Indicadores de Gestión en La Empresa PDF

Indicadores de gestión
en la empresa.
Qué medir y cómo
utilizarlos
“Lo que le falta al BSC”
LUIS GÓMEZ BRAVO

(coordinador y redactor principal)
FRANCISCO J. RODRÍGUEZ SÁNCHEZ

IVÁN GARMENDIA SUÁREZ
Caracas, 2011
Primera edición, septiembre 2011
Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las
sanciones establecidas por las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio
o procedimiento, comprendidos la fotocopia y el tratamiento informático.
© FIM Productividad
Caracas, 2011
Hecho el Depósito de Ley

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ISBN: 978-980-6248-09-0
Diseño de portada: María Centeno

Diseño y diagramación de colección: Yuruani Güerere
Corrección: Pedro Moreno
frodriguez@unimet.edu.ve
http://www.fim.org.ve
El mucho calcular acarrea el triunfo,
el poco calcular la derrota.
¡Y cuánto peor, la derrota sin cálculo
alguno!
Sun Tzu
AGRADECIMIENTOS
En general:
• A Kazukiyo Kurosawa, quien nos enseñó en 1982 lo que es la
rigurosidad.
• A Edward Deming, por abrirnos los ojos con aquello de “lo
único constante es la variación” y recomendarnos el conoci-
miento profundo y el pensamiento estadístico.
• A aquellos, mayoritariamente anónimos, que contribuyeron a
definir el modelo Malcolm Baldrige, sus escalas y modelos de
medición y sobre todo que fueron pioneros en la necesidad de
buscar y orientar la empresa hacia un resultado balanceado e
integral.
• A quienes en las empresas confiaron en nosotros a lo largo de
los años, especialmente a Jorge Pirela de La Electricidad de Ca-
racas, Francisco Layrisse de Sidetur, a Carlos Bentin de Cer-
vecería Backus, a Mariano Paz Soldán en Profuturo, a Luis
Vielma en Pdvsa, a Pepe Santamaría en Industria del Enva-
se, Willy Neustald de Winneca. A George Yates en Heyco, a
Luis Sierralta en Sipesa. A todos ellos les agradecemos por la
oportunidad de poner estos conocimientos en práctica de una
manera profunda y mejorarlos con su aplicación por años, en
esos laboratorios que fueron las empresas que dirigían.
En particular:
• Luis Gómez B.: A mi madre, que sacaba cuentas de mercado al
ojo y raramente se equivocaba, y me transmitió la capacidad y
gusto para manejarme en el árido mundo de los números.
7
PRÓLOGO
C ualquier proceso de transformación de una sociedad, orien-

tado a la mejora radical de la calidad de vida de sus habitantes,
requerirá sin dudas de un aparato productivo vigoroso con capa-
cidad para generar empleo permanente y bien remunerado, o tra-
bajo decente, como acertadamente lo denomina la Organización
Internacional del Trabajo (OIT).
Esto presupone el fortalecimiento de un número creciente de
empresas aptas para generar riqueza y superar la pobreza. No po-
drá haber reparto, ni por ende bienestar, sin la generación previa
de un excedente, ni éste podrá ser obtenido sin una mejora per-
manente de la productividad y calidad de aquéllas —las empre-
sas—, lo que supone a su vez el mejoramiento de su capacidad y el
afinamiento de sus estrategias.
Difícilmente puede avanzarse en la dirección correcta y rea-
lizar cambios a tiempo en la estrategia si no existe un sistema de
indicadores que permita, a lo largo del camino, detectar y corregir
desviaciones. Todo proceso de transformación requiere para ser
exitoso tener claros el punto de partida y un objetivo, y adicional-
mente contar con un sistema de monitoreo y medición del tránsi-
to de un punto a otro.
En este sentido, el presente manual recoge el trabajo de incor-
poración, adaptación y aplicación de indicadores de gestión. Estas
herramientas han sido el fruto de experiencias basadas en el enfo-
que de consultoría integral, desarrollado durante casi treinta años
por FIM Productividad en Venezuela y por Holos Consulto-
res y, más tarde, Holos TQC, incluyendo la ejecución de impor-
tantes experiencias en Perú y otros países de América Latina.
Precisamente la redacción de este libro ha permitido volver a
reunir el núcleo básico de consultores desarrollado hace más de
9
Indicadores de gestión en la empresa
treinta años en FIM, contrastando las experiencias de cada uno y

enriqueciendo así este conocimiento, ahora nutrido por diferen-
tes casos de la región.
La principal responsabilidad en la redacción de este manual ha
recaído en el ingeniero Luis Gómez Bravo MSc., quien ha canali-
zado así su experiencia previa como gerente general de FIM Pro-
ductividad hasta los primeros años de la década de los 90, y en la
conducción de la mayor parte de la posterior experiencia externa
señalada, muchos de cuyos casos se reseñan aquí.
Me ha tocado contribuir en la redacción junto a los ingenieros
Miguel Muñoz-Tébar e Iván Garmendia Suárez, quien participó
como fundador líder del fondo en su primera etapa, entre 1980
y 1992, y luego como asesor desde 1992 a la fecha. Iván ha esta-
do siempre presente en todos los esfuerzos de enriquecimiento de
nuestros aportes, y esta vez no podía ser diferente.
El proceso de revisión final, hecho con la paciencia y preci-
sión de orfebrería, estuvo a cargo del economista Osvaldo Miguel
Alonso MSc., con quien hemos compartido ya más de veinticinco
años de trayectoria en FIM Productividad.
Todo el proyecto de reformulación y edición de este manual
—así como del conjunto de la colección de manuales FIM en cali-
dad y productividad— ha sido financiado, según lo establecido en
la Ley Orgánica de Ciencia de Tecnología e Innovación (Locti),
con aportes provenientes de las empresas Noel Motors Guarenas
C.A., Dambrosio Motors1 C.A., Repuestos El Paraíso C.A., Savi-
ram C.A. y Electrodomésticos Home Products EHP, C.A., a las
cuales les agradecemos su apoyo.
Francisco Javier Rodríguez Sánchez

Presidente de FIM Productividad
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INTRODUCCIÓN
M ás de veinte años han pasado desde que escribimos la prime-

ra versión del manual que inspira este escrito sobre indicadores de
gestión en la empresa. En aquel momento nos enfrentábamos a
un terreno nuevo, poco indagado, con muy pocas referencias.
Desde FIM Productividad y como parte del movimiento de
productividad y calidad que liderábamos en Venezuela, invitamos
a conocidos expertos internacionales de la talla de Kazukiyo Ku-
rosawa, profesor emeritus de la Universidad de Tokio, y los norte-
americanos Scott Sink y James Mercer, entre otros, para analizar
con ellos los conocimientos de avanzada en la materia.
Estábamos interesados en su adopción, para lo cual preveía-
mos adecuaciones, por la naturaleza de las empresas y los países
de los cuales provenían sus experiencias. Lo cierto es que teníamos
clara la necesidad de medir.
Kurosawa nos deslumbró con su capacidad de explicar los fac-
tores que influían en la productividad y su relación con la renta-
bilidad, por la vía de algo tan árido como suele ser el tema de los
indicadores, y nos alentó a profundizar en el tema. Con ese marco
inicial escribimos la primera versión de Indicadores de calidad y
productividad en la empresa (FIM, 1991b).
Más tarde vino la profundización sobre las enseñanzas de De-
ming, el pensamiento estadístico y el desarrollo de verdaderos
procesos de cambio profundo en las empresas. Esa anhelada me-
dición —y por tanto la definición de indicadores correctos— nos
llevó a construir todo un cuerpo teórico-práctico que requería ser
plasmado en algún escrito, ya que no abundaban los documentos
dedicados a un tema en ese entonces muy poco atractivo para la
mayoría.
11
Todo este proceso nos ha llevado al convencimiento de que la

carencia de bases teórico-prácticas sólidas hace que se cometan
todo tipo de errores en la definición y uso de los indicadores.
En los últimos diez años, dos movimientos a escala mundial
han promovido y hasta exacerbado la búsqueda de indicadores y
de mediciones en la empresa y en sus procesos. Sin embargo, am-
bos, en nuestra opinión —desde luego reconociendo sus apor-
tes—, siguen manifestando debilidades que han dejado una serie
de sinsabores.
Nos referimos al Balanced Scorecard (BSC)1 y Seis Sigma2, plan-
teamientos provenientes del mundo de la calidad total. El BSC se
deriva del capítulo 7 del modelo de calidad de gestión Baldrige3 y
Seis Sigma, del nombre dado por Motorola —ganador del Premio
Baldrige de 1989— a su programa de calificación de procesos, que
presentó como parte de su postulación al premio.
Ambas “modas” en su momento han retomado la importancia
de la medición. Sin embargo, como demostraremos más adelante,
poseen debilidades sobre las cuales queremos indagar y proponer
1. Es un método diseñado por Robert Kaplan y David Norton (1996) para

medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estra-
tegia. Proporciona a los administradores una mirada global de las presta-
ciones del negocio y muestra continuamente cuándo una compañía y sus
empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.
2. Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos centrada en la reducción de
la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas
en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de Seis Sigma es llegar a
un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), en-
tendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra
cumplir los requisitos del cliente. Fue iniciado en Motorola en 1982 por el ingenie-
ro Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero poste-
riormente fue mejorado y popularizado por General Electric.
3. El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige es un premio anual que reconoce
a las organizaciones de EEUU en los negocios, atención de la salud, educación y
sectores sin fines de lucro, por la excelencia de su desempeño. El premio, instituido
en 1987, es administrado por el Programa Nacional de Calidad Baldrige, que está
basado en y administrado por el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología, una
agencia del Departamento de Comercio de Estados Unidos.
12
puntos de vista que esperamos permitan al lector llegar a sus pro-

pias conclusiones al respecto.
En tanto el BSC es el que ha tenido mayor repercusión en
cuanto a indicadores y a cómo plantear metas, etc.; entre ambos
movimientos, vimos oportuno subtitular el libro “lo que le falta
al BSC”. Esto no con el propósito de descalificarlo, sino más bien
para complementarlo.
En la búsqueda de los propósitos antes expresados, hemos re-
visado el contenido de la primera versión del Manual de indica-
dores de gestión de FIM Productividad y llegamos a la conclu-
sión de que —aun con los años transcurridos— sus definiciones y
planteamientos centrales mantienen su vigencia y pertinencia.
Las debilidades las ubicamos en el alcance y sobre todo en
la necesidad de incluir aplicaciones prácticas. Esto se debe a que,
en el momento de su primera versión, mundialmente éste era un
tema en desarrollo —e incluso hoy, en cierta forma, aún sigue
siéndolo.
Felizmente los planteamientos de marco iniciales tuvieron la
oportunidad de ser extensamente aplicados, por lo que ahora po-
demos mostrar cómo han sido profundizados en la teoría y en la
práctica.
Son casi veinte años de rica experiencia que nos han permiti-
do corroborar y aplicar aquello que planteábamos en ese primer
manual para una vasta gama de empresas: desde industrias ma-
nufactureras tradicionales hasta extractivas, desde empresas de
consultoría e ingeniería a las de servicios financieros, grandes y
pequeñas.
Esto ha sido posible por los importantes procesos de cambio,
donde la medición rigurosa se constituyó en búsqueda perma-
nente y a la vez en soporte invalorable.
Contenido
El libro lo hemos concebido en dos partes. La primera está desti-
nada a las definiciones y reflexiones conceptuales sobre indicado-
res y su medición. Allí conservamos la esencia del primer manual,
13
pero la enriquecemos y profundizamos con la incorporación del

pensamiento estadístico y el análisis factorial y sistémico.
Para ello utilizamos ejemplos que nos permiten dilucidar lo
que es y lo que no es un indicador. Se trata de generar una estruc-
tura de análisis que se vincule a las acciones que podemos em-
prender en la empresa en diferentes niveles y horizontes de tiem-
po, generalmente marcados por la naturaleza del factor a cambiar.
En la segunda parte hemos modificado los capítulos 3 y 4 del
original y sustituido por los indicadores de gestión a nivel empre-
sarial, haciendo énfasis en cuáles deben ser y cómo analizarlos.
Desglosamos sus árboles de factores, hacemos consideraciones
sobre su variación y comportamiento, para recomendar su uso en
los momentos de planificación y control de gestión. Al final, he-
mos incorporado un capítulo dedicado al uso de indicadores en
procesos clave de gestión en la empresa.
Para los lectores que desean una reflexión más profunda de
cada tema y no sólo de cómo usar y aplicar los indicadores, les re-
comendamos la lectura del primer manual. Alternativamente, di-
rigirse primero al resumen que se presenta en el apéndice 1.
Para facilitar estas consultas FIM Productividad ha prepa-
rado un CD-ROM y ofrece materiales a través de su página web. El
contenido capítulo a capítulo es el siguiente:
La primera parte comprende tres capítulos:

Capítulo 1. Hacemos algunas reflexiones sobre “para qué me-
dimos” y planteamos una estructura básica para definir medicio-
nes e indicadores.
Capítulo 2. Abordamos los temas relacionados con “cómo ana-
lizar” un indicador, para encontrar su magnitud y compararlo con
los niveles que pueda alcanzar. Partiendo de su definición y fór-
mula, se dan recomendaciones sobre cómo tener clasificaciones
útiles, y separar factores que definen y limitan los valores y magni-
tudes que pueda tomar un indicador.
Capítulo 3. Continuamos con “cómo analizar un indicador”
pero más desde el punto de vista de su comportamiento en el día a
14
día; allí el pensamiento estadístico y el manejo de números índices

son esenciales.
En la segunda parte se aborda la práctica de aplicación, divi-

diendo la misma en cuatro capítulos:
Capítulo 4. Nos dedicamos a contestar la pregunta: ¿qué medir
en la empresa?; la aplicación de los criterios de eficacia, efectivi-
dad y eficiencia. Abordamos los principales indicadores, los que
en nuestra experiencia usamos para guiar las decisiones estratégi-
cas de la empresa.
Capítulo 5. Lo dedicamos a la satisfacción del cliente, que por
ser uno de los temas de base menos “duro” —pues se trata de per-
cepciones de la gente— creímos oportuno darle un tratamiento
aparte. Precisamente es en este tema donde hemos corregido algu-
nas limitaciones de la primera edición.
Capítulo 6. Analizamos los indicadores en los procesos clave
de una empresa: captación de clientes, producción, logística. Nue-
vamente no están todos los indicadores que deberían ser defini-
dos en los procesos clave y también en los de soporte, sin embargo,
planteamos una lista final de cada área y aspiramos a que el lector
—tomando como guía los ejemplos y las orientaciones concep-
tuales de la primera parte— pueda analizar críticamente los indi-
cadores que actualmente lleva en su empresa e incluso incorporar
nuevos.
Capítulo 7. Abordamos tres temas importantes de la gestión,
donde un uso correcto de los indicadores es crucial: el planeamien-
to, el alineamiento de compromisos —la administración por obje-
tivos— y el control por excepción a través de tableros de gestión.
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PRIMERA PARTE
Definiciones y reflexiones conceptuales
sobre indicadores y su medición
capítulo 1
¿Para qué medimos?
¿Es posible la utopía del control por excepción?
¿Qué debemos medir?
INTRODUCCIÓN
L a primera pregunta de este capítulo —¿para qué medimos?—

nos la planteamos no obstante lo que se ha avanzado en los últimos
años. En relación con esa pregunta clave, creemos haber encontra-
do la respuesta correcta, que no estaba en el primer manual.
A los efectos de una mejor ubicación en el tiempo, conside-
ramos importante poner en perspectiva histórica el desarrollo de
este manual, el cual ha sido formulado:
• Cuarenta años después de la revolución de la calidad total y el
justo a tiempo —que pusieron sobre el tapete la necesidad de
medir y nos suministraron los enfoques correctos.
• A veinte años del nacimiento del Premio Malcolm Baldrige,
que en el transcurrir de su aplicación destinó 45 por ciento
del modelo que sirve para evaluar las empresas, aspirantes al
premio, a enfocar la atención en la medición de resultados in-
tegrales y balanceados, y 10 por ciento restante a que los indi-
cadores y la información estuviesen rigurosamente definidos y
manejados.
• A tres lustros de que se retomara en los años 90 la necesidad
del BSC y se diera paso a un nuevo boom, a la par que con Seis
Sigma.
¿Cómo seguir planteando la pertinencia de la pregunta, si es

difícil encontrar un gerente que no responda positivamente ante
la necesidad de contar con indicadores y mediciones que sirvan
para gestionar bien el negocio? La respuesta es que, a pesar de ser
esto cierto, la mayoría de esos gerentes manifiestan insatisfacción
con lo logrado hasta ahora. Es esa insatisfacción la que nos hace
replantearnos la pregunta: ¿para qué medir?, cuya respuesta abor-
daremos más adelante.
21
Antes revisemos las razones de la insatisfacción y a qué nos re-

ferimos cuando hablamos de utopía posible, en materia de gestión
basada en indicadores.
En un sondeo realizado entre gerentes generales de un grupo
normalmente preocupado por aprovechar las mejores prácticas
en la gestión, nos encontramos con los siguientes resultados:
1. La gran mayoría —más de 75 por ciento— considera como
muy importante o indispensable el llevar indicadores con ri-
gor en todos los niveles de la empresa.
2. Todos habían realizado esfuerzos importantes en los últimos
años por hacerlo y mejorarlo. Mencionaron BSC y Seis Sigma
como los programas que les motivaron a tal acción.
3. Respecto a la satisfacción con los resultados obtenidos, sólo
35 por ciento marcaron muy satisfecho o satisfecho, y 50 por
ciento estaban definitivamente insatisfechos.
4. Menos de 25 por ciento continuaban con dicho esfuerzo de
una manera rigurosa.
Indagando entre los satisfechos y muy satisfechos, encontra-

mos debilidades de todo tipo en lo que miden, falta de rigor en el
análisis, en cómo se usan y relacionan esas mediciones con otros
planes, etc.
En las consultorías que hemos emprendido en los últimos cin-
co años también hemos podido concluir que en la mayoría de los
casos se medía sólo lo básico y aun así todavía no se tenía muy cla-
ro el qué y cómo medir.
Entonces, si muchos lo consideran importante y han realizado
esfuerzos excepcionales, ¿por qué al final tenemos ese resultado
de fallas en la continuidad, incluso en quienes lo han hecho con
resultados satisfactorios?
Pareciera que las nuevas preguntas para iniciar este libro debe-
rían ser:
• ¿Por qué —no obstante el conocimiento clarificador aportado
en los años 70, 80 y 90, y habiéndose emprendido grandes es-
22
fuerzos— no tenemos una mejor medición en las empresas y

una mayor satisfacción con ella?
• ¿Es posible contar con indicadores que realmente nos sirvan y
puedan ser llevados sin más esfuerzo que el resultado y benefi-
cio que aportan?
A la primera responderemos sucintamente, ya que no está en

el alcance del libro, el cual fundamentalmente se orienta a contes-
tar la segunda pregunta.
En efecto, las justificaciones para esta situación son variadas
y sólo mencionaremos las que nos parecen más importantes para
adentrarnos en el contenido; entre otras, tenemos:
1. La medición y manejo de un mundo abstracto —a través de
números y fórmulas— no es lo que más gusta y distingue al
pensamiento “promedio”, que es el que predomina en la gran
mayoría de quienes trabajan en las empresas.
2. Las universidades no tienen en los pensa de las carreras más
relacionadas con la empresa —como Administración e Inge-
niería Industrial— materias dedicadas a enseñar y crear este
rigor, lo cual influye en las personas “formadas” en este nivel y
que van a incursionar en el mercado de trabajo.
Los ingenieros ven unas matemáticas que por supuesto ayu-
dan, pero que no necesariamente los habilitan para pensar con
cierta profundidad en indicadores de gestión y su comporta-
miento.
3. El día a día de las empresas se convierte muy frecuentemente
en una competencia entre pocos conocedores y no conocedo-
res del tema —“tuertos contra ciegos”, como decimos colo-
quialmente en Venezuela—. Esto, desde luego, genera poco ri-
gor en la mayoría de los casos, especialmente si ninguno pone
demasiado énfasis en la medición.
Esto a su vez nos lleva a que, no obstante las buenas intencio-

nes, los esfuerzos terminen no teniendo el éxito esperado. Por tan-
to, la utilidad de medir termina neutralizándose frente a la cruda
23
realidad de su dificultad y el poco rigor que acompaña al proceso.

En este libro apuntamos a contribuir a que una próxima indaga-
ción arroje mejores resultados.
En este capítulo abordaremos todo lo relativo a las definiciones
básicas, para construir sobre ellas, y con rigor, el cómo analizar el
comportamiento de los indicadores en los capítulos posteriores.
24
LA UTOPÍA POSIBLE
E l avance en el conocimiento sobre indicadores, capacidad de

procesos, control de gestión, estadística, unido al desarrollo en los
sistemas de información, entre otros aspectos, debería permitir-
nos estar hoy muy cerca de la utopía en materia de planeamiento
y control de gestión con base en indicadores. Sin embargo, por di-
ferentes razones, no lo aprovechamos apropiadamente; esa utopía
está en parte reflejada en la figura siguiente:
Figura 1. Utopía en materia de planeamiento y control de gestión con base

en indicadores
La gerencia general, todas las gerencias y hasta los departa-

mentos tienen unos tableros que muestran la situación de los in-
dicadores relevantes de la empresa y de cada área. Adicionalmente
25
y a través de un código de colores se puede saber rápidamente lo

que anda bien o mal.
Confiar, haciendo control, por excepción. Para ello se tienen los
siguientes elementos de ese sistema de indicadores y tableros:
• Están definidos todos los indicadores de la empresa, desde el
máximo nivel hasta los más desagregados, llámense estos pro-
cesos o áreas, operaciones o individuos.
• Conocemos las relaciones entre los indicadores.
• Sabemos cuáles son los factores que determinan el comporta-
miento de cada uno.
• Está claro cuáles de estos factores están en nuestras manos y
cuáles no.
• Llevamos información oportuna para dar cuenta del estado de
los mismos.
• Las personas responsables pueden explicar las desviaciones
positivas o negativas.
• Para fines de planeamiento, podemos distinguir el comporta-
miento de los indicadores en el día a día (limitado por la ca-
pacidad actual), de los que deberían esperarse si aplicáramos
mejores prácticas y/o innováramos.
• El mejoramiento se realiza de manera sistemática y con base
en mediciones rigurosas tanto de efectos como de causas.
• El alineamiento organizacional así como la evaluación de
desempeño tienen en los indicadores un fuerte apoyo y nadie
duda de su objetividad.
La realidad nos dice que estamos lejos de este modelo ideal,

aunque el conocimiento acumulado por el ser humano lo hace po-
tencialmente disponible. El problema es que dicho conocimiento
se halla disperso y hasta oculto en empresas que lo han desarrolla-
do. Si fuese dominado por las personas que dirigen una empresa y
sus mandos medios, se podría alcanzar esa utopía.
26
¿PARA QUÉ O POR QUÉ MEDIMOS Y
TENEMOS INDICADORES EN LA EMPRESA?
A lguien dijo una vez “lo que no se mide no se puede mejorar”,

y después lo hemos repetido muchas veces; sin embargo, esa afir-
mación no es del todo correcta.
Uno puede mejorar y saber que está mejorando intuitivamen-
te; ya sea porque siente que hace las cosas correctas, ya sea porque
copia y hace lo que toda empresa bien manejada hace. Sin embar-
go, esto tiene limitaciones; cuando tratemos de precisar en cuánto
hemos mejorado, cuáles causas hemos eliminado de un problema
y cuántas faltan por mejorar, no podremos responder. Tampoco
podremos transmitir a otros nuestra experiencia; al fin y al cabo,
lo intuitivo —por ser una cualidad escasa y muy personal— es
muy difícil de transmitir a otras personas.
Este camino no nos permite saber si ha mejorado todo lo que
debe o puede mejorarse, haciendo lo que se ha hecho o dejado de
hacer.
Por ello, reflexionando respecto a la primera versión de este
manual, nos hemos planteado comenzar por esta pregunta: ¿para
qué medimos o debemos medir? De la claridad de esta respuesta
dependerá la calidad en el aprovechamiento de los conceptos que
se plantean en este libro.
Indicadores para quienes buscan perfección

Si la dirección de una empresa no se plantea como reto sobresalir,
competir con éxito en el mercado global y con los mejores, buscar
el liderazgo en su sector o nicho, optimizar los resultados, gene-
rar el mayor valor posible, eliminar el desperdicio totalmente, etc.,
puede ser que no tenga necesidad de ser muy rigurosa en la defini-
ción de indicadores y en su adecuada utilización.
27
En todo caso le serán útiles sólo hasta cierto punto, para acom-
pañar algunos procesos de decisión, alineamiento, reconocimiento,
etc. Pero, de no plantearse aquellos retos, probablemente el esfuer-
zo será mayor que el resultado obtenido, ya que la medición per se
no mejora los resultados. La figura 2 ilustra la diferencia entre bus-
car la perfección o simplemente mejorar para alcanzar lo bueno.
Figura 2. La búsqueda de la perfección vs sólo “lo bueno”
Representamos en el cuadro dos rutas alternativas para pasar

de una situación inicial, ejemplificada por el cuadrado, a otra si-
tuación objetivo, el círculo. Uno puede alternativamente buscar
ese objetivo óptimo —a través del camino lineal— o ser menos
riguroso y conformarse con un logro menor —representado en
nuestro ejemplo con la elipse.
Inicialmente será muy difícil distinguir ambas opciones en
sus resultados; sin embargo, en la medida en que avancemos en el
tiempo, veremos que la dirección y resultados tienden a divergir
crecientemente. Estaremos en un camino en el cual, por falta de
rigor en la búsqueda, nos alejamos del objetivo.
28
Esa figura y el sendero lineal hacia la imagen objetivo resumen

la esencia de aquellas empresas que han destacado en medición, lo
han hecho porque buscaban ser los lideres desde el principio, bus-
caban lo perfecto, 100 por ciento de calidad, cero desperdicios.
En la universidad, y luego los teóricos en calidad y productivi-
dad, nos transmitieron dos conceptos pertinentes a esta reflexión;
uno válido hasta cierto punto, otro que debemos tomar como
principio:
1. Ley de rendimientos decrecientes. Como una adaptación de la
ley de rendimientos decrecientes en economía, se ha estable-
cido que existe una relación inversa entre los recursos crecien-
tes dedicados a asegurar la calidad, por un lado, y el beneficio
obtenido en reducción de piezas o productos defectuosos, o
errores en general, por el otro. Pasado cierto punto, los benefi-
cios obtenidos de un esfuerzo adicional en medición son me-
nos que proporcionales al gasto incurrido en esta actividad.
Ello explica por qué la decisión intuitiva de gestión de un bo-
deguero, por ejemplo, pudiera no estar tan lejos del óptimo, ya
que un esfuerzo adicional por buscarlo, para él, podría no ser
rentable.
De todos modos, esa ley pierde validez ante cambios en el en-
torno que implican que para sobrevivir no sirve ya mejorar den-
tro del modelo en que se venía funcionando, sino que se requiere
de un cambio de paradigma, exigido por el complejo entorno ac-
tual. De algún modo cambia la referencia para la actuación y así
el “ser bueno no es suficientemente bueno” como bien lo señaló
Harrington (1988).
Igualmente, vale como ejemplo el asombro de John Hudiburg,
líder de la Florida Power and Light (FPL) de comienzos de los años
80, frente a los logros casi perfectos de Kansai Electric, una empre-
sa de Japón4. Antes de conocer la experiencia japonesa, Hudiburg
4. La Florida Power & light y la Kansai Electric han emprendido programas de calidad,
en los años 80, que las han llevado en su momento a exhibir los mejores indicadores
de calidad de servicio en el mundo, en cuanto a prestación del servicio eléctrico.
29
Figura 3. La relación entre la calidad y el costo de medirla
creía que su empresa exhibía los mejores logros, pero al analizar

a los orientales debió convencerse que los suyos no eran más que
buenos niveles.
Así, la reflexión sobre la búsqueda de la excelencia nos llevó a
una idea que, al contrastarla con la de rendimientos decrecientes,
nos da nuevas luces sobre estos asuntos.
2. Quien no busca la perfección nunca la alcanzará. Pero quien

se esfuerza por alcanzarla, aun no lográndola, en su camino
encuentra una serie de beneficios y oportunidades innovado-
ras que pudieran no haberse visualizado en el comienzo y que
modifican el ámbito de aplicación de la ley de rendimientos
decrecientes, o al menos la ubica y afirma como válida para
situaciones donde todo se desarrolla según una visión estática,
donde nada cambia.
30
Figura 4. El costo de la calidad y el desarrollo de capacidades
En el primero de los casos, ciertamente nos referimos al hecho

de que medir algunos indicadores básicos, en los procesos clave,
a la vez que ser riguroso en el análisis de indicadores, le traerá sin
duda importantes beneficios
A partir de allí, medir todo lo que es esencial —junto a la rigu-
rosidad en el análisis y posterior definición de metas y planes—
traerá beneficios marginales menores (rendimientos decrecien-
tes), si es que usted no aprovecha la medición para mejorar su
entendimiento de la capacidad del sistema y para modificar esa
capacidad de hacer, logrando el provecho que de ella se deriva.
Todo ello considerando además que usted podría estar midiendo
de una manera costosa.
Una panadería o bodega toman las decisiones sin mayor in-
formación y sin indicadores y están cerca de ese punto óptimo; un
esfuerzo adicional por encontrarlo puede verse no retribuido, esto
puede ser suficiente para la situación antes descrita como estable
y con una proyección estática del entorno, punto que se hace cada
vez menos realista.
31
La segunda idea que nos lleva a escribir este libro está expre-
sada en la figura anterior: buscar la perfección, cero errores o des-
perdicio, 100 por ciento de valor, 100 por ciento de satisfacción,
etc.
Esto nos lleva a indagar, en la fase de análisis y planeamiento,
interrogantes sobre el cómo, sobre la esencia de los factores que
influyen en que ese nivel sea logrado. Y luego, en la fase de control,
sobre cómo hacer para evitar y eliminar la variación, que de no
plantearnos ese nivel de perfección 0-100 por ciento, no sería po-
sible lograr.
En el Kaizen japonés, por ejemplo, cada vez se busca más rigor
en el mejoramiento y en la medición. Esto permite encontrar en el
camino los beneficios sucesivos que aporta la nueva capacidad de
hacer y de medir, lo cual nos permite entender mejor los sistemas
sobre los cuáles actuamos.
En este nivel de reto, la medición rigurosa en todas las fases del
desarrollo de una empresa y sus procesos de gestión será una condi-
ción necesaria. Buscar la perfección, necesariamente, nos llevará
cerca de la perfección en la medición y ese camino sólo lo podemos
transitar con el rigor y búsqueda del conocimiento profundo.
32
NO TODA MAGNITUD, INCLUSO RELACIÓN
ENTRE VARIABLES, ES UN INDICADOR.
EVITE LA INDIGESTIÓN DE SUPUESTOS
INDICADORES
La diferencia entre dato, ratio e indicador

Hemos encontrado empresas que, luego de una consultoría en
BSC o Seis Sigma, quedan con un profuso catálogo de supuestos
indicadores para medir desempeño e impacto de las iniciativas y,
dentro de éstas, de las actividades que se plantean.
Encontramos un caso de una empresa ganadora de un im-
portante premio a la calidad, la cual presentaba más de 500 “in-
dicadores”. Sin embargo, a una pregunta inocente: ¿usan todos
esos indicadores?, la respuesta fue: “Bueno, francamente no, la
gran mayoría estamos viendo como operativizarlos (llevarlos a
la práctica)”.
En ellos encontramos además la falta de concepción de indi-
cadores bajo árboles que los relacionen, conecten y pongan a dife-
rentes niveles, lo cual veremos más adelante.
Un indicador es una relación matemática o ratio, pero no toda
relación matemática o ratio es un indicador de gestión, puesto que:
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa de la ca-

pacidad o comportamiento de una organización, sistema, proce-
so o unidad organizativa.
Por su amplia difusión hoy día, vista la necesidad de definir

los objetivos que establece en ISO 9001, 14001, etc., referimos acá
algunos conceptos establecidos en la ISO 9000 para los sistemas
de gestión5:
5. La Organización Internacional para la Estandarización (ISO, siglas en inglés) es un

organismo privado con sede en Ginebra, integrado por las instituciones de norma-
lización de los países con el encargo de promover el desarrollo de normas interna-
33
Objetivo: “Algo ambicionado o pretendido, relacionado con la

calidad”6.
Gestión: “Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización”.
Capacidad: “Aptitud de una organización, sistema o proceso
para realizar un producto que cumple los requisitos para ese pro-
ducto”.
Un indicador de gestión expresa la capacidad o comporta-
miento de un sistema, empresa, departamento, o proceso, respec-
to de alguna característica, atributo o criterio de desempeño, cuya
magnitud, al ser comparada con un nivel de referencia nos seña-
lará (indicará) si existe una diferencia o desviación sobre la cual se
tomarán acciones de mejora o correctivas, según el caso.
La mayoría de aquellos “indicadores” que solemos ver —in-
cluidos los que son producto de esfuerzos inmensos en BSC o Seis
Sigma— no cumplen con esta definición. Por el contrario, son
meros datos o ratios técnicas, a través de los cuales no se puede lle-
gar a conclusiones sobre la capacidad o comportamiento. Sólo los
tendremos como simples magnitudes absolutas (datos).
En el caso de las ratios técnicas, se suelen presentar relaciones
entre variables no necesariamente pertenecientes al mismo siste-
ma o proceso. A continuación algunos ejemplos de datos, ratios e
indicadores:
• El valor de las ventas en cada momento es un dato, importante
pero sólo un dato, al igual que las horas de capacitación.
• El total del valor de las ventas entre el número de empleados
en administración es una ratio, así como las horas de capacita-
ción por persona de la empresa; o la producción sobre los kw/
hrs consumidos en el área de ventas.
cionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas industriales

y comerciales, a excepción de la eléctrica y la electrónica.
6. Esta definición de ISO para calidad también es válida para objetivos ambientales,
rentabilidad, seguridad, etc.
34
• Las ventas por vendedor es un indicador de la capacidad de

vender o del comportamiento de la productividad de los ven-
dedores.
• Las horas de capacitación reales vs las planificadas constituyen
un indicador de gestión, porque mide la capacidad de cumplir
lo programado en el proceso de formación.
No toda relación entre variables es un indicador útil para la

gestión del mejoramiento de los procesos. Usamos las ratios téc-
nicas, aunque no son “indicadores de gestión”, cuando queremos
dimensionar o presupuestar algo, ya que las mismas nos dan una
idea de cuánto requerimos de algún insumo, basados en que co-
nocemos la magnitud de otro.
Por ejemplo, nuestro última ratio mencionada arriba nos per-
mitiría estimar cuánto pagaríamos de kw/hrs si, para condiciones
similares, tuviésemos tal o cual espacio. La ratio ventas entre em-
pleados de administración puede ser útil para planificar y dimen-
sionar cuánto personal administrativo necesitamos.
¿Cómo distinguir indicadores de ratios técnicas?, una regla em-
pírica pero útil: en el apéndice 2 hemos incluido una herramienta
empírica mnemotécnica que emplea Luis Gómez Bravo para faci-
litar la rápida diferenciación de una ratio técnica de un indicador
de gestión.
35
¿QUÉ MEDIR? LA EFICACIA, LA EFECTIVIDAD
Y LA EFICIENCIA
A l responder esta pregunta podríamos perdernos en las innu-

merables denominaciones que suelen tener los indicadores en las
empresas y sus procesos. Sin embargo, veremos que ellos son sólo
expresión de tres conceptos o criterios básicos que la administra-
ción ha venido utilizando para evaluar el desempeño de un siste-
ma. Ellos son la eficacia, la efectividad y la eficiencia.
Veremos que con estos tres conceptos podemos manejarnos
en diferentes niveles, ubicando a cada indicador que tome un
nombre específico en alguno de los tres criterios. Ello nos ayudará
a simplificar y no perdernos en un sinnúmero de indicadores con
que se suelen llenar las empresas cuando emprenden un progra-
ma de generación de indicadores y de refuerzo de la medición.
Para simplificar el mensaje al lector, haremos un uso de los
términos de la manera más universal y coherente posible. Existen
autores o consultores que dan un significado distinto a cada uno
de los anteriores términos. No siendo nuestro ánimo discutir cuál
etiqueta es la mejor, sólo asumiremos uno y nos centraremos en el
contenido.
La eficacia, la efectividad y la eficiencia

Asumiremos que uno debe conocer de un proceso o sistema, bási-
camente, los siguientes indicadores:
• En primer lugar, se trata de saber en qué medida el sistema
—empresa o proceso— está cumpliendo con el fin último
para el cual fue creado y si satisface a quienes deben esperar
algo de él. Es decir, en qué medida el sistema cumple con los
objetivos para los cuales existe y se desarrolla; a este concepto
llamaremos eficacia.
37
• En segundo lugar, interesa conocer la medida en que un siste-

ma cumple la programación de las metas de resultados o sali-
das que le son trazadas. En una empresa las ventas o la entrega
de productos, en un proceso la salida, la producción de par-
tes. En ambos casos se trata de la expresión de la capacidad de
cumplir con la cantidad acordada en un período; a este criterio
llamaremos efectividad.
• Por último, se requiere establecer en qué medida el sistema es
capaz de aprovechar los recursos e insumos y transformar-
los en productos, sin incurrir en desperdicios. O, lo que es lo
mismo, cuántos recursos requiere el sistema para entregar los
bienes y/o servicios que produce. A este criterio llamaremos
eficiencia.
Las empresas más exitosas, las que perduran, las que llegan a
ser líderes indiscutibles, suelen reunir en forma destacada esos
tres criterios de desempeño y por ello el éxito que exhiben (ver
figura 5).
Éxito = f (Eficacia x Efectividad x Eficiencia)
Figura 5. El éxito como una función de la eficacia, efectividad y eficiencia
38
Existe otra serie de conceptos/criterios para evaluar un siste-

ma productivo; entre los más difundidos e importantes: la calidad
y la productividad. Creemos que ellos son clave ya que, cómo ve-
remos, están relacionados con los anteriores. Cada uno de ellos
representa un aspecto central a buscar en el desempeño de los sis-
temas productivos y, en general, de la sociedad.
En nuestros inicios en consultoría, invertíamos gran cantidad
de horas en explicar la importancia de cada concepto y la prepon-
derancia de la calidad y productividad, temas que incluso pasaron
a formar parte del título de los primeros manuales.
Veinte años después, sin perder la rigurosidad, tratamos de ser
más simples y hablar indistintamente de calidad o eficacia o efec-
tividad, para expresar las dos partes de la calidad, e indistintamen-
te de eficiencia o productividad.
En relación con este tópico, nuevamente hemos considerado
pertinente contrastar con las definiciones de la norma ISO 9000 y
así tener una base conceptual más clara; esto es importante tenerlo
en cuenta para no caer en discusiones estériles que poco aporten a
la aplicabilidad de los indicadores. Las definiciones de ISO 9000:
Eficacia: “Grado en que se realizan las actividades planificadas
y se alcanzan los resultados planificados”.
Eficiencia: “Relación entre el resultado alcanzado y los recur-
sos utilizados”.
Como ISO no define el término “efectividad”, ni aclara su no
utilización, pudiésemos considerar que se encuentra implícito en
la definición de eficacia, al decir que “se realizan las actividades
planificadas”. De ser así, a nuestro parecer le resta profundidad al
análisis, al expresar en una forma agregada ambos conceptos.
Calidad o eficacia y efectividad específicas

Según ISO 9000, calidad es: “grado en que un conjunto de carac-
terísticas inherentes cumple con los requisitos”. Nosotros asumi-
remos que calidad es el grado en que los productos del sistema sa-
tisfacen las expectativas de quienes los consumen o usan y como
39
resultado integral encierra dos categorías básicas; la calidad de di-

seño y la calidad de concordancia.
En esas categorías se engloban otras utilizadas por muchos au-
tores, como son la llamada “calidad psicológica”, la calidad de pos-
venta y otras; todas tienen un momento de su concepción teórico
practica que es el diseño y la otra de ejecución, control y mejora,
que es de concordancia con lo diseñado.
Figura 6. Convergencia entre eficacia, eficiencia, efectividad

y calidad total
De la revisión generalizada del término calidad, se desprende

que éste deja sin cubrir totalmente aspectos que se relacionan con
el uso de los recursos disponibles.
1. La calidad de diseño nos refiere al grado en que los atributos
que proponemos, cuando diseñamos los productos o servi-
cios, interpretan y por tanto permitirían satisfacer las expec-
tativas de los clientes. Vemos entonces un paralelo entre esta
calidad y la eficacia planificada hacia los clientes.
2. La calidad de concordancia nos refiere a la medida o grado en
que se cumplen los requisitos definidos durante el diseño en
productos y servicios, es decir, el grado en que esos requisitos
40
son cumplidos. Acá podemos observar un paralelo entre este

concepto y el de efectividad en el cumplimiento de los atri-
butos de calidad.
La productividad y la eficiencia
La productividad —desde el punto de vista operacional— es la
relación entre la cantidad de productos y la cantidad de insumos
utilizados en esa producción. Es decir, nos explica la capacidad de
transformar insumos en productos, de cuántos insumos requeri-
mos para producir una unidad de producto. Esta es una definición
muy cercana, cuando no igual, a la de eficiencia7.
Algunos autores circunscriben el concepto de eficiencia limi-
tándolo al solo cumplimiento de actividades o de utilización de
recursos establecidos. Se arguye que se puede ser eficiente sin ser
productivo, es decir utilizar 100 por ciento los recursos o hacer
100 por ciento de las actividades que se planificaron, sin producir
la cantidad planificada.
Realmente éste es un mal uso del concepto de eficiencia, que
viene de la capacidad de una máquina para trasformar energía,
en este caso energía de entrada (insumo) a la energía de salida
(producto). En este uso del término, vemos que ambos conceptos
—productividad y eficiencia— parecen sinónimos cuando habla-
mos de productividades parciales de la misma energía o laboral
(energía humana) o de cualquier insumo físico.
Aquí el problema pudiese ser de otra índole, ya que se trata de
términos que tienen un significado diferente según la disciplina.
Lo que es eficiencia para los economistas es productividad para la
ingeniería industrial. Y, para los administradores, el término tiene
que ver con ejecución presupuestaria.
7. Es de destacar acá que nos hemos cuidado de diferenciar el concepto limitado de

productividad aquí utilizado, definiéndolo como “operacional”, para no adentrar-
nos en el concepto integral de los años 80, debido a Kazukiyo Kurosawa (1983), que
nos alerta de la importancia del valor creado y de la relación hombre-naturaleza,
por lo que recomendamos la lectura de sus trabajos para profundizar este concepto.
41
Producción (salida)
Productividad =
Insumos (entrada)
Productividad de = Eficiencia de
Como podremos concluir, productividad abarca más que el

concepto generalmente utilizado de eficiencia de insumos, ya que
aquélla también se relaciona con el valor (eficacia) y con la efecti-
vidad (cumplimiento en cantidad y calidad). Una mejor aproxi-
mación nos la provee la figura 7.
No obstante que la revolución de la calidad total demostró la
inexistencia de contradicciones entre productividad y calidad, es
necesario aclarar que aún mucha gente en las empresas piensa que
productividad y calidad son conceptos contradictorios.
Figura 7. Convergencia entre eficacia, eficiencia, efectividad

y productividad
Para ilustrar estas afirmaciones deberemos analizar las si-

guientes relaciones que se expresan gráficamente en la figura 8.
Como puede observarse, en primer lugar, mejorar la calidad de
diseño permite mejorar el valor/producto o servicio que entrega-
42
mos por lo que señaláramos antes, que el diseño implica cumplir

con requerimientos de los clientes en su sentido amplio.
Esta apreciación limitada sólo hacia el cliente nos pudiera ori-
ginar lagunas en relación con el enfoque más completo hacia la
empresa. Esto es, para que el diseño sea el correcto, también la re-
lación con los insumos debe ser la más apropiada —por diseño de
los procesos y de las operaciones.
Figura 8. Relación entre productividad y calidad
En segundo lugar, la mejor calidad de concordancia disminu-

ye los rechazos o devoluciones y por tanto aumenta el producto
aceptado. Adicionalmente, en tanto implica la mayor capacidad
de la empresa para reproducir eficientemente el diseño, es decir,
disminución de desperdicios, rechazos o devoluciones, y por tan-
to, al aumentar los productos aceptados, también contribuye a in-
crementar la productividad.
Por ello Deming tenía razón cuando planteaba que siempre
que mejoremos la calidad total —esto es la calidad en el diseño y la
calidad de concordancia— mejoramos la productividad a la vez.
43
Ello sólo es posible a través de mejoras e innovaciones en la capa-

cidad de diseñar los productos, servicios y procesos.
Lo anterior no quiere decir que la única manera de mejorar la
productividad sea la calidad total, pues existen factores relaciona-
dos también con la velocidad y ritmo con que se produce; a esto
se solía circunscribir la productividad. Por ello preferimos verlos
como conceptos con mucho en común, pero con alcances que
también tienen independencia (ver figura 9)
Figura 9. Relación entre productividad total y calidad
Para un análisis más profundo sobre productividad, por parte

de lectores interesados, recomendamos la lectura de las propues-
tas conceptuales sobre productividad del autor antes mencionado,
el profesor Kazukiyo Kurosawa (1979, 1982, 1988, 1991).
FIM Productividad ha preparado unos anexos al presente,
así como un disco compacto sobre estos temas, los cuales también
pueden ser ampliados en su página web.
No siempre necesitamos medir todo en cualquier proceso

o nivel
No todos los indicadores de efectividad, eficiencia y productivi-
dad tienen la misma relevancia, dependiendo el énfasis del nivel y
tipo de proceso o sistema o incluso del momento en los cuales se
requiere la medición. En este libro dedicado a la empresa, consi-
deraremos tres niveles:
44
• un primer nivel, el más agregado, el de la empresa como con-

junto (proceso de procesos);
• un segundo nivel, el de los macroprocesos o funciones empre-
sariales, en los cuales destacan tres macroprocesos:
✓ el del flujo de ideas o de marketing estratégico y diseño y
lanzamiento de productos;
✓ el de flujo de productos o de producción y entrega de pro-
ductos o prestación de servicios y su logística; y
✓ el de flujo de dinero o de finanzas y administración de co-
bros y pagos e inversión de los excedentes.
• un tercer nivel, el más desagregado, es el de los subprocesos o
áreas de trabajo.
No obstante la diferencia de nivel, los conceptos básicos de

desempeño que la administración ha ido aplicando a lo largo de
su historia son perfectamente válidos. Veremos que ellos en cada
nivel adquieren nombres o denominaciones específicos, pero en
el fondo siguen siendo los mismos conceptos de eficacia, efectivi-
dad, eficiencia, productividad y calidad.
En la medida en que subimos en complejidad y nos acercamos
a la empresa como un todo, la eficacia, efectividad y eficiencia ad-
quieren importancia similar, aunque siempre con la eficacia pre-
valeciendo, porque ella es la más relacionada directamente con la
satisfacción del cliente —impacto en sus expectativas—, tal como
se muestra en la figura 10.
Un macroproceso, una división o unidad de negocios deben
velar, en primer lugar, por satisfacer los programas convenidos o
comprometidos con los clientes —la efectividad—, a los precios
pactados. Esto implica cumplir con las cantidades y calidades
acordadas y a costos óptimos por la eficiencia o productividad
lograda.
45
Figura 10. Conceptos básicos de desempeño y niveles de complejidad
Sin embargo, un macroproceso debe buscar que los bienes o

servicios entregados tengan la calidad de diseño correcta, que ex-
presen y traduzcan de la mejor manera posible los requerimientos
y expectativas reales de los clientes, es decir, la eficacia. Por ello,
en un macroproceso o división también será importante hacernos
las tres preguntas: ¿cómo está la eficacia?, ¿cómo está la efectivi-
dad?, ¿cómo está la eficiencia?; aunque la preponderancia estará
en la efectividad.
A niveles más desagregados y menos complejos, como puede
ser una operación o puesto o subproceso, encontraremos que en
algunos casos es clave medir más la efectividad, es decir, su capaci-
dad de cumplir, ya que ello afectará el balance de línea del macro-
proceso.
En otros casos será más importante la eficiencia, ya que efec-
tividad y eficacia están dadas y es poco probable que haya fallas
en ellas. Por ejemplo, en un puesto donde el ritmo lo impone la
máquina o el equipo, la efectividad será menos importante que la
eficiencia; ya que dependiendo de su manejo puede incurrirse en
desperdicios de piezas con defectos o mayor gasto de insumos.
Debemos sin embargo estar alertas porque el enfoque opera-
tivo puede dejar de lado el aprovechamiento del conocimiento
estratégico que se pueda estar gestando a nivel de los puestos de
trabajo. La simplificación puede ser atractiva per se, pero puede
llevarnos a planteamientos francamente tayloristas.
46
Un indicador parcial puede ser un buen indicador.

Debemos pensar en la sinergia
Una de las dificultades de la medición cuando se tienen diversos
productos y diferentes insumos —lo normal—; es cómo expresar
en una sola magnitud el efecto de todos y cada uno de los produc-
tos e insumos.
Veremos en el siguiente capítulo cómo lidiar con esto, por
ahora lo que deseamos comunicar es que a veces la posibilidad de
disponer de un indicador parcial del principal producto —ya sea
la efectividad o calidad con que es o son entregados uno o dos pro-
ductos clave o de la eficiencia o productividad con que son utiliza-
dos uno o dos de los insumos más importantes— será mejor que
no tener nada, ante la imposibilidad de poder medir el conjunto.
Si alineamos las mejoras del sistema o proceso para incremen-
tar la productividad o eficiencia con que utilizamos un insumo,
con seguridad mejoraremos la productividad de los otros insu-
mos —a condición de llegar a soluciones que no incrementen el
uso de los otros insumos.
Igual si nos enfocamos a mejorar la efectividad para cumplir
con la entrega de productos clave, con seguridad mejoraremos as-
pectos del sistema y proceso que afectarán positivamente el cum-
plimiento de la efectividad en otros —mejores métodos, mejores
equipos y maquinarias y mejor formación de la gente.
En todo caso, tenemos la posibilidad de mediciones totales
utilizando factores de conversión y pesos que permitan incorpo-
rar el efecto de la mezcla de productos en el comportamiento del
indicador.
Resumen
1. Pocos niegan la importancia de medir y tener indicadores de
gestión en las empresas a todos los niveles. Muchos han rea-
lizado esfuerzos importantes, a través de programas como
BSC y Seis Sigma, sin embargo la insatisfacción sigue siendo
importante.
47
2. Para quien busca el rol de líder, ser “más que bueno” o la ex-
celencia, es indispensable un planteamiento riguroso sobre
indicadores y su uso en la empresa.
3. Quien no busca ese nivel puede coexistir con un estadio po-
bre en el manejo de indicadores y no necesariamente perde-
rá. Muchos son así y tienen relativo éxito.
4. No toda magnitud, incluso relación entre variables, es un
indicador de gestión.
5. Evite la indigestión de supuestos indicadores.
6. La eficacia, la efectividad y la eficiencia son conceptos mu-
tuamente excluyentes y exhaustivamente suficientes. Un sis-
tema debe ser eficaz, efectivo y eficiente.
7. Los tres son muy importantes, sin embargo, dependiendo
de la naturaleza o nivel del sistema, uno de esos conceptos
puede tener preponderancia.
8. Calidad total reúne a la eficacia, efectividad y parte de la efi-
ciencia.
9. Para mejorar la productividad total, la calidad total es uno
de los pilares fundamentales.
48
capítulo 2
¿Cómo analizar un indicador?
INTRODUCCIÓN
No basta el indicador correcto, necesitamos

un enfoque de análisis también correcto.
T ener los indicadores correctos, pertinentes, con sentido, no bas-

ta; eso es parte del camino, pero requerimos además saber cómo
analizarlos y utilizarlos correctamente. En este segundo compo-
nente del éxito en el uso de indicadores, tenemos tres interrogan-
tes cruciales:
1. Determinar los factores que explican por qué un indicador
puede tomar diferentes niveles o valores.
2. ¿Cómo saber si un indicador refleja un comportamiento nor-
mal o anormal?
3. ¿Cómo analizar y manejar las diferencias por mezcla en el
comportamiento de los indicadores agregados?
Para facilitar la comprensión de esto, desarrollaremos un

ejemplo a la par de los conceptos, los cuales iremos enriqueciendo
en la medida en que vayan apareciendo y haciéndose más comple-
jos. Tomaremos como ejemplo la productividad de vendedores en
una empresa, es decir, las ventas que se logran por vendedor en un
período determinado. Este indicador puede tener varios propósi-
tos, entre ellos responder a las siguientes interrogantes:
1. ¿Qué tan bien se desempeña la empresa en un campo crucial
de la misma vs la competencia o dentro de ella misma?
2. ¿Qué tan bien lo hace la gerencia de ventas?
3. ¿Cómo se está desempeñando una zona?
4. ¿Cómo se desempeña un vendedor respecto al conjunto?
51
¿POR QUÉ UN INDICADOR PUEDE TOMAR
UN NIVEL DETERMINADO?
Lo primero: conocimiento profundo de su fórmula y

factores
“De la incógnita a los datos necesarios para resolverla”, insistía
nuestro profesor de Mecánica Racional, ello nos alertaba de la ne-
cesidad de conocer a fondo las cosas, sus variables, para de esta
manera enfrentar la tarea de explicarlo y, en última instancia, re-
solver alguna pregunta sobre su desempeño8.
Años más tarde, conocimos que Edward Deming insistía en lo
mismo con otras palabras; a la pregunta ¿qué hacer para mejo-
rar la calidad?, él respondía: “Primero, conocimiento profundo de
ella y lo que la afecta”.
Ahora, bien, ¿cómo hacer esto? Vamos a explicarlo de la ma-
nera en que lo solemos hacer y que en nuestra experiencia nos ha
dado resultados:
• Primero, revisar la fórmula y los componentes de ella.
• Luego definir los factores que hacen que esos componentes o
variables tomen valores diferentes.
Revisando la fórmula y generando factores

Uno debe buscar entender la fórmula, en nuestro caso, la pro-
ductividad de los vendedores (PV) es:
Ventas
PV =
Nº de vendedores
8. No nos referimos a la variación estadística que puede haber alrededor de un valor

esperado, sino del nivel del valor esperado que puede tomar ese indicador.
53
Para:
• Ventas como sumatoria de ventas de cada vendedor “i” en el
período “t” (Vit)
• Nº de vendedores que van de 1 hasta N
Entonces:
Vit
PV =
Nº de vendedores
Sin embargo, lo anterior no es más que la sumatoria pondera-

da de la productividad de cada vendedor PVi, puesto que estamos
relacionando los productos (ventas por vendedor) con uno de los
insumos (horas hombre por vendedor).
1 PVi
PV = PVi =
N N
(1/N es el peso de cada vendedor, o su contribución a la PV

del conjunto). Entonces, como N es una constante, el valor de PV
dependerá de la productividad de cada uno de los vendedores del
grupo.
Este razonamiento puede parecer una perogrullada; sin em-
bargo es lo que debemos hacer cada vez que queremos analizar
un indicador: desglosar y escudriñar su fórmula de cálculo y sus
variables.
En nuestro caso ayuda:
a. Saber que para conocer cuánto necesitamos sólo dos datos: las
ventas totales y el número de vendedores totales;
b. Darnos cuenta de que ella tomará el nivel:
1) que pueda tomar la del vendedor promedio en general, uti-
lizando los medios a su disposición, y
2) de la propia diferencia entre vendedores, haciendo mejor o
peor uso de esos medios.
54
Si profundizamos más, veríamos que la PVi será función de:

• La proporción entre el tiempo en que el vendedor está ven-
diendo (cara a cara) y el tiempo total disponible (Eti).
• De la atractividad de los productos/servicios para el cliente
potencial (Ap/s) y de la capacidad que el mismo tenga de con-
vencer (CCi).
• Es decir podríamos expresar la productividad por vendedor
como:
PVi = f (Ap/s x Eti x CCi)
Ya en este nivel estamos llegando a factores, a partir de un des-

glose lógico de la fórmula que nos permite responder la incógni-
ta. Veremos que en la medida en que profundicemos el análisis, o
que los indicadores se vuelvan más complejos, la segunda y tercera
serán fórmulas muy convenientes a tener en mente para llegar al
conocimiento profundo.
Figura 11. La productividad y sus factores
55
Una manera sencilla de generar factores

Para generar factores con sentido es necesario tener conocimiento
de la lógica con que opera cada sistema y su relación con el indi-
cador. Una manera de lograrlo es mediante la técnica de tormenta
de ideas desde el principio, y luego descartar los que no sean ver-
daderamente factores y a la vez agrupar los que sean similares.
Una manera de hacerlo es preguntarse: ¿cuáles factores afectan
el numerador y cuáles el denominador? Según sea el indicador,
deberemos analizar las cinco formas de variar una fracción, en
función de los valores que tomen el numerador y el denominador.
Veamos en nuestro ejemplo, ventas por vendedor: ¿qué podría
hacer que las ventas subieran, manteniendo constante el denomi-
nador o que éste aumente en proporción menor al numerador?
1. Mejorar el poder adquisitivo de los clientes.
2. Mejorar la calidad de los productos.
3. Disminuir los precios.
4. Identificar más y mejores prospectos de… ¿clientes?, ¿pro-
ductos?
5. Planificar mejor los momentos para llegar al prospecto de
clientes y de productos.
6. Si lo anterior lo complementamos con la pregunta ¿qué puede
hacer que el número de vendedores sea menor y que las ventas
sean iguales o mayores?, tendremos:
7. Aumentar la presencia o visitas por vendedor porque mejora
el uso del tiempo.
8. Aumentar la capacitación de los vendedores y por ende su ca-
pacidad de convencer.
9. Mejorar el perfil de los vendedores.
10. Mejorar la motivación.
Como vemos esta especie de tormenta de ideas “ordenada” o

lógica nos lleva a factores muy relacionados con los tres compo-
nentes de nuestra fórmula lógica.
• Los factores 1, 2, 3 y 4 son subfactores que explicarían la atrac-
tividad (Ap/s).
56
• Los factores 5 y 6 se relacionan con la eficiencia en uso del

tiempo (Eti)
• Los factores 7, 8 y 9 se relacionan con la capacidad de conven-
cer (CCi)
Diferenciando factores de subdivisiones

Para conocer un indicador a fondo, debemos utilizar dos nocio-
nes: la de factores y la de partes o subdivisiones. Las mismas son
comúnmente confundidas y ello trae consigo malas interpreta-
ciones.
Figura 12. Factores vs partes
El método para identificar factores puede ser variado, sin em-

bargo lo que el lector debe conservar en mente es que factor es
aquel que al tomar un valor cero hace que el resultado del indica-
dor también sea cero, independientemente de la magnitud de los
otros factores.
57
Como un eslabón de la cadena, no importa la posición y ta-

maño o peso, se convertirá en condición indispensable y necesaria
para que el conjunto funcione y arroje resultados.
Factores externos e internos

Siempre será útil separar los factores que explican el nivel de un
indicador en factores externos e internos:
• Factores externos al sistema en análisis. Son aquellos que influ-
yen en el comportamiento del indicador pero que escapan al
control del sistema o unidad que se analiza. En el indicador
que ponemos de ejemplo, la demanda es un factor externo y
—si las ventas por vendedor estuviesen sirviendo para medir
a la gerencia de ventas (en lugar de a la empresa)— también
clasificaríamos como externos los factores relacionados con el
diseño de los productos y con la política de precios.
• Factores internos al sistema. Son aquellos que están mayormen-
te bajo la responsabilidad del sistema bajo análisis. Decimos
mayormente porque en una empresa, no obstante se deleguen
responsabilidades a las gerencias de procesos o funcionales,
éstas raramente llegan a ser absolutas; de alguna manera la ge-
rencia general interviene y es corresponsable, y a veces otras
gerencias también. En nuestro ejemplo la lista restante de fac-
tores —desde cómo se identifican prospectos hasta cómo se
motiva a los vendedores— son factores internos de la gerencia
de ventas.
La diferenciación anterior es importante, ya que un correcto

análisis de indicadores debe establecer las condiciones externas y
hacerles seguimiento; la productividad de los vendedores puede
estar mejorando por avances en la demanda, ya sea por poder ad-
quisitivo o por cambios en los sustitutos. Ello, si bien es bueno,
puede no serlo tanto cuando ese efecto esté ocultando un deterio-
ro relativo de la productividad, producto de factores internos mal
manejados, en lugar de una mejora.
58
Factores según su naturaleza: tecnológicos,

organizacionales y humanos
Una de las mejores clasificaciones, ya que permite agrupar facto-
res que luego nos refieren a niveles y momentos de decisión dife-
rentes, es la clasificación según la naturaleza de los mismos, en:
tecnológicos, organizacionales y humanos.
• Factores tecnológicos. Son los relacionados con la tecnología
utilizada en los productos y servicios, o en realizar el trabajo
intermedio si se trata de un proceso en la cadena de valor. En el
caso de la productividad de vendedores, los equipos utilizados
para hacer contacto, para tomar los pedidos, para movilizarse
y comunicarse son los factores tecnológicos. La mejor o peor
tecnología lleva a posibilitar o imposibilitar la venta de algu-
nos productos o servicios, pudiendo exigir mayor tiempo de
los vendedores por cada venta.
• Factores organizacionales y de procesos. Son los relacionados
con la manera de trabajar, de organizarse, de programar las ac-
tividades, las responsabilidades, los procesos de trabajo: cómo
se hacen las cosas.
La productividad de los vendedores estará influida por la defi-
nición del proceso. Esto indicará, por ejemplo, si debe primero ir a
la empresa o no, tomar allí una orden o recibirla por email u otro
mecanismo de comunicación, salir a hacer una ruta de prospectos
en diversas zonas o en una misma zona, regresar de nuevo a la em-
presa y reportar lo logrado al supervisor, o hacerlo vía telefónica o
por email9.
9. Nótese que, si bien existe una relación con la tecnología, no es ésta la que en este
caso está guiando la lógica, sino los paradigmas organizativos, de reporte, distribu-
ción y división del trabajo que usa la organización.
59
Figura 13. Factores tecnológicos, organizacionales y humanos
• Factores humanos. Son los relacionados con la gente que reali-

za las actividades operativas, en nuestro caso los vendedores.
Ellos explican diferencias, no obstante que los productos ten-
gan igual calidad y precios, sean producidos o vendidos con
iguales sistemas y tecnologías y con una organización y proce-
sos similares. Estos factores son: la capacidad de las personas,
su perfil, su conocimiento, la motivación y el empeño con que
trabajan.
Se hace evidente, entonces, que si identificamos las diferencias

entre estas tres categorías de factores evitaremos esfuerzos inade-
cuados y nos facilitaremos la acción de mejora
60
¿CÓMO IDENTIFICAR QUÉ FACTOR
HACE LA DIFERENCIA?
E sto se logra mediante dos métodos: por comparación de facto-

res y por comparación con lo ideal. Es importante tener en cuenta
que la comparación de factores a veces no es posible totalmente,
pero es cierto que nos ayuda el conocer algunos, al menos para
focalizarse en pocos de ellos. Como comparar factores:
• Diferencias en factores externos. Son identificables y consta-
tables en la mayoría de los casos por vía de investigación de
mercado, como en el ejemplo que hemos expuesto. En otros
se logra por mera comparación de productos o salida o condi-
ciones de operación. Ésta es relativamente fácil, una encuesta
puede darnos luces sobre si los clientes que han comprado o
consumido últimamente lo hicieron por mejor imagen, cali-
dad o precio de los productos respecto de la competencia. Si
la organización hace esto regularmente, como veremos en el
capítulo correspondiente, deberá tener este aspecto muy claro.
• Diferencias en factores tecnológicos. Lograr comparaciones so-
bre la tecnología utilizada es menos fácil, aunque no imposi-
ble. En el contacto directo, en la calle, en la concurrencia ante
los clientes potenciales, uno encuentra ejemplos de lo que usa
la competencia. Si están usando buscapersonas (BP), compu-
tadores, conexión vía celular, en tales o cuales condiciones, etc.
Ello nos ayudará a descartar o por lo contrario a incorporar
como clave la diferencia que encontremos entre la competen-
cia y nosotros en esta área. También los proveedores de equi-
pos y tecnología son una fuente de información valiosa, para
conocer el estado de este tipo de factores.
• Diferencias en factores organizacionales y de racionalidad en
procesos. En estos factores, junto a los humanos, es donde es
más difícil constatar discrepancias de enfoques por su carácter
61
interno, poco visible. Sin embargo, dada la facilidad de indagar

los anteriores y de copiarlos, suelen ser en éstos donde se dan
las mayores diferencias. En este caso se trata de saber cómo de-
finir prospectos, desde dónde y cómo hacer el trabajo, cómo
trabajar o no en equipo; estos aspectos pueden ser los que más
aporten al desempeño.
Es posible averiguar a través de los vendedores en la calle, de
proveedores de equipos o sistemas, o incluso de ex empleados,
acerca de enfoques organizativos y de procesos que puedan
servir de fuente de información. En caso de que no sea posible,
este factor quedará “por default”, ya que el siguiente es perfec-
tamente comparable por vías menos complejas.
• Diferencias en factor humano y su aprovechamiento. Este punto
es difícil de comparar cuando las empresas con las que com-
petimos tienen muy alta estabilidad y el personal de las mis-
mas no es fácilmente identificable. En tal caso sólo nos queda
acudir a encuestas de mercado, donde indaguemos la opinión
de clientes sobre el personal de una u otra. En nuestro caso, al
ser la gente de ventas un trabajador visible y además de mayor
rotación externa, es relativamente fácil preparar una investi-
gación sobre diferencias.
62
LA COMPARACIÓN CONTRA MEJORES
PRÁCTICAS Y CON EL IDEAL
A falta de información sobre los factores internos, que pueda

conseguirse por canales no reñidos con la ética, no queda otra que
acudir a las mejores prácticas y, a falta de éstas, usar la lógica de lo
ideal. Todo indicador que da cuenta del desempeño de un macro-
proceso o proceso es expresión de las prácticas que en él se siguen.
Si uno busca las mejores prácticas encontrará patrones de referen-
cia contra los cuales contrastarse.
Las mejores prácticas pueden conseguirse por diversos medios
y no necesariamente con aquellos vinculados al sector. No es po-
sible saber si el competidor está aplicando una mejor práctica del
sector o una que copió y adaptó de otro. Por ello lo lógico siempre
es indagar sobre la mejor (el benchmark) y hacer el ejercicio de
adaptación si así se requiriese.
• En factores tecnológicos. La tecnología “dura” es cambiante,
dinámica; según el sector cambia en meses o pocos años. Las
mejores prácticas las encontraremos en consultores del tema,
proveedores de tecnología o sistemas, talleres, cursos, congre-
sos, ferias; por ello, una organización que emplee recursos para
que su gente clave dedique tiempo a estas actividades, semes-
tral o anualmente, tendrá mayores posibilidades de estar cerca
de las mejores prácticas en aplicación de tecnología al negocio.
Ello permitirá constatar o descartar diferencias en estos aspec-
tos o al menos dimensionarlas.
• En factores organizativos y de procesos. Esta tecnología cam-
bia menos, en esencia poco. Hubo una revolución en los años
70 y 80 —llamada de “calidad total” (CT) y “justo a tiempo”
(JAT)— que llevó a revisar todos y cada uno de los aspectos
63
que tienen que ver con la empresa10. Sin embargo, contradic-

toriamente, son muy pocas las empresas y profesionales que
manejan con mediana profundidad los mismos.
Con la aplicación de las ideas de CT y JAT a los procesos y orga-
nizaciones, usted podrá encontrar las mejores prácticas, si no
el ideal, de lo que debe hacerse en este factor y cuantificarlo. Lo
más probable es que encuentre una veta de oro para superar a
la competencia. En nuestro caso, en una empresa real, esto ex-
plicó más de 80 por ciento de esa diferencia de desempeño; la
tecnología 5 por ciento y el factor humano 15 por ciento.
• En factor humano. Existe aquí algo similar al factor anterior ya
que la nueva teoría sobre procesos y organizaciones ubicó al
factor humano en otro nivel y como centro, facilitando su ca-
bal aprovechamiento.
10. Ver el Manual de racionalización de procesos de producción y entrega de productos y

servicios (FIM, 2010d).
64
MEDICIÓN PARA ANALIZAR Y
PLANIFICAR CAPACIDAD VS MEDICIÓN,
PARA CONTROLAR Y CORREGIR
COMPORTAMIENTO Y ERRORES DEL BSC
C uando tratamos el tema “para qué medir” en el capítulo 1,

asomamos este punto. Ahora que conocemos los distintos facto-
res que influyen en el desempeño de un indicador, pasaremos a
desarrollarlo.
La fiebre del Balanced Scorecard (BSC) no sólo ha hecho que
las empresas generen más indicadores, ratios y datos de los ne-
cesarios, sino que ha incrementado el desarrollo de software que
permite supuestamente ver en tiempo real cómo una iniciativa en
desarrollo va impactando en el indicador definido para evaluarla.
Esto que parece ser una muy buena idea no deja de ser una mues-
tra absoluta de ignorancia sobre el tema.
El análisis del comportamiento de un indicador tiene dos mo-
mentos: el de diseño y el de ejecución. En ambos momentos es-
tamos hablando del mismo indicador pero para definir y tomar
decisiones de orden distinto. Lo peor que podemos hacer es con-
fundirlos.
En la figura 14 podemos observar el comportamiento de un
indicador antes y después de una innovación o cambio de capa-
cidad.
65
Figura 14. Momentos de análisis de un indicador
En el momento de ejecución
Aquí nos enfocamos en la variación en el día a día, en revisar si
todas las partes del sistema se comportan de acuerdo con el es-
tándar fijado. Esto normalmente nada tiene que ver con el nivel
definido en la iniciativa estratégica, sino con el histórico hasta ese
momento.
En este seguimiento, la explicación a las desviaciones vendrán
al revisar los factores que pueden explicar una deficiente ejecu-
ción, que como vimos son los humanos o los organizativos. Trata-
remos de identificar si algunas subdivisiones —zonas, grupos, et-
cétera— podrían explicar la parte fundamental de esa desviación
(el Pareto de…).
La información sobre factores se centra en reportar acerca de
la calidad de concordancia, no de la del diseño. Si alguna acción
emprendemos será de capacitación, motivación o a veces de me-
joramiento del método para eliminar la desviación en la ejecu-
ción, cuestión que se realiza en corto tiempo y no tiene carácter de
iniciativa estratégica.
66
En el momento de diseño
Es el momento del planeamiento estratégico, cuando nos enfoca-
mos en revisar la capacidad, los factores a fondo, sobre todo los
que definen esa capacidad instalada o de diseño. Aquí nos com-
paramos con puntos de referencia o benchmarks que nos infor-
men de desempeños superiores, se evalúa la situación y se definen
las iniciativas a desarrollar. La mayoría de ellas, por la magnitud
del cambio (estratégico), requieren de un tiempo prolongando
—normalmente meses y más de un semestre— para llevarse a
cabo. Por tanto no tiene ningún sentido un software que vincule
en tiempo real iniciativas con impacto, ya que éste no se verá sino
luego de meses de rediseño; una vez implementada la iniciativa, el
cambio no será gradual sino en un muy corto tiempo.
Un ejemplo aclarará mejor la reflexión. Las ventas por ven-
dedor —en una empresa de fuerza de venta masiva— es un in-
dicador estratégico, y cuando estamos en el momento de análisis
y planificación (de diseño) nos enfocamos en averiguar por qué
ésta tendría un nivel, digamos, 10 ventas por vendedor, mientras
en otros (competidores o benchmark) es de 15 o 20. No nos inte-
resa enfocarnos en revisar la desviación con nuestro estándar que
puede ser menor. Además, al analizar en profundidad los factores:
procesos de venta, tecnología utilizada, perfil de vendedores, de-
finición de carteras, mecanismos de incentivos, etcétera, podría-
mos encontrar que la productividad idealmente sería 25 si cam-
biáramos los enfoques —diseño—; esto conlleva a una decisión
estratégica de emprender una iniciativa o proyecto para cambiar
radicalmente el conjunto de factores.
Probablemente nos llevará varios meses desarrollar el nuevo
sistema, seleccionar la tecnología necesaria e implementarla, vol-
ver a capacitar a los vendedores y/o cambiar a los que no cumplan
con el nuevo perfil, entre otros cambios. Durante este tiempo no
tiene ningún sentido ir evaluando el comportamiento del indica-
dor respecto a este nivel meta (25) que nos hemos trazado, porque
será dentro de 6 a 8 meses que posiblemente entrará en vigencia.
67
La ecuación completa
El planteamiento realizado en el punto anterior podemos expre-
sarlo mediante la siguiente ecuación donde se factoriza cada parte
del problema, entendido éste como una diferencia entre el nivel
real y algún nivel de referencia, en este caso el más general: la dife-
rencia entre el comportamiento real y el nivel que podría esperar-
se si se estuviese en el estado del arte o el ideal.
Figura 15. Factorización de un indicador
Resumen
1. Un indicador puede tomar diferentes niveles dependiendo
de la capacidad del proceso y de cómo éste es manejado.
2. El nivel máximo para una capacidad instalada dada se deno-
mina nivel de diseño.
3. Entre el nivel de diseño y el comportamiento real histórico,
existe un nivel estándar, el cual es definido por las condicio-
nes normales de operación de ese proceso, que pueden ser
similares o no a las de diseño. En la mayoría de los casos el
nivel estándar está por debajo del de diseño.
68
4. Los factores que definen el comportamiento pueden ser tec-

nológicos, organizacionales y de humanos; los primeros de-
finen el nivel máximo, los segundos el estándar y los terceros
el real.
5. Un cuarto nivel de referencia es el estado del arte o bench-
mark, aquel que podría tomar el indicador de poseerse la
mejor tecnología.
6. Es muy importante definir esos cuatro niveles porque ello
evita responsabilizar a quien no se debe, ya que correspon-
den a responsabilidades diferentes.
7. La gerencia es responsable por desempeños menores al es-
tado del arte o al de los competidores, debido a diferencias
en tecnología, en el diseño. Asimismo, los mandos medios
son responsables por diferencias entre el estándar y el nivel
de diseño. Y, por último, el nivel operativo —supervisores y
operarios— es el responsable de las diferencias entre el es-
tándar y el real.
8. Los factores son diferentes a las subdivisiones. Los factores
son componentes del sistema cuya interacción da como re-
sultado el sistema, pero a falta de uno de ellos (cero) el sis-
tema no podrá desempeñarse, deja de ser tal. En cambio,
las subdivisiones son estratos en los cuales subdividimos el
sistema en análisis; cada uno de ellos tiene todos los compo-
nentes o factores y por tanto se puede desempeñar indepen-
dientemente de otra subdivisión.
9. En algunos indicadores conviene separar factores externos
de internos, para evitar asignar responsabilidades incorrec-
tamente o tomar acciones equivocadas, por no escoger acer-
tadamente el objeto donde actuar para corregir o cambiar
un comportamiento y el sujeto al cual responsabilizar.
10. La medición para analizar y planificar capacidad es diferen-
te a la medición para controlar y corregir comportamiento.
11. Los factores que explican las diferencias entre el valor real
69
que toma un indicador y el estándar tienen que ver, funda-

mentalmente, con las personas, su motivación y capacidad.
12. Entre el nivel estándar y el de diseño, los factores están más
relacionados con la lógica de racionalización y organización
aplicada.
13. Entre el nivel de diseño que puede tomar un indicador y el
estado del arte, o el ideal, es necesario trabajar con los facto-
res tecnológicos.
70
capítulo 3
¿Cómo analizar el comportamiento de los indicadores?
Trabajando con los indicadores en la empresa
¿POR QUÉ UN INDICADOR DEBE VARIAR?
¿CÓMO EXPLICAR LA VARIACIÓN?
Lo único constante es la variación.

Edgard W. Deming
N o obstante pertenecer a grupos, etnias, especies, razas, donde

se homogeneizan rasgos, características, etcétera, todo en la natu-
raleza y en lo creado por el hombre varía.
Varía la estatura entre seres humanos así sean de la misma et-
nia o familia; varía el tamaño de las plantas así sean de una misma
especie; varía la inteligencia, el color que toman los perros de una
misma raza, la sensibilidad ante sabores, varía todo.
Un motor de vehículo, así haya sido fabricado con la mayor
precisión posible, no llega a desarrollar la misma velocidad que el
que venía atrás en la línea de ensamblaje. Un bombillo del mismo
material, dimensión y proceso de fabricación no durará lo mismo
que otro igual.
Por ello decía Deming: “lo único constante es la variación”, sin
embargo, de alguna manera, hemos sido formados en otro para-
digma: el de la no variación, y cuando vemos en una gráfica un
punto arriba pensamos en bueno y un punto abajo en malo.
Así es como la estatura de una persona baja no es mala ni bue-
na y la de una alta ni buena ni mala, sencillamente son así. Todos
los indicadores de una empresa pueden tomar valores dentro de
un rango; siempre y cuando estén cumpliendo ciertas reglas de la
variación, serán iguales, para fines de evaluar el desempeño.
Quienes escriben fueron tentados de jóvenes por la bondad de
las matemáticas y la búsqueda del conocimiento riguroso y exac-
to de los fenómenos. Algunos nos especializamos en investigación
de operaciones, modelos matemáticos y estadísticos, para explicar
el comportamiento de sistemas y poder predecirlos. Sin embargo,
en la práctica hemos encontrado que técnicas más rudimentarias
en muchos casos son más útiles que muchos de esos modelos más
complejos que nos enseñaron.
73
Figura 16. ¿Cómo visualizar y concluir en relación con la variabilidad?
Uno de los puntos débiles es que en la mayoría de los casos se

carece de los datos suficientes para que las conclusiones sean vá-
lidas. Otra debilidad es que los sistemas muy complejos —como
lo es una empresa o una división de ésta— no son simulables
utilizando esquemas matemáticos y estadísticos, debido a que
sus innumerables factores no responden a las condiciones ne-
cesarias bajo las cuales funcionan y dan respuestas más o menos
aceptables.
Por ello iniciaremos con la presentación de lo que llamamos
pensamiento estadístico, comenzando por lo básico, para luego ir
a un mayor nivel de complejidad, sin llegar a cargarnos de fórmu-
las y razonamientos complicados.
No abordaremos el terreno de los especialistas, para situacio-
nes especiales, ya que escapa al alcance de este libro, pero sí debe-
mos alertar que frecuentemente en los procesos de implantación
de Seis Sigma se trata de aplicar técnicas estadísticas a situaciones
donde no era apropiado hacerlo, en muchos casos exagerando la
simplicidad y perdiendo la profundidad en el análisis.
74
PRIMER NIVEL DE TÉCNICAS BÁSICAS
DEL PENSAMIENTO ESTADÍSTICO:
LA GRAFICACIÓN
Una gráfica dice más que mil palabras.
N o obstante que en los años 70 y 80 Occidente conoció la revo-

lución de la calidad total —promovida por los japoneses seguido-
res de Deming y Juran— y los avances en el software que facilita las
cosas, no es común la utilización de gráficas y quienes las usan no
siempre lo hacen bien. Aún la mayoría sigue utilizando tablas para
presentar datos o información sobre un indicador, o se utilizan
gráficas que poco facilitan el entendimiento de la variación.
Utilizar un lenguaje gráfico permite ver cómo es la dinámica
de un indicador, y entre las más útiles se encuentra la gráfica de
corrida o serie.
Nos dedicaremos a rescatar la importancia de tres herramien-
tas básicas en el análisis de un indicador que, aunque son básicas,
no son utilizadas debidamente en las empresas. Son ellas las grá-
ficas de corrida, las de dispersión y el histograma de frecuencia,
todas herramientas básicas del movimiento de calidad de los años
60, que como señalamos antes son poco utilizadas en el siglo xxi, a
pesar de los software que facilitan su elaboración.
Gráficas simples
La figura 17 nos muestra gráficamente cómo se han comportado
los resultados de venta de una empresa en los últimos dos años y el
presupuesto del último año. Estamos hablando de 36 datos —12 x
3— que si lo viéramos en forma de tabla no sería nada fácil inter-
pretar los resultados y requeriría de una mente privilegiada para
extraer conclusiones acertadas de la misma. Sin embargo, la forma
gráfica permite que una mente promedio pueda sacar conclusio-
nes acertadas rápidamente con sólo una simple mirada.
75
Figura 17. Ejemplo de una gráfica de series comparadas
Podemos apreciar que:

• En los meses de diciembre a febrero se tienen las menores
ventas.
• Existen altibajos periódicos (estacionalidades) en ambos pe-
ríodos, con picos en marzo, julo-agosto y octubre noviembre,
y valles en diciembre-febrero, abril, junio y septiembre.
• Hay una tendencia al crecimiento que puede esperarse hacia el
año siguiente, ya que es constante.
• El presupuesto responde a un buen estimado, con todos los
puntos muy cercanos al mismo.
Luego de tales apreciaciones, viene el siguiente nivel de aná-

lisis: ¿cómo será, qué podemos esperar en el futuro? Y si tenemos
una serie de datos suficientemente representativos podríamos
—sin tener mayor conocimiento de la ciencia estadística— aven-
turarnos a algunas proyecciones.
De hecho, si no pecamos de querer ser más exactos de lo que
nos permite la data, podríamos hacer algunas predicciones que de
seguro se cumplirán si median condiciones normales o similares a
las existentes. Podremos predecir la estacionalidad, podremos de-
76
cir cuáles meses serán más altos y en qué proporción aproximada

el próximo año; todo ello podemos sacarlo de una gráfica.
Por ello, la primera regla en una organización debe ser: “Si tie-
ne datos que presentar, grafíquelos”, y para esto:
• Primero, hágalo en forma de “gráfica de corrida”.
• Segundo, use cualquier otra gráfica pertinente —de barras,
torta, etc.—, según convenga, pero por favor no traiga tablas,
por más colores que le haya puesto para diferenciar datos.
Gráficas compuestas. Gráficas de dispersión

Otras gráficas muy básicas y fundamentales para entender los in-
dicadores son las de dispersión, que nos permiten analizar un in-
dicador y la relación con sus factores o la de éstos entre sí.
Al presentar un indicador y alguno de los factores que supues-
tamente lo explican, uno puede observar con ellas si existe alguna
correlación o no.
En nuestro ejemplo de los vendedores podríamos pensar que
la antigüedad de los mismos sería un factor que influya en la pro-
ductividad. Si la graficamos y nos da un resultado como el de la
figura, rápidamente podríamos concluir que no es así
Figura 18. Ejemplo de gráfica compuesta
77
Con el uso de los diagramas de dispersión podríamos encon-

trar situaciones tales como que dos indicadores se comportan de
manera similar, uno sube y el otro también, o viceversa. Por lo tan-
to, medir uno nos lleva indirectamente a saber el comportamiento
del otro; o podríamos concluir lo contrario, que no existe relación
y debemos llevar los dos.
En nuestras consultorías, frente a un problema en análisis so-
lemos sugerir “hagamos una gráfica de dispersión con esas varia-
bles” y sorprende la poca familiaridad hasta de los profesionales
más cercanos (ingenieros y administradores) con tal tipo de aná-
lisis.
Una mezcla de desconocimiento con olvido suelen ser la res-
puesta al porqué no se aplica ese conocimiento básico. Es frecuen-
te que se haya aprendido mecánicamente o “con profesores que
no ponían ejemplos reales”, además del olvido por desuso: “¿Por
qué he de acordarme, si nunca me lo han pedido, no lo he necesi-
tado?”.
Con una gráfica de dispersión podemos rápidamente ver si el
comportamiento de un indicador, al ser comparado con el de uno
de sus factores, muestra aumentos en éste que no se correlacio-
nan con aumentos en el otro. Deberemos entonces considerar que
uno no es factor del otro o, si estamos seguros de que lo es, existirá
algún otro factor que explica que, no obstante la contribución fa-
vorable de aquél, el comportamiento del indicador sea diferente al
esperado.
Histogramas de frecuencia
Una tercera gráfica, tan útil como las anteriores, pero de mayor
contenido estadístico, es el histograma de frecuencia. Normal-
mente nos acostumbramos a hablar de promedios: la producti-
vidad de los vendedores fue 15, la participación 10 por ciento, la
eficiencia 3 piezas por hora; estos promedios del comportamiento
de esos indicadores, si bien útiles, nos están informando de la mi-
tad de la situación y a veces no nos sirven para nada.
78
Tal vez nadie entre los vendedores tenga ese desempeño de 15,
o ningún producto tenga participación de 10 por ciento o ningu-
na máquina una productividad de 3 unidades por hora. Los pro-
medios sólo deben servir para estimar gruesamente capacidades,
pero no para explicar los fenómenos, ya que por definición ocul-
tan la variación.
Por ello, cuando tenemos una situación real como la anterior,
nada más útil que graficar el histograma, para conocer cómo es la
distribución de frecuencia de esos datos, representativos del des-
empeño.
En nuestro ejemplo, la productividad calculada con cualquie-
ra de las dos fórmulas nos refiere a un promedio, a la media. Diga-
mos, por ejemplo, que esa productividad de 15 en promedio entre
los vendedores sea el resultado de dos equipos de vendedores, los
cuales se pueden representar con los histogramas mostrados en la
figura 19.
Figura 19. Distribución de frecuencia para grupos diferenciados
Si sólo observamos el promedio, vemos que podemos llegar a

conclusiones no sólo parciales, sino totalmente incorrectas. Si el
caso fuera el del equipo B, ningún vendedor vende el promedio, la
mitad está por debajo y la otra mitad por encima. Un porcentaje
importante vende bastante menos que ese promedio y otro bas-
79
tante más; es decir estamos ante un equipo disparejo, con alta des-
viación, por lo que tomar medidas para elevar el promedio será
una tarea menos fácil de lo que se pensaba, si sólo hubiésemos de-
cidido sobre el promedio. De hecho la pregunta debe ser: ¿por qué
unos logran 17 y 18 y otros apenas 12 o 13?
Si el caso fuera el del equipo A, vemos que efectivamente un
buen porcentaje se comporta como promedio y alrededor de él,
y apenas pocos están por encima o por debajo, pareciéndose a
un comportamiento normal. Si queremos mejorar, en este caso
las medidas serán totalmente diferentes a las que tomemos en el
equipo B.
En nuestra experiencia, una gran cantidad de situaciones don-
de debemos analizar indicadores, explicar su comportamiento y
sus factores, etcétera, pueden tener una respuesta más que acepta-
ble si utilizamos esas tres gráficas: la de corrida, la de dispersión y
el histograma de frecuencia. El establecimiento de metas, estima-
ción o proyección, y el análisis de causas y factores se facilitan con
su utilización11.
11. Todo esto es adicionalmente más fácil si utilizamos herramientas como el Excel,
programa que ha puesto tales facilidades al alcance de todos, sin que tengamos que
realizar mayor trabajo.
80
SEGUNDO NIVEL DE TÉCNICAS BÁSICAS
DE PENSAMIENTO ESTADÍSTICO: CONOCER
Y EXPLICAR LA VARIACIÓN NORMAL
O ANORMAL
S i a la gráfica que presentamos al inicio del capítulo le aplicá-

ramos el paradigma de la variación normal, veríamos que abso-
lutamente todos los valores que están contenidos en los rangos o
límites son valores “buenos”, independiente de la magnitud que
cada uno individualmente tenga.
La variación realmente es lo constante que debemos esperar
del comportamiento de los indicadores, sin embargo, ella puede
ser anormal o normal. Diremos que un comportamiento es anor-
mal cuando podemos identificar alguna causa específica o espe-
cial que explique por qué el indicador toma ese valor.
Figura 20. La variabilidad
Un comportamiento anormal no sólo se refiere a puntos que

están en los extremos o salen fuera de los llamados límites de con-
trol, también tenemos comportamientos anormales con puntos
que pueden estar dentro de ellos o incluso centrados y cercanos a
la media.
81
Un comportamiento normal es aquel donde no podemos

identificar alguna causa especial por la cual el indicador toma ese
valor, y el mismo es un valor perfectamente aleatorio dentro de los
límites normales de la distribución de probabilidades que toman
los posibles valores de la variable.
A continuación veremos los principales conceptos estadísticos
que han contribuido a conocer el comportamiento de variables
en general y de indicadores de procesos en particular, y cuya apli-
cación nos facilita enormemente la vida en las empresas que los
aplican:
• Aleatoriedad y regularidad estadística.
• La aditividad de la varianza.
• Tchebychev y la distribución normal12.
• Comportamientos anormales.
Aleatoriedad y regularidad estadística

No son pocas las situaciones con aplicación errónea de la estadís-
tica. En nuestra experiencia, aumentada por el boom de Seis Sig-
ma, hemos visto que se aplican los paquetes estadísticos a la mano
en donde no deben aplicarse y gracias a las facilidades que da hoy
la computación.
Por ejemplo, en una empresa cercana que desarrollaba un pro-
grama Seis Sigma, los “expertos” recomendaron la aplicación de la
metodología a la situación de alta rotación de la fuerza de venta,
incluyendo las estadísticas; esta empresa contaba con más de mil
vendedores. Al final del camino se demostró lo errado de la aplica-
ción de las fórmulas estadísticas para explicar y evaluar las opcio-
nes de mejora, que por lo demás resultaron ser casi obvias.
12. Pafnuty Lvóvich Tchebychev (1821-1894) fue un célebre matemático del siglo xix,
creador de varias escuelas matemáticas en Rusia: teoría de los números, teoría de
probabilidades, teoría de aproximación de funciones, teoría de mecanismos y má-
quinas, etc. Es autor de más de 80 publicaciones, algunas de las cuales no tienen
títulos matemáticos: “Sobre un mecanismo”, “Sobre la confección de vestidos”, “So-
bre la construcción de mapas geográficos”, “Sobre las ruedas dentadas”.
82
Para que una situación —y los datos que dan cuenta de ella—
pueda ser analizada con conceptos y técnicas estadísticas, deben
reunirse una serie de condiciones, siendo dos las básicas:
1. los eventos (datos) deben ser aleatorios, es decir, no respon-
der a ninguna decisión predeterminada o alguna acción o
inacción identificable, es decir, eventos que aparecerán o no,
independientemente de la voluntad de quienes lo observan o
“administran”; y
2. además presentar regularidad estadística, es decir, no ser caó-
ticos, un terremoto, por ejemplo.
Figura 21. Aleatoriedad, regularidad estadística y frecuencia de datos
Las condiciones de aleatoriedad, y no de caos, nos dan como

resultado una frecuencia determinada, es decir, eventos que se re-
petirán según alguna ley, que será el objetivo del estadístico en-
contrarla, con base en muestras o razonamiento lógico.
83
Además la aditividad de la varianza

El otro concepto que debemos tener presente es que la varianza
de una variable es función de la suma de las varianzas de todas las
variables que la componen. Por ello, cuando queremos reducir la
variación de una variable, la estrategia más lógica es reducir el nú-
mero de factores o componentes que la integran o explican.
Sumando las condiciones de aleatoriedad, regularidad y esta
última ley sobre la variación, pronto llegaremos a la conclusión de
que a muchos indicadores empresariales y de gestión no es dado
aplicarles las técnicas estadísticas, aunque sí el pensamiento esta-
dístico.
Para manejar el asunto dividiremos los indicadores de gestión
en tres grupos, donde el pensamiento estadístico podrá ser aplica-
do con mayor o menor rigor. Desde este punto de vista tendremos
tres tipos de indicadores en tres niveles, que responden con mayor
o menor grado a las condiciones de aleatoriedad y regularidad y
según sus componentes una varianza mayor o menor.
• Indicadores agregados de la empresa. En estos indicadores, tales
como rentabilidad, participación de mercado, etcétera, no son
aplicables las técnicas estadísticas, aunque sí el pensamiento
estadístico.
• Indicadores departamentales. En indicadores como efectividad,
eficiencia, productividad, etcétera, que también son agregados
de efectos de un buen número de variables, pero definitiva-
mente menos que los de la empresa, en algunos casos podrían
aplicarse técnicas estadísticas.
• Indicadores de productos, de operaciones, etc. En indicadores
como defectos, errores, tiempo de ejecución —como puede
verse en la literatura de Seis Sigma y control de calidad— se
puede y debe efectivamente aplicar las técnicas estadísticas.
En general los indicadores de primer nivel, el de la empresa
—tales como rentabilidad, participación en el mercado, produc-
tividad por vendedor, gasto unitario, etc.—, no son aleatorios y
podrían ser regulares, aunque solemos medirlos con la frecuencia
que en realidad se presentan.
84
El evento rentabilidad del mes de la empresa es un indicador

de gestión clave —y es un indicador en el sentido pleno del con-
cepto—, sin embargo no tiene la condición de aleatoriedad, ya
que sobre sus componentes vivimos interviniendo o manipulan-
do, para lograr un resultado mínimo o mayor a ese mínimo; mes
a mes influimos en las condiciones que lo determinan, unas veces
en algunas condiciones, otras veces en otras.
Impulsamos las ventas haciendo ofertas o publicidad, o más
incentivos, o disminuimos costos sencillamente cortando ciertos
gastos o cambiando las condiciones de algún proceso. No obstan-
te, entonces, ser una variable que está explicada o compuesta por
innumerables factores, muchos de ellos cumplen con la llamada
aleatoriedad y regularidad estadísticas, otros no.
Nadie que tuvo un resultado bajo en un mes determinado deja
la rentabilidad de la empresa al azar, a ver qué pasa y se queda es-
perando la del mes que viene, sin actuar.
El segundo nivel, al igual que el primero, se da en condiciones
que normalmente contradicen la aleatoriedad, aunque la regulari-
dad es mayor. En primer lugar, son indicadores cuya periodicidad
es diaria, semanal, mensual. Sin embargo, entre una lectura/resul-
tado y otra actuamos para corregir desviaciones de lo esperado.
Realmente no dejamos pasar el tiempo, cuando constatamos
condiciones de incumplimiento de un programa (efectividad) o
que estamos utilizando más recursos de lo normal (eficiencia).
Para administrar y controlar en estos dos grupos, usaremos
otros conceptos, tales como bandas de control, establecidas con
base en metas y comportamientos esperados, pero que no vienen
de una fórmula estadística basada en datos pasados. En los capí-
tulos posteriores sugeriremos algunas recomendaciones, cuando
nos refiramos a indicadores de este tipo.
Los indicadores del tercer nivel —los de calidad de productos,
de procesos y operaciones— suelen tener las condiciones de alea-
toriedad y regularidad y además son menos complejos por tener
menos componentes o factores que los determinen, por tanto su
varianza estará entre rangos manejables.
85
Los defectos de un producto que se produce por miles o cien-

tos de miles, continuamente, los errores en una operación o pro-
ceso que se ejecuta constantemente, cientos o miles de veces, el
tiempo que se lleva hacer la operación, los defectos de una pieza
del mismo, los errores que un digitador comete al transferir datos
a la computadora, etc., todos ellos son indicadores que presentan
normalmente aleatoriedad; entre un evento y otro no media nin-
gún factor externo identificable que pudiera explicar el mejor o
peor resultado y regularidad estadística, es decir, se repite con una
frecuencia que permite asumir condiciones externas similares. En
este nivel son aplicables los conceptos estadísticos que permiten
conocer la normalidad o anormalidad de un comportamiento.
86
TCHEBYCHEV Y LA DISTRIBUCIÓN NORMAL
E sta distribución tiene las bondades de explicar un gran núme-

ro de fenómenos de variación y, con algunos artificios, explicar
muchos otros que en primera instancia no tienen este comporta-
miento.
La distribución normal es una distribución simétrica para
variables que toman valores continuos, tiene forma de campana,
donde ␮ es la media de los valores y ␴ la desviación estándar.
Figura 22. Gráfica de distribución normal
Ella ha sido objeto de estudio y de desarrollos aplicados al

mundo empresarial y de los procesos; sin ella muchas decisiones
en diseño de productos, control de su calidad, diseño de procesos
o su mejoramiento, serían imposibles.
87
En el “pensamiento estadístico” recogemos su importancia y la

de la distribución de Tchebychev, quien hizo una serie de hallaz-
gos que permiten utilizar la distribución de una manera sencilla.
Tchebychev, encontró lo siguiente:
• 68,3 por ciento de los puntos debe estar entre +/- 2 ␴
• 99,4 por ciento entre +/- 4 ␴
• 99,7 por ciento entre +/- 6 ␴
Ello permite que al ver una gráfica de puntos, que van ocu-
rriendo supuestamente bajo condiciones de aleatoriedad, éstos
deban comportarse según aquella distribución; lo contrario nos
llevará a pensar en condiciones no normales de operación. ¿Cuá-
les son condiciones normales?:
1. Todos los puntos están dentro de los límites de control.
2. La mitad de los puntos están a cada lado de la línea central.
3. Alternancia de los puntos a uno y otro lado de la línea central.
Aunque no uno a uno
4. Casi dos tercios de los puntos dentro del primer tercio entre la
línea central y los límites.
5. Casi un tercio en el segundo tercio.
6. Inexistencia de tendencias. Varios puntos hacia arriba o hacia
abajo, o iguales.
Al tener a Tchebychev en mente, al ver una gráfica, cualquiera

sea, podemos encontrar situaciones anormales, incluso en distri-
buciones “no normales”. ¿Qué queremos decir con esto?:
• Que si usted ve una gráfica (figura 23) y observa puntos con-
secutivos en una dirección (tendencia), puede decir, con gran
probabilidad de no equivocarse, que esa variable no está te-
niendo un comportamiento acorde con la distribución de la
misma.
• Usted observa, además, valores consecutivos a uno y otro lado
de la media.
• También puede observar una concentración permanente a un
lado u otro de la media.
88
Figura 23. Ejemplo de gráfica de frecuencia
89
EL MIX Y LAS METAS, Y LA EXPLICACIÓN
DE SU VARIACIÓN
L os indicadores de gestión deben pensarse en función de su ha-

bilidad para analizar el desempeño, planificarlo y por ende espe-
rar comportamientos que quedan como metas a alcanzar. En este
último rol, en muchas ocasiones se cometen errores o, por hacerlo
en forma deficiente, los indicadores terminan teniendo poca uti-
lidad.
Uno de los errores típicos es que, para un indicador que expre-
sa el comportamiento promedio de diferentes productos, zonas,
clientes, áreas, etc., se fijan metas para el conjunto sin considerar
la parte, cuando debe ser al revés: fijar las metas de cada subdivi-
sión o parte para llegar a la del conjunto.
Para ello debe usarse el peso ponderado de cada parte en la
mezcla, que según el indicador pueden ser unidades, monto en di-
nero, cantidad de personas, etc. Así la fórmula general será:
n
MC = (Mi x Pi)
i=1
Para:
MC = Meta del conjunto
Mi = Meta de cada parte
Pi = Peso o proporción de cada parte “i” en el conjunto (uni-
dades o monto en dinero)
n
= Sumatoria para valores de “i” entre 1 y “n”
i=1
91
En nuestro ejemplo supongamos que queremos establecer

metas para la productividad de vendedores, y éstos están sepa-
rados por zonas con diferente número de vendedores y diferente
desempeño. En la tabla a continuación los valores:
Tabla 1. Productividad de vendedores por zonas
Zona Nº vendedores Peso (%) Productividad meta

Z1 20 20 18
Z2 30 30 20
Z3 50 50 13
Total ponderada 100 100 16,1
La ponderación de cada valor de productividad meta por el

peso determinado por la cantidad de vendedores en cada zona,
permite obtener un valor de productividad total ponderada.
Separación del efecto mix y del efecto cambio en capacidad

o desempeño
Un paso adicional es asumir que una variación del indicador glo-
bal incluye simultáneamente una variación en el desempeño mis-
mo de las partes y una variación en los pesos o proporciones rela-
tivas (mix). En la figura 25 se expresa la relación PT real/PT meta.
Figura 24. Efecto mix y efecto cambio en capacidad o desempeño
92
Donde:
n
= Sumatoria para valores de “i” entre 1 y “n”
i=1
PRR = productividad real

PER = peso real
PEM = peso meta
PRM = productividad meta
Vamos a completar la tabla anterior con los valores reales veri-

ficados y a calcular los valores para la ecuación de la figura 24.
Tabla 2. Productividad planificada y real de vendedores por zonas
Real Planificado (meta)

Zona Produc- Nº Peso Produc- Nº Peso
tividad vendedores (%) tividad Vendedores (%)
Z1 16 10 10 20 20 18
Z2 20 30 30 30 30 20
Z3 12 60 60 50 50 13
Como puede observarse la fórmula anterior nos permite ex-

plicar que ese 91,9 por ciento de desempeño de productividad,
respecto a la meta, es explicado, por una parte (97,4 por ciento),
por un cambio en el mix hacia zonas de menos productividad y,
por otra (94,4 por ciento), porque en el conjunto ha habido una
menor productividad de algunas zonas versus la meta.
93
Figura 25. Cálculo productividad planificada y real de vendedores

por zonas
94
DIFERENTES MOMENTOS Y FORMAS
DE EXPLICAR EL COMPORTAMIENTO
U n problema o error muy común en las reuniones donde se

analizan indicadores es que no se diferencia el nivel de profun-
didad con el cual debe y puede ser revisado cada uno de ellos. A
las tablas se le ponen colores rojo, amarillo o verde, para llamar la
atención sobre lo que está más o menos desviado de la meta o pre-
supuesto; sin embargo, a la hora de revisarla, se revisa todo como
si el color no significara nada.
En nuestra experiencia hemos encontrado útil distinguir en la
agenda misma la profundidad con que puede y debe ser reportado
un indicador. No siempre, por estar desviado de la meta, su com-
portamiento deja de ser normal; adicionalmente, en la mayoría de
los casos en que esto sucede no se cuenta con la información sufi-
cientemente elaborada para explicar la desviación. Para distinguir
separamos los siguientes niveles e información: punto de informa-
ción, punto de control y punto de análisis.
Punto de información
Sólo para informar el estado del indicador. De estar desviado ne-
gativamente o muy positivamente, debe decirse (informarse) que
se están haciendo las averiguaciones y análisis y en caso de que la
desviación no sea normal informar, en una próxima reunión, con
mayor profundidad. Un punto de información puede darse con
mayor periodicidad, según la cultura y nivel de manejo de indica-
dores en la empresa; puede ser desde diario a semanal, si es que se
poseen tableros de control.
Un punto de información debe durar poco, no más de un mi-
nuto. Debe evitarse caer en la tentación de preguntar por más in-
formación o detalle y de responder.
95
Ejemplo
La productividad de los vendedores estuvo a 90 por ciento
de lo esperado, es posible que se deba a un factor externo, ya que,
hasta donde hemos averiguado, se cumplieron todas las activi-
dades previstas para el mes. También podría ser un exceso en
la fijación de la meta. Para la próxima reunión tendremos más
claro el asunto.
Punto de control
En esta modalidad explicaremos mejor las razones de alguna des-
viación, o de no existirla —aunque parezca un contrasentido—
exponer por qué se ha cumplido con lo esperado, no vaya a ser que
existan holguras por haberse subestimado las metas en el plan.
Como su nombre lo indica, control implica contrastar con el plan,
tanto diseño como ejecución de lo previsto, por tanto la calidad
del mismo dependerá de la calidad del plan.
Un punto de control durará más, 15 a 30 minutos, dependien-
do de la situación, ya que debe revisarse el plan y contra él contras-
tar lo realizado y obtenido. Si la desviación es mayor y reincidente,
requerirá profundizarse más la explicación y se revisará si existen
excesos en el diseño del plan para producir los ajustes necesarios,
o debilidades en la ejecución que ameriten también acciones de
cumplimiento, mas no revisión del plan. El punto de control debe
darse cada vez que una desviación del plan es importante y debe
tener propuestas de ajustes, ya sea en el plan o en la ejecución.
Ejemplo
La productividad de los vendedores se mantiene por tercer
período debajo de 90 por ciento de lo planificado. Hemos revi-
sado la situación y encontrado que la desviación se explica en
parte por excesos en la fijación de la meta, ya que no considera-
mos los factores x , y , z (externos)… que están incidiendo en…
y por lo visto no desaparecerán, por tanto la meta debe sufrir un
96
ajuste de 3 puntos, más bajos, a menos que… y estemos dispues-

tos a aplicar las acciones contingentes previstas en el plan pero
que requieren de inversión en…
Además de lo anterior, hemos detectado que las acciones
previstas en el plan —en materia de mejorar el proceso de iden-
tificación de prospectos y optimización del tiempo de los vende-
dores— no se han implementado con todo el rigor necesario. Por
ello, vamos a: 1) … lo cual esperamos esté a 100 por ciento en 15
días, y 2) … que nos debe llevar un mes. Así que para dentro de
dos meses debemos estar en 97 por ciento de la meta, si es que no
corregimos la misma, o en 100 por ciento, si hacemos los ajustes.
Punto de análisis
Es aquel donde se revisa a fondo la situación, sin considerar si se
cumple o no el plan. Es cuando se analizan los comportamientos
con una perspectiva de mejora o innovación, se revisan las opor-
tunidades, las posibilidades de aplicar nuevos enfoques.
Usualmente un punto de análisis, en una empresa con pro-
cesos de planificación estratégica y/u operativa anuales, se da en
este marco. Sin embargo, en una con procesos más dinámicos y
continuos de planeamiento y mejoramiento e innovación, puede
y debe darse en cualquier momento, en el que se vislumbra la po-
sibilidad u oportunidad o se tiene conocimiento de la debilidad.
Por supuesto un punto de análisis lleva más tiempo, tanto como
la empresa esté acostumbrada a analizar con método y rigurosidad
los indicadores. No obstante esto, en uno u otro caso deben darse
fuera del marco de las reuniones para información y control.
Ejemplo
La productividad de los vendedores está en 15 ventas por
mes por vendedor. Hemos conocido que en… (una empresa de
la competencia) se llega a 30 sin que se diferencien mucho con
nuestra empresa en los factores externos; básicamente la dife-
97
rencia viene dada por la aplicación de enfoques diferentes, entre

ellos: cómo se concibe el rol de los vendedores; cómo se asignan
carteras, zonas; cómo se concibe el uso del tiempo; cuáles son los
incentivos que tienen un componente colectivo importante…
Si nosotros lográramos ese nivel de productividad, nuestro
gasto comercial disminuiría en… sin que afectáramos nuestra
posición de mayor participación en la captación de clientes…
Para lograrlo, recurriríamos a: 1)… 2)… 3)… 4)…, cuestiones
que pueden hacerse en un tiempo de… y tendríamos que reali-
zar una inversión de… para…
Como hemos visto, podemos estar hablando del mismo in-

dicador pero con diferente profundidad. Ejercitar esa habilidad
organizacional es clave para optimizar el uso del tiempo y la pro-
fundidad con que se abordan los problemas u oportunidades en la
organización.
98
NÚMEROS ÍNDICE
H ablar en porcentajes tiene sus ventajas, en primer lugar, por-

que es algo común que todos entienden. Hablar en números índi-
ce es casi lo mismo aunque menos conocido, pero tiene ventajas
enormes cuando queremos explicar el comportamiento de un re-
sultado respecto a una base de comparación, pero partiendo del
comportamiento de los factores de ese resultado y no del compor-
tamiento del resultado final.
Digamos que el resultado en cualquier momento t (Rt) es
122,21 y, al compararlo con el resultado base (R0), que era 100,
podemos decir:
• El resultado en “t” fue 22,21% mayor que en “0”.
• O fue 1,2221 del valor de la base (resultado de dividir el valor
en “t” entre el valor en “0”.
Supongamos que los factores que definen R son tres: Fa, Fb y
Fc.
R = Fa x Fb x Fc
En nuestro ejemplo, también suponemos que:

• Fa pasó de 5 a 5,5 entre los puntos “0” y “t”, aumentando 10 por
ciento; es decir IFat/0 (índice de Fa en el punto “t” comparado
con el punto “0”) = 1,1.
• Fb pasó de 5 a 5,05 en el mismo período, aumentando 1 por
ciento, es decir IFbt/0 (índice de Fb en el punto “t” comparado
con el punto “0”) = 1,01.
• Fc pasó de 4 a 4,4 en igual período, aumentando 10 por ciento,
es decir IFct/0 (índice de Fc en el punto “t” comparado con el
punto “0”) = 1,1.
99
Conociendo que el producto de ellos nos da el resultado, sólo a

partir del conocimiento del índice de cada factor podemos calcu-
lar el índice de crecimiento del resultado, sin conocer las magnitu-
des de éstos o de cada factor.
Índice de Rt / R0 = 1,1 x 1,01 x 1,1 = 1,221
Lo anterior no podríamos hacerlo con los porcentajes.
Resumen
1. En este capítulo hemos revisado algunos conceptos y reglas
que nos permiten analizar el comportamiento de los indi-
cadores en el día a día y por ende de su variación, que es lo
único que podemos esperar.
2. La primera herramienta para analizar el comportamiento
supone poner los datos de manera gráfica y, en particular,
utilizar la gráfica de corrida o serie de tiempo, que es la más
útil y adecuada; ella nos dice cómo va variando el indicador
en el tiempo.
3. Otras gráficas útiles para profundizar el análisis son las com-
puestas, como las de dispersión, que permiten ver relaciones
o correlaciones entre indicadores o entre éstos y sus factores,
de modo fácil y rápido.
4. La variación tiene reglas, y para conocerlas un primer paso
es saber la naturaleza de la distribución de esa variable a tra-
vés de graficar un histograma con los datos.
5. La aplicación de algunos conceptos estadísticos sobre el
comportamiento normal nos permite identificar situacio-
nes de variación normal o anormal. A partir de allí podemos
ver una gráfica y depurarla de datos extraños, relacionados
con causas especiales e identificables, antes de emitir juicio
sobre lo que podemos esperar en condiciones normales.
6. La mayoría de los indicadores expresan resultados que son
mezcla de partes y subdivisiones —sean éstas productos, zo-
100
nas, procesos— de magnitudes diferentes. Por ello identifi-

car la influencia del mix es un elemento clave para el correc-
to análisis de indicadores e incluso para establecer metas.
7. Las metas deben ir de las partes o componentes al conjunto
y no al revés. La meta del mix debe ser calculada con base en
las metas de las partes, multiplicadas éstas por el peso de la
parte en el conjunto.
8. Los puntos de información, control y análisis son tres mo-
mentos donde hablamos del mismo indicador pero con
diferentes niveles de profundidad en la explicación de su
comportamiento. Separarlos en el día a día de la gestión
ayuda mucho a evitar discusiones innecesarias y pérdidas
de tiempo.
9. Un índice es el cociente entre el valor que toma una variable
en un momento y el valor en un momento o punto base o de
referencia. Ello nos permite explicar fácilmente el índice de
cambio en un indicador a partir de los índices de cambio en
los factores que los componen.
101
SEGUNDA PARTE
Indicadores de gestión a nivel empresarial.
¿Cuáles deben ser y cómo analizarlos?
capítulo 4
¿Qué medir en la empresa?
INTRODUCCIÓN
P ara responder esta interrogante aplicaremos a la empresa los

tres criterios vistos en el punto “¿Que medir? la eficacia, la efecti-
vidad y la eficiencia”, en la página 37.
Una empresa debe ser: a) eficaz, es decir, lograr sus fines últi-
mos plenamente, cumplir con su razón de ser; b) efectiva, cum-
pliendo las metas de resultados que se fija; y c) eficiente, utilizando
de manera óptima los recursos de los que dispone, que le permitan
tener un costo lo menor posible, y a la vez no ser un depredador de
recursos en la sociedad.
En cada criterio tendremos varios indicadores relacionados
pero con una parte independiente importante.
107
INDICADORES DE EFICACIA, EFECTIVIDAD
Y EFICIENCIA EN LA EMPRESA
Indicadores de eficacia
La eficacia es el concepto estratégico y de largo plazo por excelen-
cia. La pregunta sobre cuál es el objetivo o fin último de la empre-
sa puede tener diferentes respuestas, dependiendo de quién se la
plantee y quién la responda.
Un economista o un sociólogo, describiendo el rol de la em-
presa en el sistema económico —nivel macro—, podrían llegar a
una definición tal como “contribuir al desarrollo de la sociedad”.
Quienes se ubican más abajo —en el nivel de la microeconomía,
el de los empresarios, clientes, la gente que en ellas trabaja— di-
rían que valor y satisfacción son las medidas más apropiadas para
definir la eficacia. Es decir, una empresa es eficaz si: a) está incre-
mentando su valor, y b) está satisfaciendo a los actores que tienen
derecho a esperar un resultado de ella. En tal sentido tendremos
los siguientes indicadores:
• valor de la empresa;
• satisfacción de los clientes;
• satisfacción de la gente;
• satisfacción de la comunidad; y
• satisfacción de los accionistas.
En este capítulo veremos el indicador de valor y debido a su
naturaleza dejaremos el tratamiento de los indicadores de satis-
facción para el capítulo siguiente.
Indicadores de efectividad
La efectividad es un criterio más de mediano o corto plazo. He-
mos dicho que apunta a dar cuenta de si se cumplen las metas de
salida que se fijan. Para una empresa son cruciales los siguientes
indicadores:
109
• Participación de mercado. Qué parte del mercado posee la em-

presa y cómo se comporta.
• Efectividad en ventas. En qué medida se vende lo esperado; éste
está relacionado con el anterior pero no es igual.
• Rentabilidad. Mide los excedentes o utilidad. Permite conocer
si son suficientes para retribuir los diferentes recursos que se
están utilizando en la empresa.
Indicadores de eficiencia
Indican en qué medida el sistema-empresa es capaz de aprovechar
los recursos e insumos y transformarlos en producto, sin incurrir
en desperdicios. Esta dimensión estaría representada en la empre-
sa por los siguientes indicadores:
• Productividad total o parcial de cada insumo clave. Medida de
productividad de alguna materia prima, del personal, del es-
pacio o de la capacidad instalada; denominada más bien efi-
ciencia global de planta en las empresas manufactureras.
• Tiempo de ciclo. Medida del tiempo que tarda la empresa en
convertir cada unidad de materia prima en producto.
• Nivel de inventario. Medida de la flexibilidad y capacidad de
responder a los cambios en los pedidos o despachos de mane-
ra óptima, es decir, sin desperdicios de inventario.
En el resto del capítulo presentaremos comentarios sobre

cómo usar cada indicador y su árbol de factores. En estos últimos
encontraremos que unos son factores de otros en la medida en que
vamos de la eficacia a la eficiencia.
110
EL VALOR DE LA EMPRESA
L os libros de texto tienden a simplificar el tema del valor y plan-

tearlo en función de los activos o de los flujos de fondos espera-
dos, o por el valor bursátil, etc. Todo esto está más relacionado con
factores tangibles que con intangibles. Sin embargo, la mayoría de
las empresas se compran más por los intangibles que por los tan-
gibles. En no pocos casos los activos tangibles no tienen ningún
valor para el comprador.
Nosotros pensamos que la palabra intangible no está bien em-
pleada, ya que por ello se entiende la potencialidad de las mar-
cas, un flujo de ingreso neto futuro que puede ser mayor por ser
producto de una fusión, o los posibles negocios que el comprador
pueda hacer con el negocio.
Ahora, bien, todo lo anterior varía según el ojo que lo analice y
valore, por ello “el valor de una empresa depende de quien la valo-
re”. Si lo hace alguien que está fuera del sector, y se ve en la obliga-
ción o necesidad de mantener toda la estructura actual, tendrá un
valor. Pero, si ese alguien es una empresa que ya está en el mercado
compitiendo, tendrá otro y será superior al anterior; si es líder o
uno de la cola o pequeño, también será diferente.
El valor tiene varias formas de estimarse, desde el valor bursá-
til, hasta el valor del flujo de fondos descontado, si es para alguien
fuera del sector, o por los puntos de participación para un compe-
tidor.
Como no existe forma de adivinar si nos mantendremos en el
negocio o lo venderemos, no encontramos una forma más ade-
cuada de abordar el tema que revisar la posición estratégica de la
empresa. Ello implica evaluar sus posibilidades en las diferentes
fuentes de valor y en cada momento que lo revisemos, permitien-
do tomar las decisiones que optimicen ese valor en cada nuevo es-
111
cenario. Los componentes que definen el valor de una empresa se

muestran en la figura 26.
Figura 26. Componentes del valor de la empresa
El valor como vemos depende de:

a) dos componentes sujetos fundamentalmente a las estrategias
de la empresa: rentabilidad y participación;
b) otros dos que responden fundamentalmente a factores exter-
nos: nuevos negocios y riesgos; y
c) un componente que está en el medio: potencial de mercado
—potencial crecimiento—, el cual depende de factores de de-
manda pero también de oferta: nuevos productos, precios, etc.
Factores inherentes a la estrategia de la empresa

• Rentabilidad. La que está obteniendo la empresa y sobre todo
la que puede obtener en el futuro, con el flujo de fondos pro-
yectado y descontado. Si este factor aumenta quiere decir que
el negocio tiene más capacidad de generar fondos o de lograr
los mismos con una inversión propia o patrimonio menor. Por
112
este valor la compraría una empresa que esté fuera del sector y
deba conservar toda la estructura e infraestructura de opera-
ciones.
• Participación en el mercado. Éste es el factor de más valor para
un competidor que desea comprar la empresa, para agregar
marcas o volumen a su operación. Ya que probablemente apro-
vechará sinergias de capacidad, infraestructura, organización,
el flujo de fondos de esta operación será superior al anterior.
Cuidar la participación no es un objetivo contradictorio con
la rentabilidad o racionalidad económica, como suele presen-
tarse a veces, sino que tiene un profundo sentido económico,
más cuando dentro de la estrategia se plantea la venta como
una opción posible. Por supuesto, la participación de mercado
tendrá más valor en la medida en que la misma tenga como
factor fundamental el valor de marca, a diferencia de una par-
ticipación de mercado en productos comodities, más difícil de
defender.
Factores externos
• Capacidad de sinergia con otros negocios. La capacidad de hacer
sinergia con otros negocios es un factor de valor importante
para quienes estando fuera del sector desean entrar a él, para
hacer sinergia con su negocio principal.
• Riesgo. El riesgo es aquel factor que nos da cuenta de la esta-
bilidad y posibilidad de que ese valor en el futuro se realice.
Algunos sectores/empresas son más susceptibles que otros a
cambios en las variables externas que afectan su desempeño.
Por ello dos empresas del mismo tamaño, en cuanto a flujo de
fondos, con similares rentabilidades, participación en su sec-
tor y perspectivas de crecimiento, pueden valer diferente debi-
do al factor riesgo.
Factor relacionado con el potencial de crecimiento

• Este factor se refiere a aquel definido por el nivel de desarro-
llo de mercado influido por variables ajenas a la empresa. Por
113
ejemplo, un mejoramiento general de la economía traerá más

empleo, mejores sueldos y mayor capacidad de compra y con-
sumo. Una empresa de un sector cuyo nivel de desarrollo haya
estado limitado podría esperar crecimientos superiores a los
de cualquier escenario proyectado por los desempeños histó-
ricos obtenidos.
Ahora veremos en detalle los primeros factores que determi-

nan el valor: la rentabilidad y la participación de mercado.
114
LA RENTABILIDAD
Definición. Es la expresión de la capacidad de la empresa para

generar excedentes que puedan ser utilizados en remunerar el ca-
pital o invertirse en crecimiento o mejoras. El indicador más uti-
lizado (Return on Equity, ROE) tiene más utilidad estratégica que
operativa; esto es así porque el denominador no es una variable
que podamos cambiar permanentemente y responde más bien a
decisiones estratégicas de mejoramiento de productividad de ins-
talaciones, vía tecnología o de apalancamiento financiero.
Cálculo. Para su análisis lo calcularemos como un índice de
rentabilidad del costo total entre el patrimonio13:
Índice de Índice de ingresos

=
rentabilidad Índice de costo X Índice patrimonial
Lógica de los factores

Un análisis de correlación nos llevará a la conclusión de que —en
condiciones ceteris paribus del resto de factores— el índice ROE
tendrá una correlación 1 con el factor.
Si logramos mejorar el índice de margen comercial en 10 por
ciento —es decir de 1 a 1,1—, el índice ROE se moverá en esa di-
rección en el mismo monto. A su vez, un índice de margen comer-
cial 1,1 sería consecuencia del mejoramiento del índice de precios
en 1,1, si se mantienen los demás constantes.
13. En el Apéndice 1 se presenta el desarrollo de las fórmulas que permiten construir

una relación entre rentabilidad del costo total y productividad total, y entre ésta y el
costo.
115
Figura 27. Índice de rentabilidad
Así, si el índice de precios mejoró 1,1, el de costos se mantuvo

en 1, la productividad fue 1,2 y el volumen mejoró en 1,3, enton-
ces debemos esperar una rentabilidad mejorada a igualdad de re-
querimiento patrimonial (Índice 1) de 1,1, x 1 x 1,2 x 1,3 = 1,716.
A igual razonamiento llegaremos con los demás factores.
116
PARTICIPACIÓN DE MERCADO
D efinición. Es expresión de la capacidad de la empresa para

captar una proporción determinada del mercado.
Cálculo. Se mide dividiendo las ventas de la empresa entre las
ventas del sector, lo cual no siempre es fácil de hacer, ya que nor-
malmente no se posee la información del sector.
% participación = ventas empresa / ventas sector
Es fácil calcularlo en aquellos sectores que están bajo regula-

ción o control del Estado y las empresas deben reportar regular-
mente sus ventas o estados financieros. Ejemplos de esto son los
sectores financiero, de bebidas espirituosas sometidas a impuestos
selectivos, entre otros.
No obstante esa dificultad, es posible construir un marco de
referencia vía encuestas que permita analizar la participación, o
sus factores, y a partir de ellos hacer conclusiones más o menos
válidas. En las empresas las explicaciones y análisis de la participa-
ción suelen ser precarios, incluso en las empresas que cuentan con
información, por carecer de ese marco conceptual en cuanto a los
factores.
Subdivisiones útiles:
• por producto,
• por zona,
• por segmento de clientes.
Factores
• Preferencia de clientes consumidores. Lo cual tiene que ver con:
✓ satisfacción con calidad de bienes,
117
Figura 28. Participación de mercado
✓ satisfacción con el servicio,

✓ competitividad en precios,
✓ imagen de marca.
• Presencia en los puntos de venta o en el momento de la decisión
de compra. Lo cual depende de:
✓ cobertura de la fuerza de venta,
✓ capacidad de entrega a tiempo de los productos,
✓ capacidad de convencimiento de la fuerza de venta.
En los casos de commodities, el siguiente factor suele sustituir

al primero.
• Preferencia del canal intermediario o detallista. Con los siguien-
tes subfactores:
✓ satisfacción con condiciones económicas,
✓ satisfacción con condiciones de entrega,
✓ “hale” de los productos/rotación.
118
Por supuesto que estrategias o ineficiencias de la competencia

pueden distorsionar el resultado, sobre todo por la influencia que
pueden tener en la presencia o puntualmente en la preferencia
cuando se realizan promociones.
Sin embargo, la lógica nos dice que la participación dependerá
de los dos primeros factores. Por ejemplo, si tenemos 35 por cien-
to de preferencia en nuestros productos a nivel de consumidor y
estamos presentes en 100 por ciento de los establecimientos en los
que se vende o consume, debemos tener una participación cerca-
na a ese 35 por ciento.
El tercer factor mencionado puede ser muy importante en
aquellos productos donde el valor de marca es bajo y se compran
como commodities, allí el intermediario será definitivo. Si por
ejemplo su preferencia es por uno de los productos, no obstante
que una encuesta nos informe que 35 por ciento de los consumi-
dores que nos han probado nos prefieren, nuestra participación
tenderá a ser menor por obra de la menor preferencia del canal,
que buscará empujar el producto preferido, usualmente el que le
da más beneficios y además rota más. Por este último factor, los
productos líderes tienden a tener más participación de mercado
que lo que permitiría la preferencia.
Resumen
• La aplicación de los conceptos de eficacia, efectividad y efi-
ciencia es pertinente en la empresa.
• Las mediciones de eficacia en la empresa deben orientarse
a la determinación de su valor y del grado en que satisface a
los actores clave: clientes, comunidad, gente y accionistas.
• Dentro de la efectividad, tenemos a la rentabilidad, la parti-
cipación, y la efectividad en ventas.
• En la eficiencia debemos ver: productividad, tiempos de ci-
clo e inventarios.
• El valor tiene múltiples maneras de ser estimado y también
119
múltiples factores. El valor de la empresa dependerá de

quién la valore.
• La rentabilidad, la participación de mercado y el potencial
de crecimiento son los componentes del valor que están más
en manos de factores internos a la empresa.
• En la rentabilidad, el ROE (Return on Equity) es uno de los
indicadores más importantes, ya que refleja un factor de sa-
tisfacción de los accionistas.
• La participación de mercado es un elemento clave del valor,
más cuando se le mide desde la perspectiva de un competi-
dor, posible comprador.
• En la participación de mercado intervienen tres factores: a) la
preferencia del cliente/consumidor, b) la preferencia del ca-
nal, y c) la presencia del producto en la decisión de compra.
120
capítulo 5
Satisfacción de clientes y de la gente
INTRODUCCIÓN
E l grado en que los clientes están satisfechos es un indicador

clave para orientar los esfuerzos de la empresa, en primer lugar,
porque de allí debe partir la definición de la estrategia de nego-
cios. Es decir que, una vez identificados los clientes o segmentos
de clientes objetivo, debemos preguntarnos qué haremos para que
se sientan más satisfechos con nuestros productos o servicios que
con los de la competencia, y qué haremos para retenerlos y lograr
su lealtad.
Este tópico es tan importante para la empresa que, desde que
escribimos el primer manual de indicadores, hemos trabajado el
tema a fondo con una variedad de empresas en diferentes ramos.
Por eso hemos querido darle capítulo aparte a este indicador/
tema.
La revolución de la calidad total puso este aspecto como bási-
co en la gestión y en las investigaciones de mercado; sin embargo,
existen muchas importantes empresas investigadoras de mercado
a las cuales hemos detectado mediciones con debilidades. Enton-
ces abordaremos los siguientes puntos:
1. ¿Cómo medir la satisfacción?
2. ¿Cómo explicarla?, ¿cuáles factores influyen en ella?
3. Recomendaciones puntuales
123
MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN
DE LOS CLIENTES
D efinición. La satisfacción no es más que el grado en que un

cliente manifiesta estar conforme o satisfecho con el bien y/o ser-
vicio prestado. Ella expresa un sentimiento o percepción sobre el
conjunto de atributos percibidos por el cliente. Hubo una época
en que ella trataba de deducirse de sumatorias ponderadas de las
partes, incluso en nuestro primer manual algo de ese pecado co-
metimos.
Uno puede preguntar si se siente satisfecho con el tiempo, la
atención, en el servicio, con el rendimiento o duración del pro-
ducto. También puede pedir que le asigne un peso a cada uno de
esos atributos y luego hacer la sumatoria ponderada; sin embargo,
ese número final diferirá —y a veces de manera importante— de
aquel que nos informa la pregunta básica: ¿en qué medida se siente
usted satisfecho con el producto entregado, o el servicio prestado?
También puede preguntarse por atributos específicos, pero la
sumatoria ponderada de ellos no expresará lo que obtengamos de
la pregunta general.
Cálculo. El cálculo parece sencillo, sin embargo suelen co-
meterse errores en la manera de asumirlo. La respuesta a la pre-
gunta puede tener grados distintos de satisfacción, desde total a
nada; sin embargo, hemos encontrado escalas que hablan de exce-
lente, buena, mala o, en un segundo caso, de total acuerdo a total
desacuerdo.
En el primer caso estaríamos usando una escala para evaluar ca-
lificación de servicio; un servicio puede ser que no sea excelente, sin
embargo, los clientes pueden estar totalmente satisfechos con él.
En el segundo caso, usaríamos una escala que a partir de un
comportamiento solicita acuerdo o desacuerdo, lo cual nos puede
dejar en duda. El no estar de acuerdo con algo puede tener dife-
125
rentes niveles de desacuerdo; incluso puede implicar lo contrario,

es decir, un comportamiento negativo o rechazo.
La escala correcta para medir satisfacción debe ser de grados
de satisfacción, desde totalmente satisfecho a nada satisfe-
cho pasando por muy satisfecho, satisfecho, algo satisfe-
cho, algo insatisfecho, poco satisfecho. También pueden
traducirse a números para llevarle a una escala cuantitativa. To-
talmente satisfecho = 10; muy satisfecho = 8; satisfecho =
6, algo no satisfecho = 4, poco satisfecho = 2 y nada satis-
fecho = 0.
Con las escalas de 0 a 10 o de 0 a 20 —es decir solicitando al
cliente dar una nota entre 0 y 10 o 20 al grado de satisfacción que
tiene con el bien o servicio—, facilitamos la medición, ya que los
clientes tienen una referencia de lo que es una nota escolar. Por ex-
periencia saben que cuando uno responde todas las preguntas de
un examen, o en este caso las expectativas, tiene una nota 10 o 20,
si no responde ninguna, su nota será 0 y así sabrá asignarle en una
escala de 0 a 20, un 10, 11, 14 o 15 o un 5. Cada vez que lo haga será
más consistente por experiencia con la escala.
126
¿SATISFACCIÓN CON EL BIEN
O CON EL SERVICIO?
E n primer lugar, debe señalarse que —aunque se orienten prefe-

rentemente a la producción de uno u otro— la mayoría de las em-
presas tienen los dos tipos de resultados: bienes y servicios. Debe
destacarse que hasta las empresas “sólo de servicio” tienen un
componente “duro” que forma parte y hace diferente al servicio.
Por ejemplo, una peluquería o un fondo de pensiones son
catalogadas como empresas de servicio, al no mediar la entrega
de un bien concreto. Sin embargo, ambas tienen un componente
“duro”, esencia del producto de la empresa: en una el corte de pelo
en sí y en la otra la cantidad de dinero —rentabilidad lograda—
sobre el fondo. En ambas el servicio está asociado a la atención,
el tiempo de espera, la comodidad, la información, etc., que por
el carácter del producto tendrá más importancia que en aquellas
que entregan un bien concreto.
Usualmente encontramos el error de confundir la valoración
de los bienes o parte “dura” y de los servicios, conjuntamente. Muy
pocos deciden por el servicio, cuando el producto no cumple los
estándares básicos. Si usted va a una peluquería y le cortan mal el
pelo, no volverá por más que lo atiendan de maravillas, con rapi-
dez y le den masajes previos. Por ello debe hacerse lo siguiente:
1. Separar la medición de satisfacción del bien o parte “dura” cla-
ve, de la de satisfacción con el servicio, y no pretender asignar
pesos a cada parte.
2. Para cada uno, hacer la pregunta general y luego preguntar
para los atributos que podrían valorarse.
3. Solicitar que le asignen peso a cada atributo. Suele cometerse
el error de preguntar importancia —ya que las personas sue-
len dar mucha importancia a los atributos que valoran—, por
lo que al final uno termina desorientado. Recomendamos pre-
127
guntar cómo distribuiría 100 puntos de valor entre esos atri-

butos; encontrará diferencias importantes entre uno y otro.
4. Es conveniente que la encuesta de satisfacción sea cerrada,
sobre una base de atributos iguales; por ello antes de hacer la
encuesta debe hacerse una exploración sobre atributos. Por
supuesto que al final puede haber una pregunta abierta, tal
como: ¿qué mejoraría del servicio?, ¿qué otro atributo no con-
siderado usted incluiría?, o ¿a cuál lo equipararía en peso e im-
portancia?
128
FACTORES QUE AFECTAN
LA SATISFACCIÓN
E ste es un indicador que, como todos, da cuenta de efectos mez-

clados de factores que tienen que ver con el diseño y de factores de
ejecución. En la respuesta a la pregunta sobre si “estoy satisfecho
o insatisfecho con el bien o servicio”, el cliente no distingue entre
si la deficiencia corresponde a diseño o ejecución, si tardó mucho
en la cola, porque así está diseñada o porque ocurrió algo anormal
ese día. Detrás de la insatisfacción tendremos:
Factores de diseño
Tienen tres posibles fuentes de deficiencias:
• Fase de investigación: en la recolección de las expectativas e in-
terpretación de requerimientos —la voz del cliente.
• Fase de diseño del producto: en su traducción por los ingenieros
de desarrollo, a especificaciones y estándares de diseño.
• Fase de diseño de los procesos: allí pueden tenerse deficiencias
en la selección de procesos, equipos, etc.
Factores de ejecución
Aquí tendremos aquellos factores que hacen que, no obstante te-
ner un diseño correcto de productos y procesos, lleguen al cliente
productos inconformes o que no cumplan con las especificacio-
nes. Ellos son:
• Capacidad de los mecanismos de la gestión de la calidad, que im-
pidan que al cliente lleguen productos no conformes.
• Competencias y motivación de los que prestan servicios o en-
tregan el producto.
129
¿CÓMO SEPARAR UNOS DE OTROS?
U n método sencillo y práctico para diferenciar entre factores es

por defecto; ante una medición de insatisfacción con el servicio,
uno debe:
• Chequear si se están cumpliendo las especificaciones de dise-
ño, es decir: a) verificar los indicadores internos de calidad del
bien: la conformidad, los rechazos, las devoluciones; y b) exa-
minar el servicio, las mediciones de tiempo, atención, las que-
jas y reclamos, si se cumplen y no hay desviaciones respecto a
las especificaciones y compromisos con los clientes. Entonces
por defecto debe esperarse que la insatisfacción sea con el pro-
pio diseño.
• Si este es el caso, las primeras acciones de mejora deberán
apuntar a resolver las inconformidades. En caso de no haber
inconformidades mayores, deberá indagarse en el diseño tam-
bién por defecto de la siguiente manera:
✓ Verificar si los parámetros y especificaciones de diseño
realmente concuerdan con lo recogido al identificar las ex-
pectativas de los clientes. En caso de no concordar, de no
traducir fielmente las expectativas o voz del cliente, debe-
rán rediseñarse las especificaciones.
✓ En caso contrario, por defecto, llegaremos a que las expec-
tativas deben ser de nuevo recogidas o revisar el método
que se está utilizando para hacerlo
131
PERIODICIDAD: MIENTRAS
MÁS CONTINUA, MÁS ÚTIL
U na limitación de las mediciones de satisfacción es que suelen

hacerse “por zafra”, en la mayoría de los casos, anualmente. Ello, si
bien permite informar sobre mejoras que son efecto de proyectos
emprendidos, significa un período muy largo para una retroali-
mentación, en las situaciones donde puede haber debilidades.
La retroalimentación debería ser continua o al menos trimes-
tral, para permitir evaluar si la empresa está avanzando y las ac-
ciones de mejoramiento están teniendo impacto.
Un obstáculo para lograr la periodicidad y el momento ideal
—debería hacerse lo más cerca del servicio— son las numerosas
preguntas que requieren mucho tiempo y disposición de los clien-
tes para responder, además de más recursos para su procesamien-
to y análisis. Para eliminar esas limitaciones recomendamos lo si-
guiente:
1. Centrar la encuesta regular en el indicador general; es decir,
preguntar a una muestra representativa de clientes de cada
segmento, solamente: “¿En qué medida se encuentra satisfe-
cho?”. No tomará ni tiempo ni recursos mayores llevarla a aca-
bo y nos permitirá controlar si estamos haciendo avances.
2. Pudiera darse el caso de que, no obstante estar emprendiendo
acciones de mejora que deberían superar la insatisfacción, en
la medición continua no se encuentre evidencia de ello. En-
tonces se deberá invertir en profundizar en las causas de la me-
nor satisfacción, luego de verificar causas internas referidas a
la ejecución y el diseño.
3. En lapsos más prolongados —puede ser una vez al año—,
debe realizarse una medición de satisfacción con mayor pro-
fundidad.
133
4. En los casos en que necesitemos indagar continuamente so-

bre los diferentes atributos y, por tanto, incrementar la canti-
dad de preguntas, una salida válida y que facilita la posibilidad
de realización es dividir la encuesta entre diferentes clientes,
haciéndole a cada grupo una pregunta diferente. Con esto el
tiempo de encuesta aumentaría poco y lograríamos más clien-
tes dispuestos a responder pocas preguntas y cortas.
5. También nos conviene saber si desde la perspectiva del cliente
estamos avanzando o cómo estamos respecto a la competen-
cia; ello lo podemos conocer agregando a la pregunta general
sobre satisfacción otra para saber si nos ven mejorando y cómo
nos valoran respecto a la competencia: mejor, igual o peor.
134
LA DISPERSIÓN EN LOS RESULTADOS
ES CLAVE
L a utilidad de los resultados de una encuesta de satisfacción de-

penderá de: a) la calidad de la muestra y ésta de la calidad de la
segmentación, y b) la posibilidad de calificar a los diferentes en-
cuestados en uno u otro segmento. Por ello la presentación y aná-
lisis de la dispersión de resultados son clave, de forma tal que nos
permita observar la validez de la segmentación o del método de
recolección de encuestas.
Decir que nuestra nota promedio en satisfacción es 15 no es lo
mismo si ella corresponde alternativamente a que: a) la gran ma-
yoría de la muestra estuvo en el entorno de 15 (13, 14, 15, 16, 17);
o b) dicho resultado fue el producto de un gran número de clien-
tes que dijeron 10 y un grupo similar 20, o que uniformemente se
distribuyen en un rango amplio de valoración.
Por ello, la dispersión es un elemento básico al revisarse los re-
sultados de una encuesta. Cuando en un segmento tenemos dis-
paridades importantes —aun recibiendo un servicio que ha sido
estandarizado y que se cumple—, debemos pensar que una alta
dispersión nos informaría que dicho segmento no es tan homogé-
neo como pensábamos.
En el primer caso será apropiado realizar una acción de mejora
para elevar digamos un punto o dos la satisfacción en el segmento
medido. Sin embargo, en el segundo caso requeriremos revisar a
fondo lo que podría estar pasando con esa mitad que evalúa nues-
tro desempeño a 50 por ciento de lo que la otra mitad lo hace.
135
REFLEXIONES SOBRE LA LEALTAD
L a lealtad es algo que comenzó a medirse antes de los años 90,

como consecuencia de empresas que habían logrado niveles su-
periores de satisfacción y nuevos y más exigentes retos. En esos
momentos nuevamente se definieron una serie de factores a me-
dir para deducir, a partir de ellos, los niveles de lealtad. En nuestra
experiencia también nos planteamos la simplificación de tal co-
metido. Llegamos a dos elementos conclusivos:
1. La lealtad necesitaba una pregunta directa, y así llegamos a
ella: “¿Cree usted que cambiará de empresa o producto en el
corto plazo?”.
2. La lealtad no es racional, por tanto es el resultado de una serie
de factores, entre ellos la satisfacción.
En un análisis en una empresa donde hemos trabajado a fondo

el tema, hallamos lo siguiente.
1. No todos los que están satisfechos o muy satisfechos son leales,
ya que no sólo han respondido positivamente a la pregunta:
“sí, podría cambiar”, sino que además efectivamente han cam-
biado de proveedor.
2. La satisfacción es una condición para la lealtad. No encontra-
mos leales en aquellos que mostraban insatisfacción mayor,
aunque no necesariamente cambiaron de proveedor. La per-
manencia de muchos de ellos se produjo por creer que la com-
petencia brinda un servicio similar.
3. Indagando el perfil de los leales, eran más blandos, valoraban
menos que los otros los beneficios “duros” y directos de pro-
ductos y servicios y sus precios; se identificaban con la imagen
de la empresa y sus programas de proyección social.
137
4. Los leales eran más sensibles al Custumer Relations Manage-

ment, Sistema de Gestión de Clientes (CRM) y a recibir y valo-
rar regalos sorpresa.
Figura 29. Ejemplo de encuestas de satisfacción con el servicio
138
139
LA SATISFACCIÓN O MOTIVACIÓN
DE LA GENTE EN LA ORGANIZACIÓN
T odo lo que hemos visto en satisfacción de clientes —desde

cómo medirla, cómo explicar factores, cuidar la dispersión, etc.—
es aplicable a las mediciones de satisfacción o motivación de la gen-
te, de las personas de la organización.
Preferiremos hablar de motivación, más que de satisfacción,
ya que pensamos que la idea fundamental es tener personas pro-
activas, empeñosas, que pongan lo mejor de sí en hacer lo mejor
posible el trabajo encomendado. Ello es más que estar satisfecho,
es motivación.
En nuestra experiencia hemos encontrado todo tipo de erro-
res y debilidades en este tema; mencionaremos los principales:
1. Se hacen innumerables preguntas sobre diferentes aspectos,
cuando podrían y deben ser menos.
2. A partir de esas preguntas se busca inferir la motivación gene-
ral, cuando debe irse al grano y preguntar: ¿está usted motiva-
do?, ¿usted pone lo mejor de sí para realizar su trabajo?
3. No se subdividen adecuadamente las encuestas, por tanto se
mezclan niveles y áreas y nuevamente caemos en ver prome-
dios que poco nos informan de la realidad, que suele ser diver-
sa y dispersa en niveles y áreas.
4. Escalas incorrectamente definidas, similares a las comentadas
en satisfacción de clientes.
5. El peor de los errores es medir sin tener claro cómo se enfren-
tarán las desviaciones y cómo se abordará el mejoramiento de
lo que se encuentre. Esto es nefasto y frustrante, ya que la gente
espera que si usted le pregunta sobre debilidades es porque tie-
ne la intención de mejorar lo que salga como tales14.
14. Una de nuestras experiencias que contabilizamos como fracasos es de una em-
141
¿Cómo debe ser la medición del indicador de motivación

de las personas?
Definición. Grado en el cual las personas de la empresa manifies-
tan poner el mejor empeño en hacer bien el trabajo encomendado
desde la primera vez y buscar mejoras del mismo.
Cálculo. A través de una encuesta donde se solicite respuesta a
esa pregunta, en una escala apropiada.
Subdivisiones. Será necesario separar:
• Por niveles, al menos tres niveles: 1) gerentes, 2) nivel medio:
jefes, analistas, supervisores, y 3) operativos.
• Por zona, si se trata de una empresa con operaciones en varias
localidades.
• Por departamento. En los departamentos suelen darse micro-
culturas, además de tener liderazgos diferentes.
Factores que explican la motivación

En la figura 31 presentamos de manera visual los factores. Los seis
que se presentan en el diagrama suelen ser los más importantes.
Como puede deducirse, si cada uno de ellos lo subdividimos en 2
o 3 subfactores, estaríamos hablando de unas 12 a 18 preguntas,
que junto a la primera y esencial darían un total menor a 20.
Conviene, cuando se pregunta sobre los factores, solicitar a las
personas que le asignen valor o peso, distribuyendo 100 por cien-
to de valor. Ésa es una de las deficiencias mayores de las encuestas
voluminosas: no permiten definir prioridades.
El resultado de un indicador de motivación y sus factores pue-
de entonces reportarse en una página sin perder profundidad e
presa con la cual rompimos relaciones de mutuo acuerdo. Entre los factores que
explicaban esta decisión estaba el hecho de que, al contratarnos, llevaba ya cuatro
mediciones consecutivas (con la encuesta “Great Place to Work”) y cada año tenía
una puntuación más baja (había pasado de cerca de 70 por ciento en la primera
evaluación a 53 por ciento en la última). Parecía una máquina para desmotivar; sin
embargo, al año de iniciar el proceso de “cambio” y, a pesar de nuestros esfuerzos,
no habíamos logrado cambiar nada en ese aspecto.
142
incluso presentar las diferencias por nivel o área en el mismo es-

pacio15.
Figura 30. La motivación y sus factores
Ejemplo
Recién iniciado con una empresa un proceso de cambio es-
tratégico y de mejoramiento organizacional, nos presentaron
dentro de la información disponible un estudio de motivación
organizacional que no tenía menos de 80 páginas. Al tener en
mente la estructura anterior nos costó poco sintetizarlo; el mis-
mo no sólo presentaba las carencias arriba anotadas, sino que las
incrementaba al colocarlo en un formato voluminoso y extenso.
Al contrario, había logrado que ninguno, entre los supuestos
usuarios, lo hubiese leído ni fuese capaz de retener generalida-
15. De los factores que presentamos en el diagrama de árbol, suelen tener en nuestras
mediciones más peso: en el primer nivel: el trabajo, la empresa y las políticas de de-
sarrollo humano (DH); en el nivel operativo, solemos encontrar: primero políticas,
segundo la empresa y tercero el liderazgo.
143
des del mismo, luego de la presentación de la empresa de con-

sultoría que lo había realizado.
Resumen
1. La satisfacción debe ser medida en términos directos y sen-
cillos.
2. La escala más apropiada es la que permite relacionar fácil-
mente con una escala cuantitativa: desde totalmente a
nada (100 por ciento a cero), o una de uso común, como
sería una escala de 0 a 20.
3. Los factores son de dos tipos: de diseño —conocimiento de
clientes, diseño de productos y de procesos— y de ejecución
—calidad de concordancia.
4. La satisfacción debe medirse bajo una base continua y lo
más cercana a la experiencia de servicio. Si es necesario, di-
vidir entre varios encuestados una encuesta completa, para
hacerla posible.
5. Es fundamental reportar la dispersión y separar segmentos.
Deben evitarse los promedios no representativos.
6. Conocer si se está mejorando o cómo se está respecto a la
competencia es una información muy valiosa.
7. La pregunta sobre la motivación de la gente en la organiza-
ción igualmente debe ser directa, “ir al grano”.
8. Debe subdividirse por nivel, zona y departamento.
9. Los factores suelen ser seis: empresa, trabajo, liderazgo, pa-
res, políticas y ambiente.
10. Debe averiguarse el peso de cada factor, pues esto es esencial
para establecer prioridades y explicar la motivación.
11. Una encuesta de motivación no debe tener más de 20 pre-
guntas.
12. Es esencial estar claro y preparado sobre lo que se desea me-
jorar cuando se hace la medición de motivación.
144
capítulo 6
¿Qué medir en los procesos clave?
INTRODUCCIÓN
U na vez que tenemos claro los principales indicadores de em-

presa, debemos identificar cuáles medir, a nivel de procesos clave.
En el presente capítulo veremos los indicadores clave de los ma-
croprocesos en la cadena de valor ventas, producción, logística.
147
VENTAS
Efectividad en ventas
Definición. Es la capacidad de cumplir con el pronóstico de ven-
tas. El objetivo principal de este indicador es evaluar en qué medi-
da se cumple con lo comprometido, ya que toda organización re-
quiere para articular su cadena de suministro saber: ¿qué y cuánto
producir?, ¿qué y cuánto comprar?, y cumplirlo.
Cálculo. Monto en dinero de ventas reales entre monto en
dinero de ventas planificadas.
Subdivisiones
• Por tipo de producto.
• Por zona.
• Por vendedor.
• Segmento de cliente.
Factores
Este tipo de indicador tiene dos grandes grupos de factores: los
que tienen que ver con el diseño y los atinentes a la ejecución.
Normalmente las desviaciones a favor o en contra tienen que ver
con ambos.
• Cumplimiento de pronóstico.
• Efectividad de ejecución.
También podría verse de la siguiente manera: las ventas son

iguales a:
Nº clientes Nº unidades
Ventas = X
visitados vendidas por cliente
149
Es decir que puede haber desviación en número de clientes vi-

sitados y las ventas por cliente
Clientes Pedido por

Ventas real visitados cliente real
real
= X
Clientes
Ventas Pedido
visitados
planificada pronosticado
plan
Apliquemos a un ejemplo la definición anterior. Suponga-

mos que lo planificado era visitar 50 clientes y que éstos pedirían
2 unidades, es decir se venderían como pronóstico 100 unidades
y al final sólo se vendieron 88, producto de haber visitado sólo 40
clientes, aunque cada uno pidió 2,2 unidades.
El factor de cumplimiento de pronostico —pedidos reales en-
tre pedidos pronosticados por cliente— ha sido de 10 por ciento
más (1,1 de índice) y el factor de ejecución —visitas reales entre
visitas planeadas— 80 por ciento (0,8 de índice). Es decir, la efecti-
vidad ha sido de 88 por ciento (0,88 de índice).
Los subfactores en cada grupo pueden ser:
• Cumplimiento del pronóstico.
✓ Calidad del modelo.
✓ Calidad de la información.
✓ Evento extraño, causa especial.
• Efectividad de visita.
✓ Calidad de la programación.
✓ Proceso de visita.
✓ Motivación de los vendedores.
Cada empresa —según su naturaleza y la de sus procesos de

venta— tendrá factores específicos; sin embargo, el razonamiento
anterior sirve de guía para un correcto planteamiento de este tipo
de indicador y su análisis
150
Productividad de vendedores
Definición. Mide la capacidad de vender de la fuerza de venta,
considerando todos los factores que pueden incidir en ella. Se
mide con el objetivo de revisar en qué medida los vendedores es-
tán siendo aprovechados. También permite como ratio estimar la
cantidad de vendedores que se requerirían si queremos vender un
monto determinado.
Cálculo. Monto en dinero de ventas reales por vendedor.
Nº clientes Clientes Monto

Venta total visitados compran vendido
= X X
Nº Nº Clientes Clientes
vendedores vendedores visitados compran
Subdivisiones
• Por tipo de producto.
• Por zona.
• Por vendedor.
• Segmento de cliente.
Factores
Este tipo de indicador tiene los siguientes factores y subfactores:
• Cobertura de clientes (visitados por vendedor)
✓ maximización de tiempo cara a cara,
✓ capacidad de prospectar.
• Efectividad de visita (% clientes que compran)
✓ preferencia del cliente,
✓ capacidad de convencer.
• Monto por cliente
✓ poder adquisitivo,
✓ perfil del cliente.
151
Cada empresa —según su naturaleza y la de sus procesos de

venta— tendrá factores específicos; sin embargo, el razonamiento
anterior sirve de guía para un correcto planteamiento de este tipo
de indicador y su análisis
152
PROCESOS DE MANUFACTURA
U OPERACIONES
Productividad personal manufactura

Definición. Es una medición del óptimo aprovechamiento del
personal de producción. En algunas empresas este factor hace la
diferencia en el costo, sobre todo en las que la intervención de las
personas es necesaria para hacer la operación; éstos son los casos,
por ejemplo, de dirigir la máquina (confección), para ensamblar
componentes (electrónica, juguetes, etc.), entre otros. El indica-
dor, además de servir para compararse con algún benchmark, per-
mite establecer sistemas de incentivos para garantizar que todas
las personas ponen el mismo empeño en ejecutar las actividades
con la calidad y velocidad estándares.
Cálculo. Producción / cantidad de horas - hombres en pro-
ducción.
H-H H-H
Producción Producción Efectivas Trabajando
= X X
H-H H-H H-H H-H
Utilizadas Efectivas Trabajando Utilizadas
Donde:
• Las horas efectivas son aquellas en las cuales las personas están
realizando una operación de valor.
• Las horas trabajando incluyen aquellas donde la gente se está
trasladando por razones de trabajo o del flujo, inspeccionan-
do, retrabajando, esperando órdenes o esperando material en
el puesto de trabajo.
153
• Las horas utilizadas incluyen los tiempos muertos o esperas

por falta de trabajo programado o por reglas y políticas orga-
nizacionales.
Subdivisiones
• Por departamento.
• Por proceso de producción.
Factores
• Racionalización de procesos (producción/horas efectivas)
✓ Calidad de diseño del puesto, para incrementar velocidad
y calidad.
✓ Concepción para que no haya personas inspeccionando o
trasladando cosas.
✓ Adecuación de ocupantes al perfil de puestos.
✓ Sistemas de motivación e incentivo.
• Diseño organizativo (horas trabajadas/utilizadas)
✓ Concepción de cargos (grado de multifucionalidad)
✓ Balance de línea y cargas de trabajo.
✓ Reglas de entrada, salida, descanso, disminuir fatiga etc.
Comentario
En las empresas que producen productos tangibles como las
manufactureras, es relativamente más fácil ver estos factores y su
influencia; por ello regularmente tienen ratios mejores que en
las empresas de servicio, ya que en los procesos y puestos de tra-
bajo de éstas es más difícil diferenciar los tipos de actividades.
Ello se refleja en la mayoría de diagramas de proceso que
vemos en los procesos administrativos y en los de servicio (que
por ejemplo no usan elementos identificatorios como la O de
operación, la D de demora, el cuadrado de inspección, la flecha
de transporte, el triángulo de almacenamiento, la R de retraba-
do, etc.). Sólo usan dos símbolos: un cuadrado, para describir
todas las actividades, y flechas; ello dificulta analizar y discrimi-
154
nar entre actividades que agregan valor y las que no lo hacen,

entre las horas efectivas y las utilizadas.
Estas son deficiencias de la herramienta que utilizan: el
diagrama de flujo versus el diagrama de operaciones. Es claro,
sin embargo, que se pueden hacer y de hecho se hacen diagra-
mas de operaciones en servicio.
Eficiencia global de planta

Definición. Es la medida del aprovechamiento de la capacidad
instalada de una planta. Si tomamos como condiciones óptimas
una operación sin pérdidas de calidad, ni de velocidad, ni de dis-
ponibilidad —es decir 100 por ciento de uso de la disponibilidad,
100 por ciento de calidad y 100 por ciento de velocidad de dise-
ño—, el EGP debería ser 100 por ciento.
Cálculo. Tiempo efectivo16 (sin pérdidas) / tiempo total dis-
ponible.
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo

Efectivo Efectivo Calidad Operativo Programado Utilizado
= X X X X
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
Disponible Calidad Operativo Programado Utilizado Disponible
EGP = calidad x velocidad x utilización x planificación.
Subdivisiones
• Por departamentos de planta.
• Por equipos.
16. Tiempo efectivo sería aquel que necesitaríamos para lograr la producción buena
obtenida, sino hubiese habido pérdidas de tiempo por disminución de la velocidad,
por fallas de calidad, ni tiempo ocioso.
155
Factores
Este tipo de indicador tiene los siguientes factores:
• Calidad (tiempo efectivo/tiempo con pérdidas de calidad).
✓ Calibración y precisión de equipos.
✓ Calidad de insumos.
✓ Calidad de servicios industriales.
✓ Métodos de trabajo.
✓ Gente motivada y competente.
• Velocidad (tiempo con pérdidas de calidad/ tiempo operativo)
✓ Mantenimiento de equipos.
✓ Dominio del personal.
✓ Cumplimiento de condiciones estándar.
• Utilización operativa (tiempo operativo / tiempo progra-
mado)
✓ Tiempos de preparación y puesta a punto.
• Utilización no operativa (tiempo programado / tiempo utili-
zado)
✓ Calidad de mantenimiento para evitar fallas.
✓ Capacidad (tiempo) de atención de fallas.
✓ Carga (tiempo utilizado / tiempo total disponible).
✓ Mantenimiento programado.
✓ Overhaul.
✓ Planificación de capacidad.
La anterior es una lista exhaustiva de los factores que influyen

en el indicador EGP; cada empresa con capacidad de planta, se-
gún su naturaleza, tendrá un mix de factores y pesos diferentes,
dependiendo de que éstos sean procesos continuos o a pedido, de
equipos muy automatizados, más manuales, etc. En el libro sobre
racionalización de FIM Productividad (2010d) ahondamos en
los diferentes aspectos que tienen que ver con la optimización de
este indicador.
156
Ratio de operación
Definición. Nos da cuenta del nivel de desperdicio en términos de
tiempo en un proceso. Es el tiempo que llevaría hacer sólo las ope-
raciones de valor en forma continua en relación con el tiempo total
en que el proceso puede convertir insumos en productos, conside-
rando todos los pasos y actividades intermedias, incluyendo espe-
ras, inspecciones, traslados, almacenamientos temporales, etc.
Cálculo: tiempo operaciones de valor/tiempo total de ciclo.
Tiempo
Tiempo operación
operación
=
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
+ + +
de ciclo operación inspección demora transporte
Subdivisiones
• Por proceso.
Factores
Este indicador aumentara en la medida en que disminuyan los
desperdicios de tiempo por inspección, demoras por espera, por
almacenamiento temporales etc.; en tal sentido los factores serán:
• Calidad en el diseño (tiempos de inspección).
✓ De producto, diseñar la calidad.
✓ De proceso, con inspección durante la operación o míni-
mo tiempo en los que no pueda evitarse.
• Racionalidad del proceso (tiempos de demora y transporte) en
cuanto a:
✓ Balance de línea/puestos.
✓ Layout y cercanía de puestos.
✓ Reglas de secuencia.
✓ Diseño de puestos y cargos.
Debe señalarse que —no obstante el cambio que significaron

la revolución de la “calidad total” y el enfoque “justo a tiempo”—
no son pocas las personas, incluyendo administradores e ingenie-
157
ros industriales, que tienden a diseñar procesos sin pensar en la

ratio de operación y las soluciones que ya se han dado.
La tendencia —al parecer natural aunque equivocada— es a
diseñar layout que reflejen la departamentalización del organi-
grama. Así vemos que los departamentos de recepción de docu-
mentos, análisis de solicitudes y aprobación, digitalización del
contrato u orden de entrega, etc., son ubicados en el layout por
departamentos independientemente que la lógica de maximizar
la ratio de operación aconseje un layout por procesos. En el libro
de racionalización de procesos (FIM, 2010d) nos dedicamos a re-
visar esto a fondo.
158
LA LOGÍSTICA
L a logística sea de entrada o salida debe lograr dos objetivos:

abastecimiento seguro con el menor inventario posible, por ello
dos son los indicadores clave:
• Efectividad de abastecimiento o su opuesto nivel de Stockout.
• Nivel de inventarios.
En el primero el ideal es 100% y en el segundo cero, es decir,
Justo a tiempo
Efectividad de abastecimiento
Definición. Es la capacidad de cumplir siempre con el suminis-
tro solicitado a tiempo y en las cantidades requeridas.
Pedidos entregados a tiempo

Cálculo =
Pedidos solicitados
Pedidos Pedidos Pedidos

entregados entregados programados
= X
Pedidos Pedidos Pedidos
solicitados programados solicitados
Subdivisiones
• Por tipo de producto o insumo.
• Por planta o zona.
Factores
Este indicador dependerá de los siguientes factores:
159
• Calidad de la programación (pedidos programados / pedidos

solicitados).
✓ Calidad del proceso de toma de pedidos.
✓ Calidad del modelo de programación.
• Capacidad de ejecución (pedidos producidos o entregados /
pedidos programados).
✓ Capacidad de cumplir con programación de producción.
✓ Capacidad de despacho transporte a tiempo.
Comentarios
1. La efectividad debe tener prioridad sobre la eficiencia en la
mayoría de los casos, ya que ella da cuenta de si cumplimos
con los clientes, y por ende con la fuente de ingresos. En una
empresa adecuadamente administrada y con procesos bajo
control y 100 por ciento de efectividad, suele ser la norma o
muy cercana a ésta. Sin embargo, a menos que ella esté so-
portada por enfoques “justo a tiempo” en la cadena de su-
ministros, tendrá como contraparte elevados inventarios.
Por ejemplo, una cervecería cumplía 100 por ciento de los
pedidos que se le hacían, pero con un nivel de inventarios de
productos finales de más de 30 días. Dos puntos de referen-
cia nos informaban de menos de 7 días uno y el otro de me-
nos de 13 días de inventario y cumplimiento 100 por ciento.
2. El nivel de cumplimiento también dependerá del lapso en el
cual se miden estos: horas, días, semanas o meses. Una em-
presa puede cumplir 100 por ciento con los pedidos realiza-
dos durante el mes, mas no cumplir en absoluto si éstos se
compararan día a día.
De las dos observaciones anteriores surge la importancia
del siguiente indicador.
Nivel de inventario
Definición. Nos da cuenta de la flexibilidad, calidad y sincroni-
zación de la cadena de suministro.
160
Cálculo: días de inventario a la tasa de consumo o venta que

se viene obteniendo.
Dias de Inventario
inventario =
Consumo diario promedio
Subdivisiones
• Por tipo de producto o insumo
• Por planta o zona
Factores
Este indicador dependerá de los siguientes factores:
✓ Flexibilidad o tiempos de puesta a punto.
✓ Cercanía y transporte (diseño de layout).
✓ Confiabilidad (sin fallas).
✓ Balance de línea.
✓ Enfoque pull en la orden de producción y su programación.
Relación entre factores e indicador

1. Si los tiempos de puesta a punto disminuyen, también dismi-
nuirá el inventario necesario para cubrir la demanda de un
producto mientras se produce otro.
2. Si acercamos los puestos de trabajo, será posible “pasar” de
puesto a puesto el producto en proceso en lugar de transpor-
tarlo, por ende se eliminan almacenes temporales.
3. Con confiabilidad “cero fallas” no se requiere stock de seguri-
dad en un proceso para utilizarse si el anterior falla en el sumi-
nistro.
4. Balance de línea, para hacer que todo lo que se produce en un
puesto se procese en el siguiente en secuencia, sin acumularse
para otro turno.
5. Enfoque pull. Se produce sólo lo pedido o “halado” por el
cliente.
161
capítulo 7
Uso e integración de indicadores a los procesos clave
de la gestión de la empresa
INTRODUCCIÓN
L os indicadores serán útiles en la medida en que nos ayuden a

analizar situaciones, orientarnos y direccionarnos, y alinear es-
fuerzos. En este último capítulo abordaremos temas que han esta-
do de moda para luego perder notoriedad. La última de ellas es la
moda del BSC.
Veremos reflexiones importantes que en nuestra experiencia
nos han permitido aprovechar el conocimiento sobre indicadores
en las siguientes situaciones:
• En el planeamiento.
• Para alinear los compromisos de las personas de la organiza-
ción y sobre todo de los gerentes.
• Para hacer control por excepción, mediante tableros.
165
EL USO DE INDICADORES EN LA FASE
DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Y LOS ERRORES DEL BSC
L os indicadores de la empresa no son el único componente para

un buen planeamiento, pero si uno muy importante.
El BSC exacerbó el uso de indicadores en el planeamiento, lo
cual tuvo un lado positivo. Sin embargo, ha tenido cuatro secuelas
negativas sobre las que es importante reflexionar para superarlas,
ellas son:
• Simplificación de la visión estratégica.
• Plagar extemporáneamente de indicadores, ratios y metas.
• Reforzar la departamentalización y funcionalidad taylorista
en lugar de la interfuncionalidad de lo estratégico.
• Pretender que el cambio debe monitorearse vía indicadores de
manera frecuente; esta última la desarrollaremos en el último
punto del capítulo.
La primera secuela negativa

EL BSC ha simplificado lo estratégico y ha concentrado la aten-
ción de las empresas en la rentabilidad y la participación, y, por
ende, en satisfacer sólo a una parte de los actores (stakeholders) de
la empresa.
La simplificación de lo estratégico podemos observarlo en la
mayoría de los diagramas estratégicos de las empresas. Luego de
un ejercicio de planeamiento orientado por expertos en BSC, in-
dependientemente del sector, tamaño y posición en el mercado,
terminan siendo muy parecidos.
No siendo el alcance de este libro profundizar sobre el tema, lo
anotamos como una desviación, más que una deficiencia. Por un
lado, colocar en el primer plano la perspectiva financiera deja en
segundo plano —aunque realmente no la ubica en ninguno— la
misión de satisfacer a los otros actores que hacen posible el hecho
167
económico. Por otro lado, olvida que la diferenciación es la esen-

cia del pensamiento estratégico, lo que queda también en un pla-
no indefinido o en el vacío.
Así lo que debe ser la esencia de la búsqueda creativa de opcio-
nes para la empresa —opciones diferentes a ser efectivo y eficien-
te con los clientes actuales como fuente de valor financiero— ha
sido olvidado en este último boom o best-seller en gerencia. Lo la-
mentable es que supuestamente se plantea para mejorar el planea-
miento estratégico.
La segunda secuela negativa

Consiste en plagar a las organizaciones de “indicadores” e inducir
a los equipos de gerencia a establecer metas antes de tiempo. Esto
se plantea como vía para garantizar avances y resultados, ya que
—según el BSC de Kaplan (1996)— ésta era una de las razones
por las que fracasaban los planes estratégicos.
Realmente ha sido y es todo lo contrario: los planes estratégi-
cos fracasaban y fracasan, principalmente, por el exceso de deta-
lle desde el momento de la formulación. Esto tiende a convertirlo
en demasiado operativo y poco estratégico, mutilando brillantes
ideas estratégicas cuyo nivel de elaboración no permite establecer
indicadores —y mucho menos metas claras y concretas— en la
etapa de formulación, además de ser esto inconveniente. Hacien-
do uso de los conocimientos vistos en los capítulos 1 y 2, conclui-
ríamos lo siguiente:
• Lo estratégico tiene que ver más con identificar cambios de
fondo en los factores tecnológicos, en aquellos que determi-
nan la capacidad de diseño del sistema. Poco interesa el nivel
en que aprovechamos la capacidad actual; si es baja ésta será
una debilidad obvia que requiere un tratamiento también ob-
vio e inmediato. La estrategia debe asumir que somos capaces
de desarrollarla y ejecutarla, de lo contrario el ejercicio estra-
tégico caerá en un mero proceso de mejoramiento continuo.
• En tal sentido y refiriéndonos a nuestro objetivos de rentabi-
lidad y participación, el razonamiento estratégico nos lleva a
168
ver los factores (indicadores) de éstos desde una perspectiva de

innovar, transformar el diseño, la tecnología. Cuando éste es el
nivel de claridad sobre una iniciativa, es un error exigir una
meta clara y precisa, basta con definir la dirección con algo así:
“innovar el producto X o el proceso Z, para lograr transformar
la capacidad de ganar mercado o minimizar costos radical-
mente, afectando rentabilidad y participación a la vez”.
• Por tanto, el nivel de comparación y reto debe ser externo y
no interno, y cuando no se tiene información se debe tomar
de referencia el ideal. Si queremos permanecer en el negocio
y llegar a posiciones de liderazgo, deberemos lograr una par-
ticipación de X por ciento sin importar dónde estamos —no
un incremento elevado de 15 o 25 por ciento a partir de lo ac-
tual—, y para ello desplegar las actividades concretas A, B, C,
etc. La pregunta debe ser: ¿qué debemos innovar?, y no ¿qué
debemos mejorar?
• Cuando innovamos, la medición del pasado tiene poca im-
portancia y la meta que predefinamos será nebulosa. Ir por ese
camino implica conceptuar y desarrollar ideas que sólo varios
meses después podrán detallarse y, a partir de allí, podrían de-
finirse metas con sentido. Por ello la inconveniencia de centrar
la atención en la meta específica y en las acciones “concretas”.
El nivel de diseño —definido por los factores tecnológicos de
un indicador— no va a ser transformado por más que analice-
mos actividades específicas y metas a destiempo.
La tercera secuela negativa

Estriba en que el BSC o quienes lo interpretaron y pusieron en
práctica ven a la empresa como una concatenación lineal de cau-
sa-efecto, impidiendo comprender la naturaleza interfuncional,
interrelacionada de la gran mayoría de sus procesos y de los indi-
cadores que dan cuenta de su desempeño. En tal sentido, las tablas
de BSC para relacionar objetivos, actividades e indicadores se ven
muy bonitas en el Excel o cualquier otro programa, pero son to-
talmente inadecuadas para revisar la relación cruzada entre obje-
169
tivos y acciones en diferentes planos. Algo como lo que muestra la

siguiente tabla:
Ejemplo de tabla BSC de objetivos y acciones
Objetivos Iniciativa Indicador Meta específica Resp.

Ind. A1 Meta A1
01 Iniciativa A
Ind. A2 Meta A2
02 Iniciativa B
03 Iniciativa C
Siendo que la naturaleza y, por ende, sus objetivos, procesos

indicadores, etc., son interfuncionales, en lugar de lo anterior de-
bemos ver algo más matricial, cruzado, como en la siguiente tabla.
Ejemplo alternativo de objetivos y acciones
Objetivo/indicador
Iniciativa/proyecto 01 02 03
I1 I2 I3
Iniciativa A Impacto A1 Impacto A2 Impacto A3
Iniciativa B Impacto B1 Impacto B3
Iniciativa C Impacto C1 Impacto C2
Como puede observarse en las dos tablas, pensar en iniciativas,

definir metas responsables, etc., es un ejercicio diferente cuando se
ve de una u otra manera. La primera visión lineal limita el análisis
de los indicadores y el alcance innovador de las iniciativas, debido
a la camisa de fuerza funcional y aditiva, siendo que la naturaleza
de la empresa es interfuncional; la segunda visión, que pudiéra-
mos llamar sistémica, la potencia y hace ver claramente la natura-
leza cruzada y factorial y no aditiva de las soluciones. Por todo ello,
la definición de impacto y responsabilidad es distinta en cada caso.
170
INDICADORES PARA COMPARTIR
BENEFICIOS
Los compromisos de gestión

Luego de elaborar el plan estratégico y el operacional, siempre
se ha planteado el problema de cómo alinear a la organización y
cómo asignar las partes de ese plan a las diferentes personas/ge-
rencias de la empresa. A partir de allí se trata de evaluar la contri-
bución (desempeño) de cada participante.
Al margen de la cantidad de errores conceptuales que suelen
cometerse en este aspecto, la mayoría de ellos son reminiscencias
de la administración por objetivos (APO), la cual fue fuertemente
criticada por Deming y con razón, al ubicarla como uno de los
males que estaban hundiendo la economía americana en los años
70 y 80, discusión que escapa a este libro, pero sobre el cual los au-
tores tienen rica experiencia.
Veamos cómo deben usarse los indicadores en este rol de servir
de parámetros para establecer compromisos de gestión. La figura
31 muestra un ejemplo de formulación de compromiso de gestión.
El objetivo del formato es tener en una sola hoja los compro-
misos sobre resultados y creación de capacidades que debe hacer
un gerente luego de definir el plan estratégico, el de mejoramiento
de calidad y el operacional. A continuación explicamos cada una
de sus casillas.
1. Como puede observarse, no todo compromiso debe estar aso-
ciado a lograr que los indicadores de resultado mejoren sus-
tancialmente ese año, sino que deben incorporarse las mejo-
ras en capacidad, la creación o transformación de la misma, lo
cual debe medirse en términos de cumplir con los proyectos
asociados. Cuando éstos tratan de vincularse a resultados ese
mismo año, se termina afectando el alcance y profundidad de
los mismos, como hemos planteado en el punto anterior.
171
Figura 31. Ejemplo de formulación de compromiso de gestión
2. Es conveniente usar pocos indicadores, los relevantes, así

como pocos proyectos que verdaderamente sean los estratégi-
cos. Recuérdese el efecto sinergia que abordamos en el primer
capítulo.
3. Los pesos a asignar a cada indicador o proyecto no tienen una
regla y dependerá de la situación y los objetivos estratégicos
de la empresa. Es importante señalar que pocos indicadores,
entre los cuales dividir el peso relativo, facilitan la concentra-
ción de esfuerzos y pesos no despreciables. Algunos suelen
incluir tantos indicadores temiendo que algo pueda quedar
fuera, que se termina con pesos de 2 a 5 por ciento en algunos
indicadores; esto es obviamente contraproducente, ya que ese
nivel de pesos indica que se tendrán hasta más de 20 metas,
algo inaudito.
4. Debe plantearse un rango para las metas: un nivel mínimo
aceptable y uno esperado, y no como suele hacerse, una meta
puntual contra la cual se compara (se divide) el resultado real
obtenido; este procedimiento, que para muchos suena lógico,
es totalmente ilógico. A ningún gerente se le paga para obtener
172
resultado cero, por ello debe plantearse el mínimo que de él se

aceptaría; al ser éste descontado del nivel esperado, el rango
resultante se convertiría en el nuevo 100.
En el ejemplo, supongamos que el mínimo aceptable de par-

ticipación de mercado es 30 por ciento y el esperado digamos es
40 por ciento y el resultado es 36 por ciento.
En ese caso el gerente no habrá logrado 36/40 de la meta, es
decir 90 por ciento, sino que habrá logrado (36 - 30) = 6 dividi-
do entre (40 - 30) = 10, es decir 6/10, 60 por ciento de la meta.
173
LOS INDICADORES EN EL CONTROL.
LOS TABLEROS DE CONTROL
L a fiebre del BSC puso nuevamente de moda la necesidad de los

tableros de control o tableros de mando, al punto que para “ayu-
dar” a llevarlos se ha diseñado una serie de software. Sin embargo,
el entusiasmo inicial ha sido desvirtuado por la cruda realidad: los
tableros y software poco han ayudado a la gran mayoría de empre-
sas que los ha intentado aplicar.
En ello ha incidido seguramente la falta de los conocimientos
que se han venido compartiendo en este libro, desconocimiento
tanto de los diseñadores y supuestos expertos, como de los clien-
tes. Si bien estos últimos tienen menos culpabilidad, no están
exentos de responsabilidad, ya que el conocimiento de indicado-
res y el pensamiento estadístico no han estado ocultos para ellos.
En la tabla siguiente, presentamos lo que deben ser los indica-
dores básicos de un tablero de control integral de una empresa en
manufacturera:
Tabla 3. Ejemplo de indicadores básicos de tablero de control integral
Económicos Mercado y clientes

1. Rentabilidad. 1. Satisfacción de clientes.
2. Efectividad de ventas. 2. Participación de mercado.
3. Cumplimiento de ppto. de gastos. 3. Preferencia de marcas.
4. Ciclo comercial. 4. Intención de compra.
Procesos Organizacionales
1. Presencia de productos en canal. 1. Sugerencias por trabajador.
2. Efectividad global de planta 2. Índice de desempeño
3. Cumplimiento en entrega 3. Productividad laboral.
4. Nivel de inventario 4. Ausentismo, rotación.
175
El tablero de una empresa de servicios sería similar en cuanto

a número de indicadores e incluso indicadores. Estos deben ser
pocos, 12 a 16 indicadores lo más independiente posibles entre
uno y otro.
Ahora, bien, por falta de rigurosidad en el manejo de indica-
dores y de pensamiento estadístico, en la mayoría de tableros se
suelen cometer los siguientes errores:
1. Incluir en el tablero sólo aquellos indicadores relacionados
con objetivos del mapa estratégico. Es decir, si en el plan no se
ha considerado la participación de mercado como un objetivo
clave, éste desaparece del tablero, ya que supuestamente deben
aparecer en el mismo sólo aquellos relacionados con algún
objetivo.
Recomendación. Un tablero de indicadores debe informar
de los indicadores básicos y clave de la empresa, indepen-
dientemente de que se estén o no haciendo iniciativas para
mejorarlos.
2. Plagar de indicadores demasiado específicos, o que son más
bien datos o ratios. Así tenemos empresas con 30 y más indi-
cadores en su tablero, o colocando en primer nivel indicadores
que sólo son factores de lo que deben aparecer. Por ejemplo,
además de presentar la efectividad global, se presenta la dispo-
nibilidad, la tasa de calidad, el rendimiento, todos factores de
la EGP
Recomendación. Un tablero de indicadores de la empresa, para
evitar dispersión, debe presentar en segundo plano aquellos
indicadores que son factores de los indicadores básicos y clave.
Por ejemplo, en la perspectiva de clientes y mercado en primer
plano, debemos tener indicadores tales como:
a) la participación en el mercado,
b) satisfacción de clientes, y
c) efectividad de venta.
En segundo plano tendremos la efectividad en entrega, presen-
cia, etc., que son indicadores de segundo nivel por ser factores
de los anteriores. De allí la importancia del análisis de los fac-
176
tores y subfactores para ubicar la interrelación de los diversos

planos.
3. Los niveles contra los cuales compararse no tienen mucha ri-
gurosidad. La mayoría sólo tiene comparaciones con el nivel
histórico.
4. Se pretende que los indicadores de resultados expresen en muy
corto plazo el impacto de las iniciativas estratégicas. La gran
mayoría de las iniciativas, cuando son verdaderamente estra-
tégicas, requieren de un prolongado tiempo de diseño, desa-
rrollo e implementación, luego del cual se comienza a obser-
var el impacto.
5. Se pone más énfasis en contar con el dato en tiempo real que
en la calidad de la información que lo explique. Ésta ha sido
una de las tentaciones: tener la información en tiempo real; sin
embargo, ella de poco sirve cuando no va acompañada con la
explicación de las causas de la desviación. La información para
la explicación y mejora suele ir por la escalera, mientras el dato
puntual sobre el resultado por el ascensor. La figura 32 ejem-
plifica este planteamiento.
Figura 32. Tablero de control integral
177
apéndice 1
RENTABILIDAD, PRODUCTIVIDAD
TOTAL Y COSTOS
La productividad y los costos

Lo planteado aquí es elaborar modelos que se incorporen a los sis-
temas de contabilidad de costos existentes en la empresa, y cuyo
objetivo sea analizar el impacto de la productividad sobre los cos-
tos unitarios y absolutos.
Los sistemas de contabilidad de costos estándar incorporan
modelos que calculan las variaciones de los costos tanto en can-
tidades como en precio, tomando como referencia los valores es-
tándar. Estos mismos modelos pueden ser utilizados para calcular
dichas variaciones, pero tomando como referencia los valores de
un período base o —si se quiere— del período inmediatamente
anterior. En este caso, lo que se estará analizando es el compor-
tamiento en el tiempo de los costos y la explicación de ellos por
elementos tales como la productividad.
A continuación presentamos dos modelos; el primero permite
conocer el efecto de las variaciones de la productividad sobre las
variaciones de los costos unitarios; y el segundo el efecto sobre las
variaciones de los costos absolutos.
Productividad-costo unitario
En el primer capítulo de este manual se demostró que el costo de
un insumo por unidad de producto es igual a:
Precio unitario del insumo

Productividad del insumo
Recordando que el requerimiento unitario de insumo es el in-

verso de la productividad, la anterior expresión puede ser escrita
de la siguiente manera:
181
Precio unitario del insumo x Requerimiento unitario del insumo
Mostraremos ahora la notación que vamos a utilizar para re-

presentar el modelo:
Requerimientos unitarios reales del insumo en

U0, Ut = los períodos 0 y t, respectivamente.
Precios unitarios del insumo en los períodos 0 y t,
P0, Pt = respectivamente.
Con estos símbolos, se tiene que:
Costo del insumo por unidad de producto en el

U0 P0 = período 0.
Costo del insumo por unidad de producto en el
Ut, Pt = período t.
Ahora, bien, conceptualmente la variación del costo unitario

depende de las variaciones del precio unitario y de la productivi-
dad del insumo que se esté considerando; esto puede ser expresa-
do a través de la siguiente fórmula matemática:
(Pt Ut - P0 U0) = (Pt - P0) U0 + (Ut - U0) P0 + (Ut - U0) (Pt - P0)
En donde,
(Pt Ut - P0 U0) = Variación del costo unitario entre 0 y t
Efecto del cambio de precio sobre la variación del

(Pt-P0) U0 = costo unitario.
Efecto del cambio de productividad sobre la
(Ut- U0)P0 = variación del costo unitario.
Efecto “combinado” de las variaciones de precio y
(Ut- U0)(Pt- P0) = de la productividad sobre el costo unitario.
182
Si se desea una expresión más simplificada, el último efecto

puede ser agregado a uno cualquiera de los otros dos. Si se de-
sea tener el efecto «puro» de la productividad, se le puede aña-
dir al efecto de los precios, quedando la ecuación de la siguiente
manera:
(Pt Ut - P0 U0) = (Pt - P0) Ut + (Ut - U0) P0
Productividad-costo
Conceptualmente sabemos que la variación del costo de un insu-
mo entre un período y otro depende del cambio de uno o más de
los siguientes tres elementos: precio del insumo, productividad
del insumo y volumen de producción.
Haciendo uso de dicho concepto y manipulando la ecuación
que permite calcular la variación del costo,
DC = Pt Qt - P0 Q0
En donde:
DC = Variación de costo
P0, Pt = Precio Unitario del insumo en o y t, respectivamente
Q0, Qt = Cantidad gastada del insumo en o y t, respectivamente
Se puede demostrar que:
DC = (Pt-P0) Qt + (qt-q0) P0 U0 + (Ut U0) P0 qt
En donde:
DC, P0, Pt, Qt, U0, Ut = tienen el significado que ya se ha dado.
Cantidad de productos producidos en 0 y t,

q0, qt = respectivamente.
Efecto cambio de precio sobre variación
(Pt-P0) Qt = del costo.
183
(Ut- U0)(Pt- P0) Efecto cambio en volumen de producción

= sobre la variación del costo.
(Ut- U0) P0 qt Efecto cambio de la productividad sobre la

variación del costo.
Subsistemas que relacionan la productividad con el

comportamiento de la rentabilidad y los beneficios
Con estos subsistemas se trata de incorporar la productividad al
análisis de los estados de ganancias y pérdidas de las empresas. Se
apoya en dos modelos matemáticos que también sirven de base
al subsistema de análisis de escenarios de la próxima sección. Los
modelos son los siguientes:
• Productividad-rentabilidad
El concepto rentabilidad que utilizaremos aquí es presentado
en el capítulo 1 de este libro; es decir, el definido mediante la rela-
ción ingresos/costos.
Conceptualmente, el comportamiento de la rentabilidad de la
empresa depende de dos grandes factores: el mercado (externo)
—el cual se expresa a través de las variaciones de precios de los
productos— y los insumos (al interior de la empresa), relaciona-
do con el comportamiento de la productividad total.
Con este hecho conceptual y haciendo uso de los números índi-
ce que hemos visto, expresados en lo que en ese momento se llamó
su notación simplificada, el modelo que relaciona la productividad
total con la rentabilidad puede ser escrito de la siguiente manera.
Yt Yt Yt0
Ct Yt0 Y0
Y0 Ct Ct0
C0 Ct0 C0
Como se dijo en su oportunidad, los símbolos representan:

Yt = Ingresos en el período “t”.
Ct = Costos en el período “t”.
184
Y0 = Ingresos en el período “0”.

C0 = Costos en el período “0”.
Yt0 = Ingresos en t a precios de 0.
Ct0 = Costos en t a precios de 0.
Yt/Ct = Rentabilidad en el período “t”.
Y0/C0: Rentabilidad en el período “0”.
(Yt/Ct) / (Y0/C0) = Índice de rentabilidad.
Yt/Yt0: = Índice de precio de los productos (forma
Paasche).
Ct/Ct0 = Índice de precio de los insumos (forma
Paasche).
(Yt/Yt0)/(Ct/Ct0) = Índice de precios relativos o índice del factor
recuperación de precio.
Yt0/Y0 = Índice de cantidad de productos.
Ct0/C0 = Índice de cantidad de insumos.
(Yt0/Y0)/(Ct0/C0) = Índice de productividad total.
Puede observarse que la ecuación que relaciona la productivi-

dad con la rentabilidad es del tipo de ecuación que los matemáticos
denominan “idénticas”; esto es, el lado izquierdo es exactamente
igual a lo que está en el lado derecho (si usted elimina los elementos
que se anulan en el lado derecho, puede observar que ello es así). La
“gracia matemática” reside en que la ecuación permite separar y,
por supuesto, calcular el efecto de los cambios de precios y el efecto
del cambio de productividad sobre la variación de la rentabilidad.
Una manera simplificada de escribir la ecuación es la siguiente:
Ip
Ipi = X It
P
En donde:
Ipi = índice de rentabilidad
Ip/P = índice de precios relativos
It = índice de productividad total
185
• Productividad-beneficios
Definimos beneficio como la diferencia entre los ingresos y los
costos. Conceptualmente sabemos que la variación de beneficios
de una empresa, entre un período y otro, puede ser explicada por
cambios en los precios de los productos, precios de los insumos,
volúmenes de producción y productividad. La siguiente ecuación
permite conocer el efecto de cada uno de esos cambios en la varia-
ción de los beneficios.
[(Yt - Ct) - (Y0 - C0)] = (Yt -Yt0)-(Ct - Ct0) + [(Yt0 -Yt0/T0) - (Y0 - C0)] + (Yt0/T0 - Ct0)
En donde:
Yt - Ct = Beneficios en t.
Y0 - C0 = Beneficios en 0.
(Yt - Ct) - (Y0 - C0) = Variación de beneficios entre 0 y t.
(Yt - Yt0) = Efecto del cambio de precios de los pro-
ductos sobre la variación de beneficios.
(Ct - Ct0) = Efecto del cambio de precios de los in-
sumos sobre la variación de beneficios
T0 = Productividad total en el período 0.
(Yt0 -Yt0 /T0) - (Y0 - C0) = Efecto del cambio de volumen de pro-
ducción sobre la variación de beneficios.
(Yt0/T0 - Ct0) = Efecto del cambio de productividad
total sobre la variación de beneficios
(expresado en términos del ahorro de
costo total en t, por mejoras de produc-
tividad).
Esta ecuación —que relaciona la productividad total con los

beneficios— se obtiene de la ecuación que relaciona la producti-
vidad con la rentabilidad. Esta última es una ecuación matemática
que tiene la propiedad de convertirse en otra ecuación, si sus sig-
nos de multiplicación y división son transformados, respectiva-
mente, en signos de suma y resta.
186
Si usted realiza esa operación, se encontrará una ecuación algo

parecida a la que hemos presentado relacionando la productividad
con los beneficios. En efecto, en el lado izquierdo, el efecto precio
de los productos y el efecto precio de los insumos son iguales; sin
embargo, aparece un término que no coincide con la expresión, el
cual hemos denominado efecto volumen de producción y efecto
productividad. Dicho término es el siguiente:
(Yt0 - Y0) - (Ct0 - C0)
Conceptualmente, sin embargo, conocemos que él encierra los

dos efectos mencionados. Para separarlos, se puede responder la
siguiente pregunta: ¿cuál sería la variación de beneficios entre “0”
y “t”, si en este último período los precios de los productos, los pre-
cios de los insumos y la productividad total hubieran sido iguales
a la del período “0”? Obviamente, si bajo estos supuestos hay una
variación de beneficios, ella no puede ser explicada por otra cosa
que no sea la variación del volumen de producción.
En el camino de responder la pregunta, ya conocemos el bene-
ficio en 0 = (Y0 - C0); nos faltaría conocer cuáles hubieran sido los
beneficios en “t” bajo los supuestos dados, para calcular la varia-
ción que hubiera existido (efecto volumen).
Como se están suponiendo precios de productos en “t” iguales
a los del período “0”, los ingresos hubieran sido Yt0. Sabemos, ade-
más, que la productividad en t puede ser calculada de la siguiente
manera:
Yt0
Tt =
Ct0
Es decir, el costo en t, a precios del período base, es igual a:
Yt0
Ct0 =
Tt
187
Si, además, la productividad en t es igual a la del período 0, el

costo en “t” a precios y productividad de “0”, Ct0, es igual a:
Yt0
Ct0 =
T0
Por lo tanto, los beneficios en “t”, bajo los supuestos dados, hu-
bieran sido:
Yt0
Yt0 =
T0
Y la variación de beneficios (efecto volumen), por ende, es:
[Yt0 – (Yt0 / T0)] - (Y0 - C0)
Si a la expresión:
(Yt0 - Y0) - (Ct0 - C0)
se le resta el efecto volumen, se obtiene el efecto productividad:
Yt0
– Ct0
T0
Subsistema de análisis de escenarios

Quizás el concepto análisis de escenarios le quede grande a lo que
queremos plantear con este subsistema. La idea es que aquellas
personas que dentro de la organización tienen que ocuparse de
lidiar con lo que “puede pasar mañana” cuenten con instrumentos
que les permitan conocer ciertas variables. Por ejemplo, las tasas
de crecimiento de productividad que debiera tener la empresa si
188
se desea obtener una rentabilidad y unos beneficios dados; o que

permita compensar situaciones desfavorables esperadas del mer-
cado, manifestadas a través del comportamiento de los precios de
los productos e insumos y de los volúmenes de venta.
Los dos modelos explicados en la sección anterior sirven para
el fin; sólo que ahora el período base “0” es el actual, y t es cual-
quier período futuro que se quiera considerar.
Puede observarse que dichos modelos pueden aceptar como
datos de entrada los siguientes:
a) Ventas actuales.
b) Costos actuales.
c) Estructura actual de las ventas, esto es, porcentaje en que cada
producto participa en los ingresos por ventas.
d) Estructura actual de los costos; esto es, porcentaje en que cada
uno de los insumos participa en el costo total asociado a los
productos vendidos.
e) Hipótesis sobre las tasas de crecimiento, en los diversos perío-
dos futuros que se quieran considerar de:
✓ precios de los productos
✓ precios de los insumos
✓ cantidad de productos
✓ productividad de los insumos.
Como salida básica de los modelos, a partir de los anterio-

res datos de entrada, se puede obtener cuál va a ser el comporta-
miento de la rentabilidad y los efectos que sobre ella tendrán la
productividad total y los precios; lo mismo puede decirse de la
variación de beneficios, con las respectivas contribuciones de los
precios de los productos e insumos, volúmenes de venta y pro-
ductividad total.
Asimismo, se puede plantear como dato una rentabilidad de-
seada, y de aquí obtener —tomando en cuenta las hipótesis sobre
el comportamiento del mercado— el crecimiento necesario de la
productividad total. Con esta última información, se pueden bus-
car luego diversas combinaciones de crecimiento de productivi-
189
dades parciales que generen el crecimiento de productividad total

indicado.
Igualmente, se podrían hacer diversos análisis de sensibilidad;
por ejemplo, el efecto de cambios de mezcla de productos en la
rentabilidad y los beneficios, o el impacto del comportamiento
del precio de cada uno de los productos e insumos sobre dichas
variables económicas.
Para finalizar este apéndice, queremos reiterar que el sistema
de medición y análisis de productividad debe ser incorporado
—en la medida de lo posible— a los sistemas de información exis-
tentes en la empresa. Cada modelo que conforme dicho sistema
debe estar donde se necesite, es decir, donde está el usuario que va
a utilizar esa información para apoyar sus decisiones. Sin embar-
go, para evitar discrepancias, es importante que se conforme una
base de datos común a todos los modelos.
190
apéndice 2
CÓMO DISTINGUIR INDICADORES
DE LAS RATIOS TÉCNICAS, UNA REGLA
EMPÍRICA PERO ÚTIL
S i usted puede cambiar la magnitud de alguno de los compo-

nentes —numerador o denominador— sin modificar el otro, es
decir, sin influir en él, usted está frente a una ratio técnica. Lo con-
trario implica que está en presencia de un indicador. Veamos estos
ejemplos:
• Empleados administrativos/vendedores. Podríamos disminuir o
aumentar el número de empleados en administración sin que
ello afecte el número de vendedores y viceversa.
• Horas de capacitación/trabajador. Podríamos modificar las ho-
ras de capacitación dando más capacitación sin que ello afecte
el número de trabajadores.
• Consumo de kw/hr/ espacio ocupado. Podríamos disminuir o
aumentar el consumo de kw/hr sin afectar el espacio ocupado.
Gráficamente lo expresamos así: cuando uno traza la línea di-

visoria entre el numerador y el denominador, en el caso de una
ratio técnica es una línea que expresa división de dos magnitudes
independientes. En el caso de un indicador la línea conecta ambas
magnitudes y es expresión del proceso o sistema del cual son indi-
cadores. La figura ejemplifica, lo que queremos decir:
193
Si usted puede abrir y cerrar los grifos que modifiquen el nu-
merador o denominador con independencia, usted tiene una ra-
tio; si, al contrario, usted tiene una especie de manguera que co-
necta a ambos, está en presencia de un indicador.
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196
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Sink, Scott y Keats, J. Bert (1982): Productivity and Quality; What is the
Connection? Editorial: Institute of Industrial Engineers, 7 pp.
197
ÍNDICE
agradecimientos .................................................................. 7
prólogo .................................................................................. 9
introducción ........................................................................ 11
PRIMERA PARTE
definiciones y reflexiones conceptuales
sobre indicadores y su medición
Capítulo 1. ¿Para qué medimos? ¿es posible la utopía del control

por excepción? ¿qué debemos medir?
introducción ........................................................................ 21
la utopía posible .................................................................. 25
¿para qué o por qué medimos y tenemos indicadores
en la empresa?....................................................................... 27
no toda magnitud, incluso relación entre variables,
es un indicador. evite la indigestión de supuestos
indicadores ........................................................................... 33
¿qué medir? la eficacia, la efectividad y la
eficiencia ............................................................................... 37
Capítulo 2. ¿Cómo analizar un indicador?

introducción ........................................................................ 51
¿por qué un indicador puede tomar un nivel
determinado? ........................................................................ 53
¿cómo identificar qué factor hace la diferencia? ...... 61
la comparación contra mejores prácticas y con
el ideal ................................................................................... 63
199
medición para analizar y planificar capacidad vs

medición, para controlar y corregir comportamiento
y errores del bsc .................................................................. 65
Capítulo 3. ¿Cómo analizar el comportamiento de los indicadores?

trabajando con los indicadores en la empresa
¿por qué un indicador debe variar? ¿cómo explicar
la variación? ......................................................................... 73
primer nivel de técnicas básicas del pensamiento
estadístico: la graficación ............................................... 75
segundo nivel de técnicas básicas de pensamiento
estadístico: conocer y explicar la variación normal
o anormal .............................................................................. 81
tchebychev y la distribución normal ............................ 87
el mix y las metas, y la explicación de su variación ... 91
diferentes momentos y formas de explicar el
comportamiento................................................................... 95
números índice ..................................................................... 99
SEGUNDA PARTE
indicadores de gestión a nivel empresarial.
¿cuáles deben ser y cómo analizarlos?
Capítulo 4. ¿Qué medir en la empresa?

introducción ........................................................................ 107
indicadores de eficacia, efectividad y eficiencia
en la empresa ........................................................................ 109
el valor de la empresa ........................................................ 111
la rentabilidad .................................................................... 115
participación de mercado .................................................. 117
Capítulo 5. Satisfacción de clientes y de la gente

introducción ........................................................................ 123
medición de la satisfacción de los clientes .................. 125
¿satisfacción con el bien o con el servicio? .................. 127
200
factores que afectan la satisfacción ............................. 129

¿cómo separar unos de otros? ........................................... 131
periodicidad: mientras más continua, más útil ........... 133
la dispersión en los resultados es clave........................ 135
reflexiones sobre la lealtad ............................................ 137
la satisfacción o motivación de la gente en la
organización......................................................................... 141
Capítulo 6. ¿Qué medir en los procesos clave?

introducción ........................................................................ 147
ventas ..................................................................................... 149
procesos de manufactura u operaciones ....................... 153
la logística ........................................................................... 159
Capítulo 7. Uso e integración de indicadores a los procesos clave de

la gestión de la empresa
introducción ........................................................................ 165
el uso de indicadores en la fase de planeamiento
estratégico y los errores del bsc .................................... 167
indicadores para compartir beneficios ......................... 171
los indicadores en el control. los tableros de
control .................................................................................. 175
Apéndice 1. Rentabilidad, productividad total y costos .......... 181

Apéndice 2. Cómo distinguir indicadores de las ratios técnicas,
una regla empírica pero útil ..................................................... 193
bibliografía .......................................................................... 195
201

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LUIS GÓMEZ BRAVO

FRANCISCO J. RODRÍGUEZ SÁNCHEZ

Hecho el Depósito de Ley

Diseño de portada: María Centeno

C ualquier proceso de transformación de una sociedad, orien-

treinta años en FIM, contrastando las experiencias de cada uno y

Francisco Javier Rodríguez Sánchez

M ás de veinte años han pasado desde que escribimos la prime-

Todo este proceso nos ha llevado al convencimiento de que la

1. Es un método diseñado por Robert Kaplan y David Norton (1996) para

puntos de vista que esperamos permitan al lector llegar a sus pro-

pero la enriquecemos y profundizamos con la incorporación del

La primera parte comprende tres capítulos:

día; allí el pensamiento estadístico y el manejo de números índices

En la segunda parte se aborda la práctica de aplicación, divi-

L a primera pregunta de este capítulo —¿para qué medimos?—

¿Cómo seguir planteando la pertinencia de la pregunta, si es

Antes revisemos las razones de la insatisfacción y a qué nos re-

Indagando entre los satisfechos y muy satisfechos, encontra-

fuerzos— no tenemos una mejor medición en las empresas y

A la primera responderemos sucintamente, ya que no está en

Esto a su vez nos lleva a que, no obstante las buenas intencio-

realidad de su dificultad y el poco rigor que acompaña al proceso.

E l avance en el conocimiento sobre indicadores, capacidad de

Figura 1. Utopía en materia de planeamiento y control de gestión con base

La gerencia general, todas las gerencias y hasta los departa-

y a través de un código de colores se puede saber rápidamente lo

La realidad nos dice que estamos lejos de este modelo ideal,

A lguien dijo una vez “lo que no se mide no se puede mejorar”,

Indicadores para quienes buscan perfección

Figura 2. La búsqueda de la perfección vs sólo “lo bueno”

Representamos en el cuadro dos rutas alternativas para pasar

Esa figura y el sendero lineal hacia la imagen objetivo resumen

Figura 3. La relación entre la calidad y el costo de medirla

creía que su empresa exhibía los mejores logros, pero al analizar

2. Quien no busca la perfección nunca la alcanzará. Pero quien

Figura 4. El costo de la calidad y el desarrollo de capacidades

En el primero de los casos, ciertamente nos referimos al hecho

La diferencia entre dato, ratio e indicador

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa de la ca-

Por su amplia difusión hoy día, vista la necesidad de definir

5. La Organización Internacional para la Estandarización (ISO, siglas en inglés) es un

Objetivo: “Algo ambicionado o pretendido, relacionado con la

cionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas industriales

• Las ventas por vendedor es un indicador de la capacidad de

No toda relación entre variables es un indicador útil para la

A l responder esta pregunta podríamos perdernos en las innu-

La eficacia, la efectividad y la eficiencia

• En segundo lugar, interesa conocer la medida en que un siste-

Éxito = f (Eficacia x Efectividad x Eficiencia)

Figura 5. El éxito como una función de la eﬁcacia, efectividad y eﬁciencia

Existe otra serie de conceptos/criterios para evaluar un siste-

Calidad o eficacia y efectividad específicas

resultado integral encierra dos categorías básicas; la calidad de di-

Figura 6. Convergencia entre eﬁcacia, eﬁciencia, efectividad

De la revisión generalizada del término calidad, se desprende

son cumplidos. Acá podemos observar un paralelo entre este

7. Es de destacar acá que nos hemos cuidado de diferenciar el concepto limitado de

Como podremos concluir, productividad abarca más que el

Figura 7. Convergencia entre eﬁcacia, eﬁciencia, efectividad

Para ilustrar estas afirmaciones deberemos analizar las si-

mos por lo que señaláramos antes, que el diseño implica cumplir