Mary Caroline Tillman, sócia e líder da atividade de serviços financeiros global da Egon Zehnder,

embora soubesse que seria questionada por sua colocação, questionaria, na próxima reunião, o
trabalho de planejamento de sucessão que a EZ (Egon Zehnder) estava fazendo para Dunnock Bank,
uma empresa de prestação de serviços financeiros global com sede no Reino Unido. Ela sabia que as
informações sobre Andrey Jennings e Catherine Schuyler provavelmente seria controversas,
embora acreditasse no potencial de ambos.
O conselho da Dunnock estava à procura de três candidatos para a sucessão da CEO, que
aconteceria nos próximos anos.
No trabalho de planejamento, sugeriu que Schuyler merecia uma consideração semelhante a de
Jennings, que era visto como terceiro candidato, considerando sua experiência no banco central.
Schuyrler até então só teria trabalhado com lidem em empresas menores.
A Egon Zehnder foi fundada em 1964. Até 2014 a EZ tinha mais de 400 consultores e mais de 400
pesquisadores trabalhando em 68 escritórios em 41 países no mundo todo.
Em 1978 Zehnder decidiu que para que a empresa continuasse crescendo e evoluindo, seria melhor
que ela fosse estudada como uma sociedade, sendo assim, ele fez a distribuição, em partes iguais,
entre todos os sócios.
Durante toda a história a Egon Zehnder focou a organização em seus sete valores principais: ser
uma empresa profissional, pessoal, capaz, colegial, focada nos clientes, comprometida com a
diversidade e inclusão e orgulhosa do seu legado.
Mary Caroline Tillman passou 13 anos na J. P. Morgan, eventualmente trabalhando como diretora-
executiva e diretora operacional da divisão do banco de investimentos antes de ir para a EZ. A
empresa procurava pessoas muito capacitadas com formação superior MBA ou PhD, pois queria um
consultor que pudesse manter contato direto como CEO e ter diálogos produtivos.
A avaliação dos candidatos era um processo detalhado na EZ, que normalmente envolvia entrevista
e exploração do histórico do candidato. A empresa estava sempre buscando talentos de alta
qualidade. O processo de entrevista e avaliação era árduo, focando em quatro critérios em todas as
possíveis contratações: Habilidades cognitivas, construção de relações de trabalho, método Getting
Things Done e aptidão pessoal.
O objetivo do trabalho na empresa era construir uma carreira vitalícia e virar sócio.
Aproximadamente 90% das pessoas que foram indicadas pela sociedade foram selecionadas.
Em um nível alto, o trabalho da EZ podia ser definido em duas categorias: Recrutamento de
executivos e avaliação e desenvolvimento. O primeiro era dividido em cinco etapas que incluía:
definição e avaliação das necessidades, identificação dos candidatos, avaliação dos candidatos,
conclusão e integração.
A EZ normalmente fornecia avaliação dos candidatos aos seus clientes e assessorava na seleção
final, antes de começar com as negociações. Considerando que a integração geralmente era um
desafio para novos executivos, a EZ trabalhava estreitamente com ambos, os clientes e o executivo
contratado para auxiliar na transição para a nova função.
Na EZ, a decisão era tomada para juntar a inovação em áreas de atividades ao desenvolvimento de
sócio. O objetivo era acelerar a mudança e apoiar uma nova mentalidade, conforme ela tentava
ampliar os seus serviços em resposta às necessidades dos clientes.
O objetivo era chegar a um nível mais alto de autoconscientização para melhorar as interações com
os clientes, colegas e pessoais. A EZ sempre havia tido orgulho e protegido a sua cultura e a equipe
ficou exclusivamente nas necessidades de desenvolvimento individual. Riedel disse que \u201co
desenvolvimento de executivos é altamente complexo e multidimensional. Acreditamos ter uma
forte função para desempenhar no atendimento das necessidades dos nossos clientes em direção a
uma abordagem mais integrada ao desenvolvimento\u201d.
Ao refletir sobre o futuro da EZ e indústria de forma mais gerla, um consultor observou: \u201cO
recrutamento é vital para o que fazemos e sempre será. Tudo vai mudar na profissão de
recrutamento, exceto a necessidade de potencial.
Tillman olhou para o seu relatório uma última vez. Qual candidato ela deve recomendar? E ela deve
assumir o trabalho de desenvolvimento para Dunnock? Finalmente esse trabalho de
desenvolvimento evitaria que a EZ fizesse um recrutamento externo no futuro?
LOCAL: Biblioteca da Disciplina Gerenciamento de Pessoas.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
GINO, Franccesca. STAATS, Bradley. Mary Caroline Tillman na Egon Zehnder: caçando talentos no
século XXI. Harvard Business School. Boston.
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