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Estilos Intuitivos y Estratégicos de Negociación

Negociación y Gestión del Conflicto

Estilos Intuitivos y Estratégicos

De la variedad de modelos, paradigmas, percepciones e interpretaciones

surge la rica pluralidad de valores éticos, políticos, religiosos, intereses y
motivaciones, que le dan forma y contenido al complejo entramado de las
relaciones humanas.
Partiremos entonces de dos premisas básicas:
• Mientras existan diferentes percepciones sobre los hechos de la
realidad, existirá conflicto.
• Mientras los seres humanos necesitemos del otro para satisfacer
nuestros intereses y necesidades, existirá conflicto.
La gran diferencia estará dada por la intensidad de ese conflicto. Uno de los
elementos que modelan nuestra forma de ver el mundo son nuestras creencias
y valores, que configuran nuestras vidas, le dan sentido y gobiernan nuestro
comportamiento.
Cuando a los intereses en pugna, se le agrega una buena dosis de estos
últimos (creencias y valores) e insistimos en que lo que es importante y cierto
para nosotros, deberá serlo para los demás, estamos en presencia de un
conflicto de alta intensidad.
En las dos premisas que mencionamos, encontramos algunas de las
razones por las cuales los seres humanos negociamos desde el momento en
que nacemos.
Intuitivamente, vamos formando un hábito de resolver conflictos,
consolidado a través de los años por el método de prueba y error, y la
repetición sistemática de acciones exitosas que comienzan a formar patrones
de comportamiento (paradigmas).
El criterio, con el que un individuo que resuelve conflictos en forma intuitiva
califica de exitosas estas acciones, resulta ser su propia percepción del éxito,
su marco de referencia cultural, social y familiar, que construyen su escala de
valores.
Por estos motivos, el hábito formado intuitivamente siempre será menos
efectivo, comparado con uno sistemático y profesional, siempre hablando en
términos de resultados, evaluación de conductas, comportamientos, tácticas y
estrategias.
La negociación como disciplina, utiliza herramientas y técnicas de distintas
ciencias, que deberán ser incorporadas en un proceso de maduración personal
para producir, al estilo personal de cada negociador, una integración creíble,
natural y espontánea.
Incorporar una metodología sistémica implica un gran desafío: superar una
experiencia meramente intuitiva y potenciar las propias capacidades
negociadoras, conservando lo mejor de su estilo único y personal. La consigna
es: construir a partir de las propias fortalezas.
Es importante tomar conciencia del comportamiento y las motivaciones de
las personas con las que hemos de negociar. Pero para sacar el máximo
provecho de nuestro potencial, resulta igualmente necesario conocer las
características negociadoras de uno mismo.

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Sólo si logramos identificar nuestros puntos fuertes, podremos desarrollar

estrategias para potenciarlos. De igual modo, si somos conscientes de nuestros
puntos débiles, podremos tomar las medidas oportunas para corregirlos.
No es fácil analizar el propio estilo negociador. Hay aspectos que estarán
determinados desde antes de nacer y otros que iremos adquiriendo a partir del
marco de referencia personal. También dificultan su análisis, determinados
rasgos de nuestro comportamiento de los que ni siquiera somos conscientes.
Por ello, el análisis personal estará condicionado por un amplio rango de
subjetividad, que nos lleva a determinar tres consideraciones:
• Lo que creo que soy
• Lo que realmente soy
• Cómo me ven los demás
Seguramente, si superponemos en un análisis los tres aspectos
mencionados, nos vamos a encontrar con rasgos y características identificadas
que tendrán un amplio grado de variaciones.
Estilos intuitivos
Hay una coincidencia generalizada entre los muchos autores que abordan
este tema y que comparto. Así podemos señalar dos patrones básicos en el
modo intuitivo de resolver conflictos: Duro y Blando o Suave.
Estas conductas surgen como respuesta a la necesidad de obtener lo que
se quiere en la negociación. El hecho de que hablemos de estilos intuitivos, no
debe dar lugar a pensar que la elección de uno u otro estilo es aleatorio y
totalmente fuera del área racional.
Como mencionábamos anteriormente a manera de resumen, sencillamente
las personas tienden a repetir comportamientos que:
A. Le han dado buenos resultados en otras oportunidades
B. Forman parte de su cultura o su perfil psicológico
C. Copian comportamiento de otras personas
El negociador Duro
Este estilo se caracteriza por el hecho que a las personas, al negociar, los
motiva una orientación de tipo pragmático, ya que su única preocupación pasa
por conseguir la mayor parte del valor en juego, sin importarles qué siente o
cómo puede quedar el otro.
Este negociador, responde a la falsa disyuntiva eligiendo hacer prevalecer
siempre la obtención de sus intereses, aún a costa de un serio deterioro en la
relación con el otro. El objetivo es ganar, salir victorioso.
Para ello consideran necesario mostrarse duros y firmes. Si la situación se
pone difícil, suelen recurrir a las amenazas. Fuerzan a la otra parte a arribar a
una solución no buscada.
Para pactar, exigen beneficios sustanciales y muestran sorpresa por ofertas
que consideran ridículas. Para ellos el más vivo, gana.
El origen de este comportamiento puede estar dado por dos variables:
A. Duro en razón de la situación:
El negociador adversarial intuitivo, decidirá comportarse como duro o
extremadamente duro cada vez que perciba que sus capacidades de
poder son mayores que las de las otras partes. Negociará al estilo del
tómelo o déjelo.
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También lo hará si éste es el estilo esperado o impuesto por la cultura

de la organización de la que forma parte, también llamado paradigma
de contexto.
B. Duro en razón a su perfil psicológico:
Por su carácter, hay personas a quienes les gusta ser duras, y hasta lo
disfrutan. Son naturalmente agresivos, para ellos no hay cosa más
importante que triunfar sobre los demás.
Sienten que son lo que obtienen: todo o nada, de ahí su elección.
Identifican, asocian y potencian el ego con los resultados.
Las siguientes frases gobiernan su vocabulario: el mundo es de los
ganadores, el éxito es de aquél que combate, enfrenta y gana. Son
propensos a los juicios de valor y a encerrarse en su forma de ver las
cosas, que, por supuesto, es la única que reconocen.
Negociando, pueden llegar a aceptar pérdidas en sus intereses, si se
les regala un aparente triunfo por aniquilación del otro.
Este les representa una debilidad, ya que al identificar tan linealmente
su ego con los resultados, están muy condicionados a aparecer como
el vencedor aunque en la batalla deje fuera lo que podrían ser sus
mejores posibilidades.
El negociador Blando o Suave
Tienen una clara orientación de tipo humanista. Le preocupa más lo que
puedan sentir las partes como personas y el impacto de eso en el proceso, que
los objetivos propios a negociar.
Este negociador, responde a la falsa disyuntiva eligiendo resguardar la
relación con el otro, incluso haciendo, y a veces ofreciendo concesiones en sus
intereses.
Lo hacen porque parten de un preconcepto: creen en el comportamiento
simétrico de los demás: si yo demuestro buena voluntad, el otro hará lo mismo
conmigo; si yo concedo en este punto, él concederá en otro.
No llegan a percibir que en una negociación, las acciones y los acuerdos se
darán si satisfacen los intereses en juego de las partes. Manejan como
supuesto que si las personas se llevan bien, siempre habrá acuerdo.
No importa ceder algo si ganan un amigo. Creen que ser generoso y
complaciente hará que lo consideren buena persona y lo aprecien. Dejan claro
hasta donde pueden llegar, pero si lo presionan, aunque pierda, cede para
quedar bien. A veces, terminan sintiéndose explotados y amargados.
Veamos cómo juegan las dos variables en la elección de este estilo intuitivo
de negociación:
A. Blando o Suave por la situación:
Este tipo de negociador decidirá comportarse como suave o blando
cada vez que perciba que sus capacidades de poder son menores que
las de las otras partes en juego, que la situación le es desfavorable o
de alto riesgo.
Ese alto riesgo puede provenir del área de conveniencia, como por
ejemplo una negociación con su jefe o poseer un alto compromiso
emocional con el otro, que responde al área afectiva, por ejemplo las
personas que ama.

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B. Blando o Suave en razón de su perfil psicológico:

Existen individuos que odian el conflicto, les provoca un alto grado de
angustia, ansiedad y desazón, son capaces de resignar muchas cosas,
aún parte de los intereses en juego, con tal de evitar una confrontación.
Cuando se encuentran tratando con un negociador duro, encontramos
los más variados comportamientos evitativos. Se vive a sí mismo como
una víctima y guardan rencores, aún detrás de un comportamiento
social impecable.
Estas experiencias convalidan la angustia ante toda situación de
conflicto, lo que viene a justificar sus preconceptos, cerrando el círculo
vicioso que refuerza sus paradigmas.
Así, en una negociación, cuando asumen en el otro las peores
intenciones, basándose en sus propios temores y experiencias
anteriores de mal trato, podemos esperar de este estilo las reacciones
más desmedidas y a veces sencillamente inesperadas.
Pero ambos estilos intuitivos de negociación son parecidos, ya que lo hacen
por posiciones. Viven un falso dilema: satisfacer sus intereses o proteger la
relación con el otro. Reclaman, disputan y distribuyen valor en un juego de
suma cero.
Entre las dos tendencias de comportamiento señaladas y opuestas entre sí,
nos encontramos con un amplio espectro de posibles formas en el estilo de
negociar.
Desde los duros inflexibles que hacen valer su posición de poder, a los
blandos o suaves y extremadamente sensibles, cuya preocupación es quedar
bien. Ambos comprometen su valía personal desde posturas opuestas.
Los acuerdos razonables serán menos probables ya que se trata de ganar o
ceder, no existe un nosotros. Son cara y contracara de la misma moneda.
Ambos visualizan estas dos áreas como opuestas, consigo uno o lo otro y en
consecuencia, eligen.
De la Intuición a la decisión Estratégica
Uno de los primeros autores que comenzó a definir un abordaje, ya no
intuitivo sino pensado y definido en función del objetivo, fue Cohen. Plantea
que en la realidad, el estilo de los negociadores puede cumplir un amplio
espectro entre dos extremos:
• Competitivos: uno gana, el otro pierde
• Colaboradores: los dos pueden ganar
El estilo competitivo es denominado por el autor como: Ganar a toda
costa… el estilo soviético. Con la utilización de esta estrategia, los
negociadores tratan de lograr satisfacer sus intereses a expensas de la otra
parte, sin preocuparse por lo que pasa con los demás.
Asumen la negociación como una batalla constante en la que algunos
ganan y otros pierden. Las victorias obtenidas implican una satisfacción
especial. Recorren un camino dudoso, desde la intimidación hasta la
manipulación vedada, ya que tratan de no mostrarse tal cual son.
Este estilo tan particularmente descripto, tiene que ver con el uso de tácticas
que se identifican a partir de las siguientes características:
1. Posiciones iniciales extremas: Cuando tienen que ofrecer, lo hacen
desde mínimos inaceptables, y cuando piden algo, se ubican en valores
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excesivos. Suelen plantear demandas intransigentes, que pueden afectar

las expectativas de la otra parte.
2. Autoridad limitada: Plantean la negociación como si tuvieran poder de
decisión, esperando recibir información y recoger concesiones de los
otros. Cuando uno piensa que está llegando a un acuerdo, seguramente
abandonarán la mesa de negociación planteando que no tienen autoridad
para conceder y cerrar un acuerdo.
3. Tácticas emocionales: intentan desestabilizar emocionalmente a las
personas con las que están interactuando. Lo hacen profiriendo
amenazas, gritando, se muestran muy molestos, enojados y en
ocasiones, se retiran de la mesa de negociación culpando al otro por ello.
4. Valoración de las concesiones: Cuando provienen de la otra parte, la
tendencia es a desvalorizarlas y a asumirlas como una debilidad del
adversario. Ahora, cuando son los soviéticos los que la realizan, no solo
las demoran hasta último momento, sino que, si las hacen, implicarán una
mínima diferencia con su posición inicial.
5. Manipulación del tiempo: Si logran tener información sobre los límites
del otro, respecto a la fecha tope para la satisfacción del interés, van a
utilizar esto para apurar o demorar el proceso, en función de generar
debilidad de la otra parte.
Creo conveniente aclarar la diferencia esencial que hay con el
comportamiento duro que explicábamos anteriormente.
Un negociador puede ser intransigente respecto a lo que quiere y tener una
postura rígida en lo que respecta a la otra parte. Pero ser soviético significa,
según el autor, estar dispuesto a hacer cualquier cosa con tal de obtener lo que
quieren.
Ser duro no implica amenazar, gritar, colocar al otro en una situación
extrema, intimidar, ni utilizar trucos sucios. De ahí que la Escuela de Harvard,
sugiere ser duro con el problema, pero no con la persona con la cual se está
negociando.
Para que el ejercicio del estilo soviético tenga éxito en una negociación, se
deben dar tres condiciones:
• Ausencia de relación continua: Si conozco o detecto las características
del otro, puedo neutralizar comportamientos inductivos que promueven.
• Falta de remordimiento: No todas las personas tienen la disposición
para utilizarla. Cuestiones éticas suelen ser una barrera para su
aplicación.
• Ignorancia del otro: Ya sea que nos volvamos a encontrar o no en otra
negociación, los aspectos relacionales no son tenidos en cuenta.
Abordar la negociación pensando en la mutua satisfacción de las
necesidades, es la otra estrategia que identifica Cohen. Implica un trabajo
creativo y conjunto que lleve a las partes a salir mutuamente beneficiados del
proceso, sentando así las bases del estilo ganar-ganar.
Al considerar el conflicto como una parte natural de la condición humana,
debería entonces considerarse como un problema a resolver.
Si esto lo abordamos desde una posición que permita fortalecer las posturas
de ambas partes, creando y distribuyendo valor, es razonable pensar que el
grado de satisfacción será potenciado.

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Un proceso de negociación debería ser algo más que la simple y

normalmente conflictiva distribución de objetos de valor. Implica un modo de
ser y de actuar que pueda llevarnos a la comprensión del otro, y como
consecuencia, la aceptación, tratando de que la misma sea dentro de un marco
de buena fe que implique respeto y confianza.
Plantea entonces Cohen que si la negociación implica la satisfacción de
necesidades, éstas pueden ser armonizadas y reconciliadas, a partir de las
siguientes consideraciones:
• Comenzar amablemente y no con agresividad
• No dudar en pedir ayuda a la otra parte
• Manejarse con tacto y respeto
• Mostrar expectativas positivas y ser creativos
• Intentar reconocer el problema con empatía
• Evitar ser vehemente y utilizar términos absolutos
• Generar confianza
Como vemos, el problema es sí mismo no es visto como un sistema de
suma cero, como sí lo era en el estilo soviético. El objetivo táctico no pasa por
debilitar a la otra parte sino trabajar con ella.
Las partes intercambian información, tratan de entender sus respectivas
posiciones, buscan soluciones constructivas que permitan hallar una síntesis
apropiada de sus intereses, aún si son contrapuestos.
Hacia un abordaje objetivo y situacional
Hemos visto hasta ahora diferentes abordajes tácticos y estratégicos que
tienen que ver con el comportamiento intuitivo que podemos tener a partir de lo
que somos. Las personas no siempre eligen ser duras, blandas, amistosas,
colaboradoras, etc. simplemente lo hacen porque están hechas para eso.
La estrategia será determinada en función del objetivo, y dependerá del tipo
y las características de la negociación que debamos abordar. Para ello, será
necesario entender la dinámica completa del proceso. Recién entonces
estaremos en condiciones de definir la táctica.
Sería ingenuo pensar que la buena voluntad y la habilidad pueden convertir
cada confrontación en colaboración. Discutiendo las necesidades,
reconciliando los intereses, y mejorando la relación puede ser un camino.
Pero la creación de valor no siempre está presente, sea por la dificultad en
encontrarla, como por la falta de predisposición de las partes. Esto puede
llevarnos a resultados apenas tolerables o en casos extremos, a minimizar
pérdidas.
Podemos encontrarnos con personas amables, consideradas, que se
preocupan por nuestra situación, o individuos soviéticos, del estilo que
delineaba Cohen, lo que implicará también abordajes diferentes. El negociador
debe ser situacional y estar dispuesto a adaptar su estrategia en la medida de
las circunstancias.
Entonces, antes de definir el cómo, es necesario considerar:
• Cuál es el tema a negociar
• Quiénes son las partes principales que intervienen
• Quiénes pueden verse afectados o influir durante el proceso
• Cuáles son los intereses de las partes
• Saber si habrá relación de continuidad y nivel de confianza
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• Cuáles son las relaciones de poder

• Qué información tengo y cuál me falta
• Qué sabemos de la personalidad y el estilo de la otra parte
La lista puede ser interminable, pero desde la preparación, el análisis
estratégico determinará cuál creemos que será la mejor manera de entrarle a la
negociación y tratar de saber que ocurre tanto dentro como fuera de la mesa.
Consideremos para ello los cinco elementos que intervienen: las personas,
el problema objetivo, el nivel de la propuesta, el rango de acuerdo y el
seguimiento, tanto del acuerdo como del no acuerdo.
Pero para que una negociación tenga éxito, debemos considerar:
• Que el tema sea negociable
• Que las partes adviertan las mutuas ventajas de un intercambio
negociado
• Que estén dispuestas a resolverlo
• Que haya un nivel razonable de confianza
Las tácticas que empleemos tienen que tener tres objetivos concretos:
• Estar alineadas con lo que queremos
• Reforzar nuestra posición en la percepción de la otra parte
• Ser capaz de alterar la visión y las actitudes del otro, si es que