Wa0031

IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA ESTANDAR DE CONTROL DE
CALIDAD PARA LOS PROCESOS OPERATIVOS EN UNA EMPRESA DEL

SECTOR METALMECANICO
CARLOS ANDRES CORTES IBARGUEN

JOSE MANUEL RICAURTE HURTADO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA – CALI PROGRAMA DE

INGENIERÍA INDUSTRIAL
LA UMBRÍA
SANTIAGO DE CALI, MAYO DE 2011

IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA ESTANDAR DE CONTROL DE
CALIDAD PARA LOS PROCESOS OPERATIVOS EN UNA EMPRESA DEL
SECTOR METALMECANICO
CARLOS ANDRES CORTES IBARGUEN

JOSE MANUEL RICAURTE HURTADO
TRABAJO DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO DE PARA OPTAR

AL TITULO DE INGENIRO INDUSTRIAL
DIRECTOR
ARMANDO MEJIA GIRALDO
INGENIERO QUIMICO
COMITE EVALUADOR
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA - CALI
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
LA UMBRÍA
SANTIAGO DE CALI, MAYO DE 2011

Nota de aceptación
Firma del Director del

Programa de Ingeniería Industrial
Ingeniero Arturo Montoya
Firma del Director

Ing. Armando Mejía Giraldo
SANTIAGO DE CALI MAYO DE 2011

AGRADECIMIENTOS
Primero damos gracias a Dios, quien nos ha dado la oportunidad de vivir y bendecirnos con
la posibilidad de caminar a su lado durante toda nuestra vida.
También queremos agradecer al Ing. Armando Mejía que con sus conocimientos impartidos
durante el desarrollo de este trabajo facilito a que llegáramos a concluir.
A todo el personal que labora en la Universidad de San Buenaventura Cali y en especial a

los directivos, docentes y colaboradores del programa de Ingeniería industrial.
De igual manera al Gerente Operacional, al equipo de Gestión Integral y a los

colaboradores de los procesos productivos de Carvajal Espacios, que ayudaron al desarrollo
del presente trabajo y de forma incondicional, brindaron todas las facilidades para culminar
el mismo.
DEDICATORIA
A nuestras Familias (Ricaurte Hurtado y Cortes Ibarguen) que en el transcurso de estos

largos años con su esfuerzo, dedicación, compresión, ejemplo y su incondicional apoyo
hicieron de nosotros seres humanos íntegros para lograr concluir nuestra carrera así
convertirnos en excelentes profesionales.
A nuestros amigos y todos los seres que amamos, que con su compañía en los momentos de
dificultad nos dieron fuerza para entender que podíamos lograr todos los objetivos trazados
en nuestras vidas.
RESUMEN
El presente estudio es el resultado del desarrollo de un proyecto de trabajo de grado para

optar al título de Ingeniero Industrial y cuyo objetivo primordial consistió en realizar el
mejoramiento de los procesos operativos desarrollado en una empresa del sector
metalmecánico de fabricación de muebles para oficina, a través de la implementación de un
sistema estándar de control de calidad bajo un esquema de mejoramiento continuo de la
calidad.
La metodología se basó en la aplicación de las diferentes herramientas de calidad, la

interpretación y aplicación de la norma ISO 9001 versión 2008, sus 8 principios y la
aplicación de la herramienta de planeación QFD, (Quality Funtion Deployment), lo que
significa el Despliegue de la Función de Calidad, esto es trasmitir a través de los procesos
organizacionales los atributos de calidad que el cliente demanda, para que cada uno de los
procesos pueda contribuir a el aseguramiento de estas características. Mediante el
desarrollo de este proyecto, todo el personal de la organización puede entender lo que es
realmente importante para los clientes y trabajar para cumplirlo. Además fue utilizada la
aplicación de un enfoque cuantitativo de tipo estadístico y utilizando conceptos de sistema
de gestión de calidad, metodología de indicadores de gestión, mejoramiento de procesos a
través del análisis de indicadores, la solución de problemas, utilizando herramientas
básicas, como diagrama de pareto, lluvia de ideas y matriz de afinidad, matriz de Vester,
graficas de tipificación de problemas, árbol de problemas, árbol de objetivos, 5W+1H y
diagrama causa efecto.
Inicialmente se realizó la identificación de los principales problemas de calidad mediante

una lluvia de ideas con la participación de las personas involucradas en los procesos de
operación, luego estas se afinaron y se analizaron para determinar a través de un diagrama
de pareto cuáles son los pocos “vitales” y así desarrollar el proyecto, paso seguido mediante
el cronograma de actividades se define la hoja de ruta adecuada para realizar el diagnostico,
la propuesta y finalmente la implementación del estándar de control de calidad.
Por último presentamos los resultados y beneficios tanto cualitativos como cuantitativos de
la implementación del proyecto desde la perspectiva del impacto logrado en los diferentes
procesos de operación de la empresa Carvajal Espacios y sobre todo en la reducción de
costos de no calidad obtenidos, lo cual es el principal objetivo del mejoramiento.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION ................................................................................................................ 12
CAPITULO I ........................................................................................................................ 14
1. DESCRIPCION DEL PROYECTO ............................................................................. 15
1.1 DEFINICION DEL PROBLEMA .......................................................................... 15
1.1.1 Antecedentes ........................................................................................................ 15
1.1.2 Planteamiento del problema ................................................................................ 16
1.1.3 Formulación del problema ................................................................................... 17
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................... 18
1.2.1. Objetivo general ................................................................................................. 18
1.2.2. Objetivos específicos .......................................................................................... 18
1.3. MARCO DE REFERENCIA ................................................................................ 18
1.3.1 Marco teórico ....................................................................................................... 18
1.3.2 Marco conceptual ................................................................................................ 22
1.3.3 Marco normativo ................................................................................................. 27
1.4 METODOLOGIA ................................................................................................... 27
1.4.1 Tipo de estudio .................................................................................................... 27
1.4.2 Fuentes ................................................................................................................. 28
CAPITULO II ....................................................................................................................... 30
2. DESCRIPCIÓN Y PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR Y DE LA
EMPRESA. ....................................................................................................................... 31
2.1 SECTOR DE LA METALMECANICA ................................................................ 31
2.1.1 Composición del sector ....................................................................................... 31
2.1.2 Comportamiento económico del sector ............................................................... 34
2.1.3 Análisis y Proyección del Sector ......................................................................... 39
2.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA CARVAJAL ESPACIOS ........................... 42
2.2.1. Reseña histórica .................................................................................................. 42
2.2.2 Estructura actual .................................................................................................. 43
2.2.3 Objetivos estratégicos de la empresa ................................................................... 49
7
2.2.4 Líneas de productos y servicios ........................................................................... 53
2.2.5 Clientes de la empresa ......................................................................................... 56
2.2.6 Procesos de Producción ....................................................................................... 57
2.2.7 Principales materias primas: ................................................................................ 66
CAPITULO III ..................................................................................................................... 67
3. IMPLEMENTACION DEL ESTANDAR DE CONTROL DE CALIDAD................ 68
3.1 Diagnosticar la situación relacionada con el indicador de porcentaje de pedidos sin
reclamos por defectos en la operación en Carvajal Espacios. ...................................... 69
3.2 Diseñar y desarrollar un sistema estándar de control de calidad para incrementar el
porcentaje de pedidos sin reclamos por defectos de calidad en la operación, en
Carvajal Espacios. ........................................................................................................ 86
3.3 Implementar el sistema estándar de control de calidad para la operación en
Carvajal Espacios. ........................................................................................................ 97
CAPITULO IV ................................................................................................................... 103
4. BENEFICIOS ............................................................................................................. 104
4.1 Cualitativos ........................................................................................................... 104
4.2 Cuantitativos ......................................................................................................... 107
4.3 Relación Beneficio - Costo:.................................................................................. 113
RECOMENDACIONES Y TRABAJOS FUTUROS ........................................................ 115
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................ 117
ANEXOS ............................................................................................................................ 119
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Matriz de Calidad QFD .......................................................................................... 21

Figura 2 Principales productos del sector Siderúrgica y Metalmecánica ............................. 32
Figura 3 Principales productos del sector Siderúrgica y Metalmecánica ............................. 33
Figura 4 Principales Sectores de la Metalmecánica ............................................................. 33
Figura 5 Comportamiento de la producción Enero - febrero 2010 / enero - febrero 2009 ... 34
Figura 6 Comportamiento de la producción Marzo 2009 - Febrero 2010 / Marzo 2008 -
Febrero 2009 ......................................................................................................................... 35
Figura 7 Comportamiento de las ventas Enero - febrero 2010 / enero - febrero 2009 ......... 36
Figura 8 Comportamiento de ventas – variación acumulada anual (%) Marzo 2009 -
Febrero 2010 / Marzo 2008 - Febrero 2009 ......................................................................... 37
Figura 9 Balanza Comercial Histórica del Sector ................................................................ 38
Figura 10 Balanza Comercial Últimos años del Sector ........................................................ 38
Figura 11 Balanza Comercial Por Sector ............................................................................. 38
Figura 12 La integración Horizontal: La nueva Cadena de Valor ....................................... 40
Figura 13 Mapa de procesos ................................................................................................. 43
Figura 14 Mapa estratégico .................................................................................................. 44
Figura 15 Organigrama Carvajal Espacios Global ............................................................... 45
Figura 16 Organigrama Carvajal Espacios Operaciones ...................................................... 47
Figura 17 Propuesta de Valor ............................................................................................... 50
Figura 18 Diagrama de flujo del proceso productivo ........................................................... 57
Figura 19 % Pedidos sin Reclamo Años 2008 - 2009 - 2010 ............................................... 71
Figura 20 Perdidas en Reclamos en Dinero Años 2008 - 2009 - 2010: En miles de millon.72
Figura 21 grafica de tipificación de problemas. ................................................................... 82
Figura 22 diagrama causa efecto .......................................................................................... 82
Figura 23 Árbol de problemas .............................................................................................. 83
Figura 24 árbol de objetivos ................................................................................................. 84
Figura 25 Diagrama de Pareto .............................................................................................. 85
Figura 26 Formato de plan de calidad .................................................................................. 89
Figura 27 Formato del tablero de defectos ........................................................................... 90
Figura 28 Formato de matriz de defectos ............................................................................. 92
Figura 29 Cronograma de ejecución de planes de calidad ................................................... 93
Figura 30 Matriz de defectos ................................................................................................ 96
Figura 31 Cronograma de capacitación estándar de calidad ................................................ 97
Figura 32 Programa Cero Defectos .................................................................................... 105
Figura 33 Grafico costo beneficio ...................................................................................... 113
9
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Clasificación ciiu rev. 3 de la cadena ...................................................................... 31

Tabla 2 La cadena en los capítulos del arancel de aduanas .................................................. 32
Tabla 3 Comportamiento de la producción Enero - febrero 2010 / enero - febrero 2009 .... 34
Tabla 4 Comportamiento de la producción Marzo 2009 - Febrero 2010 / Marzo 2008 -
Febrero 2009 ......................................................................................................................... 35
Tabla 5 Comportamiento de las ventas Enero - febrero 2010 / enero - febrero 2009 .......... 36
Tabla 6 Comportamiento de ventas – variación acumulada anual (%) Marzo 2009 - Febrero
2010 / Marzo 2008 - Febrero 2009 ....................................................................................... 37
Tabla 7 Balance score card ................................................................................................... 52
Tabla 8 línea de productos UEN Muebles ............................................................................ 54
Tabla 9 Línea de Productos UEN Almatec .......................................................................... 55
Tabla 10 línea de productos UEN Tukasa ............................................................................ 55
Tabla 11 Lista de Clientes Carvajal Espacios ...................................................................... 56
Tabla 12 Sub Procesos de Operación Carvajal Espacios ..................................................... 69
Tabla 13 Lluvia de ideas ....................................................................................................... 78
Tabla 14 Matriz de afinidad.................................................................................................. 80
Tabla 15 Matriz de Vester .................................................................................................... 81
Tabla 16 Sub Procesos de Operación Carvajal Espacios ..................................................... 86
Tabla 17 Comparativo de % reclamos años 2008-2009-2010-Marzo 2011, y pronóstico
promedio móvil 3 Año 2011............................................................................................... 109
Tabla 18 Comparativos año 2010 con el año pronostico del 2011 ..................................... 110
Tabla 19 Comparativo en dinero de reclamos años 2008-2009-2010-Marzo 2011, y
pronóstico promedio móvil 3 Año 2011 ............................................................................. 112
Tabla 20 Costos de implementación ................................................................................... 113
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1 Nivel de ventas...................................................................................................... 44

Cuadro 2 Actividades del proceso productivo en Carvajal Espacios ................................... 58
Cuadro 3 Principales materias primas .................................................................................. 66
Cuadro 4 Problemas de Calidad ........................................................................................... 74
Cuadro 5 Tipos de defectos .................................................................................................. 94
Cuadro 6 Procesos con Tableros de Defectos ...................................................................... 94
Cuadro 7 Evidencias de implementación del estándar de control de calidad ....................... 98
Cuadro 8 Impactos positivos del proyecto ......................................................................... 105
10
SIMBOLOGIA
………………………………. Creación de documentos
T ………………………………. Almacenamiento Temporal
……………………………… Actividad que incluye inspección
……………………………….. Transporte de Producto Terminado
………………………………… Transición de un proceso a otro
ABREVIATURAS
MP: Materia Prima.
SP: Semi procesado.
PT: Producto Terminado.
CIIU: Código Industrial Internacional Uniforme.
Mod. Modelo
Maq. Maquina
11
INTRODUCCION
La “Calidad” es una de los aspectos más importantes a tener en cuenta en el desarrollo de

cualquier proceso productivo. Los estándares de control de calidad en los Procesos, es una
de las herramientas con mayor impacto en la producción, constituyéndose en uno de los
pilares fundamentales para el logro de la productividad y la competitividad de una
organización. Igualmente es importante que en las empresas se de un manejo adecuado de
las diferentes herramientas, metodológicas, estadísticas, entre otras, utilizadas en la
identificación, análisis, solución, estandarización y sostenibilidad a cada uno de los
problemas relacionados con el control de calidad y el mejoramiento continuo de los
procesos operativos por el gran impacto que estos tienen en la reducción de costos de
procesos y productos, buscando así alcanzar y satisfacer las necesidades de los clientes.
El concepto de calidad normalmente se relaciona con una o más características deseables

que debería poseer un producto (bien o servicio); o también calidad significa, como lo
definió Joseph M. Juran, “adecuación para el uso”. Estos conceptos siguen siendo válidos
pero adicionalmente, en la actualidad la calidad se ha convertido en uno de los factores de
decisión más importantes de los clientes para elegir entre bienes o servicios que compiten.
Por consiguiente comprender y mejorar la calidad es clave para lograr el éxito en los
negocios, entendido este en términos de crecimiento, productividad y competitividad.
Quizás, el principal aspecto involucrado en la obtención de esos logros es el uso sistemático

y efectivo de las herramientas de calidad como lo son los diagramas de pareto, el diagrama
causa efecto, la lluvia de ideas y matriz de afinidad, matriz de Vester, graficas de
tipificación de problemas, árbol de problemas, árbol de objetivos, 5W+1H, apoyas en la
metodología de planeación QDF, definido como el eje que comunica e identifica las
verdaderas necesidades del cliente a una organización, con el objetivo de que realmente la
organización pueda entregar lo que el cliente requiere, buscando así alcanzar la satisfacción
del cliente, el mejoramiento de la calidad, reducción sistemática de los costos y el
incremento de las utilidades para el negocio.
En su definición más sencilla, el mejoramiento de la calidad es la reducción de la

variabilidad (de variables y atributos de calidad) en los procesos y por ende, en los
productos. La filosofía del mejoramiento continuo es la de elevar permanentemente el nivel
de calidad de un proceso determinado. Ahora, se entiende por proceso, todo sistema que
implique unas entradas (materias primas o insumos), una o varias etapas de transformación
(físicas, químicas, contables, administrativas, entre otras.) y unas salidas (productos, bienes
o servicios). Lo que se realiza, al tener un proceso “bajo control” es controlar los factores
involucrados que pueden generar variabilidad como son: personas, materiales, equipos,
métodos, medio ambiente (entorno) y medición.
12
Realmente, un Ingeniero Industrial debe tener claro que el objetivo principal del
mejoramiento, es la reducción de costos de procesos y productos y su impacto en los
ingresos por ventas, en los márgenes y en las utilidades. De hecho, Juran plantea que “todo
mejoramiento conduce a una reducción de costos”.
Esto significa que los estándares de control de calidad implementados en los procesos
operativos contribuye en forma directa al incremento de la productividad y la
competitividad de las organizaciones, aclarando que la calidad es actualmente una
condición indispensable pero no suficiente para obtener el liderazgo competitivo pues el
otro aspecto determinante es la innovación y de servicio al cliente.
La empresa Carvajal Espacios a través de la anterior administración de gestión de calidad

desarrollo hace mas de 3 años planes de calidad genéricos para los procesos de operación,
sin los procedimientos adecuados para el control de calidad de sus productos; Esto
conducía a que cada uno de los procesos de la operación no se tuvieran los criterios de
calidad definidos, tanto para aceptar o rechazar los productos dependiendo de la criticidad
de los mismos, generando así la realización de operaciones de producción adicionales tales
como pintura, pulir, lijado, greteado, enchape, canteado, entre otros, los cuales llegan hasta
triplicar el tiempo de la operación, empaque, sobre costos en fletes, des instalación e
instalación nuevamente de los productos y además ocasionando reclamos y devoluciones
por parte de los clientes.
Estos problemas incrementan los costos de operación, fletes e instalaciones asiendo así que
el producto sea más costoso y poco competitivo en el mercado, lo cual tiene un impacto
altamente negativo en los clientes, en la productividad y la competitividad de la empresa y
en las utilidades de los accionistas.
La implementación del estándar de control de calidad en los procesos en la empresa

Carvajal Espacios ayudará a controlar los diferentes tipos de defectos que se pueden
generar durante la fabricación de los diferentes productos, igualmente contribuirá a la toma
efectiva de decisiones mediante los criterios de aceptación o de rechazo, los tableros de
defectos y la matriz de clasificación de defectos por tipos, para así contribuir al
mejoramiento continuo de la calidad, suministrando información real y valiosa sobre cada
uno de los procesos de la operación y para cada una de las personas que interactúan a diario
en los mismos.
13
CAPITULO I
DESCRIPCION DEL PROYECTO
14
1. DESCRIPCION DEL PROYECTO
En este capítulo se presenta inicialmente el problema de investigación y los objetivos

planteados para el desarrollo del proyecto de trabajo de grado. Luego se describen las
principales características del sector metalmecánico y de fabricación de muebles para
oficina, al cual pertenece la empresa y finalmente todos los aspectos relacionados con la
estructura de la empresa Carvajal Espacios. En la cual se desarrolló el presente trabajo de
implementación del estándar de control de calidad para los procesos de operación, dentro
de un esquema de mejoramiento continuo de la calidad y bajo la metodología de planeación
del QFD, la vos del cliente.
Este proyecto busca reunir características como el interés, creatividad, innovación, utilidad
y viabilidad técnica. Donde se diagnosticara, diseñara e implementara un sistema estándar
de control de calidad para incrementar el porcentaje de pedidos sin reclamos por defectos
en la operación en Carvajal Espacios.
Donde se evalúan los diferentes aspectos relacionados con las variables internas y externas
del sistema, derivados de las pérdidas e insatisfacción de los clientes, pérdidas económicas
y las dificultades de problemas cartera. Así mismo definir un modelo que incluye la
caracterización de roles y de procesos operativos e interrelaciones entre los procesos
operativos, calidad y demás partes interesadas.
1.1 DEFINICION DEL PROBLEMA
1.1.1 Antecedentes
1
Carvajal Espacios, una empresa ubicada en el sector metalmecánico, que desde hace más
de 50 años diseña, fabrica e instala sistemas de amueblamiento para oficinas, muebles para
hogar y sistemas para el manejo de materiales, convirtiéndose así en la más completa
solución a los requerimientos de distribución, administración y ambientación de espacios.
Cuenta con una amplia experiencia, respaldo y tradición con la instalación de más de
250.000 puestos de trabajo en América Latina. Bajo sus tres UEN, Unidades Estratégicas
de Negocio y marcas, Tukasa, Mepal y Almatec.
1
Información tomada del manual de gestión integral de Carvajal Espacios 2011, pagina No 38.
15
Pertenece al grupo Carvajal, una organización empresarial conformada por 7 empresas que
ofrecen productos y servicios.
Actualmente tiene concentrada su operación en tres plantas ubicadas en Colombia, Ecuador

y Perú, contando con aproximadamente 800 colaboradores en misión.
1.1.2 Planteamiento del problema
Carvajal Espacios a hoy presenta una situación no muy deseable, el indicador de pedidos
sin reclamos el cual tiene como meta de un 90% no se ha cumplido, este incumplimiento se
origina a que su operación no cuenta con estándares de control de calidad causando y
afectando la calidad de los productos y la insatisfacción de los clientes, pérdidas
económicas, problemas de cartera, flujo de caja y perdida de los clientes.
Revisando los datos históricos de los últimos tres años y las directrices de la alta gerencia,
la operación no se ha mantenido en el logro de la meta establecida en un 90% de pedidos
sin reclamos, por ejemplo en el año 2008, alcanzo un 79%, en el año 2009 alcanzo un 91%,
en el año 2010, alcanzo un 87%, establecida. Para el año 2011, la compañía traza
nuevamente la meta en un 90%.
Investigando el porqué del cumplimiento del indicador en el año 2009 y el haber alcanzado
la meta establecida del 90%, se identifico que las estructura del departamento de calidad
estaba conformada por 7 colaboradores con competencias idóneas en temas relacionados
con calidad, el control, el aseguramiento y la gestión, enfocados en la disminución de las
causas de reclamos que impactaban en el indicador. Donde eran directos responsables de la
calidad del producto y no se había empoderado a las personas de los procesos de la
operación haciendo como única función producir, mas no controlar.
Para el año 2010 por los buenos resultados mostrados en el año anterior, la estructura del
departamento de calidad cambio y los colaboradores fueron ascendidos y promovidos a
otras áreas de la compañía, esto ocasiono debilitamiento en la estructura del mismo ya que
al contar con nuevo personal y sin las competencias requeridas para dar continuidad al
modelo ejecutado en el año 2009 se evidenciaron problemas en el cumplimiento del
indicador de pedidos sin reclamos.
Por tal razón se propone la implementación del estándar de control de calidad para los
procesos de operación en la empresa Carvajal Espacios, los cuales ayudarán a disminuir un
30% los reclamos por causas operacionales, controlando los diferentes tipos de defectos a
través de los criterios de aceptación o rechazo, los planes de calidad, el tablero de defectos
y la matriz de tipos de defectos igualmente contribuirá a la toma efectiva de decisiones
16
mediante el empleo de las herramientas de calidad y la metodología de planeación del
QFD, la vos del cliente, para que los procesos realmente se enfoque en entregar un
producto de acuerdo a la necesidad de los clientes, buscando el mejoramiento continuo de
la calidad suministrando información real y valiosa sobre las características y limitaciones
de sus procesos.
De esta forma el proyecto busca alcanzar la meta planteada por la alta gerencia del
indicador de pedidos sin reclamos el cual tiene es de un 90% para el año 2011, Además
beneficiar los colaboradores de cada unos de los procesos de la operación, desde los
operarios, los coordinadores, los jefes de producción, a cada uno de los colaboradores de
gestión de calidad, la alta gerencia, el proceso de instalaciones, logística y abastecimiento,
compras y finalmente el cliente ya que podrán reducir los costos de producción por no
calidad, aumentando la productividad, eficiencia, mejorando el cumplimiento y por ende la
rentabilidad de la empresa.
Los autores que lideran este proyecto que profundiza en una de las áreas más importantes
de la ingeniería industrial, como es la gestión y el control de calidad que grandes y
pequeñas empresas requieren para ser competitivos en un mercado globalizado y con una
perspectiva inevitable de acuerdos de libre comercio. Finalmente lo más importante, los
clientes obtendrán productos que cumplan con sus requerimientos y necesidades.
1.1.3 Formulación del problema
De acuerdo con lo anterior y mediante la estrategia de implementación del estándar de

control de calidad para los procesos de operación y el uso de la metodología del QFD, la
vos del cliente en la empresa Carvajal Espacios, formula el problema:
¿Cómo diseñar, desarrollar e implementar un sistema estándar de control de calidad para

incrementar el porcentaje de pedidos sin reclamos originados por defectos de calidad en la
operación en Carvajal Espacios?
17
1.2 OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo general
Desarrollar un sistema estándar de control de calidad para incrementar el porcentaje de

pedidos sin reclamos por defectos de calidad en la operación en Carvajal Espacios.
1.2.2. Objetivos específicos
Diagnosticar la situación relacionada con el indicador de porcentaje de pedidos sin

reclamos por defectos en la operación en Carvajal Espacios.
Diseñar y desarrollar un sistema estándar de control de calidad para incrementar el

porcentaje de pedidos sin reclamos por defectos de calidad en la operación, en Carvajal
Espacios.
Implementar el sistema estándar de control de calidad para la operación en Carvajal

Espacios.
1.3. MARCO DE REFERENCIA
1.3.1 Marco teórico

2
El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de
calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar
un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad.
Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere
resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir
los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación.
De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es necesario

aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y
estandarizado de solución de problemas.
Para la estructuración del proyecto bajo un paso a paso con una secuencia lógica se
desarrollo a través de la aplicación del PHVA, 3ciclo de mejora continua que tiene cuatro
etapas, Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. Los resultados de la implementación de este
ciclo permite a la empresa una mejora integral de la competitividad, de los productos y
servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la
productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y
aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.
2
http://www.monografias.com/trabajos7/herba/herba.shtml
3
Libro El Método Deming, "Mary Walton, W. Edwards Deming", páginas 18 y 19.
18
La aplicación de las diferentes herramientas de calidad como los diagramas de pareto, el
diagrama causa efecto, la lluvia de ideas, el 5W+1H, apoyadas en la metodología de
planeación QDF, la vos de cliente son un conjunto apropiado para ser usado como
metodología de estudio y de aplicación en este proyecto.
Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete
herramientas debido a que parecen simples y fáciles, pero la realidad es que es posible
resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas
herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Las herramientas sirven para:
Detectar problemas, delimitar el área problemática, estimar factores que probablemente

provoquen el problema, determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no,
prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido, confirmar los efectos de mejora,
detectar desfases.
Por ejemplo el Diagrama de pareto, es una herramienta que se utiliza para priorizar los
problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en
honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio
sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población
poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la
riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce
como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el
20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el
20 % del problema.
El Diagrama de causa efecto sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es

ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. Para ser construido un diagrama de
causa efecto se deben tener en cuenta las siguientes causas:
Máquina, Mano de obra, Método, Material, Medio, Moneda.
La lluvia de ideas es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de

nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de
grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.
4
El 5W+1H, es una expresión común para definir el proceso de planificación, compuesto
por aspectos que debemos cubrir para tener una planificación adecuada. Son las preguntas
4
http://www.clubrichdad.com/foros/8255-herramienta-planificacion-de-proyectos-5w-1h.html
19
lógicas que debe contener todo procedimiento e instructivo de trabajo para desempeñar
correctamente cierta actividad.
Las 5 W y 1 H:
What – Qué, Who – Quien, When – Cuando, Why – Porqué, Where – Donde, How - Como
Las herramientas anteriormente mencionas, se aplicaran con base a la metodología de

planeación QFD, la vos del cliente.
5
El QFD es el Despliegue de la función calidad es un método de gestión de calidad, nació
en Japón y fue concebido por Yoji Akao en 1966 que lo orientó a mejorar los diseños y
desarrollos de productos. El QFD es un método que convierte las exigencias del cliente a
características de calidad (medibles) y que ayuda a desarrollar un diseño de calidad del
producto final desarrollando de forma sistemática (en la matriz de la "casa de calidad") las
relaciones entre las exigencias o características primarias de calidad y las características
secundarias (o técnicas) de calidad a través de un mapa conceptual que relaciona los
requerimientos de los clientes (Que abreviamos RC) con las características técnicas (CT)
necesarias para satisfacerlos.
Estas relaciones se presentan en forma de una tabla elaborada llamada "matriz de la

calidad" (Figura 1). Tomados en su conjunto, los RC definen la calidad de un producto y
son las expresiones que los clientes utilizan para describir los productos y sus
características deseables. Asociada con cada CT existe una métrica, que se usa para
determinar el grado de satisfacción de los clientes con cada uno de sus requerimientos. Esta
medida es fundamental para la mejora continua.
5
Akao, Yoji. Development History of Quality Function Deployment. The Customer Driven Approach to
Quality Planning and Deployment. Minato, Tokyo 107 Japan: Asian Productivity Organization. pp. 339.
ISBN 92-833-1121-3.
20
Figura 1 Matriz de Calidad QFD
21
El QFD se considera una práctica implicada en la nueva norma ISO 9001:2008, que se
centra en la satisfacción del cliente, bajo sus 8 principios: Enfoque al cliente, Liderazgo,
Participación del personal, Enfoque basado en procesos, Enfoque de sistema para la
gestión, Mejora continua, Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones y
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
Finalmente el horizonte de sentido propio de la Gestión de la Calidad Total, TQM (Total

Quality Management), que comprende el producto, no como resultado o efecto de una
combinación de factores, sino como "respuesta" que aporta una "satisfacción" a
necesidades de los clientes establecido en lazos de "comunicación", entre el sistema
productor y su entorno no sólo en la dimensión de causas y efectos, o inputs y outputs
físicos.
1.3.2 Marco conceptual
6
Acabado: Terminación perfecta de una superficie. // 'brillante. Textura de una
superficie barnizada o Esmaltada. // Mate. Textura una superficie sin brillo. / /
Rugoso. Textura de una superficie con múltiples Irregularidades, obtenidas en
forma artificial o natural. // Tinado. Textura de una superficie con aspecto
Intermedio entre el ate y el brillante, propio de pintura de aceite plástica.
Accesorios: m. Utensilio auxiliar para determinado trabajo
Aglomerado: Tablero hecho con virutillas de madera blanda encolada, aglutinadas

bajo presión y a Temperaturas elevadas. Normalmente se hace alternando capas de
virutillas delgadas y gruesas. El Estándar es aconsejable solamente para uso en
interiores; para., exteriores deben utilizarse tableros Especiales con cualidades
específicas.
Enchapado o Contrachapado: Material laminado hecho con un número impar de

chapas que se encolan en Condiciones de alta presión, con la veta de cada chapa
contrapuesta en ángulo recto respecto de la capa siguiente para conseguir más
resistencia y estabilidad. Cuanto mayor sea el número de chapas, más fuerte resulta.
El número de chapas va de 3 a 11 y están hechas de madera dura así como blanda.
Puede también comprarse con rechupado de estratificado o con capa plástica sobre
una superficie de chapa de madera dura.
6
http://cyad.xoc.uam.mx/td/Lecturas/ManualDI.pdf, http://www.edicion.unam.mx/html/glosario/d.html.
22
Canto o Tiras de chapa: Listón de chapa decorada que se usa para ocultar las
orillas de una superficie o la parte superior de un mueble.
7
Encolar: Recubrir con cola una superficie para pegar algo sobre ella o para pintarla
al temple: lo peor de empapelar la pared es tener que encolar el papel.
Ensamble: Unión permanente de dos piezas de madera, mediante cortes y encajes

adecuados para acoplarlas y ajustarlas con mayor solidez, aumentando las
superficies de contacto y encolado.
Empaque: Cualquier material que encierra un artículo con o sin envase con el fin de
salvaguardar la integridad del producto y facilitar la entrega del producto al
consumidor.
Es una parte fundamental del producto, porque además de contener, proteger y/o
preservar el producto permitiendo que este llegue en óptimas condiciones al
consumidor final, es una poderosa herramienta de promoción y venta.
Formica: f. Material recubierto por una de sus caras con una resina artificial,
brillante y muy resistente: mesa de formica.
Información: Datos sobre el mundo circundante. Relacionados con los procesos

que en él transcurren que son percibidos por los organismos vivos, las máquinas de
dirección u otros sistemas informativos.
Norma: Regla que se debe seguir o a laque se tienen que ajustar las operaciones.
Productos: "Es el resultado de un esfuerzo creador que tiene un conjunto de

atributos tangibles e intangibles (empaque, color, precio, calidad, marca, servicios y
la reputación del vendedor) los cuales son percibidos por sus compradores (reales y
potenciales) como capaces de satisfacer sus necesidades o deseos.
Pérdidas: f. Carencia, privación de lo que se poseía. Cantidad, cosa o persona que

se ha perdido. Daño o perjuicio que se recibe en una cosa. Mal uso o desperdicio de
algo: pérdida de tiempo.
7
http://cyad.xoc.uam.mx/td/Lecturas/ManualDI.pdf, http://www.edicion.unam.mx/html/glosario/d.html.
23
Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad
detectada u otra situación indeseable. Se emprende para prevenir que algo vuelva a
producirse.
Acción preventiva: Acción tomada para eliminar una no conformidad potencial u

otra situación potencialmente indeseable.
Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada. Está

dirigida a los resultados negativos obtenidos en la etapa de HACER de la Ruta de
CTC, siendo objetivo actuar, de modo inmediato, en contra de ellos y eliminarlos.
No conformidad: Incumplimiento de un requisito.
Causa raíz: Es el factor o factores causales básicos que si se corrigen o se eliminan

impedirán la recurrencia del problema. La raíz principal será la que cree la
diferencia entre el comportamiento real y el esperado de un proceso.
Ciclo de Deming: Método que apoya a la administración en la búsqueda de la

mejora continúa. Contiene una serie de cuatro etapas: diseño; producción; ventas e
investigación de mercado y servicio.
Variante del Ciclo de Deming aplicado a las actividades y operaciones diarias en el
entorno de trabajo. Significa Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
Problema: Es el comportamiento no deseado de un proceso
Superficies: Pieza de madera o aglomerado aserrada y cortada a la medida pero que

posee las caras sin acepillar. También llamada tabla bruta.
8
Ruteadora: Dispositivo encargado de encaminar y transmitir paquetes de
información entre diferentes redes informáticas.
Cliente: El éxito de una empresa depende fundamentalmente de la demanda de sus

clientes. Ellos son los protagonistas principales y el factor más importante que
interviene en el juego de los negocios.
Contabilidad de costos: La contabilidad de costos se ocupa de la clasificación,

acumulación, control y asignación de costos. Se clasifican los costos de acuerdo a
patrones de comportamiento, actividades y procesos.
8
http://www.wordreference.com/definicion/router
24
Defecto: Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado.
Indicador: Son medidas utilizadas para medir, controlar y mejorar un proceso

dentro de una organización con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos.
Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un
proceso o de una actividad.
ISO: International Standard Organization: Norma con estándares organizacionales

para las empresas.
Normas ISO: Las normas ISO (Organización Internacional de Estándares) son

normas internacionales, que aseguran el proceso óptimo de los sistemas de calidad.
Medición: Acción y efecto de medir, de comparar una cantidad con su respectiva

unidad, con el fin de averiguar cuántas veces está la unidad contenida en la
cantidad.
Plan de Calidad: Documento que especifica los procesos de SGC, incluyendo

procesos de realización del producto y los recursos a aplicar a un producto, proyecto
o contrato especifico.
Proceso: Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas

entre sí que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los transforma, generando un
output (resultado).
Satisfacción del cliente: Es la percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
9
Lamina Hot Rolled: Lámina en Acero Hot Rolled es procesada y laminada en
caliente de bajo contenido de carbono, requerida para la fabricación de tubería de
aplicaciones mecánicas. Se compone por carbono, fosforo, azufre y manganeso.
10
Lamina Cold Rolled: La lamina en frio o Cold Rolled es procesado en frio. Es
fabricado de acero en caliente el cual ha sido limpiado químicamente antes de ser
enrollado. El proceso de formado en frio reduce el espesor del acero y al mismo
9
http://www.exco.com.co/
10
http://www.exco.com.co/
25
tiempo cambia su propiedad. Se compone por carbono, fosforo, azufre y
manganeso.
11
Lamina Galvanizada: Es obtenida mediante un proceso de Zincado o galvanizado
de acero laminado en frío, este proceso, da como resultado la combinación de las
características de la resistencia del acero y la durabilidad del zinc.
12
Tecnología CNC: Se considera de Control Numérico por Computador, también
llamado CNC (en inglés Computer Numerical Control) (también Control Numérico
Continuo Continuos Numerical Control), a todo dispositivo capaz de dirigir el
posicionamiento de un órgano mecánico móvil mediante órdenes elaboradas de
forma totalmente automática a partir de informaciones numéricas en tiempo real.
Entre las operaciones de maquinado que se pueden realizar en una máquina CNC se
encuentran las de torneado y de fresado. Sobre la base de esta combinación es
posible generar la mayoría (si no son todas) las piezas de industria.
13
Programas DXF: El formato.dxf permite compartir dibujos con otras plataformas
de dibujo CAD, reservándose Auto CAD el formato.dwg para sí mismo. El
formato.dxf puede editarse con un procesador de texto básico, por lo que se puede
decir que es abierto. En cambio, el.dwg sólo podía ser editado con Auto CAD, si
bien desde hace poco tiempo se ha liberado este formato (DWG), con lo que
muchos programas CAD distintos del Auto CAD lo incorporan, y permiten abrir y
guardar en esta extensión, con lo cual lo del DXF ha quedado relegado a
necesidades específicas.
Planos: Un plano, es el ente ideal que sólo posee dos dimensiones y contiene
infinitos puntos y rectas. Son las especificaciones las técnicas, que son entregadas
por diseño o ingeniaría.
Maquinas CNC: Maquinas con control numérico por computador, con altos niveles
de precisión y de automatización.
Soldadura Mig - Mag: Es un proceso de soldadura por arco que emplea un arco
entre un electrodo continuo de metal de aporte y el charco de soldadura. Bajo un
escudo de gas suministrado externamente sin presión.
11
http://www.metaza.com.co/lamina_galvanizada.html
12
http://es.wikipedia.org/wiki/Control_num%C3%A9rico_por_computadora
13
http://es.wikipedia.org/wiki/AutoCAD
26
1.3.3 Marco normativo
A continuación se hace una breve reseña relacionada con la normatividad respecto del tema
de investigación el cual se fundamenta en la norma ISO 9001 versión 2008: Requisitos para
la implementación de la norma ISO 9001- Sistema de Gestión de Calidad.
Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando
se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad para
aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Para que una organización funcione de manera eficaz tiene que determinar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto de actividades
que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se
transformen en resultados se pueden considerar como un proceso. Esta norma internacional
pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo organismos de certificación, para
evaluar la capacidad de la organización para cumplir los requisitos del cliente, los légales y
los reglamentarios aplicables al producto y los propios de la organización. Abarcando los
proveedores, la empresa y los clientes.
1.4 METODOLOGIA
1.4.1 Tipo de estudio
El tipo de estudio utilizado en este trabajo es descriptivo analítico, es decir, aquel que busca
detallar las características de cualquier fenómeno que se someta a razonamiento, en este
caso los diferentes procesos de operación en la empresa Carvajal Espacios. En este tipo de
estudio se identifican, se describen las variables de investigación y se relacionan entre sí
para ser analizadas posteriormente. Los resultados del análisis conllevan al planteamiento
de soluciones específicas a la problemática planteada.
En el desarrollo de la investigación se tomaron como referencia metodológica estrategias

comprobadas de mejoramiento continuo como la aplicación de diferentes herramientas de
calidad y la metodología de planificación del QFD, la vos del cliente, la cual está
conformada por una secuencia de actividades utilizadas para solucionar problemas en
cualquier área de trabajo. Las actividades realizadas son: la identificación del problema,
observación, análisis de la situación actual, planteamiento de alternativas de solución,
27
verificación, normalización de procedimientos y determinación de conclusiones y
recomendaciones.14
Igualmente se utilizó la estrategia metodológica que integra el ciclo de mejoramiento de

Deming – Shewart o ciclo PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar), con enfoque en la
resolución de problemas y el mejoramiento de la calidad que consta de las siguientes
etapas:
Recopilar datos útiles.

Identificar las causas fundamentales de los problemas.
Localizar los problemas recurrentes (para identificar dónde y cuándo ocurren o no
ocurren los problemas).
Identificar las necesidades y preocupaciones del cliente.
Desarrollar soluciones apropiadas.
Planificar y ejecutar cambios.
Desarrollar un estándar.
Hacer el proceso más eficiente.
Reducir fuentes de variación y de generación de errores.
Mejorar el diseño del producto o proceso.
1.4.2 Fuentes
Fuentes primarias
Se trabajó directamente en los diferentes procesos de operación en la empresa

Carvajal Espacios, con el fin de observar el funcionamiento interno y de la
operación. De esta manera determinar las características más importantes de los
proceso de fabricación de muebles para oficinas y cuantificar los aspectos más
importantes a tener en cuenta.
Se realizaron consultas con el gerente de la operación, los jefes de producción, los

operarios, ayudantes, facilitadora de T.P.M, inspectores de calidad, jefe de gestión
integral, jefes de instalaciones, con el fin de establecer las pautas necesarias para el
desarrollo efectivo del trabajo.
14
INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTEREY, La ruta de la calidad y
las siete herramientas básicas. México. ITESM Centro de Calidad. 1996. P.23.
28
Fuentes secundarias:
Se consultaron libros, revistas y material bibliográfico (folletos, manuales,

documentos) directamente relacionados con el tema a desarrollar.
También se recolectó información adicional a través de Internet y consultas

realizadas con otras organizaciones que han implementado este tipo de estándares
de control en los procesos.
29
CAPITULO II
DESCRIPCIÓN Y PRINCIPALES
CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR Y
DE LA EMPRESA
30
2. DESCRIPCIÓN Y PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR Y DE
LA EMPRESA.
En este capítulo se presentan generalidades del sector al cual pertenece la empresa como
también su estructura, estrategias, propuestas, organización, clientes, procesos, materias
primas de la misma.
2.1 SECTOR DE LA METALMECANICA
2.1.1 Composición del sector
ESTRUCTURA DEL SECTOR
SUB-SECTORES QUE COMPONEN LA CADENA

Hierro y acero (siderúrgicas).
No ferrosos.
Industrias básicas de hierro y acero (metalmecánica sin maquinaria).
Maquinarias.
CIIU Rev. 3 Descripción
271 Hierro y Acero

272 Metales no Ferrosos
280 Productos Metálicos
291 Maquinaria de uso general
292 Maquinaria de uso especial
310 Maquinaria y Aparatos Eléctricos
Tabla 1 Clasificación ciiu rev. 3 de la cadena
31
72 Siderurgia
73 Tubería, trefilación, manufactura en hierro o acero
74 Cobre
75 Níquel
76 Aluminio
78 Plomo
79 Zinc
80 Estaño
81 Demás metales
82 Herramientas, cuchillería, útiles
83 Cerrajería, candados, guarniciones, manufacturas diversas
84 Calderas, maquinarias, bombas, motores, aires acondicionados,
electrodomésticos etc.
85 Maquinas y aparatos eléctricos, partes
86 Transporte y aparatos mecánicos y partes
Tabla 2 La cadena en los capítulos del arancel de aduanas
Figura 2 Principales productos del sector Siderúrgica y Metalmecánica
32
Figura 3 Principales productos del sector Siderúrgica y Metalmecánica
Figura 4 Principales Sectores de la Metalmecánica 33

2.1.2 Comportamiento económico del sector
Tabla 3 Comportamiento de la producción Enero - febrero 2010 / enero - febrero 2009

15
Figura 5 Comportamiento de la producción Enero - febrero 2010 / enero - febrero 2009
15
Fuente: Muestra Mensual Manufacturera, DANE.
34
Tabla 4 Comportamiento de la producción Marzo 2009 - Febrero 2010 / Marzo 2008 - Febrero 2009
Figura 6 Comportamiento de la producción Marzo 2009 - Febrero 2010 / Marzo 2008 - Febrero 2009
16
En general la producción ha mostrado un descenso en comparación con el año anterior, a
excepción de la industria de metales preciosos y no ferrosos la cual presenta crecimiento
positivo
16
Fuente: Muestra Mensual Manufacturera, DANE
35
Tabla 5 Comportamiento de las ventas Enero - febrero 2010 / enero - febrero 2009
17
Figura 7 Comportamiento de las ventas Enero - febrero 2010 / enero - febrero 2009
17
36
18
Tabla 6 Comportamiento de ventas – variación acumulada anual (%) Marzo 2009 - Febrero 2010 / Marzo 2008 -
Febrero 2009
Figura 8 Comportamiento de ventas – variación acumulada anual (%) Marzo 2009 - Febrero 2010 / Marzo 2008 -
Febrero 2009
18
37
19
Figura 9 Balanza Comercial Histórica del Sector
Figura 10 Balanza Comercial Últimos años del Sector
Figura 11 Balanza Comercial Por Sector
19
Fuente: DANE.
38
2.1.3 Análisis y Proyección del Sector
20
FORTALEZAS DEL SECTOR
Conocimiento Tecnológico.
Equipos de Fabricación Modernos.
Good Will en el ámbito Internacional.
Buen Nivel de Calidad en las Fábricas.
Posibilidad de fabricar lotes más pequeños que los productores
norteamericanos y hacer entregas de menos valor.
Los tiempos de entrega son más cortos que los de la competencia
internacional.
Relativa estabilidad de la fuerza laboral.
DEBILIDADES DEL SECTOR
Niveles de Calidad no Unificados.

Dificultad de acceso al Crédito.
Carencia de proveedores nacionales confiables.
Fletes internos costosos.
Sensibilidad al Precio.
Alta dependencia de la materia prima importada.
Productos de bajo valor agregado.
Alta dependencia de los sectores de la construcción y agrario.
Falta de inversión en investigación y desarrollo.
OPORTUNIDADES DEL SECTOR
Incluir la cadena en un esquema de integración horizontal.

Desarrollar la totalidad de los procesos bajo la filosofía de tecnología limpia.
Fortalecer el abastecimiento del mercado nacional y el acceso a nuevos
nichos de mercado a nivel internacional.
Desarrollar programas de acercamiento y concentración de los proveedores.
Innovar los procesos actuales soportados en las nuevas tecnologías de punta.
Mayor acceso al mercado de los Estados Unidos debido a la reducción de
aranceles.
Producto Colombiano más atractivo frente a proveedores de países no TLC,
debido a las preferencias pactadas.
Crear centros de producción y suministros de herramientas.
20
Fuente: Cámara Fedemetal de la ANDI.
39
21
AMENAZAS DEL SECTOR
Demanda de grandes Volúmenes que ninguna fábrica Colombiana puede

atender individualmente.
Concentración del sistema de comercialización en pocos grandes
distribuidores a nivel nacional.
Subfacturación, Contrabando y lavado de dólares.
Altos precios de equipos amenazan la reconversión y modernización
tecnológica.
¿QUÉ DEBEMOS HACER?
Producir bienes diferentes a los producidos por países desarrollados.

Hacer parte de procesos de integración horizontal es decir, producir
componentes que hagan parte de grandes cadenas.
Abandonar procesos poco rentables, es decir, los intensivos en mano de obra
y/o bajo valor agregado.
Figura 12 La integración Horizontal: La nueva Cadena de Valor
21
40
22
LAS CADENAS PRODUCTIVAS INTERNACIONALES
AL FORMAR PARTE DE UNA CADENA:
Se asegura un mercado, SIEMPRE Y CUANDO, no se le falle a

quien esta adelante.
Se recibe tecnología.
Las empresas controladoras de las cadenas están cerrando plantas:
Requieren el producto ya fabricado.

Poco a poco se delega, hacia la derecha de la gráfica, el proceso de
ensamble.
Actualmente, las cadenas buscan proveedores de bienes que antes fabricaban
Este nuevo sistema representa una gran oportunidad para nuestros países.
POR LO TANTO LA CADENA SIDERÚRGICA Y METALMECÁNICA DEBE:
Entender esta Nueva Realidad.

Continuar preparándose.
Buscar cadenas de subcontratación.
Mejorar procesos: (Productivos, Tecnológicos, De capacitación de mano de obra,
De servicios Post-Venta.)
Buscar alianzas estratégicos.
Adquirir e internacionalizar una completa Visión de Mundo.
De esta forma la cadena saldrá, indudablemente fortalecida de la nueva realidad

económica.
22
41
2.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA CARVAJAL ESPACIOS
2.2.1. Reseña histórica
En 1962 Inicia operaciones la División Muebles para oficina, comprando a Ofimuebles y

registrándose como Mepal Una Empresa Carvajal.
En 1969 la División Muebles lanza las primeras líneas de oficina abierta en Colombia.
En 1981 fue creada Almatec con el propósito de comercializar estanterías metálicas y

montacargas.
En 1982 se inició el desarrollo del Sistema de Oficina Abierta, que con notable éxito fue
lanzado al mercado en 1983 con el nombre de Multiespacio. Este sistema alcanzó un
posicionamiento muy importante en el mercado, convirtiéndose en una marca genérica y
logrando una participación del 50% del mercado Colombiano de este tipo de producto.
En 1995 Mepal inaugura una planta de ensamble en Guayaquil Ecuador.
En 1997 Mepal inaugura salas de ventas de muebles en Venezuela, Panamá y Perú.
En 2005 Mepal inaugura la planta en Lima Perú.
En 2009 Mepal cierra sala de ventas en Venezuela, por motivo de ruptura de las relaciones
diplomáticas de ambos países.
En 2010 Mepal inaugura su nuevo centro de abastecimiento y distribución.
En 2010 Mepal gana el premio Lápiz de Acero, con la línea AEIO Tu, del cliente Carulla y
fundación pies descalzos.
En 2011, Mepal cambia de razón social, bajo la nueva estrategia de marca del corporativo
Carvajal, llamándose Carvajal Espacios, con el eslogan Carvajal Marca la Diferencia.
En 2011, lanza su marca TUKASA, ALMATEC y MEPAL, como parte de su estrategia

corporativa.
En la Actualidad Carvajal Espacios se ha consolidando como la empresa líder en el Grupo

Andino y con importante presencia en: Colombia, Ecuador, Panamá, Perú y Venezuela.
42
2.2.2 Estructura actual
23
Carvajal Espacios maneja tres UEN, Unidades Estratégicas de Negocio, Tukasa, Mepal y
Almatec, de acuerdo a estas tres UEN, la compañía esta estructura así:
Figura 13 Mapa de procesos
De acuerdo a la Figura 13., Carvajal Espacios está clasificada en tres procesos:
Procesos estratégicos: Gerencial y Mercadeo.
Procesos operativos: Diseño & Desarrollo, Comercial, Operaciones: Compras,

Programación, Producción, Distribución, Ingeniería e Instalaciones.
Procesos de apoyo: Gestión integral, Servicio al cliente, Gestión humana y

Mantenimiento.
23
Fuente: Manual de Gestión Integral Carvajal Espacios pag.13
43
Estrategias de mercadeo:
24
Carvajal Espacios, bajo los lineamientos y estrategias del corporativo Carvajal, estableció
el mapa estratégico:
FINANCIERA: Queremos crecer rentablemente, manteniendo un riesgo diversificado …

FINANCIERA: Queremos crecer rentablemente, manteniendo un riesgo diversificado …
…
… rentabilizando
rentabilizando cada
cada una
una incursionando
incursionando en
en países
países yy diversificando
diversificando selectivamente
selectivamente en en
de
de las
las operaciones
operaciones actuales,
actuales, con
con mercados
mercados atractivos
atractivos nuevos
nuevos productos
productos yy servicios
servicios
CLIENTE:…creando
CLIENTE: …creandoyygestionando
gestionandoambientes
ambientesde
detrabajo
trabajoque
queestimulen
estimulenlalaproductividad,
productividad,creatividad
creatividadyyelelbuen
buen
servicio,
servicio,de
delos
losusuarios…
usuarios…
…
… entregando
entregando productos
productos yy servicios
servicios que
que se
se ajusten
ajusten aa las
las yy respaldados
necesidades respaldados por
por la
la
innovadores,
innovadores, diferenciados
diferenciados necesidades particulares
particulares marca
de marca MEPAL
MEPAL
yy de
de excelente
excelente calidad,
calidad, al
al mejor
mejor precio
precio de cada
cada cliente
cliente
PROCESOS
PROCESOS
OPERACIONALES ATENCIÓN AL CLIENTE DE INNOVACIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL
…
… manteniendo
manteniendo un un sistema
sistema desarrollando
desarrollando nuevos
nuevos mejorando
mejorando enen cada
cada comprometidos
comprometidos con con
de
de gestión
gestión dede la
la calidad
calidad procesos
procesos de
de atención
atención área
área el
el control
control yy la
la el
el bienestar
bienestar de
de las
las
que
que nos
nos permita
permita mejorar
mejorar que
que deleiten
deleiten aa nuestros
nuestros ejecución
ejecución dede comunidades
comunidades donde
donde
con
con rapidez
rapidez los
los procesos
procesos clientes,
clientes, proyectos,
proyectos, actuamos
actuamos
internos,
internos,
CAPITAL
CAPITALESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO
CAPITAL HUMANO CAPITAL DE INFORMACIÓN CAPITAL ORGANIZACIONAL
…
… apoyados
apoyados en en talento
talento en
en sistemas
sistemas de de información
información
gerencial
gerencial yy técnico
técnico idóneo
idóneo yy que
que faciliten
faciliten el
el servicio
servicio aa los
los yy en
en procesos
procesos dede operación
operación
comprometido
comprometido con con la
la clientes
clientes yy la
la toma
toma de
de claros
claros yy estandarizados
estandarizados
estrategia,
estrategia, decisiones
decisiones
Figura 14 Mapa estratégico
Nivel de ventas:
25
En el siguiente cuadro se presentan las ventas de la empresa para el período comprendido
entre los años 2008, 2009 y 2010.
Año Ventas USD Ventas Pesos

2008 63.645.900 $ 114.562.620.000
2009 72.000.000 $ 129.600.000.000
2010 68.267.003 $ 122.880.605.400
Cuadro 1 Nivel de ventas
Estructura técnica y administrativa:
24
Fuente: Manual de Gestión Integral Carvajal Espacios pag.10
25
Fuente: Área financiera Carvajal Espacios.
44
Carvajal Espacios actualmente hace presencia en las grandes ciudades de Colombia, de
siguiente manera:
Cali: Santa Mónica
Oficinas administrativas: Presidencia, Financiera, Mercadeo, Diseño y Gestión humana.
Palmira: Calle 42 # 34-98.
Oficinas y planta de operaciones: Gerencia de operaciones, Producción, Programación,

Gestión humana, Gestión integral, Mantenimiento, Abastecimiento, distribución y logística,
Costos e Instalaciones.
Cali, Bogotá, Medellín, Barranquilla y Cartagena:
Ciudades donde se encuentran los distritos servicio al cliente, asesores comerciales y los
equipos de instalación.
Ecuador – Perú:
Plantas de operación intermedias, donde operan los procesos: Gerencia, Producción,

Programación, Gestión humana, Gestión de calidad, Mantenimiento, Abastecimiento,
distribución, logística e Instalaciones.
Estructura organizacional:
Se presenta el organigrama de la compañía:
Actualmente Carvajal Espacios cuenta con 623 personas en misión, ubicadas en las
ciudades y países anteriormente mencionados.
Figura 15 Organigrama Carvajal Espacios Global
45
46
Figura 16 Organigrama Carvajal Espacios Operaciones
47
Contratación:
Existen tres modalidades de contratación en Carvajal Espacios, de acuerdo a que el negocio

y su producción son por picos, algunos meses es alta y en otros meses es baja.
 Contrato
por agencia temporal: Personal con contratado con un vínculo directo con una
empresa de trabajo temporal. Acción S.A.
 Contrato
por Carvajal Espacios fijo a 4 meses.
 Contrato
indefinido por Carvajal Espacios.
Los contratos laborales a término fijo o indefinido, se tiene en cuenta que la duración del
mismo depende del cargo.
La persona a contratar deberá haber presentado toda la documentación solicitada para
efectuar la firma del contrato y así iniciar sus actividades laborales.
Capacitación:
Las capacitaciones son programadas de acuerdo a las necesidades e intereses tanto de la

empresa como de los empleados, contando con el apoyo de diferentes entidades externas
como la ARP, el SENA, las E.P.S, proveedores, empresa a fines al negocio.
Internamente se establece un cronograma anual de capacitaciones afines a los diferentes

procesos de acuerdo a sus necesidades o interese, estas son con recurso netamente interno.
Evaluación de desempeño:
La evaluación del desempeño y del desarrollo se realiza cada año a todas las personas de la
organización, para evaluar el desempeño, en indicadores, gestión, cumplimiento de tareas o
actividades, con el objetivo de premiar aquellas fortalezas y de repotenciar aquellas
debilidades con planes de trabajo, individuales o de grupo. Dicha evaluación la realiza el
jefe inmediato con el colaborador.
Motivación:
Los principales incentivos para lograr la motivación del personal consisten en la

celebración de fechas especiales como cumpleaños, día de la mujer, despedidas de fin de
año, amor y amistad; reconocimientos públicos, subsidios para estudio y actividades
familiares.
48
Las premiaciones del cumplimiento o alto desempeño realizadas cada año, donde se
premian a los mejores colaboradores por cada proceso.
Existen programas de bienestar y de salud ocupacional, bajo los lineamientos del

corporativo Carvajal, donde la vise presidencia de gestión humana da los recursos.
Estructura de sistemas:
Carvajal Espacios cuenta con un ERP corporativo de Carvajal, Oracle Suite Business,
donde se encuentran todos los módulos y responsabilidades de cada uno de los procesos
anteriormente mencionados.
2.2.3 Objetivos estratégicos de la empresa
Directriz Estratégica
Carvajal Espacios espera alcanzar, cumplir y sostener la Visión, la Misión, los Valores bajo
el modelo del Sistema de Gestión Integral, el cual facilita la implementación de la Directriz
Estratégica.
Misión
Creamos y gestionamos ambientes que estimulan la creatividad, la productividad y el buen

servicio.
Política Integral
“Carvajal Espacios opera bajo un sistema de Gestión Integral para el logro de su Misión,
Visión y Objetivos, detallados en su Directriz Estratégica. La filosofía de Mejoramiento
Continuo, el Enfoque Preventivo y el Cumplimiento de los Compromisos y Requisitos
Legales, son la base para el Sistema de Gestión Integral, el cual busca superar las
expectativas de los clientes, proteger la salud de los colaboradores, actuar
responsablemente frente al medio ambiente y las comunidades donde operamos.”
"Superar las expectativas de los clientes, actuando responsablemente con nuestros

colaboradores, el medio ambiente y las comunidades donde actuamos".
Valores
Orientación al Cliente:
Conocer y satisfacer las necesidades de los clientes para mantener relaciones de corto y
largo plazo.
49
Innovación:
Disposición permanente para crear y mejorar productos, servicios y procesos.
Integridad:
Obrar en forma honesta y clara, generando confianza en los clientes, colaboradores,

proveedores, accionistas y la comunidad. Actuar bajo el marco de la ley y las normas
establecidas en los diferentes países que operamos.
Respeto:
Disposición permanente a reconocer, aceptar y comprender a todas las personas que

interactúan con la organización.
Compromiso social RSE:
Carvajal Espacios cumple con sus responsabilidades ante las comunidades en las que opera.
Calidez: Trato sensible y cercano.
Cumplimiento: Comunicar con claridad los compromisos y cumplirlos.
Disciplina: Estandarizar procesos y cumplirlos. Establecer reglar claras y acatarlas.
Visión 2012
Ser líderes de América latina:
 Ofreciendo las soluciones más apropiadas e innovadoras

 Brindando un servicio sobresaliente
 Atrayendo el mejor talento
 Siendo los primeros en ingresos
 Y atractivos para los inversionistas.
Propuesta de Valor
Esta es la Propuesta de Valor que queremos enfatizar y / desarrollar a partir de año 2007:
2.
2.PERSPECTIVA
PERSPECTIVADEL
DELCLIENTE
CLIENTE(PROPUESTA
(PROPUESTADE
DEVALOR)
VALOR)
SOHO:
SOHO: CEDIS:
TODOS:
TODOS: TODOS:
TODOS: CEDIS:
EMPRESA
EMPRESA GRANDE:
GRANDE: PYMES:
PYMES: DISEÑO
DISEÑO MODERNO,
MODERNO, FACILITIES
PRODUCTO
PRODUCTO DE DE MEPAL,
MEPAL, FACILITIES MANAGEMENT,
MANAGEMENT,
FACILITIES
FACILITIES “PROYECTO
“PROYECTO RAPIDO”,
RAPIDO”, EXPERIENCIA
EXPERIENCIA DE
DE ALQUILER,
CALIDAD
CALIDAD EE MARCA
MARCA DE
DE ALQUILER, ASESORÍA,
ASESORÍA,
MANAGEMENT,
MANAGEMENT, ASESORÍA,
ASESORÍA, DISEÑO,
DISEÑO, COMPRA
COMPRA ENEN SALA,
SALA, MANTENIMIENTO,
INNOVADOR,
INNOVADOR, ALTO
ALTO VALOR
VALOR MANTENIMIENTO,
PERSONALIZACIÓN
PERSONALIZACIÓN RAPIDEZ,
RAPIDEZ, CUBRIMIENTO
CUBRIMIENTO DISPONIBILIDAD
DISPONIBILIDAD RESPALDO
CUMPLIDOS
CUMPLIDOS PERCIBIDO
PERCIBIDO RESPALDO MARCA
MARCA
CERCANA,
CERCANA, PRECIO
PRECIO
50
Figura 17 Propuesta de Valor
51
26
En Carvajal Espacios hemos identificado nuestros objetivos relacionados con la visión y
la estrategia de la Empresa de la siguiente forma:
B AL ANC E D S C OR E C AR D
Medició
Indicador de Meta Meta Meta
Visión Perspectiva Fórmula Año 2008 n Responsable
medida 2010 2011 2012
2009
P artic ipac ión de
Vts Mepal Muebles Hog ar
Merc ado Muebles N/A N/A 0.2% 0.8% 1.2% C arlos Delg adillo
/T otal Merc ado Muebles
Hog ar
Ofrec iendo las s oluc iones más
C lientes y Merc ado P artic ipac ión de
apropiadas e innovadoras Vts Mepal Muebles Ofic ina
Merc ado Muebles 20.3% 21.1% 24.0% 27.8% 31.5% C arlos Delg adillo
/T otal Merc ado Muebles
Ofic ina
% Marg en B ruto Utilidad bruta / Ing res os 39.85% 36.29% 37.79% 39.53% 39.91% Alvaro G alindo
IS C (Indic e de
E nc ues ta mens ual y
C lientes y Merc ado S atis fac c ión de 4.28 4.33 4.35 4.37 4.39 Marta C as tro
c ons olidada año
C lientes )
% C umplimiento fec ha
B rindando un s ervic io entreg a mc ia al c liente x %
s obres aliente R ec lamos por faltantes o
P roc es os Internos P edidos P erfec tos c alidad x % C umplimiento N/A 72.0% 75.0% 76.0% 78.0% Mauric io maldonado
fec ha ins talac ión al c liente
(F irma ac ta entreg a a
s atis fac c ión del c liente)
Des arrollo de las (R es ultado enc ues ta de C lima
C lima laboral y
Atrayendo el mejor talento pers onas y laboral + R es ultado enc ues ta 83.0% 83.8% 85.0% 86.0% 87.0% Dieg o c arvajal
liderazg o
tec nolog ía L iderazg o)/2
P res upues to de
C lientes y Merc ado Vr. Ing res os 67,462 60,149 72,358 90,640 112,515 Alvaro G alindo
Ing res os (US $ Miles )
S iendo los primeros en ing res os
S umatoria c umplimiento en
C umplimiento de
F inanc ieros c ronog rama, ppto y N/A N/A 85.0% 90.0% 95.0% J uan C arlos Oviedo
proyec tos
entreg ables
Inc remento del VE A C rec imiento de E B ID -C apital
1,371 -2,159 967 967 967 Alvaro G alindo
(US D$ M) invertido bruto*WAC C
Deuda neta / E bitda Oblig ac iones F inanc ieras
-0.2 0.0 0.1 -0.4 -1.3 Alvaro G alindo
< 2,5 Netas / E bitda
C obertura: E bit /
F inanc ieros E bit / Interes es 6.4x 1.5x 1.9x 7.1x 15.0x Alvaro G alindo
Interes es
E bitda 6,412 2,822 7,037 7,911 7,572 Alvaro G alindo
P romedio ultimos 12 mes es
Indic e de C apital de
C apital de trabajo/P romedio 13.5% 13.4% 9.7% 8.7% 6.7% Alvaro G alindo
T rabajo
Y atrac tivos para invers ionis tas ultimos 12 mes es ing res os
Indic e de frec uenc ia (N° eventos x200000)/(Hh
9.14 5.80 5.22 4.70 4.23 Mauric io maldonado
de ac c identalidad trabajadas )-C olombia
1-(# as pec tos c ritic os e
inac eptables año ant - #
P roc es os Internos as pec tos c ritic os e
Indic e de g es tión
inac eptables año ac tual)/# N/A 43.0% 78.5% 86.4% 95.0% Mauric io maldonado
ambiental
as pec tos c ritic os año
anteriorx100% (Muebles
c olombia)
Tabla 7 Balance score card
26
Fuente: Manual de gestión integral pág. 9 y 12 respectivamente.
52
2.2.4 Líneas de productos y servicios
En el siguiente cuadro se presentan las diferentes líneas y los productos en la empresa

Carvajal espacios.
Línea Tipología Producto

Almacenamientos
Torino Gerencial Escritorio
Vidrio templado
Almacenamientos
Zefiro
Gerencial Escritorio
(Italia)
Vidrio templado
Paneleria media
Almacenamientos
Xpress Empresarial Escritorio
Vidrio templado
Accesorios
Paneleria Mixta
Almacenamientos
NAO Empresarial Escritorio
Acabados en cromo
Accesorios
Paneleria media
Almacenamientos
Escritorio
Múltiple Corporativo y Gobierno Baldosas tela
Baldosas vidrio
Baldosas lamina
Baldosas formica
Paneleria media
Almacenamientos
Escritorio
Critérium 8 Corporativo y Gobierno
Baldosas tela
Baldosas vidrio
Baldosas lamina
53
Baldosas formica

Paneleria media
Almacenamientos
Escritorio
Critérium 6 Corporativo y Gobierno Baldosas tela
Baldosas vidrio
Baldosas lamina
Baldosas formica
Paneleria piso techo
Almacenamientos
Escritorio
Fisso Corporativo y Gobierno Baldosas tela
Baldosas vidrio
Baldosas lamina
Baldosas formica
Paneleria piso techo
Almacenamientos
Escritorio
Compacta-Privilegio Empresarial Baldosas tela
Baldosas vidrio
Baldosas lamina
Baldosas formica
Paneleria piso techo en vidrio
templado
Vetro Gerencial
Accesorios Italianos
Almacenamientos
Módulos para archivo
Bandejas CD
Multiarchivo General
Bandejas revistero
Bandejas porta folders
Tabla 8 línea de productos UEN Muebles
54
Montacargas Dossan
Elevadores electrónicos
Plataformas
Manejo de materiales
Gatos manuales
Gatos eléctricos
Gatos neumáticos
Estanterías livianas
Estanterías robustas
Almatec Almacenamiento técnico Conveyors
Líneas de Automatización
Porta estibas
Mantenimiento de
montacargas
Mantenimiento de elevadores
Servicios
Mantenimiento de gatos
Mantenimiento de
plataformas y Conveyors
Tabla 9 Línea de Productos UEN Almatec

Mekano
Ibiza
Escritorios
Niza
Tugo
Tukasa Pratum
Baños Corona
Collis
Kioto
Muebles de espera
Tugo
Mesas Computadores Laptop Cart´s
Tabla 10 línea de productos UEN Tukasa
55
2.2.5 Clientes de la empresa
27
Los clientes actuales de Carvajal Espacios se han clasificado como empresarial (pequeñas
y medianas empresas) y gobierno y corporativo (empresas multinacionales, corporativas y
del gobierno, universidades y centros de educación) de diferentes sectores de la economía
Colombiana.
Empresarial: Gobierno y corporativo:

 Comfandi.  Carvajal S.A.
 Universidad del valle.  Ecopetrol S.A.
 Telecenter las Américas.  Banco de occidente.
 Call las Américas.  Banco Santander.
 José Gabriel Robayo.  Banco de la república.
 Febank.  Banco Central de Venezuela.
 Orlando López.  Banco Citibank.
 Universidad de Antioquia.  Bancolombia.
 Universidad Icesi.  Direc tv.
 Universidad de San Buenaventura.  Ernest Young.
 Mabe.  Porvenir.
 Universidad Sergio Arboleda,  Yanbal.
 Pharmayect.  EPM.
 Niponautos.  Hotel Sheraton
 Rally tours.  Bavaria.
 Club Noel.  Zenu.
 Entre otros.  Entre otros.
Tabla 11 Lista de Clientes Carvajal Espacios
27
Fuente: Mercadeo Carvajal Espacios.
56
2.2.6 Procesos de Producción
En este capítulo se describe los cuatro procesos de producción (ver figura 18) de la empresa
Carvajal Espacios. Igualmente se especifican todos los factores que intervienen, con el fin
de lograr una comprensión precisa del mismo y así poder plantear la propuesta para el
mejoramiento de la calidad.
Inicio
Orden
Producción
Almacenamiento de MP T
Proceso de lámina: Proceso de Carpintería:

 Corte y punzonado.  Seccionado
 Doblado.  Corte de laminados.
 Plegado.  Encolado.
 Ruteado.
Proceso de lámina:
Sub Ensamble MP - SP Proceso de Carpintería:
 Soldadura Puntos.  Enchape.
 Soldadura MAG.  Limpieza.
 Empaque.
Almacenamiento temporal de
SP
T Almacenamiento temporal de T
SP
Proceso de Pintura:
 Cargue.
 Tratamiento.
 Aplicación.
 descargue
Almacenamiento temporal de T
SP
Proceso de Ensamble y
Instalación y entrega
empaque: T al cliente
 Almacenamientos.
 Baldosas. Logística y
 Multiarchivo. Almacenamiento distribución
 Marcos. temporal de PT
 Bases y costados.
Fin
57
Figura 18 Diagrama de flujo del proceso productivo
Cuadro 2 Actividades del proceso productivo en Carvajal Espacios
Maquina /
Proceso Actividad Foto
Celda
Maquina CNC)
Punzonadora Corte y
Trumpf punzonado de
Trumatic 2000r lamina HR-CR-
Type 9110 S/N Galvanizada
700448
Cortadora CNC)
laser traumatic Corte de lamina
l2530 plus HR-CR-
Lamina mod. Tcl2530 Galvanizada
s/n a0200a0247
(Corte y
Punzonado y
Punzonadora Corte y
mecanizado)
pivatic p40 punzonado de
mod. P40 s/n lamina HR-CR-
cmtcl537034 Galvanizada
Cizalla
hidráulica Cizallado de
mebusa lamina HR-CR-
mod. Ch-3106-c Galvanizada
s/n 430
58
Torno de control
Mecanizado de
hass mod. Sl10t
partes
s/n 3075613
Maquina /
Celda
Dobladora
hidráulica
Cincinnati no. 1
y 2 mod. 0401
s/n 410669
Dobladora
hidráulica Guifil
no. 7
mod. Pe15-35
s/n 07400108
Lamina
Doblado de
piezas
(Doblado) Dobladora
hidráulica Guifil
no. 8
mod. Pe6-16 s/n
014379
Dobladora
automática
chicago no. 9
mod. 131 s/n
lw13170
59
Dobladora
hidráulica Doblado y
Durma no. 12 plegado de
mod. Ads30135 piezas
s/n 7313072395
Maquina /
Celda
Troqueladora
karcer hammer
no. 6
Lamina
Troqueladora
(Troquelado manual
manual) Despuntadora
hidráulica
comaca
mod. A993 s/n
1151
Maquina /
Celda
Soldador de
Lamina Sub ensambles
punto tecna
en soldadura de
mod. 3407 s/n
(Soldaduras) puntos
400806
60
Soldador mig
master Sub ensambles
mod. 250 plus en soldadura
esab s/n MAG
mbmj746010
61
Maquina /
Celda
Sierra
tronzadora arfa Corte de tubería
mod. Rf812n y ángulos
s/n 670495
Maq. Curvadora
Curvadora de
dobladora
tubos
crippa
Lamina
(Varios)
Taladro árbol
jaguar mod.
Taladro manual
254132a s/n
0184
Fresadora
Copiadora Perforado de
Calenzano aluminios
S/N 7558
62
Cortadora de
Cortadora de
aluminio imet
aluminio
mod. Velox 350
Proceso Maquina / Actividad Foto

Celda
Túnel de
tratamiento
Túnel De
Aplicación de
Pintura Fosfato
pintura
Tren De Pintura
Entrega de
partes
Maquina /
Celda
Seccionadora
automática de
tableros Holzma Seccionado de
mod. Optimat aglomerado
hpp 250 s/n
0341077110
Carpintería
Encoladora y
Encolado y
Prensa
prensado de
Hidráulica
aglomerado y
Grande Marca
formica
Joos 4577
63
Sierra
Escuadradora Corte de
Baueler P45 83 formica
- 1 - 31
64
Maquina /
Celda
Rover C 6.5
Reuteadora y
Reuteadora y
enchapadora de
enchapadora de
cantos curvos
cantos curvos
Enchapadora de
Carpintería superficies Enchapadora de
Rectas brandt superficies
mod. Kd77c s/n Rectas
0-281-02-7248
Limpieza y Limpieza y
empaque de empaque de
superficies superficies
Maquina /
Celda
Línea de Ensamble de
ensamble Vesta productos
Ensamble
Limpieza y Limpieza y
empaque empaque
65
2.2.7 Principales materias primas:
Accesorios
Canto Perfil Burbuja
Accesorios Plásticos Perfil en T
Pines Cauchos
Botones Thermoformados
Tambores Tapas
Anillos Perfiles Plásticos
Accesorios Zamac Punteras
Acero
Lamina CR Lamina Estructural
Lamina HR Lamina Galvanizada
Vidrios Pintura
Templado En polvo
Crudo Liquida
Laminado
Aglomerado Formica
Unicor Plana
Super Kraft Madera
Super T Perfiles
Supercor 6 Aluminios
Supercor MUFF Barras en Aluminio
Duratop Ángulos
Aglomerado F3 Platinas
Madeflex Varillas
Cajas de Cartón Telas

Cajas regulares Espumas
Plegadizas Puertas Madera
Rollos
Cuadro 3 Principales materias primas

66
CAPITULO III
IMPLEMENTACION DEL ESTANDAR

DE CONTROL DE CALIDAD
67
3. IMPLEMENTACION DEL ESTANDAR DE CONTROL DE CALIDAD
En este capítulo se desarrolla la implementación del estándar de control de calidad para los
procesos de operación de Carvajal Espacios, aplicando el paso a paso en cada uno de los
tres objetivos específicos y siguiendo una estrategia para la mejora de procesos bajo la
aplicación de las herramientas de calidad, los 8 principios de la norma ISO 9001 versión
2008 y la metodología de planeación del QFD, la vos del cliente. Siguiendo el cronograma
de implementación del estándar de control de calidad, bajo el ciclo PHVA (Ver Anexo1).
Posibles dificultades para el proyecto:
Se estiman las siguientes dificultades durante el desarrollo del proyecto:
El tiempo de implementación se considera muy corto, se estima realizar el proyecto en

tres meses. Esto debido a la fecha de salida en vivo de los procesos de operación
rediseñados por INDG.
La aprobación de las 2 personas para hacer el proyecto, debe ser justificada, además se
debe definir el tiempo de realización de la tarea y permanencia de las dos personas.
Posibles faltantes de existencias de algunas materias primas en la compañía, obligando
compras extras de material.
Disponibilidad del recurso humano en la operación, para el levantamiento de la
información que va ser usada como estándar de control de calidad.
Análisis del entorno y de riesgos del proyecto:
Se estiman los siguientes riesgos durante el desarrollo del proyecto:
El no cumplimiento de las fechas propuestas para entregar el proyecto.

La rotación de las personas para recolectar la información que se usara para el estándar
de control de calidad.
Asignación de otras labores o actividades diferentes a la planteada inicialmente para el
desarrollo del proyecto.
68
Falla en los pronósticos realizados, los cuales dependen de la fluctuación y naturaleza
del negocio, debido a su demanda y fabricación de productos.
Alcance del proyecto
La aplicación de este proyecto es para los 4 procesos de la operación de Carvajal

Espacios, como Lámina, Pintura, Ensamble y Carpintería y en sus subprocesos como:
1 Almacén de materias primas 10 Pintura

2 Corte, punzonado, cizalla y 11 Ensamble
aluminios
3 Doblado 12 Accesorios
4 Torno 13 Corte de tela
5 Tronzadora 14 SoHo
6 Soldadura Mig-Mag 15 Sillas
7 Soldadura de puntos 16 Paneles
8 Consolidación lamina-pintura 17 Baldosas tela
9 Carpintería 18 Consolidación y distribución
Tabla 12 Sub Procesos de Operación Carvajal Espacios
3.1 Diagnosticar la situación relacionada con el indicador de porcentaje de pedidos sin

reclamos por defectos en la operación en Carvajal Espacios.
El enfoque de investigación partió de la aplicación del primer objetivo específico, donde se

levantó la información estadística de los indicadores de gestión, evidencias fotográficas de
los defectos de los productos y las variables que están impactando de forma negativa en los
diferentes procesos de operación. Se tomo fuentes de información primaria y secundaria y
una población de estudio constituida en la empresa Carvajal Espacios, en 4 procesos
operativos y los 18 sub procesos, entre ellos procesos de recepción y control de materias
primas, fabricación, consolidación y distribución. Con una población total de 623 personas,
localizadas en la planta de operación en Palmira.
Identificación de problemas:
69
A continuación los indicador de reclamos comparando los años 2008 al 2010, % de pedidos
sin reclamos por defectos de fabricación en Carvajal Espacios (Figura 19.), perdidas en
Reclamos en Dinero. (Figura 20).
70
Figura 19 % Pedidos sin Reclamo Años 2008 - 2009 - 2010
71
Perdidas en Reclamos 2008 - 2009 - 2010 1
6
800 8
,3
8
6
$
700
600 5
3
0
,1 4
4
1 9
,3
500 4 0
$ 4
$
400
300
0
3
7
,2 0 2
200 0 2 9 7
9
3 6 9 3
0 1 0 2 1
6 5 7 9
0 1 2 9
,0 6 ,5 1
1 5 ,1 2 8 8 6 6 2
2 2 4 4 0 3 2 3 6 9 3 1 6 1
7 7 7
9 $ 2 6 6 2
9 9 7
8 6 6 4
8 5 ,3 9 ,8 1 , 5 5 1 8 5 ,4 4 9
7 7 6 ,9 ,8 6 4 7
8 ,1 ,3 0 5 ,5 9 ,3 1
5 1
8 7 0 , 7 ,2 3 9
, 5 ,6 ,1 ,4 1 ,2 0 9 ,5 0 ,3 ,8 , ,6 ,5 7 $ 4 $ ,4 ,2
100 ,6 9
,5 ,6 4
3 $ 3 2 4 4 5
3 4 8 ,5 2 2
4 ,
5 ,0
9
,6 0 5 5
$ 3 3 4
3 5 5
3 2 4 4 3 4
0 2 $ 3 $ 2 $ $ 2 7
1 3 $ 2 1 2 3 $ 3 $ $ 3 $ $ $
1 1 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
$ $ $ $
0
o
re o
re o li o io io o re e e re o o o o li o io io o re re re re o o o o li o io io o re re re re o
rb
z
ra rb y
a n lu sto b r
b
rb b d
a
l
re re
rb
z
ra rb y
a n lu sto b b b b d
a
l
re re
rb
z
ra rb y
a n lu sto b b b b d
a
l
n A u
J J g m u
tc m m u n A M u
J J g m tu m m u n A M u
J J g m tu m m u
E e M M e
it v e
ic E e M e
it c e
i e
ic E e M e
it c e
i e
ic
F A o m F A O v m F A O v m
p
e O N i u
c p
e o i u
c p
e o i u
c
S D A S N D A S N D A
Figura 20 Perdidas en Reclamos en Dinero Años 2008 - 2009 - 2010: En miles de millon.
72
73
Mediante registros fotográficos se evidencian los problemas de calidad generados por
defectos en los diferentes procesos de operación de la empresa Carvajal Espacios:
Cuadro 4 Problemas de Calidad
N° Foto Descripción Foto
Defecto en una superficie en madera,

1 donde el canto se despego del
aglomerado.
Defecto en superficie en madera donde

2 llego con sus bordes sucios y con
pegante.
Defecto en una superficie en madera,

3 donde el canto se despego del
aglomerado.
Defecto en una superficie en chapilla

4 donde el canto se pelo y perdió
acabado final.
74
Defecto de ensamble con

5 diferentes niveles, generando
funcionalidad irregular.
Defecto dimensional, dimensiones

6
corridas y no funcionales.
Defecto de dimensiones diferentes,

7
altura de paneles diferentes.
Defecto dimensional, faltante de

8
perforaciones.
75
Defecto visual, tapizado con

9
arrugas.
Defecto de resistencia, falta de

10
fusión en soldadura de puntos.
11 Defecto de acabados diferentes.
12 Defecto de faltante de partes.
76
13 Defectos de filos cortantes.
Defectos de funcionalidad, luces

14
entre gavetas.
Defecto de pintura, falta de

15
adherencia.
16 Defecto de pintura, oxidación.
77
Análisis de problemas:
Mediante la herramienta metodológica de análisis y tipificación de problemas y para la
aplicación de la misma se envió una carta de invitación a los responsables de los procesos
de operación para conformar el equipo multifuncional (Ver Anexo2). Donde se realizo un
taller de lluvia de ideas, Tabla 13 donde se identificaron las variables que a juicio de los
participantes estructuran el problema de reclamos por defectos de fabricación generados en
la empresa Carvajal Espacios.
1 Los planes de calidad están desactualizados 16 Planes de calidad genéricos
Hay pocos inspectores de calidad para el control

2 17 Planes de calidad no funcionales
de los procesos
3 Alta rotación del personal en los procesos 18 Planes de calidad no asequibles a los operarios
Manipulación inadecuada de los productos en la

4 19 Planes de calidad no divulgados
operación
5 Alta rotación del personal de empaque 20 Reclamos por defectos de fabricación
Planes de calidad no son aplicados por los No hay criterios de aceptación o de rechazo en
6 21
operarios los procesos de operación
Áreas de no conformes con altos inventarios de

7 Procesos de operación no estandarizados 22
productos por fuera de especificación
No hay estándar de tipos de defectos de

8 23 Clientes problema cartera
fabricación en la operación
No hay estándar definido en el almacén de

9 Poca capacitación y entrenamiento al personal 24
materias primas
Los planes de calidad carecen de una

10 Producto especial 25
metodología de calidad
Planes de calidad pocos entendibles para los

11 Insatisfacción de clientes 26
operarios
Los operarios toman decisiones de calidad poco

12 Perdidas por altos costos de operación 27
confiables
13 Sobre costos en fletes 28 Indicador de reclamos por encima de la meta
Materias primas no conformes entregadas a los

14 No hay operarios formados en temas de calidad 29
procesos de operación
15 No hay evidencias de los tipos de defectos 30 No existen métodos de inspección claros
Tabla 13 Lluvia de ideas
78
Estas variables fueron organizadas en una Matriz de Afinidad, Tabla 14
Problema A Estándar de Calidad

1 Los planes de calidad están desactualizados
7 Procesos de operación no estandarizados
8 No hay estándar de tipos de defectos de fabricación en la operación
15 No hay evidencias de los tipos de defectos
16 Planes de calidad genéricos
17 Planes de calidad no funcionales
18 Planes de calidad no asequibles a los operarios
19 Planes de calidad no divulgados
21 No hay criterios de aceptación o de rechazo en los procesos de operación
24 No hay estándar definido en el almacén de materias primas
25 Los planes de calidad carecen de una metodología de calidad
26 Planes de calidad pocos entendibles para los operarios
30 No existen métodos de inspección claros
Problema B Acompañamiento de Colaboradores de Calidad

2 Hay pocos inspectores de calidad para el control de los procesos
Problema C Personal de Operaciones

3 Alta rotación del personal en los procesos
4 Manipulación inadecuada de los productos en la operación
5 Alta rotación del personal de empaque
6 Planes de calidad no son aplicados por los operarios
27 Los operarios toman decisiones de calidad poco confiables
Problema D Capacitación y Entrenamiento

9 Poca capacitación y entrenamiento al personal
14 No hay operarios formados en temas de calidad
Problema E Producto y Proceso

10 Producto especial
20 Reclamos por defectos de fabricación
22 Áreas de no conformes con altos inventarios de productos por fuera de especificación
29 Materias primas no conformes entregadas a los procesos de operación
Problema F Pérdidas Económicas

11 - 23 Insatisfacción de clientes - Clientes problema Cartera
12 Perdidas por altos costos de operación
13 Sobre costos en fletes
28 Indicador de reclamos por encima de la meta
79
Tabla 14 Matriz de afinidad
80
Posteriormente en una Matriz de Vester se priorizaron dichas variables, Tabla 15.
B
C Personal D Capacitación
A Planes de Acompañamiento E Producto F Pérdidas TOTALES
PROBLEMAS de y %
Calidad de Colaboradores y Proceso Económicas ACTIVOS
Operaciones Entrenamiento
de Calidad
A Planes de Calidad 0 2 3 2 3 3 13 28,3

B Acompañamiento de
Colaboradores de 2 0 1 1 1 2 7 15,2
Calidad
C Personal de
1 0 0 0 3 3 7 15,2
Operaciones
D Capacitación y
1 1 3 0 2 1 8 17,4
Entrenamiento
E Producto y Proceso 3 0 2 1 0 0 6 13,0
F Pérdidas Económicas 1 1 1 1 1 0 5 10,9
TOTALES PASIVOS 8 4 10 5 10 9 46
% 17,4 8,7 21,7 10,9 21,7 19,6

CONVENCIONES
Puntaje Descripción
0 NO ES CAUSA
1 ES CAUSA DIRECTA
ES CAUSA MEDIANAMENTE
2
DIRECTA
3 ES CAUSA MUY DIRECTA
Tabla 15 Matriz de Vester
81
Dichas variables fueron representadas en la grafica de tipificación de problemas Figura 21,
para facilitar la interpretación y definir el árbol de problemas.
Figura 21 grafica de tipificación de problemas.
Dichas variables fueron aplicadas en la herramienta de calidad diagrama causa efecto,

Figura 22 para complementar el análisis de la información.
Figura 22 diagrama causa efecto
82
Una vez identificadas las causas se desarrollo el árbol de problemas Figura 23, donde el
problema principal es "Falta de Estándar de Control de Calidad en los Procesos de
Operativos", con un porcentaje de A 20.3%, P 17.4%. Donde se relacionan algunas otras
causas que son Acompañamiento de colaboradores de calidad A 15.2%, P 8.7% y
Capacitación y entrenamiento A 17.4%, P 10.9%.
Figura 23 Árbol de problemas
83
Una vez identificado el árbol de problemas y mediante el análisis de objetivos se desarrollo
el árbol de objetivos Figura 24, reformulando cada una de las situaciones negativas,
expresándolas en situaciones positivas, deseables, realistas y logrables, estableciendo los
medios para poderlas alcanzar.
Figura 24 árbol de objetivos
84
Finalmente para dar enfoque a la propuesta de implementación de estándar de control de
calidad para los procesos de la operación en la empresa Carvajal Espacios, se aplico la
herramienta de calidad Diagrama de pareto Figura 25, donde identifica las causas más
representativas que generan los reclamos.
Figura 25 Diagrama de Pareto

28
El pareto nos muestra que del 100% de los problemas, el 38% los reclamos se generan por
en defectos de calidad originados por los procesos operativos, en Carvajal Espacios, en los
cuales no controlan o se realizan las inspecciones correspondientes.
28
Fuente: Los autores
85
3.2 Diseñar y desarrollar un sistema estándar de control de calidad para incrementar
el porcentaje de pedidos sin reclamos por defectos de calidad en la operación, en
Carvajal Espacios.
Diseño del estándar de control de calidad:
Para desarrollar la propuesta del estándar de calidad y de acuerdo con el cronograma de

trabajo, se efectuó lo siguientes:
Recorrido por la planta de operaciones, para levantar el listado de procesos a incluir en el

estándar de control de calidad.
Se identificaron 4 procesos: Lámina, pintura, ensamble, carpintería y 18 sub procesos

Tabla 16
1 Almacén de materias primas 10 Pintura

2 Corte, punzonado, cizalla y 11 Ensamble
aluminios
3 Doblado 12 Accesorios
4 Torno 13 Corte de tela
5 Tronzadora 14 SoHo
6 Soldadura Mig-Mag 15 Sillas
7 Soldadura de puntos 16 Paneles
8 Consolidación lamina-pintura 17 Baldosas tela
9 Carpintería 18 Consolidación y distribución
Tabla 16 Sub Procesos de Operación Carvajal Espacios
Identificados los procesos y sub procesos a aplicar el estándar de control de calidad, se da

inicio con el desarrollo de las 4 matrices de relaciones en lámina, pintura, ensamble y
carpintería según la metodología de planeación del QFD, la vos del cliente, para determinar
los requisitos del cliente.
El desarrollo de las matrices se baso en establecer requerimientos de los clientes como la

necesidad superior, donde se evalúa la Garantía, el Diseño, el Confort, la Ergonomía, la
Identificación, Fácil de ensamblar. La necesidad del cliente como Resistencia, Acabados,
86
Modulación, Seguridad, Trazabilidad, Empaque, Funcionalidad. Estos requerimientos se les
agrego un valor ponderado en %, según el impacto que genera cada uno.
Una vez diligenciados los datos, se definieron las características técnicas por cada
proceso y se evaluaron la relación NECESIDADES vs PROCESOS de 0 a 9, cuando 0 no
hay, 1 es ligera, 3 es media y 9 en fuerte.
El cliente realizo una evaluación en % frente a cada uno de los requerimientos de 0 a 100 %
y mediante formulación se determino la brecha absoluta ponderada y la brecha absoluta
relativa, con el objetivo de comparar lo requerido a lo ofrecido. Con esta información se
priorizan los requerimientos del cliente a los cuales se les aplicara el estándar de control de
calidad en los procesos de operación con el objetivo de enlazar aquellos requerimientos con
los procesos de operación.
En cada matriz de relaciones se incluyo información adicional como, Unidades se medición

como dinero, milímetros, Dirección de Mejora como menor es mejor, mayor es mejor o
nominal es mejor, Nivel actual en el indicador de gestión, Nivel competencia 1, Nivel
competencia 2, Nivel competencia 3, donde se puede comparar con la competencia, Meta
establecida por la empresa y el nivel de Dificultad en %.
A continuación las 4 matrices desarrolladas.
87
88
De acuerdo al paso anterior, se procede al diseño del formato del estándar de control de calidad Plan de Calidad Figura 26, a través de
la aplicación de la herramienta 5W + 1 H, se definen los procesos (DONDE), las variables que hacen parte del los mimos (QUE), el
método de inspección (COMO), la frecuencia de inspección (CUANDO), el responsable de realizar el control (QUIEN) y el
(PORQUE) de hacer el control, los criterios de aceptación o de rechazo, la acción inmediata y los formatos correspondientes para dejar
registros de calidad.
Figura 26 Formato de plan de calidad
89
Una vez establecido el formato del plan de calidad, se el formato del tablero de defectos
Figura 27, el cual es el medio físico para identificar, conocer y comprender los diferentes
tipos de defectos que se pueden generar en la operación y que pueden causar reclamos. Este
tablero es fabricado en aglomerado de 18 mm con medidas de 600 mm x 600 mm. Donde
se incluirán los defectos y serán identificados para una mejor comprensión de los
colaboradores en cada proceso de operación.
29
Figura 27 Formato del tablero de defectos
29
Fuente: Los autores.
90
91
Continuando con el desarrollo de los formatos, se establece el formato de la matriz de defectos de calidad Figura 28, en la cual se
plasmara de forma teórica los diferentes tipos de defectos que se pueden generar en los procesos de operación y que pueden originar
reclamos, consecuencias en el uso y en las personas, como también el aporte de cada uno de los procesos.
Figura 28 Formato de matriz de defectos
92
Desarrollo del estándar:
Planes de calidad:
Para el desarrollo de los diferentes planes de calidad se realiza un cronograma de ejecución,

Figura 29 donde se establecen los sub procesos, las fechas y el avance de la ejecución.
MATRIZ DE PRIORIDADES DESARROLLO NUEVOS PLANES DE CALIDAD
NOVIEMBRE
Porcentaje de
# PROCESO DESARROLLO DE PLANES DE CALIDAD
Avance
1 2 3 4
1 Pintura Pintura Atributos 100%

Carpinteria 100%
Paneles 100%
Corte de Tela 100%
2 Carpinteria
Baldosas Tela 100%
SoHo 100%
Sillas 100%
Almacenamientos 100%
Multiarchivo 100%
Baldosas Vidrio 100%
Baldosas Lamina 100%
3 Ensamble
Puertas y Marco Puertas 100%
Marcos Panel 100%
Bases y Costados 100%
Accesorios 100%
4 Consolidacion y Despachos Consolidacion y Despachos Productos Comercializados 100%
Corte y Punzonado 100%
Cizalla 100%
Dobladoras 100%
Soldaduras Mig - Mag 100%
5 Lamina
Soldaduras Puntos 100%
Tronzadora 100%
Troqueladora Manual - Taladro de Arbol - Herrajes de Sillas - Corte de Aluminios 100%
Torno 100%
6 Lamina - Pintura Consolidacion Lamina-Pintura 100%
Aglomerados - Formicas - Madeflex Perforado - Liso
Accesorios Plasticos - Metalicos
Vidrios Laminados - Vidrios Templados
Chapillas, puertas en madera y triplex
Lamina - Tuberia Hr - Cr o Estructural
7 Almacen 100%
Aluminio Perfiles
Aluminio Barras - Platinas - Varillas - Angulos
Cintas plasticas en PVC, polipropileno, u otros polimeros
Bases y muebles metalicos
Telas
Avance Total 100%
Figura 29 Cronograma de ejecución de planes de calidad
De este cronograma se desarrollaron 26 nuevos planes de calidad. (Ver Anexo3).
93
Tablero de defectos:
Para el desarrollo de los tableros de defectos se definieron los diferentes tipos de defectos
que se pueden generar en cada uno de los procesos Cuadro 5, también se estableció el
listado de los procesos donde se van a incluir los diferentes tableros Cuadro 6.
Oxidación Filos cortantes

Golpes Sin identificación
Defectos Soldadura de puntos Sin escases de pintura
Defectos Soldadura Mig – Mag Sin exceso de pintura
Rayones Sin grumos
Ondulación Manchas
Camber Acabados diferentes
Fuera de dimensiones Dimensiones diferentes
Sin poros Producto no Funcional
Sin burbujas Sin Formica Embobada
Sin canto despegado Sin pandeo
Cuadro 5 Tipos de defectos
1 Corte y punzonado, cizalla y 4 Pintura

Dobladoras
2 Soldadura de puntos 5 Ensamble
3 Soldadura Mig – Mag 6 Carpintería
30
Cuadro 6 Procesos con Tableros de Defectos
30
Fuente: Autores
94
95
Matriz de defectos:
Una vez desarrollado el tablero de defectos, se construyo la matriz de defectos Figura 30, en conjunto con los operarios y los
representantes de gestión de calidad, para dejarlo como estándar de control.
MATRIZ DE DEFECTOS DE PRODUCTOS NO CONFORMES

Tabla de Clasificación de Defectos Defectos Comunes (No-Conformes y Reclamos)
Consecuencias
Clase de Apariencia Carpintería - Muebles en Ensamble Muebles metálicos
Personales o Lamina Pintura Paneles - Baldosas Vidrio
Defectos En su Uso Visual Madera - Sillas y Accesorios
Perjuicios
Producto mal ensamblado Puntas o bordes filosos Puntas o bordes filosos Filos cortantes lamina / aluminio / tubo Filos cortantes lamina / aluminio / Filos cortantes lamina / aluminio / tubo
Puede causar daños herraje tubo herraje herraje
personales o perjuicios Producto desajustado Evidente Rebabas filosas Rebabas filosas Vidrio con filos cortantes
legales del usuario. Producto mal nivelado Genera reclamo del Faltante de soldaduras Puntas de tornillos a la vista Puntas de tornillos a la vista Puntas de tornillos a la vista
AA cliente Almatec
Insatisfacción Total del Defectos que afectan la Posible demanda legal Falta de fusión Vidrios rotos Capsula de silla en mal estado
Cliente Soldadura porosa o con Producto mal ensamblado y con luces
seguridad del cliente Vidrio con bordes sin pulir Partes plásticas con filos cortantes
escorias
Tamaño de corte diferente a
Acabado diferente al pedido Faltante de partes Faltante de partes Faltante de partes
pedido
Producto con rayones
Golpes y deformaciones Tapicería/enchape defectuoso Tapicería/enchape defectuoso Perforaciones no funcionales
profundos
Doblez diferente a plano Producto fosfatado con polvillo Perforaciones no funcionales Perforaciones no funcionales Golpes y deformaciones
Troquelado diferente a plano Producto fosfatado con oxidación flash Golpes y deformaciones Golpes y deformaciones Dimensiones diferentes
Producto con Oxidación Producto con Oxidación Costura defectuosa Costura defectuosa Accesorios incompletos
Faltante de partes Producto con puntos brotados Baldosa funcional en marco panel Dimensiones diferentes Producto con puntos brotados
Producto de baja calidad Golpes y deformaciones Producto con rayones profundos Dimensiones diferentes Accesorios incompletos Producto con Oxidación
No es funcional para su uso Materia prima con ondulación Escasez de capa de fosfato Accesorios incompletos Producto con puntos brotados Acabado diferente al pedido
Presenta dimensiones Materia prima con Camber Acabado contaminado Producto con puntos brotados Producto con Oxidación Producto con rayones profundos
diferentes Notable
Producto sin el calibre
A No aplica Presenta defectos visuales
Genera reclamo del especificado
Acabado manchado Producto con Oxidación Acabado diferente al pedido Acabado contaminado
Presenta acabados diferentes cliente Punto marcado / Perforado Piezas fosfatadas con humedad Acabado diferente al pedido Producto con rayones profundos Acabado manchado
Punto o pin despegado Producto con escasez Producto con rayones profundos Acabado contaminado Producto con escasez
Soldadura con escorias Producto con grumos Acabado contaminado Acabado manchado Producto con grumos
Faltante de soldadura de Producto con contaminación de partículas Acabado manchado Producto con escasez Producto con Burbujas o hervido
punto o pines de pintura Producto con escasez Producto con grumos Mecanismos defectuosos
Soldadura con punto brotado Producto con Burbujas o hervido Producto con grumos Producto con Burbujas o hervido Cerraduras, rieles, niveladores, bisagras, etc,
Producto con Burbujas o hervido Formica y cantos con defectos no funcionales
Identificación incorrecta Aglomerado con espesor diferente Identificación incorrecta

Accesorios no funcionales Accesorios no funcionales Accesorios no funcionales
Aglomerado con humedad
Identificación incorrecta
Deformaciones superficiales Deformaciones superficiales Deformaciones superficiales Defectos mínimos en plásticos y Deformaciones superficiales
Será cuestionado y Materia prima deteriorada Materia prima deteriorada Materia prima deteriorada canto PVC Materia prima deteriorada
posiblemente cause
Falta de escuadra Cambio de color por reproceso Cambio de color por reproceso Materia prima deteriorada Cambio de color por reproceso
rechazo del usuario
Su funcionamiento es Perforaciones corridas Variación de color entre piezas Variación de color entre piezas Deformaciones superficiales
Cambio de color por cambio de lote de
B No aplica deficiente o inferior al estándar
Cambio de lote de pintura Cambio de lote de la tela Variación mínima de color en fórmicas pintura
ofrecido Puede generar una
Cambio de lote en vidrios o películas Variación mínima de cantos PVC Cerraduras, rieles, niveladores, bisagras, etc,
queja aleatoria del
adhesivas funcionales pero muy ajustados
cliente Mecanismos en sillas funcionales
pero muy ajustados
Escorias mínimas de Escorias mínimas de soldadura Material sucio Material sucio Material sucio
Podría ser notado y soldadura
llamar la atención del Vidrios con manchas de marcador Empaque defectuoso Empaque defectuoso
Puntos de soldadura Puntos de soldadura marcados en partes
cliente
marcados en partes internas internas Empaque defectuoso Escorias mínimas de soldadura Escorias mínimas de soldadura
Funciona bien pero presenta Dobleces marcados Dobleces marcados Escorias mínimas de soldadura Puntos de soldadura marcados en Puntos de soldadura marcados en partes
C No aplica riesgo de rendimiento inferior Cordón de soldadura con
Defecto que el cliente sobre monta en partes Cordón de soldadura con sobre monta en Puntos de soldadura marcados en partes partes internas internas
al estándar ofrecido partes internas internas
tolera Naves o gavetas ajustadas Naves o gavetas ajustadas
internas
Rayones en la parte inferior Retoques con laca Dobleces marcados Dobleces marcados Dobleces marcados
Oportunidad de mejora Perforaciones o canales tapados Perforaciones o canales tapados Perforaciones o canales tapados Perforaciones o canales tapados
Nota: El Cliente puede ser interno o externo, un proceso siguiente de avance del producto en planta, ensamble, instalaciones o el cliente final.
Figura 30 Matriz de defectos
96
3.3 Implementar el sistema estándar de control de calidad para la operación en
Carvajal Espacios.
Implementación del Estándar:
Para dar inicio a la implementación se estableció el cronograma de capacitación para los

colaboradores de los procesos Figura 31, donde se definen los siguientes temas de
capacitación (Plan de calidad del proceso, Matriz de defectos, Tablero de defectos del
proceso, Sistema de autocontrol y métodos de inspección, por atributos, por variables, por
funcionalidad, Manejo de instrumentos de medición, Flexo metro, Pie de rey, Escuadra e
Interpretación de planos técnicos.) y las correspondientes evaluaciones para medir la
eficacia de las mismas, como requisito de la norma ISO 9001 versión 2008, numeral 6.2.2.
CRONOGRAMA DE CAPACITACION NUEVO ESTANDAR DE CALIDAD
NOVIEMBRE
Porcentaje de
# PROCESO DESARROLLO DE PLANES DE CALIDAD
Avance
1 2 3 4
1 Pintura Pintura Atributos 100%

Carpinteria 100%
Paneles 100%
Corte de Tela 100%
2 Carpinteria
Baldosas Tela 100%
SoHo 100%
Sillas 100%
Almacenamientos 100%
Multiarchivo 100%
Baldosas Vidrio 100%
Baldosas Lamina 100%
3 Ensamble
Puertas y Marco Puertas 100%
Marcos Panel 100%
Bases y Costados 100%
Accesorios 100%
4 Consolidacion y Despachos Consolidacion y Despachos Productos Comercializados 100%
Corte y Punzonado 100%
Cizalla 100%
Dobladoras 100%
Soldaduras Mig - Mag 100%
5 Lamina
Soldaduras Puntos 100%
Tronzadora 100%
Troqueladora Manual - Taladro de Arbol - Herrajes de Sillas - Corte de Aluminios 100%
Torno 100%
6 Lamina - Pintura Consolidacion Lamina-Pintura 100%
Aglomerados - Formicas - Madeflex Perforado - Liso
Accesorios Plasticos - Metalicos
Vidrios Laminados - Vidrios Templados
Chapillas, puertas en madera y triplex
Lamina - Tuberia Hr - Cr o Estructural
7 Almacen 100%
Aluminio Perfiles
Aluminio Barras - Platinas - Varillas - Angulos
Cintas plasticas en PVC, polipropileno, u otros polimeros
Bases y muebles metalicos
Telas
Avance Total 100%
Figura 31 Cronograma de capacitación estándar de calidad
97
Formato evaluación del plan de capacitación (Ver Anexo4) y Ficha Técnica del programa
de capacitación (Ver Anexo5).
Puesta en marcha del estándar de control de calidad:
Se realizo la entrega oficial del estándar de control de calidad a los diferentes jefes de los
procesos de operación, lámina, pintura, ensamble y carpintería, donde se evidencia
mediante fotografías Cuadro 8 la implementación en la empresa Carvajal Espacios:
Cuadro 7 Evidencias de implementación del estándar de control de calidad
Construcción de tableros
Probetas de defectos
Construcción de los tableros de defectos
Pruebas de cargue y de resistencia del

tablero
98
Puesta de tableros en los procesos
Antes Corte y punzonado, cizalla Observaciones
Planes de calidad anteriores
Después Corte y punzonado, cizalla Observaciones
Nuevos planes de calidad
Antes Soldadura de puntos Observaciones
Después Soldadura de puntos Observaciones
99
Antes Soldadura Mig – Mag Observaciones
Después Soldadura Mig – Mag Observaciones
Otros tableros implementados
Proceso Pintura
Proceso Dobladoras
100
Evidencia de capacitaciones
101
Documentación ISO Divulgación - Comunicación – Promoción:
Por debe de la norma ISO 9001 versión 2008, numeral 4 control de documentos, la empresa
Carvajal Espacios debe documentar, legalizar y divulgar todo cambio que impacte en el
sistema de gestión integral. Estos cambios son generados y controlados por el coordinador
de control de documentos ISO.
Se anexan los reportes de cambio de documentos ISO, realizados en las fechas

programadas. Esta información es divulgada y controlada a través de la intranet de la
empresa Carvajal Espacios. (Ver Anexo6).
102
CAPITULO IV
BENEFICIOS
103
4. BENEFICIOS
En este capítulo se muestran las mejoras de la calidad en los procesos, en los indicadores de
gestión, después de haber implementado el estándar de control de calidad y las buenas
prácticas mencionadas anteriormente.
Se utilizaran las herramientas estadísticas como los gráficos de cuantificación de datos, el

método de pronóstico móvil de tres datos, para estimar a finales del año 2011, la cantidad
de reclamos que se pueden presentar y ser comparados con los datos de los años pasados.
Con estos datos se puede evidenciara el mejoramiento de cada uno de los procesos para
darle validez al proyecto de implementación del estándar de control de calidad en los
procesos de operación de Carvajal Espacios.
4.1 Cualitativos
Con la implementación del estándar de control de calidad para los procesos de operación se
mejora continuamente la calidad y se aumenta la productividad de cada uno de los
procesos, obteniendo mayor satisfacción del cliente como prioridad de cualquier empresa.
Mediante el Cuadro 8 se evidencian los impactos positivos que se presentan una vez
implementado el proyecto.
104
Cuadro 8 Impactos positivos del proyecto
Se promovió la cultura de calidad y el autocontrol, bajo el modelo cero defectos, donde se

alinearon todas las personas de cada uno de los procesos al objetivo del proyecto,
estandarizar y controlar los procesos, mediante la capacitación, entrenamiento de operarios
lideres formadores. Figura 32.
Figura 32 Programa Cero Defectos
El clima laboral del equipo de gestión de calidad conformado por 5 personas, mejoro
notablemente, estos integrantes dejaron de realizar funciones de control pasa no pasa a
105
realizar funciones de gestión de calidad, análisis, investigación y mejoramiento continuo,
bajo el modelo de acciones de mejora, diligenciamiento de anomalías, acciones preventivas
o acciones correctivas, de acuerdo al numeral 8 de la norma ISO 9001.
Eliminación y disminución de controles innecesarios en el proceso de recibo e inspección

de materias primas, proceso que inspeccionaba con una frecuencia del 100% de las partes
recibidas, a hoy se inspecciona según frecuencia establecida en el plan de calidad, por
militar estándar.
Genera empoderamiento en los colaboradores, brindando herramientas de calidad, como lo

son los planes de calidad, los tableros y la matriz de defectos, para que tomen decisiones
propias con actitud y responsabilidad.
Elimina la sensación o figura de tener un inspector de calidad en cada proceso como
supervisor de calidad, para tomar la decisión de aceptar o de rechazar los productos.
Se formo colaboradores expertos en cada uno de los procesos, bajo el programa de Lideres
Formadores, representantes del sistema de gestión de calidad en cada uno de los procesos,
para cumplir funciones de control y toma de decisiones que aporten al cumplimiento de los
requerimientos de los clientes.
106
4.2 Cuantitativos
Con la implementación del estándar del control de calidad para los procesos de operación
se reducen la cantidad de reclamos y los costos de los mismos, por mala calidad que en la
mayoría de los casos son evitables. Tabla 17.
De esta forma el proyecto impactara de forma positiva en:
Disminución de la cantidad de reclamos en unidades.
Disminución de costos de reclamos por defectos de la operación.
Disminución de tiempos de cartera problema en clientes.
Aumento en la rentabilidad de la empresa.
No pérdida de los clientes.
Aumento en la encuesta de índice de satisfacción de los clientes.
107
108
Tabla 17 Comparativo de % reclamos años 2008-2009-2010-Marzo 2011, y pronóstico promedio móvil 3 Año 2011
Comparativo de reclamos por Causas Años 2008-2009-2010 y a Marzo 2011

Año Faltantes Acabado Diferente Dimensiones Diferentes Defectos de Fabricación Total
2008 294 101 94 372 861
2009 73 89 75 295 532
2010 174 93 122 462 851
2011 48 22 26 49 145
Comparativo de reclamos por Causas Años 2008-2009-2010- Pronostico 2011

Año Faltantes Acabado Diferente Dimensiones Diferentes Defectos de Fabricación Total
2008 294 101 94 372 861
2009 73 89 75 295 532
2010 174 93 122 462 851
2011 170 92 96 167 525
109
De acuerdo a la Tabla 18, se puede evidenciar una notable e impactante reducción de
reclamos por cada una de las causas, comparando el año 2010 con el año pronostico del
2011.
Faltantes: De 174 a 170: Dimensiones diferentes: De 122 a 96:

Reducción en unidades: 4. Reducción en unidades: 26.
Reducción en %: 2.2%. Reducción en %: 21.3%.
Acabados Diferentes: De 93 a 92: Defectos de fabricación: de 462 a 167:

Reducción en unidades: 1. Reducción en unidades: 295.
Reducción en %: 1.0%. Reducción en %: 63.8%.
Tabla 188 Comparativos año 2010 con el año pronostico del 2011
De acuerdo a la Tabla 19, se puede evidenciar una notable e impactante disminución de los
costos de los reclamos que se pueden generar por la operación, se compara los costos de los
años 2010 con el pronóstico del año 2011, tomando los costos de los tres primeros meses
del 2011.
Costos año 2010: $ 683.861.000 - Costos pronosticados año 2011: $ 372.419.139:

Ahorro en dinero: $ 311.441.861.
Ahorro en %: 46%.
110
111
Tabla 19 Comparativo en dinero de reclamos años 2008-2009-2010-Marzo 2011, y pronóstico promedio móvil 3 Año 2011
112
4.3 Relación Beneficio - Costo:
Para la implementación del proyecto se requiere los siguientes recursos y costos:
Tipo de recurso Descripción Cantidad Valor

Recurso Tecnológico Computador portátil 1 $ 1.500.000
Video Beam 1 $ 2.000.000
Impresora a color 1 $ 200.000
Cámara fotográfica 1 $ 300.000
Acceso a internet x mes 3 $ 90.000
Recurso Papelería Papel periódico 10 $ 5.000
Lapiceros 5 $ 5.000
Lápiz 5 $ 2.500
Marcadores 2 $ 4.000
Papel contac 5 $ 50.000
Pliego de papel 30 $ 60.000
Cuaderno 3 $ 15.000
Recursos de materiales Aglomerado en 18 mm 25 $ 250.000
MP Probetas en lamina 100 $ 100.000
Pegante 1 $ 10.000
Rollo hilo costura industrial 1 $ 20.000
Pintura Kg 2 $ 50.000
Tornillo de 1”x1/2 100 $ 5.000
Recursos herramientas o Taladro 1 $ 70.000
maquinas Martillo 1 $ 12.000
Recurso Humano Colaboradores 2 $ 3.213.600
Líderes del proyecto 2 $ 12.000.000
Total Costo $ 19.962.100
Tabla 20 Costos de implementación
La relación costo beneficio es:
Costo de implementación: $ 19.962.100. Ahorro pronosticado del proyecto: $ 372.419.139.
Beneficio: $ 352.457.039 millones de pesos. Figura 33.
Figura 33 Grafico beneficio - costo

113
CONCLUSIONES
La implementación del estándar de control de calidad en los procesos de operación en

Carvajal Espacios, es favorable y representa un ahorro pronosticado en dinero de $
311.441.861 pesos, y en porcentaje un 46% de ahorro, ya que reduce los costos de no
calidad, representados en reclamos, generando en los clientes un nivel mayor de
satisfacción, disminución en las devoluciones, disminuye el costo de los fletes, disminuye
los problemas de cartera del cliente y las unidades reprocesadas se reducirán
significativamente.
Mediante el diagnostico de la situación relacionada con el indicador de porcentaje de

pedidos sin reclamos por defectos en la operación en Carvajal Espacios, se identificaron las
causas más representativas que generan las perdidas en la empresa. Dentro de esa
identificación, se encontró que la causa de reclamos más significativa de acuerdo al
análisis, era los defectos de fabricación en los procesos de operación, representando 1.178
reclamos un 50.6% del total de todos los reclamos que se han generado.
Por medio de diagramas de flujo se describió de manera general los diferentes procesos de
operación de la empresa, que permite observar y hacer algún juicio con referencia a los
puntos de control y a las fuentes generadoras de reclamos.
De acuerdo a esta identificación se generaron las propuestas para diseñar y desarrollar el

estándar de control de calidad, incluyendo los planes de calidad, la matriz y el tablero de
defectos, con el objetivo para incrementar el porcentaje de pedidos sin reclamos por
defectos de calidad en la operación en Carvajal Espacios. Este estándar se implemento,
aplicando las herramientas de calidad como el diagrama de pareto, diagrama causa efecto,
el 5W+1H, datos estadísticos como los indicadores, que hacen parte de un marco practico y
coherente con el mejoramiento de la calidad, además aplicando la metodología de
planeacion del QFD la vos del cliente, un paso importante para eliminar o disminuir
notablemente las causas y los costos que impactan de manera negativa la empresa.
Es importante mencionar que la capacitación, el entrenamiento y el empoderamiento que se

ha entregado a los colaboradores de la empresa, es la mejor herramienta de motivación, de
productividad, de liderazgo y de trabajo de equipo.
114
RECOMENDACIONES Y TRABAJOS FUTUROS
Para una implementación exitosa se recomienda:
Compromiso de toda la empresa y en todos sus niveles, desde la alta gerencia hasta
cada uno de los colaboradores. Para establecer los recursos necesarios para la
ejecución de proyectos de este nivel, como tecnología, tiempo, talento humano,
materiales, métodos de investigación, desarrollo e innovación.
Hacer parte del desarrollo del proyecto a todas las personas de la empresa, desde la
alta gerencia hasta todos los colaboradores de la empresa, brindándoles,
herramientas, apoyo y acompañamiento. Si no es así se perderá el interés y
motivación, dándose cuenta rápidamente que están perdiendo el tiempo y dejaran de
apoyar, acompañar y de usar el estándar de control de calidad.
La gerencia debe demostrar que esta actividad no es una moda que desaparecerá en
unos cuantos meses, si no un compromiso de todos para el mejoramiento continuo
de la calidad, la sostenibilidad y rentabilidad de la empresa.
La implementación requiere de un líder, este deberá ser algún representante de la

empresa que tenga la responsabilidad y autoridad para hacer funcionar el proyecto,
ya que este será el que la promoverá y asegurara el éxito de la implementación.
La empresa debe enfocarse en los problemas más representativos, mediante la

aplicación de metodologías de mejoramiento continuo y la aplicación de
herramientas de calidad. Los diagramas de pareto y de causa y efecto son
herramientas útiles para escoger proyectos por desarrollar.
Toda implementación de un proyecto debe ser medida mediante análisis de costo –

beneficio, de ello depende el éxito de la implementación. Los métodos cuantitativos
(económicos), son buenos mecanismos, además utilizar un medio para comunicar
los resultados en toda la empresa ya que esto proporciona motivación e
incentivación para hacer del mejoramiento continuo una parte normal de la manera
de dirigir el proceso.
Es importante establecer un paso a paso para la implementación del proyecto,

estableciendo objetivos claros, alcanzables pero retadores.
115
TRABAJO FUTUROS:
Dentro de los trabajos futuros se tienen programadas las siguientes implementaciones en la

empresa Carvajal Espacios:
Estándar de control de calidad fase II: Aplicación de la metodología matriz QM:
Implementación de modelos de análisis de detección de fallas:
Este estudio es con el objetivo de buscar la causa raíz que genera los reclamos en cada
proceso de la empresa Carvajal Espacios: Defecto – Causa – Consecuencia – Solución.
116
BIBLIOGRAFIA
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EVANS, James R y LINSAY, William. Administración y control de la calidad. Thomson

editores. Cuarta edición. 2000.
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CANTU DELGADO, Humberto. Desarrollo de una cultura de calidad. Mc Graw hill.

Segunda edición. 2001.
KENNET, Ron S. y ZACKS, Shelemyahu. Estadística Industrial Moderna. Diseño y

control de la calidad y la confiabilidad. Thomson., México 2000.
KUME, Hitoshi. Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la calidad.
HARRINGTON, H. James, Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. McGraw Hill,

Santa Fe de Bogotá, D.C. 1997, pp.25.
HARRINGTON, H. James, Administración total del mejoramiento continuo. La nueva

generación. McGraw Hill, Santa Fe de Bogotá, D.C. 2000.
ISHIKAWA, Kaoru. ¿Qué es el control total de la calidad? Editorial norma S.A. Colombia.
1991.
MUÑOZ Razo, Carlos. Como Elaborar y Asesorar una Investigación de Tesis. México D.F.
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Calidad Fundamentos y Vocabulario, Santa Fe de Bogotá, D.C. ICONTEC, 2008.
GIRALDO Urrego Germán, MORENO Torres Mario Ernesto. Indicadores de Gestión.

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117
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http://www.gestionhumana.com/gh4/bancomedios/documentos%20PDF/17-
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SUAREZ Adriana, Artículo: ¿Cómo implementar un modelo por competencias?

http://www.gestionhumana.com/gh4/bancoConocimiento/F/factores_criticos_de_la_gestion
_por_compentecias.asp.
MORALES Luis Rodriguez, Diseño Estrategia y Táctica. Siglo XXI Ediciones (Abril
2006), ISBN 9682325315.
OLAYA Erika Sofía, CORTES Carlos Julio, DUARTE Oscar Germán, Revista ingeniería e
investigación No. 57 abril 2005. 30 – 38. Despliegue de la función de la calidad (QFD):
Beneficios y limitaciones detectados en su aplicación. ISBN: 0120-5609 Universidad
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http://espacios.carvajal.com.co/
http://www.di.ufpe.br/~req_case/Seminarios/Prioridades/qfd.pdf
http://www.c2c-solutions.com/pdfs/eQFDRoadmap.pdf QFD/DFSS Roadmap and
flowchart
CHANG, CHIA-hao: Quality Function Deployment (QFD) Processes in an Integrated

Quality Information System, en: Computers & Industrial Engineering. Vol. 17, 1-4. 1989,
pp. 311-316.
SULLIVAN, L.P (1988): The seven stages in companywide quality control. En: Quality
Progress, vol. 20 Junio pp. 77-83. NB. El tema de la Ingeniería Simultánea se trata en el
Working sobre Ingeniería de Sistemas.
118
ANEXOS
119
Anexo1: Cronograma de implementación del estándar de control de calidad
120
Anexo 2: Carta de Invitación:
Palmira 2 de Octubre de 2010
Señor (a) Integrante del círculo de mejoramiento continúo.
Cordial saludo,
Dentro de la nueva visión que parte de la necesidad de satisfacer plenamente a nuestros

clientes, con nuestros productos, el trabajo en equipo, la creatividad puesta al servicio de la
innovación, el liderazgo y la orientación al logro, son el camino que deseamos construir.
Según los datos históricos de los últimos tres años y las directrices de la alta gerencia, la
operación no se ha mantenido en el logro de la meta establecida en un 90% de pedidos sin
reclamos, por ejemplo en el año 2008, alcanzo un 79%, en el año 2009 alcanzo un 91%, en
el año 2010, alcanzo un 87%, establecida. Para el año 2011, la compañía traza nuevamente
la meta en un 90%. Evidenciándolo mediante diferentes fotos e indicadores de gestión.
Nuestros objetivo fundamental es poder disminuir los reclamos por defectos de fabricación
en los procesos de operación, pero es algo que se puede lograr a través de concientización y
esfuerzo constante de cada uno de nosotros, con disciplina y ética de trabajo, que lleve a la
empresa, líderes y trabajadores a superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores
niveles de evolución que los mantengan en capacidad de competir.
Por eso queremos hacerle extensiva la invitación a que haga parte de nuestro equipo de alto
desempeño, para hacer posible la mejora continua y hacer de nuestra empresa líder en
brindar productos atractivos, estimulantes para los clientes.
Bajo el enfoque de la aplicación de metodologías de investigación y aplicación de técnicas

que la componen para dar solución a los reclamos por defectos de fabricación en los
procesos de operación en Carvajal Espacios S.A.
Bienvenido (a).
_____________________________
Líder Equipo de alto Desempeño.
121
Anexo 3: Planes de Calidad
122
Anexo 4: Formato evaluación del plan de capacitación.
123
EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Fecha Dia: Mes: Año:
NOMBRE DE LA CAPACITACION:__________________________________________________________________________
Formador A:
Formador B:
Formador C:
Deficiente Regular Bueno Excelente

1 3 4 5
1. CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

2. EVALUACIÓN DEL FORMADOR (ES):
FORMADOR A
a. Dominio del Tema
b. Manejo del Auditorio
c. Uso de ejemplos y ejercicios prácticos
FORMADOR B
a. Dominio del Tema
FORMADOR C
a. Dominio del Tema
3. CALIDAD DE LOS MATERIALES
4 LUGAR
5. TEMAS QUE LE GUSTARIA QUE SE TRATARAN EN UNA PROXIMA CAPACITACION:
6. SUGERENCIAS U OBSERVACIONES:
Anexo 5 Ficha Técnica del programa de capacitación

124
Anexo 6 Reportes de cambio de documentos ISO:
REPORTE DE CAMBIO DE DOCUMENTOS ISO
Palmira 08 de noviembre de 2010
Para: Usuarios ISO
Asunto: Actualización de documentos
Los siguientes documentos han sufrido modificaciones.
1. Para los documentos impresos que se distribuyen desde gestión de calidad, una vez
recibida por correo la nueva versión, favor destruir el obsoleto.
1. Para los documentos que aparecen en la intranet, revisar los cambios.
Proceso Código Descripción Cambio
Matriz de Defectos de Creación

Gestión F-80-052 Rev. 00
Producto No Conforme
Integral/Calidad
NOTA No 1: Los documentos están actualizados en la intranet.
125
Para: Usuarios ISO
Descripción//Plan de
Proceso Código Cambio
Calidad
PC-80-000 Rev.
Gestión Corte y Punzonado
00 Creación
Integral/Calidad
PC-80-001 Rev.
Gestión Dobladoras
00 Creación
Integral/Calidad
PC-80-002 Rev.
Soldadura MAG
Gestión 00
Creación
Integral/Calidad
PC-80-003 Rev.
Soldadura Puntos
Gestión 00
Creación
Integral/Calidad
126
Para: Usuarios ISO
Descripción//Plan de
Proceso Código Cambio
Calidad
Gestión
PC-80-004 Rev. Cizalla Creación
Integral/Calidad
00
127
Para: Usuarios ISO

2. Para los documentos que aparecen en la intranet, revisar los cambios
Código//Plan de
Proceso Descripción Cambio
Calidad
Gestión PC-80-010 Rev. 00 Baldosa Lamina

Creación
Integral/Calidad
PC-80-011 Rev. 00 Baldosas Vidrio

Gestión
Creación
Integral/Calidad
PC-80-012 Rev. 00 Bases y Costados

Gestión
Creación
Integral/Calidad
Consolidación
PC-80-013 Rev. 00
Gestión Lamina- Pintura
Creación
Integral/Calidad
PC-80-014 Rev. 00 Distribución

Gestión
Creación
Integral/Calidad

128
Para: Usuarios ISO

Código // Plan de
Calidad
Gestión PC-80-005 Rev. 00

Pintura Atributos Creación
Integral/Calidad
PC-80-006 Rev. 00 Paneles

Gestión
Creación
Integral/Calidad
PC-80-007 Rev. 00 Carpintería

Gestión
Creación
Integral/Calidad
Corte de Tela y
PC-80-008 Rev. 00
Gestión Baldosa Tela
Creación
Integral/Calidad
PC-80-009 Rev. 00 Ensamble de Sillas

Gestión
Creación
Integral/Calidad
129
Para: Usuarios ISO
Código//Plan de
Calidad
Gestión PC-80-015 Rev. 00 Almacenamientos

Creación
Integral/Calidad
PC-80-016 Rev. 00 Muebles SOHO

Gestión
Creación
Integral/Calidad
PC-80-017 Rev. 00 Multiarchivo

Gestión
Creación
Integral/Calidad
130
Para: Usuarios ISO
Código//Plan de
Calidad
Puertas y Marcos
Gestión PC-80-018 Rev. 00
Puertas Creación
Integral/Calidad
PC-80-019 Rev. 00 Accesorios

Gestión
Creación
Integral/Calidad
131
Para: Usuarios ISO
Código//Plan de
Calidad
Gestión PC-80-020 Rev. 00 Marcos Panel

Creación
Integral/Calidad
132
Para: Usuarios ISO
Código//Plan de
Calidad
Gestión PC-80-021 Rev. 00 Tronzadora

Creación
Integral/Calidad
Troquelado-Taladro
de Árbol-Herrajes
PC-80-022 Rev. 00
Gestión de Sillas-Corte de
Creación
Integral/Calidad Aluminios
133
Palmira 01 de diciembre de 2010
Para: Usuarios ISO
Código//Plan de
Calidad
Gestión
PC-80-023 Rev. 00 Torno CNC Creación
Integral/Calidad
Cordialmente;
Alejandro Valencia Ortegón

Gestión Integral//Gestión de Calidad
Administrador de Documentos ISO
alejandro.valencia@mepal.com.co
Tel. 052 2734440 ext. 33208
134

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IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA ESTANDAR DE CONTROL DE

CALIDAD PARA LOS PROCESOS OPERATIVOS EN UNA EMPRESA DEL

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El presente estudio es el resultado del desarrollo de un proyecto de trabajo de grado para

La metodología se basó en la aplicación de las diferentes herramientas de calidad, la

Inicialmente se realizó la identificación de los principales problemas de calidad mediante

Figura 1 Matriz de Calidad QFD .......................................................................................... 21

Tabla 1 Clasificación ciiu rev. 3 de la cadena ...................................................................... 31

Cuadro 1 Nivel de ventas...................................................................................................... 44

………………………………. Creación de documentos

T ………………………………. Almacenamiento Temporal

……………………………… Actividad que incluye inspección

……………………………….. Transporte de Producto Terminado

………………………………… Transición de un proceso a otro

MP: Materia Prima.

SP: Semi procesado.

PT: Producto Terminado.

CIIU: Código Industrial Internacional Uniforme.

La “Calidad” es una de los aspectos más importantes a tener en cuenta en el desarrollo de

El concepto de calidad normalmente se relaciona con una o más características deseables

Quizás, el principal aspecto involucrado en la obtención de esos logros es el uso sistemático

En su definición más sencilla, el mejoramiento de la calidad es la reducción de la

La empresa Carvajal Espacios a través de la anterior administración de gestión de calidad

La implementación del estándar de control de calidad en los procesos en la empresa

DESCRIPCION DEL PROYECTO

En este capítulo se presenta inicialmente el problema de investigación y los objetivos

1.1 DEFINICION DEL PROBLEMA

Actualmente tiene concentrada su operación en tres plantas ubicadas en Colombia, Ecuador

1.1.2 Planteamiento del problema

1.1.3 Formulación del problema

De acuerdo con lo anterior y mediante la estrategia de implementación del estándar de

¿Cómo diseñar, desarrollar e implementar un sistema estándar de control de calidad para

1.2.1. Objetivo general

Desarrollar un sistema estándar de control de calidad para incrementar el porcentaje de

1.2.2. Objetivos específicos

Diagnosticar la situación relacionada con el indicador de porcentaje de pedidos sin

Diseñar y desarrollar un sistema estándar de control de calidad para incrementar el

Implementar el sistema estándar de control de calidad para la operación en Carvajal

1.3. MARCO DE REFERENCIA

1.3.1 Marco teórico

De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es necesario

Detectar problemas, delimitar el área problemática, estimar factores que probablemente

El Diagrama de causa efecto sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es

Máquina, Mano de obra, Método, Material, Medio, Moneda.

La lluvia de ideas es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de

Las herramientas anteriormente mencionas, se aplicaran con base a la metodología de

Estas relaciones se presentan en forma de una tabla elaborada llamada "matriz de la

Finalmente el horizonte de sentido propio de la Gestión de la Calidad Total, TQM (Total

1.3.2 Marco conceptual

Accesorios: m. Utensilio auxiliar para determinado trabajo