UNIDAD IV: Gestión del Talento

Concepto de Talento. Gestión del Talento. Talento Individual y Talento Organizacional. Propuesta de
valor para el empleado. Atracción del talento. Selección, retención y desarrollo. Retención para el largo
plazo.

Concepto de Talento
Michael define el talento como “la suma de las capacidades de una persona: sus dotes intrínsecos, sus actitudes, su carácter,
y su impulso. También incluye su capacidad de aprender y de crecer.”

Gestión del Talento(Hatum, A.)

Gestión de talento es una actividad estratégica alineada con la estrategia de negocios de la empresa, cuyo objetivo es atraer,
desarrollar y retener empleados talentosos en los diversos niveles de la organización. Se arraiga en la teoría de la
organización basada en los recursos, que afirman que solo pueden lograr una ventaja competitiva sostenida, las empresas
que desarrollan recursos valiosos, poco frecuentes, y difíciles de imitar. La gestión del talento pone el foco en cómo una
organización puede generar y mantener estos recursos a través de su capital humano. En lugar de enfocarse en el empleo
individual, se centra en el talento a nivel de la organización.

Si la empresa se convierte en líder en estas actividades, desplegara capacidades organizacionales valiosas, poco frecuentes
y difíciles de imitar y, por lo tanto, disfrutara de una ventaja competitiva sostenida.

El talento puede hallarse en todos los niveles de una organización. Todos los niveles de una organización pueden contribuir
al desempeño de la empresa. La gestión de talento se enfoca no solo en el equipo directivo, sino en la organización como
un todo.

Es importante notar, que no hay un único camino para lograr una gestión eficaz del talento. Diferentes organizaciones
tienen diferentes niveles de sofisticación, preocupaciones y necesidades.

Para poder ampliar el alcance del talento, las organizaciones tienen que asegurarse de desplegar una estrategia de gestión
del talento. El objetivo de la gestión del talento es vincular el talento en todos los niveles de una organización con la
estrategia de la firma.

Para aprovechar esta oportunidad el personal de Recursos Humanos debería desarrollar la capacidad del área para asistir
en el diseño y la implementación de estrategias de gestión del talento. Un departamento de Recursos Humanos, es capaz
de diseñar estrategias y actividades de gestión del talento en ciertas áreas o para un grupo de elite de gestión, mientras
que un socio de negocios y de talento, es decir, un departamento de Recursos Humanos capaz de alinear la estrategia de
gestión de talento de la empresa con su estrategia general, podrá diseñar, desarrollar e implementar una estrategia de
gestión del talento a nivel de organizacional.

Es fundamental que el proceso se amplié hasta incluir la participación de los gerentes de la línea, además de la del CEO y la
de los altos ejecutivos, ya que, si toda la compañía se involucra, aumentara el compromiso y se facilitara una
implementación exitosa.

Revisiones de talento eficaces

La revisión del talento es un proceso donde se evalúan el rol y el potencial de los individuos en una forma estructurada. Una
revisión de talento eficaz incluye a la alta dirección, los gerentes de línea y los ejecutivos de RRHH.

El primer paso de una revisión del talento es identificar las metas de este proceso:
 Evaluar líderes o potenciales líderes dentro de la compañía
 Definir un plan de sucesión para los puestos de liderazgo fundamentales
 Desarrollar pools de talento, por ejemplo para crear una futura línea de liderazgo o para satisfaces distintas necesidades
del negocio
 Evaluar posiciones críticas para asegurarse de que están ocupadas por talentos de alto desempeño
 Revisar los planes de desarrollo del talento y los riesgos de vacantes
Después la empresa tiene que establecer el cronograma de la revisión y el papel que los diferentes gerentes tendrán en
ella. Su rol estará en función del nivel de liderazgo del puesto bajo revisión. La notificación puede aumentar la tensión o el
compromiso de los candidatos, pero, puede disminuir la motivación entra los no candidatos, lo que genera problemas entre
los empleados.

Las oportunidades de progreso en todos los niveles están vinculadas con la idea de que ser identificado como talentoso no
es algo que le sucede solo una vez a un individuo particular. Las oportunidades de desarrollo de un individuo están en
función de al menos tres factores:
 Qué sabe el empleado sobre la empresa
 Qué funciones ha llegado a dominar el empleado
 Cuáles son las fortalezas del empleado

Para que un plan de desarrollo integral sea muy beneficioso, hay que evitar que los programas que se ofrecen sean
excesivamente generales; se necesita una segmentación que tenga en cuenta las diferencias en las etapas de la carrera de
los empleados y en sus necesidades personales.

Durante una revisión del talento, es importante evaluar qué estrategias de retención están siendo consideradas.

Finalmente, el seguimiento del talento es importante para obtener y analizar información sobre el capital humano.

Los empleados pueden ser evaluados de acuerdo a diferentes competencias, que indiquen el mejor plan de desarrollo a
seguir.

Talento Individual y Talento Organizacional

Para atraer a los mejores empleados primero es importante que la empresa tenga una propuesta de valor para el empleado
(PVE). La PVE es el conjunto de beneficios que caracteriza a un empleador. Segundo, la organización debe identificar las
prácticas y procesos de empleos que la ayudaran a alcanzar sus metas de talento.

Propuesta de valor para el empleado (PVE)

La PVE comprende los rasgos organizacionales que permite a la empresa promoverse hacia afuera y generar lealtad hacia
adentro. Los rasgos organizacionales se refieren a los siguientes cuatro conjuntos de características:
 La cultura organizacional
 La gente
 Las características del trabajo
 Las recompensas que ofrece

Las PVE efectivas consisten no sólo en un mensaje que ayuda a atraer a posibles empleados, sino también en acciones y
conductas atractivas para aquellos que ya están trabajando dentro de la organización.

Hay varias preguntas que deben ser abordadas para construir una PVE más sólida:
 ¿Qué elementos de la cultura organizacional, de las características del trabajo, de la gente y de las recompensas son
consideradas aspectos positivos de trabajar para su empresa por los empleados futuros o actuales?
 ¿Cuáles de estos elementos ofrece su empresa de un modo más confiable que otras?
 ¿Cuál es la historia irresistible que puede transmitir respecto de trabajar en su organización?
 ¿Qué elementos no son atractivos y tienen que ser modificados o reemplazados?
 ¿Su empresa incorpora algún valor organizacional en la PVE?
 ¿Su PVE está alineada con la estrategia de negocios?
 ¿Qué pasa con la competencia? ¿Cómo se compara el PVE de su empresa con la de otras del mismo sector?

La PVE resultante tiene que ser concreta y convincente: además de comprender qué hace la empresa, la gente tiene que
entender cómo es trabajar para su compañía. Más aún, la PVE tiene que ser realista y consistente para evitar confusiones y
cambios de postura, pues esto puede dañar la reputación de la empresa.

Atracción del talento

Políticas de empleos: los procesos de reclutamiento y selección
Los procesos de reclutamiento y de selección son fundamentales para terminar contratando al personal correcto.
Al desarrollar una política de empleos, deben tratar no solo de llenar las vacantes actuales, sino también de ampliar la mira
buscando talento adicional para poder incorporar talento real en todos los niveles de la organización.

Si bien quienes están adentro contribuyen con su experiencia y estabilidad, las personas de afuera tienen diferentes ideas,
valores y formas de pensar y, a su vez, aportan más discusiones, perspectivas contrapuestas y cambios.

Otra consecuencia de realizar una búsqueda más amplia de talento, en lugar de intentar específicamente llenar puestos
vacantes, es que las empresas encontraran talento deseable para el cual tal vez no haya un puesto inmediato.

Reclutamiento: pensar en términos más amplios y segmentar

La búsqueda de talento que sirva requiere segmentar el mercado a través del mensaje que la empresa transmite con su
PVE. Segmentar es importante debido a los cambios demográficos (BabyBoomers, Gen X y Gen Y) que han afectado el
mercado laboral. Las organizaciones deben tener en cuenta esta diversidad demográfica y segmentar en consecuencia.

El uso de la segmentación según las diferentes necesidades de la empresa también puede ayudar a decidir qué canal de
reclutamiento está más capacitado para atraer a las personas más calificadas para satisfacer esas necesidades.

Canales de reclutamiento
Los canales de reclutamiento usados para contactar candidatos potenciales dependerán de los empleados a los que se
apunte. Es importante que los diferentes canales envíen un mensaje consistente, alineado con las realidades que los
empleados enfrentaran en la empresa.

Referencias de empleados
En los programas de referencias, los empleados proponen los nombres de candidatos para distintos puestos. Estos
programas pueden ser abiertos o específicos.

Sitio web de la empresa

El sitio web de una empresa puede ser una excelente herramienta para identificar candidatos. El sitio web debería usarse
para atraer gente que esté interesada en las oportunidades profesionales de la compañía y en las posibilidades de
desarrollo.

Universidades/escuelas de negocios
Los que estas han comenzado a hacer es segmentar las universidades, y ampliar la mirada de la búsqueda, teniendo en
cuenta especializaciones y ubicación

Reclutamiento on-line
Este canal de reclutamiento es muy usado tanto por las empresas como por los candidatos. Los más importantes “portales
de empleo” son por ejemplo zonajobs.com

Simulaciones on-line
En los últimos años, algunas empresas han comenzado a usar tests de simulación que apuntan a evaluar las capacidades
reales de una persona. Estos tests también permiten que las firmas atraigan un segmento particular: los estudiantes
universitarios y los de posgrado.

Video CV y otros canales on-line

Los potenciales empleados pueden presentarse y “venderse” en línea por medio de un CV en video a través de sitios como
Youtube.Otros dos vehículos posibles para el reclutamiento electrónico son SecondLife y los blogs.

Seleccionando a los mejores: trucos y trampas

Las organizaciones deben seleccionar a los empleados de acuerdo con tres criterios diferentes: habilidades, potencial y
grado en que el candidato se adecua a la organización.
El proceso de selección es importante. Sin embargo, antes de iniciar el proceso de contratación, la empresa debe determinar
por qué la organización está contratando en primer lugar, ya que los objetivos de contratación pueden sugerir que métodos
de selección usar

Criterio de selección por pool de talento

Gerentes Criterio de selección experiencia

 Personas de alto Criterio de selección: potencial y competencias
potencial

Expertos Criterio de selección: conocimientos técnicos y

experiencia

Entrevistas
Las entrevistas son muy usadas, y cuando se las hacen de un modo adecuado, pueden ser un método de selección confiable.
Llevar a cabo adecuadamente una entrevista significa que el foco debe modificarse según lo que el encargado del
reclutamiento quiere explorar.

Si el foco es explorar la experiencia de un candidato, entonces es apropiada la entrevista conductual. Se pide a los
candidatos que den ejemplos que demuestren habilidades que han usado en el pasado. Para que una entrevista conductual
sea exitosa, debe haber una fuerte correspondencia entre las preguntas realizadas y las habilidades puestas a prueba.

Las entrevistas conductuales evitan que las empresas cometan el error de descartar personas talentosas antes de empezar,
solo porque al entrevistador no le gusto el aspecto del entrevistado.

Además de evaluar las habilidades de los candidatos, las entrevistas pueden usarse para evaluar sus competencias y su
potencial. Es aconsejable combinarlas con otros métodos que le permitan verificar a la organización de que está
contratando al talento correcto.

Centros de valoración (assessment centers)

Estos centros implican el uso de una combinación de métodos que, juntos revelan las actitudes, el potencial y hasta las
competencias de un candidato. Para beneficiarse del uso de centros de evaluación, la empresa tiene que tener una idea
clara de lo que está buscando en una persona.
Una vez que la compañía está segura de que el candidato se adaptara a la empresa, este recibe una propuesta.

Otros métodos usados con frecuencia

Se puede complementar una entrevista o un centro de valoración con tests. Los tests psicométricos, como sostienen Davis
y otros, cubren una variedad de técnicas de evaluación. Por ejemplo aptitud, actitud y personalidad.

Los tests psicométricos evalúan, las capacidades cognitivas o los rasgos de personalidad de un candidato. También pueden
ser importantes las referencias si el futuro empleador las toma con seriedad.

Selección, retención y desarrollo

En la era de la nueva gestión del talento, la planificación de la sucesión no solo es insuficiente, sino que puede llegar a ser
peligrosa si es el único sistema empleado para desarrollar su personal. Es necesario un enfoque más amplio para enfrentar
la complejidad del mercado actual. El uso de pools de talento puede complementar el sistema más tradicional de elegir un
candidato a sucesor al que se prepara para descollar en cierto puesto.

En primer lugar, las empresas que usan pools de talento tienen mayor flexibilidad porque las reservas son más amplias que
las líneas de sucesión normales. En segundo lugar, las empresas que usan reservas de talento pueden encontrar fácilmente
un candidato para un puesto, y por ello están menos expuestos al riesgo de que los candidatos a sucesores se vayan de la
compañía y les generen el problema de tener que identificar un nuevo sucesor y prepararlo. En tercer lugar, para algunas
firmas, identificar sucesores específicos es bastante difícil porque algunos sucesores potenciales abandonan la organización,
lo que genera dudas acerca del valor de invertir mucho en candidatos específicos.

El análisis de riesgo de vacante es de gran utilidad y se toman como componentes: el grado de dificultad para hallar un
reemplazante para un puesto determinado y el valor agregado del puesto para la empresa en el mercado.
Por medio de este análisis la organización puede determinar si todos sus mejores jugadores están en un cuadrante o en
otro. Si una empresa descubre que la mayoría de sus empleados talentosos son difíciles de reemplazar debe tomar
conciencia de que tiene que trabajar para tener menos personas de gran talento en un cuadrante en particular.

Selección del talento a desarrollar

El desarrollo de los empleados a diferencia de la capacitación es a largo plazo y consiste en preparar al individuo para lidiar
con asuntos más complejos en el futuro. Las organizaciones deben seleccionar, para desarrollar, a aquellos talentos que
serán vitales para el éxito futuro. Los elegidos son individuos que están atrincherados en la línea de liderazgo, personas con
alto potencial, los empleados de buen desempeño y el talento crítico, entre otros.

Las personas de alto potencial tienen la capacidad de crecer y gestionar asuntos más complejos en el futuro. El talento
critico se refiere a los expertos o especialistas; un grupo que puede tener una gran influencia en los resultados de la
compañía en el futuro.

La organización debe impulsar la decisión de a quien desarrollar basándose en empleados con un desempeño solido en el
pasado y un sólido potencial futuro. Pero la organización no debe considerar evaluar el desempeño del individuo. Un
candidato tiene que lograr resultados (el “que”), pero, al mismo tiempo, es importante la forma en que ha alcanzado los
objetivos de desempeño (el “como”). El que entrelaza “que” resultados se obtiene (buenos vs malos) con “como” se
obtienen esos resultados (bien vs mal).

Otro factor a tener en cuenta para identificar el potencial es la capacidad de aprender. Las personas de alto potencial
aprenden rápidamente por naturaleza. Estos individuos tienen gran entusiasmo por innovar, asumir riesgos y cambiar.

Cuando se trata de identificar candidatos de alto potencial, deben tenerse en cuenta los valores de la compañía. La razón
es que deben compartir los valores porque si no pueden abandonar la compañía y convertir la inversión en perdida.

La evaluación del potencial debe ser llevada a cabo separada de la evaluación de desempeño para que sea menos probable
que se contaminen los resultados de ambas evaluaciones. Al separar las evaluaciones, los líderes pueden usar los resultados
para determinar a quién elegir para desarrollar.

Planificación del desarrollo: construir sobre las fortalezas de las personas

Según la regla 80-20 de Pareto, el sociólogo italiano, dice que una organización debe construir sobre la base de las fortalezas
de la persona, en lugar de sobre sus debilidades. A diferencia del enfoque de competencias tradicional, que requiere que
una persona muestre un cierto nivel de competencia para cada habilidad, el enfoque de las fortalezas permite que la gente
maximice sus fortalezas y demuestre al menos un nivel mínimo adecuado en otras habilidades requeridas.

El enfoque de competencias tradicional usa muchos métodos para evaluar la competencia. Por ejemplo el análisis de
brechas (gap analysis).

En contraste, el enfoque basado en fortalezas, requiere un tipo de análisis diferente en donde se tiene en cuenta las
fortalezas y un mínimo de competencias requeridas.

Cuando la organización ha decidido centrar sus esfuerzos de desarrollo de talento en construir fortalezas, el siguiente paso
es identificar actividades de aprendizaje utilizar, entre ellos está el cognitivo, experiencia y emocional. Dependiendo del
nivel en que se encuentre cada persona por ejemplo profesional joven, profesional de mando medio o nivel gerencial es la
forma de aprendizaje que se va a utilizar para cada uno.
Otro tema que tienen que tener en cuenta las organizaciones es que plan de desarrollo van a utilizar. Una opción es usar
un programa de desarrollo estructurado. Los programas estructurados tienen la ventaja de que transmiten a los empleados
un mensaje común, si bien suelen ser exitosos para nivelar las diferencias de conocimientos, brindando oportunidades de
aprendizaje cognitivo, tienden a tener problemas para abordar cuestiones más complejas relacionadas con oportunidades
de aprendizaje experiencia o emocional. Otra opción es que lasempresas pueden decidir preparar un programa de
desarrollo específico para “estrellas”.

Cualquiera que sea el programa de desarrollo elegido, lo importante es personalizar algunas actividades para incrementar
las fortalezas de los individuos.

Retención para el largo plazo

La retención de los empleados es el esfuerzo de un empleador por mantener a los trabajadores deseables para cumplir con
sus objetivos de negocios.

Cuanto más tiempo y dinero invierta la empresa en desarrollar talento, más importante se vuelve la retención para el
retorno de esta inversión.

La retención también es importante para evitar los costos ocultos de rotación de personal, la pérdida del conocimiento y
de la experiencia de las personas que dejan la organización.

Retener talento exige un pensamiento de largo plazo y una planificación creativa.

Los programas de retención se enfocan en desarrollar paquetes de beneficios, vacaciones pagas, horarios ajustables, etc.Sin
embargo no alcanza para abordar los problemas de rotación, este enfoque impide que las empresas desarrollen una
perspectiva total de los problemas de rotación y de prácticas efectivas de retención.

Un estudio revela que el 10% de la fuerza laboral mundial está desencantada con sus organizaciones. Estas personas tienen
poca conexión intelectual, emocional o motivacional con la empresa, y a raíz de esto, la abandonaran a la primera
oportunidad además de que los empleados insatisfechos no se desempeñen bien.

Por esto las organizaciones deben abordar cuestiones de rotación más complejas cuando tratan de retener a los empleados.

El modelo de retención incluye tres elementos:

1. Compensaciones y recompensas que usan generalmente las empresas, así como dos conjuntos de factores adicionales
importantes en el mercado de hoy:
2. La identidad organizacional
3. La carrera y la Empleabilidad
Juntos estos tres grupos de factores pueden conectar estrechamente al empleado mejorando, respectivamente, el
reconocimiento, el compromiso y el involucramiento y satisfacción que buscan ambas partes.

Modelo para una estrategia de retención de largo plazo

Compensaciones y Recompensas ->Identidad Organizacional <- Carrera y Empleabilidad

Identidad organizacional = COMPROMISO

Los valores de una organización en lugar de su cultura, habla de identidad organizacional, su elección es porque los valores
pueden diferenciarse más que la cultura facilitando el análisis organizacional, si bien la cultura se enfoca en los símbolos y
creencias los valores son más centrales y más perdurables.

Las empresas que califican de visionarias son aquellas que pueden articular una ideología central.

Al desarrollar una identidad clara, estable, permite que la gente se identifique con la empresa y así aumente el compromiso.
Consolidado el compromiso de los empleados tras los valores centrales, la identidad organizacional de las empresas se
fortalece.

Una empresa visionaria puede cambiar su estrategia de negocios según las condiciones del mercado y su identidad permanece
intacta.
Por eso la primera estrategia de una organización es el mantenimiento de su identidad cultural, asegurando que los valores
centrales permanecen sin cambios a través de diferentes generaciones, las empresas pueden forjar una identidad muy
fuerte y una sensación de coherencia en su personal.

Esta coherencia da a la gente un sentido de identidad y compromiso con el conjunto de valores de la organización.

La importancia de una identidad estable en una organización consiste en dos conjuntos de atributos:
 Los intangibles que son centrales y perdurables ej: valores centrales
 Los sustantivos, que incluyen los productos, las estrategias y el alcance geográfico de la organización

Cuando las organizaciones tratan de adaptarse a nuevas circunstancias ambientales, los atributos sustantivos cambian
mientras que los intangibles permanecen sin modificaciones.El resultado es que las organizaciones pueden adaptarse a
condiciones cambiantes y al mismo tiempo mantener su estabilidad usando su identidad como ancla psicológica.

El rol de la identidad organizacional en tiempos de crisis es fundamental para la supervivencia de una firma.

Cuantas más fuertes sean los valores de una organización, más probable es lo que dicen los ejecutivos y sus acciones estén
alineadas entre sí. Esto no sólo da una sensación de coherencia, sino que también es fuente de inspiración para los
empleados. Quieren que la visión y la misión de la organización sean puestas en práctica por los gerentes y líderes visibles.

Una fuerte identidad clara y fuerte brinda sensación de estabilidad, continuidad, genera confianza y lealtad lo que las
personas valoran mucho haciendo que se sientan cómodas durante las crisis.

Después de trabajar para crear una fuerte identidad, el siguiente paso en el diseño de un plan de retención exitoso es vincular
este proceso con un sistema transparente y justo de compensación y recompensas que reconozca a las personas según sus
contribuciones en la organización.

Compensación y recompensas = RECONOCIMIENTO

La gente talentosa quiere que le paguen de acuerdo con los estándares del mercado y quiere ser recompensada por su
desempeño, sea monetariamente o a través de otro reconocimiento.

Del mismo modo la compensación y las recompensas suelen ser usadas por la empresa como parte de su estrategia para
retener empleados, sin embargo cometen errores al implementarlas (ej.: a veces se aumenta el salario de un empleado
para evitar perder un talento que amenaza con irse, pero esto genera un sentimiento de injusticia entre los otros
empleados).

En otros casos las empresas tratan de distinguirlos segmentándolos, ofreciéndoles diferentes compensaciones o
recompensas para que los empleados sean recompensados adecuadamente.

La compensación puede ser formal o informal, la formal es la que forma parte de un sistema de compensación vinculado
con una estrategia de retención y de gestión de talento; para alcanzar el objetivo, las compañías tienen que ir un poco más
allá de las prácticas habituales de compensación que son las informales.

En la nueva era de gestión de talento las compensaciones y recompensas deben estar vinculadas con el análisis del
desempeño y del potencial de la compañía.

La flexibilidad y sus incentivos son dos temas importantes cuando se diseña un sistema de compensación con una estrategia
a largo plazo. Un sistema flexible puede adaptar la compensación y las recompensas a diferentes tipos de talento, en cambio
las rigideces en la estructura de pago puede ser un obstáculo significativo que permitan a la firma tener éxito en un contexto
de cambio rápido.

Un sistema que favorece la retención manejará la compensación y las recompensas de modo que aumente los incentivos del
grupo y del individuo.

Para aumentar a probabilidad de retener a las personas debe asegurar salarios competitivos y usar agresivamente ciertos
incentivos como las opciones de acciones, con esto brinda motivaciones de largo y de corto plazo para que el mejor talento
se quede en la compañía.

Una empresa debe seguir un modelo de pago por desempeño

 El primer paso le corresponde al individuo recibir bonificaciones de acuerdo con su desempeño para motivarlos a
rendir al máximo.

 Segundo paso corresponde a las bonificaciones grupales y que sea recompensado cuando mejora el desempeño
general del grupo o se cumple algún objetivo. El gainsharing que liga el pago a un aumento de la productividad o a
una reducción de los costos. Se aplica generalmente para fábricas o grupos de personas que trabajan en proyectos.

 Tercer paso son las opciones de acciones.

El método gainsharing recompensa a los empleado cuando la firma tiene un aumento en las ganancias, mientras que en las
opciones de acciones es una forma de pago de largo plazo que aumenta con la mejora de la empresa en el mercado.

Estos tres niveles deben estar alineados con la estrategia de negocios, con recompensas grupales tal vez la organización no
logre una colección de gente talentosa pero sí personas muy comprometidas lo que favorece la retención.

La compensación y las recompensas de corto plazo ayudan a incentivar el desempeño, mientras que las de largo plazo arraiga
a la gente de la organización.

La identidad organizacional funciona para aumentar el compromiso y como un sistema de compensación y recompensas
flexible puede incrementar el reconocimiento y funcionar como incentivo. Estos factores son importantes para retener al
talento.

Las empresas sobreestiman hasta qué punto los empleados se preocupan por la motivación extrínseca como el pago y
subestiman el roll de la motivación intrínseca que surge como la atracción de la cultura corporativa, la motivación con el
propósito de la empresa, las oportunidades de aprendizaje, crecimiento y las posibilidades de ascenso.

Esto significa que para construir un plan de retención las empresas tienen que asegurarse de que haya coherencia entre los
valores de la organización, la carrera de los individuos y el sistema de compensación y recompensas.

Viejos paradigmas de retención:

 La compensación y beneficios son el foco de la estrategia
 El foco de retención es el corto plazo.
 Foco de la carrera: empleo y subir por la escalera corporativa
 Los valores organizaciones se explican en la misión de la compañía

Nuevas estrategias de retención:

 Compensación y recompensa, carrera e identidad organizacional son todos focos de la estrategia de retención.
 El foco de la retención es el largo plazo, requiere un modelo coherente en el cual los valores organizacionales, la
carrera y los sistemas de recompensas se conecten.
 Foco de la carrera: empleabilidad y una carrera flexible
 El compromiso y el involucramiento con la cultura y los valores de la empresa son cuestiones clave para la retención

EMPLEABILIDAD Y CARRERA = INVOLUCRAMIENTO Y SATISFACCIÓN

Es difícil que las empresas formen una sólida generación de nuevos líderes si no comprende cómo han cambiado las carreras
de las personas. Las carreras se han complejizado con el tiempo, y es importante la relación de las carreras y las diferentes
generaciones, como la complejidad de los cambios que la organización ha sufrido con el paso del tiempo.
Desde que las empresas suelen ver normal los recortes en la organización, las carreras de las personas han tenido que
adaptarse a esta situación que antes hubiera quedado fuera de la norma, muchos de los cambios generacionales
mencionados antes han hecho que los viejos paradigmas referidos a la carrera se volvieran obsoletos.

Las personas ya no tratan de conseguir empleo, su foco es la empleabilidad definida como chances relativas de conseguir y
mantener diferentes tipos de empleo, en vez de tratar de buscar un trabajo tratan de hallar las condiciones que las ayuden
a cotizarse mejor en el mercado laboral.-

Los empleados saben que no es como en la década del 50 que quedaran en la firma que los contrató durante toda su
carrera. El nuevo milenio caracterizado por la escasez de talento y una crisis económica generalizada y las organizaciones
de hoy tratando de lidiar con el caos del mercado y evitar la quiebra reorganizándose, muchas personas han perdido la fe
en sus organizaciones y no ven algo negativo cambiar frecuentemente de trabajo. Por lo tanto, a medida que se esfuma la
idea de un trabajo de por vida, los empleados reconocen la necesidad de mantener su empleabilidad.
Si un puesto no les permite desarrollar habilidades que les aseguren seguir teniendo valor en el mercado, buscarán
oportunidades de aprendizaje en otro lugar. Las oportunidades de adquirir conocimiento y experiencia son un imperativo
para atraer personas.

Este mercado actual, con empleados que carecen de compromiso, que cambia de trabajo con frecuencia en búsqueda de
oportunidades de desarrollo y aprendizaje para mejorar su empleabilidad y empresas que sufren la escasez de talento, para
involucrar a la gente se necesita un enfoque diferente respecto del desarrollo de la carrera.

Hay que pensar cómo se sienten los empleados respecto de su experiencia laboral, hay que olvidarse del empleo de por
vida, no solo es idea anticuada sino que la organizaciones que no han comprendido todavía el cambio de mentalidad de los
profesionales no prosperarán. La gente busca un lugar donde pueda aprender a desarrollarse continuamente para así
satisfacer siempre los requerimientos del mercado.

Charles Handy acuñó el portfolio class para referirse a las personas como sus activos. Para atraer y retener estos talentos,
las empresas tenían que abandonar el diseño organizacional ascendente ofreciendo a los empleados una serie continua de
nuevos roles si quieren conservar a los mejores.

El concepto de un portfolio de carrera podría ser útil para las empresas como involucrar gente a sus organizaciones, es
similar a una cartera financiera, que es un conjunto de inversiones de diferente riesgo que se emplea para generar retorno
de inversión, las personas tienen diversas experiencias y habilidades que pueden aplicar en su trabajo.

La combinación de activos o habilidades en el portfolio afectan el resultado de la inversión o de la empleabilidad.

UNIDAD VI: Capacitación. Concepto de mejora continua

La Capacitación. Objetivo fundamental de la capacitación. Requisitos básicos. Diagnóstico de necesidades. Plan de

capacitación. Funciones del capacitador, técnicas. Objetivos. Concepto de mejora continua según Normas ISO 9000.
Gestionando empresas del conocimiento.

La Capacitación (Blake-Bloom)
Si pensamos que capacitar es una palabra derivada de capacidad, tenemos gran parte de la respuesta. Capacitar es hacer
que el personal tenga las capacidades requeridas para los puestos que ocupan.

CAPACITACION ES EL PROCESO POR EL CUAL EL PERSONAL INCORPORA: CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, ACTITUDES,

TRANSFERIBLES AL AMBITO LABORAL.

La Capacitación es que debe ser evaluable en el sector de trabajo. Es por ello que se afirma que el mejor evaluador de una
actividad de capacitación es el superior directo de quien se ha capacitado. Este jefe debe evaluar si el curso ha redundado
o no en una mejora del desempeño de la persona en su puesto de trabajo.

Objetivo fundamental de la capacitación

La organización le requiere a la Capacitación que ésta les asegure:
 Que lo que se enseñe responda a una necesidad de la organización
 Que lo que se enseñe sea aprendido
 Que lo aprendido sea trasladado a la tarea
 Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo

Objetivos generales o finalidad

Desarrollar una visión general de los diferentes tipos de necesidades de capacitación a los efectos de poder cumplir con sus
futuras responsabilidades de identificadores de las mismas.

Muestran en términos generales el PARA QUÉ de la actividad, es decir, lo que se espera obtener. Expresan una situación
deseada, tanto lo que se desea lograr como lo que se desea evitar.Su utilidad es la de orientar al diseñador y al coordinador,
tanto como al participante sobre el resultado global esperado del acto de aprendizaje. También debe señalar el beneficio
que se espera obtener con éste esfuerzo y de ser posible o conveniente indicarlo en términos económicos.

Objetivo operacional
Indican globalmente qué operaciones, tareas y ejecuciones deberá estar en condiciones de efectuar el participante al final
del proceso educativo, las cuales ejercidas adecuadamente, proveerán los aportes que demande el objetivo general o
finalidad.

Normalmente los objetivos operacionales son varios y cada uno de ellos debe expresar una acción (verbo) observable o al
menos verificable.

La utilidad de estos objetivos es la de dar al participante una idea de lo que estará en condiciones de hacer (y se espera que
haga) al término del aprendizaje, así como el evaluador podrá saber qué es lo que está evaluando.

Simplemente preguntándonos cuál o cuáles de las operaciones indicadas no podrían ser hechas si no mediara una acción
de aprendizaje, podremos identificar los aprendizajes necesarios que constituirán el contenido del acto educativo y nos
permitirá redactar los objetivos de aprendizaje.

Al finalizar esta parte los participantes estarán en condiciones de:

 Reconocer diferentes tipos de necesidades desde el punto de vista organizacional.

 Reconocer las necesidades por el tratamiento que merecerán cuando llegue el momento de actuar sobre ellas en la
redacción de las mismas y la evaluación.
 Conocer el análisis requerido para la implementación de una acción de capacitación.
 Redactar objetivos operacionales.

¿Qué es una necesidad?

Estamos frente a una necesidad de capacitación, cuando una función o tarea requerida por la organización no se desempeña
con la calidad necesaria por carecer quienes deben hacerlo, de los conocimientos, habilidades o actitudes requeridas para
su ejecución en dicho nivel.

Tipos de necesidades

NECESIDADES DEFINICION
Son la interpretación directa de los objetivos de la
ORGANIZACIO- Empresa. Su satisfacción tiene que ver con el
NALES establecimiento de una identidad unificada. Debe ser
practicada por todo el personal de la empresa.
Son las particulares de cada Gerencia que hacen a su
GERENCIALES función específica. Necesidades comunes hacen a
soluciones comunes
Abarca toda actividad de capacitación que se centre
CENTRADAS EN en el conocimiento técnico y las capacidades
EL PUESTO requeridas para que un individuo desempeñe
competentemente determinado puesto. No incluye
entrenamiento en capacidades personales.
CENTRADAS EN Es aquella que puede transferirse de un puesto a otro.
LAS No es específica de un puesto en particular. Este tipo
CAPACIDADES de capacitación será controlado y coordinado por el
DE LAS responsable de Capacitación, dentro del marco de
PERSONAS la evaluación de potencial y el plan de carrera
del individuo.

Existe una segunda clasificación de las necesidades, que implica su división en dos grandes grupos, por el tratamiento
diferente que merecerán cuando llegue el momento de actuar sobre ellas.Estas dos categorías corresponden a estas
situaciones:

1. Si el proyecto incorpora actividades o tareas que nunca han sido hechas

2. Si el proyecto cambia la manera en que se está haciendo alguna cosa

Análisis de la necesidad de capacitación

Objetivos del aprendizaje
Especifican con gran detalle lo que el participante deberá hacer para DEMOSTRAR que ha logrado el aprendizaje indicado
por cada objetivo operacional y generalmente se requieren varios objetivos de aprendizaje para indicar el logro de las
habilidades requeridas por cada objetivo operacional.

Cada objetivo de aprendizaje debe indicar:

* Una realización observable

* Las condiciones en que deberá efectuarse dicha realización
* El criterio con que se aceptará que la realización efectuada tiene la calidad requerida.

Un objetivo de aprendizaje enuncia y precisa un aspecto del desempeño a ser logrado por el participante en función de la
conducta final esperada al concluir su actividad de capacitación.

Requisitos básicos
La relación entre lo que se necesita y lo que se enseña
Aunque sea duro decirlo las organizaciones (excepto las educativas) no fueron hechas para capacitar a la gente. Ésta es, en
todo caso, un medio para el cumplimiento de otros objetivos que le son propios a la organización.

La capacitación es siempre un proceso intermedio que apunta, directa o indirectamente, a que quienes trabajan lo hagan
con la excelencia que el sistema requiere.

Es importante poder identificar si estamos frente a una situación concreta, donde la falencia es de conocimientos,
habilidades o actitudes que hacen al desempeño del puesto. En general donde hay una necesidad de capacitación hay
también otras necesidades que hacen al desempeño, por eso hoy no nos conformamos con identificar una necesidad; es
importante también hacer un análisis de la misma.

El análisis de las necesidades procura identificar todo el conjunto de ellas, de forma tal que de su estudio resulte claro que
no caeremos en el error de capacitar a la gente para algo que no se podrá llevar a cabo por no haberse resuelto las otras
necesidades.

La relación entre lo que se enseña y lo que se aprende

Sabemos que no todo lo que se enseña se aprende y que no todos los participantes de una misma situación de aprendizaje
aprenderán lo mismo, pero si respetamos el postulado anterior de que se enseñará lo que se necesita, aparece como
imprescindible que todos los participantes que necesitan aprender algo deberán aprender todo ese contenido.Esto es un
desafío para el instructor.

Es fundamental que tengamos muy en claro que las organizaciones no contratan a los capacitadores para que demuestren
lo que ellos saben, sino para que lo sepan todas las personas que necesitan saberlo.

En todo caso se deben diseñar situaciones educativas que satisfagan en tiempo y efectividad de aprendizaje los
requerimientos de la necesidad detectada.

El traslado del aprendizaje a la tarea

Sin dudas, esta es la etapa más difícil.No es una tarea simple, aun cuando haya una firme determinación para hacerlo. Será
necesario que se creen las condiciones de estímulo necesarias en el puesto de trabajo para que la modificación suceda, y
aquí será fundamental el grado de compromiso con que el supervisor de la persona capacitada se ubica en este proceso.

Toda situación contiene una lista de inhibidores del uso del aprendizaje, que van desde el temor a lo desconocido, la inercia
de los usos y costumbres, celos, envidias y amenazas al prestigio, al poder y a la autoridad, falta de medios o de tiempo,
desinterés, desidia, etc. que crean una madeja más o menos compleja, que debe ser desatada para que puedan ser
transferidos a la tarea aquellos aprendizajes que con esfuerzo se lograron.

En síntesis, para que lo aprendido sea trasladado a la tarea deberán desarrollarse estrategias de transferencia que tengan
en cuenta los elementos favorecedores e inhibidores que contiene la situación donde el aprendizaje será aplicado.
El sostenimiento en el tiempo
Este sostenimiento tiene varios aspectos que conspiran en su contra:
1. La frecuencia de uso de los aprendizajes: Si estamos frente a un uso cotidiano, este sostenimiento se dará por sí solo,
si se verifica obviamente el postulado anterior (favorecimiento de las condiciones de trabajo). Si por el contrario son
aprendizajes de uso poco frecuente (prevención contra incendios), será necesario también desarrollar una estrategia
de actualización de los conocimientos.

2. El paso del tiempo: Mucho se ha escrito sobre las curvas de olvido de los aprendizajes. Lo recomendable también en
este caso es una buena estrategia.

3. La distorsión de los aprendizajes a partir de la incorporación de vicios en el uso: Es importante además considerar la
validez de lo aprendido. Algunos conocimientos se desactualizan con los nuevos conocimientos muy rápidamente
mientras que otros no.

En síntesis, con excepción de los aprendizajes, cuya aplicación sea hecha en forma inmediata y se los use permanentemente,
todos los restantes requerirán de alguna forma de acción para asegurar que los esfuerzos mantengan su vigencia a lo largo
del tiempo.

LOS TRES DOMINIOS DEL APRENDIZAJE

Al elaborar objetivos es fundamental identificar con claridad el dominio al cual el objetivo corresponde.

Llamamos dominios a las grandes áreas en las que es posible agrupar las diferentes capacidades que necesitamos
desarrollar en un programa de capacitación.

Dominio de los conocimientos

- Que los participantes conozcan los volúmenes de ventas de los últimos dos períodos.
- Que, al finalizar el programa, los participantes puedan definir calidad de servicio
- Que como resultado del programa los participantes diferencien en a cuenta corriente de una caja de ahorro.

Dominio de las habilidades (intelectuales y motrices)

- Que los participantes aprendan a estudiar empleando sólo materiales audiovisuales.
- Que los operarios aprendan a manejar sus máquinas en equipo.
- Que, como consecuencia de la actividad, los data entries introduzcan 20.000 caracteres por hora.

Dominio de las actitudes.

- Que el personal de atención al público demuestre disposición hacia el servicio a los clientes.
- Que el personal gerencial oriente el desempeño de su rol a la tutoría de sus equipos de trabajo.
- Que los instructores reflexionen acerca de su rol.

Plan de capacitación
 PASOS DE UNA
CAPACITACION CAPACITACION SUPERVISION
SISTEMATICA

1- Detección de
necesidades x

2- Armado de un plan
anual de acuerdo a x
las necesidades.

3- Implementación de
las soluciones. x

4- Evaluación de los
aprendizajes y tras- x
lado a la tarea.

Diagnóstico de necesidades
Actualmente no nos conformamos sólo con la identificación de la necesidad de capacitación, sino que ésta debe ser
sometida a un análisis. En muchas oportunidades se han iniciado acciones de capacitación, donde en realidad el problema
no era de carencia de aprendizajes.Este análisis reconoce tres etapas:

1. Etapa de detección
¿Cuál es el problema? Identifíquelo y descríbalo concretamente como se manifiesta.
¿Cuál es el desempeño deseable? ¿Cuáles son los estándares de trabajo? ¿Son conocidos?
¿Cuál es la diferencia entre el desempeño actual y el deseado? (discrepancia)
¿Es importante? ¿Qué pasa si no se hace nada?
¿Existe una carencia de conocimientos, habilidades o actitudes no deseadas?
¿Qué otras causas reconoce este problema?

Las condiciones en que se realiza el trabajo

El sistema de supervisión
El sistema de premios y castigos.
Causas propias de las personas.

2. Etapa de análisis
¿Se realizó la tarea alguna vez en la forma esperada?
¿Cuáles son los límites de la discrepancia? ¿Es generalizada?

3. Etapa de evaluación
¿Cuánto cuesta el problema? ¿Cuál es el beneficio de resolverlo?
¿Qué otras causas reconoce el problema?
¿Las acciones de capacitación permiten por sí solas mejorar o resolver el problema?
¿Cuánto cuesta la solución?
¿El costo de la solución es menor que el costo del problema?

DESCRIPCION DE LA CONDUCTA FINAL

Cuando una necesidad de capacitación ha sido detectada y evaluada de forma tal que se ha decidido actuar sobre ella, es
necesario expresarla de una manera que permita al diseñador y al coordinador producir la respuesta educativa adecuada.
A dicha expresión le llamamos CONDUCTA FINAL.

Esta conducta final debe anticipar con la mayor claridad posible las características del RESULTADO ESPERADO del proceso
de aprendizaje. En este sentido podría compararse con la función que cumple un grupo de planos en la construcción de una
casa o un pliego de licitación en una compra.

Normalmente una conducta final estará compuesta por cuatro grupos de datos:
 la justificación institucional
 los objetivos generales o finalidad
 los objetivos operacionales
 los objetivos de aprendizaje

Concepto de mejora continua según Normas ISO 9000

Este concepto apunta a que la mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo
permanente de ésta.

Ventajas:
 Desempeño superior a través de la mejora de las capacidades organizacionales
 Alineamiento de las actividades de mejora hacia objetivos estratégicos de la organización
 Flexibilidad para reaccionar rápidamente frente a nuevas oportunidades

Acciones:
→ Emplear un enfoque consistente en toda la organización hacia el mejoramiento continuo de su desempeño global
→ Proporcionar a las personas entrenamiento en los métodos y herramientas del mejoramiento continuo
→ Hacer que el mejoramiento continuo de los productos, los procesos y los sistemas sea un objetivo de cada
individuo de la organización
→ Establecer metas para guiar y medidas para el seguimiento del mejoramiento continuo
→ Identificar y reconocer el mejoramiento

Gestionando empresas del conocimiento (Gore, E.)

En la sociedad de conocimientos no alcanza con tener conocimientos; es necesario saberproducirlos, adquirirlos o
cambiarlos. Es necesario ser consciente de ellos, saberlo que se sabe para saber lo que se ignora. De lo contrario, la
descapitalización es inevitable.

Hoy en día, para que una sociedad sea competitiva, es necesarioque la fuerza del trabajo esté volcada a tareas de mayor
valor agregado, y esoexige educación. Las empresas no pueden cubrir los puestos de trabajo vacantes porqueno tienen la
gente que necesitan y, simultáneamente, la calle está llena de desocupados.

Esta paradoja refleja literalmente el costo de la no educación o de la educación inadecuada.Alguien dijo alguna vez: “si la
educación le parece cara, pruebe con la ignorancia. Bien; esa confluencia de gente calificada que falta, y gente mal
formadaque sobra, es un buen ejemplo del costo de la ignorancia.

No hay inserción en el comercio internacional para aquellas naciones que no puedanponer un claro valor agregado a sus
productos. Y eso exige tecnologías, conocimientos.Empresas que sean capaces de incorporar conocimientos a su proceso
productivoe instituciones educativas que sean capaces de recibir nuevos saberes eincorporarlos a las empresas. Más aún:
ni siquiera los conocimientos por sí mismosalcanzan para definir ventajas competitivas, porque obsolecen rápidamente. Lo
queayer era de última generación, en dos años será viejo. Aquello que define en realidadla ventaja competitiva de una
industria es su capacidad de aprendizaje, su capacidadde aprender más rápido que la competencia, dentro o fuera del país.

Este nuevo contexto exige mucho de las empresas, ya lo sabemos. Pero también exigemucho del sistema educativo y mucho
más de la interfaz entre ambos sistemas.No alcanza con tener buenas empresas, buenas escuelas y buenas
universidades;además, deben ser capaces de trabajar juntas. La escuela debe aprender a utilizarsu potencial productivo;
las empresas, a maximizar su potencial educativo. En síntesis:el factor clave es la capacidad de aprovechar el potencial
educativo de la realidad.

Necesitamos un sistema educativo con más calidad, pero también con más equidad.Buena educación y para todos ha
pasado a ser un problema empresario. Tenerempresas donde la gente sea capaz de aprender de su experiencia,
desarrollarse y proyectarsecomo persona ha pasado a ser un problema educativo.

El sistema educativo, como todo sistema, tiene una fuerte tendencia a convertir saberes dinámicos y competencias en cosas
que deben ser clasificadas, disecadas,recordadas y repetidas.

En contraste con el conocimiento escolar está elsaber en la acción. El saber en laacción se despliega cuando intentamos
hacer cosas. El hacer, aunque no siempre impliqueverbalizar, supone actividad inteligente.Es la capacidad que tenemos de
hacer ciertas cosas bien,aunque a veces mostremos más de lo que sabemos en lo que hacemos que en lo quepodemos
decir sobre eso. Cuando en esa acción aparecen sorpresas, y debemos respondera la sorpresa, improvisando en el
momento, surge lo que Schön llama reflexión en la acción.La reflexión en la acción no necesita ser una actividad intelectual
o verbalizada. La improvisación es una forma de reflexión en la acción; lo mismo ocurre con la conversación.
Enseñar bajo la forma de reflexión en la acción implica crear situaciones en el aulay en la escuela, proyectos, trabajos
grupales o experiencias estructuradas, rescatandoy haciendo conscientes los problemas que la situación plantea; convertir
a la realidaden un experimento a través del cual intentamos resolver los problemas quehemos establecido.

Suele ocurrir que lo más difícil de enseñar son aquellas cosas que mejor sabemoshacer.Eso es reflexión sobre la reflexión
en la acción.

Hay fisuras entre la escuela y la vida que hacen que muchos chicoscrean que la escuela no tiene nada que ver con la vida.

Evaluación del desempeño

Es ver cómo se desempeñó y cómo hizo las cosas el colaborador en el año y esto permite tomar decisión (Permite ver
continuidad en el puesto, aumentos, porcentaje de premios, ascenso, necesidad de capacitación o desvinculación.

Crear el sistema de evaluación (entrevistas, formularios, etc.)

• Por niveles
• 360°
• Concientizar al personal
• Concientizar a los gerentes
• Enseñar a hacer una devolución para la mejora continua
• Ayudar a fijar objetivos de desarrollo de la persona