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harvard deusto business review

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 Cómo emplear
la información
para crear valor
en la empresa
Donald A. Marchand Amy Hykes
Profesor de Ejecución Estratégica y Gestión de la Investigadora asociada en el IMD de Lausanne.
Información en el IMD de Lausanne.

El auténtico potencial de las capacidades de información reside en su utilidad para

gestionar mejor otras capacidades operativas. Así, las empresas que invierten en
este ámbito pueden influir directamente en la productividad y el rendimiento de
otras partes del negocio.

T odas las empresas se enfrentan a una complejidad

cada vez mayor. Las relaciones con los competido­
res, clientes y proveedores son cada vez más complica­
das y comprometidas. En el plano interno, muchas or­
ganizaciones cuentan con procesos complejos, diversas
unidades de negocio, estructuras matriciales y una ba­
se de profesionales muy diversa. ¿A qué se debe, enton­
ces, que algunas pueden abordar la complejidad mejor
que otras, y, gracias a esa mayor destreza, superar a la
competencia?
Gestionar y utilizar de manera efectiva la informa­
ción de productos, de clientes, de opreaciones y de ges­
tión son factores clave a la hora de determinar el grado
de destreza con el que la empresa aborda la compleji­
dad. Nuestra investigación ha llegado a la conclusión
de que las empresas que han conseguido mejores re­

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sultados que las demás han desarrollado capacidades
de gestión de la información más maduras. La gestión
de la información requiere que la empresa fomente en­
tre todos los profesionales valores y conductas proacti­
vas en materia de información –en especial sobre la
manera de usar y compartir lo que saben con los de­
más–, que desarrolle prácticas de procesamiento de la
información vinculadas a las estrategias del negocio y
las realidades de los mercados externos, y que invierta
en tecnologías de la información (TI) para la dirección
y para apoyo a la innovación, no sólo para el funciona­
miento de los procesos y operaciones. Las empresas de
alto rendimiento han desarrollado sistemáticamente
estas capacidades de información (IC) a lo largo del
tiempo.
Cuando la empresa ha alcanzado un nivel maduro
de gestión de la información, puede utilizar los datos
sobre clientes, productos, operaciones y rendimiento
para optimizar otras capacidades operativas. Con la ca­
lidad y cantidad adecuadas de información, con los co­
nocimientos necesarios para utilizarla adecuadamente
y con unas operaciones más eficientes y eficaces que la
competencia, estas empresas perciben, gestionan y re­
accionan de forma proactiva ante cualquier situación
Dado que la capacidad de
información puede afectar
significativamente a las
restantes capacidades
operativas, es la más
influyente en el ahorro de
recursos y el aprovechamiento
del valor de las capacidades en
otras áreas
compleja que se les plantea, tanto interna como exter­
namente.
Las empresas con capacidad de información inma­
dura tienen dificultades para hacer frente a la comple­
jidad y lograr buenos resultados. Sin la información co­
rrecta, no saben cómo reaccionar adecuadamente a los
acontecimientos internos o externos. Se requieren más
recursos y más tiempo para hacer las cosas y, por lo tan­
to, son menos eficientes y eficaces. La diferencia en la
forma en que las empresas pueden hacer frente a la
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complejidad está directamente relacionada con su des­
treza para gestionar y utilizar la información, el cono­
cimiento personal y los sistemas de información.
Dado que la capacidad de información puede afectar
significativamente a las restantes capacidades operati­
vas, es la más influyente en el ahorro de recursos y el
aprovechamiento del valor de las capacidades en otras
áreas. Llamamos a esto Efecto de Optimización de IC
(véase el cuadro 1).
El Efecto de Optimización de IC
Con la actual capacidad digital para acceder a informa­
ción en cualquier lugar y en cualquier momento, mu­
chas empresas han comenzado a emplear una buena
gestión de información como sustituto de la circulación
de personas, papeles y productos por todas las zonas
geográficas, zonas horarias, mercados y límites de la or­
ganización. Han sustituido los procesos físicos por pro­
cesos electrónicos y la necesidad de rígidas estructuras
organizativas por redes virtuales de personal, que son
más flexibles.
El auténtico potencial de las capacidades de informa­
ción reside en su utilidad para gestionar mejor otras
capacidades operativas. Algunas empresas que invier­
ten en capacidades de información pueden influir di­
rectamente en la productividad y el rendimiento de
otras capacidades del negocio, como personas, proce­
sos y estructura organizativa.
El efecto de optimización de IC tiene lugar cuando
una empresa utiliza las capacidades de información
para eliminar las ineficiencias y lograr ahorros de cos­
tes, así como valor añadido. Hay cinco áreas clave en
las que la optimización del uso de la información en
una empresa puede ofrecer ventajas de coste y valor.
Estructura organizacional
Las capacidades de información pueden desempeñar
una función de importancia capital en la eliminación de
redundancias o estratos innecesarios en una estructura
organizativa. Al racionalizar los procesos, reduciendo al
mínimo las capas de gestión, facilitando la comunica­
ción y mejorando el control, la IC puede ayudar a crear
estructuras organizativas más ágiles y flexibles.
La IC puede permitir una mayor descentralización
de la autoridad de decisión al disminuir el coste de la
transmisión y el intercambio de información y conoci­
mientos. Esto permite que empresas como el BBVA
aprovechen mejor la información sobre clientes y pro­
ductos locales para realizar ventas cruzadas y atender
a los clientes a través de sucursales y canales digitales,
 Cómo emplear la información para crear valor en la empresa

Cuadro 1

El efecto de optimización de la capacidad de información (IC)

Estructura Relaciones Gestión
IC Organizacional Procesos (P) Personal (PL) Exteriores Financiera
(EO) (RE) (GF)
Ahorra • Aumenta • Simplifica los • Permite un • Proporciona • Mejora la
(Crea eficiencias) la toma de procesos. uso más relación gestión de
decisiones • Estandariza eficiente del directa con los tesorería.
locales. los procesos. tiempo. clientes. • Acelera el
• Mejora el • Reduce el • Aumenta la • Crea cobro de
control. número de producción. relaciones de efectivo.
• Reduce los procesos • Reduce la suministro • Mejora la
niveles de EO. necesarios. cantidad de más conversión de
• Reduce los • Mejora la gestión directa centradas. efectivo.
costes de duración del necesaria para • Disminuye • Libera efectivo
comunicación/ ciclo. supervisar el los gastos de para otras
coordinación. rendimiento. interfaz. inversiones.
• Disminuye el • Reduce los
número de costes de
empleados. coordinación.

Añade valor • Permite • Hace posible • Mejora la • Mejora el • Proporciona

(Aumenta la equipos la producción toma de servicio. dinero para
efectividad) virtuales. “a la orden” decisiones. • Facilita el nuevas
• Aumenta la o la entrega • Los contacto con oportunidades
flexibilidad “just-in-time”. empleados los clientes. de negocio.
de la EO y la • Hace tienen más • Faculta a los • Hace posible
adaptación a posible unos tiempo para clientes. nuevas
los cambios. estrechos las actividades • Aumenta la inversiones.
• Atribuye más vínculos de valor comunicación. • Mejora la
valor a cada internos y añadido. • Estrecha las gestión de
estrato/nodo. externos con • Los relaciones. riesgos.
• Delega otros grupos. empleados
autoridad. • Crea procesos pueden medir
• Extiende las reconfigura- fácilmente su
redes de bles. rendimiento y
comunicación. el impacto.

a la vez que se mantiene el control global de la empre­
sa. También puede reducir el lastre de la “sobrecarga
de información” sobre quienes toman las decisiones
centrales, a la vez que facilita el proceso de toma de de­
cisiones. Las empresas ya no necesitan operar con una
estructura jerárquica vertical y ahorran tiempo y dine­
ro mediante la reducción de personal y tiempos de res­
puesta.
La IC también puede mejorar una estructura orga­
nizativa y hacerla más eficaz. Al liberar los límites es­
tructurales, disminuye la necesidad de la integración
vertical, ya que una empresa puede formar más redes
y comunidades virtuales que potencien las diferentes
perspectivas y promuevan la innovación. Empresas co­
mo 3M y Procter & Gamble estimulan el intercambio
y el desarrollo de ideas entre los diferentes grupos y
funciones, mejorando así la innovación, la creatividad
y el desarrollo de productos.
Dell, una de las empresas que utiliza la información
de manera más eficiente en todo el mundo, tiene una
estructura plana que se organiza funcionalmente y por
segmentos de clientes, de modo que cada segmento tie­
ne su propio equipo de ingeniería de producto, márke­
ting, ventas y servicio. Esto permite que se centre en las

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necesidades únicas de cada segmento de clientes y les
ofrezca apoyo. También permite que la empresa com­
parta los éxitos y fracasos abiertamente dentro de la or­
ganización, ya que sus áreas funcionales se comunican
a través de los segmentos de clientes, en lugar de actuar
como silos que acaparan la información.
En empresas como Hilti, que dependen de los miles
de contactos con los clientes que mantiene su personal
a nivel mundial cada día, la gran integridad, la transpa­
rencia y la participación son una parte importante de la
cultura. La empresa comunica abiertamente su rendi­
miento a todos los empleados. La cultura corporativa es­
pera que el personal haga frente a cualquier problema
de rendimiento con una respuesta rápida y directa.
Procesos
Los procesos incluyen la fabricación de productos, el
procesamiento de pedidos, la entrega de productos, el
servicio al cliente y la creación de nuevos productos,
así como los procesos de tramitación burocrática, co­
mo las cuentas por pagar y por cobrar, nóminas, infor­
mes de gastos y contratación de personal. Las empre­
sas buscan continuamente maneras de conseguir que
sus procesos sean más eficientes y, en definitiva, más
eficaces.
La IC puede reducir los costes mediante la raciona­
lización de los procesos y la sustitución de procesos fí­
sicos por procesos electrónicos. También puede aumen­
tar la eficacia operativa mediante la coordinación de ta­
Cuando la empresa ha
alcanzado un nivel maduro de
gestión de la información,
puede utilizar los datos sobre
clientes, productos,
operaciones y rendimiento
para optimizar otras
capacidades operativas
reas similares entre las diferentes funciones y canales,
de modo que todos los miembros de la empresa traba­
jen en conjunto hacia un objetivo común, por ejemplo,
servir al cliente.
Los bancos, como el First Direct de HSBC, han me­
jorado los procesos de negocio de contacto con el clien­
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te mediante el uso eficaz de la IC. Al atender on-line a
los clientes, First Direct educa a sus clientes para que
gestionen sus propias cuentas y transacciones, a la vez
que mantiene unos económicos centros telefónicos de
servicio y apoyo, lo que le permite de manera simultá­
nea ahorrar millones de dólares y crear valor para los
clientes.
Personas
Asimismo, las organizaciones pueden optimizar su ca­
pital humano mediante la inversión en capacidad de
información. Con los profesionales, la tecnología y los
procesos adecuados, las empresas pueden reducir el
número de personas necesarias para lograr los mismos
resultados deseados de negocio. Además, la IC hace
que sea menos costoso tramitar la información median­
te la creación de “convenciones sociales” comunes y la
normalización de métodos para recopilar y comunicar
información. Esto permite una gestión más eficiente
de los proyectos y el control de las tareas funcionales.
Las empresas globales como CEMEX comparten un
lenguaje común y la información necesaria para la com­
prensión y control de las operaciones, y han desarrolla­
do procesos para que todos los gerentes de operaciones
de la empresa asuman la innovación en materia de me­
jores prácticas.
El uso eficiente de personas es sólo una parte de la
ecuación. La IC también puede mejorar los puestos de
trabajo mediante el aumento de la comunicación, la coor­
dinación y el acceso a la información y el conocimien­
to. Al proporcionar herramientas para la formación
continua on-line, la empresa puede mejorar el rendi­
miento de las personas y la comprensión de la activi­
dad que llevan a cabo, lo que ayuda a crear una cultura
compartida en la que las personas trabajan juntas,
aprenden de los errores y aprovechan la experiencia de
sus compañeros.
Relaciones externas
Las relaciones externas con los clientes, socios, provee­
dores, empresas conjuntas y/o alianzas se han conver­
tido en un elemento cada vez más importante en la crea­
ción de una ventaja competitiva mediante la puesta en
común de conocimientos y experiencias dentro y fuera
de la empresa, así como para poder llegar a los merca­
dos mundiales. La IC puede desempeñar un papel in­
tegral en la mejora de la comunicación y la coordinación
entre una empresa y sus socios externos. Puede reducir
los costes de coordinación de proveedores, mediante el
establecimiento de relaciones estrechas y transparentes
en el caso de grandes minoristas como Wal-Mart y Tes­
 Cómo emplear la información para crear valor en la empresa

co. Por ejemplo, los proveedores pueden recibir una
alerta sobre los cambios en tiempo real de la demanda
para tener la oportunidad de reducir o aumentar la pro­
ducción. Esto puede ayudar a disminuir los costes rela­
cionados con la sobreproducción o infraproducción. Es­
tablecer una estrecha relación con proveedores es esen­
cial en el mundo de las grandes superficies, en el que
las rupturas de stock pueden causar graves daños a los
márgenes y beneficios.
La integración virtual de toda la cadena de suminis­
tro de Tesco ha generado eficiencia operativa tanto pa­
ra la empresa como para sus proveedores. Los sistemas
de la empresa están conectados a las actividades de pla­
nificación y ejecución de sus proveedores, lo que les
permite obtener información en tiempo real sobre los
niveles de inventario en varios puntos de la cadena de
suministro. También se espera que los proveedores
compartan información, como las perspectivas de ca­
pacidad, las nuevas tecnologías y las innovaciones en
productos y procesos. A cambio, Tesco facilita señales
directas de la demanda del cliente a los proveedores y
comunica los cambios del mercado y las estrategias de
aprovisionamiento actuales y proyectadas.
La IC también puede desempeñar un papel clave en
las relaciones con los clientes. Las empresas con una
IC madura son capaces de recoger y analizar datos de
los clientes de forma eficiente y rápida. Estas empresas
pueden poner en práctica esa información de manera
efectiva ofreciendo a los clientes productos o servicios
adaptados, creando de esa manera valor y lealtad hacia
la marca. Las empresas que pueden proporcionar una
interacción más personalizada con los clientes tienen,
en general, mejores tasas de satisfacción y retención de
los clientes.
dores, los niveles de inventario y la gestión de cobros y
pagos, en un esfuerzo por mejorar su flujo de efectivo.
Cuanto más eficientes son a la hora de realizar los co­
bros de efectivo o de evitar el exceso de inventario, más
liquidez pueden generar. Un ejemplo lo constituyen los
inventarios en depósito, método según el cual la em­
Las empresas que gestionan
eficazmente la información
suelen ser las que evalúan los
riesgos de inversión, obtienen
unos rendimientos óptimos,
aprovechan sus recursos
globales y gestionan el
balance de situación mejor
que la competencia
presa no paga al proveedor hasta que vende las mercan­
cías que integran el inventario, con lo que es capaz de
liberar efectivo que hasta el momento estaba bloquea­
do en la gestión de inventario. Las empresas que cuen­
tan con una adecuada información de flujo de efectivo
pueden centrarse en conseguir que su gestión de teso­
rería sea más eficiente y, en definitiva, en incrementar
su rentabilidad.

Gestión financiera
Las empresas que gestionan eficazmente la información
suelen ser las que evalúan los riesgos de inversión, ob­
tienen unos rendimientos óptimos, aprovechan sus re­
cursos globales, y gestionan el balance de situación me­
jor que la competencia. Al conseguir que sus operacio­
nes sean más eficientes, pueden liberar liquidez inefi­
ciente que estaba bloqueada en recursos y usarla para
crear valor e invertir en nuevas oportunidades.
Las dos áreas de la gestión financiera en las que la
IC puede tener un impacto son la gestión de efectivo y
la gestión de riesgos. Las empresas están empezando
a entender la importancia que tiene la gestión de efec­
tivo sobre la cuenta de resultados. Muchas compañías,
como Hewlett-Packard, han examinado detalladamen­
te los plazos de pago, las fechas de los pagos a provee­

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La IC también puede ayudar a las empresas a redu­ de la información y se han centrado en el desarrollo y
cir al mínimo los riesgos financieros que entraña el ac­ maduración de su IC; personas, información y siste­
tual entorno complejo de operaciones globales, en es­ mas informáticos. Su inversión en IC les ha permitido
pecial los riesgos de crédito, de mercado y de operacio­ aprovechar el Efecto de Optimización de IC y conseguir
nes. Es importante que las empresas determinen el ni­ que sus empresas operen de manera eficiente y eficaz.
vel adecuado de riesgo de su organización y que des­ Como resultado, son capaces de hacer frente a la com­
plejidad y superan a la competencia en mercados difí­
ciles.
Con los profesionales, la
tecnología y los procesos
adecuados, las empresas «Cómo emplear la información para crear valor en la empresa». © IMD
International. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Perspectives
pueden reducir el número de for Managers con el título “Using Information to Create Value Efficiently”.
Referencia n.O 3655.
personas necesarias para
lograr los mismos resultados
deseados de negocio
pués evalúen los proyectos o clientes de la organización
con arreglo a criterios riesgo/recompensa, no sólo co­
mo riesgo de un cliente o proyecto individual.
Las diferencias en la manera en que las empresas reac­
cionan ante la complejidad están directamente relacio­
nadas con el grado de madurez alcanzado en la gestión Si desea más información relacionada
de la información. Los consejeros delegados como Ja­ con este tema, introduzca el código 21552
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
mie Dimon, de JP Morgan Chase, entienden el valor

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