Molina - Conca - Innovacion Tecnologica Y Competitividad Empresarial-Univ. Alicante (2000) PDF

Hipolitomolina Manchona
Francisco José Conca Flor
INNOVACION TECNOLOGICA
Y COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL
UNIVERSIDAD DE ALICANTE
© Hipólito Molina Manchón, Francisco José Conca Flor
Publicaciones de la Universidad de Alicante
I.S.B.N.:84-7908-535-5
Depósito Legal: A-259-2000
Fotocomposición e Impresión: Gráficas Antar, S.L. - Alicante
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óptico, de grabación o de fotocopia, sin permiso previo del editor.
Con toda sinceridad, a nuestro maestro D. Enrique Claver Cortés,
catedrático de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante.
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ÍNDICE
INDICEFIGURAS 11
ÍNDICE DE TABLAS 13
PRESENTACIÓN 15
CAPITULO I
INNOVACIÓN, ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
1. Introducción 17
2. El nuevo escenario: turbulencia, innovación tecnológica y
dirección empresarial 20
2.1. La innovación y la competitividad 23
3. Aproximación al concepto de innovación 24
3.1. Taxonomía de la innovación 25
3.2. La innovación tecnológica: definición e implicaciones 28
4. El origen de la innovación 30
5. El proceso de innovación: descripción y modelos 32
6. La innovación y el tamaño de la empresa 40
CAPITULO II
LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN
1. El concepto de estrategia de innovación y su formulación 49

2. Tipología de la estrategia de innovación 52
3. Relación entre estrategia de innovación y estrategia
tecnológica 55
CAPITULO III
LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL CAMPO DE
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA INNOVACIÓN
1. La creatividad en el ámbito empresarial 59

2. La implantación de la innovación y la resistencia al cambio 66
3. La cultura empresarial y la innovación tecnológica 78
3.1. Una cultura de empresa orientada a la innovación
tecnológica 80
CAPITULO IV
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS PARALA INNOVACIÓN
1. Introducción 85
2. El modelo burocrático: rasgos y deficiencias 87
3. El modelo orgánico: rasgos y deficiencias 90
4. La adhocracia: una estructura innovadora 93
CAPITULOV
LA TECNOLOGÍA: CONCEPTOS BÁSICOS
1. La conexión entre tecnología, I+D e innovación 103

2. El concepto de tecnología 106
3. El ciclo de vida de la tecnología: la curva en S 110
4. Características de la tecnologías actuales 116
5. La incidencia de la tecnología en el contexto empresarial 118
5.1. Las nuevas tecnologías de la información y su efecto
sobre las estructuras de las organizaciones empresariales 121
5.2. La naturaleza de las nuevas tecnologías y su exigencia de
cooperación empresarial 126
CAPITULO VI
IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS DEL FACTOR TECNOLOGÍA
1. Una taxonomía de la tecnología en base a la relevancia

competitiva 129
2. La tecnología como un recurso competitivo 132
3. La integración de la tecnología con la estrategia general y de
negocio de la empresa 141
4. El concepto de estrategia tecnológica 148
CAPITULO VII
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA TECNOLOGÍA
1. La Dirección Estratégica de la Tecnología:

una aproximación conceptual 151
2. La formulación de la estrategia tecnológica 156
3. El diagnóstico tecnológico estratégico, la fijación de objetivos y
metas, y la elección de las tecnologías 160
4. La adquisición de tecnología y su explotación 171
5. La elección de la estrategia tecnológica 178
BIBLIOGRAFIA 185
INDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. El modelo de Marquis de proceso de innovación

tecnológica 36
Figura 1.2. El modelo de Kline de proceso de innovación
tecnológica 36
Figura 1.3. Estructura secuencial frente a estructura integrada 37
Figura 2.1. Proceso de formulación de la estrategia de
innovación 48
Figura 2.2. Relaciones entre tecnología e innovación 54
Figura 2.3. Espacio estratégico común entre tecnología e
innovación 54
Figura 2.4. Evolución de la estrategia de innovación y de la
estrategia tecnológica 55
Figura 3.1. Fuentes de resistencia al cambio 73
Figura 4.1. La estructura simple 92
Figura 4.2. La estructura matricial 99
Figura 5.1. Integración de la Dirección Estratégica de la
Innovación, de la Tecnología y de I+D 103
Figura 5.2. Relación entre tecnología, I+D e innovación
tecnológica 103
Figura 5.3. De la tecnología a la competitividad 104
Figura 5.4. El concepto de tecnología 108
Figura 5.5. La tecnología puede caracterizarse por su madurez 108
Figura 5.6. La curva en S de la tecnología 110
Figura 5.7. La discontinuidad tecnológica 112
Figura 5.8. Tecnologías representativas en la cadena de valor
de una empresa 118
Figura 6.1. El papel estratégico de las tecnologías 127
Figura 6.2. Características deseadas de los recursos y
capacidades de la firma 133
Figura 6.3. Recursos, capacidades y ventaja competitiva 134
Figura 6.4. La relación entre la tecnología y los mercados 138
Figura 6.5. Los racimos tecnológicos: representación conceptual... 138
Figura 6.6. Una concepción distinta de la empresa diversificada 139
Figura 6.7. El proceso de elaboración de una estrategia
tecnológica 143
Figura 6.8. Planteamiento gráfico de la Dirección Estratégica
de la Tecnología 145
Figura 7.1. Modelo conceptual del proceso de Dirección
Estratégica de la Tecnología 150
Figura 7.2. Dos situaciones divergentes en el papel integrador
de la Dirección Estratégica de la Tecnología 151
Figura 7.3. La matriz tecnológica 162
Figura 7.4. Matrices para el análisis de la cartera de tecnologías 164
Figura 7.5. Durabilidad de la ventaja tecnológica y rendimiento
de la inversión en tecnología 164
Figura 7.6. Relación entre tecnología y negocios-productos 165
Figura 7.7. Impacto competitivo de las tecnologías de la empresa
y madurez de éstas 166
Figura 7.8. Evaluación de opciones tecnológicas 167
Figura 7.9. Matriz de riesgo tecnológico 168
Figura 7.10. La matriz de familiaridad 169
Figura 7.11. Estrategias tecnológicas 177
INDICE DE TABLAS
Tabla 1.1. Olas Kondratiev e innovación tecnológica asociada 17

Tabla 1.2. Ventajas e inconvenientes de pequeñas y
grandes empresas en la innovación 43
Tabla 3.1. Bloqueos a la creatividad 61
Tabla 3.2. Fuente de resistencia al cambio según
COLLORETTE y DELISLE (1988) 73
Tabla 4.1. Características de las estructuras orgánicas y
mecánicas 91
Tabla 7.1. Principales fuentes de información tecnológica 160
Tabla 7.2. Equivalencia entre fases de proceso de formulación y
funciones 182
PRESENTACION
Durante las últimas décadas la problemática asociada a la tecnología

ha adquirido una gran importancia para las empresas que conforman la
economía. Básicamente, este hecho surge debido a la aceleración del pro-
greso tecnológico, fenómeno que lleva a un mayor número de innovacio-
nes tecnológicas en un plazo de tiempo cada vez más reducido.
En este contexto, las empresas deberían ser conscientes de que los
efectos derivados de esta circunstancia ambiental se resuelven desarro-
llando en su seno una importante capacidad tecnológica que les permitirá
fabricar productos innovadores, con un alto valor añadido, y/o adoptar
nuevos procesos de fabricación.
La temática planteada obligaría de alguna manera a los directivos de
las empresas a un cambio de tanto de actitud como de aptitud. En este
sentido, los responsables de las empresas se encontrarían necesariamente
inducidos a contemplar a la innovación fundamentada en la tecnología
como una faceta más de las múltiples que deben atender, incorporándola a
la hora de la toma de decisiones y en la formulación de objetivos, estrate-
gias y políticas. Ello a pesar de que, dada su complejidad y desde una
perspectiva errónea, siempre ha sido considerada como ámbito exclusivo
del técnico o científico.
Inevitablemente, la preocupación por la problemática expuesta debía
llegar necesariamente a la Universidad Española, en concreto, a las Facul-
tades de Ciencias Económicas y Empresariales, Escuelas Universitarias
de Ciencias Empresariales y Escuelas de Ingeniería.
Particularmente, y en lo que a la Universidad de Alicante se refiere,
nos encontramos con asignaturas como "Dirección de la Tecnología", de
las Ingenierías en Informática, y "Gestión de la Innovación y la Tecnolo-
gía", de las licenciaturas en Administración y Dirección de Empresas y
Economía, con las que se pretende mostrar a los alumnos de dichas
titulaciones las implicaciones de carácter estratégico y competitivo que
innovación y tecnología presentan en la empresa.
Con el fin de atender la anterior pretensión, durante varios cursos
hemos ido recapitulando el material docente necesario, enriquecido por
16 Hipólito Molina Manchón, Francisco José Conca Flor
las sugerencias y los comentarios de nuestros alumnos y compañeros de

Departamento, el cual ha quedado estructurado en el trabajo que aquí pre-
sentamos. En este sentido, este trabajo, riguroso desde un punto de vista
académico, trata de cumplir el objetivo prioritario de servir de apoyo a los
alumnos que cursan tales asignaturas, puesto que recoge de forma siste-
mática sus contenidos adoptando un enfoque actual y práctico. Para ello, a
lo largo de siete capítulos tratamos de ofrecer al alumno, futuro responsa-
ble de la dirección de una empresa o de una unidad de la misma, una
visión de los temas que consideramos esenciales para hacer frente a las
necesidades gerenciales que actualmente plantean la innovación y la tec-
nología dentro del ámbito empresarial.
En concreto, los cuatro primeros capítulos se centran en materia rela-
cionada con la innovación. Tras un primer capítulo introductorio y con-
ceptual donde se trata el papel de la innovación en la economía, la defini-
ción de la innovación, su origen y su concepción como proceso, nos ocu-
pamos en el segundo capítulo de la estrategia de innovación. El tercer y
cuarto capítulos se preocupan, respectivamente, de las exigencias que debe
satisfacer una Dirección Estratégica de la Innovación en el ámbito de la
dirección de los Recursos Humanos, y en el contexto de la estructura
organizativa empresarial.
Los capítulos quinto, sexto y séptimo se concentran en la tecnología. El
quinto capítulo es conceptual, se define el contenido de la tecnología, su ciclo
de vida, sus características y su incidencia en la empresa. Visto lo anterior, el
sexto capítulo analiza las implicaciones estratégicas de la tecnología, adop-
tando su consideración como recurso competitivo. Finalmente, el capítulo sép-
timo concreta el ámbito de la Dirección Estratégica de la Tecnología, como
parte relevante de la Dirección Estratégica de la Innovación, preocupándose
del proceso de formulación de la estrategia tecnológica.
No quisiéramos acabar esta presentación sin manifestar nuestro agra-
decimiento al Profesor Doctor D. Enrique Claver Cortés, tanto por su apo-
yo profesional, concretado en una iniciación al tema, en un continuo apor-
te de sugerencias y en innumerables críticas constructivas a este trabajo,
sino también por su apoyo personal y humano. También desearíamos mos-
trar nuestra gratitud al resto de compañeros y miembros del Departamento
de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante quienes, con
su ayuda, facilitaron enormemente la culminación de este trabajo.
Finalmente, no podemos olvidarnos en este apartado de agradecimien-
tos de nuestros alumnos quienes, como ya indicamos, han participado ac-
tivamente en la elaboración de este trabajo y han sido en última instancia
su causa.
Los autores
CAPITULO I
INNOVACIÓN, ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
1. Introducción
La innovación, en particular la tecnológica, fue considerada como

elemento esencial del progreso económico por economistas clásicos como
ADAM SMITH y KARL MARX. El primero de ellos en su obra Investi-
gación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones consi-
deró como uno de los factores de lo que el llamó "progreso, mejora, pro-
greso de mejora y progreso de opulencia", que no es más que "desarrollo
económico", el progreso técnico promovido por la ampliación del trabajo.
De igual manera KARL MARX estableció en su modelo de economía
capitalista, un papel importante a la innovación cuando escribió que "la
burguesía no puede existir sin revolucionar constantemente los medios de
producción" y destacó a la innovación como la fuerza conductora del de-
sarrollo económico y de la competencia.
Por su parte, SCHUMPETER (1939), en su conocida obra Business
cycles, llegó a considerar a la innovación como el factor causal más im-
portante en la formación de los ciclos largos detectables en la actividad
económica. Estableció de forma explícita que las llamadas revoluciones
tecnológicas constituyen la fuerza motriz del crecimiento económico1. Este
autor fue partidario de la propuesta efectuada por KONDRATIEV, econo-
mista ruso que, con obras publicadas entre 1922 y 1928, fue el primero en
resaltar la probable existencia de ciclos en la economía, es decir, períodos
de desarrollo rápido a los que le sucedian períodos con desarrollo más
lento. A tales ciclos se les denominó "ondas largas" u "olas Kondratiev".
Cada ola estaría asociada a períodos temporales donde está teniendo
lugar una rigurosa explotación en la economía del cambio técnico y es-
tructural, es decir, tendría su origen en una o en un grupo determinado de
1 Acerca del tema se puede consultar el capítulo 2 del trabajo llevado a cabo por los
investigadores FREEMAN, CLARK y SOETE (1985), así como el artículo de SYLOS-
LABINI (1986).
innovaciones (HOWELLS, 1994, pág. 2). FREEMAN y PEREZ han aso-

ciado cada una de esas olas, con diferentes grupos de innovaciones técni-
cas y organizativas, tal y como se muestra en la Tabla 1.1.
A la vista de dicha tabla podemos pensar que las innovaciones tecno-
lógicas han estado siempre en el origen de las revoluciones industriales
(pensemos en la máquina de vapor de Watt en relación a la primera Revo-
lución Industrial), en la medida en que suponen modificaciones en los
sistemas de fabricación, incrementos de productividad y, por consiguien-
te, reducciones de coste.
En la actualidad, el desarrollo de nuevas tecnologías (microelectrónica,
tecnologías de la información, biotecnología, tecnologías energéticas y nue-
vos materiales) ha dado lugar a la renovación del sistema productivo existente,
surgiendo con ellas nuevos sectores líderes muy diferentes a los dominantes
durante las últimas décadas, a la vez que modernizando tanto los productos
como los procesos de fabricación de diversos sectores tradicionales.
En este sentido cabe considerar a la innovación, según CANALS (1991,
pág. 96), como el primer motor del desarrollo económico, dado que las in-
novaciones pueden conducir, gracias a su difusión, a un incremento del ni-
vel potencial de rendimiento y crecimiento de las industrias y economías.
No obstante a lo señalado, además de la incidencia que la innovación
tiene sobre el contexto económico, la misma afecta al conjunto social.
Efectivamente, la innovación, de acuerdo con EDOSOMWAN (1989, pág.
1), permite a la Sociedad Humana conseguir más cantidad de bienes y
servicios del mismo stock de recursos. Así, y en palabras de FOXALL
(1984, pág. 17), dada "su capacidad para aumentar la calidad de vida, la
innovación y el cambio son componentes altamente valorados en las mo-
dernas sociedades industriales".
Aunando los dos efectos anteriores, sobre la economía y sobre el con-
junto social, FREEMAN (1975, págs. 19 y 20) señala que "la innovación
resulta ser una condición esencial del progreso económico y un elemento
crítico en la lucha competitiva de las empresas y los Estados nacionales.
Permite al hombre hacer cosas que hasta ahora no se habían hecho nun-
ca... Permite modificar, para bien o para mal, toda la calidad de la vida".
Desde otra perspectiva, la innovación no sólo afecta a las economías
y a los conjuntos sociales, sino también, a un nivel microeconómico, a los
sectores industriales y a los mercados. Esta consideración lleva a
GHAZANFAR, McGEE y THOMAS (1988, pág. 179) a resaltar el cam-
bio tecnológico como un importante determinante de la estructura del
mercado actuando de la siguiente manera. Una nueva tecnología amenaza
los negocios existentes cuando, después de un período de tiempo, los mer-
cados para los dos productos (el nuevo y el viejo) se llegan a solapar. Las
Innovación tecnológica y competitividad empresarial 19
diferencias de coste son reducidas, y la nueva tecnología ofrece una alter-

nativa superior a los clientes existentes y potenciales en un único segmen-
to de mercado. Esta circunstancia conduce a abandonar a las firmas con
vieja tecnología sin factor de diferenciación o ventaja competitiva a largo
plazo. Estas firmas se ven obligadas a salir del mercado o a alterar el con-
cepto que tienen del negocio para acomodarse al cambio de la combina-
ción producto-mercado que ha tenido lugar.
Tabla 1.1. Olas Kondratiev e innovación tecnológica asociada.
Ola Kondratiev Innovaciones típicas Países líderes

Mecanización temprana
1770-1830 Textiles Reino Unido
Química textil
Maquinaria textil
Energía del agua Francia
Cerámica Bélgica
Energía del vapor y ferrocarriles
1830-1880 Máquina de vapor Reino Unido
Barcos a vapor Francia
Máquinas herramientas Bélgica
Hierro Alemania
Equipamiento de ferrocarril
Ferrocarril Estados Unidos
Ingeniería eléctrica y pesada
1880-1930 Maquinaria eléctrica Alemania
Ingeniería pesada Estados Unidos
Barcos de acero
Química pesada Reino Unido
Tintes sintéticos Francia
Suministro y distribución
de electricidad Bélgica
Producción fordista en masa
1930-1980 Automóviles Estados Unidos
Camiones Alemania
Armamento
Aviones Diversos países
Artículos de equipo Japón
Planta de proceso
Materiales sintéticos
Carreteras
Información y comunicación
1980-? Computadoras Japón
Bienes de capital electrónicos Alemania
Software Suecia
Telecomunicaciones Diversos países
Fibras ópticas
Robótica
Cerámica
Satélites
Fuente: HOWELLS (1994, pág. 3).

Desde el lado de la demanda se observa que, con cada paso de cambio

tecnológico, el mercado se ensancha, planteándose una redefinición de
sus límites acompañada de una redefinición de segmentos.
Los anteriores autores concluyen que el cambio tecnológico altera los
principales elementos de la estructura del mercado: las condiciones de
coste, la altura de las barreras de entrada, así como la magnitud y la natu-
raleza de la diferenciación del producto.
A modo de conclusión, de acuerdo con todo lo indicado con las pági-
nas anteriores, dejamos constancia de que, para una gran cantidad de auto-
res, la innovación se encuentra detrás del progreso económico, actuando
como motor impulsor o como elemento sostenedor de su desarrollo.
2. El nuevo escenario: turbulencia, innovación tecnológica y dirección

empresarial
Una vez revisada la incidencia de la innovación en el contexto econó-

mico y social, podríamos exponer brevemente las condiciones ambienta-
les imperantes de más peso a las que se enfrentan las empresas actualmen-
te. Tales condiciones se expresan en los siguientes términos:
- Un considerable aumento de la competencia derivada de una in-
cuestionable e imparable tendencia hacia la globalización2 de la eco-
nomía, entendiendo por este término el hecho de que el ámbito de
concurrencia ha dejado de ser una multiplicidad de mercados para
pasar a ser el mundo en su totalidad.
- Los cambios tecnológicos con origen en la obtención de nuevos
materiales, las tecnologías de la información, etc.
- Una demanda más exigente en cuanto a los niveles de calidad de los
productos, como consecuencia del desarrollo tecnológico de los úl-
timos años (BUENO CAMPOS, 1993, págs. 69 y 70), junto con
una considerable reducción de los ciclos de vida de estos, que con-
duce a tratar de particularizar, según las exigencias de los clientes,
la oferta de las empresas, así como, a tratar de abarcar con dicha
oferta el mercado mundial.
2 En este sentido, y siendo uno de los factores explicativos la tecnología (TASSEY,
1992, pág. 7; RODRÍGUEZ CORTEZO, 1994, págs. 16 y 17; HERBOLZHEINER, 1994,
págs. 3 y 4), con independencia del tamaño que presenten o el sector al que pertenecen, el
punto de referencia para las empresas es el mercado global, donde la competencia vía
costes, sobre todo de mano de obra o capital, se ha vuelto más difícil como consecuencia
del reducido diferencial que existe. Esta circunstancia obliga a las empresas a elegir dife-
rentes orientaciones estratégicas, mostrándose la innovación, básicamente tecnológica, como
apoyo fundamental de las mismas, en aras de una mayor productividad y calidad.
Nos encontramos así con el fin de una época de certeza en el mundo

de los negocios. La continuidad ambiental ha desaparecido en la actuali-
dad. Están teniendo lugar una serie de cambios fundamentales (cambios
tecnológicos, cambios en las regulaciones, cambios en las necesidades de
los clientes) que amoldan el futuro de mercados ya no locales, sino globales;
y cuyo ritmo se ha acelerado enormemente. "La revolución domina donde
antes lo hacia la evolución" (O'HARE, 1988, págs. 1 y 2).
Este contexto nos permite afirmar que el proceso evolutivo del entor-
no, tanto actual como futuro, está presidido por un fenómeno que se puede
expresar con una única palabra: cambio, que, siguiendo a GILBREATH
(1989, Prefacio), exige de las empresas y de las personas una perfecta
sincronización con éste. Pero esa exigencia no se limita a la sincronización,
sino que requiere nuevos sistemas de valores y nuevas perspectivas.
Teniendo en cuenta las anteriores afirmaciones, la empresa enfrenta-
da al cambio puede adoptar cuatro actitudes clásicas (PÉREZ-CARBALLO
yVEIGA, 1991, pág. 8):
- "Reaccionar ante el cambio, procurando reestablecer la situación
anterior; se trata de una posición tendente a deshacer los cambios,
reaccionando ante las amenzas y las oportunidades".
- "Neutralizar el cambio, para que nada llegue finalmente a cambiar;
es decir, impedir los cambios".
- "Asumir el cambio, adaptándose a la nueva situación, en otros tér-
minos favorecer los cambios. Como consecuencia la empresa ha de
saber anticipar los acontecimientos para adaptarse".
- "Explotar el cambio, anticipando sus consecuencias y provocando
nuevos cambios que transforman lo que inicialmente puede ser una
amenaza en una oportunidad. La empresa se niega a estar a merced
de las fuerzas prevalecientes del entorno, ya sean económicas, so-
ciales o políticas, el futuro de la empresa puede ser gestionado y la
empresa ha de saber generar medios adecuados para alcanzar sus
objetivos".
ROSELL y BIURRUN (1996, págs. 10 y 12) afirman que la alta mor-
tandad de las PYMES (el 50% no llega a cumplir el quinto año) no está
sólo en la competencia multinacional, los costes laborales, o la saturación
de mercados; el origen último está en su despreocupación por incorporar
nuevas tecnologías o por robotizar sus instalaciones industriales, lo cual
lleva a aislarle de clientes y proveedores, y a no tener medios para lanzar
productos competitivos o aplicar métodos modernos de gestión.
Esta turbulencia del entorno conduce a que, en vez de seguir siendo
rutinario y previsible, el medio comparativo se hace cada vez más revolu-
cionario, acelerado e inestable (TOFFLER, 1985, pág. 12). Dadas estas
condiciones, a la empresa ya no le es posible prever o anticipar la posible

evolución de ese entorno, en la medida en que ha dejado de seguir patro-
nes de evolución lineales.
Todas las valoraciones efectuadas en párrafos anteriores nos ofrecen la
imagen de un entorno donde las empresas encontrarán un mayor número de
dificultades, no sólo para crecer y desarrollarse, sino también para sobrevi-
vir. Esta situación ha conducido a las firmas a la necesidad de plasmar su
interrelación con el entorno, y a tomar posicionamientos defensivos y, a la
vez, ofensivos que permitan mantener sus capacidades competitivas para el
desarrollo de sus misiones sociales (SARABIAALZAGA, 1988, pág. 1261).
Ante esta tesitura, TWISS (1976, pág. 193) llega a la conclusión de
que en el futuro, las empresas prósperas serán aquellas que aprendan a
cohabitar con la incertidumbre y a incorporarla dentro del proceso de toma
de decisiones. Serán aquellas que estarán constantemente abiertas a las
nuevas tendencias del entorno que puede presagiar amenazas y oportuni-
dades, y adaptarán a éstas sus políticas. Se tratará de empresas que presen-
tarán, tal y como resalta SEGARRA (1992, págs. 5 y 6), como caracterís-
tica básica o fundamental la capacidad de adaptación, la flexibilidad ante
el cambio, puesto que la situación de turbulencia descrita tiende a
estabilizarse en una única dirección: el mundo actual nada más deja sitio a
un cierto tipo de empresa, y elimina gradualmente a las otras.
El desarrollo de innovaciones por parte de las empresas, en el contex-
to descrito, representa la mejor y, posiblemente, única solución para sal-
varnos dentro de un entorno en constante evolución, donde, según PIORE
(1986, pág. 162), los mercados ya no pueden ser gestionados y controla-
dos eficazmente resultando esencial que las empresas sean capaces de res-
ponder de forma rápida y flexible a los cambios en las condiciones del
mercado, y ese potencial de respuesta vendrá determinado por la capaci-
dad de innovar que presenten.
De igual forma, FERNÁNDEZ y CASINO (1988, pág. 138) conside-
ran que "la competencia empresarial en un entorno turbulento sujeto a
cambios constantes e imprevisibles se apoya cada vez más en la introduc-
ción de prácticas novedosas en el mercado, es decir, en la realización de
innovaciones, sean éstas de carácter organizativo, comercial, financiero,
institucional o tecnológico". Ello es debido a que, para BUENO,
MORCILLO y SARABIA (1989, pág. 17), la innovación asienta comer-
cialmente a la empresa, la vuelve a colocar en una etapa de su ciclo de
crecimiento rápido, registrando su cifra de negocios incrementos eleva-
dos, en la medida en que desarrolla sus actividades en nuevos mercados o
añade nuevas propiedades a un producto ya existente, atrayendo de este
modo una clientela abundante.
2.1. La innovación y la competitividad
Parece evidente que lo que determina la rentabilidad de una empresa

es su competitividad3, definida por MARCHESNAY (1994, pág. 4) como
"el arte de cultivar su propia diferencia"4, y ésta, a su vez, será el resultado
de ocupar una posición ventajosa en lo referente a los productos o servi-
cios, sistemas de producción, servicios al cliente, recursos humanos, etc.
Abundando más en el término, la competitividad de la empresa va a
depender de cosas como la calidad de los productos, la novedad de los
mismos, la tecnología de los procesos utilizados, la organización de la
producción, los plazos de entrega, o la calidad y eficacia del servicio
postventa, de tal manera que es fácil ver que casi todo ello queda englobado
en el término innovación5. Consecuentemente, para asegurar una posición
competitiva ventajosa en todas estas áreas, a la empresa no le queda otra
opción que la de seguir el ritmo del progreso, es decir, será necesario una
actividad de innovación permanente, que haga posible la introducción a
tiempo de los cambios precisos para ir delante de la competencia (RIVERO,
1991, pág. 5), puesto que, como manifiestan BUENO y MORCILLO (1994,
pág. 74) "las innovaciones constituyen la fuente más segura de ventaja
competitiva".
A modo de conclusión, y para finalizar con este apartado cabría resal-
tar que estas exigencias del entorno en materia de innovación en un senti-
do amplio, o de innovación tecnológica en una acepción más restringida,
obliga a la empresa a considerar a este factor como determinante de su
3 BÁRCELO (1994, pág. 3) conceptualiza a la competitividad de una empresa, en

un contexto global, como su capacidad para aumentar las cuotas de mercado en el comer-
cio internacional, o para mantener esas cuotas en mercado de expansión.
4 Esta exigencia tiene una seria implicación en el ámbito de la estrategia puesto que
ahora, su esencia no es sólo la estructura de los productos y de mercados de una empresa,
sino también la dinámica de su comportamiento y el objetivo es determinar y crear las
habilidades organizativas difíciles de imitar, que distinguen a una empresa de sus compe-
tidoras a los ojos de los clientes (STALK, EVANS y SHULMAN, 1992, pág. 49).
5 El trabajo de diversos investigadores demuestra una cierta relación lineal entre
competitividad e innovación. Efectivamente, LAFUENTE, SALAS y YAGÜE (1985) pu-
sieron de manifiesto que, desde 1979, un porcentaje superior al 90% del descenso del
ritmo de crecimiento de la productividad del conjunto de empresas españolas encuentra su
razón explicativa en la reducción paulatina de la tasa de inversión neta del capital tecnoló-
gico. Por su parte, GRILICHES y MAIRESSE (1984), en un trabajo de campo que incluyó
a 134 empresas de EE.UU, comprobaron una fuerte correlación entre productividad (va-
riable que reflejaría el nivel competitivo alcanzado) y volumen de recursos destinados a la
actividad de I+D. CUNEO y MAIRESSE (1984) aplicaron un planteamiento semejante al
anterior a una muestra de 182 empresas francesas llegando a idéntica conclusión.
competitividad, tanto a corto como a medio y largo plazo, y a incluirlo,

por tanto, en su planteamiento estratégico, llegando a formular estrategias
de innovación. Consecuentemente, los valores básicos por los cuales lu-
chan las empresas deberían venir encabezados por el riesgo, la incerti-
dumbre, la innovación y la creatividad.
En definitiva, y dada su relevancia, debe ser considerada, desde el
punto de vista empresarial, como un área de gestión sumamente importan-
te, equiparable a áreas tradicionales como finanzas, recursos humanos o
producción. Parcela cuya gestión debe adoptar un enfoque omnicom-
prensible, donde se tiene en cuenta simultáneamente todas las relaciones e
implicaciones que la mencionada área tiene con las restantes. Todo ello
pasa fundamentalmente por una mejor comprensión del proceso de inno-
vación tecnológica, no sólo por parte de la alta dirección, sino también por
la totalidad de los miembros de la organización y por la creación, por parte
de las altas direcciones empresariales, de unas "estructuras y sistemas de
planificación estratégica que concedan una importancia prioritaria a la
valoración de la tecnología con el objeto de explotar todas sus posibilida-
des" (BUENO y MORCILLO, 1994, pág. 79).
3. Aproximación al concepto de innovación
Desde un punto de vista fundamentalmente práctico, convendría pre-

cisar el significado del término "innovación", puesto que ello proporciona
un conocimiento relevante que debe ser utilizado al ocuparnos de su admi-
nistración.
En una primera aproximación al significado de la palabra "innova-
ción" podemos emplear el Diccionario de la Real Academia de la Lengua
Española, donde es definida como "la acción y efecto de innovar". De
igual manera, define el acto de innovar como "mudar o alterar las cosas
introduciendo novedades".
Desde nuestra perspectiva definimos a la innovación como el resulta-
do de un proceso eminentemente empresarial que finaliza con el éxito en
la aplicación de un invento, idea o concepto relativo a un nuevo producto
o proceso, que permite hacer algo que antes no era posible o, al menos, no
tan bien o tan eficientemente y que implica, por tanto, un auténtico pro-
greso tecnológico, social y económico.
Se pone de manifiesto en esta definición la condición indispensable
para que podamos hablar de innovación: esa idea, ese invento, será consi-
derado como una innovación siempre que sea aceptado por el mercado ya
que, como señalan BÁRCELO, SOLÉ y VALLS (1992, pág. 128), "aque-
lio que no tenga el visto bueno del mercado serán innovaciones potencia-
les, presentes, diferidas o simplemente innovaciones fallidas".
La innovación es un acto eminentemente empresarial, es decir, se tra-
ta de un mecanismo que emplea a la empresa como medio o instrumento
para hacer sentir en la sociedad sus resultados. En consecuencia, podría-
mos afirmar que sin empresas no habría innovación. Coincidimos de esta
manera con BUENO CAMPOS (1990, pág. 331) quien considera a la in-
novación, particularmente a la innovación tecnológica, como "factor ca-
racterístico de la empresa y explicativo de su capacidad para generar renta
o excedente económico"; a la vez que con SÁNCHEZ MUÑOZ (1993,
pág. 28) para quien "es en el seno de las empresas donde se producen las
innovaciones y que, por tanto, ellas son los agentes económicos principa-
les del proceso" de innovación.
Efectivamente, posiblemente muchas personas están capacitadas para
inventar, pero no todas ellas lo están para innovar. Todos podemos tener
brillantes ideas acerca de un nuevo o mejorado producto, mecanismo, dis-
positivo, material, sistema, etcétera, pero no todos estamos en condicio-
nes de introducir con éxito en el mercado esa idea. Para su introducción se
le hace indispensable al inventor recurrir a la ayuda de una empresa, ya
que ésta reúne las condiciones productivas, de conocimiento del mercado,
financieras, etc. necesarias para tales menesteres.
3.1. Taxonomía de la innovación
Una vez aclarado el contenido del término innovación convendría se-

ñalar los distintos tipos que cabe diferenciar, así como algunas caracterís-
ticas de los mismos. Para ello podemos seguir la clasificación establecida
por BARREYRE (1980, págs. 11 y 12) de acuerdo con la cual cabría efec-
tuar una tipología de las innovaciones, en términos genéricos, "atendien-
do a la naturaleza intrínseca" de las mismas, pudiendo distinguir a conti-
nuación las siguientes subclasificaciones:
- Las innovaciones cuyo elemento importante es el tecnológico, como
materias nuevas o productos brutos (acero inoxidable, DDT), com-
ponentes, elementos o subsistemas de carácter nuevo (circuito im-
preso, transistor), nuevos productos basados en uno o varios princi-
pios simples (bolígrafos), nuevos sistemas complejos, etc.
- Las innovaciones cuyo principio dominante es el comercial, como
nueva presentación de un producto, de distribución, nueva forma de
aplicación de un producto ya conocido, nuevos medios de promo-
ción de ventas, nuevo sistema comercial, etc.
- Las innovaciones cuyo factor preponderante es el organizativo, como

la obra de Taylor en materia de organización científica del trabajo,
las estructuras matriciales de organización, las anotaciones en cuen-
tas bancarias, etc.
- Las innovaciones cuyo agente importante es el institucional, dife-
renciadas de las anteriores en la medida en que se sitúan a nivel de
los poderes públicos, entre ellos un nuevo plan contable, un nuevo
impuesto, etc.
Siguiendo a NAVAS LÓPEZ (1994, pág. 39), otra clasificación que
se puede efectuar es aquella que distingue entre innovaciones de producto
e innovaciones de proceso. "La primera se presenta cuando aparece un
bien o un servicio nuevo en el mercado; la segunda hace referencia a la
forma en que se fabrica un producto o se ofrece un servicio"6. BUENO,
MORCILLO y SARABIA (1989, pág. 48) señalan que la innovación de
producto se destina fundamentalmente al consumidor, mientras que la in-
novación de proceso se corresponde con la fabricación de nuevos bienes
de equipo o con el establecimiento de nuevos procesos de producción que
mejoran las condiciones económicas.
En función del grado de originalidad podríamos distinguir entre inno-
vación radical e innovación incremental. Se define a la innovación radical
como el producto y el proceso que resultan de avances en el conocimiento
(MOLE y ELLIOTT, 1987, pág. 16). Para ser más precisos, aquella que
presenta una aplicación enteramente nueva y revolucionaria de conceptos
conocidos o no, fundamentada en la mayoría de los casos en progresos
científicos y tecnológicos que permiten fabricar productos nuevos emplean-
do nuevas tecnologías, nuevos procesos, nuevos materiales, etc. Resalta-
mos con HOWELLS (1994, pág. 5) que suele requerir inversiones sustan-
ciales para ser llevada al mercado, pudiendo tener un impacto económico
considerable. Según FERNÁNDEZ y BELLO (1987, pág. 72) "este tipo
de innovaciones se produce cuando los cambios en el sistema productivo,
ocasionados por combinaciones materiales y fuerzas energéticas, apare-
cen de forma discontinua, lo que en concreto puede ocurrir en cinco casos:
6 En referencia a esta clasificación puede ser consultado el trabajo de TUSHMAN y

NADLER (1986) en el cual se ofrece una clara exposición de la relación que existe entre
las innovaciones en el producto y/o en el proceso con el ciclo de vida de tal producto. De
acuerdo con estos autores, durante la etapa embrionaria o emergente son más importantes
las innovaciones de producto, durante la de crecimiento, se producen innovaciones de pro-
ceso con el objetivo de hacer a éste más eficaz y, finalmente, en la etapa de madurez se
suelen dar simultáneamente innovaciones de mejora en producto y proceso.
Un análisis similar queda recogido en el artículo de DE LA PUERTA (1993, pág. 75).
introducción de un nuevo bien; apertura de un nuevo mercado; conquista

de una nueva fuente de aprovisionamiento, y creación de una nueva orga-
nización"7.
Con respecto a la innovación radical, BUENO y MORCILLO (1994,
pág. 86) diferencian innovaciones de proceso de tipo radical e innovacio-
nes revolucionarias de producto, con diferentes efectos estructurales en
las diversas empresas que las desarrollan. Las primeras incitan a las com-
pañías a iniciar importantes planes de reconversión con incidencia en las
variables productivas. Las segundas, si completan una gama de productos
existente, no precisarán reajustes o variaciones estructurales significati-
vas; en cambio, si suponen una di versificación de producto real que lleve
a la firma a entrar en un nuevo sector, el esfuerzo reestructurador será más
importante. No obstante, según indicaciones de GATTIKER (1990, pág.
24), suele ser muy habitual que ante la innovación radical surja la exigen-
cia de que el personal de la empresa ajuste su comportamiento y adquiera
nuevas habilidades en un grado superior al tipo de innovación que a conti-
nuación vamos a tratar.
Por innovación incremental, gradual o de mejora entendemos aquella
que supone una mejora de productos, procesos o de las estructuras o siste-
mas ya existentes. BUENO y MORCILLO (1994, pág. 86) manifiestan
que con este tipo de innovación se pretende incrementar o mejorar, tanto
cuantitativa como cualitativamente, las prestaciones de los procesos insta-
lados con anterioridad o de los productos en cartera, presentando, en con-
secuencia, un efecto económico limitado.
Este tipo de innovación surge como consecuencia de tres situaciones
específicas o particulares (FERNÁNDEZ y BELLO, 1987, pág. 73). En
primer lugar nos encontramos con que las mismas son el resultado del
proceso de imitación que surge como consecuencia de la introducción en
el mercado de una innovación radical por parte de una determinada em-
presa. Ello conduce a que los competidores, en caso de que la innovación
indicada ofrezca buenas expectativas en cuanto a rentabilidad, lancen un
producto parecido al original pero, en muchas ocasiones, con mejores pres-
taciones derivadas de innovaciones incrementales. Éstas permiten que el
producto imitador sea más adecuado para los segmentos de la demanda no
satisfechos convenientemente por la versión original, incluso que se pue-
7 TUSHMAN y ANDERSON (1988) nos ofrecen un interesante punto de vista acer-

ca de las innovaciones radicales de naturaleza tecnológica o "discontinuidad tecnológica",
al considerarlas como "destructoras de competencias" o como "intensificadoras de com-
petencias", es decir, pueden destruir el know-how tecnológico existente o construir nuevo
know-how.
da ofrecer a un precio inferior si tales innovaciones se traducen en innova-

ciones de proceso.
Una segunda circunstancia que explica el surgimiento de innovacio-
nes incrementales se encuentra en que, ante la innovación radical de una
empresa concreta, las restantes, con la idea de no perder nivel competiti-
vo, tratan de mejorar sus tecnologías particulares en base a la incorpora-
ción de innovaciones incrementales, intentando, simultáneamente, la in-
troducción de innovaciones radicales propias.
Finalmente, una tercera circunstancia se encuentra en lo que
ABERNATHY, CLARK y KANTROW (1983) denominan "desmaduración
industrial" o impulso competitivo que trata de revitalizar sectores indus-
triales en claro declive o maduros, tomando como punto de partida la in-
corporación de innovaciones incrementales.
Dentro de esta misma tipología, en base al grado de originalidad de la
innovación, podríamos incorporar un tercer tipo: innovaciones adaptadas
(FERNÁNDEZ y BELLO, 1987, pág. 74; SOLÉ y VALLS, 1989, pág.
68), consideradas como innovaciones de carácter imitativo, consistentes
en la adaptación, por parte de una empresa de innovaciones que han tenido
lugar en otros lugares (otros sectores industriales, países, áreas geográfi-
cas, etc.) y que sus competidores desconocen o carecen de las capacidades
tecnológicas necesarias para asimilarlas en un corto espacio de tiempo.
Atendiendo al origen de la innovación, cabría considerar aquella que
surge como consecuencia de la identificación de una necesidad en la de-
manda (market pull) o aquella que deriva del progreso acontecido en la
ciencia o en la tecnología (technology push) (BETZ, 1987, pág. 94).
Para terminar, sería conveniente mencionar que todas estas clasifica-
ciones se pueden combinar o superponer. En este sentido, una innovación
de carácter comercial puede tener su origen en un progreso tecnológico y,
al mismo tiempo, en cuanto a su grado de originalidad, ser incremental.
3.2. La innovación tecnológica: definición e implicaciones
Hasta el momento, y también con respecto al apartado anterior, he-

mos venido destacando la importancia de la innovación entendiendo ésta,
en mayor medida, desde un enfoque schumpeteriano, es decir, desde una
perspectiva general que comprende "tanto las mejoras en la tecnología
como los mejores métodos o formas de hacer las cosas" incluyendo, por
tanto, "cambios en los productos, cambios en los procesos, nuevos enfo-
ques de marketing, nuevas formas de distribución y nuevos conceptos de
ámbito" (PORTER, 1991, pág. 78). No obstante, nuestra intención en el
presente trabajo va a ser centrarnos en la innovación tecnológica, no por-

que consideremos menos importante a los demás tipos de innovación, sino
por el grado de complejidad de la misma al requerir unas condiciones
específicas por parte de la empresa.
A los efectos de nuestro análisis, definiremos a la innovación tecno-
lógica, de acuerdo con BARREYRE (1978, pág. 16), RUIZ GONZÁLEZ
(1988, pág. 71), MARTÍNEZ SÁNCHEZ (1985a, pág. 68), BETZ (1987,
pág. 6), ESCORSA y VALLS (1992, pág. 16) y NAVAS LÓPEZ (1994,
pág. 38), como el hecho de poner en servicio procedimientos, productos y
sistemas físicos nuevos o claramente mejorados (en términos de relación
eficacia/coste), es decir, aquella que resulta de la primera aplicación de los
conocimientos científicos y técnicos en la solución de los problemas que
se plantean a los diversos sectores productivos, y que origina un cambio
en los productos, en los servicios o en la propia empresa en general, intro-
duciendo nuevos productos, procesos o servicios basados en nueva tecno-
logía, entendiendo por tecnología de una manera simple la aplicación in-
dustrial de los descubrimientos científicos. En definitiva, la innovación
tecnológica consiste en la aplicación de la tecnología a distintos aspectos
de la empresa como pueden ser productos, servicios o procesos, con el
resultado de que se produzca un efecto de novedad significativo.
Nos parece oportuno puntualizar, como hacen RUIZ y MANDADO
(1989, pág. 14), y en línea de la definición general de innovación que
hemos dado en el subapartado anterior, que la innovación tecnológica va
más allá de la Investigación y el Desarrollo, en la media en que comprende
todas las fases científicas, técnicas, comerciales y financieras necesarias
para el desarrollo y la comercialización con éxito de productos nuevos o
mejorados en sus características, la utilización comercial de nuevos o
mejores procesos y equipos, o la introducción de un nuevo servicio.
En relación a los posibles tipos de innovación tecnológica, podemos
recurrir principalmente a la clasificación utilizada con anterioridad, que
diferencia entre innovaciones tecnológicas radicales e incrementales, con-
siderando de interés resaltar sus implicaciones tanto estratégicas como
competitivas. Recordemos así que, las innovaciones radicales suelen tener
importantísimos efectos en la medida en que pueden llegar a crear nuevos
mercados o a alterar enormemente los ya existentes, de tal forma que la
empresa que los introduce llega a ocupar en ellos una posición de liderazgo
competitivo. Contrariamente, las innovaciones incrementales, que son
aquellas que tienen lugar en la estructura competitiva ya establecida, sólo
permiten fortalecer momentáneamente, pero no a largo plazo, la posición
competitiva de la empresa introductora.
4. El origen de la innovación.
Básicamente, las empresas siguen dos orientaciones para generar in-

novaciones: el tirón del mercado (marketpull) y el empujón de la tecnolo-
gía (technology push), de tal forma que la primera orientación supone el
progreso de la tecnología orientada primeramente hacia una necesidad de
mercado específica y sólo secundariamente hacia el incremento del rendi-
miento tecnológico. En este sentido el tirón del mercado es efectivo cuan-
do los mercados están bien establecidos. Con respecto a la segunda orien-
tación, ésta implica el progreso de la tecnología, orientado inicialmente
hacia el incremento del rendimiento técnico y sólo de forma secundaria
hacia una necesidad específica del mercado. El empujón de la tecnología
es particularmente efectivo cuando se crean nuevos mercados (BETZ, 1987,
pág. 94).
En definitiva, los proponentes de la perspectiva technology push ar-
gumentan que son los avances en la ciencia y la tecnología los que dirigen
los cambios en la composición de los productos y procesos. Los partida-
rios de la orientación marketpull sostienen que las demandas del mercado
son la principal influencia de la actividad innovadora.
Al respecto de las anteriores orientaciones, MOLE y ELLIOTT (1987,
págs. 18 y 19) señalan que los enfoques technolgy push simplifican la
naturaleza del proceso de innovación y tienden a menospreciar el papel de
los factores económicos e institucionales para la actividad innovadora. No
obstante, las explicaciones proporcionadas por los mismos son útiles para
comprender las innovaciones radicales; no lo son tanto para el caso de
innovaciones incrementales, ya que una vez que una importante ruptura
como la ocasionada por una innovación radical tiene lugar, los factores de
demanda son centrales en la continuación de la actividad innovadora.
Los modelos marketpull de innovación ponen de manifiesto el reco-
nocimiento de una necesidad como la principal influencia sobre la innova-
ción. Las necesidades suelen adoptar la forma de demandas de mercado,
requerimientos del gobierno o militares, o necesidades sociales. Los fabri-
cantes en este caso intentan conectar los esfuerzos tecnológicos con la
satisfacción de esas necesidades.
Una vez vistas estas dos posturas contrapuestas, estamos en condicio-
nes de hacer una serie de apreciaciones, siguiendo a FERNÁNDEZ y
FERNÁNDEZ (1988, págs. 127 y 128), que consideramos de interés refe-
rentes a los efectos que tendría la adopción, por parte de la empresa, de
una u otra guía.
El tirón de la demanda o del mercado llevaría a la empresa a fabricar
aquello que puede vender, es decir, aquello para lo que existe una necesi-
dad en el mercado. En base a esta orientación la empresa suele efectuar

innovaciones incrementales que, a pesar de presentar un riesgo reducido,
carecen de atractivo ya que no le permitirán sustentar su posición compe-
titiva a largo plazo. No obstante, presenta la ventaja de su adecuación a las
necesidades del mercado.
La segunda opción conduce a la empresa a intentar vender aquello
que puede fabricar, incluso creando una necesidad en el mercado, es decir,
la empresa en este caso, trata de aprovechar su potencial tecnológico para
fabricar productos que, posteriormente, tratará de colocar en el mercado.
De acuerdo con GIBSON (1990, pág. 56) "no se consulta al mercado so-
bre lo que quiere, pero en cambio se le dice lo que debería querer". Evi-
dentemente, si la oferta de ese nuevo producto o proceso coincide con una
necesidad del mercado, el éxito está asegurado; en cambio, si esto no ocu-
rre, lo que está garantizado es el fracaso. Se trata de una opción altamente
arriesgada dado el elevado nivel de incertidumbre que lleva asociado. No
obstante, esta orientación da lugar a innovaciones radicales que si triunfan
posicionarán ventajosamente a la empresa dentro de su contexto competi-
tivo.
Después de observar los aspectos positivos y negativos que ambas
orientaciones presentan quizá sería oportuno que la empresa se plantee
una tercera alternativa que consistiría en una combinación de las dos indi-
cadas. Por esta postura se decanta FREEMAN (1975, págs. 169 a 170) de
una forma evidente al afirmar que "la innovación es esencialmente una
actividad bilateral o de acoplamiento... Por un lado, comporta el reconoci-
miento de una necesidad, o más exactamente, en términos económicos, de
un mercado potencial para un nuevo producto o proceso. Por otro, com-
porta conocimiento técnico" capaz de saciarlo. De esta manera, y para
este autor, cualquier teoría satisfactoria ha de tener en cuenta a la vez am-
bos elementos de tal manera que la contribución esencial del empresario
es ligar las nuevas ideas con el mercado.
En este mismo sentido se expresa SAREN (1990, pág. 207) para quien
resulta obvio que "ambas condiciones de demanda y de tecnología deben
estar presentes (o percibidas) por las firmas para innovar". No basta con
un potencial tecnológico considerable, "habrá que producir y comerciali-
zar lo que demandan los clientes y no lo que la empresa desee, aunque sea
admisible un cierto proceso de composición y regateo entre oferentes y
consumidores" (SARABIA ALZAGA, 1993, pág. 13).
Una vez hechas todas las anteriores consideraciones podríamos afir-
mar que la innovación surge en una empresa cuando se da la coincidencia
de una serie de elementos incentivadores. Entre ellos consideraremos in-
cluidos no sólo el potencial tecnológico al alcance de la empresa o la exis-
tencia de una necesidad en el mercado, sino otras como los recursos dis-
ponibles, la creatividad, la tolerancia al error, la receptividad para la asun-
ción de ideas procedentes tanto del interior como del exterior, etc. Estas
afirmaciones nos permiten pensar que, además de unas condiciones es-
tructurales y una cultura empresarial orientada hacia la innovación, temas
que serán objeto de estudio, se precisa de un talento particular para captar
una oportunidad de innovación y explotarla
5. El proceso de innovación: descripción y modelos
Indudablemente, la gestión de la innovación pasa por una completa

comprensión del proceso que permite su obtención, en la medida en que
ello facilita responder a preguntas tales como: ¿cómo las innovaciones se
desarrollan a lo largo del tiempo? ¿qué clase de problemas surgirán duran-
te el proceso de innovación? ¿qué respuestas son apropiadas para gestio-
nar esos problemas? (VAN DE VEN, 1988, pág. 118). Es por ello que
dedicamos este apartado a la conceptualización y estudio de la innovación
como un conjunto de actividades estrechamente relacionadas con un fin
claro y determinado.
Siguiendo la línea de razonamiento expuesta en el párrafo anterior, y
de acuerdo con RUIZ GONZÁLEZ (1988, pág. 71), cabe conceptualizar
al proceso de innovación como "el conjunto de actividades inscritas en un
determinado período de tiempo y lugar, que llevan a la introducción con
éxito en el mercado, por primera vez, de una idea en forma de productos
nuevos o mejorados, de procesos, servicios o técnicas de gestión y organi-
zación", es decir, la innovación envuelve todo el proceso de introducción
de un invento en el conjunto económico. Recoge, conforme a la postura de
XUEREB (1991, pág. 96), el conjunto de actividades puestas en práctica
para transformar una idea de producto nuevo en una realización efectiva.
De acuerdo con BÁRCELO, SOLÉ y VALLS (1992, pág. 128), y des-
de una perspectiva schumpeteriana, es posible distinguir tres fases en el
proceso de innovación que, de forma conceptual, figuran por separado y
secuencialmente pero que, en la práctica, aparecen superpuestas mante-
niendo continuas interacciones o realimentaciones. Estas etapas son: in-
vención, innovación y difusión.
Respecto a la distinción en el proceso técnico de innovación de las
tres fases, SURIS IJORDÁ (1986, pág. 57) considera que se trata de una
"simplificación que puede conducir a una concepción del proceso excesi-
vamente sesgada, si no se tienen en cuenta los "feedbacks", la continuidad
y el carácter creativo y la importancia económica de las últimas fases". De
esta forma, para MARTÍNEZ SÁNCHEZ (1985a, pág. 70), su alta com-
plejidad e interdependencia dota a este proceso de una considerable incer-
tidumbre. Sin embargo, resulta útil en el sentido de que facilita el estudio
económico del proceso, ya que cada fase genera consecuencias económi-
cas diferentes. Así, SURIS IJORDÁ (1986, pág. 58) apunta que "la difu-
sión de la innovación tiene un efecto muy directo sobre los incrementos de
productividad. La innovación, en cambio, puede significar ventajas com-
petitivas y constitución de un monopolio temporal. La invención no tiene
directamente efectos económicos, mientras no se convierta en innovación".
Indiquemos a continuación qué podemos entender por invención, in-
novación y difusión. Haciendo uso de los términos empleados por
BÁRCELO, SOLÉ y VALLS (1992, pág. 128), consideraremos que la in-
vención es la idea prototipo, modelo de un nuevo producto o proceso antes
de llegar al mercado. La innovación consiste en aquella invención acepta-
da por el mismo, mientras que la difusión comprende los procesos que
permiten que una determinada innovación sea asimilada por un número
creciente de usuarios efectivos.
Referente a las dos primeras etapas estos mismos autores vienen a
resaltar la compleja relación que existe entre las mismas y la no necesaria
dependencia entre una y otra. Existe, por tanto, una clara distinción entre
invención e innovación. Cabe recordar, en este sentido, las palabras de
ROMAN y PUETT (1983, pág. 250) para quienes la invención es el prelu-
dio de la innovación, centrándose la diferencia en torno a dos verbos: con-
cebir y usar. La invención implica la concepción de una idea, mientras que
la innovación es usar, es decir, a la idea o invención se le da un empleo
determinado que, de alguna manera, supone su traslación al conjunto eco-
nómico.
De igual manera, VECIANA (1975, pág. 10) considera a la invención
como "la capacidad de encontrar y establecer relaciones entre conocimien-
tos y experiencias no relacionadas entre sí anteriormente que conducen a
nuevas concepciones de ideas, productos o soluciones de problemas".
Contrariamente, la innovación empresarial es definida como "la puesta en
práctica de las nuevas ideas (en forma de productos, procedimientos, solu-
ciones de problemas) en la organización". Por ello, CLAVER y GISBERT
(1989, pág. 70) consideran que la invención puede ser fuente de innova-
ción, pero sólo cuajará como tal cuando se lleve a la práctica, es decir,
cuando es incorporada a los productos o procesos utilizados mejorando
así la oferta que la empresa hace al mercado.
En definitiva, la innovación se diferencia de la invención en cuanto
que es un proceso que sigue a la invención y que puede realizarse en un
momento y en un lugar distinto a ésta última. Así, WEISS y BIRNBAUM
(1989, pág. 1015) piensan que la invención (descubrimiento y desarrollo

de tecnología) y la innovación (adopción y uso de las invenciones), son
dos procesos interactivos, diferentes, cada uno de los cuales sigue su pro-
pia lógica. De tal manera que "si bien la invención de productos o procedi-
mientos realmente nuevos es un proceso difícil para algunas empresas, la
innovación es posible para todas" (VECIANA, 1986, pág. 45), incluso, en
algunas ocasiones, con independencia de tamaño, recursos, etc.
Con respecto a la última de las fases que conforma el proceso, fase de
difusión8, "una de las fases más importantes y menos conocidas de la in-
novación tecnológica y donde se materializan las supuestas potencialida-
des del nuevo bien o servicio" (ESCORSA y GARCÍA, 1987, pág. 87),
podríamos mencionar que, para un autor como ROSENBERG (6976, págs.
88 a 90), la innovación, como proceso, adquiere una gran importancia
económica en base a su completo desarrollo. Para él, ésta no es de simple
copia y adopción, sino implica actividades de rediseño, modificaciones y
mil pequeñas mejoras que lo adecuan para un mercado de masas, lo que
permite una creciente aceptación del nuevo producto, favoreciéndose de
esta manera su difusión. Así, MORITA (1984, pág. 353) afirma que, para
que nazca un nuevo negocio, se hace necesario que el producto siga per-
feccionándose de una manera continua permaneciendo siempre en la van-
guardia del mercado.
Si tenemos a la innovación por el primer intercambio comercial en el
que interviene un nuevo producto o un nuevo proceso, cabe considerar a la
difusión como la fase que inicia el proceso de conocimiento del nuevo
producto o proceso, por parte del mercado. En este sentido, y de acuerdo
con ROGERS (1995, pág. 5), la difusión de un nuevo producto es el pro-
ceso por el cual una innovación es comunicada, a través de ciertos canales
y durante un período de tiempo, a los miembros de un sistema social.
ITAMI (1988, pág.39) señala, dentro de este contexto, que son dos las
condiciones necesarias para que la difusión del nuevo producto tenga lu-
gar: muchas personas deben tener contacto con la tecnología incorporada
en el nuevo producto y éstas deben poseer las habilidades necesarias para
acumular y comunicar la información permitiéndoles comprender la nue-
va tecnología.
No obstante, y según plantean ESCORSA y SOLÉ (1988, pág. 32), el
mercado presenta un determinado ritmo de adopción, condicionado por la
prudencia, la preferencia por los productos ya existentes, el grado de con-
8 Un interesante análisis del proceso de difusión en la empresa española es el ofreci-

do por POLO (1989).
fianza que inspira la marca que lanza la innovación, la publicidad que la

acompaña y la misma función o servicio que presta el nuevo producto.
Adicionalmente, a nivel de empresa individual, el proceso de difu-
sión presenta dos importantes efectos. Por un lado, como ponen de mani-
fiesto HARRIS y MOWERY (1990, pág. 8), da la oportunidad de iniciar
un proceso de aprendizaje sobre la innovación y sobre el desarrollo que ha
permitido obtenerla. De esta forma, con sucesivas innovaciones a partir de
una innovación original, se llega a incrementar la habilidad para innovar y
para gestionar la innovación. Por otro lado, según apunta KANTER (1989,
pág. 57), las innovaciones secundarias que apoyan a la innovación central
exigen nuevas disposiciones en las tareas centrales, de tal forma que los
métodos y la estructura empresarial serán objeto de revisión y de modifi-
cación si fuera necesario.
BÁRCELO, SOLÉ y VALLS (1992, pág. 129) destacan que la etapa
de difusión es la de mayor relevancia económica, así "la mayor parte de
los aumentos de productividad de un sector se producen a partir de la
utilización de las innovaciones existentes, lo que implica una inversión
por parte de las empresas y un esfuerzo en su correcta asimilación. Para
ello es esencial que la empresa cuente con dos elementos: información
relevante para tomar decisiones correctas y personal especializado que
pueda concebirlas e implementarlas".
Por su parte, VEGARA (1990, pág. 99) añade que la difusión efectiva
de la innovación tecnológica provoca el cambio tecnológico con impactos
sobre el uso de los nuevos productos y nuevos procesos a los que se les
pueden encontrar usos alternativos, modificaciones en los costes, efectos
medioambientales y sobre las condiciones de trabajo, entre otros.
Convendría resaltar en este marco dedicado a la etapa de difusión el
importante papel que cumplen los competidores o imitadores de la empre-
sa innovadora. Efectivamente, en gran medida son éstos los que contribu-
yen enormemente a una innovación en los mercados. A ellos se deben
gran parte de las innovaciones incrementales que surgen a partir de una
innovación radical y que permiten su adaptación a segmentos de los mer-
cados insatisfechos por la versión original, contribuyendo a su extensión.
El proceso de imitación que facilita la difusión de la innovación se
inicia cuando los competidores o imitadores confirman una considerable
rentabilidad en la misma, aprovechándose de un mercado prácticamente
consolidado y de costes y riesgos más bajos, como resultado del aprendi-
zaje de la experiencia del innovador (CLEMONS y ROW, 1991, pág. 277).
Son varios los mecanismos que permiten la difusión de las innovacio-
nes tecnológicas. Al respecto, PORTER (1982, pág. 188) señala algunos
de éstos: mediante la inspección física de los productos patentados de los
competidores y de la información procedente de diversas fuentes (tamaño,

ubicación, organización características operativas del competidor); infor-
mación facilitada por proveedores de bienes de capital y la rotación del
personal que pasa de unas empresas a otras.
Una vez definido el proceso de innovación y diferenciadas las etapas
que lo conforman sería conveniente profundizar aún más en el contenido
del mismo haciendo mención a los diversos modelos explicativos cada
uno de los cuales trata de reflejar el proceso que nos ocupa desde su propia
perspectiva. Es por ello que, como indican ESCORSA y VALLS (1996,
pág. 23), "ninguno de estos modelos explica contundentemente y definiti-
vamente la innovación, todos tienen sus carencias e interrogantes".
Un primer modelo al que se acude con frecuencia para explicar el
proceso de innovación es el modelo lineal. De acuerdo con él, la innova-
ción tiene lugar cuando una idea transcurre secuencialmente por distintos
fases o etapas, desde su concepción hasta su lanzamiento. El proceso em-
pezaría con la investigación básica, continuaría con la investigación apli-
cada y el desarrollo tecnológico y terminaría con el marketing y el lanza-
miento al mercado del nuevo producto.
Este modelo, sin embargo, de acuerdo con GEORGHIOU et al. (1986,
págs. 11 y 12), responde a una simplificación o idealización de la realidad
compleja, cuya única ventaja es proporcionar un conjunto de conceptos e
ideas útiles.
Al igual que los anteriores autores, SCARBROUGH y CORBETT
(1992, pág. 126) vienen a mostrar un conjunto de objeciones teóricas al
modelo lineal. Primero, por el énfasis en la generación de nuevo conoci-
miento a través de la investigación casera, negando la importancia del co-
nocimiento generado por los usuarios de la tecnología. Segundo, el mode-
lo lineal presenta a la innovación como una actividad ordenada cuando, de
hecho, se caracteriza por múltiples interacciones y considerables
realimentaciones9, en la medida en que el proceso de innovación se ve
9 Frente a la simplicidad del modelo lineal, y siguiendo a SÁNCHEZ MUÑOZ (1993,

pág. 23), "el proceso de innovación es visto hoy como parte de un modelo interactivo y
multidirección en el que destacan las numerosas interrelaciones entre ciencia, tecnología y
actividad innovadora, en todas las etapas del proceso. Existen dos tipos básicos de
interacciones; las primeras se refieren a los procesos que se producen en el seno de la
empresa, o en un conjunto de empresas trabajando en una red y que van desde la detección
de un mercado potencial hasta la comercialización del producto. Cada una de las fases
produce un conjunto de información que retroalimenta a las anteriores para la continua-
ción del proceso. El segundo tipo de interacción importante tiene lugar entre las distintas
fases del proceso de innovación y el de generación de conocimientos, es decir, entre la
empresa y la base científico-tecnológica existente. Las empresas utilizan los conocimien-
tos disponibles a cerca de los procesos biológicos, físicos, etc. complementando y corri-
giendo dichos conocimientos".
t
condicionado claramente por la evaluación de las necesidades de los clientes

y usuarios, de las ofertas de los productos competidores, de las oportuni-
dades y riesgos tecnológicos, y del entorno regulador en el cual la innova-
ción debe ser introducida. Por todo ello, se hace necesaria la información
y retroalimentación de un número de funciones corporativas o divisionales,
incluidas ingeniería, investigación, marketing y fabricación. De esta ma-
nera, para BACON et al. (1994, págs. 33 y 34), muchas innovaciones
continuan desarrollándose después de empezar los procesos de diseño y
desarrollo porque los anteriores condicionantes no permanecen estáticos,
pudiendo sufrir cambios que deben ser conocidos por los encargados del
desarrollo del proceso con la finalidad de hacer los ajustes necesarios.
En términos similares a los anteriores autores se expresan MOLE y
ELLIOTT (1987, pág. 24) para quienes la innovación dentro de este mo-
delo es esencialmente estática, es decir, una vez que la innovación ha ocu-
rrido el modelo no permite la reinnovación o la readaptación. La secuen-
cia lineal sugiere que la innovación precede a la difusión pero se ha encon-
trado que puede darse el caso de que la difusión preceda a la innovación
en el sentido de reinnovación y readaptación.
Un modelo más cercano a la realidad es el llamado modelo de Marquis.
Este planteamiento, con arreglo a MYERS y MARQUIS (1969), compa-
gina el enfoque "market pull" con la orientación "technology push", dife-
renciando las siguientes fases (veasé la Figura 1.1):
- Reconocimiento: identificación de una demanda potencial y análi-
sis del potencial tecnológico.
- Formulación de la idea: unión de los dos estudios anteriores en un
concepto de producto.
- Solución: invención.
- Utilización y difusión: adopción, implantación y uso.
El planteamiento de Marquis viene a resaltar la idea de que para defi-
nir el proceso de innovación se necesita un modelo que incorpore, por un
lado, la tecnología, y por otro, el mercado como factores esenciales del
mismo, puesto que la innovación, como ya mencionamos con anteriori-
dad, es un acoplamiento perfecto entre la necesidad sentida y la posibili-
dad de satisfacerla.
Frente a este modelo lineal tenemos el enfoque ofrecido por KLINE y
ROSENBERG (1986, pág. 285) (modelo de Kline o cadena-eslabón) de-
nominado por ellos "conectado en cadena", compuesto por las siguientes
etapas básicas: a) percepción del mercado potencial; b) invención o pro-
ducción del diseño analítico; c) obtención del diseño detallado y su verifi-
cación; d) rediseño y producción, y e) distribución y marketing, etapas
entre las que existen frecuentes realimentaciones, de tal manera que la
verificación puede incitar a un nuevo diseño o una prestación inadecuada

puede forzar a una nueva etapa de investigación (véase la Figura 1.2).
Figura 1.1. El modelo de Marquis de proceso de innovación tecnológica
Estado de los conocimientos técnicos generales
C=cadena central de innovación, h=retroalimentación; f=bucle retroalim. relevante; K-R= conex. desde
conocimiento e investigación a la innovación y cursos de retorno (si el problema es resuelto en K, no se
activa el eslabón 3aR, el retorno de la investigación 4 es problemático); D=eslabón directo y problemas
de diseño e invención; T=conex. indirecta entre mercado e investig.; S=conex. directa entr e investig.
Fuente: KLINE (1985)

A diferencia del modelo lineal, el modelo de Kline asocia la ciencia y

la tecnología a todas las partes del modelo y no sólo a las primeras etapas.
"Pone las bases para considerar a la tecnología como una variable tempo-
ral que hay que tener en cuenta y considera los beneficios que se pueden
desprender del aprendizaje asociado al proceso por parte de la gente de la
empresa. Considera a la innovación como una manera de encontrar y re-
solver problemas, no como una cosa nueva, tal y como nos hacia creer el
modelo lineal" (ESCORSAy VALLS, 1996, pág. 27).
Para terminar con este apartado, y en la misma dirección que el mo-
delo de Kline, XUEREB (1991, pág. 96 a 98) propone un modelo integra-
do que permite efectuar simultáneamente el ensamblado de las activida-
des relacionadas con el desarrollo del nuevo producto, dentro de una enti-
dad de desarrollo única, donde se encuentran acopladas la totalidad de las
competencias necesarias para la realización del proceso de innovación.
No olvidemos, como señala FERNÁNDEZ SÁNCHEZ (1996, pág. 51) y
como hemos puesto de manifiesto con anterioridad, que "la esencia del
proceso innovador es, por un lado, el solapamiento de las distintas activi-
dades (lo que hace difícil identificar a cada una de ellas con precisión y,
más aún, desagregarlas en partes independientes) y, por el otro, las fre-
cuentes realimentaciones entre las diferentes etapas".
Desde esta perspectiva el proceso de innovación no es contemplado
como un conjunto de actividades sucesivas realizadas por departamentos
de la empresa diferentes, sino como un grupo de actividades puestas en
práctica con una responsabilidad única, integradas en una unidad
organizativa o departamento de nuevos productos perfectamente conecta-
do al resto de la empresa (véase la Figura 1.3).
Figura 1.3. Estructura secuencial frente a estructura integrada
Estructura secuencial
Fuente: Adaptado de XEUREB (1991, pág. 97).

En conclusión, debemos tratar de huir de modelos lineales y

secuenciales que pretenden explicar el desarrollo del proceso de innova-
ción porque la realidad que desean reflejar es mucho más compleja: no
existe una única fuente de la que derivan ideas que se pueden transformar
en innovaciones y las distintas actividades que configuran dicho proceso
no limitan su interacción a la secuencialidad.
6. La iLnnovación y el tamaño de la empresa
Una vez destacada la importancia de la innovación en el primer apar-

tado, definida ésta en el segundo, indicado a continuación el origen de la
innovación y estudiada la innovación como un proceso, consideramos
oportuno determinar la influencia que la dimensión o tamaño de la empre-
sa tiene sobre su capacidad de innovar, fundamentalmente en el campo
tecnológico.
J.A. SCHUMPETER y J.K. GALBRAITH iniciaron los planteamien-
tos teóricos a cerca de la relación entre tecnología (I+D) y tamaño, seña-
lando que las grandes empresas presentaban una capacidad innovadora
importante en virtud de su más sencillo acceso a los recursos necesarios.
Este planteamiento comienza a ser criticado cuando distintos autores como
SCHERER (1965), y más recientemente GINER (1990) para el caso espa-
ñol, comprobaron que la relación entre tamaño de empresa e I+D quedaba
recogida por una U invertida. De acuerdo con esta idea, la I+D crecía de
una forma proporcional con el tamaño empresarial hasta un determinado
valor de éste a partir del cual comenzaba a decrecer. No obstante, tal rela-
ción no parece clara ya que determinados trabajos de investigación como
el de SOETE (1979) comprobaron la relación lineal entre tamaño e I+D,
mientras que el desarrollado por PAVITT et al. (1987) apunta que la rela-
ción que nos ocupa quedaría reflejada, al contrario que en el trabajo de
SCHERER, con una U normal.
Sin perjuicio de lo indicado, y en relación a este tema, ACS y
AUDRETSCH (1990, págs. 39 y 40) consideran que han surgido dos posi-
ciones contrapuestas acerca de la cuestión de quién innova más, si la gran
o la pequeña empresa, teniendo en cuenta las ventajas relativas de unas y
otras en la actividad innovadora. De una parte, la doctrina económica clá-
sica y neoclásica considera que, relativamente, las pequeñas empresas,
espoleadas por motivos competitivos, son las más orientadas al progreso
tecnológico. De otra parte, el punto de vista schumpeteriano argumenta
que sólo las grandes empresas están dotadas para explotar las oportunida-
des de innovación. Este punto de vista argumenta que la predominancia en
el mercado es prerrequisito para hacer frente a los riesgos y a las incerti-

dumbres asociadas a la innovación.
Los dos anteriores autores señalan cinco factores que favorecen la
ventaja innovadora de las grandes empresas identificadas en la literatura
que trata el tema. En primer lugar mencionan el argumento de que la acti-
vidad de innovación requiere altos costes fijos (conclusión a la que llega-
ron con anterioridad GALBRAITH, 1956 y COMANOR, 1967). En se-
gundo lugar indican, al igual que KAMIEN y SCHWARTZ (1975), que
sólo las empresas lo suficientemente grandes para conseguir al menos tem-
poralmente un poder de mercado, elegirán la innovación como una mane-
ra de maximización del beneficio. En tercer lugar señalan que la Investi-
gación y el Desarrollo (en adelante, I+D)10 es una inversión arriesgada. En
este sentido indican que las pequeñas empresas comprometidas en esta
actividad son vulnerables al invertir una gran proporción de sus recursos
en un proyecto único, dado que carecen de una mayor cantidad de los
mismos para llevar a cabo una diversificación completa. Sin embargo, se-
ñalemos con VIVES (1988, pág. 28) que las de mayor tamaño pueden
reducir los riesgos que acompañan a la innovación a través de la diversifi-
cación en proyectos simultáneos. El cuarto factor mencionado considera
que las economías de escala en producción pueden proporcionar econo-
mías de alcance en la actividad de I+D. Al respecto SCHERER (1980)
indica que las economías de escala en promoción y distribución facilitan
la penetración de nuevos productos, permitiendo a las grandes empresas
disfrutar de un gran beneficio potencial derivado de la innovación. Para
finalizar señalan que una innovación que reduce los costes en un porcenta-
je dado facilita un margen de rentabilidad más alto en las grandes empre-
sas que en las pequeñas.
También se referencia que es necesaria una gran dimensión para po-
der configurar un departamento propio de I+D, llevar a cabo inversiones
constantes y protegerlas mediante patentes (COHEN y KLEPPER, 1991,
pág. 184). Así, desde una perspectiva schumpeteriana, SCHAMALENSEE
(1990, pág. 120) considera que, dado por sentado que existen economías
de escala en la actividad de I+D y que esta es la era del gran laboratorio de
investigación, no del inventor asilado, las grandes empresas son mejores
que las pequeñas en I+D y deben producir un progreso técnico mayor en
relación con su tamaño que las pequeñas.
10 I+D son las siglas que se suelen utilizar para designar la actividad de Investigación
y Desarrollo, siendo también empleadas en la lengua inglesa R&D (Research and
Development).
En esta misma línea que pretende resaltar las virtudes de las grandes
empresas de cara a la innovación, PARKER (1978, págs. 67 y 68) consi-
dera que las grandes empresas presentan una importante ventaja en lo re-
ferente a la financiación necesaria para la innovación. Piensa que las com-
pañías con alto volumen de negocio pueden soportar mejor los costes fijos
derivados de la I+D y reducir éstos a un relativamente pequeño porcentaje
sobre el total de recursos. Presentan, además, el poder de mercado para
llevar nuevos descubrimientos a los mercados con absoluta rapidez. Ese
mismo poder podría permitirles asegurar un elevado retorno de las inno-
vaciones y recuperar los gastos con rapidez. Incluso la ventaja innovadora
no sería erosionada demasiado rápido por la intrusión de los competido-
res11.
De igual manera que se indican en la literatura económica factores
que favorecen, en el aspecto innovador, a las empresas de mayores dimen-
siones, se señala en la misma un conjunto de factores que colocan a las de
menor tamaño en una ventajosa posición frente a las primeras para em-
prender actividades de innovación. Estos factores generalmente emanan
de las diferentes estructuras organizativas. Por ejemplo, SCHERER (1980)
argumenta que la organización burocrática de las grandes empresas no
resultan conveniente para la adopción de riesgos de I+D. Sin embargo, en
las pequeñas empresas la decisión de innovar es adoptada relativamente
por pocas personas. De igual manera se afirma que la actividad de innova-
ción puede florecer en mayor medida en entornos libres de restricciones
burocráticas. Así, un número de pequeñas empresas arriesgadas se benefi-
cian del éxodo de investigadores que se sienten frustrados por los impedi-
mentos administrativos que suelen abundar en las grandes empresas.
Siguiendo esta misma orientación ROTHWELL y ZEGVEL (1982,
págs. 44 a 54) y VIVES (1988, pág. 28) enfatizan como ventaja de las
empresas de reducidas dimensiones el hecho de estar dotadas de una ma-
yor capacidad de reacción ante cambios en las exigencias del mercado, en
definitiva, una mayor flexibilidad, menores restricciones de carácter buro-
crático en su funcionamiento que posibilitan una reacción más dinámica
por parte de los directivos, a lo que se le añade la existencia de sistemas de
carácter informal pero eficientes para la detección de problemas y para la
reorganización frente a cambios externos. Carecen, en consecuencia, con
11 De acuerdo con LAFUENTE, SALAS y YAGÜE (1985, pág. 107), se puede indi-
car que la gran empresa puede "explotar de forma más conveniente los resultados del
proceso innovador en cuanto, de un lado, tiene recursos para penetrar con facilidad en
nuevos mercados y, de otro, puede multiplicar sus oportunidades para diversificar los pro-
yectos de I+D, rentabilizando así los recursos empleados."
arreglo a SCHERER (1988, págs. 4 y 5), de niveles que puedan bloquear

aventuras desafiantes como sucede con las organizaciones altamente
estructuradas. No obstante, las pequeñas y medianas empresas o PYMES,
también presentan debilidades notorias, entre las que destacan sus dificul-
tades para atraer capital, especialmente capital riesgo, tan importante en
actividades innovadoras, y la falta de capacidad para defenderse legal-
mente en caso de problemas con las patentes.
Al igual que los anteriores autores, BARBAIBÁÑEZ (1993, págs. 27 a
31) señala que las pequeñas empresas presentan tres ventajas que le permi-
ten poder desarrollar nuevos productos a un coste inferior que las grandes:
A. Capacidad de sus ingenieros, más creativos que los de las empre-
sas grandes. ACS y AUDRETSCH (1991, pág. 53) apuntan que las
PYMES compensan su baja intensidad en I+D con una mayor pro-
ductividad en esta función que las grandes.
B. Actitud en materia de costes. En este sentido, los técnicos de las
PYMES son muy conscientes de la importancia que el coste del
proyecto tiene para su empresa (a diferencia con una grande) ante
la escasez de recursos, junto con un sentido de urgencia ante su
desarrollo, puesto que el tiempo se traduce en costes de todo tipo;
son dos circunstancias que conducen a una reducción del tiempo
necesario para su culminación.
C. Comunicación y coordinación. Ambos elementos organizativos son
más sencillos y efectivos en las pequeñas empresas que en las gran-
des (en este último caso el asilamiento del departamento de I+D se
hace mucho más patente).
No obstante, este mismo autor indica dos desventajas de las firmas de
reducida dimensión frente a las más grandes:
A. Falta de experiencia, puesto que las grandes empresas han acumu-
lado muchos proyectos innovadores que les permiten extraer ex-
periencias y conclusiones.
B. Falta de especialistas. En determinados casos los especialistas de
las grandes empresas son imprescindibles.
Completando las ventajas que las PYMES presentan con respecto a
las de mayor dimensión, ALLEN (1992, pág. 33) pone de manifiesto que
frecuentemente la pequeña empresa es más hábil que la grande al explotar
la tecnología. Esto deriva de las siguientes razones:
- Es capaz de desarrollar un nuevo producto a un coste inferior y más
rápidamente porque, para la grande, éste no se trataría de una prio-
ridad.
- La persona que presenta una idea para un nuevo producto o proceso
puede satisfacer sus aspiraciones en mejores condiciones en una
pequeña firma que en una grande, ya que, en este último caso, pue-
de ser frustrada o engullida por las decisiones corporativas.
A pesar de todas las ventajas que en un principio parecen tener las
grandes empresas, ROTHWELL y ZEGVELD (1982, págs. 197 y 198)
vienen a afirmar que las innovaciones más radicales necesitan formas
organizativas novedosas como divisiones autónomas dentro de la empresa
o compañías subsidiarias dedicadas exclusivamente a la innovación.
PAVITT, ROBSON y TOWNSEND (1987, pág. 313) exponen que, imi-
tando el comportamiento de las pequeñas empresas, las grandes se decan-
tan cada vez más por confinar sus actividades de innovación en unidades
de dimensiones más reducidas que quedan bajo su control, formas
organizativas que permiten combinar las ventajas de las PYMES con el
apoyo de la gran empresa.
Con el fin de determinar la importancia relativa de una u otra empresa
en el campo de la innovación, ACS y AUDRETSCH (1990) llevaron a
cabo una investigación acerca de la importancia de las pequeñas empresas
en la generación de innovaciones tecnológicas y su contribución al creci-
miento económico de los EE.UU. De su estudio extrajeron la idea de que
esa importancia relativa va a depender fundamentalmente del tipo de sec-
tor de que se trate. En su estudio determinaron que las diferencias entre los
ratios de innovación12 de pequeñas y grandes empresas, particularmente
en industrias altamente innovadoras, puede ser generalmente explicado
por: 1) el grado de intensidad de capital, 2) el nivel de concentración de
una industria y el grado de concentración de pequeñas empresas que pre-
senta, y, por último, 3) la intensidad innovadora total de una industria. En
particular, la ventaja relativa innovadora de las grandes empresas tiende a
ser suscitada en industrias que son intensivas en capital, publicidad, con-
centradas y altamente sindicadas. En contraste, en industrias que son alta-
mente innovadoras y compuestas predominantemente por grandes empre-
sas, la ventaja innovadora relativa está aferrada a las pequeñas empresas,
se trata de industrias donde el uso de habilidades o know-how es relativa-
mente importante y donde las grandes empresas comprenden una impor-
tante cuota del mercado.
Este planteamiento viene a ser prácticamente coincidente con el ofre-
cido por ROTHWELL (1986, pág. 115) de acuerdo con el cual la relativa
importancia de las empresas de diferentes tamaños en la innovación, en
12 Definido éste como el número de innovaciones por empleado.

A cerca de la productividad en el campo de la innovación de las empresas en función
de su tamaño, puede ser consultado el artículo de CHAKRABARTI y HALPERING (1991).
una industria particular, podría depender de la edad de esa industria. El

tipo de innovación habitualmente producida por las grandes y pequeñas
organizaciones, en las diferentes etapas del ciclo de la industria podría
incluso variar entre innovaciones de producto y de proceso. Esto sugiere
la necesidad de adoptar un dinámico o schumpeteriano punto de visto de
los papeles de los diferentes tamaños de las empresas en la innovación.
Así, SCHUMPETER (1939) enfatizó que mientras los entrepreneurs (pe-
queñas empresas) juegan un papel importante en el establecimiento de
nuevas ramas de la industria, durante las últimas fases del desarrollo in-
dustrial la innovación requiere grandes empresas porque los costes deriva-
dos son altos, así como un considerable poder de mercado si la innovación
es digna de consideración. Continuando con el enfoque indicado,
MARTÍNEZ SÁNCHEZ (1994a, pág. 44) apunta que "las pequeñas em-
presas tienen más ventajas en las etapas creativas de la innovación por su
mayor flexibilidad y rapidez de respuesta, mientras que las grandes em-
presas están más preparadas para destacar en las etapas de desarrollo y
comercialización de la innovación porque disponen de mayores recursos
financieros y técnicos".
En la siguiente tabla (Tabla 1.2) se resumen las ventajas e inconve-
nientes de ambas dimensiones de cara a la innovación.
Tabla 1.2. Ventajas e inconvenientes de pequeñas y grandes empresas en la innovación
PEQUEÑAS EMPRESAS GRANDES EMPRESAS
Marketing Habilidad para reaccionar rápida- Medios de distribución y servicios

mente al mantenerse informado de completos. Alto nivel de poder de
los cambios en los requerimientos mercado con productos existentes.
del mercado. (El comienzo en mer-
cados internacionales puede impli-
car costes prohibitivos)(*).
Management Falta de burocracia. Dinamismo, Los gerentes profesionales pueden

los gerentes emprendedores reac- controlar la compleja organización
cionan rápidamente para tomar y establecer estrategias corporati-
ventaja en nuevas oportunidades vas, (pueden sufrir un exceso de
aceptando el riesgo. burocracia. Frecuentemente con-
troladas por contables quienes
pueden ser adversos al riesgo. Los
directivos pueden llegar a ser me-
ros "administradores" carentes de
dinamismo con respecto a nuevas
oportunidades a largo plazo).
Comunicación interna Redes comunicativas internas e in- (Comunicaciones internas compli-

formales y eficientes. Proporcionan cadas; esto puede llevar a una len-
una rápida respuesta a la solución ta reacción ante las amenazas y
de problemas internos; presenta oportunidades externas).
habilidades para reorganizarse rá-
pidamente para adaptarse al cam-
bio en el entorno.
Capacidad técnica (Falta frecuente de especialistas Habilidad para atraer especialistas

técnicos cualificados. Incapaz de técnicos. Pueden soportar la exis-
soportar unaI+Dformal a una apre- tencia de un gran laboratorio de
ciable escala). I+D.
Comunicación externa (Carecen del tiempo o de los recur- Habilidad para conectarse a fuen-
sos para identificar y usar impor- tes externas de competencia cien-
tantes fuentes externas de compe- tífica y tecnológica. Pueden
tencia científica y tecnológica). subcontratar I+D en centros espe-
cializados. Pueden comprar infor-
mación técnica y tecnología
crucial.
Economías de escala y (En algunas áreas las economías de Capacidad para conseguir econo-
el enfoque de sistemas escala constituyen sustanciales ba- mías de escala en I+D, producción
rreras de entrada. Incapacidad para y marketing. Habilidad para ofre-
ofrecer líneas o sistemas de produc- cer una línea complementaria de
tos integrados) productos. Capacidad para ofertar
un gran conjunto de proyectos.
Crecimiento (Dificultades para adquirir el capi- Capacidad para financiar la expan-

tal externo necesario para un rápi- sión de la producción. Capacidad
do crecimiento. Los emprendedo- para crecer vía diversificación y
res algunas veces son incapaces adquisición.
para arreglarselas con un incremen-
to de la complejidad en la organi-
zación).
Patentes (Pueden experimentar problemas a Habilidad para emplear especialis-

la hora de gestionar las patentes. No tas en patentes, pueden afrontar
pueden afrontar el tiempo o los litigios para defender sus patentes
costes derivados de litigios sobre contra los infractores.
patentes).
Regulaciones (No pueden hacer frente a comple- Capacidad para establecer servi-
gubernamentales jas regulaciones). cios legales y hacer frente a los
requerimientos de las complejas
regulaciones. Pueden difundir los
costes de la regulación.
Fuente:ROTHWELL (1986, págs. 116 y 117).

(*)Entre paréntesis figuran las correspondientes desventajas.
De esta tabla cabe deducir dos aspectos sumamente relevantes; por un

lado, la ventaja innovadora no está exclusivamente asociada con ninguna de
las dos dimensiones y, por otro lado, las ventajas de las grandes empresas
están vinculadas a la disponibilidad de recursosfinancierosy técnicos, mien-
tras que las ventajas de las pequeñas empresas se centran en laflexibilidady
la adaptabilidad ante los cambios. Así pues, y en palabras de ROTHWELL
(1986, pág. 118), las ventajas de las grandes empresas son principalmente
materiales, mientras que las de las pequeñas radican en su conducta.
En relación a la cuestión tratada en el párrafo anterior, resulta intere-
sante tener presente el enfoque de FREEMAN (1975, pág. 210) quien
menciona que "existen significativas diferencias entre industrias en cuan-
to a las realizaciones relativas de empresas grandes y pequeñas. En la in-
dustria química, donde tanto la investigación como el desarrollo son casi
siempre costosos, las grandes firmas predominan en la invención y en la
innovación. En la industria mecánica, el ingenio barato puede jugar un
gran papel y las empresas pequeñas o los inventores hacen importantes
innovaciones". Consecuentemente, podemos concluir con el anterior au-
tor que la importancia del tamaño en la innovación depende del sector
donde se ubiquen las empresas. Como señala el trabajo de ACS y
AUDRESTSCH (1988), la estructura de algunos sectores apoya a las gran-
des empresas mientras que en otros favorece a las de menor tamaño, no
obstante conviene tener en cuenta que, según MARTÍNEZ SÁNCHEZ
(1994a, pág. 44) "esta situación de diferencia interindustrial no es estática
sino dinámica, en el sentido de que durante un período largo de tiempo las
condiciones de la industria pueden cambiar favoreciendo así a un grupo o
a otro de empresas".
En resumidas cuentas, podemos indicar que, de acuerdo con lo ex-
puesto, las grandes empresas presentan serios inconvenientes derivados
del uso de estructuras de corte burocrático y una cierta incapacidad para
motivar al personal técnico. Esto último en la medida en que se ha com-
probado que las personas son más creativas en situaciones de alta tensión
e incertidumbre, circunstancia habitual en las PYMES, con respecto a su
permanencia en la empresa o en referencia a la supervivencia de esta últi-
ma. No obstante, presentan ventajas cuando la gestión de la innovación
exige una importante infraestructura para la I+D (laboratorios, diseño, etc.)
períodos largos y costosos de desarrollo y recursos suficientes para difun-
dir la innovación en el mercado.
Por otra parte, las pequeñas empresas compensan sus carencias de
medios con una gran flexibilidad interna derivada de una fluida comuni-
cación y un mayor compromiso con la empresa. Pueden efectuar aporta-
ciones significactivas mediante mejoras graduales que les permiten con-
trolar segmentos de demanda ignorados o desconocidos por los líderes
(FERNÁNDEZ y BELLO, 1987, págs. 161 y 162).
CAPITULO II
LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN
1. El concepto de estrategia de innovación y su formulación
Para hacer frente a los retos planteados por el entorno, la empresa

debe adoptar necesariamente una actitud y una postura estratégica, pala-
bras que implican la adquisición del convencimiento de que es extremada-
mente necesaria la adaptación a los cambios del entorno. Esta exigencia,
en definitiva, le obligará a formular una estrategia de innovación.
Frente a una estrategia de costes bajos, centrada en el dominio de la
curva de experiencia, la cual conduce a concentrar toda la atención en fabri-
car lo mismo pero más barato, las empresas con éxito innovan, en estos
términos crean otras curvas de experiencia nuevas con las que los competi-
dores tendrán que enfrentarse y se dedican a competir concentrándose en el
valor de los productos y servicios que ofrecen al cliente. De esta manera, la
innovación, el arte de aplicar lo nuevo y lo mejor, queda configurada como
la base de la estrategia y los buenos resultados de las empresas con éxito.
Al respecto, resulta esencial formular una estrategia de innovación,
estrategia que incluye los tipos de productos, mercados y tecnologías que
la empresa elige, así como la dirección y su compromiso respecto a su
programa de innovación. Es tal su importancia para la firma que su formu-
lación se debe efectuar teniendo en cuenta todos los aspectos y todas las
circunstancias que inciden en el proceso dinámico que fija la posición
relativa de la empresa, con respecto a los restantes competidores. La estra-
tegia de innovación es la clave de todo. Si ésta es correcta y se gestiona
adecuadamente, es muy probable que los resultados sean los apetecidos.
En relación al tipo de estrategia que nos preocupa, RIVERO (1991)
propone el proceso de formulación que queda recogido en la Figura 2.1
enmarcado en lo que conocemos por "Dirección Estratégica". Este co-
menzaría con la evaluación de la propia situación interna de la empresa,
necesaria para compararla con el entorno. Ello exigirá no sólo conocer la
realidad del momento sino, en la medida de lo posible, las tendencias,
hacia dónde se mueven y con qué velocidad. Al respecto conviene resaltar

que el éxito de las estrategias de innovación demanda considerables es-
fuerzos creativos para llegar a comprender y poder influir en las condicio-
nes del futuro.
Figura 2.1. Proceso de formulación de la estrategia de innovación
Fuente: RIVERO (1991, pág. 7).
Previamente a la evaluación indicada se podría poner en práctica un

análisis de la situación global de la empresa apoyado en las siguientes
peculiaridades (LETAMENDÍA y MARZO, 1993, pág. 95):
- Cultura empresarial imperante.
- Actitud innovadora existente en la empresa.
- Posicionamiento en el sector industrial.
- Productos fabricados y mercados en los que actúa.
- Procesos de fabricación utilizados y tecnologías disponibles en la
empresa.
Con arreglo al análisis anterior, la evaluación de la situación interna
debería contemplar los siguientes aspectos:
- Descripción de los puntos débiles y fuertes así como las amenazas
y oportunidades que presenta la empresa, ordenados de acuerdo con
los atributos analizados.
- Perfil de actitudes estratégicas que la caracterizarán.

- Recomendaciones para mejorar el posicionamiento general de la
empresa.
En relación a esta primera etapa o fase de diagnóstico, convendría
tener presente cuál es la estrategia genérica o global adoptada por la em-
presa, puesto que ésta condicionará sustancialmente la estrategia de inno-
vación a seguir por la organización. En efecto, de acuerdo con el plantea-
miento de PORTER (1982), esas estrategias genéricas pueden ser, si se
selecciona como ámbito de actividad a todo el mercado, la estrategia de
liderazgo en costes o la estrategia de diferenciación, o, en cambio, si se
opta con exclusividad sólo por un segmento de la línea de producto, por un
grupo concreto de clientes o por una determinada área geográfica, la estra-
tegia de enfoque o de alta segmentación (donde se utilizaría cualquiera de
las dos anteriores).
La estrategia de liderazgo en costes supone tratar de adquirir una es-
pecial habilidad a la hora de diseñar, producir y distribuir un producto que
le permitiese a la empresa hacerlo de una forma más eficiente que los
competidores. Supondría cumplir con unos requisitos tales como: el acce-
so favorable a materias primas, un diseño adecuado en los productos para
facilitar su fabricación, la construcción de instalaciones capaces de produ-
cir grandes volúmenes de forma eficiente, el mantenimiento de rígidos
controles administrativos de costes y gastos indirectos, y una fuerte inver-
sión inicial en capital productivo.
Esta estrategia, en definitiva, conduciría al desarrollo de estrategias
de innovación centradas en una configuración del producto que redujese
su coste (al requerir un menor número de componentes, al hacer sencilla
su fabricación o al aminorar los costes de las actividades implicadas en su
fabricación). Se intentaría obtener un producto que proporcionase las pres-
taciones mínimas que demanda el mercado, manteniendo las característi-
cas y prestaciones de los productos (BARBA IBÁÑEZ, 1993, pág. 41).
La estrategia de diferenciación consiste en fabricar un producto que
los clientes perciben diferente a los que ofrecen los competidores, en cuanto
a diseño, nivel de calidad, prestaciones, etc. En este caso la estrategia de
innovación adoptada estaría orientada al desarrollo de productos exclusi-
vos, con altos niveles de calidad, excelente en sus prestaciones, originales
y superiores a los productos de los competidores.
Una vez evaluada la situación interna, incluyendo la consideración
del tipo de estrategia genérica por la que ha optado la empresa, y la infor-
mación procedente del entorno, la empresa estará en condiciones de defi-
nir sus necesidades de innovación. Conocidas éstas, el siguiente paso será
determinar la forma más eficaz de dar respuesta a las mismas, haciendo
uso de un combinado de recursos propios y ajenos en las proporciones

adecuadas, previa evaluación del potencial interno e identificación y valo-
ración de los externos.
Efectuadas todas las anteriores consideraciones, se estará en condi-
ciones de formular, definir e implementar una estrategia de innovación,
recogida en un conjunto de proyectos y planes de acción orientados a su-
perar los puntos débiles y las amenazas que presenta la empresa y conver-
tir las oportunidades en puntos fuertes.
Resaltemos que esta estrategia necesariamente ha de estar integrada
con la estrategia global de la empresa y ser coherente con la misma ya que
los resultados de los nuevos productos no se deben a actuar en un sector
apropiado o simplemente a tener suerte sino que, más bien, son debidos a
la estrategia que adopta la alta dirección. Se trata esto último de un punto
a tener en cuenta por parte del responsable de la formulación en la medida
en que, para RIVERO (1991, pág. 9), "la desconexión de la estrategia
particular con la global es más fácil que se produzcan en el campo de la
innovación tecnológica, ya que la incidencia de los resultados de ésta en
las restantes áreas de la empresa es, con frecuencia, difícil de evaluar,
especialmente en aquellos casos en los que la innovación persiga solucio-
nes de "ruptura" más que de evolución".
2. Tipología de la estrategia de innovación
Siguiendo la clásica tipología de la estrategia de innovación estable-

cida por FREEMAN (1975, págs. 255 a 277), mostraremos a continuación
las distintas alternativas de innovación al alcance de las empresas. Al res-
pecto, sería interesante recordar las palabras de este mismo autor ya que
viene a aclarar que "toda clasificación por "tipos" ideales es necesaria-
mente algo arbitraria, y violenta la infinita variedad de circunstancias del
mundo real. Sin embargo, el uso de tales "tipos" ideales puede ser útil
para finalidades de conceptualización" ya que, explica, en la práctica hay
infinidad de tipos.
En línea de lo anterior, consideraremos seis estrategias alternativas,
que deben suponerse como un espectro de posibilidades y no como for-
mas puras claramente definibles. Aunque algunas empresas siguen de
manera explícita una u otra de estas estrategias, pueden cambiar de unas a
otras y seguir estrategias diferentes en parcelas distintas de la empresa.
- Estrategia "ofensiva".
Para FREEMAN (1975, pág. 259) "es aquella que pretende conseguir
el liderazgo técnico y de mercado colocándose en cabeza de sus competi-

dores en la introducción de nuevos productos".
La adopción de esta estrategia suele ser facilitada por varios factores,
entre otros cabría destacar: búsqueda del crecimiento, dimensión del mer-
cado, protección de la innovación, acceso a canales de distribución, curva
de experiencia exclusiva, beneficios elevados y reputación tecnológica.
La empresa que adopta esta estrategia asume un gran riesgo, invierte
una gran cantidad de recursos financieros en capital tecnológico y, por
ello, espera conseguir una elevada rentabilidad.
Es una estrategia que requiere habilidad para la innovación tecnológi-
ca, capacidad para identificar nuevas oportunidades de mercado y tradu-
cirlos rápidamente en productos comerciales. En la mayoría de las ocasio-
nes será importante una orientación a la investigación junto con el empleo
de nueva tecnología. De hecho, la empresa que lleva a cabo esta estrategia
es intensiva en I+D, desarrollada sobre todo de forma interna.
No obstante, esta estrategia también se da en algunas pequeñas em-
presas con buenos resultados (buena rentabilidad, fuerte crecimiento, di-
namismo comercial, etc.) alcanzados por las buenas actitudes técnicas y la
gran capacidad de innovación (BELLO, 1990, pág. 69).
- Estrategia innovadora "defensiva".
En este caso las empresas, huyendo de un alto nivel de riesgo, no
desean ser líderes pero tampoco quieren ser dejadas atrás por los pioneros
en innovación. Para ello han de ser capaces de moverse con rapidez ante
cambios técnicos introducidos por los competidores.
No implica ausencia de I+D. En cambio, tal función puede llegar a
tener una importancia crucial, a pesar de que la empresa puede estar falta
de capacidad para los tipos más originales de innovación, o puede carecer
de nexos con la investigación fundamental. Estas carencias pueden ser
compensadas por ventajas en producción o comercialización, lo que les
garantiza una cuota de mercado importante asegurándose beneficios en
mercados de cierta competencia.
De acuerdo con las palabras anteriores, la decisión de adoptar esta
actitud "puede formar parte de una estrategia coherente basada en la polí-
tica de evitar los riesgos inherentes a la innovación tecnológica y explotar
la experiencia que la empresa posee en otras funciones" (TWISS, 1976,
pág. 230).
Por otra parte, DRUCKER (1986), que llama a esta estrategia de "imi-
tación creativa", considera que su seguimiento permite a la firma aprove-
charse del éxito del líder, es decir, del mercado ya establecido y de un
producto ya aceptado, llevando a cabo una adaptación del producto a las
necesidades de aquellos segmentos del mercado no satisfechos de forma

adecuada por el pionero en la medida en que la demanda desborda sus
posibilidades.
La estrategia defensiva podría venir provocada por una reducción de
la demanda empresarial o podría ir destinada a economizar los factores de
producción. Centrándose en el primero de los casos, frente a una reduc-
ción de la demanda de sus productos tradicionales, la empresa podría re-
accionar; entre otras opciones, modificando las características de sus pro-
ductos, si la elasticidad-calidad es favorable o diversificándose y orientán-
dose hacia otros productos o hacia otros mercados estén o no en expan-
sión.
- Estrategia "imitativa".
Relacionada con la compra de patentes y/o licencias, que permiten
emplear las innovaciones desarrolladas por otras empresas, es seguida por
aquellos que no desean "saltar sobre los demás" (estrategia ofensiva), ni
tan siquiera "mantenerse en el juego" (defensiva). En estos casos el imita-
dor ha de disfrutar de ciertas ventajas para entrar en el mercado compi-
tiendo con las firmas innovadoras establecidas; ventajas que se pueden
centrar en el dominio de un mercado cautivo, en costes o en una elevada
eficiencia directiva. También, para KATZ (1984, pág. 92), esas ventajas
pueden consistir en un cierto grado de protección natural en las activida-
des productivas. Esta protección natural tiene su origen en ventajas de
localización y/o en la adaptación tecnológica al ambiente local.
A pesar de lo indicado, la estrategia imitativa puede implicar una ac-
titud activa de la empresa, puesto que puede ser utilizada para adquirir un
"know how" o saber hacer que a un medio o largo plazo le permita poner
en práctica estrategias defensivas e, incluso, ofensivas.
- Estrategia "dependiente".
Su adopción implica la aceptación de una papel subordinado con res-
pecto a otras empresas en una mejor situación.
Supone el imitar o iniciar cambios técnicos en los productos sólo a
instancias de las habituales exigencias de sus propios clientes o de la em-
presa matriz. Serán éstos quienes establezcan las especificaciones técni-
cas del nuevo producto y quienes proporcionen el asesoramiento técnico
necesario.
- Estrategia "tradicional".
Frente a la estrategia "dependiente", donde el producto puede cam-
biar mucho a instancias de exigencias externas a la empresa, la adopción
de una estrategia "tradicional" implica la inexistencia de razones de mer-

cado -porque el cliente no lo demanda- o competitivas -mucha o poca
competencia- que induzcan a introducir modificaciones en el producto. A
pesar de un fuerte arraigo en la costumbre y en una forma habitual de
hacer las cosas, se puede incorporar alguna modificación en el diseño,
apoyándose en una tecnología basada en saberes artesanales donde los
inputs científicos son mínimos o nulos.
- Estrategia "oportunista" o de "nicho".
Consiste en identificar alguna nueva oportunidad en el mercado rápi-
damente cambiante, que puede no exigir ninguna I+D "casera" o un "ni-
cho" importante, y suministrar un producto o servicio que los consumido-
res necesitan, pero que ninguna otra persona ha pensado en suministrarlo.
Se trataría de una respuesta no programada al descubrimiento casi
fortuito de situaciones de mercado con demanda insatisfecha, donde un
producto sencillo e imaginativo puede proporcionar beneficios importan-
tes. Esta estrategia consistiría en estar en el lugar y tiempo oportunos con
la oferta también oportuna.
3. Relación entre estrategia de innovación y estrategia tecnológica
En este apartado pretendemos determinar qué relaciones existen en-

tre la estrategia de innovación y la estrategia tecnológica cuyo proceso de
gestión y formulación se efectuará en el capítulo séptimo.
Al respecto cabría definir las dos estrategias que nos ocupan. La es-
trategia de innovación podría definirse, a la vista de todos los aspectos
tratados en el desarrollo del presente capítulo, como aquella que pretende
configurar una cartera de productos y procesos que otorga a la empresa
alguna ventaja frente a los competidores, de acuerdo con la estrategia ge-
neral adoptada. Mientras que por estrategia tecnológica podríamos enten-
der aquella que determina el empleo de las tecnologías poseídas o que se
encuentran al alcance de la empresa, de manera que se facilite la consecu-
ción de la ventaja fijada en la mencionada estrategia general (MARTÍNEZ
SÁNCHEZ, 1989b, pág. 52).
De estas dos definiciones se deduce que el punto común a ambas
estrategias se encuentra en la obtención de la ventaja competitiva fijada en
la estrategia general, objeto que perseguirán con dos focos de atención
distintos. La estrategia de innovación se centrará en el mercado mientras
que la estrategia tecnológica lo hará en la tecnología.
Figura 2.2. Relaciones entre tecnología e innovación
Fuente: MARTÍNEZ SÁNCHEZ (1989b, pág. 53).
No obstante, es evidente que "tecnología y mercado están relaciona-

dos con el objetivo común de ofrecer productos atractivos a los clientes
potenciales" (MARTÍNEZ SÁNCHEZ, 1989b, págs. 52 y 53) (Figura 2.2),
existiendo, por tanto, un espacio estratégico compartido por ambas estra-
tegias (Figura 2.3). De esta manera, una de las muchas fuentes de ideas
que permiten innovar es la tecnología. El análisis interno y externo practi-
cado por la empresa antes de proceder a la formulación de la estrategia
tecnológica permitirá identificar las oportunidades y riesgos en el plano
tecnológico, induciendo a innovar en caso necesario. De igual manera, la
estrategia de innovación determinará las mejoras en la calidad en un deter-
minado producto o las reducciones de costes, lo que corresponde al ámbi-
to de la estrategia tecnológica.
Figura 2.3. Espacio estratégico común entre tecnología e innovación
Fuente: MARTÍNEZ SÁNCHEZ (1989b, pág. 53).

De todas formas estamos de acuerdo con este autor, tal y como hemos
resaltado con anterioridad, ya que considera que "una estrategia tecnoló-
gica tiene que partir del conocimiento de si lo que desea la empresa es una
tecnología para diversificar sus productos o para reducir costes de produc-
ción (fabricación, comercialización, etc.). Esto tiene que quedar determi-
nado por la estrategia de empresa y más específicamente por la estrategia
de innovación" (MARTÍNEZ SÁNCHEZ, 1989b, pág. 58).
En linea con lo anterior, AMBROSIO ORIOZOLA (1991, pág. 90)
considera que el diseño de una estrategia innovadora exigirá una necesaria
intregración de la Planificación de la Tecnología en el Plan Estratégico
Permanente de la Empresa.
No obstante, pueden darse situaciones extremas, unas donde la estra-
tegia de innovación seguida, caso de estrategia "tradicional", no precise
de una estrategia tecnológica dada la carencia de incentivos para innovar;
y otras donde es la estrategia tecnológica la que domina a la estrategia de
innovación en la medida en que es la tecnología la que empuja a la apari-
ción de innovaciones.
Entre una situación y otra existen múltiples combinaciones, en cuan-
to a relevancia de una u otra estrategia, en función de la etapa en la que se
encuentra el ciclo de vida de la tecnología o del ciclo de vida del producto
(véase la Figura 2.4).
Figura 2. 4. Evolución de la estrategia de innovación y de la estrategia tecnológica
Devolución de la estrategia de innovación Evolución de la estrategia de innovación

(E.I.) y de la estrategia tecnológica (E.T.) (E.I.) y de la estrategia tecnológica (E.T.)
con el ciclo de vida tecnológico. con el ciclo de vida del producto.
Fuente: MARTÍNEZ SANCHEZ (1989b, pág. 53).

En el caso de ciclo de vida de la tecnología, durante las primeras

etapas predomina la estrategia tecnológica sobre la de innovación, rela-
ción que se invierte al avanzar el ciclo, ya que en las últimas etapas la
tecnología no puede proporcionar por sí sola una ventaja competitiva cla-
ra al encontrarse al alcance de cualquier competidor.
En el supuesto de ciclo de vida de producto es la estrategia de innova-
ción la que predomina (no generalizable a todo tipo de producto) para
perder importancia ambas a medida que el producto entra en la fase de
madurez. En esta última etapa sólo una estrategia tecnológica puede
"desmadurar" el producto retardando la entrada en la fase de declive.
Debido a estas importantes interrelaciones entre estrategia de innova-
ción y estrategia tecnológica, y en la medida en que es un aspecto esencial
dentro de la gestión de la innovación, dedicaremos los capítulos sexto y
séptimo al problema tecnológico y a su gestión, incluyendo un proceso de
formulación estratégica en el cual es el componente tecnológico el de mayor
relevancia.
CAPITULO III
LA DIRECCIÓN DE RR.HH. EN EL CAMPO
DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA INNOVACIÓN
1. La creatividad en el ámbito empresarial
Uno de los aspectos relevantes de la Dirección de RR.HH. en el ámbi-

to delimitado por la gestión de la innovación se centra fundamentalmente
en la capacidad de los empleados para generar nuevas ideas que resuelvan
problemas en el contexto empresarial y/o que permitan desarrollar en
mejores condiciones las actividades de la empresa, e, incluso, poner en
práctica nuevas actividades contribuyendo a una mejora de la
competitividad de la empresa.
Indudablemente, y siguiendo a CORRALES PÉREZ (1991, pág. 18),
"todo el mundo está de acuerdo en que la innovación es vital para el desa-
rrollo de la Humanidad, pero para que pueda haber innovación tiene que
haber previamente pensamiento creativo". Se intuye, según la anterior
manifestación, que innovación y creatividad son dos términos diferentes.
En este sentido ROSENFELD y SERVO (1991, pág. 29) y GRETZ y
DROZDECK (1994, pág. 14) coinciden al manifestar que la creatividad
radica en la elaboración de ideas nuevas mientras que la innovación con-
siste en utilizar de forma rentable tales ideas.
Llegado este punto debemos plantearnos qué entendemos por pensa-
miento creativo, esto es, por creatividad, puesto que, como resalta
COMELLA (1989, pág. 335 y 336), es fundamental comprenderla más
que controlarla por los encargados de la administración, para poder utili-
zar mejor sus beneficios prácticos. Para SHAPERO (1985, pág. 220) "la
definición operativa de la creatividad contiene cuatro elementos: l)La crea-
tividad es una actitud mental. 2) Está impulsada por problemas específi-
cos. 3) Da como resultado soluciones novedosas. 4) Estas soluciones tie-
nen generalmente implicaciones o aplicaciones que trascienden sus usos
inmediatos". En concordancia con lo señalado, sólo cuando la respuesta
dada a un problema es útil, podemos considerarla creativa.
Sin intentar profundizar en exceso sobre esta cuestión y limitándonos

a dar unas nociones básicas, por creatividad entendemos la capacidad de
desarrollar resultados finales que satisfagan las necesidades de la organi-
zación como nunca lo han hecho antes (SIMBERG, 1989, pág. 124). Por
su parte, VERVALIN (1989, pág. 19) evidencia que es "el proceso de pre-
sentar un problema a la mente con claridad (ya sea imaginándolo,
visualizándolo, suponiéndolo, meditando, contemplando, etc.) y luego
originar o inventar una idea, concepto, noción o esquema según líneas
nuevas o no convencionales".
En esta misma línea de pensamiento, AZNAR (1974, pág. 29) consi-
dera que la creatividad designa la "aptitud para producir soluciones nue-
vas sin utilizar un proceso lógico, estableciendo relaciones de orden leja-
no entre los hechos". Nos encontramos con que la creatividad es una for-
ma de pensar opuesta a la lógica pero a la vez complementaria. Como
indica el anterior autor, opuesta, puesto que la lógica no puede aceptar
ningún tropiezo en su rigor y, por su parte, el pensamiento creativo no
tolera encerrarse en el rigor; complementarias, porque ambas quedan es-
trechamente mezcladas, involucradas entre sí en los procesos de inven-
ción. Cuando el investigador se ve encerrado en su prisión horizontal, cons-
ciente o inconscientemente utiliza de modo intermitente unas actitudes
creativas para salir de ella. En cierta medida, y según PRINCE (1989, pág.
96), la lógica hace que la mente consciente no acepte las especulaciones
"irresponsables", dificultando el suministro de ideas que se alejen de las
"reglas" que ha aprendido.
TWISS (1976, pág. 299) declara que "el elemento sorprendente de
muchas ideas creativas reside en que no son producto de procesos lógicos
de pensamiento ni del saber convencional. Cuando la mente está concen-
trada en un problema, se encuentra restringida dentro de los límites que
ella misma se impone; de esta forma se prescinde de gran parte de los
conocimientos de la experiencia disponibles que sólo se pondrán en rela-
ción con el problema cuando cedan tales limitaciones y pueda vagar la
mente con libertad".
La lógica, como método racional de resolución de problemas, trata de
establecer unas relaciones de orden próximo o de causa-efecto dentro de
un campo que contiene elementos que quedan sobre el mismo plano. Pero
ésta no es siempre suficiente para solucionar determinados problemas. En
estos casos es necesario relacionar elementos situados en dimensiones di-
ferentes para encontrar la solución. Recordemos la historia de Arquímedes
a quien se le pidió calcular el volumen de una corona, algo altamente difi-
cultoso recurriendo a los métodos conocidos. El problema quedó resuelto
sumergiendo la corona en una bañera. De esta manera Arquímedes rela-

cionó dos elementos que pertenecían a planos diferentes.
DE LA TORRE (1991, pág. 32) describe al individuo creativo de la
siguiente forma: "La persona creativa recrea, cambia, reorganiza, redefine
contenidos poseídos. Sabe mirar y extraer de su entorno aquella informa-
ción o idea que precisa para su plan. Todos tenemos experiencia de cómo
cuando llevamos in mente un problema, proyecto o trabajo, estamos más
receptivos para aprovechar ideas que podamos asociar. Nos fijamos en
detalles que en otras circunstancias nos hubieran pasado desapercibidos.
Una actitud creativa está siempre dispuesta a nutrirse del medio; a trasla-
darlo a contextos problemáticos".
Aclarado el concepto de creatividad, nos planteamos en qué medida
los empleados de una empresa son o pueden llegar a ser creativos.
Con relación a esta cuestión COMELLA (1989, págs. 340 a 343) sos-
tiene que "la creatividad no puede ser enseñada a la gente". La capacidad
creativa, para TORRANCE (1989, pág. 182), "se hereda en la misma me-
dida en que una persona hereda sus órganos sensoriales, su sistema ner-
vioso periférico y su cerebro. La forma en que estas capacidades se desa-
rrollan y funcionan se ve, sin embargo, fuertemente influida por la manera
en que el medio responde a la curiosidad y a las necesidades creativas de
una persona". En definitiva, cualquier persona presenta una cierta capaci-
dad creativa -pensemos en los niños-. No obstante, la mayoría de las per-
sonas ven reducida tal cualidad a medida que crecen, como consecuencia
de un conjunto de inhibidores a los que haremos referencia con posteriori-
dad. Quedan, a pesar de todo, un número determinado de individuos que,
de alguna manera, junto a cierta capacidad creativa, presentan aptitudes
para superar estos inhibidores.
Tal y como afirma SHAPERO (1985, pág. 239), podemos intuir con
facilidad qué puede hacerse para minimizar la conducta creativa13, lo que
sugiere que, también, será posible mejorar la creatividad o, cuando me-
13 En una organización empresarial, pueden surgir los siguientes comportamientos y

conductas que eliminan la creatividad (SHAPERO, 1985, págs. 238 y 239):
- Desanimar y penalizar la aceptación de riesgos.
- Desanimar y ridiculizar las ideas nuevas.
- Rechazar y desalentar todo intento de utilizar métodos poco usuales.
- Asegurarse de que todas las comunicaciones siguen líneas organizativas formales.
- Desanimar la lectura y las comunicaciones con las personas al margen de la orga-
nización inmediata.
- Desanimar el inconformismo de cualquier tipo.
- Desanimar las bromas y el buen humor.
- No reconocer los méritos.
- No facilitar recursos.
nos, minimizar las barreras que se oponen a ella. La información disponi-

ble indica con insistencia que es posible mejorar la propia creatividad y la
de los empleados. Es posible incrementar las actividades creativas y las
productivas de una organización. Es factible incrementar la creatividad en
una organización, pero se requiere mayor esfuerzo para prevenirla.
GRETZ y DROZDECK (1994, pág. 13) exponen de la manera si-
guiente los factores que influyen de manera decisiva en el grado de creati-
vidad que caracteriza a un sujeto:
* La existencia y nivel del talento creativo real.
* La existencia de otras habilidades mentales y físicas capaces de afec-
tar sinergísticamente a ese talento.
* El ambiente en el que el sujeto se crió.
* El ambiente actual de trabajo.
* Al creativo se le ha de motivar adecuadamente.
Tengamos presente, por tanto, que dada la estructura psicofísica del
individuo, un medio planificado puede estimular la creatividad. Sin em-
bargo el medio no puede aportar lo que la persona no posee (COMELLA,
1989, pág. 341). La consecuencia que se extrae de esto último es que las
empresas deberían tratar de reclutar personas en función de su potencial
creativo y, al mismo tiempo, crear el ambiente adecuado, ayudando a su-
primir los bloqueos existentes, para estimular tal creatividad, es decir, para
que ésta se manifieste con nuevas ideas.
Continuemos ocupándonos de los bloqueos o factores inhibidores de
la creatividad y de cómo los directivos pueden colaborar en su superación.
Con arreglo al planteamiento que sigue SIMBERG (1989, págs. 124
a 139), es posible distinguir tres tipos de bloqueos a la creatividad, presen-
tes en la mayoría de los individuos: perceptuales, culturales, emocionales.
Los bloqueos perceptuales son aquellos que nos impiden ver cuál es
el problema o qué es lo que anda mal. Actúan como si tuviéramos sola-
mente un sistema mental o una predisposición a ver la situación de una
manera determinada, por más que la examinemos muy de cerca y concien-
zudamente.
Los bloqueos llamados culturales son el resultado del sistema educa-
tivo al que el individuo se ha visto sometido14, y que establece que es lo
qué se puede calificar como bueno y como malo. Así, si el individuo no
14 En relación a esta cuestión CRAWFORD (1989, pág. 28) manifiesta que "la
creación...consiste en volcar la mente hacia afuera. Pocos de nosotros hemos aprendido
alguna vez el arte de pensar hacia adelante porque la educación y la experiencia siempre
nos han recalcado que hay que pensar hacia atrás. Es extraño decirlo, en la mayoría de
nuestros procesos educacionales nos ocupamos con demasiada frecuencia del pasado pero
sin comprender demasiado claramente cómo adecuarlo al futuro".
obedece las normas establecidas se le considera un incorformista. Pero el

conformismo y la creatividad raras veces se dan de la mano porque ésta
última supone que las maneras actuales de hacer las cosas son desafiadas,
investigadas y, si es necesario, cambiadas. Los bloqueos culturales a la
creatividad son algunos de los más difíciles de eliminar. Su causa son to-
das las fuerzas de la sociedad que han modelado nuestras vidas.
Por último, los bloqueos emocionales se localizan en el interior de
cada persona por causa de las inseguridades que siente como individuo,
tanto en el trabajo, como en otros aspectos, circunstancia que se da cuan-
do se tiene que enfrentar a una nueva obligación o tratar de adaptarse a una
situación nueva.
La siguiente tabla (Tabla 3.1) recoge de manera esquemática los di-
versos elementos que componen los bloqueos referenciados.
Tabla 3.1. Bloqueos a la creatividad
1. Dificultad para aislar el problema.

2. Dificultad causada por una limitación excesiva del problema
BLOQUEOS 3. La incapacidad de definir términos
PERCEPTUALES 4. La incapacidad de utilizar todos los sentidos para la observación.
5. La dificultad para percibir relaciones remotas
6. Dificultad en no investigar lo obvio
7. Incapacidad de distinguir entre causa y efecto
1. El deseo de adaptarse a una norma aceptada

2. Debemos ser ante todo prácticos y económicos, por eso a menudo el
juicio se emite antes de tiempo
3. No es de buena educación ser muy curioso ni es inteligente dudar de
todo
BLOQUEOS 4. Darle demasiada importancia a la competencia o a la cooperación
CULTURALES 5. Demasiada fe en las estadísticas
6. Dificultades que surgen por las generalizaciones excesivas
7. Demasiada fe en la razón y la lógica
8. Tendencia a adoptar una actitud de todo o nada
9. Demasiados o muy pocos conocimientos sobre el tema de su trabajo
10. Creer que no vale la pena permitirse fantasear
1. Temor a equivocarse o a hacer el ridículo

2. Aferrarse a la primera idea que se nos ocurre
3. Rigidez de pensamiento (dificultad en cambiar de sistema)
4. Sobremotivación para triunfar rápidamente
BLOQUEOS 5. Deseo patológico de seguridad
EMOCIONALES 6. Temor a los supervisores y desconfianza a los compañeros y subordina-
dos
7. Falta de impulso para llevar adelante un problema hasta complementar-
lo y experimentarlo
8. Falta de voluntad para poner en marcha una solución
Fuente: Elaborado a partir de SIMBERG (1989).

En cuanto a la descripción del papel que los directivos pueden desem-

peñar en la generación de un clima que estimule la creatividad, seguire-
mos los trabajos de WINTRINGHAM (1989), HUMPHREY (1989) y
TWISS (1976), teniendo presente el planteamiento de DE BONO (1994,
págs. 65 y 66) según el cual "si no fomentamos la creatividad, la capaci-
dad creativa dependerá en un todo del talento "natural". Pero si proporcio-
namos entrenamiento, estructuras y técnicas sistemáticas, podremos su-
perar el nivel general. Algunas personas serán mejores que otras, desde
luego, pero todas habrán adquirido cierta capacidad creativa. No se con-
tradicen el talento y el entrenamiento"15.
Partiendo de la idea expuesta por MAJARO (1992, pág. 47) de que el
compromiso por parte de la dirección de la empresa es esencial, nos pare-
ce interesante el planteamiento de WINTRINGHAM (1989, pág. 345) quien
indica que la actitud que contribuiría a fomentar la creatividad de los em-
pleados estaría configurada por los siguientes elementos:
1. La delegación de autoridad y responsabilidad.
2. Las comunicaciones.
3. La moral (sensibilidad y evolución).
4. La presión sobre los empleados.
Con respecto a la delegación de autoridad y responsabilidad, se mani-
fiesta que el empleado creativo necesita un clima de pensamiento libre, sin
un exceso de guía y dirección. Requiere autoridad para desarrollar sus
experimentos, lo que implica disponer del presupuesto adecuado y de la
libertad de utilizarlo.
Continuando con las facetas de la dirección que contribuyen a la crea-
tividad de los empleados, las comunicaciones (unos cauces de comunica-
ción fluida) se muestran esenciales para lograr la delegación total y para
asegurar al empleado creativo que la dirección no le otorga libertad de
acción de boca para afuera.
De igual manera, una buena moral organizacional se consigue po-
niendo en práctica los siguientes elementos:
1. Manteniendo informados a los empleados sobre los cambios que
les afectan.
2. Permitiendo que los empleados sepan en qué situación están.
3. Manteniendo una via jerárquica clara.
4. Siendo siempre amable con los empleados.
5. Prestando atención cuando habla un empleado.
15 Para una revisión de los distintos métodos ideados para facilitar la creatividad pue-
den cosultarse los trabajos de RAUDESEPP (1989), MARÍN y DE LA TORRRE (1991),
MUÑOZ ADÁNEZ (1994) y MAJARO (1992).
6. Controlando el carácter.
7. Tratando a cada empleado como a un individuo.
Finalmente, está demostrado que para conseguir resultados positivos
de la creatividad es imprescindible mantener una cierta presión sobre el
personal creativo. Esto se alcanza imponiendo objetivos específicos y pla-
zos bien delimitados para lograrlos. Se trataría de la presión suficiente
como para lograr adelantos rápidos, pero no tan alta que sofoque la elabo-
ración y el intercambio de ideas en la fase de solución de problemas.
Por su parte, HUMPRHEY (1989, págs. 148 y 149) expone que, para
que los directivos puedan contribuir a la creatividad general de la empre-
sa, se deben identificar los inhibidores que la misma organización estable-
ce y eliminarlos. Como tales inhibidores se encuentran: un control rígido
y estrecho, una estricta focalización en los proyectos de línea principal,
unas medidas de productividad y controles de negocio rigurosos, la falta
de medios de todo tipo y de lugares de trabajo contiguos entre los equipos
por su efecto negativo sobre la comunicación entre ellos, y la dedicación
exclusiva del profesional creativo a un trabajo específico.
Propone, para establecer y mantener un ambiente innovador adecua-
do, las siguientes medidas:
1. Establecer un programa de recursos técnicos y preocuparse por
identificar y ayudar a desarrollarse a las personas más prometedo-
ras.
2. Apoyar a las personas más creativas, proporcionándoles tiempo y
recursos para dedicarse a sus intereses personales.
3. Reconocer el papel de patrocinador, seleccionando y apoyando a
los inventores y defensores más prometedores.
4. Mantener un nivel de cambio razonable, de tal forma que los gru-
pos ni se estanquen ni se resistan a las nuevas ideas.
5. Prestar una gran atención a las publicaciones técnicas, seminarios,
patentes y educación profesional continuada.
6. Establecer un programa de comunicación de la dirección, inclu-
yendo periódicos, noticias en el tablón de anuncios del día, re-
uniones periódicas de información y otros forum donde los direc-
tores puedan relacionarse informalmente con sus empleados.
7. Proporcionar medios adecuados para permitir que los profesiona-
les trabajen en lugares contiguos y facilitar el apoyo de un
equipamiento moderno.
8. Establecer un programa formal para reconocer y premiar los tra-
bajos sobresalientes.
No obstante a lo indicado en párrafos posteriores, presentamos el plan-
teamiento de MCMURRY y HAMBLEN (1989, pág. 155), de acuerdo
con el cual no conviene crear un clima excesivamente permisivo, puesto

que las ideas que en un ambiente un tanto restrictivo se pretenden vender
por sus precursores, se piensan y se presentan mejor, y cuando se les pone
en práctica tienen más probabilidades de funcionar.
2. La implantación de la innovación y la resistencia al cambio
En el desarrollo de este apartado tomaremos como punto de partida el

hecho de que, en una gran proporción, la incorporación de las innovacio-
nes, sobre todo las de carácter tecnológico, incluso la adquisición del con-
vencimiento de que hay que innovar, implican cambios organizacionales
que suelen afectar a los niveles culturales16 o estructurales17. Así es, "la
necesidad y la fuerza de adaptación provoca cambios en las estructuras
organizativas, en las estrategias, en el personal, en las habilidades y las
actitudes, en los principios y valores" (DÍEZ DE CASTRO, 1991, pág.
57), todo lo cual induce, indudablemente, a la resistencia en los miembros
de la organización.
Efectivamente, la implantación de las innovaciones inevitablemente
hará que surja la resistencia humana. En particular, las innovaciones com-
plejas, las cuales causan muchos cambios en la organización, tienen con-
secuencias sociales y emocionales para los empleados. Por consiguiente,
siguiendo a COZIJNSEN (1993, pág. 101), las variables de personalidad
o los intereses personales son relevantes. La literatura muestra que la in-
novación intencional provocará mucha resistencia si es incompatible con
las ideas o los valores existentes o si amenaza el estatus del empleado o su
actual posición. Consecuentemente, dado que las organizaciones, tal y como
las conocemos, están constituidas por personas, si las personas no cam-
bian, no hay cambio organizacional. Los cambios en la jerarquía, la tecno-
logía, las redes de comunicación, son efectivos sólo en el grado en el que
estos cambios estructurales estén asociados con cambios en la psicología
de los empleados (SCHNEIDER, BRIEF y GUZZO, 1996, pág. 7).
16 Al respecto, DEAL y KENNEDY (1985, pág. 168) ponen de manifiesto que "el
cambio siempre amenaza a una cultura. Las personas se apegan fuertemente a los héroes,
las leyendas y los rituales de la vida diaria, a la alharaca de los espectáculos extravagantes
y a las ceremonias: a todos los símbolos y decoraciones escénicas de su lugar de trabajo. El
cambio desmantela estas relaciones y deja a los empleados confundidos, inseguros y fre-
cuentemente enojados".
17 En relación a esta cuestión véase el trabajo de BANCROFT (1992, págs. 4 a 13),
donde son enumerados cinco tipos de cambio: aislado, reactivo técnicamente conducido,
reactivo organizacionalmente conducido, enlazado, e integrado.
Las innovaciones o el convencimiento de la necesidad de innovar su-

ponen, como veremos con la descripción del proceso de cambio -el proce-
so de innovación es un caso particular del proceso de cambio en una orga-
nización (KNIGHT, 1967, pág. 47)-, una ruptura relativamente intensa
con los estándares o las normas asentadas con anterioridad que determi-
nan cómo se hacen las cosas. En palabras de LANDIER (1992, págs. 61 y
62), "el cambio implica zarandear muchas ideas aceptadas"; los indivi-
duos se encuentran cómodos en lo conocido, en aquello que saben hacer,
por ello surge lo que se ha venido llamando "la resistencia al cambio". En
este sentido, MAIDIQUE y HAYES (1990, pág. 100) consideran que una
tarea clave en la gestión de la innovación lo constituye el vencer la resis-
tencia a esa innovación, actitud que adopta cualquier organización al defi-
nir las tareas y las responsabilidades, organizándolas en un conjunto de
relaciones.
Hecha esta aclaración previa pasaremos a revisar toda la problemáti-
ca asociada a la resistencia al cambio; en concreto aclararemos qué enten-
demos por cambio, cómo se produce éste, y qué medidas se pueden tomar
para facilitar su implantación, medidas que, en definitiva, persiguen ami-
norar o vencer la resistencia al mismo.
Con referencia a la primera cuestión planteada nos encontramos con
que COLLERETTE y DELISLE (1988, págs. 30 y 31) definen al cambio
como "toda modificación de un estado a otro, que es observada en el en-
torno y posee un carácter relativamente perdurable". Por extensión,
conceptuan al cambio organizacional como "toda modificación observada
en la cultura o la estructura de un sistema organizacional y que posee un
carácter relativamente perdurable". Para que cualquier modificación se
considere cambio, resaltan la condición de que la misma ha de ser obser-
vable, es decir, ha de obligar a modificar sus percepciones a quien vive en
el entorno, y ha de tener valor, positivo o negativo, según la percepción del
observador.
El cambio se vive en una organización según un proceso (proceso de
cambio) de tres etapas. Estas son (COLLERETTE y DELISLE, 1988, págs.
31 a 45)18:
- La descristalización.
- El movimiento.
- La recristalización.
18 Un planteamiento previo al de estos autores se encuentra en el trabajo de K. LEWIN

(1951 y 1968). Este autor argumenta que las organizaciones existen en un estado de equi-
librio que no es, por si mismo, conducente al cambio. Este equilibrio es el resultado de
fuerzas opuestas, unas a favor y otras en contra del cambio, las cuales constantemente
actúan sobre la organización y los individuos.
La fase de descristalización se corresponde con aquel período en el

que, en este caso, una organización o parte de la misma, comienza, volun-
tariamente o no, a cuestionar sus percepciones, hábitos o comportamien-
tos, reconociendo que sus procedimientos habituales deben ser abandona-
dos y sustituidos por otros; esto es, contemplando la posibilidad de explo-
rar otras opciones. Se interrumpe el estado conductual estable inicial de
manera que se suprimen las prácticas actuales para poder aprender otras
nuevas.
La anterior circunstancia, como dijimos al comienzo de este aparta-
do, puede deberse al surgimiento de una innovación de proceso (ésta pue-
de exigir nuevos métodos de trabajo, el rediseño del proceso productivo,
nuevos estándares de calidad, etc.) o de producto (en este caso puede ser
necesario diferentes formas de distribución, alteraciones en el proceso pro-
ductivo, incluso el diseño de uno enteramente nuevo, etc.).
El origen de esta etapa se encuentra en los siguientes elementos:
- una falta de confirmación,
- la presencia de reforzamientos negativos,
- el atractivo de mayores satisfacciones,
- la búsqueda de un mejor equilibrio.
La falta de confirmación guarda relación con la carencia de respues-
tas positivas derivadas del entorno, que bien se podrían concretar con un
descenso de la demanda de los productos ofrecidos por la empresa. Así, se
produce, en un plazo más o menos corto, un desequilibrio entre el com-
portamiento de la organización y la satisfacción buscada a través de dicho
comportamiento. Éste ya no brindará las satisfacciones esperadas y ello
provocará un sentimiento de decepción o frustración ante la falta de la
réplica esperada por parte del mercado, lo cual induce a experimentar otros
comportamientos con el objetivo de conseguir la satisfacción deseada.
La situación se agrava aún más si a la falta de confirmación se le une
una serie de reforzamientos o retroalimentaciones negativas a través de las
cuales un sistema, en este caso una organización, es informado del impac-
to de su acción sobre un entorno y cuyo efecto sería el de infringirle algún
tipo de castigo.
La oportunidad de acrecentar las satisfacciones particulares puede
establecerse como un catalizador que incite a cambiar dentro de un siste-
ma. En este caso la existencia de una insatisfacción previa no actúa como
factor inductor. Es el propio cambio proyectado el que permite creer en la
obtención de ventajas superiores a las ya existentes. No obstante, pensa-
mos que este factor actuaría en mayor medida a nivel individual que a
nivel organizacional, sobre todo porque, dadas unas condiciones ambien-
tales nada ideales, el cambio, según LANDIER (1992, pág. 63), "si se
presenta, no es por gusto, ni por afán estético o por seguir la moda, sino
porque de él depende la supervivencia de la empresa". Como manifiesta
WILSON (1994, pág. 39) en este sentido, "la causa más comúnmente ex-
presada de cambio tiene algo que ver con los acontecimientos del exterior
de la organización".
Finalmente, con referencia a la búsqueda de un mejor equilibrio, si
bien existe una tendencia innata a la actualización en la persona humana,
es decir, a tratar de convertirnos en aquello que podemos llegar a ser, po-
dríamos aplicar un planteamiento similar en relación con los sistemas
organizacionales. Dadas ciertas condiciones, podemos pensar que un sis-
tema organizacional se verá motivado a cambiar sobre la base de una bús-
queda de un mejor equilibrio.
La etapa siguiente, llamada movimiento, implica la adquisición de
nuevas conductas y actitudes en base a la observancia de los elementos del
entorno que brindan soluciones o alternativas a la situación actual del sis-
tema, una vez iniciado el proceso de descristalización, como forma de
completar y asegurar el cambio, cuya necesidad ha sido reconocida y sen-
tida. SCHEIN (1982, págs. 225 y 226) establece que esta fase también
puede deberse a que el sujeto se identifica con un rol modelo desempeña-
do por otra persona y aprende a ver las cosas desde el punto de vista de
esta última.
Durante la fase de recristalización se produce la integración del nue-
vo comportamiento en el interior del sistema, en su práctica diaria. A esta
etapa se llega si se ofrece al individuo un modelo de comportamiento que
resulte funcional e inteligible, lo cual contribuye a sustituir los patrones
conductuales anteriores (ALBANESE, 1980, pág. 496).
Resumiendo, de acuerdo con CLAVER, GASCÓ y LLOPIS (1995,
pág. 415), lo primero que sucede es la supresión de las actuales conductas,
ideas y prácticas (descristalización), facilitándose así el aprendizaje de las
nuevas, ya que, si se resquebrajan, luego será más fácil inculcar otras más
acordes con las pretensiones organizacionales. Seguidamente, vendría la
transformación propiamente dicha (movimiento) en la que la implanta-
ción de toda una nueva forma de actuar deberá ser asimilada; se aprenden
nuevas ideas y prácticas para que el empleado pueda pensar y desempeñar
de acuerdo con los nuevos conceptos. El proceso no acaba aquí, sino que
habrá que ir cuidando esta reciente personalidad común, a fin de que per-
dure y se transmita a los colaboradores que vayan ingresando en la empre-
sa (recristalización), de esta manera se produce la integración de lo apren-
dido en la conducta habitual.
El proceso de cambio descrito en párrafos anteriores, esto es, la ma-
nera en la que la organización vive un cambio, es provocado habitualmen-
te por un procedimiento de cambio, por un conjunto de diferentes fases

transcurridas para iniciar, promover e implantar un cambio en un sistema.
Diferenciamos de esta forma aquel cambio desarrollado de forma
involuntaria de aquel otro adoptado de forma voluntaria. Al respecto,
GROUARD y MESTON (1995, pág. 8) señalan que "el cambio puede ser
una acción elegida o padecida. Ninguna empresa escapa a la necesidad de
cambiar, pero los responsables de la empresa pueden obligarse a ello o,
por el contrario, ser obligados a hacerlo. No se trata de un simple juego de
palabras. La diferencia es considerable en términos de gestión del cambio,
ya que a menudo el cambio voluntario es mucho más confortable y a me-
nudo más eficiente". Nos interesa, en consecuencia, el proceso de cambio
planificado cuyas etapas son (BARTOLI y HERMEL, 1986, pág. 203):
diagnóstico de la situación insatisfactoria, planificación de la acción, eje-
cución y evaluación.
El diagnóstico de la situación insatisfactoria nos sirve para construir
un esquema conceptual o modelo que interconecte todos los elementos
básicos de una organización y que identifique, al mismo tiempo, todos
aquellos aspectos de la organización que se pretenden modificar. Como
indica ARAGONÉS SIGNES (1992, pág. 84), determinar qué aspectos de
la empresa demandan un cambio se muestra como uno de los aspectos
esenciales de la gestión del cambio. Este análisis, siguiendo al anterior
autor, se vería condicionado por una serie de factores:
1) La coyuntura de la empresa, en orden a determinar la necesidad
objetiva que tiene la empresa de incorporar cambios.
2) La coyuntura del sector o, lo que es lo mismo, la exigencia de
cambios que el entorno demanda a la empresa19.
3) El poder para hacer cambios con que cuenta el empresario: ¿qué
potestad tiene para hacer cambios?, ¿tiene liderazgo, o las decisio-
nes hay que consensuarlas excesivamente?
19 Tanto para este punto como para el anterior, lograr el reconocimiento efectivo de la
necesidad de cambio exige la presencia en la empresa de cuatro condiciones necesarias
(PLANT, 1991, págs. 61 a 63):
1. Habilidad para captar las señales y apuntes, especialmente los débiles. En muchas
ocasiones ello supone acudir a empleados ubicados en puestos claves no directi-
vos, a través de las líneas de comunicación informal.
2. Aceptación selectiva de las señales, incluyendo aquellas que suponen mensajes
poco complacientes o dañinos.
3. Buena voluntad de escuchar activamente los mensajes recibidos. Implica no sólo
escuchar los mensajes, sino trabajar duro para clasificarlos y darles sentido, en
cuanto a sus incidencias sobre la organización.
4. Una cultura en la organización que aliente un flujo de señales e información a
través del sistema.
Innovation tecnologica y competitividad empresarial 714
4) La cultura de la empresa. Con arreglo a MARGULIES y

WALLACE (1985, pag. 59), deberemos evaluar si la cultura de la
empresa favorece el cambio o, por contra, es una cultura especial-
mente anquilosada en el pasado, que dificulta la incorporacion de
nuevas formas de operar. Incluso si existen diferencias sistemati-
cas en cuanto a creencias, valores y patrones de comportamiento
dentro de la organizacion, esto es, la existencia de diversas cultu-
ras en su interior.
Un aspecto interesante que deberia ser tenido en cuenta cuando se
trate de la incorporacion de cambios de naturaleza tecnologica, lo contituye
la consideracion de los efectos que tal incorporacion tendran sobre los
empleados, siendo conscientes de que la complejidad y el impacto dife-
rencial de los cambios en la tecnologfa hacen dificil preveer sus efectos
precisos sobre las habilidades, el contenido del trabajo y la seguridad en el
empleo (PREECE, 1995, pag. 99).
Una vez efectuado el diagnostico de la situacion insatisfactoria se
inicia la planificacion de la accion. Durante la misma el agente de cambio
escogera y preparara los metodos convenientes para proceder sobre la si-
tuacion insatisfactoria. Eligira la estrategia a seguir, los medios materiales
y humanos que van a ser utilizados, fijara el plan de accion considerando
la information obtenida con la etapa anterior (sobre todo con respecto al
posible grado de aceptacion o resistencia que presentan los miembros de
la organizacion) y, entre otros aspectos, establecera los medios de control.
Como la propia palabra indica, la fase de ejecucion implica poner en
practica el plan de accion fijado en la fase anterior.
La etapa de evaluacion pasa por identificar y detallar los resultados
conseguidos con el desenvolvimiento del plan de accion, compararlos con
los objetivos perseguidos, analizar las posibles disparidades observadas
con dicha comparacion e introducir las correcciones necesarias cuando
esas diferencias sean significativas. En concreto, esta fase nos determina
el grado de efectividad del cambio pretendido. Logicamente, para LIPPITT,
LANGSETH y MOSSOP (1989, pag. 25), es la recogida de datos la faceta
mas relevante de esta etapa, sin desdenar su papel durante todo el proyecto
de cambio, puesto que permite evaluar algunos hechos, adecuar los datos
que identifiquen las acciones precisas y ofrecer a la direction la informa-
cion sobre el progreso hacia los objetivos.
En cierta forma, la evaluacion constituye un nuevo diagnostico por-
que ofrece una nueva imagen de la situacion y, dado el caso, describe la
distancia que pudiera haber entre la situacion actual y la deseada.
Un aspecto esencial preside cualquier procedimiento de cambio pla-
nificado: "la organizacion en determinado momento es un equilibrio dina-
72 Hipolito Molina Manchon, Francisco Jose Conca Flor
mico de fuerzas que apoyan o restringen cualquier practica"20. Por ello, el

cambio se introduce en el grupo aumentando las fuerzas que lo apoyan y/
o reduciendo las fuerzas que lo restringen (DAVIS y NEWSTROM, 1988,
pag. 257). Surge de esta manera, y de forma tanto explicita como implici-
ta, una resistencia al cambio. Esta resistencia exige al promotor del cam-
bio tomar en consideration el grado de permeabilidad de la organization
al cambio, puesto que, como ya indicamos en su momento, contemplamos
a la organization empresarial como un sistema abierto, siendo una de sus
caracteristicas la homeostasis, es decir, la tendencia a alcanzar y mantener
una situation de equilibrio en base la interaction de todos sus elementos.
La resistencia al cambio es, de acuerdo con COLLORETTE y
DELISLE (1988, pag. 104), un fenomeno psicosocial21 que debe ser so-
metido a un analisis desde esta perspectiva para estar en condiciones de
adoptar las acciones apropiadas para superarla. Efectivamente, la aplica-
cion de innovaciones o de nuevas tecnologias que afectan al sistema tecni-
co empleado por la empresa, altera el sistema social establecido, provo-
cando una situation de resistencia, en la medida en que rompe grupos de
trabajo (por tanto, relaciones informales) para generar otros nuevos.
Las anteriores ideas explican porque, de acuerdo con LAWRENCE
(1980, pag. 465), los agentes y promotores del cambio "necesitan com-
prender realmente, en profundidad y en detalle, la situation social especf-
fica que se vera apoyada o amenazada por el cambio o por la manera en
que se ha introducido". Asi, autores como PREECE (1995, pag. 22), pien-
san que las nuevas tecnologias presentan un caracter subversivo potencial
20 Como manifiesta MICHAEL (1983, pags. 30 y 31), el apoyo a un proceso de cam-

bio podria venir dado por la forma en que los implicados se vean afectados por el mismo en
cuanto a su position social en el interior de la firma. Nos podemos encontrar con los
siguientes casos:
1. Ningiin cambio en la position social. En este supuesto es dificil determinar cual
sera la actitud del afectado.
2. Un progreso en la position social. Es sencillo concluir que, bajo esta condition, el
sujeto apoyara el proceso de cambio.
3. Una degradation en la position social. Dado este caso es facil deducir que la
persona ofrecera resistencia al cambio si pensamos que tal actitud viene determi-
nada por una perspectiva costos/beneficios. Los costos recogerian lo "invertido"
por la persona para Uegar a su puesto (education, experiencia, aprendizaje de
tareas, desarrollo de una conducta habitual para la ejecucion de tareas, etc. ), mien-
tras que los beneficios son todos aquellos que el titular de la position considera
como resultados deseables al ocupar el puesto (salario, prestigio, poder, seguri-
dad, status, etc. ).
21 Los grupos de personas suelen adoptar una actitud unitaria ante el cambio al que se
ven sujetas, a pesar de que cada individuo entienda el cambio de forma singular (DAVIS y
NEWSTROM, 1988, pag. 248).
dado que las organizaciones son estructuras inherentemente politicas. En

este contexto pueden tener lugar conflictos y luchas ante los cambios en la
medida en que las personas pueden comenzar a preocuparse acerca de si
desempefiaran una tarea o mas, sobre la naturaleza del trabajo, lo cual
puede dar lugar a una actitud de resistencia o a una de no colaboracion.
A la resistencia al cambio cabe definirla como "la expresion implicita
o explicita de reacciones negativas ante la iniciativa de cambio"
(COLLORETTE y DELISLE, 1988, pag. 104). No obstante, no se le pue-
de considerar como un fenomeno negativo puesto que ofrece algunos as-
pectos positivos. Por ejemplo, sirve de estimulo para que el promotor del
cambio, normalmente los altos directivos, revisen sus planteamientos de
cambio y comprueben que son los adecuados. De igual manera permite
identificar parcelas concretas donde el cambio podria presentar grandes
dificultades, lo cual faculta para realizar las acciones correctivas oportu-
nas, antes de que surjan problemas mas graves. Adicionalmente, el pro-
motor puede sentirse inducido a mejorar la comunicacion con respecto al
cambio, facilitando su implantation; y, por ultimo, es una forma de conse-
guir informacion acerca de las expectativas de los empleados.
Sin perjuicio de lo indicado, con referencia a esta cuestion fundamen-
tal, conviene tener presente el enfoque de PLANT (1991, pags. 18 y 19),
segun el cual la oposicion al cambio tiene dos formas de manifestarse: la
sistemica y la de comportamiento. La resistencia sistemica proviene de la
falta de conocimientos adecuados, informacion, habilidad y capacidad di-
rectiva. La resistencia de comportamiento describe aquella que deriva de las
reacciones, percepciones e hipotesis de individuos o grupos en la organiza-
tion. La anterior distincion nos permite intuir que manifestation proporcio-
na el tipo de resistencia con mayores dificultades para ser superada. Induda-
blemente, la segunda, apoyada en condicionantes emocionales a nivel de
cada individuo afectado, es mas laboriosa de superar que la primera.
La resistencia de comportamiento viene a ser consecuencia de las si-
guientes variables (CASTRESANA y BLANCO, 1990, pags. 61 a 64):
- Defensa de los propios intereses, derivada de la falta de coinciden-
cia entre los objetivos personales y los de la empresa. De aqui deri-
va la idea de que con el cambio se puede perder algo de valor.
- Falta de comprension de las consecuencias del cambio, percibien-
dolo como amenazante de sus intereses.
- Escasa tolerancia a los cambios ante la sensation de sentirse inca-
paz de desempenar las nuevas tareas.
- Diferencias en la evaluation del cambio, ya que pueden detectarse
un mayor numero de inconvenientes y menor de ventajas que las
personas que pretenden implantar el cambio.
Dadas las anteriores premisas, tal y como apunta CARNALL (1991,

pag. 93)22, en la mayoria de las ocasiones el cambio crea incertidumbre,
ansiedad y stress en los empleados afectados. En este sentido, podemos
considerar al cambio como el desencadenante de un cumulo nada despre-
ciable de sentimientos en las personas que lo sufren. Asi, para BOLMAN
y DEAL (1995, pags. 373 y 374), los cambios en las practicas, procedi-
mientos o rutinas disminuyen la capacidad de las personas para trabajar
con seguridad y exito, puesto que su desempeno exige un periodo de apren-
dizaje. Si ademas se les pide hacer cambios que realmente no entienden,
aparte de sentirse ineptos, se sentiran tambien impotentes y confusos.
Un tratamiento adecuado de la problematica asociada a la resistencia
al cambio pasa por la identification de las fuentes de resistencia para,
posteriormente, tomar las medidas correctoras pertinentes. PLANT (1991,
pag. 18) menciona, entre otras posibles, las siguientes fuentes de resisten-
cia mas frecuentes: miedo a lo desconocido, falta de information,
desinformacion, factores historicos, amenazas al status, amenaza al po-
der, beneficios no percibidos, clima de baja confianza organizacional, re-
laciones pobres, miedo al fracaso, y resistencia a experimentar.
COLLORETTE y DELISLE (1988, pags. 108 a 114) senalan que las
fuentes de resistencia al cambio pueden agruparse en tres categories (vea-
se la Table3. 2):
- las resistencias ligadas a la personalidad,
- las resistencias asociadas al sistema social,
- las resistencias relacionadas con el modo de implantation del cam-
bio.
En esta misma linea de pensamiento, ROBBINS (1994, pags. 691 a
694) diferencia dos fuentes de resistencia (Figura 3. 1): aquellas que sur-
gen a nivel de individuo, esto es, en funcion de las caracteristicas basicas
humanas (percepciones, personalidad y necesidades) y aquellas otras que
presentan un caracter organizacional, es decir, emplazadas por el caracter
conservador de la organization.
22 Este mismo autor nos ofrece, citando el trabajo de ADAMS, HAYES y HOPSON
(1976), la description de un proceso en cinco fases que recoge el comportamiento de los
sujetos ante la implantacion del cambio: rechazo, defensa, descarte, adaptation e
internalizacion.
Tabla 3. 2. Fuentes de resistencia al cambio segun COLLORETTE y DELISLE (1988)
- Los habitos
- El miedo a lo desconocido
LAS RESISTENCIAS - El principio de primacia
LIGADAS A LA - La preferencia por la estabilidad
PERSONALIDAD - La perception selectiva
- La satisfaction de las necesidades
- La identification de la situation actual
- La conformidad con las normas

LAS RESISTENCIAS - La coherencia de un sistema
LIGADAS AL - Los intereses y los derechos adquiridos
SISTEMA SOCIAL - El caracter sagrado de ciertas cosas
- El rechazo de lo extrano
LAS RESISTENCIAS - El respeto hacia las personas y las facultades

LIGADAS AL MODO - El tiempo y los medios proporcionados para integrar el cam-
DEIMPLANTACION bio
DEL CAMBIO - La credibilidad del agente
Fuente: Elaboration propia.
Fuente: ROBINS (1994, pag. 691 y 693).

ZANDER (1980, pags. 478 a 480), por su parte, seiiala las siguientes
circunstancias que provocan situaciones de resistencia:
1. La naturaleza del cambio no es evidente para la gente sobre la cual
va a influir.
2. Personas distintas daran diferente significado al cambio propuesto.
3. Las personas influidas se ven aprisionadas en un conflicto entre
fuerzas que las impulsan a realizar el cambio y otras que lo impi-
den.
4. Las personas influidas por el cambio se ven presionadas para rea-
lizarlo, sin que exista participation en la naturaleza o en la direc-
tion del cambio.
5. Se realiza la modification por razones personales y no por exigen-
cias organizacionales.
6. Se pasan por alto instituciones del grupo ya establecidas (costum-
bres y relaciones entre empleados).
Una vez analizada brevemente la naturaleza de la resistencia al cam-
bio estamos en condiciones de plantear como veneer esa resistencia, sa-
biendo que la respuesta a esa pregunta nos proporciona un conjunto de
medidas que ayudan a una implantation del cambio con exito. Son innu-
merables las propuestas que al respecto se han efectuado, por ello tratare-
mos de ofrecer una vision resumida de algunas de ellas.
CARNALL (1991, pags. 40 y 41) propone las siguientes guias:
1) Mantener a todos informados, explicando los planes relativos al
cambio claramente. Para autores como BARTLETT y KAYSER
(1980, pag. 447), "la gente -sola o en grupo- no se resiste al cam-
bio en si, sino a la incertidumbre que crea". Es esta incertidumbre,
referente a nuevos patrones, situaciones o problemas que podran
surgir, la que conduce a que los individuos intenten conservar lo
establecido.
2) Explicar el cambio en terminos que los empleados lo vean como
relevante y aceptable; mostrar como el cambio se ajusta a las ne-
cesidades y planes del negocio; gastar tiempo y esfuerzo en pre-
sentaciones.
3) Preparlo cuidadosamente mediante un completo diagnosis
organizacional; dedicar tiempo a los sujetos y a los grupos, cons-
truyendo confianza, comprension y apoyo.
4) Involucrar a las personas mediante un feedback de propuestas.
McMURRY (1980, pag. 455) tambien sugiere que se les podria
permitir participar en discusiones y en la planificacion de los cam-
bios antes de su implantacion y en decidir donde y cuando serian
llevados a cabo.
5) Comenzar humildemente y con buen exito mediante la direction

de un grupo receptivo de empleados.
6) Planificar el exito comenzando con cambios que puedan dar un
saldo rapido y positivo; publicar exitos tempranos; proporcionar
retomos positivos a quienes esten involucrados en el exito.
Por su parte, PLANT (1991, pags. 32 y 33) presenta las actitudes que
siguen:
1. Comuniquese como nunca antes se ha comunicado, porque ello
contribuye a reducir la incertidumbre a niveles aceptables. A tra-
ves de una buena comunicacion se intentara que los empleados
comprendan lo pretendido con el cambio.
2. Gane entrega energica al cambio; a largo plazo, en base a las es-
tructuras de premio del sistema, sus politicas de empleo y practi-
cas directivas, a corto plazo, resaltando la importancia del cambio
para la supervivencia y exito de la firma.
3. Implication temprana en el procedimiento de cambio de los suje-
tos afectados por el mismo. Suele ser poco frecuente que las per-
sonas implicadas en la implantation de un cambio desde su co-
mienzo se resistan a el.
4. Presentation del cambio como un aspecto natural, continuador y
"suministrador de oportunidades". En muchas ocasiones, la incer-
tidumbre se combate no solo con information, sino tambien con
formation. Tratandose de esta cuestion, convendria remarcar la
importacia que debe tener la formation o el entrenamiento en el
procedimiento de cambio. BOLMAN y DEAL (1995, pag. 372)
aconsejan que las inversiones en programas de cambio sean
apareadas con inversiones proporcionales en entrenamiento y de-
sarrollo. Muchos programas de cambio han fracasado debido a
que los gerentes no han querido invertir tanto tiempo y dinero en
recursos humanos como en tecnologia.
5. Evite la sobre-organizacion, ello implica tener una vision clara del
cambio pero relativamente generalizada que permita un cierto
margen de maniobra a aquellos que tienen que hacerlo efectivo.
Resumiendo, se muestran como aspectos esenciales para aminorar la
resistencia al cambio: la comunicacion entre el agente y/o promotor del
cambio con las personas afectadas por el mismo; la participation de los
afectados en el proceso de implantation; demostrar que el cambio viene a
ser beneficioso, tanto para la firma como para las personas que en ella
desempenan su labor; y, por ultimo, no constrefiir el desarrollo del pro-
cedimiento de implantation mediante un conjunto de normas o reglamen-
taciones estrictas.
3. La cultura empresarial y la innovation tecnologica
De lo indicado en el primer capitulo se desprende, dadas las condicio-

nes descritas del entorno, el hecho de que la empresa no debe asumir una
conducta unicamente reactiva sino proactiva, ya que si quiere adquirir un
elevado nivel de competitividad, pasando a ocupar una position de liderazgo
dentro del mercado, debe recurrir a la introduction sucesiva de alteracio-
nes en el mismo de manera que quede favorecida.
Tal y como ponen de manifiesto LETAMENDIA y MARZO (1993,
pag. 25) "la actuation innovadora en la empresa debe ser constante y no
resultado de esfuerzos y acciones puntuales. La innovation debe gestionarse
permanentemente en la empresa y no, por el contrario, ser fruto de una
necesidad sentida por esta en un momento concreto".
No obstante, a pesar de las indudables ventajas derivadas de la intro-
duction de innovaciones de cualquier tipo para la empresa que las efectua
(sobre todo cuando estas son de naturaleza tecnologica), cabe mencionar
que "esta postura ante el cambio no es usual; las empresas suelen mantener
los supuestos del pasado, a pesar de los cambios ocurridos en su medio
ambiente" (FERNANDEZ y FERNANDEZ, 1988, pag. 119). Por ello, si-
guiendo a NELSON (1974, pag. 65), podemos conceptualizar a la innova-
tion como un cambio que requiere un considerable grado de imagination;
constituye una ruptura relativamente profunda con las formas establecidas
de hacer las cosas y con ello crea fundamentalmente nueva capacidad.
Con referencia a esta cuestion, FOSTER (1987, pag. 33) se expresa
en los siguientes terminos: "la mayoria de los directivos que consiguen un
exito transitorio suponen que el mafiana sera, mas o menos, como el pre-
sente. Piensan que los cambios significativos son improbables, imprevisi-
bles, y que en muchos casos se producen con lentitud. Ello les lleva a
suponer que el proceso de innovation no puede ser administrado o plani-
ficado de forma significativa.
La anterior consideration es reforzada por lo indicado por MARTINEZ
SANCHEZ (1994b, pag. 71): "La innovation es un proceso que se ha
revelado complejo de analizar y sistematizar... las nuevas ideas pueden
surgir de cualquier entorno y los factores que explican la transferencia de
esas ideas en productos con exito desaffan muchas veces el sentido co-
mun". Todo ello se traduce en un cierto excepticismo sobre la planifica-
cion de la innovation.
Es evidente que la innovation suele presentar un caracter un tanto
incidental y caprichoso. Pero es mas evidente que la mayoria de las inno-
vaciones que resultan exitosas, lo deben a un proceso sistematico orienta-
do a la busqueda de aplicaciones rentables de las oportunidades que sur-
gen con los cambios. Es decir, vienen a ser el resultado de una predisposi-
tion a aceptar el reto planteado por cualquier tipo de oportunidad, de tal
manera que ese caracter casual y voluble queda, en la mayoria de los ca-
sos, en una mera apariencia.
Podemos afirmar que las firmas innovadoras son plenamente cons-
cientes de la dinamica de la innovation y no creen que esta venga determi-
nada, pero tampoco consideran que la information que pueda conducir a
esa innovation es erratica y que nadie es capaz de predecirla (DRUCKER,
1981, pag. 268).
De esta manera las empresas de exito presentan unos "directivos que
han asumido que el futuro puede ser sustancialmente distinto del presente.
Han comprendido que si el cambio se produce, sera rapido. Creen que
existen ciertos esquemas de cambio que son previsibles y susceptibles de
ser analizados... Creen que la innovation es inevitable y administrable...
Suponen que los innovadores, los atacantes, lograran, en ultima instancia,
ventaja, e intentan estar entre ellos, sin por ello renunciar a los beneficios
actuales... Dan por supuesto que innovar es arriesgado, pero no hacerlo
aun lo es mas" (FOSTER, 1987, pag. 34). Se trataria de unos directivos
que han sabido trasladar este amplio abanico de ideas a todos los integran-
tes del conjunto organizativo, convenciendoles de su idoneidad y oportu-
nidad dadas las condiciones ambientales.
La conclusion que se deriva de las anteriores posturas es que la em-
presa debe considerar a la innovation como un proceso nada exceptional
ni extraordinario sino frecuente y comun, caracterizado por su habitualidad.
Estas exigencias formuladas a la empresa en cuanto a "imagination" o
"creatividad", y en cuanto a la aceptacion del cambio como algo inherente a
la propia organization, requiere de la empresa una "cultura" un tanto espe-
cial, es decir, una cultura que considere al cambio como un elemento coti-
diano, algo que forma parte del dia a dia, y que en ningiin caso ponga trabas
a cualquier modification que implique una alteration de las normas estable-
cidas. Al contrario, se necesita una cultura que estimule el proceso de gene-
ration de nuevas ideas y su aplicacion interna o en el mercado, con el fin
ultimo de alterar los mercados, acondicionar a la empresa a las discontinui-
dades de los mismos y obtener, de esta manera, ventajas competitivas.
En definitiva, lo que venimos a propugnar con todas estas palabras es
la necesidad de que las empresas que desean ser innovadoras eviten barre-
ras culturales al cambio que les hagan perder su ventaja competitiva
(BRANEN, 1991, pag. 59) y que, por contra, lleguen a desarrollar una
verdadera cultura orientada a la innovation, la cual contribuya a la dispo-
sition de la empresa a aceptar los cambios dentro de un marco establecido
por una reflexion estrategica.
3. 1. Una cultura de empresa orientada a la innovation tecnologica
Pasamos a continuation a tratar la problematica relativa a un tipo es-

pecial de la cultura organizacional; tipo que debe dominar en aquellas
empresas que deseen encaminarse hacia la innovation dentro del campo
tecnologico. Nos estamos refiriendo a una cultura orientada a la innova-
tion tecnologica, puesto que esta determina el grado de satisfaction de
una necesidad: "la necesidad de que en la empresa aparezca el maximo
numero de ideas innovadoras posibles por periodo" (FONS-BORONAT,
1992, pag. 16).
Bajo ningun concepto podemos juzgar, en este sentido, como
innovadora a una empresa cuyos integrantes, desde los niveles jerarquicos
superiores hasta los mas inferiores, no estan comprometidos con la idea
de considerar a la innovation y a la tecnologia como elementos constituti-
vos de su ventaja competitiva. Es decir, no es suficiente con manifestar un
interes particular por la innovation para que esta surga de forma prepon-
derante. Como sefiala DAVIDSON (1992, pag. 14), invocar la innovation
no garantiza que se revele este valor entre los colaboradores.
Ello implica algo mas que una simple manifestation de intenciones
por parte de la alta direction, de orientar a la empresa hacia la innovation
tecnologica y la puesta en practica de estrategias y politicas que traten de
cumplir con ellas. Como es logico, exigiria la presencia en la firma de una
fuerte cultura corporativa orientada, simultaneamente, a esos dos factores,
ya que, en caso contrario, siempre existiria una falta de sintonia entre las
practicas administrativas y sus pretensiones, con el sentir general de los
restantes miembros de la corporation.
Una vez visto lo anterior seria conveniente que tratasemos de concre-
tar que podemos entender por cultura orientada a la innovation tecnologi-
ca, asi como intentar resaltar las caracteristicas que, relacionadas con esta
cuestion, presentan las firmas en las que la misma impera.
Es evidente que una cultura orientada a la innovation, en su sentido
mas amplio, no tiene por que estar tambien orientada a la tecnologia, ya
que es posible innovar en otras facetas empresariales. Recordemos el plan-
teamiento de DRUCKER (1981, pag. 263) que viene a seiialar que la "in-
novation no es un termino tecnico, sino economico y social. Su criterio no
es la ciencia o la tecnologia, sino un cambio en el ambito economico y
social, un cambio en la conducta de las personas como consumidores o
productores, como ciudadanos, etc. La innovation crea una nueva riqueza
o un nuevo potencial de action antes que un nuevo conocimiento". Es por
esta circunstancia que podemos diferenciar entre una cultura orientada a
la innovation y una cultura orientada a la tecnologia.
Una cultura orientada a la innovation se podria caracterizar por un

conjunto de creencias y valores de acuerdo con los cuales impera en el
grupo de sujetos que los comparten la pretension de generar ideas nuevas
que puedan ser utilizadas en las diversas y multiples parcelas que abarca
la actividad empresarial (produccion de bienes y servicios, relaciones con
clientes, proveedores y empleados, procesos administrativos, atributos de
productos, sistemas de distribution, etc. ), de los cuales deriven rendimientos
en alguna medida palpables en beneficio de la empresa y/o de sus clientes,
tanto internos como externos.
Como es logico pensar, se trata de una innovacion que no requiere
estar estrictamente asociada a elementos tales como Investigation y Desa-
rrollo, tecnologias de la information, nuevos materiales, biotecnologfa,
microelectronica, etc., generandose adicionalmente un valor anadido no
relacionado directamente con el grado de recursos empleados. En este sen-
tido, FERNANDEZ y FERNANDEZ (1988, pag. 131) exponen que "una
innovacion que parecia relevante puede llegar a ser nada mas que un vir-
tuosismo tecnico. Y una innovacion con modestas pretensiones intelectua-
les puede originar un negocio de grandes proporciones y alta rentabili-
dad".
En cuanto a la cultura cuyos valores principales se centran en la tec-
nologia, la misma pondria de manifiesto un gran interes, por parte de los
sujetos que la comparten, en el empleo de las tecnologias mas avanzadas,
tanto en el proceso de administration como en la fabrication de produc-
tos. Con esta orientation se perseguiria, puesto que la misma implica una
predominancia de la funcion de produccion, alcanzar cuotas de eficiencia
interna superiores a la de los competidores o, al menos, identicas a las que
estos presentan. Evidentemente, se trata de una vision muy limitada del
potencial que las nuevas tecnologias ostentan al dejar a un lado el aprove-
chamiento de las mismas en otros aspectos empresariales. De igual forma,
supone renunciar a la busqueda de nuevas aplicaciones a la totalidad del
ambito empresarial, de otras tecnologias disponibles con un grado de no-
vedad menor pero que, por sus caracteristicas, ofrecen un amplio abanico
de oportunidades.
En linea de lo que venimos diciendo, podemos considerar a una cul-
tura orientada a la innovacion tecnologica como aquella que presenta, como
valores dominantes y compartidos, tanto a la innovacion como a la tecno-
logia. Desde esta perspectiva, existe la creencia general en los integrantes
de la empresa de que, a traves de una innovacion continuada, lo cual va a
implicar el empleo de las tecnologias dominadas por aquellos, la empresa
asegura su permanencia en el mercado, cabiendo la posibilidad, incluso,
de ocupar y mantener posiciones de ventaja en el mismo.
Es precisamente el hecho de combinar ambas orientaciones lo que

amplia las perspectivas y posibilidades derivadas del uso de cualquier tipo
de tecnologia, constrenidas gravemente si nos limitamos con exclusividad
a la orientation hacia la tecnologia.
En cuanto a las cualidades culturales que reunen las empresas con
preferencia por la innovation y la tecnologia, nos parece oportuno empe-
zar por la opinion de DEAL y KENNEDY (1989, pag. 114). Estos autores
clasifican la cultura de empresas innovadoras, dentro de la tipologfa que
establecen, en lo que ellos llaman cultura generica de "apueste por la com-
panfa", culturas donde las decisiones ponen mucho en juego, y tienen que
pasar afios antes de que los empleados sepan si las determinaciones fueron
buenas, dentro de un ambiente de alto riesgo y retroalimentacion lenta.
Esto se verifica en gran medida cuando los procesos de innovation llevan
el calificativo de "tecnologicos". En este contexto, los integrantes de la
empresa asumen una orientation implfcita a la innovation tecnologica como
es el largo plazo, puesto que suele ser habitual que las inversiones en pro-
yectos de I+D no den resultado hasta transcurrido un periodo de tiempo
considerable (HASSARD y SHARIFI, 1994, pag. 140; KITCHELL, 1995,
pag. 198).
Se mencionan, ademas, una serie de rasgos peculiares de este tipo de
cultura. Asi, "los valores de esta cultura se concretan en el futuro y en la
importancia de invertir en el; las creencias se centran en la actitud de que
las buenas ideas merecen la oportunidad propicia para tener exito; tienen
la energia para tolerar la ambigiiedad durante mucho tiempo, con poca o
ninguna retroalimentacion"; sus miembros comparten los conocimientos
que ha costado mucho trabajo adquirir de manera que unos dependen de
otros (DEAL y KENNEDY, 1989, pags. 125 y 126).
Otro rasgo caracteristico de esta cultura es que permite un considera-
ble indice de autonomfa e iniciativa en los miembros de la organization.
Esto deriva de que unicamente se regula de forma eficaz un numero redu-
cido de variables, solo aquellas que realmente motivan e impulsan a los
empleados a sobresalir e innovar. De alguna manera se trata de una cultura
que atrae y permite conservar en la empresa a aquellos empleados con
capacidad creativa (RUIZ y MANDADO, 1989, pag. 61).
En un estudio centrado en empresas de alta tecnologia, innovadoras a
la fuerza, CALORI y NOEL (1986, pags. 63 y 64) senalan que la cultura
imperante en las mismas es una cultura proyectada y promovida donde
uno de los valores claves es el compromiso del personal, lo cual fue resal-
tado con frases como "alta motivation en el trabajo", "satisfaction en el
trabajo mas que dinero", "la aceptacion de largas horas de trabajo", "entu-
siasmo", "espiritu de compama", etc. Otros valores integrantes de esta
Innovation tecnoldgica y competitividad empresarial 83
cultura son: la calidad, la confianza mutua, el espfritu de equipo, la

innovatividad, la orientation hacia la action, la proximidad al cliente, la
flexibilidad, la autosatisfaccion en el trabajo y la recompensa del exito.
VAN MUIJEN et al. (1993, pag. 245) anaden los siguientes rasgos
caracteristicos: "la busqueda de nueva information en el entorno, el abo-
gar por los cambios, el tomar riesgos, la creatividad, la competencia, la
anticipation, el suficiente espacio para experimentation y un deseo de ser
afortunado. El poder esta primariamente basado sobre el conocimiento
individual y la habilidad para resolver problemas. El estilo de gestion esta
relacionado a la vez con la tarea y la persona. Las comunicaciones son
mas informales y fluyen en todas las direcciones. Los empleados tienen
que trabajar en equipos de trabajo. Los miembros de la organization pue-
den seguir cursos para mejorar sus conocimientos y sus habilidades. Por-
que el control desde arriba no es posible o no es necesario, la Direction lo
asume, dado que los empleados estan implicados en sus trabajos y en la
realization de los objetivos organizacionales".
Por su parte, ANSOFF (1979, pag. 120) resalta que estas culturas,
denominadas por el creativas, tienen preferencia por el riesgo inhabitual.
No podria ser de otra manera. La velocidad del cambio tecnologico es tal
que cualquier organization empresarial que sienta apego por la innova-
tion de naturaleza tecnologica, asume de partida el alto grado de incerti-
dumbre al que se enfrenta y, por consiguiente, el riesgo inherente a esa
asuncion. Implicitamente, estas empresas estan admitiendo que el futuro
es considerablemente incierto. ADAIR (1993, pag. 25) expone que "es
practicamente imposible innovar sin aceptar un elemento de riesgo. Pode-
mos y debemos calcular el riesgo y ajustar nuestra exposition de acuerdo
con los recursos. Pero no podemos eliminar el riesgo y seguir consideran-
donos como creativos e innovadores".
Dentro del contexto de empresas que PETERS y WATERMAN (1991,
pag. 254) llaman excelentes y que no son otra cosa, a nuestro modesto
entender, que empresas altamente innovadoras, un rasgo cultural caracte-
ristico de las mismas es la tolerancia frente el fracaso. Los autores indica-
dos declaran que la tolerancia ante el fracaso es una parte muy especifica
de la cultura de las empresas sobresalientes, y esta lection viene directa-
mente de arriba. Los campeones tienen que hacer gran cantidad de ensa-
yos y por consiguiente sufren algunos fracasos o de lo contrario la organi-
zation no aprenderia.
Una vez visto todo lo anterior, y teniendo en cuenta que "mientras las
personas sean razonablemente libres para seguir sus propias inclinaciones
habra innovation, porque encontraran los medios necesarios para ofrecer
mejoras" (LEVITT, 1991, pag. 54), a modo de esquema conceptual, po-
driamos mencionar los elementos esenciales que vienen a determinar la

cultura de una empresa orientada a la innovation tecnologica. Para ello
seguiremos lo expuesto por LLOPIS TAVERNER (1992, pags. 65 y 66),
MORCILLO (1991, pag. 29) y PUMPIN y GARCIA (1988, pag. 37 y 38).
De acuerdo con estos autores, los elementos clave que configuran una
cultura innovadora son:
- la direction de la empresa asume riesgos, al igual que sus colabora-
dores quienes tienen en mente que, para que una innovation tenga
exito, es necesario apostar por ella;
- la presencia en la empresa de unos planteamientos a medio y largo
plazo en la medida en que tienen asumido que los frutos de la inno-
vation tecnologica no son inmediatos;
- el estilo de direction implantado concede un amplio margen de ac-
tuation a los miembros de su organization;
- predomina la informalidad en cuanto a las relaciones entre los indi-
viduos de la firma;
- impera en la organization una predisposition al cambio y al apren-
dizaje;
- se incentiva la creatividad o existe una apertura frente a nuevas ideas,
practicandose una comprobacion sistematica y regular de esas ideas
en el mercado23;
- se intenta evitar que la responsabilidad de un proyecto de innova-
tion tecnologica recaiga sobre una o dos personas, renunciandose a
la busqueda de los perdedores y del castigo de los errores;
- no se tiene miedo al fracaso puesto que en estas firmas se tiene muy
asimilado que el exito tecnologico no se logra a la primera.
Todas las anteriores caracteristicas casi podrian resumirse en una uni-
ca y es la orientation de la empresa hacia el objetivo de dejar obsoletos
con frecuencia a los actuales productos y servicios ofrecidos por esta al
mercado (HUMBLE y JONES, 1989, pags. 46 y 47), asi como los proce-
sos product! vos utilizados.
23 De esta manera, otro de los rasgos caracteristicos de las empresas innovadoras en

general viene a ser la exacta comprension de las necesidades de los usuarios dada por una
clara orientation al mercado, como bien establecen MARTINEZ y NAVARRO (1992, pag.
73), BROWN (1991, pag. 40), SANCHEZ GALLEGO (1990, pag. 65), QUINN (1986,
pag. 44) y GOBELI y BROWN (1993, pags. 40, 42 y 44) entre otros.
CAPITULOIV
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS PARA LA INNOVACION
I. Introduction
En el primero de los capitulos quedo patente las circunstancias am-

bientales a las que, la gran mayoria de las empresas, se enfrentan. En con-
creto seiialamos que, de forma resumida, las mismas son las siguientes:
a) La competencia se ha incrementado considerablemente como con-
secuencia de una mayor apertura de los mercados internacionales, lo que
ha derivado en una incuestionable e imparable tendencia hacia la
globalizacion de la economia. Se compite en una base mundial, de tal
forma que las empresas locales ahora no solo se enfrentan con sus veci-
nas, sino con otras empresas situadas en lugares muy distantes.
b) Las nuevas tecnologfas surgidas durante las ultimas decadas han
impactado enormemente sobre las capacidades competitivas de las em-
presas, obligandolas a un continuo seguimiento de las mismas.
c) La relacion entre la empresa y el cliente se ha visto considerable-
mente alterada tambien durante los ultimos anos. Este se ha vuelto mas
exigente en cuanto a todos los aspectos que presentan los productos de la
empresa; fundamentalmente en cuanto a su diseno, prestaciones, nivel de
calidad, acompanado todo ello por un deseo generalizado de conseguir
productos particularizados en funcion de tales exigencias.
En base a estos datos podemos concluir que, en un gran porcentaje,
las empresas se enfrentan a un entorno cuyas caracteristicas son:
* Dinamismo. Se trata de un entorno donde los cambios se producen
inesperadamente, sin que haya sido posible discernir pauta alguna de com-
portamiento con suficiente anticipation. Consecuentemente, el trabajo que
se desarrolla en el interior de la organization, ante estas condiciones, se
manifiesta incierto y diffcilmente previsible.
* Complejidad. Cada vez en mayor medida el entorno obliga a la
empresa a que esta disponga de una gran cantidad de conocimientos com-
plicados relativos a los productos que fabrica, los procesos que emplea,
los clientes a los que atiende, etc.
* Diversidad de mercados. Tal diversidad se pone de manifiesto en

una o en ambas de sus dos vertientes, clientes atendidos o productos ofreci-
dos. El contexto competitivo obliga a buscar nuevos clientes, con sus ca-
ractensticas particulars, y/o a ofrecer productos diferenciados.
* Hostilidad. Con referencia a este factor, en la actualidad nos encon-
tramos con un entorno caracterizado, como ya hemos indicado, por una
competencia mas intensa, por una menor disponibilidad de recursos (so-
bretodo financieros), por unas dificiles relaciones entre empresas y sindi-
catos a la vez que entre las primeras con el gobierno, etc.
Finalmente, llegamos a indicar que la mejor forma de enfrentarse a
estas duras condiciones impuestas por el entorno, consiste en recurrir a
una continua generacion de innovaciones en todos los aspectos de la acti-
vidad desarrollada, como mecanismo de adaptacion a un entorno altamen-
te cambiante e imprevisible, puesto que, segun resalta CRETON (1984,
pag. 6), el mismo se configura como una fuente de ventaja competitiva
para la empresa, cualquiera que sea su tamano, cualquiera que sea el sec-
tor de actividad al que pertenece.
Tomando en consideration las condiciones ambientales descritas en
los parrafos anteriores, que pueden ser ampliadas con lo indicado en el
primer apartado del capftulo primero, y la solution propuesta, a la hora de
ofrecer un modelo estructural que se atenga a lo expuesto, adoptaremos
como planteamiento adecuado en el desarrollo de nuestro trabajo el enfo-
que contingente. De acuerdo con el, la efectividad de la organizacion, sus
posibilidades de supervivencia y desarrollo futuros, vendra condicionada
por una adecuacion de la estructura adoptada a las condiciones
medioambientales donde aquella desempena su labor: "La forma final es
el complejo producto de la historia de la organizacion, la estrategia y las
circunstacias exteraas" (GERSTEIN, 1994, pags. 33 y 34).
Nuestra sugerencia en el campo de las estructuras que favorecen la
innovation tecnologica va a ser la siguiente: una estructura organizativa
contribuira a la generacion de innovaciones tecnologicas, siempre que,
dentro del continuum definido por modelos estrictamente burocraticos o
mecanicos y modelos absolutamente organicos, se aproxime en un mayor
grado a estos ultimos. Adicionalmente, consideramos que no existen es-
tructuras completamente organicas o enteramente burocraticas.
Veamos a continuation cuales son las caracteristicas de ambos mode-
los estructurales genericos, lo cual servira para justificar nuestra hipotesis
de partida. Podremos comprobar que las organizaciones con estructuras
horizontales y adaptativas (organicas) son capaces de enfrentarse a los cam-
bios en las necesidades del mercado con mayor prontitud que aquellas con
pesadas estructuras jerarquicas (burocraticas) (CLIPSON, 1992, pag. 99).
Efectivamente, segun las ideas de BAHRAMI (1992, pag. 33), los

desarrollos ambientales y competitivos estan precipitando de forma colec-
tiva un movimiento que aleja a las organizaciones de disenos monoliticos
y rigidos los cuales fueron generados por transacciones repetitivas y acti-
vidades rutinarias. El impetu resultante deriva en formas organizacionales
flexibles y agiles, las cuales se acomodan a la novedad, la innovation y el
cambio.
2. El modelo burocrdtico: rasgos y deficiencias
El termino "burocracia" se debe a MAX WEBER, sociologo aleman

que lo utilizo a principios de siglo para referirse a una estructura organizativa
particular que realza la precision, la velocidad, la claridad, la regularidad,
la exactitud y la eficiencia. A pesar de sus connotaciones negativas, debe-
mos ajustarnos a su sentido tecnico, puesto que, como ya hemos indicado,
la burocracia siempre esta presente en las estructuras en algun grado.
Siguiendo a MINTZBERG (1991, pag. 117), definiremos a una es-
tructura burocratica como aquella que presenta un comportamiento
predictible o altamente normalizado. Se trata de estructuras que emplean
con gran profusion la formalizacion del comportamiento, siendo su meca-
nismo basico de coordination la normalization.
De acuerdo con CLAVER et al. (1996, pags. 429 y 430), un modelo
mecanico o burocratico aparece como una maquina, mas o menos compli-
cada, que produce y consume algo. Esta integrado por un conjunto de
funciones que se intentan especificar lo mas posible. Se procede a una
division sistematica de cada tarea con una delimitation concreta y formal
de la autoridad y la responsabilidad, con un considerable grado de espe-
cializacion vertical (se hace enfasis en la jerarqufa), ya que existe una
clara separation entre la ejecucion y el control del trabajo. Esto ultimo se
consigue, en mayor medida, mediante la formalizacion del comportamiento.
Las operaciones y el comportamiento del trabajo suelen estar gobernados
por instrucciones de los superiores. Lo anterior provoca la definition pre-
cisa de derechos, obligaciones y metodos en las responsabilidades de una
position funcional.
A la hora de agrupar puestos se suele acudir a un criterio
prioritariamente funcional. Partiendo de este hecho, las tareas desarrolla-
das en el nucleo de operaciones son repetitivas y rutinarias como resultado
de la aplicacion de un elevado grado de especializacion horizontal con el
cual, en definitiva, se persigue el objetivo de maximizar la eficiencia (maxi-
mos de production con consumos minimos). Esta considerable especiali-
zacion horizontal contribuye a la normalization de las operaciones y de

los conocimientos o habilidades, indispensables para llevar aquellas a cabo.
El elevado nivel de especializacion en ambas dimensiones que este
modelo ofrece pone de manifiesto un importante riesgo de suboptimizacion.
Como reaction tiene lugar una tendencia hacia la intervention vertical
entre los miembros de la empresa y a un esfuerzo de la estructura jerarqui-
ca mediante la localization del conocimiento de la actualidad en la cum-
bre de la jerarqufa, donde se procede al ajuste final de las distintas tareas y
la valoracion de relevancia.
Es un modelo que solo refleja la estructura formal de la organization,
obviando la estructura informal o conjunto de relaciones no formalizadas
tambien presente. No recoge, consecuentemente, ni los motivos de las
personas, ni sus necesidades, ni las interacciones que no esten incluidas en
el sistema productivo-distributivo. Explfcitamente, toda relation queda
establecida entre funciones o puestos, al margen de las personas que des-
empenan esas funciones o se ubican en esos puestos.
En esta configuration estructural basica, los procesos de definition
de propositos, comunicacion y motivation aparecen muy simplificados.
Con la delimitation del proposito se persigue la definition de metas
operacionales que puedan ser alcanzadas por el sistema productivo. El
sistema de comunicacion pretende hacer llegar la information necesaria a
los distintos puestos o funciones que integran el sistema de production
para que, de la action conjunta de todos ellos, se logren las metas perse-
guidas. El sistema de motivation se configura como un simple sistema de
incentivos pecuniarios.
Adicionalmente, MORGAN (1990, pags. 25 a 28) apunta las siguien-
tes limitaciones. Sefiala que las organizaciones mecanicistas tienen gran
dificultad de adaptation a los cambios de las circunstancias, ya que fueron
disenadas para conseguir determinados objetivos y no para las innovacio-
nes. No es de extranar, en consecuencia, que, cuando surgen problemas no
tipificados, realmente nuevos, estos se ignoren en la mayoria de los casos
porque los miembros de la organization carecen de respuestas preparadas.
Ademas, la excesiva especializacion funcional en el interior de la organi-
zation dificulta la consecution de respuestas efectivas, puesto que, por lo
general, las comunicaciones y condiciones entre departamentos son po-
bres y se tiene un vision muy limitada de lo que ocurre. A lo anterior se le
une el hecho de que una estricta definition de responsabilidades de cada
tarea, permite al sujeto protegerse detras de las mismas, en la medida en
que especifican lo que se espera de el, y no abordar los problemas porque
quedan fuera de tal definition.
Volviendo a la problematica que plantea el elevado grado de especiali-

zacion funcional, este da pie a que surga, en lugar de un sistema de coopera-
tion que es lo que teoricamente se pretende, un sistema de competition, si
tenemos en cuenta la disponibilidad escasa de recursos en la organization.
La competencia tambien nace como consecuencia de tratarse de una forma
estructural jerarquizada, donde los individuos luchan entre si por alcanzar
algunos de los escasos puestos elevados dentro de la jerarquia.
Aunque ya lo hemos indicado con anterioridad, la jerarquia quita res-
ponsabilidad a los empleados; les permite justificar, incluso, errores deli-
berados con la excusa de que se estan obedeciendo ordenes, al ser labor de
los supervisores asegurarse de que se esta haciendo lo que se ha senalado.
El modelo burocratico desprecia la iniciativa individual, alentado al
empleado a obedecer ordenes y a permanecer en su puesto sin cuestionarse
en ningun momento ni la labor que desempena, ni su papel dentro de la
organization. De esta manera, moldea a la persona para que se ajuste a los
requerimientos de la maquinaria organizational, limitando el desarrollo de
las capacidades humanas. Esto tiene sus efectos tanto para la organization
como para los empleados. La organization desperdicia la contribution inte-
ligente y creativa que muchos de sus empleados podrian hacer, si se les
ofreciese la oportunidad, mientras que los empleados se sienten alienados al
consumir horas de vida en una tarea que ni se valora ni satisface.
Tambien podriamos recalcar con TOFFLER (1985, pag. 156), que si
bien las jerarquias claramente verticales, caracteristicas de los modelos
burocraticos, se ven condicionados por dos factores: realimentacion infor-
mativa, densa y precisa desde la base estructural, y homogeneidad relativa
en los tipos de decision requeridos, las cualidades medioambientales ha-
cen que desaparezcan dichas condiciones. Por una parte, los decisores se
enfrentan a tipos cada vez mas variados de decisiones (no solo de natura-
leza tecnico-economica, sino tambien de indole ambiental, social, cultu-
ral, etc. ). Por otra parte, la cantidad de information que llega a los niveles
superiores de la gerencia es inmensa, por encima de la que cualquier di-
rectivo puede asimilar o verificar.
Tomando en consideration el conjunto de apreciaciones que hemos
hecho en torno al modelo burocratico, del cual derivan estructuras inflexi-
bles y estaticas, resulta relativamente sencillo deducir su inadecuacion,
dado el conjunto de requerimientos competitivos que atosigan a las firmas
en el momento actual.
Efectivamente, el entorno de las empresas ha dejado de ser estable y
predecible, por lo que estas ya no pueden apelar al grupo de parametros de
disefio organizativo que son esenciales en cualquier estructura burocrati-
ca, primordialmente nos estamos refiriendo a la normalization como me-
canismo basico de coordination, en cualquiera de sus modalidades, y al

empleo de la formalizacion del comportamiento como medio para contro-
lar el desempeno de los miembros de la organization.
Por otra parte, la urgencia que presentan las organizaciones empresa-
riales en lo referente a incrementar su capacidad innovadora, sobretodo en
el campo tecnologico, les obliga, de alguna manera, a que el objetivo de
maximizar la eficiencia quede en un segundo piano, dando preferencia al
objetivo de aumentar su potencial de adaptation como forma de responder
al reto de la diversification y la personalization de los productos.
La circunstancia indicada en el parrafo anterior se conseguira reuniendo
en el interior de la empresa un conjunto de factores cuya presencia se hace
imposible si se adopta un modelo de corte mecanico. La estructura buro-
cratica no favorece la creatividad ni la flexibilidad interna e intensifica la
resistencia al cambio por su excesivo nivel de formalizacion. Contempla a
los recursos humanos como un factor de coste y no como un factor del
cual pueden derivar nuevas ideas, actitud que reduce el grado de compro-
miso que los empleados pueden mantener con la empresa. Fruto de una
rigida diferenciacion funcional, no permite el desarrollo de determinadas
actividades desde una perspectiva multidisciplinar, considerando a las uni-
dades organizativas como departamentos estancos y aislados, con los pro-
blemas de comunicacion, coordination y de conflictos de objetivos que
ello supone. Se suele corresponder con culturas conservadoras y su exce-
siva acentuacion en la jerarquia predispone a la organization hacia estilos
de direction orientados a la tarea.
No obstante lo indicado, siempre podrfamos emplear el modelo me-
canico en los siguientes casos (MORGAN, 1990, pags. 23 y 24):
a) "Cuando hay una tarea lineal para realizar".
b) "Cuando hay un entorno que asegure que el producto realizado
sera el esperado".
c) "Cuando se desee producir exactamente el mismo producto una y
otra vez".
d) "Cuando la precision es una premisa".
e) "Cuando la parte humana de la "maquina" sea obediente y se com-
porte como se le ha sido asignado".
3. El modelo orgdnico: rasgos y deficiencias
Definamos el modelo organico, siguiendo a MINTZBERG (1991, pag.

119), como "la ausencia de normalization en la organization", siendo sus
caracterfsticas las enumeradas por BURNS y STALKER (1961, pags. 121
y 122):
a) la capacidad de aportacion de los conocimientos especiales y de la

experiencia a la tarea comun concerniente;
b) la naturaleza "realista" de la tarea individual, que se considera de-
terminada por la situation total de la empresa;
c) la adaptation y la continua redefinition de las tareas individuates
mediante la interaction con el projimo;
d) la elimination de la "responsabilidad" como un campo limitado
de derechos, obligaciones y metodos (los problemas no pueden
plantearse hacia arriba, hacia abajo ni hacia un lado, como si se
tratara de una responsabilidad ajena);
e) la extension del compromiso con la empresa mas alia de cualquier
definition tecnica;
f) una estructura de red de control, de autoridad y de comunicacion.
Las sanciones aplicables a la conducta del individuo en su papel
de trabajador derivan mas de una supuesta comunidad de intereses
con el resto de la organization por la supervivencia y el creci-
miento de la empresa, que por una relation contractual entre dicho
individuo y una corporation impersonal, representada por un su-
perior inmediato;
g) una omnisciencia que ya no se atribuye al jefe de la empresa; el
conocimiento de la naturaleza tecnica o comercial de la tarea que
se esta realizando puede estar situado en cualquier punto de la red,
convirtiendose dicho emplazamiento en el centro ad hoc de auto-
ridad, de control y de comunicacion;
h) una direction de comunicacion mas lateral que vertical dentro de
la organization; comunicacion entre personas de distinto rango,
con matices mas de consulta que de orden;
i) un contenido de comunicacion que consiste en information y ase-
soramiento mas que en instrucciones y decisiones;
j) el compromiso a las tareas de la empresa y a "la etica tecnologica"
del progreso material y de la expansion se valora mas que la leal-
tad y la obediencia;
k) la importancia y el prestigio se relacionan con las afiliaciones y la
experiencia validas en los medios industriales y comerciales exte-
riores a la empresa.
En este caso, la estructura formal es un aspecto meramente parcial del
conjunto organizacional, puesto que tambien se contempla a la estructura
informal como elemento integrante del modelo que pretende representar a
la organization, a la vez que intenta explicar las interacciones entre ambas
estructuras.
En cuanto a los procesos de definition de propositos descubrimos

que los mismos se apoyan en la participation y la negotiation, buscando
una aceptabilidad por parte de las personas que han de esforzarse en su
consecution.
Con respecto a la comunicacion, no solo se pretende que la misma se
limite a transmitir la information necesaria para conseguir los resultados
deseados, sino tambien que sea lo suficientemente fluida, a la vez que
ascendente para contribuir a la motivation del personal, y lateral para pre-
cisar y concretar las metas operacionales.
De acuerdo con GERSTEIN (1994, pag. 62), los modelos de
interaction o flujos de information, productos y personas en una estructu-
ra organica, son dinamicos y se establecen mas por la necesidad que por
un plan rigido. Surge como mecanismo de coordination predominante la
adaptation mutua, sustituyendo a la supervision directa y a la normaliza-
tion.
El conjunto de caracteristicas atribuidas a los sistemas organicos, ap-
tos consecuentemente para la innovation no solo tecnologica, les capaci-
tan para enfrentarse a entornos cambiantes que exigen un alto nivel de
creatividad en todos los miembros de la organization para hacer frente a
problemas complejos. Su considerable capacidad para resolver dificulta-
des o aprovechar oportunidades precede de la actitud de sus miembros, de
su direction y del empleo de nuevos procesos de trabajo. Las ventajas, los
conocimientos y las competencias de la organization no se localizan en
un unico punto de esta u organo central quien se encarga de distribuirlos
de forma mecanica cuando es necesario, sino que se encuentran dispersos
por toda la red estructural. Se configura de esta manera como una estruc-
tura asimetrica donde no todas las unidades juegan el mismo papel a lo
largo del tiempo.
A pesar de este conjunto de ventajas, convendria senalar que este
modelo estructural presenta dos inconvenientes. Por un lado, la posibili-
dad de que existan conflictos al no existir una clara distincion entre el
superior y sus subordinados. Por otro lado, si bien se le puede considerar
como una configuration eficaz, suele resultar ineficiente (CLAVER et al.,
1996, pag. 431).
La tabla (Tabla 4. 1) que viene a continuation recopila de forma com-
parativa las caracteristicas de los modelos estructurales que han sido obje-
to de comentario en paginas anteriores. Se deduce con facilidad de lo ex-
puesto que el modelo organico proporciona un conjunto de condiciones
que contribuyen a la generation de un ambiente interno favorecedor de la
creatividad de los miembros de la organization y de su aprovechamiento.
Tabla 4. 1. Caracteristicas de las estructuras orgdnicas y mecdnicas
Estructura organica Estructura mecanica
Relaciones interpersonales y autonomia Relaciones interfuncionales.

entre los miembros. Equipos interdis- Alta dependencia entre funciones
ciplinarios
Relaciones informales y no jerarquizadas, Relaciones altamente formalizadas. Cohe-

cohesion compartiendo valores sion por mmcastigos y recompensas
Autorregulacion intema, poder y respon- Regulation por via jerarquica. Decisiones

sabilidad repartidos y control centralizado
Enfasis en la interaction y comunicacion Evolution dependiente de la jerarquia

abierta
Fuente: CLAVER et al. (1996, pag. 431).
4. La adhocracia: una estructura innovadora
Los modelos estructurales que nos preocuparon durante los dos ante-
riores subapartados nos han proporcionado las bases para considerar como
formas estructurales que contribuyen a la innovation, siguiendo la tipologia
de MINTZBERG (1991), la estructura simple y la adhocracia, formas en
las que se concreta el modelo organico.
A continuation nos ocuparemos brevemente de la primera estructura,
para tratar con mayor profundidad la segunda. En ambos casos analizare-
mos sus elementos caracteristicos, asi como sus posibilidades en el campo
de la innovation.
La estructura simple presenta como mecanismo basico de coordina-
tion la supervision directa, resaltandose el papel del pionero o fundador.
El pionero, haciendo uso de una centralization estructural tanto horizon-
tal como vertical, actua como la fuerza conductora que guia a la organiza-
tion en la direction de crear un producto y un mercado. En este tipo de
estructura, el pionero mantiene el poder de toma de decisiones y la autori-
dad en sus propias manos. El negocio crece a su alrededor en una estructu-
ra con forma de margarita, puesto que controla personalmente la produc-
tion, las ventas, las finanzas, el personal, la investigation y desarrollo, etc.
Es el quien actua como elemento coordinador, siendo el criterio de agru-
pacion en unidades un criterio de caracter funcional pero de modo muy
poco estricto.
El principal problema al que el fundador y su organization se enfrentan
es la supervivencia, de ahf la centralization de todas las facetas de la organiza-
cion de alguna importancia. Esta situacion se ve favorecida por el hecho de

que, a menudo, se confunde propiedad de la empresa y direction de la misma.
La Figura 4.1trata de representar el organigrama que mejor se ajustaria a este
tipo de estructura. En el se destaca el liderazgo claro del pionero, el control
personal y laflexibilidadorganizativa (CLAVER et al., 1996, pag. 523).
Figura 4. 1. La estructura simple
Se trata de una estructura que se enfrenta con soltura a entornos sencillos

pero dinamicos. Es precisamente la condition de simplicidad en el medio
ambiente lo que contribuye sobremanera a la centralization de la estructura,
ya que un solo sujeto puede llegar a comprender la totalidad de elementos que
lo integran. Este solitario individuo desarrolla por su cuenta el proceso de
toma de decisiones, tanto estrategicas como operativas, resultando
automaticamente coordinadas porque son adoptadas por un solo sujeto. Esta
cualidad, resaltan MENGUZZATO y RENAU (1991, pag. 312), dota a la
organization de una gran capacidad de respuesta, consecuentemente, de flexi-
bilidad, ante el dinamismo del entorno a unos costes relativamente bajos.
Otro aspecto destacable de la estructura simple es el peso considera-
ble que en la misma tienen las relaciones informales, las cuales favorecen
el desarrollo de la creatividad general de la empresa. Al respecto,
MINTZBERG (1991, pag. 348) indica que los flujos de information atra-
viesan informalmente la estructura, produciendose la mayoria de ellos entre
el director general (lo que antes hemos llamado pionero) y los demas miem-
bros. Indudablemente lo anterior posibilita un mayor conocimiento de la
situacion real de la empresa y un mayor nivel de motivation y, por tanto,
de compromiso de los empleados con el conjunto organizacional.
En palabras del anterior autor, la estructura simple se caracteriza ante
todo por la falta de elaboracion. Generalmente, dispone de una
tecnoestructura minima o incluso nula, de un reducido staff de apoyo, una

division poco estricta del trabajo, una diferenciacion minima entre unida-
des, y una pequena jerarquia directiva. Presenta poco comportamiento for-
malizado, haciendo minimo uso de la planificacion, de la preparation y de
los dispositivos de enlace.
A pesar de sus indudables ventajas, la estructura simple presenta un
conjunto de incovenientes que conviene resaltar. Por una parte, a nivel
intemo nos encontramos con que, si bien es la estructura idonea para em-
presas de reducidas dimensiones (es muy frecuente cuando la organiza-
tion es joven), la misma actua como un corse cuando, con el transcurso
del tiempo, se produce un aumento en su tamano, complejidad y edad,
debido todo ello a la falta de mecanismos de coordination como la norma-
lization en sus diversas modalidades y a la excesiva centralization en la
toma de decisiones. Por otra parte, desde una perspectiva externa, un in-
cremento en el grado estabilidad o de complejidad del entorno la haria
totalmente ineficaz, ya que para el primer supuesto sus productos no estan
estandarizados, mientras que para el segundo el unico decisor de la orga-
nization se veria incapaz de comprender la totalidad de elementos que lo
componen. Finalmente, indicaremos que si bien, en base a sus condicio-
nes internas, la estructura simple puede generar innovaciones, estas nunca
seran innovaciones sofisticadas dada la limitation de medios, sobre todo
humanos, que caracteriza a estas estructuras.
Considerando el elevado grado de complejidad tanto interna como
externa al que se enfrentan las empresas, puesto de manifiesto con ante-
rioridad, y el requerimiento de desarrollar innovaciones en el campo tec-
nologico cada vez mas sofisticadas, surge la necesidad de adoptar una
forma estructural de naturaleza organica que responda con suficientes ga-
rantias de exito ante estas condiciones. Esta no es otra que la adhocracia.
La adhocracia no es una idea nueva. Ya a mediados de la decada de
los sesenta, W. BENNIS, un teorico en la organization de empresas, utili-
zo el termino para referirse a unos sistemas o equipos temporales y
adaptativos creados para la resolution de problemas, reuniendo especia-
listas de diversas ramas de tal forma que una vez resueltos, los equipos se
disuelven, integrandose sus miembros en otros enteramente nuevos. Por
su parte, TOFFLER (1985, pag. 153) en su obra La empresa flexible con-
cibio a la adhocracia, forma corporativa superindustrial, como "un arma-
zon ligera semipermanente, de la cual dependera una gran variedad de
modulos pequenos y temporaneos... estos se moveran en respuesta a los
cambios eventuales. Se podran afinar o recomponer, segun lo requieran
los trastueques en el mundo exterior".
El termino adhocracia deriva de la expresion latina ad hoc, la cual

viene a significarpara unfin determinado, de tal forma que, literalmente,
la estructura adhocratica es aquella configurada para el cumplimento de
un objetivo concreto y determinado, de tal manera que, alcanzado este, la
estructura se vera alterada.
Como hemos indicado, la adhocracia no es una estructura eficiente,
no obstante no hay mejor estructura para abordar problemas complejos y
poco estructurados. Puesto que hoy dia surgen en un numero creciente y a
un ritmo cada vez mas rapido unos problemas que no pueden ser empare-
jados con ningun componente de la organizacion, dando como resultado
un mal hermanamiento entre las estructuras organizativas existentes en un
momento dado y las exigencias de ese momento, la adhocracia "ha sido
concebida, precisamente, para lo extraordinario. Las burocracias son pro-
ductoras en serie, y obtienen eficiencia mediante la normalization. La
adhocracia lo hace todo a medida, siendo incapaz de normalizar y, por
tanto, de ser eficiente" (MINTZBERG, 1991, pag. 513).
En este sentido podemos indicar que su caracterfstica fundamental
consiste en que su disposition interna cambia en funcion de las necesida-
des derivadas de su relation con su entorno proximo, entorno a la vez
dinamico y complejo, con el objetivo de atender a un fin temporaneo. Su
urgencia en la adaptation al entorno conduce al desarrollo de proyectos
innovadores que, por su novedad, carecen de antecedentes en actividades
desempenadas con anterioridad. Esa desconexion con acontecimientos
anteriores y el grado de novedad de las actividades actuales, incluso las
futuras, dificulta tanto una asignacion estricta de responsabilidades como
una agrupacion rigurosa de actividades, a la vez que la planificacion de
estas ultimas.
MINTZBERG (1991, pag. 480) describe a la estructura adhocratica24
de acuerdo con los siguientes terminos: "estructura sumamente organica
24 Con referenda a esta forma estructural, MINTZBERG (1991, pags. 484 a 488)
distingue dos tipos: la operativa y la administrativa. La primera lleva a cabo proyectos
innovadores por cuenta de sus clientes. En ella, el trabajo de operaciones y el administra-
tivo se combinan en una labor unica. En esta forma estan ejemplificadas organizaciones
tales como agendas de publicidad creativa, laboratories de investigacion en la frontera de
la ciencia o empresas de consultores; organizaciones que, por lo general, son jovenes. Por
su parte, la adhocracia administrativa emprende proyectos por cuenta propia. Aqui si en-
contramos una separacion tajante entre el trabajo administrativo y de operaciones. El com-
ponente ejecutivo permanece aislado del resto de la organizacion subcontratandose, auto-
matizandose o imponiendoles estructuras independientes de tipo burocratico. De esta for-
ma, se consigue que el componente administrativo lleve a cabo el trabajo de diseno innova-
dor sin verse perturbado por las exigencias de normalizacion del niicleo de operaciones.
Como ejemplo tipico de este tipo de configuracion se suele mencionar las agencias espa-
ciales.
con una escasa formalizacion del comportamiento; una elevada especiali-

zacion horizontal del puesto basada en su preparation formal; una tenden-
cia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales en lo correspon-
diente a asuntos internos, pero desplegandolos en pequenos equipos de
proyectos formados a base del mercado para la realization de su trabajo;
un uso de dispositivos de enlace para fomentar la adaptation mutua -el
principal mecanismo de coordination- dentro y entre estos equipos; y una
descentralizacion selectiva hacia y dentro de los mismos, que estan siendo
situados en distintas paries de la organization, constituyendo distintas
combinaciones de directivos de linea y expertos de staff y de operacio-
nes".
Las tareas que esta forma estructural desempena carecen del caracter
repetitivo y rutinario, propio de las estructuras mas burocratizadas, por lo
que el comportamiento de sus miembros no es susceptible de formalizacion.
Tales miembros se enfrentan a problemas no estructurados, sumamente
complejos, que les exigen conocimientos y habilidades especificas adqui-
ridos en programas de preparation.
Se aplica un doble criterio de agrupacion de los sujetos que integran
estas organizaciones, en base a criterios funcionales y de mercado. Sur-
gen de esta forma equipos multidisciplinarios, cada uno de ellos en tor-
no a un proyecto de innovation, donde, como hemos indicado, se aisla al
profesional o especialista y, a la vez, se le permite que siga vinculado a
su area. Y es que, como evidencia GALBRAITH (1990, pag. 48), la ge-
neration de innovaciones sofisticadas, esto es, de nuevos conocimien-
tos, exige, frente a un individualismo radical, reunir expertos en diversas
cuestiones, creando pequenos y acoplados equipos interdisciplinarios que
permiten con gran rapidez, responder y entregar el nuevo producto a los
clientes.
Para esta forma estructural, y a diferencia de lo que podria parecer,
el mecanismo de coordination empleado en el interior de los equipos o
grupos interdisciplinares y entre los diversos equipos, es la adaptation
mutua y no la normalization de los conocimientos o habilidades, ni la
supervision directa, ya que estos dos ultimos mecanismos no contribu-
yen de ninguna manera a la innovation. La mencionada coordination se
apoya en el empleo de los dispositivos de enlace, sobre todo directivos
de proyecto, quienes dentro de los grupos ostentan autoridad no en fun-
cion de su position jerarquica sino en base a sus conocimientos y expe-
riencia (FERNANDEZ y CASINO, 1988, pag. 43), y directivos
integradores, los cuales coordinan los distintos equipos entre si y con las
unidades funcionales.
El elevado nivel formativo que presentan los integrantes de la organi-

zacion25, permite una estructura considerablemente descentralizada
(ROBBINS, 1987, pag. 223). Consiste, siguiendo la terminologia de
MINTZBERG (1991, pag. 224), en una descentralizacion selectiva, tanto
horizontal como vertical, produciendose una dispersion del poder deciso-
rio entre las diversas partes de la organizacion, puesto que los especialis-
tas se ubican tanto en el staff de apoyo, como en la linea media, como en el
niicleo de operaciones26. Surge de esta manera una estructura que en la
practica se puede considerar relativamente plana en sus niveles jerarqui-
cos, factor facilitador de la innovacion segun BETZ (1987, pags. 55 y 56)
en la medida en que, resalta KAWAI (1992, pag. 42), pueden proporcionar
mas comunicacion informal verticalmente que las estructuras jerarquizadas
con muchos estratos. Tengamos en cuenta que la comunicacion informal
frecuentemente facilita el aprendizaje interactivo en una organizacion.
La creation en el seno de la organizacion de grupos interdisciplinares
y ad hoc la convierten en un organismo ideal para el cambio. Segun
WATERMAN (1993, pags. 19 y 20), el grupo ad hoc atraviesa las lineas y
fronteras convencionales, reuniendo a disciplinas diferentes lo que faculta
el abordar actividades que, para su correcto desempefio, exigen una impli-
cation de varias areas funcionales. Permite que el cambio tenga lugar al
provocar una amplia participation. Finalmente, con la involucracion de
toda la organizacion se obtiene una comprension amplia y profunda de las
decisiones que se van adoptando. Los integrantes del grupo de trabajo
impulsan y defienden las ideas, informan al resto de miembros de la orga-
nizacion de las decisiones adoptadas y de por que han sido tomadas, con
lo que se aseguran una ejecucion sin complicaciones de ningun tipo.
Quiza sea la fluidez en la comunicacion, unida a los contactos de
naturaleza informal, lo que caracteriza a estas formas estructurales; for-
mas que autores como NAISBITT (1983, pags. 202 a 213) tambien deno-
minan "estructuras en red". Este autor pone el origen de estas formas es-
tructurales en el fracaso de la jerarqufa en la resolution de los problemas
organizacionales, lo que obligo a las personas a hablar entre si, al margen
25 Se puede considerar, apoyando la tendencia expuesta por DRUCKER (1988, pag.

3), que tal organizacion estaria basada en el conocimiento y constituida en su mayor parte
por especialistas que marcaran el rumbo y la disciplina necesarios en su trabajo mediante
retroinformacion organizada procedente de sus colegas.
26 Con referencia al papel desempenado por los miembros del nucleo de operaciones,
SANCHEZ GALLEGO (1992a, pags. 100 y 101) resalta que la mayor parte de las buenas
ideas que permitiran desencadenar procesos de innovacion aparecen en los niveles inferio-
res de la organizacion, puesto que son estos los que se hayan en contacto mas directo con
los consumidores o con las diferentes aplicaciones de las nuevas tecnologias.
de la propia organization formal. En lineas generales, una red es un con-

junto de "individuos hablando unos con otros, compartiendo ideas, infor-
mation y recursos. Lo importante no es la propia red, el producto acaba-
do, sino el proceso para llegar a el: la comunicacion que crea los enlaces
entre los individuos y los grupos de individuos".
En estas redes se realza la figura del individuo porque el mismo se
encuentra siempre en su centro. La estructura, que puede considerarse
transdisciplinaria, esta disenada para proporcionar conexiones tanto late-
rales como horizontales, e incluso multidireccionales y superpuestas, donde
se aplican sistemas de administration en los que imperan valores tales
como la informalidad y la igualdad.
A pesar de lo indicado con anterioridad, la estructura adhocratica tie-
ne un conjunto de puntos negativos. De acuerdo con ROBBINS (1987,
pag. 226), podemos indicar los que vienen a continuation: el conflicto es
una parte natural; no hay claras relaciones jefe-subordinado; la ambigiie-
dad existe sobre la autoridad y las responsabilidades; las actividades no
pueden ser departamentalizadas con total claridad, en definitiva, la
adhocracia carece de las ventajas del trabajo estandarizable. Consecuente-
mente, puede crear presion social y tensiones psicologicas para sus miem-
bros. No es sencillo crear y rapidamente desmantelar relaciones de trabajo
sobre una base de continuidad. Algunos empleados encuentran diffcil se-
guir el cambio rapido, vivir en sistemas de trabajo temporal, y tener que
compartir responsabilidades con otros miembros del equipo.
Terminemos con este subapartado haciendo referencia a un disefio
estructural primario que cabe encuadrarse dentro de las estructuras de cor-
te adhocratico: la estructura matricial.
La agrupacion de tareas siguiendo los criterios funcional y de merca-
do, junto con una comunicacion de naturaleza reticular, conducen a mu-
chas adhocracias a poner en practica un diseho matricial27. Segun
MORGAN (1990, pag. 45), "el termino organization de matriz fue acuna-
do para capturar de un golpe de vista la impresion de la organization que
sistematicamente intenta combinar el tipo de estructura de organization
funcional o departamental encontrada en una burocracia con una estructu-
ra equipo de proyecto". La matriz es un diseno estructural que asigna es-
pecialistas de departamentos funcionales especificos para trabajar en uno
o mas equipos interdisciplinarios, conducidos por directores de proyecto.
La matriz anade flexibilidad a las economias de especializacion de la bu-
27 Si bien es cierto que algunas variantes de la estructura matricial pueden formali-

zarse para operar como burocracias modificadas.
rocracia. Es precisamente, de acuerdo con ROBBINS (1987, pag. 249),

esa dimension flexible -creada por equipos interdiciplinarios- la que situa
a la matriz dentro de una clasificacion adhocratica.
Este diseno estructural surge, de alguna manera, como solution a los
problemas o deficiencias que plantean las estructuras funcional y divisional
(por productos, clientes, o areas geograficas). La primera a menudo no
pone de relieve los resultados del negocio ni crea una buena coordinacion,
pero facilita la interaction de los especialistas y la busqueda de la excelen-
cia tecnica. La estructura divisional no logra estimular debidamente dicha
excelencia, pero favorece mas la coordinacion entre las funciones, el cum-
plimiento de los programas y el control de costes (HAMPTON, 1993, pag.
316).
En consecuencia, lo que se pretende con este tipo de estructura es
aprovechar los aspectos positivos de la estructura funcional y de la
divisional, tratando de minimizar sus defectos.
Como puede observarse en la Figura 4. 2, la cual representa una es-
tructura matricial, las unidades funcionales se ubican en las columnas de
la matriz y los equipos de proyecto en las filas. En la figura aparecen va-
rios departamentos de caracter funcional cuyo papel es, segun HOLT (1992,
pag. 91), proporcionar personal y equipamiento, a cuyo frente se encuen-
tra un directivo, junto con un conjunto de proyectos cada uno de los cuales
es gobernado por un ejecutivo que provee de personal su proyecto con
sujetos que pertenecen a esos departamentos funcionales. Tales sujetos,
consecuentemente, presentan dos jefes. Hay una jerarqufa vertical normal
dentro de los departamentos funcionales a la que se le incorpora una jerar-
qufa horizontal o de proyecto.
Para HAMPTON (1993, pag. 317) "el diseno matricial se basa en un
conception menos rigida de las fronteras interdepartamentales. Se supone
que los empleados pasan de una tarea a otra y pueden tener varias obliga-
ciones a la vez entre los gerentes de diversos proyectos". De esta manera,
nos encontramos con una estructura cuya caracteristica definitoria lo cons-
tituye la ruptura del principio administrativo clasico de unidad de mando.
Asi, frente al precepto de "un individuo-un jefe", surge el sistema de "dos
jefes" o de mando multiple. Esto ultimo tiene, en determinados casos, una
serie de consecuencias tales como crear un conflicto de papeles y generar
tension y ansiedad en los sujetos28.
28 No obstante, como sefiala GALBRAITH (1977, pag. 167), "no hay evidencia que
indique que la autoridad multiple y el conflicto de papeles conduzca a la inefectividad"
organizacional.
Figura 4. 2. La estructura matricial
Fuente: CLAVER et al (1996, pag. 532).
No es suficiente configurar un nuevo organigrama para pasar de una

determinada forma estructural a la organization matricial, sobre todo por-
que los individuos asumen como algo inherente a cualquier organization el
planteamiento antes indicado de que a cada sujeto le corresponde un solo
jefe. De acuerdo con esta perspectiva, DAVIS y LAWRENCE (1981, pag.
3), definen a la organization matricial como "aquella que utiliza un sistema
de mando multiple y que incluye no solo la estructura para ello, sino tam-
bien los mecanismos de apoyo relacionados; un esquema asociado de cultu-
ra y de comportamiento organizativos". La parte final de esta definition
pone de relieve que la adoption de esta forma estructural por parte de las
empresas no es nada sencillo, es un paso organizacional verdaderamente
significativo, un cambio brusco en relation con las formas anteriores de
organization empresarial, puesto que exige una cultura y un comportamien-
to organizacional acorde con dicha estructura. Es una forma estructural su-
mamente compleja y que por ello no es valida para cualquier tipo de organi-
zation, fundamentalmente por las dificultades que esta estructura plantea y
que HOLT (1992, pag. 94) expone en los siguientes terminos:
- el enfrentamiento entre gerentes de proyectos cuando los recursos
son escasos;
- el hecho de que los miembros de los equipos solo dediquen una

parte de su tiempo a un proyecto concreto al tener que atender las
demandas de los gerentes de otros proyectos y del directivo funcio-
nal correspondiente;
- la necesidad de establecer nuevas formas de cooperation entre los
miembros del equipo a efectos de compartir conocimientos;
- la inseguridad que sienten los miembros del proyecto a tiempo com-
pleto en relation a que tarea les sera encomendada al termino de
este;
- los problemas del gerente de proyecto para motivar a los miembros
del equipo si aquel carece de la autoridad suficiente para conceder
recompensas financieras o de promotion.
Consecuentemente, se han de dar simultaneamente un conjunto de
condiciones externas e internas, enumeradas por DAVIS y LAWRENCE
(1981, pags. 12 a 23), para que su adoption resulte aconsejable a una
firma. En primer lugar, debe existir una presion externa para un enfoque
de doble atencion. Normalmente dicha presion suele derivar de la parcela
funcional o tecnica y de los requerimientos marcados por los mercados
(productos, clientes, areas geograficas), lo cual conduce a tratar de mante-
ner un equilibrio de poder entre los administradores funcionales y los ad-
ministradores de proyectos. En segundo lugar se menciona la necesidad
que tiene la firma de desarrollar una gran capacidad para procesar infor-
mation lo que le obliga a crear y mantener una red de canales de comuni-
cacion entre sus miembros. Por ultimo, la escasez de recursos humanos
(especialistas), de capital y de espacio obliga a la firma a la utilization
maxima de tales recursos en base a su distribution eficaz entre los grupos
especializados.
En resumidas cuentas, a la vista de lo expuesto en este apartado, pen-
samos que la election de formas estructurales por parte de las organiza-
ciones que quieran cubrir esencialmente sus necesidades de adaptation al
entorno, mediante la generation de innovaciones, debera ir orientada ha-
cia el modelo organico. Concretamente, la adhocracia se muestra como
una forma estructural organica cuya configuration interna, en ocasiones
segun un diseno matricial, se ajusta a las imposiciones ambientales ex-
puestas.
CAPITULO V
LA TECNOLOGIA: CONCEPTOS BASICOS
1. La conexion entre tecnologia, I+D e innovation
Continuando con el estudio de aquellas facetas empresariales que

contribuyen a la solidification y el fomento de la capacidad innovadora de
la firma, nos ocuparemos ahora de la resolution del problema tecnologico
o, de otra manera, de aquella parcela de la Direction de Empresas que
trata de especificar como llegar a servirse de los recursos tecnologicos de
una empresa, como elemento que contribuya a su competitividad.
De esta forma completamos el estudio de las condiciones que, en la
firma, ayudan a la innovation analizadas en los capitulos precedentes y
que, en definitiva, se pueden concretar en dos: la presencia en la empresa
de una cultura de innovation (cuestion que puede incluir a otras tambien
tratadas como la creatividad de los empleados, la resistencia al cambio y
el estilo de direction) y la configuration de una estructura facilitadora de
la innovation (la cual podria incluir la problematica del caracter
multidisciplinar de la innovation).
Efectivamente, la presencia de una cultura empresarial que favorezca
la innovation, no solo tecnologica, hara que las soluciones, tanto a los
problemas del dia a dia, como estrategicos, que comprometen seriamente
el desarrollo y la supervivencia de la empresa, surgan con prontitud y con
un nivel considerable de originalidad. De igual forma actuara la adoption
de una estructura organizativa de naturaleza organica. Esta hara mas flui-
da la comunicacion entre sus elementos humanos, asi como una adecuada
cohesion e integration de los mismos.
A estos dos ultimos condicionantes se les debe unir necesariamente,
pensamos, un tercero: la implantation en el seno de la empresa de una
Direction Estrategica de la Tecnologia.
Indudablemente, la innovation tecnologica reclama de las empresas
que deseen utilizarla, para mejorar su position competitiva, o tan solo
sostenerla, su disposition en torno a sus competencias tecnologicas. Ello
exige, logicamente, aprender a gestionar sus recursos tecnologicos, de igual

forma que se gestionan los recursos humanos, financieros o de cualquier
otra indole. Supone adoptar un enfoque de sistemas para la tecnologia,
dejando a un lado aquella gestion de la tecnologia que no adopte decisio-
nes en un contexto global de negocio o, en su caso, de la firma. De igual
forma, requiere dar el peso debido al previsible impacto de la tecnologia,
y que los directivos de todas las funciones incorporen tales implicaciones
en sus procesos de toma de decisiones. La firma debera ser capaz de reco-
nocer las consideraciones externas que pueden plantear cambios en la or-
ganization para hacerles frente, todo ello debido a avances en la propia
tecnologia, cambios en la competencia, y/o alteraciones en el entorno del
mercado. Adicionalmente, debera dedicar recursos explfcitamente a con-
trolar esas circunstancias externas y procedimientos para contemplar la
necesidad de modificar las respuestas internas.
No obstante, y como veremos a lo largo de este y el siguiente capitu-
lo, somos conscientes de la dificultad que presenta poner en marcha una
gestion de tan particular recurso, puesto que, desde un punto de vista con-
ceptual, la tecnologia con frecuencia intimida a las firmas y a sus directi-
vos en la medida en que la consideran como algo que escapa a sus capaci-
dades, siendo mas propia, exclusivamente, del personal tecnico. Pense-
mos, siguiendo a KAY y WILLMAN (1993, pag. 32), que la aplicacion
con exito de nuevos desarrollos tecnologicos exige llevar el desenvolvi-
miento del conocimiento especifico de la firma mas alla del punto que es
exigido actualmente por la naturaleza de la tecnologia, debido a las exi-
gencias de integration y apropiabilidad.
De acuerdo con lo que venimos diciendo, la puesta en practica de una
Direction Estrategica de la Tecnologia tendra como finalidad la creation
de una capacidad tecnologica. Esa capacidad, mediando una gestion tam-
bien estrategica de la I+D, debera contribuir a la generation de procesos
de innovation tecnologica en el ambito empresarial.
La conexion entre Direction Estrategica de la Innovation, Direction
Estrategica de la Tecnologia y Direction, tambien Estrategica, de la Fun-
cion de I+D, quedaria reflejada con las Figuras 5. 1 y 5. 2.
Como cabe apreciar en estas dos figuras, la Direction Estrategica de
la Funcion de I+D se encuentra enmarcada en lo que se conoce como
Direction Estrategica de la Tecnologia, constituyendose como su funcion
esencial. Ambas se incluyen en la Direction Estrategica de la Innovation,
la cual, se presenta como un concepto mucho mas amplio.
En definitiva, con estas dos figuras se quiere poner de manifiesto que,
a traves de un determinado patrimonio tecnologico, al alcance de cual-
quier empresa (con independencia del sector al que pertenece, su tamano
o edad), gestionado adecuadamente, es posible llevar a cabo determinados

proyectos de I+D. Una vez finalizados, y comprobadas la viabilidad tecni-
ca y economica de los mismos, se materializaran en innovaciones tecnolo-
gicas, condition indispensable para mantener en vigor la competitividad
de la empresa y, asi, asegurar su supervivencia y exito.
Figura 5. 1. Integration de la Direction Estrategica de la Innovation, de la Tecnologia y
de I+D
Figura 5. 2. Relation entre tecnologia, I+D e innovation tecnologica

Es sencillo comprobar, de acuerdo con lo indicado en parrafos ante-

riores, que coincidimos con RIBAULT, MARTINET y LEBIDOIS (1991,
pag. 42) cuando resaltan que, si bien la tecnologia es uno de los principa-
les activos para competir, es insuficiente asociar directamente este termi-
no con la competitividad de la organization que la usa. La tecnologia se
relaciona directamente con los esfuerzos innovadores de la empresa (es
decir, con el empleo innovador de la tecnologia), quienes son en ultima
instancia los elementos que proporcionan competitividad.
Figura 5. 3. De la tecnologia a la competitividad
Fuente: RIBAULT, MARTINET y LEBIDOIS (1991, pag. 42).
De acuerdo con la Figura 5. 3, el paso de la tecnologia a la competitividad

se efectua a traves de la innovacion. Esta transforma un potencial (el de los
recursos tecnologicos) en bienes economicos o productos. Asi pues, pode-
mos considerar a la innovacion como el resultado de la aplicacion con exito
de una o varias tecnologfas al desarrollo de nuevos productos y/o procesos
de production, o a la mejora sustancial de estos.
Nuestro planteamiento es reflejo de la importancia de primera magni-
tud que asignamos a las competencias tecnologicas que dominan las em-
presas. Adivinamos, consecuentemente, una dimension estrategica en la
tecnologia y, por ende, la misma dimension estrategica en la innovacion.
Al respecto, cuando hablamos de innovacion y de tecnologia nos referi-
mos a ellas en un sentido muy amplio, esto es, cualquier clase de compe-
tencia generica que domina una firma especifica y, por extension, a su
aptitud manifiesta al materializar con exito su talento en un nuevo produc-
to, proceso o metodo de gestion.
2. El concepto de tecnologia
Como paso previo al analisis de los aspectos estrategicos que en la

actualidad presentan las tecnologfas utilizadas por las empresas o a su
alcance, y como marco de referencia al mismo, procedemos a continua-
cion a definir el termino "tecnologia", a describir el ciclo de vida de una
tecnologia y, finalmente, a exponer las caracteristicas esenciales que pre-
sentan las tecnologfas actuales.
Adoptamos este planteamiento inicial, ya que tenemos constancia, al

igual que PRICE (1996, pag. 39), de la existencia de un problema basico
para la comprension de la gestion de la tecnologia (la cual sera objeto de
estudio en el capitulo siguiente). Dicho problema comienza con la palabra
"tecnologia". Muchas personas, incluyendo a los ejecutivos, piensan que
la tecnologia es el fleco exotico y esoterico de la ciencia y la ingenieria -
genes sinteticos, laser, chips semiconductores, orderadores, etc. Este jue-
go mental es parte de la razon por la que una gran proportion del pensa-
miento academico y de negocio relega a la tecnologia a una preocupacion
de especialistas. Asi, en los negocios existe la creencia coimin de que solo
aquellos ejecutivos y directivos de las llamadas industrias de alta tecnolo-
gia necesitan preocuparse de la tecnologia. En las instituciones academi-
cas, la tecnologia queda generalmente para las escuelas de ingenieria.
Como es logico, empecemos por definir el termino "tecnologia" en el
campo empresarial. Se trata de una expresion altamente ambigua en la me-
dida en que, como apunta CHILD (1974, pag. 14), "el termino tecnologia se
emplea con casi tantas acepciones distintas como escritores tratan el tema".
Tres autores clasicos de la ciencia de la Administration como KOONTZ,
O'DONNEL y WEICHRICH (1985, pag. 743) consideran que la tecnologia
es la suma total del conocimiento sobre las formas de hacer las cosas.
La anterior definicion practicamente coincide con la propuesta por
DAHLMAN y WESTPHAL (1983, pag. 6): "metodo para hacer algo" o,
para ser mas concretos, "el conjunto de todos los objetos, procedimientos
y sistemas que, sobre la base de la construction creadora, son fabricados
para la satisfaction de las necesidades individuales o sociales; y que, a
traves de funciones definidas, sirven para alcanzar determinados fines".
Como podemos apreciar en esta definicion, al igual que en la de
BURGELMAN, KOSNIK y VAN DE POEL (1987, pag. 32) o en la de
GAYNOR (1991, pag. 23), se incluyen no solo la parte material de la
tecnologia (instrumentos, herramientas y maquinarias) sino tambien la parte
inmaterial (conocimientos y habilidades).
En efecto, para FERNANDEZ y BELLO (1987, pag. 17), el vocablo
tecnologia "comprende tanto los conocimientos formales (escritos y al
alcance de cualquier persona) como aquellos otros que se identifican con
la cultura de la sociedad en general o de una empresa o grupo de trabajo en
particular"29. Sin embargo, explica RIVEROLA (1991, pag. 139), "notodo
29 En linea con esta ultima afirmacion, y de acuerdo con METCALFE y BODEN

(1993, pags. 86 y 87), la tecnologia como conocimiento recoge esos conceptos, teorias y
acciones que permiten a un proceso de transformation operar. Este conocimiento, nos
aclaran, esta necesariamente contenido en las mentes de los individuos.
conocimiento es tecnologia". Este autor considera que la tecnologia es

"conocimiento para la action", es decir, un conocimiento es tecnologico
si su finalidad no es solo conocer, sino actuar. Consiste en un conocimien-
to con el que se pretende resolver problemas de action, problemas en los
que el fin del decisor es modificar sustancialmente las caracteristicas del
entomo. "Es por tanto un conocimiento pragmatico, que no se obtiene
unicamente cuando "se sabe" sino cuando "se sabe hacer"". De esta ma-
nera, podemos senalar como uno de los rasgos definitorios de la naturale-
za de, en este caso, el conocimiento tecnologico, su inquietud por aquello
que cabe considerar especifico y peculiar en oposicion a lo generico.
Coincidiendo con los anteriores, WILSON (1986, pag. 21) considera
que la tecnologia en un sentido amplio es el know-how acerca de la trans-
formation de materiales, energia e information, es decir, tambien para
ERICKSON et al. (1990, pag. 74), "la habilidad para crear una manera
reproducible de generar productos, procesos y servicios mejorados".
KETTERINGHAM y WHITE (1984, pag. 502) consideran la tecno-
logia como "la aplicacion del conocimiento cientifico e ingenieril a la ob-
tencion de un resultado practico; es el proceso que capacita a una empresa
para decir: Nosotros sabemos como aplicar la ciencia/ingenieria a... " Asi,
segun FERNANDEZ y BELLO (1987, pag. 30), "cuando atravesamos el
umbral de la ciencia y nos adentramos en la tecnologia, toman cuerpo las
motivaciones economicas de una manera directa y determinante". Consti-
tuye, en definitiva, segun ROUSSEL, SAAD y ERICKSON (1991, pag.
15), "lo que fija al producto o al proceso, la ciencia y la ingenieria".
En linea de los anteriores autores, TWISS y GOODRIDGE (1989,
pag. xvi) sostienen que "la tecnologia es la habilidad para comprender las
caracteristicas del mundo fisico y aplicarlas al servicio del hombre", lo
que nos da idea de que a traves de la tecnologia se generan oportunidades
de negocio que vienen, en ultima instancia, a satisfacer necesidades hu-
manas.
Respecto a la cuestion de que la tecnologia es considerada como el
instrumento empleado por el hombre para satisfacer sus necesidades, ca-
bria recordar el enfoque ofrecido por DE LA SIERRA (1981, pags. 33 a
36).
Segun este autor, en cualquier sociedad, los hombres desean satisfa-
cer distintas necesidades tanto de origen biologico como derivados del
grado de desarrollo de la sociedad en la que viven. La necesidad se satisfa-
ce mediante determinados objetos materiales (productos) o mediante de-
terminadas prestaciones humanas (servicios) que vienen a conformar lo
que conocemos como productos finales. Estos son obtenidos a partir de
otros recursos que no estan en condiciones de cubrir directamente las ne-
cesidades, por ello son objeto de una transformation, compleja en muchas

ocasiones, que recibe el nombre de production, y que es desarrollada por
la empresa. Ese proceso de transformation esta presidido por la tecnolo-
gia. La tecnologia se expresa en un conjunto de actividades practicas dedi-
cadas especialmente a la solution de problemas que tengan relation con la
production de bienes y servicios en las diferentes areas de necesidades
humanas.
De alguna manera, sefiala BOHN (1994, pag. 62), el conocimiento
tecnologico implica la comprension de los efectos de las variables input
sobre el output. Matematicamente, el output del proceso, Y, es una funcion
desconocida f de inputs x: Y=f(x); x siempre es un vector (de dimension
indeterminada). Entonces el conocimiento tecnologico es conocimiento
sobre los argumentos y el comportamiento de la funcion f(x). Desde esta
perspectiva ROGERS y CHEN (1990, pag. 17) conciben a la tecnologia
como un disefio para la action instrumental que reduce la incertidumbre
en las relaciones causa-efecto implicadas en el logro de un resultado de-
seado.
Finalmente, AECA (1995, pag. 20) anade un aspecto adicional al con-
cepto que nos preocupa: la eficiencia. Para esta asociacion, la tecnologia
recoge "un conjunto de conocimientos, formas, metodos, instrumentos y
procedimientos que permiten combinar los diferentes recursos (tangibles
e intangibles) en los procesos productivos para lograr que estos sean mas
eficientes".
La tecnologia, en conclusion, haria referencia a las herramientas,
mecanismos y conocimientos que median entre inputs y outputs (en cuyo
caso podriamos hablar de tecnologia de production) y/o crean nuevos pro-
ductos o servicios (en este caso se tratarfa de tecnologia de producto).
Efectivamente, segun RIBAULT, MARTINET y LEBIDOIS (1991, pag.
15), una tecnologia es un ensamblado complejo de conocimientos, de
medios, de saber hacer organizado para una production. Por tanto, con su
definition estos autores resaltan la interdependencia que se debe estable-
cer entre los diversos elementos que integran el concepto de tecnologia
(vease la Figura 5. 4), puesto que especifican que:
- Los conocimientos aislados pertenecen a una disciplina cientifica,
pero no constituyen una tecnologia.
- Los medios concretizan la tecnologia, pero esta no se reduce a ella;
en manos inexpertas, no importa que la maquina represente grandes
inversiones.
- El saber hacer sin medios es una experiencia, pero no puede lograr
ningun resultado y, mas grave, se pierde rapidamente por falta de
aplicacion.
Figura 5. 4. El concepto de tecnologia
Fuente: RIBAULT, MARTINENT y LEBIDOIS (1991, pag. 16).
3. El ciclo de vida de la tecnologia: la curva en S
Buscando un paralelismo con el ciclo vital que presenta el hombre,

cualquier tecnologia ofrece una logica evolutiva muy similar que va desde
su nacimiento hasta su vejez. Este planteamiento fue confirmado por la
investigation pionera de UTTERBACK y ABERNATHY (1975) en la que
quedo demostrado que la evolucion de una tecnologia tiende a seguir un
proceso que consta de tres fases. La mayoria de las tecnologias comienzan
en una primemfase fluida, dominada por frecuentes innovaciones de pro-
ducto, a esta le sigue una fase de transition, donde dominan las innova-
ciones de proceso y en la que surge un disefio de producto dominante.
Finalmente, las tecnologias quedan en un estado especifico caracterizado
por una reduction significativa de las innovaciones de proceso y de pro-
ducto, innovaciones que pierden relevancia.
De acuerdo con el anterior enfoque evolutivo, la consultora ARTHUR
D. LITTLE (1981) desarrollo un modelo de ciclo de vida de la tecnologia
que recoge la evolucion de las tecnologias, siguiendo un esquema similar
al utilizado para reflejar el ciclo de vida de una industria, con la diferencia
de que en el eje vertical se utiliza alguna medida cualitativa del avance
tecnologico (vease la Figura 5. 5).
Figura 5. 5. La tecnologia puede caracterizarse por su madurez
Fuente: ROUSSEL, SAAD y

ERICKSON (1991, pag. 61).
Dos miembros de la anterior consultora, KETTERINGHAM y WHITE

(1984, pag. 507), indican que las tecnologfas se desplazan a traves de ci-
clos de vida (tal y como lo hacen las industrias), emergiendo mediante
investigation basica con un alto grado de incertidumbre y con pocos prac-
ticantes; atravesando una etapa de crecimiento y alta productividad y ten-
diendo hacia la madurez, donde los avances son pequenos y dificiles de
conseguir.
En similares terminos se expresa BETZ (1987, pag. 6), quien apunta
que en el comienzo de una importante tecnologia nueva, el ratio de pro-
greso tecnologico es exponencial, dada la existencia de un amplio conjun-
to de ideas innovadoras para acometer las limitaciones obvias de la nueva
tecnologia. Mas tarde el ratio de cambio tecnologico se retrasa a un creci-
miento lineal, finalmente el ratio se vuelve muy reducido o implica un
crecimiento inexistente, dado que el limite natural de la tecnologia esta
proximo.
De acuerdo con este modelo, y segun ROUSSEL, SAAD y
ERICKSON (1991, pag. 59 a 61), podemos distinguir sucesivas etapas en
el desarrollo evolutivo de una tecnologia: embrionica, crecimiento, madu-
rez y envejecimiento.
Durante lafase embrionica la tecnologia es practicamente desconoci-
da para la empresa que la ha desarrollado, a la vez que totalmente para el
publico en general. No obstante, existe una perspectiva de posible aplica-
cion practica que atrae la atencion y la energia investigadora, a pesar de la
alta incertidumbre. Esta fase inicial, apuntan DUSSAUGE, HART y
RAMANANTSOA (1992, pag. 79), esta marcada por la experimentation
mediante prueba y error y se caracteriza por la efectividad limitada de las
aplicaciones resultantes de la tecnologia comparada con los recursos des-
tinados a su desarrollo.
En la etapa de crecimiento se ha conseguido acumular un considera-
ble nivel de information, conocimiento y know-how acerca de la tecnolo-
gia que permite hacer unas predicciones mas realistas. A pesar de esto
queda por delante aun el avance de I+D, pero tambien se han despejado
muchas incognitas. En consecuencia, el progreso se acelera rapidamente y
se concreta en el numero y la efectividad de las aplicaciones; las inversio-
nes adicionales producen de esta forma mayores mejoras del rendimiento.
En el campo de la concretion de la tecnologia en productos, TWISS y
GOODRIDGE (1989, pags. 18 y 19) apuntan las siguientes caracteristicas
de esta etapa:
- ciclos de vida de los productos cortos debido a la obsolescencia
tecnica;
- la necesidad de acortar los tiempos de desarrollo mas que de mini-

mizar los costes, para asegurar la ventaja competitiva;
- una proliferation de diferentes enfoques para la aplicacion de la
tecnologia;
- exito de negocio identificado con una orientation tecnica y fuerte
de I+D.
Con inversiones continuas en I+D, se llega a la etapa de madurez,
donde la importancia de cada avance nuevo no es tan considerable, ha-
ciendose estos cada vez mas diffciles y costosos.
Por fin, y con el transcurso del tiempo se alcanza la etapa de envejeci-
miento que se caracteriza por una deteriorizacion sustancial del avance
cientifico e ingenieril. No obstante, todavia se puede avanzar pero cada
proportion representa un incremento pequefio, altamente predictible, y
por lo tanto, facil de imitar por los competidores.
Tal y como queda recogido en la anterior Figura 5. 5, el proceso descrito
se representa por una curva que adopta la forma de una S. Esta curva viene
a expresar el estado del conocimiento cientifico y las posibilidades de avan-
ce adicional a lo largo de las cuatro etapas, en funcion del tiempo30.
Figura 5. 6. La curva en S de la tecnologia
Fuente: FOSTER (1987, pag. 35; 1986b, pag. 37).
30 Tal y como manifiestan numerosos autores especializados en Direction Estrategi-

ca y Direction Estrategica de la Tecnologia, entre los cuales contamos a BETZ (1993),
BURGELMAN y MAIDIQUE(1988), DUSSAUGE, HARTy RAMANANTSOA (1992),
GAYNOR (1991), TWISS (1976) y STEELE (1989), el modelo de la curva S se configura
como una metodologia y herramienta de analisis tecnologico que contribuye enormemente
a la conexion entre la tecnologia y la estrategia general, en la medida en que permite hacer
pronosticos sobre la evolution de la tasa de cambio tecnologico, detectar posibles rupturas
tecnologicas y concretar la proximidad al limite de una tecnologia.
Desde el planteamiento de FOSTER (1987), el modelo de la curva en

S (Figura 5. 6) relaciona el esfuerzo realizado en el desarrollo de una tec-
nologia, medido en recursos utilizados, humanos y financieros, con los
resultados obtenidos, expresados en algun parametro significative)31. De
acuerdo con esta teoria, el rendimiento de un producto o de un proceso
basado en una determinada tecnologia aumenta con el esfuerzo o la inver-
sion acumulada en I+D. No obstante, esos aumentos no se ajustan a una
relacion lineal, sino, como ya hemos comentado, a una relacion que adop-
ta la forma de una S.
La description de la curva S que acabamos de realizar aplicada a una
tecnologia permite a los directivos de una empresa comprender la forma
en la que esa tecnologia madura (STEELE, 1989, pag. 45). De esta mane-
ra, siguiendo a GAYNOR (1991, pag. 23), la curva S proporciona una
importante herramienta de gestion para evaluar los desarrollos futuros en
la tecnologia. Puesto que el desenvolvimiento de una tecnologia es un
proceso dinamico que incluye aspectos economicos, es importante cono-
cer sus implicaciones en esta cuestion antes de invertir recursos. Asi es,
como veremos a continuation, el hecho de ubicar a una tecnologia especi-
fica en la fase de madurez, es decir, cerca de los limites, significa que
todas las oportunidades de mejorarla ya han pasado. Si tal circunstancia se
encuentra generalizada en las tecnologias utilizadas por la empresa, para
que esta pueda seguir creciendo, debera apoyarse en el desarrollo de nue-
vas tecnologias.
Cuando se inicia una inversion en el desarrollo de una nueva tecnolo-
gia, el progreso tecnologico es muy lento obteniendose resultados muy
escasos. Segun apunta HAMILTON (1986, pag. 105) ello es debido a la
turbulencia tecnica y a la incertidumbre comercial que limita los avances
tempranos en la relacion coste-rendimiento. Por fin llega un momento en
que el ritmo de avance se acelera, el conocimiento se incrementa y las
incertidumbres criticas son resueltas, conduciendo a rapidas mejoras en la
relacion coste-rendimiento y a una amplia comercializacion. Transcurrida
esta etapa de rapido crecimiento en los resultados, el progreso de nuevo se
ralentiza, de tal forma que la empresa necesita invertir mas que al comien-
zo para mantener el ritmo o la tasa de progreso, o tendra que aceptar un
31 Resaltemos que el modelo de la curva S se ha visto confirmado no solo por los

numerosos trabajos empiricos del propio FOSTER (1982a, 1982b, 1986a, 1986b, 1987),
sino tambien por las investigaciones de BECKER y SPELTZ (1983, 1986), en el caso de
insecticidas de uso agricola, ROUSSEL (1984), en el sector de derivados plasticos para la
industria del automovil, y LEE y NAKICENOVIZ (1988), quienes analizaron el fenomeno
de la sustitucion de tecnologias en el sector del transporte (aereo, ferrocarril) y en el ener-
getico (gas, petroleo, electricidad).
ritmo de mejora mas lento. Se produce una notable disminucion del ratio
de avance tecnico y comercial, incrementandose la vulnerabilidad de la
tecnologia utilizada ante presiones de sustitucion planteadas por parte de
tecnologfas competidoras en etapas tempranas de desarrollo.
De acuerdo con el modelo expuesto, la tecnologia presenta un limite
que se puede deflnir por la relation resultados/inversion. En efecto, las me-
joras que se pueden alcanzar con inversiones continuadas en I+D para una
determinada tecnologia vienen determinadas por la diferencia entre el esta-
do actual de la cuestion y el limite de esa tecnologia. Cuando el estado de la
cuestion esta proximo al limite, cada incremento del esfuerzo investigador,
afirma FOSTER (1986b, pag. 36), produce mejoras menos relevantes en
vista de que las ideas mas efectivas, presumiblemente, han sido ya usadas.
De tal forma que, cuando se esta cerca de ese limite, el coste de seguir
progresando se incrementa enormemente: la tecnologia ha llegado a su fase
de madurez (FERNANDEZ y FERNANDEZ, 1988, pag. 110).
No obstante a lo indicado en parrafos anteriores, el hecho de que se
hay a alcanzado el limite de una tecnologia no supone que deje de existir
otra que permita satisfacer de mejor manera al cliente en su necesidad. Se
produce, debido a los limites existentes y al surgimiento de tecnologfas
con mayor rendimiento (LARUE DE TOURNEMINE, 1991, pag. 123), la
discontinuidad tecnologica o, lo que es lo mismo, la sustitucion de una
vieja tecnologia por otra nueva (vease la Figura 5. 7). Por ello, las curvas
en S casi siempre se presentan por parejas. El salto entre las curvas S
representa una discontinuidad: "el punto en el que una tecnologia reem-
plaza a otra" (FOSTER, 1987, pags. 105 y 106).
Figura 5.7.La discontinuidad tecnologica
Fuente: FOSTER (1987, pag. 106).

La ultima fase de una tecnologia convive normalmente con las prime-

ras fases de otras tecnologfas que, en algun momento, pueden sustituirlas.
LATEMENDIA y MARZO (1993, pag. 53) destacan que raras veces exis-
te un solo camino tecnologico que pueda satisfacer las necesidades del
mercado, casi siempre coexisten varias tecnologfas en este compitiendo o
en fase de reemplazar las que van quedando obsoletas. Por ello, suele ser
beneficioso considerar simultaneamente las curvas S de dos o mas tecno-
logfas alternativas ya que, como senala NIETO ANTOLIN (1994, pag. 6),
identificar una discontinuidad en el momento en que los hechos se estan
produciendo puede ser sumamente util. No obstante, pensamos que puede
ser mas beneficioso anticiparse al acontecimiento de tales hechos, ya que
somos conscientes de que, como evidencian COOPER y SCHENDEL
(1976) en su artfculo, la mayoria de las empresas no consiguen prever
estas amenazas tecnologicas, ni tan siquiera responder adecuadamente una
vez que ya ha aparecido la nueva tecnologfa.
Esta circunstancia es explicada por FOSTER (1986b, pag. 39) en los
siguientes terminos: "Una razon por la que es tan diffcil detectar la dis-
continuidad tecnologica desde dentro es porque un competidor tiene mas
que perder con la introduction de una nueva tecnologfa, mientras que un
nuevo entrante tiene poco que perder y mucho que ganar". Se trata, por
consiguiente, de un condicionante que tiene que ver con el dominio que la
empresa tiene de la tecnologia que viene utilizando habitualmente y el
efecto experiencia asociado a la misma. Cambiar de tecnologfa implicarfa
un perfodo de acondicionamiento interno mas o menos largo en el tiempo
y, por lo tanto, la generation de un nuevo efecto experiencia, pero no de
forma inmediata.
A pesar de lo indicado es evidente que tal prevision nos proporciona-
ria una capacidad de respuesta que, de ser aprovechada, le permitiria a la
empresa posicionarse en situacion de ventaja frente a los restantes compe-
tidores o, al menos, mantener la actual posicion en el mercado. Pensemos
que esa prevision, segun explica BETZ (1993, pag. 367) crea especiales
problemas y oportunidades para las firmas. Esto ocurre porque, mientras
el cambio incremental refuerza la actual posicion competitiva y las lineas
de producto de unas firmas, el cambio tecnologico discontinuo vuelve
obsoletas las lfneas de productos, colocando a las firmas existentes en
situacion de riesgo. La evolution tecnologica que caracteriza la aparicion
de discontinuidades se desarrolla a tal velocidad, que muchas veces sur-
gen posibilidades para el desarrollo de nuevos productos cuando las ac-
tuales tecnologfas se encuentran en fase de expansion en cuanto a su ren-
dimiento e, incluso en muchos casos, cuando todavfa no ha sido posible
rentabilizarlas.
Nos encontramos, en definitiva, con un modelo muy provechoso a la

hora de efectuar previsiones acerca de la situation de la tecnologia. Efec-
tivamente, una vez definida una o mas variables que nos permitan estimar
el rendimiento conseguido con las inversiones en el progreso de la tecno-
logia, relacionada esa o esas variables con la inversion realizada y estima-
do su limite, estaremos en disposition de valorar en que medida la tecno-
logia puede mejorarse y cual podria ser el coste de tal mejora. De igual
forma, tambien podrfamos evaluar la posibilidad de que esa tecnologia
deba ser sustituida por otra, dado que nemos podido deducir su proximi-
dad al limite. Inferimos con DUSSAUGE, HART y RAMANANTSOA
(1991, pag. 79) que la habilidad de la firma para clasificar sus tecnologias
de acuerdo con las etapas del ciclo de vida tiene importantes implicaciones
estrategicas: capacita a la firma para determinar si deberia continuar invir-
tiendo en unas tecnologias particulares o cambiar a otras.
4. Caracteristicas de las tecnologias actuales
La especificacion de estas caracteristicas nos permitira acercarnos a

las implicaciones competitivas y estrategicas que para la empresa pueden
llegar a tener, cuestion que analizaremos en el ultimo apartado de este
capitulo.
CUADRADO (1986, pag. 135) expuso en los terminos siguientes los
atributos de las "nuevas tecnologias"32.
- su polivalencia,
- su coincidencia en el tiempo,
- su base cientifica.
En relation al caracter polivalente, el autor resalta el hecho de que la
incidencia potential de estas tecnologias en el sistema productivo puede
ser muy amplia. Es evidente el caracter sistemico de las nuevas tecnolo-
gias en la medida en que se tratan de innovaciones tecnicas que tienen una
incidencia intersectorial. Hay sectores con los cuales estas tecnologias tie-
nen una relation muy directa, pero tambien su utilization puede extender-
se, y de hecho asi esta ocurriendo, a una amplio numero de sectores, afec-
tando tanto a los procesos de production que en ellos se utilizan como a
los productos que de ellos derivan.
32 Considera como tales a la microelectronica, las nuevas tecnologias de la informa-

tion y la comunicacion, la biotecnologia, las tecnologias energeticas y las tecnologias de
nuevos materiales.
Siguiendo el enfoque planteado por MORIN (1985, pag. 38) pode-

mos decir que las tecnologias coetaneas son transversales, combinatorias
y contagiosas.
El que una tecnologia sea transversal (caracteristica equivalente a la
polivalencia antes resenada) viene a significar que afecta a varias activida-
des; actividades que pueden llegar a ser muy diferentes entre si, de tal
manera que una determinada innovation tecnologica puede suponer avan-
ces importantes no solo en una de ellas, sino en el conjunto de las mismas
donde aquella se este utilizando33.
Las tecnologias son combinatorias en el sentido de que ninguna suele
ser empleada aisladamente, es decir, cualquier producto fabricado por una
empresa, o cualquier proceso productivo empleado por esta, resulta de la
combination de un numero determinado de tecnologias. En un sentido
similar se expresa PORTER (1987, pag. 196) para quien la mayoria de los
productos y de las actividades de valor representan no solo una tecnologia
sino varias tecnologias o subtecnologias, de tal forma que los cambios
importantes en cualquiera de las subtecnologias dirigidas a un producto o
proceso pueden crear nuevas posibilidades para combinarlas y crear mejo-
ras dramaticas.
Este ultimo atributo de la tecnologia actual guarda una estrecha co-
nexion con la anterior caracteristica en la medida en que una subtecnologfa
que se pueda aplicar a muchas otras tecnologias, tiene un prof undo efecto
en diversos sectores industriales a traves de abrir posibilidades para las
nuevas combinaciones tecnologicas.
Por ultimo, cualquier tecnologia es capaz de contagiar a las tecnolo-
gias proximas y puede ser contagiada por estas. Las tecnologias se difun-
den, contaminan a sus vecinas, multiplicando sus posibilidades de aplica-
cion. Este contagio tiene un efecto multiplicador en cuanto a sus rendi-
mientos.
De acuerdo con MOLERO (1994, pag. 9) y coincidiendo en algunos
aspectos con los autores anteriores, los rasgos que presenta la tecnologia
actual podrian ser:
a) En primer lugar, su caracter especifico, rasgo asociado tanto a los
individuos y organizaciones que desarrollan la tecnologia, como a
la concretion de los problemas que esta puede resolver.
33 Conviene tener presente, segiin senate CORRALES PEREZ (1991, pag. 96), que
. los avances tecnologicos de los sectores punta son de alcanze horizontal, es decir, que
acaban aplicandose en areas muy distintas para las que han sido desarrollados.
b) En segundo lugar, tenemos que la tecnologia presenta una serie de

elementos configuradores que pueden ser apropiados por meca-
nismos bien de mercado -compra- o extemos a el -patentes o se-
cretos-. A la vez existen otros componentes de naturaleza tacita
inherentes a los individuos o a las organizaciones que los utilizan
por lo que resulta extremadamente dificil separarlos de estos ulti-
mos.
c) En ultimo lugar, la tecnologia actual se apoya en una relevante
variedad de fuentes de conocimiento. De ello deriva su extremada
complejidad, especificidad y sus aplicaciones potencialmente
multifuncionales.
5. La incidencia de la tecnologia en el contexto empresarial
El impacto de la tecnologia en el ambito empresarial se ha hecho

evidente, sobre todo en los liltimos tiempos, con la aparicion de las nuevas
tecnologfas a las que haciamos referencia en el apartado anterior
(microelectronica, nuevas tecnologfas de la informacion y la comunica-
cion, biotecnologia, tecnologfas energeticas y tecnologfas de nuevos ma-
teriales). Estas tecnologfas emergieron con fuerza durante los anos ochen-
ta y se difundieron con gran celeridad desde que comenzaron sus aplica-
ciones de prueba, hasta alcanzar su empleo a escala mundial. La tecnolo-
gia es considerada en la actualidad como una fuente importante de mejora
principal para la efectividad de una amplia gama de bienes y servicios.
Podemos observar esta circunstancia en la aplicacion de la microelectronica
en los bienes de consumo, las tecnologfas de la informacion en los servi-
cios financieros, los tejidos sinteticos en la industria textil, o los nuevos
materiales en la industria aeroespacial.
Evidentemente, la tecnologia no es, y nunca ha sido, como va a que-
dar puesto de manifiesto, un elemento neutro para las empresas. Tal es asf
que RUCABADO (1992, pags. 102 y 103) expresa los efectos que las
mencionadas tecnologfas tienen en el ambito empresarial en los terminos
que siguen:
- el aumento de la flexibilidad;
- la disminucion de los inputs humanos, cambiando de hecho la fun-
cion de produccion;
- permitir operaciones de produccion mas rapidas y consistentes;
- la fuerte reduction del ciclo de vida de los productos, incluyendo a
la fase de disefio y a la de produccion.
A estos efectos sobre la faceta intema de la empresa, podemos anadir,

de acuerdo con CLARK (1989, pag. 94) otros dos:
a) la fragmentation y la globalization de los mercados, en la medida
en que los competidores disponen de los instrumentos que les per-
miten abastecer a determinados clientes y distribuir productos casi
instantaneamente a lo largo del mundo, y
b) los numerosos, poderosos eminclusosorprendentes medios facilita-
dos por determinadas tecnologias como las tecnologias de la in-
formation, las tecnologias de nuevos materiales y la biologia para
mejorar productos y procesos.
Consideremos tambien las implicaciones positivas o negativas que la
tecnologia ejerce sobre la position competitiva de las empresas de un sec-
tor industrial, mediante la alteration de su estructura. En este sentido
PORTER (1983, pags. 2 a 8) expone que el elemento tecnologico puede
afectar a la amplitud de las barreras de entrada y de las barreras a la movi-
lidad de las firmas individuates, en una gran diversidad de formas (aumen-
tando o disminuyendo economfas de escala, alterando los requerimientos
de capital para competir en un negocio, intensificando o eliminando opor-
tunidades para la diferenciacion de producto, favoreciendo o perjudican-
do el acceso a los canales de distribution, etc. ). De igual forma, el cambio
tecnologico puede modificar la diferenciacion de producto o los costes de
cambio, lo que condiciona el poder negociador del comprador. Tambien
puede incidir sobre la relation entre las empresas de una industria y sus
suministradores (por ejemplo, puede eliminar la necesidad de comprar a
un poderoso grupo de proveedores o puede generar esa necesidad). Puede
alterar la naturaleza y la base de la rivalidad entre los integrantes de una
industria (aumentando o reduciendo costes fijos, variando la diferencia-
cion de producto, etc. ). Finalmente, el factor tecnologico puede presentar
un impacto relevante sobre la amenaza derivada de los productos sustitu-
tos (puede ser el origen de nuevos productos, afectar a la relation precio/
rendimiento y/o modificar los costes de cambio en relation a otros pro-
ductos).
En el contexto en el que nos encontramos, BESSANT y
BUCKINGHAM (1993, pag. 219) resaltan el papel desempefiado por las
tecnologias de production avanzadas (tecnologias de production que re-
curren al uso de las tecnologias de la information). Estas tecnologias con-
tribuyen no solo a una mejora sustancial de la eficiencia a un nivel local
dentro de la fabrica, sino al conjunto del rendimiento estrategico de la
firma en concordancia con su entorno. De esta manera, el uso del disefio y
la fabrication asistida por ordenador (sistemas CAD/CAM) contribuye a
un acortamiento muy importante de los tiempos de respuesta ante necesi-
dades tanto del cliente intemo como del cliente extemo; por tanto, supo-
nen un mejor servicio al cliente, un ahorro de materiales, una mejora del
diseno y la calidad y la oportunidad de introducir frecuentemente mas
productos.
Todos estos aspectos deben ser tenidos en cuenta por parte de la di-
rection de la empresa ya que, como pone de manifiesto PORTER (1987,
pags. 181 y sgtes. ), al incorporarla a su planteamiento de cadena de valor,
la tecnologia esta presente en cualquier actividad de valor desarrollada
por la empresa. Cualquier actividad de valor utiliza alguna tecnologia para
combinar materiales y maquinaria con recursos humanos y fabricar algun
producto. Este autor concibe a la empresa como una coleccion de activi-
dades y, por lo tanto, como un conjunto de tecnologias que hay que saber
aprovechar o explotar dada su significativa incidencia en las ventajas com-
petitivas que esta presenta o sobre la estructura del sector industrial donde
actua (vease la Figura 5. 8).
Figura 5. 8. Tecnologias representativas en la cadena de valor de una empresa
Fuente: PORTER (1987, pag. 184).
Realmente, las tecnologias se ven involucradas en la totalidad de ac-

tividades y funciones que se desarrollan en el interior de la empresa. Por
consiguiente, las mejoras incrementales o radicales incorporadas a las
mismas pueden inducir a cambios relevantes en las polfticas de compras,
en la gestion de stocks, en la direction de recursos humanos, en la planifi-
cacion y programacion de la actividad esencialmente productiva, en el
control, en la puesta en practica y consecution de la calidad total, en el

diseno o election del canal de distribution, en la comunicacion con el
cliente, en el servicio postventa, etc. De esta manera, en el interior de la
firma tiene lugar una continua actividad tecnologica cuyo objetivo es in-
crementar la competitividad de bienes y servicios.
Segun PORTER (1987, pag. 186), la tecnologia puede llegar a afectar
a la ventaja competitiva si tiene un papel importante para determinar la
position en relation al coste o a la differentiation, ya que incide sobre las
guias de coste (economias de escala, efecto experiencia) o de diferencia-
cion (calidad del producto). De esta forma, la tecnologia se configura como
una fuente de ventaja competitiva, como una variable fundamental en el
momento en que la empresa desee modificar el proceso productivo que
utiliza o quiera establecer una politica de productos y precios. Por consi-
guiente, como una arma estrategica de gran magnitud a la par con otros
elementos de naturaleza empresarial.
5. 7. Las nuevas tecnologias de la information y sus efectos sobre las es-

tructuras de las organizaciones empresariales.
Lo comentado hasta el momento nos permite vislumbrar un hecho

relevante: las nuevas tecnologias afectan de manera considerable a la es-
tructura organizativa que presentan las empresas. Es precisamente el cam-
bio de paradigma tecnologico, fundamentalmente la aplicacion de las nue-
vas tecnologias de la information a los negocios, como veremos a conti-
nuation, lo que esta permitiendo la adoption de nuevas formas estructura-
les que dotan a las empresas de mayor flexibilidad y competitividad34. Al
respecto, MARTINEZ SANCHEZ (1991, pags. 71 y 72) senala que "las
nuevas tecnologias son ahora una de las principales fuerzas que subyacen
en la metamorfosis organizativa de las empresas, siendo a veces estos cam-
bios organizativos una condition previa para la introduction con exito de
las nuevas tecnologias".
Quiza sea el impacto de las tecnologias sobre las estructuras
organizativas el aspecto de la relation empresa-tecnologfa que mas ha pre-
ocupado a los investigadores interesados por el diseno organizativo. Po-
34 Las aplicaciones potenciales de las tecnologias de la information son muchas mas

de las que vamos a indicar a continuation. Asi, tal y como muestra el articulo de CLAVER,
GONZALEZ y LOPEZ (1995), pueden actuar como elemento de ayuda a la toma de deci-
siones de los directivos de las firmas, bajo la forma de Sistemas Expertos o Decision Support
System (DSS).
driamos citar al respecto los trabajos de WOODWARD (1965),

THOMPSON (1967) y PERROW (1967).
En terminos generales, y posiblemente simplificando en exceso, es-
tos trabajos de investigation llegaron a la conclusion de que cuanto mas
rutinaria es la tecnologia (mas sencillos y/o repetitivos son los problemas
que esta resuelve) mas estandarizada puede llegar a ser la estructura. No
obstante, la preocupacion por este tema continua en la actualidad, ponien-
dose de manifiesto con el surgimiento de una serie de estudios acerca de lo
que se ha dado en llamar lean management (administration ajustada o,
tambien empresa ajustada), reingenieria de procesos, estructura en red,
etc. Todos ellos nuevos planteamientos administrativos asociados al papel
que unas nuevas tecnologias como las tecnologias de la information, pue-
den desempefiar en la actualidad en el campo empresarial.
Pasemos a continuation a revisar sucintamente el contenido de los
conceptos antes mencionados.
El enfoque de la Direction recogido por el termino lean management
tuvo su origen en un trabajo de investigation desarrollado por miembros
del MIT (Instituto de Tecnologia de Massachusetts), recogido por la obra
de WOMACK, JONES y ROOS (1992). De acuerdo con la description de
este trabajo se visitaron noventa plantas de production de vehiculos de
todo el mundo. El objetivo perseguido consistio en comparar los resulta-
dos que logran las empresas que recurren a metodos tradicionales, con los
resultados obtenidos por empresas que hacen uso de modelos empleados
por empresas japonesas. Se llego a la conclusion de que la industria auto-
mo vilfstica japonesa era superior no solo en terminos de costes, sino tam-
bien en calidad y en rapidez de adaptation a la demanda. La razon del
exito de las empresas japonesas de este sector radico en el uso de un siste-
ma de production Uamado lean production, el cual se extendio a todo tipo
de administration bajo el nombre de lean management.
Puede describirse al lean management como una filosoffa de Direc-
tion de la empresa caracterizada por el disefio y la implantation de estruc-
turas organizativas poco jerarquizadas, la sustitucion de una production
en masa por una production flexible, una production orientada al merca-
do, esto es, a las necesidades reales de los clientes (estrecho contacto con
estos), un menor grado de especializacion horizontal mediante la integra-
tion de funciones, una reduction en el grado de formalizacion del com-
portamiento, el uso de equipos interfuncionales para el desarrollo de nue-
vos productos, un cierto grado de automatization controlada, y estrechas
relaciones con proveedores. Sin embargo, apuntan ORERO, PASCUAL y
CHAPARRO (1995, pag. 158), es necesario algo mas para alcanzar el
verdadero significado del concepto. Aclaran que "consiste en romper radi-
calmente con la misma idea del organigrama jerarquico y estatico, trans-

formar la empresa en algo vivo, en continua evolution, en el que nada ni
nadie esta por encima o por debajo del resto, sino que cada uno cumple
con sus funciones de forma responsable y creativa".
En este contexto, las tecnologias de la informacion pueden permitir
una reduction de los niveles jerarquicos al disminuir el papel coordinador
de la linea media, puesto que facilitan enormemente el enlace entre subor-
dinados, y entre estos y los superiores, haciendo sumamente fluida la cir-
culation de informacion por los diversos canales de comunicacion, asi
como el desarrollo de sistemas de planificacion y control mas amplios y
precisos (la coordination se consigue mediante los planes y programas);
dotan de gran flexibilidad al sistema productivo, bajo la forma de sistemas
CAD/CAM, y contribuyen al establecimiento de lazos fluidos de comuni-
cacion con clientes y proveedores. Segun senalan CLAVER, GONZALEZ
y LOPEZ (1995, pag. 25), las tecnologias de la informacion "se valoran
esencialmente por su aportacion a la mejora de la comunicacion, al tratar,
procesar y almacenar datos y distribuirlos bajo la forma de informacion
corporativa". En este sentido, CLAVER et al. (1996) resaltan que las mis-
mas estan destinadas, en el ambito empresarial, a ser el instrumento basi-
co para la gestion de la informacion, a la vez que tienen una influencia
relevante en la forma en la que operan las organizaciones, especialmente
sobre la estructura organizativa de las firmas. Los Sistemas de Informa-
cion apoyados en tales tecnologias, apuntan CLAVER y GONZALEZ
(1992, pag. 77), se convierten en "los cimientos sobre los que descansa no
solo la correcta gestion del negocio, basada en una toma de decisiones
bien fundamentada, sino tambien la posibilidad de ganar ventajas compe-
titivas respecto de otras firmas"35.
En cuanto a la reingenieria de procesos, siguiendo a HAMMER y
CHAMPI (1993, pag. 32), podemos definirla como "el replanteamiento
fundamental y el rediseno radical de los procesos de negocio para conse-
guir mejoras sustanciales en medidas criticas e inmediatas de resultados,
tales como costes, calidad, servicio y rapidez". Desde esta perspectiva, y
de acuerdo con CLAVER y GARCIA (1995, pag. 6), a la reingenieria de
procesos se le asigna el objetivo de analizar de forma radical (desde cero)
todos los procesos de la empresa, buscando, mas que la simple mejora, un
cambio profundo que despoje a dichos procesos de todo aquello que no
anade valor.
35 Pueden verse al respecto los trabajos de CLAVER, CONCA y LOPEZ (1994b) y

CLAVER y GONZALEZ (1995).
El cumplimiento de este objetivo exige un analisis pormenorizado de

la cadena de valor de la empresa, de las actividades que la componen,
llevando a una ruptura de la misma, con la prentension de incrementar la
eficiencia interna de los procesos de la organizacion (BUENO y
MENGUZZATO, 1995, pag. 196).
Las tecnologfas de la information tambien desempenan, por lo gene-
ral, un papel esencial en estos proyectos de reingenierfa. MORRIS y
BRANDON (1994, pags. 217 y 218) resaltan en este sentido que "en la
practica, este tipo de proyectos examinan procesos de negocios en los cua-
les es frecuente descubrir nuevas y mejores aplicaciones para la informa-
tion y la tecnologia. Ademas, la reingenierfa en particular puede relacio-
nar, en forma directa, el uso de la tecnologia con los procesos de nego-
cios". Las tecnologfas de la information se configuran asf como una clave
para la eficiencia en los procesos de negocio puesto que:
- pueden disminuir el tiempo empleado en la parte crftica de un pro-
ceso;
- permiten archivar information acerca de un proceso y recuperarla
con rapidez, organizacion y capacidad de busqueda;
- permiten mover datos e information en un proceso de un punto a
otro, casi de manera instantanea y en diversidad de formas;
- facilitan el control de las tareas del proceso y la mejora de la cali-
dad;
- contribuyen a la comparacion eficiente de los resultados con los
estandares y la correction inmediata de los problemas o desviacio-
nes detectadas;
- apoyan a la toma de decisiones.
En definitiva, y junto a otras medidas, tales como una reestructura-
cion que abarca roles y responsabilidades, medidas e incentivos, valores
de la cultura empresarial y conocimientos del personal, cambios estructu-
rales en la organizacion (ORERO, PASCUAL y CHAPARRO 1995, pag.
163), la reingenierfa de procesos, parece exigir el uso intensivo de los
sistemas de information basados principalmente en las tecnologfas de la
information (CLAVER y GARCIA, 1995, pags. 7 y sgtes. ).
Dentro del orden de ideas que esta siendo expuesto, la estructura en
red36 es el resultado de la puesta en practica de los nuevos enfoques en los
procesos directivos que han sido descritos con anterioridad. Estos nuevos
36 En relation a esta nueva forma estructural, MILES y SNOW (1986), en un articulo

ya clasico, nos ofrecen el conjunto de caracteristicas que suelen presentar las redes en su
modalidad dinamica.
enfoques pretenden, en ultima instancia, el diseno de una organization

con la flexibilidad necesaria en su estructura y comportamiento que dote a
la firma de capacidad de respuesta y de adaptation a las condiciones del
entorno. Para ello, entre otros aspectos, la Direction de la empresa se cen-
tra en aquellas funciones o actividades que le proporcionan competencias
esenciales, dispersando las restantes actividades entre otras unidades pro-
ductivas independientes. Surgen asi determinados modelos organizativos
como los de la organization en trebol, federal1 o virtual™.
La anterior idea es expresada por QUINN, DOORLEY y PAQUETTE
(1993, pag. 366) en los siguientes terminos: "Cuando las companfas em-
piezan a contratar servicios externos para las actividades no estrategicas...
con frecuencia descubren beneficios secundarios importantes. Los direc-
tivos se concentran mas en las actividades estrategicas de sus negocios
medulares. A menudo, otros costos internos y retrasos disminuyenmaldes-
aparecer largos procedimientos burocraticos y tambien bajan las presio-
nes politicas por los incrementos presupuestales de cada departamento.
Todo esto conlleva a una organization mas compacta, con menos niveles
jerarquicos y a un enfoque mas agudo hacia el reclutamiento, desarrollo y
motivation del personal que crea mas valor en aquellas areas donde la
companfa posee competencias especiales".
Segun este planteamiento administrativo, necesitamos conocer la ca-
dena de valor de la empresa y las relaciones que se establecen entre las
actividades primarias y las de apoyo, los costes y los rendimientos de cada
actividad y las actividades necesarias, tanto para la satisfaction de las exi-
gencias del cliente como para la formation del valor. Son las actividades
innecesarias, las de mayores costes o las que dan lugar a ineficiencias o
rigideces internas, las que son suprimidas. Tal circunstancia implica la
integration de la cadena de valor de la empresa con las cadenas de valor
de sus clientes, proveedores, competidores u otras organizaciones a traves
de la information y las tecnologias que permitan su captation, manejo y
transmision.
Efectivamente, las tecnologias de la information han permitido, por
una parte, la ruptura de la cadena de valor de la firma y, por otra parte, la
integration de la misma con las cadenas de valor de otras organizaciones.
De acuerdo con HIDALGO NUCHERA (1995, pag. 439) "permiten la
integration de componentes organizacionales modulares e independien-
37 Al respecto se puede consultar el trabajo de HANDY (1993).

38 Vease en relation a la organization virtual la obra de W. H. DAVIDOW y M. S.
MALONE, The virtual corporation: structuring and revitalizing the corporation for the
21st century, Harper Collins, Nueva York, (1992), y el articulo de HANDY (1995).
tes, siendo posible la elimination de las duplicaciones de funciones y las

definiciones imprecisas o conflictivas sobre las responsabilidades de los
procesos multifuncionales".
5. 2. La naturaleza de las nuevas tecnologias y su exigencia de coopera-

tion empresarial
Un ultimo aspecto de los efectos que las nuevas tecnologias ejercen

sobre el ambito empresarial deriva de su propia naturaleza. Naturaleza
sumamente compleja, como vimos en el apartado anterior, en la medida
en que la tecnologia actual se basa fundamentalmente en una amplia va-
riedad de fuentes de conocimiento y requiere, para ser desarrollada, una
gran cantidad de conocimiento cientifico.
Efectivamente, si pensamos que el actual progreso tecnologico "se
desarrolla cada vez mas sobre la base del conocimento cientifico y como
parte de la ciencia en si misma" y menos sobre el trabajo empirico, como
sucedia tradicionalmente, nos encontramos con que esto trae graves con-
secuencias para la empresa. Esta esta obligada a mantenerse en estrecho
contacto con el mundo cientifico y con las universidades en particular.
Ademas, a esto se le une el que a una empresa le sera insuficiente dominar
las tecnologias que tradicionalmente sostenfan su competitividad, ya que
cada vez, en mayor medida, las tecnologias exogenas afectan con caracter
radical el rendimiento que la empresa y el sector presentan (COLOMBO,
1990, pags. 93 y 94).
Siguiendo en esta misma linea de pensamiento, AITT-EL-HADJ
(1990, pag. 233) resalta como consecuencia adicional que, ante etapas de
turbulencia tecnologica como la actual, donde, segun LARUE DE
TOURNEMINE (1991, pag. 131), "el progreso tecnico regenera las acti-
vidades en declive, cuestiona las posiciones competitivas adquiridas, asi
como la dinamica tranquilizante de las economias de escala y de los efec-
tos aprendizaje, trastocando las reglas de la competencia en numerosos
sectores", los enfoques de la competencia centrados en competidores di-
rectos, identificados en un sector de actividad o en la industria, se mues-
tran insuficientes. Este planteamiento tradicional se centra en las relacio-
nes estables existentes entre los competidores, no teniendo en cuenta las
substituciones y los posibles cambios bruscos de la tecnica. Estos cambios
pueden contribuir a la aparicion de nuevos competidores u oportunidades,
inesperadas para la empresa puesto que quedan fuera del area tecnico-
economica que comprende su actividad.
En un contexto de considerable turbulencia tecnologica como el des-

crito, donde el acceso o la consecution de las nuevas tecnologias se hace
extremadamente dificil, se hace imprescindible alcanzar lo que se ha veni-
do en llamar umbral de Investigation y Desarrollo (FREEMAN, 1975,
pag. 157). Este umbral supone la inversion minima que debe efectuar la
empresa en investigation cientifica y en desarrollo tecnologico, necesaria
para conocer, al menos minimamente, todas las tecnologias que le son de
incumbencia o la afectan. En otras palabras, implica la adquisicion de un
conocimento suficiente sobre esas tecnologias. La posesion de ese umbral
de I+D permitiria a las empresas mantenerse al dia en los cambios tecni-
cos, incorporar mejoras e introducir productos totalmente nuevos cuando
se vean obligadas por la competencia.
No obstante, como hemos visto, la empresa se enfrenta a un serie de
problemas que imposibilitan la autosuficiencia tecnologica. Estos son
(ESCORSA y DE LA PUERTA, 1991, pag. 96):
- "crece el numero de disciplinas que intervienen en cada caso;
- crece la velocidad del avance en forma cada vez mas multiple y mas
dispersa;
- aumenta el papel de la ciencia en los desarrollos tecnologicos y las
necesidades tecnologicas del avance cientifico;
- el equipo experimental es cada vez mas complejo y costoso;
- la cantidad de I+D que, respecto a temas que afectan a una empresa,
se realiza fuera de las fronteras de la misma, de su pais y de su
sector crece continuamente".
Con el fin de cumplir con los objetivos anteriormente senalados y al-
canzar ese umbral resulta necesario que la empresa disponga de una gran
cantidad de recursos de todo tipo que, en la mayorfa de los casos, no se
encuentran a su disposition. Teniendo en cuenta esto y los problemas que
originan la imposibilidad de autosuficiencia, las empresas se encuentran
obligadas a asociarse, sobre todo en el caso de las de pequena y mediana
dimension que, en nuestro pais, siguiendo a VELASCO (1992, pag. 45),
forman parte del entramado industrial en mas de un noventa por cien. Tipo
de empresas que, como ya sabemos, adolecen de los problemas tradicional-
mente atribuidos a su tamafio: recursos escasos, insuficiente information y
formation, escasa o nula implantation exterior, poca cultura de gestion, etc.
Dadas estas carencias, la cooperation39 con otras empresas intenta
favorecer la aparicion de economias de escala, tanto tecnicas (procesos
39 La problematica asociada a los acuerdos de cooperacion sera objeto de comentario

en el capitulo siguiente como una de las principales vias para la adquisicion de tecnologias
al alcance de las empresas.
productivos, nuevas tecnologias) como no tecnicas (economias de apren-

dizaje, transferencia de know-how). De esta manera, los acuerdos de co-
operacion pueden proporcionar acceso a la tecnologia que, de otra mane-
ra, no esta al alcance o no es economicamente factible, reduciendo el ries-
go, disponiendo de capital y uniendo conocimientos (PUETT y ROMAN,
1983, pag. 353).
En definitiva, la coyuntura competitiva impuesta por el desarrollo tec-
nologico obliga a la empresa, por un lado, a centrarse en su know-how
tecnologico y de mercado y, por otro lado, a establecer los acuerdos de
cooperacion en materia tecnologica, con el claro objetivo de asegurar su
supervivencia.
CAPITULO VI
IMPLICACIONES ESTRATEGICAS DEL FACTOR TECNOLOGIA
1. Una taxonomia de la tecnologia en base a la relevancia competitiva
Evidentemente, no toda tecnologia esta en condiciones de ofrecer

oportunidades competitivas a la empresa que la emplea. Ello dependera de
la naturaleza de la tecnologia particular y del grado de madurez del sector
donde se pretenda utilizar.
Desde este punto de vista, y partiendo del estudio del ciclo de vida de
la tecnologia que efectuamos en el capitulo anterior, podemos establecer
una clasificacion de la tecnologia atendiendo al impacto competitivo de la
misma y al papel estrategico que desempena (vease la Figura 6. 1). Esta
clasificacion tiene en cuenta que la madurez es un fenomeno intrinseco a
la tecnologia, con independencia de la industria en la que se aplica, mien-
tras que el impacto competitivo que la misma ocasiona es extrfnseco a
ella, dependiendo en particular del sector industrial.
Figura 6. 1. El papel estrategico de las tecnologias.
Fuente: KETTERINGHAM y WHITE (1984, pag. 512).

Asi es, la sugerencia de que la tecnologia, con independencia de su

grado de madurez, es de menor importancia en industrias maduras, recoge
una incorrecta interpretation del modelo de ciclo de vida. Tal como expli-
ca FOSTER (1982b, pag. 10), las implicaciones estrategicas de la tecnolo-
gia no estan limitadas a sectores de alta tecnologia (miniacerias en el sec-
tor de la siderurgia o cajeros automaticos en el sector bancario). Efectiva-
mente, las firmas en industrias maduras deben redoblar su esfuerzo para
descubrir las tecnologias que desplazaran a las tecnologfas dominantes o
que desmaduraran el sector industrial. Por ello, resulta necesario recono-
cer las diferencias entre la madurez de la tecnologia y de la industria y su
influencia sobre la naturaleza de la competencia en el mercado.
ARTHUR D. LITTLE (1981, pag. 16) nos aclara que el rejuveneci-
miento de una industria no tiene lugar solo porque haya tecnologfas emer-
gentes, que, contrariamente, podrian tener unicamente un pequeno impac-
to. Ocurre cuando nuevas tecnologfas tienen el potential para cambiar el
rendimiento o el coste del producto, o cuando proporcionan el acceso al
mercado a nuevos competidores. En definitiva, el impacto competitivo de
la tecnologfa esta relacionado con la forma en que afecta al coste y al
rendimiento de los productos en los que esta integrada. En otros terminos,
ocurre cuando esas nuevas tecnologfas de producto o de proceso (que pue-
de que no lo sean tanto para otros sectores) llegan a ser las tecnologfas
mas importantes de la industria.
Atendiendo al anterior criterio podemos hablar de tecnologfa emer-
gente, clave y basica.
La tecnologia emergente (recogida en la Figura 6. 1 en la zona 1) es
aquella que posee el potencial suficiente para cambiar toda la base compe-
titiva del sector industrial, pero que no se ha concretado en un producto o
proceso. Se trata de tecnologfas que se encuentran en una etapa de desa-
rrollo en la que no tienen muchas aplicaciones y cuya utilization en un
negocio dado es marginal. La implantation de este tipo de tecnologfas
implica riesgos porque su fiabilidad, su eficiencia y la forma en que afec-
tan al coste y al rendimiento son aun virtualmente desconocidas. Requiere
la aceptacion por parte del mercado para convertirse en una tecnologfa
clave futura.
Las tecnologias cloves (zona 2 de la Figura 6. 1) son crfticas para el
exito competitivo, ya que suelen ofrecer la posibilidad de conseguir una
diferenciacion en el producto o en el proceso, proporcionando, asi, una
ventaja competitiva. Los competidores mejor ubicados son generalmente
los mas fuertes en estas tecnologfas lo que les ha permitido posicionarse
bien en otros factores, construyendo la base de la competencia entre las
empresas. Podemos concluir que estas tecnologias se configuran como
una fuerza conductora de la concurrencia de tal forma que su dominio es

una de la habilidades distintivas e indispensables para que las firmas ten-
gan exito en un negocio dado.
Las tecnologias bdsicas (zona 3 de la Figura 6. 1) son las mas utiliza-
das en el sector, encontrandose al alcance de cualquier competidor. Por
ello, a pesar de que puedan ser necesarias (sirven de apoyo a las tecnolo-
gias claves) ofrecen infimas posibilidades para obtener alguna ventaja.
En definitiva, cualquier tecnologfa experimentara una progresion con
el paso del tiempo, en cuanto a su impacto competitivo, que la hara pasar
de emergente a clave y de esta ultima a basica. Esto es consecuencia direc-
ta del transcurso temporal que experimenta la tecnologfa. Asf, el hecho de
que una tecnologfa haya pasado a ser considerada como tecnologfa basica,
implica, seguramente, que ha sido sustituida, por parte de alguna empresa
del sector, por otra tecnologfa mas eficiente en la solution de los proble-
mas del usuario. Se ha producido lo que en el capftulo anterior llamabamos
discontinuidad tecnologica. Recordemos al respecto el planteamiento de
ARTHUR D. LITTLE (1981, pag. 15), segun el cual hay habitualmente
una diferencia de madurez entre tecnologfas emergentes, claves y basicas.
Las tecnologfas emergentes son, por definition, menos maduras que las
tecnologfas claves y estas ultimas son menos maduras que las basicas.
Esta observation permitira a la empresa plantearse adoptar las siguien-
tes sugerencias efectuadas por ADER (1983, pag. 18), necesarias para
mantener su competitividad:
- tender a controlar todas sus tecnologfas clave;
- conocer al menos una de las tecnologfas emergentes de la industria
y considerar la posibilidad de invertir selectivamente en las otras;
- estar dispuesto a reducir su apoyo a sus tecnologfas basicas.
Este conjunto de sugerencias, de ser adoptadas, evitarfan la practica
habitual de muchas empresas que las lleva a invertir en exceso en sus tec-
nologfas basicas, normalmente, debido a un compromiso emocional con
la tecnologfa sobre la cual se fundo el negocio. En este caso no son cons-
cientes de que, con la pretension extrema de mejorar la tecnologfa actual,
la empresa esta llevando esa tecnologfa a su Iimite, dejando a un lado la
investigation del potencial de nuevas tecnologfas. Esta practica lleva, en
consecuencia, a la perdida de las oportunidades que ofrecen los nuevos
desarrollos tecnologicos.
De estas ultimas reflexiones derivan importantes consecuencias es-
trategicas, ya que a la hora de formular la estrategia, la empresa puede
fijar una serie de prioridades en la election entre distintas opciones tecno-
logicas. De esta manera, los conceptos de madurez de la tecnologfa y de
impacto competitivo son muy utiles a la hora de configurar la cartera de
tecnologfas de la empresa, teniendo en cuenta las oportunidades y amena-

zas que a la misma se le plantean. Por todo esto la empresa estaria obliga-
da a (KETTERINGHAM y WHITE, 1984, pag. 507):
- identificar las tecnologfas relevantes para la industria;
- valorar su madurez y el impacto sobre productos y procesos;
- estimar las fortalezas de la corporation en cada tecnologfa.
Conviene resaltar que todas las anteriores consideraciones relativas a
las condiciones de madurez de las tecnologfas y a la competitividad de la
empresa, seran muy tenidas en cuenta en el proceso de formulation de la
estrategia tecnologica.
2. La tecnologfa como un recurso competitivo
Como vamos a poder comprobar en los apartados siguientes la tecno-

logfa puede configurarse como un instrumento apoye la formulation de la
estrategia de la empresa, pero tambien quedara patente que puede seryir
como punto de partida en la definition de la estrategia de la empresa.
Segun esta ultima perspectiva, la cual se materializara en un proceso de
formulation especffico, la tecnologfa se configura como una variable es-
trategica capaz de proporcionar oportunidades competitivas.
Esta lfnea de pensamiento estrategico entronca con lo que se ha deno-
minado teorias de los recursos y de las capacidades de la empresa. Por
ello, trataremos de explicar a continuation los fundamentos de dichas teo-
rfas (teorias que, como podremos comprobar, presentan importantes co-
nexiones), para determinar finalmente las implicaciones que ambos plan-
teamientos tienen en relation al uso de la tecnologfa como elemento estra-
tegico.
En terminos generales, las teorias de los recursos y de las capacida-
des, se basan en la conception de la empresa como un conjunto de recur-
sos y de capacidades, preocupandose del estudio de los factores sobre los
que se apoyan las ventajas competitivas, para poder justificar la formula-
tion de determinada estrategia de empresa.
Podemos considerar que la teorfa de los recursos se inicia con las
contribuciones de PENROSE (1959) y de ANDREWS (1971). Para el pri-
mero de los dos autores, la empresa es contemplada como un conjunto de
recursos productivos (esencialmente activos tangibles y recursos huma-
nos) que determinan la dimension que puede alcanzar. Sin embargo, los
elementos que contribuyen a su crecimiento son los servicios (fundamen-
talmente servicios directivos) que aquellos recursos proporcionan o el uso
que de ellos se hace.
Por otra parte, la aportacion de ANDREWS (1971) consiste en con-

ceptuar a la competencia distintiva de una empresa como el conjunto de
recursos caracteristicos y las formas en que estos son empleados. En este
contexto, la estrategia es para este autor la capacidad de utilizar esa com-
petencia distintiva como forma de conseguir una ventaja respecto a los
competidores inmediatos.
Posteriores a estas contribuciones nos encontramos con los trabajos
de OUCHI (1981), TEECE (1982), WERNERFELT (1984),
MONTGOMERY y WERNERFELT (1988), MAHONEY y PANDIAN
(1992), y PETERAF (1993), entre otros. Globalmente, todos estos autores
coinciden en senalar que los recursos de una empresa abarcan un amplio
abanico de elementos a su alcance, tanto tangibles como intangibles. Es
precisamente el estudio de las habilidades en el uso de los recursos lo que
sirve de cimiento para la teoria de las capacidades.
Si contemplamos a SCHUMPETER (1942) como el incitador de esta
corriente, llegamos a comprender mejor los procesos de cambio dinamico o
procesos de "creation destructora" provocadas por las empresas. Asi, las
empresas, tomando como punto de partida, los recursos que dominan y las
capacidades que poseen, tratan de identificar oportunidades novedosas. La
intention de la firma innovadora es explotarlas rentablemente, bajo la forma
de nuevos productos o procesos, los cuales alteran en un grado determinado
la situation anterior. Con este comportamiento se consigue, durante un pe-
riodo de tiempo concreto, las rentas de monopolio, hasta que disminuyen
por efecto del proceso de imitation desarrollado por los competidores.
Entre los continuadores de las ideas de SCHUMPETER (1980) acer-
ca del espiritu emprendedor, dentro de la teoria de las capacidades, tene-
mos entre otros autores a DOSI (1982), NELSON y WINTER (1982),
RUMELT (1984), TEECE (1986), WINTER (1987), PRAHALAD y
HAMEL (1991), GRANT (1991, 1995), STALK, EVANS y SHULMAN
(1992), y SCHOEMAKER (1994).
De acuerdo con la teoria de las capacidades, estas se constituyen en el
fundamento que permite desarrollar ventajas competitivas duraderas y la
obtencion de mayores beneficios, cuando son escasas, permanentes,
defendibles, dificiles de imitar, y estan en consonancia con los futuros
factores clave de exito del sector (SCHOEMAKER, 1994, pag. 22). Des-
de este punto de vista, STALK, EVANS y SHULMAN (1992, pags. 49 y
50) perciben a la capacidad estrategica como un conjunto de procesos de
negocio estrategicamente entendidos, es decir, una capacidad adquiere el
adjetivo de estrategica cuando conecta esos procesos con las verdaderas
necesidades de los clientes. Afirman que una capacidad solo es estrategica
cuando empieza y termina en el cliente.
Bajo los anteriores supuestos (escasos, permanentes, defendibles, di-

ficiles de imitar, coherentes con las exigencias de los clientes), esas capa-
cidades cristalizan en competencias distintivas o, siguiendo la terminolo-
gia de PRAHALAD y HAMEL (1991), competencias esenciales (core
competences). Estas competencias esenciales surjen del aprendizaje co-
lectivo de la organizacion, especialmente en lo relativo al modo de coordi-
nar las diversas tecnicas de production e integrar las multiples corrientes
tecnologicas (PRAHALAD y HAMEL, 1991, pag. 51). Tal y como afir-
man HOWARD y GUILE (1992, pag. 53), la competencia de una organi-
zacion va mas alia de las habilidades formales requeridas para practicar
una actividad. Esta integrada en una forma casi visceral, relativa a la ma-
nera en que la firma desarrolla sus negocios; personifica los deseos y los
compromisos del grupo como un todo. La competencia esta reflejada en
las habilidades tecnicas del personal, los patrones de pensamiento de la
direction, los valores adoptados en toda la compania y las experiencias de
la organizacion. Consecuentemente, SCHOEMAKER (1994, pag. 34) re-
salta este ultimo aspecto al senalar la extrema complejidad de la obtencion
de competencias esenciales, ya que "este camino hacia el aprendizaje im-
plica numerosas interacciones a nivel micro (entre personas, grupos y fun-
ciones) que resultan diffciles de describir, imitar e incluso documentar",
siendo la idiosincracia de este proceso una condition deseable y necesaria
para la adquisicion de ventajas competitivas.
Las dos orientaciones teorizantes descritas con brevedad en parrafos
anteriores presentan numerosos puntos en comun. La teoria de las capaci-
dades es contemplada como un enfoque teorico que viene a servir de com-
plemento a la teoria de los recursos. La argumentation radica en que si la
preocupacion de ambas teorfas esta en concretar como una empresa gene-
ra ventajas competitivas, la identification de los recursos de que dispone
no es suficientemente explicita al respecto. Es necesario especificar la
manera en que la firma se encuentra capacitada para explotar conjunta-
mente tales recursos, lo cual determina sus capacidades. Segun lo apunta-
do, la teoria de los recursos representa una vertiente estatica, mientras que
la teoria de las capacidades ofrece una perspectiva dinamica, en la medida
en que, como veremos mas adelante, las capacidades de la firma expresan
la conjuncion entre recursos y pautas o rutinas organizativas y determinan
lo que la empresa es o puede llegar a ser. Las capacidades nacen a lo largo
del tiempo mediante las interacciones que surgen entre los recursos de la
empresa.
La complementariedad entre ambos esquemas teoricos lleva a auto-
res como AMIT y SCHOEMAKER (1993) y GRANT (1995) a proceder
a una formulation conjunta de los dos enfoques.
En el ambito delimitado por lasmmmteoriasde los recursos y de las capa-

cidades, AMIT y SCHOMAKER (1993, pag. 35) definen a estas ultimas
como la facultad de una firma de desarrollar recursos, normalmente en
combination, usando procesos organizacionales para alcanzar un fin de-
seado. Son procesos tangibles o intangibles basados en information, espe-
cificos de la empresa y desarrollados a lo largo del tiempo, a traves de
interacciones complejas entre sus recursos. Los autores proporcionan un
estudio de las distintas caracteristicas en los recursos y capacidades de la
empresa que contribuyen a instituir una estrategia basada en los mismos,
como mecanismo generador y protector de ventaja competitiva. Estas ca-
racteristicas quedan recogidas en la Figura 6. 2.
Figura 6. 2. Caracteristicas deseadas de los recursos y capacidades de la firma
Fuente: AMIT y SCHOEMAKER (1993, pag. 38).
La orientation que adopta GRANT (1995) y que denomina analisis

de recursos y capacidades aparece concretada en la Figura 6. 3.
Figura 6. 3. Recursos, capacidades y ventaja competitiva
Fuente: GRANT (1995, pag. 100).

En su trabajo, el autor explica que las unidades basicas de analisis son
los recursos individuales de la firma, tanto tangibles como intangibles.
Pero para examinar como la firma puede crear ventaja competitiva se debe
determinar como los grupos de recursos trabajan juntos para crear capaci-
dades. Consecuentemente, las capacidades no son el resultado de la sim-
ple conjugation de determinados recursos, sino de la combination de re-
cursos y de rutinas organizativas, entendiendo por estas ultimas pautas
regulares y predecibles de actuation mediante las cuales se determinan las
tareas a efectuar, asi como la forma en que deben llevarse a cabo. Las
capacidades involucran patrones complejos de coordination entre perso-
nas y entre personas y otros recursos (GRANT, 1995, pag. 122). Las ruti-
nas organizativas explican la naturaleza de las interrelaciones e
interacciones que se establecen entre los recursos, determinan la aptitud
de los recursos para trabajar juntos en el desarrollo de complejas activida-
des dentro de la organization. En definitiva, descifran como la firma con-
sigue crear capacidades en una actividad particular, actuando como un
componente diferenciador entre las empresas que descifra por que es com-
plejo copiar las actividades de otras empresas.
De forma coincidente al desarrollo experimentado durante los ulti-
mos anos por las teorias de los recursos y de las capacidades, la tecnologia
ha adquirido una importancia creciente. Entre los recursos intangibles que
la empresa presenta y domina se encuentra su dotation de tecnologias. En
relation a los recursos intangibles, FERNANDEZ SANCHEZ (1996. pag.
216) indica que los mismos permiten la obtencion de sinergias o, lo que es
lo mismo, la obtencion de ventajas competitivas gratuitas. Esto ocurre
cuando tales recursos acumulados en una parte determinada de la empre-
sa, pueden ser usados simultaneamente en otras partes de la misma sin
gasto adicional. La tecnologia, como recurso intangible, a diferencia de
cualquier otro recurso fisico o financiero, puede ser utilizado en mas de

una parcela de la empresa sin que ello suponga una disminucion de su
valor en otras areas. "Sucesivas aplicaciones", nos aclara FERNANDEZ
CASARIEGO (1993, pag. 181), "pueden provocar mejoras continuas,
incrementando su valor". Ello es posible porque la tecnologia se apoya en
la information y, dado su caracter de bien publico, puede ser empleada en
multiples formas al mismo tiempo.
Desde el planteamiento ofrecido por las anteriores teorias, la circuns-
tancia por la que las tecnologias proporcionan competencias distintivas y,
por consiguiente, ventajas competitivas, dependera esencialmente del uso
que se les de, de la forma en que las mismas se combinen o interactuen
con otros recursos, o, lo que es lo mismo, del desarrollo de unas determi-
nadas capacidades que en este caso podemos llamar capacidades tecnolo-
gicas o, si son usadas con exito por la empresa en el sector, competencias
tecnologicas esenciales40.
Aclaremos con BETZ (1993, pag. 59) que podemos considerar a las com-
petencias tecnologicas esenciales como activos corporativos que facilitan el
acceso a una variedad de mercados y negocios, y que, segun FROHMAN
(1985, pags. 50 y 51) presentan los siguientes aspectos relevantes:
- Requieren una habilidad tecnologica demostrada o potencial mayor
que en los competidores.
- Es una construction organizacional, no individual. La competencia
tecnologica esencial es algo mas que la suma de las habilidades de
sus miembros como individuos aislados.
- Una competencia tecnologica esencial presenta tres aspectos: habi-
lidades tecnologicas; como las habilidades son aplicadas, y el pro-
ducto, problema o proceso al que son aplicadas.
Es por todo ello que, siguiendo a GOODMAN y LAWLESS (1994,
pag. 182), podemos equiparar a las competencias o capacidades en el area
tecnologica a un cuerpo de conocimiento y ciencia, know-how, tecnicas,
herramientas y artefactos, procedimientos y metodos que:
- permiten florecer a las actividades clave de la cadena de valor,
- estan encarnadas en una gran portion -o portion clave de la cadena
de valor- de los productos de una firma.
40 Siguiendo a GALLON, STILLMAN, y COATES (1996, pag. 22), una competen-

cia tecnologica tiene la consideration de esencial si las respuestas a las siguientes pregun-
tas son afirmativas:
- ^Proporciona capacidades tecnologicas criticas que suministren ventaja competitiva?
- ^Traslada al cliente la perception de valor?
- ^Es dificil de imitar (hay barreras substanciales a los competidores)?
- ^Es extensible a nuevos mercados (proporciona movilidad de mercado)?
La posesion de determinadas capacidades tecnologicas, con caracter

exclusivo, se concreta ineludiblemente en los conocimientos y habilida-
des necesarias para disenar o fabricar productos. En muchos casos, con
esas capacidades tecnologicas no se ambiciona lograr innovaciones de m-
dole radical, sino simplemente mejoras de naturaleza incremental que per-
miten alcanzar habilidades exclusivas en las diversas funciones empresa-
riales (diseflo, fabrication, distribution, etc. ) las cuales deben contribuir, a
su vez, a la diferenciacion de la firma.
Recordemos con MORIN (1985, pag. 38) las caracteristicas de las
tecnologias actuales. Estas son transversales, combinatorias y contagio-
sas. Dados estos atributos, cualquier empresa puede elaborar su propia
combination original de tecnologias y, de manera continuada, perfeccio-
narla. En base a este comportamiento la empresa obtiene una ventaja com-
petitiva dificil de imitar.
Convendria resaltar el papel de los recursos humanos en la obtencion
de competencias tecnologicas esenciales, puesto que el mismo se configu-
ra como un aspecto fundamental. Es evidente que las competencias tecno-
logicas tienen un considerable componente tacito. Son conocimientos que,
con mucha frecuencia, no se pueden concretar de manera sencilla en for-
mulas, disenos, incluso maquinaria, ya que forman parte de los conoci-
mientos y experiencias de los individuos y los grupos. Por ello, la materia-
lization de las competencias indicadas en ventajas competitivas exige el
desarrollo de un proceso de aprendizaje colectivo. La combinacion de tec-
nologias de la que antes hablabamos deriva de la cooperation y el inter-
cambio de conocimientos, experiencias, e ideas, con el objetivo, por parte
del conjunto organizacional, de mejorar e identificar aplicaciones origina-
les de su saber hacer. Pensemos en la idoneidad del punto de vista de
PRAHALAD y HAMEL (1991, pag. 51) en este contexto, segiin el cual
las aptitudes y habilidades sobre las que las competencias tecnologicas
esenciales se sustentan, mejoran cuando se aplican y comparten. De esto
se desprende la conclusion de que las capacidades tecnologicas de la em-
presa no son permanentes, sino de naturaleza acumulativa, derivadas de
un proceso largo e inconstante. Tal y como apunta MORCILLO ORTEGA
(1994, pag. 48), "unos conocimientos iniciales pueden envejecer pero no
necesariamente las capacidades que pueden revitalizarse para dar naci-
miento a nuevas competencias. De ahi que las competencias sean, a menu-
do, de origen tecnologico puesto que todas las empresas, sin exception,
poseen una experiencia y una pericia cualquiera que sea su sector de acti-
vidad o su tamafio. De esta manera, las empresas procuraran crear un capi-
tal de competencias tomando en consideration la experiencia practica y
los conocimientos de sus trabajadores y llevando a cabo una correcta y
eficaz valorización de sus capacidades. Una adecuada explotación de las

competencias básicas facilitará la elección de las direcciones y modalida-
des de crecimiento o desarrollo en la empresa".
Con arreglo al marco de referencia que acabamos de establecer, y en
la línea de las teorías de los recursos y de las capacidades, la firma no es
sólo una agrupación de negocios, sino un conjunto de competencias tec-
nológicas esenciales. Con estas competencias tecnológicas esenciales se
persigue favorecer la capacidad de la empresa dentro del campo de la in-
novación tecnológica, a través de la valorización de las distintas tecnolo-
gías que domina en diferentes productos, situados probablemente en mer-
cados que puede que no tengan nada que ver los unos con los otros. El
concepto de competencia tecnológica esencial da origen al término poten-
cial tecnológico. Así pues, el potencial tecnológico de una empresa es
recogido por el conjunto de competencias tecnológicas esenciales que le
permiten satisfacer una necesidad del mercado. FERNÁNDEZ SÁNCHEZ
(1996, pág. 221) nos aclara que "estas competencias no son conjuntos
disjuntos ni complementarios cuya agrupación permite obtener el poten-
cial tecnológico; sino que tienen elementos comunes, ya que las tecnolo-
gías son combinatorias y transversales, por lo que una misma tecnología
puede formar parte de dos o más competencias esenciales".
En relación a la problemática de la valorización, consideramos muy
explícitos los modelos de árbol tecnológico, desarrollado por GIGET
(1984), y de racimos tecnológicos, planteado por G.E.S.T. (1986). Obser-
vando la figura que representa el primer modelo (Figura 6.4) comproba-
mos cómo las raíces reflejan las tecnologías genéricas controladas por la
empresa, representan la interacción de la empresa con el mundo de la ciencia
y la tecnología; el tronco, el potencial tecnológico e industrial propiedad
de la empresa, el cual representa la capacidad que le es particular a la hora
de poner en orden las raíces científicas y tecnológicas al servicio de su
capacidad de producción, para FERNÁNDEZ SÁNCHEZ (1996, pág. 218)
"mientras las nuevas raices y las ramas pueden crecer y las viejas se mue-
ren, el tronco tiene una larga vida y representa la permanencia de la em-
presa en un entorno continuamente cambiante"; las ramas recogen los di-
versos sectores de actividad afectados por la empresa, y los frutos consti-
tuyen los productos.
En similares términos puede ser explicado el modelo de racimos tecno-
lógicos propuesto por G.E.S.T. (1986, pág. 31). En la Figura 6.5 vemos
cómo un núcleo o potencial tecnológico es alimentado de tecnologías gené-
ricas y cómo alrededor del mismo se genera una capacidad tecnológica de la
cual derivan productos; productos que son destinados a mercados muy di-
versos pero que se caracterizan por disfrutar de un saber hacer común.
Fuente: GIGET (1984) en G.E.S.T. (1986, pág. 30).
Figura 6.5. Los racimos tecnológicos: representación conceptual
Fuente: G.E.S.T. (1986, pag.31).

Tomando como base lo expuesto hasta el momento podemos concebir
a la empresa como un ente integrado horizontalmente por diversas unidades
de negocio, en oposición a una concepción vertical. La empresa es, confor-
me a esta perspectiva, el resultado del acoplamiento de un conjunto de nego-
cios diferenciados, cuyo nexo es el potencial tecnológico que comparten y
que pertenece a la firma. Según exponen HAMEL y PRAHALAD (1995,
págs. 332 y sgtes.) el concepto de competencias tecnológicas esenciales, las
cuales configuran el potencial tecnológico de la empresa como ya se expu-
so, permite concebir de forma diferente a la empresa diversificada (véase la
Figura 6.6). El conjunto de competencias esenciales o potencial tecnológico
constituye los cimientos de la empresa y su marca insignia, el tejado. Entre
ambos se encuentran los distintos negocios, cada uno de los cuales se basa
en unos cimientos compartidos y sustentan un tejado común.
Figura 6.6. Una concepción distinta de la empresa diversificada
Marca Insignia
Unidades
Productos
esenciales
(plataformas)
Competencias
esenciales
Fuente: HAMEL y PRAHALAD (1985, pág. 332).
A la vista de lo indicado, estamos en condiciones de señalar que la

puesta en práctica de este planteamiento estratégico favorece la obtención
de economías de alcance. La firma domina unas tecnologías y una capaci-
dad de innovación lo que le facilita compartir actividades de investigación
y desarrollo, fabricación y comercialización. Por consiguiente, de acuerdo
con este enfoque, la firma no sólo consigue diferenciarse por hacer algo
mejor o diferente en relación a la actuación de los competidores, dada una
combinación original de tecnologías, sino que obtiene menores costes.
3. La integración de la tecnología con la estrategia general y de negocio

de la empresa.
La tecnología ha sido estudiada como parte de la gestión de investiga-

ción y desarrollo y del proceso de innovación tecnológica, también como
determinante de la estructura organizativa, así como elemento condicionante
del ciclo de vida de producto (HORWITCH y SAKAKIBARA, 1986, pág.
99). No obstante, y dados los efectos del cambio tecnológico en el ámbito
empresarial, hace muy poco tiempo que se ha llegado al convencimiento
de que la tecnología ha de ser considerada como una variable estratégica
principal. Esta variable, utilizada sabiamente, va a permitir a la empresa
no sólo adaptarse a los cambios que se produzcan en el entorno competiti-
vo, sino también provocar esos cambios en su propio provecho. Con ello
conseguiría, con toda seguridad, una posición competitiva ventajosa fren-
te a los restantes competidores.
Es fácil comprobar, según indicaciones de HORWITCH y

SAKAKIBARA (1986, pág. 101), que en la actualidad la tecnología es un
aporte cada vez más importante a la toma de decisiones de más alto nivel
en las empresas modernas. Recordemos la incidencia de la tecnología en
el contexto empresarial que fue analizada en el apartado anterior. Por con-
siguiente, según advierte CLARK (1989, pág. 96), la tecnología no puede
estar divorciada de la estrategia.
Efectivamente, en unas condiciones ambientales y competitivas como
las actuales, necesariamente debe darse una integración entre ambos ele-
mentos ya que, por una parte, los cambios tecnológicos del entorno de la
empresa ponen en peligro su supervivencia, exigen una respuesta adecua-
da, y, por otra, esos mismos cambios tecnológicos ofrecen la posibilidad
de mejorar la posición competitiva de aquellas empresas que vean en ellos
no sólo amenazas sino también oportunidades.
La problemática de la integración de la tecnología con la estrategia
comenzó a recibir recientemente atención, concretamente durante la déca-
da de los ochenta. Así podemos citar un primer trabajo de investigación
desarrollado por FROHMAN (1980) en el que quedó patente los diferen-
tes grados de integración de ambos aspectos empresariales, pudiendo iden-
tificar cinco categorías de conexión.
A una primera categoría la llamó "Leap of Faith" (salto de fe). Con-
siste en que la Alta Dirección autoriza cierta cantidad de dinero para que
sea gastada en I+D sin examinar o comprender con profundidad la razón
de esa inversión. En este caso la Dirección no presta atención a los ries-
gos, costes, beneficios o debilidades. El problema que plantea este enfo-
que es que la fe en las inversiones en I+D se pierde con facilidad ante
malos resultados. También dificulta el diálogo que contribuye a que los
directivos de negocio y los directivos técnicos puedan comprenderse e
influenciarse.
Otro tipo de conexión recibió el nombre de "Lack of Faith" (falta de
fe). En este caso el director de negocio controla estrechamente no sólo la
cantidad de dinero dedicado a la I+D, sino también cómo se gasta. El
vínculo se establece porque la persona que revisa la asignación de los
recursos tecnológicos coincide con la persona responsable del desarrollo
de la estrategia de negocio. De esta manera se consigue ligar los objetivos
de negocio con el desarrollo de los recursos tecnológicos. No obstante,
frente a un mayor equilibrio entre la perspectiva técnica y de negocio,
presenta como inconveniente el predominio del punto de vista de negocio.
El director de negocio puede recibir presiones para resolver los problemas
actuales y para dejar pocos recursos técnicos disponibles para proyectos a
largo plazo.
El planteamiento "Technology Drive" (dirección por la tecnología)

suele surgir en firmas dominadas por científicos o ingenieros. En este caso,
es el descubrimiento técnico lo que determina la estrategia de la compa-
ñía. La estrategia tecnológica supedita tanto a las estrategias funcionales
como a la estrategia de negocio. Esta conexión permite conseguir la máxi-
ma utilización de los recursos técnicos y tiende a estimular los avances
técnicos.
La siguiente forma de asociación o "Customer Drive" (dirección por
el cliente) supone que los desarrollos tecnológicos están dirigidos por el
mercado y la principal estrategia consiste en responder a sus necesidades.
Este planteamiento lleva a un enfoque a corto plazo y a la generación de
problemas futuros al no gestionar los recursos técnicos estratégicos de
forma deliberada con la pretensión de atender los futuros intereses de la
compañía. La estrategia de negocio implícita consiste en la de "ordeñar la
vaca tecnológica", es decir, en la explotación de los recursos tecnológicos
sin preocuparse del desarrollo de nuevos recursos de esta naturaleza.
El quinto y último tipo de vínculo recibe el nombre de "Strategic
Management" (dirección estratégica). Desde esta perspectiva, el desarro-
llo de la estrategia de negocio refleja la importancia otorgada a los recur-
sos tecnológicos y las oportunidades que de ellos se derivan. El plantea-
miento que se sigue en este caso permite enfocar la tecnología como un
recurso estratégico de los negocios, sensible a sus objetivos, y que ayuda a
formar la estrategia correspondiente.
Es esta última perspectiva la que resulta verdaderamente útil puesto
que supone la identificación de todas las tecnologías dominadas por el
personal de la empresa (en cierta medida, tecnologías o know-how técnico
exclusivo, fuera del alcance de los competidores) y la búsqueda de posi-
bles aplicaciones originales de las que deriven oportunidades competiti-
vas.
En relación a dichas oportunidades competitivas DUSSAUGE, HART
y RAMANANTSOA (1992, pág. 45) nos ofrecen un análisis de la inci-
dencia que el uso eficaz del factor tecnológico puede llegar a tener en
cuanto al liderazgo en costes y a la diferenciación. Así pues, las destrezas
y competencias tecnológicas de la firma pueden contribuir
significativamente a su habilidad para implantar innovaciones asociadas
normalmente al diseño del producto o del proceso productivo que impli-
can una reducción sustancial de costes. En cuanto a la diferenciación, el
empleo de la tecnología puede dotar a la oferta de la firma de un conjunto
de características únicas y defendibles frente a los intentos de imitación
desarrollados por parte de los competidores.
La relación establecida entre estrategia y tecnología, nos conduce a la

adopción de un nuevo esquema de gestión de ese recurso. Debemos decir
que en un principio, la gestión de la tecnología carecía del adjetivo estra-
tégica, en la medida en que desempeñaba un papel esencialmente reactivo
en respuesta a determinadas necesidades o urgencias. En la actualidad re-
sulta evidente que la gestión de la tecnología debe pasar a desempeñar un
papel no sólo reactivo, como el que viene desarrollando de forma tradicio-
nal, sino también proactivo, como propone LANGOWITZ (1992, pág. 80),
de tal manera que efectúe aportaciones significativas y directas a la for-
mulación de la estrategia global. Pensemos al respecto, de acuerdo con
MARTÍNEZ SÁNCHEZ (1985b, pág. 28), que "las alternativas de deci-
sión en materia tecnológica, los objetivos interrelacionados que constitu-
yen la política tecnológica de la empresa tienen que insertarse en una es-
trategia más global: producción, compras, ventas, marketing, planifica-
ción, personal, administración; todos estos departamentos influirán en el
área tecnológica" y serán influidos por ésta última, puesto que, como ya
vimos, "la tecnología es un factor que afecta prácticamente a todas las
actividades de la empresa".
El empleo de la tecnología como arma competitiva exige de las em-
presas, nos manifiesta FROHMAN (1982, pág. 133 y 134), no sólo un
incremento de las inversiones en este capítulo, porque ello no basta para
estar en codiciones de explotar la tecnología con éxito, sino reunir las
siguientes tres características:
1. Orientación de la Alta Dirección. Una formación científica y ex-
periencia técnica ganada dentro de la propia empresa en la mayo-
ría de los directivos.
2. Criterios empleados en la selección de proyectos orientados a mante-
ner el liderazgo tecnológico en el campo concreto que le es propio.
3. Sistemas y estructura. Los sistemas de dirección y la estructura de
la empresa refuerzan la prioridad que se concede a las cuestiones
técnicas. Esto significa: a) que conecta el proceso decisorio en
materia tecnológica con las decisiones de tipo económico-comer-
cial; b) que los sistemas decisorios y la estructura de las unidades
tecnológicas son compatibles con las del resto de la empresa.
Adicionalmente, pensamos que el empleo de la tecnología para
posicionar ventajosamente a la empresa plantea la formulación explícita
de una estrategia tecnológica integrada en la estrategia general (o de nego-
cio), de tal forma que ambas estrategias se formulen a través de un proce-
so iterativo quedando definidas de forma simultánea. Esa integración pa-
saría por considerar todas la áreas del negocio que están afectadas por los
desarrollos de la tecnología, tales como, entre otras, según BHALLA (1987,
pág. 150): amenaza de sustitución de la tecnología existente en la fabrica-

ción de los productos actuales; obsolescencia de las actuales líneas de
productos; desarrollo de productos que sustituyan o complementen a los
existentes; y el desarrollo de nuevos productos.
Siguiendo a BETZ (1987, pág. 135), el papel de la estrategia tecnológi-
ca consistiría en identificar el impacto potencial del cambio tecnológico en
cualquier parte de la cadena de valor. Trataría de determinar, por ejemplo,
cómo los cambios en las tecnologías de adquisición de recursos afectan a las
actividades de valor de la logística de entrada, cómo las variaciones en las
tecnologías de procesos de producción podrían afectar a las actividades de
valor de operaciones, o cómo los cambios en las tecnologías de producto
incidirán en las actividades de valor de marketing, ventas y servicios.
Al respecto de la necesaria integración, GAYNOR (1991, pág. 78)
resalta que tener en cuenta, a la hora de planificar la estrategia, únicamen-
te aspectos financieros, de marketing o de ventas supone concentrarse en
una parte del puzzle que integra un negocio o una firma y no en su totali-
dad. Adoptando un enfoque puramente sistémico, nos indica que los ne-
gocios no prosperan maximizando el rendimiento de cada función, sino
mediante la integración de todas sus funciones.
Para ser más explícitos en lo que acabamos de comentar cabría obser-
var el esquema propuesto por MATTHEWS (1990) y recogido en la Figu-
ra 6.7 al que le hemos incorporado un proceso de retroalimentación en una
doble dirección.
Figura 6.7. El proceso de elaboración de una estrategia tecnológica
Fuente: Adaptado de MATTEWS (1990).

Vemos en este esquema cómo la estrategia de la empresa es conse-

cuencia de tener en cuenta no sólo consideraciones de carácter comercial,
sino también de carácter tecnológico. Efectivamente, como apunta LARIO
ESTEBAN (1990, pág. 143), "la influencia de la tecnología se extiende al
proceso de formulación de la estrategia de la empresa". También vemos
cómo la estrategia tecnológica deriva de esa estrategia general pero te-
niendo en cuenta, en relación a esta última, que el componente tecnológi-
co condiciona su formulación.
Desde esta perspectiva nos encontramos con que las consideraciones
tecnológicas necesarias para la elaboración de la estrategia de la empresa
se obtienen de las respuestas a las siguientes preguntas (PÉREZ MOYA,
1995, pág. 117):
- ¿Qué puede hacer la tecnología en nuestra empresa?
- ¿Dónde está el activo tecnológico de la empresa?
- ¿Cuáles son las tendencias y previsiones?
Al mismo tiempo, la estrategia tecnológica debe proporcionar res-
puesta a las preguntas que siguen:
- ¿Qué tecnologías debe utilizar la empresa?
- ¿Cuáles son las fuentes de nuestras tecnologías?
- ¿Cuándo deben introducirse las nuevas tecnologías en la empresa?
Un planteamiento similar al anterior, recogido en la Figura 6.8, es el
ofrecido por KANDEL et al. (1991, pág. 147). Vienen a resaltar las conti-
nuas interacciones que se establecen entre dos ámbitos de la empresa: las
áreas de negocio o los segmentos de mercado donde ésta opera y su posi-
ción tecnológica, tanto actual como futura. Para estos autores los segmen-
tos de mercado en los cuales opera la empresa pueden evolucionar a lo
largo del tiempo de acuerdo con su estrategia, debido a las innovaciones
que tienen lugar en la propia empresa o debido a cambios en el entorno, de
este modo aparecen las nuevas estrategias. Esto, como es lógico, incidirá
sobre la estrategia tecnológica, en la medida en que los productos y proce-
sos vinculados a los nuevos segmentos de mercado pueden requerir nue-
vas tecnologías que pueden estar o no disponibles dentro de la empresa.
Conviene tener en cuenta que la interacción entre la estrategia de empresa
y la estrategia tecnológica no se realiza en esta única dirección. También
se da al contrario, ya que el desarrollo de nuevas áreas de negocio depen-
derá en muchas ocasiones de la disposición de las tecnologías necesarias,
es decir, de haber formulado previamente las estrategias tecnológicas ade-
cuadas.
Figura 6.8. Planteamiento gráfico de la Dirección Estratégica de la Tecnología
Fuente: KANDEL et al. (1991, pág. 149).
Este mismo planteamiento parece ser el seguido por ERICKSON et

al. (1990, pág. 74). Estos autores consideran que "el desarrollo y uso de la
tecnología debería ser guiado explícitamente por la estrategia de negocio
de la firma; y, al mismo tiempo, los desarrollos tecnológicos ayudarían a
definir las oportunidades y amenazas a las cuales la estrategia debería res-
ponder".
En definitiva, pueden llegar a ser tan importantes las implicaciones
estratégicas de la tecnología que es fácil concluir con MARTÍNEZ
SÁNCHEZ (1989a, pág. 91) que "la estrategia tecnológica es algo más
que una estrategia funcional", ya que incluye varias estrategias funciona-
les; entre ellas, la estrategia de Investigación y Desarrollo, parte de la es-
trategia de fabricación sobre todo en lo que hace referencia a la mejora de
procesos y parte de la estrategia de marketing (con respecto al desarrollo
de nuevos productos). Además determina la base tecnológica a partir de la
cual se formulan las estrategias de innovación de proceso y de nuevos
productos, esenciales para la supervivencia y desarrollo actuales y futuros
de la empresa. Se llega así a la conclusión de que la estrategia tecnológica
supone una plataforma en la que basar la formulación de la estrategia cor-
porativa, de la estrategia de negocio y de la estrategia de innovación. Re-
sulta evidente, como consecuencia, que la vinculación entre la estrategia
tecnológica y corporativa es de tal relevancia que la empresa que no se dé
cuenta de esta vinculación y que no acierte a coordinarlas no tendrá éxito
con sus productos en el mercado (GRANGER, 1991, pág. 14).
4. El concepto de estrategia tecnológica.
Todas las apreciaciones que hemos venido practicando hasta el mo-

mento nos capacitan para tratar de definir qué podemos entender por es-
trategia tecnológica. Seguiremos el planteamiento de FORD (1988, pág.
85), tomando como punto de partida la idea de que el núcleo de una em-
presa es lo que sabe (nivel de conocimientos, experiencias, etc.) y lo que
puede hacer (según los conocimientos y los medios humanos y técnicos
disponibles). De acuerdo con el mismo, la estrategia tecnológica se centra
en este conocimiento y en esas habilidades constando de políticas, planes
y procedimientos para adquirir conocimientos y habilidades dentro de la
empresa y para explotarlos ventajosamente. Es decir, de acuerdo con
MAIDIQUE y PATCH (1988, pág. 237), la estrategia tecnológica consta
de esas políticas y decisiones que afectan al progreso tecnológico de la
firma, incluye la elección de alternativas de nuevas tecnologías, el criterio
por el cual son incorporados en nuevos productos y procesos y el desarro-
llo de recursos que permitirán su implantación con éxito. Actúa, indica
QUINTELLA (1993, pág. 34), como un patrón de comportamiento a tra-
vés del cual la compañía o sus unidades estratégicas de negocio enfocan
sus objetivos tecnológicos. Por ello tiene un profundo impacto sobre las
estrategias de negocio de una firma, tales como la creación de sinergias
entre negocios, en la extensión y transformación del ciclo de vida de va-
rios productos, o en la creación de oportunidades para la integración verti-
cal hacia adelante o hacia atrás (FRIAR y HORWITCH, 1986, pág. 52).
No debemos limitar el ámbito de la estrategia tecnológica a la adqui-
sición de conocimientos y habilidades, sino que debe extenderse hacia la
protección de los mismos. Por lo tanto, la estrategia tecnológica debe ser
ese aspecto de la estrategia que se preocupa de la explotación, desarrollo y
mantenimiento de la suma total de los conocimientos y habilidades tecno-
lógicas de la empresa.
Evidentemente, estas funciones se efectúan con un fin claro y deter-
minado y es el empleo de los recursos tecnológicos que están al alcance de
la empresa como forma de conseguir una ventaja competitiva sostenible
sobre los competidores. Por consiguiente, es posible considerarla como
aquella que define cómo puede una empresa utilizar los recursos tecnoló-
gicos que posee y los que están a su alcance en el exterior, con el objetivo
de lograr la ventaja competitiva que haya establecido la estrategia general
(MARTÍNEZ SÁNCHEZ, 1989b, pág. 52). En definitiva, consiste en el
empleo de la tecnología para conseguir y mantener una ventaja competiti-
va sostenible sobre los competidores (ESCORS A y DE LA PUERTA, 1991,
pág.94; PRZYBYLOWICZ y FAULKER, 1993, págs. 33 y 34).
La estrategia tecnológica que derivará de estas consideraciones servi-

rá de base para varias decisiones fundamentales, que estarán relacionadas
con: la elección de nuevas tecnologías alternativas, la manera en la cual
estas tecnologías son implantadas en nuevos productos y procesos y el
empleo de los recursos que permitirá su implantación con éxito
(MAIDIQUE y FREVOLA, 1988, pág. 234). Entre esas decisiones nos
encontramos con (BURGELMAN y MAIDIQUE, 1988, pág. 12 y 13).:
- ¿Qué tecnologías deberán ser la base de los negocios de la firma?
- ¿En qué tecnologías la firma debería llegar a ser especialmente há-
bil? ¿Qué competencias tecnológicas distintivas requiere nuestro
negocio?
- ¿Cómo esas tecnologías serán incorporadas a productos? ¿Qué cri-
terios o guías deberá usar la firma para diseñar sus productos?
- ¿Dónde deberá obtener la firma la tecnología requerida?
- ¿Cuánto debería la empresa invertir en el desarrollo o la compra de
tecnología?
- ¿Cómo debería organizar y gestionar la firma la tecnología y la in-
novación?
- ¿Cuándo será introducida la tecnología en el mercado?
Básicamente, las estrategias tecnológicas pueden adoptar dos moda-
lidades. Pueden ser en su naturaleza ofensivas o defensivas. Las estrate-
gias tecnológicas ofensivas están dirigidas hacia la capitalización de las
oportunidades ofrecidas por las nuevas tecnologías con el fin de mejorar
las posiciones en los negocios existentes o diversificar hacia nuevos nego-
cios. Las estrategias defensivas están más enfocadas en cubrir las amena-
zas presentadas por el cambio técnico en relación a los productos y merca-
dos ya establecidos (HAMILTON, 1986, pág. 105).
CAPITULO VII
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA TECNOLOGÍA
I. La Dirección Estratégica de la Tecnología: una aproximación conceptual
En el capítulo anterior expusimos la posibilidad de que las empresas

puedan hacer un empleo efectivo del factor tecnológico como elemento
diferenciador, capaz de proporcionar a la empresa que lo domina y contro-
la algún tipo de ventaja competitiva. No obstante, ese aprovechamiento
exige la integración de la tecnología y su estrategia con las estrategias
general y de negocio de la empresa. Pero cómo llevar a cabo la necesaria
integración a la que venimos haciendo referencia.
Desde nuestro punto de vista, esa integración va a ser el resultado de
la puesta en práctica de una auténtica Dirección Estratégica de la Tecnolo-
gía. La integración que se pretende conseguir con la Dirección Estratégica
de la Tecnología pasa por comprender, en el más amplio sentido, la natu-
raleza de la interacción entre la tecnología y todas las otras actividades
implicadas en el desarrollo de un negocio, qué deciones sobre la tecnolo-
gía afectan esas otras actividades y, lo más importante, cómo los requisi-
tos y las limitaciones de esas otras actividades influyen en las decisiones y
acciones tecnológicas. Inevitablemente, el fracaso en el logro de la inte-
gración tiene graves consecuencias: atributos del producto que no reunen
óptimamente los requerimientos del mercado, porque determinados inputs
de ese mercado no han sido incluidos; costes que podrían haber sido elu-
didos; respuestas lentas causadas por la vuelta atrás de programas para
corregir errores; y tiempo consumido en relación a la información que
podría haber estado preparada, pero que no estuvo disponible cuando se
necesitó. El resultado final, por supuesto, es un beneficio y un crecimiento
menor del que podría haber sido (STEELE, 1988, pág. 291).
En la Figura 7.1 queda recogido el modelo conceptual de la Dirección
Estratégica de la Tecnología. En el modelo expuesto se considera a esta
Dirección como una disciplina propia dentro de lo que se ha venido en
llamar Dirección Estratégica.
Figura 7.1. El modelo conceptual de la Dirección Estratégica de la Tecnología
La Dirección Estratégica de la Tecnología pretende ir más allá de las

acciones encaminadas a mejorar tecnológicamente un producto o un pro-
ceso ya existente, o a desarrollar un nuevo producto o proceso debido a las
presiones efectuadas por los competidores o por las exigencias crecientes
planteadas por los consumidores. Lo que se quiere es definir una función
tecnológica desde el control de una o varias tecnologías fundamentales
que servirán de base para la formulación de la estrategia competitiva de la
empresa.
De esta forma, y dentro del ámbito de la Dirección Estratégica, a tra-
vés de la gestión del preciado recurso tecnológico, se pretende conseguir
que la posición tecnológica de la empresa se desarrolle y adapte a sus
necesidades estratégicas actuales y futuras, en base a una óptima distribu-
ción de la totalidad de sus recursos, así como el que se originen nuevas
oportunidades de negocio, tomando como punto de partida la experiencia
y las capacidades de sus recursos humanos y técnicos. Para
ROSEMBLOOM y CUSUMANO (1987, pág. 52), en la Dirección Estra-
tégica de la Tecnología la cuestión central que preocupa a los directivos es
determinar cómo transformar la capacidad tecnológica en un ventaja com-
petitiva. Incluye, en definitiva, todas aquellas actividades que tienen que
ver con la identificación y obtención de tecnologías, la investigación, el
desarrollo y la adaptación de las nuevas tecnologías a la empresa, a la vez
que la explotación de esas tecnologías para la obtención de bienes y servi-
cios o, en su caso, la mejora de estos.
En definitiva, mediante la Dirección Estratégica de la Tecnología se
ambiciona formular una estrategia tecnológica acorde con los recursos y
potencialidades o capacidades tecnológicas de la empresa, sin obviar sus
debilidades, de tal forma que la misma sirva de elemento inspirador a la
estrategia general, de negocio y, podemos pensar también, a la estrategia
de innovación, facilitando la consecución de los objetivos que se persi-
guen con todas ellas.
De acuerdo con esto último, es el elemento tecnológico o, mejor di-

cho, es la competencia tecnológica, la que pone en marcha todo el proceso
de Dirección Estratégica. Para conseguir esto último la Dirección Estraté-
gica de la Tecnología debe actuar como elemento integrador de elementos
tan dispares como la ciencia/ingeniería y la administración, superando una
situación donde ambos factores funcionan esencialmente como entidades
independientes, tal y como queda recogido a la izquierda de la Figura 7.2
(el ámbito de la Dirección Estratégica de la Tecnología se limita a las
áreas resultantes de la intersección de los círculos), para llegar a otra bien
diferente de absoluta cohesión (gráfico de la derecha en la figura citada),
lo que se muestra indispensable para planificar, desarrollar, aplicar o po-
ner en práctica capacidades tecnológicas bajo la forma de productos o
procesos (GAYNOR, 1991, pág. 26).
Figura 7.2. Dos situaciones divergentes en el papel integrador de la Dirección

Estratégica de la Tecnología
Fuente: GAYNOR (1991, págs. 26 y 27).
Para un desempeño correcto de los encargos enunciados en párrafos

anteriores, autores como MORIN y SEURAT (1991, pág. 111) proponen
la implantación permanente de seis funciones clave: "optimizar, enrique-
cer, salvaguardar el patrimonio de los recursos tecnológicos y, con este
propósito, estar en condiciones de inventariar y de evaluar, y de vigilar,
inteligentemente, el entorno científico y técnico".
Pasemos a describir someramente todas las anteriores funciones, las

cuales ya fueron enunciadas en su momento por MORIN (1985, págs. 86
y sgtes.).
Inventariar
Esta función se muestra esencial para llevar a cabo las restantes. Con-
siste en identificar todas las tecnologías controladas por la empresa que
conforman lo que podemos llamar patrimonio tecnológico41, tanto aplica-
das como no empleadas, a las personas de la empresa que las dominan, a
las tecnologías que dominan los competidores, y a todas aquellas tecnolo-
gías que son competidoras o pueden llegar a serlo, con independencia del
sector en el que estén siendo usadas. Resumiendo, la actividad de inventa-
riar debe incluir un estudio de lo que está ocurriendo, tanto dentro como
fuera de la compañía: competidores, proveedores, otras industrias, labora-
torios, etc. (DUMONT, 1995. pág. 393).
Evaluar
Se desea en este caso determinar la competitividad y el potencial de
las tecnologías que forman parte del patrimonio de la empresa. Esta fun-
ción ejerce una importante influencia sobre actitudes y comportamientos:
obliga a debatir a los responsables de la firma acerca de cuestiones de
naturaleza tecnológica; favorece la apertura hacia el exterior actuando como
un factor de integración; obliga a una proyección hacia el futuro, etc.
Enriquecer
Esta función pretende incrementar o, al menos, mantener al mismo
nivel el valor relativo del patrimonio tecnológico, mediante actividades de
I+D (propias o subcontratadas), adquisición de tecnología, compras de
otras empresas, cooperación tecnológica y, sobre todo, formar y motivar
al personal en el campo del desafio tecnológico. Así, tal y como manifies-
ta DUMONT (1995, págs. 393 y 394), los proyectos de I+D son una fuen-
te primaria de enriquecimiento de la tecnología, si son llevadas a cabo por
la compañía en solitario o con socios (clientes, proveedores) o incluso
dentro de alianzas formadas por competidores. Pero deberíamos insistir
en el hecho de que el departamento de I+D de una compañía no tiene el
monopolio del enriquecimiento. Otras actividades desarrolladas por la
41 A diferencia de lo que ocurre con cualquier otro tipo de activo empresarial, resulta
conveniente indicar que no es frecuente el que las empresas se preocupen por conocer con
precisión la extensión e importada de sus competencias tecnológicas. Tal circunstancia se
debe a la facilidad que existe para inventariar activos tangibles, frente a la dificultad de
especificar activos intangibles como, por ejemplo, los conocimientos o el know-how.
compañía también representan fuentes de progreso tecnológico: la

subcontratación, la licencia o el reclutamiento de expertos.
Las tres funciones que han sido descritas con brevedad hasta el mo-
mento pueden ser contempladas como los tres pasos necesarios para con-
figurar la estrategia tecnológica de la firma, en la medida en que especifi-
can qué tecnologías deberían ser desarrolladas y cómo deberían serlo. Las
tres funciones que restan hacen referencia la gestión del día a día de la
tecnología.
Vigilar
Esta función pone en evidencia la voluntad de la empresa de observar el
entorno tecnológico, jugando un importante papel la existencia de un siste-
ma de información adecuado. Tiene como finalidad proporcionar informa-
ción acerca de la existencia, del nacimiento y de la evolución de nuevas
tecnologías, de oportunidades y amenazas derivadas del ámbito tecnológico
o en el de negocio, de las tecnologías de los competidores, etc.
Optimizar
Consiste en tratar de explotar, a través de los medios disponibles, la
totalidad del patrimonio tecnológico de la empresa. Supone,
consecuentemene, "adoptar una estrategia de los recursos encaminada a
convertir en ventajas competitivas y bazas económicas decisivas los cono-
cimientos y las competencias disponibles en la empresa o aquellas a las
que se tienen acceso" (MORIN y SEURAT, 1991, pág. 111).
Desde el punto de vista que establece esta función, una empresa debe
asegurarse de que las tecnologías que forman parte de su patrimonio, son
realmente utilizadas y eficientemente implantadas, de tal manera que si el
uso de una determinada tecnología parece imposible dentro de un negocio
o unidad organizativa, el esfuerzo debe estar orientado a tratar de utilizarla
en otro.
De acuerdo con lo indicado, la función de optimizar trata de aprove-
char al máximo las nuevas combinaciones de las tecnologías existentes o
de las tecnologías de momento inéditas pero al alcance de la empresa, con
el fin de originar innovaciones relevantes antes que los competidores. No
sólo se tratará de dar respuesta a las necesidades desconocidas planteadas
por los mercados, sino desarrollar nuevas ofertas originando nuevos mer-
cados.
Salvaguardar
El objetivo perseguido con esta función radica en proteger las áreas
tecnológicas más importantes estratégicamente hablando, utilizando para
ello tanto políticas de propiedad industrial42, como mecanismos de formu-

lación, transmisión y almacenamiento de conocimientos.
Una vez hechas todas las consideraciones anteriores, veremos a con-
tinuación, en el siguiente apartado, cómo se puede proceder a la formula-
ción de una estrategia tecnológica teniendo en cuenta que esa estrategia
dará respuesta a un conjunto de preguntas como podrían ser las planteadas
por AMBROSIO ORIZAOLA (1991, pág. 91):
- ¿Cuáles son las tecnologías que fundamentan la existencia del mer-
cado, globalmente entendido, en el que actúa la empresa?
- ¿Cuáles son las tecnologías que la empresa necesita dominar y cuá-
les son las competencias tecnológicas que se requieren?
- ¿Cómo se utilizarán esas tecnologías en la fabricación de los pro-
ductos del catálogo?
- ¿Dónde y cómo pueden conseguirse estos conocimientos tecnoló-
gicos?
- ¿Cuál es la cuantía de la inversión requerida para conseguir dichos
conocimientos?
- ¿Dicha inversión será canalizada a través de un departamento de
Investigación y Desarrollo propio, o se acudirá al mercado de tec-
nologías?
- ¿Cuál es la programación temporal prevista para el lanzamiento al
mercado?
2. La formulación de la estrategia tecnológica.
Una vez definidos los objetivos corporativos de la empresa se proce-

derá a la formulación tanto de la estrategia general como de la estrategia
tecnológica, siguiendo un proceso iterativo. Esto último es así dado que se
da una constante interacción entre la estrategia diseñada y elegida y un
entorno tecnológico turbulento, también influido (eso es lo que se preten-
de) por la estrategia adoptada. Por consiguiente, se trata de un proceso que
se reitera continuamente como consecuencia de la propia dinámica em-
presarial, la cual obliga a un permanente reajuste entre la estrategia conce-
bida y elegida y el medio interno y externo en incesante evolución.
Convendría aclarar que, si bien el procedimiento de formulación de la
estrategia que nos compete ha de ser efectuado por expertos, dada la com-
plejidad del tema, ello no es óbice para que la Dirección General y los
42 Referente a este particular aspecto de la Dirección Estratégica de la Tecnología

puede ser consultado el artículo de BATALLA (1991).
directivos funcionales se vean implicados de alguna manera en este pro-

ceso. Sobre todo si partimos de la íntima conexión que ha de existir entre
la estrategia general o estrategia de negocio, donde todos participan, y la
estrategia tecnológica. En efecto, para conseguir una correcta integración
entre la estrategia tecnológica y la estrategia corporativa y de negocio, es
necesaria la participación del personal dedicado a la parcela tecnológica
en el proceso de formulación de la estrategia general. Pero también debe-
mos expresar la conveniencia de que el personal directivo que no perte-
nezca al área tecnológica adquiera unos mínimos conocimientos en este
aspecto. Ello, lógicamente, le permitiría participar en el proceso de for-
mulación de la estrategia tecnológica, sobre todo a la hora de aclarar el
efecto que determinados planteamientos estratégicos en materia tecnoló-
gica tendrían sobre su parcela funcional o sobre el negocio o la empresa
en su conjunto, según el caso.
Evidentemente, para muchas empresas sólo existe una estrategia tec-
nológica implícita43 que no deriva de un proceso de formulación delibera-
do (modo emprendedor o adaptativo), pero que se manifiesta a través de
múltiples decisiones diarias. Ésta no es la estrategia que a nosotros nos
interesa. Consideramos que la actitud estratégica, a la que nos referíamos
en capítulos anteriores, cuyo objetivo no es otro que alcanzar un profundo
conocimiento de las relaciones de la empresa con el entorno, con una clara
orientación como es conseguir la adaptación de aquélla a los numerosos,
intensos e imprevisibles cambios que en él tienen lugar, exige la materia-
lización de una estrategia tecnológica explícita y, por lo tanto, visible y
casi palpable. La misma contribuirá considerablemente a desarrollar una
mejor y más adecuada dirección empresarial, puesto que facilitará las fun-
ciones de coordinación, integración y control dentro de la problemática
tecnológica de la empresa; contribuirá a un adecuado reparto de los esca-
sos recursos disponibles entre los diversos proyectos para la consecución
y aplicación de tecnologías, y ayudará a la identificación, tanto de opor-
tunidades en el exterior y fortalezas en el interior, como de amenazas y
debilidades.
Una vez que hemos llegado a la conclusión de que el proceso de for-
mulación de la estrategia tecnológica debe ser un proceso explícito, se nos
plantea el enfoque estratégico a seguir en dicha formulación. Al respecto
43 El modo implícito (grado de formalización existente en los modos de decisión que

tendrán gran influencia en la definición de la estrategia) supone una actuación más instin-
tiva e informal, basada en la personalidad de la dirección, la historia de la empresa y los
modos poco elaborados de puesta en marcha de estrategias, es decir, los usos y costumbres
de gestionar (SOLÉ y VALLS, 1989, pág. 71).
nos encontramos, siguiendo a FERNÁNDEZ SÁNCHEZ (1996, págs. 199

y sgtes.), con dos enfoques claros: el enfoque jerárquico (de arriba abajo)
y el enfoque basado en los recursos tecnológicos (de abajo arriba). El pri-
mero de los planteamientos considera que la estrategia tecnológica está
configurada por "un conjunto de políticas que guían las actuaciones a ni-
vel operativo, de tal forma que no sólo respaldan la estrategia competitiva
sino que contribuyen a que ésta se cumpla". De acuerdo con esta perspec-
tiva, la estrategia tecnológica sirve de apoyo a la estrategia competitiva,
configurándose como un elemento más de la misma, es decir, como un
resultado de dicha estrategia competitiva. Pensamos que este modelo po-
dría ser el adecuado en caso de que la firma se enfrentara a un entorno
predecible con una ventaja competitiva basada en recursos (principalmen-
te tangibles) que puedan ser adquiridos con rapidez en relación a los cam-
bios del entorno. En estos casos es posible alcanzar las capacidades nece-
sarias para poder competir en buenas condiciones en los mercados.
A pesar de lo indicado, tal y como hemos puesto de manifiesto en el
capítulo anterior, la tecnología puede ser considerada como algo más que
un simple puntal para la estrategia competitiva. Puede pasar a ser el ele-
mento promotor de la misma, puesto que, en función de sus características
intrínsecas, derivadas de su exclusividad u originalidad, es capaz de pro-
porcionar ventajas competitivas para la firma. Tal y como señalan STALK,
EVANS y SHULMAN (1992, pág. 49), cuando el entorno se caracteriza
por su dinamismo, la ventaja competitiva también debe serlo, de tal forma
que si ésta se fundamenta en recursos tangibles mayoritariamente, su evo-
lución se ve dificultada por la inflexibilidad de los mismos. De forma con-
traria, las competencias (dentro de ellas, los conocimientos tecnológicos)
son capaces de evolucionar y adaptarse a nuevos entornos, ya que, como
hemos mencionado con anterioridad, no se deterioran cuando se aplican y
comparten, sino que crecen (PRAHALAD y HAMEL, 1991, pág. 52).
Ante este contexto, puede resultar más adecuado el modelo basado en los
recursos dado que con la dinámica evolutiva se va fortificando la base
competitiva de la empresa en lugar de difuminarse, siendo capaz de adap-
tarse a mercados y productos diversos y alcanzar en ellos una ventaja com-
petitiva (CLAVER, CONCA y LÓPEZ, 1994a, pág. 8).
Con independencia del enfoque por el que la empresa opte, cuya elec-
ción, lógicamente, dependerá de la actitud que presente en relación al fac-
tor tecnológico o de las oportunidades que éste ofrezca, mostraremos en
este apartado una descripción del proceso de formulación de la estrategia
tecnológica, diferenciando las siguientes etapas:
- Diagnóstico tecnológico estratégico.
- Definición de los objetivos y las metas tecnológicas de la empresa.
- Elección de la forma de adquisición y de explotación de las tecno-

logías.
- Elección de la estrategia tecnológica.
Siguiendo a MENGUZZATO y RENAU (1991, págs. 112 y 113),
podemos señalar que la etapa de diagnóstico estratégico, que analizare-
mos con mayor profundidad en el subapartado siguiente, pretende propor-
cionar a los encargados de formular la estrategia un profundo conocimiento
acerca del estado en el que actualmente se encuentra la empresa, así como
de su situación potencial, en ambos casos tomando como punto de refe-
rencia su entorno y su posible evolución. Este diagnóstico se articulará en
base a un análisis del ámbito interno y del externo.
Una vez determinada la posición tecnológica en que se encuentra y la
condición en que se podría encontrar, de mantener vigente la actual orien-
tación estratégica tecnológica, es conveniente concretar el estado en que
se quiere encontrar en un futuro más o menos distante. Con este fin se
procede a la formulación de objetivos y metas precisos y con niveles de
realización dentro del campo tecnológico, así como, a la elección de las
tecnologías que la empresa necesita; teniendo en cuenta su misión, los
requisitos y condiciones impuestos por el entorno actual y futuro, y el
potencial técnico ostentado por ésta en función de las características de
sus recursos tecnológicos.
La fase de concepción, evaluación y selección de la estrategia tecno-
lógica tiene como objeto conciliar o superar las diferencias o disparidades
observadas entre la situación tecnológica actual de la empresa, la situa-
ción en que se encontrará de seguir con el planteamiento estratégico pre-
sente y la condición que desea presentar. Dependiendo del grado de dispa-
ridad entre los tres puntos referenciados se procederá a la reformulación
de la actual estrategia tecnológica si la incoherencia no es elevada, o a la
formulación de una nueva estrategia en caso contrario, donde se indiquen
las acciones a desarrollar tanto a nivel corporativo como a nivel de nego-
cio en el plano tecnológico.
Suele resultar conveniente concebir un amplio abanico de alternati-
vas estratégicas, teniendo en cuenta, en todo caso, las restricciones im-
puestas por las condiciones internas y externas; alternativas que serán ob-
jeto de evaluación en base a la contribución a los objetivos fijados, al gra-
do de aprovechamiento tanto de las capacidades tecnológicas distintivas,
como de las oportunidades ofrecidas por el entorno, y en función de si
permiten a la empresa superar sus puntos débiles, así como las amenazas
que plantea ese entorno. Como es lógico, en función de la evaluación prac-
ticada a cada alternativa estratégica se procederá a la elección de la más
conveniente.
3. El diagnóstico tecnológico estratégico, la fijación de objetivos y metas,

y la elección de las tecnologías
El proceso de formulación de la estrategia tecnológica comenzaría

con una etapa de diagnóstico tecnológico estratégico o evaluación de la
situación tecnológica actual y potencial de la empresa con respecto a su
entorno. Esta evaluación se efectuará en base a un doble análisis: análisis
del entorno tecnológico y análisis de la situación actual y del potencial
tecnológico interno.
Esta fase de diagnóstico presenta un valor inapreciable en la medida
en que, de la misma, se obtendrá información acerca de cuáles son las
carencias tecnológicas que presenta la empresa y qué importancia relativa
tiene cada una de ellas, qué competencias tecnológicas distintivas -origen
de alguna ventaja competitiva- ostenta la entidad, así como del potencial
tecnológico que ofrece y sus posibles aplicaciones.
Este diagnóstico estratégico desde la perspectiva tecnológica permiti-
rá identificar las tecnologías y las competencias tecnológicas de la empre-
sa, evaluar en una perspectiva estratégica la importancia de las fuerzas que
constituyen frente a la competencia.
El análisis del entorno tecnológico pretende identificar las tecnolo-
gías del mismo que son relevantes para las actividades desarrolladas por la
empresa, conforme a su grado de madurez. También quiere determinar los
efectos competitivos que tendrían sobre la empresa en caso de que no
fuesen incorporados por ésta, considerando también su posible evolución
futura. Además, ofrece la posibilidad de detectar tecnologías utilizadas
internamente que proporcionan, dado el dominio exclusivo, la oportuni-
dad de aventajar competitivamente a los restantes integrantes del sector o
sectores donde la firma actúa.
Estamos convencidos de que el análisis del entorno tecnológico es
una función que se ha de desarrollar de forma ininterrumpida a lo largo
del tiempo, aunque la estrategia tecnológica ya haya sido formulada e
implantada. Es decir, se debe mantener de una forma constante una vigi-
lancia tecnológica44 del mismo para, de acuerdo con GRANGER (1991,
pág. 16), "conocer qué tecnologías están a punto de salir y qué nuevas
oportunidades van a suponer para la fabricación de productos o para una
reducción de costes, y cómo pueden sustituir a las tecnologías vigentes de
las que depende la supervivencia de la empresa".
44 Referente a este tema, VAN DER EERDEN y SAELENS (1991) nos ofrecen una
interesante aproximación al uso de los indicadores científicos y técnicos en la planifica-
ción estratégica.
Una vigilancia tecnológica eficiente, que permite a la empresa cono-

cer las diferentes corrientes innovadoras originadas a su alrededor, exige
un análisis pormenorizado de todo lo que constituye una fuente de infor-
mación en relación a procesos técnicos, nuevos productos, mercados, etc.
La información derivada de la vigilancia tecnológica constituye un input
estratégico fundamental porque la tecnología se difunde de sector a sec-
tor, de región a región, a una velocidad frenética y una desinformación
puede anular rápidamente anteriores ventajas competitivas
(LETAMENDÍAy MARZO, 1993, pág. 89).
Algunas de las fuentes de información tecnológica y científica son
recogidas en la siguiente tabla (Tabla 7.1), cuya elaboración se debe a
ASHTON y STACEY (1995, pág. 91).
En el desarrollo del análisis del entorno tecnológico presentan un pa-
pel fundamental las técnicas o métodos empleados para anticipar la evolu-
ción futura de las tecnologías, sobre todo las que han sido clasificadas
como emergentes.
Dentro de estos métodos, llamados conjuntamente modelos de previ-
sión tecnológica46, cabe citar, junto con el modelo de curva S, revisado en el
capítulo anterior, los clásicos modelos de previsión, en sentido estricto, que
utilizan sólo información cuantitativa (de ahí su limitación) y los modelos
de prospectiva que combinan consideraciones cuantitativas junto con apre-
ciaciones cualitativas. Todos estos modelos de previsión tecnológica, nos
aclaran FERNÁNDEZ y BELLO (1987, págs. 28 y 29), "no pretenden co-
nocer, por ejemplo, la forma precisa de una tecnología, ni la fecha exacta de
su utilización en el mercado, sino que su objetivo es simplemente ayudar a
evaluar la probabilidad y significación de varias posibles alternativas, para
que después alguien (la dirección, en el caso de las empresas) pueda tomar
mejores decisiones". Como manifiesta LANFORD (1976, pág. 16), "la pre-
visión tecnológica consiste en predecir o determinar, en las futuras tecnolo-
gías, las características factibles o deseables de los parámetros resultado".
A través del análisis de la situación actual y del potencial tecnológico
interno se pretende identificar y evaluar los activos tecnológicos de la
empresa, tanto materiales como inmateriales46, así como valorar su posi-
ción tecnológica con respecto a sus competidores. En definitiva, lo que se
pretende es identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, esto es,
sus competencias tecnológicas frente a la de sus competidores. Una vez
45 Para un estudio con mayor profundidad de toda la problemática de la previsión

tecnológica pueden ser consultadas las obras de AYRES (1972) y LANFORD (1976).
46 RIVEROLA (1991, págs. 139 y sgtes.) incluye dentro del análisis competitivo de
la tecnología, tanto su faceta hard (herramientas, maquinaria, instalaciones, etc.), como su
aspecto soft (conocimientos, habilidades, know-how, etc.).
identificadas se intentará determinar si coinciden con los factores de éxito

que predominan y predominarán en el sector de cara al futuro, esto es, si
concuerdan con las competencias tecnológicas óptimas que estaría obli-
gada a dominar en cada uno de sus negocios, optimizando sus recursos y
capacidades. De dicha comparación la empresa estimará su situación pre-
Tabla 7.1. Principales fuentes de información tecnológica
OBSERVACIONES DE CAMPO
* exámenes o pruebas a sistemas tecnológicos de primera mano (ingeniería inversa)
* instalaciones
* evaluaciones personales en el lugar a corto plazo, visitas o viajes
INDIVIDUOS EXPERTOS
* relaciones profesionales con individuos lo que permite tener un contacto inmediato
con la tecnología
- entrevistas a corto plazo
- colaboraciones a largo plazo
* reuniones personales informales con asociados técnicos
* empleo de consultores
* contratar con personal clave
LITERATURA TÉCNICA Y DE NEGOCIOS
* publicaciones (domésticas y extranjeras)
- suscripción a periódicos técnicos
- intercambio de publicaciones/noticias
- diarios
- traducciones y resúmenes
- patentes o aplicaciones de patentes
- publicaciones internas o de la compañía
- actas de conferencias o simposios
- revistas técnicas
- informes de asociaciones industriales o comerciales
- informes o noticias gubernamentales
- abstracts o documentos resúmenes
* documentos no publicados
- informes de viajes a lugares o reuniones tecnológicas
- correspondencia
- bases de datos computerizadas
- materiales para sesión de información
- notas de reuniones
CONTACTOS ORGANIZACIONALES
* conferencias, reuniones o presentaciones de profesionales técnicos
* contactos profesionales generales a través de acuerdos organizacionales tales como
joint ventures, fusiones/adquisiciones, acuerdos de licencia, delegaciones, representan-
tes de ventas, mailings o distribución
* miembros de organizaciones internacionales o asociaciones industriales
Fuente: ASHTON y STACEY (1995, pág. 91).

sente y su posible evolución futura47. Será, evidentemente, el grado de

coincidencia entre las competencias poseídas y las óptimas, lo que condi-
cionará la estrategia tecnológica a adoptadar.
En este análisis se incluirá, adicionalmente, un estudio y valoración
de la estrategia tecnológica actual donde se intentará determinar la exis-
tencia de desajustes o incoherencias entre los objetivos corporativos per-
seguidos con la estrategia general y los resultados que se obtendrían de
mantener vigente la actual estrategia tecnológica.
A la hora de efectuar el análisis interno, debemos tener en cuenta el
diferente potencial que presentan las distintas tecnologías. Recordemos
que las tecnologías se suelen clasificar en básicas cuando están al alcance
de cualquier competidor, claves si proporcionan a la empresa una ventaja
competitiva, y emergentes cuando presentan la capacidad de convertirse
en claves en un futuro próximo. En base a esta clasificación, revisada en el
capítulo anterior, se procedería a determinar si la empresa posee alguna
tecnología que la coloque en una posición de ventaja. En caso contrario es
relativamente fácil deducir su carencia de elementos que la diferencien de
los competidores, viéndose sometida a una intensa competencia. De igual
forma, la determinación de que la empresa está falta de tecnologías emer-
gentes será indicativo de que padecerá graves problemas para poder so-
brevivir en el momento en que esas tecnologías, en manos de algún com-
petidor, se conviertan en claves.
En relación a la especificación del grado de madurez e impacto com-
petitivo de las distintas tecnologías, y en línea con lo expuesto en capítu-
los anteriores en relación a la cooperación entre funciones, debemos decir
que no se trata de una cuestión planteada y resuelta exclusivamente por el
personal técnico de la firma. Estas personas deben también contar con el
personal de marketing y de producción, así como con especialistas en es-
tos tres campos (marketing, producción y tecnología) pertenecientes al
exterior de la organización empresarial. Desde esta visión se puede proce-
der a un examen mucho más amplio y menos complaciente sobre la tecno-
logía que la empresa domina.
El esfuerzo desarrollado por los responsables de la tecnología de la
empresa a la hora de clasificar a las mismas en función de su impacto com-
petitivo, permitirá equilibrar la cartera de inversiones tecnológicas o, sim-
plemente, de tecnologías (el concepto de cartera de tecnologías será revisa-
do a continuación). Siguiendo a KETTERINGHAM y WHITE (1984, pág.
47 Lógicamente, para ello la empresa podrá utilizar los mismos procedimientos de

previsión tecnológica que fueron utilizados en el análisis externo.
514), dicha clasificación permite: proceder a un examen crítico de las inver-

siones en investigación en tecnologías básicas, determinando su convenien-
cia o no; decidir invertir agresivamente en tecnología clave cuando, por ejem-
plo, la tecnología es importante para la base de la competencia; finalmente,
plantearse invertir en una o más tecnologías emergentes como forma de
preparar o acelerar el reemplazamiento de las tecnologías claves.
Un instrumento, desarrollado por PAPPAS (1988, pág. 232), que se
suele emplear para efectuar el análisis de la situación tecnológica interna
de la empresa, lleva por nombre la matriz tecnológica -recogida en la Fi-
gura 7.3-0 matriz atractivo tecnológico/posición tecnológica. Esta matriz
deriva de la matriz de McKINSEY o de GENERAL ELECTRIC.
Figura 7.3. La matriz tecnológica
Posición tecnolígica relativa

Fuente: Adaptado de PAPPAS (1988, pág. 232).
Como puede observarse en la figura, la matriz presenta dos dimensio-

nes; por una parte, refleja la importancia de la tecnología o el atractivo
tecnológico, mientras que por otra recoge la posición tecnológica relativa.
Ambas dimensiones dependen de múltiples variables que deben ser califi-
cadas, normalmente de forma subjetiva, y ponderadas con objeto de situar
cada tecnología en la misma.
La representación en el interior de esta matriz de todas las tecnolo-
gías de la empresa recogería la cartera de tecnologías de la misma, esto es,
siguiendo a ROUSSEL (1991, pág. 165), "conjunto de tecnologías y pla-
nes..., referentes a tecnologías nuevas o modificadas, que expresa... la po-
sición tecnológica presente y futura de la empresa". De acuerdo con
DOMÍNGUEZ MACHUCA (1995, pág. 419), "la determinación de la
cartera tecnológica persigue la elaboración de un diagnóstico general de
la situación sobre una matriz cuyas dimensiones reflejan criterios esencia-
les para la evaluación de los activos desde una perspectiva estratégica".
Un estudio de la matriz propuesta por PAPPAS (1988) -véase la Figu-

ra 7.3-, con las tecnologías de la empresa situadas en sus cuadrantes, nos
proporcionaría las siguientes conclusiones: El cuadrante superior izquier-
do de la matriz podría ser conceptualmente una buena situación para que
la empresa se acomode. En este caso la firma podría estar en una posición
tecnológicamente excelente en su segmento de negocio, donde esa tecno-
logía es importante. El objetivo estratégico a conseguir en este supuesto
sería el de mantener e incrementar la ventaja competitiva. Podría repre-
sentar los negocios donde comprometer el equipamiento más nuevo, o
donde debería ser hecha la experimentación de nuevos productos. Una
tecnología situada en este cuadrante requerirá ser protegida; se deberían
encontrar nuevas aplicaciones y, sobre todo, invertir para mantener el do-
minio sobre ella.
El cuadrante superior derecho representa a una empresa con un pro-
blema potencialmente serio dada su debilidad tecnológica. En este supuesto,
debería ser tomada una de las dos siguientes decisiones: apostar contra la
competencia e invertir para lograr una posición de liderazgo, buscando
incluso la cooperación con otras empresas para mejorar dicha posición, o,
por otro lado, desarrollar un plan para retirarse o abandonar esa tecnología
e invertir en áreas más lucrativas.
En el cuadrante inferior izquierdo, una firma podría estar en una fuer-
te posición tecnológica, pero la tecnología no es importante en términos
de mercado. Esta situación ocurre con frecuencia en industrias donde las
tecnologías utilizadas están siendo continuamente suplantadas por nuevas
tecnologías. Aquí la actitud de la empresa podría ser intentar mejorar estas
tecnologías o explotarlas externamente mediante la concesión de licen-
cias.
La empresa que se localice en el cuadrante inferior derecho puede o
no tener un problema. La firma es débil tecnológicamente, pero lo es en
un campo donde la tecnología no es importante. Bajo estas condiciones,
otros recursos de la empresa podrían compensar esa debilidad. Sería reco-
mendable que la empresa se deshiciera de las tecnologías situadas en este
cuadrante mediante su abandono o venta.
Otro procedimiento que permitiría efectuar un estudio de la situación
actual y del potencial tecnológico interno de la empresa consistiría en la
elaboración y análisis de su cartera de tecnologías, según el enfoque de
ROUSSEL (1991) representado en la Figura 7. 4.
Figura 7.4. Matrices para el análisis de la cartera de tecnologías
Como señala el autor, la realización del análisis y la planificación de

la cartera de tecnologías resulta una labor nada sencilla en la medida en
que son múltiples las variables a tener en cuenta. Haciendo uso de las
posiciones de competitividad tecnológica (dominante, fuerte, favorable y
defendible), la madurez tecnológica (que permite diferenciar varias etapas
en el ciclo de vida de la tecnología) y la madurez industrial (pudiendo
diferenciar también diversas fases), podemos determinar cuál es la posi-
ción tecnológica de la empresa con respecto a cada tecnología, así como
cuál es su perspectiva futura, posicionando cada tecnología dentro de las
matrices representadas en la Figura 7.4.
El autor completa el análisis de la cartera de la empresa empleando
otras variables como son: el impacto competitivo de las tecnologías, lo
cual conduce a una clasificación de éstas en básicas, claves y emergentes,
la duración de la ventaja tecnológica conseguida, el rendimiento de la in-
versión en tecnologías, y el riesgo tecnológico. Con todas ellas se constru-
ye la Figura 7.5.
Figura 7.5. Durabilidad de la ventaja tecnológica y rendimiento de la inversión en

tecnología
El análisis de la cartera de tecnologías se puede suplementar con la

interesante técnica empleada por ARTHUR D. LITTLE (1981), centrada
en el estudio de la relación entre las tecnologías de la empresa y sus nego-
cios y productos. A través de esta técnica es posible observar en qué nego-
cios o productos son usadas las tecnologías de la empresa, así como iden-
tificar qué tecnologías son específicas de un determinado negocio o de un
conjunto de productos (véase al respecto la Figura 7.6).
Figura 7.6. Relación entre tecnología y negocios-productos
Fuente: ARTHUR D. LITTLE (1981, pág. 13).
Otro planteamiento, recogido en la Figura 7.7, es el ofrecido por MOREN

(1985, pág. 90). En su enfoque se consideran simultáneamente el impacto
competitivo de las tecnologías de la empresa y sus correspondientes grados
de madurez. Esta figura representa dos situaciones tecnológicas bien dife-
renciadas. En la primera matriz (mitad superior de la figura) observamos
una cartera de tecnologías desequilibrada, puesto que la mayoría de las tec-
nologías que la configuran presentan un grado de madurez importante y, de
manera adicional, se encuentran al alcance de la mayoría de las empresas
dedicadas al mismo negocio. En la segunda matriz, contrariamente, obser-
vamos una cartera de tecnologías equilibrada, hacia la que debería tender
cualquier firma, donde se combinan tecnologías relativamente jóvenes a dis-
posición únicamente de la empresa o de un número muy reducido de com-
petidores, con tecnologías más maduras, dándose la posibilidad de que, con
el tiempo, las primeras sustituyan a estas últimas.
Figura 7.7. Impacto competitivo de las tecnologías de la empresa y madurez de éstas
Fuente: MORIN (1985, pág. 90).
El análisis conjunto de todas estas matrices y esquemas facilitará a

los directivos de la empresa la adopción de una serie de decisiones tenden-
tes, como es lógico, a nivelar su cartera de tecnologías, esto es, a asegurar
en su interior un permanente stock de tecnologías, cada una con diferentes
grados de madurez, así como con diferente potencial competitivo, y, en
última instancia, dirigidas a consolidar su competitividad a largo plazo.
El conjunto de enfoques que, a título simplemente enunciativo, hemos
ofrecido hasta el momento, proporciona en última instancia un esquema
mental cuya adopción, por parte de los directivos de empresa, sirve para que
estos se obliguen a utilizar una serie de conceptos como madurez tecnológi-
ca, impacto competitivo de la tecnología, posición tecnológica relativa, etc.;
esquema mental con el que se ambiciona facilitar la incorporación del recur-
so tecnológico en sus planteamientos y perspectivas estratégicas.
Una vez determinada la situación actual y potencial en la que se en-
cuentra la empresa, derivada del análisis interno y externo, se procederá a
considerar la situación en la que ésta desea estar. Esto último implicará la
definición de objetivos y metas precisos, incluyendo niveles de realización,
e irá acompañada de la elección de las tecnologías que la empresa necesita.
Tales objetivos y metas cumplirán una doble función. Por un lado, la de
guiar, motivar y coordinar las decisiones y las acciones en materia de tecno-
logía adoptadas por la empresa y, por otro lado, suministrar una base de
evaluación y control de los resultados conseguidos con la Dirección Estraté-
gica de la Tecnología implantada en el seno de la empresa.
En cuanto a la elección de las tecnologías, se debe proceder a una

valoración de las mismas en base a algún método48. Uno de estos podría
radicar en la aplicación de la matriz elaborada por DUSSAUGE, HART y
RAMANANTSOA (1992, pág. 89). En esta matriz se combina el impacto
competitivo potencial de las tecnologías disponibles con la probabilidad
de éxito técnico y comercial de sus respectivas aplicaciones. Ello permiti-
ría al decisor, en función de ambas dimensiones y de su grado de adversión
al riesgo, la elección de la tecnología más conveniente. La matriz que nos
permitiría efectuar este análisis quedaría reflejada en la Figura 7.8, reco-
giendo, como ejemplos, la tecnología microelectrónica y la tecnología de
la computación.
Figura. 7.8. Evaluación de opciones tecnológicas
Fuente: DUSSAUGE et al. (1992, pág. 89).
Otro método de valoración de tecnologías podría ser el establecido por

ARTHUR D. LITTLE (1981), expuesto en la Figura 7.9. Su planteamiento
se apoya en una matriz donde la valoración de las tecnologías se efectúa en
base a su incertidumbre o riesgo técnico, o probabilidad de lograr los obje-
tivos fijados, y en base a su riesgo económico, determinado por los efectos
que tendría para la empresa la no consecución de los objetivos. El riesgo
48 Esta evaluación o valoración de tecnologías se efectuaría de acuerdo con los mo-

delos conceptuales que son expuestos a continuación en este trabajo y que, en toda lógica,
se centran fundamentalmente en los aspectos estratégicos y competitivos de dichas tecno-
logías, y, además, tendría lugar sin perjuicio de que a nivel táctico y operativo se procedie-
se, siguiendo una diversidad de criterios (financieros, de mercado, de ajuste a la estrategia
competitiva, etc.), a una valoración de los diversos proyectos de I+D que permitirán obte-
ner dichas tecnologías.
técnico puede ser estimado a partir del tiempo exigido para introducir una
tecnología determinada en el mercado, así como, de la probabilidad de fra-
caso tecnológico durante su desarrollo. El riesgo comercial puede ser calcu-
lado en función de los costes previstos para la inversión y del potencial de
beneficios. La comparación de ambos factores nos proporciona una matriz
de riesgo tecnológico, en la que serán situadas las tecnologías que preocu-
pan a la firma. Con la incorporación de cada tecnología en la matriz, repre-
sentada mediante un círculo con un diámetro proporcional al volumen de
inversión que la misma exige, conseguiremos una visión global de la forma
en que se distribuye el riesgo de las inversiones en tecnología.
Figura 7.9. Matriz de riesgo tecnológico
Fuente: ARTHUR D. LITTLE (1981, pág. 37).
Lógicamente, con arreglo a lo que venimos diciendo, la pretensión en

este caso será la de configurar una cartera de tecnologías acorde con la
estrategia general y de negocio y con un riesgo global equilibrado.
Partiendo de esta matriz se podría proceder a la elección de las tecno-
logías teniendo en cuenta el riesgo global asociado a cada opción. No
obstante, y a pesar de la indudable utilidad que las dos anteriores matrices
presentan, debemos ser conscientes de sus limitaciones en la medida en
que no tienen en consideración la posición de la empresa con respecto a
esas tecnologías.
Un tercer enfoque que en cierta forma soslaya la deficiencia observa-
da en las dos matrices anteriores, es el ofrecido por ROBERTS y BERRY
(1986). El mismo recibe el nombre de matriz de familiaridad (véase la
Figura 7.10). Esta matriz refleja la familiaridad de la empresa con los as-
pectos de tecnología y de mercado de nuevos negocios que se le ofrecen
cuando pretende aprovechar sus tecnologías en mercados diversos.
Figura 7.10. La matriz de familiaridad
Fuente: ROBERTS y BERRY (1986, pág. 606).

A estos efectos, por familiaridad con una tecnología se entiende el
grado en el que la tecnología existe en la compañía, aunque no esté incor-
porada en los productos, mientras que la familiaridad con el mercado hace
referencia al grado en que se entienden en la compañía las características
y pautas de negocio de un mercado, aunque no necesariamente como re-
sultado de una participación en dicho mercado. De acuerdo con estos con-
ceptos, y con la graduación efectuada por los autores (a saber, conocidos/
as, nuevos/as pero familiares, y nuevos/as y desconocidos/as), los nueve
sectores de la matriz pueden ser agrupados en tres apartados, donde los
tres sectores incluidos en cada apartado tienen, a grandes rasgos, niveles
similares de familiaridad.
4. La adquisición de tecnología y su explotación.
En lo referente a la adquisición de tecnologías, pueden ser empleados

muchos procedimientos, como vamos a comprobar a continuación. Bási-
camente podríamos agrupar esos procedimientos en tres categorías:
a) Generación interna de tecnología.
b) Adquisición externa de tecnología.
c) Colaboración con otras empresas e instituciones para el desarrollo
de la tecnología.
Es interesante tener en cuenta que la elección de la forma de adquisi-
ción no estará en función de un único factor, sino que, contrariamente,
dependerá de un amplio abanico de elementos. Éstos pueden clasificarse
en las dimensiones siguientes (NIETO ANTOLÍN, 1995, págs. 361 y 362):
- La actitud innovadora de la empresa. Se trata de una dimensión que

resume el conjunto de actitudes que presenta la empresa respecto a
la tecnología, en cuanto a los comportamientos externos de liderazgo
y seguimiento tecnológico.
- El grado de autonomía estratégica que proporciona a la empresa
una determinada tecnología.
- El grado de dominio que se desee obtener sobre la tecnología. Este
factor estará en función del nivel de exclusividad (dependiente del
plazo de tiempo durante el cual la empresa podrá explotar la tecno-
logía en solitario) y el grado de apropiabilidad (dependiente de la
capacidad para utilizar y perfeccionar la tecnología encontrando
nuevas aplicaciones).
- El grado de familiaridad de la tecnología (definido por ROBERTS
y BERRY [1986]) o, como concepto equivalente al anterior, la posi-
ción tecnológica ocupada por la firma.
- El potencial de desarrollo de una tecnología (dependiente de su eta-
pa de ciclo de vida y de los productos que la incorporan).
- El plazo de desarrollo, es decir, el período de tiempo previsto hasta
que una determinada tecnología esté en condiciones de comenzar a
ser utilizada.
Creemos conveniente resaltar que los métodos que van a ser revisa-
dos a continuación no son excluyentes, sino todo lo contrario. Suele ser
oportuno combinar las formas de obtención interna con las externas ya
que, según ponen de manifiesto HANDSCOMBE y NORMAN (1993,
pág. 63), abogando por una combinación de ambas, "la búsqueda oportu-
nista externa e interna de nuevas tecnologías relevantes es importante puesto
que pocas compañías en todo el mundo pueden dedicar fondos y estar
seguras de su preeminencia en el campo total de la tecnología relevante".
Continúan diciendo que "cada vez más las compañías de éxito buscan más
allá de la investigación y desarrollo tradicionales "caseros" y exploran la
posibilidad de acceder a tecnología externa a escala nacional y mundial".
Hay un aspecto esencial que toda empresa debe considerar cuando se
plantea la adquisición de tecnología en el exterior y cuando su capacidad
tecnológica es escasa. Ese aspecto está relacionado con algo que ya ha
sido mencionado brevemente con anterioridad: la dependencia tecnológi-
ca en la que incurre la empresa. La obtención externa de tecnología supo-
ne no sólo la recepción de información escrita acerca de esa tecnología,
sino conocimientos tácitos, incorporados en las personas, así como la ne-
cesidad de adaptar esa tecnología a las características internas y a los ras-
gos del mercado del que se ocupa la empresa. Esto significa que la empre-
sa debe estar en condiciones de aplicar y utilizar los conocimientos que
configuran la tecnología, por ello necesariamente debe alcanzar un um-

bral de I+D. Este umbral de I+D viene a representar la inversión mínima
en la función de I+D para asegurar una capacidad tecnológica en cierto
modo también mínima.
Una vez practicadas las consideraciones anteriores, pasemos a revisar
los diversos procedimientos de adquisición, siguiendo a ROBERTS y
BERRY (1986, págs. 608 a 610) y a DUSSAUGE, HART y
RAMANANTSOA (1992, págs. 92 a 95).
\.-El desarrollo interno.
A pesar de exigir habitualmente mucho tiempo y considerables recur-
sos, es la opción que le proporciona a la empresa una gran libertad en la
aplicación de la tecnología y le permite conseguir el mayor beneficio po-
sible de la ventaja competitiva que la tecnología puede crear. Presenta
como inconveniente, evidentemente, el elevado riesgo que va desde la di-
ficultad de anticipar el resultado del proyecto de investigación hasta pre-
venir el número de aplicaciones resultantes.
La tecnología surge en este caso a partir de un proceso de formación,
acumulación de experiencias y esfuerzos en investigación y desarrollo pro-
pio o, incluso, compartido.
Esta modalidad de obtención de tecnología se desarrolla en el Depar-
tamento de Investigación y Desarrollo. Es en este departamento donde las
tecnologías conseguidas a través de todas las modalidades de adquisición
son integradas.
De acuerdo con SIDRO CAZADOR (1988, pág. 23), el departamento
de I+D de una empresa atiende a una diversificación de tareas no
excluyentes que van desde la creación ex novo de tecnología hasta servir
de apoyo a la dirección para una adecuada gestión del recurso tecnológi-
co, en la medida en que éste, como ya sabemos, incide en las diferentes
áreas de actividad innovadora de la empresa (comercial, tecnológica, pro-
ducción, costes,...).
2.- La adquisición de una empresa en posesión de la tecnología de-
seada.
En comparación con la alternativa anterior, este mecanismo puede ser
atractivo no sólo por su mayor celeridad, sino por ofrecer un coste inicial
mucho más bajo. No obstante, pueden surgir, adicionalmente, dificultades
a la hora de integrar equipos de investigadores en la nueva empresa. Pen-
semos en referencia a esta cuestión en la posibilidad de que existan en las
organizaciones que se desean fusionar filosofías, pautas de comportamiento,
principios o valores no compatibles.
Haciendo referencia a estas dos primeras modalidades de obtención

de tecnología, FERNÁNDEZ SÁNCHEZ (1996, pág. 230) expresa las
ventajas que la consecución interna presenta frente a la adquisición de
empresas: "facilita la coordinación y administración, y permite un mayor
control en la selección de la tecnología más eficiente. Además el creci-
miento externo -fusiones- puede resultar imposible debido a las leyes de
defensa de la competencia, o puede no encontrarse el socio adecuado en el
momento necesario". No obstante a lo señalado, el autor indica que "las
ventajas de las fusiones respecto al desarrollo interno se concretan básica-
mente en dos: respuesta rápida a los cambios en el mercado y aprovecha-
miento más eficaz de las posibles sinergias".
3.- Las joint-venture, alianzas o acuerdos de cooperación tecnológi-
ca en términos generales.
La pretensión en estos casos, como podremos comprobar en el
subapartado que sigue, es que varias empresas unan sus fuerzas para desa-
rrollar nuevas tecnologías con la ventaja de compartir costes y reducir
riesgos. Pensemos que cuando los proyectos crecen, la tecnología se vuel-
ve más cara y el coste de fracasar se hace demasiado grande como para ser
soportado en solitario, por lo que las agrupaciones de empresas se vuelven
crecientemente importantes.
4.- La investigación y el desarrollo externo.
En este enfoque la empresa subcontrata la investigación y el desarro-
llo con un laboratorio, centro de investigación, universidad, etc. para la
obtención de una tecnología particular, siendo efectiva siempre y cuando
esto esté acompañado por la generación de capacidades internas.
5.- Las licencias.
Esta opción da acceso a tecnologías desarrolladas y comercializadas
por otras empresas en otras industrias o por competidores en el mismo
negocio, pero que operan en zonas geográficas distintas.
A pesar de su comodidad, en cuanto que proporciona instantánea-
mente la tecnología que se necesita con un nivel de riesgo mínimo (tecno-
logía ya probada por otras empresas), la adquisición de tecnología por
cesión de terceros es un procedimiento que, aun siendo muy utilizado pre-
senta serios inconvenientes. Por una parte lleva a una reducción de la li-
bertad de las empresas, por parte de la empresa cedente, ya que suele im-
plicar límites estrictos referentes al uso de la tecnología, restringe los gra-
dos de libertad para acceder a nuevos mercados imponiendo el uso de
marca, exigiendo la incorporación de determinados componentes de su
procedencia, así como otras limitaciones similares. Adicionalmente, y

puesto que esta modalidad, en principio, no plantea la necesidad de es-
fuerzos complementarios de I+D por parte de la firma que recibe la ce-
sión, conduce a que la función de I+D quede aislada de la estrategia de la
empresa adoptada, a la vez que se produce una pérdida de su importancia.
Consecuencia directa de todo esto es el riesgo patente de una progresiva
descapitalización tecnológica de la empresa, con las repercusiones negati-
vas que de ello se derivan.
No obstante lo indicado, en función de la actitud adoptada por la empre-
sa, esta modalidad, junto con la investigación y el desarrollo externo, pue-
de ser el punto inicial a partir del cual la empresa, en base a un considera-
ble esfuerzo interno en I+D, desarrolle una nueva tecnología funcional y
económicamente superior a la empleada, proceso que recibe el nombre de
asimilación tecnológica49. En este sentido, con esta alternativa se evita
cometer los errores en los que cayeron los cedentes de la tecnología, pues-
to que la empresa se aprovecha de su experiencia, y es el punto de arran-
que al partir del cual la firma trata de desarrollar una capacidad tecnológi-
ca propia.
Todas las anteriores formas de adquirir nuevas tecnologías pueden
ser clasificadas de acuerdo a la autonomía tecnológica que proporcionan,
cuyo nivel se puede incrementar con el desarrollo interno. No obstante, y
a pesar de que el criterio de elección basado en la autonomía estratégica es
importante, debe ser contrastado con otros igualmente importantes tales
como la disponibilidad de las diferentes alternativas, su coste, el tiempo
que requieren y su riesgo.
A la clasificación anteriormente establecida podríamos añadirle tres
formas más de adquirir o desarrollar nuevas tecnologías.
49 En clara referencia a esta problemática, SIDRO CAZADOR (1988, pág. 30), seña-
la que en cualquier proceso de transferencia de tecnología se dan dos objetivos. Un objeti-
vo inmediato, como es aplicar adecuadamente la tecnología adquirida según las necesida-
des de la empresa, y un objetivo no tan inmediato como es procurar maximizar la asimila-
ción de los conocimientos transferidos de manera que puedan convertirse en activos tecno-
lógicos de la empresa. En definitiva, se pretende:
- transformar un alquiler en un activo propio,
- pasar de un cierto nivel de dominio a otro superior,
- hacer la empresa más permeable a otros conocimientos,
- innovar de forma rápida y segura, aunque se incurra, a veces, en costes comple-
mentarios para desarrollos propios.
De todo lo dicho se desprende la preocupación que deben sentir los directivos de la
empresa por no sólo adquirir la tecnología que necesita, sino también en la formación de
sus empleados en el aspecto tecnológico.
6.- El intrapreneurship o aventura interna.

También llamadas iniciativas internas de riesgo, se caracterizan por-
que comparten algunos rasgos del desarrollo interno. Puede consistir en el
establecimiento de unidades separadas dentro de la entidad corporativa
existente. Estas pequeñas unidades están encargadas de unos objetivos muy
precisos tales como el desarrollo de nuevas tecnologías o productos. Para
su consecución están protegidas frente a los procedimientos y sistemas
formales seguidos normalmente por la empresa de la que forman parte,
con el fin de preservar su dinamismo, su creatividad, su espíritu empren-
dedor y su esencia del riesgo.
7.- El capital riesgo o capital semilla.
Desde la perspectiva que ahora nos ocupa, esta manera de obtener
tecnología (el capital riesgo en particular) consiste en una inversión exter-
na, por parte de la empresa necesitada o interesada en una determinada
tecnología, para participar en el crecimiento y desarrollo de pequeñas com-
pañías con gran capacidad innovadora. Puesta en práctica por grandes fir-
mas (Du Pont, Exxon, Ford, General Electric, etc.), su motivación se en-
cuentra en adquirir la llamada ventana en la tecnología, es decir, la opor-
tunidad de asegurarse la proximidad y la posible entrada posterior en otros
mercados gracias a nuevas tecnologías, mediante la realización de inver-
siones minoritarias en empresas jóvenes y florecientes de alta tecnología.
Participar de esta forma puede garantizar a la firma la proximidad a nue-
vas tecnologías e industrias emergentes, así como obtener la guía y el co-
nocimiento necesarios sobre el proceso de desarrollo de iniciativas para
llevar a cabo unas acciones internas de negocio más eficaces.
Cuando la firma inversora proporciona además de apoyo financiero,
asistencia gerencial de cualquier tipo a la empresa en la que ha invertido,
la estrategia recibe el nombre de capital semilla en lugar de capital riesgo
puro.
8.- Las adquisiciones educativas.
Estas proporcionan a las empresas una ventana sobre la tecnología. A
través de programas de concesión y asociación, las empresas tienen la
oportunidad de familiarizarse con las nuevas tecnologías, sin la intención,
necesariamente, de usarlas en un futuro inmediato. Cabría considerar in-
cluidas dentro de éstas las derivadas de un acuerdo de cooperación entre la
empresa y una institución de carácter público como es la Universidad,
aspecto que es detalladamente comentado por GOMORY (1989, págs. 104
y 105).
Con respecto a la parcela del proceso de formulación de la estrategia

tecnológica que pretende definir la forma en que las diversas ventajas tec-
nológicas van a ser explotadas, podemos mencionar que tal concreción se
trata de una decisión crítica que, más que otros aspectos del proceso de
formulación, debe estar integrada con la estrategia conjunta de la empre-
sa.
Las empresas tienen la posibilidad de explotar sus tecnologías interna
o externamente. La explotación de tecnologías internamente añade a la
empresa operatividad y competitividad en los negocios donde tales tecno-
logías son usadas. Algunas de ellas pueden ser el factor clave para el éxito
de un negocio particular. Por el contrario, la explotación externa de la
tecnología implica la transferencia de know-how, el cual toma frecuente-
mente la forma de licencias en el caso de patentes tecnológicas por las que
se reciben unos royalties, o incluso la venta de la tecnología por una suma
global.
Este aprovechamiento externo responde, según opinión de FORD y
RYAN(1981,págs. 118 y 119), a la necesidad, por parte de la empresa, de
potenciar la tasa de rendimiento de su inversión en tecnología, optimizando
la explotación en el mercado de todas sus tecnologías, las cuales muchas
veces, aunque no siempre, son incorporadas a los productos o servicios de
la empresa.
Según manifiestan los anteriores autores, algunas de las razones que
dificultan enormemente, a pesar de tratarse de una empresa próspera, que
ésta aproveche en su totalidad sus tecnologías, únicamente incorporadas a
los productos que son vendidos o a los procesos de fabricación, son los
siguientes:
1. Los crecientes costes y riesgos de la investigación y desarrollo,
especialmente cuando se trata de investigación básica.
2. El hecho de que algunas tecnologías no se ajusten a la estrategia»
general de la empresa.
3. Las patentes sólo ofrecen una protección limitada puesto que, a
pesar de las mismas, la mayoría de las tecnologías pueden ser imi-
tadas por otros fabricantes con el transcurso del tiempo, fabrican-
tes que, adicionalmente, suelen presentar menores costes al no te-
ner que amortizar el coste de la investigación y desarrollo que per-
mitió obtener la tecnología.
4. La posibilidad de que otro competidor ceda la tecnología a un usua-
rio extranjero, corriendo el riesgo de sufrir la competencia de este
último sin percibir royalties compensatorios y sin controlar su di-
fusión.
5. Ante la falta de recursos financieros o limitaciones en su capaci-

dad de producción, que no le permiten explotar la tecnología ple-
namente en el mercado.
6. Ante la posibilidad de no conquistar, mediante su propia produc-
ción, todos los mercados de una tecnología determinada50.
7. La existencia de legislaciones antimonopolistas que limitan seria-
mente la explotación directa de la tecnología.
5. La elección de la estrategia tecnológica.
Entramos, finalmente, en la última etapa que corresponde a la elec-

ción de la estrategia a seguir por la empresa referente a cada tecnología o
grupo de tecnologías.
A los efectos de proceder a dicha elección dos conceptos enfrentados
permitiran una elección coherente. Estos conceptos son la posición com-
petitiva y la posición tecnológica. Podemos definir la posición competiti-
va de los negocios de una empresa como aquella que ocupan en función de
un conjunto de factores tales como la cuota de mercado (resultado de for-
talezas y debilidades pasadas), la competitividad económica (determinada
en parte por la cuota de mercado, a través de economías de escala, y en
parte por otros factores como productividad y ventajas en coste) y otros
factores que reflejan los puntos fuertes y débiles actuales del negocio.
Dicha posición competitiva puede presentar la siguiente graduación:
- Fuerte. Esta posición permite el desarrollo de estrategias con abso-
luta independencia de los planteamientos seguidos por los competi-
dores.
- Favorable. Posición desahogada en los diversos mercados de la em-
presa gracias a alguna pequeña ventaja competitiva.
- Sostenible. Posición derivada de la oferta de precios ventajosos o
de la especialización geográfica o de producto, lo que le permite a
la firma mantenerse en el mercado.
50 A diferencia del punto anterior, en este caso la empresa no presenta limitaciones

de capacidad productiva, ostentando incluso una ampliación de la misma. Dadas estas
circunstancias, dentro de una estrategia de internacionalización, los directivos pueden ana-
lizar los rasgos de los diversos paises en los que están interesados y determinar dónde
aplicar la nueva tecnología creando empresas subsidiarias. No obstante, para aquellos lu-
gares en los que las incertidumbres políticas y económicas desaconsejen la inversión, una
forma de rentabilizar la inversión en la tecnología desarrollada sería la cesión a las empre-
sas locales.
- Débil. Puede deberse a un tamaño demasiado pequeño para sobre-

vivir independientemente, dado el grado de competencia existente
en el sector, al padecimiento de debilidades fundamentales, o al
hecho de haber cometido errores pasados muy costosos.
Por otra parte, la posición tecnológica, deducida de los análisis que se
han practicado en fases anteriores, es reflejo del dominio que la empresa
presenta sobre las tecnologías, en relación a los competidores. Ésta puede
presentar la siguiente tipología:
- Fuerte. Esta posición muestra su alta capacidad para el desarrollo
de innovaciones tecnológicas significativas.
- Favorable. Su capacidad, en este caso, le permite innovar en las
aplicaciones de la tecnología, actuando ésta como elemento
diferenciador, pero no en su desarrollo.
- Sostenible. Una empresa en esta posición asegura su supervivencia
como un simple seguidor de los líderes tecnológicos. Presenta una
capacidad innovadora muy reducida.
- Débil. Se limita a la adquisición de la tecnología que licencian los
competidores o cualquier otra firma, en función de sus necesidades
inmediatas.
En relación a esta problemática nos parece interesante el enfoque ofre-
cido por MAGEE (1983) de acuerdo con el cual, partiendo de dos varia-
bles como son la posición competitiva y la posición tecnológica de la em-
presa, se deducen seis estrategias tecnológicas entre las cuales la empresa
deberá elegir aquella que mejor encaje en su estrategia general (Figura
7.11).
Figura 7.11. Estrategias tecnológicas
Fuente: MAGEE (1983).

Describamos brevemente cada alternativa estratégica51:

1.- Liderazgo tecnológico.
Esta estrategia de carácter puramente ofensivo, innovador y amplio,
exige necesariamente alcanzar y mantener una posición vanguardista en
tecnologías avanzadas y emergentes, fundamentalmente a través de una
actividad de innovación continua. Ello sólo se consigue con una importan-
te capacidad tecnológica y considerables inversiones en I+D. Necesita tam-
bién una posición competitiva muy fuerte. MCLEOD (1988, pág. 48) in-
dica que es esencial disponer de un buen equipo básico de investigación,
no necesariamente grande, pero si extremadamente en alerta. En el mo-
mento en el que el grupo ve la posiblidad de un nuevo desarrollo, debe
iniciar un proyecto de investigación aplicada con suficientes recursos com-
prometidos para asegurar un rápido resultado.
Esta estrategia se fundamenta tanto en la posibilidad de identificar
nuevas necesidades en el mercado y, posteriormente, tratar de encontrar la
forma de satisfacerlas, como en descubrir aplicaciones beneficiosas desde
un punto de vista económico para todas las tecnologías desarrolladas por
el departamento de I+D.
El objetivo que en definitiva se persigue con el liderazgo tecnológico
radica en la creación de una industria o de un mercado enteramente nuevo.
Para poner en práctica esta estrategia, de acuerdo con el clásico artí-
culo de ANSOFF y STEWART (1967, pág. 82), la compañía debe reclutar
y retener al personal técnico destacado que le puede proporcionar ese
liderazgo técnico. Para ello la estructura adecuada debe ser de corte orgá-
nico, se deben combinar recompensas materiales e inmateriales, por ejem-
plo, opción a acciones de la firma junto con participación en la toma de
decisiones, o en equipos interfuncionales integrados. Los directivos deben
observar que ese personal técnico mantiene comunicación estrecha y fre-
cuente con los planificadores de marketing para identificar mercados po-
tencialmente rentables, y debe, además, arriesgarse a grandes inversiones
temporales, humanas y financieras sin un retorno inmediato.
51 Al tratar la cuestión de los distintos tipos de estrategia tecnológica, caeríamos en

un olvido imperdonable si no enunciásemos como uno de los trabajos pioneros en este
campo el desarrollado por H.I. ANSOFF y M. STEWART, publicado en la Harvard Busi-
ness Review en 1967 con el título Strategies for a technology-based business. En este
artículo los autores diferenciaron las estrategias de: primero en el campo, seguir al líder,
ingeniería de aplicación y, por último, yo también. Estos tipos de estrategias sirvieron de
modelo en algún grado a las estrategias tecnológicas que son revisadas en este subapartado.
Es quizá este último aspecto, esto es, se trata de una estrategia alta-
mente arriesgada, su principal característica, puesto que, como ya hemos
reseñado con anterioridad, exige un alto compromiso con todos los pro-
yectos de carácter innovador. No obstante, como compensación, se espera
la recepción de importantes beneficios, a la vez que la creación de barreras
competitivas frente a los competidores.
Al inconveniente antes señalado podríamos añadir otros relacionados
con los costes de la innovación y con los riesgo de cambio. De esta manera
tenemos la obtención de autorizaciones para poder implantar la innova-
ción, la educación de los clientes, el desarrollo de una infraestructura ade-
cuada (servicio postventa y formación del personal), el diseño y desarro-
llo de los elementos del sistema de producción, la inversión para puesta a
punto de los productos complementarios y el coste de compra de materia-
les especiales.
Una firma que ambiciona ser el líder tecnológico de su industria bus-
cará proteger su posición patentando las invenciones de sus ingenieros.
Este procedimiento es ocasionalmente efectivo, proporcionando muchos
años de explotación beneficiosa, pero esto es la excepción. Las razones
son dobles. Cuando la tecnología se mueve con rapidez, el producto se
vuelve obsoleto en un plazo de tiempo reducido, de esta manera incluso
sin una patente, podría ser difícil para cualquiera copiarlo en un plazo de
tiempo que permitiese hacerse con gran parte del mercado. Cuando la tec-
nología se mueve lentamente, las auténticas rupturas son raras y muchos
de los nuevos productos son también similares a sus predecesores lo que
dificulta la obtención de una protección significativa mediante patentes
(MCLEOD, 1988, pág. 50).
2.- Estrategia de seguidor tecnológico.
Implica, evidentemente, una importante posición competitiva conse-
guida en base al marketing y al servicio técnico a los clientes, así como
una considerable inversión en tecnologías avanzadas, de una manera nor-
malmente reactiva, si se quiere seguir al líder, manteniendo un nivel técni-
co adecuado en todas las tecnologías requeridas en el sector correspon-
diente. De esta manera se elude el riesgo de ser el primero o el coste de la
investigación básica. Su desarrollo recomienda encarecidamente una alta
capacidad en ingeniería de desarrollo, personal altamente cualificado y
una estructura organizativa muy flexible, capaz de adaptarse con rapidez
ante cualquier cambio tecnológico. Es, en consecuencia, una estrategia
menos ambiciosa que la de liderazgo tecnológico pero perfectamente ra-
zonable.
En este caso la empresa desea la incorporación de innovaciones tec-

nológicas en productos y procesos (productivos, directivos, etc.) superan-
do las condiciones competitivas de las restantes empresas.
La estrategia de seguidor tecnológico suele basarse en el desarrollo
de considerables esfuerzos de acondicionamiento o adaptación del pro-
ducto, mediante la función de investigación y desarrollo, tomando como
punto de partida la obtención de licencias en tecnologías de diseño o de
producción. En relación a las tecnologías adquiridas en el exterior, la em-
presa pone en práctica el proceso de asimilación tecnológica que le lleva a
dominar estrechamente la misma y a estar en condiciones de poder intro-
ducir en ella mejoras substanciales.
Estrechamente relacionada con esta estrategia se encuentra la intro-
ducción de innovaciones habitualmente radicales en procesos e innova-
ciones de naturaleza incremental en productos, a través de los cuales se
consiga mejorar la facilidad de uso, la calidad y la fiabilidad de los siste-
mas, a la vez que reducen los costes de producción (FERNÁNDEZ
SÁNCHEZ, 1996, pág. 209).
De acuerdo con todo lo señalado en relación a la estrategia que nos
ocupa, surgen dos conceptos asociados a la misma como son la ingeniería
inversa y la imitación creativa. La ingeniería inversa porque la empresa
asimila las características del producto así como de la tecnología que in-
corpora y combina dichos conocimientos con los propios para alcanzar
mejoras relevantes. La imitación creativa porque la empresa no se limita a
copiar un producto de la competencia sin más, sino que le incorpora deter-
minados cambios o mejoras para hacerlo más atractivo o menos costoso
para el cliente. El margen de diferencia con el líder puede estar, conse-
cuentemente, en el coste, el rendimiento, el aspecto o cualquier otra cuali-
dad substancial, que permita superar las dificultades que plantea el pro-
ducto original.
Al igual que en la estrategia anterior, ANSOFF y STEWART (1967,
pág. 82) resaltan las estrechas relaciones que se deben dar entre el perso-
nal técnico, el de marketing y el de producción para un adecuado desarro-
llo de esta estrategia.
Para terminar con esta estrategia señalar que presenta como ventajas
más reseñables: una menor incertidumbre puesto que el mercado ya está
establecido (demanda conocida y predecible) y una menor resistencia en
el mercado ante el producto mejorado.
3.- Adquisición de tecnología.
Es una estrategia que se apoya en la práctica de la vigilancia tecnoló-
gica, lo que le permite identificar y prever tecnologías importantes desde
la perspectiva estratégica. Esta estrategia se limita a la compra de tecnolo-

gía mediante licencias o a través de la adquisición de empresas técnica-
mente avanzadas. Podría ser seguida por firmas con una débil posición
tecnológica pero fuerte posición competitiva en el mercado.
4.- Estrategia de nicho tecnológico.
Consiste en la explotación de determinados potenciales tecnológicos
en un segmento del mercado concreto, tomando como apoyo una posición
competitiva no excesivamente fuerte. Es decir, la empresa que opta por
esta alternativa estratégica se concentra con exclusividad en un número
normalmente reducido de tecnologías esenciales en las que, frente a sus
competidores, consigue cierta superioridad. Podemos considerarla como
una estrategia de carácter ofensivo e innovador, pero selectivo.
5.- Estrategia de "joint-venture".
Podría ser seguida por empresas que han conseguido un potencial
tecnológico considerable pero que carecen de la posición competitiva y de
los recursos necesarios que le permitirían explotarlo con suficientes ga-
rantías de éxito. Por ello recurre a la adopción de acuerdos entre empresas
con el fin de poner en común sus recursos disponibles, alcanzar una masa
crítica suficiente en la función de I+D y, por consiguiente, alcanzar los
objetivos perseguidos en materia tecnológica.
6.- Estrategia de reconversión.
También llamada por otros autores estrategia de racionalización
(ARTHUR D. LITTLE, 1981), en esta situación se encuentran empresas
con una frágil posición competitiva y tecnológica, no quedándoles otra
opción que la reconversión o la liquidación. Dada su naturaleza defensiva,
reactiva y selectiva, consiste en reenfocar o reducir los programas tecnoló-
gicos de un negocio para mantener un nivel técnico adecuado en un núme-
ro determinado de tecnologías críticas que tengan la consideración de esen-
ciales para sus negocios. Supone un replanteamiento del enfoque tecnoló-
gico seguido hasta el momento por la empresa, abandonando los proyec-
tos que no tengan la consideración de fundamentales.
Para terminar con la exposición del proceso de formulación de la es-
trategia tecnológica, podemos identificar la equivalencia que existe entre
las diversas fases del proceso de formulación descrito con las seis funcio-
nes características que vienen a integrar, en definitiva, la Dirección Estra-
tégica de la Tecnología y que fueron expuestas por MORIN (1985, págs.
81 y sgtes.). Éstas son: inventariar, vigilar, evaluar, enriquecer, optimizar
y salvaguardar. Dicha equivalencia quedaría recogida en la Tabla 7.2.
En base a esta tabla se observa que la etapa de análisis interno se

correspondería con la función de inventariar las tecnologías, tanto mate-
riales como inmateriales; el análisis externo, también con la función de
inventariar además de la de vigilar; la fase de elección de tecnología guar-
daría una intensa relación con la función de evaluar; la determinación de
las formas de adquisición con la función de enriquecimiento y, por último,
la etapa de explotación podría equivaler a la función de optimizar.
Tabla 7.2. Equivalencia entre fases de proceso de formulación y funciones
Algunas fases del proceso de formulación Funciones de Morin
Análisis interno Inventariar, evaluar
Análisis externo Inventariar, vigilar, evaluar
Elección de tecnologías Evaluar
Formas de adquisición Enriquecer
Formas de explotación Optimizar
Fuente: Elaboración propia.

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Francisco José Conca Flor

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1. El concepto de estrategia de innovación y su formulación 49

1. La creatividad en el ámbito empresarial 59

1. La conexión entre tecnología, I+D e innovación 103

1. Una taxonomía de la tecnología en base a la relevancia

1. La Dirección Estratégica de la Tecnología:

Figura 1.1. El modelo de Marquis de proceso de innovación

Tabla 1.1. Olas Kondratiev e innovación tecnológica asociada 17

Durante las últimas décadas la problemática asociada a la tecnología

las sugerencias y los comentarios de nuestros alumnos y compañeros de

La innovación, en particular la tecnológica, fue considerada como

innovaciones (HOWELLS, 1994, pág. 2). FREEMAN y PEREZ han aso-

diferencias de coste son reducidas, y la nueva tecnología ofrece una alter-

Ola Kondratiev Innovaciones típicas Países líderes

Fuente: HOWELLS (1994, pág. 3).

Desde el lado de la demanda se observa que, con cada paso de cambio

2. El nuevo escenario: turbulencia, innovación tecnológica y dirección

Una vez revisada la incidencia de la innovación en el contexto econó-

Nos encontramos así con el fin de una época de certeza en el mundo

condiciones, a la empresa ya no le es posible prever o anticipar la posible

2.1. La innovación y la competitividad

Parece evidente que lo que determina la rentabilidad de una empresa

3 BÁRCELO (1994, pág. 3) conceptualiza a la competitividad de una empresa, en

competitividad, tanto a corto como a medio y largo plazo, y a incluirlo,

3. Aproximación al concepto de innovación

Desde un punto de vista fundamentalmente práctico, convendría pre-

3.1. Taxonomía de la innovación

Una vez aclarado el contenido del término innovación convendría se-

- Las innovaciones cuyo factor preponderante es el organizativo, como

6 En referencia a esta clasificación puede ser consultado el trabajo de TUSHMAN y

introducción de un nuevo bien; apertura de un nuevo mercado; conquista

7 TUSHMAN y ANDERSON (1988) nos ofrecen un interesante punto de vista acer-

da ofrecer a un precio inferior si tales innovaciones se traducen en innova-

3.2. La innovación tecnológica: definición e implicaciones

Hasta el momento, y también con respecto al apartado anterior, he-

presente trabajo va a ser centrarnos en la innovación tecnológica, no por-

Básicamente, las empresas siguen dos orientaciones para generar in-

dad en el mercado. En base a esta orientación la empresa suele efectuar

5. El proceso de innovación: descripción y modelos

Indudablemente, la gestión de la innovación pasa por una completa

(1989, pág. 1015) piensan que la invención (descubrimiento y desarrollo

8 Un interesante análisis del proceso de difusión en la empresa española es el ofreci-

fianza que inspira la marca que lanza la innovación, la publicidad que la

competidores y de la información procedente de diversas fuentes (tamaño,

9 Frente a la simplicidad del modelo lineal, y siguiendo a SÁNCHEZ MUÑOZ (1993,

condicionado claramente por la evaluación de las necesidades de los clientes

verificación puede incitar a un nuevo diseño o una prestación inadecuada

Estado de los conocimientos técnicos generales

Fuente: KLINE (1985)

A diferencia del modelo lineal, el modelo de Kline asocia la ciencia y

Figura 1.3. Estructura secuencial frente a estructura integrada

Fuente: Adaptado de XEUREB (1991, pág. 97).

En conclusión, debemos tratar de huir de modelos lineales y

6. La iLnnovación y el tamaño de la empresa

Una vez destacada la importancia de la innovación en el primer apar-

el mercado es prerrequisito para hacer frente a los riesgos y a las incerti-

arreglo a SCHERER (1988, págs. 4 y 5), de niveles que puedan bloquear

12 Definido éste como el número de innovaciones por empleado.

una industria particular, podría depender de la edad de esa industria. El

Tabla 1.2. Ventajas e inconvenientes de pequeñas y grandes empresas en la innovación

PEQUEÑAS EMPRESAS GRANDES EMPRESAS