Proyecto

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
Instituto Tecnológico de Zacatepec
“MEJORAR EL PROCESO DE LIBERACIÓN DE LA

MÁQUINA “PRACTICA ESTACIÓN 2” EN LA EMPRESA
EMPAQUES CARIBE S.A DE C.V. UTILIZANDO LA
METODOLOGÍA SMED”.
TESINA
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

INGENIERO INDUSTRIAL
PRESENTA:
ALDO MEJIA RODRIGUEZ
ZACATEPEC, MORELOS 03, OCTUBRE, 2018

CONTENIDO
Resumen………………………………………………………………..………….........….…1
Introducción……………………………………………………….……………………...…..2
1. CAPITULO 1
GENERALIDADES………………………………………….…...…………………............3
1.1 Descripción del problema……………………………………….…………................3
1.2 Objetivos………………………………………………………..……………...……....…3
1.2.1 Objetivo general…………………………………………………………….…...........3
1.2.2 Objetivo específico…………………………………………………….…………......3
1.3 Justificación…………………………………………………………………..…...……..3
1.4 Alcance…………………………………………………………………...……..…..…….4
1.5 Generalidades de la empresa………………………………………………….……...5
1.5.1 Nombre de la empresa…...………………………………………………….........…5
1.5.2 Ubicación…………………………………………………………………….…....…...5
1.5.3 Reseña histórica……………………………………………………………..….........6
1.5.4 Productos que fabrica………………………………………………………….…….7
1.5.5 Principales clientes………………………………………………………………......9
1.5.6 Organigrama de la empresa……………………………………….……………....10
1.6 Identidad de la empresa…………………………………………………………...….11
1.6.1 Misión. ………………………………………………………………………...………11
1.6.2 Visión…………………………………………………………………....……..……...11
1.6.3 Espíritu de equipo…………………………………………………………....…..….11
1.6.4 Logo…………………………………………………………………………….…...…12
1.6.5 Layout de la empresa……………………………………………………………….13
1.6.6 Área del desarrollo del proyecto…………………………………….………..….14
1.6.7 Descripción del área…………………………………….………….…..……...…..14

1.6.8 Funciones del área………………..……………………………………………...…14
1.6.9 Layout del área de armado………………..………………………………...........15
2. CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO………………………………………………….……………..............16
2.1 Panorama general de manufactura esbelta………………………………...…….16
2.1.1 Orígenes del sistema de producción Toyota…………………………………..17
2.1.2 Definición y objetivos…………………………………………………………...….20
2.1.3 Pensamiento esbelto………………………………….…………………………....21
2.1.4 Muda o desperdicio……………………………………………………………...….22
2.2 Poka-Yoke…………………………………………………………………….…………23
2.2.1 Medidores de contacto………………………………………...……………...……24
2.2.2 Medidores sin-contacto………………………………………………………..…..25
2.2.3 Ayudas visuales………………………………………………………………......…26
2.3 SMED (Single Minute Exchange of Die)…………………………………………...27
2.3.1 Definición de la metodología SMED…………………………………….…..…...28
2.3.2 Objetivo de la Metodología SMED………………………………………….….....28
2.3.3 Conceptos de tiempo de cambio …………………………………………….…..31
2.3.4 Pasos para la Implementación de la Metodología SMED……………..……..32
2.4 Diagrama de Pareto…………………………………………………………………...35
2.4.1 Características principales………………………………………….……………..36
2.4.2 Estudio de tiempos…………………………………………………………….……36
2.4.3 Definición del estudio de tiempos………………………………………….…….37
2.4.4 Objetivos del estudio de tiempos………………………………………………...37
2.5 Diagrama Ishikawa………………………………………………………………….…37
2.5.1 Cómo se hace el diagrama de Ishikawa………………………………….….….38

3. CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA Y RESULTADOS……………………………..39
Paso 1: Identificar las operaciones en que se divide el cambio….…….…...........39
Tabla 4: Descripción de las actividades.……………………………………..............39
Tabla 5: Tiempos de actividades de cambio de matriz………………..…………....41
Grafica 1 de tiempo de reemplazo de matriz……………………………………….....42
Paso 2: Diferenciar las operaciones internas de las externas…………………….43
Tabla 6. Actividades internas y externas……………………………………………...43
Tabla 7: Herramienta que se utiliza para liberación de maquina…………........…44
Diagrama de Ishikawa de causas y efectos………………………………………......46
Paso 3: Transformar las operaciones internas a externas………………………...47
Tabla 8: Propuestas de mejora de actividades……………………………………....47
Tabla 9: Transformación de operaciones internas a externas……………..……...48
Paso 4: Reducir las actividades internas………………………………….....……..…50
Tabla 10:Descripcion de actividades de mejora…………………………………...…50
Tabla 11: Tiempos de actividades de cambio de matriz(mejora)………………....52
Grafica 2: Tiempo de actividades de reemplazo de matriz…………………….......53
Tabla 12: Reducción de actividades internas……………………………………..….54
Paso 5: Reducir las actividades externas……………………………………..….......55
Tabla 13: Actividades externas utilizando la mejora………………………...….......55
Tabla 14: Actividades externas reducidas………………………………………........57
3.1 Resultados………………………………………………...……………..………….…58
Tabla 13: Herramienta que se utiliza para liberación de antes y después...........59
4. CONCLUSIONES……………………………………………….…………..………...…60
4.1 RECOMENDACIONES………………………………………………………….…......60
5. Fuentes de información……………………………………………………….……....61
6. Anexos…………………………………………………………………………..…..…....62
Agradecimiento
Gracias a mis padres por ser los principales promotores de mis sueños, gracias a
ellos por confiar y creer en mí y en mis expectativas. Gracias por cada consejo y
por cada una de sus palabras que me han guiado durante mi vida.
Gracias a Dios por la vida de mis padres, también porque cada día bendice mi
vida con la hermosa oportunidad de estar y disfrutar al lado de las personas que
sé que me aman, y a las que yo sé que más amo en mi vida, y por permitirme
amar a mis padres.
Gracias a la vida por este nuevo triunfo, gracias a todas las personas que me
apoyaron y creyeron en la realización de esta tesina.
Al profesor M.C. Ángel Jiménez Luciano, a quien me gustaría expresar mi más

profundo agradecimiento, por hacer esto posible la realización de este proyecto.
Además, de agradecer su paciencia, tiempo y dedicación que tuvo para que esto
saliera de manera exitosa.
RESUMEN
La empresa Empaques Caribe S.A de C.V. Es una empresa dedicada a la

fabricación y desarrollo de tarimas y embalajes de madera para todo tipo, estos
productos se utilizan para diferentes funciones, pero principalmente, para soportar
una variedad de mercancías de manera estable mientras que es levantada por
cualquier carretilla móvil u otro mecanismo.
En esta empresa existe un área llamada “armado” su principal función es armar la

tarima con los trozos de madera ya cortados y limpios, en donde el operador
pierde demasiado tiempo en alinear los broches al inicio de cada turno o cambio
de modelo de tarima. Ya que no se cuenta con una guía y/o herramienta que
agilice el proceso de liberación de línea o cambio de plantilla de las tarimas.
En este proyecto se implementa la técnica SMED, cambio de herramienta en

minutos, se pretende reducir el tiempo de cambio de una matriz, como
consecuencia la reducción de tiempo de preparación de la máquina, reduciendo el
cuello de botella y paro de línea y la mejora del proceso.
1
INTRODUCCIÓN
La empresa Empaques Caribe S.A de C.V. fábrica embalajes y tarimas de

madera, su aplicación dentro y fuera de la industria manufacturera es variado,
teniendo como principal función soportar mercancías de manera estable para
transportarlos dentro y fuera de las áreas productivas de las empresas de bienes y
servicios.
El contenido del presente proyecto que tiene como nombre: Reducción del tiempo
de cambio de matriz en la máquina “práctica estación 2”, utilizando la metodología
SMED para mejorar el proceso de liberación en la empresa empaques caribe S.A
de C.V.
A continuación se describirá brevemente los capítulos que conforman este

proyecto:
Capítulo 1 hace mención de las generalidades como son el objetivo general y

específico, la descripción del problema, justificación, alcance que se tiene en el
siguiente proyecto así como la información de la empresa.
Capítulo 2 se hace mención del marco teórico de la metodología a utilizar

mediante la cual se desarrolla la de SMED por sus siglas en inglés (single minute
Exchange of die). De igual forma como información necesaria de la metodología
lean manufacturing y herramientas conociendo las partes que integran el proceso
de manufactura de tarimas y los detalles de cada operación.
Capítulo 3 se muestra la metodología aplicada (SMED), los resultados y

conclusiones obtenidos al finalizar el proyecto.
2
1. CAPITULO 1. GENERALIDADES
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
En la empresa Empaques Caribe S.A de C.V. Existe el área de armado, el

problema principal que existe en dicha área es que en la máquina “práctica
estación 2” el tiempo en ajustar las medidas requeridas de la tarima de largo y
ancho de la tabla, así como las clavadoras en su alineación es de 32.23 minutos.
El operador debe estar ajustando manualmente los broches, midiendo con una
cinta métrica la distancia en la que debe ir cada tabla, utilizando una llave Allen
para ajustar los broches y una llave española para los tornillos de las clavadoras
este cuello de botella se presenta principalmente a inicio de cada turno y en el
cambio de modelo de tarima.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 GENERAL
Reducir en un 20% el tiempo de cambio de matriz en la máquina “práctica estación

2”, utilizando la metodología SMED para mejorar el proceso de liberación de la
máquina en la empresa empaques caribe S.A de C.V.
1.2.2 ESPECÍFICOS
 Identificar todas las partes del proceso.

 Medir los tiempos de todas las operaciones del proceso.
 Registrar los tiempos de demora en los paros de línea/cambio de modelo de
tarima.
 Reducir el tiempo de ajuste de broches de parrilla y tornillos de clavadora.
 Implementar la metodología SMED a la maquina “practica estación 2”.
1.3 JUSTIFICACIÓN
La empresa empaques caribe S.A de C.V. se dedica principalmente a la

fabricación de tarimas de madera, la presente investigación se enfocó en la
reducción de tiempo de proceso que se lleva ajustando los broches y posición de
las clavadoras al inicio de cada turno o cambio de modelo de tarima.
3
1.4 ALCANCE
La implementación de la metodología SMED tiene como objetivo la reducción del

tiempo de cambio de matriz de la máquina “práctica estación 2” utilizando la
herramienta en la empresa empaques caribe S.A de C.V.
El primer análisis del área de trabajo se registra con el método actual de

operación.
El segundo análisis del área de armado en la máquina “práctica estación 2” se

revisa aplicando la metodología SMED y se registran los nuevos tiempos del
proceso.
4
1.5 GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.5.1 NOMBRE DE LA EMPRESA
EMPAQUES CARIBE S.A DE C.V.
1.5.2 UBICACIÓN DE LA EMPRESA
La empresa Empaques Caribe S.A. de C.V. está ubicada en Carretera federal

Cuernavaca – Cuautla Km 26 Col. Luis Echeverría en el municipio de Yautepec,
Morelos, México.
La ubicación de la empresa se muestra en la figura 1 mediante un croquis de

localización.
Figura 1: Croquis de la ubicación de la empresa.
5
1.5.3 RESEÑA HISTÓRICA
Algunos de los antecedentes de la empresa se muestran en la siguiente línea del tiempo. Ver figura 1.1.
El crecimiento de la
empresa es muy
bueno ya que
empieza a vender
volúmenes más
Empiezan a trabajar con altos en la
Continental Temic. fabricación de
Empiezan a exportar
tarimas y embalajes.
maquinaria a diferentes
1998
2006 lugares de Latinoamérica
Nace Empaques Caribe, como USA, chile,
Se patenta la argentina, Perú y parte del
siendo una empresa de
Se alinean a la empresa a la territorio mexicano
personal físico por Rosalio
NOM-144- fabricación de teniendo la finalidad de que
Becerra Vega en la compra
SEMARNAT-2012 maquinaria y equipo en empaques caribe se le
y venta de madera
(No. MX-801) para para la industria fabrican sus propias
participando en la venta de
la exportación de (pallets de madera maquinas.
huacales para saint-gobain
sus productos. S.A de C.V.).
sekurit.
2003 2011 2015

1996
2003
1998 2012
Surge un nuevo
La empresa empieza
Surgimiento de una nueva cliente llamado
GlaxoSmithKline en a tener cambios y
empresa llamada Mosaicos
el cual la empresa crecimientos muy
venecianos trabajando en la
empieza a vender en favorables.
venta de huacales de madera.
volúmenes más altos. 2010
2001 Surge un nuevo

cliente llamado
Se registra ante el SAT como
Alucaps en la compra
empaques caribe S.A de C.V.
de tarimas recicladas.
Figura 1.1: Línea de tiempo de la empresa empaques caribe S.A

de C.V.
6
6
1.5.4 PRODUCTOS QUE FABRICA EMPAQUES CARIBE S.A DE C.V.
Los productos que fabrica principalmente la empresa Empaques Caribe S.A de

C.V. Son los que se muestran en la siguiente tabla. Ver tabla 1.
Tabla 1. Principales productos de empaques caribe S.A de C.V.
PRODUCTO IMAGEN
Tarima
Embalaje
Servicios HT (tratamiento térmico)
Los productos que fabrica y elabora la empresa Empaques Caribe S.A de C.V. se
muestran a continuación. Ver tabla 2.
Tabla 2. Principales productos de modelos de tarima en la empresa empaques

caribe S.A de C.V.
PRODUCTO IMAGEN CLIENTE
TESLA JUST IN PACK
100X120 R3
SOCIEDAD HIDROPONIA
PATINES
80x120 CONTINENTAL TEMIC
7
45x48 REF CONTINENTAL TEMIC
102X122 GIVAUDAN
EW1509-33 LINCOLN
100703 LINCOLN
100704 LINCOLN
115X115 TECNOS
GxExp.120 GLAXO
Gx90x100 GLAXO
Gx100X110 GLAXO
8
1.5.5 PRINCIPALES CLIENTES
Sus principales clientes se muestran en la siguiente figura. Ver figura 1.2.
Figura. 1.2: Principales clientes de la empresa Empaques Caribe

S.A de C.V.
9
1.5.6 ORGANIGRAMA
La empresa Empaques Caribe S.A de C.V. Se encuentra constituida como se muestra en la siguiente figura 1.3.
Dirección General
Gerente de producción Gerente de contabilidad Ventas y Atención al cliente Recursos Humanos Gerente De Planeación y
Distribución
Vigilancia Operadores de transporte

Calidad
Jefe de Habilitado Control de almacén (producto

Jefe de Armado
terminado)
Operación de armado y
Operación de Habilitado Control de almacén (mataría
reparación
prima)
Figura 1.3: Organigrama gerencial de la empresa

Empaques Caribe S.A de C.V.
10
10
1.6 IDENTIDAD DE LA EMPRESA
Somos una empresa dedicada a la fabricación y desarrollo de tarimas y embalajes

de madera para todo tipo de envíos.
Nuestros productos son adecuados y/o personalizados para pequeño o gran
tonelaje; pequeñas y grandes expediciones.
1.6.1 MISIÓN
Establecer con la industria manufacturera, comercial y de servicios una relación de

negocios rentable y duradera; siendo proveedores de confianza y capaces de
satisfacer las necesidades de nuestros clientes en las áreas de distribución,
almacenaje y aseguramiento de calidad.
1.6.2 VISIÓN
Ser una empresa útil a la comunidad; generando empleos, y así participar en la

mejora económica de nuestra comunidad, Buscamos ser líderes en el estado de
Morelos con reconocimiento a nivel nacional por la fabricación de tarimas y
embalajes de madera.
1.6.3 ESPÍRITU DE EQUIPO
 HONESTIDAD
 CALIDAD
 INTEGRACIÓN
 RESPONSABILIDAD
 COMPROMISO
Ofrecemos a nuestros clientes la inclusión del tratamiento Térmico a sus

productos bajo la aplicación autorizada de la norma:
NOM-144-SEMARNAT-2012(No. MX-801)
Contamos con la autorización de SEMARNAT para la aplicación de la norma
NOM-144-SEMARNAT-2012, con la cual ASEGURAMOS el libre tránsito de sus
embalajes en cualquier país del mundo, cubriendo así los requerimientos
internacional correspondientes.
Nuestro objetivo principal es ofrecerle productos altamente seguros y con las
cualidades necesarias para la exportación y sistemas de calidad de altos
estándares; Nuestra área habilitada para este tratamiento cuenta con todas las
características para garantizarle un servicio profesional y de calidad.
11
Como parte de nuestros compromisos ambientales hemos desarrollado renova, un
programa que consiste en prolongar el tiempo de vida de una tarima pallet.
¿Qué es renova?
En esta modalidad invitamos a nuestros clientes a participar. Los clientes nos
envían tarimas que ya han sido usadas y requieren reparación y les enviamos
Tarimas nuevas o renovadas según sea el beneficio que desean adquirir: Costos
mejorados o mantenimiento constante.
Nuestro personal y equipo está capacitado para abastecer y hacer envíos a toda la
república.
Contamos con transporte adecuado para todo tipo de necesidades y

características de entrega que nuestros clientes soliciten, ya sea abierto o
cerrado (inocuidad).
Al solicitar los envíos, pregunte por nuestras dos modalidades:
1: Envío especial
2: Envío sobre rutas programadas
1.6.4 LOGOTIPO
El logotipo se muestra a continuación en la figura 1.4.
Figura 1.4: Logotipo de la empresa.
12
1.6.5 LAYOUT DE LA EMPRESA
A continuación se presenta el Layout de la empresa Empaques Caribe S.A de C.V. Ver figura 1.5.
Figura 1.5: Layout de la empresa Empaques Caribe S.A de C.V.

13
13
1.6.6 ÁREA DE DESARROLLO DEL PROYECTO
El proyecto se realiza en la empresa Empaques Caribe S.A de C.V. en el área de

armado.
1.6.7 DESCRIPCIÓN DEL ÁREA
Son responsables en ensamblar o armar los productos que fabrican con base al
programa de producción.
1.6.8 PRINCIPALES FUNCIONES
 Con base en la orden de producción identificar y armar o ensamblar el material

en las máquinas.
 Realizar el ensamblado dependiendo del modelo, caja o armado con sus

respectivas identificaciones.
 Identificar que no se utilice madera que represente un riesgo para el producto

(nudos, rajaduras) realizar la limpieza de los productos fabricado.
 Realizar labores de orden y limpieza en sus áreas de trabajo.
 Asistir a las juntas de trabajo y dar cumplimiento a los compromisos acordados.
14
1.6.9 LAYOUT DEL ÁREA DE ARMADO
En la figura 1.6 se muestra el Layout del área de armado.

Materia
prima
Materia
prima
Área de producto
terminado
Materia
prima
Materia
prima
DELIMITADA/PASILLO
Materia
AREA
prima
Materia
prima
Área de producto
terminado
Figura 1.6: Layout del área de armado en la empresa Empaques

Caribe S.A. de C.V.
15
15
2. CAPITULO 2. MARCO TEÓRICO
2.1 PANORAMA GENERAL DE MANUFACTURA ESBELTA
A través de los años la manufactura esbelta ha probado su alta eficiencia como un

sistema que garantiza disminución de todo tipo de desperdicios dentro de una
entidad, y alta eficiencia operativa. Este sistema ha sido definido como una
metodología o bien llamada como filosofía de excelencia y mejora continua orientada
a eliminar el desperdicio y actividades que no le dan valor agregado a los procesos
para la fabricación, distribución y comercialización de productos y/o servicios
permitiendo reducir costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios, aumentar la
satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.
La búsqueda continua para lograr eliminar el desperdicio, es sinónimo de búsqueda

de productividad, entendida como la capacidad de la empresa para usar de forma
racional y óptima, los recursos de los que se dispone, tales como: humanos,
naturales, financieros, científicos y tecnológicos que intervienen en la generación de
la producción para proporcionar los bienes y servicios. Sin lugar a dudas, una
aproximación al pensamiento Lean es una posibilidad y/o el camino hacia las
empresas y Naciones esbeltas, donde se dé un mejor aprovechamiento y
administración de los recursos financieros, materiales y humanos.
Utilizando aquellas herramientas de producción existentes hoy en día, según los

requerimientos propios de la organización, como pueden ser 5’s, Kanban, Justo a
tiempo, Certificación ISO de calidad, Mantenimiento productivo total (TPM), Six
Sigma, Producción nivelada (Heijunka), Verificación de proceso (Jidoka), Dispositivos
para prevenir errores (Poka Yoke), Mejora continua (Kaizen), que se integran en la
nueva forma de pensamiento empresarial diferente, al ser parte de un concepto
global. Ver figura 2.
16
Figura 2: Casa lean manufacturing.
2.1.1 ORIGENES DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA
En los años 30 Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros responsables de Toyota,

implementaron una serie de innovaciones en sus líneas, de modo que facilitaran
tanto la continuidad en el flujo de material, como la flexibilidad a la hora de fabricar
distintos productos. Esto se hizo aún más necesario a finales de la 2ª Guerra
mundial, cuando surgió la necesidad de fabricar pequeños lotes de una gran
variedad de productos. Surgió así el TPS ("Toyota Production System"). El sistema
lean, o lean manufacturing, está basado en su totalidad en el Sistema de fabricación
de toyota (TPS). Ver figura 2.1.
Figura 2.1: Personajes del origen del sistema Toyota.
17
El TPS se fundamenta en la optimización de los procesos productivos mediante la
identificación y eliminación de despilfarros (muda en japonés), y el análisis de la
cadena de valor, para finalmente conseguir un flujo de material estable y constante,
en la cantidad adecuada, con la calidad asegurada y en el momento en que sea
necesario. Es decir, tener la flexibilidad y fiabilidad necesarias para fabricar en cada
momento lo que pide el cliente.
Toyota llegó a la conclusión de que adaptando los equipos de fabricación a las

necesidades de capacidad reales, la introducción de sistemas de calidad integrados
en los procesos (poka-yokes), la disposición de equipos siguiendo la secuencia de
fabricación, innovando para conseguir cambios rápidos de modelo para que cada
equipo pudiera fabricar muchos lotes pequeños de distintas piezas, y haciendo que
cada máquina avisara a la máquina anterior cuando necesitaba material, haría
posible el fabricar con bajos costos, con una amplia variedad, alta calidad y con
tiempos de proceso (lead times) muy rápidos, para responder de manera efectiva y
eficaz a las variaciones en las demandas de los clientes. E igualmente, la gestión de
la información se facilitaría y se haría más precisa.
En nuestros días, existen grandes confrontaciones entre estadounidenses y

japoneses acerca de quién inventó o dónde surgieron verdaderamente los conceptos
principios en los cuales se basa la manufactura esbelta. Sin lugar a dudas que
muchos de éstos fueron desarrollados por Henry Ford con su sistema de producción
en línea a inicios del siglo XX, con la cual aportó la estandarización de partes y los
sistemas comunes de medición, que no existían en la época artesanal, y con lo cual
redujo costos, utilizó operarios poco calificados en operaciones pequeñas. En ese
momento estas innovaciones de Henry Ford desarrollaron y revolucionaron
totalmente la industria automotriz, el Modelo T- mostró la optimización de un modelo
y abatió mucho los costos con sus sistemas de producción, sin embargo, Ford se
resistió a cambiar el modelo.
En aquel momento surgió otra empresa en los Estados Unidos, General Motors, que
comenzó a ofrecer más variedades de modelos y le quitó mercado a Ford; sin
embargo, tampoco cambiaron sus grandes sistemas de producción y empezaron a
tener problemas como altos costos de inventarios, máquinas muy especializadas,
herramentales pesados y costosos que tomaban mucho tiempo en cambiarse, por lo
cual fabricaban corridas muy largas que provocaban muchos inventarios, cuyos
costos comenzaron a subir porque se tenían que almacenar; asimismo, tenían altos
desperdicios, grandes espacios de planta sin una utilización productiva, cambios de
diseño costosos. Sin embargo, Estados Unidos se conserva en ese esquema hasta
la segunda guerra mundial. En esta época el mercado era de demanda.
18
Terminada la Segunda Guerra Mundial, en la posguerra, Japón con pocos recursos,
pero con grandes especialistas como William Edwards Deming, gurú de la calidad,
Joseph M. Duran, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eiji Toyoda, entre otros, empezó a
visualizar las cosas de otra manera, ya no como occidente, y para competir en el
mercado automotriz producto de la posguerra comenzaron a hacerlo con pocos
modelos y pocos recursos, pero fueron optimizando sus sistemas de producción.
Cuando los norteamericanos se preguntaron a finales de los años 80’s que estaban
haciendo los japoneses y qué no estaban haciendo ellos, razón por la cual les
estaban ganando el mercado en la industria automotriz, entonces el Instituto
Tecnológico de Massachusetts (conocido como MIT por sus siglas en inglés), creó un
grupo de tres personas: James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos a quienes
mandaron a Japón a estudiar qué estaba pasando en la industria automotriz
japonesa.
De su experiencia en Japón, estos tres especialistas publicaron un libro que se llamó

The Machine that changed the World / La máquina que cambió al mundo, con el cual
se originó toda la historia de la manufactura esbelta. Con esta obra, occidente se dio
cuenta que había una manera diferente de hacer las cosas y los autores introdujeron
el concepto Lean manufacturing para referirse, desde luego, al sistema de
producción Toyota (los japoneses no le llaman manufactura esbelta, para ellos la
técnica que desarrollaron en la industria automotriz y que compartieron al mundo es
el sistema de producción Toyota).
A partir de la investigación realizada en la evolución del sector automotriz mundial y

cómo la industria japonesa alcanzó y sobrepasó a la norteamericana y europea,
haciendo uso primordialmente, de muchas herramientas de carácter administrativo
en la planta de producción, muchas empresas alrededor del mundo incorporan esos
principios. Desde entonces, conocer o aplicar los conceptos de manufactura esbelta
es aplicar los principios de Toyota, es saber cómo lo está haciendo Toyota (que está
teniendo tanto éxito) para después replicarlo en otras industrias.
La investigación igualmente arrojó como resultado, que no todas esas herramientas

constituían innovaciones, sino que eran principalmente utilizaciones efectivas de
muchas otras herramientas ya existentes, orientales y occidentales, que se
adaptaban al tipo de industria y de cultura en la que debía ser implantada. Las
herramientas cobijadas bajo el concepto de Lean manufacturing van desde aquellas
enfocadas a la organización del puesto de trabajo (5´s, nacida en Japón y adaptada
ya por occidente) hasta las que buscan casi el 100% de calidad en los procesos (6
Sigma, nacida en EUA y desarrollada por Motorola) pero buscando igualar los
índices de calidad impuestos por Japón, pasando por aquellas que concentran su
atención en la búsqueda de la eficiencia en el manejo de otros recursos del aparato
19
productivo (inventarios y maquinaria), pero siempre buscando eliminar cualquier tipo
de desperdicio (muda) generado por la ineficiencia existente en los procesos de
producción (Justo a Tiempo, Kanban, Mantenimiento productivo total –TPM-,
Producción Nivelada –Heijunka-, Verificación de proceso –Jidoka-, Dispositivos para
prevenir errores -Poka Yoke- , Mejora continua -Kaizen).
Al conocer el Sistema de producción Toyota, muchos gurús coinciden en señalar que

muchos de aquellos conceptos desarrollados en la industria automotriz en Estados
Unidos desde la época de Henry Ford, fueron adoptados por los creadores del
Sistema de Producción Toyota, pero que éstos los subliman, los perfeccionan, los
hacen crecer. Toyota Production System (TPS) se inició en los años 1950’s,
respondiendo al mercado japonés automotriz de la posguerra. Fue desarrollado
principalmente por los grandes especialistas William Edwards Deming, Taiichi Ohno,
Shigeo Shingo, Eiji Toyoda, entre otros.
2.1.2 DEFINICIÓN Y OBJETIVOS
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere,
basándose siempre en el respeto al trabajador.
El sistema de manufactura flexible o manufactura esbelta ha sido definida como una

filosofía de excelencia de manufactura, basada en:
 El respeto por el trabajador: Kaizen.

 Disminución de los desperdicios.
 Incrementar la eficiencia tanto de personal como de los equipos.
 La mejora consistente de productividad y calidad.
 Reduce la cadena de desperdicios.
 Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción.
 Crea sistemas de producción más robustos.
 Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.
 Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.
Los principales objetivos de la manufactura esbelta es implantar una filosofía de

mejora continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad. El objetivo Lean es básicamente todo lo
concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento
correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando
abierto al cambio.
20
La implantación de manufactura esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se
emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados.
2.1.3 PENSAMIENTO ESBELTO
El pensamiento Lean ofrece una completa y real alternativa para los profesionales,
empresas, organismos e instituciones, de implementar hacia su interior una filosofía-
cultura enfocada a mejorar su posición competitiva, lograr alta eficiencia, disminución
de desperdicios y mejora continua.
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que

respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera
de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen
régimen de relaciones humanas.
En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien

se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado
de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le
critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez
que le “apagan el foquito” a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto
de manufactura esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el
liderazgo. La palabra líder es la clave.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto son:
1. Define el valor desde el punto de vista del cliente.: La mayoría de los clientes
quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que
no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
4. Produzca el “Jale” del cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces de
producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de
ventas a largo plazo.
5. Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia
siempre es posible.
21
2.1.4 MUDA O DESPERDICIO
Lean manufacturing es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7 tipos

de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de
procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados.
Eliminando el despilfarro, la calidad mejora, y el tiempo de producción y el costo se
reducen.
1. Defectos y retrabajos: Este es el mayor tipo de derroche, que es la cantidad

de trabajo que necesita volverse a hacer, con la consecuente reutilización de
recursos para llevarlo a cabo (otra vez). La necesidad de reacondicionar partes en
proceso o productos terminados, como así también reciclar o destruir productos que
no reúnen las condiciones óptimas de calidad provocan importantes pérdidas.
2. Procesamiento incorrecto: Este tipo de producto no mejora el producto y se
trata de pasos innecesarios o procedimientos/elementos de trabajo (trabajo que no
agrega valor al producto). Desperdicios generados por fallas en materia de layout,
disposición física de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de
producción, incluyéndose también las fallas en materia de diseño de productos y
servicios.
3. Sobreproducción: Este tipo de derroche origina material procesado o
producto final que no es requerido.
4. Inventario: Se refiere al material que se acumula en el lugar de trabajo, entre
procesos, o como producto final que podría ser entregado al cliente. Tiene muchos
motivos, y en él se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos,
productos en proceso e inventario de productos terminados.
5. Movimiento: Movimientos sin valor agregado de gente, materiales, piezas o
maquinaria. Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros
motivados en los movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido
entre otros motivos a una falta de planificación en materia ergonómica.
6. Espera: Tener que esperar a que otro proceso termine antes de empezar el
trabajo. Motivado fundamentalmente por: los tiempos de preparación, los tiempos
en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo
de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores de reparaciones o
mantenimientos, tiempos de espera de órdenes, tiempos de espera de materias
primas o insumos. Los mismos se dan también en las labores administrativas.
Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad.
7. Transportación: Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno,
directamente relacionados con los errores en la ubicación de máquinas, materiales,
herramientas, y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores productivos.
Ello ocasiona gastos por exceso de manipulación, lo cual lleva a un sobre-utilización
22
de mano de obra, transportes y energía, como así también de espacios para los
traslados internos.
2.2 POKA YOKE
El término " Poka-Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" (error inadvertido) y
"yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del

100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar
retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka-Yoke en reducir
defectos va a depender en el tipo de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea:
en el inicio de la línea, autochequeo, o chequeo continúo.
Las características principales de un buen sistema Poka-Yoke:
 Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso no será

rentable.
 Son parte del proceso. Son parte del proceso, llevan a cabo “100%” de la
inspección.
 Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan feedback
rápidamente para que los errores puedan corregirse.
Los sistemas Poka-Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como,
retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este
enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección
toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
Las funciones reguladoras Poka-Yoke son las 2 siguientes:
Métodos de Control: Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las
máquinas o bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el
mismo defecto. Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho más
fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control
ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.
Métodos de Advertencia: Este tipo de método advierte al trabajador de las

anormalidades ocurridas, llamando su atención, mediante la activación de una luz o
sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos
23
seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una función reguladora
menos poderosa que la de métodos de control.
La clasificación de los métodos Poka-Yoke es la siguiente:
Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las

anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber
contacto entre el dispositivo y el producto.
Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio
de la inspección de un número específico de movimientos, en casos donde las
operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces.
Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades son
detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las
operaciones son realizados con movimientos predeterminados. Este
extremadamente efectivo método tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad
de su uso debe de considerarse siempre que se esté planeando la implantación de
un dispositivo Poka-Yoke.
Los tipos de medidores utilizados en sistemas Poka-Yoke:
2.2.1 MEDIDORES DE CONTACTO
Interruptor en límites, micro interruptor: Estos verifican la presencia y posición de

objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los interruptores de límites
están equipados con luces para su fácil uso.
Interruptores de tacto: Se activan al detectar una luz en su antena receptora, este

tipo de interruptores pueden detectar la presencia de objetos, posición, dimensiones,
etc., con una alta sensibilidad.
Transformador diferencial: Cuando se pone en contacto con un objeto, un

transformador diferencial capta los cambios en los ángulos de contacto, así como las
diferentes líneas en fuerzas magnéticas, esto es de gran ayuda para objetos con un
alto grado de precisión.
Trimetron: Un calibrador digital es lo que forma el cuerpo de un "trimetron", los

valores de los límites de una pieza pueden ser fácilmente detectados, así como su
posición real. Este es un dispositivo muy conveniente ya que los límites son
seleccionados electrónicamente, permitiendo al dispositivo detectar las medidas que
son aceptadas, y las piezas que no cumplen, son rechazadas.
Relevador de niveles líquidos: Este dispositivo puede detectar niveles de líquidos

usando flotadores.
24
2.2.2 MEDIDORES SIN-CONTACTO
 Sensores de proximidad: Estos sistemas responden al cambio en distancias

desde objetos y los cambios en las líneas de fuerza magnética. Por esta razón deben
de usarse en objetos que sean susceptibles al magnetismo.
 Interruptores fotoeléctricos (transmisores y reflectores): Interruptores
fotoeléctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo transmitido entre dos
interruptores fotoeléctricos es interrumpido, y el tipo reflector, que usa el reflejo de las
luces de los rayos. Los interruptores fotoeléctricos son comúnmente usados para
piezas no ferrosas, y los de tipo reflector son muy convenientes para distinguir
diferencias entre colores. Pueden también detectar algunas áreas por la diferencia
entre su color.
 Sensores de luces (transmisores y reflectores): Este tipo de sistemas
detectores hacen uso.
 Un rayo de electrones. Los sensores de luces pueden ser reflectores o de tipo
transmisor.
 Sensores de fibras: Estos son sensores que utilizan fibras ópticas.
 Sensores de áreas: La mayoría de los sensores detectan solo interrupciones
en líneas, pero los sensores de áreas pueden detectar aleatoriamente interrupciones
en alguna área.
 Sensores de posición: Son un tipo de sensores que detectan la posición de la
pieza.
 Sensores de dimensión: Son sensores que detectan si las dimensiones de la
pieza o producto son las correctas.
 Sensores de desplazamiento: Estos son sensores que detectan
deformaciones, grosor y niveles de altura.
 Sensores de metales: Estos sensores pueden detectar cuando los productos
pasan o no pasan por un lugar, también pueden detectar la presencia de metal
mezclado con material sobrante.
 Sensor de colores: Estos sensores pueden detectar marcas de colores, o
diferencias entre colores. A diferencia de los interruptores fotoeléctricos estos no
necesariamente tienen que ser utilizados en piezas no ferrosas.
 Sensores de vibración: Pueden detectar cuando un artículo está pasando, la
posición de áreas y cables dañados.
 Sensor de piezas dobles: Estos son sensores que pueden detectar dos
productos que son pasados al mismo tiempo.
 Sensores de roscas: Son sensores que pueden detectar maquinados de
roscas incompletas.
 Fluido de elementos: Estos dispositivos detectan cambios en corrientes de aire
ocasionados
25
 Por la colocación o desplazamiento de objetos, también pueden detectar
brocas rotas o dañadas.
 Detector de cambios de presión. El uso de calibradores de presión o
interruptores sensitivos de presión, permite detectar la fuga de aceite de alguna
manguera.
 Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura pueden ser
detectados por medio de termómetros, termostatos, coples térmicos, etc. Estos
sistemas pueden ser utilizados para detectar la temperatura de una superficie, partes
electrónicas y motores, para lograr un mantenimiento adecuado de la maquinaria, y
para todo tipo de medición y control de temperatura en el ambiente industrial.
 Detectores de fluctuaciones en la corriente eléctrica. Relevadores métricos
son muy convenientes por ser capaces de controlar las causas de los defectos por
medio de la detección de corrientes eléctricas.
 Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de una
maquinaria que pueden ocasionar defectos, es muy conveniente el uso de este tipo
de detectores de vibración.
 Detectores de conteos anormales. Para este propósito se deben de usar
contadores, ya sean con relevadores o con fibras como sensores.
 Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronómetros, relevadores de tiempo,
unidades cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse para este
propósito.
2.2.3 AYUDAS VISUALES
Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar el
estado de producción, utiliza señales de audio y visuales. Es un despliegue de luces
o señales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso
de producción dentro del área de trabajo, el color indica el tipo de problema o
condiciones de trabajo. Andón significa ¡AYUDA!
El Andón puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero de

las lámparas que cubren un área entera de la producción.
El Andón en un área de asamblea será activado vía una cuerda del tirón o un botón
de empuje por el operador. Un Andón para una línea automatizada se puede
interconectar con las máquinas para llamar la atención a la necesidad actual de las
materias primas. Andón es una herramienta usada para construir calidad en nuestros
procesos.
Si un problema ocurre, la tabla de Andón se iluminará para señalar al supervisor que

la estación de trabajo está en problema. Una melodía se usa junto con la tabla de
Andón para proporcionar un signo audible para ayudar al supervisor a comprender
26
hay un problema en su área. Una vez el supervisor evalúa la situación, se puede
tomar pasos apropiados para corregir el problema.
Los colores pueden ser determinados según las necesidades de cada proceso. Los
colores que pueden ser usados son:
 Rojo: Máquina descompuesta
 Azul: Pieza defectuosa
 Blanco: Fin de lote de producción
 Amarillo: Esperando por cambio de modelo
 Verde: Falta de Materia
 No luz: Sistema operando normalmente
2.3 SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)
La preparación rápida es una innovación aportada por los japoneses en la

organización científica del trabajo. Efectivamente, el sistema SMED según su creador
Shigeo Shingo, tiene sus orígenes en ciertos trabajos que les fueron encargados, en
1950, en la fabricación de Toyo Kogyo de Mazda. Sin embargo, se desarrolló
completamente alrededor de los años setenta del siglo pasado cuando realizaba
trabajos para Toyota y esta adopto, promovida por los propios operarios, el sistema
SMED como uno de los pilares básicos de su modo de fabricación. La metodología
SMED requiere un cambio de actitud un método de mejora continua, de forma que
cualquier empresa que las adopte debe realizar esfuerzos para conseguir tiempos de
preparación cada vez más cortos.
2.3.1 DEFINICIÓN DE LA METODOLOGÍA SMED.
Originalmente Single Minute Exchange of Die, significa que el número de minutos de

tempo de preparación tiene una sola cifra, o sea, es inferior a 10 minutos. En la
actualidad, en muchos casos, el tiempo de preparación se ha reducido a menos de
un minuto. La necesidad de llegar a un tiempo tan corto. Proviene de que reduciendo
los tiempos de preparación, se podía minimizar el tamaño de lotes y por consiguiente
reducir los stocks para trabajar en series muy cortas de productos.
La aplicación de esta técnica exige la consideración de tres ideas fundamentales:
27
 Siempre es posible reducir los tiempos de cambio de serie hasta casi eliminarlos
por completos.
 No es solo un problema técnico, sino también de organización.
 Solo con la aplicación de un método riguroso se obtienen los máximos resultados a
menor costo.
Por lo anterior, la técnica SMED es un enfoque de mejora y como tal requiere método
y consistencia en el propósito.
2.3.2 OBJETIVO DE LA METODOLOGÍA SMED.
La metodología SMED o cambio rápido de herramienta, tiene por objetivo la

reducción del tiempo de cambio. El tiempo de cambio se define como el tiempo entre
la última pieza producida del producto A y la primera pieza producida del producto,
que cumple con las especificaciones dadas. El logro de un menor cambio y el
correspondiente aumento de la moral permiten a los operarios afrontar retos
similares en otros campos de la planta, lo cual constituye una importante ventaja del
carácter secundario del SMED.
El SMED es un acrónimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of Die, que

significa cambio de troqueles en menos de diez minutos. El SMED se desarrolló
originalmente para mejorar los cambios de troquel de las prensas, pero sus principios
y metodología se aplican a las preparaciones de toda clase de máquinas.
El tiempo de cambio de una serie u orden de fabricación comienza cuando se acaba

la última pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre de defectos
de la siguiente serie.
Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la máquina parada se
denominan internas y aquellas que se realizan mientras la máquina produce piezas
buenas se denominan externas. Será más fácil recordarlo en términos de la siguiente
ecuación: Ver figura 2.2.
28
Tiempo de preparación = tiempo de preparación interna + tiempo de
preparación externa
Figura 2.2: Tiempo de preparación.
Etapa preliminar: Creación de un equipo multidisciplinar de mejora, haciendo

intervenir dentro de lo posible, a todos los departamentos implicados.
 Fabricación
 Mantenimiento
 Métodos y tiempos
 Calidad
Con las personas y funciones a determinar.
Esta etapa finaliza con la creación de los distintos sistemas de control necesarios
para hacer posible el seguimiento y avance del programa.
1ª Etapa: No están diferenciadas las preparaciones interna (trabajos realizados

mientras la máquina está detenida) y externa (trabajos que pueden hacerse mientras
la máquina está en funcionamiento).

2ª Etapa: Separación de la preparación interna y externa.

3ª Etapa: Convertir la preparación interna en externa.

4ª Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.

29
Generalmente la aplicación de esta “metodología” va ligada al objetivo de reducir los
stocks y mejorar el lead-time. Al disminuir el tiempo necesario para realizar un
cambio de modelo, mejora nuestra capacidad de realizar más cambios de modelo,
fabricando lotes más pequeños y planificando en consecuencia un plazo de entrega y
un almacenamiento menores. Ver figura 2.3.
Figura 2.3: Lead time en cambio de modelo.
También puede emplearse con el objetivo de aumentar la capacidad de producción,

es decir, el tiempo que determinada máquina está disponible para producir. Ver
figura 2.4.
Disminución de tiempo de cambio = Aumento de tiempo disponible para

producir
Figura 2.4: Disminución de tiempo de cambio.
30
2.3.3 CONCEPTO DE TIEMPO DE CAMBIO
Existen diferentes conceptos que repercuten en el tiempo de cambio entre ellos

destacan los siguientes: Ver tabla 3.
Tabla 3. Conceptos de procedimientos de cambio.
PROCEDIMIENTO
DE TIEMPO DE DESCRIPCIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS DE CAMBIO.
CAMBIO.
Cambiar utillajes y Estos procedimientos son típicos en talleres mecánicos, donde

herramientas. los operarios han de fijar y retirar moldes, sierras, fresas, etc.
Estos procedimientos se dan cuando intervienen

Cambiar máquinas de corte de elevada precisión o equipos de procesos
parámetros químicos programados, donde los operarios cambian los
estándar. parámetros estándares usados en diferentes tareas de
proceso.
Cada vez que en una línea cambia el modelo de

Cambiar piezas a
producto, recibe piezas y otros materiales que se
ensamblar u otros
incorporan al nuevo modelo. La preparación en este caso
materiales.
incluye el cambio de utillajes.
Este tipo de preparación incluye una gran variedad de

Preparación actividades para tener a punto el material, los útiles, las
general previa a herramientas o los accesorios. Por ejemplo: arreglar el equipo,
la fabricación. ensayar el proceso y ajustar, limpieza general, asignar tarea a
trabajadores, etc.
31
2.3.4 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA SMED.
Paso 1. Identificar las operaciones en que se divide el cambio.
El primer paso consiste en detallar todas las tareas de un cambio y cronometrar

todas y cada una de las secuencias, apuntando el tiempo, los metros recorridos, etc.
Ver figura 2.5.
Figura 2.5: Tareas de tiempo de cambio
Paso 2. Diferenciar las operaciones internas de las externas.
Se tiene que identificar las actividades de preparación que se realizan en un cambio,

diferenciando entre operaciones externas, operaciones que deben realizarse
mientras la maquina esta parada y operaciones internas con la maquina en marcha.
Las operaciones internas deben limitarse a retirar la herramienta anterior y fijar el

nuevo ya que es el mínimo tiempo con la maquina parada. Simplemente separando y
organizando las operaciones internas y externa, el tiempo de preparación interna
(maquina parada), puede reducirse entre el 30 y 50%.
Es un error confundir el tiempo de operaciones internas con el tiempo completo de

cabio ya que tanto las operaciones internas como las externas forman parte de un
cambio. El tiempo total de cambio viene definido por la expresión siguiente. Ver
figura 2.6.
Tiempo de cambio = tiempo de operaciones internas + tiempo de operaciones

externas.
Operaciones internas (máquina parada)
Operaciones externas (máquina en marcha)

32
Figura 2.6: Tiempo de cambio internas/externas.
Paso 3. Transformar las operaciones internas en externas.
La separación de las operaciones de preparación internas de las externas, implica

un examen minucioso de todas las actividades para ver si hay algunos pasos que
se han asumido erróneamente como internos, mientras hay posibilidades de
convertir estos pasos en externos.
El hecho de disponer de todo lo necesario en las proximidades de la maquina

elimina el despilfarro derivado de la búsqueda de herramienta, útiles, materiales,
etc. Se trata de investigar e implementar métodos eficientes para transportar útiles
y otros elementos, mientras la maquina está en marcha. Ver figura 2.7.
Figura 2.7: transformación de operaciones internas a externas.
33
Paso 4. Reducir las operaciones internas.
La reducción de las operaciones internas se consigue mediante las siguientes

acciones: Ver figura 2.8.
 Utilizar cambios rápidos para los componentes y soportes.

 Eliminar herramientas utilizadas (desarmadores, llaves, etc.).
 Establecer posiciones prefijadas de utillajes a la hora de cambiar (guías, topes,
paros, etc.).
Figura 2.8: Reducción de operaciones internas.
Paso 5. Reducir las operaciones externas.
Las operaciones externas se reducen de la misma manera que se hace con las
operaciones internas, integrando los movimientos de los operarios, teniendo los
estándares de línea actualizados y estando todos los operarios formados
adecuadamente. Ver figura 2.9.
Figura 2.9: Reducción de operaciones externas.
34
2.4 DIAGRAMA DE PARETO
En el proyecto se utilizará el diagrama de Pareto el cual nos sirve para saber cueles
son las cusas que retrasan el cambio de la piedra de desbaste.
Definición del diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es una herramienta de análisis que ayuda a tomar decisiones

en función de prioridades, el diagrama se basa en el principio enunciado por Vilfredo
Pareto que dice:
 "El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las

causas que los originan".
El diagrama de Pareto es un caso particular del gráfico de barras, en el que las

barras que representan los factores correspondientes a una magnitud cualquiera
están ordenados de mayor a menor (en orden descendente) y de izquierda a
derecha.
Es un diagrama que se utiliza para determinar el impacto, influencia o efecto que

tienen determinados elementos sobre un aspecto.
Consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o
curva de tipo creciente y que representa en forma descendente el grado de
importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso,
operación o resultado.
Para la correcta identificación de los “Pocos Vitales”, es necesario que los datos
recolectados para elaborar el diagrama de Pareto estén en cantidad adecuada, sean
verdaderos y en un periodo de tiempo determinado.
Concretamente este tipo de diagrama, es utilizado básicamente para:
 Conocer cuál es el factor o factores más importantes en un problema.


 Determinar las causas raíz del problema.

 Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.

 Conocer si se ha conseguido el efecto deseado.

35
2.4.1 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES.
A continuación se comentan una serie de características fundamentales de las

Tablas y los Diagramas de Pareto.
Simplicidad Tanto la Tabla como el Diagrama de Pareto no requieren ni cálculos

complejos ni técnicas sofisticadas de representación gráfica.
Impacto visual El Diagrama de Pareto comunica de forma clara, evidente y de un

"vistazo", el resultado del análisis de comparación y priorización. Ver figura 2.10.
Figura 2.10: Ejemplo de diagrama de Pareto.
2.4.2 ESTUDIO DE TIEMPOS.
A continuación se dará una breve definición de lo que es el estudio de tiempo ya que

se utiliza en el proyecto debido a que hubo grabaciones, y se tomó tiempo de cada
actividad que se realizó.
2.4.3 DEFINICIÓN DEL ESTUDIO DE TIEMPOS.
Implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una

tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método
prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y
retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas que se
36
utilizan para establecer un estándar: el estudio cronométrico de tiempos, datos
estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y
estimaciones basadas en datos históricos.
Actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para

realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del
método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales
y los retrasos inevitables.
2.4.4 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS.
 Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.
 Conservar los recursos y minimizan los costos.
 Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la

energía.
 Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.
2.5 DIAGRAMA ISHIKAWA
El diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado (por su forma similar a la

de un pez), es una representación gráfica muy sencilla en la que puede verse, de
manera relacional, una especie de espina o línea central en horizontal, la cual
representa el problema concreto a analizar. Ver figura 2.11.
Figura 2.11: Ejemplo de diagrama de Ishikawa.
37
El diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado es empleado para facilitar
el análisis de los problemas y detectar rápidamente las posibles soluciones al mismo.
Para ello, Kaoru Ishikawa, experto en control de calidad comprobó que muchos de
los problemas con los que se topan las empresas día a día tienen 4 categorías:
o Personas
o Materiales
o Maquinaria
o Procesos o métodos
Estos cuatro elementos cubren casi todas las potenciales causas que dan origen a
un problema empresarial.
2.5.1 CÓMO SE HACE EL DIAGRAMA DE ISHIKAWA:
1. Dibuja un diagrama en blanco.

2. Escribe en la parte derecha (lo que simularía la cabeza del pez) de manera clara y
breve el problema a analizar.
3. Identifica y escribe las categorías apropiadas para el problema concreto. Puedes
usar las 4 básicas a las que hace referencia Kaoru Ishikawa o añadir nuevas.
4. Haz un brainstorming y anota todas las posibles causas que dan lugar al problema y
ve anotándolas dentro de cada categoría.
5. Una vez tengas las causas, debes analizar el porqué de las mismas. Así, detectarás
las causas principales y las subcausas.
6. Ya tienes detectadas las causas y subcausas, por lo que ahora tienes la capacidad
de seleccionar aquellas causas que tienes posibilidad de corregir y aquellas que
están fuera de tu alcance. Gracias al método de Ishikawa detectas de manera
bastante rápida y sencilla las posibles causas a un problema concreto y defines
correcciones de manera óptima y eficaz, para dar solución de manera inmediata.
38
3. METODOLOGIA Y RESULTADOS
Paso 1: Identificar las operaciones en que se divide el cambio
A continuación se muestra en esta tabla las actividades realizadas para la fabricación

y ajuste de la máquina “practica estación 2” de una tarima de madera, en la cual se
describe brevemente como se llevan a cabo esas actividades. Ver tabla 4.
Tabla 4. Descripción de las actividades.
actividad procedimiento
Llegada de material
En esta actividad el operador revisa

la madera que viene cortada,
verificando las medidas de acuerdo
a lo que se va a ensamblar en el
manual de producción en donde
vienen las medidas y cortes de la
madera (ver anexo 1).
Calibración de cadena
(largo de tabla)
En esta operación el trabajador

ajusta con una manivela el engrane
que abre y cierra lo largo de las
guías donde va a ir la madera en la
máquina. El operador utiliza un
flexómetro midiendo lo largo de las
tablas para verificar si la medida
está correctamente utilizando su
manual de producción.
39
Nivelación de base
(sujeta plantillas)
nivela y alinea la base con la altura
del tablón ajustando los broches en
donde van a ir las tablas utilizando
un flexómetro y un juego de llaves
Allen T para apretar los broches.
Esta alineación se alza con una
manivela de aire.
Ajuste de pistolas
ajusta manualmente y visualmente
las pistolas, las cuales son
ajustadas y apretadas con una llave
estrías ¾. Estas pistolas son
centradas para posteriormente
hacer una prueba y verificar la
alineación de la pistola con tablón.
Ajuste de broches

reparte la distancia de los broches
utilizando su flexómetro (medidas
dependiendo modelo de tarima en
donde van a ir colocadas las
maderas, utilizando como guía el
40
Prueba de la primer tarima
Se realizan dos pruebas piloto en la
maquina “practica estación 2” para
validar la calibración y ajuste de
broches del modelo de la tarima. El
trabajador verifica la tarima si ya
cumple con la especificación del
Para la realización del SMED en el cambio de una matriz en una máquina “practica
estación 2” se procedió al análisis observando las actividades para hacer el
cambio y midiendo el tiempo en que se realiza cada operación. A continuación se
muestran los datos que fueron obtenidos. Ver la tabla 5.
Tabla 5. Tiempos de actividades internas de cambio de matriz (actuales).
actividad procedimiento Tiempo (minutos)
El material se traslada mediante el uso de

un montacargas llevando la madera al
1.- Llegada de material
área que se requiera. Esta madera va como 5.24
lo pida al manual (control de producción) de
la tarima a fabricar.
2.- Calibración de cadena

En esta actividad el operador ajusta
(largo de tabla) 9.12
manualmente con una palanca la máquina,
verificando que largo va a ir la madera,
utilizando un flexómetro para ir verificando.
3.- Nivelación de base El operador verifica visualmente la

(sujeta plantillas) nivelación de la altura que debe llevar la 3.15
tabla, girando una manecilla que ayuda a
mantener en alto el sujetador.
41
En esta actividad el operador ajusta
4.- Ajuste de pistolas manualmente las pistolas en dirección a la
4.30
madera que se va a clavar. Alzando y
bajando la pistola para poder ser apretado
los tornillos.
El operador reparte la distancia que debe

5.- Ajuste de broches llevar la madera de acuerdo a lo que se pida
11.08
el manual(control de producción) utilizando
un flexómetro.
Una vez ya calibrado toda la máquina, el

6.- Prueba de la primera
operador realiza una prueba piloto para
tarima 3.34
verificar si todo está correctamente o si es
necesario reajustar algo.
TOTAL 34.23 minutos
En la gráfica 1 se muestra gráficamente el remplazo de matriz del cambio de

modelo de tarima en la maquina “practica estación 2”.
Tiempo de reemplazo de matriz

Máquina "práctica estación 2" (actual)
11.08
12
9.12
10
8 5.24 Tiempo actual
6 5.3 3.34
3.15
4
2 TIE
Promedio
0 M…
(tiempo futuro)
Llegada Ajuste de Nivelación Ajuste de Ajuste de Prueba de
de cadena de base pistolas broches la primer
material (largo de (sujeta tarima
tabla plantillas)
Gráfica 1: Tiempo de actividades de reemplazo de matriz.

(actual)
Como se puede apreciar en la figura 3.1, las actividades que se demoran más tiempo
en el cambio de la matriz son:
 Ajuste de broches: El operador realiza sus ajustes con un flexómetro, verifica en

su manual la medida que debe llevar la distancia de la separación de las tablas
42
aflojando y apretando los broches con un juego de llaves Allen T (8 llaves diferente
medida).
 Ajuste de cadena (largo de la tabla): El operador gira la manivela manualmente,

utilizando su flexómetro va obteniendo su medida que le marca su manual de
producción ya que de un lado de la máquina no cuenta con una manivela y del otro
lado de la máquina si tiene, por lo que hace dos recorridos el operador y pierde
tiempo en ajustar y medir a la vez su plantilla.
El tiempo en realizar el cambio de matriz es de: 36.23 minutos
Como se muestra en la gráfica anterior el tiempo de demora es cuando se procede

a ajustar la cadena de lo largo de la tabla, así como el tiempo de ajustar los
broches donde son repartidas las tablas de la madera existiendo demasiado
tiempo al momento de cambio de matriz de la máquina.
Paso 2: Diferenciar las operaciones internas de las externas
Con el análisis en la observación del proceso de liberación de la máquina y revisando

lo que nos indica la metodología SMED, se dividieron estas actividades en internas y
externas. Ver tabla 6.
Tabla 6. Actividades internas y externas.

INTER TIEMPO EXTER TIEMPO
# ACTIVIDAD DEL MONTAJE
NA (min/seg) NA (min/seg)
Llegada de material
1 Operador limpia su área de trabajo. 1
X
Operador va al área de reparación a prender el
2 2
compresor para su máquina. X
Operador conecta la manguera que conecta el aire
3 1
de la máquina. X
Operador revisa el manual de producción para ver el
4 0.24s
modelo a armar. X
5 Llegada de material al área de armado. 1
X
Tiempo 5.24 minutos
Calibración de cadena (largo de la tabla)
Operador va a su material y recoge 3 tablones y 3
6 2
tablas (se arma el patín de la tarima en la máquina). X
Operador coloca los 3 tablones en las 3 guías de la
7 0.12s
máquina, verifica que no esté mal dimensionada. X
Una vez ya colocado el tablón en las guías de la
máquina, el operador coloca las tablas encima del x 7
8
tablón utilizando su flexómetro para verificar que la
distancia está repartida en 3 partes iguales.
Tiempo 9.12 minutos
43
Nivelación de base (sujeta plantilla)
Operador gira la manivela de aire para ajustar el x
9 1.15s
patín de la tarima (parte posterior de la tarima).
Operador aprieta los sujetadores de la altura de la x
10 tarima con un juego de llaves Allen T, ayudando a 2
que no tenga movimiento la tabla al ser clavada.
Tiempo 3.15 minutos
Ajuste de pistolas
Operador afloja los tornillos de las pistolas con una
11 2.20s
llave estrías ¾. X
Operador simula bajar la pistola, manualmente el
12 operador mueve las pistolas hasta quedar centradas X .50s
con el tablón y tabla del patín de la tarima.
Operador aprieta los tornillos de las pistolas con llave
13 2.10s
estrías ¾. X
Operador acciona la máquina (verificando alineación
14 .50s
de tabla, tablón y pistola). X
Tiempo 5.30 minutos
Ajuste de broches
Operador afloja los broches con juego de llaves Allen x
15 T, estos broches distribuyen la distancia que debe 2.04s
haber entre tabla y tabla (dependiendo el modelo).
Operador revisa su manual de producción para ver x
16 1
que distancia debe llevar de una tabla a otra.
Operador coloca las tablas que debe llevar la tarima, x
17 estas tablas serán repartidas de acuerdo al modelo a 1.04
armar.
Operador utiliza su flexómetro para repartir la x
18 5
distancia de las tablas (parrilla de la tarima).
Operador aprieta los broches de la parrilla con el x
19 2
juego de llaves Allen T.
Tiempo 11.08 minutos
Prueba de la primera tarima
Operador acciona la máquina clavando toda la x
20 1
parrilla de la tarima.
21 Operador verifica si no tiene clavos salidos al
1
momento de ser clavada la tabla con el tablón. X
Operador utiliza su flexómetro para validar que la
22 distancia de las tablas esta correcta como lo marca el X
1
manual.
Operador nuevamente aprieta con su juego de llaves X
23 Allen T todos los broches y aprieta los tornillos de las 0.34s
clavadoras para que no haya quedado algún flojo.
Tiempo 3.34 minutos
TIEMPO TOTAL 36.23 min
Las herramientas que se necesitan para la preparación de la máquina son las

siguientes: Ver tabla 7.
44
Tabla 7: Herramienta que se utiliza para liberación de máquina “práctica estación 2”.
Nombre Imagen
 Llave estrías ¾
 Juego de llaves Allen

T
 Martillo
 Flexómetro
 Manivela de la
máquina (dado ¾)
 Espátula metálica
 Cútter
45
A continuación se muestra un diagrama de Ishikawa de las causas y efectos presentados en diferenciar las
actividades internas y externas el cambio de matriz de liberación de la máquina “practica estación 2”. Ver figura
3.1.
Figura 3.1: Diagrama de Ishikawa de causas y efectos de máquina “práctica estación 2”.
46
46
Paso 3: Transformar las operaciones internas a externas
Se muestran las propuestas de actividades que pueden ser cambiadas de internas

a externas, se puede apreciar que de las 23 actividades seis son las identificadas
como actividades que se aplicarán externamente. Estas actividades eliminaran el
despilfarro de búsqueda de herramienta, material, útiles implementando métodos
útiles de transportar mientras la maquina está en marcha. Ver tabla 8.
Tabla 8: Propuestas de mejora de actividades para la liberación de la máquina

“práctica estación 2”.

X
2 Operador va al área de reparación a prender el
2
Operador conecta la manguera que conecta el aire x
3 1
de la máquina y junta su herramienta de trabajo.
4 Operador revisa el manual de producción para ver el
0.24s
modelo a armar. X
Operador debe esperar a que el montacargas este
5 1
libre para ser llegado su material a su área. X
Tiempo 5.24 minutos
6 2
tablas (se arma el patín de la tarima en la maquina). X
7 0.12s
máquina, el operador coloca las tablas encima del x 7
8
tablón utilizando su flexómetro para verificar que la
Tiempo 9.12 minutos
9 1.15s
Operador aprieta los sujetadores de la altura de la
10 tarima con un juego de llaves Allen T, ayudando a x 2
Tiempo 3.15 minutos
Ajuste de pistolas
11 Operador afloja los tornillos de las pistolas con una
2.20s
12 operador mueve las pistolas hasta quedar centradas X 0.50s
13 estrías ¾. X 2.10s
14 Operador acciona la máquina (verificando alineación 0.50s
47
Tiempo 5.30 minutos
Ajuste de broches
15 T, estos broches distribuyen la distancia que debe 2.04s
16 1
17 estas tablas serán repartidas de acuerdo al modelo a 1.04
armar.
18 Operador utiliza su flexómetro para repartir la x 5
19 2
Tiempo 11.08 minutos
20 1
1
Operador utiliza su flexómetro para validar que la
1
22 distancia de las tablas esta correcta como lo marca el X
manual.
Operador nuevamente aprieta con su juego de llaves
23 Allen T todos los broches y aprieta los tornillos de las x 0.34
Tiempo 3.34 minutos
TIEMPO TOTAL 36.23 min
La reducción de operaciones internas se consigue mediante las acciones a

tomar, puede ser en la eliminación de herramientas utilizadas (desarmadores,
juego de llaves, etc.) así como posiciones de utillajes a la hora de cambiar
modelo (guías, topes, paros, etc.). La siguiente tabla nos muestra las actividades
más destacadas para atacar y ser convertidas de internas a externas. Ver tabla
9.
Tabla 9: Transformación de operaciones internas a externas.
ACTIVIDAD INTERNA EXTERNA
Operador dejaba su Se le asignó una caja-

Operador conecta la
herramienta en la máquina herramienta para guardar la
manguera de aire y junta
su herramienta de (desordenada). herramienta y nueva
trabajo a utilizar. herramienta.
Montacargas está ocupado
en entrega de material de Usar dispositivos de montaje
Operador recibe su
material para armar. otra área. rápido (patín).
48
Operador gira la Operador pierde tiempo el
manivela de aire para medir con su flexómetro
para sacar la medida Utilización de plantillas del
ajustar el patín de la
correcta. modelo a armar.
tarima (parte posterior de
la tarima).
Operador afloja los El operador utiliza una Se le asignara una matraca

tornillos de las pistolas llave estrías ¾. mecánica exclusivamente
con una llave estrías ¾. para la máquina.
Operador utiliza su
Operador utiliza su flexómetro, no son Utilización de plantillas de
flexómetro para repartir medidas concretas ya que madera para la distancia entre
la distancia de las tablas a veces es complicado tabla y tabla.
(parrilla de la tarima). usarlo.
Operador verifica la Operador valida el producto

Operador revisa máquina una vez ya como BIEN si las medidas son
nuevamente los tornillos realizada la primera las correctas utilizando la
y broches en la prueba para validarla. herramienta y plantillas a
máquina.
utilizar.
49
Paso 4: Reducir las actividades internas
Con la metodología SMED se realizará el diseño de plantillas para cambio y ajuste

de nuevo modelo de tarima y cambio de herramienta manual. La utilización de las
plantillas es un sistema poka-yoke que ayudará a reducir sus tiempos de cambio
de matriz en la máquina “práctica estación 2”, para mejorar el proceso de
liberación de la máquina en la empresa Empaques Caribe S.A de C.V.
A continuación se describe brevemente las actividades a realizar con la
utilización del sistema poka-yoke (plantillas y cambio de herramientas). Ver
tabla 10.
Tabla 10. Descripción de las actividades de mejora.
actividad procedimiento
Llegada de material
En esta actividad el operador revisa la
madera que viene cortada, verificando
las medidas de acuerdo a lo que se
va a armar en el manual de
producción donde vienen las medidas
y cortes de la madera. Este lote de
tablas, tablón y tacón. Ver anexo 1.
Así mismo el operador se le asignó
una caja herramienta para tener su
herramienta lista.
(largo de tabla)
En esta operación el trabajador coloca

una plantilla de madera en la
máquina, donde de forma manual el
operador va ajustando con una
manivela lo ancho que esta la
plantilla.
50
Nivelación de base
(sujeta plantillas)
ajusta de manera manual la base de
la altura a la máquina. El operador
divide la distancia que debe llevar las
tablas del patín cambiando el juego
de llaves Allen T a una sola llave,
ayudando al operador a no
equivocarse y agilizar su proceso de
liberación de máquina.
Ajuste de pistolas
En esta operación el trabajador ajusta

manualmente la posición de las
pistolas utilizando una matraca
automática para apretar las tuercas
que van en la pistola, siendo de
mayor utilidad esta matraca ya que
cuenta con instalación adecuada para
dicha matraca.
Ajuste de broches
reparte la distancia de los broches
utilizando una plantilla de madera,
esta plantilla mide 10 cm lo que viene
Plantilla siendo la distancia de la tabla que
debe ir el modelo (esta medida varia
del modelo de la tarima a
armar).apretados con la llave Allen T
del nuevo cambio de herramienta.
51
Prueba de la primer
tarima
Se realiza una prueba piloto en la
maquina “practica estación 2” para
validar la calibración y ajuste de
broches del modelo de la tarima. El
trabajador verifica la tarima si ya
cumple con la especificación del
Con la realización del SMED en la maquina “practica estación 2” se arrojaron los

siguientes tiempos utilizando las plantillas y cambio de herramienta. A
continuación de muestra en la siguiente tabla. Ver tabla 11.
Tabla 11. Tiempos de actividades de cambio de matriz (Mejora).
Tiempo
actividad procedimiento (minutos)
El operador limpia su área de trabajo, su caja de
1.- Llegada de herramienta debe estar a la mano del operador
material con toda la herramienta necesaria y utilización de 4.24
patín para traer su material cuando el
montacargas este ocupado.
2.- Calibración de
El operador realiza más rápido su ajuste de
cadena largo de la tabla con la utilización de plantillas 4.15
(largo de tabla) de madera y única llave Allen T.
3.- Nivelación de
Operador ajusta los broches del nivelador con la
base
llave Allen T, eliminando los tiempos en elegir la
(sujeta plantillas) 2.45
llave correcta, así como el mal manejo de dicho
juego.
El operador utiliza una matraca mecánica, la cual

4.- Ajuste de
facilito al operador a realizar más rápido el aflojar 3.30
pistolas
y apretar los tornillos de las pistolas.
52
El operador utiliza una llave Allen T única para la
5.- Ajuste de
máquina, esta llave tiene un mango que tiene un
broches 6.35
mejor agarre para las manos del operador, así
como el uso de las plantillas de madera para
dividir la distancia que debe ir entre tabla y tabla.
El operador realiza un mejor ajuste, eliminando

6.- Prueba de la
esta parte del proceso ya que con la utilización de
primera tarima 3.34
plantillas y herramienta adecuada agiliza el
proceso de liberación de la máquina.
TOTAL 23.83 minutos
Como se puede observar en la tabla 11, el resultado de la implementación de

las herramientas y utilización de plantillas se obtuvo la reducción del tiempo en
la maquina “practica estación 2” con un tiempo de 23.83 minutos de diferencia
dándonos un resultado favorable. Con las mejoras se obtuvieron los siguientes
tiempos reduciendo el tiempo de cambio de la matriz en la máquina. Ver gráfica
2.
Tiempo de reemplazo de matriz

Máquina "práctica estación 2" (futuro)
5 4.24 4.15
4 3.3 3.34
Tiempo
3 2.45
actual
2
1
Promedi
0 o
(tiempo
futuro)
Gráfica 2: Tiempo de actividades de reemplazo de matriz.
53
La grafica anterior se puede apreciar las actividades que demoraban mucho
tiempo fueron atacadas con la utilización de plantillas y cambio de herramienta,
z
siendo las actividades mejor controladas eliminando el tiempo que se tardaba
anteriormente el trabajador en liberar la máquina. Ver tabla 12.
Tabla 12: Reducción de actividades internas.

X
2 Operador va al área de reparación a prender el
1
3 1
de la máquina y junta su herramienta de trabajo.
4 0.24s
modelo a armar. X
5 Operador debe esperar a que el montacargas este
1 1
libre para ser llegado su material a su área. X
Tiempo 4.24 minutos
6 2
tablas (se arma el patín de la tarima en la maquina). X
7 0.15s
máquina, el operador coloca las tablas encima del x
8
tablón utilizando su flexómetro para verificar que la 2
Tiempo 4.15 minutos
9 1.45
Tiempo 2.45 minutos
Ajuste de pistolas
11 Operador afloja los tornillos de las pistolas con una
1.20s
Operador acciona la maquina (verificando alineación

14 0.50s
Tiempo 3.30 minutos
Ajuste de broches
15 T, estos broches distribuyen la distancia que debe 2
54
16 1
17 estas tablas serán repartidas de acuerdo al modelo a 1
armar.
18 Operador utiliza su flexómetro para repartir la x 0.35s
19 2
Tiempo 6.35 minutos
Operador acciona la maquina clavando toda la x
20 1
1
Operador utiliza su flexómetro para validar que la 1
distancia de las tablas esta correcta como lo marca el X
22
manual.
23 Operador nuevamente aprieta con su juego de llaves

Allen T todos los broches y aprieta los tornillos de las x 0.34S
Tiempo 3.34 minutos
TIEMPO TOTAL 23.83 minutos
Paso 5: Reducir las actividades externas
De acuerdo a los resultados obtenidos, surgieron unos puntos de vista por parte
del operador de las cuales algunas de las actividades externas fueron reducidas
y mejoradas en el proceso de la liberación de la máquina “práctica estación 2”
con el uso de plantillas y cambio de herramienta en la máquina. Ver tabla 13.
Tabla 13: Actividades externas utilizando la mejora.

X
Operador va al área de reparación a prender el
2 1
3 1
de la máquina y junta su herramienta de trabajo
4 0.24s
modelo a armar. X
Operador debe esperar a que el montacargas este
5 1 1
libre para ser llegado su material a su área X
Tiempo 4.24 minutos
6 2
tablas (se arma el patín de la tarima en la máquina). X
55
7 0.15s
máquina, el operador coloca las tablas encima del x
8
tablón utilizando su flexómetro para verificar que la 2
Tiempo 4.15 minutos
9 1.45
Tiempo 2.45 minutos
Ajuste de pistolas
Operador afloja los tornillos de las pistolas con una
11 1.20s
Operador acciona la máquina (verificando alineación

14 0.50s
Tiempo 3.30 minutos
Ajuste de broches
15 T, estos broches distribuyen la distancia que debe 2
16 1
17 estas tablas serán repartidas de acuerdo al modelo a 1
armar.
Operador utiliza su flexómetro para repartir la x
18 0.35s
19 2
Tiempo 6.35 minutos
20 1
1
Operador utiliza su flexómetro para validar que la 1
distancia de las tablas esta correcta como lo marca el X
22
manual.
Operador nuevamente aprieta con su juego de llaves

23 Allen T todos los broches y aprieta los tornillos de las x 0.34S
Tiempo 3.34 minutos
TIEMPO TOTAL 23.83 minutos
56
Con las mejoras implementadas en la máquina “práctica estación 2” se puede
observar que algunos de los pasos de actividades externas son reducidos sin
ningún problema, sirviendo al operador a reducir tiempos muertos, movimientos
innecesarios con el uso herramental y utilización de plantillas como mejora de
este proyecto. La siguiente tabla muestra las actividades reducidas. Ver tabla
14.
Tabla 14: Actividades externas reducidas.
ACTIVIDAD INTERNA EXTERNA

Operador dejaba su Se le asignó una
Operador conecta la herramienta en la máquina caja-herramienta
manguera de aire y (desordenada). para guardar la
junta su herramienta (se controló) herramienta y
de trabajo a utilizar. nueva
herramienta.
Montacargas está ocupado Usar dispositivos
Operador recibe su en entrega de material de de montaje
material para armar. otra área.
rápido (patín).
(se controló)
Operador gira la
Operador pierde tiempo el
manivela de aire
medir con su flexómetro Utilización de
para ajustar el patín
para sacar la medida plantillas del
de la tarima (parte
correcta. modelo a armar.
posterior de la
(se controló)
tarima).
El operador utilizaba una Operador utiliza
llave estrías de ¾, esta llave matraca
Operador afloja los la dejaban donde sea y se mecánica para
tornillos de las perdía. aflojar/apretar
pistolas con una (se controló) tornillos de las
llave estrías ¾. pistolas,
funciona con
presión de aire.
Operador verifica la máquina Operador valida

una vez ya realizada la el producto
primera prueba para como BIEN si las
Operador revisa
validarla. medidas son las
nuevamente los
(se controló) correctas
tornillos y broches
utilizando la
en la máquina.
herramienta y
plantillas a
utilizar.
57
3.1 RESULTADOS
A continuación se presenta una tabla comparativa de los tiempos actuales y

futuros de la liberación de la máquina “practica estación 2”.El cambio de
herramienta y utilización de plantillas sirvieron al trabajador a liberar más rápido
su máquina. A continuación se presentan los tiempos obtenidos del antes y
después de la aplicación del sistema poka-yoke y cambio de herramienta en la
máquina “practica estación 2”. Ver tabla 15.
Tabla 15.Tabla comparativa de tiempos actuales y futuro.
TIEMPOS DE CAMBIO DE MATRIZ EN LA MAQUINA "PRACTICA ESTACION 2"
Actividades Tiempo actual Tiempo futuro
Llegada de material
5.24 4.24
(largo de tabla) 9.12 4.15
Nivelación de base
(sujeta plantillas) 3.15 2.45
Ajuste de pistolas
5.30 3.30
Ajuste de broches
11.08 6.35
Prueba de la primer tarima

3.34 3.34
Total 36.23 minutos 23.83 minutos
El resultado de la implementación del cambio de las herramientas se obtuvo la

reducción del tiempo en el cambio de matriz satisfactoriamente en la máquina
“práctica estación 2” Logrando pasar de 36.23 minutos a 23.83 minutos.
Las herramientas que se necesitan para la preparación de la máquina son las

siguientes: Ver tabla 16.
58
Tabla 16: Herramienta que se utiliza para liberación de la máquina “práctica
estación 2”.
Nombre Antes Nombre Después
 Llave  Matraca
estrías ¾ mecánica
 Juego de  Llave Allen

llaves Allen T
T
 Martillo  Martillo
 Plantillas de
 Flexómetro
madera
 Manivela  Manivela de
de la la máquina
máquina con dado
(dado ¾) 3/4
 Espátula  Espatula
metálica metálica
59
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
En base a los resultados obtenidos al finalizar las actividades propuestas para

mejorar el proceso de la reducción de tiempo en la máquina “práctica estación 2”
se concluye que los resultados obtenidos fueron favorables para la empresa, ya
que se cumplió el objetivo principal de este proyecto que era de un 20% y se
obtuvo en realidad un 34.22%, identificando todas las partes del proceso con la
utilización de la metodología SMED para mejorar el proceso de liberación de la
máquina en la empresa Empaques Caribe S.A de C.V. Mejorando eficientemente
las actividades del proceso de manufactura y la reducción de tiempos de todas las
operaciones del proceso así como los tiempos de demora en los paros de línea/
cambio de modelo de tarima.
Por otro lado, la realización de este proyecto no solo arrojó beneficios para la
compañía sino también para uno, porque fue gracias a este trabajo que se logró
aplicar realmente los conocimientos adquiridos durante las clases a un proceso
real dentro de una empresa.
En lo particular fue satisfactorio participar en el desarrollo de todas estas

actividades ya que dejaron un conocimiento enriquecedor en diferentes
aspectos, sin duda alguna el mantener relación directa con casi todo el personal
y rangos administrativos de la compañía fue algo benéfico, pues de esta
manera se desarrolló un crecimiento en cuanto a la capacidad de establecer
relaciones entre personal, así como a trabajar en equipo y proponer acciones
para diversas mejoras.
4.1 RECOMENDACIÓNES
Como una recomendación es que la implementación que se realizó en la

máquina “práctica estación 2” se puede realizar en la maquina nueva que está
por llegar a la empresa, esta máquina es del mismo proveedor por lo que no
hace nada diferente a la máquina actual, utilizando los conocimientos ya
empleados en este proyecto.
60
5. FUENTES DE INFORMACION
 Antonio Cuesta Álvarez. (2016). Revolución en la producción, una: el

sistema SMED. HONDURAS: Tecnologías de Gerencia y Producción, S.A.
 Jeffrey K. Liker, Lluís Cuatrecasas Arbós. (2017). Las claves del éxito de
Toyota: 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo.
Mexicano: womak.
 McINTOSH, R. I.; CULLEY, S. J.; MILEHAM, A. R. y OWEN, G. W. A critical

evaluation of
 Shingo’s `SMED’ (Single Minute Exchange of Die) methodology.

International Journal of Production Research. 11 Julio, 2000, vol. 38 no. 11
 SHINGO, Shigeo. Una revolución en la producción: El sistema SMED.

Tecnologías de Gerencia y Producción, 1990. p 32.
 Carlos Flández Izquierdo. (16 febrero, 2016). La metodología SMED.
 11/07/20107, de ingeniera automoción Sitio web:

https://ingenieriadeautomocion.wordpress.com/2016/02/16/la-metodologia-
smed/
 (Mauricio Lefcovich). (2006). SMED: Single Minute Exchange Die.

15/082017, de degerencia. Recuperado de:
http://www.degerencia.com/articulo/smed/single/minuteexchange/die
 Gestiondeoperaciones de calidad: web:

https://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/que-es-el-
diagrama-de-ishikawa-o-diagrama-de-causa-efecto/
61
6. ANEXOS
Anexo 1
MANUAL DE MODELO DE TARIMA 100X120 GIVAUDAN
62

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TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

Instituto Tecnológico de Zacatepec

“MEJORAR EL PROCESO DE LIBERACIÓN DE LA

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

ZACATEPEC, MORELOS 03, OCTUBRE, 2018

1.1 Descripción del problema……………………………………….…………................3

1.2.1 Objetivo general…………………………………………………………….…...........3

1.2.2 Objetivo específico…………………………………………………….…………......3

1.5 Generalidades de la empresa………………………………………………….……...5

1.5.1 Nombre de la empresa…...………………………………………………….........…5

1.5.3 Reseña histórica……………………………………………………………..….........6

1.5.4 Productos que fabrica………………………………………………………….…….7

1.5.5 Principales clientes………………………………………………………………......9

1.5.6 Organigrama de la empresa……………………………………….……………....10

1.6 Identidad de la empresa…………………………………………………………...….11

1.6.1 Misión. ………………………………………………………………………...………11

1.6.3 Espíritu de equipo…………………………………………………………....…..….11

1.6.5 Layout de la empresa……………………………………………………………….13

1.6.6 Área del desarrollo del proyecto…………………………………….………..….14

1.6.7 Descripción del área…………………………………….………….…..……...…..14

1.6.9 Layout del área de armado………………..………………………………...........15

2.1 Panorama general de manufactura esbelta………………………………...…….16

2.1.1 Orígenes del sistema de producción Toyota…………………………………..17

2.1.2 Definición y objetivos…………………………………………………………...….20

2.1.3 Pensamiento esbelto………………………………….…………………………....21

2.1.4 Muda o desperdicio……………………………………………………………...….22

2.2.1 Medidores de contacto………………………………………...……………...……24

2.2.2 Medidores sin-contacto………………………………………………………..…..25

2.2.3 Ayudas visuales………………………………………………………………......…26

2.3 SMED (Single Minute Exchange of Die)…………………………………………...27

2.3.1 Definición de la metodología SMED…………………………………….…..…...28

2.3.2 Objetivo de la Metodología SMED………………………………………….….....28

2.3.3 Conceptos de tiempo de cambio …………………………………………….…..31

2.3.4 Pasos para la Implementación de la Metodología SMED……………..……..32

2.4 Diagrama de Pareto…………………………………………………………………...35

2.4.1 Características principales………………………………………….……………..36

2.4.2 Estudio de tiempos…………………………………………………………….……36

2.4.3 Definición del estudio de tiempos………………………………………….…….37

2.4.4 Objetivos del estudio de tiempos………………………………………………...37

2.5 Diagrama Ishikawa………………………………………………………………….…37

2.5.1 Cómo se hace el diagrama de Ishikawa………………………………….….….38

Paso 1: Identificar las operaciones en que se divide el cambio….…….…...........39

Tabla 4: Descripción de las actividades.……………………………………..............39

Tabla 5: Tiempos de actividades de cambio de matriz………………..…………....41

Grafica 1 de tiempo de reemplazo de matriz……………………………………….....42

Paso 2: Diferenciar las operaciones internas de las externas…………………….43

Tabla 6. Actividades internas y externas……………………………………………...43

Tabla 7: Herramienta que se utiliza para liberación de maquina…………........…44

Diagrama de Ishikawa de causas y efectos………………………………………......46

Paso 3: Transformar las operaciones internas a externas………………………...47

Tabla 8: Propuestas de mejora de actividades……………………………………....47

Tabla 9: Transformación de operaciones internas a externas……………..……...48

Paso 4: Reducir las actividades internas………………………………….....……..…50

Tabla 10:Descripcion de actividades de mejora…………………………………...…50

Tabla 11: Tiempos de actividades de cambio de matriz(mejora)………………....52

Grafica 2: Tiempo de actividades de reemplazo de matriz…………………….......53

Tabla 12: Reducción de actividades internas……………………………………..….54

Paso 5: Reducir las actividades externas……………………………………..….......55

Tabla 13: Actividades externas utilizando la mejora………………………...….......55

Tabla 14: Actividades externas reducidas………………………………………........57

Tabla 13: Herramienta que se utiliza para liberación de antes y después...........59

Al profesor M.C. Ángel Jiménez Luciano, a quien me gustaría expresar mi más

La empresa Empaques Caribe S.A de C.V. Es una empresa dedicada a la

En esta empresa existe un área llamada “armado” su principal función es armar la