La estrategia en función de valor consiste en un proceso formado por cuatro
etapas:
Encontrar el precio máximo que un cliente pagaría por el
producto/servicio Definir segmentos de clientes, Establecer la mejor forma en que la empresa y el cliente se repartirán el valor y finalmente desarrollar una estructura de precios. Veamos.
1. Encontrar el precio máximo que un cliente pagaría por el
producto/servicio.
Este primer punto consiste en definir un “techo de precio”. Para encontrar
este techo, se requiere abordar tres aspectos:
a. Crear un modelo económico del negocio de cada cliente potencial.
Este tiene relación con el hecho de ejecutar un análisis con el
propósito de identificar y cuantificar todas las fuentes potenciales de valor. Por ejemplo, desde el ahorro de costos hasta la mejora de los ingresos del cliente o la mayor satisfacción del cliente (como puede ser a nivel de continuidad operacional, aporte a la productividad de los usuarios, etc.) Como ya se puede vislumbrar, esto supone mucho trabajo de investigación, la cooperación del cliente y la voluntad de establecer algunos supuestos. Pese al trabajo, esto esfuerzo conlleva un gran beneficio desde el punto de vista comercial. El cliente llega a la convicción de que el proveedor entiende la realidad que esta enfrentando con él y que por ende ofertará una solución adecuada para el caso de negocio.
b. Determinar el impacto sobre los resultados.
El segundo paso para encontrar el “techo” del precio es establecer
de qué modo, cada característica de la solución se reflejará en el estado de resultados del cliente. En otras palabras, establecer cómo se vinculará la solución con las mediciones clave de desempeño del cliente.
c. Desarrollar un argumento comercial.
Esto se refiere el hecho de trabajar en conjunto con el cliente en el
desarrollo de un argumento comercial que destaque el potencial de creación de valor. La fundamentación debe incluir un análisis de sensibilidad que subraye tanto las premisas que plantean el mayor riesgo para el modelo de pricing, como las que prometen los beneficios más significativos para el cliente. Además, es importante señalar que no todos los clientes estarán dispuestos a reconocer y aceptar cada una de las fuentes de valor incluidas en el argumento comercial. La mayoría será más proclive a aceptar el valor que es fácilmente mensurable y se puede materializar con rapidez.
2. Definir segmentos de clientes
Es evidente que el potencial de valor varía según el tipo de cliente, razón
por la cual es posible configurar segmentos de estos, de tal modo de llegar con una propuesta de valor cuyo pricing se ajuste a cada situación. Dentro de este contexto, se pueden establecer prioridades en función de distintos criterios. Por ejemplo, teniendo en cuenta el impacto económico del producto o servicio sobre el cliente, o bien la rapidez con que se materializarán los beneficios esperados. Este proceso de segmentación dentro de la estrategia de pricing basada en el valor permite comprender qué características del producto habría que ajustar para cumplir con las necesidades de los diferentes grupos o mercados. La idea que subyace a esto es que cuando nuestra oferta logra confeccionarse a la medida del cliente, automáticamente aumenta su valor respecto a otras soluciones de corte estándar. Esto a su vez aumenta la disposición de los clientes a pagar un precio mas alto dado al mayor valor percibido. Otra idea a tener presente es que la segmentación debe capturar las diferencias que se dan en los patrones de consumo. Esto se hace muy evidente en el caso de las aerolíneas cuando ofrecen precios especiales para turistas y un esquema distinto para viajeros de negocios.
3. Establecer la mejor forma en que la empresa y el cliente se repartirán el
valor
En general, la porción del valor que recibe el proveedor de la solución se
traduce esencialmente en el precio de aquello ofertado a su cliente. Existen tres consideraciones a tener en cuanto de cara a un reparto equitativo del valor: a. La empresa debe “identificar” un ROI aceptable para el cliente. Muchos clientes (lamentablemente no todos) tienen criterios de ROI bien definidos, los cuales rigen sus decisiones de compra, así como sus inversiones en ítems que requieren capital. Conocer dichos criterios del cliente es crucial para establecer qué distribución del valor y, por lo tanto, qué rango de precios le resultarían aceptables. b. Identificar la mejor oferta de los rivales. Esto conlleva averiguar el precio de una oferta equivalente presentada al cliente por un competidor y estimar su potencial para la creación de valor. Esta información se utiliza para evaluar el período de recuperación, valor presente neto y ROI que el producto del rival podría proporcionar potencialmente al cliente. c. A medida que pasa el tiempo, casi siempre el precio del producto o servicio baja, generando stress sobre los márgenes. Por este motivo es muy importante identificar y proteger aquellos aspectos que generan mayor valor para el cliente y que son las fuentes de diferenciación de nuestro producto. Según el tipo de solución, si esta se basa en la subcontratación a terceros de ciertos aspectos del servicio, una estrategia para proteger la causa del valor es dejar en manos de los socios (business partners) sólo aquellos procesos no centrales ni críticos. Otra estrategia es efectuar descuentos a partir de la supresión de algunas características secundarias, entregando una versión más económica de la solución, la cual de forma opcional puede escalar hacia un esquema mas completo si el cliente lo requiere.
4. Desarrollar una estructura de precios
Finalmente, la estrategia de pricing basada en valor exige la creación de
una estructura de precios gobernada por dos criterios: El pago de los servicios prestados por la solución debe vincularse con el desempeño, y el cliente paga por el incremento gradual del valor de lo que se le ofrece. Por ejemplo, una empresa de software podría cobrar por la ejecución de un levantamiento de la situación actual del cliente, por el desarrollo de la solución, por su instalación en función del tamaño del cliente y su dispersión geográfica, por el soporte y por las actualizaciones, así como por servicios de migración hacia otras plataformas, etc. Mientras mayor la combinación de mecanismos, mayor será el pago que hagan los clientes. Cada “módulo” debe entregar un ahorro incremental respecto de lo que actualmente posee el cliente.
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