Gestióndeltalento Un intangible que mide

el éxito y la excelencia

La mayoría de las grandes empresas españolas tienen mecanismos de identificación y desarrollo

del talento. Pero, cada una lo hace de forma dis- tinta. Norman Broadbent ha llevado

a cabo una investigación para identi- ficar los principales hitos de la gestión del talento en las
empresas españo- las. La clave comienza por definir qué se considera talento. La estrategia de
desarrollo se basa en una batería de acciones formativas específicas. Pero,
tambiénhaybarreras.Lagestiónde

las expectativas, la implicación de la alta dirección y la falta de presupuesto son algu-

nasdelasmás importantes. Para analizar

los datos obtenidos se celebró un debate con la participación de direc- tivos de algunas de las

principales em- presas. Estas son sus conclusiones.

Resumen: ¿Qué entendemos por talento? ¿Cómo se identifica y se de- sarrolla? ¿Se comunican los
programas de desarrollo de talento? ¿Existen barreras para gestionarlo correctamente? Estas
son algunas de las pre- guntas a las que responde el “White Paper del Talento” elaborado
por la consultora Norman Broadbent. Entre los resultados obtenidos destaca un hecho: la mayoría
de las grandes empresas españolas tienen meca- nismos de identificación y desarrollo del talento.
Pero, cada una lo hace de forma distinta. El primer paso es definir qué se considera talento. La
estrategia de desarrollo se basa en una batería de acciones formativas específicas. Pero,
también hay barreras. La gestión de las expectativas, la implicación de la alta dirección y la
falta de presupuesto son algunas de las más importantes. Para analizar los datos obtenidos se
celebró un debate con la participación de directivos de algunas de las principales empresas.
Estas son sus conclusiones.

ary Hamel uno de los mayores expertos internacionales en liderazgo y estrategia, habla de la
relevancia del talento en el marco del nuevo management y comenta la importancia de reinventar
sus modelos

de gestión. Hamel comenta que, frente a la jerarquía de necesidades de Maslow, todavía vigente
en muchas orga- nizaciones y modelos, hay que plantear que la jerarquía de las capacidades que
necesita la empresa competitiva sostenible ya no está en la tierra, ni en el capital, ni en el
trabajo,no,sino en el valor añadido que puede dar el líder y su equipo (destacando como aspectos
clave dentro del talento a iniciativa, la creatividad y el entusiasmo).

En el contexto actual, la preocupación por el talento pa- rece haber pasado a un segundo plano
porque hay otras cuestiones más urgentes que preocupan a los directivos. Sin embargo, es
evidente que las personas siguen mar- cando la diferencia. Pero, ¿de qué hablamos cuando nos
referimos al talento? ¿Les decimos a las personas que están inmersas en un programa de talento?
¿Cómo se lo comunicamos¿ Qué tendríamos que hacer para hacerlo bien? ¿Cuáles son los
mecanismos que habría que poner en práctica cuando hay talento o para que florezca?

Estas y otras preguntas se pusieron sobre la mesa en un coloquio organizado por Norman
Broadbent y Capital Humano para analizar los resultados y conclusiones del

White Paper del Talento” elaborado por esta compañía especializada en la búsqueda y desarrollo
de talento direc- tivo.Los participantes fueron:CristinaVelasco,directora de RR.HH.de
Bricomart;Javier Pérez,manager de Desarrollo de Endesa, Joan Vargas, director Corporativo de
RR.HH. y RSC de Iberostar; Susana Sierra, directora de RR.HH. de JTI; Blanca Gómez, directora de
RR.HH. de Microsoft; Félix Alarcón, director de RR.HH. de Wolters Kluwer; y Vivian Acosta y Mariví
Campos, directora general de Consultoría y Directora deTalento de Norman Broadbent,
respectivamente.La moderación del debate correspondió

a José Antonio Carazo, director de Capital Humano.

¿QUÉ ENTENDEMOS POR TALENTO?

Vivian Acosta abrió el debate explicando que “el ‘White Paper delTalento’ que hemos elaborado
pretende conocer las principales prácticas de las empresas españolas sobre gestión e
identificación del talento.En Norman Broadbent creemos mucho en el valor de ese intangible que
son las personas, aunque honestamente considero que no hay nada más tangible,más objetivo y
más fiable para predecir el éxito de una organización que las personas. Creemos muchísimo en
que las personas marcan la diferencia.Y creo que es así porque el talento sigue siendo algo que
distingue a las organizaciones excelentes. De hecho, no- sotros estamos liderando muchos
procesos que tienen

JoanVargas,director Corporativo de RR.HH.y RSC de Iberostar

que ver con el talento. La preocupación existe y con el

‘White Paper del Talento’ hemos querido identificar los hitos claves para identificar, desarrollar y
gestionar el talento en las empresas españolas”.
Joan Vargas comenzó por preguntarse en voz alta “¿qué entendemos por talento?Y expuso
que“cada sector,cada compañía tiene una definición porque es un concepto que es una amalgama
de factores.Nosotros lo podemos definir como personas que tienen alguna habilidad o
competencia para tener algún tipo de ventaja competitiva o generar algún mérito.Personas con
una gran capacidad para adaptarse a los cambios, tanto a nivel directivo como a nivel medio”.

Marivi Campos coincidió en que para cada compañía el talento es algo diferente.“Nosotros nos
hemos encontrado con empresas que después de haber hecho estudios y análisis han decidido
que el talento está en relación con tener movilidad geográfica.Si no tienes movilidad geográfica no
invierten en ti. Una vez identificada la clave lo siguiente es cómo lo gestiono. Pero, buscar una
única definición resulta muy complicado”.

A este respecto Susana Sierra señaló su acuerdo con lo apuntado y añadió que “incluso en
empresas inter- nacionales hay hasta dos definiciones de talento, lo que es el talento local y lo que
sería el internacional. En JTI tenemos una definición de talento: aquella persona con alto
desempeño y con potencial. Otra cosa es cómo defines qué es tener potencial. Nosotros hemos
tenido

Mariví Campos, directora deTalento de Norman Broadbent Susana Sierra, directora de

RR.HH. de JTI

que definir cuáles son los comportamientos y aptitudes que reflejan qué es tener potencial. Por
ejemplo, para ser talento local no tienes por qué tener movilidad,pero para ser talento de la
multinacional es clave tener movilidad.Si no la tienes tu carrera profesional te llevará otros
caminos

Uno de los datos del “White Paper del Talento” de Nor- man Broadbent refleja que el 40,28% de
los encuestados considera óptimo contar con entre el 11% y el 20% de talentos. En este sentido,
Cristina Velasco comentó:“A mí me cuesta pensar en una organización donde hay alguien que no
tiene talento.Yo creo que a nadie nos gustaría trabajar en una organización donde el 80% de las
personas que trabajan las consideramos sin talento. Creo que de lo que se trata es de cómo
gestionamos

a las personas que tienen talento para ser los futuros líderes de la organización. En el fondo, todo
el mundo tiene un talento que pone al servicio de la organización. La cuestión es cuál es el estilo
de gestión que queremos en la organización y cómo identificamos a las personas que queremos
que sean líderes en el futuro”.

Félix Alarcón coincidió en señalar que “todo el mundo tiene su talento”, y Joan Vargas discrepó al
distinguir entre talento y desempeño.“Son cosas complementarias pero distintas. En una
organización no debería tener a nadie que no tenga un desempeño eficaz. Otra cosa es el talento
para promocionar, para llegar a una posición de dirección”, comentó.

GESTIONANDO EXPECTATIVAS

A continuación,Velasco sacó a colación el tema de la comunicación,que también se recoge en

el“White Paper”. >

Félix Alarcón, director de RR.HH. de Wolters Kluwer CristinaVelasco, directora de

RR.HH. de Bricomart

> “Para mí, la clave de la comunicación es la gestión de las expectativas de las personas. ¿Les
comunicamos que son altos potenciales? ¿Y qué haces con los que no lo son? La gestión de la
comunicación es tan clave como la gestión de las personas”, aseguró.

Coincidió en esta apreciación Susana Sierra:“Uno de los problemas de los programas de talento es
la gestión de expectativas de los que son grandes potenciales. En una organización puedes tener
entre un 10-20% de gente preparada para tener un puesto superior en el futuro. Luego tendrás a
gente con muy buen desempeño, que son los pilares de la organización. Pero ese 10-20% son los
que van a ser los líderes del futuro”. Javier Pérez, de Endesa, puntualizó que,“en nuestro caso,
cuando identi- ficamos un talento, hacemos plan de entrada y de salida. Hay que seguir
cumpliendo con ese buen desempeño, demostrando ese potencial que se ha demostrado en el
pasado, pero que tienes que continuar. La gente sabe que puede entrar y puede salir”.

Para Alarcón, de Wolters Kluwer,“mi conclusión es que gestión de talento hay en todas las
organizaciones, en las pequeñas y en las grandes. En unas se hace de forma explícita y en otras de
forma implícita.Yo creo que no necesariamente es mejor hacerlo de forma explícita,como suelen
hacerlo las grandes empresas.Y lo creo porque muchas repetimos modelos y creo que es el
momento de superar los modelos tradicionales.Además, hay cosas

que no hace falta decir. Las organizaciones van dando pistas a las personas”.

“En Iberostar no hacemos explícito el programa de talento, pero tenemos un plan de carrera muy
definido y todo el mundo sabe que la gente que va a determinados hoteles estos son los que, en el
futuro serán directores generales. Generalmente mandas a los mejores sitios a las personas que
crees que tienen más potencial. Coincido con Félix en que lo estás comunicando aunque sea de
una manera informal”, apuntó Joan Vargas.
UNA CARRERA POR ETAPAS

El contrapunto a estas opiniones lo puso Blanca Gómez. “Nosotros eso lo tenemos muy
explicitado.Yo creo que depende de la cultura de la empresa. En Microsoft la cultura es muy
competitiva y estar en el programa para las personas con alto potencial es totalmente aspiracio-
nal. En nuestro caso tenemos varios programas de dos años que se desarrollan en varios
momentos, pero nadie tiene garantizado que va a hacer el segundo año porque

te tienen que nominar todos los años bajo una serie de criterios muy estrictos.Te lo tienes que
ganar año a año cumpliendo unos criterios de desempeño muy claro, y la gente lo sabe”.También
señaló la importancia de la gestión de las expectativas y se preguntó:“¿Son iguales

para todas las generaciones?Yo creo que las expectativas >

> de la GeneraciónY son distintas de las de la Generación X o de los Baby Boom. No solo se trata
de hacer traje a medida para cada uno de los talentos, sino también tener en cuenta como
gestionar las expectativas de cada generación”.

A este comentario,Velasco, de Bricomart, respondió que “depende mucho del momento de la

organización, de su madurez. En Microsoft se puede hacer porque es una organización madura,
con unos managers adiestrados para la gestión de personas. Mi organización es mucho más joven,
vive un momento de expansión, está muy orientada al mercado. Más que tener procedimientos
definidos creo que lo importante es la transparencia y la

comunicación. Decir que tus colaboradores cómo te veo hoy, cómo te veo en el futuro y cómo te
puedo ayudar”. JoanVargas apostilló que“también influye el tipo de sector y de actividad, cada
empresa tiene un tipo de talentos que hay que gestionar de forma diferente”.

Gómez comentó su sorpresa al saber que –según el“White Paper”- solo en un 55,56% de los casos
están implicado en los programas de gestión del talento los tres agentes principales, Comité de
Dirección, managers y Recursos Humanos.“Yo creo que los managers deben estar impli- cados
siempre para gestionar tu talento porque o cuen- tas con ellos o te puedes olvidar. En Microsoft
dedican entre un 30-50% de su tiempo a gestión. Es un tema que está totalmente imbuido en la
cultura de empresa, tan importante o más de la gestión financiera o la estrategia”.

En esta línea, Susana Sierra, de JTI, aseguró que “lo que no se puede hacer es un copia y pega de
un modelo de gestión del talento por muy maravilloso que sea”.A su juicio es esencial hacer un
buen análisis de la cultura de la empresa y del estilo de gestión de los managers y de la Dirección
General.“A partir de ahí todas las organi- zaciones evolucionan”, puntualizó, y añadió:“Nosotros
hemos ido sofisticando la gestión del talento. Hacvemos evaluación del desempeño, definimos el
potencial y los comportamientos de querer, poder y saber, tenemos planes de desarrollo y
sucesión y separamos los talentos locales de los internacionales. Para mí el gran valor de RR.HH. es
implantar el programa adecuado en el mo- mento adecuado”.

¿GLObAL? ¿LOCAL? ¿GLOCAL?

Sobre la cuestión de si las políticas de gestión del talento deben ser locales o globales, Mariví
Campos, de Norman Broadbent, se mostró partidaria de estas últimas,“porque se aprovechan
sinergias, siempre que se sepan adaptar a las circunstancias de cada país”. Cristina Velasco estuvo
de acuerdo con esta observación: “El valor de tiene una multinacional es que da igual donde estés
sabes que estás dentro de la compañía. Pero, hay culturas diferentes.Yo he pasado de una
cultura anglosajona, muy estricta, a una cultura francesa, que permite una gran autonomía.
Funciona casi como un gran supermercado en el que hay una gran oferta y escoges lo que te viene
mejor”.

Javier Pérez, de Endesa, señaló:“Nosotros no podemos descuidar la política local, sobre todo en
Latinoamérica, por la diferente situación económica de cada país y las

Expansión, Sostenibilidad y Mejora del servicio. El principal desafío de las grandes organizaciones
es alinear sus procesos y sistemas de gestión de personas a las estrategias de la empresa: misión,
objetivos y

calidad directiva y creando valor de forma inmediata. Hay algunos datos que mueven a la
reflexión:

¾ La mejora de la Productividad de un país debe atribuirse en un 45% a la inversión en tecnología

y en un 55% en la inversión en Capital Humano (OCDE).

¾ La Gestión del Talento es el principal reto para

dio global dirigido por The Boston Consulting

por el talento será el factor global de mayor im- pacto hasta 2015. (Harvard Business Review2004

/ McKinsey Consulting, 2000).

res prácticas en Gestión del Talento, para lo que ha encuestado a 72 de las principales compañías
españolas. Los datos obtenidos se recogido los hitos clave en la Gestión del Talento tanto en la

ficación de Talento (90,28%), que suelen ser inter- nacionales/corporativas en la mayoría de los
casos (56,94%) sin que haya diferencias significativas entre países. Se considera “Talento” a los
profesionales que tienen alto desempeño y alto potencial. El proceso

Recursos Humanos, Responsables y Comité de Di-

diferencias en los mercados laborales.Tenemos programas especiales para aquella zona. Por
ejemplo, en materia de movilidad para un europeo puede ser atractivo ir a Roma, pero para un
brasileño no lo es tanto. El temor a ser enviado a un destino poco atractivo puede ser un freno que
hay que saber gestionar”. Apoyó este comentario Vivian Acosta al apuntar que cada vez con más
frecuencia se observa que los criterios para evaluar el talento local

y el internacional son los mismos, “se avalúa motiva- ción, disponibilidad, competencias,
desempeño, pero en el internacional muchas de las compañías con las que trabajamos se han
dado cuenta que hay una serie de

variables o habilidades que no están en nuestro sistema de competencias y que están relacionadas
con el grado de sensibilidad hacia el país al que va. Es un criterio de ajuste cultural”.

Félix Alarcón manifestó su total acuerdo con esta decla- ración.“He visto grandes fracasos de
gente con talento que llegan al país con una responsabilidad y no se adaptan, no entienden la
cultura, no se integran, no son capaces de crear una red de contactos. Por eso es tan importan- te
tener sinergias corporativas como saber aterrizar el

negocio en cada país”.

Hoy en día en el mundo empresarial, el alineamiento

la empresa: misión, objetivos y cultura. Por tanto, crear cultura de talento impacta directamente
en la cuenta de resultados porque logra que una organización sea competitiva aumentando la
calidad directiva y creando valor de forma inmediata.

¾ En España, siendo la 12ª economía del mundo ocu- pamos el puesto número 36 en la OCDE
cuando se mide nuestra competitividad y el puesto número

43 cuando hablamos de calidad Directiva (segúnThe

¾

los Recursos Humanos y ocupará un lugar prio- ritario en las agendas de los ejecutivos de todo el
mundo y en todos los sectores de actividad en un futuro inmediato, de acuerdo a un estudio
global dirigido por The Boston Consulting Group (BCG) y la World Federation of Personnel
Management

la competitividad de las empresas, la guerra por el talento será el factor global de mayor impacto
hasta

2015. (Harvard Business Review2004 / McKinsey

Consulting, 2000).

Por todo lo mencionado Norman Broadbent ha lle-comunicación y en el desarrollo de los

Programas y su seguimiento.

Blanca Gómez, directora de RR.HH. de Microsoft

Para Susana Sierra,“esto depende de si está en el ADN de la compañía. Uno de nuestros valores es
la diversidad cultural, es muy importante porque genera una gran riqueza. La compañía es
japonesa con sede en Ginebra. En la central hay 90 nacionalidades distintas y puedo asegurar que
es muy complicado gestionar orientales

y occidentales”. A esto comentó Blanca Gómez que “es exactamente igual trabajar en cualquier
oficina de Microsoft, los procedimientos, las rutinas, el lenguaje Microsoft es universal”.

“Quizás por eso cada vez hay más tendencia a apostar por el talento local.Puedes mandar a
alguien a que ponga en marcha el negocio durante un tiempo pero luego vas apostando más por el
talento local.Además,algún día esas personas que mandaste tendrán que volver y cumplir los
compromisos que alcanzaste puede ser complicadísimo”, apostilló Vargas, de Iberostar.

LO HARD Y LO SOFT
¿Qué sucede con el apoyo tecnológico? El “White Paper del Talento” dice que solo el 30,56% de
las empresas cuenta con un soporte tecnológico para la gestión del talento. Blanca Gómez señaló
la diferencia de trabajar en Microsoft a hacerlo en otras compañías: “princi- palmente porque
cuento con herramientas que me ayudan a hacerlo. La tecnología de la que disponemos

> permite que tengamos a los 25.000 empleados de todo el mundo formados e informados,
alineados con el negocio. Mi obsesión es que los 700 empleados de España sean embajadores de
nuestros productos y la tecnología nos lo permite.

Marivi Campos comentó a este respecto que debe lle- varse en paralelo las políticas con los
sistemas. “Para

función de los requerimientos estratégicos que se prevén a futuro.

2. Una vez detectado el talento se pueden marcar Planes de Desarrollo o de Sucesión, tomar
decisiones entre va-

Son los encargados de conocer, revisar y gestionar a los miembros del pool de talento.

4. Involucración total de la Alta Dirección.

5. Adecuada gestión de la comunicación.

6. Implicación de los mandos medios.

7. de los criterios de talento a valorar.

8.

9.

una solución tecnológica (Gestión del

José Antonio Carazo, director de Capital Humano

desarrollar un programa de gestión del talento necesito una herramienta. El problema a veces son
los tiempos. Hay herramientas que no evolucionan tan rápido como lo necesitamos”. “Tienes que
tener las políticas muy claras y luego una herramienta de soporte, pero no siempre puedes
adaptar la tecnología a los profesos”, apuntó Joan Vargas.

Por último, la formación de las personas con talento fue otro de los temas sobre los que se centró
el debate. El “White Paper” revela que la mayoría de las empresas utiliza un mix de acciones:
formación en habilidades, acciones on the job, coaching, movilidad, asignación a proyectos,
formación técnica, asistencia a congresos, conferencias y seminarios, mentoring.Vivian Acosta
puntualizó que “cuando se trabaja sobre un pool de talento en desarrollo no se utiliza una única
metodo- logía, el éxito está en utilizar múltiples.Yo creo que hay multitud de herramientas que
afortunadamente tenemos a nuestra disposición y que se deben compa- tibilizar para diseñar un
traje a medida, tanto colectivo como individual”.

A esto Félix Alarcón añadió que él apuesta “por la ‘clona- ción’. Cuando tengo un buen líder, si
pudiera clonarlo y tener otro igual sería estupendo.Pero,como no puedo le

‘sombreo’,le observo y le enseño nuestras mejores prácti- cas.En nuestro caso,no es cuestión de
formación porque

nuestros directivos ya están muy bien formados”.¢