Sunteți pe pagina 1din 104

SOCIOLOGIA ORGANIZAŢIILOR

Conf. univ. dr. GAGYI TIBERIU


C U PR I NS

pag.

CAP. I. OBIECTUL ŞI PROBLEMATICA SOCIOLOGIEI


ORGANIZAŢIILOR 3

CAP. II. FENOMENUL ORGANIZAŢIONAL. STRUCTURA


ORGANIZAŢIONALĂ A SOCIETĂŢII 12

CAP. III. FUNDAMENTELE NORMATIVE ALE ORGANIZĂRII 21

CAP. IV. TEORII CLASICE ALE ORGANIZĂRII 26

CAP. V. BIROCRAŢIA 34

CAP. VI. RELAŢIILE UMANE 50

CAP. VII. TEORII ŞI ORIENTĂRI CONTEMPORANE 55

CAP. VIII. SISTEME DE PARTICIPARE ÎN ORGANIZAŢII 68

CAP. IX. SISTEME DE PARTICIPARE FORMALĂ 72

CAP. X. VARIABILE CONTEXTUALE ŞI FACTORI EXPLICATIVI


AI PARTICIPĂRII 80

CAP. XI. RELAŢIILE DINTRE MEDIU ŞI STRUCTURILE


ORGANIZAŢIONALE 83

CAP. XII. RELAŢIILE DINTRE TEHNOLOGIE ŞI STRUCTURILE


ORGANIZAŢIONALE 87

CAP. XIII. CONFLICTUL ÎN ORGANIZAŢII 94

BIBLIOGRAFIE 104

2
CAPITOLUL I

OBIECTUL ŞI PROBLEMATICA SOCIOLOGIEI ORGANIZAŢIILOR

I. Noţiuni introductive. În epoca noastră organizaţiile joacă un rol important, am


putea afirma fără reţinere că decisiv chiar; din momentul în care ne naştem şi până la moarte.
Fiecare copil născut azi este înregistrat de către organizaţiile guvernamentale care colectează
informaţii despre noi, de la naştere şi până la moarte. De altfel, aproape fiecare act al vieţii
noastre cotidiene ne aduce în contact , ne face să depindem de anumite organizaţii, când
folosim telefonul, deschidem robinetul sau călătorim cu trenul, avionul sau automobilul noi
depindem de oameni care se află în organizaţii specializate într-un anumit domeniu, deci de
organizaţii aflate într-o interacţiune directă, atât între ele cât şi cu noi. De altfel, această
dependenţă de organizaţii este pentru noi atât de obişnuită încât în activitatea noastră
cotidiană aproape că o ignorăm.
Influenţa organizaţiilor în viaţa noastră este copleşitoare, dar nu întotdeauna această
influenţă care este exercitată asupra vieţii noastre este întotdeauna benefică, căci ele au
decelarea ca efect faptul că nu putem deţine controlul asupra lucrurilor şi le pun sub controlul
unor funcţionari sau experţi, asupra cărora nu putem avea vreo influenţă. Spre exemplu toţi
suntem obligaţi de către stat să plătim taxe, să ne conformăm legilor – sau să suportăm
anumite restricţii. Ca surse ale puterii sociale, organizaţiile pot cuprinde individul supus
unor imperative cărora nu li se poate împotrivi. Dinamica vieţii sociale ne arată că
organizaţiile au permanenta tendinţă de creştere numerică şi calitativă organizaţiile sunt
omniprezente ele sunt un mecanism vital pentru îndeplinirea obiectivelor colective, ele pot
îndeplini scopuri obiective dincolo de aspiraţiile indivizilor. Organizaţiile reprezintă un factor
important al socializării, o instanţă de elaborare a normelor, un criteriu al rangului statusului,
dar şi un mediu benefic pentru exerciţiul puterii, în esenţă putem afirma cu certitudine că
organizaţiile acţionalizează în mod sistematic vieţile noastre.
Ţinând seama de cele expuse mai înainte rezultă că obiectul Sociologiei organizaţiilor
este cea care ne studiază şi ne permite „înţelegerea regulilor şi a logicii după care
funcţionează această viaţă colectivă şi formele de cooperare cărora le dă la naştere”1.

1
Claudette Lafaye, Sociologia organizaţiilor, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p. 9
3
II. Geneza organizaţiilor – raţiunile apariţiei şi existenţei organizaţiilor.
Organizaţiile sunt în expansiune, devin din ce în ce mai mari şi tind să acopere cele mai
diverse spaţii sociale. De aceea se şi afirmă că omul de astăzi şi incontestabil cel de mâine
este un „om organizaţional”, iar orice societate, mai mare sau mai mică, îşi caută structuri
organizaţionale şi moduri de funcţionare a acestora cât mai eficientă. Din cele afirmate mai
sus reiese evident faptul că, oamenii de afaceri, administratorii, politicienii, lideri sindicali şi
de fapt fiecare dintre noi trebuie să înţeleagă raţionalitatea managerială a organizaţiilor, bazată
pe cunoaştere aprofundată, iar cursul nostru permite ca „empirismul organizării” să fie pe cât
posibil depăşit în favoarea analizei organizaţionale bazată pe cunoaştere sistematică şi
permanentă, pe instituire şi evaluare raţională, pentru a analiza şi a înţelege procesele socio-
umane şi cadrele în care ele se desfăşoară.
Fiecare individ din societate într-un fel sau altul este integrat în diferite tipuri de
organizaţii, acestea fac parte din mediul în care trăim, muncim, învăţăm şi ne relaxăm.
Fie că suntem conştienţi sau nu, fie că o recunoaştem sau nu întotdeauna am fost şi
vom fi membrii ai unora sau a mai multor organizaţii. Spre exemplu încă din momentul
naşterii devenim membrii unei familii care este, în esenţă, o organizaţie primară; iar pe
măsura dezvoltării personale vom interacţiona cu tot mai multe persoane din afara familiei,
ceea ce în mod firesc va determina apariţia unor noi relaţii cu alte tipuri de organizaţii: vom
adera la un cerc de prieteni, vom fi integraţi unui anumit sistem de învăţământ, într-o anumită
profesie. Apartenenţa noastră la o organizaţie sau alta va fi inevitabilă. Problema care ne
preocupă este cum se explică această necesitate de apartenenţă a indivizilor la organizaţii –
pornind de aici să ne explicăm apariţia organizaţiilor.
Cea mai uşoară şi simplă explicaţie cu privire la raţiunea apariţiei organizaţiilor
porneşte de la constatarea că prin organizaţii oamenii reuşesc să realizeze lucruri, acţiuni pe
care nu le pot face singuri. Dar, în formularea sociologului american Criss Argyeis existenţa
organizaţiilor poate fi explicată prin aceea că ele pot atinge obiective „care pot fi realizate cel
mai bine colectiv”.
Una din cele mai elaborate teorii cu privire la raţiunea apariţiei organizaţiilor a fost
realizată încă din anul 1938 de către Chester Barnard. Acesta porneşte de la premisa că
oamenii trebuie să coopereze, întrucât individul singur are o putere limitată de alegere şi
acţiune. Aceste limite ale unui individ sunt definite de Barnard ca fiind acele obstacole sau
piedici care stau în calea dorinţei acestuia de a face ceea ce şi-a propus să facă. Iar limitele
individului sunt cele determinate pe de o parte, de situaţia în care acţionează (factorii fizici ai

4
mediului cu care se confruntă) şi, pe de altă parte de capacităţile sale biologice. Singura cale
de a înfrânge aceste limite individuale este în concepţia lui Barnard acţiunea socială de
cooperare.
De exemplu când doi oameni acţionează împreună pentru a realiza un lucru ei îşi
sporesc capacităţile individuale iar când recunosc aceasta formează în mod deliberat o
organizaţie. O organizaţie apare deci când sunt întrunite cel puţin două condiţii: 1) există
persoane capabile să comunice între ele şi 2) doresc să contribuie prin acţiune la realizarea
unui scop comun. Deci intenţia de a contribui prin acţiune la realizarea unui scop comun
înseamnă de fapt, acceptarea de către individ a necesităţii a coordonării şi cooperării prin
renunţarea la conducerea personală.
Amplificând această explicaţie cu referire la raţiunea apariţiei şi existenţei
organizaţiilor, un autor american H.G. Hiks în anul 1967 sintetizează principalele avantaje
care determină oamenii să se organizeze. El arată că prin organizaţie omul poate face cel puţin
trei lucruri pe care el nu le poate face singuri şi anume:
1. Îşi poate dezvolta şi potenţa propriile capacităţi. Deci în cadrul organizaţiilor,
omul este mult mai eficient decât dacă ar lucra singur. De fapt, cele mai multe
lucruri pe care omul doreşte să le facă pot fi făcute numai prin eforturi organizate.
Apartenenţa omului la o organizaţie şi implicit acţiunea concretă a mai multor
indivizi pentru realizarea unui scop creează posibilitatea diviziunii muncii care la
rândul ei, presupune realizarea scopului cu eforturi mult mai mici decât dacă
individul ar fi acţionat singur. Diviziunea muncii are totodată avantajul că fiecare
persoană poate realiza acea activitate pentru care are cele mai multe aptitudini şi
cunoştinţe.
2. Îşi poate reduce timpul necesar realizării unui obiectiv. În unele cazuri,
reducerea timpului pentru realizarea unui obiectiv poate fi mai importantă decât
eficienţa. O perioadă mai mare de timp, necesară pentru realizarea unei activităţi,
sau a unui obiectiv, de către o singură persoană sau un grup mai mic, ar putea ca în
anumite situaţii, să fie cu totul inacceptabilă. De exemplu: în cazul unui incendiu
este evident că folosirea unui grup mai mare de pompieri va conduce la realizarea
mai rapidă şi eficientă a obiectivului stingerea incendiului decât dacă ar fi folosit
un grup mai mic sau un singur individ cu aceeaşi tehnologie sau cu una similară.
În organizaţiile moderne timpul reprezintă unul din factorii cheie pentru atingerea
celor mai multe obiective. Există chiar organizaţii în care rapiditatea cu care
trebuie luate anumite decizii necesare realizării obiectivelor este mai importantă

5
decât orice altceva. De exemplu în realizarea proiectului unui zbor spaţial s-a
dovedit absolut necesară prezenţa permanentă a unor experţi pentru a putea fi luate
decizii rapide în situaţii limită.
3. Se poate bucura de avantajele cunoaşterii acumulate de generaţiile
anterioare, de a sta pe umerii celor care le-au predat.
Inexistenţa organizaţiilor ar presupune necesitatea ca fiecare om, din fiecare epocă să
înveţe totul singur de la început. Reiese, în mod firesc, că un alt motiv important pentru
existenţa organizaţiilor este acela că ele furnizează omului mijloace de a folosi experienţa şi
cunoştinţele acumulate de generaţiile anterioare. În cele expuse mai sus au fost relevate cu
precădere cauzele efective sau pragmatice care au determinat apariţia organizaţiilor, dar este
evident faptul că există şi alte raţiuni la fel de importante, prin care este posibilă explicaţia
apariţiei şi existenţei organizaţiilor. Astfel organizaţiile dispun şi de capacitatea de a răspunde
diferitelor necesităţi umane.
După cum amintea şi Aristotel omul este un „zoon politikon” deci o fiinţă socială, o
fiinţă care doreşte deci să obţină satisfacţii din relaţiile sale cu ceilalţi, care doreşte să ofere şi
să primească afecţiunea familiei, colegilor, prietenilor, într-un cuvânt, a unui grup care îl
acceptă şi îi oferă confort psihosocial. Foarte multe dintre organizaţii satisfac tocmai aceste
necesităţi umane de „apartenenţă” de comunicare. Chiar dacă obiectivele primare ale unor
organizaţii sunt cele economice, ştiinţifice, politice, umanitare etc. ele pot satisface în acelaşi
timp şi necesităţile sociale ale oamenilor. Deseori necesităţile sociale ale unor persoane sunt
atât de bine satisfăcute prin apartenenţa lor la o organizaţie încât nu de puţine ori, auzim
formulări de genul „munca lui este viaţa lui” deci organizaţiile pot oferi şi potenţialul unor
satisfacţii umane dincolo de avantajele pur materiale.
Concluzie: Raţiunea apariţiei şi existenţei organizaţiilor poate fi explicată atât
prin capacitatea acestora de a realiza obiectivele individuale mai rapid, mai complet şi
mai eficient cât şi prin capacitatea lor de a răspunde unor necesităţi umane
fundamentale.

III. Definirea organizaţiilor. Trebuie să reţinem că în literatura de specialitate există


foarte multe definiţii ale organizaţiilor, însă indiferent de formularea dată de diferiţi autori se
pot desprinde următoarele elemente comune tuturor:
1. O organizaţie include întotdeauna persoane care interacţionează în vederea
realizării unui scop sau obiectiv comun.

6
2. Interacţiunile dintre oameni – cristalizate sub forma unor coordonări raţionale ale
activităţilor – pot fi ordonate într-o anumită structură.
3. Structura unei organizaţii descrie rolurile, relaţiile, activităţile, obiectivele, ierarhia
de autoritate şi responsabilitate specifice organizaţiei respective. Structura ca şi
procesul specific de interacţiune a persoanelor pot varia de la o organizaţie la alta.
Într-o formulare concisă putem defini organizaţia în felul următor: O organizaţie este
un sistem structurat de interacţiuni a oamenilor în scopul realizării unor obiective
comune.
Conceptul de organizaţie astfel definit are următoarele implicaţii importante:
A. În primul rând, el implică existenţa unor obiective comune sau scopuri
organizaţionale. Pentru ca scopurile organizaţionale să poată fi realizate, deci
organizaţia să fie eficientă, este necesar ca aceste scopuri să fie cunoscute de către
toţi membrii organizaţiei. Dacă scopurile organizaţiilor nu sunt clar definite sau
dacă indivizii care o compun nu au acces la cunoaşterea şi înţelegerea lor, şansele
ca organizaţia să le poată realiza eficient sunt minime. Dar care este calea prin care
pot fi transmise aceste scopuri generale la nivelul tuturor membrilor organizaţiei?
Cea mai importantă modalitate o constituie decodificarea sau „traducerea” acestor
scopuri generale la nivelul unităţilor funcţionale ale organizaţiei (departamente,
secţii, servicii) ca şi la nivelul indivizilor. Cu alte cuvinte, se impune formularea
unor scopuri specifice pentru fiecare nivel organizaţional sau membru al
organizaţiei. Se poate aprecia că succesul organizaţiei ca întreg, al unităţilor sale
funcţionale, ca şi cel individual depinde în cea mai mare măsură de formularea
corectă atât a scopurilor generale, cât şi a celor specifice, scopuri ce trebuie bine
înţelese şi acceptate de cei care urmează să le realizeze şi poate vorbi de „aspectul
cooperator” al scopului organizaţional. Toate organizaţiile au un scop, dar simpla
existenţă a acestora nu conduce la activitatea de cooperare a indivizilor pentru
realizarea lui. Pentru ca membrii unei organizaţii să coopereze este necesar ca
scopul să fie acceptat şi considerat ca relevant atât pentru ţelul organizaţiei ca
întreg, cât şi pentru fiecare individ în parte, acesta deoarece pentru realizarea
scopurilor organizaţionale indivizii îşi urmăresc şi satisfacerea propriilor interese,
şi a obiectivelor personale. De aceea un alt aspect ce trebuie considerat în
formularea scopurilor organizaţionale se referă la necesitatea integrării
obiectivelor personale ale membrilor organizaţiei în scopul sau obiectivul
general organizaţional. Este posibil ca obiectivele personale să fie diferite de cele

7
organizaţionale, este necesar totuşi ca primele să fie într-o anumită măsură legate
de cele din urmă. Dacă membrii organizaţiei nu sesizează nici o compatibilitate
între propriile lui obiective şi cele organizaţionale este foarte probabil ca
activitatea lui să fie lipsită de eficienţă, iar organizaţia să aibă de suferit.
Implicaţia cea mai importantă a acestei cerinţe se referă la practicile de
stabilire a obiectivelor organizaţionale. Cu alte cuvinte pentru ca obiectivele
organizaţionale să poată fi realizate eficient, ele trebuie să fie obiective comune
tuturor membrilor organizaţiei, iar acest deziderat se poate realiza numai prin
antrenarea membrilor organizaţiei în procesul de stabilire a obiectivelor şi de
implementare a lor. Practica de stabilire a obiectivelor trebuie să fie o practică
participativă, ceea ce presupune consultarea şi implicarea membrilor organizaţiei
pe cât de mult posibil atât pentru formularea obiectivelor cât şi în găsirea
modalităţilor de realizare a lor.
B. O altă implicaţie importantă rezultată din definirea conceptului de organizaţie se
referă la procesul de interacţiune a oamenilor pentru realizarea obiectivelor. În fapt
se poate chiar afirma că succesul sau eşecul unei organizaţii în realizarea
obiectivelor sale depinde în cea mai mare măsură de calitatea interacţiunilor
dintre membrii săi. Este evident că aceste interacţiuni nu s-ar produce dacă nu ar
exista în primul rând obiectivele care să determine interacţiunile. Considerarea
modului cum interacţionează oamenii este la fel de importantă ca şi considerarea
obiectivelor organizaţionale, deoarece simpla integrare a oamenilor într-o
organizaţie, deci dobândirea statutului de membru al unei organizaţii va conduce în
mod firesc şi inevitabil la stabilirea unor relaţii cu ceilalţi membrii ai organizaţiei.
Iar procesul însăşi de interacţiune dintre membrii unei organizaţii poate influenţa,
la rândul lui, modul de formulare, conţinutul , direcţia sau intensitatea obiectivelor
personale, cât şi cele organizaţionale, este clar deci că interacţiunea dintre membrii
unei organizaţii va depinde de tipul de organizaţie, de mărimea şi complexitatea ei,
de procesul comunicaţional. Ceea ce trebuie reţinut ca trăsătură esenţială este
că acest proces de interacţiune a oamenilor, reprezintă în esenţă fundamentul
funcţionării unei organizaţii.
C. O a treia implicaţie importantă se referă la faptul că interacţiunile dintre oameni se
realizează în cadrul unei structuri organizaţionale specifice, al cărui scop este
acela de integrare şi coordonare a tuturor resurselor necesare atingerii obiectivelor
organizaţionale. De regulă structura organizaţională descrie caracteristicile şi

8
principiile de funcţionare a organizaţiei ca întreg, ca şi relaţiile dintre diferitele
sale subunităţi; mărimea organizaţiei, obiectivele, numărul nivelurilor ierarhice
(diferenţiere verticală), numărul departamentelor sau unităţilor funcţionale
(diferenţierea orizontală), numărul de activităţi (diviziunea muncii sau
specializarea), ierarhia de autoritate şi responsabilitate, gradul de descentralizare în
procesul de luare a deciziei. Dacă pentru organizaţiile informale, coordonarea
structurii este mai puţin importantă, pentru organizaţiile formale în special de tip
birocratic, structura organizaţională este una din caracteristicile principale ce
trebuie analizate.

IV. Tipuri şi forme de organizare. În practica socială există o largă diversitate şi o


multitudine de forme de organizare. În cele ce urmează vom prezenta succint aceste
organizaţii. Una din cele mai frecvent utilizate tipologii ale organizării este realizată în funcţie
de gradul de structurare. În raport cu acest criteriu formele de organizare sunt clasificate în
două mari tipuri: informale şi Formale, desigur că aceste două mari tipuri de organizare
trebuie înţelese ca fiind esenţiale unui mare număr de tipuri organizaţionale, deoarece în
realitate forme de organizare care să fie pur formale sau pur informale sunt greu de întreţinut.
În plan informal se constituie grupuri de oameni concretizate prin existenţa unor
relaţii spontane flexibile sau nedefinite cu claritate. Natura exactă a interacţiunilor dintre
membrii şi chiar scopurile organizării nu sunt specificate.
Cu alte cuvinte organizarea informală este slab structurată sau mai precis cu o
structură modificată precis. Calitatea de membru într-o astfel de formă organizaţională poate
fi dobândită fie în mod conştient deliberat, fie inconştient. Lipsa de structură clar definită a
unei astfel de organizări nu este echivalentă cu absenţa unor norme, reţele de
comunicare sau lideri. Dimpotrivă toate acestea există şi în organizaţia informală însă
acceptarea normelor sau liderilor de către membrii organizaţiei este implicită şi spontană.
Cercetările au demonstrat chiar că orice organizaţie indiferent de tipul ei, dispune şi de o
structură informală tocmai datorită avantajelor create de ea. 1. Contribuţia la realizarea
scopului organizaţional. 2. facilitarea sarcinilor conducătorului. 3. producerea satisfacţiei în
activitatea desfăşurată. 4. folosirea ei ca mijloc de protejare a implicaţiilor emoţionale. 5.
furnizarea unui feed-back pentru conducător.
Organizaţia formală. Este tipul de organizare cu o structură clar definită, ea descriind
normele, poziţiile şi rolurile specifice relaţiilor dintre membrii acestei organizaţii. Structura
organizaţiei formale statuează de asemenea ierarhia obiectivelor, relaţiile de autoritate, putere

9
şi responsabilitate, canalele de comunicare etc. Datorită accentului pus pe ordine, reguli şi
reglementări, organizaţiile formale spre deosebire de cele informale, sunt stabile şi relativ
inflexibile. Calitatea de membru într-o organizaţie formală este dobândită conştient între un
moment anume. Organizaţia birocratică constituie o ilustrare tipică pentru organizaţia de tip
formal. Aşa cum organizaţiile informale pot fi convertite în organizaţii formale şi acestea din
urmă se pot transforma cu timpul în forme de organizare informală. Această transformare se
produce atunci când normele, poziţiile şi relaţiile clar definite şi structurate nu sunt accentuate
fiind înlocuite cu relaţii nespecificate, flexibile şi necontrolate.
Se vorbeşte chiar de necesitatea unei interacţiuni continue între organizaţia formală şi
cea informală. Astfel pentru ca o organizaţie informală să fie eficientă, ea trebuie să dea
naştere organizaţiei formale care are rolul de a explicita multe din atitudinile şi relaţiile
existente în cadrul celei informale. Organizaţiile formale odată constituite, vor crea la rândul
lor grupuri informale în scopul protejării individului de dominaţia organizaţiei formale şi
totodată ca mijloc de coeziune şi comunicare între indivizi. O altă clasificare a formelor de
organizare este propusă în funcţie de gradul de implicare emoţională a membrilor ei şi
generează două mari tipuri: primare şi secundare.
Grupurile primare sunt caracterizate prin relaţii personale directe, spontane „faţă în
faţă” relaţii ce presupun o mare implicare emoţională. Cea mai importantă contribuţie aparţine
lui Charles Cooley 1909 care le defineşte ca fiind caracterizate printr-o „asociere şi
cooperare intimă faţă în faţă”. Ele sunt primare în câteva sensuri dar în principal prin acea
că sunt fundamentale în formarea naturii sociale şi idealurile individului. Intimitatea şi
profunda implicare emoţională reprezintă deci fundamentul existenţei grupurilor umane.
Grupurile secundare sunt caracterizate prin relaţii raţionale de obicei formale şi
impersonale de tip contractual, constituite ca organizaţii. Participarea membrilor la astfel de
organizaţii este limitată la realizarea anumitor scopuri, iar interacţiunea dintre membrii
organizaţiei este determinată de un contract sau acord explicit ce specifică atât modul de
interacţiune cât şi performanţele aşteptate pentru realizarea scopului. Cu alte cuvinte gradul de
implicare emoţională în organizaţiile secundare este foarte mic sau chiar absent, el fiind
înlocuit de o implicare raţională, de tip instinctual, în vederea realizării unor obiective clar
definite. În sfârşit un al treilea tip de clasificare este realizat în funcţie de obiectivele specifice
pe care le îndeplinesc diferite organizaţii. În acest sens există:
Organizaţii economice (corporaţii, firme) care furnizează bunuri şi servicii.
Organizaţii religioase (biserici, secte, ordine) care răspund unui anumit tip de necesităţi
spirituale.

10
Organizaţii sociale (cluburi, fundaţii, asociaţii) care au scopul de a satisface necesităţile
sociale ale oamenilor de a se sprijini reciproc, de identificare, de contact cu alţi oameni.
Conform acestui criteriu pot fi deci identificate numeroase tipuri de organizaţii prin
raportare la scopurile sau obiectivele specifice pe care le realizează.

CAPITOLUL II

11
FENOMENUL ORGANIZAŢIONAL.
STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ A SOCIETĂŢII

Începând cu secolul al XII-lea şi accelerându-se în secolele XVII – XVIII-lea s-a


dezagregat o ordine socială tradiţională bazată „pe legea divină” şi reprezentările legate de ea
pentru ca să construiască – în secolul al XIX-lea – societate ca un „corp social” prin
emanciparea politicului de religie şi morală, prin afirmarea primordialităţii economicului.

I. Teorie cu privire la structura socială. Printre primele scrieri referitoare la


problematica şi natura organizării sociale, o aflăm la Hobbes în lucrările „Corpul Politic şi Le
viathan” – în aceste scrieri se face distincţia dintre starea de natură şi starea de societate.
Trecerea de la starea de natură (de război al tuturor contra tuturor) la cea de societate se face
prin lucrarea în considerare de către oameni, a unei pasiuni mai puternice decât celelalte: frica
de moarte la dorinţa de conservare. Această dominanţă – afirmă Hobbes – trebuie conservată,
instituţionalizată şi garantată prin realizarea unui pact social, în acelaşi timp de supunere şi
asociere. Numai pactul dintre oameni nu este suficient, este necesară o putere căreia să i se
încredinţeze toată forţa pentru a putea veghea asupra acestui pact, asupra acţiunilor oamenilor
în vederea asigurării avantajului comun. Trebuia inventată o putere căreia să i se încredinţeze
toată forţa. Această putere putea fi un om, sau o adunare care să focalizeze voinţele tuturor
într-o singură voinţă. Conform regulii majorităţii această concepţie va genera ideea „dublului
contract” cel al „caracterului de uniuni” prin care se realizează unirea oamenilor într-o
societate şi le impune obligaţii reciproce, iar contractul de „nepunere” este cel prin care
oamenii uniţi într-o societate se supun unui suveran. Pornind de la ideea că omul este un
„zoom politikon” o fiinţă socială este clară aserţiunea că „scopul constituirii într-o societate
este să ne fim mai uşor de ajutor unii altora făcând comerţ şi servicii”.
Dar organizarea oamenilor într-o societate nu numai datorită instinctului ci şi
interesului John Loke afirmând în acest sens următoarele:
… „Nu fără motiv omul solicită şi consimte să-şi ia asociaţi alţi oameni deja renumiţi
sau plănuiesc să se unească, ci pentru s-şi salva vieţile, libertăţile şi nevoile”. De fapt „scopul
capital şi principal în virtutea căreia oamenii se asociază în republici şi se supun guvernărilor
este conservarea proprietăţii” afirmă acelaşi autor.
… „Nu problema «pactului social» este cea mai importantă consideră Montesqieu. La
ce ne ajută speculaţiile pe această temă? Mai de folos ne este analiza societăţii în care
trăim, pentru a vedea cum funcţionează.

12
Ori, ce am putea conchide la capătul acestor analize «de teren» că într-o societate,
puterea trebuie să se opună puterii, adică să existe o separaţie a puterilor, că trebuie
analizate legile organizatorice a societăţii.”1. Din cele expuse mai sus putem conchide că
problematica organizării societăţii umane este o tendinţă permanentă care se manifestă din
cele mai vechi timpuri şi până în prezent; această succintă incursiune istorică ne obligă să ne
oprim şi asupra unei alte probleme importante din sociologia organizaţiilor şi anume cea care
se referă la structura organizatorică a societăţii.

II. Conceptul de structură organizaţională. Putem defini acest aspect în modul


următor. Constituie o structură organizaţională ansamblul coerent de reguli de acţiune
colectivă, care conferă protecţie normativă cooperării eficiente a indivizilor specializării în
urma diviziunii muncii. În practica socială aceste reguli sunt prezente prin statute regulante,
instrucţiuni care orientează disponibilităţile funcţionale – sistemice ale domeniului de
activitate a structurii organizaţionale avute în vedere.
În timpul nostru structurile organizaţionale sunt abordate din două unghiuri de vedere:
1. Metodologia sistemică de cercetare conform căruia toate nivelele structurale ale
sistemului social se condiţionează reciproc atât cauzal cât şi funcţional.
2. Cercetările acţionaliste contemporane; acestea consideră structurile
organizaţionale ca instrumente ale acţiunii sociale ale oamenilor, şi condiţii de
eficienţă a activităţii lor.
Cătălin Zamfir într-o lucrare apărută în anul 1982, identifică în scop o componentă
structurală a tuturor organizaţiilor. Scopurile pot fi:
a) temporare generate de dinamica universului profesional cum sunt echipele
operative, comisia de expertiză etc.;
b) permanente care integrează din punct de vedere funcţional activitatea mai multor
generaţii cum sunt şcoala, biserica, armata.
Caracteristica esenţială a organizaţiilor moderne o constituie faptul că au scopuri
multiple; de exemplu şcoala, cumulează la obiectivele educative care îi conferă raţiunea de a
fi şi obiective de cercetare ştiinţifică, de activitate editorială. Iar armata pe lângă scopul ei
esenţial de apărare a interesului naţional mai cumulează şi obiective moral-educative, de
educaţie civică şi patriotică rezultate din opţiunile valorile etnico-sociale.

1
Ion Ionescu, Dumitru Stan, Elemente de sociologie, vol. I, editura Universităţii „Al. I. Cuza”, 1992, p. 307
13
… „Realizarea scopurilor, în timp util şi la cotele preliminate, este condiţionată de
adecvarea mijloacelor, metodelor şi tehnicilor disponibile. Concizia cu care au fost formulate
influenţează benefic participarea performantă a membrilor …”2.
Practica socială a confirmat faptul că atunci când organizaţiile funcţionează într-un
spaţiu social caracterizat de schimbări rapide care se produc pe spaţii mari, frecvenţa acestor
schimbări trebuie prognozată în ceea ce priveşte structura scopului pentru a creşte gradul lor
de realizare.
O organizaţie se deosebeşte de celelalte sisteme sociale prin următoarele caracteristici:
1. existenţa unui număr mare de participanţi, diferiţi ca specializare, corespunzător
fiecărei etape pe care o necesită activitatea organizaţiei în conformitate cu
diviziunea internă a muncii;
2. diferenţierea funcţională a organizaţiei reflectată în poziţii clar formulate pentru
fiecare participant;
3. o activitate orientată în mod explicit spre realizarea unui obiectiv comun;
4. existenţa unui subsistem specializat în munca de proiectare şi coordonare a întregii
activităţi.
Pentru ca o organizaţie să fiinţeze esenţială este diferenţierea internă a activităţii.
III. Niveluri organizaţionale. Din punct de vedere sociologic societatea reprezintă un
sistem de structuri organizaţionale pe două mari niveluri, după gradul lor de maturitate
funcţională.
A. Instituţiile. Oricărei societăţi umane tradiţionale sau moderne îi este specifică o
anumită structură socială, adică un mod de distribuţie a statusurilor şi rolurilor sociale, a
modelelor recurente de comportare activate în relaţiile interumane. Structurile relativ stabile
de statusuri şi roluri având menirea de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale
oamenilor în societate sau la îndeplinirea anumitor funcţii sociale, se constituie ca
instituţii.
Diversitatea nevoilor sau funcţiilor sociale se asociază cu diversitatea instituţiilor.
Istoria societăţilor umane este şi o istorie a diversificării instituţiilor afirma în anul 1951
Talcol Parsons, numind acest proces diferenţiere instituţională.
Pe măsură ce societăţile devin mai mari, mai diversificate, mai diferenţiate, o anume
activitate socială care era îndeplinită doar de o instituţie ajunge să fie realizată de un set de
instituţii. De exemplu familia în societăţile agrare tradiţionale era de tip antarhic şi îndeplinea
concomitent funcţii economice, neproductive şi socializatoare. Treptat, astfel de funcţii au fost

2
Ştefan Buzărnescu, Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii, Editura Didactică şi
Pedagogică R.A., Bucureşti, p. 26
14
preluate de instituţii specializate, de exemplu în activităţi economice (instituţii corporatiste)
sau de instruire instituţii şcolare. Pe lângă diferenţiere instituţională, bazată pe specializare
funcţională, apare şi un proces de sectorizare instituţională adică de ordonare a instituţiilor
specializate de îndeplinirea anumitor funcţii de diverse domenii sociale; adică de ordonare a
instituţiilor specializate în îndeplinirea anumitor funcţii în diverse domenii ale vieţii sociale.
Un domeniu sau sector social oarecare – de exemplu sectorul productiv – nu este asociat cu o
singură instituţie, ci cu un set de instituţii corelate.
Sectorul productiv presupune instituţii de producere ale bunurilor şi serviciilor de
organizare a muncii şi a relaţiilor de muncă, de introducere a inovaţiilor. Pe lângă instituţiile
economice sau cele specifice familiei se mai disting instituţiile politice, de cercetare ştiinţifică
şi tehnologică, medicale, culturale, educaţionale, religioase, de comunicare în masă, de
protecţie şi control social.
Diversitatea actuală a instituţiilor este produsul istoric al diferenţierii lor ca
urmare a multiplicării nevoilor şi funcţiilor sociale.
Pe lângă această tendinţă istorică generală, care pune în evidenţă diversificarea
instituţiilor se poate vorbi şi de o varietate a instituţiilor de la o comunitate umană la
alta. Aceleaşi în termeni generali şi nu o referinţă la o epocă istorică dată, instituţiile
diferă de la o comunitate la alta şi au consecinţe diferenţiate asupra performanţelor
comunitare. De exemplu Max Weber a demonstrat cum spiritul sau etica protestantă a
generat anumite instituţii în perioada de geneză a capitalismului, care au avut consecinţe
specifice asupra dezvoltării economice şi sociale.
Deşi rezultate prin obiectivarea unor interese nemijlocite, de grup sau comunitar,
instituţiile se mai concretizează şi printr-o relativă autonomie.
În funcţie de natura acţiunii sociale pe care o realizează, se cunosc următoarele tipuri
de instituţii: politico-administrative, economice, juridice, militare, de învăţământ, de cultură,
de cercetare ştiinţifică, medicale, de ocrotire a sănătăţii, de cult, de publicitate instituţii
bancare, financiare, de credit, comerciale, de cooperare economică internaţională. Acestea la
rândul lor pot fi particulare, de stat, de competenţă locală, zonală sau internaţională.
În contextul accentuării interdependenţelor – la nivel planetar ca şi a tendinţelor de
globalizare, integrarea instituţională în profil zonal defineşte o serie de preocupări aflate în
curs de desfăşurare.
Indiferent de importanţa lor sau de aria de cuprindere a segmentelor de opinie,
dintr-un sistem social concret determinat, mecanismele funcţionale ale tuturor structurilor
organizaţionale sunt coordonate de prevederi constituţionale. Sinteza acestor prevederi este

15
reprezentată de statul de drept, în calitatea sa de complex instituţional care asigură
coerenţă funcţională tuturor corpurilor profesionale în spaţiul social globular. Într-o
viziune sistemică au fost stabilite următoarele niveluri organizaţionale:
1. subsistemul de producţie;
2. subsistemul de susţinere;
3. subsistemul adaptativ;
4. subsistemul de menţinere;
5. subsistemul managerial.
Creşterea progresivă a complexităţii producţiei şi serviciilor în societatea
contemporană, reclamă tot mai mult desfăşurarea activităţilor sub control social. Fapt ce se
produce prin organizaţii întâlnim în evoluţia socială următoarele momente:
B’. Asociaţia care este forma embrionară incipientă a organizaţiei la acest nivel
calitatea de membru nu implică iniţiativa individuală, ci doar acceptarea valorilor care
dau sens şi identitate asociaţiei: asociaţii profesionale, sportive şi de tineret.
B’’. Organizaţiile sunt structuri de interacţiune ale oamenilor integraţi într-un
grup ale unei comunităţi sunt centrate pe realizarea unor obiective comune specializate.

IV. Relaţii între instituţii şi organizaţii. Din definiţiile date instituţiilor şi


organizaţiilor rezultă o simularitate remarcabilă ambele oferă cadre structurale pentru
iniţierea şi desfăşurarea interacţiunilor umane. Aceasta înseamnă că o interacţiune oricare ar fi
ea se constituie nu numai într-un cadru instituţional să zicem în economie sau în educaţie ci şi
de regulă într-o organizaţie respectiv firmă sau şcoală mai ales în condiţiile de expansiune a
societăţii organizaţiilor.
În timp ce prin instituţii se formulează regulile sau cadrul normativ al
interacţiunilor, organizaţiile sunt principali actori colectivi care modelează strategii şi
promovează acţiuni şi interacţiuni în contextul instituţional dar. Organizaţii precum cele
politice, partide, parlamente, consilii, economice, firme, uzine, ferme, cooperative agricole,
culturale, teatre, cinematografe, atenee sau educaţionale şcoli, universităţi sunt grupuri de
oameni care desfăşoară activităţi specializate, pentru atingerea unor scopuri comune. A
analiza astfel de organizaţii înseamnă a detecta modurile lor de conducere, de participare şi
control social, strategiile subiective de acţiune şi interacţiune ale oamenilor, nevoile
motivatorii ale acestora, generarea şi rezolvarea conflictelor. Trebuie să reliefăm faptul că
practica socială a arătat în mod clar că, structura normativă instituţionale oferă baza de
construcţie a organizaţiilor.

16
Relaţiile dintre instituţii şi organizaţii iau astfel următoarele trei forme:
1. Instituţiile constituie baza generativă a organizaţiilor, în sensul că prin
sistemul lor normativ oferă oportunităţi şi funcţionare organizată a agenţilor
colectivi, dar şi constrângeri (in)formale asupra variabilităţii profilurilor şi
performanţelor organizaţiilor unui sistem normativ instituţional dat îi
corespund anumite organizaţii şi nu altele întrucât instituţiile generează
tipuri de organizaţii. De exemplu sistemului instituţional al politicii
democratice îi corespund anumite organizaţii politice.
2. Prin funcţionarea lor tinzând să-şi realizeze obiectivele fixate, organizaţiile
devin agenţi ai schimbării instituţionale. Viaţa socială din organizaţii este
sursa instituţională, adică a procesului de guvernare sau schimbare
instituţională.
3. Proprietatea principală a instituţiilor este reproductivitatea dar organizaţiile
sunt cadrul în care se derulează atât instituţionalizarea cât şi
dezinstituţionalizarea, altfel spus organizaţiile reproduc instituţiile, dar le şi
schimbă, prin efectele emergente, aleatorii ale instituţionalizării pe care o
facilitează. Acestea cu atât mai mult cu cât organizaţiile nu sunt dependente
doar de oportunităţi şi constrângeri instituţionale ci şi de oportunităţi şi
constrângeri ce ţin de dezvoltarea tehnologică şi ştiinţifică, de distribuţia
oamenilor şi orientarea preferinţelor politice.

V. Componentele structurii unei organizaţii. Se pot lua în consideraţie anumite


elemente componente:
a) Centrul operaţional – include toţi membrii organizaţiei, care desfăşoară o
activitate comună;
b) Centrul strategic – este format din cadrele de conducere ai organizaţiei şi
consilierii lor;
c) Elementul median – cuprinde toate elementele de mijloc ce se află pe lume
directă între autoritatea formală a vârfului strategic şi centrul operaţional;
d) Tehnostructura – este formată din analişti şi se află în afara structurii de
autoritate formală. Analiştii sunt cei care participă la conceperea şi menţinerea
structurii unei organizaţii sau la adaptarea acesteia la condiţii particulare;
e) Personalul funcţional – cuprinde toate serviciile care susţin indirect activitatea
organizaţiei. (De exemplu serviciul juridic, publicitate, relaţii cu publicul).

17
Vârf strategic
Ilustraţii Pasul
funcţional
Linie
ierarhică
Centru operaţional

VI. Clasificarea structurilor organizaţionale. Structurile organizaţionale reprezintă


fundamentul pe care se înalţă şi se dezvoltă organizaţiile în calitatea lor de instanţe
praxiologice ale spaţiului social.
Clasificarea tipurilor de organizaţii o realizăm ţinând seama de următoarele criterii:
- natura scopului urmărit;
- modul de recrutare a membrilor;
- restricţia participării în alte organizaţii;
- modul de conducere.
În literatura de specialitate cea mai utilizată analiză a organizaţiilor are în vedere
scopul constituirii acesteia.
Având în vedere acest criteriu, organizaţiile sunt grupate în următoarele categorii:
- Organizaţii utilitare produc bunuri materiale, realizează servicii către populaţie,
asigură circulaţia mărfurilor. Aceste scopuri, explicite se impun prin cointeresare
materială a membrilor, motivarea cercetare fiind preponderent financiară. Ex.:
întreprinderile, firmele economice şi comerciale, diferitele agenţii de prestări de
servicii.
- Organizaţii coercitive au ca scop corectarea diferenţelor de socializare sau
recuperarea unor indivizi cu comportamente deviante. Recrutarea membrilor se
face în conformitate cu prevederile legale şi cu sprijinul personalului specializat în
a oferi asistenţă educativă corespunzătoare, dar şi în a utiliza mijloacele coercitive
prevăzute de regulamente (şcoli speciale, penitenciare).
- Organizaţiile normative au ca scop socializarea anticipativă a indivizilor în raport
cu valorile umane acceptate la nivel social, care sunt obiectivate în modele de
comportament şi prescripţii de conduită care avantajează înscrierea indivizilor în
spaţiul social. Ex. şcolile de diferite tipuri, profile, universitatea, organizaţiile

18
politice fac parte tot din această categorie, întrucât au ca scop educarea membrilor
în spiritul progreselor lor, adică de pe poziţii partizane.
După modul de recrutare, organizaţiile pot fi:
- voluntare: presupun adecvarea liberă a indivizilor care-şi recunosc opţiunile de
viaţă şi profesionale în scopul declarat al organizaţiilor. Dacă aderarea este liberă,
nerespectarea regulilor de ordine interioară nu e facultativă, abatere de la
regulamentele de funcţionare atrage sancţiunea individului sau chiar excluderea
din organizaţie;
- non-voluntare: se constituie prin opţiune individuală, dar implică obligativitatea
depunerii unei activităţi impuse de codul administrativ al organizaţiei. Ex.
instituţiile şcolare, unităţile din domeniul sănătăţii, armata, politica, diferitele
servicii cerute;
- selectivitatea: reprezintă un criteriu şi o caracteristică în definiţia organizaţiilor.
Sunt organizaţii care se formează pe baza recrutării personalului pe baza unor
examene de verificare a abilităţilor fiind considerate înalt selective: învăţământul
superior, medicina etc. Cu cât selectivitatea este mai riguroasă la toate nivelurile cu
atât mai mare este eficienţa în atingerea scopului. O relativitate mai mare formează
socializare rapidă de lungă durată şi performantă prin atingere la scop;
- ad-hocraţia. Tip reprezentativ pentru organizaţiile zilelor noastre această
configuraţie organizaţională are următoarele caracteristici:
- o specializare a sarcinilor de manieră orizontală;
- tendinţa de a grupa specialişti în unităţi funcţionale;
- precum şi tendinţa contrară de a-i dispersa în echipe mici după criterii de piaţă;
Principalul mecanism de coordonare este adaptarea mutuală în interior şi
comportament puţin finalizat. În cadrul acestei configuraţii organizaţionale
întâlnim două tipuri principale:
- ad-hocraţia de exploatare se bazează pe inovaţie executată direct în
numele clientului, cum este cazul firmelor de ingineri consultanţi, agenţiilor
de publicitate sau companiilor cinematografice; în general problemele
rezolvate de aceste structuri sunt probleme particulare unice, care cer o
soluţie urgentă;
- ad-hocraţia administrativă; proiectul determină organizarea, aici
componentele administrative şi operaţionale se diferenţiază, centrul
operaţional disociindu-se de restul organizaţiei permiţând companiei

19
administrative să funcţioneze ca o ad-hocraţie. Ad-hocraţiile administrative
se asociază cu sisteme tehnice sofisticate şi automatizate, puterea fiind în
general transferată specialiştilor sectorul funcţional.

CAPITOLUL III

FUNDAMENTELE NORMATIVE ALE ORGANIZĂRII

20
I. Raportul dintre sistemul de valori şi sistemul normativ al societăţii. Reunind
indivizi foarte diferiţi care acceptă rigorile unei sarcini comune, orice organizaţie se constituie
ca o unitate în diversitate. Aceasta îi conferă o mare dinamică structurală internă şi o expune
riscului destrămării, deoarece evoluţia intereselor membrilor poate depăşi la un moment dat
sfera opţiunilor valorice caracteristice intereselor de grup ale organizaţiei. Desincronizarea
dintre valorile individuale şi cele comunitare se produce pe fondul dinamicii întregului sistem
de valori al societăţii. Deci activitatea umană uneori se confruntă cu dificultăţi şi dezechilibre
într-un cuvânt, cu probleme. Deseori rezolvarea unor probleme pot crea probleme noi de
natură similară sau diferită producând manifestarea unor perturbări şi contradicţii noi.
Experienţa organizatorică a impus două modalităţi de soluţionare a problemelor socio-umane.
1. Metoda transformării întregului sistem, prin reaşezarea acestuia pe o platformă
valorică nouă.
2. Metoda normativă care implică rezolvarea problemelor prin conservarea
structurilor existente, adică prin respectarea normelor a căror funcţionare a fost perturbată
periodic.
Întrucât pe plan social punctul de plecare îl reprezintă întotdeauna omul, abordarea
teoretică a formelor sale de exprimare civico-profesională au evidenţiat rolul conceptului de
„acţiune” definit ca „realizare a unui scop de către un agent într-o situaţie”. Termenul de
„acţiune socială” a fost folosit prima dată de Vilfred Pareto, care-i recunoştea ca elemente
componente: agentul, scopul şi mijlocul. Adecvarea dintre scop şi mijloc îi asigură
raţionalitatea făcând din ea o acţiune logică. Talcot Parsons consideră că acţiunea socială este
compusă din patru elemente:
1. un subiect;
2. o situaţie;
3. simbolurile;
4. reguli, norme, valori care concretizează activitatea subiectului.
Pe aceste componente se construieşte conceptul de sistem social al acţiunii, care
împreună cu personalitatea şi cultura alcătuieşte structura acţiunii sociale. Întrucât acţiunea
individuală are sens mare în raport cu societatea care-l integrează, societatea integratoare
exercită constant o presiune creatoare asupra acestuia pentru a-l obliga să se conformeze unor
„imperative funcţionale” ale sistemului.
Cel mai important imperativ funcţional este menţinerea ordinii prin conformarea la
standardele sistemului dat. R. Merton este sociologul care a încetat să mai considere

21
disfuncţia drept moment de patologie relaţională şi o defineşte ca parte componenta a
momentului schimbării şi punct de plecare a reformelor de tip instituţional.
Din precizările expuse mai sus se relevă în mod pregnant diferenţa dintre acţiune
(care priveşte individul singular raportat la un spaţiu social) şi activitate (care vizează
existenţa comunitară a unei formaţiuni organizate). Sociologul Cătălin Zamfir înţelegea prin
activitate „o mulţime de acţiuni (componente) organizate şi orientate în vederea satisfacerii
unei necesităţi (cerinţe funcţionale) …”. Orice activitate este un sistem de procese
comportamentale realizate de o colectivitate activă. În acest context, şi organizarea sau
structura unei activităţi constă în stabilirea unor modalităţi în care, în mod diferenţiat, se
realizează comportamentul participanţilor, în aşa fel încât prin conjugare să se realizeze
funcţia finală a sistemului.
În afară de funcţia finală (scopul de bază al organizării), organizarea mai antrenează şi
cerinţe funcţionale laterale, care pot fi concepute când procesele complementare induse de
ele au valori pozitive şi divergente când valorile sunt negative paralele când are valoare
funcţională neutră pentru celelalte cerute. Activitatea umană reuneşte spaţiile funcţionale ale
mai multor tipuri de acţiuni articulate în spaţiul social global de un sistem coerent de norme.
Înţelegem prin norme, reguli de comportament, codificate, simbolic, care conferă
legitimitate mişcării individului în spaţiul social în scopul realizării practice a valorilor
reprezentative pentru sistemul social considerat.

II. Dimensiunile subiective ale organizării. Paleta largă a cerinţelor funcţionale în


complementaritatea lor definesc dimensiunile obiective ale organizării activităţilor social-
umane. Aceste cerinţe se pot realiza numai prin participarea membrilor, comportamentele
acestora reflectă şi alte dimensiuni subiective ale organizării.
Ca forme subiective în care se concretizează particularităţile structurale ale organizării
activităţilor social-umane amintim:
1. necesitatea reprezintă percepţia individuală a acelor cerinţe funcţionale a căror
realizare este imperativă deopotrivă pentru individ şi organizaţie;
2. scopul exprimă o orientare pozitivă comportamentală spre realizarea unei
necesităţi care operaţionalizează sociologic cerinţa funcţională a organizaţiei.
Adecvarea funcţională a scopurilor rămâne garanţia tuturor acţiunilor şi
activităţilor sociale eficiente;
3. mentalul colectiv constituie geneza modelelor de comportament care normează
raportarea participanţilor la viaţa comunitară şi la obiectivele organizaţiei;

22
4. obiectivul se constituie ca sinteză a funcţiilor finale, înscrise în organizarea
formală (oficială) în calitate de repere care trebuie atinse.
În practica organizatorică dinamica necesităţilor se desfăşoară într-o permanentă
dinamică funcţională a scopului comun. Acest aspect explică faptul de ce scopul comun
rămâne un fapt subiectiv, un obiectiv. În acest sens, proiectarea eficientă a sistemelor de
activitate concepută cu determinarea sistemului de priorităţi caracteristice fiecărei
structuri organizatorice, sub forma unei ierarhii preferenţiale. Acesta relevă în ce grad o
funcţie se poate realiza în detrimentul alteia. De sistemul de priorităţi depinde eficienţa
întregului sistem de activitate.
Interdependenţa din aspectele formale şi cele informale a demonstrat condiţionarea
reciprocă a dimensiunilor subiective şi obiective în procesul complex al organizării
activităţilor eficiente. .

III. Factori determinanţi ai organizării. Factorii care determină modul de


organizare au fost clasificaţi în două categorii:
A. Cerinţe funcţionale, care alcătuiesc spaţiul funcţional care îi conferă identitate
organizaţiei respective. Cele mai importante sunt:
1. funcţii finale, care relevă ansamblul problemelor ce urmează să fie rezolvate în
raza de activitate a organizaţiei;
2. funcţiile laterale: aspectele secundare ale activităţii, dar care-i privesc nemijlocit
pe participanţi în calitatea lor de membrii al sistemului social global; deci de fiinţe
sociale.
B. Posibilităţi de acţiune existente la un moment dat.
1. posibilităţi umane de acţiune: biologice, fizice, psihice, sociale, culturale, de
instruire;
2. instrumente materiale existente: avem în vedere pe cele care îndeplinesc
condiţia adecvării la scop;
3. cunoştinţele care reflectă corespunzător spaţiul social şi tendinţele de evoluţie
a acestuia;
4. resursele disponibile care să confere realism proiectului de organizare care
pot fi: umane, energetice, economice, instituţionale;
5. setul de competenţe, decizionale şi executive, existent în momentul conceperii
şi proiectării structurilor organizatorice;

23
6. determinarea prin diagnoză sociologică a cererii potenţiale de bunuri sau
servicii pe care urmează a le satisface organizaţia respectivă;
7. evaluarea concretă a potenţialului în funcţie de tipul de cunoştinţe şi
deprinderi necesare realizării funcţiilor finale (fizice, tehnice, ştiinţifice,
politice, militare, psiho-sociale etc.);
8. aria de cuprindere şi natura necesităţilor social-umane ce urmează a fi
satisfăcute prin intermediul viitoarelor structuri organizatorice;
9. criteriile de selecţie a personalului în funcţie de sarcinile concrete ce urmează
a fi îndeplinite.

IV. Starea de optim funcţional şi optimul social. Proiectarea structurilor


organizatorice, în complementaritate cu scopul, pleacă de la necesitatea integrării tuturor
cerinţelor funcţionale într-un cadru unitar, care să permită realizarea unei eficienţe maxime, la
nivelul întregii organizaţii. Situaţia din realitate a arătat că în fapt, între cerinţele funcţionale
ale oricărei structuri organizaţionale se stabileşte întotdeauna o ordine de priorităţi care în
mod inevitabil, impune schimbarea cerinţelor laterale faţă de cele fundamentale. Ca urmare
apar tendinţe divergente şi zone perturbatoare cu potenţialul disfuncţional. Starea de optim
funcţional presupune cunoaşterea exactă a acestui potenţial şi integrarea lui prin impunerea
necondiţionată a cadrului normativ unitar pentru părţile sale componente. Optimul funcţional
al structurilor organizatorice presupune, de aceea favorizarea unor cerinţe funcţionale şi
frustrarea funcţională a altora, în conformitate cu priorităţile care se ivesc într-un moment sau
altul. Este vorba de priorităţi funcţionale specifice naturii şi intensităţii solicitărilor
integrative.
Reacţia normativă a cadrului normativ organizatoric faţă de tendinţele
perturbatoare interne antrenează alte procese perturbatoare ale căror efecte pot genera
eutropic în spaţiul social respectiv.
Starea de echilibru presupune de aceea desfăşurarea unor presiuni normative
suficient de puternică pentru eliminarea surselor perturbatoare, dar având în vedere că
această elaborare să producă ea însăşi cât mai puţine efecte secundare.
Optimul social se realizează prin degradarea normativă a sistemelor organizatorice
iniţial proiectate. El nu are nici subiectivitatea indivizilor, nici ignorarea normelor, ci
realizarea unei stări intermediare între cerebralitatea normelor şi afectivitatea oamenilor
concreţi implicaţi în realizarea cerinţelor funcţionale ale unor structuri organizatorice capabile
să le asigure protecţia normativă şi satisfacerea nevoilor de viaţă. Conceptele concrete au

24
evidenţiat faptul că starea de optim normativ nu se identifică cu starea de optim social în nici
un domeniu de activitate. Deferenţa dintre aceste stări presupune o atenuare a divergenţelor
între cerinţele funcţionale fundamentale, laterale şi secundare. Reglarea optimului funcţional
nu se poate face empiric ci printr-un studiu permanent şi comparativ asupra gradului de
eficienţă cu care se articulează structurile funcţionale ale fiecărui cadru organizatoric.

CAPITOLUL IV

TEORII CLASICE ALE ORGANIZĂRII

25
I. Managementul ştiinţific clasic. Foarte mulţi oameni de ştiinţă găsesc începuturile
managementului ştiinţific clasic la Frederick Taylor (1856-1915) şi la Henry Fayol (1841-
1925) este evident că au existat şu înaintea lor specialişti şi practicieni care au pus în evidenţă
necesitatea promovării unor elemente manageriale ştiinţifice, cu alte cuvinte managementul
ştiinţific este considerat ca reprezentând studiul sistematic al organizării şi conducerii în care
sunt evidenţiate necesitatea analizării şi raţionalizării organizaţiilor complexe. Unul dintre cei
mai străluciţi reprezentanţi este aşa cum am amintit mai sus Frederick Winslow Taylor
(1856-1915), inginer american, promotor al cunoştinţelor de raţionalizare a muncii în scopul
intensificării ei. În salarizarea de acord, Taylor a introdus două trepte: o plată pentru piesele
normate şi o altă plată pentru piesele date peste normă. Modul de calcul, relativ simplu, au
făcut ca sistemul taylorist de salarizare să capete o largă răspândire. În anul 1911, Frederick
W. Taylor a publicat „Principiile managementului ştiinţific” această lucrare a devenit
fundamentală în abordarea ştiinţifică a managementului. Taylor porneşte de la constatarea că
întreprinderile din America şi cele din Europa, care au fost afectate de revoluţia industrială se
confruntă cu o problemă majoră acea a limitării deliberate de către muncitori a productivităţii
muncii. Taylor consideră că două cauze concură la producerea acestei probleme: a) teama de
şomaj; b) teama că o creştere a productivităţii muncii ar conduce la mărirea normelor
de muncă, fără ca aceasta să fie însoţită de o creştere corespunzătoare a salariilor.
Taylor îşi propune să combată această mentalitate păgubitoare pentru creşterea
eficienţei prin transformarea managementului clasic într-o ştiinţă. În acest scop el concepe
cele patru principii ale managementului ştiinţific:
a) dezvoltă o ştiinţă pentru fiecare loc de muncă; aceasta include reguli de
mişcare, realizarea unei munci standardizate şi condiţii de lucru adecvate;
b) selecţionaţi cu grijă lucrătorii ce au aptitudinile adecvate pentru locul de
muncă respectiv;
c) pregătiţi cu grijă lucrătorii să-şi exercite munca; oferiţi-le stimulente adecvate
pentru a coopera cu ştiinţa locului de muncă;
d) sprijiniţi aceşti lucrători, planificându-le munca şi atenuând problemele ce li
se ivesc în exercitarea muncii lor.
Pentru o înţelegere corectă a managementului ştiinţific Taylor începe prin a arăta ce nu
este acesta. Astfel el scria următoarele … „nu este un proiect de eficienţă, … nu este o schemă
nouă pentru plata oamenilor, nu este un sistem de premiere, nu este un sistem de muncă în
acord, nu este o metodă nouă de calculare a costurilor. Nu este studiul timpului şi nici studiul
omului”. În concepţia lui Taylor managementul ştiinţific „este o revoluţie mentală” o „mare

26
schimbare spirituală” ce trebuie înfăptuită în rândul tuturor celor ce lucrează în condiţiile
noului tip de management.
Concepţiile sale în privinţa managementului întreprinderilor au dat naştere la ceea ce
astăzi se numeşte „Sistemul Taylor”. Acest sistem analizează un complex de probleme de
organizare şi conducere, cum ar fi cele privind managementul activităţii muncitorilor bazat pe
studiul atent şi detaliat al mişcărilor, metode de contabilitate şi de salarizare şi în acelaşi timp,
organizarea ştiinţifică a managementului întreprinderilor. Principala trăsătură caracteristică a
taylorului constă în faptul că se bazează pe investigaţiile făcute pornind de la atelierele de
producţie, ca celule elementare ale unităţii de producţie. Taylor utilizează comparaţiile acestor
ateliere, respectiv aspectele organizării lor manageriale cu organizarea militară şi cu
principiile ierarhice existente în cadrul acestei organizări.
Prin analogie cu armata, Taylor subliniază că şi în întreprinderi dispoziţiile se transmit
de sus în jos respectiv de la director la şeful de atelier, care este răspunzător de bunul mers al
atelierului său şi de realizarea tuturor acestor dispoziţii. În acelaşi timp, Taylor cere să se
introducă unele schimbări esenţiale în plan uzinal a principiilor sistemului militar:
1. muncitorii, şefii de echipă şi şefii de ateliere să nu mai execute sarcini de
organizare şi în general, orice sarcini de birou;
2. fiecare muncitor, în loc de a fi în contact imediat cu conducerea printr-un
singur punct, adică prin şeful său de echipă, să primească direct dispoziţiile
zilnice şi ajutor de la mai mulţi şefi, fiecare dintre aceştia îndeplinind o
funcţie specifică.
Din acest unghi de vedere scopul managementului ştiinţific este acela de a depăşi
inerţia şi ineficienţa create de vechiul tip de management. În acest scop poate fi cel mai bine
servit printr-un studiu sistematic al fiecărei activităţi pentru a descoperi cele mai eficiente
metode de realizare a fiecărei sarcini de muncă. Totodată este necesară şi o analiză sistematică
a problemelor conducerii pentru a depista cele mai eficiente metode de supraveghere şi
control.
Este de remarcat că acest stadiu sistematic al muncii şi a conducerii va determina a
creştere importantă a eficienţei şi prin aceasta a prospectării în beneficiul tuturor: atât al
muncitorilor cât şi al patronilor. Pentru a aprofunda această viziune a lui Taylor vom adânci şi
detalia analiza celor patru principii ale managementului ştiinţific, enumerate într-un mod
succint la începutul cursului, analiză realizată de Mihaela Vlăsceanu în lucrarea de referinţă în
domeniu „Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii”, după cum urmează:

27
a) Dezvoltarea ştiinţei respectiv adunarea sistematică şi deliberată a tuturor
cunoştinţelor care „în trecut erau ţinute în capetele muncitorilor”, înregistrarea lor
tabularea lor, reducerea lor în cele mai multe cazuri la reguli, legi şi în multe
cazuri la formule matematice. În concepţia lui Taylor colectarea şi sistematizarea
acestor cunoştinţe existente cu privire la diferitele tipuri de activităţi poate fi cu
adevărat ştiinţă. Iar instrumentele cu care se ajunge la această ştiinţă sunt studiul
mişcării, studiul timpului şi al celei mai bune modalităţi de a realiza o
anumită activitate. Cu alte cuvinte, Taylor consideră că nici o sarcină de muncă,
oricât de simplă ar fi ea, nu trebuie realizată intuitiv, nimic nu poate fi lăsat la voia
întâmplării „orice fleac devine subiect de experiment. Experienţele duc la legi, ele
economisesc bani; ele cresc productivitatea individului” afirma el. Odată ce
muncitorului i s-au creat condiţii optime pentru realizarea sarcinii este de datoria
lui să atingă performanţele scontate.
b) Selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a muncitorilor. În condiţiile
managementului ştiinţific afirmă Taylor, pentru ca muncitorii să ajungă la
performanţe înalte şi ei să fie bine plătiţi este necesară o reacţie ştiinţifică a lor
astfel încât ei să dispună de calităţile fizice şi intelectuale cerute de fiecare tip de
activitate. După ce a fost făcută selecţia este necesar un proces sistematic de
instruire a muncitorilor astfel încât ei să poată ajunge lucrători de „mâna întâi”.
Posibilitatea ca fiecare muncitor poate ajunge „de prima mână”. De aceea este
sarcina conducătorilor de a selecta muncitorii în mod ştiinţific şi de a-i instrui
pentru a realiza sarcinile la cel mai înalt nivel.
c) „Apropierea” dintre ştiinţă şi muncitorul selectat ştiinţific şi instruit. Taylor
explică termenul de „apropiere” nu aceea că cineva trebuie să o realizeze. Poţi să
selectezi şi să instruieşti muncitorii, însă dacă nu există cineva care să-i apropie de
ştiinţă ei vor sta departe de ea. Cel mai important şi mai răspândit mijloc de a
realiza această apropiere este de a oferi un stimulent de natură materială sau
spirituală – un tratament mai bun, mai amabil, mai multă consideraţie pentru
dorinţele lor şi crearea posibilităţii de a-şi exprima dorinţele în mod liber.
d) Principiul diviziunii muncii cunoscut şi ca principiul „cooperării constante şi
strânse dintre conducere şi oameni”. Taylor consideră că în condiţiile
managementului ştiinţific munca trebuie divizată în două mari părţi: o parte de
care este responsabilă conducerea şi o parte ce revine muncitorilor. Conducătorii
vor efectua sarcini la general: specificării metodelor de muncă, stabilirii

28
standardelor muncii, supravegherea muncii, controlul etc. Taylor afirmă că orice
activitate a unui muncitor dintr-un atelier este precedată şi urmată de o altă
activitate realizată de cei din conducere. În viziunea lui Taylor această „cooperare
reală” între cele două părţi ar reduce sau chiar ar elimina posibilele conflicte dintre
ele ceea ce îl face să concluzioneze că în condiţiile managementului ştiinţific nu
vor mai exista niciodată greve. „El reprezintă o demonstraţie, cooperare, o
diviziune veritabilă a muncii cum nu a mai existat niciodată în această lume”.
Analiza celor patru principii ale managementului ştiinţific ne relevă cu claritate faptul
că principala preocupare a lui Taylor a fost aceea de creştere a eficienţei muncii prin
îmbunătăţirea tehnicilor de planificare şi control în folosirea studiilor timpului şi a mişcării, a
hărţilor de planificare a tichetelor de lucru, reprezintă în concepţia lui, soluţia ştiinţifică pentru
a ajunge la metodele îmbunătăţite de creştere a producţiei. Taylor nu s-a preocupat deloc
asupra efectelor pe care aceste noi metode de lucru, de organizare a producţiei le au asupra
muncitorilor, ci erau consideraţi unităţi-standard de producţie preocupaţi doar de
recompensele economice. Trebuie să remarcăm faptul că în această perioadă a
„managementului ştiinţific” progresele mai mari s-au realizat în domeniul tehnologiei şi mai
puţin sau chiar deloc în cel uman.
Henry Laurence Gantt (1861-1919) a colaborat cu Taylor numeroşi ani. Punctele de
vedere ale lui Gantt şi Taylor asupra managementului erau identice, dar Gantt consacra mai
multă atenţie omului care efectua lucrul. Henry Gantt a extins lucrările lui Taylor referitoare
la plata cu bucata, pentru a crea o sarcină inovatoare şi o schemă a primelor de salarii. În
cadrul sistemului lui Gantt fiecare muncitor care îşi realizează cifra de producţie zilnică va
primi salariul standard plus o primă, iar maistrul care-l conducea primea şi el o primă. În felul
acesta Gantt a încercat să creeze stimulente de performanţă atât pentru muncitor cât şi pentru
manager. Un alt merit al lui Gantt constă în faptul că abordează şi problematica volitivă în
legătură cu care afirmă că bunăvoinţa de a folosi pe cineva pentru a efectua o sarcină implică
metodă şi capacitate volitivă. De asemenea subliniază importanţa factorului uman în
productivitate. În legătură cu aceasta tratează conceptul de motivaţie, într-o formulare actuală
şi în zilele noastre, el interesându-se cu timpul tot mai mult de obligaţiile managementului,
privitor la societate.
În lucrarea sa „Încrucişarea drumurilor” care a fost publicată în anul 1919, Gantt
cheamă la o întoarcere la filosofie.
Harrington Emerson (1853-1931) a fost un simplu vânzător, dotat cu un spirit
intelectual, care a contribuit la promovarea principiilor şi practicilor managementului ştiinţific

29
în lumea afacerilor. Emerson a exersat activităţile sale în învăţământ, bancă, imobiliar,
producţie industrială. Înainte de a deveni în anul 1901 inginer consultant de director. A
acordat atenţie studiilor efectuate de către specialiştii din ştiinţele sociale şi experienţei
practice dobândite de către directori care indicau faptul că omul lucrează mai eficace când
cunoaşte scopul spre care trebuie să tindă, acest adevăr a generat tehnica managementului prin
obiective sintetizat în lucrarea „12 principii ale eficacităţii” publicată în anul 1912. În lucrarea
sa Emerson, spre deosebire de Taylor a preconizat organizarea muncii din punctul de vedere al
organismului uman. Pentru atingerea unei productivităţi maxime H. Emerson a formulat
următoarele 12 principii:
1. prezenţa unui scop clar, a unui ideal bine definit;
2. bun simţ în organizare;
3. consultaţii competitive;
4. disciplină;
5. atitudine justă faţă de personal;
6. verificarea rapidă şi sistematică a rezultatelor;
7. necesitatea lucrărilor;
8. existenţa unor norme şi a unor mobile;
9. condiţii de muncă corespunzătoare;
10. metode de muncă elaborate;
11. instructaj precis al muncitorilor;
12. sistem de stimulare.
Analizând concepţiile lui Harrington Emerson, considerăm că el reprezintă o treaptă
de trecere de la Taylor la Fayol.
Henry Fayol (1841-1925) inginer şi geolog francez, a condus numeroase întreprinderi
miniere, afirmându-se ca principalul expert şi promotor al mişcării europene de management
al întreprinderilor. Principala sa operă „Administration industrialle et générale. Provyance,
organisation, comandant, coordonation, contrôle” Paris 1916. H. Fayol a abordat problemele
organizării manageriale dintr-un punct de vedere larg, el a privit managementul nu numai din
punctul de vedere al „organului material”, ci şi prin prisma „organului social” prin care el
înţelegea organizarea relaţiilor dintre oameni în procesul de muncă. În lucrarea amintită
anterior el a propus 14 principii generale ale managementului organizării industriale; înainte
de a le prezenta într-un mod incert vom remarca însă că spre deosebire de Taylor, Fayol s-a
concentrat mai mult asupra organizării conducerii decât asupra sistemelor şi tehnicilor de
producţie, fapt care va fi relevat şi din analiza principiilor amintite.

30
1. Diviziunea muncii sau specializarea care permite fiecărui individ să lucreze
într-un domeniu limitat, ceea ce determină posibilitatea cercetării componenţei şi
prin aceasta, a creşterii eficienţei.
2. Autoritate şi responsabilitate. Puterea de a da ordine este controlabilă de
responsabilitatea pentru modul ei de exercitare.
3. Disciplina înţeleasă ca supunere, sârguinţă, energie şi respect va trebui totodată
asociată cu conducerea competentă şi concretă.
4. Unitate de comandă. Spre deosebire de Taylor, Fayol consideră că un subordonat
trebuie să primească ordine de la un singur superior. El afirmând că dacă acest
principiu este încălcat „autoritatea este subminată, ordinea deranjată şi stabilitatea
mutată”. Acesta este unul din principiile cele mai populare ale lui Fayol, managerii
fiind primii care l-au îmbrăţişat.
5. Unitatea de direcţie. Oamenii angajaţi în acelaşi tip de activităţi ar trebui să aibă
aceleaşi obiective cuprinse într-un singur plan.
6. Subconducerea interesului individual celui general. Interesele organizaţiei ar
trebui să se afle înaintea interesului indivizilor, interesul suprem este cel al
organizaţiei.
7. Remunerarea personalului este considerată de Fayol ca un motivator important
şi trebuie făcută corect, cu toate că nu există un sistem perfect de remunerare,
trebuie analizate diferite alternative pentru a se ajunge la cea mai bună dintre ele.
8. Centralizarea sau descentralizarea în diferite grade depind de diferite tipuri de
organizaţii, ca şi de calitatea personalului angajat. În organizaţiile mari, de
exemplu, este necesar un anumit grad de descentralizare, adică de delegare a
autorităţii luării deciziilor către nivelurile inferioare.
9. Lanţul scalar se referă la descrierea fluxului comunicaţional, care se realizează
atât pe verticală cât şi pe orizontală. Există un lanţ neîntrerupt care descrie fluxul
autorităţii dinspre nivelele superioare spre cele inferioare. Cu toate acestea, arată
Fayol, există cazuri în care o acţiune poate fi realizată mai rapid prin comunicarea
directă dintre persoanele de la acelaşi nivel, fără ca deciziile respective să mai
meargă în sus şi în jos pe lanţul de comandă.
10. Ordine. Organizaţia trebuie să se bazeze pe un plan raţional care să includă atât
ordinea materială cât şi cea socială. Ordinea materială asigură folosirea eficientă a
timpului şi materialelor. Ordinea socială este asigurată prin organizare şi selecţie
conform expresiei lui Fayol „un loc pentru fiecare şi fiecare pe locul său”.

31
11. Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca managerii să-şi
trateze subordonaţii cu amabilitate şi imparţialitate. Numai în felul acesta vor
obţine de la ei supunere şi loialitate.
12. Stabilitatea personalului. Fayol consideră că eficienţa poate fi obţinută numai
prin existenţa unei forţe de muncă stabile iar organizaţiile prospere tind să aibă un
personal de conducere mai stabil.
13. Iniţiativa. O sursă a succesului şi puterii unei organizaţii o reprezintă stimularea
membrilor săi în prezentarea propriilor iniţiative, chiar cu sacrificarea avantajelor
personale a multor conducători.
14. „Spiritul de corp”. Fayol consideră că puterea se află în unitate. Pentru a fi
puternică organizaţia trebuie să funcţioneze ca o echipă în care fiecare membru să
acţioneze astfel încât să realizeze obiectivele organizaţionale în cele mai bune
condiţii. Acesta presupune un efort susţinut pe care conducătorii trebuie să facă
pentru creşterea moralului angajaţilor.
Caracteristici ale teoriilor dezvoltate în cadrul perioadei managementului
ştiinţific:
1. Caracteristica principală a acestei perioade o reprezintă căutarea sistematică a unor
modalităţi de creştere a eficienţei printr-o organizare ştiinţifică a muncii şi a
conducerii.
2. O preocupare importantă a teoreticienilor managementului ştiinţific a fost cea
referitoare la specializarea muncii.
3. Principiul specializării muncii a dus la neglijarea aspectelor umane ale muncii,
omul fiind considerat un simplu factor de producţie şi redus la rolul unei rotiţe
impersonale în mecanismul de producţie.
4. În viziunea managementului ştiinţific motivarea oamenilor în muncă se reducea
numai cu acordarea unor recompense financiare şi a unui control continuu. Se
considera că interesul economic era singurul în măsură să-i determine pe oameni
să realizeze performanţe înalte.
În concluzie putem afirma că principala critică adusă managementului ştiinţific
se referă la dezumanizarea membrilor organizaţiei.
De altfel menţionăm că în literatura epocii respective începe să se ridice tot mai des
„problema omului” considerată la fel de importantă ca şi „problema maşinii”.

32
CAPITOLUL V

BIROCRAŢIA

33
În timp ce reprezentanţii managementului ştiinţific erau preocupaţi de căutarea unor
modalităţi ştiinţifice de organizare a producţiei şi conducerii de creştere a eficienţei muncii, în
câmpul sociologiei se afirmă sociologul german Max Weber născut la Erfurt 1864 – şi decedat
la München în 1920. Analiza puterii şi a tipurilor sale de legitimitate, a birocraţiei şi a
structurilor şi funcţiilor sale a oferit cadrul conceptual şi conţinutul pentru numeroase capitole
ale ştiinţei politice şi ale teoriei organizaţiei. Sociologii organizaţiilor sunt aproape în
unanimitate de acord cu preeminenţa acestuia. În studierea organizaţiilor este obligatoriu
cunoaşterea şi abordarea weberiană a birocraţiei – o formă a administraţiei care se bazează
pe organizaţii ce urmăresc obiective variate. Weber a sugerat că birocraţia este unul din
instrumentele pentru urmărirea raţională şi eficientă a obiectivelor organizaţionale.
Înainte de a vedea ce este birocraţia trebuie să prezentăm contextul ei de manifestare –
formele autorităţii.
Autoritatea. Una din contribuţiile remarcabile, ale lui Max Weber este cea a definirii
puterii care sună astfel „Probabilitatea ca un actor într-o relaţie socială va fi în poziţia de
a-şi impune voinţa în urmărirea obiectivelor acţiunii sale indiferent de rezistenţa care o
întâmpină”. Această definiţie include ideea că dacă ai putere asupra altora poţi să îi determini
să facă ceea ce vrei chiar dacă acest lucru nu corespunde dorinţelor şi intenţiilor lor. Weber
defineşte autoritatea ca probabilitate, ca o comandă cu un conţinut specific va fi îndeplinit de
un grup dar de oameni. Autoritatea implică conceptele de legitimitate şi instituţionalitate.
Comenzile sunt date de cele mai multe ori în modalităţi formale – spre exemplu într-o
organizaţie sau instituţie. În armată, şcoală sau spital, relaţiile dintre oameni sunt întemeiate
pe rolurile acestora în organizaţie, nu prin simţămintele personale sau interacţiuni. Comenzile
sunt îndeplinite nu ca cerinţe personale ci ca cerinţe organizaţionale. Autoritatea, atunci,
trebuie să fie gândită ca formă instituţionalizată şi legitimată a puterii. Indivizii care au
autoritate posedă putere legitimă. Cu alte cuvinte, oamenii acceptă ideea că este corect ca
individul cu autoritate să aibă putere. Prin urmare ei vor face ceea ce acea persoană vrea ca ei
să facă pur şi simplu deoarece vor acest lucru. Pornind de la ideea identificării tensiunilor
pentru care oamenii acceptă legitimitatea autorităţii Weber descrie trei tipuri „pure” de
organizaţii:
1. organizaţia orientată pe lider este tipul de organizaţie în care exercitarea
autorităţii se bazează pe calităţile personale ale liderului. Weber a folosit grecescul
„charisma” cu sensul harului, al acelor trăsături de personalitate sau calităţi
excepţionale care distanţează un conducător de un om obişnuit. În acest tip de
organizaţie ierarhia organizaţională constă dintr-un lider şi adepţii sau discipolii

34
lor. Discipolii au rolul de mediere între lideri şi mase. Devoţiunea şi supunerea
totală faţă de lider reprezintă criteriul pentru normarea personalului în acest tip de
organizaţie. Administrarea unei astfel de organizaţii se bazează în mică măsură pe
reguli şi reglementări; ordinele şi comenzile se bazează pe inspiraţia liderului, iar
deciziile iraţionale sunt mai degrabă o regulă decât o excepţie. Deţinerea unei
funcţii în acest tip de organizaţie depinde cu totul de decizia liderului, iar această
dependenţă totală de lider determină o sensibilitate crescută a adepţilor faţă de
acţiunile şi dorinţele liderului. Liderul reprezintă conducerea organizaţiei. Acest tip
de organizaţie are o mare instabilitate. Probleme dificile apar în legătură cu
recesiunea şi preluarea autorităţii la moartea liderului. Întrucât este puţin posibil că
va apare un alt lider charismatic, organizaţia îşi poate pierde forma sa charismatică
şi se poate transforma fie într-o organizaţie tradiţională (dacă revenirea devine
ereditară), fie într-una birocratică (dacă succesiunea este determinată de reguli;
2. organizaţia patriarhală (tradiţională) se caracterizează prin existenţa unui
sistem de autoritate acceptată în virtutea tradiţiei, a datinilor, a faptului că
întotdeauna a fost aşa „Tradiţia este glorificată, rangul sau poziţia în societate are o
importanţă deosebită, iar relaţiile existente într-o astfel de organizaţie sunt mai
mult de tipul stăpân-supus”. Deşi exemplele lui Weber sunt istorice, perspectiva lui
se poate aplica foarte bine şi organizaţiilor moderne. Poziţiile de conducere în
astfel de organizaţii sunt deseori transmise de la tată la fiu, iar selecţia şi numirea
personalului se face de cele mai multe ori pe criterii de rudenie sau de rang al
persoanei şi familiei sale şi mai puţin pe criteriul competenţei;
3. organizaţia birocratică este al treilea tip de sistem de autoritate cel raţional-
legal, pe care Weber îl consideră ca reprezentativ pentru societatea modernă şi ea
este instituţia dominantă în societatea modernă. Sistemul este numit „raţional”
fiindcă mijloacele sunt desemnate expres pentru realizarea unor scopuri specifice.
Este legal fiindcă autoritatea este exercitată printr-un sistem de reguli şi proceduri
specifice poziţiei pe care individul o ocupă într-o anumită perioadă de timp. Pentru
o astfel de organizaţie Weber foloseşte termenul de birocraţie. În limbajul cotidian,
birocraţia este sinonimă cu ineficienţa, cu examenul de admitere, certificate etc. şi
în mod special este identificată cu administraţia publică ineficientă. Dar în spiritul
definiţiei dată de Weber, organizaţia birocratică poate fi considerată din punct de
vedere tehnic ca fiind cea mai eficientă formă de organizare socială.

35
Precizia, rapiditatea, ambiguitatea, cunoaşterea dosarelor, continuitatea,
discernământul, unitatea, subordonarea strictă, reducerea fricţiunii şi a costurilor
materiale şi personale – acestea sunt aduse la un nivel optim într-o administraţie tipică.
Raţiunea eficienţei birocraţiei se află în forma sa organizaţională. Într-o organizaţie
birocratică există o serie de funcţiuni, iar rolul fiecăruia este circumscris printr-o definire clară
şi precisă a autorităţii sale.
Funcţiile sunt ordonate într-o ierarhie cu niveluri de autoritate gradată. Există un
sistem de reguli şi proceduri, există un „birou” pentru păstrarea în siguranţă a tuturor
dosarelor şi documentelor scrise.
Un aspect important al raţionalităţii sistemului este tocmai faptul că informaţia este
scrisă. Într-o astfel de organizaţie autoritatea este dată de funcţie, iar ordinele sunt ascultate
întrucât regulile impun competenţa unei funcţii de a da ordine. Supunerea personală nu este
datorată nimănui. Ea este datorată regulilor şi reglementărilor. Un accent important se pune
şi pe numirea specialiştilor. Unul din semnele dezvoltării unei birocraţii este creşterea
numărului de conducători-profesionişti şi a numărului de specialişti-experţi.
Particularitatea organizaţiei demonstrează şi capacitatea sa de a „calcula”
consecinţele acţiunii sale. Datorită ierarhiei autorităţii şi sistemului de reguli, controlul
acţiunilor indivizilor din organizaţie este asigurat; acesta este depersonalizarea.
Weber a argumentat că generarea prin autoritatea funcţiei – birocraţia – este
impersonală, eficientă şi echitabilă şi este singura modalitate de susţinere a autorităţii
organizaţionale şi administraţiei compatibile cu valorile democratice.
Ca termen tehnic în sociologie, birocraţia este legată de numele lui Max Weber. Pentru
Weber cauza fundamentală a extinderii organizării de tip birocratic rezidă în superioritatea sa
tehnologică în raport cu orice altă formă de organizare … Între un membru birocratic pe
deplin dezvoltat şi celelalte forme de organizare există un raport similar cu acela dintre
mecanizare şi moduri de producţie manuale. Precizia, rapiditatea, claritatea, cunoaşterea
problemelor … subordonarea strictă, reducerea costurilor materiale şi umane – toate aceste
cerinţe sunt aduse la un nivel într-o administraţie strict birocratică (apud, Dicţionar de
sociologie, 1993, p. 73).
Tipul ideal de birocraţie al lui Weber cuprinde următoarele elemente:
a) un grad înalt al specializării şi o diviziune a muncii definită clar;
b) cu sarcini distribuite cu obligaţii oficiale;
c) structură ierarhică a autorităţii cu domenii de comandă şi responsabilitate
circumscrise cu claritate;

36
d) administraţie bazată pe documente scrise;
e) relaţii interpersonale între membrii organizaţiei şi între aceştia şi clienţi;
f) recrutarea personalului bazată pe abilităţi şi cunoştinţe tehnice;
g) angajarea personalului pe termen lung, promovarea pe baza vechimii sau
meritului; un salariu fix;
h) separarea venitului privat de cel oficial.
În concepţia lui Weber, toate aceste elemente sunt legate împreună într-o totalitate
coerentă ce produce o construcţie raţională.
Analiştii de astăzi a concepţiei weberniene lansează ideea că raţionalitatea birocraţiei
cuprinde două sensuri uşor diferite.
În unele din ele raţionalitatea birocraţiei constă în faptul că ea maximizează eficienţa
tehnică, adică regulile ce definesc cele mai probate mijloace care trebuie să realizeze
finalităţile organizaţionale sunt bazate pe cunoştinţe tehnice moderne şi totodată direcţionează
comportamentul membrilor în mod eficient. În alt sens, birocraţia este un sistem al controlului
social sau al autorităţii care este acceptată de membrii în cauză deoarece ei văd regulile ca
raţionale cinstite şi imparţiale pe scurt un sistem valoric „raţional legal”. Datorită acestui
lucru, autoritatea conducătorilor nu se bazează pe tradiţie sau charismă ci pe consensul care
validează regulile procedurii de atribuire a statutului şi care sunt percepute ca raţionale.
Pentru Weber, calitatea majoră a birocraţiei este predictibilitatea ei. Exact ceea ce interesează
şi cuprinde în cel mai înalt grad diverselor organizaţii şi activităţilor pe care acestea le
desfăşoară. În viziunea teoreticienilor organizaţiei, birocraţia este chintesenţa formei moderne
a organizaţiei care înglobează şi promovează democraţia instinctului raţionalităţii în toate
domeniile vieţii sociale, iar raţionalitatea prezintă procesul prin care orice aspect al relaţiilor
umane este subiect de calcul şi administraţie. Bineînţeles orice birocraţie modernă, aflată
permanent sun impactul forţelor ştiinţifice, tehnologice, economice şi sociale, urmăreşte
permanent raţionalitatea structurii şi funcţionării ei. Dar procesul dezvoltării sociale
contemporane impune necesitatea unui nou tip de birocraţie a cărui premisă majoră rezidă în
descentralizarea procesului de luare a deciziilor, încurajarea gândirii şi a soluţiilor creative.
Oamenii societăţii contemporane acţionează în contextul constrângerilor
organizaţionale. Organizaţiile sunt de tipuri variate, au obiective diverse, dimensiuni şi
complexitate diferite precum şi o mulţime de moduri în care se manifestă. Teoria
organizaţiei ca disciplină sociologică, se preocupă de două aspecte distincte dar
complementare cu privire la obiectul ei de studiu:

37
a) factorii care afectează structura organizaţională, respectiv modalităţile
specifice ale organizării activităţii membrilor aşa încât să realizeze
performanţe cât mai înalte;
b) comportamentul social al oamenilor în organizaţie.
Influenţa gândirii şi a teoriei weberniene despre birocraţie a constituit fundamentul pe
care a crescut teoria organizaţiei. Ea a venit cu soluţii şi idei noi la interogaţia weberiană
fundamentală care sunt caracteristice raţionale în măsură să asigure realizarea scopurilor
propuse?
Soluţiile identificate pornesc într-un fel sau altul de la cele propuse de Weber – care
constituie raţionalitatea birocraţiei. Această abordare a condus la recunoaşterea existenţei de
forme organizaţionale şi structuri manageriale dintre cele mai variate.

Birocraţia şi democraţia. Întrebarea care se pune nu birocraţia face posibilă


democraţia? Conform concepţiei lui Weber, fiecare drept politic sau economic cere o
birocraţie ca să îl asigure. Dacă oamenii au dreptul la exprimare liberă este nevoie de un
sistem legal care să determine când acest drept a fost încălcat. Dacă declarăm că necesitatea
financiară la bătrâneţe este un drept, avem nevoie de o administraţie a asigurărilor sociale să
adune impozitele şi să distribuie pensiile potrivit unui set de reguli. Toate aceste aspecte se pot
determina să gândim că Max Weber a considerat birocraţia în fond o invenţie deosebită care
ar putea conduce la dezvoltarea vieţii de zi cu zi. El nu a făcut acest lucru. În realitate el a
văzut birocraţia ca un rău necesar. Weber a văzut-o ca esenţială pentru realizarea sarcinilor de
orice dimensiune şi pentru protejarea drepturilor democratice. În acelaşi timp, el a văzut-o ca
depersonalizare. Adică oamenii pot ajunge să fie trataţi ca poziţii sau numere mai mult decât
oameni. În marile organizaţii, nevoile şi interesele individuale pot deveni secundare faţă de
obiectivele acestora. În sfârşit Weber a considerat că nu există nici un mod pentru societăţile
moderne să evite birocraţia.

Evaluarea birocraţiei. În evoluţia lor istorică fiecare din societăţile industrializate a


experimentat creşterea dramatică a organizaţiilor care se potrivesc definiţiei birocraţiei date de
Weber. În realitate este foarte greu de imaginat cum ar putea fi realizate sarcinile de
dimensiuni mari pe care coordonarea birocraţiei le face posibile. În fiecare din asemenea
sarcini, de la producţie la guvernare sau conducerea războiului, organizaţiile care corespund
modelului general al lui Weber sunt mult mai eficiente decât organizaţiile care nu fac acest
lucru. Uzinele care folosesc diferenţierea muncii şi liniile de asamblare pentru producţia de

38
masă (existenţa acestora ar fi imposibilă fără organizaţia birocratică) sunt de departe mult mai
eficiente decât cele unde fiecare muncitor face întregul produs.
Trebuie însă să relevăm un aspect important şi anume acela că unele trăsături ale
birocraţiei par să se dezvolte suficient de bine şi dincolo de unde ele pot fi considerate
funcţionale. Dar măsura în care birocraţia este o formă eficientă a organizării depinde de
natura sarcinii ce trebuie îndeplinită. În general, birocraţia lucrează mai bine pentru sarcini
complexe dar de rutină şi repetitive şi mai puţin bine pentru sarcinile care nu sunt de rutină şi
cer imaginaţie (în restructurarea organizaţiei de pildă). Însă chiar în sarcinile de mare rutină,
birocraţia are disfuncţionalităţi potenţiale, legate mai cu seamă de unele disfuncţii ale
comportamentului birocratic, dintre acestea în cursul nostru ne vom opri asupra următoarelor:
1. Evitarea deciziei. Cele mai multe organizaţii birocratice sunt destinate să rezolve
probleme de rutină potrivit unui set cunoscut de instrucţiuni când se confruntă cu o
situaţie neprevăzută în instrucţiuni, ele au probleme serioase. Unul din motive este
tendinţa fiecărei persoane din organizaţie să transmită altora responsabilitatea unei
astfel de decizii, deoarece este posibil ca lucrurile să nu meargă bine şi să fie tras
la răspundere.
2. Povara responsabilităţii. Un caz tipic de evitare a responsabilităţii luării unei
decizii se referă la acel tip de conducător care pus în situaţia de a lua o decizie
coordonatoare, va invoca în permanenţă structura de putere existentă.
3. Politica „struţului”. Este o altă strategie de evitare a responsabilităţii prin
etalonarea refuzului conducătorului de a se confrunta cu o problemă vizibilă pentru
toţi, considerând că a admite existenţa unei probleme este o dovadă de slăbiciune.
Deviza unui asemenea conducător este „ignoră problema şi ca dispare”.
4. Incapacitatea instruirii. Când întâlnesc o situaţie nefamiliară birocraţii încearcă
adesea s-o adapteze la una pentru care au instrucţiuni. Această tendinţă de a „forţa”
situaţiile pentru a se potrivi instrucţiunilor, de a le înghesui într-un pat al lui
Procust, în parte rezultă din înclinaţia spre confirmare care se manifestă în grupuri
sau organizaţii. Acest eşec de adaptare la condiţii mai mari este denumit
incapacitatea instruirii şi reprezintă o latură serioasă a organizaţiilor birocratice.
5. Autoperpetuarea şi înlocuirea obiectului. Organizaţiile din lumea modernă au
tendinţa de a se perpetua. În orice organizaţie cu angajaţi, un obiectiv primar
devine prezervarea organizaţiei care, la rândul ei, asigură păstrarea locurilor de
muncă ale angajaţilor. Sociologii numesc acest proces înlocuirea obiectivului, ceea

39
ce înseamnă că obiectivele de origine ale organizaţiei sunt devansate de obiectivul
primar al prezervării organizaţiei.
6. Tendinţa de expansiune. Organizaţiile tind nu numai să supravieţuiască dar de
asemenea să crească în dimensiune. Într-o birocraţie prestigiul unui şef este
determinat în mare măsură de numărul de oameni pe care îi controlează. Odată ce
mulţi oameni sunt angajaţi apare nevoia nemulţumirii altor categorii de personal
(şefi de secţii, birouri, secretare etc.). Aşa numita lege a lui Parkinson a relevat de
ce nu este niciodată greu să dea de lucru tuturor angajaţilor. Potrivit acestei „legi”
munca care trebuie făcută se extinde de aşa manieră ca să folosească timpul şi tot
personalul disponibil.
7. Formalism şi . Această disfuncţie a birocraţiilor este dată de tendinţa unor
persoane să se angajeze în ritualism, adică plasarea procedurilor organizaţiei
înaintea scopurilor pentru care erau prevăzute procedeele respective (R. Merton,
1968). Principalul obiectiv al acestor membrii ai organizaţiei devine comunicarea
regulilor şi procedurilor concrete, mai mult decât executarea corespunzătoare a
sarcinilor. Despre personalul care gândeşte şi se comportă în această manieră se
spune că au o personalitate birocratică. Şefii încurajează uneori cu astfel de
comportament, deoarece urmărind procedurile este „salvat” lucrul făcut
necorespunzător.
8. Alienarea. Muncitorul alienat este o disfuncţie recunoscută în diferite feluri atât
de Marx cât şi de Weber, Marx a definit alienarea ca un rezultat al separării
muncitorului de produsul muncii sale. Weber de asemenea a văzut birocraţia ca „o
colivie de fier” necesară, dar în mod inevitabil prinzând muncitorii într-o cursă
într-o situaţie depersonalizată. Atât Marx cât şi Weber au crezut că alienarea poate
face viaţa muncitorilor destul de grea. În plus Marx a crezut că această situaţie
poate semăna seminţele distrugerii birocraţiei, muncitorii se vor revolta şi vor
înlocui birocraţia cu un sistem noi al proprietăţii muncitorilor. Dar acest lucru nu s-
a întâmplat nici în ţările socialiste. Ştim că muncitorii alienaţi sunt neproductivi.
Cunoaştem de asemenea că unii muncitori sunt mai alienaţi ca alţii şi că femeile,
minorităţile şi cei cu educaţie limitată pot sfârşi în roluri alienate. Dar oamenii din
organizaţii au dobândit abilităţi să se adapteze în mod informal la această situaţie
care parţial compensează trăsăturile alienate ale birocraţiei şi acest lucru îl
realizează sub două dimensiuni.

40
Structura formală şi informală a organizaţiei. Distincţia între relaţiile formale şi
cele informale a fost introdusă de Elton Mayo şi colaboratorii săi în urma unor cercetări
efectuate în întreprinderi. Structura informală apare graţie unor mecanisme de apărare. Astfel
grupa de muncă adoptă – după cum arată autori citaţi – norme informale de producţie care
oscilează în jurul normei prescrise în mod oficial, echipa de la care prezentându-se în afară ca
un front unit în care cronometrul şi şeful nu vor găsi priză. Oricare ar fi regulile oficiale ale
organizaţiei, muncitorii au ideile lor proprii şi vor dezvolta în colectivul de muncă o mie de
norme informale. Productivitatea, spre exemplu, este în mod obişnuit generată de astfel de
norme. Muncitorii care fie că depăşesc. Fie că se află sub normele de productivitate ale
colegilor mai mult ca sigur vor fi făcuţi să nu se simtă confortabil. Se „acoperă” în felul acesta
colegii de muncă mai puţin rapizi, se protejează fiecare în zilele de oboseală, se asigură o
marjă de libertate, aceea a unei clipe de repaus sau destindere. Acest mecanism de apărare
nu primeşte numai volumul producţiei, ci şi controlul excesiv, regulamentele de
transmitere. Un alt motiv pentru constanţa structurii informale este şi faptul că nu
întotdeauna regulile formale lucrează eficient. De exemplu, uneori canalele oficiale de
comunicare pot fi încete sau ineficiente. De aceea se formează şi unele canale paralele sau
ocolitoare pentru ca informaţia să circule mai repede şi problemele să fie rezolvate oportun. Şi
în final mai observăm că în mod frecvent în organizaţiile mari se dezvoltă grupuri primare,
deşi organizaţiile sunt grupuri secundare şi conform celor spuse la început nu constituie un
mediu favorabil pentru astfel de grupuri.
Dar relaţii de prietenie, găşti şi clici se formează în fiecare organizaţie şi dacă un
individ este „înăuntru” sau „în afară” de un anumit grup informal, va influenţa modul în care
el interacţionează cu un alt individ. Indivizii adesea schimbă favoruri cu colegii de muncă pe
care îi consideră prieteni, după cum îi tratează neprietenos pe ceilalţi.

Ordinea negociată. Cele expuse mai sus evidenţiază un punct cheie: indiferent de
structura formală în cele din urmă oamenii constituie organizaţie. Ei au nevoile, obiectivele,
trăirile şi experienţele lor şi de aceea se străduiesc să obţină ce vor, încearcă ca lucrurile să fie
făcute astfel, testează limitele regulilor formale astfel că în cele din urmă realizează o ordine
negociată în organizaţie.
Interacţiunea acestui proces în structurile formale şi informale ale organizaţiei şi
cu obiectivele şi scopurile liderilor organizaţionali produce cultura organizaţională.
Această cultură este unică pentru fiecare organizaţie şi nu poate fi înţeleasă numai prin
examinarea structurii formale a organizaţiei. Ca în orice cultură, membrii noi trebuie să fie

41
socializaţi în cultura organizaţională şi angajaţii care nu devin socializaţi corespunzător de
obicei trăiesc momente dificile până reuşesc să facă acest lucru.

Viitorul birocraţiei

În prezent una din temele cele mai discutate cu privire la birocraţie se referă la destinul
ei. Are şanse birocraţia să se dezvolte în viitor sau, dimpotrivă, ne gândim deja la dispariţia
ei? Căci aşa cum spune Toffler (1973) „fiecare epocă dă naştere unei forme de organizare
potrivită cu sistemul său”.
Iar sistemul de schimbare al societăţii moderne este atât de accelerat încât este de
natura evidenţei că pentru a supravieţui birocraţiile vor trebui să găsească noi forme de
organizare.
Funcţionarea structurilor birocratice tradiţionale s-a dovedit eficientă într-o epocă în
care existau condiţiile previzibile, stabile, cunoscute. În societatea viitorului însă,
caracterizată prin schimbări sociale şi tehnologice radicale este de aşteptat ca şi structura
socială de organizare să fie complet diferită. Care vor fi deci caracteristicile noilor organizaţii.
Răspunsurile vor fi diferenţiate în funcţie de tipul de analiză practicată de diferiţi cercetători
spre exemplu unii autori afirmă că necesitatea adecvării structurii organizaţionale la cerinţele
societăţii moderne va conduce la sfârşitul birocraţiei. Astfel încă din anul 1964 W. Bennis
unul din cei mai reputaţi autori în domeniul teoriei organizaţiilor – a prezis pur şi simplu că în
următorii 25 până la 50 de ani vom asista cu toţii la sfârşitul birocraţiei. Argumentul adus de
Bennis se bazează pe afirmaţia că metodele şi procesele sociale angajate de birocraţie pentru a
face faţă mediului intern (reciprocitatea) şi a celui extern (capacitatea de adaptare) sunt
complet lipsite de legătură cu realităţile contemporane.
În consecinţă, organizaţiile moderne ar trebui structurate într-o manieră complet
diferită de a celor tradiţionale, astfel încât să răspundă necesităţilor crescânde de „libertate”
respectiv de exprimare a imaginaţiei, fanteziei sau plăcerii de a munci. În efortul său de a
descrie noile tipuri de organizaţii W. Bennis accentuează câteva din caracteristicile lor
definitorii. „În primul rând cuvântul cheie – spune el – va fi temporar: organizaţiile vor
deveni sisteme temporare, capabile de adaptare şi de permanentă schimbare. În al doilea
rând, ele vor fi create în jurul problemelor ce trebuie rezolvate. În al treilea rând aceste
probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care, practic, nu se cunosc şi care au
calificări personale diferite. În patrulea rând, date fiind cerinţele coordonării unor
proiecte diferite, directorii şi managerii vor avea capacitatea de a înţelege „limbajele de

42
cercetări” ale diferitelor grupuri de specialişti şi vor asigura comunicaţiile dintre
grupuri. Ei vor juca deci rolul unei verigi de legătură între diferite grupuri de proiecte.
În al cincilea rând conducerea grupurilor de specialişti se va realiza mai curând într-o
manieră organică decât într-una mecanică (specifică birocraţiei). Cu alte cuvinte
grupurile de muncă se vor forma în funcţie de problemele apărute; iar conducerea va
aparţine celor ce dovedesc capabili să rezolve problemele şi nu celor programaţi să o
deţină conform rangului lor”. După cum susţine Bennis, în acest sistem oamenii se vor
diferenţia nu după rang sau roluri ci după capacităţi şi pregătire profesională. Acesta înseamnă
că diferenţierea pe verticală de tip birocratic va fi înlocuită cu una funcţională flexibilă.
Concluzia este că „sistemele temporare, adaptabile, formate de specialişti centraţi pe
rezolvarea problemelor şi coordonaţi de verigile legătură vor înlocui treptat teoria şi practica
birocraţiei. Noua structură de organizare este definită de Bennis în mod sintetic ca o
structură organic – adaptabilă. Există şi alţi autori ale căror opinii cu privire la destinul
birocraţiei converg cu cele ale lui Bennis.
Alvin Toffler de exemplu pornind de la constatarea că epoca modernă este marcată de
accelerarea ritmului vieţii, respectiv de „o cerinţă combinată de mai multă informaţie cu mai
mare rapiditate” prevede ca şi Bennis prăbuşirea birocraţiei. Astfel în şocul viitorului el scrie
„Asistăm la naşterea unui nou sistem organzaţional, care va intra tot mai mult în conflict cu
birocraţia şi în cele din urmă o va înlocui. Acesta este organizaţia viitorului, pe care eu o
numesc ad-hocraţia”. Ea poate fi definită ca o organizaţie „în permanentă mişcare alimentară
cu informaţii plină de celule tranziente şi de indivizi extrem de mobili” „Deci caracteristicile
de permanenţă, stabilitate, durabilitate specifice organizaţiilor birocratice sunt înlocuite în ad-
hocraţie cu tranzienţa – o mare mobilitate inter şi intraorganizaţională, o permanentă apariţie
şi dispoziţie a grupurilor temporare de lucru”. Totodată progresul tehnologic, necesitatea
transmiterii rapide de informaţii vor conduce la înlocuirea sistemelor de comunicare verticală
(tipic birocratice) cu cele de comunicaţie laterală. În ad-hocraţie rolul specialităţii, al
hoardelor de experţi specializaţi în domeniile esenţiale devine tot mai importantă încât marile
organizaţii vor fi nevoite să modifice, să ocolească sau chiar să desfiinţeze ierarhiile
tradiţionale. Ritmul extrem de rapid de apariţie a problemelor noi neprevăzute, ca şi timpul
scurt în care trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la eliminarea „lanţului de
comandă” sau a drumului în sus şi în jos pe scara ierarhiei, astfel încât specialiştii încep să ia
ei înşişi deciziei. Analizând câteva din caracteristicile esenţiale ale ad-hocraţiei, Toffler
argumentează că noul tip de organizaţie va da naştere, cu certitudine şi unui nou tip de „om
organizaţional”. Spre deosebire de tipul birocratului tradiţional care pentru a-şi proteja

43
securitatea economică, este nevoit să respecte ierarhia, căutând să promoveze şi să câştige
prestigiu în cadrul organizaţiei, noul tip de om organizaţional nu se simte angajat faţă de nici
o organizaţie. El se simte angajat doar faţă de propria lui profesie sau cariera lui. Ştiind că
trebuie să-şi folosească talentul, energia şi calificarea profesională pentru soluţionarea unor
probleme specifice în cadrul unor grupe „temporare” de muncă, noul om organizaţional îşi
va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat şi nu organizaţiei. Aceasta înseamnă că însăşi
temporitatea relaţiilor sale cu organizaţia îl eliberează de multe dintre legăturile care îl
constrângeau pe predecesorul său. În acest sens tranzienţa e eliberatorie. Schimbarea radicală
a relaţiilor om-organizaţie în cadrul ad-hocraţiei îl determină pe Toffler să propună chiar
înlocuirea conceptului de „om organizaţional” ce cel de „om asociativ”. În viziunea sa,
termenul de „om asociativ” ar defini mult mai exact caracteristicile noului tip de om
organizaţional. De altfel argumentează Toffler, termenul de „asociat” este din ce în ce mai des
folosit în marile organizaţii sub diferite forme: director-asociat, „cercetător asociat”,
„administrator asociat” şi acest lucru nu este întâmplător. Având semnificaţia de coegal şi nu
de subordonat acest termen sugerează totodată şi trecerile de la ierarhiile verticale la noile
modele de comunicare în linie laterală. Omul asociativ este în esenţă, omul mobil, creativ,
dedicat muncii sale şi nu organizaţiei care-l adăposteşte la un moment dat. În ad-hocraţie
omul asociativ se eliberează de nobilismul în care era obligat să trăiască birocratul tipic.
Subordonarea strictă, conformismul, lipsa de iniţiativă caracteristice vechiului om
organizaţional sunt înlocuite cu îndrăzneala, creativitatea, spiritul de iniţiativă a omului
asociativ.
Introducerea ad-hocraţiei trebuie analizată însă nu numai din perspectiva beneficiilor
pe care le creează ci şi a problemelor efecte negative. Toffler este conştient de aceasta atunci
când recunoaşte că ad-hocraţia „măreşte gradul de adaptabilitate a organizaţiilor dar îl
slăbeşte pe cel al adaptabilităţii oamenilor”. Cu toate riscurile Toffler propune ad-hocraţia ca o
alternativă viabilă pentru societatea viitorului atâta vreme cât consideră prăbuşirea birocraţiei
ca fiind iminentă. Formularea unui răspuns la chestiunea extinderii sau prăbuşirii birocraţiei
să se bazeze pe considerarea unei mari varietăţi de factori sociali şi culturali, tehnici şi
tehnologici. Dacă prin mecanisme birocratice se asigură în mod pragmatic funcţionarea
raţională şi eficace a unor sisteme sau organizaţii mari atunci sunt puţine speranţe că
birocraţia va dispărea. Raţionalitatea pragmatică a funcţionării sociale şi birocraţia organizării
par să fie unul şi acelaşi lucru. Sistemele sociale de dimensiuni relativ mari, fie ele
economice, politice, culturale, educaţionale necesită modul birocratic de control al organizării
şi funcţionării. Problema critică se referă de fapt la accentuarea controlului birocratic în forma

44
birocratizării, ceea ce coincide cu o tentativă a extinderii raţionalităţii organizării până la
cele mai mici detalii posibile; eliminând orice sursă de spontaneitate şi manifestare creativă.
În consecinţă, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces în extensie care se
autojustifică. Toate sistemele moderne depind în măsură crescândă de disponibilitatea
informaţiei a cunoaşterii a expertizei şi competenţei care aparţin profesioniştilor sau
experţilor. Ei sunt şi / sau utilizatori ai celor mai noi informaţii şi tehnologii, dispun de
profesionalismul indispensabil pentru abordarea unor probleme complexe sau novatoare.
Oricum birocraţia se constituie astăzi în noi condiţii. Adaptarea la noile condiţii şi
complementaritatea cu forme de organizare de tipul a ceea ce A. Toffler numea ad-hocraţia
par să fie şansele de supravieţuire a birocraţiei în organizaţiile contemporane.
Depăşirea birocraţiei. La ora actuală în întreaga lume, numeroase organizaţii se
restructurează în aşa fel încât să devină mai puţin şi nu mai mult ierarhizare. În acest proces,
multe inspiraţii din Occident şi nu numai urmează aşa-zisul model japonez.
Modelul japonez. Companiile japoneze se deosebesc în următoarele privinţe de
caracteristicile pe care Max Webwe le asocia cu organizaţiile birocratice. Este vorba în esenţă
de următoarele:
 Luarea de decizii de jos în sus – corporaţiile japoneze nu formează o piramidă
a autorităţii care a precizat-o Weber, fiecare nivel fiind răspunzător numai
faţă de cel aflat mai sus. Lucrătorii de la nivelurile inferioare ale organizaţiei sunt
consultaţi în legătură cu politicile pe care conducerea intenţionează să le aplice şi
chiar cei mai importanţi funcţionară se întâlnesc cu regularitate cu ei.
 Mai puţină specializare. În organizaţiile japoneze, salariaţii sunt mult mai puţin
specializaţi decât analogii lor din alte ţări.
 Siguranţa postului. Marile organizaţii din Japonia sunt obligate să-şi menţină
oamenii, angajaţi pe viaţă: funcţionarul are o slujbă garantată. Salariul şi
responsabilitatea depind de vârstă – de perioada individului lucrată la firma
respectivă.
 Orientarea către lucrul în grup. La toate nivelele organizaţiei oamenii sunt
organizaţi în mici „echipe” de colaborare sau grupuri de lucru. Grupurile şi unii
membrii individuali sunt evaluate ca performanţă. Spre deosebire de analogii lor
din alte ţări „statul de funcţiuni ale organizaţiei” din corporaţiile japoneze hărţile
sistemului de autoritate – indică doar grupuri, nu poziţii individuale – ceea ce
contrazice flagrant presupusa lege de fier a oligarhiei.

45
 Contopirea muncii cu viaţa privată. Spre deosebire de tabloul făcut de Weber
birocraţiei, unde există o clară deosebire între munca oamenilor din cadrul unei
organizaţii şi activităţile din afara ei, ce este caracteristic multor organizaţii
occidentale – japonezii se îngrijesc de nevoile angajaţilor lor, pretinzând în schimb
un înalt nivel al loialităţii faţă de firmă.
Formele de autoritate . clanuri din interiorul organizaţiilor japoneze, între care există
legături personale strânse între membrii – sunt cu mult mai eficiente decât tipurile de
organizare birocratică.
În aceiaşi ordine de idei a schimbării organizaţionale se observă procese de
redimensionare şi descentralizare – opuse viziunilor birocratice ale lui Max Weber.

Practici organizaţionale neproductive

O practică organizaţională este neproductivă şi ineficace atunci când nu reuşeşte să


conducă la realizarea obiectivelor organizaţionale. Una din principalele cauze ale practicilor
organizaţionale neproductive este aceea că indivizii îşi urmăresc doar satisfacerea intereselor
proprii, a obiectivelor personale, fără să contribuie în acelaşi timp la realizarea celor
organizaţionale.
Legea lui Parkinson se referă la modul în care dezvoltarea birocraţiilor generează
apariţia unor astfel de practici organizaţionale neproductive. În analiza sa, C. Northcote
Parkinson (1957) porneşte de la observaţia că în organizaţiile birocratice nu există sau există
într-o foarte mică măsură o relaţie între activitate; volumul muncii ce trebuie realizată şi
mărimea personalului angajat să o îndeplinească. Aceasta înseamnă că dezvoltarea
ierarhiilor administrative poate fi independentă de activitatea ce trebuie realizată.
Pentru a explica acest fenomen, autorul propune legea lui „Parkinson” conform căreia
„activitatea se dilată” îşi măreşte volumul astfel încât să acopere timpul disponibil pentru
realizarea ei.
Realizând a analogie plastică cu lumea administraţiei Parkinson citează cazul unei
bătrâne doamne, care neavând altceva nimic de făcut, îşi pierde o zi întreagă pentru a expedia
o carte poştală nepoatei sale. La sfârşitul zilei ea se va simţi extenuată de prea multe gânduri,
anxietate şi trudă. Şi acest lucru este explicabil întrucât fiecare gest sau orice simplă mişcare,
găsirea stiloului, a ochelarilor, compunerea textului, cumpărarea timbrului se transformă în
eforturi majore care solicită mult timp şi energie.

46
În mod sigur similar, o sarcină administrativă poate fi privită fie ca una curentă, ce
poate fi rezolvată în câteva minute, fie una extrem de complicată, ce necesită o zi întreagă de
muncă. Şi cine îşi poate imagina un conducător sau un simplu membru al organizaţiei care să
accepte preluarea unei noi sarcini de muncă fără compensarea lor cu un salariu mai mare sau
alte avantaje? Aceasta ar implica faptul că persoana respectivă sau sectorul său de activitate
dispune de mai multe resurse în comparaţie cu munca depusă până atunci.
Extinzând acest raţionament, Parkinson a demonstrat că practicile organizaţionale
ineficiente sunt determinate de doi factori:
1. Primul factor este relevat de observaţia că un funcţionar preferă să-şi mărească
numărul subordonaţilor şi nu al rivalilor; această afirmaţie îşi găseşte
argumentarea în „legea multiplicării subordonaţilor”.
2. Conform celui ce al doilea factor, membrii organizaţiei pot lucra unul după altul,
constatare care îl duce pe Parkinson la formularea „legii multiplicării muncii”.
Pentru a-şi ilustra legea, Parkinson prezintă portretul unui birocrat, cu toate
problemele individuale şi influenţele cu care acesta se confruntă într-o organizaţie
birocratică, tipică, pe parcursul unei zile de muncă.
Legea multiplicării subordonaţilor. Pentru a înţelege manifestarea acestei legi să ne
imaginăm un funcţionar pe care îl vom numi A şi care la un moment dat se va simţi extenuat
de munca excesivă pe care o are de îndeplinit. Indiferent de faptul că această „supraîncărcare”
este reală sau imaginară, există trei soluţii pentru depăşirea acestei situaţii:
a) să demisioneze;
b) să solicite ajutorul unui coleg (B);
c) să solicite asistenţa a doi subordonaţi (C şi D).
Nu există probabil nici o împrejurare în istoria administraţiei, afirmă Parkinson, în
care A să aleagă altceva decât a treia alternativă. Prin demisie, el va pierde dreptul la pensie,
alegând cea de a doua alternativă respectiv munca lui B (un rival) la propriul său nivel
ierarhic, dar însemna, să-şi scadă şansele de promovare în postul ce rămâne vacant după
pensionarea actualului său şef. Aşa încât singura alternativă avantajoasă pentru A este aceea
de a avea doi tineri subordonaţi (C şi D), care să-l ajute în realizarea sarcinilor. Este deci
esenţial să înţelegem că subordonaţi trebuie să fie neapărat doi sau mai mulţi. Numai astfel
fiecare dintre ei va putea fi adus la ordine di frica promovării celuilalt. Când C se va plânge în
schimb de oboseală datorită muncii excesive (ceea ce cu siguranţă se va întâmpla) A va putea
solicita alţi doi subalterni care să-l ajute pe C. Dar pentru a nu crea ficţiuni între C şi D, el va
trebui neapărat să ceară numirea a încă doi subordonaţi care să-l ajute pe D; a cărui situaţie se

47
aseamănă în mare parte cu a lui C. Aşa încât prin recrutarea persoanelor E, F, G şi H
promovarea lui A este acum sigură.
Legea multiplicării muncii. Şapte funcţionari fac acum ceea ce făcea unul singur
înainte. Din acest moment apare în scenă factorul al doilea. Cei şapte funcţionari muncesc atât
de mult unul pentru altul încât toţi sunt extrem de ocupaţi, iar A munceşte realmente mai mult
ca oricând. Să presupunem că se iveşte o nouă lucrare ce trebuie rezolvată. Dacă lucrarea
ajunge la funcţionarul E de exemplu, acesta poate decide că e de competenţa lui F şi care îl
plasează lui C prima variantă de lucru. C, la rândul lui face câteva adaosuri, îmbunătăţind
considerabil înainte de a-l consulta pe D care îl roagă pe G să se ocupe de ea. Dar G pleacă în
concediu şi înmânează lucrarea lui H care schiţează un proiect ce va fi semnat de D şi returnat
lui C. Acesta o revizuieşte şi trimite noua versiune lui A. Ce face A? A este acum un
funcţionar foarte ocupat în mod extrem cu problemele ridicate de conducerea atâtor
subordonaţi. Ştiind că acum va fi promovat în locul lui W el trebuie să decidă care din cei doi
subordonaţi (C sau D) îl va înlocui pe el însuşi, el este de asemenea îngrijorat de sănătatea lui
H, apoi de cererea lui E de transfer la alt minister, ca şi de cea a lui F de a obţine o gratificaţie;
iată doar câteva din problemele lui A ceea ce justifică tentaţia acestuia de a semna lucrarea lui
C fără să o citească. Dar A este un om conştiincios, el citeşte lucrarea cu atenţie, şterge
pasajele sâcâitoare adăugate de C şi H, reduce lucrarea la forma dată în prima instanţă de F.
Ajunge în final la aceeaşi formă care ar fi fost dată dacă funcţionarii C şi H nu s-ar fi născut
niciodată.
Iată deci câţi oameni au fost necesari pentru a produce acelaşi rezultat într-o perioadă
mai mare de timp. Şi este noapte, târziu când A părăseşte biroul reflectând că orele târzii şi
părul cărunt fac parte din penalizările succesului.
Parkinson aruncă astfel un cerc de lumină asupra caracterului practicilor
organizaţionale neproductive. Principala consecinţă a legii lui Parkinson se referă la tendinţa
de creştere a birocraţiilor, ca nişte celule concave nu ca urmare a faptului că funcţionarii îşi
asumă noi sarcini şi responsabilităţi, ci datorită faptului că ei trebuie să pară în permanenţă
ocupaţi, astfel încât să nu mai primească alte sarcini. De fapt, ei „creează” sau inventează
sarcini de muncă fără nici o justificare reală, ci doar pentru a-şi spori numărul de subordonaţi
pe care apoi trebuie să-i supravegheze şi să controleze. Aceştia la rândul lor, îşi ocupă timpul
completând dosare sau scriind rapoarte pentru superiorii lor. Este evident că pentru realizarea
obiectivelor organizaţionale, cea mai mare parte a acestui gen de activitate birocratică este
lipsită de utilitate. În orice structură birocratică de administraţie ne putem aştepta la o creştere
a numărului de personal conform formulei:

48
2k m  p
x : unde K este numărul personalului ce urmăreşte provenirea prin munca a
n
noi subordonaţi; p reprezintă diferenţa dintre vârsta angajării şi cea a pensionării; m este
numărul orelor de muncă constante la o persoană pentru rezolvarea sarcinilor cerute de
muncă; n este numărul de unităţi efectiv administrate. Astfel, x va semnifica numărul
persoanelor nou angajate în fiecare an.

CAPITOLUL VI

49
RELAŢIILE UMANE

În deceniul 1920-1930 ca o reacţie la urmările dezumanizate ale taylorismului, aşa


cum am arătat şi în capitolul anterior, încep să apară la început sporadic, apoi tot mai pregnant
preocupări ale teoreticienilor, dar şi a conducătorilor de organizaţii aspecte şi preocupări ce
puneau accentul pe aspectele social-umane ale muncii.
Ca urmare a tendinţelor de respingere şi de critică a specializării şi standardizării
excesive ale muncii, a raţionalizării şi impersonalizării, organizaţiilor din perioada respectivă
au dus la căutări şi cercetări care să releve elemente de umanizare a aspectelor social-umane a
climatului organizaţional. Astfel s-a ajuns la un set de cercetări iniţiate de psihologul George
Elton Mayo şi sociologul Fritz Roethüsberger. Cercetările au demarat în anul 1924 la uzinele
Hawthorne – din cadrul societăţii Western Electric Company care produceau materiale
telefonice.
Scopul iniţial al investigaţiilor a fost acela de a studia relaţiile dintre condiţiile de
muncă li productivitate. Pentru aceasta într-o primă fază ci au iniţiat o serie de experimente
prin care încercau să determine relaţia existentă între cantitatea şi calitatea iluminării şi
eficienţa muncii. Muncitorii au fost împărţiţi în două grupuri: grupul experimental urma să
lucreze în condiţiile unor intensităţi diferite de iluminare; grupul de control trebuia să lucreze
în condiţiile unei intensităţi constante a iluminării. În experimentele realizate asupra grupului
experimental cercetării au crescut progresiv şi apoi au descurcat intensitatea luminii până la
un nivel aproape egal cu cel al luminii lunii încercând să observe efectele pe care diferitele
intensităţi ale iluminării le-ar avea asupra productivităţii muncii. Rezultatele s-au dovedit
neconcludente. Nu s-a putut dovedi că ar exista o relaţie pozitivă între intensitatea iluminării
şi eficienţa muncii.
De altfel s-a observat că, indiferent de creşterea sau descreşterea intensităţii luminii,
productivitatea a crescut atât în grupul experimental cât şi în cel de control. Rezultatele
neconcludente ale acestui experiment a făcut ca cercetătorii să observe dificultatea testării
efectului unei singure variabile într-o situaţie complexă în care existau mai multe variabile
necontrolate. Ca atare, s-a considerat necesară realizarea unui alt experiment în care să fie mai
bine controlate variabilele care afectează productivitatea muncii.
În proiectarea noului experiment s-a decis ca un grup de cinci fete să fie plasat într-o
cameră separată (camera de testare), astfel încât fetele să fie atent observate, condiţiile de
lucru să fie bine controlate, iar productivitatea muncii riguros măsurată. Acest grup de fete a

50
fost studiat timp de cinci ani, în condiţiile observării sistematice şi a controlului riguros atât
asupra condiţiilor de muncă, cât şi a productivităţii. În timpul experimentului au fost făcute
înregistrări permanente cu privire la temperatura şi umiditatea camerei, numărul orelor de
somn al fiecărei fete, tipul şi cantitatea de hrană pe care o servea fiecare fată la micul dejun,
prânz şi cină. Bineînţeles că productivitatea muncii era atent normată, respectiv timpul în care
fiecare fată asambla un releu telefonic compus din aproximativ 40 de componente. Rezultatul
însă nu a fost edificator. Un statistician a încercat să stabilească o relaţie între variaţiile dintre
productivitatea muncii şi cele din mediul fizic.
Această tentativă de a lega schimbările din condiţiile fizice de muncă cu cele din
productivitatea muncii nu au condus la nici o corelaţie care să aibă semnificaţie statistică.
Deci din nou un eşec. La reluarea experimentului s-a decis ca în „camera test” de asamblare a
releelor telefonice să fie introdus o serie de schimbări în condiţiile de muncă, respectiv
condiţii experimentale diferite de lucru, în ideea de a determina efectele lor asupra
productivităţii muncii.
Experimentul s-a realizat în 13 faze şi a durat 2 ani. În fiecare fază s-au făcut
înregistrări legate de numărul şi durata pauzelor de odihnă, lungimea zilei şi săptămânii de
lucru, servirea unui prânz în timpul pauzei principale de odihnă etc. După primul an şi
jumătate, în noile condiţii experimentale, s-a constatat o creştere neesenţială a productivităţii
muncii. După primul an şi jumătate s-a constatat că în noile condiţii experimentale o creştere
substanţială a productivităţii muncii. Totodată fetele păreau fericite datorită îmbunătăţirilor
condiţiilor de muncă, a salariilor mai mari pe care le obţineau în urma creşterii productivităţii
muncii, cât şi datorită atenţiei considerabile de care se bucurau din partea conducerii cât şi a
cercetătorilor. În faza a douăsprezecea a experimentului însă unul dintre cercetători a sugerat
revenirea la condiţiile iniţiale de muncă, respectiv la săptămâna de lucru de 48 de ore, fără
pauze de odihnă şi prânzuri speciale. S-a constatat că deşi moralul fetelor a scăzut simţitor,
productivitatea s-a menţinut la un nivel înalt. Interpretarea dată de cercetători acestui rezultat
al experimentelor Hawthorne este considerată ca fiind „marea iluminare” apărută în cercetare.
Iată cum explică sociologul Fritz Roethlisberger această „iluminare”: „Ceea ce au
demonstrat experimentele în mod dramatic şi concluziv a fost importanţa atitudinilor şi
sentimentelor muncitorilor, dacă nu mai importantă decât schimbarea însăşi”.
Altfel spus, o productivitate înaltă nu se obţine numai sau neapărat prin stimulente
financiare ci şi prin ameliorarea condiţiilor fizice de muncă.
Experimentele Hawthorne au demonstrat că nici deteriorarea, nici îmbunătăţirea
condiţiilor de muncă nu au un efect relevant asupra productivităţii. Ipoteza iniţială de la care

51
au pornit cercetătorii conform căreia ar exista o relaţie amplă şi directă între anumite
schimbări din mediul fizic de muncă şi răspunsul muncitorilor la aceste schimbări s-a dovedit
greşită.
Rezultatele primelor experimente au demonstrat că răspunsurile muncitorilor la
schimbările din mediul fizic de muncă pot fi înţelese numai prin „atitudinile lor”, respectiv
prin semnificaţia pe care aceste schimbări o au pentru ei. Iar „semnificaţia” pe care un
muncitor o acordă schimbărilor specifice din mediul de muncă nu este strict logică; ea
depinde, pe de o parte, de contextul social în care s-a dezvoltat individul, şi pe de altă parte,
de tipul de satisfacţii umane pe care le are din participarea sa socială împreună cu alţi
muncitori din grupul de muncă căruia îi aparţine şi deci de efectul schimbării asupra
relaţiilor interpersonale.
Taylor prezentase muncitorul ca un individ izolat, interesat numai de câştigul financiar
şi pentru care definitorie era atitudinea sa pentru muncă şi nu relaţia cu ceilalţi muncitori opus
acestei viziuni, Mayo a insistat asupra necesităţi de a considera apartenenţa muncitorului la
grupul sau grupurile de muncă, ceea ce îl determină să acţioneze într-o solidaritate naturală cu
colegii săi. Individul nu reacţionează neapărat numai la stimulente economice, el este totodată
un produs al sentimentelor personale şi al implicărilor emoţionale.
Viziunea cu privire la comportamentul muncitorului în muncă a condus la înlocuirea
conceptului taylorist de „om economic” un om motivat în primul rând de interese
economice, cu conceptul de om social (un om motivat în primul rând de relaţiile cu
semenii săi).
În viziunea lui Mayo, managementul eficient presupune conducerea oamenilor şi nu
manipularea roboţilor. Pentru aceasta era necesar ca managementul să folosească toate
cunoştinţele acumulate cu privire la natura umană. Mayo avea convingerea că abordarea
problemelor conducerii din perspectiva relaţiilor umane va conduce la armonie
organizaţională la o satisfacţie mai înaltă a muncitorului cât şi la o eficienţă sporită a muncii.
Rezultatele experimentelor Hawthorne au condus la următoarele concluzii relevante
pentru teoria managementului:
1. Organizaţia este un sistem social, adică un sistem în care există nu numai
structuri formale de organizare, ci şireţele sociale în care oamenii interacţionează,
se implică emoţional, caută înţelegere şi sprijin de la colegii de muncă, dar şi prin
interacţiunile sociale ce apar în procesul muncii. Sociologul Roethlisberger
comutând datele obţinute în primul stadiu al experimentelor Hawthorne, respectiv
când a fost studiată relaţia dintre condiţiile de muncă, iluminare şi productivitate

52
explică eşecul cercetării prin aceea că cercetătorii au încercat să obţină rezultate cu
semnificaţii umane prin folosirea unor cunoştinţe nonumane, ei au mânuit becuri
electrice şi au reprezentat grafic curbele de productivitate. De aici concluzia
relevantă; o problemă umană necesită o rezolvare umană. În primul rând
trebuie să învăţăm să recunoaştem o problemă umană când o vedem, şi în al doilea
rând să învăţăm să o mânuim ca atare şi nu ca şi când ar fi altceva. Pentru ca o
problemă umană să ducă la o soluţie umană sunt necesare date umane şi
instrumente umane. Ipoteza iniţială a cercetătorilor conform căreia ar exista o
relaţie simplă şi directă între schimbările din condiţiile fizice de muncă şi
răspunderile muncitorilor la aceste schimbări (relaţia cauză-efect) ignora total
semnificaţiile umane ale acestor schimbări, ca şi efectul lor asupra relaţiilor
interpersonale. Una din concluziile pertinente obţinute în urma experienţelor
Hawthorne s-a referit la importanţa şi necesitatea înţelegerii atât a
comportamentului individual cât şi a celui de grup într-o situaţie de muncă.
2. Efectul Hawthorne reprezintă un al doilea rezultat interesant al cercetării lui
Mayo – experimentele au demonstrat că productivitatea muncii a crescut datorită
schimbărilor introduse, respectiv – ameliorarea condiţiilor fizice de muncă (pauze
de odihnă, scurtarea zilei şi a săptămânii de lucru) ci datorită satisfacţiei şi
mulţumirii pe care le-au simţit fetele prin atmosfera mai caldă creată cu prilejul
experimentului. În procesul de realizare a experimentului cercetătorii au introdus
în mod neîncetat o schimbare care s-a dovedit a fi cu mult mai importantă decât
toate schimbările controlate de ei. Iar această schimbare s-a referit la noutatea
situaţiei în care s-au aflat fetele datorită atenţiei cu care au fost înconjurate. De aici
concluzia că noutatea sau interesul determinat de o nouă situaţie vor conduce cel
puţin la început, la rezultate pozitive. Astăzi, termenul de efect Hawthorne se
referă la orice efect neintenţionat determinat de atenţie dată subiecţilor într-un
experiment. Depistarea efectului Hawthorne a ajutat şi la explicarea cauzei pentru
care schimbările introduse de management au determinat creşteri ale
productivităţii muncii pe termen scurt urmate de o revenire la situaţia iniţială.
Când noutatea şi interesul dispar, oamenii revin la vechile niveluri de
productivitate.
3. Calitatea climatului de conducere, a reprezentat o a treia concluzie importantă a
experimentelor Hawthorne, care a pus în evidenţă necesitatea instigării mai atente
a stilurilor de supraveghere şi conducere, ca şi o creştere a interesului pentru acest

53
domeniu. Constatând că fetele supuse experimentului şi-au crescut productivitatea
datorită satisfacţiei lor faţă de modul de supraveghere şi conducere Elton Mayo a
ajuns la concluzia conform căreia calitatea climatului de supraveghere reprezintă
unul dintre factorii cauzali ai productivităţii. Această mişcare a relaţiilor umane a
stârnit un interes deosebit atât în cercurile academice cât şi în cele ale
practicanţilor managementului, foarte multe organizaţii şi-au revizuit modul de
raportare la problemele conducerii punând un accent deosebit pe relaţiile umane.
Ca întotdeauna însă când apare o teorie nouă, mulţi adepţi ai acesteia au sugerat
importanţa conceptelor dezvoltate în cadrul acestei cercetări. Unii reprezentanţi ai
acestei teorii au pus în ecuaţie moralul dintr-o organizaţie şi productivitatea
acesteia, afirmând că în mod necesar ele sunt relaţionale, ori cercetările ulterioare
au demonstrat că nu există o relaţie semnificativă între moral şi productivitate,
acesta din urmă fiind legată în primul rând de motivaţie şi alţi factori fără tangenţă
cu moralul. În ciuda tuturor exagerărilor datorate extinderii conceptelor şi ideilor
dincolo de o anumită limită se poate considera că autonomia relaţiilor umane a
adus contribuţii semnificative la teoria managementului prin reliefarea factorului
umani din organizaţii.

CAPITOLUL VII

54
TEORII ŞI ORIENTĂRI CONTEMPORANE

I. Resursele umane. Prin anii ’50 ai secolului trecut, ca urmare a exagerărilor şi


interpretărilor abuzive apărute în codul mişcării Relaţiilor Umane s-au conturat din ce în ce
mai multe preocupări ştiinţifice pentru depăşirea limitelor acestor orientări. Unii sociologi au
emis ipoteza că oamenii aşteaptă ca munca să le ofere şi altceva decât recompense financiare,
un tratament mai uman sau o viaţă socială bogată.
Ei au argumentat că dincolo de necesităţile fizice şi sociale omul speră ca munca pe
care o face să-i ofere totodată recunoaştere socială şi împlinire, posibilitatea exprimării
potenţialului şi capacităţilor lor. În consecinţă conducătorii ar trebui să-şi reconsidere atât
raporturile cu oamenii pe care îi conduc cât şi modul în care îi folosesc. Ei ar trebuie să
reproiecteze muncile, procesele de decizie şi sistemele de control astfel încât să ofere
oamenilor şanse mai mari de a se regăsi pe ei însuşi în muncă sau, altfel spus, de a-şi regăsi
sensul propriei realizări prin muncă. Autorii care şi-au îndreptat preocupările spre acest aspect
al organizării muncii şi conducerii sunt consideraţi ca reprezentanţi ai orientării Resurselor
umane C. Argyris (1957) Rensis Likert (1961) McGregor (1960).
Rensis Likert, unul din cei mai cunoscuţi promotori ai resurselor umane a iniţiat
începând cu anul 1947, o serie de studii la Institutul pentru Cercetare Socială a Universităţii
din Michigan. Aceste studii au fost apreciate ca reprezentând o conturare şi o dezvoltare mai
sofisticată a experimentelor Hawthorne. Preocuparea sa principală a fost aceea de a studia
atitudinile şi comportamentele conducătorilor de la primul nivel de conducere, şi influenţa pe
care diferite tipuri de conducere o are asupra productivităţii oamenilor. Investigaţiile sale
urmau să compare tipul de conducere existent în echipele cu productivitate înaltă cu tipul de
conducere specific echipelor cu productivitate scăzută. Rezultatele au demonstrat că
conducătorii din prima categorie erau centraţi pe oameni, pe când cei din a doua categorie
erau centraţi pe producţie.
Centrarea pe oameni a conducătorilor nu consta în manifestarea unor atitudini
paternaliste, ci în respectul şi importanţa acordate oamenilor. Likert numeşte principiul
conform căruia ei au acţionat conducătorii centraţi pe oameni ca fiind „principiul relaţiilor
supotive“ şi îl descrie astfel:
Conducerea şi alte procese ale organizării trebuie astfel realizate încât să asigure
posibilitatea maximă ca în toate interacţiunile şi în toate relaţiile cu organizaţia fiecare
membru să vadă – în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor sale – experienţa ca suportivă

55
şi ca fiind cea care construieşte şi menţine nivelul cu privire la importanţa şi valoarea
personală. Deşi Likert a menţionat că nu este absolut necesar ca toţi muncitorii trataţi astfel să
fie satisfăcuţi, s-a dovedit că abordarea lui este practică, conducând la rezultate pozitive.
O altă problemă specifică considerată de Likert se referă la corelaţia dintre coeziunea
de grup şi productivitate – idee care a mai fost discutată şi în abordarea relaţiilor umane sub
forma relaţiei dintre moral şi productivitate. Likert consideră că atunci când un grup este
coeziv, când loialitatea este mare (loialitate între membrii grupului, indiferent de atitudinile
sale faţă de conducător) muncitorii dacă sunt conduşi în mod adecvat – vor coopera mai
frecvent în realizarea sarcinilor şi vor fi mai concentraţi spre productivitate. Una din cele mai
importante contribuţii aduse de orientarea Resurselor Umane este aceea a introducerii
conceptului de management participativ. Toate cercetările realizate în această perioadă au
accentuat importanţa cooperării dintre conducători şi subordonaţi atât în stabilirea obiectivelor
şi performanţelor cât şi în stabilirea responsabilităţilor şi a exercitării autocontrolului în
realizarea sarcinilor. Teoreticienii Resurselor Umane au susţinut necesitatea introducerii
practicilor participative ca mijloc de utilizare mai eficientă a fondului resurselor umane,
dintr-o organizaţie. Idee care nu a apărut în practicile tradiţionale de organizare şi conducere.
Unele din aceste practici participative se referă la îmbogăţirea muncii, conducerea prin
obiective, constituirea unor echipe de muncă care să-şi realizeze singure controlul.
Accentul pus de Resursele Umane pe necesitatea orientărilor participative a generat
apariţia unei alte probleme, şi anume aceea a schimbării organizaţionale. În fapt se considera
că renunţarea la practicile tradiţionale de conducere ar implica în mod necesar o schimbare
organizaţională, schimbare ce ar trebui însă introdusă în mod procesual şi participativ.
Centrarea interesului pe stadiul acestui aspect a condus la apariţia unei noi orientări cunoscută
sub numele de Dezvoltare organizaţională sau O.D. (Organizational Development). Principalii
reprezentanţi ai acestei orientări sunt Warren Bennis, C. Argyris, R. Black şi J.S. Mouton, P.
Lawrence, J.W. Lorsch.

II. Dezvoltarea organizaţională (OD). Dezvoltarea organizaţională este considerată


în esenţă ca o strategie a eficienţei organizaţionale prin determinarea unor schimbări
planificate pe termen lung, ce au în vedere atât resursele umane cât şi cele tehnice ale unei
organizaţii.

56
În ciuda multitudinii şi varietăţii definiţiilor date de OD există următoarele
caracteristici comune tuturor:
1. Dezvoltarea organizaţională îşi propune îmbunătăţirea calităţii vieţii
indivizilor, ca şi a performaneţelor organizaţionale prin perfecţionarea
strategiilor de abordare şi schimbare atât la nivelul membrilor organizaţiei
cât şi la cel al structurii sistemului organizaţional.
2. Scopul declarat al schimbărilor propuse de dezvoltarea organizaţională este
acela de a face organizaţiile mai flexibile şi adaptabile la schimbare şi
totodată de a creşte capacitatea acestora de rezolvare a conflictelor.
O.D. implică folosirea unor consultanţi sau agenţi de schimbare, respectiv a unor
specialişti din domeniul ştiinţelor socio-umane care au rolul de a observa, a analiza şi
diagnostica problemele cu care se confruntă organizaţia şi apoi de a găsi soluţiile de rezolvare
a dificultăţilor existente.
Unul dintre conceptele fundamentale folosite în orice strategie de schimbare
organizaţională care este acela de intervenţii O.D. Freude şi Bell au definit intervenţiile
dezvoltării organizaţionale ca reprezentând seturi de activităţi structurate, folosite fie în
organizaţie ca întreg, fie în una din subunităţile sale cu scopul de a determina schimbări şi
îmbunătăţiri.
Necesitatea dezvoltării strategiilor O.D. este explicată de promotorii acestei orientări
prin aceea că societatea modernă se află într-un permanent proces de schimbare şi dezvoltare,
ceea ce creează organizaţiilor numeroase dificultăţi de adaptare şi reacţia la schimbările
sociale. De aceea schimbarea în organizaţie este considerată ca o funcţie a mediului extern
(social, economic, politic) cât şi a relaţiilor dintre membrii, grupurile sau subgrupurile din
cadrul organizaţiilor.
Dezvoltarea organizaţională implică schimbări majore atât la nivelul structurii
sistemului (climat organizaţional, tehnologic, modalităţi de practicare a muncii etc.) cât şi la
cel al membrilor organizaţiei (schimbarea atitudinilor, valorilor, credinţelor, orientărilor,
sentimentelor oamenilor pentru a face faţă schimbărilor).
Acest din urmă aspect – referitor la necesitatea schimbărilor conceptelor valorilor şi
atitudinilor membrilor organizaţiei – a determinat pe unii autori să considere O.D. în principal
ca o strategie de învăţare.
M. Thakur, de exemplu, defineşte dezvoltarea organizaţională ca fiind esenţialmente
un proces de învăţare care se realizează prin încercarea de rezolvare a sarcinii, a
problemelor organizaţionale şi umane. Scopul O.D. este nu numai acela de a determina

57
transformarea indivizilor, grupurilor şi organizaţiilor ci mai degrabă de a face ca fiecare
din aceste unităţi sociale să înveţe cum să se dezvolte în realizarea propriilor sarcini
(apud, Cole, GA, 1988, p. 175).
În fapt acest mod de abordare a O.D. are în vedere că nici o schimbare majoră nu se va
putea produce la rezultatele scontate dacă oamenii nu o înţeleg sau nu o acceptă.
Pentru ca schimbarea să se poată produce este necesar ca oamenii să fie implicaţi în
planificarea şi implementarea schimbării. Ei trebuie să fie astfel instruiţi încât să-şi înţeleagă
propriile sentimente de schimbare sau faţă de ceilalţi membrii ai organizaţiei. Ei trebuie
învăţaţi să înţeleagă organizaţia în relaţie cu mediul înconjurător.
Strategiile sau problemele dezvoltării organizaţionale variază de la o organizaţie la alta
în funcţie de problemele sau dificultăţile cu care se confruntă fiecare organizaţie. Cu toate
acestea există câteva etape sau faze tipice pe care le parcurge fiecare program O.D. indiferent
de organizaţia în care este aplicat. În cele ce urmează prezentăm etape specifice fiecărui
program O.D.
1. Etapa preliminară. Un program O.D. de schimbare planificată este iniţiat atunci
când conducătorul unei organizaţii, realizează necesitatea unei schimbări, datorită
dificultăţilor cu care se confruntă organizaţia, el are în vedere perfecţionarea modului de
funcţionare şi a eficienţei organizaţionale. Dificultăţile cu care se poate confrunta o
organizaţia sunt foarte diferite şi pot viza: lipsa de eficienţă în folosirea unei anumite
tehnologii, apariţia unor conflicte între subunităţile organizaţiei, existenţa unei relaţii
tensionate între membrii organizaţiei sau între diferitele grupuri din cadrul acesteia, slaba
structurare a sarcinilor de muncă care implică folosirea infinită a timpului, moralul scăzut al
angajaţilor. Realizând aceste dificultăţi, ca şi necesitatea schimbării, conducătorul respectiv va
apela la un agent de schimbare, sau consultat al cărui rol va fi acela de a coordona şi facilita
introducerea unui program de schimbare. Un element-cheie în această fază preliminară se
referă la acceptarea de către întreaga echipă de conducere a organizaţiei a iniţierii unui
program sistematic şi planificat de schimbare în care acesta se implică şi la care să
participe activ.
2. Etapa de colectare a datelor, analiză şi diagnoză. O dată ce s-a apelat la agentul
de schimbare, iar membrii importanţi ai organizaţiei au acceptat participarea la un program
O.D., începe procesul de colectare a datelor. În această fază consultantul sau agentul de
schimbare va folosi toate mijloacele considerate de el ca adecvate pentru obţinerea unor
informaţii relevante despre organizaţie. Astfel el va putea folosi chestionare sau va putea face
observaţii asupra modului în care se desfăşoară activităţile de zi cu zi, asupra atitudinilor şi

58
reacţiile oamenilor din organizaţie. Asupra metodelor de rezolvare a problemelor din
organizaţie etc. Datele şi informaţiile astfel obţinute sunt folosite apoi pentru diagnoza
dificultăţilor cu care se confruntă organizaţia. Aşa cum argumentează French şi Bell, cerinţele
pentru – activităţile diagnostice – activităţi desemnate să furnizeze o relatare adecvată asupra
lucrurilor aşa cum sunt ele – sunt suporturi pentru două necesităţi: prima necesitate de a
cunoaşte starea de lucruri sau „ce este”, a doua necesitate este de a cunoaşte efectele sau
consecinţele acţiunilor (apud, Cole G.A., 1988, p. 177).
3. Etapa informării membrilor organizaţiei cu privire la diagnoza realizată de
agentul de schimbare. Rolul diagnozei făcută de consultant sau agentul de schimbare este
acela de a clasifica şi a prezenta problemele şi dificultăţile organizaţiei aşa cum au fost
percepute de el. Este însă foarte important ca aceste percepţii personale să fie confruntată cu
percepţiile, atitudinile sau modul de înţelegere a problemelor de către membrii organizaţiei.
Prezentarea diagnozei se face de regulă în întâlniri de grup, întâlniri în care oamenii sunt
stimulaţi să discute problemele aşa cum le văd ei. Rolul acestor întâlniri în grup, al prezentării
şi discutării problemelor este acela de a oferi agentului de schimbare un feed-back ce va fi
folosit în dezvoltarea planurilor de acţiune. Având în vedere că un program O.D. presupune un
plan concret de acţiune şi de schimbare şi nu un scop sau o idee abstractă este foarte
importantă să se obţină acordul sau resentimentul oamenilor cu privire la modul de
implementare.
4. Etapa implementării planului de acţiune. Odată ce programul O.D. de acţiune s-a
discutat şi s-a obţinut acordul oamenilor, urmează etapa propriu-zisă de acţiune de punere în
practică. Un program O.D. de acţiune poate presupune o varietate de schimbări în ceea ce
priveşte climatul organizaţional, folosirea tehnologiei, metodele de rezolvare a problemelor.
În plus, întrucât oamenii sunt cei care vor realiza schimbarea ci vor trebui pregătiţi sau
instruiţi să se confrunte cu ea. Desigur că un astfel de plan de acţiune presupune şi luarea unor
decizii cu privire la resursele necesare pentru realizarea lui, la tipul de intervenţii O.D. ce
trebuie considerate, la succesiunea evenimentelor etc. Planurile de acţiune sau intervenţiile
O.D. pot avea în vedere pe schimbarea comportamentului organizaţional, fie schimbarea
structurilor.
Exemple de activităţi sau intervenţii O.D. sunt: Educarea sensibilităţii sau a
capacităţii indivizilor de a face faţă relaţiilor cu ceilalţi. Acest proces de instruire se realizează
de obicei în grupuri cunoscute sub denumirea de grupuri T (T de la training , respectiv
instruire). Scopul acestor grupuri de construire este acela de a-şi ajuta membrii din
următoarele puncte de vedere:

59
a) să înţeleagă mai bine percepţia altora despre ei, ca şi modul în care
comportamentul lor îi afectează pe ceilalţi;
b) să-şi înţeleagă mai bine propriile sentimente, ca şi modul în care acestea le
influenţează comportamentul;
c) să înveţe să se confrunte cu ceilalţi;
d) să-şi dezvolte capacităţi comportamentale specifice ce ţin de abilitatea de a-i
asculta pe ceilalţi, de a-i lăuda sau critica şi de a comunica cu limbajul gesticii.
Activităţi de consultanţă în care indivizii îşi pot explica relaţiile lor profesionale cu
superiorul sau cu un consultant intern.
Analiza tranzacţională reprezintă o formă de instruire prin care se examinează modul
în care oamenii comunică între ei cu scopul de a-i ajuta să comunice mai clar, cu mai mult tact
şi cu mai multă sensibilitate.
Activităţi de dezvoltare a grupului (team-building activities) care au rolul de a
ajuta grupurile să analizeze modul în care muncitorii lor lucrează împreună şi cum să-şi
îmbunătăţească activitatea pentru a ajunge la o cooperare mai eficientă.
În continuare vom exemplifica intervenţii O.D. care vizează schimbarea structurii
sistemului.
Reproiectarea muncii se referă la introducerea unor schimbări în activităţi de muncă
cu scopul fie de a îmbunătăţi calitatea vieţii de muncă a muncitorului fie de a creşte
productivitatea acestuia. Există câteva tehnici mai des utilizate de reproiectare a muncii:
1. Rotaţia muncii care implică trecerea unui muncitor de la o sarcină de muncă la
alta pentru a reduce monotonia şi plictiseala datorate practicării aceleiaşi operaţii
un timp îndelungat.
2. Îmbogăţirea muncii este o tehnică ce vizează creşterea satisfacţiei individului în
muncă prin accentuarea unor facturi motivatori ai muncii. Această tehnică se referă
la implicarea muncitorului atât în activităţile de planificare şi control ale muncii,
cât şi în stabilirea modalităţilor de realizare a ei.
3. Analiza rolului este o activitate în care indivizii îşi analizează „rolurile” pe care
urmează să le joace în realizarea sarcinilor de muncă. Această analiză le-ar crea
capacitatea de a-şi acorda rolul cu responsabilităţile muncii lor şi totodată de a
întreprinde schimbările necesare în consens cu superiorii lor.
4. Analiza organizaţiei este o activitate care presupune examinarea întregii structuri
a organizaţiei în scopul re-formării sau re-organizării ei. Această activitate are în

60
vedere alcătuirea unor grupuri de activităţi mari „naturale” sau organizarea unor
modalităţi mai eficiente de realizare a obiectivelor.
Inginerul se consideră că mecanismul intenţiilor sau a acţiunilor într-un program O.D.
de schimbare este determinată de scopurile principale ale programului.
În practică însă, s-a demonstrat că orice program O.D. pune un accent pronunţat pe
problemele relaţiilor umane, fie că modul de abordare este la un nivel grupal, fie la nivel
individual.
5. Etapa evaluării şi revizuirii programului O.D. de acţiune. Una din cerinţele
fundamentale ale unui plan O.D. de acţiune se referă la evaluarea şi revizuirea lui continuă
(respectiv a sferelor schimbărilor) în scopul perfecţionării lui. Rezultatele obţinute în urma
aplicării programului sunt în permanenţă comparate cu aşteptările privind modul lui de
funcţionare. Scopul preponderent al acestei evaluări este acela de a găsi mijloacele adecvate
de corecţie şi îmbunătăţire a lui.
Indiferent de multitudinea şi varietatea unor planuri O.D. este important de reţinut că
toate programele vor utiliza planificarea, feed-backul – schimbarea şi evaluarea cu mijloace a
unor sisteme mai flexibile şi adaptabile la schimbare, în care un accent important se pune pe
folosirea resurselor umane.

III. Rezistenţa la schimbare. Una din problemele majore cu care se confruntă


programele O.D. se referă la rezistenţa oamenilor la schimbare. Întrucât orice plan O.D.
implică prin definiţie introducerea unor schimbări în organizaţie, este de aşteptat ca oamenii,
cel puţin într-o anumită măsură să opună rezistenţă acestor schimbări. Schimbarea înseamnă
în esenţă o transformare sau modificare a status-quoului lui, o trecere de la o stare de lucruri
la alta, de la un set de condiţii la altul. Schimbarea înseamnă, pentru mulţi oameni,
nesiguranţă sau lipsă de securitate cu privire la propriul lor viitor, la locul de muncă, la
relaţiile cu ceilalţi etc. De aceea este foarte probabil ca această teamă de anxietate a oamenilor
cu privire la schimbare să-i conducă la încercarea de a o bloca, de a rezista introducerii ei.
Desigur că nu toţi oamenii reacţionează în acelaşi fel la schimbare.
În esenţă, atitudinea oamenilor faţă de schimbare este determinată de percepţia lor cu
privire la semnificaţia schimbării, dar şi de strategiile folosite pentru introducerea ei. Dată
fiind importanţa acestei probleme pentru proiectele de dezvoltare şi schimbare
organizaţională, o mie de studii şi-au centrat analiza pe explorarea cauzelor sau condiţiilor ce
determină rezistenţa oamenilor la schimbare. În cele ce urmează vom prezenta câteva din
concluziile mai importante rezultate din aceste cercetări:

61
1. Lipsa de informaţii cu privire la schimbările ce le vor afecta modul de viaţă
reprezintă una din principalele cauze ale rezistenţei oamenilor la schimbare. Se
consideră de aceea că o informare clară şi completă a oamenilor în legătură cu
schimbarea ce urmează să fie introdusă va acţiona ca un contraargument la
sentimentele lor de teamă şi insecuritate. În acest context relevăm importanţa
implicării membrilor în luarea deciziei cu privire la schimbare reduce
rezistenţa acestora la introducerea ei.
2. O altă cauză a rezistenţei oamenilor o reprezintă revendicarea necesităţii de
introducere a schimbărilor pe temeiuri personale mai curând decât pe cerinţe
impersonale.
3. O rezistenţă accentuată la schimbare poate fi determinată şi de ignorarea modelelor
comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau instituţionalizate. Oamenii
se simt în general mai bine, atunci când lucrează conform obiceiurilor sau rutinelor
bine stabilite într-o situaţie de muncă. Orice încercare de ignorare a status-qvoului
de introducere abruptă a unor noi condiţii de muncă, a unor noi deprinderi sau
obiceiuri va determina o creştere a rezistenţei oamenilor la schimbare.
4. Rezistenţa poate fi determinată şi de percepţia definită a oamenilor cu privire la
schimbare. Pentru unii schimbarea ar putea avea semnificaţia puterii statului şi a
poziţiei de influenţă sau control, pentru alţii aceasta ar fi echivalentă cu o reducere
a câştigului sau a posibilităţii de a face faţă noilor tipuri de activitate, noilor
tehnologii.
Cunoaşterea şi înţelegerea cauzelor ce determină rezistenţa oamenilor la schimbare
sunt esenţiale pentru promovarea, găsirea mijloacelor celor mai adecvate de reducere sau
chiar înfrângere a acestei rezistenţe.
Orice proiect O.D. de schimbare trebuie să ia în considerare toate piedicile sau
obstacolele ce stau în calea procesului de introducere a unei schimbări. În această privinţă se
poate afirma că atât etapa diagnozei cât şi cea a discutării ei cu membrii organizaţiei
reprezintă fundamentul pe care poate fi elaborată planificarea schimbării şi implementării ei.
Vom prezenta în cele ce urmează principalele aspecte ce trebuie considerate în acest proces de
schimbare.
În continuare vom prezenta în mod sintetic principalele aspecte ce trebuie considerate
în orice proces de schimbare:

62
1. Una dintre modalităţile cele mai importante de reducere a rezistenţei la schimbare
este acea de implicare a oamenilor în planificarea schimbării prin cunoaşterea
acţiunii acesteia.
2. O altă modalitate de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare se leagă de
reducerea anxietăţii create de schimbare, prin sisteme eficiente de negociere şi
consultare la nivelul organizaţiei.
3. Asigurarea viabilităţii financiare a organizaţiei şi înlăturarea oricăror deficienţe cu
privire la condiţiile de angajare.
Rezumând cele prezentate până acum se poate afirma că organizaţiile ce folosesc
programele O.D. de schimbare trebuie să aibă disponibilitatea unui tip nou de abordare a
schimbării, abordare ce presupune deschidere, încredere reciprocă, folosirea efortului de grup.

IV. Teoriile contingenţei. Teoriile contingenţei argumentează în esenţă că orice


problemă, fie ea umană, fie de structură a organizaţiilor trebuie abordată nu la modul general,
ci în funcţie de situaţia specifică. Aceasta înseamnă că nu există o singură sau „cea mai bună
structură de organizare, formă de motivare sau practică de conducere care să fie potrivită în
orice situaţie”. Modul de abordare a fiecăreia dintre aceste probleme trebuie adecvat cerinţelor
situaţiei specifice, respectiv tipurilor de activităţi, de oameni sau de mediu la care
funcţionează organizaţia. O serie de studii au fost iniţiate tocmai pentru a găsi „cheia
adecvării la situaţie”. Astfel Bennis şi Slater în 1968, au argumentat în lucrarea lor The
Temporary, că pentru munci simple în condiţii statice, o structură autoritară, centralizată care
a caracterizat cele mai multe organizaţii industriale în trecut, este mai rapidă, mai simplă şi
mai eficientă. Dar pentru adoptarea la schimbarea condiţiilor pentru rapida acceptare a ideilor
noi, pentru flexibilitate în confruntarea cu problemele noi, în general moral înalt şi loialitate,
tipul mai egalitar şi descentralizat pare să lucreze mai bine.
Aceste cercetări au condus ulterior la dezvoltarea unor „modele de contingenţă” ale
conducerii, motivaţiei, sau structurilor organizaţionale.
Accentul pus pe teoriile de contingenţă pe necesitatea considerării diferenţierilor
individuale şi situaţionale a avut un impact destul de mare şi asupra practicii manageriale.
Rezultatele studiilor de contingenţă au determinat conducătorii să-şi revizuiască concepţiile
cu privire la principiile clasice de conducere şi să ia în considerare un set mai mare de
alternative în rezolvarea problemelor umane şi organizaţionale. Există chiar autori care
îndeamnă conducătorii să păstreze în permanenţă o listă a principiilor organizaţionale, de

63
contingenţă şi să analizeze de fiecare dată modul în care acestea pot fi aplicate în funcţie de
situaţia specifică. Aceste principii apar cel mai frecvent în formulări de tipul dacă – atunci.
Prezentăm mai jos câteva ilustraţii ale acestor principii:
- Dacă organizaţia se află într-un mediu înalt competitiv, atunci trebuie să-şi
descentralizeze autoritatea spre nivelurile operative, astfel încât oamenii să poată
lua decizii rapide la faţa locului.
- Dacă un conducător nu are capacitatea de a controla toţi subordonaţii, atunci
numărul lor trebuie redus.
- Dacă subordonaţii capabili doresc mai multă autoritate şi responsabilitate,
conducătorul ar trebui să delege această autoritate.
- Dacă mărimea organizaţiei creşte, atunci conducătorul ar trebui să ia în
consideraţie implementarea regulilor şi politicilor astfel încât să poată conduce mai
eficient acest număr cunoscut al personalului.
- Dacă o decizie presupune cheltuirea unei sume mari de bani, atunci aceasta ar
trebui luată de conducerea superioară.
- Dacă o decizie implică cheltuirea unei sume mai mici de bani, atunci ea ar trebui
luată de conducerea de la nivelele inferioare.
Perspectiva deschisă de teoriile de contingenţă a condus la noi tipuri de abordare a
unor probleme ce vizau soluţionarea conflictului în organizaţii, strategiile de motivare şi luare
a deciziei, sistemele de control şi participare etc.

V. Sociologia organizaţională. Modelul resurselor umane a pus accentul în abordarea


diferitelor probleme ale organizaţiilor şi conducerii organizaţiilor pe factori personali şi
interpersonali. Individul cu „necesităţile şi motivaţiile lui”, ca şi interacţiunile dintre oameni
„relaţiile umane” existente într-o organizaţie au constituit principalele centre de interes pentru
teoreticienii acestui model.
Deşi această abordare a condus la idei importante şi rezultate semnificative pentru
înţelegerea comportamentului de conducere prin anii ’60 au început să apară din ce în ce mai
multe preocupări pentru un alt mod de abordare. În parte, acest lucru se datorează şi
trăsăturilor tot mai evidente conţinute de mişcarea Resurselor Umane. Fapt ilustrat sociologul
J.B. Ritchil într-un studiu dedicat atitudinilor şi strategiilor de conducere.
Relaţiile umane au fost prea des propovăduite şi percepute ca un mijloc de a stoarce
mai multă muncă, de la subordonaţi prin angajarea lor într-o formă de curtoazie industrială.

64
Esenţa problemei este că, în fapt conducătorii apără un stil democratic de conducere
îndoindu-se în acelaşi timp de capacităţile subunităţilor de a aduce contribuţii eficiente.
Promotorii acestei mişcări puseseră accentul pe constituirea unor grupuri de muncă
coezive şi solidare pe crearea unei „armonii” organizaţiile ce ar putea fi întreţinută prin
„relaţii suportive“ încredere şi deschidere.
Ei considerau că problemele create de organizaţii erau în mare parte limitate la
consecinţele psihologice ale relaţiilor interpersonale proaste în cadrul lor. Rezultatele
cercetărilor au dovedit însă că buna funcţionare a relaţiilor interpersonale nu este relevantă în
orice situaţie de muncă sau în orice tip de organizaţie. A devenit din ce în ce mai evident că
este necesar să fie analizate şi alte aspecte care ar putea influenţa eficienţa organizaţională.
În acest context, o serie de cercetători au început să-şi îndrepte interesul spre analiza
unor probleme legate de structura organizaţiilor în care sunt integrate comportamentele
individuale sau de grup.
Abordarea problemelor ce vizau structura organizaţiei ca întreg a însemnat
totodată şi o reconsiderare a ideilor şi principiilor dezvoltate de teoreticieni clasici
(Taylor, Fayol, Weber). Întrucât majoritatea celor care s-au preocupat de aceste
probleme erau sociologi (spre deosebire de teoreticienii Resurselor Umane care erau în
psincipali psihologi) orientarea dezvoltată de ei devine cunoscută sub numele de
Sociologie organizaţională sau Sociologia organizaţiilor complexe. Domeniul de studiu al
Sociologiei organizaţionale vizează în principal aş anumitele aspecte formale ale organizaţiei:
reguli scrise, canale de comunicare şi recompense. Dar subiectul de cel mai mare intens se
referă la modul în care organizaţia se adaptează la cerinţele tehnologiei şi ale mediului extern.
Rezultatele cercetărilor deliberate după anii ’50 au demonstrat că nu există principii universal
valabile pentru determinarea unei structuri organizaţionale eficiente. Aceleaşi principii pot
conduce la rezultate diferite în situaţii diferite. Totodată s-a demonstrat că problema eficienţei
organizaţiilor trebuie abordată din perspectiva gradului de adecvare dintre structura
organizaţională şi mediu şi tehnologic. Sociologul Ch. Perrow în anul 1977 într-un studiu
dedicat evoluţiei teoriilor despre organizaţii a prezentat următoarele două aspecte ilustrative în
acest sens.
1. O mare parte a variaţiei din comportamentul unor firme depinde de mediu. Am
devenim mai realişti în ceea ce priveşte gradul limitat de schimbare ce poate fi
determinat prin eforturi interne. Scopurile organizaţiilor incluzând pe cele de profit
şi eficienţă variază în mare măsură între întreprinderi şi variază şi situaţia în
funcţie de întreprinderi. Aceasta sugerează că impactul unei conduceri mai bune

65
prin ea însăşi va fi limitat din moment ce atât de multe lucruri vor depinde de
forţele pieţei, competiţie, legislaţie, natura forţei de muncă, tehnologiile
disponibile şi inovaţiile ş.a.m.d. O altă sursă de variaţie se referă în mod evident la
istoria firmei, sârguinţa şi tradiţiile ei.
2. O parte considerabilă a variaţiei atât în cadrul firmelor cât şi al întreprinderilor este
datorată tipului de muncă realizat în organizaţie – tehnologia. Suntem acum destul
de convinşi în formarea ideii că munca este predicatibilă şi menţionez, organizarea
necesară pentru realizarea muncii poate fi înalt structurată şi se poate folosi o mare
parte a teoriei birocratice în obţinerea acestui lucru. Dacă nu este predictibilă, dacă
este nonrutinieră şi există un mare grad de nesiguranţă cu privire la modul cum
trebuie făcută o activitate atunci s-ar putea utiliza şi mai bine teoriile care
acţionează autonomia, grupurile temporare, canalele multiple de autoritate şi
comunicare ş.a.m.d. Ştiu de asemenea că distincţia este importantă când organizăm
diferite părţi ale organizaţiei. Noul tip de abordare a organizaţiilor a pus sub
semnul întrebării nu numai rezultatele şi ideile dezvoltate în cadrul cercetării
Resurselor Umane, dar şi modelul weberian al organizaţiilor birocratice. A apărut
din ce în ce mai evident că principiile weberiene ce statuau virtuţile şi
raţionalitatea organizaţiilor birocratice trebuiau reconsiderate în funcţie de tipul de
organizaţie, mediu şi tehnologie. Specializarea diviziunea strictă a muncii, regulile
şi procedurile formale şi impersonale de organizare şi conducere nu s-au dovedit a
contribui prin ele însele, la creşterea eficienţei organizaţionale. Rezultatele
cercetărilor au evidenţiat că structura birocratică de organizare este eficientă doar
în anumite situaţii şi anume când sarcinile de muncă sunt bine înţelese de oameni,
sunt practicabile, susţinere şi suportive. În alte cazuri însă când tehnologia este
normativă iar mediul cu care se confruntă organizaţia este dinamic şi neproductiv
este necesar un grad mai scăzut de formalizare a muncii şi de specializare.
Perspectiva sociologică asupra organizaţiilor poate fi delimitată prin evidenţierea
câtorva trăsături definitorii:
1. Organizaţiile sunt abordate ca sisteme complexe, deschise.
2. Acest fapt conduce la necesitatea considerării tuturor factorilor cu care ele
interacţionează.
3. Abordarea sociologică este în principal o abordare de contingenţă, însă
orientată pe studierea determinaţiilor impersonali ai structurii spre deosebire de

66
abordarea psihologică ce este conturată în principal pe analiza determinaţiilor
personale.
Prezentarea principalelor teorii şi orientări cu privire la organizaţii a evidenţiat faptul
că studiul organizaţiilor a cunoscut un progres remarcabil de la primele teorii apărute la
începutul secolului al XX-lea şi până la teoriile moderne. În căutarea „celui mai bun model”
de organizare, studiul asupra organizaţiilor a evoluat de la modelul taylorist al
managementului ştiinţific centrat pe organizarea ştiinţifică a muncii şi conducerii şi modelul
birocratic weberian. Centrat pe imparţialitate şi raţionalitate, la teoriile moderne de
contingenţă trecând prin perioada Relaţiilor Umane şi a managementului participativ.
Concluzia cea mai importantă pe care o putem desprinde din întreaga evoluţie a
teoriilor despre organizaţii este aceea că nu există un model ideal de organizare şi conducere,
adecvat în orice situaţie.
Perspective, orizontul cunoaşterii umane asupra organizaţiilor a devenit mai complexă
şi mai elaborată, luându-se în consideraţie mult mai multe alternative cu privire la structura de
organizare în funcţie de factori cum ar fi mediul, tehnologia sau structura. Organizaţia nu mai
este abordată ca un sistem static de elemente componente, ci ca un sistem dinamic deschis, ale
cărei structuri trebuie să se adapteze în permanenţă mediului în care funcţionează.

67
CAPITOLUL VIII

SISTEME DE PARTICIPARE ÎN ORGANIZAŢII

Problema participării reprezintă o temă centrală în studiul comportamentului


organizaţional – fapt evidenţiat de Experienţele lui Mayo, teoriile lui Likert asupra
managementului participativ şi cele ale lui Burus şi Stalker privind dinamismul şi gradul
crescut de implicare a controlului în sistemele organice, comparativ cu cele mecanice. În
ultima perioadă s-a putut constata o intensificare şi creştere a cercetărilor şi a discuţiilor
referitoare la participare, pentru introducerea în diferite ţări şi tipuri de organizaţii a unor
sisteme, sau formule participative de genul managementului co-operativ şi a comitetelor
muncitorilor sau a consultării dintre muncitori şi conducere. Această preocupare de natură
teoretică şi practică pentru găsirea unor sisteme participative de organizare şi conducere
eficientă reprezintă de fapt un răspuns cerut de problemele create de decalajul dintre valorile
politice care evoluează tot mai mult spre democraţie participativă şi tradiţiile arhaice care încă
mai guvernează la locul de muncă, şi în continuare J. Naisbitt afirmă că „… Principiul
călăuzitor al democraţiei participative este acela că oamenii trebuie să ia parte la procesul care
conduce la luarea deciziilor care le afectează viaţa …”1. Deci este o cerinţă a armonizării
„democraţiei industriale” – ce implică managementul de control al tuturor angajaţilor unei
organizaţii în procesul decizional cu valorile specifice „democraţiei participative”.
Implicarea oamenilor în procesul decizional prin folosirea unor sisteme participative
de organizare şi conducere reprezintă deci o cale de creştere a democraţiei industriale.
Diferenţe de păreri apar în momentul în care se discută problema gradului de care trebuie
adusă participarea.

Participare şi control. Forme de participare. Prin participare înţelegem modul de


implicare şi integrare a membrilor organizaţiei în procesul de elaborare şi adoptare a
deciziilor.
Implicarea reprezintă nivelul subiectiv al participării, care se referă la motivele
determinate ale acţiunilor, atitudinilor, intereselor sau cunoştinţelor, ideologiilor, valorilor sau
credinţelor care sunt activate în orientarea generală a unei persoane.

1
John Naisbitt, Megatendinţe, Editura Politică, Bucureşti, 1989, p. 234
68
Integrarea este obiectivă şi ea se referă la acţiunile şi interacţiunile practicate de
indivizi într-un cadru, sistem sau structură formală sau informală, care le oferă posibilitatea de
a influenţa şi controla deciziile organizaţionale. Implicarea este intenţională şi reflexivă;
integrarea este relaţională şi comportamentală.
Cunoaşterea nivelului subiectiv al participării este extrem de importantă întrucât
reflectând setul de valori, dorinţe, aşteptări, interese ce determină o persoană să acţioneze
într-o direcţie sau alta, oferă un mijloc important pentru utilizarea planurilor personale sau a
forţelor motivatoare ce se află în spatele diferitelor stiluri de genul universului, rigidităţii,
zelului excesiv, datorării sau orientării care conferă specificitate vieţii organizaţionale. Însăşi
recunoaşterea tensiunii create de diversitatea, atitudinilor, orientărilor sau intereselor existente
într-o organizaţie a constituit o premisă pentru crearea şi menţinerea unor mecanisme de
creştere a puterii de influenţă şi control a tuturor membrilor organizaţiei în procesul
decizional.
Atunci când de participare vorbim şi de control. A controla înseamnă a crea efecte
dorite sau, a le preveni pe cele nedorite.
Trăsătura definitorie în analiza participării şi a democraţiei se referă la gradul de
control exercitat de membrii organizaţiei. În literatura de specialitate întâlnim patru tipuri
de abordări cu privire la participare şi control.
 O abordare care identifică participarea cu egalizarea puterii în esenţă susţinătorii
acestei abordări consideră că obiectul major al participării muncitorilor la
conducere este acela de a egaliza puterea, astfel încât cei care conform
standardelor tradiţionale au fost lipsiţi de posibilitatea de a-şi spune cuvântul,
acum pot să o facă.
 A doua abordare susţine ideea că participarea poate conduce de fapt la
diferenţierea puterii în organizaţii. Această perspectivă îşi are originea în teoria
lui Robert Michels conform căruia liderii organizaţiilor, datorită poziţiei lor
privilegiate din punct de vedere social, cultural şi profesional în raport cu cei care
sunt conduşi tind să monopolizeze mijloacele la informare, comunicare şi
cunoaştere, devenind astfel o elită dominată a organizaţiilor. Dorinţa de a-şi
menţine poziţiile privilegiate de influenţă, control şi putere va conduce la o ruptură
profundă între nivelurile de vârf şi cele de bază, şi deci ei nu vor mai reprezenta
interesele membrilor de rând ai organizaţiei. Deci este evident că această
perspectivă asupra participării, ce invocă diferenţierea puterii, implică asumarea
teoriei egalizării puterii, consolidarea puterii şi controlului ca un joc de mânuială.

69
 Al treilea mod de abordare, identifică participarea şi democraţia cu permisivitate,
numeroşi autori aduc argumente din literatura clasică cu privire la libertate şi
identifică controlul cu constrângerea şi conflictul ceea ce îi acordă conceptului de
control conotaţii negative. În concepţia lor libertatea înseamnă lipsa controlului,
teoreticienii libertăţii şi ai managementului participativ aduc în discuţie conceptul
de auto-control, argumentând că oamenii au capacitatea de a se autocontrola şi
autoconduce. Ori problema este de a elibera oamenii nu de control, ci de un anumit
tip de control.
 Cel de al patrulea mod de abordare porneşte de la premisa că participarea poate
crea efectul creşterii cantităţii totale de control într-o organizaţie.
Sistemele participative în general sunt asociate cu o creştere a cantităţii totale de
control, fie că creşterea este datorată creşterii controlului exercitat de nivelele inferioare
(egalizare) fie creşterii controlului nivelurilor superioare (diferenţiere), fie creşterii controlului
ambelor niveluri. Întrucât toate organizaţiile implică necesitatea controlului, problema nu este
de a-i deposeda pe conducătorii de putere, ci de a o spori pe cea a membrilor.
Participarea poate fi analizată atât din punct de vedere al intensităţii sau gradului în
care se realizează, cât şi din perspectiva formelor variate în care se poate exprima.
Din punct de vedere al gradului de structurare, participarea poate fi formală sau
informală.
Participarea informală este spontană, flexibilă, lipsită de un cadru oficial de
manifestare. Ea se realizează prin relaţii directe „faţă în faţă” între superiori şi subordonaţi.
Participarea formală se manifestă în forme instituţionalizate, structurate oficial,
proiectate, definite sau întărite de organizaţie. Acest tip de participare reprezintă o denumire
structurală a organizaţiei, ea fiind reglementată printr-un set de reguli şi proceduri bine
definite. Prin structurile fundamentale de participare se stabilesc în mod explicit formele şi
mijloacele în care membrii unei organizaţii pot participa la procesul de luare a unei decizii.
O altă formă de participare este cea directă şi participare indirectă.
Participarea directă presupune implicarea tuturor membrilor organizaţiei în procesul
decizional ce vizează în principal contextul sau condiţiile care le afectează, condiţiile de
muncă. Această formă de participare permite membrilor organizaţiilor o situaţie care să
influenţeze deciziile cu privire la activităţile pe care trebuie să le realizeze la locul de muncă.
Participarea indirectă se realizează în orice organizaţie în care membrii acesteia îşi
aleg reprezentanţii care să le susţină interesele prin diferenţierea sau integrarea în activităţile

70
specifice conducerii. Membrii organizaţiei sunt aleşi sau numiţi în organisme de genul
grupurilor consultative, consiliilor sau contactelor muncitoreşti.
Importanţa participării este accentuată într-o mare măsură de sindicate, iar uneori chiar
de conducători sau de patroni. În ultimul timp s-a conturat tendinţe tot mai accentuate de
promovare şi susţinere a participării directe. Autorul John Noisbitt citat anterior consideră în
lucrarea „Managementul” că …„Salariaţii şi corporaţiile – sunt pe care de a modifica rolul
muncitorului în cadrul instituţiei. Se profilează o nouă teorie cu privire la drepturile
muncitorilor şi la participarea lor. Mai bine mai târziu decât niciodată …”.
În funcţie de gradul său de vizibilitate, participarea poate fi manifestă sau latentă.
Participarea manifestă este aceea în care membrii organizaţiei se angajează
comportamentul, în acţiuni sau mecanisme prin care este făcut cât mai vizibil activismul
social.
Participarea latentă se caracterizează în principal prin lipsa unei comportări vizibile
activismului social transparentizat.
Ea constă în intenţii şi dispoziţii, analize şi reflecţii, comparării şi diferenţierii instituit
şi practicate individual fără a tinde spre angajarea în acţiuni sau interacţiuni comportamentale
vizibile. Participarea manifesta şi cea latentă nu trebuie considerate ca total opuse ci ele
trebuie considerate în unitate ca un continuu autori al participării la nivel vizibil (manifest şi
la cel invizibil – latent).
Existenţa diferitelor forme de manifestare ne evidenţiază atât diversitatea universului
participării cât şi de faptul că nu există numai un singur mod de participare.

71
CAPITOLUL IX

SISTEME DE PARTICIPARE FORMALĂ

Trei sunt raţiunile majore pentru care organizaţiile şi conducerea lor manifestă interes
în proiectarea şi angajarea unor sisteme de participare a membrilor de rând în procesul
decizional.
1. presiunea sindicatelor;
2. cerinţele legislative;
3. dorinţa de a întări motivaţia şi a creşte ataşamentul oamenilor faţă de muncă.
Presiunea sindicatelor pentru creşterea participării este formulată de obicei în termenii
„democraţiei economice” considerată referire la necesitatea obţinerii de către toţi membrii
organizaţiei, prin participarea colectivă, a unui control crescut asupra propriilor situaţii de
muncă. Din această perspectivă orice politică de creştere a democraţiei şi a participării trebuie
să funcţioneze la toate nivelurile, de la ateliere până la consiliul de conducere. Abordarea
specifică sindicatelor a condus la statuarea negocierii colective ca formă de participare.
A doua modalitate importantă de creştere a participării este oferită de sistemele legale
care se numesc astfel datorită structurii lor de tip legislativ, definită şi revendicată prin lege în
societăţile respective.
Iar al treilea sistem de participare este reprezentat de proiectele consultative sau
comitetele de cooperare care are în vedere posibilitatea consultării între conducere şi
angajaţi într-o serie de probleme care nu intră în sfera negocierii colective. Consultarea
înseamnă o formă de cooperare prin care conducerea acceptă formularea unor propuneri şi
sugestii de către salariaţi sau reprezentanţii acestora fără ca aceasta să fie determinată de
presiuni legislative sau de alte tipuri de constrângeri formale. În cele ce urmează vom
prezenta succint aceste sisteme de participare:

1. Negocierea colectivă este o modalitate prin care cel puţin două grupuri sau părţi cu
interese diferite sau uneori opuse stabilesc în mod voluntar în cadru de discuţie şi decizie
asupra unor probleme importante pentru ambele părţi. Există trei caracteristici esenţiale
pentru definirea procesului de negociere colectivă este vorba deci:

72
a) În cadrul procesului de negociere, accentul este pus pe acţiunea colectivă şi nu pe
cea individuală, iar acţiunea colectivă trebuie înţeleasă ca reprezentând o
manifestare fie a relaţiilor de competiţie, fie de cooperare.
Relaţia de competiţie presupune orientarea părţilor angajate în interacţiune spre
maximizarea propriului beneficiu fie şi prin sau mai ales spre maximizarea
beneficiilor altora.
Relaţiile de cooperare, pe de altă parte, apar în condiţii de coordonare a
contribuţiilor participanţilor în vederea producerii unui rezultat benefic pentru
întreaga colectivitate. Deşi scopul declarat al oricărei forme de negociere colectivă
este acela de a se obţine un acord acceptabil pentru toţi participanţii, accentul fiind
pus pe relaţiile de cooperare, întrucât interesele părţilor implicate nu sunt identice,
există posibilitatea să apară şi selecţii de competiţie interesate de conflictul de
interese.
b) Cea de-a doua caracteristică a procesului de negociere colectivă se referă la
preocuparea părţilor implicate pentru stabilirea atât a condiţiilor de muncă cât şi a
aspectelor proceduale, respectiv a regulilor de conduită la relaţiile dintre sindicate
şi conducere. Precizăm că negocierea condiţiilor de muncă au în vedere cu
precădere condiţiile fizice ale contractului de muncă, respectiv a salariului, orelor
de muncă, condiţiilor etc. iar negocierea regulilor sau a procedurilor se centrează
pe aspecte care se referă la drepturile de negociere ale sindicatelor, drepturile
membrilor de sindicat, modalitatea de dezbatere etc.
c) A treia caracteristică a procesului de negociere colectivă se referă la angajarea lui
pe baza liberului consimţământ, şi nu datorită proceselor legislative.
Cum au reiterat scopul declarat al negocierii colective este de a se ajunge la o
înţelegere acceptabilă pentru toate părţile implicate în activitatea de negociere colectivă; cu
toate acestea datorită faptului că interesele participative sunt diferite, operaţia unui conflict cu
privire la rezultatele sau beneficiile aşteptate sunt diferite, apariţia unor conflicte este aproape
inevitabil simplificând la maxim putem afirma că patronatul doreşte să obţină un avantaj
maxim cu cheltuieli minime pentru organizaţie şi are avantaj maxim în ceea ce priveşte
creşterea productivităţii muncii cât şi îmbunătăţirea relaţiilor cu membrii organizaţiei, iar pe
de altă reprezentanţii sindicatelor sunt centrate pe ideea de a obţine un acord în care să facă
cât mai puţine concesii cu privire la condiţiile de muncă şi aspectele, procedurile. Cele două
viziuni diferite şi chiar opuse ale negocierilor cu privire la rezultate dorite şi aşteptat de
management pe de o parte, şi de sindicate pe de altă parte Implică o abordare pluralistă a

73
relaţiilor industriale, conform căreia relaţiile dintre părţile opuse trebuie considerate ca
un „dat” al realităţii şi acceptate ca atare. Practica socială a dovedit că muncitorii pot
exercita prin intermediul sindicatelor un anumit control cu privire la problemele importante
pentru ei cum ar fi negocierea productivităţii, a salariilor, a condiţiilor de muncă. Din această
perspectivă, negocierea coercitivă implică participarea muncitorilor la conducere şi poate fi
considerată ca o formă specifică de participare.
O abordare expresă pluralismului este cea „unitară” în cadrul căreia se pune accentul
pe interesele şi scopurile comune ale managerului şi angajaţilor, încercând să se găsească
mecanisme de stimulare a colaborării de genul comitetelor consultative, a cercurilor pentru
calitate. Cele două perspective diferite asupra negocierii dintre individ şi management sunt
cunoscute în literatura de specialitate ca reprezentând „negociere integrativă” în cazul
abordării unitare şi „negociere distributivă” în cazul celei pluraliste. Se consideră negocierea
integrativă ca reprezentând un exerciţiu de rezolvare a problemelor, practicat de ambele părţi
în aceeaşi măsură iar negocierea distributivă ca o situaţie în care fiecare îşi urmăreşte propriile
interese.
Negocierea integrativă este un tip de interacţiune unanimă care conduce la un rezultat
de tip câştig / câştig, pe când cea distributivă poate fi formulată ca determinând rezultatul
câştig / pierdere. Este de remarcat că abordarea de tipul câştig / câştig este o paradigmă a
interacţiunii umane care trebuie interiorizată încât să devină o deprindere în conducerea
relaţiilor interpersonale. Abordarea câştig / câştig înseamnă că soluţiile sau acordurile să fie
reciproc avantajoase. Esenţa negocierii integrative sau principale este de a despărţi persoana
de problemă, de a se centra pe interese şi nu pe poziţii, de a imagina alternative care să
conducă la un câştig reciproc şi de a insista pe criterii obiective – standarde sau principii
exterioare pe care le pot urma ambele părţi. Pentru a se ajunge la soluţii de tipul câştig / câştig
trebuie adoptat un proces în patru trepte:
a) să abordezi problema din punctul de vedere al partenerului de negociere;
b) să înţelegi şi să formulezi necesităţile şi preocupările partenerului de
negociere;
c) identifică problemele esenţiale şi principale ( nu probabil) implicate,
precizând rezultatele care ar putea constitui o soluţie reciproc acceptabile;
d) identifică noi alternative posibile pentru a ajunge la rezultate acceptate de
ambele părţi.
Procesul negocierii colective nu este rupt de contextul organizaţional şi social în care
se desfăşoară. Acordurile sau înţelegerile ce se obţin prin negociere ca şi măsura în care acesta

74
implică participarea reală a personalului managerial depind din punct de vedere
organizaţional, de două condiţii:
a) gradul de încredere reciprocă existent între părţile implicate în proces;
b) autoritatea deţinută de fiecare grupare pentru susţinerea propriilor interese.
Se consideră că un grad crescut de încredere între management şi sindicate, reprezintă
un element hotărâtor pentru calitatea relaţiilor dintr-o organizaţie. Când încrederea este destul
de mare şi totodată reciprocă există mai puţine şanse de a se ajunge la folosirea sancţiunilor
sau penalizărilor ce se află în „arsenalul” fiecărei puteri.
Sancţiunile ce pot fi folosite de sindicate sunt:
- greve;
- necooperare;
- încetinirea sistemului de muncă.
Sancţiunile ce pot fi folosite de management sunt:
- concedierile, justificate de excedentul forţei de muncă;
- refuzul de a îmbunătăţi condiţiile de muncă;
- ignorarea cererilor formulate de sindicate.
Precizăm însă că relaţiile dintre management şi sindicate, ca şi acţiunile sau
sancţiunile impuse de una sau de ambele părţi se află sub constrângerea regulilor ce generează
organizaţia.
O altă condiţie determinată pentru relaţiile dintre management şi sindicate în procesul
negocierii este problema autorităţii şi puterii respectiv capacitatea de a influenţa cealaltă
parte în virtutea poziţiei deţinute; de regulă ambele părţi dispun într-o anumită măsură de
„putere intrinsecă” de a influenţa partenerul de negociere. Gradul în care părţile care
negociază se decid să-şi folosească resursele depind de următorii factori:
1. gradul de dependenţă dintre părţi;
2. gradul de încredere manifestată în relaţiile dintre negociatori;
3. gradul de constrângere a sancţiunilor disponibile.
Dincolo de contextul organizaţional, sistemele de participare prin negociere sunt
determinate şi de contextul socio-cultural în care funcţionează organizaţia. Vom exemplifica
prin deosebirile existente în S.U.A. şi ţările europene. Sindicatele din S.U.A. s-au opus multă
vreme ideii de a împărţi controlul şi responsabilităţile deciziilor cu patronatul sau conducerea.
Sistemul relaţiilor industriale din S.U.A. respinge în principiu şi în practică, toate formele de
reprezentare a muncitorilor în consiliile de conducere oficiale. Sindicatele americane dorind
să fie mai curând în postura de critici decât parteneri de conducere. Iar influenţa sindicatului

75
este exercitată exclusiv prin negociere şi revendicări decât prin reprezentare în consiliile de
conducere. La fel este situaţia din Irlanda şi Marea Britanie mai ales unde negocierea
colectivă a devenit o trăsătură atât de importantă în relaţiile industriale încât dacă se doreşte
un progres în participarea angajaţilor, cel mai probabil acesta va fi obţinut prin extinderea
drepturilor la negociere.
Situaţia este diferită în cazul Suediei, datorită tradiţiilor social-culturale îndelungate
există un grad înalt de cooperare între muncitori şi sindicate, aşa încât sistemul său de
negociere colectivă este considerat ca fiind cel mai apropiat de un sistem real participativ. În
ţările din Europa Răsăriteană sistemele de negociere colectivă se caracterizează printr-o
combinaţie a revendicărilor de natură pur sindicală şi nu revendicări de natură politică. În ţara
noastră sistemele de participare prin negociere sunt puternic influenţate atât de transformările
interne, specifice perioadei de tranziţie cât şi de mişcări sociale şi economice. Fragmentarea
mişcării sindicale de pe scara socială a României este determinată într-o mare măsură de criza
de adaptabilitate la structura economică de piaţă şi de confuzia criteriilor în privinţa alegerii
formelor organizatorice.
Din cele expuse anterior rezultă cu claritate faptul că negocierea colectivă poate fi
abordată ca o formă specifică de participare.

2. Sistemele legale de participare au în vedere structura unor forme de reprezentare a


membrilor organizaţiei în consiliile sau comitetele de conducere ale organizaţiei şi unde
deciziile se iau prin vot. Cele mai multe sisteme sunt definite prin lege în societăţile
respective şi sunt deci legale în acest sens. Există o mare varietate a sistemelor de
participare, determinată în principal de gradul de autoritate cu care sunt investiţi membrii
organizaţiei sau reprezentanţii acestora în influenţarea deciziilor se iau în comisiile de
conducere. Putem discuta de un continuum al participării în care o extremă este reprezentată
de sistemele de organizare de tip Kibbutz din Israel sau cooperativele Mondragon din Spania
iar în cealaltă extremă de alternativele americane la organizare de tipul programului de
participare a angajaţilor la acţiune şi la proprietatea întreprinderii. Într-o definire recentă a
celor două forme extrem de organizare se apreciază că modelul de tip Kibbutz este o
comunitate non-utilitaristă cu un grad înalt de socializare şi implicare ideologică şi cu un
sistem de autoapreciere foarte bine dezvoltat – iar la cealaltă extremă, asociaţiile în
funcţionarea divizată americane sunt bazate în principal pe motivaţii şi scopuri economice
utilitariste şi pe relaţii sociale formale.

76
Atât complexul cooperativelor Mondragon din Spania cât şi modelul de tip Kibbutz
din Israel sunt considerate cazuri speciale, a ceea ce, într-o formulare mai generală reprezintă
sistemul de conducere a firmelor de către membri L.M.F. (Labor-Manager-Firmus).
Un alt model legal de participare este oferit de aşa numitele sisteme de cogestiune
industrială care au fost dezvoltate după cel de al doilea război mondial în fosta R.F.G. şi în
alte ţări europene cum sunt Franţa, Austria, Norvegia, Marea Britanie, Elveţia, Belgia, Italia.
În ţările amintite legislaţia impune ca muncitorii să aibă posibilitatea de a influenţa deciziile
din întreprinderile în care lucrează, fie prin consiliile muncitorilor care sunt formate din
reprezentanţi aleşi de aceştia, fie prin participarea în consiliul direcţional care include atât
reprezentanţi ai conducerii cât şi cei ai muncitorilor. Sistemul de cogestiune variază de la o
ramură industrială la alta şi de la o ţară la alta.
Consiliile muncitorilor exercită o anumită influenţă în luarea deciziilor privind
probleme de interes pentru salariaţi cum ar fi: programul de muncă, pauzele de odihnă,
concediile, serviciile de existenţă socială oferite de întreprindere şi principiile de salarizare.
Aceste consilii au de asemenea sarcina de a face recomandări managerului cu privire la
probleme legate de angajarea şi concedierea salariaţilor, transferul personalului din cadrul
firmelor.
În ultima perioadă ca urmare a unor critici tot mai accentuate cu privire la sistemele
bazate exclusiv pe reprezentare au condus în multe ţări la iniţierea unor proiecte
experimentale pentru îmbunătăţirea democraţiei prin realizarea unor practici participative
directe, care au în vedere în principal în elaborarea şi implementarea unor programe de
instruire a muncitorilor în scopul creşterii capacităţii lor participative.

3. Sistemele consultative sunt o altă modalitate de introducere a participării


determinată în esenţă de o abordare mai deschisă a conducerii cu privire la necesitatea
creşterii motivaţiei şi a ataşamentului muncitorilor faţă de muncă şi organizaţie. Aceste
sisteme de participare diferă de cele prezentate până acum, prin aceea că ele nu sunt
rezultatul unor presiuni legislative sau al constrângerii formelor de altă natură.
Sistemele consultative implică diferite forme de cooperare prin care conducerea acceptă
formularea unor propuneri şi sugestii din partea salariaţilor.
Dacă acestea sunt considerate „logice” în contextul obiectivelor organizaţionale
diferite de conducere, ele vor fi adoptate şi implementate. Dintre aceste fenomene amintim
următoarele:

77
1. „Căsuţa pentru sugestii” este cea mai simplă formă a sistemelor consultative prin
care salariaţii pot face sugestii referitoare la orice problemă, însă conducerea va di
receptivă numai la cele considerate benefice din punctul său de vedere. Pentru
sugestiile acceptate există atât un sistem de recuperare financiară, cât şi morale;
2. o altă formă sunt aşa numitele „comitete de cooperare” care evidenţiază
necesitatea colaborării şi consultării regulate dintre conducere şi salariaţi, mai cu
seamă în probleme legate de creşterea productivităţii. Un exemplu elocvent în
această direcţie l-a reprezentat Planul scărilor iniţiat în anul 1940 în S.U.A. –
elementul central al acestui sistem era reprezentat de comitetele de productivitate
ale fabricii. Sarcina lor principală era de a analiza criteriile de productivitate şi de
control ale performanţelor ca şi aceea de a propune schimbări pe baza
experienţelor dobândite, aceste comitete erau formate atât din reprezentanţi ai
salariaţilor cât şi ai conducerii. Din punct de vedere participativ avantajul Planului
scărilor constă în încurajarea cooperării atât între angajaţi cât şi conducere. El este
introdus în mod gradual, la început şi reprezentanţii conducerii analizează
suplimentarea planului iau decizii cu privire la modul lui de realizare şi discută cu
membrii întregii organizaţii. O dată ce planul a fost aprobat sunt stabilite
comitetele de productivitate departamentale, iar salariaţii participă la aceste
comitete propunând soluţii cu privire la creşterea productivităţii. Sugestiile sunt
acceptate în cazul în care nu presupun eforturi financiare sau se aplică doar
departamentului respectiv. În cazul în care sunt aprobate, sugestiile ajung la
Consiliul consultativ care ca şi comitetul de productivitate departamentale,
conducerea organizaţiei şi ceilalţi salariaţi şi conducerea. Consiliul consultativ ia
decizii referitoare la politica planului, inclusiv decizii cu privire la modalitatea prin
care trebuie calculate gratificativ.
Un alt sistem de participare este reprezentat de aşa numita „Consultare a membrilor
din ateliere (Shop-floor consultation) idee dezvoltată prin anii ’60 ca reacţie a
managementului la perspectivele deschide de mişcarea relaţiilor umane.
Asimilarea unor abordări „mai umane” în ideologia managementului a fost asociată şi
cu menţinerea unor experienţe de „conducere socială” ce vizau îmbogăţirea muncii, rotaţia
muncii, abordarea sistemelor meritocrate de renovare şi egalizarea diferenţelor dintre
muncitori şi celelalte categorii de personal. Dar s-a conturat pe parcursul anilor de aplicare că
nici sistemul formal şi nici contextul consultării nu a răspuns aşteptărilor iniţiale; deoarece

78
contextul propriu-zis al consultării se referea la situaţia imediată de muncă şi nu la strategii
decizionale importante.

79
CAPITOLUL X

VARIABILE CONTEXTUALE ŞI FACTORI EXPLICATIVI AI


PARTICIPĂRII

Participarea nu este un scop în sine, ci este un mijloc pentru realizarea unor scopuri
sociale, economice, politice etc., în cadrul problematicii cursului nostru, problematica
participării, a introducerii şi aplicării diferitelor sisteme participative a fost abordată în relaţie
cu necesitatea adecvării sale la cerinţele „democraţiei industriale” şi chiar la valorile mai
cuprinzătoare ale democraţiei participative. Diversele abordări referitoare la participare, ca şi
diversitatea sistemelor de participare a evidenţiat faptul că orice formă de introducere a
participării se realizează într-un anumit mediu social, cultural şi organizaţional, care îi
determină atât modul de structurare şi orientare cât şi efectele în planul eficienţei economice
şi umane. Deci natura participării se schimbă în mod firesc se schimbă în mod inevitabil de la
un tip de structură politico-economică sau organizaţională la altul.
Principalele variabile explicative pentru modul de organizare şi participare a relaţiilor
şi acţiunilor participative pot fi diferite prin referire la următorii factori:
1. factorii macrostructurali sau „constrângerile mediului” (valori culturale şi
ideologii, caracteristicile sistemului politic şi legislativ, tehnologic etc.);
2. factorii organizaţionali structurali: mărimea organizaţiei, grad de formalizare,
interval şi necesarul de control, diferenţiere verticală şi funcţională;
3. factori cognitivi-atitudinali: este vorba de cunoştinţe, deprinderi, atitudini faţă de
participare;
4. factori personali: care sunt experienţa individuală, percepţii, tip de motivaţie,
valori, credinţe etc.
La nivelul cel mai cuprinzător, modul de organizare şi eficienţa formelor de participare
sunt atribuite condiţiilor date de mediul economic, politic şi social în care funcţionează
organizaţia. Practica socială a evidenţiat că nu toate condiţiile mediului au aceeaşi relevanţă
pentru constituirea structurilor participative. De exemplu, ideologia, caracteristicile sistemului

80
politic şi legislativ sunt responsabile într-o mai mare măsură pentru modul de organizare şi
efectele sistemelor participative decât structurile economice sau tehnologia.
Faptul că valorile culturale ale unei societăţi modelează caracterul şi modul de
funcţionare a organizaţiilor este o realitate unanim recunoscută. Este deci evident că
societăţile sunt diferenţiate în funcţie de perspective generale asupra naturii umane, a relaţiilor
dintre om şi natură, a orientării faţă de muncă, ca şi a tipurilor de relaţii dintre oameni.
Din acest punct de vedere, este evident că introducerea şi stabilirea participării să se
producă cu precădere în ţările în care există o atitudine pozitive cu privire la natura umană, o
tendinţă de susţinere a inovaţiilor şi de întărire a încrederii în relaţiile umane, ca şi un grad
mai scăzut de ierarhizare în relaţiile dintre oameni. Antagonismele de la nivel social se
reflectă la nivel organizaţional prin incapacitatea de conciliere între management şi muncitori,
ca şi prin atitudinea elitei manageriale de a-şi asuma conducerea celor care în viziunea lor nu
au decât „datoria de a se supune” ca un drept fundamental.
Un alt factor determinant pentru adoptarea şi implementarea unei forme de organizare
este ideologia. Ea se referă la o concepţie despre viaţa socială, susţinută în mod explicativ şi
constrângător de o colectivitate umană, care îşi explică existenţa prin intermediul ei, îşi
dobândeşte prin ideologie un plan de acţiune şi o identificare a resurselor autorităţii legitime
şi încearcă să-şi controleze mediul social într-o modalitate compatibilă cu concepţia sa.
Deoarece ideologia implică atât o credinţă profundă că lucrurile pot fi îmbunătăţite,
cât şi un plan de acţiune pentru îmbunătăţirea lor, este foarte important ce tip de motivaţie
ideologică se află la baza sistemelor participative.
De exemplu ideologia bazată pe valorile şi principiile social-democratici, care pun
accentul pe problemele legate de bunăstarea generală, cum este în Suedia a condus la iniţierea
unor reforme centrate pe găsirea unor modalităţi cât mai eficiente de colaborare între
conducere şi membrii organizaţiei. Valenţele ideologice a diferitelor sisteme de participare
este de observat şi prin simpla examinare a formulărilor şi a conceptelor care sunt folosite:
implicare şi consultare economică, comitete de productivitate, cooperative muncitoreşti,
cogestiune, consilii ale muncitorilor, autoconducere etc.
Un alt factor esenţial pentru adoptarea şi implementarea diferitelor forme de
participare se referă la caracteristicile sistemului politic şi legislativ. Legislaţia are o
importanţă majoră în înţelegerea originilor, instituţiilor reprezentative.
Existenţa regulilor instituţionale a contribuit în mod semnificativ la creşterea egalităţii
dintre conducători şi muncitori în distribuţia influenţei. Nivelurile cele mai înalte de
participare a muncitorilor sunt funcţie a unei interacţiuni complexe dintre practicile interne ale

81
conducerii şi sistemele suportive promovate din exterior, bazate pe legi formale şi acorduri de
negociere colectivă.
Un factor important în influenţarea adoptării şi efectele diferitelor sisteme
participative se referă la variaţiile structurilor politice şi economice. De exemplu în perioadele
de inflaţie care sunt destabilizatoare contribuie atât la creşterea preocupărilor pentru găsirea
unor mecanisme participative, cât şi la accentuarea unităţii sindicaliste. De asemenea s-a
observat că până în anul 1980, dezvoltarea economică şi ratele scăzute de şomaj au contribuit
la dezvoltarea institutelor reprezentative ale muncitorilor – dimpotrivă perioadele de şomaj, ce
determină trecerea unui mare număr de muncitori în şomaj şi deci slăbirea puterii acestuia,
producându-se două fenomene pe de o parte diminuarea forţei mecanismelor reprezentative,
iar pe de altă parte se produce o radicalizare a acestora. În acelaşi plan schimbările politice
bruşte pot să conducă fie la o marginalizare a mecanismelor reprezentative de participare, fie
la stabilirea temporară a unor forme diverse de democratizare a muncii.

82
CAPITOLUL XI

RELAŢIILE DINTRE MEDIU ŞI STRUCTURILE


ORGANIZAŢIONALE

Analiza relaţiei dintre mediu şi structurile organizaţionale porneşte de la constatarea că


organizaţiile nu funcţionează într-un vacuum, ci într-un univers ale cărui componente le
influenţează în mare măsură obiectivele, activităţile şi modul de structurare. Considerarea
organizaţiilor ca „sisteme deschise” presupune tocmai abordarea lor din perspectiva
interrelaţiilor care se stabilesc între acestea şi factorii din mediul extern.
Dar care este semnificaţia conceptului de mediu? Cu toate că nu există o definiţie
universal acceptată, în general mediul se referă la persoanele, resursele, organizaţiile sau
factorii culturali care influenţează într-un fel sau altul organizaţia de referinţă.
Desigur că relaţia dintre mediu şi organizaţie trebuie analizată atât din perspectiva
influenţei mediului asupra organizaţiilor, cât şi din cea a impactului organizaţiilor asupra
mediului. Un autor K. Weich (1969) consideră că în relaţiile lor cu mediul, organizaţiile se
comportă mai curând „productiv” decât „reactiv” întrucât cele mai multe organizaţii fac
eforturi deosebite de schimbare şi modelare a mediului cu scopul de a-l face mai puţin ostil şi
de a obţine o anumită doză de certitudine într-o lume ce se află sub semnul incertitudinii.
Prima tipologie a mediilor a fost realizată de Emery şi Trist, în anul 1965, care au făcut
distincţia între patru tipuri de medii:
1. Stabil, randamizat. Acest tip de mediu este relativ stabil şi omogen. Schimbarea
se produce lent, de-a lungul timpului; iar cerinţele lui sunt distribuite întâmplător.
2. Stabil, concentrat. Într-un astfel de mediu schimbarea se produce de asemenea
lent, însă, ameninţările şi recompensele lui sunt grupate (adunate) şi nu distribuite
întâmplător. O ilustrare a unui astfel de mediu este o piaţă monopolistă. În acest tip
de mediu supravieţuirea organizaţiei depinde de cunoaşterea detaliată a mediului.
3. Dezordonat, reactiv. În acest tip de mediu nu numai că există competiţie între
organizaţii similare, dar fiecare organizaţie încearcă să-şi promoveze propriile
interese prin obstrucţionarea rivalilor.

83
4. Câmp turbulent. Acesta este un mediu dinamic, în schimbare rapidă care
determină organizaţiile să-şi reevalueze în permanenţă relaţiile cu agenţi
guvernamentali, cu concurenţa, clienţii şi furnizorii. Pentru a face faţă cerinţelor
acestui mediu, organizaţiile sunt nevoite totodată să acorde o atenţie deosebită
procesului de cercetare în scopul dezvoltării unei tehnologii adecvate. Emery şi
Trist sugerează că, pentru a fi eficientă, fiecare organizaţie va trebui să adopte o
structură sau o formă de organizare care să poată reacţiona adecvat la cerinţele
mediului în care funcţionează.

Un alt stadiu de referinţă în care este abordată relaţia dintre mediu şi structura
organizaţiei aportul englezilor Tom Burns şi Stalker. Pornind de la ipoteza că organizaţiile
care funcţionează în medii stabile iar forme structurale diferite de organizaţiile care
funcţionează în mediul dinamic turbulente, cei doi cercetători au studiat 20 de firme
industriale din Anglia. Rezultatele cercetărilor i-au condus la concluzia că în funcţie de cele
două tipuri diferite de mediu, organizaţiile se diferenţiază în mod fundamental atât în ceea ce
priveşte structura de organizare cât şi a mediului de funcţionare. Burns şi Stalker au definit
cele două tipuri de organizare ca sisteme mecanice şi respectiv sisteme organice. Acestea
trebuie însă înţelese ca două „tipuri ideale” de organizare care reprezintă extremele unui
continum de-a căruia pot fi plasate cele mai multe organizaţii.

Tipul mecanic de organizare corespunde unor condiţii relativ stabile şi este


caracterizat printr-o diferenţiere foarte accentuată a şanselor de realizat, ca şi printr-o ierarhie
foarte clară a responsabilităţii şi autorităţii. Se acordă o importanţă foarte mare comunicării şi
interacţiunii pe verticală (între superior şi subordonaţi), ca şi loialităţii şi supunerii. Acest
sistem corespunde în mare parte sistemului birocratic weberian.

Tipul organic de organizare corespunde condiţiilor instabile, specifice situaţiilor în


care apar în permanenţă probleme noi necunoscute şi care nu pot fi nici împărţit nici o
distribuire a specializărilor existente.
Ca atare, există o adaptare şi o redefinire permanentă a sarcinilor individuale. De
asemenea procesul de comunicare şi interacţiune dintre oameni se bazează mai mult pe
informaţii şi consultaţii, decât pe ordine şi el se poate produce la mici nivele, în funcţie de
necesităţi.
Iată cum pot fi sintetizate principalele caracteristici ale celor două tipuri de sisteme:

84
Sisteme mecanice Sisteme organice
1. Accentuată diferenţiere funcţională a 1. Adaptare continuă a sarcinilor prin
sarcinilor, specializare. interacţiune reciprocă.
2. Subordonaţii se centrează pe îndeplinirea 2. Responsabilitate generalizată.
cu stricteţe a sarcinilor individuale. 3. Angajament faţă de organizaţie în
3. Lanţ de comandă rigid. ansamblu
4. Descrierea detaliată şi exhaustivă a 4. Interacţiunea pe orizontală se realizează în
sarcinilor de muncă. aceeaşi măsură, cea pe verticală
5. Perspectiva generală este relevantă numai 5. Transmiterea în mai mare măsură a
pentru cei din vârful ierarhiei sfaturilor şi informaţiilor decât a ordinelor
6. Interacţiunea se realizează doar de-a lungul 6. Sancţiunile sunt primite de la comunitate
limitelor verticale ale lanţului de comandă. (colegi şi superiori) şi privesc întreaga
7. Comportamentul este determinat de organizaţie
superiori. 7. Structura controlului, autorităţii şi
8. Accentul este pus mai mult pe cunoştinţe comunicării este o structură de reţea.
limitate specifice, decât pe cunoştinţe
generale, complete

Burns şi Stalker consideră că performanţa organizaţională va fi optimă atunci când


sistemul mecanic este asociat cu un mediu stabil, iar sistemul organic cu un mediu
dinamic. Dacă nu există o adecvare între tipul de sistem şi mediu, atunci
performanţa organizaţională va avea de suferit. Necesitatea adecvării dintre
structura organizaţională şi caracteristicile mediului pentru obţinerea unor
performanţe înalte a fost confirmată şi de studiile realizate, de cercetătorii P.
Lawrence şi J. Lorsch. Lawrence şi J. Lorsch au analizat în principal două aspecte
fundamentale ale structurii organizaţionale:
a) diferenţierea respectiv diferenţele existente între orientările cognitive şi
emoţionale;
b) integrarea respectiv calitatea cooperării dintre subunităţile organizaţionale.
Ei au pornit de la ipoteza conform căreia, cu cât mediul în care funcţionează
organizaţia este mai dinamic cu atât mai mare va fi gradul de diferenţiere între subsistemele
componente. Aceasta înseamnă că într-o organizaţie care funcţionează într-un mediu stabil ar
putea exista un set unitar, de program, scopuri şi aşteptări pentru toţi membrii organizaţiei.
Într-un mediu dinamic însă, cerinţele de schimbare rapidă şi flexibilitate pot fi dublate de
unele cerinţe (atât ale mediului cât şi ale administrării organizaţiei) pentru condiţii mai stabile.
85
Ei au argumentat că într-un mediu dinamic, necesitatea diferenţierii este la fel de mare cu cea
a integrării. Aceasta înseamnă că o organizaţie bine structurată în subunităţi dar care nu
reuşeşte să asigure coordonarea şi integrarea lor va deveni cu timpul ineficientă.
În concluzie: orice organizaţie dispune de o structură specifică, totodată pot fi
distinse elemente comune tuturor organizaţiilor aceste două perspective una referitoare la
specificitate alta la consumalitatea structurală a organizaţiilor – îşi relevă importanţa cu mai
multă pregnanţă atunci când sunt considerate relaţiile dintre structura unei organizaţii şi
tehnologia utilizată, respectiv mediul în care funcţionează organizaţia.

86
CAPITOLUL XII

RELAŢIILE DINTRE TEHNOLOGIE ŞI STRUCTURILE


ORGANIZAŢIONALE

Pentru a clarifica evoluţia relaţiilor dintre tehnologie şi structurile organizaţionale este


necesar să definim conceptul de tehnologie. Astfel Ch. Perrow, unul dintre autorii care s-au
ocupat intens de studierea relaţiei dintre tehnologie şi structura organizaţională, o definea ca
„… o tehnică sau un complex de tehnici care modifică materialele într-o manieră anticipată”.
Materialele se pot referi fie la oameni, fie la obiecte, bunuri etc. Deci tehnologia se
referă la modul în care lucrează organizaţia pentru a ajunge la realizarea produsului finit
(bunuri sau servicii). Tehnologia poate fi analizată şi din perspectiva dimensiunilor sale.
Astfel L. Winner în 1977 consideră că există trei dimensiuni ale tehnologiei:
1. Instrumentele tehnologice, maşinile, dispozitivele ce sunt folosite pentru realizarea
unei varietăţi de sarcini. Aceste obiecte materiale sunt cel mai bine definite sub
numele de aparatură sau echipament respectiv instrumentele fizice ale
performanţei tehnice;
2. Corpul abilităţilor, procedurilor şi rutinelor tehnice – toate activităţile sau
comportamentele care presupun o metodă raţională, intenţională de realizare a
lucrurilor;
3. Reţelele organizaţionale asociate activităţilor şi aparaturii. Reţelele
organizaţionale sunt seturi de statusuri şi roluri care pot fi determinate sau
modificate de tehnologii.
De-a lungul timpului, conceptul de tehnologie a cunoscut diferite semnificaţii,
vorbindu-se chiar de o evoluţie a acestui concept de la o perspectivă uni-dimensională la una
mult dimensională.
Printre studii în care tehnologia este abordată într-o măsură uni-dimensională,
respectiv din perspectiva caracterului ci „muncitor sau specializat” aparţin englezilor E.
Trist şi K.W. Bamforth (1951) de la Institutul Taristok de Studiere a relaţiilor umane. Prin anii

87
’40, Trist şi Bamforth au iniţiat un studiu cu privire la efectele mecanizării şi a muncii într-o
mină de cărbune.
Înainte de introducerea mecanizării, cărbunele era extras de echipe mici de muncitori,
în grupuri autonome de muncă. Oamenii luau singuri deciziile atât cu privire la distribuirea
sarcinilor cât şi la modul de realizare. Deşi existau conflicte destul de frecvente între grupuri,
de cele mai multe ori acestea nu căpătau o formă acută şi puteau fi depăşite. Legăturile ce se
formaseră între membrii grupurilor de muncă erau întreţinute şi în afara orelor de muncă,
extinzându-se în viaţa lor socială. Acest sistem de muncă era cunoscut ca fiind metoda
„frontului de abataj scurt” de extragere a cărbunelui, sistem ce funcţionase înaintea
introducerii mecanizării. Noul sistem mecanizat de lucru presupunea un front de abataj lung
ce necesita echipe formate din 40-50 de oameni care, împreună cu supraveghetorii acestora,
erau răspândite pe o distanţă de aproximativ 180 m. Noul sistem de muncă avea caracterul
unui grad înalt de specializare a muncii. Specializarea era determinată de distribuirea
sarcinilor specifice de muncă în trei schimburi, fiecare schimb fiind plătit în mod diferenţiat.
În vechiul sistem, o echipă realiza toate operaţiile (tăierea cărbunelui, încărcarea în vagoneţi
etc.) care acum erau repartizate în trei schimburi. Care au fost consecinţele sociale ale
introducerii noi metode de lucru? În primul rând s-a observat că structura organizării sociale a
muncitorilor bazată pe o comunicare directă sau relaţii strânse de muncă a fost distrusă. De
altfel, este greu de presupus că s-ar fi putut menţine aceleaşi relaţii bune, de întrajutorare şi
comunicare directă între 40 sau 50 de oameni răspândiţi pe o distanţă mare. Totodată, s-a
observat o creştere a competiţiei între schimburi, ca şi o luptă înverşunată pentru obţinerea
unor salarii mai mari. Absenteismul a crescut în mod considerabil, fiind considerat de către
mineri ca un mijloc de compensare a dificultăţilor întâmpinate în realizarea sarcinilor de
muncă. Concluzia trasă de Trist şi Bamforth în urma acestui studiu cu privire la efectele
schimbării tehnologice, a fost aceea că grupul de muncă nu este nici un sistem tehnic, nici un
sistem social, ci este ceea ce ei au numit un „sistem socio-tehnic”, respectiv o combinaţie a
celor douăsisteme. Cu ajutorul cercetărilor a fost introdusă metoda compusă a frontului de
abataj lung, care a permis activităţii de minerit să beneficieze de noua tehnologie, dar
totodată să păstreze unele caracteristici ale frontului de abataj scurt.
În sistemul compus grupurile de oameni erau responsabile pentru rezolvarea tuturor
operaţiilor, se distribuiau atât pe schimburi cât şi pe sarcini de muncă în cadrul schimburilor şi
erau plătiţi într-un sistem de premiere a grupului. Această metodă a condus la o productivitate
mai înaltă, scăderea absenteismului şi o mai mare satisfacţie în muncă, întrucât a fost creat un
sistem socio-tehnic ce a răspuns mai bine necesităţilor sociale şi psihologice a muncitorilor cu

88
privire la autonomia muncii ca şi la existenţa unor relaţii de muncă mai strânse. Teoria
sistemelor socio-tehnice se bazează pe ideea că în orice sistem de muncă rezultatul este
obţinută prin funcţionarea corelată atât a sistemelor sociale cât şi a celor tehnice.
Sistemul social cuprinde atât grupurile formale cât şi cele informale de exemplu
echipele oficiale de muncă, dar şi grupurile informale bazate pe relaţii de prietenie.
Sistemul tehnic cuprinde atât sarcinile şi procesele de producţie cât şi echipamentul şi
aparatura tehnică. În urma rezultatelor obţinute Trist şi Bamforth au argumentat că atâta
vreme cât structura socială a unei organizaţii nu este astfel formată încât să se adecveze
cerinţelor tehnice şi necesităţilor individuale ale muncitorilor, sistemele socio-tehnice vor
funcţiona destul de slab. În perioada imediat următoare studiilor realizate de Trist şi Bamforth
au fost iniţiate mai multe cercetări care au abordat tehnologia din această perspectivă uni-
dimensională. Studiile lui J. Hage şi M. Aiken, care au analizat tehnologia din perspectiva
caracterului rutinier al procesului de producţie şi a lui E. Harvey care a făcut distincţia între
difuziunea tehnică şi simplitatea tehnică şi ale lui W.A. Rushing care a clasificat
tehnologiile în funcţie de gradul de rezistenţă a materialelor prelucrate; sunt doar câteva
ilustrări ale acestui mod de abordare. Dar una dintre cele mai cunoscute cercetări care a
introdus în mod explicit tehnologia ca variabilă analitică, în studiul structurii organizaţiilor a
fost ceea ce cercetătorii englezi Joan Woodward, urmând ca mai jos să-i prezentăm demersul
analitic.
Scopul cercetării a fost iniţial acela de a descoperi în ce măsură erau folosite în
industria britanică „principiile” managementului ştiinţific clasic. Pentru aceasta ea a studiat
100 de firme industriale de tipuri diferite din South Essese. Numărul de oameni angajaţi în
aceste firme oscila între 100 şi 8000. Această cercetare a fost completată cu o serie de studii
intensive realizate pe 58 de firme. Woodward a început cercetarea în 1954 prin studierea unor
caracteristici specifice ale organizaţiilor, cum ar fi: numărul nivelurilor de autoritate existente
între vârful şi baza ierarhiei, intervalul de control sau numărul mediu de subordonaţi sau
conducători, claritatea cu care sunt definite sarcinile, cantitatea comunicărilor scrise şi gradul
de diviziune a funcţiilor în rândul specialiştilor. Ea a ajuns la concluzia că firmele prezintă
diferite considerabile cu privire la aceste caracteristici. De exemplu, un conducător putea
controla de la câţiva până la un număr de 80 sau 90 de muncitori; numărul nivelurilor de
conducere în departamentele de producţie putea oscila de la două la opt; forma de comunicare
putea fi mai mult verbală sau mai mult scrisă. Analiza şi interpretarea acestor date nu i-au
permis lui Woodward să găsească conform principiilor managementului ştiinţific clasice un
model coerent de organizare care să fie asociat firmelor eficiente, mai mult raportul ei de

89
cercetare din anul 1958 sun titlul „Management and Technology” a suscitat multe controverse
şi critici fiind chiar acuzată de încercarea de a sublinia principiile şi conceptele teoriei
managementului clasic. Woodward şi-a continuat însă cercetarea, încercând să găsească un
răspuns cu privire la factorii care determină structurile organizaţionale.
Una dintre principalele supoziţii de la care a pornit cercetarea a fost aceea că
adoptarea de către o firmă a regulilor clasice de organizare, cu o diviziune strictă între
muncitori şi conducere, nu reprezintă o garanţie pentru succesul firmei, nici în ceea ce
priveşte performanţa productivă, nici în ceea ce priveşte factorul uman. Aceasta presupunea
că trebuie găsite alte variabile care să explice succesul sau eşecul firmei. Pornind de la această
ipoteză, Woodward a luat în considerare variabila „tehnologic”, iar analiza diferenţelor între
tehnologii a condus-o la descoperirea existenţei unei relaţii între tehnologie şi structura
organizaţională. Mai mult această legătură nu era o simplă asociaţie a celor două variabile, ci
implica o relaţie cauzală. Woodward nu a pretins că tehnologia ar fi singurul factor important
în determinarea structurii organizaţionale ci că, din punct de vedere ştiinţific, avea avantajul
că putea fi izolat şi studiat cu mai multă uşurinţă decât orice alţi factori similari. Pentru a
analiza variabilele tehnice Woodward a clasificat cele 100 de firme în trei mari categorii
în funcţie de mărimea ciclurilor de producţie. Acesta a fost instrumentul de măsurare
folosit de cercetător pentru depistarea tipului de tehnologie. Iată această clasificare:
1. Producţie de unităţi şi de serie mică:
a) producerea unităţilor la cererea clienţilor;
b) producţia prototipurilor;
c) producţia de serii mici;
2. Producţie pe scară mare şi producţie de masă:
a) producţia de serii mari;
b) producţia de serii mari pe linii de asamblare;
c) producţia de masă;
3. Producţia în flux continuu:
a) industria chimică;
b) producţie în flux continuu a lichidelor, gazelor şi substanţelor cristaline.
Pe scala menţionată sistemele de producţie sunt ierarhizate atât în ordinea
complexităţii tehnice, cât şi a dezvoltării istorice pentru că de obicei ele coincid. Astfel
producţia articolelor unicat la cererea clienţilor este cea mai timpurie şi cea mai simplă
formă de fabricaţie în timp ce întreprinderile cu producţie în flux continuu sunt cele mai
trecute şi mai complexe. După ce Woodward a clasificat cele 100 de firme în funcţie de tipul

90
tehnologic în care se încadrează, ea a ajuns la identificarea unor relaţii între tehnologie şi
structura organizaţională. Ea a demonstrat că numărul nivelurilor de autoritate creşte, iar
necesitatea pentru coordonare frecventă descreşte pe măsură ce se trece de la tehnologia
mai simplă a producţiei unicat spre cea mai complexă a fluxului continuu de producţie.
Trecerea de la tehnologie simplă la cea complexă conduce de asemenea la creşterea uşurinţei
de evaluare a performanţei şi la descreşterea conflictelor intraorganizaţionale. Totodată ea a
demonstrat că firmele cele mai eficiente sunt cele care au o structură de organizare apropiată
de structura mediană de organizare pentru tipul respectiv de tehnologie .
Firmele care aveau structuri foarte diferite de forma mediană de organizare erau mai
puţin eficiente. Se poate argumenta că există forme de organizare pentru fiecare sistem de
producţie. Astfel, în producţia de unicate cea mai potrivită formă este piramida scundă de
organizare, cu bază largă, în timp ce în producţia în flux continuu cea mai potrivită formă
este piramida înaltă de organizare cu bază îngustă, cu multe niveluri şi cu un interval redus
de control la nivelurile de mijloc şi cele inferioare conducerii.
Într-o lucrare ulterioară scrisă împreună cu T.K. Reeves, Woodward au arătat că ceea
ce influenţează de fapt structura organizaţională se referă mai curând la metodele de control
organizaţional decât la tehnologie în sine. Ei argumentează că sistemele de control pot varia
de-a lungul dimensiunii. În cadrul primei dimensiuni poate exista o variaţie a sistemelor de
control de la controlul ierarhic personal la o extremă (respectiv controlul unei persoane
asupra alteia, caracteristic, de exemplu, relaţiei patron-angajat) la controlul mecanic,
impersonal, la cealaltă extremă (specific controlului realizat pe liniile de producţie automată).
Compararea firmelor prin prisma acestei dimensiuni a condus la observarea unor efecte
caracteristice asupra structurii şi comportamentului. Cel mai semnificativ efect se referă la
faptul că trecerea spre controlul impersonal implică o separare între fazele de planificare şi
cele de execuţie, în cadrul procesului de muncă.
Referitor la cea de a doua dimensiune, Reeves şi Woodward au arătat că un sistem de
control poate fi aplicat într-o organizaţie în mod unitar (sunt folosite aceleaşi standarde la
nivelul întregii organizaţii) sau fragmentat (se aplică standardele specifice la nivelul fiecărei
subunităţi a organizaţiei). Ceea ce influenţează de fapt structurile organizaţionale sunt
sistemele de control şi nu tehnologia ca atare. Structura organizaţională nu reflectă în mod
direct o tehnologie sau alta ci mai degrabă sistemele de control şi coordonare specifice unei
anumite tehnologii. Contribuţia cea mai importantă a lui Woodward în analiza structurilor
organizaţionale constă în elaborarea unui cadru teoretic, bazat pe investigaţii empirice, cu
privire la factorii determinaţi cu structurile de organizare a întreprinderii. Ea a demonstrat că

91
nu există o cale care să fie „cea mai bună” pentru adoptarea unei structuri organizaţionale,
după cum nu există nici principii ale administraţiei care să fie universal aplicabile. Aceleaşi
principii pot conduce la rezultate diferite în situaţii diferite. Concluziile la care a ajuns J.
Woodward sunt susţinute şi de lucrările lui J.D. Thompson un alt autor care s-a preocupat
îndeaproape de relaţiile dintre mediu şi tehnologie. În ceea ce priveşte influenţa tehnologiei
asupra structurii organizaţionale Thompson afirmă că aceasta se poate produce datorită
cerinţelor de coordonare şi interdependenţă specifice diferitelor tehnologii, ca şi a formelor de
evaluare şi contrar permise de acestea. În felul acesta Thompson renunţă la viziunea
unidimensională a tehnologiei abordând-o dintr-o perspectivă multidimensională. În
elaborarea teoriei sale Thompson porneşte de la concluziile unor autori care au fost preocupaţi
în mare măsură de procesul de luate a deciziei în organizaţii. Una dintre afirmaţiile cele mai
importante preluate de Thompson este aceea că „Scopul organizaţiilor este acela de a atinge
obiective atât de complexe, încât nici un individ nu le-ar putea realiza singur”. Din acest
motiv, organizaţia trebuie să împartă sarcinile în subsarcini suficient de înguste pentru ca
fiecare individ să poată asimila întreaga informaţie necesară înţelegerii şi luării unei decizii
competente în sfera sa de activitate. Thompson afirmă că pentru realizarea obiectivelor
organizaţionale este necesară totodată şi integrarea sau coordonarea acestor subsarcini într-o
manieră coerentă. El face distincţia între trei tipuri de interdependenţe ce pot caracteriza
tehnologia unei organizaţii:
a) Interdependenţa comasată, specifică situaţiei în care fiecare subunitate sau parte
a unei organizaţii, aduce o contribuţie specifică la întreg şi este sprijinită de întreg.
De exemplu, ramura A a unei organizaţii poate să nu aibă nici un fel de
interacţiune cu ramura B sau cu ramura C al aceleiaşi organizaţii. Cu toate acestea,
ele sunt interdependente întrucât performanţele întregii organizaţii vor depinde de
contribuţia fiecărei ramuri în parte.
b) Interdependenţa secvenţială, ce poate avea o formă socială în următorul sens:
fabrica A este specializată în fabricarea unor produse care reprezintă inputuri
pentru operaţiile de asamblare a fabricii B. Aceasta înseamnă că activitatea fabricii
B este dependentă de activitatea eficientă a fabricii A. Totodată dacă fabrica B nu
are o activitate eficientă aceasta va afecta fabrica A, care nu-şi poate rezolva
problemele de producţie.
c) Interdependenţa reciprocă, specifică situaţiei în care performanţa fiecărei
subunităţi devine input pentru celelalte. Aceasta este cazul liniilor aeriene care au
în componenţa lor atât unităţi de producţie cât şi unităţi de întreţinere. Produsul

92
unităţii de producţie reprezintă un input pentru unitatea de întreţinere sub forma
aparatului de zbor care necesită servicii de întreţinere; iar producţia unităţii de
întreţinere devine un input pentru unitatea de producţie sub forma unui aparat de
zbor rezistent. Thompson afirmă că toate organizaţiile au cel puţin interdependenţă
comasată, toate cele care au interdependenţă reciprocă beneficiază atât de cea
comasată cât şi de cea secvenţială. Apare totodată evident că o creştere a gradului
de interdependenţă va conduce la o creştere a dificultăţii coordonării. Pentru cele
trei forme de interdependenţă Thomson propune trei tipuri de coordonare: 1.
Standardizarea; 2. Coordonarea prin plan; 3. Coordonarea prin adaptare
reciprocă.
1. Standardizarea implică stabilirea de reguli şi proceduri prin care se determină
acţiunea fiecărei unităţi. Conformarea fiecărei unităţi la directive standardizate
va conduce la coordonarea reciprocă dintre toate unităţile.
2. Coordonarea prin plan constă în „stabilirea programelor prin care pot fi
conduse acţiunile unităţilor interdependente”. Se consideră că această formă de
coordonare permite o flexibilitate mai mare a activităţii decât în cazul
coordonării prin standardizare.
3. Coordonare prin adaptare reciprocă este un proces prin care planurile şi
acţiunile sunt modificate pe parcurs, ca urmare a interacţiunii reciproce şi a
schimbului de informaţii. Această formă de coordonare este în mod evident cea
mai flexibilă. Thompson sugerează că standardizarea este forma cea mai
adecvată pentru interdependenţa comasată; coordonarea prin plan pentru
interdependenţa secvenţială, iar coordonarea prin adaptare reciprocă pentru
interdependenţă reciprocă. Teoria lui Thompson este considerată ca
reprezentând chintesenţa celor mai bune elemente cuprinse în teoriile
referitoare la raporturile dintre tehnologie şi structurile organizaţionale.

93
CAPITOLUL XIII

CONFLICTUL ÎN ORGANIZAŢII

1. Definire şi istoric al conceptului de conflict:


În miezul celor mai diverse filosofii sociale, ca şi în teoriile sociologice de ieri şi de
astăzi, conceptul de conflict ocupă întotdeauna un loc esenţial. Ca termen conflictul derivă din
latinescul „conflictus” care înseamnă „a ţine împreună cu forţa”. Interesul pentru studiul
conflictului a apărut odată cu primele reflecţii filosofico-sociale şi istorice; însă de pe vremea
lui Tucidide (460 î.e.n. – 396 î.e.n.) admirator al lui Pericle şi în această calitate sprijinitor al
grupării democratice ateniene, regăsindu-se apoi ca o preocupare majoră în literatura
sociologică, politologică, psiho-sociologică. Ca teoreticieni consacraţi în analiza conflictului,
a contradicţiilor sociale, ale puterii şi divergenţelor de interese sociale pot fi amintiţi: Nicollo
Machiavelli, Hobbes, Durkheim, Max Weber, Ralf Dahrendorf, Collins, David Lockwood,
Simmel Marx, Goulder Gumplewitz, Talcot Parson.
Un loc aparte în spectrul teoriilor conflictului îl are teoria socială a lui Marx privind
contradicţiile sistemului social; lupta de clasă; rolul interesului economic în cadrul
conflictului. Conflictul îl putem defini ca fiind: opoziţie deschisă, luptă între indivizi,
grupuri, clase sociale, partide, comunităţi, state cu interese economice, politice,
religioase, etnice, sociale, divergente sau incompatibile cu efecte descriptive asupra
interacţiunii sociale.
Cu alte cuvinte fără a simplifica excesiv am putea afirma că, prin conceptul de
conflict, se pune deopotrivă problema naturii sistemului social şi aceea a sociologiei însăşi.
Abordarea studiului conflictului reprezintă, în realitate, într-un fel sau altul, o tentativă
de explicare atât a logicii sistemului social, cât şi a logicii stării sale. Una din abordările
conflictului se poate realiza din punctul de vedere al darwinismului social şi mai departe al
sociobiologiei, ce transpun în domeniul societăţii unele perspective deschise de studiul
societăţii animale. Ele au pretenţia că aplică la sistemul social principiile supravieţuirii celor
mai buni şi ale luptei pentru existenţă, ce sfâşie lumea animală. Ar exista deci o analogie sau
chiar o identitate între sistemul biologic şi sistemul social, oamenii luptându-se între ei

94
asemenea animalelor, construindu-şi astfel o ordine printr-un conflict necruţător. O astfel de
viziune asupra societăţii îşi găseşte originea atât la Darwin cât şi la unul din principalii
fondatori ai teoriei sociologice şi anume Spencer. În mod independent amândoi împărtăşesc o
asemenea perspectivă.
Pentru Spencer autorul lucrărilor Primele principii şi Principţia de Sociologie,
conflictul, ca principiu permanent, animă orice societate şi instituţie între aceasta şi mediul
său un echilibru precar. În timp ce în societatea militară, statul se consacră excesiv luptei şi
cuceririi în societatea industrială el trebuie să se mulţumească să regleze acţiunile individuale
constitutive ale pieţei. Conflictul se desfăşoară în felul acesta în mod paşnic, în cadrul
individului liberal ostil intervenţionismului statal. Această perspectivă evoluţionistă generală,
care conduce la selecţia celor mai buni la organizarea şi control social s-a bucurat de o
influenţă uriaşă; o regăsim la unii sociologi americani, cum ar fi Giddings, Small sau mai ales
Sumner. Apropiat şi de Darwin, Summer se prezintă ca teoretician al unei libertăţi de acţiune
absolute, conflictul dintre indivizi fiind singurul în stare, după părerea lui, să permită
îmbogăţirea generală, iar când pune întrebarea ce îşi datorează unele altora clasele sociale
răspunsul său este clar, doar libertatea de a intra în condiţii bune în competiţie. În acest
context analizele lui Spencer şi a lui Sumner, erau acceptate de unii ca şi de numeroşi
teoreticieni conservatori pentru care, conflictul dintre oameni este izvor de libertate şi de
progres, statul netrebuind să adopte nici o legislaţie socială, susceptibilă de a-l frâna, deoarece
într-un asemenea caz libertatea ar fi pusă din nou în discuţie. Alţi autori de data aceasta din
Europa se inspiră tot din darwinismul social după expresia sociologului Don Martindale,
ideologii ale conflictului.
Pentru ei rivalitatea nu se mai desfăşoară în cadrul pieţei, de data aceasta, ea pune faţă
în faţă masele superioare şi inferioare într-o luptă pe viaţă şi pe moarte pentru cucerirea lumii.
Arthur de Gobineau şi Vacher de Lapauge în Franţa, alături de H.S. Chamberlain sau Francis
Goltan în Marea Britanie ca şi Wagner şi Marx în Germania se înscriu în această perspectivă
alături de alţi teoreticieni ce vor justifica cu anticipaţie genocidurile hitleriste, legitimând un
presupus conflict între rase prin inegalităţi biologice; dar winismul social conduce astfel la un
alt tip de eliminare ce a produs şi el confruntarea maximă prin excelenţă, şi anume cel de al
doilea război mondial.
Trebuie deci subliniat faptul că orice abordare a conflictului presupune şi o analiză,
chiar rapidă a tensiunilor şi luptelor ce asmut ţările una împotriva altora.
Anii 60 s-au concretizat printr-o dispută aprinsă între noile teorii asupra conflictului
care subliniau rolul productiv al acestuia pentru schimbarea socială şi abordările structuralist

95
funcţionaliste care accentuau coerenţa sistemelor sociale, consensul, considerând conflictul a
fi mai degrabă o patologie a sistemelor.
Teoriile structural-funcţionaliste erau acuzate că priveau conflictul doar din
perspectiva funcţiei lor negative, ca fenomen marginal, având ca rol doar perturbarea
armoniei întregului.
Noile teorii, pornind de la inevitabilitatea pluralităţii intereselor, consideră abordarea
constructivă a conflictului ca exprimând esenţa democraţiei.
De fapt, asumarea conflictului reprezintă, pentru un sistem social, un indicator al
caracterului său democratic. Pluralismul puterii, competiţia programelor, proiectelor
alternative de schimbare socială, procesele electorale competitive, procedurile de negociere,
conciliere şi arbitraj sunt caracteristici ale sistemelor social complexe, modalităţi de menţinere
a ordinii sociale.

2. Conflictul în organizaţii:
Revenind la cadrul strict organizaţional, observăm că funcţionarea organizaţiilor este
puternic influenţată de conflict. Într-o formulare simplă conflictul rezultă din pluralismul
intereselor, aspiraţiilor, aşteptărilor sau opţiunilor divergente. De altfel, atât în cadrul
comun de referinţă cât şi în limbajul uzual, conflictul implică orice formă a relaţiilor social-
umane în care părţile ce interacţionează manifestă interese divergente sau opuse: revoluţii,
războaie, greve, alegeri, competiţia forţelor pieţei libere, divorţurile etc. În funcţie de
localizarea lor în spaţiul social, conflictele se pot produce la orice nivel al organizării sociale:
de la cel specific raporturilor interindividuale şi intergrupale (între prieteni, soţ-soţie, membrii
unui grup de muncă etc.) la nivel organizaţional (între conducerea administrativă şi specialişti
tehnici, între sindicate şi patronat, între salariaţi şi reprezentanţi sindicali) sau la nivel
macrosocial (între grupări cu interese politice diferite sau între grupuri şi categorii sociale cu
interese divergente, de genul celor dintre o confederaţie sindicală şi guvern).
Conflictele pot fi explicite / manifeste de exemplu apelul sindicatelor la grevă,
declaraţia de război, chemare la judecată sau ascunse / latente, sub forma nemulţumirilor sau
insatisfacţiilor ce pot apare în diverse organizaţii.
Pentru analiza pe care o vom face în continuare, vom adopta definiţia dată de L. Stern
în anul 1970 conform căreia conflictul …„poate fi considerat din punct de vedere
comportamental ca o formă de opoziţia care este centrată pe adversar; bazată pe
incompatibilitatea scopurilor, intenţiilor sau valorilor părţilor oponente, directă şi
personală, în care adversarul controlează scopul sau intenţia dorită de ambele părţi”.

96
Această definire a conflictului ne obligă să diferenţiem între alte două concepte importante:
situaţia conflictuală şi episodul conflictual.
1. Situaţia conflictuală se referă la urmărirea unor scopuri incompatibile, de către
două sau mai multe părţi, astfel încât ceea ce câştigă o parte pierde cealaltă.
2. Episodul conflictual se referă la comportamentul părţilor determinat de situaţia
conflictuală. De exemplu, perioada de negociere a unui contract între management şi sindicate
este tipică unei situaţii conflictuale. Această situaţie conduce la angajarea unor tipuri diferite
de comportamente de către cele două părţi, de genul ameninţărilor, încercându-se de a câştiga
simpatia opiniei publice, acţiunile greviste etc. Toate aceste comportamente produse de
situaţia conflictuală reprezintă episoade conflictuale.
3. Perspective asupra conflictului. Modul de abordare a conflictului se realizează în
principal din trei perspective diferite:
- integrativă;
- pluralistă;
- radicală.
Aceste trei perspective asupra conflictului dobândesc o relevanţă deosebită pentru
înţelegerea ideologiilor care fundamentează modul de abordare şi practica de confruntare cu
conflictul ale părţilor oponente dintr-o organizaţie.
1. Perspectiva integrativă este susţinută de promotorul relaţiilor umane şi abordează
organizaţia ca un cadru „unitar” de referinţă, considerând conflictul ca o briză în climatul
normal şi „sănătos” al organizaţiei conflictul este considerat ca un lucru „rău” determinat de
lipsa înţelegerii, încrederii şi deschiderii dintre oameni sau a posibilelor disfuncţionalităţi ce
apar în comunicarea dintre ei. Apariţia conflictelor ar fi determinată de circumstanţele
mediului, care joacă un rol important în modelarea comportamentului. Această perspectivă
„unitară” sau integrativă ţine să vadă organizaţia ca un „întreg” sau ca un sistem coerent de
orientări, interese sau scopuri aproximativ similare. Abordarea din perspectiva caracteristicilor
unitare este cel mai frecvent întâlnită în organizaţiile cu tradiţii paternaliste, centrate pe
cultivarea unei cooperări armonioase între management şi angajaţi. Ideologia care
fundamentează o astfel de perspectivă poate fi relevată prin formulări de genul „suntem o
mare familie care urmăreşte aceleaşi scopuri” sau „din moment ce suntem o echipă unită să
lucrăm cât se poate de bine” sau principiul nostru este„unul pentru toţi, toţi pentru unul”. În
contextul accentuării obiectivelor comune, a unităţii şi solidarităţii organizaţiilor, conflictul
este perceput ca o mixtiune nedorită sau un „defect” ce poate tulbura ordinea şi bunul mers al

97
organizaţiilor. Este evident că o astfel de abordare şi percepţie asupra conflictului va conduce
la tendinţa de evitare şi eliminare a lui ori de câte ori este posibil.
Dat fiind că managementul orientat spre o abordare unitară şi integrativă tinde să
considere autoritatea formală ca reprezentând singura normă legitimă de putere, cu greu va
recunoaşte dreptul sau capacitatea altora de a influenţa evenimentele sau procesele
organizaţionale. În acest context, sindicatele sau persoanele revendicative sunt văzute ca
factori perturbatori sau ca adevărate surse de dezechilibru ai ordinii şi stabilităţii. Abordările
de tipul suntem o echipă unde nu este loc pentru conflict reprezintă de fapt fundamentul
ideologic pentru crearea unităţii între elemente, centre sau grupuri divergente. Cadrul unitar
de referinţă reprezintă o ideologie puternică de influenţare a comunităţii mai largi şi atât
oamenii politici o pot folosi ca strategie de obţinere a sprijinului şi controlului în adevăratele
jocuri pluraliste sau radicale ce caracterizează organizaţia. Cu alte cuvinte însăşi identificarea
conflictului cu o posibilă breşă în funcţionarea „normală” a organizaţiei reprezintă o încercare
de evadare dintr-o lume conflictuală ce revendică conflictul cu temele create de diversitatea
intereselor şi scopurilor a diferitelor grupări din organizaţie.
2. Perspectiva pluralistă accentuează caracterul multiplu al intereselor conflictelor şi
surselor de putere ce definesc organizaţia, considerând conflictul ca inevitabil şi chiar
dezirabil, în condiţiile abordării lui adecvate.
Premisa de bază a acestei abordări porneşte de la constatarea caracterului limitat al
resurselor, fie că este vorba de cele strict materiale (hrană, apă, recompense financiare etc.) fie
de la cele referitoare la status, privilegii, putere etc. O altă posibilă explicaţie pentru caracterul
inevitabil al conflictului dată de observaţia conform căreia oamenii, prin natura lor sunt
conduşi de instincte de agresivitate, competitivitate şi individualism. Acceptându-se ideea că
există o serie de determinanţi ai comportamentului, care pregnează indivizii să fie agresivi,
perspectiva pluralistă consideră că importanţa mediului a fost exceptată. Cu alte cuvinte, nu
mediul este responsabil pentru apariţia conflictelor, ci pluralitatea şi divergenţa intereselor,
scopurilor, obiectivelor, diferitelor persoane sau grupuri de persoane care îşi urmăresc
satisfacerea lor. Recunoscând că puterea şi conflictul pot avea atât funcţii pozitive cât şi
negative, pluraliştii consideră că principala problemă în abordarea conflictului se referă la
găsirea acelor modalităţi de „mânuire” sau „divizare” a conflictului care să conducă fie la
rezultate benefice pentru întreaga organizaţie, fie într-o viziune mai egoistă la promovarea
intereselor specifice unei grupări sau categorii din cadrul organizaţiei. În perspectivă
pluralistă conflictul este văzut ca o modalitate de energizare a organizaţiei, de stimulare a
imaginaţiei şi creativităţii părţilor implicate pentru găsirea unor soluţii satisfăcătoare pentru

98
toată lumea sau de eliberare din constrângerea presiunile înăbuşite. În acest context sarcina
managerului pluralist ar fi acela de a descoperi cu exactitate măsura cu care conflictul trebuie
acceptat sau chiar stimulat. În concepţia pluralistă managerul trebuie să fie capabil să
analizeze interesele, să înţeleagă conflictele şi să cerceteze relaţiile de putere, astfel încât
situaţiile să poată fi puse sub control.
Perspectiva pluralistă, spre deosebire de cea unitară, accentuează atât importanţa
conflictului pentru viaţa socială şi organizaţională cât şi mai des, necesitatea descoperirii unor
modalităţi eficiente de abordare şi direcţionare a lui în sensul îndeplinirii unei funcţionalităţi
pozitive.
3. Perspectiva radicală evidenţiază caracterul contradictoriu al intereselor de „clasă”
considerând conflictul organizaţional ca o reflectare de clasă la nivel social. În această
perspectivă conflictul ar juca un rol major în schimbarea întregii structuri sociale. În acest
context, organizaţia este considerată ca un câmp de luptă între forţe opuse, management şi
sindicat ce reflectă în esenţă structura de putere şi conflictul de clasă specifice structurii
generale a societăţii. Fiind o reflectare a caracterului contradictoriu al intereselor de clasă,
conflictul organizaţional este considerat inevitabil şi ca reprezentând o luptă permanentă între
oponenţi pentru realizarea unor scopuri total incompatibile.
Perspectiva radicală asupra conflictului a fost inspirată în principal de teoria marxistă
cu privire la societate, dar şi de teoriile lui Max Weber şi Robert Michels care au demonstrat
desigur cu argumente diferite, că formele cele mai raţionale şi aparent democratice de
organizare pot produce adevărate sisteme de dominaţie prin care unii oameni dobândesc şi
exercită o influenţă impresionantă asupra altora. Dacă pentru Marx dominaţia este
determinată de plus valoare şi capital, pentru Weber cauza se află în însăşi procesul de
raţionalizare socială şi organizaţională, iar pentru Michels în tendinţele oligarhice ale
organizaţiilor birocratice sau în ceea ce numeşte el „legea de fier a oligarhiei”. Accentuarea
divorţului iremediabil şi a „conflictului uman” dintre interesele muncii şi capitalului sau
dintre cele ale managementului şi a sindicatelor a condus la aşa numita „organizaţie
radicalizată”. Pentru că aşa cum argumentează teoreticienii abordării radicale, nimeni nu
poate crede că împărtăşeşte sentimente sumbre cu o comunitate de oameni din moment ce
diferenţele de status şi privilegii sunt atât de izbitoare, în special în sectoarele economice. Este
evident că sentimentele de frustrare, abuz şi exploatare resimţite în confruntare cu astfel de
situaţii vor conduce la solidarizarea muncitorilor, solidarizare ce este contraatacată de
încercările managementului de a le submina. Se conturează astfel un „câmp de luptă” între
management şi muncitori, unde fiecare din părţile oponente va tinde să obţină cât mai multe

99
avantaje sau unde confruntarea se realizează prin negociere. Ca şi în cazul abordărilor de tip
unitar sau pluralist, perspectiva radicală poate fi folosită ca instrument ideologic pentru
obţinerea unităţii şi solidarităţii muncitorilor împotriva managementului.

Surse şi forme de manifestare a conflictului. Perspectivele amintite asupra


conflictului implică o abordare diferită cu privire la sursele conflictului; dintre acestea
amintim:
1. Conform perspectivei unitare, sursele conflictului organizaţional sunt determinate
de:
- percepţii şi interpretări greşite;
- lipsa unei comunicări deschise şi oneste;
- existenţa unui climat de neîncredere între oameni;
- competiţie;
- agresivitate.
Tipuri de percepţii eronate: David Mayers vedea ca sursă a conflictului ca o
incompatibilitate percepută a acţiunilor şi a scopurilor, adică conflictul se datorează unor
erori de interpretare sau percepţii greşite şi nu incompatibilităţii reale dintre acţiunile şi
scopurile oponenţilor.
Iar percepţia eronată este determinată la rândul ei de următoarele cauze:
a) tendinţa firească a oamenilor de a da credit propriilor acţiuni sau fapte bune,
evitând în acelaşi timp responsabilitatea pentru cele rele;
b) sentimentul de autoamăgire – caracteristic firii umane determină indivizii şi
grupurile să nu acorde aceleaşi avantaje şi celorlalţi;
c) autojustificarea – adică tendinţa de a nega sau de a nu îşi asuma responsabilitatea
faptelor sale.
Deci situaţiile conflictuale sunt generate de percepţii sociale greşite care se află în
imaginile distorsionate ale oamenilor unii despre alţii.
2. O altă percepţie socială greşită este cunoscută sub formularea „imaginea
inamicului diabolic” care apare în situaţiile în care membrii unui grup transformă membrii
grupului oponent în „inamici”.
3. O altă percepţia greşită este cunoscută sub forma „imaginii moralei grupului” se
produce atunci când se operează cu două standarde unul care favorizează propriul grup şi altul
care defavorizează grupul oponent.

100
4. O altă formă de percepţie greşită este cea cunoscută sub denumirea de „imaginile
din oglindă” se produce atunci când grupurile aflate în situaţii conflictuale tind să
împărtăşească aceleaşi percepţii eronate unul despre celălalt.
Se poate afirma că indiferent de forma de manifestare cauzele conflictelor sunt
determinate de o incompatibilitate reală sau percepută a intereselor şi scopurilor oponente. Ele
pot fi personale, interpersonale sau între grupuri şi categorii sociale şi are totodată
proprietatea transformării sau convertirii dintr-un tip în altul. Dacă perspectiva unitară este
adecvată pe analiza factorilor psihosociali responsabili pentru apariţia conflictelor perspectiva
pluralistă şi cea radicală, subliniază funcţionalitatea şi caracterul benefic al prezenţei
conflictelor.

Tehnici de soluţionare a conflictelor. Existenţa celor trei perspective teoretice cu


privire la sursele apariţiei conflictelor determină şi tehnici, strategii diferite de soluţionare a
acestora. În cadrul perspectivei unitare se propune o tehnică de rezolvare a conflictului care se
bazează pe dezvoltarea unei relaţii de cooperare între grupurile care implică următoarele faze:
a) cele două grupuri îşi exprimă interesul pentru îmbunătăţirea relaţiilor dintre ele;
b) grupurile sunt despărţite şi rugate să-şi formuleze în scris percepţiile despre
celălalt;
c) grupurile se întâlnesc şi îşi prezintă percepţiile;
d) grupurile se despart şi analizează atât discrepanţele cât şi similitudinile dintre
propriile percepţii şi ale celuilalt grup; cu ajutorul unui consultant ele încearcă să
descopere diferenţele cât şi modalităţile de reducere a lor;
e) grupurile se reîntâlnesc pentru a-şi împărtăşi concluziile – această şedinţă devine
de fapt o şedinţă de rezolvare a problemelor.
O altă strategie de prevenire sau reducere a conflictului se realizează prin accentuarea
cooperării şi are în vedere creşterea încrederii între grupurile oponente.
O altă tehnică de soluţionare a conflictului prin cooperare este cunoscută sub
denumirea de ipoteza contactului şi ea porneşte de la premisa că percepţiile greşite pe care şi
le formează grupurile unele despre altele pot fi lămurite prin legături între ele.
O tehnică de reducere a conflictelor este aceea a conciliatului sau a părţii a treia;
conciliatorul are un rol benefic în privinţa reducerii conflictului prin funcţiile sale:
- reduce emotivitatea prin crearea unor oportunităţi egale echipelor;
- prezintă soluţii alternative prin secundarea problemelor;
- oferă şanse de retrageri elegante în raport cu adversarul;

101
- facilitează comunicarea constructivă între părţile opuse;
- planifică înlăturarea adversarilor.
Desigur reuşita depinde de modul în care conciliatorul încearcă să îndeplinească
funcţiile amintite.
Spre deosebire de perspectiva unitară, pluraliştii consideră conflictul ca un mijloc de
promovare a schimbării, de stimulare a activismului şi creativităţii şi de creştere a
performanţei organizaţiilor.
Conducătorul cu viziune pluralistă abordează conflictul ca mijloc de energizare a
organizaţiei, respectiv ca o contraprindere pentru tendinţele de inerţie sau apatie considerate
stări patologice. Perspectiva pluralistă admite şi încurajează prezenţa conflictului în
organizaţii. Ea totuşi subliniază necesitatea menţinerii conflictului între anumite limite.
Abordarea pluralistă poate să fie aplicat cu succes când sunt întrunite următoarele condiţii:
1. nici una din părţi nu o domină flagrant pe cealaltă;
2. ambele echipe sunt conştiente de avantajul obţinut prin interacţiune;
3. există afilieri şi interferenţe de loialităţi care preîntâmpină polarizarea părţilor în
două tabere;
4. nici una din părţi nu doreşte sau nu poate să o anihileze pe cealaltă.
În literatura de specialitate sunt descrise tehnici ale managementului de soluţionare a
conflictului prin definirea următoarelor cinci stiluri:
1. Evitarea conflictului: o tehnică de soluţionare a conflictului care implică:
- ignorarea conflictului în speranţa că va dispărea;
- înăbuşirea conflictului printr-o strategie luată de rezolvare;
- evitarea conflictului prin discuţie;
- apelul la regulile birocratice ca sursă de rezolvare a conflictului.
2. Compromisul realizat prin negociere, căutarea unor tranzacţii şi acorduri, găsirea
unor soluţii satisfăcătoare sau acceptabile.
3. Competiţia care presupune crearea unor situaţii de tipul câştig-pierdere, folosirea
rivalităţii, folosirea jocurilor de putere pentru distrugerea celeilalte părţi.
4. Adaptarea care înseamnă acceptarea concesiilor, respect şi îngăduinţă.
5. Colaborarea care presupune: demonstrarea dorinţei de rezolvare a problemei,
confruntarea punctelor de vedere divergente şi împărtăşirea informaţiilor, căutarea
unor soluţii integratoare, găsirea soluţiilor prin care toţi pot câştiga, considerarea
problemelor şi conflictelor ca stimulative.

102
Abordarea radicalistă a conflictelor este saturată de conotaţii politice şi ideologice.
Radicalii văd rezolvarea conflictului ca luptă care ajunge în final la violenţă, care are drept
soluţie schimbarea radicală a sistemului social şi a raţionalităţii birocratice consacrate.

103
B I B LI OG RAFI E

1. Boudon Raymond (coord.), Sociologie, Editura Humanitas, Bucureşti, 1992


2. Buzărnescu Ştefan, Introducere în sociologie organizaţională şi a conducerii, E:D.P.,
Bucureşti, 1995
3. Giddens Anthony, Sociologie, Editura BIL ALL, Bucureşti, 2000
4. Lafaye Claudette, Sociologia organizaţiilor, Editura Polirom, Iaşi, 1998
5. Larousse, Dicţionar de sociologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996
6. Mielu Zlate, Psihologie socială şi organizaţională industrială, Editura Politică,
Bucureşti, 1975
7. Mihăilescu Ioan, Sociologie generală, Editura Universităţii Bucureşti, 2000
8. Naisbitz John, Megatendinţe, Editura Politică, Bucureşti, 1989
9. Rotariu Traian (coord.), Iluţ Petru (coord.), Sociologie, Editura Mesagerul, Cluj-Napoca,
1996
10. Toffler Alvin, Al treilea val, Editura Politică, Bucureşti, 1983
11. Toffler Alvin, Şocul viitorului, Editura Politică, Bucureşti, 1973
12. Tudosescu I., Florea M., Popa C., Structurile organizaţionale şi eficienţa acţiunii,
Editura Academiei, 1978
13. Vlăsceanu Mihaela, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paidea,
Bucureşti, 1993
14. Zamfir Cătălin (sub coord.), Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1993
15. Zamfir Cătălin, Metoda normativă în psihologia organizării, Editura Ştiinţifică,
Bucureşti, 1972
16. Zamfir Cătălin, Psihosociologia organizării şi a conducerii, Editura Politică, Bucureşti,
1974

104

S-ar putea să vă placă și