Profesor: Miguel Guillen

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ADMINISTRACI�N DE PERSONAL

INGENIER�A DE SISTEMAS E INFORM�TICA

EN BUSCA DE LA
FELICIDAD
EN BUSCA DE LA
FELICIDAD

Integrantes:

Hidalgo Morales, Kathia

Lozano Huaman�, Elizabeth

Rodr�guez S�nchez, Juan Calos

Santamaria Cajas, Bruce

Vega Garc�a, Jorge

2012
�NDICE

1.
INTRODUCCI�N ......................................................................
...................................................................................
........................................... 3
2. SINOPSIS DE LA
PEL�CULA ..........................................................................
...................................................................................
....................... 4
3. PROCESO DE LA ADMINISTRACI�N DE
PERSONAL ..........................................................................
................................................................. 5
3.1. ADMINISTRACION DE
PERSONAL ..........................................................................
...................................................................................
5
3.2. PROCESO DE LA ADMINISTRACI�N DE PERSONAL RELACIONADO A LA PEL�CULA EN BUSCA DE
LA FELICIDAD ........................... 6

4. LOS CAMBIOS MUNDIALES CARACTER�STICAS DEL SIGLO

XXI ...............................................................................
......................................... 6
4.1. ECONOM�A
DIGITAL............................................................................
...................................................................................
................... 8
4.2. LOS CAMBIOS MUNDIALES RELACIONADO A LA PEL�CULA EN BUSCA DE LA
FELICIDAD ................................................................. 9

5. CARACTER�STICAS DE LA EMPRESA DEL

FUTURO ............................................................................
................................................................. 10
5.1. RECLUTAMIENTO Y SELECCI�N DE
PERSONAL...........................................................................
........................................................... 10
5.2.
RECLUTAMIENTO .....................................................................
...................................................................................
.............................. 10
5.3.
SELECCI�N .........................................................................
...................................................................................
................................... 11
5.4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO Y
EXTERNO ...........................................................................
................. 12
5.5. CARACTER�STICS DE LA EMPRESA DEL FUTURO RELACIONADO A LA PEL�CULA EN BUSCA DE
LA FELICIDAD ............................... 15

6. SELECCI�N DE
PERSONAL ..........................................................................
...................................................................................
..................... 16
6.1. IMPORTANCIA DE LA SELECCI�N DE
PERSONAL...........................................................................
....................................................... 16
6.2. METODOS DE
EVALUACION ........................................................................
...................................................................................
........ 17
6.3. CV Y FORMULARIO DE
SOLICITUD..........................................................................
................................................................................ 17

6.4.
ENTREVISTAS .......................................................................
...................................................................................
................................... 17
6.5. PRUEBAS DE
CAPACIDADES .......................................................................
...................................................................................
......... 18
6.6. CUESTIONARIOS DE
PERSONALIDAD ......................................................................
............................................................................... 18
6.7. EJERCICIOS DE
SIMULACI�N ........................................................................
...................................................................................
...... 18
6.8. MERCADO DE
TRABAJO ...........................................................................
...................................................................................
............ 19
6.9. ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCI�N DE
PERSONAL ..........................................................................
................................................ 19
6.10. FASES DEL
PROCESO ...........................................................................
...................................................................................
................. 20
6.11. LA SELECCI�N DE PERSONAL RELACIONADO A LA PEL�CULA EN BUSCA DE LA
FELICIDAD ........................................................... 24

7. DESCRIPCI�N Y AN�LISIS DE
CARGO .............................................................................
.................................................................................
26
7.1. OBJETIVOS DE LA DESCRIPCI�N Y EL AN�LISIS DE
CARGOS ............................................................................
................................. 27
7.2. ETAPAS EN EL ANALISIS Y DESCRIPCION DE
CARGOS ............................................................................
............................................. 27
7.3. M�TODOS DE DESCRIPCI�N Y AN�LISIS DE
CARGOS ............................................................................
............................................. 28
7.4. BENEFICIOS DEL ANALISIS Y DESCRIPCI�N DE
CARGOS ............................................................................
........................................ 32
7.5. DESCRIPCI�N Y AN�LISIS DE CARGO RELACIONADOS A LA PEL�CULA EN BUSCA DE LA
FELICIDAD ........................................... 33
8. EVALUACI�N DEL DESEMPE�O DE
PERSONAL ..........................................................................
....................................................................... 34
8.1.
OBJETIVOS .........................................................................
...................................................................................
.................................... 35
8.2.
IMPORTANCIA .......................................................................
...................................................................................
................................ 36
8.3.
VENTAJAS ..........................................................................
...................................................................................
.................................... 36
8.4.
BENEFICIOS ........................................................................
...................................................................................
................................... 37
8.5. EVALUACI�N DEL DESEMPE�O DE PERSONAL RELACIONADO A LA PEL�CULA EN BUSCA DE LA
FELICIDAD ................................ 38

9.
CONSLUSION ........................................................................
...................................................................................
............................................ 40
10. CONCLUCIONES
PERSONALES ........................................................................
...................................................................................
............... 41
INTRODUCCI�N

Ilustraci�n 1

Las normas del mundo empresarial est�n cambiando continuamente, generando

nuevos retos para todos los que participan en la econom�a global. El hecho de
permanecer competitivo implica asumir el cambio, establecer relaciones nuevas,
optimizar el talento de las personas y transformar las compa��as en empresas
interactivas impulsadas tanto por el cliente como por el empleado.

En la pel�cula En Busca de la Felicidad se trata de reflejar los problemas que

aquejan a muchas personas en el mundo que buscan un empleo digno, sin
embargo para lograr este objetivo se debe poner en pr�ctica los conocimientos
acerca de los procesos que sigue la administraci�n de personal, de las reglas y
normas a las que uno debe de adecuarse para encontrar un camino que sin duda
lleven a un individuo al �xito.

Hoy en d�a en la era de la globalizaci�n, todo est� sujeto a est�ndares

internacionales, el modelo del empleado indispensable no esta ajeno a ello; para
esto el reclutamiento y la selecci�n de personal son primordiales en una
organizaci�n que pretende ser l�der en lo que hace.

Posterior al reclutamiento y a la selecci�n de personal, empieza un nuevo proceso

conocido como la evaluaci�n del desempe�o, y esta pel�cula muestra claramente
como Chris Gardner es evaluado constantemente en su etapa de preparaci�n
para alcanzar el puesto de Agente de Bolsa.

Los logros personales obtenidos por Chris, a�n en medio de las adversidades que se
le presentaban, fueron en m�rito a su gran determinaci�n y sacrificio, cualidades
que le permitieron alcanzar el �xito.
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SINOPSIS DE LA PEL�CULA

Chris Gardner es un padre de familia

que lucha por sobrevivir. A pesar de sus
valientes intentos para mantener a la
familia a flote, la madre de su hijo de
cinco a�os (Christopher), comienza a
derrumbarse a causa de la tensi�n
constante de la presi�n econ�mica;
incapaz de soportarlo, en contra de sus
sentimientos, decide marcharse. Chris,
convertido ahora en padre soltero,
tenazmente contin�a buscando un
trabajo mejor pagado empleando todas
las t�cticas comerciales que conoce.

Consigue unas pr�cticas en una

prestigiosa compa��a y, a pesar de no
percibir ning�n salario, acepta con la
esperanza de finalizar el plan de estudios
con un trabajo y un futuro prometedor.

Sin colch�n econ�mico alguno, pronto echan a Chris y a su hijo del piso en el que
viven, y se ven obligados a vivir en centros de acogida, estaciones de autob�s,
cuartos de ba�o o all� donde encuentren refugio para pasar la noche.

A pesar de sus preocupaciones, Chris contin�a cumpliendo sus obligaciones como

padre y se muestra cari�oso y comprensivo, empleando el afecto y la confianza
que su hijo ha depositado en �l como incentivo para superar los obst�culos a los
que se enfrenta.
PROCESO DE LA ADMINISTRACI�N DE PERSONAL

ADMINISTRACION DE PERSONAL

La labor fundamental de todo administrador, de todo gerente, es crear un

ambiente en el cual los empleados puedan lograr metas de grupo en el menor
tiempo. Como gerentes, todos estamos buscando mantener un medio ambiente
adecuado que permita una acci�n eficaz de grupo para obtener los resultados
deseados y alcanzar las metas establecidas.

Para comprender lo que es la administraci�n de personal, hay que saber antes de

todo la funci�n que desempe�an los gerentes. La mayor�a de los expertos coinciden
en que hay cinco funciones b�sicas que todos los gerentes desempe�an:
planeaci�n, organizaci�n, formaci�n de un equipo de trabajo, direcci�n y control.
Estas funciones representan lo que se denomina el proceso de administraci�n.

. Planeaci�n: consiste en establecer metas y est�ndares; desarrollar reglas y

procedimientos; desarrollar planes y proyecciones, es decir, predecir o pronosticar

algunos acontecimientos futuros.

. Organizaci�n: es asignar a cada subordinado una tarea espec�fica; establecer
departamentos; delegar autoridad a los subordinados; establecer canales de
autoridad y comunicaci�n; coordinar el trabajo de los subordinados.
. Formaci�n de un equipo de trabajo: decidir qu� tipo de personas se debe
contratar; reclutar a posibles empleados; seleccionar a los empleados; establecer
est�ndares para el desempe�o; compensar a los trabajadores evaluar el
rendimiento; asesorar a los empleados; capacitar y desarrollar a los trabajadores.
. Direcci�n: Lograr que los dem�s hagan el trabajo; mantener la moral elevada,
motivar a los subordinados.
. Control: Fijar est�ndares tales como cuotas de ventas, est�ndares de calidad o
niveles de producci�n, comparar la que el desempe�o real corresponde a estos
est�ndares; tomar acciones correctivas cuando se requiera.

La Administraci�n de Personal, Se refiere a los conceptos y t�cnicas requeridas

para
desempe�ar adecuadamente lo relacionado con el personal o a la gente del
trabajo administrativo. Esta incluye:

. An�lisis de puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada empleado).

. Planeaci�n de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento de los
candidatos de los puestos.
. Selecci�n de los candidatos a ocupar los puestos.
. Inducci�n y capacitaci�n a los nuevos empleados.
. La Administraci�n de sueldos y salarios (la forma de compensar a los empleados).
. Ofrecimiento de incentivos y beneficios.
. Evaluaci�n del desempe�o.
. Comunicaci�n interpersonal (entrevistas, asesor�a, disciplinar).
. Desarrollo de gerentes.

Lo que se debe saber:

. Oportunidades iguales y acci�n afirmativa.

. Seguridad y salud de los empleados.
. El manejo de quejas y las relaciones laborales.

PROCESO DE LA ADMINISTRACI�N DE PERSONAL RELACIONADO A LA PEL�CULA EN

BUSCA DE LA FELICIDAD

Dentro de la pel�cula podemos observar que casi la mayor�a de los procesos de la

administraci�n de personal:

. Planeaci�n: Donde el asesor establecer metas y est�ndares y los

procedimientos a desarrollar para lograr las metas.
. Organizaci�n: Donde el supervisor le asigna una tarea espec�fica a cris que
es llamar a una gran lista de clientes potenciales.
. Formaci�n De Un Equipo De trabajo: donde realizan la selecci�n del grupo a
estar en la capacitaci�n. Desde la hoja de inscripci�n, la entrevista personal,
selecci�n y aviso que �l fue el seleccionado para el puesto.
. Direcci�n: Motivaci�n de Jeick felicit�ndolo por la entrevista que realizo.
. Control: Cuando el supervisor le indica que anteriormente alguien saco 98.7
en el examen y les indico que no es suficiente, que deben sacar 100.
Especific� los est�ndares de la compa��a.

LOS CAMBIOS MUNDIALES CARACTER�STICAS DEL SIGLO XXI

A mediados de la d�cada de los setenta los industriales de Detroit no pudieron ver

la amenaza japonesa pues ten�an como paradigmas ideas tales como la de ser los
mejores del mundo en materia automotriz, ser los que mejor interpretaban las
necesidades de los consumidores americanos, disponer de ventajas competitivas
irrebatibles y la creencia de ver en los productos japoneses art�culos baratos de
mala calidad.
Pues bien la realidad era otra totalmente diferente, y los directivos de las
automotrices tardaron en tomar nota de �sta equivocaci�n. Este es un buen
ejemplo de c�mo una conceptualizaci�n err�nea de la realidad puede llevar a las
empresas a una dif�cil situaci�n, sino m�s a�n a la ruina.

Algo parecido se est� viviendo actualmente entrado el Siglo 21 en lo atinente a la

gesti�n de los recursos humanos. Estos recursos esenciales y fundamentales para la
marcha y vida de toda organizaci�n contin�an administr�ndose bajo los
paradigmas propios de una �poca pasada, muy pasada. Una �poca en la cual los
niveles culturales, conocimientos y entrenamientos del personal estaban muy por
debajo de los actuales, una �poca en la cual no exist�a la cantidad de informaci�n
existente actualmente, una �poca en la que los consumidores se adaptaban a la
oferta y no como lo es actualmente en la cual la empresa debe constantemente
adaptarse a las nuevas y mayores exigencias de los consumidores.

Aquella era una �poca signada mundialmente por las barreras comerciales, al
contrario de la actual existencia de mercados globales.

Dentro de estas nuevas realidades los directivos y tambi�n sus empleados deben
cambiar sus paradigmas, ya no s�lo para aspirar al �xito sino como m�nimo poder
participar de dicha competencia. S�lo basta tener en consideraci�n que a partir
del a�o 2000 se considera que cada veinte meses se duplicar� la informaci�n
existente. La pregunta es: est�n los directivos y personal preparados para
desaprender y re aprender de manera continua?

Yendo totalmente en contra de los conceptos m�s comunes de la gesti�n de

personal, en la mayor�a de las empresas occidentales surgen desde diversas
perspectivas y autores la necesidad de reformular ciertos principios fundamentales.

Entre los nuevos conceptos y metodolog�as a poner en pr�ctica para volver m�s
competitiva a las empresas tenemos:

Todo el personal debe participar activamente de la calidad, los servicios y las

ventas, contribuyendo desde diversas perspectivas y actividades a los objetivos
fundamentales de la organizaci�n, como as� tambi�n de la plena satisfacci�n de los
clientes internos y externos.

Como se dijo anteriormente la calidad es obra de todos y no de un sector

especialmente dedicado al control de calidad. El personal debe mediante el
autocontrol, la prevenci�n, las actividades grupales y los sistemas de sugerencia
contribuir a mejorar constantemente los niveles de calidad y productividad de la
empresa.
El personal deja de especializarse s�lo en una tarea para pasar a desarrollarse
�ntegramente en las diversas actividades que hacen a la totalidad de los procesos,
pasando a tener importancia primordial la polivalencia de todo el personal,
inclusive a nivel directivo.

Hacer factible la mejora continua en los niveles de productividad, con el apoyo y,

la
participaci�n plena y activa de todo el personal, exige de parte de los directivos
asegurar los puestos de trabajo.

Gestionar la motivaci�n conjuntamente con los conocimientos t�cnicos y la

capacidad de creatividad de modo tal de incrementar la creatividad e innovaci�n
aplicada en la empresa.

Hacer part�cipe al personal de las utilidades generadas, y como premio al trabajo

en equipo.

Hacer prevalecer el trabajo en equipo de la organizaci�n como un todo, en contra

de las actitudes individualistas y heroicas.

Hacer part�cipe al personal en lo atinente a la planificaci�n, coordinaci�n y

organizaciones de sus labores.

Dejar de ver la capacitaci�n como un gasto para pasar a considerar la misma

como una inversi�n.

Informar en tiempo y forma de la marcha de la empresa a todo el personal, sin

esconder nada y confiando plenamente en el mismo.

Poner especial hincapi� en la capacitaci�n del personal en aspectos tales c�mo:

Las t�cnicas de resoluci�n de problemas y toma de decisiones.

Trabajo en equipo.

Herramientas de gesti�n.

Mapas Mentales, Pensamiento Lateral, Inteligencia Emocional y Programaci�n

Neuro-Ling��stica entre otras.

ECONOM�A DIGITAL.

Hoy la mayor�a de las empresas contin�a en actitudes totalmente contrapuestas a

las descriptas, por ello la necesidad imperiosa de un cambio de mentalidad, de una
redefinici�n y actualizaci�n de los paradigmas a los efectos de lograr por parte de

la empresa una ventaja competitiva.

Aquellas empresas que act�en de manera contrapuesta a la forma en que lo
hacen la mayor�a obtendr� ventajas tanto absolutas como relativas de car�cter
significativo, justamente por llevar a cabo aquellas acciones que permitiendo
mejorar su performance no son imitadas por los competidores.

Poner en pr�ctica estos cambios requiere no s�lo de una importante

concientizaci�n a nivel dirigencial, sino tambi�n de generar tanto estrategias como

t�cticas destinadas a su puesta en marcha.

Vivimos en una �poca en la cual el cambio de paradigmas resulta fundamental en

todos los �rdenes, siendo necesario poner un muy especial �nfasis en los cambios
de mentalidad concernientes a la gesti�n del personal, pues en ello se basan los
dem�s cambios estrat�gicos, sean estos en relaci�n a cuestiones tecnol�gicas,
comerciales o financieras.

Importantes investigadores en materia de psicolog�a y creatividad informan

fehacientemente que el promedio de los individuos no hace uso m�s que del 1% de
sus capacidades. S�, es as� como lo ha le�do. Imaginemos el potencial de
crecimiento en la productividad tanto a nivel empresa como a nivel sociedad que
tendr�a mejorar los sistemas de educaci�n y capacitaci�n, la eliminaci�n de las
barreras a la creatividad e innovaci�n, el fomento de la imaginaci�n, y la mejora
en
los sistemas de comunicaci�n.

Las capacidades mentales son inmensas y reci�n ahora se est� empezando a

descubrir sus capacidades y potencialidades. El directivo que entienda y
comprenda ello tendr� una importante arma en sus manos a los efectos de lograr
ventajas competitivas consistentes.

El secreto es que la mayor�a se concentra apenas en las potencialidades y

capacidades de sus estructuras y equipos (maquinarias � instalaciones),
desconociendo el enorme potencial desaprovechado en cuanto a sus recursos
humanos, lo cual implica hacer un uso de las experiencias, conocimientos,
aptitudes, capacidades creativas y de innovaci�n, lo cual no s�lo beneficiar� a la
empresa, sino tambi�n mejorar� la calidad de vida de su personal.

LOS CAMBIOS MUNDIALES RELACIONADO A LA PEL�CULA EN BUSCA DE LA FELICIDAD

Dentro de la pel�cula podemos observar que cris adopto muchas estrategia que
actualmente se realizan en el siglo 21, ya que fue mas all� de las expectativas o
barreras establecidas trat�ndose de involucrar con los l�deres de la compa��a y
aventurarse a ir a la cabeza de la lista que le otorgaron.
CARACTER�STICAS DE LA EMPRESA DEL FUTURO

RECLUTAMIENTO Y SELECCI�N DE PERSONAL

El reclutamiento y la selecci�n de personal son dos fases de un mismo proceso. Una

vez que la empresa ha determinado sus necesidades para ocupar las plazas
disponibles se lleva a cabo la contrataci�n.

RECLUTAMIENTO

Es el proceso por el que se genera

un grupo de candidatos
cualificados para un determinado
puesto. La empresa debe anunciar
la disponibilidad de puestos y atraer
a los candidatos que soliciten el
puesto.

La empresa puede buscar

candidatos dentro de la empresa o
fuera de ella o hacer ambas cosas.
El reclutamiento es muy importante
para toda organizaci�n, pues mientras mejor sea el reclutamiento, m�s y mejores
candidatos se presentar�n para el proceso selectivo. Aunque a veces esto no da
muy buenos resultados, porque aunque se tenga un excelente proceso de
reclutamiento, muchas veces depende de la reputaci�n de la empresa, el atractivo
de su ubicaci�n, el tipo de trabajo que ofrece, prestaciones, salarios, etc. As�
mismo
si no se hiciera el proceso de reclutamiento e las empresas u organizaciones o
existir�a el factor humano pertinente, para ocupar las vacantes disponibles dentro
de la empresa. Es por tal motivo que las empresas optan por el proceso de
reclutamiento y selecci�n de personal, ya que su principal finalidad es: Conseguir
un
grupo numeroso de candidatos, que permita seleccionar a los empleados
calificados necesarios � bien contar con los Recursos Humanos disponibles en el
momento oportuno.

Requisitos del postulante: Documento que contiene toda la informaci�n sobre la

vacante a cubrir.

Es una orden de servicio para que el organismo de RECLUTAMIENTO comience a

funcionar, para lo cual debe verificar:

. La planta de personal presupuestada. Si no est� presupuestada, se regresa al

departamento que lo solicit� para que recabe la autorizaci�n de la
Gerencia.
. Grado de necesidad de ese puesto para la empresa.
. Titulo exacto del puesto.
. Carga de trabajo.

Fuentes de reclutamiento: Significa analizar, d�nde localizar o encontrar a los

candidatos adecuados. En esta fase las fuentes de reclutamiento son: Los lugares
en donde se supone estar�n localizados los candidatos para la vacante que la
empresa ofrece. As� mismo en esta fase es en donde aparecen las fases de
reclutamiento las cuales son:

. Fuentes internas.- Significa cubrir las vacantes disponibles mediante la

promoci�n o transferencia de sus empleados.
. Fuentes externas.- Es completar las vacantes disponibles mediante
candidatos que son reclutados en el mercado de mano de obra.

Elecci�n de medios de reclutamiento: Son los medios utilizados para informar a los
probables candidatos sobre la vacante existente en la empresa. Mientras m�s
amplios sean los medios de reclutamiento, mayor ser� la oportunidad de conseguir
a la persona que se desea. Pero es muy importante que se especifique muy bien las
caracter�sticas del personal, as� como la de la vacante.

Fuentes de reclutamiento:

. Las empresas actuales.

. Referencias de los actuales empleados.
. Empleados anteriores.
. Anuncios impresos.
. Anuncios en internet y p�ginas web especializadas.
. Agencias de contrataci�n.
. Agencias de ayuda temporal.
. Reclutamiento en centros de formaci�n profesional.

SELECCI�N

El Objetivo espec�fico de la selecci�n es

escoger y clasificar los candidatos m�s
adecuados para satisfacer las necesidades
de la empresa.
La selecci�n busca solucionar dos
problemas fundamentales:

. Adecuaci�n del hombre al cargo.

. Eficiencia del hombre en el cargo.
Todo criterio de selecci�n se basa en la informaci�n que se obtiene del an�lisis y
especificaciones del puesto vacante.

La planeaci�n de personal, el an�lisis de puestos y los candidatos son las tres

variables que determinan en gran parte la eficiencia del proceso de selecci�n.

El proceso de selecci�n de personal var�a seg�n las necesidades de cada

organizaci�n, pero en general consta de las siguientes etapas que los candidatos
deben superar.

. Recepci�n de solicitudes. Es el resultado del proceso de reclutamiento.

. Pruebas de idoneidad. Son instrumentos que sirven para evaluar la
compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto.
. Estas pruebas incluyen ex�menes psicom�tricos, tanto de inteligencia como
de personalidad y ex�menes t�cnicos que eval�an conocimientos para el
puesto en cuesti�n.
. Entrevista de selecci�n. Es una pl�tica formal que se lleva acabo entre el
aspirante al puesto y un especialista de recursos humanos y/o el jefe
inmediato del puesto de que se trate o un ejecutivo de la organizaci�n.
. Verificaci�n de datos y referencias. Este proceso nos permite conocer m�s a
fondo al candidato, ya que se va al lugar donde vive, se platica con sus
familiares y vecinos, y se piden referencias en sus anteriores empleos.
. Examen m�dico. Debe ser espec�ficos para cada tipo de puesto.
. Descripci�n realista del puesto. Se be ser muy claro y objetivo al describir las
actividades y la ubicaci�n del puesto que el seleccionado va a ocupar.
. Decisi�n de contratar. Es el paso final del proceso. Se decide contratar al
mejor aspirante para cubrir la vacante. Recursos humanos solo sugiere, pero
la decisi�n recae en el jefe inmediato o en alg�n ejecutivo previamente
se�alado para tal efecto.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO

En toda organizaci�n se utiliza reclutamiento interno y

externo pero tambi�n ocurre que en la mayor�a de los
casos nos socorre el reclutamiento mixto, cuando
queremos abrir las posibilidades de b�squeda y
tenemos urgencia en cubrir vacantes. Veamos los
conceptos:

Reclutamiento interno: se utiliza para reubicar a los

propios empleados de la organizaci�n, pudiendo implicar la transferencia de
personal, ascensos del personal, transferencias con ascensos, programas de
desarrollo del personal.
El reclutamiento interno se organiza a partir de datos que provienen de las pruebas

de selecci�n, resultados de las evaluaciones de desempe�o, resultados de

programas de entrenamiento y de perfeccionamiento, ex�menes de los an�lisis y
descripciones de los cargos, los ex�menes de los planes de carreras y la
verificaci�n
de las condiciones de ascensos y remplazos.

Ventajas:

Suelen ser el ser m�s econ�mico, ser m�s r�pido, ser mas valido y seguro ya que se
conocen a los candidatos que provienen de la propia organizaci�n, se caracteriza
por motivar a los empleados aprovechando el entrenamiento del personal y
desarrolla un esp�ritu de competencia entre el personal.

. Rapidez: los candidatos pueden ser identificados r�pidamente, por lo que la

inversi�n de tiempo y esfuerzo es menor.
. Fiabilidad: la preselecci�n y el an�lisis de los posibles candidatos presenta un
�ndice mayor de validez y seguridad, al tener un conocimiento previo de la
actuaci�n de los mismos.
. Integraci�n: los candidatos ya conocen las formas de operar de la
organizaci�n, sus peculiaridades y su cultura. el trabajador ascendido es
mejor aceptado por el resto de colaboradores.
. Motivaci�n: es una importante fuente de motivaci�n, pudi�ndose utilizar
como incentivo para premiar desempe�os excelentes y compensar la
fidelidad. estimula la moral y el rendimiento, la iniciativa y el inter�s.
. Aprovechamiento: la empresa amortiza parcialmente la inversi�n realizada
en reclutamiento, selecci�n, formaci�n y desarrollo de su plantilla actual.
. Reducci�n de costos: la empresa no incurre en gastos de anuncios en prensa
ni honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepci�n de
candidatos, costes de admisi�n, costes de integraci�n de nuevos empleados,
etc.
. Esp�ritu de competencia: desarrolla un sano esp�ritu de competitividad entre
los empleados.
. Potencia la versatilidad y flexibiliza la plantilla. adem�s, posibilita
satisfacer a
varios empleados con ascensos encadenados (�efecto noria�), cubriendo
puestos superiores en la escala jer�rquica con puestos inferiores.

Desventajas:

Entre sus desventajas se caracteriza por su nivel de exigencia, puede ser causa de
conflictos de intereses, puede generar incompetencias de los empleados creando
perdida de creatividad e innovaci�n y puede producir en la organizaci�n, una gran
descapitalizaci�n del patrimonio humano.

. Anquilosamiento: la cultura organizacional se estabiliza; no entra la �savia�

nueva que pueden aportar empleados procedentes de otras organizaciones.
. Conflictos de intereses: pueden darse casos de superiores que, de forma
consciente, bloqueen las oportunidades de desarrollo de sus colaboradores.
se puede generar un clima de estrategias e intrigas.
. Falta de innovaci�n: cuando el reclutamiento es s�lo interno, las nuevas ideas
y las innovaciones pueden quedar abortadas.
. exige que los nuevos empleados tengan potencial de desarrollo y motivaci�n
suficiente para ser promocionados.
. Imposibilidad de seguir esta pol�tica con car�cter global.

Reclutamiento externo: es el que toma

candidatos provenientes de fuera de la
organizaci�n, es decir que son externos
y se atraen mediante diversas t�cnicas
de reclutamiento como pueden ser la
consulta de archivos de candidatos;
candidatos presentados por empleados
de la empresa; contactos con
sindicatos y asociaciones gremiales;
contactos con escuelas y universidades,
entidades estatales, directorios
acad�micos, centros de integraci�n escuela-empresa; conferencias en
universidades y escuelas; contactos con otras empresas; anuncios en diarios y
revistas; agencias de reclutamiento, etc.

Ventajas:

Sus ventajas se centran proporcionar nuevas experiencias a la organizaci�n

renovando y enriqueciendo los recursos humanos de la organizaci�n,
aprovechando la capacitaci�n y el desarrollo profesional que hayan adquiridos en
otras organizaciones

. Idoneidad: la cantidad de candidatos es mayor que en el reclutamiento

interno, siendo m�s f�cil encontrar al candidato id�neo.
. Innovaci�n: las incorporaciones externas aportan ideas nuevas que
regeneran la organizaci�n. la entrada de recursos humanos ocasiona
siempre una importaci�n de enfoques diferentes sobre los problemas internos
de la organizaci�n. la empresa se mantiene actualizada con respecto al
entorno exterior.
. Aprovechamiento: la empresa se beneficia de las inversiones formativas
realizadas por otra empresa o por el propio candidato.

Desventajas:
Como desventajas podemos mencionar que es m�s lento que el reclutamiento
externo, m�s costoso, es menos seguro porque los candidatos son desconocidos,
puede frustrar al propio personal y afectar la pol�tica salarial de la
organizaci�n.

. Costos: es un proceso m�s caro.

. Falta de agilidad: se necesita m�s tiempo para contactar con los candidatos,
evaluarlos�
. Desmotivaci�n interna: generada en los empleados que aspiraban al puesto
a cubrir, al encontrar barreras en su desarrollo profesional.
. Impacto salarial: generalmente afecta a la pol�tica salarial, principalmente
cuando la oferta y la demanda de recursos humanos est�n en situaci�n de
desequilibrio.

CARACTER�STICS DE LA EMPRESA DEL FUTURO RELACIONADO A LA PEL�CULA EN BUSCA

DE LA FELICIDAD

En la pel�cula En Busca de la Felicidad, se puede apreciar el reclutamiento y el

proceso de selecci�n de personal en que participa la figura principal de la
pel�cula
Chris Gardner. Se observa el reclutamiento de muchas personas que pugnan por
obtener el �nico puesto de trabajo como corredor de bolsa, que la empresa ofrece.

Una vez concluido el reclutamiento, inicia el proceso de selecci�n, donde todos

hacen lo mejor se s� para conseguir su objetivo, en especial Chris Gardner, ya que
tiene motivos m�s que suficientes para luchar por ello.

De igual manera se puede notar que para finalizar el proceso de selecci�n, los
participantes son sometidos a un examen final, que junto a su desempe�o a lo largo
de mencionado proceso, ser�n de vital importancia para los ejecutivos al momento
de tomar decisiones y elegir al nuevo corredor de bolsa.

Es de resaltar el empe�o y la tenacidad, la lucha incansable por parte de Chris

Gardner por obtener el �nico puesto de trabajo puesto en juego. Esforz�ndose
siempre por ser el mejor y poner toda su concentraci�n y entusiasmo en ello. La
superaci�n continua de su parte hizo posible que pase por el reclutamiento y
proceso de selecci�n por parte de la empresa.

Al ser basada en un a historia real, creemos que cobra mayor significancia, ya que
fue ventajosa para la empresa el reclutamiento externo aplicado.
http://www.opmsecurity.com/es/images/stories/seleccion-personal-2.jpg
SELECCI�N DE PERSONAL

La Selecci�n de personal es un
proceso de previsi�n que procura
prever cu�les solicitantes tendr�n
�xito si se les contrata; es al mismo
tiempo, una comparaci�n y una
elecci�n. Para que pueda ser
cient�fica, necesita basarse en lo
que el cargo vacante exige de su
futuro ocupante (es decir, las
exigencias del cargo o descripci�n
del puesto). As�, el primer cuidado
al hacer la selecci�n de personal es conocer cu�les son las exigencias del cargo
que ser� ocupado.

La selecci�n de personal es una comparaci�n entre las cualidades de cada

candidato con las exigencias del cargo, y es una elecci�n entre los candidatos
comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicaci�n de t�cnicas de
selecci�n de personal que veremos m�s adelante (varios candidatos solicitar�n una
posici�n y la empresa contratar� al que juzgue m�s id�neo).

La finalidad de una selecci�n de personal es escoger a los candidatos m�s

adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el candidatos m�s
adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones.

La selecci�n de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la

empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida
que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos m�s
elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades.

Desde la antig�edad la selecci�n ha sido una pr�ctica com�n:

. Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia.

. Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes
(como trabajo en el campo; cultivo del algod�n).
. J�venes apacibles y tranquilas, durante la edad media fue una pr�ctica
com�n el seleccionar j�venes con �stas caracter�sticas para damas de
compa��a.

IMPORTANCIA DE LA SELECCI�N DE PERSONAL

1.- Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su
funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas:

. Personas adecuadas exigen menor capacitaci�n

http://4.bp.blogspot.com/_fJVCWg4q6i4/SfJ2xe366rI/AAAAAAAAABQ/VUOkKEbMKvU/s400/Imag
en1.jpg
. Menor tiempo de adaptaci�n a la organizaci�n
. Mayor productividad y eficiencia

2.- A las personas las ayuda a colocarse en el cargo m�s adecuado de acuerdo a
sus caracter�sticas personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas:

. Personas m�s satisfechas con su trabajo

. Mayor permanencia en la empresa.

METODOS DE EVALUACION

La importancia de la evaluaci�n del desempe�o

condujo a la creaci�n de muchos m�todos para juzgar
la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores
a partir de los resultados logrados antes de la
evaluaci�n.

La selecci�n de personal var�a mucho de una empresa

a otra. El proceso de selecci�n puede incluir varias
etapas. Se debe dise�ar cada etapa del proceso para
evaluar claramente sus capacidades y aptitudes para el
puesto que solicita.

A continuaci�n se exponen los m�todos de evaluaci�n con los que se puede

encontrar:

CV Y FORMULARIO DE SOLICITUD

Las empresas buscar�n un equilibrio entre su experiencia y los requisitos del

puesto.
Recuerde que es posible que los entrevistadores le formulen preguntas bas�ndose
en la informaci�n que incluya en el CV, por lo que debe ser relevante, honesto y
conciso dentro de lo posible. Recuerde que las empresas a menudo deben leer una
gran cantidad de CV y comprueban la exactitud de la informaci�n proporcionada.

ENTREVISTAS
Es probable que las preguntas se basen en su experiencia y sus competencias
laborales y requisitos que deber� haber detallado en la solicitud. La clave
consiste
en recordar ser honesto y utilizar ejemplos relevantes de su carrera, sus estudios
o su
vida privada que aporten pruebas a los entrevistadores de cualquier habilidad de la

que se est� hablando.

PRUEBAS DE CAPACIDADES

En las pruebas de capacidades se observa hasta qu� punto puede desempe�ar

varios aspectos de un puesto, como sus capacidades de razonamiento verbal y
num�rico. A las empresas a menudo les interesa su potencial para desempe�ar una
tarea. En este caso, puede que utilicen m�todos de evaluaci�n destinados a simular
aspectos de esa tarea (consulte el apartado Ejercicios de simulaci�n m�s abajo)

CUESTIONARIOS DE PERSONALIDAD

En los cuestionarios de personalidad se eval�an las preferencias de

comportamiento, es decir, la forma en la que a las personas les gusta trabajar. No
eval�an sus capacidades, sino la imagen que usted tiene de s� mismo respecto a su
personalidad, por ejemplo, la forma en la que se relaciona con los dem�s y c�mo
trata los sentimientos y las emociones. No hay comportamientos correctos e
incorrectos, aunque algunos pueden resultar m�s o menos apropiados en
determinadas situaciones.

EJERCICIOS DE SIMULACI�N

Estos ejercicios est�n dise�ados para simular una tarea o un escenario determinados

necesarios para el puesto en cuesti�n y deben exponer claramente el tipo de

habilidades que se eval�an.

A continuaci�n se exponen algunos ejemplos:

. Ejercicios en grupo.
. Presentaciones.
. Juegos de rol.

La utilizaci�n conjunta de varios m�todos de selecci�n y evaluaci�n se suele

denominar "centro de evaluaci�n".
Fases de selecci�n...
MERCADO DE TRABAJO

Se denomina mercado de trabajo o mercado laboral al mercado en donde

confluyen la demanda y la oferta de trabajo. El mercado de trabajo tiene
particularidades que lo diferencian de otro tipo de mercados (financiero,
inmobiliario, de materias primas, etc.) ya que se relaciona con la libertad de los
trabajadores y la necesidad de garantizar la misma. En ese sentido, el mercado de
trabajo suele estar influido y regulado por el Estado a trav�s del Derecho Laboral
y
por una modalidad especial de contratos, los convenios colectivos de trabajo.

Los empleadores y los empleados precisan sus acciones y reacciones frente una
serie de medidas, que afectan su utilidad como agentes econ�micos. Estas
medidas que en el caso concreto se observan en el mercado laboral, est�
directamente relacionadas a m�ltiples factores como lo son el salario, precio,
beneficio y condiciones relacionadas al empleo. Es importante destacar que en
virtud de lo antes expresado confluyen entonces dos posiciones diametralmente
opuestas o divergentes, ya que por una parte se encuentran los empleadores
quienes procuran extender su beneficio y en la otra cara de la moneda se
encuentran los trabajadores quienes con toda l�gica, tienen como objetivo
maximizar la remuneraci�n a percibir que les permita obtener potencialmente, la
mayor satisfacci�n a sus necesidades.

As� las cosas, �ste antagonismo existente entre empleadores y empleados es

regulado por el Derecho del Trabajo, a trav�s de cuyas normas jur�dicas, se
equilibrar� lo que se considera es una relaci�n entre el 'poderoso
econ�micamente', el empleador, y el 'd�bil jur�dico', el empleado.

ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCI�N DE PERSONAL

Para poder responder de forma adecuada a las

exigencias de la empresa con respecto al puesto de
trabajo que �sta desea cubrir, es necesario conocer
cu�les son las etapas que conforman todo el proceso
de selecci�n, desde que surge la necesidad de
contratar a alguien hasta que esa persona se integra
de modo efectivo en la empresa.

De este modo, podemos adecuar nuestra oferta

personal y adaptarnos a los requisitos y demandas del puesto de trabajo que
buscamos.
FASES DEL PROCESO

Un proceso de selecci�n habitual consta de las siguientes fases:

1. An�lisis de necesidades

2. Reclutamiento

3. Recepci�n de candidaturas

4. Preselecci�n

5. Pruebas de selecci�n

6. Entrevista de selecci�n

7. Valoraci�n y decisi�n

8. Contrataci�n

9. Incorporaci�n

10. Seguimiento

1. An�lisis de necesidades

Las razones por las que una empresa desea iniciar un proceso de selecci�n pueden
ser diversas: se pretende cubrir un puesto de nueva creaci�n, sustituir a un
trabajador que se jubila, iniciar una nueva actividad, reemplazar un puesto que ha
quedado vacante, etc.

En cualquier caso, la empresa debe analizar cu�les son las caracter�sticas � perfil

del puesto de trabajo y cu�l debe ser el perfil personal y profesional de la

persona
que deba desempe�arlo. Para ello puede ayudarse de un instrumento denominado
APT � an�lisis del puesto de trabajo.

El APT consiste en el estudio de las caracter�sticas relevantes del puesto para

configurar su perfil y el de la persona que debe desempe�arlo, teniendo en cuenta
las caracter�sticas de la empresa y el lugar del puesto de trabajo dentro del
organigrama de la misma. Si el an�lisis de los puestos de trabajo se realiza en el
conjunto de la empresa, la posterior inclusi�n, sustituci�n o revisi�n de alguno de
los
empleos podr� realizarse de modo m�s r�pido y eficaz, adecuando los recursos
humanos a las necesidades reales de cada momento.

La informaci�n final obtenida se recoge en un documento tipo que permite la

clasificaci�n y comparaci�n de los distintos puestos de la empresa.
http://www.fuem.um.es/eyf/empleo/linea4/imgs/reclt.jpg
Teniendo en cuenta el APT del puesto, la empresa, al abordar la selecci�n va a
utilizar una documentaci�n estandarizada para determinar el procedimiento de
reclutamiento y las pruebas concretas para la selecci�n de los candidatos o
candidatas.

As� mismo, se elabora una ficha profesiogr�fica o profesiograma, en el que se

recojan los aspectos personales m�s relevantes que se han de evaluar en los
candidatos/as usando las diferentes pruebas e instrumentos que configuran el
proceso de selecci�n.

No se valoran todos los aspectos para todos los puestos de trabajo, sino �nicamente

los relevantes para cada uno de ellos, estableci�ndose as� un perfil

profesiogr�fico
patr�n que habr� de compararse con el de los distintos aspirantes al puesto. Este
instrumento ayudar� a determinar las pruebas psicol�gicas o de otro tipo que se
hayan de emplear en la selecci�n.

2. Reclutamiento

No todas las necesidades de empleo son conocidas. Los medios por los que las
empresas realizan sus ofertas de trabajo son diversos y no siempre son p�blicos. Se

estima que los empleos ofrecidos a trav�s de los cauces "formales" de libre acceso
oscilan entre un 15% y un 20% del total de las ofertas de empleo.

Los medios de reclutamiento que utilizan las empresas los podemos resumir en el
siguiente gr�fico:
http://www.fuem.um.es/eyf/empleo/linea4/imgs/pruebas.jpg
En la medida de lo posible debemos intentar acceder a la empresa a trav�s de los
medios menos habituales. Aunque por supuesto, utilicemos tambi�n los m�todos
formales m�s conocidos.

3. Recepci�n de candidaturas

Generalmente, la recepci�n en la empresa de curr�culos de aspirantes al puesto o

puestos de trabajo se prolonga a lo largo de una semana o como m�ximo dos. Por
ello es muy importante enviar lo antes posible nuestros datos a la empresa y no
quedar, en caso contrario, descartados para la preselecci�n de candidatos/as.

En algunas ofertas de empleo se pide incluso el env�o de la carta de presentaci�n y

del curr�culo a trav�s de un fax, con lo que el proceso de selecci�n se acelera.

4. Preselecci�n

En este momento del proceso se examinan los perfiles de los candidatos y se

contrasta con la informaci�n elaborada acerca del perfil del puesto de trabajo en
la fase de an�lisis de necesidades. A las personas preseleccionadas se les
comunica, preferentemente por tel�fono, el lugar, la fecha y la hora en la que se
han de presentar para la realizaci�n de las pruebas psicot�cnicas o de otro tipo.

5. Pruebas de selecci�n

Al concretar el perfil profesional y personal del puesto de trabajo que se desea

cubrir se determinaron las �reas de exploraci�n y las pruebas espec�ficas que
deb�an utilizarse en esta fase.
http://www.crecenegocios.com/wp-content/uploads/2008/12/que-tener-en-cuenta-
contratar-personal.jpg
La mejor manera de prepararse para superar las pruebas psicot�cnicas es adquirir
alguno de los libros de tests que venden en muchas librer�as y ejercitarse en la
realizaci�n de los mismos. Sobre todo los tests de inteligencia, razonamiento
abstracto, aptitudes espaciales y num�ricas... pueden prepararse de este modo. En
cuanto a los tests de personalidad, lo mejor es no intentar manipularlos para dar
una
determinada imagen, ya que a trav�s de las distintas escalas internas de los mismos

se puede adivinar nuestro grado de sinceridad en las respuestas y la coherencia

entre las mismas.

6. Entrevista de selecci�n

Dependiendo del proceso de selecci�n que se vaya a realizar, puede que exista
una entrevista de preselecci�n y una segunda entrevista de selecci�n, que s�lo se
realice una con posterioridad a las pruebas o que se produzcan sucesivas
entrevistas con diferentes personas que tengan responsabilidades distintas dentro
de la empresa.

Fundamentalmente se pretende conocer al candidato o candidata y establecer su

adecuaci�n al puesto de trabajo, contrastando tambi�n la informaci�n obtenida
por otros medios.

7. Valoraci�n y decisi�n

Con toda la informaci�n obtenida de los candidatos a lo largo del proceso de

selecci�n se obtiene un perfil profesional y otro personal que se compara con los
predeterminados para el puesto, en lo que constituir�a la valoraci�n "objetiva" de
los
mismos. Al mismo tiempo, se tienen en cuenta aspectos m�s subjetivos, impresiones.

Cuando se selecciona a alguien tambi�n se valora si esa persona va a encajar bien

en la empresa. Con independencia de ser un buen profesional y una buena
persona, no todos vamos a imbricarnos del mismo modo en una organizaci�n. La
propia organizaci�n, el sistema de relaciones personales, el car�cter de los
compa�eros de trabajo, etc. van a condicionar nuestra incorporaci�n efectiva a la
empresa.

Todo ello va a conformar un juicio sobre la persona m�s apropiada para el puesto,
tom�ndose una decisi�n final a este respecto.

8. Contrataci�n

Se comunica la decisi�n a la persona seleccionada,

que si acepta, es contratada para el puesto.

Tambi�n se suele comunicar al resto de candidatos

finales la decisi�n, agradeci�ndoles su participaci�n
en el proceso y dese�ndoles suerte en ocasiones
posteriores. Generalmente, la empresa va a guardar la informaci�n sobre estas
personas para contactar posteriormente con ellas en caso de ser necesario.

9. Incorporaci�n

Cuando una persona se incorpora por primera vez a una empresa o a un puesto de
trabajo distinto dentro de la misma, �sta deber�a ser informada acerca de las
actividades de la empresa, sus compa�eros y compa�eras de trabajo, sus funciones
y/u objetivos... Algunas empresas realizan cursos de formaci�n cuando incorporan
nuevos recursos humanos.

10. Seguimiento

Generalmente, se debe realizar un seguimiento del nuevo trabajador para auxiliarle

en caso de necesidad, y permitirle ir conociendo progresivamente las tareas que
conlleva su responsabilidad, as� como el modo peculiar de funcionamiento de la
organizaci�n. En todos los contratos se recoge un periodo de prueba de 1 � 2 meses
- seg�n seamos titulado medio o superior -, durante el que la empresa puede
rescindirlo de forma unilateral. Por ello, durante este tiempo es posible que se
realice
un seguimiento espec�fico de las nuevas incorporaciones y que se eval�e el trabajo
realizado y el grado de inserci�n en la empresa de la persona o personas
incorporadas.

LA SELECCI�N DE PERSONAL RELACIONADO A LA PEL�CULA EN BUSCA DE LA

FELICIDAD

En la pel�cula En Busca de la Felicidad, podemos ver que antes de que la empresa

decida hacer una selecci�n de personal. Los postulantes para el puesto de trabajo
primero tienen q pasar por un programa de practicas, es a trav�s de ella que la
persona encargada por la empresa de supervisar podr� ver las cualidades,
desenvolvimiento y talentos que pueden desarrollar dentro de la empresa.

Se puede ver tambi�n que Chris pasa por todo un proceso de selecci�n de
personal, la cual lamentablemente lo empez� con el pie derecho, ya que, el d�a
anterior a la entrevista estuvo en la estaci�n de polic�a por motivo de que ten�a
muchas infracciones y aun no las pagaba. Al d�a siguiente (el d�a de la entrevista)
lo
liberaron, porque ya hab�a pagado todas las infracciones con el poco dinero que
tenia ahorrado para sobrevivir con su hijo. El sabia que tenia que estar en la
entrevista puntualmente no le quedo opci�n al salir de la estaci�n de polic�a
dirigirse directamente hacia la empresa para su entrevista, el vest�a ropa informal
y
no estaba seguro de presentarse, pero lo hizo. Es ah� donde las personas que
realizaban la entrevista aplicaron el proceso de selecci�n de personal como:
An�lisis de necesidades: Donde le hac�an preguntas referente a su vestimenta para
su entrevista de personal, es ah� donde �l fue muy honesto y les explico a detalle
lo
ocurrido y tambi�n las razones por al cuales el deber�a de ser contratado en la
cual
dijo un frase muy interesante: �Soy el tipo de persona que si no sabe una respuesta

le dir� que no la s�. Pero le apuesto a que s� c�mo encontrar la respuesta, y la

encontrar�.�

Recepci�n de candidaturas: En esta empresa suelen pedir los curriculums a cada

persona interesada en el puesto, pero cuando Chris se presento por informaci�n no
llevaba con el su curriculum. Y fue ah� donde le entregaron una solicitud para que
pueda participar en el programa de pr�cticas.

Pruebas de selecci�n: Donde ellos adem�s de estar en un programa de practicas

para su desenvolvimiento en la empresa tambi�n era sometidos a un examen, el
cual se hacia al concluir el tiempo de practicas.

Contrataci�n: donde finalmente Chris es contratado por el grupo que le hizo la

entrevista ya que Chris fue el que obtuvo el mayor puntaje en el examen y fue quien

realizaba mejor su labor en el puesto de trabajo ofrecido.

Incorporaci�n: Donde la persona encargada de supervisar a los candidatos se

daba cuenta que Chris estaba siguiendo paso a paso las indicaciones que le hab�a
http://4.bp.blogspot.com/-
f16PWe2dAds/TfC0xo17RJI/AAAAAAAABJA/Z6ZwTGegMuA/s1600/descripcion_analisis.jpg
dado el primer d�a de pr�cticas, lo cual tambi�n es importante ya que ah� se puede
ver que para �l no era dif�cil adaptarse a los m�todos de trabajo en la empresa.

DESCRIPCI�N Y AN�LISIS DE CARGO

La descripci�n y an�lisis de cargos

son una fuente de informaci�n
b�sica para toda la planeaci�n
de recursos humanos, ya que es
necesario para el proceso de
selecci�n de nuevo personal, para
la programaci�n de planes de
capacitaci�n, determinar la
carga de trabajo e incentivos y la
administraci�n de
remuneraciones. La descripci�n
del cargo se refiere a las tareas,
deberes y responsabilidades del
cargo, en tanto que el an�lisis del
cargo se ocupa de los requisitos
que el aspirante necesita cumplir.

La descripci�n de cargos y el an�lisis est�n estrechamente relacionados en sus

finalidades y en el proceso de obtenci�n de datos, a pesar de ellos est�n
perfectamente diferenciados entre s�: La descripci�n del cargo considera la
informaci�n detallada de las atribuciones o tareas del cargo qu� hace el ocupante,
la periodicidad de la ejecuci�n �cu�ndo lo hace�, los m�todos aplicados para la
ejecuci�n de las atribuciones o tareas �c�mo lo hace� y los objetivos del cargo
�por
qu� lo hace�. B�sicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del

cargo, de los deberes y responsabilidades que comprende; Mientras que el an�lisis

de cargos indaga en los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las
condiciones que el cargo exige para poder desempe�arlo de manera adecuada.
Este an�lisis es la base para la evaluaci�n y clasificaci�n que se har�n de los
cargos
para efectos de comparaci�n.

Un cargo "es la reuni�n de todas aquellas actividades realizada por una sola
persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el
organigrama".
http://aulaweb.uca.edu.ni/blogs/raimundo/files/2010/06/investigacion-operaciones-
graf.jpg
OBJETIVOS DE LA DESCRIPCI�N Y EL AN�LISIS DE CARGOS

El objetivo de un An�lisis y Descripci�n

de Puestos de Trabajo (ADP) no es otro
que el de definir de una manera clara
y sencilla las tareas que se van a
realizar en un determinado puesto y los
factores que son necesarios para
llevarlas a cabo con �xito.

Tal es su importancia, que deber�a

considerarse como un m�todo
fundamental y b�sico para cualquier
organizaci�n, sin embargo a�n seguimos viendo como es considerado como un
procedimiento �no importante�, o al menos �no tan necesario�, como otras
herramientas utilizadas.

Entre los objetivos del an�lisis y la descripci�n de cargos podemos considerar:

. Base para reclutamiento de personal.

. Base para la selecci�n de personal.
. Base para la capacitaci�n.
. Base para la administraci�n de salarios.
. Facilita la evaluaci�n de desempe�o y verifica el m�rito funcional.
. Sirve de gu�a del supervisor y del empleado para el desempe�o de sus
funciones.
. Suministra datos relacionados con higiene y seguridad industrial.

Un programa de an�lisis de cargos incluye normalmente las siguientes etapas:

ETAPAS EN EL ANALISIS Y DESCRIPCION DE CARGOS

. Etapa de Planeaci�n:

Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del an�lisis de cargos. La

planeaci�n del an�lisis de cargos requiere algunos pasos, muchos de los cuales
pueden suprimirse dependiendo de la situaci�n en que se encuentre la definici�n
de los cargos de la empresa.
Los pasos de la planeaci�n son:

a. Determinaci�n de los cargos que van a describirse.

b. Elaboraci�n del organigrama de cargos y de la posici�n respectiva de los
cargos en el organigrama.
c. Elaboraci�n del cronograma de trabajo.
http://4.bp.blogspot.com/_EQC2PMU0lzA/TCklU31d7lI/AAAAAAAAAE0/2pA1qJnpKkQ/s320/pues
tos.jpg
d. Elecci�n del (de los) m�todo(s) de an�lisis que va(n) a aplicarse: Los
m�todos m�s adecuados se eligen de acuerdo a la naturaleza y las
caracter�sticas de los cargos que han de analizarse. La elecci�n recaer�
en los m�todos que presenten las mayores ventajas o, al menos, las
menores desventajas en funci�n de los cargos que van a analizarse.

. Etapa de Preparaci�n

En esta fase se organizan:

a. Las personas
b. Los esquemas y los materiales de trabajo:
. Reclutamiento, selecci�n y entrenamiento de los analistas de cargos que
conformar�n el equipo de trabajo.
. Preparaci�n del material de trabajo.
. Disposici�n del ambiente.
. Recolecci�n previa de datos.

. Etapa de Ejecuci�n

En esta fase se recolectan:

a. Los datos relativos a los cargos que van a analizarse

b. Se redacta el an�lisis:

. Recolecci�n de los datos sobre los cargos mediante el (los) m�todo(s) de

an�lisis elegido(s).
. Selecci�n de los datos obtenidos.
. Redacci�n previsional del an�lisis, hecha por el analista de cargos.
. Presentaci�n de la redacci�n previsional al supervisor inmediato, para que
la rectifique o ratifique
. Redacci�n definitiva del an�lisis de cargos
. Presentaci�n de la redacci�n definitiva
M�TODOS DE DESCRIPCI�N Y AN�LISIS DE CARGOS

La descripci�n y el an�lisis de cargos son responsabilidades

de l�nea y funci�n de staff, es decir, las responsabilidades
por las informaciones que se dan es de l�nea �nicamente,
en tanto que la prestaci�n de servicios de obtenci�n y
manejo de informaci�n es responsabilidad de staff (analista
de cargos). El analista de cargos puede ser un funcionario
especializado del staff, como el jefe de departamento en
el que est� localizado el cargo que va a describirse y a
http://ucoach.leonardo.xlab.si/media/filer_private/2011/09/06/mirar.png.600x351_q85
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analizarse, como tambi�n puede ser el propio ocupante del cargo.

Los m�todos que m�s se utilizan en la descripci�n y el an�lisis de cargos son:

. Observaci�n Directa:

Es uno de los m�todos m�s utilizados, tanto por ser el

m�s antiguo como por su eficiencia. Su aplicaci�n
resulta muy eficaz cuando se consideran estudios de
micro movimientos, de tiempos y de m�todos. El an�lisis
del cargo se efect�a mediante la observaci�n directa y
din�mica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de
sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota
los puntos claves de su observaci�n en la hoja de an�lisis de cargos. Como no
siempre responde a todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general la

observaci�n va acompa�ada de entrevista y discusi�n con el ocupante o con su

supervisor.

Caracter�sticas:

a. El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la

observaci�n de las actividades que realiza el ocupante.
b. La participaci�n del analista de cargos en la recolecci�n de la informaci�n
es activa; la del ocupante es pasiva.

Ventajas:

c. Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola

fuente y al hecho de que esto sea ajeno a los intereses de quien ejecuta el
trabajo.
d. No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores.
e. M�todo ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos de
correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la f�rmula b�sica del
an�lisis de cargos.
Desventajas:

a. Costo elevado, pues para que el m�todo sea completo el analista de cargos
requiere invertir bastante tiempo.
b. La simple observaci�n, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no
permite obtener datos realmente importantes para el an�lisis.
c. No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples o
repetitivos.
http://desarrolloturistico.gob.ar/recursos/imgs/RSE/cuestionario.jpg

. Cuestionario:

El an�lisis se realiza solicitando al personal

(generalmente los que ejercen el cargo
que ser� analizado o sus jefes o
supervisores) que llene un cuestionario de
an�lisis de cargos, o que responda a las
preguntas relacionadas con todas las
indicaciones posibles acerca del cargo, su
contenido y sus caracter�sticas.

Caracter�sticas:

a. La recolecci�n de datos se efect�a mediante un cuestionario de an�lisis del

cargo que llena el ocupante o su supervisor.
b. La participaci�n del analista de cargos en la recolecci�n es pasiva (recibe el
cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).

Ventajas:

a. Proporciona una visi�n m�s amplia de su contenido y de sus caracter�sticas,

adem�s de que participan varias dependencias de la empresa.
b. Este m�todo es el m�s econ�mico para el an�lisis de cargos.
c. Es el que m�s abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los
ocupantes de cargos, y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo
hayan respondido. Esto no ocurre con los otros m�todos.
d. Es el m�todo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni
las actividades de los ejecutivos.

Desventajas:

a. No se recomienda su aplicaci�n en cargos de bajo nivel en el que el

ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
b. Exige que se planee y se elabore con cuidado.
c. Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de
las
respuestas escritas.
http://www.plazaoferta.com.py/site/images/stories/imagenes/TIP/entrevista.jpg
. Entrevista Directa:

Garantiza una interacci�n frente a

frente entre el analista y el empleado, lo
cual permite la eliminaci�n de dudas y
desconfianzas. Se basa totalmente en el
contacto y en los mecanismos de
colaboraci�n y de participaci�n.

Caracter�sticas:

a. La recolecci�n de datos se hace mediante una entrevista del analista con el

ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas
verbales.
b. La participaci�n del analista y del ocupante es activa.

Ventajas:

a. Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen

mejor.
b. Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.
c. Este m�todo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento
en el an�lisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos.
d. Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.

Desventajas:
a. Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione
negativamente, lo que resulta en falta de comprensi�n y no aceptaci�n de
sus objetivos.
b. Puede generar confusi�n entre opiniones y hechos.
c. Si el analista no se prepar� bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo.
d. Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de
hacer su trabajo.
http://www.bpo.com.pe/web_images/fe054.jpg
http://shdemexico.com/wp-content/uploads/2012/03/diagnostico-simerk.jpg
. M�todos Mixtos:

Para contrarrestar las desventajas y obtener el

mayor provecho posible de las ventajas, se
recomienda utilizar m�todos mixtos. �stos son
combinaciones ecl�cticas de dos o m�s
m�todos de an�lisis.

Los m�s utilizados son:

a. Cuestionario y entrevista: en principio el ocupante llena el cuestionario y

despu�s se hace una entrevista r�pida; el cuestionario se tendr� como
referencia.
b. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y
aclarar los datos obtenidos.
c. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
d. Observaci�n directa con el ocupante y entrevista con el superior.
e. Cuestionario y observaci�n directa, ambos con el ocupante.
f. Cuestionario con el superior y observaci�n directa con el ocupante, etc.

La elecci�n de estas combinaciones se har� seg�n las particularidades de cada

empresa, tiempo, objetivos del an�lisis y descripci�n de cargos.

BENEFICIOS DEL ANALISIS Y DESCRIPCI�N DE CARGOS

Las aportaciones que brinda el an�lisis de

puestos se pueden traducir en beneficios para la
empresa, los supervisores, los trabajadores y el
departamento de personal.

A continuaci�n se�alaremos los m�s

importantes:
Para la empresa:

. Se�ala las lagunas que existen en la organizaci�n del trabajo y el

encadenamiento de puestos y funciones.
. Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
. Sirve de base para la promoci�n y ascenso.
. Se pueden fijar responsabilidades en la ejecuci�n de las labores.
. En general ayuda a la coordinaci�n y organizaci�n de las actividades de la
empresa de una forma m�s reciente.

Para los supervisores:

. Les ayuda a conocer amplia y objetivamente las operaciones

encomendadas a su vigilancia lo que les permite planear y distribuir mejor el
trabajo.
. Pueden exigir a cada trabajador con mayor conocimiento de causa lo que
debe hacer y c�mo debe hacerlo.
. Les facilita buscar al trabajador m�s apto para alguna labor accidental y
opinar sobre ascensos, cambios de m�todos, etc.
. Evita problemas de interferencia en las l�neas de mando y en la realizaci�n
del trabajo.

Para el trabajador:

. Le ayuda a conocer con precisi�n lo que debe hacer.

. Le se�ala sus responsabilidades con claridad.
. Lea ayuda a saber si trabaja adecuadamente.
. Le se�ala sus errores y aciertos, y hace que resalten sus m�ritos y su
colaboraci�n.

Para el departamento de recursos humanos:

. Es base fundamental para la mayor parte de las t�cnicas que este

departamento debe aplicar.
. Lo orienta en la selecci�n de personal.
. Permite colocar al trabajador en el puesto m�s adecuado, conforme a sus
aptitudes.
. Lo ayuda a establecer adecuados programa de adiestramiento.
. Le informa para la valuaci�n de puestos.
. Lo orienta para efectuar estudios de calificaci�n de m�ritos.

DESCRIPCI�N Y AN�LISIS DE CARGO RELACIONADOS A LA PEL�CULA EN BUSCA DE LA

FELICIDAD
B�sicamente el contenido de la
pel�cula se centraliza en el
desempe�o de las labores
cotidianas del Agente de Bolsa.
Los corredores de bolsas son
personas que act�an como
intermediarios para el vendedor de valores y los inversionistas que compran
acciones. Estas personas llevan las normas del mercado con el prop�sito de vender
m�s productos. Una transacci�n en una bolsa de valores tiene que tener un
intermediario ya que solo estos y los representantes registrados pueden entrar a
una
transacci�n. Esta persona puede solo seguir las instrucciones de su cliente pero
tambi�n puede aconsejarle a �ste cuando es bueno invertir o vender; pero al fin y
al
cabo la decisi�n la toma el inversionista.

Con el nombre corredor de bolsa se conoc�a a los antiguos mediadores financieros,

en la actualidad, la denominaci�n han sufrido mutaciones a lo largo del tiempo y
aquel viejo t�rmino fue sustituido por sociedades de bolsa o agentes de bolsa.

En la pel�cula Chris Gardner tuvo

que afrontar un entrenamiento de
6 meses sin remuneraci�n alguna,
esta situaci�n sumada a su
condici�n econ�mica y a no
poder ofrecer a su hijo una
adecuada calidad de vida, fueron
su gran aliento para poder lograr
su objetivo, que al final tuvo su
recompensa al lograr el puesto de trabajo como Agente de Bolsa.

EVALUACI�N DEL DESEMPE�O DE PERSONAL

La evaluaci�n del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso t�cnico a

trav�s del cual, en forma integral, sistem�tica y continua realizada por parte de
los
jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento

laboral del colaborador en el desempe�o de su cargo y cumplimiento de sus

funciones, en t�rminos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios
producidos. La evaluaci�n de los recursos humanos, es un proceso destinado a
determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que est�n desempe�ando
su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora.

Cuando se realiza adecuadamente la evaluaci�n de personal no solo hacen saber

a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel

futuro de esfuerzo y en el desempe�o correcto de sus tareas. Si el refuerzo del

colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento.

La percepci�n de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el

establecimiento de un plan de mejora. Uno de los usos m�s comunes de las
evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones administrativas sobre
promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales. La informaci�n obtenida de
la evaluaci�n de los colaboradores, sirve tambi�n para determinar las necesidades
de formaci�n y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organizaci�n.

Otro uso importante de la evaluaci�n del personal, es el fomento de la mejora de

resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como
est�n desempe�ando sus puestos y proponer los cambios necesarios del
comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. En tal sentido les aclaran
las expectativas de la empresa en relaci�n con el puesto Con frecuencia, la
comunicaci�n ha de completarse con el correspondiente entrenamiento y
formaci�n para guiar los esfuerzos de mejora.

OBJETIVOS

La evaluaci�n del desempe�o de los colaboradores, indicar� si la selecci�n y el

entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus
tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de
control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los
mejores
elementos y recompensarlos, jugando �sta detecci�n un papel vital en el desarrollo
y crecimiento de la organizaci�n, identificar, personas de poca eficiencia, para
entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Eval�a tambi�n la eficiencia del �rea o
departamento administrativo, m�todos de trabajo para calcular costos.

Su objetivo es utilizar m�todos de evaluaci�n, para establecer normas y medir el

desempe�o de los colaboradores. Adem�s justifica el monto de remuneraci�n
establecida por escala salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de
car�cter motivacional) para que el jefe inmediato reval�e el desempe�o del
subordinado y fomente la discusi�n acerca de la necesidad de supervisi�n, con
este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para mejorar el desempe�o
del subordinado.
En forma espec�fica los objetivos de la evaluaci�n de los colaboradores sirven
para:

. El mejoramiento del desempe�o laboral.

. Reajustar las remuneraciones.
. Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus
conocimientos habilidades y destrezas.
. La rotaci�n y promoci�n de colaboradores.
. Detectar necesidades de capacitaci�n de los colaboradores.

IMPORTANCIA

Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos d�biles y

fuertes
del personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para
un programa de selecci�n, desarrollo administrativo, definici�n de funciones y
establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempe�o.

Esta t�cnica igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a

los colaboradores la forma en que est�n desempe�ando su trabajo y en principio, a
elaborar planes de mejora.

Otro uso importante de las evaluaciones al colaborador, es el fomento de la

mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los
colaboradores como est�n desempe�ando sus puestos o cargos y, proponer los
cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.

VENTAJAS

La evaluaci�n del desempe�o tiene las siguientes ventajas:

. Mejora el desempe�o, mediante la retroalimentaci�n.

. Pol�ticas de compensaci�n: puede ayudar a determinar qui�nes merecen
recibir aumentos.
. Decisiones de ubicaci�n: las promociones, transferencias y separaciones se
basan en el desempe�o anterior o en el previsto.
. Necesidades de capacitaci�n y desarrollo: el desempe�o insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
. Planeaci�n y desarrollo de la carrera profesional: gu�a las decisiones sobre
posibilidades profesionales espec�ficas.
. Imprecisi�n de la informaci�n: el desempe�o insuficiente puede indicar
errores en la informaci�n sobre el an�lisis de puesto, los planes de recursos
humanos cualquier otro aspecto del sistema de informaci�n del
departamento de personal.
. Errores en el dise�o del puesto: el desempe�o insuficiente puede indicar
errores en la concepci�n del puesto.
. Desaf�os externos: en ocasiones, el desempe�o se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados
en las evaluaciones.

BENEFICIOS

PARA EL INDIVIDUO:

. Conoce los aspectos de comportamiento y desempe�o que la empresa m�s

valoriza en sus funcionarios.
. Conoce cu�les son las expectativas de su jefe respecto a su desempe�o y
asimismo, seg�n �l, sus fortalezas y debilidades.
. Conoce cu�les son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempe�o (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las
que el evaluado deber� tomar por iniciativa propia (autocorrecci�n, esmero,
atenci�n, entrenamiento, etc.).
. Tiene oportunidad para hacer autoevaluaci�n y autocr�tica para su
autodesarrollo y auto-control.
. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes
para motivar a la persona y conseguir su identificaci�n con los objetivos de la
empresa.
. Mantiene una relaci�n de justicia y equidad con todos los trabajadores.
. Estimula a los empleados para que brinden a la organizaci�n sus mejores
esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente
recompensadas.
. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las
medidas disciplinarias que se justifican.
. Estimula la capacitaci�n entre los evaluados y la preparaci�n para las
promociones.

PARA EL JEFE:

. Evaluar mejor el desempe�o y el comportamiento de los subordinados,

teniendo como base variables y factores de evaluaci�n y, principalmente,
contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
. Alcanzar una mejor comunicaci�n con los individuos para hacerles
comprender la mec�nica de evaluaci�n del desempe�o como un sistema
objetivo y la forma como se est� desarrollando �ste.
. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr� organizar su unidad
de manera que funcione como un engranaje.
PARA LA EMPRESA:

. Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo

plazo y definir la contribuci�n de cada individuo.
. Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas �reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones
de promoci�n o transferencias.
. Puede dinamizar su pol�tica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades
a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de
crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las
relaciones humanas en el trabajo.
. Se�ala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y
establece las normas y procedimientos para su ejecuci�n.
. Invita a los individuos a participar en la soluci�n de los problemas y consulta
su opini�n antes de proceder a realizar alg�n cambio.

EVALUACI�N DEL DESEMPE�O DE PERSONAL RELACIONADO A LA PEL�CULA EN BUSCA

DE LA FELICIDAD

En la pel�cula �En busca de

la felicidad� la evaluaci�n
del desempe�o del
personal est� presente en
todo momento en que el
personaje Chris Gardner
realiza las pr�cticas
correspondientes antes de
ser aceptado como
corredor de bolsa, existen varios m�todos y sistemas para evaluar el desempe�o
del personal, cada uno de los cuales presenta una seria de ventajas y desventajas.

En la pel�cula Chris Gardner fu sometido a una serie de pruebas tales como el de la

permanencia en sus pr�cticas sin darle oportunidad de buscar un trabajo alterno,

esta prueba ejerc�a demasiada presi�n sobre �l en muchos aspectos de su vida,
que fue superado gracias a que contaba con los conocimientos y con una fuerza
de voluntad enorme que le permiti� no solo la superaci�n de esta prueba sino
tambi�n, de manera exitosa a los otros competidores.

La perseverancia y optimismo de Chris Gardner tambi�n influyo en la evaluaci�n de

su desempe�o como postulante al puesto, ya que para ser aceptado tan solo
como uno de los 20 practicantes tuvo que permanecer muchas veces a la espera
del jefe de recursos humanos el Sr Jay Twistle, algo que quiz� muchos no har�an; su
optimismo al presentarse vestido como un obrero a la entrevista fue un aspecto
determinante, ya que demuestra todo lo contrario a una primera impresi�n, sin
embargo algo que ayudo a su aceptaci�n fue su perseverancia, las ganas que
ten�a de querer aprender c�mo funciona ese negocio con tan solo conocimientos
b�sicos acerca de ello, ese tipo de actitud en una entrevista es muy importante ya
que no hay nada m�s gratificante que trabajar con alguien que quiere y tiene toda
la voluntad de aprender.

Otro factor de mucha importancia para determinar su permanencia dentro de la

empresa fue su disponibilidad ante cualquier eventualidad surgida dentro de la
organizaci�n, esa caracter�stica de solidaridad y servicio para quien lo
necesitara,
como sucedi� en muchas partes de la pel�cula, a veces el ser servicial, solidario y

estar disponibles dentro de una empresa es fundamental para determinar, fuera del
aspecto intelectual, el tipo de persona con quien uno trabaja o va a trabajar.
CONSLUSION

EN BUSCA DE LA FELICIDAD es una pel�cula muy buena, que nos muestra la

importancia de dar valor a lo que tenemos, y a estar contentos con las cosas
peque�as.

Muestra que si queremos conseguir algo en la vida debemos luchar por ello, pero sin

abandonar nuestra responsabilidad principal.

Lo que nunca debemos permitir es que nuestro af�n por ganar dinero nos lleve a
dejar de comunicarnos con las personas.

Unas palabras de un libro muy conocido dice que el amor al dinero es ra�z de
muchas cosas perjudiciales, motivos que han llevado a muchos a una situaci�n
lamentable.
CONCLUCIONES PERSONALES

ELIZABETH LOZANO HUAMAN�

Vemos que los puntos de los procesos de la administraci�n de personal son muy
importantes para el manejo del crecimiento de cualquier empresa, ya que la base
fundamental del �xito de las metas de una empresa es su gente. Es por ello que se
debe de invertir en �l.

El mundo siempre est� en constante cambio las reglas de anta�o no est�n vigentes
y pasa lo mismo con las herramientas para la administraci�n de personal. Debemos
siempre estar al tanto de los cambios y tratar de acoplarnos a ellos para que la
empresa que estemos avance al ritmo de los cambios.

KATHIA HIDALGO MORALES

Nunca antes hab�a tenido al oportunidad de ver esta pel�cula, ya que esta basada
en un historia de la vida real, tal vez muchos nos podemos sentir identificados, no

necesariamente tienes que estar trabajando o buscando un puesto de trabajo para

creer pasar por la misma situaci�n de Chris Gardner, porque todos perseguimos un
sue�o.

Como la historia de Chris Gardner, a veces parece que todo se pone en contra
nuestra para no poder continuar nuestros objetivos y es ah� donde algunas personas
dicen palabras como: �me rindo�, �es imposible�. Para Chris nada fue imposible, el
paso por tantas barreras que tal vez las pon�a el destino para as� poder hacerlo
mas
fuerte.

Una gran pel�cula para poder reflexionar y darnos cuenta que nada es imposible,
que todas las barreras se pueden superar, siempre ser perseverante y luchar por
alcanzar nuestro sue�o.

BRUCE SANTAMARIA CAJAS

Chris Gardner, que a pesar de ser pobre, tener penurias econ�micas, y problemas
familiares como la separaci�n de su esposa, sigue luchando para darle una buena
vida a su �nica familia que es su hijo peque�o.

De las muchas cosas buenas que se pueden rescatar de esta historia real son las
muchas virtudes y cualidades de Chris Gardner, entre las que m�s resaltan son su
perseverancia, su optimismo y habilidad para tratar con los dem�s.

Esta historia nos demuestra que los sue�os siempre ser�n es, si no nos ponemos a
trabajar duro para conseguirlos Chris Gardner nos demuestra que no hay cosas
imposibles para alguien que en realidad quiere surgir como persona, como
profesional y que las limitaciones solo est�n en nuestra mente, porque por mas
confundidos y perdidos que nos sintamos siempre habr�n quienes nos gu�en en el
camino a la felicidad.

JUAN CARLOS RODR�GUEZ S�NCHEZ

La pel�cula, si bien es cierto, muestra la tenacidad de un hombre por salir

adelante,
refleja tambi�n importantes aportaciones sobre la administraci�n de personal. La
intensidad del entrenamiento para lograr que s�lo uno se quede con el puesto,
muestra que es muy importante el capital humano, sobre todo un capital humano
muy bien preparado, es decir un colaborador competitivo, y lo que demostr� el
protagonista de la pel�cula fue justamente su competitividad.

JORGE L. VEGA GARC�A

EN BUSCA DE LA FELICIDAD, es una de las pel�culas que no puedes dejar de ver, por
su gran contenido en mensajes y ejemplos de vida ante la adversidad. Chris
Gardner nos ense�a que es la perseverancia y que es el sacrificio, pero su
ense�anza mas importante es la de �Creer en uno mismo�, porque todos podemos
lograr, si nos proponemos, los objetivos que nos hemos propuestos.