CASO PRÁCTICO – MONEY RISK

Cuestiones a resolver:

1. Comenta y analiza el proceso de liderazgo que ejercen cada uno de los

personajes en la empresa.

SALVADOR (ANALISTA DE RIESGOS)

 Logró en un muy corto tiempo identificar la causa del problema y actuó de

manera correcta:
a) Identificar una situación grave;
b) Informar a su jefe inmediato, sin conocer mucho de la empresa supo
las implicaciones de este error.
 Mostró las siguientes competencias directivas: Liderazgo, Iniciativa,
Integridad, Trabajo en Equipo, Comunicación y Toma de Decisiones.

PABLO (JEFE JUNIOR; SUPERIOR DE SALVADOR)

 No aportó mayor valor a la organización. Simplemente transfirió la

información recibida de Salvador a su Jefe inmediato.
 Probablemente por su condición Junior, no estaba en capacidad de tomar
una decisión efectiva sobre el problema en si, y prefirió consultar a su
supervisor.
 Mostró las siguientes competencias directivas: Integridad, Trabajo en Equipo
y Comunicación.

ELOISA (JEFE DE DIVISIÓN)

 Si bien es cierto que mantuvo una aptitud propositiva, no evaluó

adecuadamente las consecuencias legales de sus propuestas. Tampoco se
muestra algún tipo de participación del resto del equipo en su recomendación
final.
 Con respecto a las Competencias de Liderazgo en su dimensión de negocio,
no es capaz de ver y reconocer los peligros y consecuencias de la situación
que tiene frente a ella, y lo que esto va a repercutir en la competitividad y
efectividad de la empresa dado que la gestión de recursos se ve cuestionada.
  El nivel negociación desplegado es deficiente y poco acertado, claramente
no se ve un proceso de negociación que conllevara a la decisión final.
 Mostró las siguientes competencias directivas: Iniciativa y Comunicación.

RICARDO (JEFE DE GESTIÓN DE RIESGOS OFICIAL).

 Como líder, debió identificar algo anormal en la venta de las acciones, algo
atípico al negocio (ventas aceleradas mas de lo normal, por ejemplo), un
compartimento que le indicara que algo estaba pasando.
 Es la única persona que pone en sobre aviso tomar una decisión desacertada
así mismo sus consecuencias.
 Mostró las siguientes competencias directivas: Integridad, Iniciativa, Visión
de negocio, Visión de la organización y Comunicación.

SRA. HERRERA (DIRECTORA GENERAL)

 Jefe autocrático, autoritario, aislacionista, no motivador.

 Falta de visión respecto a dónde va el negocio.
 Toma de decisión unilateral generando poco o ningún compromiso de los
integrantes, grandes consecuencias internas y externas, poca credibilidad y
cero compromiso.
 Elige el plan de Eloísa, y siendo ella la “Jefa”, solo les queda “seguir
instrucciones”. Es un caso típico de un estilo de dirección jerárquico,
burocrático y anacrónico.
 Mostró las siguientes competencias directivas: Toma de decisiones (aunque
de forma no consulta) y Comunicación.

2. ¿Existe de verdad un líder en esa empresa? ¿Por qué?

No. Si evaluamos las competencias directivas en cada una de las tres dimensiones
de la función directiva (Competencias de negocio, Competencias interpersonales y
Competencias personales), notamos una carencia significativa de las mismas en
todos los niveles de la organización.

Entre las principales debilidades en el estilo gerencial de esta compañía podemos

señalar

 Orientación al cliente, prácticamente nula.

 Liderazgo autocrático y poco participativo.
  Falta de Integridad a los niveles más altos de la organización. Se buscan
culpables en vez de soluciones reales.
 Trabajo en equipo limitado. Las decisiones son tomadas desde la Dirección
General de forma poco participativa.
 La Comunicación fluye débilmente dado que no se agrega valor en cada
eslabón de la misma.
 Escasa Visión de negocio. No se evalúan las consecuencias legales en el
actuar cotidiano, sobre todo considerando que la empresa se desempeña en
un sector altamente regulado,
 No hay Aprendizaje. No se detectan y corrigen las causas iniciales del
problema.
 Toma de decisiones unilateral.

3. ¿Cómo llevó a cabo Pablo el proceso de toma de decisiones? Razona

tu respuesta.

a. Tipo de decisión:

i. La situación ocurrida requiere una decisión no programada de tipo

estratégico dado que afecta el futuro de la empresa
b. Contexto de la decisión:

i. Ambiente de incertidumbre estructurada. Se conocen las consecuencias

potenciales de ejecutar o no la propuesta de Eloisa.
c. Modalidad en la toma de decisiones:

i. Unilateral, lo cual genera muy poco compromiso de los integrantes de la

compañía.
d. El proceso en la toma de decisiones:
i. Se definió el propósito.

ii. Solo se enunció una opción disponible. Faltó profundidad en la búsqueda

de alternativas viables.
iii. No se evaluó la opción presentada (pros y cons)

iv. Al existir una sola opción, no se puede garantizar que su escogencia fue
la mejor.
v. Sí se convirtió la opción seleccionada en acción.
 El proceso en la toma de decisiones fue extremadamente débil y no garantizó
el mejor curso de acción posible. Pablo nunca evaluó alguna propuesta de
solución antes de escalar el problema a su supervisor.

4. ¿Fue realmente una negociación lo que vivieron la señora Herrera y

Ricardo? Razone su respuesta.
Deben cumplirse unas condiciones básicas para que una negociación sea viable:

 Las partes implicadas pueden manejar diferentes grados

de poder, pero nunca una puede tener un poder absoluto
sobre la otra parte: Esto no ocurre en este caso pues la
señora Herrera es el superior jerárquico de Ricardo.

 Los implicados han de participar en la negociación de

forma voluntaria: No ocurrió en este caso. la señora
Herrera necesitaba alguien a quien hacer responsable
para cuidar su cargo, y fue Ricardo el elegido.

 Cada uno de los grupos negociadores debe albergar

voluntad de acuerdo: la señora Herrera cree que la
empresa necesita un chivo expiatorio al que presentar,
tanto a los accionistas como a los trabajadores, y decide
entonces comunicar a Ricardo.

Por lo que no se puede concluir que lo vivido por la Señora Herrera y

Ricardo fue una negociación, puesto que no cumplió con las condiciones básicas.