**META**

**HECHOS**

- Jorge Armida, En 1979, ya tenía su empresa llama SOL.

- Un día le propusieron a Jorge que fabricara unas piezas antirruidos y
así nació SOL, sin mayores pretensiones que las de surtir a Ford México de sus
antirruidos.
- La empresa funcionó sin mayor problema hasta 1984.

EL INICIO DE UNA ALIANZA

- En 1984, una empresa de Wisconsin tuvo una solicitud por parte de la
Ford Motor Company que les fabricara los antirruidos.
- La empresa de Wisconsin vio en SOL una empresa pequeña dispuesta a
crecer y aprender de alguien más grande. Esta empresa pensaba que sería más
flexible el joint-venture con un empresario pequeño e independiente.

- La empresa norteamericana se movió desde el primer momento guiado

únicamente en la confianza. Recibió el contrato y lo firmó sin leerlo.

LOS PRIMEROS PASOS

- Joge Armeida entró al negocio sin tener la más mínima idea sobre
fabricación en gran escala, JIT ("Just in Time"),
- Aprendieron todos juntos en el negocio, en la línea, con los errores.

Crecieron en 3 metas fundamentales

META 1. INICIO DE LA OPERACIÓN

- Se empezó con una producción de 32 conjuntos de antirruidos por hora,
y se tenía una fuerza laboral de 43 asociados.
- El ser una compañia pequeña les permitió poner las bases de una buena
relación entre todos.

JUSTO A TIEMPO Y SU DESARROLLO EN META

- Inició con los envíos a la planta Ford-Hermosillo bajo el esquema de
"justo a tiempo" en septiembre de 1986.
- META realizaba 11 envíos por día, manteniendo un inventario máximo de
dos horas en la planta del
cliente.
- utilizando "justo a tiempo" obligó a todos a mantener líneas de
comunicación abiertas con el cliente de manera permanente y siempre estar pensando
todos en el servicio que el cliente debe recibir.
- Con este sistema, META logró completar 18 meses sin ninguna falla

META 2. PRODUCTOS EN LAS LÍNEAS DE MONTAJE NORTEAMERICANAS

- Este comportamiento exitoso de META le generó la posibilidad de
trabajar para Estados Unidos y Canada.
- El tamaño de la planta y la capacidad de producción creció en un cien
por ciento.
- Además de competir con otro proveedor.
- Puso un turno de directivos en META Hermosillo que hablaban inglés
para cubrir los horarios desfasados del socio y la Ford en Estados Unidos.
- META aprendió a ser proveedor de la industria automotriz de gran
volumen y lo que significa trabajar con aduanas y a largas distancias.
- El premio llegó con un nuevo cliente: la planta de ensamble de
California. Esto exigió una nueva expansión de META.

META 3. GANAR MERCADO Y UBICARSE EN DONDE LOS CLIENTES LA NECESITAN

- Con esta expansión tuvo que duplicar nuevamente el número de
asociados y adquirir nuevas tecnologías
 - Nació META- Toluca para clientes domésticos, (que ya no sólo era
Ford)

CALIDAD META
- El éxito de META radica en su producto de calidad y su control
estadístico de proceso de sus proveedores.
- Se calidad se refleja en sus resultados. En 1988 se enviaron 383,152
conjuntos y sólo 56 fueron rechazados.
- Curso de capacitación de SPC ("Statistical Process Control")
impartido por instituto técnico de
Hermosillo.
- Todos los trabajadores tienen que aprender el SPC si quieren seguir
dentro de META.
PLANEACIÓN DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE
- El enfoque de las relaciones con el cliente se maneja con el
organigrama invertido. Esto quiere decire que cada eslabón del organigrama es un
cliente del eslabón siguiente. Esto con el fin de que cadad trabajador se sienta
responsable de su labor.

LA OPERACIÓN EN META
Gerente de ingeniería comenta que:
- se busca a atención al cliente, por encima de todo.
- hace unos días estaba probando en Cuautitlán los antirruidos y se
encontraron unos defectos en el corte. Los clientes se quejaron y en Hermosillo no
lo creían.
- La gente de aquí es dura, renuente al consejo y opinión del
forastero.
- El SPC no está todavía del todo bien. Falta que el operario lo
maneje, que todo el mundo en la línea lo pueda usar.
- El SPC solo maneja un departamento especializado y nadie más.
- También en cuanto a la organización havisto desorden. No hay un
seguimiento de las cosas.

LA GERENCIA DE PERSONAL
- En la planta se pueden alcanzar cuatro categorías: "becario",
"ensamblador", "ensamblador general" y "jefe de línea".
- Se lleva para cada persona un inventario de habilidades y se procura
saber cómo va avanzando la gente, - Todo los trabajadores de producción tiene qie
adquirir la categoría de ensamblador general a la mayor brevedad posible. Nadie
debe quedarse en las categorías inferiores, si no, va para afuera.

COSTOS
- El acuerdo con Ford es el de bajar costos (no el de cortar) un 5%
cada año para que ellos puedan reducir el precio de venta. Por parte de META se
cambió de transportista y se cambió de gente aduanal de México por un apoderado
aduanal propio en Matamoros

**ALTs DE SOLUCIÓN**
**ALT1**
Evaluación de todo el personal de planta Hermosillo para
determinar el verdadero alcance y profundidad del conocimiento que estos tienen
acerca de SPC y de la politicas de calidad. Una vez tienendo esta evaluación
realizar los entrenamientos al personal necesario.
**Ventajas**
- se retoma el rumbo de alta calidad en el producto y por
lo tanto de la empresa META gracias la concientización de todo el personal para
utilizar métodos estadísticos para controlar las variables de calidad del producto.

**Desventajas**
 - La nuevas generaciones/contrataciones les sea indiferente
aprender técnicas de control estadístico.

**Reducir riesgos**
- Donde sea posible involucrar al personal en pequeñas
tareas que tengan que ver con la cadena de valor o procesos clave de META.
- Ofrecer incentivos cuando el personal propone y se
implementa con éxito una mejora en los procesos.

**PROBLEMAS**
1) El control de calidad de producto basado en SPC dejó de ser
protagonista/exigido para todo el personal de la planta de Hermosillo.