Lid Motiv

CURSO DE LIDERAZGO Y MOTIVACION 27/02/2015
LIDERAZGO Y MOTIVACION
Expositor:
Hugo Terry Perales
Consultor SGI
FUNCIONAMIENTO DEL CURSO
Puntualidad Participación Teléfonos No fumar
Documentación
Certificados
OBJETIVOS
• El descubrimiento de las habilidades que se

debe poseer para desarrollar un liderazgo y
motivación efectiva.
• Desarrollar las competencias que debe poseer
un líder para efectos de trascender en la
organización.
Corporación Alonte SAC - Hugo Terry /

hterry@alontesas.com 1
OBJETIVOS
• Capacidad de intervenir y diseñar entornos

favorables a los cambios requeridos en su
organización
• Establecer redes de trabajo entre las personas
de su organización, para la consecución de los
objetivos organizacionales..
Principios organizacionales que

trascienden en el liderazgo y
motivación de las personas
• Desmitificación del liderazgo.

• Debilidades que destruyen la posibilidad de un
liderazgo efectivo.
• Establecimiento de competencias para el
liderazgo.
• La naturaleza de la motivación
Introducción
- El liderazgo sigue siendo un enigma.
- El liderazgo es un componente de la dirección,
el liderazgo es necesario pero no suficiente para
lograr un directivo eficaz en la dirección.
- El liderazgo es como la belleza: difícil de
definir, pero fácil de reconocer cuando uno lo ve

LIDERAZGO EN ORGANIZACIONES
TEORIAS DE LIDERAZGO
Introducción
Teoría de los Rasgos
Teorías del comportamiento: Ohio, Michigan y Texas
Teorías contingentes: Fiedler, Evans y House, Hersey y
Blanchard
La Teoría X Y de McGregor
Diversas Teorías: Liderazgo transaccional, Liderazgo
transformador, Lider de 360º , Lider Inteligente, etc.
El Liderazgo del Siglo XXI
LÍDER
El nuevo líder es alguien que sabe
escuchar, comunicarse y educar; es una
persona que expresa sus emociones,
que inspira a los demás, que sabe crear
la atmósfera apropiada en lugar de
tomar por sí todas las decisiones
Jan Carlzon
LÍDER
El líder del futuro liderará

básicamente……………..
emociones, actitudes y
voluntades de su gente

Liderazgo ¿lo podemos definir?
• Los dos elementos fundamentales son:
tener seguidores influir en otros

LÍDER
tener seguidores influir en otros
autonomía
responsabilidad
LÍDER
C C
O O
autonomía
N N
F F
I I
A responsabilidad A
N N
Z Z
A • ¿Cuán autónomo soy para tomar mis decisiones? A
• ¿Cuán responsable soy para asumir las
consecuencias de mis elecciones?

TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO

Leo F. Jeri – DAGE/ UNALM
TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO

1900-1950: “El liderazgo es algo innato: se nace líder”.

 Los rasgos, la personalidad, las características físicas
o intelectuales, distinguen a los líderes de los que no lo
son.
 Manifiestan que hay una mejor manera de liderar y
que variables de la personalidad profundamente
enraizadas permiten que ello suceda.
 Stogdill resume 03 rasgos asociados a los líderes:
Inteligencia, personalidad y capacidades.
LOS RASGOS MAS INVESTIGADOS DEL LÍDER
Inteligencia Personalidad Capacidades

 Juicio  Adaptabilidad  Capacidad para
 Decisión  Creatividad entusiasmar a
 Conocimientos  Integridad otros
 Facilidad de personal  Capacidad para
palabra  Confianza en sí cooperar y
mismo trabajar en equipo
 Equilibrio  Popularidad y
emocional y prestigio
autocontrol  Sociabilidad
 Tacto,
diplomacia

VISIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DE LOS RASAGOS
1) No existe evidencia científica suficientemente

confiable que certifique una alta correlación entre los
rasgos apuntados y el liderazgo.
2) No existe un rasgo universal que pueda preveer el
liderazgo.
3) Esta teoría, estudia el liderazgo sin considerar el
momento y la situación en que se produce.
4) Los rasgos preveen el comportamiento del líder en
situaciones débiles más que en situaciones fuertes. Ej
cuando hay fuertes incentivos y normas muy claras, el
liderazgo se opaca.
TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO
 Concentración en las acciones,

comportamientos de los líderes más que en
sus rasgos.
 1940-1950: “Es posible establecer un
programa de formación para enseñar a los
administradores comportamientos de
liderazgo”.
 Los aportes provienen de las
Universidades de Ohio, Michigan y Texas (La
Cuadrícula Gerencial).

1) Estudios de la Universidad de Iowa (1950-60)
(a ) Se identifican dos dimensiones independientes del

comportamiento de los líderes: la consideración y la
estructura inicial.
La consideración se refiere al grado en que el líder es
sensible a los sentimientos de las personas del grupo y
les presta su apoyo.
La estructura inicial valora el grado en que el líder se
preocupa por estructurar los requerimientos de la tarea y
las responsabilidades propias de sus subordinados.


1) Estudios de la Universidad de Iowa (1950-60)
(b) Cualquier lider puede ser valorado en ambas
dimensiones , lo que determina 4 tipos diferentes de
liderazgo:
Alta
Relaciones humanas Democrático
Baja Laissez-faire Autocrático
Baja Alta
Estructura inicial
(c ) Generalmente los líderes democráticos con alto grado de

consideración y estructura inicial alta, tienden a lograr mayor
desempeño y satisfacción de los subordinados.
2) ESTUDIOS DE LA UNIV. DE MICHIGAN (1947)
(a) Identifican dos comportamientos diferentes

de los líderes: Los orientados a realizar el
trabajo y los preocupados por sus
subordinados.
(b) Tras suponer que el líder sólo se posiciona
en uno de los comportamientos identificados,
se afirma que: los líderes orientados a la
persona (subordinados) tienden a lograr más
productividad y satisfacción de los
subordinados.
Estilo Significado Participación Frontera entre

grupos
1.1 Preocupación mínima Poca participación
Pobre por la producción y y poco compromiso
por las personas
1.9 Énfasis en las Comportamiento
Club personas con mínima superficial y
preocupación por la efímero.
Campestre producción
9.1 Énfasis en la No hay
producción mínima participación de las
Autoridad
preocupación por las personas
Obediencia personas
5.5 Actitud de conseguir Adaptación que
Medio algunos resultados deja a todos
sin mucho esfuerzo descontentos
Camino
9.9. Estilo de excelencia Elevada
Equipos Personas y participación,
Producción Altas comprometidas


grupos
1.1 Preocupación mínima Poca participación Aislamiento, falta
Pobre por la producción y y poco compromiso de colaboración
por las personas entre grupos
1.9 Énfasis en las Comportamiento
personas con mínima superficial y
Club
preocupación por la efímero.
Campestre producción
Autoridad producción mínima participación de las
Obediencia personas
Camino

grupos
por la producción y y poco compromiso de colaboración
Pobre
1.9 Énfasis en las Comportamiento Coexistencia
personas con mínima superficial y pacífica, los
Club
preocupación por la efímero. grupos evitan los
Campestre producción problemas,
armonía aparente
producción mínima participación de las
Autoridad
Obediencia personas
algunos resultados deja a todos
Medio
Camino
Personas y participación,
Equipos

grupos
Club personas con mínima superficial y pacífica, los grupos
preocupación por la efímero. evitan los
armonía aparente
9.1 Énfasis en la No hay Hostilidad entre
Autoridad producción mínima participación de las grupos, sospecha
preocupación por las personas desconfianza
Obediencia personas ganar/perder
Camino


grupos
Pobre
personas con mínima superficial y pacífica, los grupos
Club
armonía aparente
5.5 Actitud de conseguir Adaptación que Tregua inquieta,
algunos resultados deja a todos regateo y
Medio
sin mucho esfuerzo descontentos adaptación para
Camino mantener la paz

grupos
personas con mínima superficial y pacífica, los grupos
Club
armonía aparente
producción mínima participación de las grupos, sospecha
Autoridad
algunos resultados deja a todos regateo y
Medio
9.9. Estilo de excelencia Elevada Comunicación
Equipos Personas y participación, abierta franca
Producción Altas comprometidas flexible
constructiva

grupos
Pobre
Club personas con mínima superficial y pacífica, los
preocupación por la efímero. grupos evitan los
armonía aparente
Medio algunos resultados deja a todos regateo y
9.9. Estilo de excelencia Elevada Comunicación
Equipos Personas y participación, abierta franca
Producción Altas comprometidas flexible
constructiva

LAS TEORÍAS CONTINGENTES
1960-1990: Aparecen las teorías contingentes, frente a

la dificultad para identificar los rasgos y las
conductas(comportamientos) de los directivos
característicos de un Liderazgo eficaz
Afirman que los administradores tendrán éxito como

lideres si comprenden su estilo de liderazgo,
diagnostican las situaciones y saben modificar las
situaciones y/o el estilo, para que ambos sean
adecuados
Modelos de : Fiedler, Evans y House, Hersey y Blanchard
III. Modelo de Hersey y Blanchard (La Teoría Situacional)

1.) El estilo del lider: Es posible determinar el alto o bajo
comportamiento del líder hacia la tarea y hacia la relación.
2.) La Situación: La madurez de los subordinados es la
variable que define la situación en el modelo de Hersey y
Blanchard
El concepto de madurez, es entendido como la habilidad y
conocimiento técnico para hacer el trabajo, y como el
sentimiento de autoconfianza del empleado.
2.) La Situación: La madurez de los subordinados

es la variable que define la situación en el modelo de
Hersey y Blanchard
El concepto de madurez, es entendido como la
habilidad y conocimiento técnico para hacer el
trabajo, y como el sentimiento de autoconfianza del
empleado. Se señala que los subordinados pueden
conseguir 4 grados de madurez:

1. M1: Los subordinados son incapaces y no están

dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su
propio comportamiento. Directivo
2. M2: Los subordinados son incapaces y están dispuestos
a asumir la responsabilidad de dirigir su propio
comportamiento. Entrenador
3. M3: Los subordinados son capaces y no están
dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su
propio comportamiento. Apoyo
4. M4: Los subordinados son capaces y están dispuestos a
asumir la responsabilidad de dirigir su propio
comportamiento. Delegación
IV. Teoría X Y de Douglas Mc Gregor

McGregor clasifica a los líderes de acuerdo a 2 estilos de
liderazgo:
- Autoritario, al que le asigna la “Teoria X”
- Igualitario, al que lo relaciona la “Teoria Y”
El lider típico de la “teoría X” cree que el hombre es

intrínsicamente perezoso y elude el trabajo siempre
que le sea posible porque le desagrada. En
consecuencia, el lider de la “teoría X” debe utilizar
medidas drásticas para controlar el comportamiento de
los subordinados y conseguir que trabajen en los
objetivos de la organización.
IV. Teoría X Y de Douglas Mc Gregor
La “Teoría X” supone el concepto de que hay dos clases

de personas: La que desean dirigir y aceptar
responsabilidades y, las que quieren ser dirigidas y eludir
las responsabilidades
“ Desde el mismo instante del nacimiento, algunos están
predestinados a la obediencia y otros al mando ”
(Aristóteles)
La “Teoria Y” se basa en el concepto de la autorrealización
(Maslow), en la cual el trabajo puede ser agradable y las
personas trabajaran con ahínco y asumirán
responsabilidades (se satisface la persona y los objetivos
empresariales). Así no existe una división definida entre la
elite (líderes) y la masa (seguidores).

V. Diversas Teorías sobre Liderazgo
Muchas teorías: De los rasgos, Psicoanalíticas, teorías

políticas, humanistas, teorías cognoscitivas, teorías del
comportamiento, teorías del papel del líder, etc.
El liderazgo puede ser visualizado como una propiedad o

como un proceso.
Como propiedad, es visto como un conjunto de
características: comportamientos, atributos de personalidad
Como proceso, es visto como un esfuerzo para influenciar a
los miembros hacia una meta común.
V. Diversas Teorías sobre Liderazgo
El liderazgo Transaccional, el liderazgo transformacional, el

liderazgo del siglo XXI (enfoque de la inteligencia emocional),
el liderazgo de 360º , etc.
El Liderazgo Transaccional
El liderazgo transaccional sostiene que las relaciones líder-
subordinado se basan en una serie de cambios o pactos
implícitos. “Es un buen administrador que no pretende
cambiar radicalmente el estado de las cosas”.
Su regla de conducta es la adaptabilidad, o lo que es lo
mismo, las satisfacción de las inquietudes de los
subordinados para que el subordinado se esfuerce en la
dirección adecuada.
El Liderazgo Transaccional
• El líder transaccional comienza definiendo los objetivos
que espera de los subordinados. Otorga un feedback
positivo (elogio) o negativo(reprimenda) según alcance los
objetivos o nó.
• El feedback ayuda al aprendizaje y proporciona un
incentivo para que el subordinado se esfuerce en la
dirección adecuada.
• Este tipo de liderazgo a veces termina fomentando un
culto a la personalidad de unos pocos elegidos.

El Liderazgo Transformacional
Incorpora la función inspiradora y catalizadora del líder que
es capaz de impulsar a sus colaboradores a conseguir metas
mas elevadas de lo que se cree posible en una situación
dada.
El líder transformador es un apasionado del cambio, que
puede modificar las aspiraciones, ideales, motivaciones y
valores de sus subordinados.
Para conseguir ello, el líder transformador posee 3 elementos

esenciales: Carisma, Consideración individualizada
(interés por el subordinado) y estímulo intelectual
(competente y visionario).
El Carisma
Procedente del griego “gracia”.
Se afirma que una persona tiene carisma cuando tiene
confianza en sí misma, posee determinación, conoce a los
hombres, maneja con habilidad el lenguaje, sabe despertar el
orgullo de los subordinados en sí mismos y está libre de
conflictos internos.
La Consideración Individualizada
Cuando hay un interés por el subordinado, por su
desarrollo personal y profesional. Se manifiesta en
expresiones de elogio, contacto estrecho y personal con
el subordinado, etc.
El Estimulo Intelectual
El lider transformador es intelectualmente brillante y
competente, y tiene mucho de visionario.

EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

“Es posible que sea verdad que las empresas estén
excesivamente dirigidas e insuficientemente lideradas”
“Los administradores, deben esforzarse por llevar el
Liderazgo a la práctica, si en su ánimo está la supervivencia
de sus organizaciones”
El liderazgo del siglo 21, se puede enfocar en desarrollar la

inteligencia del lider , considerando además la “inteligencia
emocional”
Se puede desarrollar el liderazgo, y se pueden tener muchos

lideres a partir del “liderazgo de 360 grados”
Lidera emociones , actitudes y voluntades
Un Modelo para el LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

De un paradigma anterior De un paradigma actual y futuro
Ser Gerente Ser Lider
Ser Jefe Ser Formador y facilitador
Controlar a la gente Darle empowerment
Autoridad centralizada Distribuir Liderazgo
Microgerencia y definición Consenso con una visión y una
de objetivos estrategia amplias
Dirigir con reglas y Dirigir con valores compartidos para
reglamentos triunfar y con una cultura sana
Establecer una posición de Desarrollar el poder de relaciones y
poder y de jerarquía las redes de equipos de trabajo
Fuente: Anatomoía de un líder (1994) en HBR, Liderazgo para el siglo

XXI (1996) en McGraw Hill, El trabajo del Lider (1993) en HBR
Un Modelo para el LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

De un paradigma anterior De un paradigma actual y futuro
Exigir obediencia Lograr compromiso
Centrarse en cifras y tareas Centrarse en la calidad, el servicio y
el cliente
Confrontar y combatir Colaborar y unificar
Estimular las redes de viejos Respetar, honrar y respaldar la
camaradas diversidad
Cambiar crisis por necesidad Aprendizaje e innovación
Ser internamente continuados
competitivos Ser globalmente competitivos
Tener un enfoque estrecho: Tener un enfoque amplio: “mi
“Yo y mi organización” comunidad, mi sociedad, mi mundo”

DESMITIFICACION DEL LIDERAZGO
CONCEPTO
Relación de influencia que ocurre

entre los lideres y sus seguidores,
mediante la cual las amabas
partes se integran en la búsqueda
de lograra objetivos previstos.
Coercitivo Recompensa
BASES
DEL
PODER
Legitimado Competencia
Carisma

Sugerencias
Objetivos
Arbitraje
FUNCIONES
Catalizador DEL LIDER Orgullo
Seguridad
Representación
Inspiración
Taxonomia (2)
(White & Lippit)
Que manera y estilos de

Teorías sobre comportarse adopta el líder
Estilos de
liderazgo
Líder Líder
Líder Democrático: Liberal:
Autocrático: (impulsor): (mero colega)
(jefe): Orienta, se ausenta,
Manda, estimula, se oculta,
impone enseña, deja hacer
exige, presiona ayuda
Subordinado
Subordinado
Subordinado Colabora,
hace lo que
Obedece, participa
estima
acepta sugiere, decide,
conveniente
Ciegamente. coopera
Teorías situacionales
de liderazgo (Tannenbaun & Schmidt)
Como ajustar el comportamiento
del líder a las circunstancias de la situación
Fuerza de la Situación
-Tipo de empresa; valores y cultura

- Eficiencia y eficacia del grupo de subordinados
-Tarea por ejecutar
-Tiempo disponible para ejecutarla
Estilo de liderazgo
que se debe adoptar
Fuerza de los Subordinados

Fuerza del gerente
-Necesidad de autonomía
-Sistemas de valores del gerente -Deseo de asumir responsabilidad
-Confianza en los subordinados -Tolerancia a la incertidumbre
-Inclinaciones sobre como liderar -Comprensión del problema
-Tolerancia a la ambigüedad -Conocimientos y experiencias
-Facilidad de comunicación -Deseo de participar en las decisiones.

Administración con la Teoría X Administración con la Teoría Y

• Vigilancia y fiscalización de las • Autocontrol y auto dirección
persona
• Desconfianza hacia las personas • Confianza en las personas
• Imposición de normas y • Libertad y autonomía
reglamentos
• Falta de confianza en las • Delegación de
personas responsabilidades
• Centralización de las decisiones • Descentralización de las
en la cúpula decisiones en la base
• Actividad rutinaria para las • Actividad creativa para las
personas personas
• Autocracia y mando • Democracia y participación
• Personas como recursos • Personas como socios de la
productivos organización
Liderazgo Es una transacción o proceso de intercambio entre lideres

Transaccional y seguidores, basado en normas, reglas.
Liderazgo Se caracteriza por producir cambios sustantivos, basado en

Transformacional aspectos intrínsecos intangibles (valores, creencias)
Salud Salud
Espiritual Emocional
Liderazgo
Integral
Salud Salud
Racional Fisiológica
DEBILIDADES QUE DESTRUYE EL

LIDERAZGO
LA COMUNICACIÓN:
CLAVE EN LA
PRODUCTIVIDAD
PERSONAL Y
ORGANIZACIONAL

La mujer que conquistó al tigre
En la antigua Asia, una mujer buscó a un sabio

con el fin que le hiciese una pócima para
reconquistar el marido. Éste había regresado de
la guerra después de meses y no quería saber
nada con ella.
El sabio le pidió que consiguiese un pelo de
tigre salvaje. La mujer, decidida a recuperar al
marido, se dirigió al campo y ubicó un tigre.
Diariamente le llevaba un trozo de carne.

Al comienzo el tigre no permitía que la
mujer se le acercase, pero ella fue
aproximándosele poco a poco. Un tiempo
después la mujer pudo darle carne y
quedarse junto a él, hasta que un día,
cuando el animal estaba durmiendo, le
sacó el pelo que necesitaba y se fue
donde el sabio.
La mujer le pidió la pócima, pero el sabio

le respondió sonriendo: “Mujer, ya no la
necesitas. Si has logrado conquistar con
amor y paciencia a un tigre feroz,
igualmente podrás reconquistar a tu
marido.

TÉCNICAS DE
COMUNICACIÓN
TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
PERCEPCIÓN - Observación Atenta

ILUSIÓN Lenguaje Corporal
Manejo de Emociones
HABLAR Lenguaje verbal
ESCUCHAR Escucha Activa

Barreras
OBSERVACIÓN
ATENTA

“El verdadero viaje

de descubrimiento
no es ver nuevos
paisajes, sino tener
nuevos ojos”
Marcel Proust
“No vemos las

cosas como son,
vemos las cosas
como somos”
El Talmud
“La forma como

veo las cosas
habla del
observador que
soy”




OBSERVACIÓN ATENTA El mapa no es el

territorio
NO RESPONDEMOS A LA REALIDAD,
RESPONDEMOS A LA REPRESENTACIÓN
INTERNA QUE TENEMOS DE LA REALIDAD
(Mapas)
LENGUAJE CORPORAL La coherencia es

revolucionaria
EL CUERPO OFRECE
INFORMACIÓN:
7% Palabras “TODO SU CUERPO GRITA
LO QUE CALLA”
Observa:
• Posiciones,
38%
Tono de • Rostro,
la Voz • Mirada,
• Movimientos...
55% Lenguaje
Corporal
...Y VERIFIQUE:
“Veo que está preocupado, hay
algo que le molesta?”
ESCUCHA ACTIVA ¿Cómo logró

ser un genio?
Haciendo las
preguntas que
se haría un
niño.
PERMANECER Eistein
EN SILENCIO
o PREGUNTAR
CLAVES:
oReconocer mis propias reacciones
o PARAFRASEAR
defensivas y responsabilizarme de "Si le entendí bien .. ”
ellas
oApartar Mi propio guión
oSuspender la competencia entre
o EMPAREJAR
mis necesidades de atención y las o Lenguaje Verbal
del emisor. o Corporal

IDEAS PARA UNA ESCUCHA

ACTIVA
• PREGUNTAR: La esencia de la pregunta es rastrear el
significado que el emisor quiere darle a lo que está
expresando.
• PARAFRASEAR: repetir, en sus propias palabras, lo que se

entendió y lo que se presume es el significado.
– "¿Lo que quiere decir es que .... ?”

– “Si le entendí bien ...”
– Ayúdeme a entender, lo que me está diciendo es...
– “Quiere decir que esa es la solución que su grupo propone ...”
IDEAS PARA UNA ESCUCHA

ACTIVA
EMPAREJAR: Enviar mensajes al otro de aceptación
incondicional, estableciendo y fortaleciendo la confianza
entre ambos. La persona se siente respetada, aceptada y
valorada en esa relación.
• No es remedar
• No es un proceso constante
• Puede realizarse en cualquiera de las siguientes áreas:
– Emparejar corporalmente
– Emparejar verbalmente
VIRUS DEL LENGUAJE
 Vivir con expectativas no

comunicadas.
 Hacer peticiones poco

claras.
 No observar el tono de la
petición.
 Prometer incluso cuando

no se tiene claro lo que se
ha pedido.

VIRUS DEL LENGUAJE
6. No saber decir “NO”.
7. Faltar a las promesas sin

preocuparse: socavando
la confianza.
8. Tratar los juicios de valor

como si fueran de verdad.
poder dar
poder poder
rechazar pedir
poder recibir
TIPOS DE COMUNICACIÓN
PASIVA
AGRESIVA
ASERTIVA

El enojo es una emoción y

tenemos derecho a
enojarnos pero el
derecho a enojarnos no
nos da derecho a ser
crueles
CRÍTICA CONSTRUCTIVA (CC)

• Los problemas muchas veces son
expresados en forma de crítica
• Por eso, otra habilidad importante es
saber dar crítica constructiva
La crítica constructiva puede ser positiva o negativa

Es importante entender el contexto y saber cuando dar CC
Debe formar parte de toda cultura organizacional
CRÍTICA DESTRUCTIVA
• la crítica trata de algo que la persona
no puede cambiar
• no se conoce lo suficiente acerca de
las circunstancias
la intención de la crítica es poner en evidencia a la

persona (“te agarré”)
no tendrá tiempo suficiente para debatir su crítica
el lugar, la hora o la situación no son apropiados

CUANDO DA CRÍTICA CONSTRUCTIVA

• Sea descriptivo
• No use clasificaciones o rótulos
• No exagere
No juzgue, ni emita juicios de valor (bueno, malo)

Hable en forma personal y no involucre a terceros
COMO RECIBIR CC
• Respirar profundamente
• Escuchar cuidadosamente sin
interrumpir
• Hacer preguntas para clarificar
Reconocer la crítica sin actitud defensiva

Reconocer los puntos que resulten válidos
Tomar un tiempo para interpretar la crítica
recibida
FEEDBACK

Trabajo aplicativo
Trate de recordar una ocasión reciente donde
usted brindó feedback a un colaborador...
Preguntas de reflexión:
Individual y grupal
1. ¿Qué colaborador recibió el feedback?
2. ¿Cuál fue el tema principal del feedback que brindó?
3. ¿Qué tan rápido después de que ocurrieron los hechos

usted brindó el feedback?
4. ¿Revisó detalladamente los hechos sobre el tema antes de

dar feedback?
5. ¿Cuándo fue la última vez que usted ha dado feedback a

un colaborador?
Preguntas de reflexión:
Individual y grupal
6. ¿Cuánto tiempo usted utiliza en brindar feedback?
7. ¿Qué estilo de feedback utilizó? (escrito, personal, voz,

correo, etc.)
8. ¿Cuál era la esencia o tema principal del feedback?
9. ¿Hubo alguna acción concreta como resultado de la sesión de

feedback?

Bríndese feedback sobre su feedback a

partir de esta escala:
¿Provee feedback ¿Contó con la ¿Fue específico el ¿Fue el feedback

a este información feedback? oportuno?
colaborador necesaria para el ¿Pudo prescribir ¿Cuánto tiempo
frecuentemente? feedback? ¿Cómo alguna acción pasó hasta que
lo sabe? concreta? usted dio
feedback?
Feedback
Herramienta para el alto desempeño
 Es importante notar que el

feedback es diferente a otras
formas de comunicación. El
feedback es siempre una
comunicación reactiva.
 Es la respuesta a una pregunta,
una sugestión o a una
evaluación de gestión y/o
desempeño.
Las 7 quejas más comunes sobre el

feedback en las empresas:
QUEJAS MÁS COMUNES
1.- Feedback insuficiente (No hay guía)
2.- Feedback atrasado
3.- Feedback acelerado
4.- Feedback vago
5.- Feedback malinterpretado
6.- Feedback negativo o poco positivo
7.- Feedback excesivo

Consecuencias de un feedback
empobrecido
FEEDBACK EMPOBRECIDO
Los empleados se vuelven ansiosos e inseguros
La calidad del trabajo disminuye
Los errores reinciden cada vez más
El tiempo de respuesta aumenta
Baja la productividad
Los gerentes pierden credibilidad con sus empleados
Los empleados pierden valioso conocimiento y oportunidades
Las evaluaciones de rendimiento o desempeño pierden sentido
Preparar la sesión
Identificar un problema de escasez de
rendimiento (¿es habitual, atípico, repentino?) ESTRUCTURA DE
o de técnica de rendimiento
UNA SESIÓN DE
Comunicar el impacto
Personal y organizativo, proporcionar datos
FEEDBACK
objetivos equilibrio positivo y negativo
Analizar la causa del bajo o alto

rendimiento
Técnicas, conocimientos, confianza, proceso, etc.
Invitar al colaborador a evaluar su

propio rendimiento
¿Es resoluble el problema o cómo se puede
potenciar más el rendimiento.
Establecer objetivos y un plan

de acción de manera conjunta
Seguimiento
Control, evaluación, feedback continuado
COMPETENCIAS PARA EL
LIDERAZGO
Negociaciones

Capacidades clave
Comunicación: simplicidad, brevedad,
escucha activa.
Empatía. Inteligencia Emocional
Cognoscitivas: Visión general. Rapidez
de análisis (causa-efecto). Síntesis.
De observación
Disciplina en el enfoque
Persistencia, constancia
Flexibilidad
Tolerancia a la incertidumbre
Tolerancia a la presión
Tolerancia a la frustración
Sensibilidad cultural
Comportamientos clave
1. Comprender
2. Diagnosticar,
Reconocer y Evaluar
3. Controlar
4. Idear y desplegar
COMPETENCIAS PARA NEGOCIAR (1)

Que el conflicto y la negociación son una
oportunidad antes que un problema, pero
que la manera en que hoy lo afrontamos y
resolvemos crea precedentes que
condicionarán las relaciones futuras entre las
partes y los futuros acuerdos.
Que nuestras percepciones no siempre
reflejan la realidad. Que los prejuicios,
estereotipos y el contexto influyen la
Comprender manera como “vemos” la situación.
Que la valoración de “fracaso” o “éxito” en
una negociación, debe ser interpretada en
un período más extenso que el corto plazo.
Que existen otras formas de “pensar y
hacer”, distintas de las que “nos gustan”.

La situación de negociación y las

fuerzas y presiones que actúan sobre
las partes.
Los intereses: tangibles e intangibles,

visibles y subyacentes.
Diagnosticar, La manera cómo cada quien define un
reconocer y “resultado justo y satisfactorio”
evaluar El MAPAN de cada parte en la
negociación y cómo se mueve a lo
largo de ella.
Las “trampas” y “trucos”, en particular,

de aquellas partes que actúan desde
posiciones competitivas.
Nuestras actitudes, prejuicios

y estereotipos y las tendencias
naturales.
El contexto físico y psicológico

Controlar de la negociación.
La presión del tiempo.
La dinámica del conflicto y su

escalamiento.
Estrategias y Tácticas
congruentes con la situación
total.
Idear y
Opciones de solución
desplegar
Criterios para determinar lo
que es “justo” para las
partes
Formas de establecer
relaciones de largo plazo

LIDERAZGO Y MOTIVACION
Sesión: Motivación
MOTIVACION
Son todas aquellas condiciones internas descritas como
anhelos, deseos, impulsos, etc…
Es un estado interno que activa o induce a algo.
En el ámbito de una organización, una persona

motivada:
 Trabaja mucho.
 Mantiene un ritmo de trabajo intenso.
 Tiene una conducta auto-dirigida hacia metas
importantes.
MOTIVACION
La disposición de emplear grande niveles de

esfuerzo para alcanzar las metas
organizacionales, a condición de que el esfuerzo
satisfaga alguna necesidad individual.
El proceso de satisfacer una necesidad

EL PROCESO DE MOTIVACION
Necesidad Tensión Impulsos Comportamiento Necesidad Reducción de

insatisfecha de búsqueda satisfecha tensión
COMO AFECTA LA MOTIVACION EN EL

RENDIMIENTO DE LAS PERSONAS
Desempeño de
las personas
= Capacidad x Motivación x Oportunidades
Donde:
Capacidad = Inteligencia + Habilidades
TRES FUERZAS QUE MOTIVAN A LOS EMPLEADOS
La necesidad de alcanzar un logro
El deseo vehemente de aprender
El anhelo de contribuir

ESTRATEGIAS PARA EL COACHING

MOTIVACIONAL
Para apoyar la necesidad de lograr algo, provea

1 desafíos apropiados.
2 Para atender el deseo vehemente de aprender,

cree oportunidades de aprendizaje.
Para apoyar el anhelo de contribuir, asígneles

3 trabajo que valga la pena
JERARQUIA DE LAS
NECESIDADES DE
MASLOW
Autorealización
 Crecimiento
 Realizar nuestro potencial
y autosatisfacción
Estima
 Respecto a si mismo
 Autonomía y logro
 Posición
 Reconocimiento y atención
Sociales
 Afecto
 Pertenencia
 Aceptación
 Amistad de una persona
De seguridad
 Necesidades de seguridad
 Necesidades de protección
Fisiológicas
 Alimento
 Bebida
 Protección
 Necesidades sexuales
Fuentes de insatisfacción y satisfacción en la teoría de

factores de Herzberg
Factores de higiene en el contexto del Factores de motivación en el contexto

puesto que influyen en la insatisfacción del puesto que influyen en la satisfacción
laboral laboral
Políticas organizacionales Logro

Calidad de la supervisión Reconocimiento
Condiciones de trabajo El trabajo en sí mismo
Sueldo o salario base Responsabilidad
Relaciones con los compañeros Progreso
Relaciones con los subordinados Crecimiento
Status
Seguridad
Alta Insatisfacción laboral 0 Satisfacción laboral Alta

TEORIA DE McGREGOR
Factor Teoría X Teoría Y
A las personas no les gusta el A las personas no les disgusta
Trabajo trabajo, por naturaleza lo el trabajo pueden llegar a
rechazan disfrutar con él
Se debe obligar a los Los empleados son capaces de

Rendimiento empleados a que realicen su recurrir al autocontrol y a la
trabajo autodirección
El único elemento de Los empleados reaccionan

Motivación motivación que funciona es la mejor a los reconocimientos y
amenaza o castigo a las recompensas
Las personas procuran
El principal beneficio que
Beneficio alcanzar altos niveles de
procuran los empleados es la
personal satisfacción con el trabajo que
seguridad en el trabajo
realizan
Es posible ejercer un liderazgo
Liderazgo Se necesita un liderazgo rígido
participativo
A los empleados no les gusta Los empleados la aceptan y la

Responsabilidad
aceptarla, la rehuyen procuran
Teoría de las expectativas de Vroom

en el Trabajo
Las personas para alcanzar desempeño en la y obtener resultados

invierten tarea relacionados con
esfuerzo de el trabajo
trabajo
Expectativa Instrumentalidad Valencia
Seleccionar trabajadores Explicar claramente posibles Identificar necesidades y

capaces, capacitarlos, recompensas por adecuar las recompensas a
apoyarlos, establecer metas desempeño, otorgar las necesidades
claras recompensas en función del
desempeño
El modelo de expectativas en acción

Resultados de primer nivel Resultados de segundo nivel
Desempeño: calificación en la
Esfuerzo: clase
•Asistir a clase
Excelente
•Estudiar el libro
Bien
•Tomar notas Regular
•Prepararse para los Mal Aprobar el curso
exámenes Pésimo
Estar en el cuadro de
honor
Obtener admisión a la
escuela de posgrado
Expectativa: probabilidad percibida de un
desempeño exitoso, de acuerdo al esfuerzo. Obtener respeto adicional de
los demás estudiantes y de
los padres
Instrumentalidad: probabilidad percibida de

obtener un resultado de segundo nivel, de acuerdo
al desempeño exitoso

El modelo de la motivación intrínseca

de Thomas
Los empleados poseen una motivación intrínseca cuando tienen un interés
genuino por su trabajo.
Buscan formas de hacerlo mejor y se llenan de energía y satisfacción al

realizarlo.
Las recompensas que obtienen los empleados de la motivación intrínseca

provienen del propio trabajo, más que de factores externos, como aumentos
de salarios o felicitaciones del jefe.
El modelo de la motivación intrínseca

de Thomas
La libertad de
decisión.
La capacidad de
elegir las
actividades que La competencia
parezcan La sensación de
significativas y logro que se tiene
realizarlas de al desempeñar con
manera que se destreza las El sentido
considere actividades La oportunidad
apropiada. laborales que uno de conseguir un
eligió objetivo valioso
de las tareas, un
objetivo que
importe en el El progreso
contexto general La sensación de
de las cosas. que se adelanta
en la consecución
de la finalidad de
las tareas.
Teoría del flujo y la motivación intrínseca
La actividad que realizan las personas - cuando las embarga el

sentimimento intemporal del flujo - procede del decurso de la
propia actividad, no del intento por alcanzar una meta.
Cuando una persona experimenta el flujo, tiene una motivación

totalmente intrínseca.
Las personas no se sienten felices cuando experimentan el flujo.
Los sentimientos de gratitud por la experiencia lo inundan cuando

termina la tarea y la persona recapitula lo ocurrido
El flujo no se asocia con el tiempo libre, sino con el trabajo.

Teoría del flujo y la motivación intrínseca
Condiciones para inducir el flujo
Las tareas son estimulantes y exigen el empleo de las propias

facultades.
Las tareas están dirigidas a una meta y reciben retroalimentación

sobre qué tan bueno es el desempeño.
Exigen una concentración total y creatividad.
Son tan absorventes que a las personas no les queda atención para
pensar en nada irrelevante ni para reocuparse por sus problemas.
No son las metas, sino la tarea la que provee la motivación.
Muestra de recompensas extrínsecas otorgadas

por gerentes
Recompensas planeadas: Recompensas naturales:
Cierto costo directo Sin costo directo
refrigerios ascensos sonrisas

música ambiental viajes saludos
cumplidos
oficinas bonitas auto de la compañía
trabajos especiales
bonos en efectivo pagos de seguros
reconocimiento
aumentos de sueldo por opciones de acciones retroalimentación
mérito
regalos pedir un consejo
participación de utilidades
boletos para eventos
fiestas de oficina deportivos
Despertar la motivación intrínseca

Los verdaderos líderes tocan el corazón y la mente de los demás, no
solo sus manos y sus bolsillos.
El trabajo no debe ser considerado sólo como un medio para obtener

dinero, sinó también como una fuente de satisfación y realización
personal.
Hay una enorme diferencia entre un empleo y un trabajo:
 El empleo tiene que ver con la economía.

 El trabajo proviene de adentro: es una expresión de nuestra
alma, de nuestro ser mas profundo.


El trabajo es único para el individuo; es creativo.
El trabajo es una expresión del espíritu, que actúa en el mundo a través

de nosotros.
Al no ocuparse del corazón de las personas, las organizaciones pierden

un precioso rédito sobre su inversión en la gente.(Libro: “Reinvension of Work: A
New Vision of Livelihood for Our Time”)

El dinero y otras recompensas externas pueden reducir
significativamente la motivación intrínsica, creando dependencia de
costosos sistemas de retribución.
La supeditación absoluta a los motivadores extrínsicos limita

severamente la capacidad de una organización para aprovechar todo el
potencial de sus empleados.
¿Qué hace que algo se haga intrínsicamente motivador?
 Una recompensa en sí mismo

 ¿Qué podemos aprender de ésto que nos ayude a ser mejores
líderes?

La gente disfruta su ocupación porque obtiene placer de las experiencia
y de la posibilidad de utilizar sus aptitudes
La clave de la motivación intrínseca: comprometerse con algo que nos

exija mirar una situación de un modo nuevo
La aventura:
 eleva nuestro espíritu,

 hace que búsquemos en lo más profundo de nuestro interior y
liberemos al aventurero que llevamos dentro.


Para que los líderes se desempeñen al máximo de su capacidad es
necesario:
 Creer que el proyecto requiere utilizar todas las aptitudes y

talentos.
 Experimentar el proyecto en si mismo como gratificante y
desafiante.
Para obtener lo mejor de otras personas los líderes deben:
 Buscar o crear oportunidades para que la gente se supere a si

misma.
Continúa 

 Encontrar ocasiones para que las personas:
 resuelvan problemas,
 hagan descubrimientos,
 exploren nuevos territorios,
 alcancen objetivos difíciles
 encuentren la manera de enfrentar alguna amenza externa.
 Hacer que las responsabilidades laborales se vuelvan divertidas.
Para encontrar el equilibrio entre oportunidades de acción y aptitudes

individuales, los líderes deben conocer las capacidades de sus
seguidores:
 Que sepan lo que otros pueden hacer

 Reconocer lo que a otros les resulta un desafío personal.
COMO LLEVAR LAS MOTIVACIONES A LA

PRACTICA DESDE EL CARGO DE JEFE (1)
La subsistencia de la empresa y la continuidad en el

empleo de todos, depende del esfuerzo colectivo, del
ejercicio de la responsabilidad individual, de realizar
un trabajo de calidad
El jefe debe organizar y planificar su área, solicitando

siempre la opinión de los trabajadores
Salude a sus colaboradores, como un buen ejecutivo

de la información
Destine un tiempo para dialogar con ellos

COMO LLEVAR LAS MOTIVACIONES A LA

PRACTICA DESDE EL CARGO DE JEFE (2)
Reconozca sus virtudes y sus trabajos bien hechos
Felicítelos por sus logros y esfuerzos sin dejar la

ocasión para otro día.
Cada día de una cuota de reconocimiento y muestras

de amistad a sus colaboradores
Practique relaciones amistosas: escuche, comprenda,

use la empatía
Convoque a reuniones y actos en los cuales se

otorgue reconocimientos y premios a los trabajadores
AUTOMOTIVACION
Fíjese una meta personal y no la pierda de vista
Complemente sus objetivos a largo plazo con metas

a corto plazo y acciones específicas
Aprenda cada año de una nueva y desafiante tarea
Haga diferente su trabajo. Establezca objetivos de

mejora de su puesto
Desarrolle un área de pericia.
Haga pleno uso de sus fortalezas o convierta en

fortaleza una de sus debilidades
Dese retroalimentación y prémiese
Proceso básico de motivación
1. 2. 3.
El empleado identifica las El empleado busca El empleado selecciona
necesidades formas de satisfacer estas comportamientos dirigidos
necesidades hacia metas
6. 5. 4.
El empleado evalúa de El empleado recibe El empleado se
nuevo deficiencias recompensas o castigos desempeña
(necesidades)

REFLEXIONES SOBRE
MOTIVACION (2)
Las personas necesitan estar motivadas para
comprometerse en el trabajo y para realizarlo con
satisfacción y calidad.
Las motivaciones se originan en las necesidades que

las personas tienen que satisfacer, con mas o menos
urgencias.
MaClelland afirma que las personas se mueven por tres

motivaciones básicas: logro (eficacia), poder (dominar
e imponerse) y afiliación (afecto, amistad)
Todos los seres humanos necesitan ser tocados,

especialmente los niños para estimular su desarrollo
(caricias)
REFLEXIONES SOBRE MOTIVACION (1)
No siempre se reconoce a las personas por el trabajo

que realizan
Cuando las personas reciben reconocimiento por su

trabajo se sienten motivadas
Es necesario dar caricias a las personas, valorando su

labor, aportes, ideas, sugerencias, participación en el
trabajo, etc.
El jefe debe disminuir las críticas y aumentar el

reconocimiento por el buen trabajo,
Existe la falsa creencia de que el dinero es el factor

principal de motivación.
MODELO DE LAS EXPECTATIVAS
Esfuerzo A Desempeño B Recompensas C Metas

individual organizacionales
individual individuales
A = Relación esfuerzo-desempeño
B = Relación desempeño-recompensa
C = Atractivo

Tipos de motivos que impulsan la

acción humana
Todos son necesarios y entre sí complementarios:
Motivos extrínsecos, que impulsan la acción desde fuera de la persona por

medio de incentivos: por ejemplo, el dinero o la alabanza
Motivos intrínsecos, que provocan la acción desde dentro de la persona: por

ejemplo, el aprendizaje o la satisfacción de un trabajo bien hecho
Motivos trascendentes, que animan la acción desde dentro de la persona por

razón de un beneficio para otra persona: por ejemplo, saber que la acción
propia satisface las necesidades reales de otros.
PREGUNTAS?
131
Ah… Y recuerde!
Nuestras
familias nos
necesitan!
Todos los dias ellos

esperan que
volvamos a casa
sanos y salvos
132

MUCHAS GRACIAS
Este programa de capacitación fue

desarrollado por:
CORPORACIÓN ALONTE SAC
Cómo contactarnos?
Hugo Terry Perales

División de Capacitación Empresarial
CORPORACIÓN ALONTE SAC
RPC: 951-718-008
celular: 996-838-512
Email: hterry@alontesac.com
133


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CURSO DE LIDERAZGO Y MOTIVACION 27/02/2015

FUNCIONAMIENTO DEL CURSO

Puntualidad Participación Teléfonos No fumar

• El descubrimiento de las habilidades que se

Corporación Alonte SAC - Hugo Terry /

• Capacidad de intervenir y diseñar entornos

Principios organizacionales que

• Desmitificación del liderazgo.

Corporación Alonte SAC - Hugo Terry /

El líder del futuro liderará

Corporación Alonte SAC - Hugo Terry /

Liderazgo ¿lo podemos definir?

• Los dos elementos fundamentales son:

tener seguidores influir en otros

Liderazgo ¿lo podemos definir?

tener seguidores influir en otros

Liderazgo ¿lo podemos definir?

Corporación Alonte SAC - Hugo Terry /

TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO

Leo F. Jeri – DAGE/ UNALM

TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO

1900-1950: “El liderazgo es algo innato: se nace líder”.

LOS RASGOS MAS INVESTIGADOS DEL LÍDER

Inteligencia Personalidad Capacidades

Corporación Alonte SAC - Hugo Terry /

VISIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DE LOS RASAGOS

1) No existe evidencia científica suficientemente

TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO

 Concentración en las acciones,

TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO

(a ) Se identifican dos dimensiones independientes del

Corporación Alonte SAC - Hugo Terry /

TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO

Baja Laissez-faire Autocrático

(c ) Generalmente los líderes democráticos con alto grado de

2) ESTUDIOS DE LA UNIV. DE MICHIGAN (1947)

(a) Identifican dos comportamientos diferentes

Estilo Significado Participación Frontera entre

Corporación Alonte SAC - Hugo Terry /

Estilo Significado Participación Frontera entre

Estilo Significado Participación Frontera entre

Estilo Significado Participación Frontera entre

Corporación Alonte SAC - Hugo Terry /

Estilo Significado Participación Frontera entre

Estilo Significado Participación Frontera entre

Estilo Significado Participación Frontera entre

Corporación Alonte SAC - Hugo Terry /

LAS TEORÍAS CONTINGENTES

1960-1990: Aparecen las teorías contingentes, frente a

Afirman que los administradores tendrán éxito como

Modelos de : Fiedler, Evans y House, Hersey y Blanchard

III. Modelo de Hersey y Blanchard (La Teoría Situacional)

III. Modelo de Hersey y Blanchard (La Teoría Situacional)

2.) La Situación: La madurez de los subordinados

Corporación Alonte SAC - Hugo Terry /

III. Modelo de Hersey y Blanchard (La Teoría Situacional)

1. M1: Los subordinados son incapaces y no están

IV. Teoría X Y de Douglas Mc Gregor

El lider típico de la “teoría X” cree que el hombre es

IV. Teoría X Y de Douglas Mc Gregor

La “Teoría X” supone el concepto de que hay dos clases

Corporación Alonte SAC - Hugo Terry /

V. Diversas Teorías sobre Liderazgo