LOS FACTORES CRÍTICOS DE

COMPETITIVIDAD Y DEL MARKETING

PARA LAS ESTRATEGIAS
EMPRESARIALES

Es a través del desempeño con JORGE ENRIQUE VANEGAS OSORIO.

excelencia de los factores críticos,
más todas las actividades internas
generadoras de valor en los
procesos claves de un negocio, en
donde se define la posición superior
de una empresa y de sus marcas en
un sector competitivo.
Administrador de empresas y especialista en
mercadeo, master de Organizaciones Getulio
Vargas – Brasil y Executive MBA Instituto del
Instituto de Empresa de Madrid. Gerente de
Management & Marketing Consulting &
Institute. Colombia – España

jevmmc@epm.net.co

Los factores críticos de futuro dentro de una industria, al igual que los del marketing, junto
con las variables claves de éxito o de fracaso del negocio, constituyen los aspectos
esenciales para la competitividad empresarial, la de sus productos y servicios; todos
representan los elementos de diferenciación, las fuentes principales del valor para el cliente,
de la rentabilidad y del valor agregado económico así como el reflejo de la capacidad
integral de una empresa para crear divergencia en los mercados en los que actúa; es a través
del desempeño con excelencia de los factores críticos, más todas las actividades internas
generadoras de valor en los procesos claves de un negocio, en donde se define la posición
superior de una empresa y de sus marcas en un sector competitivo.

Sobre los factores críticos de competitividad (FCC) descansa la lucha futura por el
mercado, la supervivencia con éxito, la rentabilidad, el crecimiento y desarrollo de las
empresas. Para formular las acciones estratégicas y mercadológicas son ellos el eje de las

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decisiones centrales en la gerencia y en el marketing, y su despliegue, el nivel competitivo
real de una organización.

Los factores críticos de competitividad, llamados también factores críticos de futuro, son de
nivel macro, mientras que los factores claves, son de nivel micro y la base de su éxito o de
su fracaso. Los factores críticos son iguales para todos los competidores de un sector y
sobre ellos se debe focalizar la atención estratégica en el direccionamiento de la empresa,
de sus propuestas de marketing y comerciales. El jugador estratégico que alcance los
mejores niveles de desempeño frente a lo que exigen: el cliente, el mercado y los
condicionantes del entorno, será el más competitivo. Los factores críticos de futuro son de
procedencia externa, emanan del comprador y de la propia dinámica de cada sector y entre
éstos aparecen en escena las variables críticas del marketing que proyectan siempre
elementos distintivos de una empresa, además de las variables internas que impulsan las
competitividad empresarial desde adentro de la organización. Todos los factores son
apalancados por las actividades de apoyo en la cadena de valor añadido de cada
organización, tales como: gestión de la información, gestión de aprovisionamiento, gestión
del talento humano, gestión de la tecnología, gestión financiera y gestión de producción,
entre otros procesos, promotores de la creación de valor identificados como funciones
críticas o factores claves.

Es muy importante distinguir entre un factor macro (los factores críticos) y un factor micro
(los factores claves). Por ejemplo los factores críticos de competitividad internos entre los
que están: los costes, el know how, la cultura organizacional, la apropiación tecnológica y el
liderazgo, fuentes de ventaja competitiva en un sector competitivo que son apoyados por un
conjunto de factores claves de éxito en los procesos del negocio como: las compras, la
comunicación interna, la capacitación, la gestión de informática y sistemas, los programas
de motivación, los soportes de dichos factores críticos.

Todos los factores críticos de competitividad y del marketing evolucionan en el tiempo y de

acuerdo con el desarrollo que se presente a nivel de cada industria y de los mercados; éstos
se renuevan continuamente por los cambios en las necesidades, tendencias y prioridades de
los clientes, ya sean industriales, comerciales, institucionales, del sector oficial y usuarios
finales, además de todas las fuerzas competitivas que interactúan en el entorno de los
negocios.

La percepción evolutiva del valor agregado en el mercado comprador hace que los factores
que en anteriores épocas representaron los factores críticos de competitividad ya no lo sean
y que surjan otros como producto de las nuevas exigencias de los clientes, el avance
ilimitado de la tecnología, la competencia y los cambios en la economía, en lo social, en lo
legal, a nivel de proveedores, culturales y demográficos, entre otras variables.

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El éxito de una organización estriba en lograr un desempeño superior de cada uno de los
factores críticos, externos e internos, y en la operación coherente del conjunto de
actividades de soporte: los factores claves de negocio y/o funciones críticas.

A manera de ejemplo ilustrativo en un sector determinado, para el caso de empresas

aeronáuticas, algunos factores críticos de competitividad y del marketing y sus respectivos
factores claves o funciones críticas son:

Factores Críticos de Competitividad del

Factores Claves y/o Funciones Críticas
sector aeronáutico (externos)

Seguridad Mantenimiento, aprovisionamiento

Puntualidad y cumplimiento Programación, logística

Calidad de la atención a bordo y en

Selección, capacitación del personal
tierra

Cobertura, rutas y frecuencias Marketing, programación de vuelos y

suficientes comercialización

Algunos de los factores críticos de competitividad internos:

Factores Críticos de Competitividad del

Factores Claves y/o Funciones Críticas
sector aeronáutico (internos)

Costes Gestión financiera, aprovisionamiento

Relación con proveedores, compras, gestión

Tecnología
de informática y sistemas

Programas de motivación, comunicación

Cultura Organizacional
interna

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Una vez establecidos los Factores Críticos del sector, en la gestión empresarial se deben
definir los factores del marketing e identificarlos en su contexto y con sus respectivos
soportes, acordes con las circunstancias puntuales de cada plan de marketing y con las
realidades y coyunturas de mercado de cada empresa; para el caso aeronáutico, algunos de
ellos:

Factores críticos de marketing empresa Factores claves y/o funciones criticas del
aeronáutica marketing

Política de comunicación y estrategias de

Posicionamiento de marca
segmentación

Amplio portafolio de servicios Políticas de producto

Niveles de atención al cliente Área de ventas, área de desarrollo humano

Gama de precios y tarifas Oferta comercial y política de precios

Programas de promociones especiales Políticas de estimulación de la demanda.

Sobre estas reflexiones que constituyen el pilar de la información estratégica para la toma
de mejores decisiones y la formulación de planes tanto de empresa como de marketing, se
establece un modelo integrado de gestión y un direccionamiento de marketing más
estratégico y coherente para su operativización posterior en las políticas de producto, las
comerciales, las comunicacionales y de servicio sobre la base de los elementos claves en la
percepción del valor añadido para el cliente.

A los factores críticos, los mismos para todas las aerolíneas: grandes, medianas o pequeñas,
le corresponden un grupo de factores claves o funciones críticas del negocio, que son sus
actividades de apoyo. A la luz del caso aeronáutico ilustrativo, se infiere que los factores
críticos de competitividad no son propuestos unilateralmente y bajo la óptica subjetiva en
las empresas, sino que el nivel de valor agregado en cada industria lo determinan los
clientes y son ellos quienes ponen el estándar del valor exigido en cada sector competitivo a

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todas las organizaciones que actúan en él, para definir con claridad cuáles son los factores
críticos principales en una industria.

Son tan importantes para la gestión los factores críticos de competitividad, que éstos hacen
parte del marco estratégico del negocio y en su despliegue debe trascender la misión del
negocio en el conjunto de actividades de valor y en todas las acciones mercadológicas y de
servicio de una empresa.

Para una compañía de aviación, dentro del marco de su misión estratégica, - lo que la
compañía sabe hacer, lo que hace bien: con productividad, eficiencia y valor, y le sirve al
cliente - aparecen aspectos vitales como la optimización del tiempo del cliente, empresarial
y usuarios, con seguridad, confort y amabilidad. En esos puntos de la misión es en los que
se deben proyectar los factores críticos, en lo que el cliente espera, por aquello que ve y
percibe a cada empresa, cada marca, cada producto y cada servicio para definir su
preferencia.

Otro caso de ilustración, es para empresas del sector de juegos de suerte y azar: loterías,
casinos, apuestas, concursos y rifas.

Factores críticos de competitividad externos (lo clave para el mercado)

Transparencia y confiabilidad de los sorteos

Calidad en la atención y servicios

Planes de premios atractivos

Credibilidad y cumplimiento

Rentabilidad para la red de distribuidores

Factores críticos de competitividad internos (lo clave en la intensidad competitiva)

Nivel de tecnología

Cultura organizacional

Costes

Know how (conocimiento y saber hacer del negocio)

Gestión directiva.

Factores críticos de marketing (elementos mercadológicos centrales para la preferencia

del cliente)

Posicionamiento de marca

Gama y variedad de productos

Niveles de apoyo y servicios al canal –distribuidores-

Impacto publicitario

Promociones
Como en el ejemplo del sector aeronáutico, los factores críticos de competitividad, tanto
externos como internos, son iguales para todas las empresas del sector de los juegos de

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suerte y azar y el reto para todas ellas consiste en cómo desarrollarlos con la mayor
coherencia estratégica.

Los factores críticos para el análisis estratégico

Un diagnóstico estratégico tanto para el Business plan (Plan general de negocio) y para un
plan de marketing, se debe articular sobre los elementos claves para la competitividad de
una empresa y la preferencia de los clientes, con la evaluación de todas sus aristas,
internamente y externamente; sobre estos análisis se establece el nivel de importancia
relativa que tiene cada factor crítico para cada empresa, que solo podrá perfilarse con el
análisis integral de todos los aspectos claves de la cadena de valor del negocio y el cómo se
desempeñan en cada organización; este análisis va desde sus actividades de soporte(Back
office): aprovisionamiento, tecnología, información, talento humano, finanzas, producción a
las actividades primarias (Front office): marketing, ventas y servicio. Es fundamental dicho
análisis para garantizar mejores decisiones y aciertos en la formulación estratégica
corporativa como en la del marketing.

No hay una cifra exacta en la que pueda encasillarse la cantidad de factores críticos que hay
en una industria y normalmente se presentan en cada sector alrededor de diez a doce
factores, externos e internos, que son los determinantes del sector y los protagonistas
estratégicos del caudal de valor que debe entregar cada empresa competidora.

Los factores críticos y su importancia relativa varía según el entorno específico y el nivel
competitivo de cada organización y el de su marketing. El grado de importancia de los
factores críticos debe priorizarse en los diagnósticos de cada empresa y este orden depende
del estado coyuntural de cada uno de ellos, el que se corresponde a un ranking derivado de
sus niveles de desempeño particular en cada empresa.

Entre los factores críticos que se priorizan según las realidades y circunstancias de cada
empresa siempre habrá unos de mayor relevancia que otros al momento de su
identificación, previa a la formulación estratégica corporativa y de marketing.

Para construir el atlas de las estrategias de una empresa, incluidos sus planes de marketing,
se debe hacer una profunda evaluación a cada factor crítico y a los factores claves o
funciones críticas como a los estados coyunturales en su desempeño, negativos y positivos,
llamados nudos críticos y núcleos de valor, respectivamente. Establecer los nudos críticos y
los núcleos de valor es fundamental para el diagnóstico estratégico, pues lo amplían y
profundizan en un análisis altamente objetivo, realista, crudo si se quiere, frente a
posiciones ambiguas y subjetivas de limitados análisis unipersonales, como el tradicional y
liviano método de listar debilidades y fortalezas de la empresa para formular luego, sobre
bases poco sólidas, las estrategias empresariales.

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Los Nudos Críticos
Representan todas las debilidades competitivas y amenazas externas pertinentes a cada
factor, así como todos los desempeños improductivos e ineficientes de las funciones críticas
(factores claves de éxito o de fracaso); según el estado actual de los nudos se ordenan los
factores críticos de competitividad, acordes con la complejidad y el nivel de impacto
negativo de los nudos críticos para la competitividad de la empresa. De esta forma se
dictamina cuáles de los factores críticos de competitividad exigen atenderse primero y en
orden de importancia estratégica antes de tomar decisiones y formular acciones: a mayor
grado de crudeza de un nudo crítico, más atención requiere el factor crítico de
competitividad, en lo corporativo, en el marketing y sus factores claves. Siempre todo lo
que desagregue valor en procesos centrales y vectores estratégicos de un negocio, debe
tratarse con prioridad.

Los nudos críticos, tópicos en los que los niveles de actuación son deficientes y se
presentan mermas en la productividad y en la generación de valor para el cliente y la
empresa, una vez identificados, se deben cuantificar en unos indicadores referentes,
traducidos a cifras de una actualidad que miden y expresan puntualmente el estado real
tanto de los factores críticos como de las funciones claves. De igual manera, como los
nudos críticos, se deben evaluar también, los aspectos que promueven el desempeño
competitivo en las actividades para procesos claves de un negocio, llamados núcleos de
valor.

Los núcleos de valor en el diagnóstico

Estos representan las fortalezas competitivas de la empresa y sus oportunidades y todos los
desempeños homologados en cada factor crítico de competitividad y del marketing, como
las funciones críticas que contribuyen a un buen estatus en los factores críticos.

Tanto los nudos críticos como los núcleos de valor deben ser monitoreados y tratados como
temas centrales en la gerencia y el marketing y en un diagnóstico estratégico se deben
reflejar todas las coyunturas actuales tanto las que llevan al ejercicio con autoridad de los
factores críticos (núcleos de valor) como las que los limitan (nudos críticos) y expresarlos
cuantitativamente, en los indicadores referentes que retratan su estado real; es una
herramienta de diagnóstico certero en un análisis estratégico para la toma de decisiones,
con focalización en el eje de las acciones de la empresa y de su marketing: los factores
críticos de competitividad; una metodología que se concreta en una planilla que parte de
los factores críticos, sus factores claves, con sus respectivos núcleos de valor, nudos críticos
e indicadores referentes; veamos la ilustración, tomando el ejemplo del sector de servicios
aeronáuticos:

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 Núcleos de
Factores críticos de
Funciones y/o Descripción de nudos valor para los Indicadores
competitividad y del
factores claves del críticos para los factores críticos Referentes
Marketing Externos /
éxito (soportes) factores críticos de actuales
Internos
competitividad
Registra en
Se incluyen cifras el estado
Se incluyen todos los todos los de nudos y
aspectos que afectan aspectos núcleos

Mantenimiento
SEGURIDAD al factor crítico y positivos para el

Flota
deficiencias en la buen desempeño Ejemplo:
función crítica de factor crítico Tasa de para
y sus funciones de flota, 42
días por avión

Figura 1: Ejemplo de planilla guía para el diagnóstico de los factores críticos sobre el
caso aeronáutico.

Los Factores Críticos de Marketing

Su evaluación complementa un diagnóstico estratégico completo, éstos son una extensión
de los factores críticos de competitividad y se definen de acuerdo con las situaciones
presentes y proyectadas que viven las marcas, los productos y servicios; su priorización está
ligada al entorno de cada plan de marketing y las circunstancias de cada mercado. Por esto
los elementos del soporte del marketing tienen también para cada plan de mercadeo un peso
estratégico diferente, aspecto que debe ser leído y debidamente interpretado por los
mercadólogos a partir de las estrategias corporativas; analicemos algunos casos:

Si la estrategia medular es de desarrollo de productos, los aspectos de más peso en

marketing serian el I+D (Investigación y Desarrollo), la investigación de mercados y las
políticas de producto, sin perder el contexto de las demás variables del mix de marketing,
obviamente.

Si la estrategia es de desarrollo de mercado, un factor crítico de marketing es el

posicionamiento de la marca o un estado de demanda primario, quiere decir que la política
comunicacional en ambos casos será predominante sobre las demás variables de la mezcla.

En el caso de una estrategia de penetración de mercado un factor crítico de marketing es la

cobertura de mercado y la presencia de marca; aquí las funciones críticas del marketing
para dicha estrategia son distribución y ventas las de mayor relevancia frente a las otras
variables del marketing mix, para el caso. En consecuencia, la mezcla de marketing, debe

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articularse de manera adaptativa y flexible, en conexión con las estrategias de crecimiento
medulares y colaterales, los estados de demanda, las condicionantes del mercado y niveles
competitivos de la marca, producto o servicio.

Para establecer los factores claves de marketing de manera ponderada dentro de la mezcla
de marketing, deben leerse primero las estrategias de crecimiento, que son coyunturales, en
la medida que se corresponden con el momento de la toma de decisiones puntuales para un
plan de marketing y la actualidad en el mercado. De esta manera, se puede determinar con
claridad el nivel de importancia de las variables del mix del marketing y priorizar los
aspectos en los que para un periodo específico debe hacerse más acento, sobre las variables
que conectan con cada factor crítico a la hora de proyectar las acciones de producto, de
precio, de distribución, de comunicación, de ventas o de servicio.

En función de estas definiciones estratégicas en un negocio se determina el peso específico

de cada variable de marketing, el que incidirá en los niveles de asignación de recursos para
cada una y el volumen de acciones necesarias.

Con base en la matriz de Ansoff y el ciclo de estrategias de crecimiento elegidas para un

periodo “equis” del marketing de la empresa, ejemplificamos los factores del marketing.

Estrategia de Crecimiento:

Para Producto Actual Producto Nuevo

Para Nivel de Riesgo Menor Mayor

Penetración de Desarrollo de
Mercado mercados Productos
Menor
Actual
1 Integración 2
Innovación
3 Alianzas estratégicas 4
Mercado
Mayor
Nuevo Desarrollo
de mercados Diversificación

1-2-3: Estrategias de expansión

4: Estrategias de desarrollo

Figura 2: Matriz de Igor Ansoff ampliada.

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Para cada una de las estrategias de crecimiento y para cada factor crítico del marketing en
la operativización de la mezcla de mercadeo todas las políticas del mix son importantes,
pero unas tienen mayor relevancia que otras para cada plan y requerirán de mayores niveles
de esfuerzo, de recursos y de presupuestos al hilo de la formulación estratégica.

En función de dichas decisiones, se establece en el marketing un ranking acerca de los

elementos medulares y secundarios de su mezcla, para una implantación estratégica con
mayor pertinencia, lo que impactará en los niveles de eficiencia, la optimización de tiempo
y de recursos, así como en las asignaciones de presupuesto, dando relieve a las variables
que de acuerdo con la coyuntura del momento requieren un mayor énfasis.

Varios ejemplos, perfilan la ponderación de dichas variables de marketing, según la

adopción de estrategias, así:

Tipo de Estrategia
Factores Claves de Éxito del Marketing en cada caso
elegida

1. Comercialización: distribución, ventas, precios

1. Penetración de
2. Estimulación de la demanda
Mercados
3. Producto

1. Investigación de Mercados y políticas de producto

2. Desarrollo de
2. Políticas de servicio
Productos
3. Ventas

1. Investigaciones de Mercados
3. Desarrollo de 2. Distribución y Ventas
Mercados 3. Precios
4. Estimulación de la demanda

1. Inteligencia de marketing
2. Producto
4. Diversificación 3. Servicios
4. Distribución – Ventas – Estimulación de la demanda – Procesos

1. Servicio
5. Diferenciación por
2. Investigación de Mercado y Producto
Servicio
3. Ventas y Logística

Figura 3: Descripción de factores claves del marketing priorizadamente según la

estrategia de crecimiento elegida.

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Los factores críticos para la formulación estratégica corporativa y del
marketing
A partir de los nudos críticos y de los núcleos de valor, se debe establecer una nueva
frontera competitiva que marque los umbrales esperados para cada factor crítico, o sea los
objetivos hacia los que la gerencia deberá volcar sus esfuerzos en sus tareas de
formulación. Estos nuevos umbrales conciernen nuevos horizontes (objetivos) para todos y
cada uno de los factores críticos de competitividad, funciones críticas (o factores claves),
nudos críticos y núcleos de valor. Una vez definidos estos objetivos y en el avance de la
etapa de formulación deben decidirse las acciones estratégicas a emprender en un plan de
competitividad corporativo, y en los planes de marketing.

Una adecuada formulación exige que todas las estrategias se monten sobre cada uno de los
factores críticos de competitividad, sean estrategias ofensivas y defensivas, las que van
desde las de refuerzo en las actividades internas, hasta las propuestas de todas actividades
externas a desarrollar.

Con las estrategias definidas a partir de los factores críticos de competitividad, se busca
asegurar que en la empresa y en la gerencia sean los factores críticos el foco central todas
las actividades claves y elementos de competitividad, como son los de la cadena de valor

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 C I T F I T P M V S
O N E I N A R A E E
M F C N V L O R N R
P O N A E E D K T V
R R O N S N U E A I
A M L Z T T C T S C
S A O A + O C I I
C G S I N O
I Í D H Ó G
Ó A L U N
N L M
O A
N
O

Figura 4: Modelo de la cadena de valor de Mc Kinsey

La gráfica describe la empresa como lo que es: una cadena de valor, que es lo que se
gerencia, sumando de manera encadenada todos los procesos centrales que generan el
caudal del valor agregado de una organización.

Los de su logística interna (Back Office):

Un buen aprovisionamiento

Una buena gestión de tecnología

Buena gestión de información

Hacer bien el I + D, (Investigación y Desarrollo)

Buena gestión financiera

Buenos en los costes

Buenos en la gestión humana

Buenos en producción

Los de su logística externa (Front Office):

Buenos mercadeando:
o En segmentación o En canales
o En investigación de mercados o En estimulación de la demanda
o En productos
o En precios

12

Buenos vendiendo

Buenos sirviendo

Buenos innovando y en el desarrollando de mejores opciones para el cliente
Para decidir bien es necesario hacerlo sobre la base de análisis que constituyan un
seguro inventario de información estratégica, con el estudio integral de los factores
críticos de competitividad, de los factores claves de éxito o funciones críticas, de los
nudos críticos y de los núcleos de valor; así se garantiza en el planteamiento de
estrategias que a todos y a cada uno de los factores críticos, lo verdaderamente
importante, se le formule como mínimo una estrategia para apostar por unas mejores
decisiones y acciones, las que luego deberán implantarse. El método creado por el
Management & Marketing Institute, grupo hispano-colombiano, afiliado a
Asomercadeo y referente de los modelos del Instituto de Empresa de Madrid, se ilustra
a través de una serie de planillas consecutivas con las que de manera lógica y racional se
llega a la formulación; un instrumento para definirle a cada factor crítico, externo o
interno y de marketing, estrategias más meditadas, reflexivas y planificadas, con la
aplicación de un modelo secuencial que ayuda a refinar el pensamiento estratégico y sus
ulteriores ejecuciones.

En la etapa tres, la de la implantación estratégica, deben definirse los recursos

requeridos a nivel de talento humano, económicos, de tecnología, de infraestructura y
materiales; establecidos dichos recursos, se define el cronograma y el personal
responsable de cada acción, para todos los factores críticos de competitividad, como se
ilustra en la planilla.

ANÁLISIS FORMULACIÓN - IMPLANTACIÓN

Prioriz Crono
Funcio ación grama
Factores Descripci
nes y/o Núcleos de de Acciones Recursos de
críticos de ón de Indicado
factores valor para factore Umbrales estratégic claves accio Indicadores
competitivi nudos res
claves los factores s esperados as Requeridos nes de medición
dad y del críticos Referent
del críticos de críticos (objetivos para cada en la Y de cada
Marketing para los es
éxito competitivi de ) uno de implantació perso estrategia
Externos / factores actuales
(soport dad compet los FCC n nas
Internos críticos
es) itivida encar
d gadas

FCC 1

FCC 2

FCC 3

FCC 4

13
FCC 5

Figura 5: Atlas completo de un plan de competitividad de empresa, con el análisis, la

formulación e implantación.

Se trata de una gran mega-planilla, un modelo para la toma de decisiones estratégicas

fundamentado en los factores críticos centrales del negocio y del marketing, que
responde a los ejes de la competitividad empresarial.

La planilla guía la trayectoria de un plan estratégico de competitividad y un modelo

integrado para su formulación estratégica a partir de los factores críticos de futuro.

Como vemos, es un gran instrumento para analizar las actividades de apoyo y las
actividades primarias de la cadena de valor de la empresa y del marketing, que se realiza
tanto para los factores críticos de competitividad externos como los internos, pertinentes
a cada sector competitivo.

Se trata de un método de análisis profundo y agudo con las realidades del desempeño
empresarial y de su marketing, maneja indicadores, cifras y evita la subjetividad, el tono
emocional y del simple análisis de fortalezas y debilidades de poco panorama
estratégico y de poco provecho para formular estrategias coherentes.

Los factores críticos y sus funciones claves (o factores claves) se materializan a través
del cumplimiento de los principios de la competitividad de un negocio y en la
implantación del marketing; estos principios se hacen letra viva en las organizaciones
como fruto del buen despliegue de los factores críticos alrededor de los principios
subyacentes de la competitividad:

Capacidad de anticipación

Flexibilidad interna y adaptabilidad externa

Aprovisionamiento estratégico

Alto conocimiento del cliente

Tecnología al día y socializada en todas las áreas

Sistemas de información coherentes

Eficiencia y productividad

Comunicación fluida en todos los niveles organizacionales

Talento humano apto y comprometido

Capacidad de cambio

Salud financiera

Claridad en la estrategia de segmentación de mercados

Gestión profesional e integral.

Cultura de competitividad y de cliente.

Estructura dinámica y versátil

Infraestructura requerida para las operaciones

En conclusión, los factores críticos de competitividad son aquellos por donde va el agua
al molino, es decir, en donde se genera el valor agregado para el cliente y para la
empresa; son las razones por las que un cliente selecciona una u otra empresa, la

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prefiere y le compra; a través de ellos las empresas producen sus ingresos, su
rentabilidad y posicionamiento; el reto para la dirección de empresa y del marketing es
asegurar su mejor desempeño.

El manejo integral de los factores críticos de futuro y del marketing, con sus factores
claves, reduce los niveles de crisis de competitividad de corto, mediano y largo plazo en
las organización.

Finalmente, debemos entender que los factores críticos de futuro y/o de competitividad
son, también, la fuente vital para los indicadores de gestión. La operación de cada uno
de ellos exige de un alto rigor y de seguimiento estratégico el cual permita el
mejoramiento y evaluación de los correctivos requeridos para la gestión y para potenciar
la competitividad.

Por ello son pilares del proceso de control estratégico permanente al despliegue de la
empresa y de su marketing, como puntos centrales en el seguimiento a la gestión y el
nivel de competitividad de un negocio.

Bibliografía de referencia

◊ Dirección Estratégica, José Carlos Jarillo

Ed. Instituto de Empresa, Madrid
Ed Mc Graw Hill.
◊ Artículo “Los Principios y Los Valores para la Competitividad”, Jorge
Enrique Vanegas
Instituto de Empresa de Madrid - ASOMERCADEO
◊ Administración Estratégica. Thompson, Ed. Mc Graw Hill

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