UNVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE
NEGOCIOS INTERNACIONALES

“OBJETIVOS QUE BUSCAN LAS ORGANIZACIONES A TRAVES DEL

COACHING”

PRESENTADO POR:

MAURICIO ESPADA FERREYRA

ANTHONY PINEDO COHAILA

ALVARO ORTEGA MENA

ANA MARCA

CRISTHIAN ALAVE QUISPE

DOCENTE:

CARLOS COTRINA TAMAYO

CURSO:

LIDERAZGO Y COACHING

CICLO:

VII

TACNA-PERU

2018

1
 INDICE

INTRODUCCION....................................................................................................................... 5
CAPITULO I. EL COACHING ............................................................................................... 6
1.1. Definición de Coaching. ................................................................................................ 6
1.2. Coaching, Arte y Ciencia. ............................................................................................. 7
1.3. Principios del Coaching. ................................................................................................... 7
1.3.1. Ser un espejo. .............................................................................................................. 8
1.3.2. Adaptarse..................................................................................................................... 9
1.3.3. Transformar. ................................................................................................................ 9
1.4. Agentes que participan en el Coaching. ........................................................................ 9
1.4.1. La dirección general. ........................................................................................... 10
1.4.2. Compañeros y mandos de la empresa. ................................................................ 11
1.4.3. El Coach .............................................................................................................. 12
1.4.4. El Coachee........................................................................................................... 12
CAPITULO II. TIPOS DE COACHING ................................................................................ 15
2.1. Coaching Organizacional. ................................................................................................ 15
2.1.1. El Bucle Coaching Modelado, Niveles de Aprendizaje y Cambios en las
Organizaciones. ................................................................................................................... 17
2.2. Modelos en el Coaching Organizacional......................................................................... 19
2.2.1. Modelo de consultoría de Saporito. .......................................................................... 19
2.1.2. Modelo Formativo evaluación de Kirkpatrick. ......................................................... 20
2.1.3. Modelo de Adherencia de Kilburg. ........................................................................... 21
2.2.4. Modelo de Grow........................................................................................................ 22
2.2.5. Análisis de los modelos. ............................................................................................ 23
2.3. Factores que llevan al Éxito a las Empresas..................................................................... 24
2.4. Coaching Ejecutivo. ......................................................................................................... 25
2.4.1. Terminología. ............................................................................................................ 25
2.4.2. Definiciones. ............................................................................................................. 25
2.4.3. ¿Qué es y que no es Coaching? ................................................................................. 26
2.4.4. Aspectos que debe cumplir el coaching ejecutivo. .................................................... 28
2.4.5. Características del Coach. ......................................................................................... 31
2.4.6. Perspectivas fundamentales para analizar donde estamos, que se espera de nosotros y
que necesitamos desarrollar. ............................................................................................... 34
2.4.7. Ventajas de la implantación del coaching en la empresa. ......................................... 36
CAPITULO III. OBJETIVOS QUE LA EMPRESA BUSCA AL APLICAR COACHING.
..................................................................................................................................................... 39
3.1. El Coaching debe estar formulado en términos positivos. ............................................... 39

2
 3.2. El Coaching tiene que ser comprobable y demostrable mediante la experiencia sensorial.
................................................................................................................................................. 39
3.3. El estado deseado debe ser iniciado y mantenido por el cliente....................................... 40
3.4. El estado deseado debe preservar cualquier subproducto positivo del estado presente. . 40
3.5. Mejorar los rendimientos de sus clientes a través de las experiencias. ............................ 41
3.6. El Coach debe ser eficaz ubicando el control en lo concerniente a la consecución del
objetivo deseado, en manos de su cliente. ............................................................................... 41
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 43

3
 INDICE DE TABLAS

Tabla 1. .......................................................................................................................... 16
Tabla 2 ........................................................................................................................... 23

4
 INTRODUCCION

El coaching es una herramienta que ayuda a potenciar las habilidades de las

personas, es una manera de reflejar nuestras fortalezas y mejorar algunos aspectos que

pueda que sin darnos cuenta estuviéramos haciendo mal. Este proceso de

potenciamiento tiene como principales actores a 2 partes, el coach y el coachee, el

primero será quien ayudará al segundo a encontrarse con su interior, a darse cuenta de lo

que no lo deja surgir como quisiera hacerlo y lo guiará por otros rumbos, buscando

encontrar la satisfacción personal y de su entorno.

En el presente trabajo se busca demostrar los beneficios que las empresas

pueden adquirir al decidir implantar coaching en su organización. Definiremos a

profundidad qué es el coaching, cómo es un proceso de coaching, qué no es coaching,

los principales objetivos de este y la manera en que se relacionan los participantes.

Tocaremos también aspectos fundamentales como la manera en que el coach debe

actuar, como debe estimular al coachee para que su manera de ver las cosas mejoren y

por ende su desenvolvimiento en la empresa sea más eficiente. Una buena organización

depende de muchos aspectos, financieros, administrativos, logísticos, contables, etc.

Pero quien forma parte de todas estas áreas son las personas y si una persona está

profesionalmente cohibida por aspectos que pueda que él mismo no sepa, se debe

recurrir a estímulos que logren despertar las habilidades de los colaboradores.

5
 CAPITULO I. EL COACHING

1.1. Definición de Coaching.

Desde hace poco la palabra coaching se ha hecho un hueco en el

vocabulario habitual de las personas y la han utilizado también de forma

generalizada en las organizaciones.

Muradep (2009) La palabra coaching es acompañar a otro a reconocer la

aventura de su propio héroe y apoyarlo en ella. Es un camino para superar

limitaciones, permite realizar conscientes acciones, hábitos, valores, creencias,

historias y juicios, a fin de facilitar procesos de cambios que permitan al cliente

tomar acciones que lleven a ser una mejor persona completa.

El coaching es un medio para el aprendizaje y el desarrollo de guiar y

dirigir a un individuo hacia sus metas. Compartir mutuamente vivencias y

opiniones para plantear resultados acordados mutuos.

Por el contrario, el coaching no es una herramienta para cambiar y

corregir las conductas o acciones de alguien. Su función principal es encaminar a

alguien para que actué a fin de lograr metas.

Un coach no está enfocado en identificar errores, por el contrario, se basa

en hacer que los individuos descubran por si mismos sus fallas, lo que hace es

indagar y trata de no hacer afirmaciones, y según su enfoque y su análisis podrá

obtener resultados efectivos.

6
1.2. Coaching, Arte y Ciencia.

El coaching tiene mucho que decir acerca de lo que se llama ciencia, de la

acción humana o la tracsiologia, cuando un individuo quiere conseguir algo en la

vida, en el trabajo, en la casa, en la empresa o en el deporte. Lo que tiene que

hacer es decidir cuál es el mejor comino que tiene que tomar para conseguir

aquello que está buscando y tener en cuenta su situación actual y poner en

marcha o actuar

Hay un principio, un axioma que es que todos los seres humanos nos

movemos con un objetivo sean conscientes o inconscientes, para conseguir algo

o una satisfacción después de haber actuado, nadie hace nada para estar en una

situación ya sea mala o buena

Pero todo lo que hacemos es porque pensamos que vamos estar en una

situación mejor que la anterior y para eso decidimos cuál es el mejor camino y

actuamos, sin acción no hay cambio.

1.3. Principios del Coaching.

Según (Ravier, Arte y ciencia el coaching: su historia, filosofía y esencia,

2005) nos dice que tres principios que no puede faltar en el coaching, la

conciencia, el auto creencia y responsabilidad. El coaching tiene que ayudar su

cliente que tome conciencia de lo que quiere y tiene que ver realmente puede

conseguir lo que quiere, la autocreencias sería como la confianza y autoestima,

una vez que pueda y ser responsable consecuentemente.

7
 Para poder entenderlo de forma práctica como es que funcionaria: El

coaching está con el cliente comienza hacer las preguntas y el arte de preguntar

es la mejor herramienta de pensar y el cliente empieza a reflexionar, pero de las

reflexiones consigue crear algo nuevo un nuevo conocimiento único y irrepetible

que ha descubrió en la sesión, esto se transformar en la principal herramienta

auto-motivación es algo que ha descubierto por el mismo que es lo que tiene que

hacer o lo que quiere y entonces coaching actuará de manera responsable y

coherentemente a lo que decide, si define un plan de acción, una vez los

resultados que obtenga del cliente son de vueltas a manera de feedback

(objetivos).

1.3.1. Ser un espejo.

El coach no es un maestro que tiene la verdad, es un espejo que

busca que el cliente reconozca sus propias debilidades y fallos. Debe

actuar como un guía para el auto-conocimiento, que refleja y señala el

potencial que puede tener su cliente para que este lo note y desee

alcanzarlo.

Lo importante no es señalar lo que el cliente puede mejorar, sino

guiarlo mediante preguntas para que este lo identifique solo.

8
 1.3.2. Adaptarse.

No todos los clientes son iguales, no todos quieren lograr lo

mismo y el coach debe adaptarse a eso. Lo importante es escuchar las

necesidades de cada uno y trabajar para que este las logre, contribuyendo

mediante motivación y orientación.

1.3.3. Transformar.

El papel del coach es identificar las debilidades y obstáculos que

hacen que la persona no pueda avanzar hacia su objetivo, y a partir de

esta identificación buscar transformarlas.

1.4. Agentes que participan en el Coaching.

En este punto se abordan los principales agentes que, habitualmente están

implicados en el proceso de coaching ejecutivo, como son:

- La dirección general, como principal responsable de que el proceso se

inicie y se mantenga con todas las garantías y apoyo necesario para

que tenga éxito.

- Los empleados, porque suelen participar en la evaluación de sus

mandos y muchas veces, contribuyen en el desarrollo de los mismos a

través de sus comentarios.

9
 - Los mandos de la empresa, como elementos clave en el desarrollo de las

personas y en la generación de oportunidades de aprendizaje y

crecimiento.

- El coach y el coachee, como agentes claves en los procesos de coaching,

el primero como facilitador y el segundo como protagonista.

1.4.1. La dirección general.

Es de suma importancia que la dirección general apoye activamente un proceso

de coaching en la organización, y la mejor manera de hacerlo es iniciar por ellos

mismos como sujetos activos del coaching. Resulta difícil comprometer a otros ante los

cambios si quien los propone no da el ejemplo, por ello, si el nivel directivo más alto se

compromete activamente con el proceso que propone, resulta mucho más fácil implicar

a los siguientes niveles directivos.

Lloyd (2010): “Para ser eficiente a largo plazo, los líderes deben preocuparse por

aspectos relacionados con la responsabilidad, no con los relacionados con el poder. El

líder es el responsable último y no debe ver las fortalezas de sus colaboradores como un

peligro o amenaza, sino que debe buscarlas y estimularlas, viendo sus triunfos como

propios y ejerciendo un adecuado feedback, en el que se identifique claramente sus

capacidades para que desde ellas sea posible un mayor desarrollo. Las responsabilidades

son las obligaciones, el deber, y la responsabilidad personal se inicia con la

comprensión de uno mismo a través de los procesos de evaluación y autoevaluación con

10
los que arrancan la mayoría de los programas de coaching, ya que permiten incrementar

la autoconciencia.

1.4.2. Compañeros y mandos de la empresa.

El aporte de los compañeros y del superior inmediato en los procesos de

coaching es muy importante. Al inicio, cuando se realiza la evaluación de los

posibles participantes en el mismo, se suele consultar a sus compañeros de

equipo o departamento, a sus superiores y a otros empleados que dependan de él,

bien mediante una entrevista o a través de una evaluación 360°. A lo largo del

proceso, la comunicación y retroalimentación de éstos con el coachee pueden

ayudarle a conseguir mejoras y progresos significativos.

Características del jefe según Kouzes y Posnes (2010):

- Ser capaz de definir claramente los objetivos y valores que espera de sus

colaboradores, ofrecerles una retroalimentación constructiva, oportuna y

precisa que aliente a su equipo a conseguir las metas marcadas.

- Esperar lo mejor de su equipo, también lo espera de sí mismo, creer en

ellos y animarles verbalmente para desarrollar al máximo su potencial y

talento.

- Ser creíble, mostrando congruencia entre lo que dicen y lo que hacen.

Un líder íntegro y congruente, que está convencido de que es sincero

con lo que transmite, se gama la confianza de los demás.

11
 - Este jefe-líder, debe ser para su equipo un espejo en el que deseen

reflejarse pues proporciona una imagen positiva, esperanza y optimista

y eso es fundamental para el desarrollo.

1.4.3. El Coach

El objetivo de un coach es sugerir, apoyar y aconsejar a su coachee para que éste

sea consciente de sus habilidades, su potencial y lo que debe mejorar.

Platón (Dialogo Teeto): “Los que se acercan hasta mi semejan de primera

intención que son unos completos ignorantes, aunque luego de todos ellos, una vez que

nuestro trato es más asiduo, y que por consiguiente la divinidad es más favorable,

progresan con maravillosa facilidad, tanto a su vista como a la de los demás. Resulta

evidente, sin embargo, que nada han aprendido de mí y que, por el contrario, encuentran

y alumbran en sí mismos esos numerosos y hermosos pensamientos. Ah! Pero la causa

de ello, somos la divinidad y yo mismo. Más claro todavía: Hay muchos que han

desconfiado de este poder y se han confiado a sí mismos; pronto han tenido que

convencerse por sí o por otros de que me han abandonado antes de lo que debían…”

1.4.4. El Coachee

Es la persona receptora del coaching, es el protagonista de todo y es quien debe

mejorar sus acciones y hábitos.

El coachee debe hacerse un autoanálisis, determinar sus puntos fuertes para a

raíz de eso plantear como mejorar sus puntos débiles. Para ello debe entender en qué

12
punto se halla, tanto de su carrera como de su vida y luego tomar decisiones, decisiones

que le ayuden a conseguir sus objetivos planteados ya sea a corto o largo plazo, en este

proceso es el coaching que colabora con el despertar de la consciencia del coaching,

finalizando de manera exitosa con un coaching más seguro de sí mismo, con sus puntos

fuertes potenciados y sus puntos débiles mejorados.

1.5. Feedback y Feedforward

Si definimos el coaching como el proceso de desarrollar una relación y un

entorno a través del cual las personas pueden descubrir su grandeza, enfrentarse con sus

deficiencias y lados oscuros, lograr más de su potencial y alcanzar sus objetivos en el

trabajo y en su carrera, una de las cosas más valiosas que cualquier persona puede

obtener de un coach es el feedback (retroalimentación). A través de él recibimos

información sobre algo que hemos hecho, dicho, o simplemente “somos”, y que usado

de forma correcta, tanto por la parte que lo da como por la parte que lo recibe, se

convierte en una potente arma de desarrollo personal. Sin embargo, y

desafortunadamente, la mayoría de las personas, especialmente en nuestro contexto

cultural, confunden el feedback con la crítica destructiva. Y por procesos del ego y

razones personales de quien lo recibe, suele tomarse como un ataque directo a su

persona o a sus ideas. Además, todos los tipos de feedback son limitados, al centrarse en

el pasado, en lo que ya ocurrió, en lugar de ser expansivos y dinámicos y contemplar la

enorme variedad de oportunidades que depara el futuro. Precisamente para evitar estos

inconvenientes, en los últimos años, desde que fuera creado por Marshall Goldsmith, se

ha popularizado un nuevo modo de dar información: el feedforward o “alimentar hacia

adelante”, que es una forma estructurada de ayudar a las personas a encontrar ideas

13
nuevas con respecto a una situación. No podemos cambiar el pasado pero sí el futuro. El

feedforward ayuda a la gente a centrarse en un futuro positivo, no en un pasado lleno de

errores. Se pueden aumentar las opciones futuras de éxito, generando ideas acerca de

cómo se pueden alcanzar mejores resultados. En este proceso se busca que surjan todo

tipo de ideas, desde las más disparatadas a las más interesantes, porque no hay manera

de saber, a priori, qué será lo adecuado para la situación y lo atrayente para la persona.

Además, el feedforward, es casi siempre recibido como positivo porque se focaliza en

soluciones y no en problemas. Es más productivo ayudar a hacer lo adecuado que

probar lo que se había hecho mal. En resumen, no se trata de abandonar la práctica del

feedback sino de darse cuenta de que, en muchos casos, el feedforward puede ser

preferible, más eficiente y, sobre todo, mejor recibido.

14
 CAPITULO II. TIPOS DE COACHING

El coaching se puede aplicar en diversos campos, tales como ámbitos:

Deportivos, organizacionales, ejecutivos, universitarios etc. Nos enfocaremos en dos

campos que nos ayudaran a esclarecer que es lo que busca una empresa al momento de

optar por aplicar un proceso de coaching en su organización. Estos enfoques serán el

coaching organizacional y el coaching ejecutivo.

2.1. Coaching Organizacional.

Busca la mejora en una empresa, asociación, o como su propio nombre indica,

cualquier tipo de organización, a través del trato con las personas que la integran,

teniendo en cuenta la teoría de los stakeholders, ya que este último término según

(freeman, 1984) “postula que la empresa debe desarrollar acciones que satisfagan a

todos los grupos relacionados con la empresa y no solo a aquellos que han invertido

dinero en ella (shareholders), ya que todos estos grupos de interés (stakeholders) se

benefician o salen perjudicados según las decisiones que la empresa tome. Ha de ser

capaz de administrar e integrar las relaciones e intereses de accionistas, empleados,

clientes, proveedores, gobierno, sindicatos y otros grupos de manera que se asegure el

éxito de la organización.”

15
Tabla 1.

Coaching grupal y de equipo

COACHING GRUPAL COACHING DE EQUIPOS

Muchos coachees individuales El coachee es el equipo natural

Objetivo común Objetivo común

Herramientas propias del coaching Herramientas distintas al coaching

individual individual

Elaboración: Propia.

La diferencia entre el coaching grupal y el de equipos reside en que en el primero,

el coachee es cada persona individual quien busca lograr un objetivo propio, aunque la

sesión se realice conjuntamente con más gente con un objetivo común; por ejemplo,

todos los coachees tienen como objetivo realizar un proyecto, pero cada persona tiene su

idea de proyecto: uno buscará pintar un cuadro mientras que otro podrá querer hacer una

maqueta o arreglar una bicicleta antigua. Sin embargo, en el caso del coaching de

equipos, es éste el que busca mejorar como tal, no las personas que lo componen; es

decir, tienen un objetivo en común: en el caso del proyecto, todos los miembros tendrán

que trabajar conjuntamente para sacar adelante dicho proyecto, como por ejemplo, sacar

un nuevo producto al mercado. Consecuentemente, el primero usa las mismas

herramientas que el coaching individual, mientras que el de equipos no.

16
2.1.1. El Bucle Coaching Modelado, Niveles de Aprendizaje y Cambios en las

Organizaciones.

A. ¿Qué es bucle coaching?

En el aprendizaje de un único bucle solucionamos los problemas en base

a lo aprendido en el pasado, los éxitos o fracasos, dentro de nuestros modelos

mentales.

En el de doble bucle el aprendizaje se realiza a través de la reflexión

sobre la validez de nuestros convencimientos y presunciones. Nos replanteamos

la validez de nuestros modelos mentales.

Mientras que la atención del coaching se centra típicamente en que hace y que

debería hacer el individuo para rendir eficazmente, la Programación

Neurolingüística centra su atención y su proceso de modelado en cómo actuar

óptimamente. El coaching y el modelado constituyen, así, dos procesos

esenciales y complementarios para alcanzar el rendimiento óptimo en cualquier

aérea, formando un bucle entre lo que hay que hacer y cómo hacerlo. El

modelado refuerza el coaching definiendo como llevar a cabo tareas y

actividades del mejor modo posible, y el coaching refuerza el modelado

ayudando a los implicados a interiorizar y poner en práctica lo que ha sido

modelado.

El bucle constituye un ejemplo de aprendizaje en doble bucle. Un viejo

proverbio dice que “si le das un pescado a una persona, la alimentas por un día,

mientras que, si le enseñas a pescar, la alimentas para el resto de su vida”.

17
 El aprendizaje en doble bucle sería algo así como darle el pez y al mismo

tiempo enseñarle a pescar, lo cual implica alcanzar simultáneamente dos

objetivos: aprender que hacer y al mismo tiempo, como hacerlo.

B. Niveles de aprendizaje y cambio en las organizaciones.

En el nivel más básico, el coaching y el modelado tiene que tratar con el

entorno en que el sistema y sus miembros actúan e interactúan, por ejemplo:

donde y cuando tienen lugar las operaciones y las relaciones, dentro de una

organización. Los factores ambientales determinan el contexto y las limitaciones

dentro de os que operan las personas. El entorno de una organización, por

ejemplo, está constituido por las localizaciones geográficas de sus operaciones,

edificios las instalaciones que definen el lugar de trabajo, el diseño de oficinas,

etc.

En otro nivel, podemos analizar los comportamientos y los actos

específicos del grupo o individuo, es decir, que hace la persona o la organización

dentro del entorno. ¿Cuáles son sus patrones concretos de trabajo, interacción o

comunicación? En el nivel de la organización, los comportamientos pueden ser

definidos como procedimientos generales. En el nivel individual, los

comportamientos adquieren la forma de rutinas de trabajo específicas, de hábitos

de trabajo, o de actividades relacionadas con el empleo.

En resumen, el coaching y el modelado deben atender a diversos niveles

de factores:

18
 - Factores del entorno, que determinan las oportunidades y limitaciones

externas que individuos y organizaciones deben identificar frente a la que

deben reaccionar.

- Factores de comportamiento, que son los pasos específicos de acción

tomados para alcanzar el éxito. Implica que es lo que hay que hacer o

cumplir, específicamente, para lograr el resultado apetecido.

- Capacidades, relacionados con los planes y las estrategias que conducen al

éxito. Dirigen como son seleccionadas y controladas las acciones.

- Factores de identidad, relacionados con el sentido de la persona sobre su

papel o misión.

2.2. Modelos en el Coaching Organizacional

Existen modelos que se consideran que representan una forma de

reflexión o ayuda para entender y desarrollar el coaching ejecutivo, así como

para cuestionar el éxito y fracaso que puede conllevar su práctica.

2.2.1. Modelo de consultoría de Saporito.

Este modelo describe cuestiones de consultoría y una metodología

específica, para intentar reflejar el desarrollo de alto ejecutivo. De los que trata

es de asegurar que las consultas sean relevantes a las realidades que encuentra el

ejecutivo, siendo necesario comprende su desempeño, contexto y los objetivos

de sus negocios en la organización. El trabajo de los coachees es asegurarse de

19
 que su implicación o compromiso este directamente relacionado con las

cuestiones de desempeño corporativo y efectividad individual.

2.1.2. Modelo Formativo evaluación de Kirpatrick.

Kirpatrick propuso un modelo evaluativo basado en programas de

formación del ejecutivo. Señaló que la evaluación del proceso de coaching se

desempeña en cuatro niveles clave: Reacción, aprendizaje, comportamiento y

resultados.

En el nivel de reacción, la evaluación ocurre inmediatamente después de

la actividad de coaching, y constituye una primera medida de satisfacción en el

proceso.

En el nivel de aprendizaje el contenido de coaching ya está asimilado, y

el ejecutivo puede valorarlo en términos de habilidades incrementadas,

conocimiento o conciencia propia.

En el tercer nivel, el de comportamiento, los cambios de comportamiento

específicos se transfieren en el puesto de trabajo como resultado del proceso de

coaching, pudiendo ser evaluados.

En el último nivel, el de resultados, se valoran los cambios que se han

producido en el directivo y en su desempeño organizacional.

20
2.1.3. Modelo de Adherencia de Kilburg.

Kilburg (2001) propone un modelo que lo llama de adherencia, y señala

que no existen aún referencias en la literatura psicológica respecto a este

fenómeno, que aborde el trabajo del coach con ejecutivos.

La adherencia o protocolo de adherencia interventiva, se refiere al

compromiso que el cliente adquiere con el coach de forma voluntaria y

colaborativa, para llegar a los objetivos perseguidos. Este protocolo asume que

el cliente está activamente comprometido en el diseño e implementación de la

intervención, dándose al inicio del proceso, que es donde el coach pretende

analizar la situación conflictiva del coachee.

Durante el protocolo de adherencia, se usan técnicas y métodos con el

objeto de formar al cliente eficazmente. Se les proporciona, por ejemplo,

material de lectura, y se les motiva organizando premios y promociones para

hacerles desarrollar sus necesidades, y reflexionar sobre su actual situación.

Para desarrollar una efectiva intervención de coaching, Kilburg

estableció ocho componentes claves.

 Compromiso de los clientes para crear una trayectoria de desarrollo

progresivo.

 Compromiso del coach.

 Características de los problemas y cuestiones de los clientes. Frecuencia,

intensidad, duración, etc.

 Estructura del contenido del proceso de coaching. Claridad del acuerdo.

Metas específicas, etc.

21
  Relación cliente-coach. Empatía adecuada. Tolerancia de la intervención,

etc.

 Calidad de las intervenciones de coaching.

 Protocolo de adherencia. Las técnicas son encargadas según las

necesidades de los clientes.

 Marco organizacional del cliente y del coach.

2.2.4. Modelo de Grow.

Cuando una persona quiere pasar quiere pasar por un objetivo tiene que

pasar por esto el modelo GROW:

GOAL (definición de objetivos)

REALITY (exploración o estudio de la realidad)

OPTIONS (crea o descubrir opciones y alternativas)

WORK Y WILLINGNESS (determinar la acción)

22
Tabla 2

Modelo Grow

MODELO MODELO GROW

PRINCIPIOS CONCIENCIA AUTOCREENCIA RESPONSABILIDAD

 Crear  Establecer  Planificar y

conciencia una establecer metas

 Escuchar confianza  Gestionar

activamente con el progreso y

 Estar cliente. responsabilidad

COMPETENCIAS
presente  Establecer

 Preguntas acuerdos de

poderosas coaching

 Diseñar

acciones

Elaboración: Propia.

2.2.5. Análisis de los modelos.

Todos los modelos comentados pueden ser base de aplicación de los

coachees ejecutivos en su práctica, pero lo más importante, es conocer con

profundidad al ejecutivo. Es fundamental que sepa quién es, y hacia dónde va,

para poder acompañarlo en su viaje.

El papel del coach es aclarar las ideas del ejecutivo, sus estrategias y

tratar de evitarle bloqueos que afecten a su eficacia e impidan su desarrollo.

23
 En definitiva, todos estos modelos coinciden en la importancia de aplicar

las necesarias técnicas o métodos durante el proceso, para encarrilar con éxito la

intervención. Pero es importante que e proceso conste de un tiempo adecuado y

el coach aporte una atención suficiente para prevenir los posibles fallos que se

pueden dar durante la intervención. Asimismo, es primordial que este bien

capacitado, y cuente con experiencia suficiente para evitar problemas que

pueden contribuir a la no adherencia o fracaso del coaching en la organización.

2.3. Factores que llevan al Éxito a las Empresas.

(Launer, 2007) Nos dice que son tres los factores que lleva al éxito a las

organizaciones frente al proceso que va pasando por la transformación y aprendizaje

que es acompañar por el coach:

 El primero es la competencia, que es muy fundamental y que sea

desarrollado su desempeño dentro de la organización con sus compañeros.

 El segundo es la actitud, es muy importante para poder direccionar y mejorar

el proceso de negociación.

 Y el tercero es la capacidad de incorporar todos sus nuevos aprendizajes que

irán contribuyendo dentro de su transformación positiva en la organización y

sus miembros

24
2.4. Coaching Ejecutivo.

2.4.1. Terminología.

Un proceso de coaching se entiende como un conjunto de acciones que

tienen como finalidad trasladar a al cliente, ayudarlo a pasar de su estado actual

a otro estado generando mejoras para él. Por ende se considera al coaching una

modalidad de desarrollo de personas, ya que la meta es alcanzar el crecimiento

profesional o personal de las mismas.

2.4.2. Definiciones.

International Coach Federation (ICF): “El coaching profesional consiste

en una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados

extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas.

Mediante el proceso de coaching el cliente profundiza en el conocimiento de sí

mismo, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida.”

Kilburg (2010) : “El coaching ejecutivo es una relación de ayuda

establecida entre un cliente (que tiene autoridad y responsabilidades de gestión

en una organización) y un consultor (que utiliza una amplia variedad de métodos

y técnicas comportamentales), que tiene como misión ayudar al cliente a

redactar una serie de objetivos que le permitan mejorar su desempeño

profesional y su satisfacción personal y, en consecuencia, incrementar la eficacia

25
 de su organización, todo ello dentro de un acuerdo formalmente definido. “

Executive Coaching Forum (2004): “El coaching ejecutivo es un proceso

de desarrollo de liderazgo experiencial e individual que construye una capacidad

de líder para alcanzar a corto o largo plazo las metas organizacionales. Se lleva a

cabo mediante una interacción, uno a uno, coach ejecutivo y coachee (directivo),

manejando datos de múltiples perspectivas y basado en la confianza y respeto

mutuo. La organización, el directivo y el coach ejecutivo trabajan asociados para

alcanzar el máximo resultado”.

Según lo recabado, podemos definir entonces al coaching ejecutivo como

un proceso mediante el cual un cliente que ocupa un cargo direccional en una

organización, es guiado por un especialista en la materia, con el fin de

desarrollar habilidades que el cliente ya posee, cambiando o modificando

acciones y actitudes con la finalidad de lograr una mayor eficiencia en la

organización y en la vida personal del coachee.

2.4.3. ¿Qué es y que no es Coaching?

Lo difícil que es encontrar una única definición a lo que es coaching

ejecutivo nos lleva a plantearnos también lo que no es, para asi entender desde

una perspectiva diferente este amplio tema.

26
 Muchas veces se piensa erradamente que el coaching es una especie de

terapia, esto no es así; ya que no tiene como finalidad tratar con personas que

sufren, tienen problemas que no pueden resolver o alguna dificultad física.

Quien cumple con los requisitos anteriores no es un postulante para recibir

coaching ejecutivo. La terapia suele buscar en el pasado el detonante de un

modelo e comportamiento repetitivo e inútil y trata de encontrar una explicación

que solucione el problema. El coaching gira entorno del presente y del futuro.

Aunque el coaching debe centrarse en lo profesional, no debe descuidar

otros aspectos personales en el coachee, aspectos que influencias directamente

en su correcto desenvolvimiento, circunstancias como: Divorcios, problemas

familiares, pérdidas sensibles, etc. Entrar en un proceso de coaching es entrar

consciente y voluntariamente en un proceso de cambio.

Otra diferencia entre coaching y terapia, son los tiempos marcados y

estipulados que el coaching tiene, es decir se plantean tiempos delimitados para

cumplir objetivos, en cambio en la terapia los tiempos pueden variar según sea el

contexto.

“El éxito del coach no está en sus conocimientos, sino en los

conocimientos que el coach logre despertar en su cliente”

27
2.4.4. Aspectos que debe cumplir el coaching ejecutivo.

- Proceso de entrenamiento. El coaching ejecutivo surge ante necesidades

profesionales y su objetivo es reforzar aprendizajes. Como profeso de

aprendizaje, el coaching logra establecer modificaciones en el comportamiento

del cliente a través de su interacción con el ambiente que lo rodea. Resalta las

capacidades del coachee y permite la transformación de conductas concretas que

guían a conseguir objetivos de la empresa. El objetivo es que la persona

instruida en el proceso de coaching desarrolle sus capacidades y logre una

independencia. También es un proceso de des aprendizaje ya que para llenarnos

de nuevos conocimientos, debemos soltar algunos otros que tal vez no nos

venían haciendo bien.

- Ayuda que las personas desarrollen su potencial al máximo. La Dra. María

Montessori (1870-1952), cuya visión de que “La educación no debería ser solo

impartir conocimiento, sino un nuevo camino hacia la realización de las

potencialidades”. Su método educativo era: “Ayúdame a hacerlo por mí mismo”.

El coaching parte de un punto presente, siendo sus bases los puntos fuertes e

intentando mejorar al máximo los débiles. Sobre los puntos fuertes se crece

siempre, las debilidades suponen demasiado esfuerzo para crecer muy poco. Por

ello el coaching lo aprovechan aún más los mejores directivos. Se trata de un

punto muy importante, vital. Crecer en base a aquello que soy fuerte no es una

práctica demasiado habitual, pues la tendencia es a “elevar” los puntos débiles,

como si fuera de vital importancia ofrecer un perfil homogéneo y a ser posible

alto, pero en realidad si éstos están en una media de desempeño aceptable, la

28
 gran ventaja del coaching es desarrollar y hacer crecer a las personas sobre sus

puntos fuertes que les llevan a convertirse en brillantes.

- Confidelidad. Es la base para que se produzca una relación en la que exista un

clima de confianza. La confianza es la clave de todo proceso de Coaching, sin

ella no es posible obtener los objetivos que se persiguen. Los resultados de las

evaluaciones y de lo tratado en las sesiones de seguimiento de coaching deben

caracterizarse por ser confidenciales y lo abordado entre el coach y el coachee

no debe conocerlo ninguna otra persona, a no ser que el coachee desee

compartirlo con alguien.

- Personalizado. Cada coachee, como persona, es única por sus características,

sus intereses, su trayectoria, así como por los resultados obtenidos en la

evaluación. Por ello, tanto los objetivos que se pretendan alcanzar, como el plan

de acción que se establezca en una relación de coaching es absolutamente

personalizado, hecho a la medida del receptor.

- Guiado. El coachee determina qué metas quiere alcanzar y el coach proporciona

una guía que facilitará su consecución a través de un proceso de seguimiento.

Como señala López Acevedo (2005): “El coach ayuda a su cliente a abordar

ciertos cambios, le acompaña durante el proceso, le apoya, le estimula, le incita

a la acción y le sostiene en las dificultades, pero es el coachee quien debe

realizar el trabajo, quien aborda el aprendizaje necesario para generar un cambio

sustancial en sus actuaciones.

- Estructurado. El proceso de coaching debe estar planificado, organizado y

estructurado en fases claramente definidas en las que se aborden diferentes

acciones. Las etapas en las que se implementa son: La creación de relaciones,

29
 evaluación, retroinformación, planificación, ejecución, evaluación y

seguimiento.

- Incremento de la conciencia. El diccionario (DRAE, 1992) Se refiere con

conciencia a que la persona se reconozca en sus atributos esenciales y en todas

las modificaciones que en sí misma experimenta, así como en tener un

conocimiento exacto y reflexivo de las cosas. Cuando se incrementa el grado de

conciencia empieza a ser posible entender qué aspectos, conductas o hábitos

deben cambiarse para alcanzar los objetivos profesionales. El coach hace suya la

afirmación de Goethe: “Lo mejor que puedes hacer por los demás no es

enseñarles tus riquezas sino hacerles ver la suya propia”. Es clave conocer en

qué nivel de desarrollo de la conciencia se encuentra la persona y desde ahí

determinar qué nivel de conciencia es necesario alcanzar y qué cambios

comportamentales han de darse para que la persona sea efectiva. Los cambios de

conciencia han de anteceder a los cambios de comportamiento, ya que la

experiencia demuestra, una y otra vez, que la inversa no funciona, pues es

imposible. Tomar conciencia o ser conscientes es la condición requerida para

dotar de fuerza la decisión de cambiar, pues “tiene el trabajo, aquel que se ha

vuelto deseoso del bien de despertar, ara oír el ruido del agua subterránea.

- Alcanzar las metas propuestas. Para alcanzar una meta es necesario

previamente definirla, acotarla. Una de las funciones del coach es ayudar a su

coachee a definir metas claras y mensurables y a establecer un plazo específico

para alcanzarlas.

- Asumir responsabilidades de mejora. La participación en un proceso de

coaching es voluntaria, el receptor siempre puede decir no a un recurso que le

ofrece su empresa. Pero si lo acepta debe asumir la responsabilidad que ello

30
 conlleva, tener cuidado y prestar atención en lo que hace o decide, y esforzarse

por conseguir los objetivos de mejora planteados. Mejorar y buscar la excelencia

se convierte en un objetivo prioritario.

- Construir su autoconfianza. Cada persona tiene que manejar los problemas por

si misma, y la autoconfianza es un requisito para hacerlo. Si no se tiene

confianza en uno mismo es más difícil desarrollarse y crecer. La autoconfianza

del coachee y la confianza que éste ha de establecer con su coach, son elementos

que se complementan. El coaching ejecutivo trata fundamentalmente de alcanzar

tres niveles de aprendizaje. En primer lugar, lograr una solución táctica de

problemas. En segundo lugar, desarrollar capacidades de liderazgo y nuevas

formas de pensamiento y de actuación que puedan generalizarse a otras

situaciones y roles. Y por último. “Aprender a aprender”, desarrollando

habilidades y hábitos de autorreflexión que garanticen que el aprendizaje

continuará cuando termine el proceso de coaching. Este último nivel de

aprendizaje tiene como objetivos garantizar que el coachee pueda romper, a

largo plazo, la dependencia de su coach a la vez que le enseña hábitos de

aprendizaje y de autorreflexión que se mantendrán toda su vida y le permitirán

seguir desarrollando su carrera.

2.4.5. Características del Coach.

Para ser buen coach como en todo, se debe cumplir ciertas características

que contribuyen a la correcta relación entre coaching y cochee, obteniendo así

resultados más eficientes y fortaleciendo habilidades blandas desde ambas

perspectivas. A continuación mencionaremos algunas características extraídas

31
 del texto de Talane Miedaner que menciona los rasgos de un buen coach, según

Sandy Vilas, presidente del Coach University:

- Son entrañables. La profesión de coaching está directamente relacionada con el

desarrollo individual, por eso el coach debe mostrar una actitud amable, para que

la comunicación mediante la cual el coach orientará al coachee, fluya sin

problemas y exista una retroalimentación positiva.

- Son optimistas y positivos. Esta es una cualidad que debe fluir de manera

natural, el coachee no tiene problema en trabajar con las personas porque es algo

que disfruta hacer, por lo tanto esta actitud positiva es real, es sentida por el

coach y no solo una actuación de un contexto que no refleja la realidad.

Expresando en lo que dice también lo que siente.

- Son perspicaces. Son altamente sensibles, con una capacidad intuitiva bastante

desarrollada lo cual le favorece al momento de identificar como se siente su

cliente, siente la información además de adquirirla. Por ejemplo: Se presenta

una situación en la que un grupo de doctores discuten las posibles causas de una

enfermedad x, dentro de este grupo en su mayoría jóvenes, hay un doctor con

más experiencia, un veterano. Este por su amplio y mayor conocimiento plantea

una hipótesis y los jóvenes al estudiarla se dan con la sorpresa que podría tener

mucha certeza. Esto indica que el estudio y la experiencia con respecto a ciertos

conocimientos ayudan a concluir muchas veces de manera acertada el tema o

problemática tratada.

- Saben escuchar y hablar. Como ya sabemos la comunicación es la base del

coaching, por ende el coach debe encargase de la fluidez de la misma.

Denotando sentimientos, deseos, ideas, valores, emociones, en cada sesión ya

32
 que el cliente necesita sentirse entendido, que desee expresar esos pensamientos

que guarda y no suele sacar con facilidad, que desee entablar una conversación

con su coach porque esto le sirve para sentirse mejor y para renovar ideas y

perspectivas.

- Técnicos. Está claro que el decir que el coach debe entablar una comunicación

activa se refiere a que debe conocer ampliamente el tema que está dispuesto a

manejar, no se trata de improvisar; por el contrario, se trata de utilizar su

conocimiento y habilidades para acompañar por buen camino al coachee.

- Abiertos. El cliente es la única razón de ser del coaching, por eso debe ser

humilde y enfocar toca la energía en el anteriormente mencionado. El coach

debe mostrar una actitud fresca y con ideas constantemente renovadas.

- Coherentes. Es lógico que los clientes vean de alguna forma al coach como un

referente, pero a también puede generar inquietud en otras personas, por ende el

coach debe mostrarse siempre consecuente y congruente con lo que dice y hace,

esto se vuelve una obligación para el coach se entiende por consecuente a las

personas que actúan de la mano con sus valores, lo que dice y lo que hace están

relacionados.

Se entiende por congruente a la habilidad que algunas personas desarrollan que

les permite adecuarse a las circunstancias que los rodean, hacen y dicen lo

adecuado.

- Artistas. Nos referimos que partiendo de sus conocimientos (que vienen a ser

sus armas) desarrolla una estrategia para lograr el objetivo que es satisfacer las

necesidades de su cliente.

33
2.4.6. Perspectivas fundamentales para analizar donde estamos, que se espera de

nosotros y que necesitamos desarrollar.

Según (Naisbitt, 2006):

a) Mientras muchas cosas cambian, la mayoría permanecen constantes:

Se trata de distinguir lo esencial de lo intrascendente, mientras mayor

información se tenga de lo que varía y lo que es constante, mayor efectividad

para aprovechar nuevas oportunidades que nos lleven a cambiar para mejorar.

Para esto debemos distinguir las tendencias reales de las modas pasajeras.

b) El futuro se encarna en el presente:

Es a raíz del presente que se puede prever ciertos aspectos del futuro, para

esto debemos tener una mente abierta y no pensar siempre que uno tiene la

razón, de esta manera evitamos crear barreras que llevan a prejuicios. Es

necesario ver algunas cosas a distancia e identificar las grandes oportunidades de

originar cambios.

c) Centrarse en el marcador del partido para comprender el futuro:

Las empresas pagan fuertes cantidades de dinero a grandes consultoras

para que le digan el marcador de su partido. Analizan la información, la

productividad, la eficiencia, el mercado, etc. Y plantean estrategias basados en

los datos para tomar decisiones que mejoren los aspectos requeridos por la

34
 empresa. El coaching ejecutivo se basa en este tipo de análisis para conseguir

desarrollar a las personas

d) Visionar pero no dejar de lado el presente.

El coaching puede pronosticar posibles escenarios futuros, y de acuerdo a

eso enfocar de alguna manera al coachee. Pero no debe adelantarse del todo,

tiene que darse un espacio para entender al coachee en el presente, de esta

manera le permite entender mejor lo que necesita en el futuro y así puede

plasmar su idea de una manera más eficiente, haciéndole ver al coachee la

realidad de su presente y haciéndole entender lo que en un futuro podría pasar de

modificar algunas actitudes y acciones.

e) La resistencia al cambio se reduce si los beneficios son reales

La resistencia al cambio es algo común en las personas, salir de su zona de

confort a muchos aterroriza pero no hay otra manera de cambiar las cosas para

mejor. Se debe analizar los beneficios que se puedan obtener mejorando

actitudes y acciones, de esta manera al conseguirlos demostramos con resultados

el fruto del esfuerzo, estimulando a la mente a repetir las acciones que nos

llevaron a lograr nuestros objetivos.

35
 f) Las cosas que se espera que ocurran siempre suceden más lentamente

Muchas veces tenemos una idea clara, la cual genera expectativas de que

se haga realidad lo antes posible. Pero desde que se origina la idea hasta que se

materializa pasa más tiempo de lo esperado. La mayoría de los cambios son

evolutivos, no revolucionarios, por lo que es mejor ver según pasa el tiempo

como se acercan a la realidad deseada.

g) No se obtienen resultados resolviendo problemas sino explotando

oportunidades.

En determinados momentos surgen oportunidades y debemos estar

preparadas para aprovecharlas. El objetivo es hacer algo creativo con la realidad

existente. Donde los demás ven problemas, una persona con mente

emprendedora ve oportunidades y crea contextos que le permiten aprovechar de

una manera más eficiente lo que el futuro les ofrece.

2.4.7. Ventajas de la implantación del coaching en la empresa.

Es un hecho que el coaching ejecutivo otorga ventajas tanto para la

organización como para los profesionales, a continuación mencionaremos

algunas de estas ventajas:

36
Para los profesionales.

- El coaching ayuda a la persona a auto desarrollarse y sacar al máximo su

potencialidad.

- Permite que el directivo goce de un espacio ajeno a su puesto de trabajo, que

le permite. tener una reflexión sobre sus prácticas profesionales, su estilo de

dirección y las dificultades. que puede encontrar en el ejercicio cotidiano de

sus responsabilidades.

- Brinda la oportunidad de cuestionarse, de ampliar su marco de referencia, de

explotar soluciones alternativas.

- Favorece la asunción progresiva de nuevas responsabilidades, competencias

y actitudes directivas.

- Genera una mayor satisfacción con el propio trabajo.

- Reduce los niveles de estrés al percibirse las situaciones de otra forma.

- Aumenta la autoestima, confianza y seguridad en sí mismo.

- Permite resolver problemas del equilibrio vida personal/trabajo.

- Clarifica el horizonte profesional o personal.

- Modifica creencias que limitan el desarrollo.

- Desemboca en la transformación permanente del gestor en líder, siempre y

cuando lo demande su contexto. El progreso se realiza en tiempo real y

puede adaptarse durante todo el transcurso del servicio.

37
 Para la organización.

- Clarificar las metas y objetivos empresariales.

- Definir la misión de la organización.

- Desarrollar una visión única y exclusiva de la empresa.

- Mejorar los procesos de gestión de la empresa.

- Incrementar la productividad, el clima y la motivación de los empleados.

- Retención de talentos.

- Permite contar con directivos y mandos eficientes en la toma y ejecución de

decisiones.

- Elevado retorno de la inversión.

38
 CAPITULO III. OBJETIVOS QUE LA EMPRESA BUSCA AL APLICAR
COACHING.

3.1. El Coaching debe estar formulado en términos positivos.

En muchos aspectos es práctica y lógicamente imposible imponerle a

alguien la negación de una experiencia. Así pues, si un cliente nos dice: “no

quiero volverme a sentir ansioso”, o “no quiero ser tan crítico conmigo mismo”,

o “quiero sentirme menos molesto con mis compañeros de trabajo”, la primera

tarea del coach consistirá en descubrir que es lo que su cliente realmente quiere

en lugar de la experiencia negativa que no quiere. Para ello puede hacer uso de

preguntas para orientar al cliente hacia un resultado positivo que alejarlo de otro

negativo.

3.2. El Coaching tiene que ser comprobable y demostrable mediante la experiencia

sensorial.

El único modo en que fijar un objetivo puede ser de utilidad para alguien

consiste en que el sujeto implicado pueda percibir y evaluar su progreso hacia el

mientras trata de alcanzarlo. Los coachees deben ayudar a sus clientes a

identificar y definir pruebas de comportamiento de sus estados deseados. El

coach eficaz deberá establecer como mínimo dos grupos de criterios o test para

el objetivo de su cliente: uno para el contexto actual de coaching, y otro que el

cliente pueda utilizar fuera de este contexto.

39
3.3. El estado deseado debe ser iniciado y mantenido por el cliente.

Uno de los objetivos de todo coach eficaz consiste en ubicar el control,

en lo concerniente a la consecución del objetivo deseado, en manos de su cliente.

De este modo, si un cliente le dice: “Quiero que mi supervisor deje de

ignorarme”, esa afirmación no satisface todavía ninguno de los requerimientos

hasta aquí relacionados para un objetivo bien formado. En este caso, el coach

deberá preguntar primero: “¿Qué harías el supervisor si no te estuviese

ignorando?”, buscando una formulación positiva del objetivo. Acto seguido

buscara una descripción basada en los sentidos sobre como prestaría el

supervisor atención a su cliente. El coach puede entonces ayudarle a desarrollar

la flexibilidad de comportamiento necesaria para alcanzar el objetivo deseado.

3.4. El estado deseado debe preservar cualquier subproducto positivo del estado

presente.

Los subproductos positivos de comportamientos aparentemente negativos

se entienden mejor en relación con eso que denominamos hábitos (fumar, comer

demasiado, beber alcohol, etc.) Cuando el subproducto positivo del estado actual

no es tenido en cuenta en el estado deseado, lo más probables es que el individuo

adopte sustitutos que pueden ser tanto o más problemáticos que el estado inicial.

Muchas personas dan largas para evitar las consecuencias desagradables

potenciales de pasar la acción. Particularmente en el caso de compañías y de

organizaciones, las repercusiones del cualquier efecto deberían ser analizadas

40
 con detalle, para poder estar preparados para manejarlas adecuadamente. El

coach deberá explorar lo que tanto el cliente como su sistema pueden perder y

ganar con el logro de cualquier resultado.

3.5. Mejorar los rendimientos de sus clientes a través de las experiencias.

Experiencias formadas de conocimiento, porque, así como cada persona

es único y cada organización tiene su propia cultura de aprendizaje. El coach

debe ser capaz de poder acompañar y direccionar a la organización. Su papel de

ser percibido por un proceso de aprendizaje en la organización desde de tener

una estrategia y desarrollo así generando una confianza entre el coach y el

cliente, comprometiéndose entre ambos. La capacidad que tiene para aprender

las organizaciones y las personas que participan dentro de la organización es un

aprendizaje colectivo, la interacción entre ellos, la capacidad de intercambiar,

organizarse y así dialogar entre ellos.

3.6. El Coach debe ser eficaz ubicando el control en lo concerniente a la

consecución del objetivo deseado, en manos de su cliente.

De este modo, si un cliente le dice: “Quiero que mi supervisor deje de

ignorarme”, esa afirmación no satisface todavía ninguno de los requerimientos

hasta aquí relacionados para un objetivo bien formado. En este caso, el coach

deberá preguntar primero: “¿Qué harías el supervisor si no te estuviese

ignorando?”, buscando una formulación positiva del objetivo. Acto seguido

41
buscara una descripción basada en los sentidos sobre como prestaría el

supervisor atención a su cliente. El coach puede entonces ayudarle a desarrollar

la flexibilidad de comportamiento necesaria para alcanzar el objetivo deseado.

42
 CONCLUSIONES

Primera: Todas las teorías, junto con la habilidad del coach en el proceso

intervenido y el tipo de cultura organizacional o entorno en que se desenvuelve el

ejecutivo, es crucial para la realización de una efectiva intervención que demuestre la

eficacia del coaching en las organizaciones.

Segunda: Encontramos cuatros objetivos que las organizaciones pueden buscar

en el coaching (coach), ya que los puntos tocados son problemas que se presentan día a

día en las organizaciones, por eso podemos decir que es importante el coaching en una

organización ya que ayudara a alcanzar las metas y cumplir objetivos de la empresa sin

dificultades y/o problemas de por medio.

Tercera: El coaching tiene que ser comprobable y demostrable mediante la

experiencia sensorial.

Cuarta: El estado deseado debe preservar cualquier subproducto positivo del

estado presente. Los subproductos positivos de comportamientos aparentemente

negativos se entienden mejor en relación con eso que denominamos hábitos (fumar,

comer demasiado, beber alcohol, etc.) Cuando el subproducto positivo del estado actual

no es tenido en cuenta en el estado deseado, lo más probables es que el individuo adopte

sustitutos que pueden ser tanto o más problemáticos que el estado inicial. Muchas

personas dan largas para evitar las consecuencias desagradables potenciales de pasar la

acción. Particularmente en el caso de compañías y de organizaciones, las repercusiones

del cualquier efecto deberían ser analizadas con detalle, para poder estar preparados

43
para manejarlas adecuadamente. El coach deberá explorar lo que tanto el cliente como

su sistema pueden perder y ganar con el logro de cualquier resultado.

Quinta: En el coaching ejecutivo se busca mejorar las actitudes del cliente

(quien recibirá el coaching) para que a raíz de eso comience a desarrollarse un mejor

desempeño del mismo, teniendo como resultado final un colaborador más

comprometido, con sus habilidades activadas y con una mentalidad de mejora constante

en su desenvolvimiento profesional y personal.

44