Avianca

Cuadro De Mando Integral
Empresa Avianca
Contenido
Introducción ............................................................................................................................... 4
Metodología ............................................................................................................................... 4
Antecedentes de la empresa .................................................................................................. 5
Descripción de la empresa ..................................................................................................... 6
Destinos ............................................................................... Error! Bookmark not defined.
Flota de aviación ................................................................................................................. 7
Autoridades ............................................................................. Error! Bookmark not defined.
Autoridades oficina central: .................................................. Error! Bookmark not defined.
Autoridades oficinas regionales ........................................... Error! Bookmark not defined.
Organigrama .......................................................................................................................... 8
ESTABLECER MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA ................................................................ 9
Misión ..................................................................................................................................... 9
Visión ..................................................................................................................................... 9
Principios ................................................................................................................................ 9
Valores ................................................................................................................................... 9
Diagnóstico ......................................................................................................................... 9
Problemas encontrados .....................................................................................................10
Motivación............................................................................ Error! Bookmark not defined.
Conclusiones del diagnóstico .............................................................................................10
Premisas ............................................................................................................................11
Cuadro de mando integral (CMI) ...............................................................................................12
Pasos del cuadro de mando integral .....................................................................................13
Misión y visón ....................................................................................................................14
Análisis FODA ...................................................................................................................14
Cadena de Valor ...................................................................................................................16
Mapa estratégico ...................................................................................................................18
Propuesta .................................................................................................................................19
Premisas de planificación ......................................................................................................19
Objetivo principal ...............................................................................................................19
Objetivos específicos .........................................................................................................19
Resultados esperados .......................................................................................................20
Perspectiva de procesos internos Página 1

Empresa Avianca
Diseño de una estrategia ..........................................................................................................20

Objetivos estratégicos ...........................................................................................................21
Cuadro de mando integral .........................................................................................................22
Perspectivas .............................................................................................................................25
Perspectiva financiera ...............................................................................................................25
Ciclo de vida de la empresa ..................................................................................................25
Objetivo estratégico de la perspectiva financiera ...................................................................27
Factores críticos ....................................................................................................................27
Perspectiva del cliente ..............................................................................................................34
Valor para el cliente ...............................................................................................................34
Atributos de valor para el cliente............................................................................................35
Servicios de BOA ..................................................................................................................36
Aceptación de pasajeros ....................................................................................................36
Personas con animales ......................................................................................................37
Relación con el cliente .......................................................................................................39
Marca e imagen.....................................................................................................................39
Clientes .................................................................................................................................39
Indicador de la encuesta ....................................................................................................40
Retención del cliente ..........................................................................................................40
Cuota del mercado.............................................................................................................41
Objetivo estratégico ...........................................................................................................43
Factores críticos.................................................................................................................43
Informe para valorar el rendimiento .......................................................................................43
Perspectiva proceso interno ......................................................................................................46
Cadena de valor.................................................................................................................46
Proceso .................................................................................................................................48
Proceso de innovación .......................................................................................................49
Proceso operativo (proceso crítico) ....................................................................................49
Proceso de servicio post-venta ..........................................................................................49
Objetivo estratégico ...............................................................................................................50
Factores críticos ....................................................................................................................50
Proceso de operaciones (proceso crítico) ..........................................................................50

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Proceso de innovación .......................................................................................................50

Proceso de servicio post-venta ..........................................................................................51
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento .................................................................................62
Las capacidades de los empleados .......................................................................................63
Indicadores clave sobre los empleados .................................................................................63
La estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento ..............................................63
La medición de la satisfacción del empleado .....................................................................64
La medición de la retención de los empleados ...................................................................64
La medición de la productividad de los empleados ............................................................64
Inductores de aprendizaje y crecimiento para una sustitución concreta .............................64
Los inductores de aprendizaje y crecimiento para situaciones concretas ..............................65
Las capacidades de los sistemas de información ..................................................................66
Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos .........................66
Indicadores de las sugerencias que se han hecho y se han puesto en práctica .................66
Objetivo estratégico ...........................................................................................................66
Factores críticos.................................................................................................................67
Implementación.........................................................................................................................70
Diagrama de Gantt ................................................................................................................71
Diagrama causa – efecto ..........................................................................................................71
Conclusiones ............................................................................................................................72
Recomendaciones ....................................................................................................................73
Anexos ......................................................................................................................................73
Bibliografía ................................................................................................................................78

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Introducción
El concepto de Cuadro de Mando Integral como modelo de medición del desempeño corporativo
fue propuesto originalmente por Kaplan y Norton (1992:71). Con los años ha ido evolucionando
hacia un sistema completo de administración y planificación estratégica, a la vez que se ha
convertido en uno de los modelos más usados en planificación y control de la gestión. Muchas
empresas de Latinoamérica, tanto de propiedad estatal como privadas, han implementado
modelos basados en el CMI y han resultado muy beneficiadas en el logro de sus objetivos.
En consecuencia, esta es la principal motivación de esta investigación, proponer un modelo de

Cuadro de Mando Integral para la Empresa internacional Avianca, que nos permitirá mostrar un
mejor control y gestión de la misma, además de medir el rendimiento a través de los indicadores,
y ver el avance de los objetivos planteados
Metodología
Actualmente el CMI es concebido fundamentalmente como parte de un sistema completo de

planificación estratégica y de gestión. Por este motivo, desarrollar un CMI, metodológicamente
requiere una clara vinculación de la estrategia corporativa con cada uno de los objetivos
operacionales, tanto globales, como de las distintas unidades de la empresa. En este sentido,
Ronchetti (2006:25) postula que para implementar un CMI y lograr su vinculación con la
planificación estratégica pueden formularse acciones que involucran las siguientes fases:

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Realizar un Análisis
Realizar un análisis de Finalmente identificar
Estratégico de LATAM
fortalezas, los objetivos
Airlines Group y del Establecer la misión y Definir los temas
debilidades, estratégicos y los
Departamento visión de la empresa estratégicos
oportunidades y indicadores de
específico donde se
amenazas (FODA desempeño.
desarrollará el CMI.
Un Cuadro de Mando Integral para una Empresa Internacional Avianca nos permite implementar
de un modo simple el modelo desarrollado, permitiendo medir el rendimiento a través de los
indicadores, y ver el avance de los objetivos planteados.
Antecedentes de la empresa
Avianca; acrónimo de Aerovías del Continente Americano, (anteriormente Aerovías Nacionales
de Colombia) es la principal aerolínea de Colombia. Fundada el 5 de diciembre de 1919 bajo el
nombre SCADTA, la segunda más antigua en el mundo aún en funcionamiento, y la
decimoséptima por fecha de fundación en la historia de la aviación comercial. Con una flota de
más de 170 aeronaves, y más de 110 destinos en 27 países de América y Europa, es considerada
una de las aerolíneas más grandes e importantes de América.

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Descripción de la empresa
Composición de la compañía
Sus centros de conexiones (hubs) están localizados en el Aeropuerto Internacional El Dorado de
Bogotá, Colombia, Aeropuerto Internacional Monseñor Oscar Arnulfo Romero de San Salvador,
El Salvador y Aeropuerto Internacional Jorge Chávez de Lima, Perú, desde donde opera vuelos
programados y chárteres a diferentes destinos nacionales e internacionales en América y
Europa. Tras una fuerte crisis económica como consecuencia de los atentados terroristas del 11
de septiembre de 2001, la aerolínea formó una alianza con Aces, la cual se disolvió en 2003 con
la liquidación de la última, el sometimiento de la compañía al Capítulo 11 y su posterior venta en
2004 a Synergy Group.4
Avianca forma parte de Synergy Group, un grupo empresarial Colombo-Brasilero creado en 2003
y dirigido por Germán Efromovich. El grupo cuenta además con seis aerolíneas filiales, dos en
Colombia y dos en Ecuador
Alianza global
En tanto, en noviembre de 2010 Star Alliance anunció la invitación oficial al
conglomerado Synergy Group formado por Avianca-TACA, asegurando su presencia en América
Latina.
Aunque Oneworld no se ha manifestado públicamente sobre el tema, la alianza con LAN es de
suma importancia y es considerada una de las más valiosas. Al ser LAN el líder de la fusión, se
espera que la cercanía de esta empresa con Oneworld finalmente incline la balanza hacia esta
alianza, aunque desechar a Star Alliance no es tan sencillo. La posibilidad, en tanto, de mantener
un híbrido entre ambas alianzas se ve sumamente complejo considerando la intención de unificar
los programas de fidelización.

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Flota de aviación
Boeing 787 Dreamliner

Fabricado por The Boeing Company. Posee 56,72 metros de longitud y 60,13 metros de
envergadura. Puede alcanzar una velocidad crucero de 912 km/h. y su peso máximo de
despegue es de 227,930 kg. Es capaz de transportar entre 210 y 250 pasajeros.
Airbus 340-300
Fabricado por Airbus Industries. Posee 63,7 metros de longitud y 60,3 metros de envergadura.
Puede alcanzar una velocidad crucero de 976 km/h. y su peso máximo de despegue es de
275.000 kg. Es capaz de transportar hasta 263 pasajeros.
Boeing 767-300 ER/ERF

Fabricado por The Boeing Company. Posee 54,2 metros de longitud y 47,6 metros de
despegue es de 184.611 kg. Es capaz de transportar entre 214 y 221 pasajeros.

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Airbus 320-200
Fabricado por Airbus Industries. Posee 37,56 metros de longitud y 34,10 metros de
despegue es de 77.000 kg. Es capaz de transportar entre 156 y 168 pasajeros.
Airbus 319
Fabricado por Airbus Industries. Posee 33,84 metros de longitud y 34,10 metros de
despegue es de 70.000 kg. Es capaz de transportar hasta 144 pasajeros.
Boeing 737-700 Next Generation

Fabricado por Boeing. Posee 33,60 metros de longitud y 35.79 metros de envergadura. Puede
alcanzar una velocidad crucero de 629 km/h. y su peso máximo de despegue es de 70,080 kg.
Es capaz de transportar 149 pasajeros.
Dash8-Q200
Fabricado por Bombardier. Posee 22,25 metros de longitud y 25,9 metros de envergadura.
Puede alcanzar una velocidad crucero de 388 km/h. y su peso máximo de despegue es de
16,465 Kg. Es capaz de transportar 37 pasajeros.
Organigrama

Empresa Avianca
ESTABLECER MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA
Misión
“Transportamos sueños entregando lo mejor de nosotros para lograr la referencia de clientes y

comunidades construyendo una empresa sustentable donde nos encante trabajar”
Visión
“ser una de las 1º aerolíneas del mundo”
Principios
Equidad, proporcionando un tratamiento igualitario y justo a todos los clientes internos y externos.
Universalidad, generalizando el transporte aéreo y logrando un nivel de uso y acceso

democrático.
Valores
 Honestidad
 Transparencia
 Vocación de Servicio
 Eficiencia y Productividad
 Compromiso
 Gerenciamiento Participativo
 Cooperación y Trabajo en Equipo
 Proactividad
Diagnóstico
Se llevó a cabo un diagnóstico básico de Avianca en el que se identificó y puntualizó los

principales problemas que tiene la empresa, sus aciertos, las motivaciones que tiene y finalmente
las conclusiones, a partir de las cuales, se diseñó un cuadro de mando integral y sus
características para desarrollar un mejor desempeño en el mercado y poder alcanzar los
objetivos (misión y visión) que posee la empresa.

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Problemas encontrados
Mediante información recopilada de fuentes secundarias y preguntas informales a pasajeros

elegidos al azar, se determinó que los principales problemas que posee la empresa son:
 Retraso en vuelos (incumplimiento de horario).

 Cancelación de vuelos.
 Ausencia de comunicación (pasajero – aerolínea).
 Falta de rutas a distintos destinos.
 Falta de respeto (de los empleados a los pasajeros).
 Problemas técnicos en las aeronaves.
 Maltrato a los pasajeros (servicios).
Las líneas aéreas american y TAM recibieron más quejas de sus usuarios respecto a las demás
aerolíneas de transporte de pasajeros. Sin embargo, en comparación con el total de las
denuncias registradas en 2011, hubo una reducción (ver infografía).
La principal motivación de Avianca, es abarcar todo el mercado aéreo nacional, aumentar el

número de clientes y alcanzar el bienestar de los bolivianos con los servicios aeronáuticos.
Fuente: Avianca
Conclusiones del diagnóstico

Empresa Avianca
La empresa de aviación Avianca, es una empresa relativamente joven con 5 años de existencia
en el mercado que creció de manera significativa y acelerada para convertirse en la principal
línea aérea del país por contar con el mayor número de destinos nacionales e internacionales
entre todas las líneas aéreas internacionales.
Esto se traduce en las cifras que muestra la empresa y que se refieren al número de aeronaves
que dispone, el número de empleados que trabajan, la cantidad de pasajeros transportados
anualmente y los ingresos reflejados en sus estados financieros anuales.
No obstante lo anteriormente mencionado, presenta problemas de tipo organizacional, operativo
y de cumplimiento con sus clientes y de costos que pueden optimizarse con la aplicación de
estrategias adecuadas para poder cumplir con la misión y visón de la empresa.
Premisas
Fuente: Norton y Kaplan - Como hacer un cuadro de mando integral

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Cuadro de mando integral (CMI)
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en

objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de
acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la
estrategia de la empresa. Por otro lado, es una herramienta de medición útil para la dirección de
la empresa en el corto y largo plazo.
Aunque el concepto de Cuadro de Mando Integral puede inducir a error por considerarlo un
cuadro mando que abarca todas las áreas de la empresa sin más, el nombre original Balanced
Scorecard (BSC) nos habla de un cuadro de mando “balanceado”, donde empleamos indicadores
para medir objetivos estratégicos.
Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la implantación y

comunicación de la estrategia a toda la empresa.
El CMI analiza a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe
responder a una pregunta determinada:
 Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

 Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
 Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
 Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y
creando valor?
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
 Formular una estrategia consistente y transparente.

 Comunicar la estrategia a través de la organización.
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.

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 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas

oportunas.
Pasos del cuadro de mando integral
Para poder construir un cuadro de mando integral se debe seguir con los siguientes pasos:
 Definición misión y visión: Antes de elaborar el cuadro de mando integral se define la

misión y visión de la empresa. Es necesario saber quiénes somos y quiénes queremos
ser en un futuro.
 Análisis externo e interno: Consiste en realizar un estudio exhaustivo acerca de la
situación actual interna y externa de la empresa. La herramienta de análisis
FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).
 Establecimiento de objetivos estratégicos: Después de realizar el análisis en la etapa
anterior estamos en condiciones de establecer los objetivos estratégicos de las cuatro
perspectivas del cuadro de mando integral (finanzas, clientes, procesos internos,
innovación-aprendizaje).
Establecer los objetivos correctamente es clave para que el cuadro de mando integral
este enfocado a la implantación de la estrategia en la empresa.
 Determinación de los indicadores: Para aplicar la estrategia es necesario transformar
los objetivos en varios indicadores de gestión. Los indicadores de gestión sirven para
medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Un cuadro de mando integral no
deberá superar los 2-3 indicadores por cada objetivo, ya que un número excesivo de
indicadores por cada objetivo puede llegar a perjudicar la estrategia y que los
esfuerzos realizados no sirvan para nada.
o Indicadores financieros: rentabilidad económica, beneficio neto, deuda a corto
plazo, deuda a largo plazo, deuda total, capital circulante, beneficio por
empleado, dividendo por acción, etc.
o Indicadores de clientes: número de reclamaciones, número de visitas a
clientes, cuota de mercado, ventas por cliente, cuota de fidelidad, cuota de
satisfacción, clientes perdidos, beneficio por clientes, etc.

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o Indicadores de procesos internos: cumplimiento de auditorías, evaluación

desperdicios, tiempos muertos, índices de mantenimiento, coste de transporte,
producción neta, número de suministradores, tiempo de ciclo de proceso, etc.
o Indicadores de innovación-aprendizaje: índices calidad de formación, coste de
la formación, satisfacción de los empleados, índice de incentivos, tasa de
abandonos, índices de comunicación, etc.
Misión y visón
Misión: Volamos y servimos con pasión para ganar tu lealtad.
Visión:
1. Ser la aerolínea líder de América Latina preferida en el mundo.
2. El mejor lugar para trabajar.
3. La mejor opción para los clientes.
4. Valor excepcional para los accionistas.
Análisis FODA
En base a criterios de carácter estratégico, se plantea una matriz FODA para evaluar las posibles
estrategias a aplicar en proyecto de mejoramiento de los procesos de la empresa para mejorar
la imagen, calidad y servicios en el mercado.
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Líder en el mercado  Fallas técnicas en
nacional. algunas aeronaves.
MATRIZ FODA  Institución  Mala atención a los
gubernamental. clientes.
 Incumplimiento de
horarios (retrasos).

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 Aerolínea nacional
con más destinos
internacionales.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
 Nuevos destinos  Aprovechar el apoyo  Con la adquisición de
nacionales. del gobierno para nuevos aeronaves se
 Nuevos destinos crear nuevas rutas espera disminuir en
internacionales. tanto nacionales absoluto las fallas
 Pocos competidores a como técnicas.
nivel nacional. internacionales  Cumplir con horarios y
 Adquisición de nuevas  Mantener el fechas establecidas.
aeronaves. liderazgo y  Con pocos competidores
 Tarifas rebajadas y posicionarse en el a nivel nacional y
promocionales mercado nacional cumpliendo los horarios
incrementando el establecidos, se podrá
número de mejorar la imagen de la
aeronaves y empresa.
aprovechando los
pocos competidores.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
 Competidores  Siendo líder a nivel  Clientes prefieran la
internacionales. nacional competencia por horarios
 Crecimiento de concentrarse en y buen servicio.
aerolíneas ampliar rutas
nacionales. internacionales.
 Alianzas estratégicas
de empresa aéreas
Fuente: Elaboración propia

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Cadena de Valor
A través del análisis de la cadena de valor, podemos identificar qué procesos al interior de la
empresa le dan sustento a la misión. Permite visualizar de manera más clara aquellas actividades
que constituyen los factores controlables para lograr superioridad competitiva, tanto las
actividades primarias como las de apoyo, se realizan a la hora de diseñar y comercializar los
servicios.
ACTIVIDADES DE APOYO
PROCESO DESCRIPCIÓN FORTALEZA DEBIIDAD OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
INFRASTRUCTURA Instalaciones:
Avianca posee
oficinas apropiadas y
con un buen clima
laboral para prestar
sus servicios
Gestión de calidad:
dedicación a políticas
de calidad y
cumplimiento de
normas
Planificación: Implementar
Inexistente control de CMI.
gestión estratégico.
GESTIÓN DE Reclutamiento y
RECURSOS Selección: Técnicas
HUMANOS de búsqueda y
contratación de
personal.
Capacitación: Falta Implementar
de entrenamiento en OHSAS
nuevos 18001:2007

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procedimientos de
Atención al Cliente.
Motivación: Sistema Implementar
de retribución a sistemas de
través de bonos de reconocimiento
productividad. No que estimulen la
existe una adecuada excelencia e
evaluación del innovación.
desempeño.
Tecnología Desarrollo de nuevos
Investigación y Servicios: Existe un
Desarrollo constante Fortalecer las
lanzamiento de competencias
Nuevos servicios clave en
pero no se realizan investigación y
estudios de desarrollo.
factibilidad,
pronóstico de
demanda e
investigación y
segmentación de
mercados.
Equipo: Avianca,
posee el A330 es por
ahora el avión con
mayor capacidad de
pasajeros y el más
moderno entre las
aerolíneas
bolivianas.
Técnicas y selección Implementar ISO
de búsqueda y 9001-2008

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contratación de
personal.
Fuente: Resultado Encuestas a personal Avianca
Mapa estratégico
Es una representación visual de la estrategia de la empresa, se diseña bajo relaciones de causa-

efecto para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del CMI.
Incrementar Rentabilidad
Perspectiva
Financiera
Reducir Costos Aumentar Expandir

Ingresos de venta Oportunidades
Perspectiva del Cliente
Satisfacer Clientes de Posicionar Marca Nacional e

LATAM Airlines Internacionalmente
Group LATAM
Airlines Group
Retener Clientes Atraer Nuevos
Clientes
de
Definir Plan de Desarrollar Nuevos

Perspectiva
Comercialzació Servicios
Procesos
Internos
Elaborar y Aplicar plan

de Ventas y Mkt.
de
Crecimiento y Aprendizaje
Motivar e incentivar al Fortalecer la competencia en

personal ante el manejo Innovación y Desarrollo
de conflictos
Perspectiva
Consolidar la
gestión de Cliente

Implementar el
sistema de
reconocimiento que
estimula a la
Empresa Avianca
exelencia e
Fuente: Elaboración propia innovac
Propuesta
Premisas de planificación
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o
condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse un plan. Por lo general, se
establecen al inicio del proceso de planeación, aunque también pueden ser desarrolladas a lo
largo del mismo. El esquema siguiente muestra gráficamente lo señalado.
Objetivo principal
Cumplir con la misión, visión y valores de la empresa.
Objetivos específicos
Los objetivos específicos son los siguientes:

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 Identificar todas las estrategias, fortalezas, amenazas y oportunidades de la

empresa (análisis FODA).
 Plantear objetivos estratégicos anuales alcanzables e indicadores que permitan a
la empresa medir sus servicios y la calidad que posee.
 Mantener la ideología (políticas, valores y objetivos) de la empresa para cumplir
con la misión y visón.
 Evaluar constantemente a la empresa y verificar el cumplimiento de objetivos.
 Mejorar el funcionamiento de la empresa y las relaciones con los empleados,
obteniendo información confiable, donde se aplicarán encuestas y realizarán
grupos focales con los directivos, empleados y consumidores para mejorar la
calidad y la imagen de la empresa.
 Incorporar sistemas de capacitación a los empleados continuamente para tener
un ambiente de trabajo bueno y eficaz para brindar un mejor servicio a los clientes
de la empresa.
 Aplicar las cuatro perspectivas del cuadro de mando Integral (perspectiva
financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de procesos internos, perspectiva
de aprendizaje y crecimiento) de manera constante y mediante la
retroalimentación poder ver fallas y logro de objetivos.
Resultados esperados
Con los objetivos principales y específicos planteados se espera obtener los siguientes
resultados:
 Facilidad en la toma decisiones tanto de empleados como directivos.

 Mejorar la imagen de la empresa y atraer nuevos clientes.
 Generar mayores beneficios a la empresa.
 Alcanzar la misión y visón que posee la empresa.
Diseño de una estrategia

Empresa Avianca
Se tomará como base el cuadro de mando integral y el análisis FODA que contribuirán a
fortalecer la capacidad de Avianca con el poder de medir y controlar si los objetivos se cumplen
a corto o largo plazo, además, de un proceso de retroalimentación para ver fallas o aciertos.
Como resultado del análisis FODA y el cuadro de mando integral, se llegó a establecer la
estrategia de “Liderazgo de costos”, con el cuál, la empresa deberá realizar una reestructuración
de costos para poder reducir los precios de los boletos y de esta manera poder ampliar la
demanda de los servicios.
La estrategia de liderazgo en costos se basa en:
 Efecto experiencia: Avianca al ser una empresa con varios años en el mercado, le
permite tener cierta ventaja con la competencia en términos de servicio, precios.
 Efecto tamaño: La empresa cuenta con las aeronaves más modernas de todo el
territorio nacional, además de ser la empresa aérea comercial sostenida por el
gobierno es la más grande de sud américa.
 Técnica elevada: La empresa cuenta con la más alta tecnología en el mercado
Boliviano, lo cual le da ventajas y permite la calidad de sus servicios.
 Producción dominante: Avianca, cuenta con el mayor número de vuelos a la semana
lo cual le da una ventaja competitiva frente a otras aerolíneas aún sin cubrir todas las
rutas a nivel internacional.
Objetivos estratégicos
Para la empresa Avianca, se determinaron cuatro objetivos estratégicos a corto plazo, cada
una diseñada bajo los criterios del cuadro de mando integral.
 Maximizar las utilidades y rentabilidad de la empresa en un 20%, generando mayor valor

a ésta, en los próximos dos años.
 Incrementar y retener el número de clientes en un 20% en el próximo año, generando
mayores utilidades para la empresa.

Empresa Avianca
 Desarrollar e innovar productos/servicios menos costosos, durables que satisfagan las

necesidades de los clientes.
 Capacitar y actualizar a los empleados constantemente para aumentar el número de
ventas actuales en un 20% en un periodo de un año.
Cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral propuesto por Kaplan y Norton cuenta actualmente con 10 años,
pero muchas personas siguen sin comprenderlo bien, su objetivo de este es evaluar y mejorar

Empresa Avianca
su rendimiento empresarial.
El cuadro de mando integral es un sistema para diseñar un conjunto de medidas para actividades
elegidas para que sean los motores de su empresa. Para que el cuadro de mando sea eficaz
necesitara presentar estas medidas y gestionar las acciones resultantes para mejorar el
rendimiento.
Un buen sistema de evaluación nos ayudara a triunfar de cinco maneras. Ayudará a:
 Establecer la situación actual
 Comunicar instrucciones
 Estimular acciones en las áreas más importantes para su negocio
 Facilitar el aprendizaje
 Influenciar conductas
Establecer la situación actual
Este punto es importante porque necesita saber dónde está su punto de partida ¿Caula es el
estado básico de la organización? ¿Cuál es el nivel rendimiento con que juzgara la mejora?
¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles?
Comunicar instrucciones
Está relacionado con decidir y comunicar hacia donde está dirigiéndose y lo que es importante
para la organización.
Estimular acciones en las áreas primordiales
Las medidas deberían mostrar hacia donde debería dirigirse el esfuerzo, si un resultado se hace
más sólido es posible centrar la atención en otra área más débil.
Facilitar el aprendizaje
Se trata de calcular el rendimiento.
Hay dos preguntas importantes que deberían plantearse:

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 ¿Las medidas muestran lo bien que esta implementado su estrategia?
 ¿Las medidas reflejan que la estrategia es correcta en líneas gerenciales?
Influenciar conductas
Esta idea consiste en estimular la conducta adecuada y desanimar las acciones inadecuadas.
¿Qué es el cuadro de mando integral?
En la década de 1980, muchos estudiosos y asesores empezaron a darse cuenta de que se

estaba poniendo demasiado énfasis en las medidas de actuación financieras y contables. Los
sistemas de contabilidad empresarial se habían perfeccionado para producir desgloses e
informes de la varianza extensos, pero se consideró que no eran útiles para gestionar una
empresa porque estaban enfocadas internamente y miraban hacia el pasado.
Para superar estos defectos varios académicos y asesores empezaron a plantear el concepto de
equilibrio entre ellos están Robert Kaplan y David Norton, quienes popularizaron la idea de
mando integral inicialmente en los Estados Unidos.
Kaplan y Norton identificaron cuatro perspectivas cada una de las cuales representaban una cara
importante de una organización estas eran:
 Finanzas
 Clientes externos
 Procesos internos
 Invasión y aprendizaje
¿Qué tipo de organizaciones pueden beneficiarse del cuadro de mando integral?
La belleza de esta técnica reside en su flexibilidad. El sistema proporciona la estructura

necesaria, pero los detalles pueden adaptarse especialmente a las necesidades de todas las
empresas.
 Crea el entorno adecuado para el éxito

 Busca alcanzar el objetivo

Empresa Avianca
Etapas que nos ayudaran
 Definir el campo de acción
 Piensa en los grupos de personas de las que necesitan apoyo y cuáles son los beneficios
para ellos.
 Establecer el calendario
 Considera la relación con la estrategia de la organización y con otras iniciativas

estratégicas.
Perspectivas
Perspectiva financiera
Dentro de la perspectiva financiera, los indicadores financieros están basados en la contabilidad

de la compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no
es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente),
sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilación y consistencia de la información.
Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas, además de las ganancias,
rendimiento económico, desarrollo de la compañía, rentabilidad de la misma, valor económico
agregado (EVA), retorno sobre capital empleado (ROCE), margen de operación, ingresos,
rotación de activos son algunos indicadores de esta perspectiva.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
 Índice de liquidez.
 Índice de endeudamiento.
 Metodología DuPont.
 Índice de rendimiento del capital invertido (en la mayoría de los casos).
Ciclo de vida de la empresa

Empresa Avianca
Todas las empresas de cualquier tipo de industria se enfrentan a cuatro etapas que conforman
un ciclo de vida que se detallan a continuación:
 Fase de introducción: La empresa sólo debería hacer uso de la emisión de

acciones (EA) para financiarse porque necesita tener tanta flexibilidad como sea
posible para cambiar los recursos, adaptarse a las condiciones del mercado y
satisfacer las necesidades de los clientes. El riesgo ocasionado por todos los
proveedores de capital sería demasiado grande para que lo asumiera cualquier
institución de préstamo. La empresa incurre en grandes pérdidas en este período,
y ningún prestamista está dispuesto a aceptarlas. Solamente se puede hacer uso
del crédito comercial de los proveedores a medida que se van añadiendo cuentas
pendientes.
 Fase de crecimiento: La mayor parte de la financiación debe hacerse por medio
de emisión de acciones debido a la necesidad de acumular recursos permanentes
en la empresa. Tan pronto como la empresa llegue al punto de equilibrio, tendrá
que hacer uso de la financiación a corto plazo. Las utilidades no son suficientes
para pagar los intereses causados por la deuda de largo plazo, y la empresa se
encuentra todavía en una posición arriesgada.
 Fase de madurez: En esta fase, la empresa se vuelve muy lucrativa, y puede
acceder a deudas de corto y largo plazo en buenas condiciones. Sus
antecedentes de fuerte crecimiento y rentabilidad atraen a los prestamistas. Aun
así, en esta fase el patrimonio accionario representa una buena parte del capital.
La adquisición de empresas más pequeñas del sector agota el efectivo libre y las
utilidades retenidas.
 Fase de declive: Las ventas de la empresa y los productos vendidos caen en el
mercado por diferentes factores, donde la empresa debe de realizar una
reingeniería para mejorar o introducir al mercado una nueva línea de productos.
Con base a las definiciones establecidas, se identificó que la empresa se encuentra en la etapa
de madurez como consecuencia de la unión estratégica entre las dos empresas monopólicas de
Latinoamérica que son LAN y TAM, por poseer clientes que constantemente vuelven a la
empresa para adquirir los servicios/productos, por el posicionamiento en el mercado que va

Empresa Avianca
adquiriendo, por las rutas aéreas que actualmente posee y por la adquisición a mediano-largo
plazo de nuevas aeronaves para cubrir nuevas rutas tanto nacionales como internacionales.
Objetivo estratégico de la perspectiva financiera
Maximizar las utilidades y rentabilidad de la empresa en un 20%, generando mayor valor a ésta,
en los próximos dos años.
Factores críticos
El cumplimiento del objetivo estratégico dentro de la perspectiva financiera está ligado a los
siguientes puntos críticos:
 Incrementar la rentabilidad de la empresa.

 Incrementar los ingresos de la empresa.
 Reducción de los costos.
 Optimización de los activos.

Empresa Avianca
Medida Incrementar la rentabilidad de la empresa.
Finalidad Aumentar los recursos financieros en 20% en los próximos 2

años, con el fin de preservar los proyectos futuros de
inversión.
Está relacionada con Los recursos financieros de los cuales la empresa depende
para su mejor desempeño y de esta manera incrementar el
valor de la empresa.
Formula 𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒏𝒆𝒕𝒂
𝑹𝑶𝑰 =
𝑨𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐𝒔 𝑡𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆
Frecuencia Trimestral
¿Quién la evalúa? Gerente de finanzas
Función(es) de Verificar los datos obtenidos antes y después para dar

responsable(s) soluciones o ver como incrementar la rentabilidad de la
empresa, además de determinar en qué etapa del semáforo
se encuentra ésta.
Fuente de datos Departamento de finanzas y contabilidad
Semáforo Rojo: Las inversiones sobre
activos se encuentran por muy
por debajo de lo esperado por
los dueños de la empresa
(<20%)
Amarillo: Las inversiones sobre
activos se encuentran dentro

Empresa Avianca
de lo esperado por los dueños

de la empresa (20%)
Verde: Las inversiones sobre
activos rinden más lo esperado
por los dueños de la empresa
(>20%)
Datos históricos 2013 2015 2017

Rentabilidad de Rentabilidad de Rentabilidad de
0,03542 0,03719 0,03905
𝟏𝟓𝟖𝟏𝟏𝟖𝟓𝟗 𝟏𝟔𝟔𝟎𝟐𝟒𝟓𝟏 𝟏𝟕𝟒𝟑𝟐𝟓𝟕𝟑
= = =
𝟒𝟒𝟔𝟑𝟔𝟕𝟎𝟏𝟎 𝟒𝟒𝟔𝟑𝟔𝟕𝟎𝟏𝟎 𝟒𝟒𝟔𝟑𝟔𝟕𝟎𝟏𝟎
Nota(s) La rentabilidad crece en un 5% aproximadamente cada 2
años.
Medida Incrementar la rentabilidad de la empresa.
Finalidad Aumentar los recursos financieros en 20% en los próximos 2

años, con el fin de preservar los proyectos futuros de
inversión.
valor de la empresa.
Formula 𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒏𝒆𝒕𝒂
𝑹𝑶𝑬 =
𝑷𝒂𝒕𝒓𝒊𝒎𝒐𝒏𝒊𝒐
Frecuencia Trimestralmente
Función(es) de Verificar los datos obtenidos antes y después para dar

responsable(s) soluciones o ver como incrementar la rentabilidad de la

Empresa Avianca

se encuentra ésta.
Semáforo Rojo: Las inversiones sobre
activos se encuentran por muy
por debajo de lo esperado por
los dueños de la empresa
(<20%)
Amarillo: Las inversiones sobre
activos se encuentran dentro
de la empresa (20%)
Verde: Las inversiones sobre
activos rinden más lo esperado
por los dueños de la empresa
(>20%)
Rentabilidad de Rentabilidad de Rentabilidad de
0,03542 0,03719 0,03905
𝟏𝟓𝟖𝟏𝟏𝟖𝟓𝟗 𝟏𝟔𝟔𝟎𝟐𝟒𝟓𝟏 𝟏𝟕𝟒𝟑𝟐𝟓𝟕𝟑
= = =
𝟒𝟒𝟔𝟑𝟔𝟕𝟎𝟏𝟎 𝟒𝟒𝟔𝟑𝟔𝟕𝟎𝟏𝟎 4𝟒𝟔𝟑𝟔𝟕𝟎𝟏𝟎
Nota(s) La rentabilidad crece en un 5% aproximadamente cada 2
años.
Medida Incrementar los ingresos de la empresa.
Finalidad Aumentar los beneficios económicos de la empresa y

reinvertirlos en capacitaciones al personal y mejorar la calidad
de los servicios.

Empresa Avianca
valor y los beneficios de la empresa.
Formula Margen de utilidad neta=Utilidad neta/Ingresos
Frecuencia Trimestral
Función(es) de Verificar los datos obtenidos antes y después para ver los
responsable(s) beneficios económicos de la empresa, además de determinar
en qué etapa del semáforo se encuentra ésta.
Semáforo Rojo: Los beneficios se
encuentran por muy por debajo
de la empresa (<20%)
Amarillo: Los beneficios se
encuentran dentro de lo
esperado por los dueños de la
empresa (20%)
Verde: Los beneficios rinden
más lo esperado por los
dueños de la empresa (>20%)
Nota(s) Los beneficios crecen en un 5% aproximadamente cada 2

años.
Medida Reducción de los costos

Empresa Avianca
Finalidad Disminuir los costos variables para poder disminuir los

productos/servicios (precio de boletos)
Formula 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 𝒇𝒊𝒋𝒐𝒔
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔
Función(es) de Verificar los datos obtenidos antes y después para

responsable(s) determinar si se puede disminuir los costos variables de la
se encuentra ésta.
Semáforo Rojo: Aumento de los costos

variables con la misma
cantidad de activos.
Amarillo: Los costos reducen
dentro de lo esperado (20%)
Verde: Los costos reducen
dueños de la empresa
(>20%)
Nota(s) Se espera reducir los costos variables con la misma cantidad

de activos que posee actualmente la empresa.

Empresa Avianca
Medida Optimización de los activos
Finalidad Utilizar todos los activos que posee la empresa de manera

eficiente para poder minimizar los costos y maximizar el
beneficio económico.
Formula 𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔
𝑹𝒐𝒕𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆 𝒂𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐𝒔 =
𝑨𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍
Función(es) de Verificar los datos obtenidos antes y después para

responsable(s) minimizar los gastos y maximizar el beneficio, además de
determinar en qué etapa del semáforo se encuentra ésta.
Semáforo Rojo: Incremento en los
costos, disminución de la
rotación de activos. (<20%)
Amarillo: La empresa se
mantiene con la misma
rotación de activos.
Verde: La rotación de
activos se incrementa en
dueños de la empresa
(>20%)

Empresa Avianca
Nota(s) Se espera reducir los costos variables con la misma

cantidad de activos que posee actualmente la empresa.
Perspectiva del cliente
La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado, este concepto

de perspectiva del cliente debe referirse a la identificación y satisfacción de los usuarios o
beneficiarios de los servicios producidos y ofrecidos por parte de las organizaciones.
El cuadro de mando integral estimula que la dirección traduzca su misión de servir al usuario o
beneficiario en medidores específicos que reflejen las causas que preocupan a estos.
Así esta perspectiva busca indicadores que permita mejorar todo lo referente a la oferta de
servicios y la relación con los usuarios con el fin de organizar los recursos y procesos adecuados
para poder alcanzar los objetivos que se tratan sobre la imagen del servicio, la calidad del mismo
y los grados de satisfacción al usuario.
Valor para el cliente
Avianca es una organización que brinda el servicio de transporte de personas mediante aviones,
el principal objetivo de esta organización es brindar servicio integral de transporte aéreocomercial
de alcance nacional e internacional con calidad, seguridad, y gestión empresarial transparente,
para esto la empresa tiene por objetivo la explotación de servicios de transporte aéreo regular y
no regular, interno e internacional, de pasajeros, carga y correo, así como la explotación de
cualquier servicio colateral. Analizando los objetivos estratégicos de Avianca se llegó a la
conclusión de que la propuesta de valor para el cliente está basada en la relación con este y los
atributos del servicio.

Empresa Avianca
Puntualidad Servicio de calidad

Relacion con el
cliente
Atributos
+
del servicio Anticipacion a
Atencion las
personalizada necesidades
de los clientes
Variedad de oferta Seguridad
Para realizar dicha propuesta de valor para el cliente, los requisitos básicos que se debe cumplir
son:
 Calidad
 Precio
 Puntualidad
 Variedad de oferta.
Por otra parte se debe contar con los siguientes diferenciadores:
 Atención personalizada.
 Anticipación a las necesidades de los clientes.
Finalmente el liderazgo de la empresa debe respaldarse por la imagen que Boliviana de Aviación
crea en sus consumidores.
Atributos de valor para el cliente
Avianca es una compañía de transporte aéreo de nueva generación, ofrece un servicio seguro y
confiable tanto en el ámbito Nacional como Internacional, presenta también excelente servicio al
pasajero, ofreciendo tarifas promocionales y cómodos itinerarios de vuelo(a nivel internacional).

Empresa Avianca
Avianca es uno de los referentes máximos en transporte aéreo en sud América lo cual le permite
tener gran afluencia de clientes y permitir que estos tengan variedad para escoger destinos a
nivel nacional e internacional.
Servicios de Avianca
Avianca ofrece gran variedad de servicios a sus clientes con el fin de maximizar su comodidad y
lograr que la experiencia en el viaje sea placentera y relajante.
Aceptación de pasajeros
 Pasajeros adolescentes
Son pasajeros que viajan sin compañía, comprendidos entre los 12 y 17 años que superan la
edad requerida para UMNR (Unaccompanied Minor), pero de igual manera su familia solicita un
tipo de asistencia especial. El servicio constituirá en que un funcionario de la compañía lo asista
durante el embarque, conexión y arribo del vuelo. Este servicio tiene un costo adicional.
 Mujeres embarazadas
Por normativa de la empresa, se permite el embarque de pasajeras embarazadas hasta

la vigésima octava semana de embarazo, con el único requisito de firmar el formulario Pasajera
en Gestación (Pregnant Passenger) que deslinda de responsabilidades a la empresa y
declarando el tiempo de gestación. En caso de que la pasajera haya pasado la vigésima octava
semana y hasta la trigésimo cuarta semana inclusive, se solicitara los siguientes requisitos:
1) Certificado Médico de Ginecólogo Obstetra, el cual indique que la pasajera se encuentra

en condiciones de realizar el vuelo en un rango determinado de fecha.
2) Asimismo debe presentar el formulario Pasajera en Gestación (Pregnant Passenger)
de deslinde de responsabilidades a la empresa correctamente.No se acepta el transporte
de gestantes a partir de la trigésimo quinta semana, salvo casos de extrema necesidad,
debiendo cumplir con los siguientes requisitos:
3) Debe estar acompañada por un médico que asumirá toda la responsabilidad.
4) Deberá firmar el formulario Pasajera en Gestación (Pregnant Passenger) de deslinde de
responsabilidades a la empresa.

Empresa Avianca
Pasajeras hasta una semana (7 días) de dar a luz, no podrán volar en nuestras aeronaves.
 Personas con capacidades disminuidas
Un Pasajero que debido a la alteración temporal o permanente de alguna de sus capacidades

físicas, síquicas-mentales y/o sensoriales, podría requerir asistencia adicional durante los
procesos de embarque, vuelo y/o desembarque, así como en situaciones de
emergencia. Eventualmente, puede viajar con perro lazarillo en cabina.
La regulación aeronáutica establece que cualquier persona pueda actuar como usuario del
transporte aéreo. Los pasajeros con capacidades disminuidas, enfermos o con necesidades
especiales tienen los mismos derechos y obligaciones respecto a las demás personas, salvo que
presenten restricciones o limitaciones definidas claramente dentro de la normativa.
 Personas de la tercera edad
Las personas mayores de 60 años deben portar los documentos de identidad: Cedula de
identidad, pasaporte. Únicos documentos válidos. Para vuelos nacionales los pasajeros de la
tercera edad tienen un descuento del 40 %.
Si el pasajero no puede valerse por sí mismo, debe viajar con un acompañante. Tiene preferencia
en las filas de atención.
Personas con animales

 Transporte de Mascotas (Perros y Gatos)
Los procedimientos para el transporte de mascotas (Perros y Gatos), se basan en diferentes

fuentes, como ser: Recomendaciones IATA, Organismos Públicos de Salud y Medio Ambiente,
es preciso presentar certificado de sanidad firmado y sellado por la secretaria de Agricultura
Estatal en el departamento de Defensa del Animal o su médico veterinario
Para el transporte de animales vivos por vía aérea, diversos factores deben ser considerados,
como raza, especie, sexo, edad, condiciones y tipo de aeronave y embalaje, condiciones de
ventilación y refrigeración, documentos referentes a la salud del animal, importación, exportación,
tránsito, etc. (IATA Live Animals-Cap.1, 1.3.1).
La importación, exportación ò tránsito de animales vivos, puede o no ser permitida en diversos

países y su aceptación puede estar sujeta a disposiciones gubernamentales de cada país.

Empresa Avianca
 Condiciones para el Transporte
Avianca acepta el transporte de mascotas (Perros y Gatos solamente), en buzones de aeronave,

debiendo realizar la solicitud en el momento de efectuar la reserva de Vuelo, siendo el Cliente
orientado sobre la documentación requerida también sobre las recomendaciones de transporte,
como embalaje (Cannel apropiado), cobro por el servicio (Avianca considera el cobro como
exceso de equipaje), y otras que cuiden el confort del animal durante su transporte.( IATA Live
Animals – Cap. 4, 4.1).
Según la disponibilidad, LATAM Airlines Group aceptará transportar animales hasta 2 horas
antes a la salida del Vuelo.
El contenedor es responsabilidad del pasajero. Este debe ser de buena calidad, fácil manejo,
con ventilación, segura, de esquinas redondeadas, que le permita al animal ponerse de pies girar
y voltear naturalmente, adecuada a su tamaño y sin ruedas.
De acuerdo a normas IATA cachorros hasta los seis meses de edad pueden ser transportados
en un mismo contenedor, con un máximo de tres en el mismo embalaje.
Perros pertenecientes a razas consideradas feroces o cualquier otro con peso superior a 40 Kg.
Deben ser transportados en contenedores de metal, con por lo menos 2 seguros extras.
Perros con hocico achatado son sensibles a la ratificación del aire, razón por la cual debe
asegurarse la buena ventilación.
Nota. No está permitido el transporte de animales en cabina de Pasajeros, con excepción

únicamente de perros lazarillos, que deben viajar en Cabina de Pasajeros acompañados del
Cliente con Deficiencia visual.
 Los Perros Lazarillos
Son perros que prestan algún tipo de apoyo a pasajeros que por necesidad física requieren viajar
con ellos en la cabina del avión.
Los perros lazarillos, su comida y jaula se transportaran de forma gratuita independientemente

de la franquicia a la que tiene derecho el pasajero y acorde a los reglamentos del operador.
Deben contar con los documentos sanitarios que requiera el país de destino y/o tránsito.

Empresa Avianca
Deben viajar acompañando a sus dueños, cuya orientación depende de ellos.
Deben estar obligatoriamente identificados por un distintivo de carácter oficial.
Deben ir con el bozal puesto durante el vuelo.
No podrán obstruir pasillos ni ser ubicados en asientos de salida de emergencia. Deberán

situarse a los pies del pasajero, en un asiento de ventanilla. Cuando el vuelo no esté lleno, se
intentara dejar libres los asientos adyacentes.
Relación con el cliente
Al momento de brindar el servicio, Avianca tiene contacto directo con sus usuarios, e intenta
siempre mantenerlo así, ya que al ser una organización de servicios, lo más importante para esta
es la satisfacción de los usuarios o beneficiarios por los servicios brindados.
Este contacto comienza desde el momento de la compra de los boletos ya sea en el aeropuerto
como también vía on-line.
Marca e imagen
Avianca es el referente nacional y representante del país en lo que a vuelos comerciales se trata
por ello, ya cuenta con una imagen reconocida, sin mencionar que posee más rutas aéreas que
en su fundación. En el aspecto de imagen, la empresa busca la confianza de los usuarios, para
su posterior satisfacción y después su fidelización.
Es por eso que la imagen es un trabajo de mejoramiento continuo, debido a que los clientes son
el eje central para las operaciones, y es de vital importancia mantener y/o mejorar la imagen, que
es reconocida en sud América.
Clientes
Los clientes sin un factor clave en la organización que busca la satisfacción son su servicio aéreo
por tanto la forma que se pueda saber si se está cumpliendo con este objetivo es la encuesta,
con esta herramienta se podrá analizar cómo el servicio de Avianca está siendo percibida por
sus clientes. Adjunto en anexos modelo de encuesta.

Empresa Avianca
Indicador de la encuesta
En base a las encuestas realizadas tenemos 200 participantes de las cuales:
 Calidad y trato
87% califican que el servicio estuvo bueno-excelente
13% califican que estuvo de regular hacia abajo
 Puntualidad, tiempo y costo beneficio.
72% califican que la calidad y tiempo de vuelo estuvo bueno-excelente
28% de los encuestados dijeron que fue deficiente a malo
 Recomendación y retención del cliente
68% de los encuestados recomendarían Boliviana de Aviación a sus contactos, sin

embargo cabe recalcar que es la única aerolínea que brinda un servicio de calidad
con cobertura casi completa a la mayoría de los departamentos de Bolivia. 32% aun
esta dudoso o no recomendaría BOA para sus vuelos futuros.
Retención del cliente
Del total de encuestados el 98% de los pasajeros respondió que volvería a viajar con nosotros
en gran probabilidad, y tan solo 2% respondió que no existe probabilidad de volver a viajar.
Puesto que se considera 3 factores importantes para que nos reelijan para viajar:
 Somos la única aerolínea de sud america que hace vuelos a diferentes zonas locales
como internacionales
 Somos la Aerolínea con mayor variedad de destinos en mudiales.
 La calidad que ofrecemos en los aviones y maquinaria, siendo así que somos la más
grande aerolínea en el mercado.

Empresa Avianca
Cuota del mercado

Empresa Avianca
Internacional
 ¿Qué perfil tiene nuestro mercado?
El mercado local es muy considerable puesto que según el último censo y porque los clientes
potenciales del Avianca son prácticamente todas las personas el mercado cuenta
con 10.027.254 habitantes.

Empresa Avianca
 ¿Qué segmentos de mercado debemos considerar?
El segmento de mercado de clientes se enfocaría en todo tipo de población desde ancianos asta
niños, gente con capacidades especiales.
Objetivo estratégico
Maximizar la satisfacción del cliente para lograr retenerlo y volver al cliente en un aliado para la
difusión de nuestro servicio.
Factores críticos
 Calidad del servicio
 Puntualidad
 Retención del cliente
Informe para valorar el rendimiento
Medida Calidad del servicio
Finalidad
Medir la calificación de calidad que le da el cliente a la organización
Esta relaciona con La mejora del servicio y la satisfacción del cliente
Mejorar la capacidad del concepto de servucción al cliente y brindarle

Objetivo
mejores servicio para satisfacer sus necesidades
𝑵𝒖𝒎𝒆𝒓𝒐𝒅𝒆𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔𝒅𝒆𝒔𝒄𝒐𝒏𝒕𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔𝒄𝒐𝒏𝒍𝒂𝒄𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅𝒅𝒆𝒍𝒔𝒆𝒓𝒗𝒊𝒄𝒊𝒐
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍𝒅𝒆𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔𝒆𝒏𝒄𝒖𝒆𝒔𝒕𝒂𝒅𝒐𝒔
=%
Fórmula
Frecuencia Tiene que calcularse mensualmente y revisarse mensualmente.
¿Quién loevalúa? Jefe de atención al cliente y jefe de procesos
Fuente de datos
Informe de vuelos

Empresa Avianca
¿Quien actúa sobre

Gerente general y gerente de operaciones
los datos?
¿Qué hacen? Analizan la insatisfacción con respecto al trato en el servicio
Rojo
>o = 65% de clientes (130) de los encuestados
que califican el servicio del vuelo de malo a muy
malo.
Amarillo
> ó = 75% de clientes (150) de los encuestados
Semáforo
que califiquen la calidad del servicio del vuelo
de regular a bueno.
Verde
> o = 95% de clientes (190) de los encuestados
que califiquen la calidad del servicio de vuelo de
excelente.
Medida Puntualidad
Finalidad Que el cliente salga en el horario que programe, para así mejorar su
satisfacción
Esta relaciona con La mejora del servicio y la satisfacción del cliente
Objetivo Cumplimiento de los horarios de vuelo
𝑵𝒖𝒎𝒆𝒓𝒐𝒅𝒆𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔𝒅𝒆𝒔𝒐𝒄𝒏𝒕𝒆𝒏𝒕𝒄𝒐𝒏𝒄𝒐𝒏𝒍𝒐𝒔𝒓𝒆𝒕𝒓𝒂𝒔𝒐𝒔
=%
Fórmula
Frecuencia Tiene que calcularse mensualmente y revisarse semestralmente.
¿Quién lo evalúa? Jefe de operaciones
Fuente de datos
Informe de vuelos

Empresa Avianca
¿Quien actúa sobre

los datos?
Analizan la insatisfacción con respecto a los retrasos de vuelo y perspectiva
¿Qué hacen?
del cliente
Rojo
>o = 65% de clientes (130) de los encustados
que califiquen la puntualidad del vuelo de
ineficiente a malo
Amarillo
Semáforo >ó = 80% de clientes (160) de los encuetados
que califiquen la puntualidad del vuelo de
regular a bueno
Verde
que califiquen la puntualidad del vuelo excelente
Medida Retención del cliente
Finalidad Que el cliente vuelva a contar con nuestros servicios y nos recomiende como
un referente de calidad de servicio
Esta relaciona
La mejora del servicio y la satisfacción del cliente
con
Objetivo
Cumplimiento de los horarios de vuelo
𝑵𝒖𝒎𝒆𝒓𝒐𝒅𝒆𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔𝒆𝒏𝒄𝒖𝒆𝒔𝒕𝒂𝒅𝒐𝒔𝒒𝒖𝒆𝒏𝒐𝒔𝒓𝒆𝒄𝒐𝒎𝒆𝒏𝒅𝒂𝒓𝒊𝒂𝒏
=%
Fórmula

Empresa Avianca
¿Quién lo
Jefe de ventas
evalúa?
Fuente de datos
Informe de vuelos
¿Quien actúa
sobre los datos?
¿Qué hacen? Analizan la insatisfacción o satisfacción en relación si nos recomendaría o no
Rojo
>o = 65% de clientes (135) de los encuestados
que califiquen probabilidad de recomendación
alta dado que volverían con nosotros
Amarillo
Semáforo que califiquen la probabilidad que nos
recomendarían ligeramente dado que volverían
con nosotros
Verde
nos recomendarían altamente y además
volverían a hacer negocios con nosotros
Perspectiva proceso interno
En esta perspectiva analizaremos la cadena de valor estableciendo indicadores en aquellos

procesos críticos que logren el cumplimiento de los objetivos de accionistas y clientes, desde la
calidad, tiempo y costo.
Cadena de valor
Perspectiva de procesos internos

Identificar necesidad Página 46
S
Empresa Avianca
Proceso de Proceso Proceso de servicio

innovación operativo post-venta

Empresa Avianca
Proceso

Empresa Avianca
Proceso de innovación
 Identificar necesidad
Es el inicio del proceso interno donde se hacen estudios de mercado para saber que destinos
son los más requeridos por los viajeros con el fin de incorporar esas rutas o aumentar frecuencias
de ciertas rutas con mayor demanda.
 Diseño del servicio
Dentro de este proceso se encuentra I+D (investigación + desarrollo) aunque no tiene gran
avance inerte en el diseño, ya que la empresa no busca que sus aviones tenga algún avance
tecnológico que incremente el valor de su servicio, porque no se enfoca en vuelos de primera
clase de alto precio.
Lo que se centra la aerolínea es en diseñar nuevos destino e incremento de rutas como

frecuencias para satisfacer la demanda, y salir con destinos internacionales con el fin de
posicionar la marca.
Proceso operativo (proceso crítico)

 Desarrollo del servicio
En este punto la empresa pone en marcha el diseño realizado para ello necesita de los insumos
aviones, personal y otros elementos, al igual que la ejecución de los procesos diseñados que
tienen un estándar de calidad, tiempo y costo establecido que se debe cumplir de forma eficiente.
 Entrega del servicio
Es la etapa donde se tiene relación con el cliente, ya que es donde se proporciona el servicio
que espera satisfacer sus necesidades, para ello se debe cumplir las expectativas de calidad que
tiene el cliente con referencia al servicio de vuelos aéreos y los procesos que están diseñados
para ese propósito.
Proceso de servicio post-venta
 Servicio al cliente

Empresa Avianca
En este último proceso que respalda el operativo, es donde el cliente recibe un servicio adicional
por alguna circunstancia que sale del proceso estándar. En esta etapa se solucionan problemas
que ocurrieron por errores en el proceso operativo.
El objetivo de esta perspectiva es disminuir los problemas existentes en operaciones con el fin
de proporcionar un servicio de calidad.
Factores críticos
Proceso de operaciones (proceso crítico)

 Tiempo
Cumplimiento de los horarios de vuelo
Reducción de tiempo en fila para registro
 Calidad
Disminución de problemas entre el servicio y el cliente
Disminución de fallas técnicas
 Costo
Ocupación máxima en vuelos
Proceso de innovación
 Tiempo
Rediseño de rutas
 Calidad
Capacidad del servicio internacional de la empresa
 Costo

Empresa Avianca
Rendimiento de las nuevas rutas
Proceso de servicio post-venta

 Tiempo
Tiempo de respuesta a los problemas
 Calidad
Satisfacción del cliente al recibir la solución de su problema
 Costo
 Costos altos por servicio post-venta
Medida Disminución de retrasos de vuelos
Finalidad
Disminuir paulatinamente los retrasos de vuelos anualmente
Esta relaciona
La mejora del servicio y la satisfacción del cliente
con
Objetivo Cumplimiento de los horarios de vuelo en un 90%
𝑵𝒖𝒎𝒆𝒓𝒐𝒅𝒆𝒗𝒖𝒍𝒆𝒐𝒔𝒓𝒆𝒕𝒓𝒂𝒔𝒂𝒅𝒐𝒔𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍𝒆𝒔
=%
Fórmula 𝑵𝒖𝒎𝒆𝒓𝒐𝒅𝒆𝒗𝒖𝒆𝒍𝒐𝒔𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍𝒆𝒔
¿Quién lo
Jefe de operaciones
evalúa?
Fuente de datos
Informe de vuelos

Empresa Avianca
¿Quien actúa
sobre los datos?
¿Qué hacen? Analizan la cantidad de aviones, su mantenimiento técnico y las rutas
Rojo
< ó = 940 Vuelos en hora x mes
Amarillo
Semáforo
= 1140 Vuelos en hora x mes 90%
Verde
> ó = 1340 Vuelos en hora x mes
Medida Reducción de tiempo en fila para registro

Finalidad
Agilizar el trámite de registro
Esta relaciona
La satisfacción del cliente y evitar problemas de rutas
con
Objetivo Mejora de la operatividad de registro espera 15 min como máximo
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒓𝒆𝒂𝒍 𝒆𝒏 𝒇𝒊𝒍𝒂 𝒅𝒆 𝒖𝒏𝒂 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂

Fórmula 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝑜 𝒆𝒔𝒕𝒊𝒎𝒂𝒅𝒐 𝒆𝒏 𝒇𝒊𝒍𝒂 𝒅𝒆 𝒖𝒏𝒂 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂
= Tiempo de retraso
Frecuencia Tiene que calcularse mensualmente y revisarse trimestralmente.
¿Quién lo
Jefe de operaciones y personal
evalúa?
Fuente de datos
Información de tiempo registro del pasajero
¿Quién actúa
Gerente de operaciones y gerencia de recursos humanos
sobre los datos?

Empresa Avianca
¿Qué hacen? Analizan la capacitación de los empleados y los problemas adicionales que
provocan las filas.
Rojo
> ó = 25 min
Amarillo
= 15 min
Semáforo
Verde
< ó = 10 min
Medida Disminución de problemas entre el servicio y el cliente

Finalidad
Dar un servicio de calidad al servicio
Esta relaciona
La satisfacción del cliente
con
Objetivo Reducción de problemas del cliente con el servicio a un 5%
𝑷𝒓𝒐𝒃𝒍𝒆𝒎𝒂𝒔𝒄𝒐𝒏𝒆𝒍𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒎𝒆𝒏𝒔𝒖𝒂𝒍
Fórmula 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍𝒅𝒆𝒑𝒓𝒐𝒃𝒍𝒆𝒎𝒂𝒔𝒎𝒆𝒏𝒔𝒖𝒂𝒍
=%
¿Quién lo
Jefe de operaciones y jefe de personal
evalúa?
Fuente de datos
Información de problemas
¿Quien actúa
Gerente de operaciones y gerencia de recursos humanos
sobre los datos?

Empresa Avianca
¿Qué hacen? Analizan la capacidad de respuesta de los empleados y las fallas de ciertas
operaciones
Rojo
> ó = 1635 problemas mensuales
Amarillo
Semáforo = 1335 problemas mensuales 5%
Verde
< ó = 1035 problemas mensuales
Medida Disminución de fallas técnicas
Finalidad
Tener 0 errores técnicos
Esta relaciona
La calidad del servicio y la competitividad en el mercado
con
Objetivo Mostrar una alta calidad del servicio con fallas técnicas de un 5%
𝑭𝒂𝒍𝒍𝒂𝒔𝒕𝒆𝒄𝒏𝒊𝒄𝒂𝒔𝒑𝒐𝒓𝒎𝒆𝒔
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍𝒅𝒆𝒗𝒖𝒆𝒍𝒐𝒔𝒑𝒐𝒓𝒎𝒆𝒔
-= %
Fórmula
¿Quién lo
Jefe de operaciones y jefe de mantenimiento
evalúa?
Fuente de datos
Bitácora de vuelos

Empresa Avianca
¿Quien actúa
sobre los datos?
¿Qué hacen? Analizar las fallas y su origen para resolverlos
Rojo
> ó =980 fallas técnicas mensuales
Amarillo
Semáforo = 780 fallas técnicas mensuales 5%
Verde
< ó = 580 fallas técnicas mensuales
Medida Ocupación máxima en vuelos
Finalidad
Incremento de los ingresos por vuelo
Esta relaciona
Resultados financieros y uso máximo de la capacidad de los vuelos
con
Objetivo Generar el mayor ingreso por vuelo ocupación del 95%
𝑶𝒄𝒖𝒑𝒂𝒄𝒊𝒐𝑛𝒑𝒐𝒓𝒗𝒖𝒆𝒍𝒐𝒑𝒐𝒓𝒎𝒆𝒔
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍𝒅𝒆𝒗𝒖𝒆𝒍𝒐𝒔𝒑𝒐𝒓𝒎𝒆𝒔
=%
Fórmula
¿Quién lo
Jefe de operaciones y jefe financiero
evalúa?

Empresa Avianca
Fuente de datos
Bitácora de vuelos
¿Quien actúa
Gerente general, gerente financiero y gerente de operaciones
sobre los datos?
Analizan las rutas con mayor y menor porcentaje de ocupación, de forma que
¿Qué hacen?
se diseñen mejor las rutas
Rojo
< ó = 1005 vuelos llenos x mes
Amarillo
Semáforo = 1205 vuelos llenos x mes 95 %
Verde
> ó =1405 vuelos llenos x mes
Medida Rediseño de rutas
Finalidad
Evaluar el diseño de rutas hecha
Esta relaciona
La operatividad eficiente del servicio
con
Objetivo Tiempo de rediseño de rutas con errores 40 horas
Número de rutas x tiempo de rediseño = horas x rediseño

Fórmula
Frecuencia Tiene que calcularse y revisarse semestralmente.

Empresa Avianca
¿Quién lo
Jefe de operaciones y jefe de diseño
evalúa?
Fuente de datos
Información sobre vuelos y rutas
¿Quien actúa
Gerente general, gerente de operaciones y gerente de marketing
sobre los datos?
Analizar la efectividad del diseño y el tiempo que se destina en la creación o
¿Qué hacen?
rediseño de una nueva
Rojo
> ó = 64 semana y media
Amarillo
Semáforo = 40 horas una semana
Verde
< ó = 24 horas 3dias
Medida Capacidad del servicio internacional de la empresa
Finalidad
Tener un servicio competitivo y de calidad internacional
Esta relaciona La necesidad de estar dentro de los estándares internacionales, para

con aumentar la cuota de mercado internacional
Objetivo Ocupación de los nuevos vuelos internacionales 80%
𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒅𝒆 𝒐𝒄𝒖𝒑𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏 𝒅𝒆 𝒗𝒖𝒆𝒍𝒐𝒔 𝒊𝒏𝒕𝒆𝒓𝒏𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒓𝒆𝒂𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒐𝒔

=%
Fórmula 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒗𝒖𝒆𝒍𝒐𝒔 𝒊𝒏𝒕𝒆𝒓𝒏𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒂𝒍𝒆𝒔

Empresa Avianca
¿Quién lo
Jefe de operaciones, jefe de región y jefe de marketing
evalúa?
Fuente de datos
Informe de vuelos internacionales e informe de cuota de mercado
¿Quien actúa Gerente general, gerente de operaciones, gerente de marketing y gerente

sobre los datos? división internacional
Analizan si el servicio cumple los estándares internacionales y el crecimiento
¿Qué hacen?
de la cuota de mercado internacional
Rojo
< ó = 100 pasajeros x avión vuelo
internacional
Amarillo
Semáforo = 120 pasajeros x avión vuelo
internacional 80%
Verde
> ó = 140 pasajeros x avión vuelo
internacional
Medida Rendimiento de las nuevas rutas
Finalidad
Incrementar los ingresos.

Empresa Avianca
Esta relaciona
Satisfacción de la demanda
con
Objetivo Aumentar la rentabilidad de las rutas en 25%
𝑰𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐𝒔𝒑𝒐𝒓𝒓𝒖𝒕𝒂𝒔𝒏𝒖𝒆𝒗𝒂𝒔𝒙𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍𝒊𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐𝒔𝒙𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆
=%
Fórmula
Frecuencia Tiene que calcularse trimestralmente y revisarse semestralmente.
¿Quién lo
Jefe de diseño y jefe de finanzas
evalúa?
Fuente de datos
Estados de resultados
¿Quien actúa Gerente general, gerente administrativo financiero, gerente de operaciones

sobre los datos? y gerente de marketing
Analizan si las rutas diseñadas son rentables o no, para cancelarlas o
¿Qué hacen?
cambiarlas
Rojo
< ó = 755000 $ trimestral nuevas
rutas
Amarillo
Semáforo = 855000 $ trimestral nuevas rutas
25%
Verde
> ó = 955000 $ trimestral nuevas rutas
Medida Tiempo de respuesta a los problemas
Finalidad
Reducir tiempo de solución de problemas

Empresa Avianca
Esta relaciona
La satisfacción del cliente y capacidades del personal
con
Objetivo Respuesta a los problemas en promedio 4 horas máximo
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒆𝒏 𝒔𝒐𝒍𝒖𝒄𝒊𝒐𝒏𝒂𝒓 𝒑𝒓𝒐𝒃𝒍𝒆𝒎𝒂𝒔

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒆𝒔𝒕𝒂𝒃𝒍𝒆𝒄𝒊𝒅𝒐 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝒔𝒐𝒍𝒖𝒄𝒊𝒐𝒏𝒂𝒓 𝒑𝒓𝒐𝒃𝒍𝒆𝒎𝒂𝒔
=Tiempo promedio adicional
Fórmula
¿Quién lo
Jefe de recursos humanos
evalúa?
Fuente de datos
Informes de problemas servicio al cliente post-venta
¿Quien actúa
Gerente general, gerente administrativo financiero, auditor
sobre los datos?
Analizar el nivel de capacidad de los empleados y la necesidad de una
¿Qué hacen?
capacitación
Rojo
> ó = 6 horas
Amarillo
Semáforo = 4 horas
Verde
< ó = 2 horas
Medida Satisfacción del cliente al recibir la solución de su problema
Finalidad
La satisfacción del cliente

Empresa Avianca
Esta relaciona
La retención de clientes y la capacidad del personal
con
Objetivo Nivel de satisfacción del cliente 85%
𝑵𝒖𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒍𝒊𝑒𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒔𝒂𝒕𝒊𝒔𝒇𝒆𝒄𝒉𝒐𝒔 𝒄𝒐𝒏 𝒍𝒂 𝒔𝒐𝒍𝒖𝒄𝒊𝒐𝒏 𝒅𝒆 𝒖𝒏 𝒑𝒓𝒐𝒃𝒍𝒆𝒎𝒂

=%
Fórmula 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒄𝒐𝒏 𝒑𝒓𝒐𝒃𝒍𝒆𝒎𝒂𝒔 𝒓𝒆𝒔𝒖𝒆𝒔𝒕𝒐𝒔
Frecuencia Tiene que calcularse trimestralmente y revisarse semestralmente.
¿Quién lo
Jefe de recursos humanos y marketing
evalúa?
Fuente de datos
Encuesta de satisfacción del cliente
¿Quién actúa
Gerente general, gerente de recursos humanos y gerente de marketing
sobre los datos?
Analizan la necesidad de capacitar al personal y refuerzan la imagen de la
¿Qué hacen?
empresa
Rojo
< ó = 75% Aproximado 1001 clientes
Amarillo
Semáforo = 85% Aproximado 1135 clientes
Verde
> ó = 95% Aproximado 1268 clientes
Medida Costos altos por servicio post-venta
Finalidad
Tener costos bajos post-venta

Empresa Avianca
Esta relaciona
Disminuir costos y disminución de errores
con
Objetivo Mantener los costos del servicio post-venta bajos en 10%
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒔𝒆𝒓𝒗𝒊𝒄𝒐 𝒑𝒐𝒔𝒕−𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂 𝒑𝒐𝒓 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆

𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒄𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆
=% promedio
Fórmula
¿Quién lo
Jefe de finanzas y jefe de recursos humanos
evalúa?
Fuente de datos
Estados financieros e informes de clientes (pasajeros)
¿Quién actúa
Gerente general, gerente administrativo financiero y recursos humanos
sobre los datos?
¿Qué hacen? Que nuestro servicio post-venta no genere costos altos
Rojo
> ó = 55$ x cliente promedio
Amarillo
Semáforo
= 35$ x cliente promedio 10%
Verde
< ó = 25$ x cliente promedio
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
La cuarta y la última perspectiva del Cuadro de Mando Integral desarrollan objetivos e

indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización.
Nuestro cuadro de mando integral está basado más en las organizaciones que trabajan en el

Empresa Avianca
área de servicios como es el transporte aéreo entre ciudades y países dentro de estas
encontramos tres categorías principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento que podrán ayudarnos a demostrar esta perspectiva.
1. Las capacidades de los empleados
2. Las capacidades de los sistemas de información
3. Motivación, delegación del poder (empowerment) y coherencia de objetivos.
Las capacidades de los empleados

El análisis que podemos ofrecer en esta perspectiva va de la mano de las empresas de servicios
que están proporcionando a sus clientes un acceso cada vez más directo al proceso de las
transacciones a través de sistemas y comunicaciones avanzadas de información. Además,
realizar el mismo trabajo una y otra vez, con el mismo nivel de eficiencia y productividad, no es
suficiente para el éxito de la organización. Para que una organización pueda mantenerse debe
mejorar continuamente.
Indicadores clave sobre los empleados
Indicadores clave
Resultado
Retención del Productividad del

empleado empleado
Satisfacción del
Medios empleado
Clima laboral
Competencias Infraestructura
del personal y tecnología
La estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento
La mayoría de las empresas utilizan los objetivos de empleados derivados de un núcleo común
de tres indicadores de resultados. Las tres dimensiones fundamentales de los empleados son:

Empresa Avianca
1. La satisfacción del empleado
2. La retención del empleado
3. La productividad del empleado
La medición de la satisfacción del empleado-.

En la empresa la satisfacción del empleado en Avianca es muy buena y optima ya que el
empleado puede participar en las decisiones dentro de la empresa dentro de su área de trabajo,
este tiene reconocimientos y bonos por trabajo bien hecho mejor conocido este bono por ser el
de productividad, estos poseen información fidedigna en forma de manuales dentro de la
organización para que puedan retroalimentarse en los procesos internos de esta y por ultimo hay
un apoyo de los directivos en razón de motivar a los empleados por su desempeño y por su
antigüedad dentro de la empresa.
La medición de la retención de los empleados-.

La empresa Avianca tiene en sus registros una serie de datos de los trabajadores estrellas o los
que dieron mayor productividad dentro de la organización y los motiva a seguir año tras año con
sus bonos de antigüedad y sus bonos de productividad como también algunos tratos flexibles en
horarios extra y comisiones que buscan mejorar el ambiente laboral.
La medición de la productividad de los empleados-.

Los ingresos por empleado es el mejor indicador que podemos obtener con este enfoque pero
este no puede ser aplicado dentro de una empresa de servicio donde nos basamos en la buena
y excelente atención al cliente por lo que los empleados de la empresa Avianca tratan de trabajar
en equipo para maximizar la productividad y el confort de los clientes, los indicadores que usa
Avianca es fijar metas en un determinado periodo de tiempo de pasajeros que buscan el servicio
y en determinadas épocas del año medir el porcentaje de venta de estos si es que subieron la
demanda de boletos o bajaron, como también muchas veces se llenaban pequeñas encuestas
sobre la atención al cliente mediante el viaje y esto nos daba a conocer las debilidades o fallas
del servicio o quejas que los usuarios podrían a ver tenido mediante el viaje
Inductores de aprendizaje y crecimiento para una sustitución concreta-.

Una vez que la empresa eligió los indicadores clave sobre los empleados satisfacción, retención
y productividad, deben identificar a los inductores específicos, para una situación concreta en la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Empresa Avianca
Perfeccionamiento de la planilla
COMPETENCIAS DEL INFRAESTRUCTURA EL CLIMA LABORAL

PERSONAL TECNOLÓGICA
Capacitación estratégica Tecnologías estratégicas Ciclo de decisiones clave
Niveles de entrenamiento Bases de datos estratégicos Enfoque estratégico
Equilibrio de la capacitación Adquisición de experiencia Otorga poder al personal
Coherencia de objetivos
Software propio personales con los de la
organización
Patentes Moral
Capacidad para el trabajo en

equipo
Los inductores de aprendizaje y crecimiento para situaciones concretas-.

Los inductores tienden a derivarse de varios elementos críticos perfeccionamiento de la planilla,
capacidades de sistemas de información y motivación, delegación de poder y coherencia de
objetivos.
Esta planilla ayudara que el trabajo y el control de los procesos de recursos humanos dentro de
la empresa pueda identificarse mucho más rápido el proceso que este fallando o el que no esté
dando la productividad requerida pueda ser cambiado o notificado, con respecto a la tecnología
y patentes, la tecnología es utilizada y compartida entre varias empresas del rubro de aerolíneas
sudamericanas por lo que tienen un software compartido solo para aerolíneas mundiales y las

Empresa Avianca
patentes son actualizadas cada periodo de tiempo especificado por la dirección de Avianca
Las capacidades de los sistemas de información-.

Para conseguir las metas elásticas de los objetivos del cliente y del proceso interno, puede que
sea necesario contar con la motivación y la capacitación del empleado
El ratio de cobertura del puesto de trabajo estratégico. Un indicador de medidas a tomar
Los empleados de la parte de operaciones de la empresa necesitan un fedback rápido, oportuno

y fiable sobre el servicio que vayan a prestar. Solo si los empleados disponen de el puede
esperarse que mantengan unos programas de mejoras en los que eliminen de forma sistemática
defecto y exceso de costes, tiempo y desperdicios del sistema de producción.
Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos
Indicadores de las sugerencias que se han hecho y se han puesto en práctica

El resultado de tener empleados con poder y motivados se puede medir de varias formas. Un
indicador sencillo, ampliamente utilizado es el número de sugerencias por empleado
 La implementación más factible y que en realidad funcionaria dentro de la empresa de

aviación Avianca, es la comunicación de una nueva estructura de recompensas para las
sugerencias que se hubieran puesto en práctica.
 Esto nos da la posibilidad de mejorar los procesos de la empresa y mejorar las actividades
que en muchas ocasiones nos pueden generar gastos de dinero, con la sugerencia de
nuevos procesos de los empleados que trabajan para Avianca.
Servicio al cliente interno
En este proceso podemos analizar las solicitudes y el bien estar de los empleados en su área de
trabajo como también dotarlos de nuevos conocimientos y capacidades para que puedan tener
un mayor rendimiento en sus áreas de trabajo, como también hablamos de la motivación de
seguir en el puesto y mejorar la calidad de trabajo dentro de la organización.

Empresa Avianca
El objetivo de esta perspectiva es aumentar la productividad y la satisfacción de los empleados

dentro de la organización
Factores críticos
 Motivación
 Capacitación
 Satisfacción del cliente interno
Medida Motivación de empleados
Finalidad
Tener empleados motivados
Esta relaciona
Tener empleados satisfechos con su empleo
con

Empresa Avianca
Objetivo Aumentar la satisfacción de los empleados 10%
𝐸𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑠𝑢 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑜

=% promedio
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
Fórmula
¿Quién lo
evalúa?
Fuente de datos
Encuestas internas de los empleados, desempeño en el área de trabajo
¿Quién actúa
Gerente general, gerente administrativo y recursos humanos
sobre los datos?
¿Qué hacen? Para que la motivación llegue de la forma mas eficiente
Rojo
> Motivacion de empleados 300
Amarillo
Semáforo
= Motivación de empleados 350 10%
Verde
< ó = Motivación de empleados 400
Medida Capacitación de los empleados
Finalidad
Tener empleados capacitados
Esta relaciona Tener empleados capacitados con los últimos procedimientos y uso de
con tecnologías

Empresa Avianca
Objetivo Aumentar la capacitación de los empleados 30%
𝐸𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
=% promedio
Fórmula
¿Quién lo
evalúa?
Fuente de datos
¿Quién actúa
sobre los datos?
Rojo
> Capacitación de empleados 200
Amarillo
Semáforo = Capacitación de empleados 350

30%
Verde
< ó = Capacitación de empleados 400
Medida Satisfacción en el área de trabajo
Finalidad
Tener empleados satisfechos con su empresa
Esta relaciona Tener empleados satisfechos con su empleo y comprometidos por cumplir
con con los objetivos de la empresa
Objetivo Aumentar la satisfacción de los empleados 10%

Empresa Avianca
𝐸𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑠𝑢 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑜

=% promedio
Fórmula
¿Quién lo
evalúa?
Fuente de datos
¿Quién actúa
sobre los datos?
Rojo
> Satisfacción de empleados 300
Amarillo
Semáforo
= Satisfacción de empleados 350 10%
Verde
< ó = Satisfacción de empleados 400
Implementación

Empresa Avianca
Diagrama de Gantt
Meses
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ener Febr Marz Agost Septi Octu Novi Dicie
n° Actividaes o ero o Abril Mayo Junio Julio o embr bre embr mbre
1 Conseguir respaldo
2 Determinación de una estrategia Genérica
3 Determinación de objetivos estrategicos
4 Definición de factores crticos
5 Selección de indicadores
6 Delimitación de metas
7 Resolucion de mapas estrategicos
8 Reunión informativa
9 Delegaion de resposabilidades
10 Presentación del cuadro de mando integral
11 Capaciación
12 Evaluación de indicadores
13 Reunión de coordinación
14 Actualización del cuadro de mando integral
Fuente: Elaboración Propia
Diagrama causa – efecto
El principio fundamental para establecer causa-efecto está en demostrar que los efectos
observados en el experimento ocurrieron después de la causa.
El diagrama Causa-Efecto es una representación gráfica que muestra la relación cualitativa e

hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado,
como se muestra en el gráfico siguiente:

Empresa Avianca
Conclusiones
• El cuadro de mando integral es la representación gráfica, dentro de una estructura coherente,

de la estrategia de una empresa, mediante objetivos claramente encadenados entre sí; cuyo
alcance es medido a través de indicadores de desempeño, financieros y no financieros, como
facilitadores para alcanzar el objetivo principal del negocio.
• El CMI no es solamente un proceso de medición táctica y operativa, es un modelo de gestión

estratégica que permitirá a Avianca describir e implementar su estrategia con mayor facilidad.
• Se realizó un diagnóstico interno y externo, análisis de la Cadena de Valor y de la misión,

visión y valores dando lugar a la definición su estrategia.

Empresa Avianca
• Se elaboró un Mapa Estratégico, estableciendo relaciones de causa y efecto entre los

objetivos estratégicos de cada perspectiva: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje
y Crecimiento.
• Se construyó el CMI, definiendo indicadores, metas y responsables se establecieron

iniciativas y planes de acción para los objetivos operativos.
• El desempeño de Avianca mejorará en el futuro, las proyecciones reflejan un incremento en

los ingresos, las utilidades y la generación de flujo de caja, cumpliendo con el propósito principal
de las empresas con fines de lucro, maximizar el valor de sus accionistas.
Recomendaciones
• La mayoría de las organizaciones tienen una declaración de visión estratégica, pero solo
algunas logran convertirla en realidad; una buena estrategia no es suficiente, para alcanzar la
Visión, se debe dar importancia tanto a la formulación como a la ejecución de la estrategia.
• Se debe realizar un proceso continuo de revisión del Cuadro de Mando y reuniones de

actualización de la estrategia, en adelante los ejecutivos deberán pasar al menos una hora a la
semana, analizando y discutiendo temas estratégicos.
• El modelo propuesto es relativamente simple y por ende es recomendable que boa lo integre
a sus procesos internos y externos, no se puede pretender que sea perfecto desde el principio.
• Para la construcción del CMI se debe obtener el patrocinio del equipo directivo, quienes en
adelante deberían enfocarse más en la ejecución y hacer conscientes al resto de los miembros,
acerca de la necesidad de un cambio estratégico.
• Al momento de definir las iniciativas, es aconsejable involucrar al personal, elaborando

talleres, donde se definan un número de iniciativas razonable, de acuerdo a la capacidad y a los
recursos disponibles de la organización
Anexos
Encuesta para medir la satisfacción del cliente

Empresa Avianca
1. La atención y cortesía brindada por el personal de ventas ha sido:(*)
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO DEFICIENTE
2. ¿Cómo califica la forma y el tiempo en que se efectuó su cotización? (*)
3. El tiempo y puntualidad del vuelo ha sido:
4. Califique el valor de nuestros servicios en comparación con el costo.
Excelente valor
Muy buen valor
Buen valor
Valor regular
Valor pobre
5. ¿Nuestro desempeño es mejor que antes, peor que antes, similar, o usted no realizó
actividades comerciales con nosotros previamente?
Mejor
Peor
Similar
No he realizado actividades comerciales con ustedes anteriormente

Empresa Avianca
6. ¿Cuáles son las probabilidades de que realice actividades comerciales con nosotros
nuevamente en el futuro?
Extremadamente probable
Muy probable
Un poco probable
Ligeramente probable
Nada probable
7. ¿Cuáles son las probabilidades de que nos recomiende a otras personas?
Muy probable
Un poco probable
Nada probable
Encuesta para medir la satisfacción del cliente interno (empleados)
1. El trato con los empleados y el ambiente laboral está en un rango de:

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2. ¿Cómo califica la capacitación dentro de la empresa?
3. ¿En qué rango calificaría los bonos que le ofrece la empresa?
4. ¿Cómo calificaría nuestro desempeño a nivel equipo dentro de la empresa?
Mejor
Peor
Similar
No he realizado actividades comerciales con ustedes anteriormente
5. ¿Cómo califica la motivación que el directorio ofrece a sus empleados?
Excelentes
Buenos
Regulares
Muy pocos
Nulos
6. ¿Cuáles son las probabilidades de que nos recomiende a otras personas?

Empresa Avianca
Muy probable
Un poco probable
Nada probable
7. ¿Cómo calificaría a la empresa de la que usted conforma?

Empresa Avianca

Empresa Avianca
Bibliografía
 El Cuadro de Mando Integral: The Balanced Scoreboard By David Norton, Robert

Kaplan
 Cuadro de mando integral: En una semana Mike Bourne, Pippa Bourne
 https://www.google.com.bo/search?q=cuota+de+mercado+aviacion&biw=1366&
bih=659&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0CAYQ_AUoAWoVChMIvb-
CgvONyQIVyTMmCh2hLwC9#tbm=isch&q=cuota+de+mercado+aviacion+talam
&imgrc=_
 http://es.wikipedia.org/wiki/_de_Aviaci%C3%B3n
 html quejas_0_1770422958.html
 http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/polilibros/p_terminados/Planeacio
n_Estrategica_ultima_actualizacion/polilibro/Unidad%20II/Tema2_3.htm
 http://www.peoi.org/Courses/Coursessp/finanal/ch/ch11e2.html
 https://es.wikipedia.org/wiki/Avianca
 http://sisyprogerencialesaviancataca.blogspot.com/2012/03/mision-vision-
valores-y-politica-de.html
 http://www.avianca.com/es-bo/nuestra-compania/
 EL MODELO DE NEGOCIO EN EL DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIÓN: UN ESTUDIO DE
LA COMPAÑÍA SOUTHWEST AIRLINES TRABAJO DE GRADO DANIEL JOSÉ GARCÍA
BARRIOS BOGOTA D.C., COLOMBIA 2016
Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia
en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de
acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la
estrategia de la empresa.

Empresa Avianca
Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la implantación y

comunicación de la estrategia a toda la empresa.
El CMI contempla la actuación de la organización desde cuatro perspectivas.
Lo más habitual en las organizaciones que disponen de cuadros de mando es que estén basados en
indicadores económico-financieros, con lo cual se tiene una visión corto-placista del potencial de la
organización.
El modelo de CMI diseñado por Kaplan y Norton (Balanced Scorecard) busca un cuadro de
mandos “balanceado”, dónde además de la perspectiva Financiera se tienen en cuenta las otras
tres grandes áreas a nivel estratégico dentro de las organizaciones: clientes, procesos y recursos.
 Financiera : ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
 Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
 Procesos: ¿En qué debemos sobresalir?
 Clientes: ¿Cómo nos ven los clientes?
El Cuadro de Mando Integral sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. La diferencia con
otros sistemas, es que en el Balanced Scorecard los indicadores financieros cuentan la historia de
hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las
cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el
éxito.
El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben
formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización.

Empresa Avianca
Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje que las
empresas de la era de la información deben hacer para crear un valor futuro, a través de
inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.
El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores

financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura.
Los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando Integral derivan de la visión y estrategia de
una organización; y contemplan la actuación de la organización desde las cuatro perspectivas.
El Balanced Scorecard expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de
los indicadores financieros: revela claramente los inductores de valor para una actuación
financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.

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Cuadro De Mando Integral

Perspectiva de procesos internos Página 1

Diseño de una estrategia ..........................................................................................................20

Perspectiva de procesos internos Página 2

Proceso de innovación .......................................................................................................50

Perspectiva de procesos internos Página 3

En consecuencia, esta es la principal motivación de esta investigación, proponer un modelo de

Actualmente el CMI es concebido fundamentalmente como parte de un sistema completo de

Perspectiva de procesos internos Página 4

Perspectiva de procesos internos Página 5

Perspectiva de procesos internos Página 6

Boeing 787 Dreamliner

Boeing 767-300 ER/ERF

Perspectiva de procesos internos Página 7

Boeing 737-700 Next Generation

Perspectiva de procesos internos Página 8

ESTABLECER MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA

“Transportamos sueños entregando lo mejor de nosotros para lograr la referencia de clientes y

Universalidad, generalizando el transporte aéreo y logrando un nivel de uso y acceso

Se llevó a cabo un diagnóstico básico de Avianca en el que se identificó y puntualizó los

Perspectiva de procesos internos Página 9

Mediante información recopilada de fuentes secundarias y preguntas informales a pasajeros

 Retraso en vuelos (incumplimiento de horario).

La principal motivación de Avianca, es abarcar todo el mercado aéreo nacional, aumentar el

Conclusiones del diagnóstico

Perspectiva de procesos internos Página 10

Fuente: Norton y Kaplan - Como hacer un cuadro de mando integral

Perspectiva de procesos internos Página 11

Cuadro de mando integral (CMI)

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en

Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la implantación y

 Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

 Formular una estrategia consistente y transparente.

Perspectiva de procesos internos Página 12

 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas

Pasos del cuadro de mando integral

 Definición misión y visión: Antes de elaborar el cuadro de mando integral se define la

Perspectiva de procesos internos Página 13

o Indicadores de procesos internos: cumplimiento de auditorías, evaluación

Perspectiva de procesos internos Página 14

Fuente: Elaboración propia

Perspectiva de procesos internos Página 15

Perspectiva de procesos internos Página 16

Nuevos servicios clave en

pero no se realizan investigación y

Perspectiva de procesos internos Página 17

Fuente: Resultado Encuestas a personal Avianca

Es una representación visual de la estrategia de la empresa, se diseña bajo relaciones de causa-

Reducir Costos Aumentar Expandir

Satisfacer Clientes de Posicionar Marca Nacional e

Definir Plan de Desarrollar Nuevos

Elaborar y Aplicar plan

Motivar e incentivar al Fortalecer la competencia en

Perspectiva de procesos internos Página 18

Cumplir con la misión, visión y valores de la empresa.

Los objetivos específicos son los siguientes:

Perspectiva de procesos internos Página 19

 Identificar todas las estrategias, fortalezas, amenazas y oportunidades de la

 Facilidad en la toma decisiones tanto de empleados como directivos.

Diseño de una estrategia

Perspectiva de procesos internos Página 20

La estrategia de liderazgo en costos se basa en:

 Maximizar las utilidades y rentabilidad de la empresa en un 20%, generando mayor valor