++Diplomado en liderazgo

Módulo 1.
1. El entorno está cambiando
En el momento actual, estamos viviendo circunstancias de cambio que jamás se habían dado
en la historia. Nos enfrentamos a un entorno hipercompetitivo, en el que la tecnología se halla
al alcance de todos; en el que la copia y mejora de productos y servicios por parte de otros es
una constante, y en el que el cliente cada vez tiene más información y es más consciente de
su poder de elección.

Actualmente y en un plano general, se observan una serie de factores que actúan como
motores responsables y dinamizadores de los cambios que, con mayor o menor intensidad,
están impactando en el entorno de las organizaciones. Reconocemos como variables
externas:
Aceleración del cambio: El entorno está en cambio constante, es mucho más complejo.
Globalización de los mercados: Nuevos mercados, nuevos productos, nuevos conceptos,
nuevas capacidades, nuevas maneras de pensar los negocios. Competencia global, pensar
globalmente y actuar localmente, aprender a manejar realidades volátiles. La proximidad
geográfica tendrá menos importancia que el aprovechamiento virtual de los recursos
globales.
Incremento de la competitividad: El panorama de la competitividad está cambiando y se
necesitan nuevos modelos, nuevas maneras de pensar para manejar los desafíos que presenta.
Efecto de las nuevas tecnologías: Las innovaciones tecnológicas se dan con una rapidez que
casi no podemos seguirlas. Se dan cambios continuos y madurez del uso de las tecnologías
de la información y la comunicación en los procesos internos de las empresas y en la vida
cotidiana de las personas.
Reflexiona sobre tu organización o sobre organizaciones conocidas de tu entorno.
De las variables externas que hemos visto, ¿cuáles le afectan?
Sabías que
Velocidad en las tecnologías:
El fuego tardó 200.000 años en llegar a todos. La telefonía ha llegado a todo el mundo en 20
años.
En 1981 sale al mercado el primer PC de IBM.
En 1989 se crea el lenguaje HTML.
En 1994 un particular puede contratar el acceso a Internet.
El crecimiento de usuarios conectados a Internet entre el año 2000 y el 2015 fue de más del
700 %.

2. Las organizaciones están cambiando

También las organizaciones se enfrentan a cambios internos como respuesta muchas veces a
la presión del entorno.
Entre las variables internas, tenemos:
Internacionalización.
Cambios en la fisonomía de las plantillas: incorporación de personas con diferentes culturas
de procedencia, retraso de la incorporación al mercado de trabajo, diferentes edades,
diferentes intereses, diferentes competencias.
Nuevas maneras de trabajar: trabajo en red, trabajo en equipo.
Aparición de nuevos valores.
Nuevas formas de hacer negocios: se requiere un alto dinamismo y flexibilidad para poder
dar una respuesta continuada a los rápidos cambios del mercado.
Cambios en el carácter del trabajo: el trabajo que hoy predomina en las organizaciones es
diferente al de la empresa tradicional, de carácter predominantemente manual; en las
organizaciones actuales, el trabajo predominante es el trabajo que se basa en destrezas
intelectuales, en el conocimiento.
Crisis del mecanismo de regulación del trabajo: las mayores dificultades para promover la
productividad del trabajo no manual se hallan en la aplicación del “ordeno y mando” como
mecanismo de regulación; a menudo, es el trabajador quien mejor sabe lo que debería hacer
en el ámbito de su trabajo y cómo hacerlo.
La nueva etapa viene caracterizada por el valor del talento y cómo se utiliza el conocimiento.
Es la era de la innovación. Lo que hará que las organizaciones sean exitosas no es la
información ni la tecnología, sino la rapidez que tengan las personas para reconvertirse y para
convertir sus ideas en negocio.
Reflexiona sobre los cambios que se hayan producido, en los últimos 3 años en tu
organización o en alguna organización que conozcas, derivados de algunas de las variables
que hemos comentado.
Para saber más
Según el sumario del Boston Consulting Group, las empresas tendrán que enfrentarse a cinco
desafíos en los próximos años en relación a la gestión de personas:
  Gestionar el talento.
 Gestionar la demografía.
 Convertirse en una organización que aprende.
 Gestionar la conciliación de la vida laboral/profesional.
 Gestionar el cambio y la transformación cultural.
Y estos desafíos han de ser afrontados por todos los estamentos de la organización, pero
principalmente por los directivos.
3. Tipología de profesionales
Los perfiles, preocupaciones, intereses y motivaciones de los profesionales también están
cambiando.
Un cambio sustancial que se da en las organizaciones es la reducción del papel en las mismas
del “trabajador manual”. En la sociedad del conocimiento es el “trabajador del conocimiento”
quien gobierna, por lo que el liderazgo se vuelve algo fundamental.
Peter Drucker fue el primero que incorporó la diferenciación entre trabajador manual y no
manual o del conocimiento. Fue hace 30 años (1992), que Peter Drucker creó el término
“trabajador del conocimiento” para referirse a personas cuya productividad se caracteriza por
añadir valor a la información con que trabajan.
Las características del trabajador del conocimiento son:
 Posee importante formación curricular.
 Maneja con soltura las TIC (tecnologías de la información y comunicación).
 Posee suficientes destrezas en el uso y la generación de información.
 Es proactivo en el aprendizaje y, al respecto, utiliza los medios a su alcance.
 Tiene vocación profesional.
 Se considera, más que un empleado, un profesional, y es leal a su profesión.
 Desarrolla una perspectiva holística y sistémica de su tarea.
 Goza de visible autonomía en su trabajo.
  Le interesa más la calidad que la cantidad.
 Contribuye a la mejora y a la innovación.
Rafael Echevarría, en 2007, incorpora, a la distinción de trabajador del conocimiento, la
importancia de otras tres dimensiones para considerar las diferencias de los profesionales
actualmente:

El uso que ha de hacer del lenguaje, que tiene un poder activo y generativo; el poder
transformador de la palabra.
Trabajo rutinario frente a trabajo creativo: para el trabajo creativo, se requiere una
supervisión diferente y una autonomía mayor. A medida que el tiempo pasa, una mayor
proporción de valor está siendo generada por el trabajo creativo sustentado en la palabra.
Trabajo contingente frente a trabajo innovador: quien opera con contingencias, lo hace dentro
de determinados parámetros preestablecidos. El trabajo innovador consiste en buscar nuevas
posibilidades, generar nuevos productos, procedimientos o procesos.
Actualmente, inciden en la productividad tres dimensiones:
La tarea individual: el trabajo se asigna a cada persona y, sobre ella, recae la
responsabilidad personal directa y exclusiva.
Las actividades de coordinación: los trabajos individuales están organizados en procesos
que dependen de las actividades de coordinación que los articulan.
El trabajo reflexivo de aprendizaje: evaluar las cosas, qué es lo que se ha hecho bien o
mal, cómo se puede mejorar.

4. Nuevas preferencias
Otro factor que ha cambiado son las preferencias de los profesionales. En el estudio de la
consultora Hay Group "De la gestión a la dirección: gestión individualizada de personas"
publicado en la revista Observatorio de recursos humanos y relaciones laborales (Nº.4, 2006),
destacan, como factores que valoran más los profesionales de una organización, los
siguientes:
 El equilibrio de la vida laboral y personal.
 El desarrollo profesional.
 La calidad de la supervisión.
 La imagen de la empresa.
 Las motivaciones salariales.
 El ambiente de trabajo y la relación con los compañeros.
 La responsabilidad social de la empresa.
 La seguridad en el trabajo.
  El trabajar en el lugar de origen.
Es posible que hoy en día, con la crisis, haya cambiado de alguna manera el orden de estos
factores, pero resulta interesante que aparezca el desarrollo y la calidad de la supervisión en
los primeros lugares.
En tu caso, ¿cuál sería el orden en los factores que valoras más de tu organización?
Y las personas de tu equipo, ¿qué factores dirías que valoran preferentemente?
¿Crees que las preferencias han cambiado en los últimos años?

Para saber más

El estudio de Hay Group después de haber entrevistado a directivos de 500 empresas a nivel
europeo, describe cuáles son las principales preocupaciones de estos directivos sobre los
profesionales:
 Tener empleados desmotivados.
 El absentismo.
 La no conciliación de la vida personal y laboral.
 La rotación no deseada.
 El incumplimiento de horarios, la falta de compromiso y de rendimiento.
 Los accidentes laborales.
 El estrés y la carga mental.
5. Economía y profesionales del conocimiento
Peter Drucker en la obra La sociedad postcapitalista, publicada en 1994, detalla el papel de
la economía emergente, la llamada economía del conocimiento, recuperando uno de sus
conceptos esenciales: “el trabajador del conocimiento” y las implicaciones que esto tiene
para las organizaciones.
El concepto de sociedad del conocimiento ha echado raíces en la última década del siglo XX
siendo de plena vigencia en la actualidad.
Hablando del conocimiento, Drucker dice:
Es un concepto simple. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de producción crítico
y está totalmente separado del trabajo. En la sociedad hacia la cual nos estamos encaminando
rápidamente, el recurso clave es el saber. No puede ser comprado con dinero ni creado con
capital de inversión. El saber reside en la persona, en el trabajador del conocimiento".
(Druker, 1994).
Con la masificación de Internet y su transformación en una herramienta de fácil acceso y en
una plataforma de negocios, la doctrina del management ha sido bombardeada por nuevas
realidades:
Don Tapscott crea el concepto economía digital (1997) y Kevin Kelly habla de la nueva
economía (1998).
En el 2000 aparece en el escenario un nuevo debate crucial: la globalización, la cuestión de
la “aldea global” plantea numerosos interrogantes para gerentes, emprendedores y directivos.
Al final, nuestras empresas se desmarcarán, despuntarán y tendrán un éxito duradero
básicamente por un factor principal: las personas que las componen. Generar una atmósfera
donde estas personas puedan liberar el talento que lleven dentro, la creatividad, las soluciones
a problemas, las ideas, el entusiasmo será la responsabilidad más grande del empresario líder
del siglo XXI.
En la nueva sociedad del conocimiento, el rol directivo precisa abordar los retos de la gestión
bajo una perspectiva múltiple y radial, ante la posibilidad de integrar en una sola persona la
enorme variedad de informaciones, conocimientos y procesos que condicionan la toma de
decisiones. La función directiva se aboca a la tarea de creación y desarrollo de equipos
capaces de dar respuestas óptimas a las nuevas realidades, para las cuales no existen, en
muchos casos, experiencias previas, ni precedentes que puedan orientar la brújula de la
gestión.
Para continuar, puedes leer el siguiente artículo "Management y liderazgo en Peter Drucker"
de Juan Rivera director Instituto de Liderazgo, en el que descubrirás algunos de los conceptos
acuñados por este gurú tan reverenciado.
Recuerda
Generar una atmósfera donde las personas puedan liberar el talento que lleven dentro, la
creatividad, las soluciones a problemas, las ideas, el entusiasmo será la responsabilidad más
grande del empresario líder del siglo XXI.
6. Modelo de organización emergente
La razón básica de las organizaciones es que en situaciones de cambio rápido sólo aquellas
que sean flexibles, adaptables y productivas se destacarán. Para que esto suceda las
organizaciones necesitan descubrir cómo aprovechar el compromiso de la gente y la
capacidad de aprender en todos los niveles". (Senge, 1994).
Como consecuencia de la presión del entorno y de los cambios internos, está surgiendo un
nuevo tipo de organización, por contraposición a la organización tradicional.
Estas organizaciones emergentes tienen las siguientes características:
 Son intensivas en conocimiento.
 Son capaces de manejar eficazmente el cambio y afrontar la mejora y la innovación
permanente.
 Funcionan en red: la razón de ser de una empresa piramidal es el máximo control de
las actividades y operaciones y de la circulación de la información, la empresa
emergente sustituye la jerarquía por la conexión en red de los componentes de la
organización.
 Están en conexión permanente con el cliente: la empresa tiene éxito en la medida que
acierta con lo que quiere el mercado, a través de la conexión con sus clientes en plano
 de igualdad, está atenta a las condiciones del mercado, de la competencia y del
contexto social.
 Cree en el liderazgo participativo: se apoya en el liderazgo y coordinación de acciones
que se dirigen al refuerzo de los grandes objetivos; crean las condiciones para que las
personas y los equipos se desarrollen y aporten lo mejor de sí mismos.
En este entorno y con estas características, lo que de verdad marca la diferencia en las
organizaciones, la clave del éxito, no es el diseño de la estrategia sino su implementación, y
esto depende de las personas, y una de las claves para hacerlo depende de la acción directiva.
Comparación empresa tradicional/empresa emergente.
Fuente: R. Echeverría. La empresa emergente.

Criterios Empresa tradicional Empresa emergente

Trabajo preponderante Trabajo manual Trabajo no manual
Fundamento del trabajo Destreza física La palabra
Clave de la productividad Movimientos y tiempos Competencias conversacionales
Mecanismo de coordinación Línea de ensamblaje Rediseño de procesos
Mecanismo de control Mando y control Autonomía responsable
Emocionalidad de base Miedo Confianza
Tipo de organización Piramidal y jerárquica Horizontal y flexible
Perfil de autoridad Capataz Coach
Criterio guía Estandarización Aprendizaje organizacional

1. Del inicio del management a la organización que aprende

La función directiva ha evolucionado de manera progresiva en función de las necesidades de

la organización. La función directiva, que, hasta la década de 1950, se asociaba a la tarea de
mando tradicional en las organizaciones tayloristas, se amplía desde ese momento hacia
concepciones que consideran a los colaboradores como agentes activos en cuya
comunicación y actitudes influye directamente el estilo directivo de su jefe.
Peter Drucker, en los años 40 y 50, fue el primero en percibir la necesidad de
“profesionalizar” la figura del mánager o directivo de la organización, dotando a su perfil de
conocimientos y capacidades no valoradas anteriormente.
Años 50-70
En los años 50 empezó la llamada corriente de las relaciones humanas, que dio lugar a nuevas
visiones acerca de aspectos clave en la dirección de personas: motivación, clima laboral,
comunicación... Mc Gregor, en 1960, y Herzberg, en 2003, fueron sus principales
exponentes.
Japón pone en marcha, también en los años 50, la revolución de la calidad. Los conceptos de
calidad y trabajo en equipo emergen, de la mano de Deming, desde las organizaciones
japonesas y acaban siendo imprescindibles en las empresas occidentales a partir de la década
de los 80. La creación de grupos de mejora, círculos de calidad y los enfoques alternativos a
la simple especialización ocupan buena parte de los esfuerzos de formación y desarrollo en
las organizaciones desde los 80 hasta hoy, ya en el siglo XXI.
Otro aspecto que alcanza una relevancia fundamental es la planificación estratégica, creado
por Michael E. Porter. La anticipación del futuro que se desea y su planificación para llegar
a él se sitúa en la primera línea del trabajo directivo.
Años 80
Peters y Waterman introducen, en 1988, la búsqueda de la “excelencia”, que en su época fue
un mensaje revolucionario. Para saber más puedes leer el artículo "Principios de excelencia,
según Peters y Waterman".

Años 90
La década posterior, la de los 90, asistió a una revolución con un esfuerzo claro por romper
con la tradición arraigada: la gestión tiene que dejar los modelos tradicionales, heredados de
Taylor, Fayol, Weber..., con el surgimiento de nuevos modelos de gestión, entre los que
destacan:
Las competencias nucleares distintivas de una empresa, teorizadas por Hamel y Prahalad,
tuvo un gran impacto en los modelos de gestión; su análisis fundamentó el movimiento de
outsourcing, de todo lo que no cuadrara con las competencias centrales y motivó la búsqueda
de nuevas oportunidades de negocio.
El renacimiento del “aprendizaje organizacional” con la obra de Peter Senge, La quinta
disciplina.
La visión macroeconómica de Porter.
Uno de los modelos de liderazgo que nos aporta una visión innovadora, centrada no en el
directivo sino en los subordinados, es el liderazgo situacional de Paul Hersey y Ken
Blanchard. Según este modelo, hay cuatro posibles estilos de dirección, que han de variar en
función de la “madurez” de los subordinados, esto es, de la competencia, experiencia,
motivación e interés para desempeñar las tareas y asumir responsabilidades. Los cuatro
estilos son: ordenar, persuadir, participar y delegar.
La necesaria “visión amplia” que reclaman las nuevas realidades competitivas, nos trae un
perfil directivo experto en la gestión integral de temáticas hasta entonces percibidas de forma
aislada: cliente, calidad, tecnología...
No podemos terminar esta visión del management sin hablar de la nueva visión que aporta
Gary Hamel en su libro El futuro del management. Para Hamel, la innovación es la clave, el
escenario ha cambiado, los perfiles han cambiado, por eso son necesarias nuevas formas de
movilizar el talento, asignar los recursos y desarrollar las estrategias. Este modelo conocido
como Management 2.0, enlaza con la idea de líder coach que trabajaremos a fondo en los
próximos capítulos.
Para continuar, puedes leer el siguiente artículo "Breve historia del liderazgo" publicado en
la página web de AECOP, donde encontrarás explicadas algunas teorías sobre el liderazgo y
el comportamiento.
De la gerencia racional científica a la gerencia cualitativo humanística.
Fuente: adaptado de C. R. Hickman
y M. A. Silva (1992).
Teorías Principal (es)
Énfasis Principales enfoques
administrativas exponente (s)
Teoría de la
Frederick Racionalización del trabajo en el
administración En las tareas
Winslow Taylor nivel operacional.
científica
En la estructura y
Organización formal
Teoría de la reglamentación de
Max Weber burocrática. Racionalidad
burocracia su
organizacional.
funcionamiento
Teoría de las Hugo Organización informal.
En las relaciones
relaciones Munsterberg y Motivación, comunicación,
interpersonales
humanas Elton Mayo liderazgo y dinámica de grupo.
Abraham Estilos de administración.
Teoría del
Maslow, Douglas Teoría de las decisiones.
comportamiento En las personas
Mc. Gregor, Chris Integración de los objetivos
organizacional
Argyris organizacionales e individuales.
Edwards Deming,
Philiph Crosby, Compromiso, participación,
Teoría de la Kaoru Ishikawa, En la tecnología y comunicación, trabajo en equipo
calidad total Armand las personas y planificación como elementos
Feigenbaum, de la calidad total.
Joseph Jurán
En las relaciones
humanas como Participación en la toma de
Teoría z William Ouchi complemento a la decisiones, comunicación,
administración trabaja en equipo.
científica.
Carácter cíclico
Teoría de las
de los eventos Organización como un sistema
organizaciones Daniel Katz y
sociales y social, abierto, en interacción
como sistemas Robert Kahn
relaciones entre con el ambiente.
sociales
ellos.
Relación condiciones laborales
Nueva teoría de Thomas J. Peters - estados de los trabajadores.
las relaciones y Robert H. En las personas Seguridad en el trabajo.
humanas Waterman Estimulación de la creatividad y
recompensas a los trabajadores.
Teoría de la A. D. Chandler, T. Relación Análisis de la relación funcional
contingencia Burns y G. ambiente que se establece entre el
 M.Stalker, J. estructura de la ambiente y las estructuras y
Woodward y P. organización técnicas administrativas
Lawrence y J.
Lorsch
Warren Bennis,
Teoría del Cambio organizacional
Edgar Schein,
desarrollo En las personas planeado. Enfoque de sistema
Robert Blake,
organizacional abierto.
Jane Mouton

2. Aclarando conceptos
Otro de los elementos que nos ayudan a entender el porqué es importante un cambio en el
estilo de liderazgo es la motivación. También el concepto de qué es lo que motiva a los y a
las profesionales está cambiando.
Es muy interesante la visión de Carlos Sánchez en su artículo "Motivación, satisfacción y
vinculación. ¿Es gestionable la voluntad de las personas en el trabajo?" en la que diferencia
cuatro de los conceptos más utilizados en los últimos años en relación a las personas en las
organizaciones: motivación, satisfacción, compromiso, fidelización.
Es importante aclarar estos conceptos que en ocasiones se manejan de forma indistinta y
llevan a líneas de acción no siempre bien enfocadas:
Motivación: Del latín movere, es el motivo que impulsa la acción. Podemos definirla como
la cantidad de energía, ilusión y esfuerzo que una persona está dispuesta a poner en su trabajo.
La palabra clave es “energía”.
Compromiso: Del latín cumpromitere, es el vínculo moral derivado del cumplimiento de
una promesa. Tanto si se ha formalizado o no, se trata de promesas de acción llevadas a la
práctica. Podemos hablar así de compromiso con una persona, con una causa, con una
organización, etc.
Satisfacción: Del latín satisfacere, hacer bastante. Es la sensación de bienestar derivada del
cumplimiento de unas expectativas o unas necesidades. La palabra clave aquí es “bienestar”.
Vinculación o fidelización: Es la fuerza que une a una persona con su organización
provocando su permanencia en ella. Cuando llega a cero, la persona se va.

3. Entender la importancia de la motivación

Motivación y compromiso, a pesar de los matices diferenciales, se usan indistintamente en
la práctica empresarial. Estamos hablando de cómo conseguir que las personas realicen un
esfuerzo discrecional extra, alineado con las prioridades estratégicas de la organización. El
concepto de alineado con las prioridades es clave. Tanto la motivación como el compromiso
tienen una componente de cantidad de energía y otra de “foco”. Este último resulta el punto
crítico para la gestión.
De forma simplificada, suele asociarse el compromiso a la responsabilidad y la motivación
al deseo. En cualquier caso, se trata de que las personas pongan lo mejor de sí mismas al
servicio de las prioridades de la organización.
La fidelización (o permanencia) presenta claves de gestión mucho más complejas, pues esta
no depende sólo de factores internos. Hay aspectos que son imposibles de gestionar
internamente. La presión captadora del mercado, vinculada a ciclos económicos o a
situaciones de oferta y demanda en sectores específicos, factores individuales como el ciclo
vital o determinadas circunstancias personales pueden hacer que, en determinado momento,
un empleado sea más o menos propenso a cambiar de trabajo.
Conseguir la satisfacción de los empleados no es una necesidad para la organización en
sentido estricto. En todo caso, es un deber moral y depende, por tanto, de sus valores.
Otra cuestión es que el hecho de que la organización vele por la satisfacción de sus empleados
pueda influir en el compromiso o en la fidelización, como efectivamente así ocurre.
No hay que olvidar que tanto en la gestión de personas como en la educación de los hijos “la
sobredosis de bienestar, atonta”; si el exceso de bienestar lleva a la acomodación o al
conformismo, será difícil para la organización movilizar la energía de sus equipos.
Equilibrar satisfacción con motivación acaba siendo imprescindible para optimizar la
productividad y conseguir además que la empresa sea percibida como un buen sitio para
trabajar.

4. Gestión estratégica de la motivación y el compromiso

Seguimos las reflexiones que Carlos Sánchez efectuó en 2008 para destacar la importancia y
el valor que tiene para una organización la gestión estratégica del compromiso.
“El valor estratégico del compromiso está vinculado al valor estratégico de las personas. En
todas las empresas intensivas en capital intelectual o capital relacional, la única ventaja
competitiva verdaderamente sostenible es la calidad profesional de su equipo humano. La
historia empresarial nos ha demostrado sobradamente que la clave del éxito nunca ha estado
en el diseño de la estrategia sino en su implementación real y eso, finalmente, siempre ha
dependido de las personas". (Carlos Sánchez, 2008).
Gestionar la motivación y el compromiso de los empleados es, por tanto, una prioridad
estratégica, como lo es también gestionar el talento. La motivación y el compromiso tienen
tres niveles de gestión:
En el nivel individual: la automotivación. Este nivel no se puede trabajar desde la
organización, las personas “lo llevan puesto” cuando se incorporan, son los fundamentos de
la personalidad y sus valores.
En el nivel directivo: la gestión del compromiso y la motivación por parte de la línea
directiva es lo que esencialmente puede trabajar cada directivo.
En el nivel estratégico: el responsable de este nivel es la alta dirección con el apoyo de
recursos humanos en las grandes organizaciones.
La que nos interesa especialmente en el contexto de este curso es la gestión del compromiso
en el nivel directivo. El protagonista en este nivel de gestión es la línea directiva. Nos estamos
refiriendo a lo que tiene lugar en el día a día de las organizaciones, cuyas claves son: jefe,
tarea y equipo. El conocimiento de las personas por parte del jefe es directo y la clave de su
éxito radica en el estilo de dirección.
Un buen jefe, a través de su estilo directivo, puede llegar a construir un entorno de trabajo
altamente motivador. Este entorno puede ser, a veces, como un oasis en medio de un desierto.
Pero, también, puede ser lo contrario: entornos organizativos altamente motivadores pueden
quedar malogrados en manos de un jefe capaz de desmotivar al empleado más entusiasta.
Un estilo de liderazgo potenciador del compromiso requiere tener presentes algunas
cuestiones clave. Las esenciales son las siguientes:
Exigencia: Nos referimos a todo aquello que aporta claridad sobre lo que se espera de las
personas. La exigencia no está reñida con el compromiso sino al contrario. Muchos
empleados se lamentan de no recibir de sus jefes directrices claras sobre lo que se espera de
ellos, que tengan sentido y que sean coherentes con los retos de la organización. Sin olvidar
en este punto, que la exigencia más poderosa es la que surge de uno mismo. La delegación,
para ello, será el factor más relevante a gestionar.
Apoyo: Orientar ante las dificultades, estar disponible cuando se le requiera, tener una
comunicación franca con su equipo o preocuparse por su desarrollo profesional, serían
algunas de las claves.
Reconocimiento: Todas las personas tienen la necesidad de sentirse valoradas de manera
justa y nadie soporta que se menosprecie un trabajo bien hecho o, simplemente, que se ignore.
5. Nuevas aproximaciones a la motivación
En el siguiente vídeo "The Puzzle of Motivation", Dan H. Pink examina el rompecabezas de
la motivación: a partir de un hecho que los científicos sociales saben, pero la mayoría de los
gerentes no: las recompensas tradicionales no siempre son tan efectivas como pensamos.
Para Daniel H. Pink, en los primeros 10 años de este siglo, hemos descubierto que las
recompensas que utilizábamos habitualmente para motivar ya no funcionan bien. Fracasan a
menudo y de manera impredecible. Están demostrando ser incompatibles con muchos
aspectos del mundo empresarial actual.
Dan Pink defiende un nuevo planteamiento para motivar: hacer las cosas porque importan,
porque tienen una consecuencia sobre algo que te importa. Este planteamiento se basa en tres
cosas:
Maestría: Las ganas de hacer las cosas cada vez mejor. Dejar al trabajador demostrar lo que
sabe, es decir, que pueda poner a prueba sus conocimientos, además de que ello suponga
tener cierto grado de desafío y dificultad. En lo que a dificultad se refiere, depende del
empleado, pero es necesario encontrar un equilibrio, ya que tiene que suponer cierto reto,
pero sin ser imposible.
Propósito: La motivación para hacer algo que es “más grande que nosotros”, por una razón
superior; que la empresa y el trabajo tenga un fin, un motivo o un objetivo, más o menos
trascendental y que nuestro trabajo contribuya de alguna manera a la consecución del mismo,
es decir, sentir que nuestro trabajo es útil para la empresa.
Autonomía: La necesidad de dirigir nuestras vidas. Dar autonomía, permitir al trabajador
establecer sus propios objetivos, horarios de trabajo y metodología.
1. Gestor o líder
En la pirámide habitual, el jefe es siempre responsable y los subordinados se supone que
están dispuestos a aceptar al jefe. Si vuelves la pirámide al revés, dichos papeles se invierten,
la gente se convierte en responsable, y la labor de dirección consiste en estar bien dispuesta
hacia ellos. Esto crea un ambiente bien diferente. Si tú como director/a trabajas para tu gente,
tu propósito como líder consiste en ayudarles a alcanzar sus objetivos. Es por ello que la
labor de los líderes consiste en ayudar a la gente a triunfar apoyándoles y eliminando las
barreras, de manera que puedan alcanzar los objetivos que harán que la visión se convierta
en una realidad. En efecto, el directivo se convierte en un coach. Alguien cuyo papel es
apoyar, facilitar, acompañar… para amplificar la labor de cada uno de los miembros del
equipo". Blanchard, K. "La pirámide puesta al revés.
Desarrollo organizacional".
Hemos hablado de diferentes teorías del liderazgo y de la importancia de tener en cuenta la
motivación y el compromiso de los trabajadores. Antes de definir el modelo de directivo
coach, es importante distinguir la diferencia entre:
 Dirigir o gestionar.
 Liderar.
Podemos encontrar distintas definiciones de liderazgo:
 Tradicional: "El proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de un
grupo". (Stoner, 1995).
 Genérica: "Proceso de llevar a un grupo en una determinada dirección". (Kotter,
1988).
 Novedosa: "En una organización inteligente, los líderes son diseñadores, guías y
maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y
mejorar los modelos mentales compartidos". (Senge, 2005).
Desde tu punto de vista:
¿Qué hace un gestor y que hace un líder?
¿Cuáles son las diferencias entre un gestor y un líder?

2. Diferencias entre gestor y líder

Para Warren Bennis, las diferencias entre un gestor y un líder son las que se presentan en la
siguiente tabla.

El gestor El líder
Administra Innova
Es una copia Es original
Mantiene Desarrolla
Acepta la realidad La cuestiona
Se centra en los sistemas y en la estructura Se centra en las personas
Es cortoplacista Tiene perspectiva a largo plazo
Pregunta cómo y cuándo Pregunta qué y por qué
Imita Origina
Acepta el statu quo Trata de desafiarlo
Es buen soldado Es uno mismo
Hace las cosas bien Hace las cosas que se deben hacer

3. Nuevo perfil de autoridad: el líder coach

Ni el entusiasmo, ni la lealtad, ni la implicación se compran: se ganan. ¿Y cómo podemos
ganar todo esto, que ya es imprescindible? Cambiando y mejorando nuestro modelo de dirigir
personas, de liderar: convirtiéndonos en líderes coach.
En First, Break all the rules (Primero, rompa todas las reglas), Marcus Buckingham y Curt
Coffman dan a conocer los resultados de un proyecto de investigación, sobre efectividad
organizacional, que la organización Gallup llevó a cabo a lo largo de 20 años. El estudio se
concentró en una sola pregunta: ¿Qué necesitan los empleados más talentosos de la empresa
en la que trabajan?
Llegaron a una conclusión: "Los empleados talentosos necesitan directivos excelentes. El
tipo de relación que establezca el empleado con su supervisor inmediato será lo que
determine cuánto tiempo permanecerá en esa empresa y cuál será su nivel de productividad".

Los directivos excepcionales creaban un ambiente de trabajo en el cual los empleados

respondían afirmativamente a las siguientes cuestiones:

 ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?

 ¿Dispongo de los recursos que necesito para hacer correctamente mi trabajo?
 ¿Tengo la oportunidad de realizar diariamente lo que mejor sé hacer?
 ¿En los últimos días, he recibido algún reconocimiento o elogio por hacer bien mi
trabajo?
 ¿Tengo la sensación de que mi jefe se preocupa de mí como persona?
 ¿En la empresa se alienta mi desarrollo?
 ¿Mis opiniones son importantes en mi ámbito de trabajo?
 ¿Las personas que trabajan conmigo están comprometidas con el objetivo de hacer
un trabajo de alta calidad?
 ¿La empresa me brindó la oportunidad de aprender y crecer durante el último año?
Dicho de otra manera, el líder coach:
 Tiene expectativas positivas para el empleado.
 Comunica dichas expectativas de manera clara y consistente.
 Se preocupa por el empleado como persona.
 Valora sus capacidades y habilidades individuales.
 Le inspira confianza.
 Le involucra en sus propias decisiones y su destino empresarial.
 Apoya su crecimiento y desarrollo mediante un feedback riguroso.
 El líder coach concede espacios de autonomía responsable a sus empleados y les hace
evolucionar de un control de acciones a una búsqueda de resultados.
El directivo ya no está para ordenar al trabajador lo que tiene de hacer; está
fundamentalmente para dos cosas:
 Asegurarse de que lo que hace el trabajador es coherente con lo que quiere la
organización.

 Asegurarse de que pueda hacer su trabajo en las mejores condiciones.
Recuerda
El directivo ya no está para ordenar al trabajador lo que ha de hacer, está fundamentalmente
para dos cosas:
 Asegurarse de que lo que hace el trabajador es coherente con lo que quiere la
organización
 Asegurarse de que pueda hacer su trabajo en las mejores condiciones.
4. ¿Qué caracteriza a un líder coach?
¿Qué hace el directivo coach?:
Escucha, pregunta, apoya y colabora, más que habla, lo cual no significa que deje de ser
directivo y, por tanto, tenga que dar instrucciones y decir a cada uno lo que tiene qué hacer
o no hacer.
Capacita, estimula y da poder a los empleados para que busquen mejoras, incrementen el
rendimiento, analicen costes-beneficios e incluso dirijan cambios en la organización.
Las características del líder coach son:
 Cree en las personas y cambia la gestión del “ordeno, controlo y mando” por la
confianza.
 Confía en sus empleados y en su potencial, en lo que pueden llegar a dar, confía en
que las personas son capaces de encontrar sus propias soluciones.
 Su herramienta preferida de gestión de personas es la conversación.
 Se convierte en un facilitador de rendimiento y en un servidor de la organización y
de su equipo.
 Se orienta a la búsqueda de resultados no desde el control de acciones sino desde la
autonomía responsable.
 Potencia el autodescubrimiento y el autoconocimiento en su equipo.
 Lidera contemplando:
 La comprensión global del sistema, articulando continuamente una definición global
y sistémica de la realidad.
 La interdependencia: es esencial que los actores clave de la organización articulen
sus acciones para funcionar como un todo en la práctica; un directivo coach
comprometido con la interdependencia promueve el hecho de aprender en todos los
contextos.
  El propósito superior.
 Transforma la exigencia en excelencia (resultados de calidad alcanzados desde el
disfrute).
 Trabaja por una organización más horizontal y flexible.
 No busca seguidores sino personas que aprenden a ser líderes de sus propias vidas.

Un líder que ejerce de coach de su equipo:

 Tiene como prioridad la gestión de su equipo.
 Practica sobre todo la escucha.
 Hace pensar a sus colaboradores, para ello utiliza las preguntas.
 Anima a sus colaboradores a la acción a través de planes de acción retadores,
beneficiosos para el desarrollo del propio colaborador, para la mejora de su
desempeño y para la organización.
 Ayuda a sus colaboradores a desarrollar su potencial.
 Algunas de las habilidades básicas del líder coach son fundamentalmente las
habilidades de comunicación: las preguntas poderosas, la escucha, la empatía, la
asertividad.

En la siguiente tabla, se presentan las diferencias entre directivo y coach según Dr. C. Alexis
Codina Jiménez.

Directivo Coach
Controla comportamiento Estimula potencial
Cumplimiento de tareas Mejora procesos
Resolver problemas Escuchar y sugerir
Dirige a las personas Orienta, sugiere
Dice Pregunta
Busca el control El compromiso
Ordena Estimula el desafío

5. Competencias del líder coach

Una organización puede decidir apostar por el modelo de liderazgo del coaching con sus
directivos, pero no tendrá éxito si los propios directivos no lo consideran un modelo útil y
posible para ellos.
¿Cuál es el perfil del directivo a quien puede entusiasmarle convertirse en coach?:

 Alguien que se considera aprendiz, que cree en el aprendizaje continuo, que cree en
la necesidad de desaprender y aprender constantemente.
 Que está dispuesto a trabajar con y desde la confianza.
 Que tiene habilidad para estimular a las personas a hacer bien las cosas que nunca se
plantearon antes que se pudieran hacer.
 Que es percibido como un directivo sólido, focalizado y sensible.
 Que se pregunta constantemente: ¿Cómo puedo facilitar el desarrollo de mi gente?,
¿de qué manera lo hago sin dejar mis otras responsabilidades?, ¿cuál es la mejor
manera de trabajar con personas diferentes?, ¿cuál es mi contribución a la
competitividad de mi empresa?
¿Te identificas con las afirmaciones anteriores?, ¿coinciden con tus creencias acerca de las
personas y de la manera de dirigir?

Las estrategias y competencias que utiliza un directivo para desenvolverse como coach son:

 Confianza mutua: escucha respetuosa, coherencia entre lo que se dice y se hace.

 Focalización en las metas importantes: priorización, saber decir “no” y decir “sí”.
 Experimentación y práctica de nuevas competencias: tomar riesgos, creatividad e
innovación.
 Persistencia para que se conviertan en la manera natural de operar en el equipo:
Firmeza, convicción.
 Alineación con las metas de la organización: realista, estratega.
6. Para finalizar
Para finalizar te invitamos a ver un fragmento de la parte final de la película Coach Carter
(2004).
Esta película está basada en la historia real de Ken Carter, un exitoso dueño de tienda de
artículos deportivos, que acepta el puesto de entrenador de baloncesto de su antigua escuela
secundaria en una zona pobre de Richmond, California, donde fue un atleta campeón.
Consternado por las malas actitudes de sus jugadores, así como por el juego que desarrollan,
Carter se dispone a cambiar. Impone un régimen con acuerdos por escrito que incluyan un
comportamiento respetuoso, un código de vestimenta y buenas calificaciones, como
requisitos para poder participar. La resistencia inicial de los chicos se disipa pronto y el
equipo se convierte en campeón.
Sin embargo, cuando el equipo comienza a tener un exceso de confianza y los jugadores no
respetan los acuerdos decide cancelar las actividades del equipo hasta que demuestran un
progreso académico aceptable. Se enfrenta con la indignación del equipo, la escuela y la
comunidad, pero él está decidido a mantener sus métodos y demostrarles que han de confiar
más en ellos e ir más allá de lo que les da el deporte para su futuro. Finalmente descubre que
les ha afectado más de lo que esperaba.
Bienvenido al Módulo 2

1. ¿Qué es coaching?

Antes de introducir qué es un líder coach, conviene entender qué es el coaching y cuáles son los
supuestos y creencias que hay detrás.

Hay muchas definiciones de coaching, pero destacaremos principalmente la que nos propone
Viviane Launer en su libro Coaching (2008):

"Coaching es el arte de facilitar el desarrollo del potencial de las personas para alcanzar objetivos
importantes y significativos".

Otra definición que nos ayuda a aproximar el coaching a la labor del líder coach es la de Sir John
Whitmore, de 2011:

"Consiste en ayudar a alguien a pensar por sí mismo, a encontrar sus respuestas, a descubrir dentro
de sí su potencial, su camino al éxito en cualquier faceta de su vida".

El coach considera que la persona:

 Tiene los recursos necesarios.

 Es responsable y está totalmente capacitada.

El coach le ayuda a estructurar y a poner en movimiento estos recursos.

Qué es un coach Qué no es un coach

Un facilitador de desarrollo
Alguien que sirve para pensar en el futuro
Alguien que ayuda a descubrir los puntos
fuertes y oportunidades de mejora
Alguien que actúa con generosidad
Un catalizador, centrado en las soluciones
Un confesor que enjuicia
Un consejero que evalúa
Un consultor que da soluciones hechas
Un protagonista que se centra en sí mismo
Un terapeuta que se centra en las causas
profundas

2. Los juicios y las creencias

Una de las tareas del coach es detectar los juicios y las creencias que mueven
al coached (persona que está haciendo el proceso de coaching) y ayudar a modificar las
creencias o incorporar otras nuevas cuando estas sean limitantes y le impidan realizar sus
objetivos.
Para adoptar una nueva creencia, hace falta aprender, por eso es básico que la persona que
está trabajando en un proceso de coaching sea un aprendiz, esté dispuesto a indagar y a
modificar sus creencias y sus puntos de vista si le impiden el crecimiento.
Juicios
Cuando decimos "ayer estuvo lloviendo toda la tarde" o "ayer hizo un día espantoso",
estamos haciendo aseveraciones, aparentemente similares, pero en realidad profundamente
diferentes. En el primer caso, estamos hablando de un hecho objetivo y contrastable; en el
segundo caso, estamos dando una opinión, un punto de vista personal y subjetivo. En nuestro
lenguaje habitual, emitimos constantemente sentencias de este tipo, algunas son hechos
contrastados y objetivos mientras que otras son juicios subjetivos. Esto afecta constantemente
a nuestra vida cotidiana y está presente en nuestras relaciones personales, en el trabajo, en la
forma en que nos relacionamos con el mundo que nos rodea.
Un juicio es, en cierta medida, como un veredicto, cuando lo emitimos expresamos una nueva
realidad que sólo existe en el lenguaje. Cuando decimos "este niño es muy torpe", estamos
abriendo posibilidades de realidad que pueden afectar a ese niño en el futuro.
Por eso decimos que los juicios se generan en el pasado, se emiten en el presente y diseñan
el futuro.
Creencias
Son un tipo de juicio profundamente arraigado, generalizaciones que influyen en nuestra
manera de observar el mundo y que nos hacen actuar de una manera determinada.
Por ejemplo: "el trabajo duro y el esfuerzo constante son la base del éxito"; "la vida es muy
corta, hay que disfrutarla al máximo"; "este mundo es un lugar peligroso"; "cada día puedo
aprender algo nuevo"…, dependiendo de la creencia que tengamos actuaremos de una
manera o de otra.
Algunas de nuestras creencias pueden ser limitadoras, porque pueden frenar nuestro
desarrollo o nuestro aprendizaje. Por ejemplo:
 Desesperanza: "haga lo que haga, nada cambiará".
 Impotencia: "no puedo", "no soy capaz de conseguirlo".
 Ausencia de mérito: "no me lo merezco", "esto no está a mi altura".
Estas creencias ejercen una gran influencia a la hora de limitar la capacidad de desarrollo de
las personas y se encuentran constantemente en los procesos de coaching, en los cuales se
trabaja para identificarlas y cambiarlas por otras que sean facilitadoras, que impliquen
esperanza, sensación de capacidad, sentido de la valía, etc.
Para saber más
Con la siguiente historia, podemos ver qué es un juicio y la importancia que puede tener para
tomar decisiones:
Dos vendedores de una importante empresa de calzado viajaron a la India. Primero viajó uno
y luego el otro. Cuando llegaron a su país de origen y dieron su informe a la dirección de la
empresa, cada uno sacó su propia conclusión. Uno dijo: "Es un país muy pobre. No conviene
introducirnos en este mercado". El otro, en cambio, dijo: "Es un país maravilloso. Haremos
un montón de dinero".
"El mundo está a nuestro cargo, somos responsables de lo que viene". (Anónimo).
"Tanto si crees que puedes como si crees que no puedes, estás en lo cierto". (John Ford).
3. Creencias y principios rectores del coach
Las condiciones de un buen coach son:

Conocimiento del mundo de la empresa.

 Capacidad de crear una relación de confianza, desde la credibilidad, asertividad,
comprensión.
 Tiene que ser un buen comunicador, tener las habilidades de comunicación
desarrolladas, sobre todo la escucha activa.
 Capacidad de análisis y de encontrar las relaciones causa-efecto que se dan en
cualquier acción.
 Capacidad de encontrar no las respuestas sino las preguntas adecuadas.
 Capacidad de encontrar las oportunidades en las acciones pequeñas del día a día.
 Tener en cuenta las metas y los valores personales de las personas con las que ha de
trabajar, así como los suyos propios.
Las creencias del coach:
 Las personas pueden cambiar sus comportamientos.
 Las personas no hacen mal las cosas a propósito.
 Nuestra percepción de la realidad no es la realidad.
 Todo individuo lleva dentro un talento que espera ser revelado.
 Tomar el error como aprendizaje nos acerca a la meta.
Los principios rectores del coaching son:
 Respeto a la persona: no se trata de imponer modelos, es dar la posibilidad de tomar
perspectiva, de poder leer las cosas de otra manera para comprender mejor y
contemplar modos de actuación diferentes.
 Desarrollo de la autonomía de la persona: sólo aportar soluciones en contadas
ocasiones.
 Ajustado a las necesidades de la persona: orientado al desarrollo del potencial, debe
ayudar a concienciar de los obstáculos personales.
 Consideración de las emociones: prestar atención al estado emocional.
 Reflexión para que comprenda sus reacciones y motivaciones internas.
 Deseo de cambio y acción.
Estas creencias y estos principios rectores han de ser válidos también para el directivo coach,
su objetivo es guiar a los miembros del grupo de trabajo a hacer uso de sus propias
competencias, conocimientos y oportunidades, de modo que sean ellos mismos quienes se
potencien y conviertan en más efectivos.
El directivo coach no desarrolla a las personas, sino que les ofrece
los instrumentos para que se desarrollen a sí mismas y promueve un conjunto de
prácticas que les permite expandir sus posibilidades para desenvolverse más allá de lo
que ellas mismas creen que es posible. Además, articula el desempeño de cada uno con
el de los otros miembros del grupo de trabajo y en concordancia con la cultura
organizativa.
Para terminar esta sección, te recomendamos la lectura del artículo "El líder coach. Claves
para la generación de confianza y desarrollo del equipo", de Cris Bolívar.
Para saber más
Te recomendamos la lectura de los siguientes fragmentos del texto Coaching y el arte del
Management, de Jim Selman y Roger Evered.
"Usualmente el mánager es visto como un capitán de equipo, padre, comandante, modelo,
fuente de sabiduría, guía, instructor, facilitador, iniciador, mediador, navegante, piloto de
barco, y todo lo demás, mezcla de enfermera y Atila, el Conquistador. Propongo que se vea
al mánager como a un coach, como al creador de una cultura para el coaching (...).
Ver al mánager como coach y como creador de una cultura para el coaching es un nuevo
paradigma para el management. Por paradigma, entendemos una serie de presunciones,
verdades cotidianas y sabiduría convencional acerca de la gente y el trabajo en las
organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver con el control, el orden y la obediencia
(...).
Vemos el coaching no como una “clase” de management sino como su núcleo esencial.
Sostenemos que, cuando los mánager son realmente efectivos, lo que está ocurriendo
es coaching; (...) el coaching puede ser la diferencia esencial entre el mánager ordinario y el
extraordinario.
La efectividad en el management puede considerarse esencialmente un arte, el arte de “lograr
que las cosas sean hechas por medio de las personas”. Pensar en el management como un
arte, más que como en una serie de técnicas (...), es ver que implica invención más que
conformidad, práctica más que directivas, sabiduría más que mero conocimiento".

4. Conversaciones de coaching
La herramienta más potente del coach y, por tanto, del líder coach es la conversación. Para
el líder, es vital aprender a dirigir y acompañar una conversación con sus colaboradores.
Para aumentar la calidad de una conversación se han de distinguir las siguientes etapas:
1. Preparación
 Preparar el contexto.
 Crear las circunstancias (lugar, tiempo, objetivo…).
 Hacerse algunas preguntas previas:
o Qué hace importante esta conversación.
o Cuál es la preocupación o el interés que me impulsa a tenerla.
o Podemos enfocar el tema inmediatamente o se requiere solucionar otros
asuntos previamente.
o Cuál es el estado emocional entre mi interlocutor y yo.
o Qué quiero que pase en relación a la tarea.
o Cuál es la relación que quiero construir con mi interlocutor.
o Cuáles son las circunstancias más adecuadas para tener esta conversación
(cuándo, dónde, cuánto tiempo, en qué forma).
2. Ejecución
 Acordar objetivos, fijar metas.
 Analizar la situación actual, enfocar y analizar el tema objetivo de la conversación.
 Pensar en la situación ideal, construir el objetivo y analizar los juicios y las creencias
que tiene el colaborador sobre esta.
 Hacer preguntas concretas y que abran posibilidades.
 Construir un plan de acción y concretarlo al máximo: en cuánto tiempo ocurrirá, como
lo harás, cómo puedes ayudarle.
Prestaremos especial atención a:
 Estar "presente", tener una actitud consciente.
 Tener en cuenta el papel de la columna izquierda. Es un concepto creado por Argyris
y Schon en 1974, que se refiere a que en cualquier conversación hay lo que se dice
realmente (columna derecha) y los pensamientos y sentimientos que lo acompañan
(columna izquierda) y que no expresamos.
 Tener en cuenta nuestros modelos mentales y los de nuestro interlocutor.
Los modelos mentales son supuestos arraigados, generalizaciones e imágenes de los
que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia
adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a
la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio". (Peter Senge).
Puedes continuar con la lectura del artículo "La columna izquierda", en el que aprenderás
más sobre este interesante concepto.

1. Fijar objetivos ambiciosos

El estilo de dirección que estamos definiendo se compone de diferentes comportamientos:
 Fijar objetivos ambiciosos.
  Establecer visión y dirección.
 Comunicar poderosamente.
 Desarrollar a las personas.
Los pasos básicos a la hora de plantear objetivos:
1. Identificarlos: a partir de la estrategia, saber cuáles son nuestros objetivos.
2. Decidir cuáles son los importantes.
3. Comunicarlos claramente.
4. Centrar cuál es mi contribución, qué tengo yo que hacer.
5. Aceptarlos.
6. Pasar a la acción y dedicarme de manera prioritaria.
Las personas normalmente optimizan su desarrollo cuando tienen posibilidades de poner en
práctica sus habilidades, conocimientos y experiencia, y esto normalmente es posible cuando
se les plantean objetivos que suponen un reto, un desafío.
Una de las tareas principales de los directivos es marcar el rumbo, pedir a las personas de
su equipo cuáles son las contribuciones que se espera de ellos y cómo están en consonancia
con los objetivos de la organización:
 Revisar las tareas asignadas y valorar si suponen un reto. Determinar qué podría
hacerse para que fueran más enriquecedoras.
 Discutir con el equipo las ideas que tengan para metas atractivas a las que podría
aspirar el equipo.
 Asegurarse de que el objetivo no sea excesivo.
 No abandonar los objetivos hasta que se hayan realizado, mantener vivos los
compromisos y las expectativas previas y no perder la perspectiva cuando se añada
algo nuevo.
 Comparar los parámetros de la organización con otras de alta efectividad e
implementar en la organización lo que funciona bien en otras.
 Utilizar dinámicas de equipo para alcanzar los objetivos ambiciosos.
 Mejorar los procesos y eliminar la burocracia.
 Celebrar y recompensar cuando se hayan conseguido objetivos y metas.
Para saber más
Les recomendamos ver el vídeo "Estrategia y objetivos", de Stephen Covey, acerca de las
estrategias necesarias para alcanzar las metas.
Elsa Mendoza. (23/10/2011). Estrategia y objetivos. [Archivo de Video]. Recuperado
de: https://www.youtube.com/watch?v=cAySjYsPYfE
2. Establecer visión y dirección (I)
En el siguiente fragmento de la película Henry V, podemos ver cómo Enrique V arenga a las
tropas antes de la batalla de Agincourt.
albperezz. (29/04/2009). Enrique V de Kenneth Branagh (1989). Discurso a las tropas antes
de la batalla de Agincourt (VOS). [Archivo de Video]. Recuperado
de: https://www.youtube.com/watch?v=5X_2WD0RnPo
¿Qué hace y qué consigue Enrique V con el discurso?: comunica con pasión y entusiasmo,
inspira y motiva, tiene impacto e influencia, anima a su tropa a “trascender”, a ir más
allá, transmite una visión.

3. Establecer visión y dirección (II)

La visión compartida en las organizaciones es ese sueño, esa idea colectiva que
compartimos de hacia dónde queremos ir como organización, qué queremos ser en el
futuro. Es una idea, una imagen inspiradora, que sirve de orientación de las acciones para
todo aquel que participe en el proyecto y que hace posible la unión y la motivación de las
personas.
Cuando hay claridad acerca de lo que se quiere construir en el futuro, se puede enfocar
la capacidad de dirección y ejecución hacia su logro de manera constante.
La visión brinda concentración y energías para el aprendizaje. No se puede imaginar la
mayoría de los progresos importantes de cualquier empresa sin la visión compartida, de modo
que el concepto de “visión” está de moda en el pensamiento empresarial.
En realidad, cuando hay una visión genuina, la gente no sobresale ni aprende porque se lo
ordenen sino porque lo desea. La visión compartida tampoco tiene mucho que ver con metas
defensivas del tipo "ser la mejor empresa", "vencer al competidor", etc. Aunque estas metas
puedan ser de utilidad, rara vez despiertan la creatividad y el estímulo necesario para
construir algo nuevo. Una verdadera visión compartida debe ser capaz de hacer "mirar hacia
adentro" para descubrir sus propias pautas internas de "excelencia".
La visión compartida eleva a las personas sobre lo personal y lo mundano para modificar la
relación de la gente con la compañía: ya no es la empresa "de ellos" sino “la nuestra”, y el
hecho de crear una identidad común es el primer paso para que personas que se profesaban
desconfianza mutua comiencen a trabajar en equipo.
Recuerda
Cuando hay una visión genuina, la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino
porque lo desea.
4. Establecer visión y dirección (III)
La visión define y describe la situación futura que deseamos tener; el propósito es guiar,
controlar y alentar a la organización, al equipo para alcanzar el estado deseable. Responde a
las preguntas:
 ¿Qué queremos que sea este equipo en los próximos años?
 ¿Qué valores tenemos, en qué creemos y cómo somos?
La visión ha de ser: clara, convincente, concreta, sucinta, atractiva.
La visión responde a la pregunta: ¿cómo queremos ver a la organización en cinco años?
Puede cambiar según el contexto externo, las capacidades internas, la percepción de los
líderes, etc. Una buena formulación de visióndebería:
 Inspirar y movilizar: una buena visión hace que muchas cosas tengan sentido y que
valga la pena dar lo mejor de uno para alcanzarla, hace que las personas quieran
trabajar en esa organización o en ese equipo.
 Ser cuantificable: como sabremos si la hemos alcanzado o no, a ser posible ha de
incorporar algún indicador.
 Marcar un horizonte de tiempo
 Focalizar en un segmento o actividad en el cual vamos a competir.
Universidad de Leeds, Inglaterra: "Para el 2015, nuestra distintiva habilidad para integrar
investigación de clase mundial, becas y educación nos asegurará un lugar entre las 50
universidades más importantes del mundo".
 Inspiración y movilización: un gran desafío estar entre las 50 mejores universidades
del mundo.
 Horizonte de tiempo: 2015.
 Indicador: ranking mundial de universidades.
 Segmento: investigación, becas y educación.
Para que la visión sea auténticamente compartida en un equipo, lo ideal es construirla
conjuntamente. ¿Qué hace el líder para trabajar la visión con su equipo?
 Orquestar un proceso que creará una visión concisa, convincente y clara para su
equipo, en consonancia con la de la organización. Esta visión es una imagen nítida de
dónde aspira a estar en los próximos años.
 Conectar la visión para cada equipo y persona, con la visión puede establecer una
trayectoria clara entre el trabajo de cada persona y adónde quiere ir la empresa, da un
sentido claro de dirección y propósito y un conocimiento de cómo todo lo que se hace
encaja en un diseño más amplio. El trabajo adquiere más sentido.
  La visión ayuda en la priorización, resuelve las cuestiones de qué es trivial y qué es
titánico, las personas pueden concentrarse en las actividades y problemas
importantes.
 Organizar los sistemas de acuerdo con la visión: políticas, procedimientos y normas.
 Comunicar de modo consistente y continuo la visión y la dirección.
¿Qué parámetros (inspirar y movilizar, cuantificable, marcar horizonte de tiempo, focalizar
en un segmento) crees que cumplen y qué les faltaría en su definición a los siguientes
ejemplos de visión?
Empresa de tecnología: "Quiere ser un gran grupo multinacional líder en los ámbitos de
negocio en los que opere, reconocido por su capacidad de proporcionar servicios de alto valor
orientados a la mejora estratégica y operativa de sus clientes, sustentándose para ello en el
talento, espíritu emprendedor, orgullo de pertenencia y actitud positiva de los mejores
profesionales".
Empresa de seguridad: "Estamos construyendo una empresa global para un mundo más
seguro".
Empresa de muebles: "Nuestro objetivo es crear un mejor día a día para la mayoría de las
personas. Nuestra idea de negocio apoya esta visión ofreciendo una amplia gama de
productos, para la decoración del hogar, bien diseñados, funcionales y a precios tan bajos que
la mayoría de la gente pueda comprarlos".
Empresa de venta de ropa y complementos: "Nuestra finalidad es vestir personas y no
cuerpos, nuestras prendas provocan emociones positivas, nuestro proyecto respira
positivismo, compromiso, tolerancia, mejora constante, innovación y diversión. Queremos
construir prendas con emoción, en una compañía global, con un crecimiento sostenido y
rentable".
Cita
"El liderazgo es elevar la visión de una persona a aspiraciones más altas, elevar el
rendimiento a un nivel de exigencia más alto, construir una personalidad más allá de sus
limitaciones normales".
(Peter Drucker).

5. Comunicar poderosamente
La comunicación es una de las herramientas más poderosas de los directivos, cuanta más
responsabilidad, más personas y mayor nivel jerárquico, mayor es la necesidad de
comunicar.
Algunas claves para ejercer una buena comunicación son:
  Buscar y aprovechar todas las oportunidades para comunicar. La comunicación no es
una obligación sino una herramienta potente de relación que utiliza diversas
expresiones (diálogo uno a uno, reuniones, presentaciones).
 Abordar las cuestiones importantes a tiempo.
 Priorizar la comunicación positiva (aprobación, sugerencias, elogios,
reconocimientos), por encima de la negativa (señalar errores, críticas o
desaprobación).
 Formular más preguntas, dar menos órdenes.
 Compartir el protagonismo, el comportamiento “egoico” en los líderes de “todo gira
alrededor de mí” reduce el nivel de motivación y compromiso.
 Ponerse en lugar del que escucha.
 Comunicar pasión y entusiasmo.
Pasos que debe seguir el líder coach:
1. Decidir qué política seguir en relación a la comunicación.
2. ¿Qué hábitos de comunicación tiene con las personas que dependen directamente de
él?, ¿con qué frecuencia mantiene reuniones?, ¿cómo describiría el valor de esos
encuentros?, ¿cómo podrían mejorarse?
3. Sobre la participación en las reuniones: ¿contribuye con frecuencia?, ¿formula
preguntas?, ¿da opiniones?
4. Cómo maneja la información con su equipo: ¿pasa la información que tiene de la
organización?, ¿aporta información sobre el mercado?, etc.
Para saber más
En el artículo "Es preferible influir a mandar" en el que se entrevista a Enrique Alcat,
publicado en La Vanguardia, podemos encontrar algunas claves para mejorar la
comunicación con el equipo: comunicar con sencillez y humildad, ser alegre y positivo, saber
escuchar, conocer bien al grupo que diriges… He aquí algunas de las ideas que nos aporta
Enrique Alcat, experto en comunicación.
Es muy interesante también el libro de este mismo autor:
ALCAT, E. (2011). Influye. Barcelona: Alienta.
6. Actividad: Comunicación
En función de lo aprendido hasta ahora, analiza el siguiente vídeo del discurso de Al Pacino
en la película Un domingo cualquiera.
Revista Level Up LATAM. (28/10/2008). [Cine] Un domingo cualquiera - Discurso Al
Pacino. [Archivo de Video]. Recuperado
de: https://www.youtube.com/watch?v=hLdZz92jh2Q
¿Qué elementos destacarías en la comunicación?
Solución
a) Busca el punto principal de motivación.
b) Comunica con pasión y entusiasmo.
c) Admite sus limitaciones: "no puedo hacerlo por vosotros, soy muy viejo…".
d) Apela al sentimiento de equipo.
e) Es realista y sincero, no oculta los problemas: "estamos en el infierno".

7. Desarrollar a las personas (I)

Desarrollar a las personas es ayudar a otros a crecer profesionalmente. Incluye entender
sus objetivos, sus puntos fuertes y débiles para fomentar que esa persona desarrolle sus
habilidades o mejore su rendimiento con vistas a alcanzar un objetivo.
Los líderes que crean experiencias de desarrollo positivas para los miembros del equipo, a
través de la formación, las tareas encomendadas o las experiencias laborales, son los que
conseguirán unas personas más motivadas.
¿Qué hace?
 Ejerce de coach.
 Proporciona feedback aplicable.
 Delega de manera que contribuya al desarrollo:
o ¿En qué consiste la tarea?
o ¿Por qué la has delegado?
o ¿Cuál es el resultado esperado?
o ¿Cómo quieres que se te mantenga informado?
o Consecuencias del proyecto o tarea.
 Estructura el trabajo teniendo el desarrollo como uno de los objetivos.
 Facilita el acceso a experiencias de desarrollo (cursos, seminarios…).
Pasos:
 1. Anotar qué hemos hecho en el último mes que fuera señal inequívoca de la
preocupación por el desarrollo de las personas del equipo.
2. Programar momentos para “conversar” con las personas del equipo. Mostrar
disponibilidad.
3. Cómo delegar el próximo proyecto.
4. Revisar de qué manera está estructurado el trabajo de cada persona.
5. Crear un plan de desarrollo pactado con cada persona del equipo y revisarlo un par
de veces al año.
Preguntas:
 ¿Realmente mostramos una preocupación por el desarrollo de las personas?
 Estamos realmente comprometidos a ayudar a otros a tener éxito. Dar prioridad al
equipo.
 ¿El progreso constante y el aprendizaje son personalmente importantes para nosotros?

8. Desarrollar a las personas (II)

El desarrollo de los otros es una de las competencias principales del líder que define Daniel
Goleman, creador del concepto de “inteligencia emocional”. Según la teoría que defiende
Goleman en la Inteligencia emocional (1995), las condiciones intelectuales o la capacidad
técnica no son los únicos factores de éxito en el ámbito profesional, lo que marca la diferencia
es la “inteligencia emocional”, que es la capacidad de saber reconocer nuestros propios
sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones.
Este término incluye dos tipos de inteligencias:
1. Inteligencia personal:
 Conciencia de uno mismo: capacidad de reconocer las propias fortalezas,
emociones…
 Autorregulación o control de sí mismo.
 Automotivación.
2. Inteligencia interpersonal
 Empatía: entender las necesidades de los demás.
 Habilidades sociales: talento en el manejo de las relaciones, saber persuadir e influir,
liderar grupos…
En el siguiente cuadro, desarrollado a partir de las aportaciones de Goleman, Boyatzis y
McKee en el libro El líder resonante crea más (2003), podemos ver que incorporan la
competencia de desarrollo de los otros en la esfera de la gestión de las relaciones, y la
definen como saber desarrollar las habilidades de los demás mediante el feedback y la guía
adecuada. Incluye entender sus objetivos, sus puntos fuertes y débiles, para fomentar que la
persona despliegue sus habilidades o mejore su rendimiento con la finalidad de conseguir sus
objetivos.

Conciencia de uno mismo

Conciencia social
• Autoconciencia emocional
• Empatía
• Valoración adecuada de uno
• Comprensión organizativa
mismo
• Servicio
• Confianza en uno mismo

Autogestión Gestión de relaciones

• Autoconciencia emocional • Desarrollo de otros

• Autocontrol emocional • Liderazgo inspirador
• Transparencia • Influencia
• Adaptabilidad • Catalizar el cambio
• Logro • Gestión de conflictos
• Iniciativa • Establecer vínculos
• Optimismo • Trabajo en equipo

Para saber más

Goleman tiene una extensa bibliografía, pero destacaría tres libros especialmente para
desarrollar el tema que estamos tratando: Inteligencia emocional (1995), La práctica de la
inteligencia emocional (1999) y El líder resonante crea más (2003).
En los siguientes artículos que te recomendamos, puedes encontrar un resumen de dos de
ellos:
"Inteligencia emocional".
"El líder resonante crea más".

1. Saber pedir
El pedido es un acto lingüístico por el cual quien pide intenta obtener una promesa y un
compromiso por parte de quien escucha.
Cuando se negocia un compromiso, el objetivo es lograr una mutua comprensión sobre
quién hará qué y cuándo.
Para organizar acciones, es necesario coordinar expectativas y contar con la realización
efectiva de esas expectativas, por eso es tan importante contrastar en el momento de la
petición cuáles son esas expectativas mutuas.
El objetivo de un pedido es satisfacer los intereses o necesidades de alguien, por eso
la claridad en la comunicación es la clave que permite a un conjunto de personas actuar con
efectividad.
Un directivo sabe pedir cuando:
 Al pedir algo establece los compromisos con claridad, definiendo los plazos y las
responsabilidades.
 Pide las cosas con la concreción y la precisión suficiente para tener que adivinar.
 Al pedir, distingue entre lo que es importante y lo que es urgente.
 Su manera de pedir es firme y respetuosa.
 No pide desde la falta o para mostrar su jerarquía y poder, sino porque tiene claro que
la aportación de sus subordinados es complementaria y necesaria.
Actividad 9. ¿Cómo pedir?
En este vídeo de la película Invictus, Nelson Mandela hace una petición a su gente.
Cristhian Bourlot. (30/01/2012). Invictus - Nelson Mandela - Discurso sobre la Razón por
sobre la Emoción. [Archivo de Video]. Recuperado de:
https://www.youtube.com/watch?v=bRyrqbChI5k
¿Qué hace para pedir?

Actividad 9. ¿Cómo pedir? Solución

 Es firme y respetuoso.
 Apela a la visión: “construir una nación”.
 Apela a valores: “compasión, templanza, generosidad”.
 Hace la petición con claridad.
 Expone claramente los porqués, los motivos.
 Deja claro que la aportación es necesaria.

3. Saber ofrecer
Nosotros somos para el mundo la oferta que nosotros mismos hemos decidido ser. Debemos
responsabilizarnos de la identidad que tenemos en un entorno continuamente cambiante y
saber que mantenernos con una identidad inmutable puede resultar muy doloroso.
Tenemos que aprender a orientarnos en este laberinto caracterizado por el cambio sobre el
cambio. Aprender a constituirse en oferta para nuestro entorno es una competencia más a
desarrollar, tanto para las organizaciones como para las personas.
La oferta es una promesa con una condición de reciprocidad: "me puedo hacer cargo de este
trabajo, si me permites dedicarle una atención prioritaria y dejar de hacer otras cosas", la
aceptación de la oferta implica un compromiso tanto para quien ofrece como para quien
acepta.

Un directivo sabe ofrecer cuando:

 Ofrece ayuda cada vez que cree que una persona de su equipo la necesita.
 Sus ofertas están orientadas oportunamente a los intereses y a las necesidades del
equipo, ya que pregunta con frecuencia.
 Cada vez que se le pide algo está dispuesto a ofrecer lo que se necesita.
 Sus ofertas son serias y no sólo buenas voluntades.
 Las personas no se sienten chantajeadas cuando ofrece algo.
En el siguiente vídeo, puedes ver un fragmento de una reunión de ventas de la película
Glengarry Glen Ross (1992), reflexiona sobre la forma de pedir y ofrecer del protagonista:
¿qué crees que puede conseguir con su estrategia y su manera de hacer peticiones?
Leslie Rodriguez. (22/08/2013). Caso Glengarry Glen Ross. [Archivo de Video]. Recuerado
de: https://www.youtube.com/watch?v=OEEQTCGZ8NM
Glengarry Glen Ross. Dir. James Foley, New Line Cinema, 1992.

4. Caso práctico: pedir y ofrecer

La próxima semana tienes la entrevista de desarrollo anual con uno de los miembros jóvenes
y agresivos de tu equipo. A pesar de que es bueno en su trabajo, no lo es tanto como él piensa.
Todavía le queda mucho por aprender como consultor antes de poder ser promocionado a
mánager. Una de las cosas que piensas que ha de aprender para poder promocionar es dirigir
a su equipo de proyecto de una forma más flexible y motivadora. Sin embargo, él ya te ha
dicho varias veces que está impaciente por subir de categoría.
¿Cómo le plantearías un pedido y le harías una oferta de ayuda?
No cerrar la conversación hasta conseguir una promesa o un compromiso.
La solución correcta es la que se acerca a las condiciones de pedir (establece los
compromisos con claridad, definiendo los plazos y responsabilidades, pide las cosas con
concreción y precisión suficiente para que no tenga que adivinar, distingue entre lo que es
importante y urgente, su manera de pedir es firme y respetuosa, pide porque tiene claro que
su aportación es complementaria y necesaria) y ofrecer (ofrece su ayuda para conseguir el
objetivo, su oferta está orientada a las necesidades del equipo, la persona no se siente
chantajeada).
5. Escuchar activamente
Se necesita coraje para pararse y hablar. Pero mucho más para sentarse y escuchar".
(Winston Churchill).
Aprender a desarrollar una escucha cada día más eficaz se ha convertido en una cuestión de
supervivencia en las organizaciones. No es posible hablar de generar confianza, trabajar en
equipo, desarrollar prácticas de liderazgo… si no somos competentes para suspender nuestros
juicios e interpretaciones y escuchar desde el respeto a los demás. Escuchar desde el juicio
que el otro pueda tener razón, que a través del diálogo con el otro podemos ser transformados.
Tenemos que hacer del escuchar una de las ventajas competitivas de las organizaciones.
Daniel Goleman identificó “el arte de saber escuchar” entre las principales habilidades de
las personas con altos niveles de inteligencia emocional. La considera como la primera de
las aptitudes que determinan el manejo de las relaciones, lo que posibilita comprender a los
demás, en lo que se incluye percibir sentimientos y perspectivas ajenas e interesarse
activamente por sus preocupaciones.
Las personas dotadas de esta aptitud, según Goleman:
 Están atentos a las pistas emocionales.
 Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de otros y los comprenden.
 Brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y los sentimientos de los
demás.
Sin esto, es difícil que alguien que dirige obtenga el máximo de sus colaboradores.
Un directivo que escucha:
 Genera espacios apropiados y se da tiempo para conversar. La persona se siente
escuchada.
  Indaga en los intereses y conoce cuáles son las cosas que más se valoran.
 Cuando duda de las interpretaciones sobre lo que se ha dicho, cuenta lo que ha
entendido para verificar si es lo mismo que se ha querido decir.
 Es capaz de aceptar que otro piense y sienta algo distinto sin descalificarlo como falso
e inadecuado.
 Cuando está en desacuerdo, indaga en la forma de pensar del interlocutor con
curiosidad y sin anteponer sus prejuicios.

6. Dar feedback constructivo (I)

Para empezar, te proponemos visionar una escena de la película Love Actually.
Eternal Lady. (03/10/2008). Love Actually (Español). [Archivo de Video]. Recuperado
de: https://www.youtube.com/watch?v=YgeX5HO3n8A
Love Actually. Dir. Richard Curtis. Universal Pictures, 2003.
En la situación que hemos visto, el cliente podría evitar ponerse nervioso y conseguir que el
dependiente hiciese de una forma más rápida lo que el necesita dándole feedback, ¿cómo
podría hacerlo?:
 Exponiendo los hechos.
 Explicando la situación, el porqué de la misma y contextualizarla.
 Expresando exactamente lo que necesita.
 Manteniendo la capacidad de escucha.
 Reformulando los argumentos hasta que se entienda.
 Permitiendo y ayudando a que exprese lo que siente y sus razones.

7. Dar feedback constructivo (II)

Dar feedback es dar información relativa a la forma de hacer las cosas o al comportamiento
del colaborador, con la finalidad de reforzarlo, mejorarlo o corregirlo. Se ha de apoyar en
evidencias, en la observación de los hechos, no en su interpretación. Es una información
sobre hechos y comportamientos, no sobre la persona. Ha de proporcionar indicaciones
acerca de lo que se está buscando, no basta con subrayar lo que va bien o lo que va mal.
Para dar feedback:
 Se ha de cuidar el entorno y el estado emocional del otro que facilite la apertura.
  Hablar en primera persona, asumir la parte de responsabilidad en el juicio: "yo
siento", "yo observo", etc.
 Evitar generalizaciones y exageraciones, hacer referencia a un ámbito de actuación
específico: "Creo que puedes revisar la planificación de tus tareas, en vez de creo que
eres desorganizado".
 Referirse a hechos, acciones, a comportamientos, ofrecer ejemplos concretos, plazo
de entrega de tareas, etc.
 Mostrar cómo esas acciones afectan a los resultados y por qué: "Esto perjudica el
trabajo del equipo y provoca una queja de otro departamento".
 Pedir cambios en el comportamiento: "Te pido que me entregues las tareas en la fecha
acordada y, si no puedes hacerlo, te pido que me lo comuniques con antelación".
 Centrarse en la reacción de la persona.
 Poner en marcha un plan de acción.


Recuerda
Dar feedback es dar información relativa a la forma de hacer las cosas o al comportamiento
del colaborador, con la finalidad de reforzarlo, mejorarlo o corregirlo.
8. Llegar a acuerdos
Acordar es adquirir un compromiso.
Los compromisos conversacionales afectan a tres niveles:
1. A nivel de tarea, el objetivo es coordinar acciones para obtener los resultados que se
persiguen.
2. A nivel de las relaciones, el objetivo es generar vínculos de confianza que permitan
la coordinación efectiva de las acciones futuras.
3. A nivel de la identidad, el objetivo es actuar con integridad y dignidad.
El objetivo de una conversación en la que se negocian compromisos es mantener
una claridad impecable acerca de:
 ¿Quién se compromete a hacer qué?
 ¿Para cuándo?
 ¿Con qué propósito?
Un directivo sabe llegar a acuerdos cuando:
  Acuerda algo y define con claridad los compromisos, los responsables y las fechas de
cumplimiento.
 Dice que no cuando se le pide algo que sabe que no podrá cumplir e invita a buscar
alternativas.
 Huye de las órdenes. Por el contrario, sugiere, propone, invita…
 Es responsable con los acuerdos que alcanza, ya que los cumple.
 Incluye y hace partícipe a la gente para construir acuerdos.
Sabías que
Para conseguir acuerdos y concretar un plan de acción después de un feedback:
 Puede ser difícil dar feedback negativo a una persona: busca evidencias claras,
expresa la necesidad de acción en una atmósfera de apoyo.
 Algunas personas tienden a oír el feedback como una crítica: reconoce lo que ha
hecho bien y expresa la confianza hacia él o ella.
 Algunas personas no responden al feedback o no reconocen la necesidad de cambio:
sé explicito; explica con calma cómo y por qué la conducta debe cambiar. Da apoyo,
pero sé claro acerca de la conducta a cambiar y las implicaciones de no hacerlo.
9. Dar reconocimiento
Para el 66% de las personas, el reconocimiento influye muy significativamente en el
desempeño, mientras sólo el 15% menciona la retribución".
(Watson Wyatt).
El reconocimiento es uno de los principales componentes del salario emocional y contribuye
directamente a la satisfacción del equipo y al clima laboral. Quien se siente reconocido se
siente más comprometido y puede rendir mucho más.
Reconocer equivale a aceptar, a aprobar, a validar, a valorar al otro. Es un acto de
generosidad, de respeto, de agradecimiento. Darlo a los colaboradores no siempre es fácil;
nuestra cultura no es muy proclive al reconocimiento del otro, por eso cambiar esa actitud y
hacerlo nos ayuda a ser mejores líderes.
Un directivo sabe reconocer cuando:

 Reconoce el trabajo bien hecho sin tardanza.

 Reconoce públicamente a los colaboradores y cuida su imagen ante personas que les
importan.
 El colaborador está inseguro de sus capacidades y le apoya reforzando sus fortalezas.
 Para ayudarlo a mejorar, cada vez que opina sobre el desempeño da ejemplos
concretos para que el colaborador pueda comprender en qué se basan sus juicios.
  Cuando el colaborador se equivoca, no tarda en mostrarle los errores cometidos y le
propone preguntas para que pueda mejorarlos.
Para saber más
Puedes ver el siguiente video sobre la definición de reconocimiento según Joan Quintana y
Arnoldo Cisternas, creadores del concepto coaching relacional.
Coaching Relacional. (15/09/2011). Coaching Relacional-RECONOCIMIENTO. [Archivo
de Video]. Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?v=kmFg3kkGTjE
10. Caso de síntesis: habilidades directivo coach
Has encargado a Teresa dirigir el proyecto de la implantación de un nuevo sistema de gestión
de clientes que tiene que hacerse en varios departamentos. En ocasiones, Teresa ha tenido
alguna dificultad para conseguir la cooperación con otros departamentos. A veces, tiene
cierta tendencia a tratar a personas de otros departamentos, como Logística y Economía,
como adversarios.
Es importante que el proyecto funcione. Si no es así, se puede perder un cliente importante,
y tú lo quieres utilizar también como herramienta de desarrollo de Teresa.
¿Qué objetivo tienes en la conversación con Teresa?:
 Ha de comprender que conseguir la cooperación de los otros departamentos
redundará tanto en su interés como en el interés de la compañía. Ha de comprender
la importancia de que los miembros de los diferentes equipos actúen de manera
colaborativa, entendiendo el objetivo común y resolviendo los conflictos que se
originen en interés del equipo.
 ¿Cómo pondrías en marcha en esta situación las habilidades del
directivo coach? ¿Cómo pedirías, ofrecerías, darías feedback, reconocerías y
llegarías a un acuerdo con Teresa?
  Redacta la conversación que tendrías con Teresa.
Después de haber elaborado la respuesta, repasa los comportamientos sugeridos en el
módulo.
Solución> Caso de síntesis: habilidades directivo coach:
Pedir:
 Has concretado la petición con claridad, definiendo los plazos y responsabilidades.
 Has hecho la petición con concreción y precisión suficientes para que no tenga que
adivinar.
 Has distinguido entre lo que es importante y lo que es urgente.
 Has pedido de manera firme y respetuosa.
Ofrecer:
 Le has ofrecido tu ayuda en caso de necesitarla, has concretado como la puedes
ayudar.
Escuchar:
 Has generado un espacio apropiado para conversar.
 Has indagado en sus intereses y en lo que ella valora.
 Se ha de cuidar el entorno y el estado emocional del otro que facilite la apertura.
Dar feedback
:
 Has hablado en primera persona, asumiendo la parte de responsabilidad en el juicio:
"yo siento", "yo observo", etc.
 Has hecho referencia a un ámbito de actuación específico.
 Te has referido a hechos, acciones, a comportamientos, a ejemplos concretos.
 Has mostrado cómo sus acciones pueden afectar a los resultados y por qué.
 Has pedido cambios en el comportamiento.
Acordar:
 Has llegado a acuerdos y definido con claridad los compromisos, los responsables y
las fechas de cumplimiento.
 Has huido de las órdenes, sugiriendo, proponiendo, invitando.
 Recuerda incluirla y hacerla partícipe para construir acuerdos.
Reconocer:
 Has reconocido lo que hace bien, sus puntos fuertes.
 Le has dado ejemplos concretos para que pueda comprender en qué se basan tus
juicios.
 Al mostrarle los errores cometidos, le propones preguntas para que pueda mejorarlos.
Para acabar, te mostramos algunas posibles dificultades que puedes encontrarte en la
conversación con Teresa y sugerencias para abordarlas:

Dificultades potenciales Maneras de abordarlas

Teresa no está de acuerdo en admitir que ha Repasar evidencias de las evaluaciones de

tenido problemas de colaboración en el desempeño pasadas y dar ejemplos.
pasado.

En las reuniones, Teresa defiende sus ideas Observar una reunión y dar feedback.
y no reconoce los diferentes puntos de vista

Las personas de otros departamentos están Trabaja con Teresa la manera en que
a la defensiva en relación a las experiencias puede superar barreras defensivas y ofrece
vividas con Teresa. ayuda si es necesario.

Teresa dice no tener suficiente tiempo para Trabaja con ella la manera en que puede
llevar sola el proyecto. delegar alguna responsabilidad a otra
persona del equipo.

1. Qué es la entrevista de desarrollo

La entrevista es una reunión entre el entrevistador y el entrevistado, concertada
deliberadamente, con un objetivo determinado, bajo el control del entrevistador, que es el
que la dirige y hace las preguntas.
La entrevista es una de las principales herramientas del director para facilitar el desarrollo de
las personas.
Es un momento y un entorno adecuado para:
 Determinar y comunicar responsabilidades.
 Evaluar desempeño y competencias.
 Reconocer.
La entrevista no es una conversación en la que dos personas intercambian libre y
espontáneamente ideas, la entrevista ha de estar controlada por el entrevistador y durar el
tiempo necesario (60 minutos aproximadamente).
¿Qué quiere decir control?:
 Saber cómo motivar al entrevistado para que conteste plena y abiertamente.
 Saber cómo y cuándo interrumpir al entrevistado si no deja de hablar.
 Saber cómo manejar a entrevistados emocionalmente afectados u hostiles.
 Establecer el ritmo adecuado.
 Guiar y dirigir la entrevista de principio a fin.
Hay que tener en cuenta, también, que es un espacio de tiempo muy importante normalmente
para los entrevistados. Una o dos veces al año como mucho, se dedica un tiempo a hablar
exclusivamente de él o ella sobre:
 Sus puntos fuertes y aspectos de mejora.
 Sus posibilidades de desarrollo.
 Compartir los comportamientos más o menos adecuados en función de los objetivos
de la organización, de los valores prioritarios y de las necesidades del puesto concreto
de la persona.
 El futuro, las perspectivas, el papel de la persona en ese futuro, qué se espera que
haga y qué espera del entrevistador y/o de la organización para ayudarle.
Es el momento más importante del año entre el empleado y su jefe.
Recuerda
En la entrevista se han de poner en acción todas las habilidades relacionales del
líder coach que comentamos en el módulo anterior. Es especialmente importante escuchar
activamente:
 Con predisposición, concentrándonos en el interlocutor, pensando que es importante
la información que nos da para decidir.
 Con gestos y con el cuerpo: postura activa, adoptando expresión facial de atención,
manteniendo contacto visual, usando un tono y un volumen de voz adecuados.
 Con palabras que lo incentiven a hablar, parafraseando o utilizando expresiones de
resumen.

2. Fases de la entrevista
La entrevista se compone de las siguientes fases:
1. Preparación.
2. Introducción.
3. Desarrollo o feedback.
4. Acciones de desarrollo, compromiso y cierre.
Preparación
Objetivos:
 Pensar previamente cuál o cuáles son los objetivos de la entrevista.
 Qué información tengo de la persona: indicadores, evidencias.
 Qué preguntas preparo para conseguir los objetivos: qué preguntas hacer y en qué
orden, cómo hacerlas.
 Revisar los instrumentos que tengo a mi disposición: cuestionarios de
competencias…
Medios materiales:
 Avisar al entrevistado con tiempo sobre los motivos y contenido de la entrevista.
 Proporcionarle los cuestionarios de autoevaluación si están previstos en su
organización.
 Preparar el material necesario.
 Disponer del tiempo necesario y evitar interrupciones.
 Disponer de un espacio adecuado de forma que entrevistador y entrevistado puedan
verse y oírse fácilmente.
Habilidades y actitud del entrevistador/a:
 Crear la disposición interna necesaria.
 Reflexionar sobre la propia predisposición y/o resistencias ante la entrevista.
Introducción
Deberá tenerse en cuenta:
 Crear un clima propicio y de confianza.
 Recordar y consensuar los objetivos de la entrevista.
  Presentar el proceso que se ha seguido, los objetivos, el proceso de la entrevista y lo
que se espera conseguir.
 Cuidar la comunicación no verbal.
 Buscar un lenguaje común.
 Mostrar disponibilidad para el intercambio.
 Mostrar claridad y concreción.
Desarrollo
Deberemos centrarnos en:
 Exponer y analizar conjuntamente las valoraciones hechas, basándose en evidencias
recogidas desde la última entrevista.
 Proporcionar feedback al entrevistado sobre su actuación.
 Conocer sus opiniones y emociones.
 Conectar su desempeño con los objetivos del equipo y de la organización.
 Hacer preguntas que han de tener dos finalidades: obtener la información requerida y
motivar al entrevistado a que hable libremente.
Habilidades y actitudes del entrevistador en esta etapa:
 Claridad para exponer los hechos.
 Flexibilidad para entender otros puntos de vista.
 Autoridad para centrar los temas.
 Hablar claro, escuchar activamente y facilitar la reflexión por medio de los silencios.
 Confianza en las posibilidades del entrevistado.
Cierre
Propuestas y planificación de acciones de desarrollo, compromiso y cierre:
 Introducir elementos de mejora o refuerzo de lo existente.
 Priorizar las áreas de mejora.
 Evaluar la actitud del entrevistado hacia el propio desarrollo (no está motivado/a para
crecer profesionalmente, tiene un objetivo claro, no sabe lo que quiere…).
 Averiguar expectativas e intereses hacia el desarrollo, ayudar a determinar qué
desarrollo es necesario para conseguir con éxito los objetivos y las tareas actuales.
 Incrementar el compromiso profesional del entrevistado.
  Escuchar las propuestas del entrevistado.
 Plantear decisiones y propuestas.
 Establecer cuáles son los hitos del desarrollo de la persona y cuál tiene que ser la
contribución del mando, la organización y la persona en este proceso.
 Definir objetivos de desarrollo lo más claros, concretos, medibles y realistas posibles.
 Definir un plan de acción y un plan de seguimiento.
Habilidades y actitud del entrevistador:
 Clarificar, orientar y negociar.
 Liderazgo ante el desarrollo.
 Documentar el proceso de la entrevista y los acuerdos.
Sabías que
Para documentar los acuerdos, proponemos un sistema muy simple, que facilita la concreción
de los acuerdos y el seguimiento posterior.
Objetivo Acción a llevar a cabo Cómo se medirá el Seguimiento
éxito/indicador

3. La pregunta, recurso principal de la entrevista

Las preguntas en una entrevista son tanto o más importantes que las opiniones o afirmaciones
que hagamos, nos ayudan a:
 Obtener información.
 Hacer participar al entrevistado.
El directivo no tiene todas las respuestas, de hecho, quien verdaderamente ayuda a sus
colaboradores a desarrollarse no les proporciona las soluciones, más bien les ayuda y
anima a encontrarlas por sí mismos.
Ayudar a las personas a encontrar las respuestas se hace definiendo claramente los
problemas, haciendo las preguntas que ayuden a reflexionar y a crecer,
dando feedback periódico y delegando.
Las preguntas han de ser:
 Abiertas.
 Claras y sin ambigüedad.
 Centradas en el tema a tratar.
 Restringidas a una idea única cada vez.
Evitar :
 Las preguntas cerradas, que se contestan con un “sí” o un “no” y que, por tanto,
limitan la información.
 Las preguntas ambiguas, expresadas en términos vagos o en un argot que no entienda
el entrevistado.
 Las preguntas improcedentes, que hacen perder el tiempo y perturban a los
entrevistados con temas que no les afectan. Por el contrario, hacer preguntas
pertinentes, que tengan que ver con el tema.
 Hacer preguntas múltiples que confundan a los entrevistados. Es mejor hacer sólo una
pregunta cada vez.
Estrategia de las preguntas:
 Decidir de antemano el orden de las preguntas, preparar un guión.
 Fijar el ritmo de la entrevista, ni demasiado despacio ni deprisa. Ordenar las preguntas
ayuda a tener un ritmo adecuado.
 Empezar con las preguntas más fáciles, procurando que el entrevistador tenga tiempo
para hablar, ya que ello le dará confianza, y concentrándose en los hechos y no en las
opiniones.
 Ir de lo general a lo específico.
 Acabar un tema antes de iniciar otro, ya que saltar de un tema a otro puede resultar
desconcertante y desorientador. Aunque recordemos algún tema, es mejor no
interrumpir y dejar que el entrevistado termine y, después, retomar el tema de nuestro
interés.
Aquí tienes algunos ejemplos de preguntas.
En su puesto actual, ¿encuentra la oportunidad de hacer las cosas que sabe hacer mejor?
¿Qué ha aprendido en el último año?
¿Cuáles han sido sus principales contribuciones en el último año?
¿Hay algunas partes de su trabajo en las cuales siente que requiere más experiencia y/o
entrenamiento?
¿Cree que se tendría que hacer algún cambio (comunicación, procedimientos, supervisión,
trabajar con alguien en concreto…) para facilitar su desempeño en su puesto actual?
¿Siente que tiene la oportunidad de aprender cosas que le serán útiles en el futuro?
¿Tiene algún otro comentario o sugerencia acerca de su puesto de trabajo y de su futuro en
la organización?
Para saber más
En este apartado, "Caja de herramientas II: habilidades interrogativas en
el coaching" de la web de ANSE (empresa francesa de gran prestigio, especializada
en coaching), el coach Alain Cardon nos explica diferentes tipos de preguntas útiles para
el coach, que en muchos casos son también de utilidad para el directivo coach, en situación
de entrevista o en otras situaciones.

4. Valoración de la entrevista. Reflexión personal

Es importante, sobre todo después de las primeras entrevistas, hacer una valoración sobre:
 El contenido.
 El estilo.
 El desarrollo de la entrevista.
Os proponemos las siguientes cuestiones para reflexionar:
 ¿Has decidido la estrategia de la entrevista y has recopilado información sobre el
entrevistado?
 ¿Has planteado los objetivos?
 ¿Has hecho sentirse cómodo/a a la persona entrevistada?
 ¿Has reforzado sus opiniones sobre el entrevistado/a con hechos y evidencias
objetivas?
 ¿Has hecho las preguntas para facilitar al entrevistado su participación?
 ¿Has estado a gusto a lo largo de la entrevista o te has sentido inquieto/a, incómodo/a,
apresurado/a, con ganas de acabar, sin dar espacio al entrevistado?
 ¿Has reconocido los puntos fuertes de la persona?
  ¿Has clarificado las dudas del entrevistado, le has orientado, le has sugerido espacios
de desarrollo?
 ¿Ha sabido resolver los momentos complicados o de desacuerdo? ¿Cómo lo has
hecho?
 ¿Has concretado propuestas para el plan de desarrollo más allá de acciones de
formación?
 ¿Has acordado un plan de acción?
 ¿Crees que ha sido útil la entrevista para el entrevistado? ¿Le has abierto espacios y
le has ofrecido distintas posibilidades?
 ¿Qué crees que tiene que mejorar para la próxima ocasión?
Para saber más
Te recomendamos la lectura de la entrevista a Rafael Echeverría "La gerencia es una
práctica conversacional", donde se destaca la importancia de la conversación y la
comunicación en toda actividad de liderazgo.
1. La técnica DESC
El feedback es una información relativa a la forma de hacer las cosas o al comportamiento
del colaborador.
Las finalidades son:
 Reforzar.
 Mejorar.
 Corregir.
Para que no sea percibido como una crítica o una señal de autoridad, se ha de apoyar en
la observación de los hechos y no en su interpretación. Ha de proporcionar indicaciones
acerca de lo que se está buscando, no es suficiente con subrayar lo que va bien o mal.
Las cinco etapas para realizar un feedback correctamente son:
1. Preparar el momento, el lugar, la manera de decir en función del feedback y de la
persona.
2. Preparar emocionalmente (intensidad del feedback).
3. Formular el mensaje de feedback. Centrarse en la reacción de la persona. Debatir con
ella para conducirla a la aceptación.
 4. Poner en marcha un plan de acción.
5. Efectuar un autofeedback sobre la manera de actuar para perfeccionarse.
Para dar feedback de forma asertiva recomendamos seguir los siguientes pasos (DESC):
1. Describir: Describir la situación, el comportamiento, la demanda sobre la que
queremos tratar…
2. Expresar: Expresar los sentimientos que tenemos debido a esa situación.
3. Sugerir: Proponer la acción o decisión que queremos que se tome.
4. Consecuencias: Anunciar las consecuencias positivas o negativas que se derivaran
de adoptar o no las acciones propuestas.
Sabías que
La técnica que hemos visto es adecuada para dar feedback de manera asertiva. La asertividad
es la capacidad de expresar los pensamientos, necesidades y emociones de manera libre y
clara, de forma adecuada y oportuna, según la persona destinataria y la situación.
Es tratar la situación de una manera respetuosa, tanto hacia mí como hacia el otro, ser
coherente entre lo que hay dentro de nosotros y lo que hacemos. Implica autenticidad y
autoestima.
La respuesta asertiva es: pensada, clara y franca, respeta las necesidades propias y las del
otro, el objetivo es buscar alternativas y encontrar soluciones.

2. La técnica DESC: aplicación

Tienes un empleado en prácticas en tu departamento. Se supone que está allí para aprender
cómo funciona. Le has dedicado mucho tiempo para explicarle diferentes tareas y cuando le
encargas un trabajo le das instrucciones precisas de cómo hacerlo. A pesar de todo, se pasa
el día consultando y diciendo que tiene miedo de equivocarse. Esta podría ser una forma de
plantear la situación con la técnica DESC.

Describir Hemos dedicado mucho tiempo a repasar cómo funciona el

departamento y a explicarte los requisitos de cada tarea. Sin
embargo, estás preguntando constantemente y diciendo que tienes
miedo a equivocarte.

Expresar Cada vez que lo haces, me siento frustrado contigo.

Sugerir Te propongo que seas tú el que me hagas un resumen de lo que te

he dicho y si hay algún mal entendido lo podemos corregir.
 Consecuencias Si lo hacemos así, estaremos seguros de que lo has entendido, y
podrás trabajar sin miedo a errores y el departamento trabajará más
tranquilo.

Actividad 12. Técnica DESC

¿Cómo utilizarías esta técnica en la situación siguiente?
La próxima semana tienes una entrevista de evaluación con uno de los miembros jóvenes y
agresivos de tu equipo. Es bueno en su trabajo, pero no tanto como él mismo piensa. Todavía
tiene mucho que aprender en el puesto en el que está antes de poder ser promocionado. Una
de las cosas que crees que tiene que aprender es a dirigir a su gente de forma más flexible y
motivante. Sin embargo, él te ha dicho varias veces que está impaciente por promocionar.

Actividad 12. Técnica DESC: Solución

Describir la situación: Sé que estás impaciente por promocionar.
Expresar: Eso me hace estar muy satisfecho, porque creo que tienes ganas y ambición.
Sugerir: Sabes lo importante que es, para la nueva plaza, la dirección de personas, por eso
te sugiero como área de mejora centrarte en dirigir a tu equipo de forma más flexible y
motivante.
Consecuencias: Si lo consigues y tenemos buenos informes de ello, podremos plantear tu
promoción en la próxima oportunidad.

1. Qué es y pasos para el desarrollo

Una técnica de entrevista muy interesante que se utiliza en coaching y que el
directivo coach puede utilizar en una conversación de desarrollo es el método GROW.
Esta técnica puede servir de guía para llevar a cabo “conversaciones” eficaces. No es
necesario seguir siempre la secuencia que explicaremos. Es una forma de esquematizar las
sesiones para aprender a desarrollarlas, reconociendo sus etapas y funciones:
 G (Goal): Meta.
 R (Reality): Realidad.
 O (Options): Oportunidades, posibilidades.
 W (Will): Voluntad, plan de acción, cómo, cuándo...
Meta
Definir la meta o el objetivo a alcanzar de la manera más específica posible:
 ¿Qué objetivo podemos definir?
 ¿Cómo sabremos que lo has alcanzado?
Realidad
Explorar la realidad. Examinar la situación actual, el momento presente: ¿dónde estoy?, ¿con
qué cuento?, ¿qué me falta para lograr mi objetivo? En esta fase, se han de utilizar preguntas
que obliguen a la persona a pensar, a reflexionar. Hay que preguntar con un alto nivel de
precisión para obtener una respuesta detallada y de calidad:
 ¿Cuál es la situación actual?
 ¿Qué falta para alcanzar el objetivo?
 ¿Qué dificultades hay?
Oportunidades
Evaluar posibilidades. Normalmente se presentan varias opciones, la misión del directivo en
este momento es encontrar la mejor, la que más se ajuste a las posibilidades o la que presente
menos obstáculos:
 ¿Qué opciones hay?
 ¿Cuáles son los pros y los contras de cada opción?
 ¿Qué factores hay que tomar en cuenta?
 ¿Existen otras alternativas a considerar?
Si la persona no encuentra opciones, se la puede desbloquear con las preguntas:
 ¿Y si tuvieras…?
 ¿Y si conocieras la respuesta?
 ¿Y si el obstáculo no existiera?, ¿qué harías?
Si la persona no encuentra opciones, el directivo puede transmitir una experiencia o un
conocimiento que la persona no haya visto.
Pregúntate los pros y los contras de cada alternativa, intenta abrir horizontes que la persona
no es capaz de ver o de considerar. Quizá esa opción que no se atreve a pensar sea la más
efectiva.
Plan de acción
Desarrollo del plan de acción: diseñar específicamente el camino a seguir, los pasos, los
tiempos para cada paso y para el logro del objetivo final:
 ¿Qué harás?
 ¿Cuándo lo harás?
 ¿Cómo lo harás?
 ¿Dónde lo harás?
 ¿Con quién lo harás?
 ¿Cómo mediremos los avances?
 ¿Qué harás para superar los obstáculos que se te puedan presentar?
 ¿Cómo puedo ayudarte?
Sabías que
Este método fue creado por un coach, Graham Alexander, aunque fue John Whitmore quien
le dio la popularidad que tiene hoy en día. Para John Withmore, el coaching consiste en
ayudar a alguien a pensar por sí mismo, a encontrar sus respuestas, a descubrir dentro de sí
su potencial, su camino al éxito.
2. Resumen del método GROW
1. Objetivos SMART
Es interesante recordar rápidamente la técnica de fijación de objetivos, que, aunque
seguramente es muy conocida, sigue siendo muy útil.
¿Qué buscamos realmente en la definición de objetivos (de negocios, profesional o personal),
cuando decimos que debe ser SMART?
S – Specific
(Específico). Al definir un objetivo, no se debe dejar espacio a interpretaciones dudosas.
Cuanto más detallado sea el objetivo, mejor será su comprensión y mayores serán las
probabilidades de que sea alcanzado. Se pueden hacer las siguientes preguntas para
garantizar que el objetivo es específico:
 ¿Quién está involucrado?
 ¿Qué quiero lograr exactamente?
 ¿Dónde debe ser alcanzado este objetivo?
 ¿En qué período este objetivo debe ser alcanzado?
 ¿Cuáles son mis requerimientos y mis restricciones?
 ¿Qué propósitos o beneficios existen al lograr este objetivo?
Por ejemplo, en lugar de definir “aumentar las ventas en 10%”, un objetivo mejor sería
“obtener el 10% de aumento en las ventas nacionales en las áreas de negocio A, B y C, por
el equipo X, durante el próximo año fiscal, sin reducción del margen de beneficios y
manteniendo el nivel de satisfacción del cliente”.
Después de definir el objetivo, evalúa si está completamente claro para cualquier persona
con un conocimiento básico del proyecto o de la organización.
M – Measurable
(Mensurable). Vale repetir la famosa frase "No puedes gestionar lo que no puedes medir".
Cualquier objetivo que no pueda ser transformado claramente en un número, permite la
manipulación e interpretación para que los interesados lo consideren alcanzado o no.
Por ejemplo, “mejorar la satisfacción del cliente de la tienda A en un 20% en 3 meses”.
Por supuesto, es importante tener claramente definido el método o sistema de medición que
será aplicado para monitorear el objetivo.
A – Attainable
(Alcanzable). Los objetivos siempre deben ser ambiciosos, pero nunca imposibles de lograr.
Es importante lanzar un desafío para que el equipo se supere y luche por algo que parece ser
difícil, pero esto es muy diferente de definir números que nunca podrán ser obtenidos, lo que
causará frustración y desánimo.
Al considerar un objetivo como “alcanzable”, no se debe pensar solamente en “posible” o
“imposible”. Se debe pensar en los diversos aspectos que lo afectan. Por ejemplo:
 ¿Nuestros líderes y nuestro equipo tienen las habilidades necesarias para alcanzar esta
meta? Si no las tienen, ¿hay un plan de capacitación y desarrollo?
 ¿Nuestros productos o servicios tienen la calidad necesaria para que la meta pueda
ser realidad?
 ¿Existe un potencial real en el mercado que permita la definición de este objetivo?
En la práctica, las preguntas para cada objetivo serán diferentes, pero lo importante aquí es
entender que la meta debe considerar los diversos aspectos del negocio, y no seguir solamente
el ideal de un jefe que no está observando la realidad.
El “A” también es llamado de “Agreed Upon” (definido en común acuerdo). Esto significa
que todos los involucrados en la definición y ejecución del objetivo lo conocen y están de
acuerdo con su viabilidad y sus beneficios.
R – Realistic
(Realista). Muchas veces el objetivo es posible, pero no realista. Al considerar el realismo,
debes pensar en factores como:
 ¿El equipo aceptará perseguir el objetivo?
 ¿Este objetivo está alineado con la visión y misión de la organización?
 ¿Algún principio ético es herido con este objetivo?
Por ejemplo, el objetivo “reducir en un 30% el gasto en los planes de salud” puede ser
alcanzado simplemente cambiando la categoría de los planes de los empleados por un nivel
inferior.
Este no sería un objetivo realista en una organización que históricamente siempre se preocupó
por el bienestar de los empleados y no pasa por ninguna dificultad financiera que justifique
tales recortes.
Un líder que define un objetivo poco realista está fuera de sincronía con la empresa y con su
equipo.
T – Timely
(En tiempo). Esta característica se mezcla un poco con el S (especifico). Significa que además
de definir bien el inicio y final del período de busca del objetivo, este período no debe ser tan
corto que haga imposible el objetivo y tampoco tan largo que cause una dispersión de la
iniciativa con el tiempo.
La T también puede ser Tangible (tangible). Esto quiere decir que un objetivo que pueda ser
sentido, observado o tocado tendrá mayores oportunidades de ser alcanzado. Todo lo que
mejora el día a día del equipo será visto con mejores ojos y los incentivará.
Recuerda
Un líder que define un objetivo poco realista está fuera de sincronía con la empresa y con su
equipo.
2. Resumen de objetivos SMART
Módulo 2.

Bienvenido al módulo 1
Tema 1: Establecer Objetivos
1. Introducción
Para empezar, les proponemos visualizar un tráiler de la película Atrapado en el Tiempo.

freaky trailers. (05/06/2012). Trailer ATRAPADO EN EL TIEMPO. [Archivo de

Video].Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?v=F9UaDR3WYvM

Cada día nos levantamos a la misma hora, desayunamos y vamos al trabajo por el mismo
camino, intercambiamos el mismo saludo cuando vamos al quiosco a comprar el periódico,
encontramos a las mismas personas en el ascensor y pasamos por el mismo pasillo para
dirigirnos a nuestra mesa. Conectamos el ordenador, leemos los correos electrónicos y, a
media mañana, hacemos una pausa, a menudo a la misma hora, para tomarnos un café “donde
siempre”. Si está libre, nos acomodamos en nuestro sitio de siempre; si no lo está, nos invade
esa sensación de que alguien está en “nuestro sitio”. Regresamos a nuestra mesa y… Es muy
posible que, de manera consciente o inconsciente, todos tengamos nuestro propio “día de la
marmota”, que nuestro entorno nos lleve a instalarnos en una cierta rutina, a “dejar” que las
cosas pasen. Este curso pretende crear las bases para “hacer” que las cosas pasen, para tomar
las riendas de nuestro día a día. La planificación y la organización son dos potentes
herramientas para ser los dueños de nuestro tiempo.

En este módulo nos centraremos en:

 Establecer objetivos.
 Distinguir entre lo urgente y lo importante para poder priorizar adecuadamente.
Solo con unos objetivos claros y concretando prioridades, podremos establecer indicadores
que nos ayuden a ser más eficientes, que nos permitan conseguir más con un menor esfuerzo.
¿Estás preparado?

Idea clave
No permitas que las cosas “pasen”; “haz” que las cosas pasen.
2. Objetivos: ¿para qué?
No hay viento favorable para el que no sabe adónde va».
Séneca.
Es posible que, en más de una ocasión, te hayas encontrado haciéndote preguntas de este
estilo:

 “¿Qué estoy haciendo?”.

 “¿Qué sentido tienen estas tareas que me ocupan tanto tiempo?”.
 “¿Lo que hago, es la mejor manera de utilizar mi tiempo y mis recursos?”.
 “Ya ha pasado otro día y… ¿qué he hecho?”.
De vez en cuando, nos encontramos confusos y desconcertados, dudando de que lo que
estamos haciendo sea lo más adecuado en este momento.

Mejorar nuestra habilidad para fijarnos objetivos nos ayudará en un doble sentido:

Por un lado, la fijación de hitos hará que disminuya la frecuencia con la que nos cuestionamos
lo que estamos haciendo.
Por otro, cuando nos hallemos en esta situación, podremos encontrar la respuesta adecuada
más rápidamente.
La fijación consciente de objetivos influye positivamente en el logro de resultados de una
manera eficiente.

¿Cuál es tu principal objetivo para el día de hoy?

De lo que has hecho hasta ahora, ¿cuántas cosas estaban destinadas a cumplir con este
objetivo?

Idea clave
La fijación consciente de objetivos influye positivamente en el logro de resultados de una
manera eficiente.

3. Objetivos y tareas
Si estamos de acuerdo en la conveniencia de fijarnos objetivos, antes de seguir adelante
debemos asegurarnos de que sabemos qué es un objetivo y, sobre todo, diferenciarlo de las
tareas:

El objetivo es la finalidad, el propósito, es la tangibilización del hito que se quiere conseguir.

Responde a la pregunta: ¿Qué? Por ello, el objetivo define la tarea. El objetivo permite:
 Formular con concreción y objetividad los resultados deseados.
 Definir y planificar las tareas.
 Orientar los procesos.
 Medir y evaluar los resultados.
La tarea es una actividad. Responde a la pregunta: ¿Cómo? Toda tarea responde a un objetivo
(sea implícito o explícito, conocido o no, compartido o no). Difícilmente se puede considerar
una tarea aisladamente, independiente de otras tareas. Un conjunto de tareas relacionadas
entre sí o que interactúan para llegar al resultado es lo que denominamos proceso.
El principal enemigo para obtener un buen resultado es centrarse en la tarea y olvidar el
objetivo, el “hacer por hacer”, el “porque siempre se ha hecho así”… Nuestras acciones
determinan si estamos trabajando con:

Orientación al proceso: El énfasis se pone en el desempeño de las normas y en el seguimiento

de procesos estandarizados, en el control, en la uniformidad y la predictibilidad. La
orientación a procesos suele comportar una mayor rigidez, que es la forma más segura de
garantizar el “cumplimiento de la norma” aún a riesgo de no obtener el resultado deseado.
Debemos garantizar que estos procesos sean conocidos por las personas que los tienen que
ejecutar.
Orientación a resultados: El énfasis se pone en lograr los resultados. La orientación a
resultados permite una mayor flexibilidad en la gestión y la ejecución, ya que el punto de
atención no está en el proceso sino en el resultado que se obtiene. Debemos asegurarnos de
que los objetivos sean claros, explícitos y compartidos por las personas que deben participar
en conseguirlos; que conocen los recursos y el tiempo de que disponen para conseguirlo.
Y tú, ¿trabajas con orientación al proceso o con orientación al resultado?

Para responder a esta pregunta, analiza si te sientes más cómodo cuando tienes claro qué
acciones deben realizarse en cada momento, si prefieres los procedimientos estándar o si, por
el contrario, prefieres trazar un camino propio para cada nuevo reto; si disfrutas ante la “hoja
en blanco” donde solo está escrito adónde tienes que llegar.
Idea clave
El objetivo responde a la pregunta: ¿Qué?; la tarea a la pregunta: ¿Cómo?

4. Objetivos y responsabilidad
Cuando pensamos en orientación a resultados, necesariamente aparece el concepto de
responsabilidad:

 ¿Quién es responsable de definir los objetivos?

 ¿Y de asignarlos?
 ¿Y de comunicarlos?
 ¿Quién es responsable de que una cosa funcione?
 ¿A quién se tienen que pedir responsabilidades de “xxxxxx”?
Etc.
Es posible que al hacernos estas preguntas miremos hacia “arriba”, hacia nuestros “jefes”.
Parece claro: “ellos” son los responsables. ¿Quiere decir esto que por debajo de un cierto
nivel del organigrama no se es responsable, que hay determinados niveles que no tienen
responsabilidad? Absolutamente no.

Cada uno es responsable del resultado final de aquello que hace. Por lo tanto, la
responsabilidad individual (y la satisfacción individual) tiene poco que ver con el
organigrama y el nivel de “poder”. Tiene que ver, sobre todo, con la contribución al objetivo
final.
La contribución de lo que hacemos al objetivo final nos permite aclarar:
1. ¿Para qué hago lo que hago?
2. ¿Para quién hago lo que hago?

Elige dos o tres tareas, dos o tres acciones o cualquier combinación entre tareas y acciones
que hayas hecho hoy, y pregúntate:

1. ¿Para qué he hecho lo que he hecho?

2. ¿Para quién he hecho lo que he hecho?
3. ¿Cómo contribuye a mis objetivos?
Permítete unos minutos para pensar, deja que tus pensamientos tomen forma y se ordenen.
Ahora, pregúntate si te satisface la respuesta. Si es así, ¡felicidades!

Si no te satisface, pregúntate, ¿qué puedes hacer mañana que sea distinto? Decídelo aquí y
ahora, y mañana hazte de nuevo esas tres preguntas. Durante los próximos días repite este
ejercicio al menos tres veces.

Recuerda
Cada uno es responsable del resultado final de aquello que hace.

5. Objetivos SMART (I)

Un objetivo es mucho más que una idea, un objetivo es algo concreto, que se puede (y debe)
definir de forma clara, idealmente por escrito, y debe reunir estas cinco condiciones:

eSpecífico: claro, identificable, no ambiguo.

Medible: incluso los objetivos cualitativos han de tener una unidad de medida. Sin ella,
¿cómo sabremos si los hemos conseguido?
Alcanzables: si de entrada ya sabemos que no son alcanzables, ¿qué incentivo tengo para
perseguirlos?
Retador: si se consigue por sí solo, por inercia, ¿es realmente un objetivo o es únicamente un
resultado previsible?
Acotado en el Tiempo: tiene fecha de caducidad.
Un objetivo SMART podría ser: “El 90% de las ofertas a clientes durante el segundo trimestre
de este año se presentarán como máximo tres días laborables después de la visita comercial”.
Vamos a analizarlo:
¿Es específico? Sí. Se refiere sin ninguna duda al plazo máximo de presentación de ofertas a
clientes a los que hemos visitado previamente.
¿Es Medible? Sí. Al final del trimestre (o en cualquier momento del trimestre), podemos
medir el porcentaje de ofertas presentadas que cumplan con el requisito de los tres días.
¿Es Alcanzable? Esta pregunta requiere conocimiento de la situación interna. No lo sería si,
por ejemplo, para redactar la oferta dependiéramos de proveedores externos que tardan cuatro
días en darnos precio.
¿Es Retador? Lo será siempre y cuando en este momento estemos por encima de dicho
objetivo. No lo sería si, por ejemplo, dado el volumen de ofertas y la baja dificultad fuese
factible hacerlo en un solo día.
¿Es acotado en el Tiempo? Sí. Del 1 de abril al 30 de junio de este año.
6. Objetivos SMART (II)
En el momento de redactar los objetivos, se deben evitar verbos genéricos como: mejorar,
incentivar, intentar, incrementar, facilitar, aproximar, disminuir… y, en general, todos
aquellos que muestren “intención”, pero que no concreten de manera medible el resultado
esperado.
Algunas claves para verificar que has definido correctamente tus objetivos:
Redáctalos como si fueran para otra persona. Una vez redactados, vuélvelos a leer. Quien los
reciba, ¿los va a entender o va a necesitar aclaraciones? Si no son autoexplicativos, redáctalos
de nuevo.
Una vez llegado el plazo previsto para su cumplimiento, ¿cómo validarás con datos objetivos
que se han cumplido o que no se han cumplido?
Toda la información y los recursos para cumplir los objetivos, ¿están disponibles? En caso
contrario, valora si es necesario establecer objetivos intermedios con fechas límite que
permitan conseguir el objetivo general en el plazo previsto.
Los objetivos, ¿tienen impacto en la contribución a la empresa? En caso contrario, plantéate
si son realmente “objetivos”.
Para saber más
Puedes consultar el siguiente enlace: Smart Goals.

¿Ya has realizado el ejercicio? Ahora ha llegado el momento de validarlo:

1. Lee el objetivo y asegúrate de que es:

 eSpecífico.
 Medible.
 Alcanzable.
 Retador.
 Acotado en el Tiempo.
 Comprueba que cumpla con la lista de recomendaciones propuesta anteriormente. Tiene
que cumplirlas todas. Si no cumple alguna, redáctalo de nuevo.
 Revisa la lista de tareas y verifica los posibles momentos críticos (especialmente aquellas
tareas que no dependen de ti al cien por cien. ¿Has previsto espacios de tiempo para
contingencias?
 Finalmente pregúntate si, en el caso de que se cumplan todas las tareas en el tiempo previsto
(incluyendo los tiempos para contingencias), ¿conseguirás el objetivo? Si tienes dudas, revisa
la lista de tareas. Quizás tengas que añadir alguna más.

Actividad 1. Objetivos SMART

Escribe tres objetivos (no los “pienses”, redáctalos). A continuación, analiza, siguiendo el
ejemplo anterior si son realmente objetivos SMART
Una vez hayas comprobado que son objetivos SMART, detalla la lista de tareas
(estableciendo plazos y recursos necesarios) para, al menos, uno de ellos.
Puedes visualizar la tabla que te brindamos.

1. El tiempo: una metáfora

Si hubiera un banco que te diera cada mañana 1440 monedas de oro y cada noche te reclamara
las monedas que no has usado, ¿qué harías? Seguro que gastarías durante el día hasta la última
moneda, ¿verdad?

Pues bien, este banco existe y se llama tiempo. Cada día te entrega 1440 minutos y al final
del día “se queda” con los minutos que no has usado. Por lo tanto, depende de ti cómo utilizar
estas preciosas monedas llamadas “tiempo”.

Esto me lleva a la pregunta: “¿Qué es el tiempo?” La respuesta es que es un recurso que no

se puede almacenar, no se puede reemplazar o no tiene sustitutos y, finalmente, no se puede
dejar de consumir».
Covey, S. (2009).
Con esta metáfora, Stephen Covey nos introduce el concepto de gestión del tiempo, y
concluye: “La gestión del tiempo es determinar cómo usamos nuestro tiempo para conseguir
nuestros objetivos en el menor tiempo posible”.
El recurso tiempo tiene siete características que lo definen:

1. Es atípico. No se puede comparar con otro elemento.

2. Es medible, con precisión.
3. Es inmodificable. No se puede detener ni alargar.
4. Es fungible. Tanto si se utiliza como si no, es irrepetible y se destruye.
5. Es equitativo. Todos disponemos de la misma cantidad, lo que cambia es la forma en
que lo utiliza cada uno.
6. Es indispensable. Sin el tiempo, ningún proyecto sería viable.
7. Es inexorable. Todo lo que sabemos sobre el tiempo es que fluye, inexorable, en una
única dirección. Todo lo que podemos hacer es utilizarlo, mejor o peor, mientras
transcurre.
La aparición de hitos que se tienen que conseguir en plazos concretos, casi siempre cortos,
obliga a adoptar nuevas actitudes para utilizar el tiempo con la mejor eficiencia posible. El
tiempo necesario para realizar cualquier actividad humana siempre nos parece insuficiente,
y admiramos a aquellas personas que saben invertir su tiempo y logran hacer lo que realmente
desean.

Algunas personas resuelven el problema alargando la jornada laboral, puesto que no tienen
suficiente “tiempo” para realizar todo el trabajo debido a la presencia de los inoportunos
“ladrones de tiempo”. Analizaremos en profundidad a estos “ladrones” un poco más adelante.

Esta manera de actuar y el estrés que origina el hecho de vivir constantemente bajo presión
tienen una serie de consecuencias negativas, tanto a título personal como profesional. En el
ámbito profesional, el cansancio físico y mental que se produce, la disminución de las
expectativas, la falta de motivación y las frustraciones provocan menos eficiencia y
satisfacción personal. Frente a esta realidad, es necesario administrar este recurso
correctamente. Para ello hay que tener claros nuestros objetivos y encontrar el equilibrio
entre:
 Trabajo estratégico: es aquel trabajo que se realiza para decidir qué se hace.
 Trabajo operativo: es hacer lo que se ha decidido, es ponerlo en práctica.
Si te equivocas en el trabajo estratégico decidiendo hacer algo que no te generará valor,
hacerlo no tendrá sentido, sólo te hará perder tiempo, por lo tanto, es importante que le
dediques tiempo al trabajo estratégico, para ahorrarlo en el operativo.
Esta reflexión te permitirá priorizar en tu día a día: ser más estratégico que operativo, tomar
decisiones acertadas sobre el uso del tiempo, hacer cosas que aporten valor y no perder
tiempo.
En los días que llevas, ¿cuántas “monedas” has gastado?, ¿cuántas has perdido?, ¿qué vas a
hacer con las que te quedan? Sea cual sea la respuesta a estas preguntas, ¿es así por qué lo
has planificado o, simplemente, “ha sucedido”?

Para saber más

Stephen Covey es uno de los autores más referenciados en management y un reconocido
experto en temas de liderazgo. Fue cofundador y vicepresidente de Franklin Covey Cp. Fue
autor de Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, El octavo hábito, Liderazgo centrado
en principios y Primero lo primero).

2. Optimizar
La optimización de la jornada laboral se logra en el momento en que cada persona logra
alcanzar todos sus objetivos sin dedicar más tiempo que el que corresponde a su horario de
trabajo.

Es posible que esta afirmación provoque una leva sonrisa espontánea e incluso algún gesto
de incredulidad. Quizás existe una alternativa a alargar la jornada laboral
“irremediablemente”. De la misma manera que para conseguir la rentabilidad de tu dinero
hay que invertirlo, para conseguir la “rentabilidad” de tu tiempo hay que invertir tiempo
previamente.

El primer paso de esta “inversión previa” es dedicar tiempo a:

 Cuantificar el tiempo necesario y el disponible para cada tarea. Si no lo cuantificamos,

la inercia decidirá por nosotros.
 Valorar el grado de entrenamiento necesario. A veces, debemos dedicar tiempo a
“aprender” bien algo para luego evitar errores innecesarios.
 Valorar si el trabajo es rutinario o creativo. Esta valoración nos permitirá decidir en
qué momento es más apropiado hacer cada cosa.
 Identificar los recursos disponibles.
 Tener capacidad para delegar. Ello permitirá que otros hagan una parte del trabajo.
  Saber qué información es necesaria y cual no lo es para tomar decisiones y controlar
las posibles desviaciones.
 Posibilidad de utilizar economías de escala (agrupación de tareas similares).
 Establecer un orden en las tareas.
Las razones más importantes de “perder el tiempo” son de índole personal. Algunas de estas
razones son:

Quedarse “bloqueado”, “no hacer nada”, las horas de presencia no son lo mismo que las horas
de trabajo.
No hacer lo que se tiene que hacer, por falta de jerarquización de las tareas (ABC) o por
indefinición de las funciones u objetivos (o por ausencia de ambas).
Hacer mal lo que se hace: errores, repeticiones, información insuficiente o inexactitud…
requieren nuevas inversiones de tiempo.
A veces, nos cuesta reconocer que desaprovechamos el tiempo. Aun así, es cuestión de
analizar nuestras rutinas de trabajo para darnos cuenta de cómo se nos escapa el tiempo.

Es fácil entrar en un círculo vicioso: no planifico porque no tengo tiempo, y como no

planifico se me va el tiempo. Planificar no es “perder el tiempo”, es crear las bases para
ahorrarlo posteriormente. Una buena planificación es básica: es mejor invertir el tiempo en
la planificación que en la corrección, asignando a cada tarea el tiempo y los recursos
necesarios, y cumpliéndola.

Recuerda
De la misma manera que para conseguir la rentabilidad de tu dinero hay que invertirlo, para
conseguir la “rentabilidad” de tu tiempo hay que invertir tiempo previamente.

3. Priorizar
Para poder priorizar existen dos requisitos indispensables:
Tener claros los objetivos (SMART).
Identificar las tareas asociadas a cada objetivo.
Solo si tenemos objetivos (y tareas asociadas) podemos priorizar, ya que la prioridad la
estableceremos en función de la importancia y de la urgencia que comporte la tarea en
cuestión.
Para priorizar, tomaremos en consideración dos ejes:

Urgencia
Una tarea será urgente si tiene “fecha de caducidad”. Por ejemplo, si tenemos que tomar un
avión y la puerta de embarque cierra a las 12:20 es “urgente” estar allí antes de dicha hora,
si llegamos a las 12:25 tiene el mismo efecto que si no hubiésemos llegado nunca.

En el entorno profesional, tiende a banalizarse el concepto de “urgente” ya que casi todo es

“urgente”. Cuando alguien nos pide un informe para el comité “urgentemente”. ¿Qué
significa? ¿Que lo necesita para dentro de media hora? ¿Que lo necesita para antes de que se
vaya a casa esta tarde? ¿Que lo necesita antes de la reunión del comité del próximo viernes?

Es imprescindible traducir el concepto de “urgencia” a una fecha, determinar un plazo: antes

de las 11:00, antes del martes, etc., para así poder establecer prioridades entre todas las
“urgencias”. Y si el interlocutor no lo establece, hay que preguntar.

Importancia
De la misma manera que todo es “urgente”, puede ocurrir que todo sea “importante”. Para
determinar el grado de importancia, debemos preguntarnos cuál es el impacto de esta tarea
sobre los objetivos. Es evidente que para contestar a esta pregunta debemos tener claro cuáles
son nuestros objetivos.

Así pues, consideraremos “importante” aquello que tenga mayor impacto en los objetivos y
“menos importante” o “no importante” aquello que no tenga impacto sobre los objetivos.

Para saber más

Recomendamos la lectura del documento "Una planificación optima", donde encontrarás
algunas recomendaciones para planificar tus tareas.

4. Priorizar: ejemplo
Sabemos que hoy Carlos, un compañero del departamento de Cuentas, tiene una reunión con
Ester, la directora comercial de una empresa con la que trabajamos de vez en cuando. A
nosotros, que estamos en Marketing, nos gustaría saber su impresión sobre la conferencia en
la que coincidimos el mes pasado. Sabemos que la reunión acaba a las 11:30 y que podemos
“pasar por la sala de reuniones” e invitarla a tomar un café. Como mínimo va a suponer entre
30 y 45 minutos de nuestro tiempo. Miramos a nuestro alrededor y vemos un montón de
dossiers, cinco notas de llamadas que debemos devolver, cuatro e-mails que requieren
respuesta y nuestra “lista” diaria de cosas por hacer. ¿Vamos a ver a Ester o no vamos?

Siguiendo el esquema propuesto, podemos preguntarnos:

 Su impresión sobre la conferencia, ¿tiene impacto en nuestros objetivos? Si debemos

tomar una decisión sobre algún tema relacionado con la conferencia y su opinión es
relevante, entonces la respuesta es: “sí”.

 Si su impresión sobre la conferencia no es relevante sobre los objetivos y lo hacemos

solo para “tener otro punto de vista”, entonces posiblemente la respuesta es: “no”.
Supongamos que la respuesta es “sí”. La siguiente pregunta sería: ¿es este el único
momento que tenemos para hablar con ella? Si la respuesta es “sí”, ya tenemos la
respuesta: nuestra prioridad es hablar con ella, es importante y es urgente.

 Si la respuesta es “no”, porque sabemos que la encontraremos el próximo jueves en

un acto en la Cámara de Comercio, ya que ella es una de las ponentes, entonces
podemos valorar posponer el encuentro.

Actividad 2. Identificando tareas

Identifica las cinco tareas que te han ocupado más tiempo en el día de hoy. A continuación,
para cada una de ellas sigue el siguiente esquema:

Describe la acción brevemente.

¿Cuánto tiempo le has dedicado?
¿Era urgente, según los criterios citados anteriormente?
¿Era importante? ¿Tiene impacto en los objetivos?
¿Es razonable el tiempo empleado con la respuesta a las dos preguntas anteriores?
Valora tus respuestas. ¿Harás algo distinto mañana?
Solución.

 "Cuando decidas “cuánto tiempo le has de dedicar” asigna únicamente el tiempo “real”, descontando
pausas, interrupciones y “ladrones de tiempo”."
 Recuerda que “urgente” está vinculado a la “fecha de caducidad”. ¿Era ahora o nunca? ¿Lo has
priorizado frente a otras tareas más urgentes?
 No pierdas de vista que la “importancia” depende del impacto real en los objetivos ¿Qué impacto real ha
tenido esta tarea?

5. La matriz de Eisenhower
Una herramienta muy útil para priorizar es la matriz de Eisenhower. A Dwight David
Eisenhower (14 de octubre de 1890 – 28 de marzo de 1969), 34º presidente de los Estados
Unidos, se le atribuye la frase “La mayoría de las cosas urgentes no son importantes y la
mayoría de las cosas importantes no son urgentes”.

La matriz de Eisenhower es una buena alternativa a la clásica “lista de cosas por hacer”. En
lugar de una relación lineal de tareas, propone una clasificación basada en dos ejes: urgente
e importante.

Matriz de Eisenhower.
El primer cuadrante, importante y urgente, nos muestra aquello que debemos hacer
inexorablemente, aquello que debe estar en el top en nuestra lista de prioridades. Son las
acciones a ejecutar de manera inmediata.
El segundo cuadrante, importante y no urgente, es el que nos permite trabajar con aquello
que tiene alto impacto en resultados y sin la presión de la inmediatez. Este es el entorno de
trabajo ideal, es el entorno de trabajo de aquellos que planifican adecuadamente y priorizan
de manera eficiente lo que tienen que hacer para conseguir sus objetivos, cumpliendo con su
plan.
En la dimensión de lo no importante y urgente (cuadrante 3) está todo aquello que es reactivo,
todo lo que hacemos por falta de tener los objetivos claros. Ante las tareas que se encuentran
en este cuadrante podemos preguntarnos: ¿Para qué lo estoy haciendo?, ¿debo hacerlo yo? A
menudo, la reacción a las demandas de los otros comporta la sensación de no poder elegir, a
no encontrar sentido a lo que se hace.
Finalmente, en la dimensión de lo no importante y no urgente (cuadrante 4) están las cosas
triviales, las cosas que no generan valor para la organización ni satisfacción para un mismo
(correo comercial, e-mails sociales, conferencias en las que “hay que estar”, etc.).
El objetivo es concentrar al máximo nuestra agenda de trabajo en el cuadrante importante y
no urgente, evitar al máximo las actividades no importantes y urgentes, desestimar las
actividades no importantes y no urgentes (pregúntate qué pasaría si no las hicieses) y permitir
que en el cuadrante importante y urgente estén las tareas sobrevenidas, que responden a
situaciones de verdadera urgencia e innegable importancia.

Para saber más

Recomendamos este vídeo ilustrativo Dennis Leung. (04/11/2009). Using the Eisenhower
Matrix. [Archivo de Video]. Recuperado de:
https://www.youtube.com/watch?v=wU3SVUngKSo ,que introduce la vertiente emocional:
¿Cómo nos sentimos cuando trabajamos desde cada cuadrante? Está en inglés.

. Regálate unos minutos: un ejercicio para ahorrar tiempo

“Esto es urgente” y “esto es importante”. Si cada vez que dices u oyes estas palabras pusieras
un euro en una hucha, seguro que tendrías suficiente para pagarte las vacaciones. Pero, ¿es
cierto?, ¿es realmente urgente o realmente importante?

Mira sobre tu mesa, abre los cajones, echa un vistazo a tu correo y entre todo lo que tienes
“pendiente” identifica si hay algo que, en algún momento, etiquetaras como urgente o
importante y que no has resuelto desde hace un mes. Ya puestos, identifica también aquellas
cosas que tienes “pendientes” y que no te has mirado en los últimos tres meses.

Si no encuentras ninguna, ¡felicidades! Todo el tiempo que tenías que dedicar a este ejercicio
se ha convertido, de golpe, en monedas de oro, en preciosos minutos que puedes disfrutar
intensamente. ¡Aprovéchalos!

Si encuentras algo, reflexiona sobre las siguientes cuestiones:

 ¿Qué efecto ha tenido, en tus resultados, no haberte ocupado de ello?

 Mirando atrás: ¿era realmente urgente / importante /pendiente?
 ¿Qué efecto tuvo, en su momento ponerle esta “etiqueta”? ¿Y no resolverlo?
 ¿Lo puedes eliminar de tu lista de gestiones pendientes, sacarlo de la mesa o del
cajón? ¿Tiene sentido mantenerlo?
 Si has podido eliminar algo de tu lista, ¿cómo te sientes?
Una vez hecha la reflexión, mira tu lista de gestiones urgentes, importantes y pendientes a
día de hoy. Todas las entradas de la lista, ¿lo son realmente?

1. Compartir objetivos para estar alineados

Ya hemos visto la importancia que tiene una buena planificación para obtener resultados
excelentes. La buena planificación es el resultado de conocer y entender los objetivos del
equipo.

En la medida en que una persona ―o un equipo― mejor conozca y se identifique con los
objetivos, menor deberá ser el grado de detalle de la planificación. Un equipo que entiende y
comparte los objetivos tiende a actuar de manera que el resultado de su trabajo contribuya a
alcanzarlos.

Diremos que un equipo está alineado cuando todos sus miembros, con independencia de las
opiniones personales, comparten el objetivo común y orientan sus esfuerzos a él. Ello no
significa que no puedan tener discrepancias u opiniones personales contrarias, pero un equipo
alineado prima ese objetivo común por encima de las posiciones personales.
Para facilitar la alineación con los objetivos, puedes considerar las siguientes sugerencias:

 Comunica de manera clara y explícita los objetivos a conseguir. Solo si todas las
personas implicadas los conocen los podrán compartir.
 Verifica que aquello que quieres comunicar y lo que entienden los demás es
coincidente.
 Crea oportunidades para el intercambio de ideas y opiniones. La discrepancia es
positiva y hay que ofrecerle espacios. El máximo peligro está en guardarse para uno
mismo las discrepancias.
 Escucha las sugerencias y oportunidades de mejora que proponga tu entorno.
 Ofrece feedback periódico de la evolución del trabajo e informa de los cambios que
puedan surgir durante el proceso a todos los que estén implicados en él.
 Haz visibles los avances y celebra los triunfos, propios y ajenos.
 Actúa rápidamente cuando haya que corregir acciones.
 Comparte los éxitos y convierte los fracasos en oportunidades de aprendizaje (para
evitar que se repitan).
No pierdas ninguna oportunidad para sumarte a los objetivos de tu área ni de incorporar a los
demás en tus objetivos.

Sabías que
Estar alineado no significa necesariamente compartir el cien por cien de lo propuesto,
significa, sobre todo, compartir y aceptar como propio el objetivo final.

2. Comunicar
Como hemos visto hasta ahora, establecer prioridades es crítico para una buena planificación.
Sin embargo, establecerlas no es suficiente. En una organización en la que convivimos con
otras personas es imprescindible poder comunicarlas.

Si compartimos objetivos, si estamos alineados, es importante que podamos compartir cuáles

son nuestras prioridades para asegurar que nuestros esfuerzos y los de las personas que
interactúan con nosotros van en la misma dirección.

Aunque la necesidad de comunicar es la misma, el enfoque puede variar en función de nuestra

relación con los destinatarios de nuestro mensaje:
  Comunicar y compartir prioridades con tu equipo.
 Comunicar y compartir prioridades con tu jefe.
 Comunicar y compartir prioridades entre iguales
Con tu equipo
 Sé explícito con los objetivos (SMART).
 Establece las prioridades y muestra su impacto en los objetivos.
 Explica el “para qué” de estas prioridades.
 Fija plazos y fechas críticas.
 Haz que sientan que son parte del resultado. (No son parte del proceso, son parte del
resultado).
 Asegúrate de que los asumen como propios (no son tus prioridades, son vuestras
prioridades).
 Escúchalos, su opinión es siempre importante (pero, al final, tú decides).
 Verifica eventuales incompatibilidades con sus objetivos personales y, si es
necesario, redefine prioridades.
 No dejes preguntas sin contestar, la incertidumbre es la peor enemiga de la eficiencia.
 Verifica que lo que han entendido es lo que tú querías transmitir (por ejemplo,
pidiendo que, en sus propias palabras, te cuenten lo que han entendido).
Con tu jefe
 Preséntale tus objetivos y verifica que sean coherentes con los suyos.
 Detalla tus prioridades y el impacto en los objetivos.
 Si estableces nuevas prioridades, muestra el efecto que el cambio puede tener en los
objetivos.
 Propón un calendario de hitos.
 Distingue entre lo urgente y lo importante.
 Ante una posible discrepancia, no intérpretes, ¡pregunta!
 Pide feedback cada vez que lo necesites.
Entre iguales
 Comparte tus objetivos y prioridades.
 Muestra las áreas de interés común.
 Busca sinergias; quizás puedas repartir el trabajo con los compañeros.
 Pon en valor el impacto de tu trabajo para el otro.
 Valora positivamente el impacto del trabajo del otro sobre tus resultados.
 Suma, suma y suma. No pierdas ninguna oportunidad de implicarte e implicar a los
demás.
3. Compartir
Ahora que ya hemos establecido objetivos e identificado las prioridades y decidido con quién
lo debemos compartir, llega el momento de comunicarlas. Comunicar prioridades no es solo
“contarlas”, es asegurarse de que llegan a tu interlocutor, que las entiende, las comparte y
que las hace suyas.

Ferran Ramón-Cortes, en su libro La isla de los 5 faros, propone cinco ideas clave para una
comunicación efectiva. Las tres primeras se centran en construir y planificar el mensaje que
queremos transmitir. Las dos últimas trabajan la puesta en escena del mensaje:

1. Un único gran mensaje.

2. Explícalo de forma memorable.
3. Emplea un lenguaje que conecte.
4. El mensaje que vale es el que capta la gente.
5. Invitando en lugar de convenciendo.
1. Un único gran mensaje
Comunicamos para transmitir una idea, y para hacerlo hace falta que tengamos claro qué
queremos comunicar. Hace falta que seamos capaces de resumir esta idea principal en una
frase que podamos recordar y tener presente en todo momento. Si no lo conseguimos, hay
que preguntarse si tenemos que replantearnos el mensaje, si tenemos claro el objetivo o la
prioridad que queremos transmitir.

Cuando queremos decir demasiadas cosas corremos el riesgo de que lleguen difusas,
desdibujadas. Nada impide que comuniquemos varios objetivos, varias prioridades a la vez,
pero cuando esto ocurra hace falta que el resto de mensajes refuercen el mensaje principal,
aquel que queremos que nuestro interlocutor recuerde.

Tener un único gran mensaje en mente es la mejor garantía para conseguir que los otros lo
recuerden. Si, además, este mensaje es valioso, potente, alentador e incluye a nuestro
interlocutor, conseguiremos captar su interés e incrementaremos, todavía más, las
posibilidades de éxito.

2. Explícalo de forma memorable

Conseguir la atención de los otros no es fácil. Son muchos los mensajes que recibimos
permanentemente, y hacerse un espacio entre tanta información requiere transmitirlo de
manera especialmente interesante. Por muy bueno que sea el mensaje, tan solo
conseguiremos que se reciba y se interiorice si lo transmitimos de manera impactante.

Sé creativo y evita las fórmulas complejas, excesivamente literarias y frías. Evita fórmulas
como “desde la central nos dicen que…”, hazte el mensaje tuyo y permite que tu interlocutor
se lo haga suyo. Los mensajes que más se recuerdan son los que nos llegan en forma de
historias, los que se pueden personalizar y aquellos de los que nos sentimos protagonistas.

3. Emplea un lenguaje que conecte

No hay una manera buena de comunicar, hay tantas como públicos a los que nos dirigimos.
El lenguaje, las palabras que escogemos para transmitir el mensaje tienen que ser relevantes
y cercanas para quienes las reciba. El lenguaje debe conectar.

Crear un lenguaje propio nos puede alejar de aquellos a quienes queremos llegar. El lenguaje
que utilizamos habla de nosotros, de cómo nos sentimos, desde dónde comunicamos, cómo
nos posicionamos respecto a la persona o a las personas a quienes comunicamos.

Adaptar el lenguaje a quienes lo tienen que recibir demuestra que los hemos tenido presentes
en el momento de preparar la comunicación. Cuando tengas preparado tu mensaje, escúchalo,
revísalo y piensa cómo lo recibirá la persona a quién va dirigido. Utiliza tecnicismos, palabras
en otros idiomas o siglas solo si tu interlocutor está tan familiarizado con este vocabulario
como tú.

4. El mensaje que vale es el que capta la gente

Una vez construido el mensaje ―un único gran mensaje, explicado de manera interesante,
con un lenguaje que conecte― llega el momento de ponerlo en escena.

Llegados a este punto, hay que tener presente que tu equipo o tus interlocutores difícilmente
entenderán de manera exacta aquello que quieres decir y que lo que realmente cuenta es
aquello que efectivamente entienden.
Lo que tú quieras decir no es importante, lo importante es el mensaje que llega. Verifica
siempre qué han entendido, qué mensaje les ha llegado porque el mensaje que vale es el que
capta la gente.

5. Invitando en lugar de convenciendo

Cuando intentas convencer no convences. Únicamente si estás firmemente convencido de
aquello que dices tienes una oportunidad para ser convincente. Si estás convencido, puedes
invitar a la gente a compartir tu convencimiento, a compartir tu mensaje. Convencer no tiene
que ser tu objetivo principal.

Tienes que crear ilusión, entusiasmar. Despertar en el otro, emociones positivas y permitir
que viva, que interiorice, aquello que estás sintiendo. Compartir emociones acerca a las
personas. Compartir objetivos y prioridades, invitar a los demás a que los sientan suyos, nos
acerca al resultado.

Sabías que
Según la regla de Mehrabian, el lenguaje verbal (lo que se dice) participa escasamente en la
comunicación: apenas un 7%. El resto corresponde al lenguaje no verbal: aproximadamente
un 38% de la comunicación corresponde al lenguaje paraverbal (entonación, proyección,
tono, énfasis, pausas, ritmo, etc.) y el 55% al lenguaje corporal (gestos, posturas, mirada,
movimiento, respiración, etc.). Preparar bien “qué” tienes que comunicar es importante, pero
más importante es “cómo” lo comunicas y lo que comunica tu cuerpo.

1. ¿Qué es un indicador?
Un indicador es un dato o un conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la
evolución de un proceso o de una actividad.

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar
y lo que no se controla no se puede gestionar.

No se pueden tomar decisiones por simple intuición. Los indicadores muestran los puntos
problemáticos del proceso y nos ayudarán a caracterizarlos, comprenderlos y confirmarlos;
idealmente incluso nos permite anticipar posibles problemas.
Toda unidad tiene que contar con un conjunto entrelazado de indicadores para las diferentes
perspectivas con las cuales la organización interactúa: para la perspectiva económica, para la
perspectiva de los usuarios, para la perspectiva de los ciudadanos, para la perspectiva de los
procesos internos, para la perspectiva de innovación y desarrollo y para la perspectiva del
personal.

Un indicador siempre tiene que estar unido a la definición de objetivos a lograr. El indicador
es una medida cuantitativa del desempeño, que solo tendrá significado si lo alineamos con el
objetivo que previamente nos hayamos marcado. Es su comparación con este objetivo lo que
nos dirá si estamos actuando de manera adecuada, si los procesos son efectivos y eficientes…
o si, por el contrario, debemos hacer algo distinto para poder lograr el objetivo.

No es cierto que existan indicadores a corto plazo e indicadores a largo plazo. Lo que existe
son objetivos a corto y a largo plazo, puesto que los indicadores se fijarán según el objetivo
que pretendamos conseguir. Una forma adecuada al definir el indicador es identificar las
variables críticas para conseguir el objetivo, también denominadas “factores críticos de
éxito”. Equivale a preguntarse: ¿Cómo sabremos que estamos consiguiendo el objetivo?

Para cada indicador, además de definir qué se medirá, tiene que quedar claro:

 Cómo se medirá.
 Quién lo medirá.
 La frecuencia de medición así como la frecuencia de revisión.
Tienen que contar con un hito numérico, preferiblemente con un valor inicial y una fecha en
la cual se espera conseguir.

Recuerda
Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede gestionar.

2. Tipos de indicadores
En función del tipo de información que queramos obtener podemos distinguir cinco tipos de
indicadores:

 Indicadores de desempeño.
  Indicadores de evaluación.
 Indicadores de eficiencia.
 Indicadores de eficacia.
 Indicadores de gestión.
Desempeño
Entendiendo desempeño como la conclusión de una tarea. Los indicadores de desempeño
están relacionados con las ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o
trabajos.

He planificado un proyecto de una duración de cuatro meses. Según esta planificación, a final
del primer mes tiene que estar completado el 15%, al final del segundo el 35%, a final del
tercero el 75% y así llegar holgado al cuarto trimestre para completar el 100%. El indicador
de desempeño me dará la información suficiente para estar seguro de que el proyecto y, por
tanto, mi objetivo, van al ritmo adecuado. Si al final de algún trimestre no he conseguido
llegar al porcentaje planificado, el indicador me está diciendo: “¡Hay que hacer algo distinto
ya! De no hacerlo, hay riesgo de no llegar”.

Evaluación
Entendiendo que evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea,
trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las ratios y/o los
métodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de
mejora.

Quiero evitar que se haga el trabajo dos veces. Creo un indicador para tener información de
cuando un cliente devuelve por segunda vez una factura por incompleta o errónea.

Eficiencia
Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a
cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo u otros recursos, los indicadores
de eficiencia están relacionados con las ratios que nos indican el tiempo/los recursos
invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos.

Para cumplir con mi objetivo, quiero que los gastos de representación de mi departamento se
mantengan dentro del presupuesto, pero asegurando que seguimos atendiendo a los clientes.
Creo un indicador para que me “avise” cuando un comercial hace menos de 13 acciones
comerciales directas con clientes y/o los gastos de representación se desvían en más o menos
5%. Si han decrecido las visitas, puedo incentivar a que se realicen más. Si no han decrecido,
pero ha disminuido el gasto, puedo revisar que la calidad de las acciones sea la adecuada…

Eficacia
Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito, los
indicadores de eficacia están relacionados con las ratios que nos indican capacidad o acierto
en la consecución de tareas y/o trabajos.

Para cumplir con mi objetivo, quiero minimizar las desviaciones presupuestarias. Creo un
indicador para que me indique la “segunda vez que un proveedor presente una desviación de
presupuesto”. Asumo como “razonable” una desviación, pero ante la segunda “debo hacer
algo distinto” de manera inmediata.

Gestión
Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones
concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados, los
indicadores de gestión están relacionados con las ratios que nos permiten administrar
realmente un proceso.

Creo un indicador para controlar que en cualquier proyecto el coste directo de personal no
supere el 38%. Si supera dicho importe, tendré que hacer algo, ya que por datos históricos sé
que afecta de manera directa a la rentabilidad.

Sabías que
El indicador debe “moverme a la acción”. De poco sirve que me dé una cifra, un dato, si este
no va acompañado de una acción concreta: “Cuando esté por debajo del 3% debo…”, “la
tercera vez que un proveedor incumpla su plazo de entrega…”, “si no obtengo respuesta en
el plazo de dos días.

3. Definir un indicador
Para definir un indicador, debemos hacernos primero las siguientes preguntas:
  ¿Qué queremos medir? Definir claramente qué tipo de información nos será útil para,
en caso necesario, poder actuar.
 ¿Dónde es conveniente medirlo? En el punto de venta, en el muelle de carga…
 ¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con qué frecuencia? No tiene por qué
ser cada x meses, ni regular; puede ser, por ejemplo, al final de una campaña, cada
vez que lancemos un nuevo catálogo…
 ¿Quién tiene que medir? Yo, un externo…
 ¿Cómo se tiene que medir? Por observación directa, a través del sistema de
información, el aplicativo, por el método de los “palotes”…
 ¿Cómo se difundirán los resultados? Con quién quiero compartir esta información, a
quién más le puede ser útil…
 ¿Quién y con qué frecuencia revisará y/o auditará el sistema de obtención de datos?
Si cambia el entorno, ¿sirve el mismo indicador?
Una vez definidos los diferentes tipos indicadores tendremos que:

 Concretar los objetivos de los indicadores de manera que estos sean coherentes con
los objetivos generales.
 Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque.
 Cuando corresponda, establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de
benchmarking y/o actividades de aprendizaje.
 Es bueno, además, guardar los datos de, por ejemplo, los “x” últimos años o los
últimos “y” períodos para poder observar tendencias de los mismos.
Una metodología para fijar indicadores

Hay muchas maneras de fijar indicadores. Por su simplicidad, proponemos una ruta en cuatro
pasos:

 Objetivo: definir qué queremos lograr y qué es crítico para el éxito.

 Definir: definir el objetivo.
 Variables que nos muestran el logro: identificar las variables críticas para el objetivo
definido (cómo nos daremos cuenta que lo estamos consiguiendo).
 Indicador: identificar los indicadores adecuados para cada variable, aquellos que nos
dan información crítica y anticipar qué acción correctora debemos emprender cuando
suene la “alarma”.
Idea clave
Al definir los indicadores, de hecho, estamos anticipando posibles situaciones de riesgo
potenciales y ello nos permite tomar medidas preventivas.
Módulo 2
Tema 1: Chronos e Kairós
1. Introducción
Para empezar este tema, te recomendamos ver el primer minuto y medio de la película In
time.
Trang Ca Kiều. (23/11/2016). In Time 2011 Film Hd Justin Timberlake, Amanda Seyfried.
[Archivo de video]. Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?v=y9DgUkYNyPA
Se recomienda activar los subtitulos.
Película In time. Dir. Andrew Niccol. 20th Century Fox, 2011.
¿Qué pasaría si el tiempo fuese nuestra moneda de cambio?, ¿lo viviríamos igual? Seguro
que en más de una ocasión has pensado “si tuviese una hora más…” o “¡lo que daría por tener
más tiempo!”. El tiempo es imparable, irrecuperable, cada minuto que pasa se va para no
volver. No podemos guardar minutos para utilizarlos en el futuro. No podemos almacenar el
tiempo, pero sí que podemos gestionarlo. En este módulo no vas a aprender a tener “más”
tiempo, pero quizás encuentres algunas sugerencias para poder gestionar mejor el tiempo del
que dispones. ¿Estás preparado? Si lo estás, antes de pasar a la siguiente página dedica un
par de minutos a pensar qué vas a hacer con tu nuevo tiempo.
Dos conceptos básicos: concepción y actitud

Nuestros problemas con el tiempo dependen:

 De las limitaciones reales que nos imponen el reloj y la agenda.
 De nuestra concepción del tiempo.
Los problemas de “tiempo” se definen en relación a lo que creemos que “tendría que ser”, a
la situación que creemos correcta. Así, podemos ver personas con un ritmo de trabajo muy
elevado que no muestran ninguna dificultad, porque su concepto de tiempo es coherente con
este ritmo, y personas con un ritmo más pausado que viven agobiadas por la carencia de
tiempo.

Además de nuestra concepción del tiempo, todos tenemos también una cierta actitud ante él.
Esta actitud puede ser “amistosa” o “conflictiva”. Más allá de esta primera diferenciación es
importante identificar aquellas actitudes, costumbres, inercias, aquellos vicios que son
improductivos o poco eficientes desde el punto de vista del uso del tiempo.
La psicología define la actitud como la predisposición a actuar de determinada forma ante
una situación concreta. En nuestro caso, significa que las personas tenemos una
predisposición a usar el tiempo de una determinada manera.
Para ilustrar estos dos conceptos ―nuestra particular concepción del tiempo y nuestra actitud
ante el tiempo― puede sernos útil recurrir a los clásicos griegos.

Sabías que
Ser conscientes de lo qué hacemos y de cómo lo hacemos es el primer paso para poder
gestionar adecuadamente nuestro tiempo. Solo podemos gestionar el tiempo en el que
“estamos presentes”, aquel del que tenemos plena conciencia.

3. Chronos y Kairós
Los clásicos griegos hablaban de dos tipos diferentes de tiempo:
Chronos: El tiempo como Chronos se entiende como el tiempo lineal, como el transcurrir
ordenado, el tiempo del reloj que inexorablemente va consumiendo segundos. Es un enfoque
en el que vemos el tiempo como una línea que empieza en el nacimiento y se interrumpe con
la muerte. Es la porción de tiempo, geométrica y proporcional, que nos toca recorrer cada
día. Pensamos en Chronos cuando “hacemos cosas para tener tiempo de hacer otras cosas”,
cuando estamos conectados con la velocidad. Por ejemplo:
― ¿Qué haces?
―Traigo a los niños a la piscina para tener tiempo de preparar la reunión de mañana por la
mañana.
― Y durante la reunión, ¿qué haréis?
― Decidir la planificación del próximo trimestre.

Hablamos desde Chronos cuando vivir es un medio y no un fin. Es el tiempo del reloj.
Kairós: Por otro lado, existe el tiempo Kairós, el aquí y ahora. Kairós es estar presente en lo
que se hace, poniendo toda nuestra atención. No es “ir camino de…” sino “estar en…”.
Estamos en Kairós cuando estamos atentos, con los cinco sentidos en lo que hacemos, sea lo
que sea. Es el tiempo como finalidad.
La misma actividad en Chronos y en Kairós produce dos resultados completamente
diferentes. El vino se toma:
En Kairós si queremos descubrir los matices, saborearlo y disfrutar.
En Chronos si lo hacemos para mejorar nuestra circulación sanguínea.

Cuadro Chronos-Kairós

Vivir el tiempo de una manera o de otra no depende del tipo de actividad, sino de la intención
o de su ausencia.
Tema 2: Planificación: la disponibilidad y el respeto por el propio tiempo
1. Mi tiempo (I)
La expresión “no tengo tiempo” nos resulta familiar, ¿verdad? Con esta expresión lo que
pretendemos decir es que las horas del día no son suficientes para hacer todo lo que nos
hemos propuesto, todo aquello que debemos o “creemos que debemos” hacer. No podemos
con nuestra agenda y llegamos exhaustos al final del día. Quizás con un día de 30 horas sí
que tendríamos tiempo suficiente o con un día de 45 horas… Aun así, ¿qué pasaría si el día
fuese más largo?

En el fondo, “no tengo tiempo” quiere decir “esto no está entre mis prioridades”. Quizás la
dificultad radica en decidir qué es realmente importante y ser coherente. El mantel siempre
es más pequeño que la mesa y tenemos que decidir qué parte queda sin cubrir. Solo nosotros
decidimos qué parte de nuestra mesa se queda sin mantel, solo nosotros podemos decidir qué
hacemos con nuestro tiempo. Ciertamente, esta evidencia no está exenta de dudas y de
temores y, por el momento, no se ha descubierto todavía otro método que no sea afrontarlo
desde la responsabilidad.
Una forma de reflexionar sobre ello es repasar nuestra agenda profesional y observar:

 Cuánto tiempo dedicamos semanalmente a actividades Chronos (tiempos como

recurso que hay que gestionar; tiempo de reloj, cuantitativo, cronológico, secuencial
y medible).
 Cuánto tiempo dedicamos a actividades Kairós (tiempo como oportunidad que
queremos vivir y construir; tiempo cualitativo, psicológico, subjetivo…) tanto en
términos absolutos (número de horas) como relativos (en porcentaje).
Si hacemos el ejercicio y:

 el número total de horas es de 50 o más, tenemos un problema de tiempo. ¿Estamos

seguros de que somos eficaces todas las horas de la semana?, ¿qué pasa con el tiempo
extraprofesional?
 el porcentaje de tiempo de reloj supera claramente al de tiempo finalidad. ¿Nos
sentimos cansados físicamente y psíquicamente?, ¿nos preguntamos a menudo por
nuestra contribución y el sentido de lo que hacemos?
3. ¿Cómo utilizamos nuestro tiempo?
Anteriormente hemos afirmado que “no tengo tiempo” es una percepción. Pese a esta
afirmación es posible que sigas pensando que es una realidad. ¿Percepción o realidad? La
mejor manera de validar las percepciones es poder contrastarlas con la realidad.
Idea clave
Cuando analices el resultado no busques excusas, aprovecha la información para organizarte
mejor.

4. Un toque de realidad
Supongamos que ya sabemos “por dónde” se nos escapa el tiempo. Ahora llega el momento
de levantar la cabeza y de mirar alrededor. Seguramente verás que estás en una empresa, en
una organización, en un sistema. Definitivamente no trabajas solo. Lo que haces, lo que
puedes hacer, lo que debes hacer, lo que quieres hacer está condicionado por tu entorno, por
tu jefe, por tu equipo, por tus clientes, por tus proveedores, por la central.

Si todo ello es cierto, quizás es el momento de replantearte el concepto de “tu tiempo”, ya

que seguramente parte de tu horario laboral no es plenamente “tuyo”.
Veamos algunos ejemplos:

 Supongamos que todos los viernes se reúne el comité de dirección y, durante los
últimos meses, el día anterior has tenido que preparar documentación para el comité.
¿Cuál es “tu tiempo real” del jueves?
 Supongamos que los lunes recibes un informe con las incidencias que hay que
resolver de manera inmediata. ¿Cuál es tu tiempo real del lunes?
 Supongamos que, el primer miércoles de cada mes, el director de planificación, que
trabaja en Madrid, se traslada a tu delegación para tratar los temas pendientes. ¿Cuál
es tu tiempo real de este día?
 Supongamos que la primera semana de octubre hay que cerrar el presupuesto anual
del próximo año. ¿Cuál es tu tiempo real durante las semanas previas a las que
dediques al presupuesto?
 Supongamos que…
Sabías que
Tener claro tu tiempo real disponible, aquel que puedes gestionar, es clave. El segundo paso
es no perder de vista tus objetivos y priorizar (matriz urgente-importante) adecuadamente.
Hecho esto, tienes que ser fiel a tus decisiones.

Tema 3: Los ladrones del tiempo

1. Las interferencias
Es probable (y deseable) que el seguimiento de los apartados anteriores os haya hecho
reflexionar sobre vuestro posicionamiento ante el tiempo, sobre cómo lo invertís y sobre
cómo evitar malgastarlo.
Probablemente, también se os haya ocurrido pensar en otra cuestión, por ejemplo que “todo
esto está muy bien en un mundo utópico, pero no en mi trabajo”. Existen muchas personas,
situaciones, muchos imprevistos que potencialmente pueden desviarnos de la agenda que
hemos planificado como la más conveniente para nosotros. Querer dar respuesta a todas las
interferencias significa un gran esfuerzo, un gran desgaste y tiempo.
Para poder cotejar la multitud de interferencias

nos conviene diferenciar entre:

 Interferencias o interrupciones, que son situaciones (importante: hay que diferenciar
interferencias de “cosas que no nos gusta hacer”).
 Ladrones de tiempos, que son personas.
Una interferencia es cualquier situación que puede alterar el uso que una persona pensaba
dar a su tiempo.

Ciertamente la experiencia nos indica que el catálogo de interferencias está muy poblado,
pero podemos aclarar un poco la cuestión si atendemos a los procesos que caracterizan las
interferencias más frecuentes.
El modelo que proponemos (interferencias en la agenda) describe cualquier interferencia en
función de dos parámetros:
1. La previsibilidad de la interferencia: Hay interferencias que son fuerzas
imprevisibles. Por ejemplo, la queja de un usuario, un problema de suministro, una
llamada del superior, la baja de un colaborador importante o un conflicto entre
miembros del equipo. Otras son bastante previsibles y regulares. Por ejemplo,
despachar con los miembros del equipo, asistir a reuniones convocadas por otras
personas… y todas las que has identificado en el ejercicio anterior.
2. La controlabilidad de la agenda: Por otro lado, una vez producida la interferencia,
algunas situaciones son de baja controlabilidad cuando no podemos gestionar
libremente nuestra agenda. En cambio, otras nos permiten un cierto margen de
maniobra, puesto que podemos decidir cuándo nos ocuparemos del asunto.
A partir de estos dos parámetros, podemos confeccionar un cuadro de doble entrada que nos
muestra las cuatro categorías básicas de interferencias (interferencias en la agenda).
Analizamos ahora el contenido de cada uno de los cuadrantes:
PREVISIBILIDA
D
ALTA BAJA
En este
cuadrante, nos
Si tenemos dificultades de
encontramos
agenda debido a
bombardeados
interferencias previsibles y
por multitud de
controlables, no hay duda: el
imprevistos
problema es la carga de
ante los cuales
trabajo. Demasiadas
C tenemos un
actividades dependen de
O
cierto margen
nosotros. Ante esta situación,
N
de gestión de la
debemos delegar más o
T
agenda. En
asumir que no disponemos de
este caso, la
R los recursos necesarios. ¡No
mayoría de las
O hay ninguna receta mágica!
veces el
L Tener capacidad de trabajo
problema surge
A ALTA está bien, pero todo tiene su
como
B límite. Hay que revisar si
consecuencia
I estamos asumiendo funciones
de criterios
L que no nos corresponden, a
ineficaces en
I nosotros o a nuestro
el sistema de
D departamento, o conseguir
decisión. Los
A más recursos. En muchos
problemas
D casos, esto no es fácil, pero el
pueden estar en
problema está claro, y la
los criterios de
actuación estratégicamente
decisión, la
eficaz tiene que ir en esta
centralización
dirección. En ocasiones,
excesiva de la
nosotros mismos contribuimos
capacidad de
involuntariamente a mantener
decisión, la
la situación siguiendo un lema
fijación errónea
que podríamos resumir como de prioridades,
“todo yo”. o respuestas
reactivas ante
las
interferencias.
La respuesta
estratégica en
este caso tiene
que centrarse
en cuestiones
como
determinar qué
tipos de
disfunciones
tienen que ser
resueltas sin
nuestra
participación,
ampliar los
límites de
autoridad del
equipo o el
crear un buen
sistema de
seguimiento de
los procesos y
resultados que
ofrezca
información que
nos permita
actuar más
globalmente y
no sobre la
casuística. Si
nos hacemos
cómplices de
 este estado de
las cosas,
quiere decir que
seguimos el
lema “todo ya”.
Si no podemos regular nuestra
agenda ante situaciones En este
previsibles significa que no cuadrante nos
tenemos autoridad suficiente, encontramos
ya sea autoridad formal ante la situación
delegada por la organización o límite. Si
autoridad personal que emana nuestro trabajo
de nuestras capacidades y se caracteriza
estilo propio. La agenda se por no poder
llena con numerosas prever en qué
reuniones convocadas por nos
otras personas o de tareas ocuparemos y a
ejecutadas personalmente en tener una
lugar de que lo haga otro. En agenda que no
ocasiones, la falta de controlamos,
BAJA
autoridad se manifiesta nos tendremos
cuando no intervenimos ante que preguntar
retrasos o errores, o por nuestra
aceptamos que nos función, por
“externalicen” funciones o nuestro rol en la
problemas que no nos organización. Si
corresponden. En este caso, solo somos
somos víctimas del lema reactivos, sin
“prohibido decir no”. La capacidad para
actuación estratégica, en este aportar
caso, tendrá que encaminarse proactivamente,
a desarrollar un solo podremos
comportamiento más asertivo aspirar, como
y a proponer acuerdos mucho, al lema
organizativos.
 “aguantar sin
pro
 ¿En qué cuadrante te sitúas?
 ¿Cómo gestionas tu agenda?
 ¿Puedes hacer algo distinto?
Recuerda
Para poder cotejar la multitud de interferencias nos conviene diferenciar entre:
Interferencias o interrupciones, que son situaciones (importante: hay que diferenciar
interferencias de “cosas que no nos gusta hacer”).
Ladrones de tiempos, que son personas.

2. Los ladrones del tiempo

Los ladrones del tiempo son personas que utilizan, consciente o inconscientemente, el tiempo
de los otros en su propio beneficio.

El papel que nosotros jugamos es el de “víctima propiciatoria”, es decir, en términos de

criminología “aquella persona que tiene más probabilidades de ser robada porque de alguna
manera facilita la tarea del ladrón”. Nos hacemos corresponsables del robo de nuestra cartera
(agenda) y de nuestro dinero (tiempo).

Los ladrones de tiempo más frecuentes se presentan en forma de:

 Peticiones: Las peticiones pueden ser de lo más razonable, pero contrarias a nuestras
necesidades y objetivos. Cuando alguien nos dice: “Necesito que tú hagas…” y se
produce un conflicto de intereses, tenemos dos opciones de respuesta: “sí” y “no”. Si
la tendencia automática es al “sí”, ¡malas cartas! Sin embargo, ello no significa
pasarnos al “no” sistemático. Debemos desarrollar la asertividad para poder utilizar
la negación y la afirmación desde la negociación, desde el gana -gana y desde nuestra
autoridad personal.
 Infiltraciones: Las infiltraciones, es decir, cuando nos damos cuenta de que alguien
se ha introducido en nuestra agenda. Nuestra respuesta se tiene que orientar a poner
límites, incluso si es el jefe, y no como respuesta coyuntural en caliente, sino en frío
y como beneficio estructural. Conviene encontrar la manera respetuosa de plantear la
conveniencia de compaginar las tareas sobrevenidas con las ya planificadas.
  Desplazamientos: Los desplazamientos o “quedarte con la patata caliente”. Con esta
expresión nos referimos a pasar la responsabilidad de una persona hacia otra hasta
encontrar a alguien que “se la quede”. Si nos quedamos con todas las “patatas
calientes”, al final podemos quemarnos.
 Manipulaciones: ¿Y la manipulación? Es el proceso en que una persona intenta influir
en otra de forma indirecta y poco transparente apelando a las reacciones emocionales.
Puede elegir la forma de seducción, de presión o de amenaza implícita, de favores
envenenados... Descubrir y analizar los juegos psicológicos en los que caemos, por
debajo de la comunicación aparente, y la elección de respuestas asertivas es la manera
de romper el círculo vicioso.
Identifica, al menos, una situación de cada tipo y responde:
¿Es recurrente?
¿Qué efectos tiene en vuestro trabajo?
Idea clave
Los ladrones del tiempo son evitables. Cada minuto “no útil” dedicado a otra persona, dejas
de dedicarlo a algo que es realmente “útil” para ti.

3. ¿Existe solución?
Como en todo lo relacionado con las relaciones entre personas, la receta infalible no existe.
No obstante, te proponemos una pequeña guía con algunas propuestas para frenar a los
ladrones del tiempo:

Evitar caer en el perfeccionismo. Si queremos realizar un trabajo perfecto, podemos no

acabar nunca. La distancia entre lo óptimo y lo perfecto es la ineficiencia.
Aprender a decir “no” o acabaremos haciendo lo que otras personas quieren que hagamos:
aceptaremos interrupciones para ir a una reunión, trataremos temas que no contribuyen a
nuestro trabajo... Quizás nos cuesta, pero se puede hacer de forma amable, sin herir
susceptibilidades. Por ejemplo: “Te agradezco mucho la invitación, pero no puedo ir”, “me
encantaría pero...”.
Evitar distracciones. La política de puertas abiertas hace que cualquiera pueda visitarnos de
improviso, interrumpirnos, llamarnos por teléfono... Establecer horarios y destinar espacios
a la relación y aprender a hacerlos cumplir nos permitirá dedicar total atención a nuestro
trabajo efectivo.
Delegar. Pensar que somos la única persona que puede realizar todos los trabajos bien,
infravalorando a los otros y cargando con todas las tareas es incompatible con cumplir
nuestros objetivos. Por ello, es crítico aprender a delegar y a hacer peticiones.
 Ser puntual y exigir puntualidad. Es decir, ser respetuoso con nuestro tiempo, con el de
nuestros compañeros y el de nuestro equipo. Generar una imagen de puntualidad lleva a los
otros a respetar nuestro tiempo.
Estar atentos a los sentimientos inútiles. Las preocupaciones, la culpa, la rabia, la ansiedad...
no nos ayudan nada y nos hacen malgastar nuestro tiempo y nuestra energía.
Ir al grano. Si nos damos cuenta de que para abordar una cuestión le damos vueltas y vueltas,
navegando por temas tangenciales, habremos identificado uno de nuestros ladrones del
tiempo.
Reunirse solo cuando hace falta. Es un arte convocar o acudir a una reunión únicamente
cuando es verdaderamente necesario. También lo es hacer que las reuniones empiecen y
acaben a la hora.
Gestionar las discrepancias antes de que se conviertan en un conflicto. Se pierde mucho
tiempo en conflictos innecesarios; es más satisfactorio evitarlos o no personalizar las
discrepancias con los compañeros. Las relaciones ganar-ganar tienen mejor pronóstico a
nivel personal y organizativo.
Gestionar los correos electrónicos. La eficiencia en el uso del correo electrónico correlaciona
con la eficacia en el trabajo. “¿A quién hay que copiar este e-mail?”, “¿a qué correos de los
que estoy en copia debería contestar porque añado valor?”. Hacernos estas preguntas nos
ayudará a sentir que gestionamos nuestro propio tiempo.
Gestionar el(los) teléfono(s). Igual que con el correo electrónico, con la presión añadida del
“ring”. Valorar cuando nos puede ayudar dejar nuestro teléfono “apagado o sin cobertura”
y/o desviar el fijo y pedir que no nos pasen llamadas. Estar siempre disponible para todos no
quiere decir ser más eficiente.
Utilizar los “tiempos muertos”. Todos tenemos tiempos muertos. Si los sabemos aprovechar,
podemos ganar tiempos de calidad para nosotros y para la organización.
Idea clave
Seguro que siempre hay alguna excusa para no poner en práctica alguna de las propuestas
anteriores. Cada vez que decidas no ponerla en práctica, pregúntate: “¿Qué coste estoy
asumiendo?, ¿qué beneficio me está reportando no hacerlo?”.

Tema 4: Reunirse de manera eficiente

1. Las reuniones

Las reuniones ocupan buena parte de nuestra agenda. Reuniones de preparación, reuniones
para tomar decisiones, reuniones para resolver conflictos, reuniones de seguimiento,
reuniones informativas..., incluso reuniones “misteriosas”, aquellas que hacen que cuando
salimos nos preguntamos, ¿qué hacía aquí?, ¿por qué nos hemos reunido?

Reunirse es necesario, pero lo es más que las reuniones tengan sentido, que sean útiles. Es
importante que todos los participantes:

Conozcan el objetivo.
Tengan claro su rol.
Participen del resultado.
Te proponemos una nueva mirada a este hábito tan arraigado de reunirse. Una reunión puede
suponer un montón de tiempo perdido o, por el contrario, mucho tiempo ganado. Tú eliges.

Miren en su agenda cuánto tiempo estuvieron reunidos la semana pasada y cuántas reuniones
tenéis previstas para la semana siguiente.

De todo el tiempo que estuvieron reunidos, ¿qué porcentaje crees que fue provechoso?,
¿quieren incrementar este porcentaje la próxima semana?

La carga de trabajo y, por tanto, el consumo de tiempo vinculado a una reunión, va mucho
más allá del momento de “sentarse alrededor de una mesa”. Se estima que el 80% del tiempo
necesario vinculado a una reunión se dedica, de hecho, en momentos previos o posteriores a
la reunión en sí, con una regla del 40-20-40:

Previo a la reunión (40%). Incluye las tareas de preparación, lectura o redacción de

materiales, trabajo “de pasillo”, etc.
Reunión (20%).
Posterior a la reunión (40%). Tiempo destinado a ejecutar e implementar las acciones y
acuerdos aprobados en la reunión y a su seguimiento.
Vamos a verlo con más detalle.

Idea clave
La mayor carga de trabajo y de tiempo en una reunión se encuentra en la preparación previa
y en las tareas posteriores derivadas de ella.

2. Preparar la reunión
Cualquier
consume muchos recursos. Somos muy conscientes de los gastos en material de oficina,
teléfono, mensajería, etc.; pero, ¿te has parado a pensar alguna vez cuál es el coste de una
reunión?

Una reunión de una hora y media de duración con seis asistentes supone nueve horas, el
equivalente a más de una jornada de trabajo. Y si esta reunión se repite cada semana, al final
del año supone el equivalente de dos meses de trabajo de una persona.

Es importante que, antes de convocar una reunión o de asistir a ella, valores cuál es el impacto
en recursos y el resultado esperado. Esto no significa que las reuniones deben desaparecer,
sino que el retorno, el resultado, debe ser acorde con el uso de recursos.

Para ello, es muy importante preparar la reunión adecuadamente, tanto si eres quien la
convoca como el convocado. Algunas claves para una buena preparación son:

Define o identifica claramente el motivo y los objetivos de la reunión

 Por qué te reúnes.
 Para qué te reúnes.
 Qué hay que conseguir al final de la reunión.
 Cuál es la agenda (temas y tiempos asignados a cada tema).
 Cuál es la mejor vía para conseguir todo lo anterior.
Identifica los participantes
 Quién estará en la reunión.
 Quién tiene capacidad y/o autoridad (o ambas) para hacer aportaciones que sean
relevantes al objetivo de la reunión.
 Están todas las personas clave.
 Tienen que estar todos los participantes en todos los temas de la agenda.
Fijar la hora y el lugar
  Es accesible para todos.
 Hay riesgo de que otras obligaciones condicionen su desarrollo.
 Tiene hora de inicio y de finalización. (Hay que tener en cuenta que los
desplazamientos hacia y desde la reunión son también “tiempo”).

Convocarla
 Con tiempo suficiente (a no ser que sea de emergencia).
 Con agenda.
 Con lista de asistentes.
 Con los materiales, documentos o información necesaria para su desarrollo. Si los
participantes deben leer o preparar algo, hay que dar las instrucciones precisas.
Prever materiales y logística
 Qué vas a utilizar durante la reunión.
 Qué materiales tienes que distribuir al resto de asistentes.
 Qué materiales de apoyo o consulta necesitas.
 Si durante la reunión necesitas alguna información “exterior”, quién va a estar
localizable y disponible.
 Si vas a utilizar ordenador, proyector, conexión a Internet: verifica antes que todo
funcione.
Si os convocan a una reunión y falta parte de esta información, no dudes en pedirla. Para
poder

más tarde el valor de la reunión, es importante que antes de la misma te preguntes: “¿Al
acabar la reunión me sentiré satisfecho si…?”. Esto te ayuda a establecer tu objetivo personal
y a no perderlo de vista.

Recuerda
Si te convocan a una reunión y falta parte de esta información, no dudes en pedirla.
3. Durante la reunión
Ya estamos todos sentados alrededor de una mesa, es el momento de la verdad. ¿Cómo
podemos optimizar la reunión?:

 Empezar puntualmente. Respetar el tiempo de los demás y pedir que respeten el

vuestro.
  Si es necesario, presentar a los participantes y/o presentaros a vosotros mismos:

Es importante saber quién está en la reunión y qué rol tiene.

 Revisar la agenda y la duración:

Los temas a tratar y los tiempos asignados deben ser explícitos.

 Clarificar los objetivos y las expectativas y, si es necesario, establecer las reglas de

juego:

Por qué y para qué se celebra la reunión.

Qué hay que decidir / acordar al final de la reunión.
Asegurar que se podrá cumplir con vuestro objetivo personal.

 Respetar la agenda.
 Centraos en un tema cada vez:

Antes de empezar un tema nuevo cerrar el anterior.

Verificar y recapitular. Al cerrar un tema, aseguraos de que el acuerdo es claro y
explícito.

 Asociar planes de acción a cada decisión:

Qué.
Quién.
Cuándo.
Compromiso explícito de los implicados.

 Al finalizar la reunión, resumid los puntos tratados y los compromisos adquiridos

(con sus planes de acción).
 Asegurarte de que has cumplido tu objetivo personal.
 Si es necesario, fijar fecha y hora para la próxima reunión.
Para sacar el máximo provecho de una reunión, no olvidéis identificar cuál es vuestro
objetivo personal antes de asistir y aseguraos de que lo conseguís durante la reunión.

Como participantes en una reunión, sois responsables del resultado obtenido. Tomar un papel
activo o pasivo es una decisión personal, en cualquier caso, y sea cual sea vuestra opción,
recordad que estáis empleando parte de vuestro tiempo en ella.
Recuerda
Para sacar el máximo provecho de una reunión, no olvides identificar cuál es tu objetivo
personal antes de asistir y asegurarte de que lo conseguís durante la reunión.

4. Después de la reunión
Finaliza la reunión. El trabajo no ha terminado todavía. Para garantizar que todo el tiempo
invertido da su fruto asegúrate de que:

 Traspasas la información a los compañeros o colaboradores que puedan precisarla o

deban estar informados.
 Planificas la ejecución de las acciones sobre las que te has responsabilizado.
 Recibes o envías el material adicional que se haya acordado.
 Si es necesario, haces el seguimiento de los acuerdos.
 El acta de reunión refleja fielmente los acuerdos y compromisos.
 Valoras el impacto y la efectividad de las decisiones.
 Sabías que
Una reunión no es un objetivo en sí misma, es un medio para conseguir un objetivo.

Bienvenido al módulo 3
Tema 1: Los equipos de alto rendimiento
1. Introducción
Un equipo es mucho más que la suma de las personas que lo integran, un equipo, en
mayúsculas, permite potenciar lo mejor de cada persona y, para conseguirlo, necesita un líder
que sea a la vez parte y referente.

“Mi equipo no deja de sorprenderme”. Esta puede ser la máxima aspiración de cualquier
persona que está al mando de un equipo. Gestionar personas no es tarea fácil, y lo es menos
aún, en estos tiempos, superar los objetivos propuestos. En este módulo, te proponemos
herramientas sencillas, útiles y de aplicación inmediata para conseguir que tu equipo actúe
como un equipo de alto rendimiento, para que el resultado final sea más que la suma de las
partes y para que tú seas más que un gestor de equipos, seas el líder en el que tu equipo quiera
verse reflejado.
Gestionar equipos es asumir retos. ¿Estás preparado para este reto?

Lee estas cinco afirmaciones:

1. Soy el referente de mi equipo, mis actuaciones y mi experiencia sirven de guía para

ellos.
2. Puedo dedicarme a temas estratégicos, ya que el día a día está gestionado por mi
equipo.
3. Tengo capacidad de persuasión sobre los demás, mi equipo acepta mis ideas y actúa
de acuerdo con los principios que propongo.
4. Predico con el ejemplo, hago lo que pido a mi equipo que haga.
5. Nunca necesito imponer ninguna decisión, mi equipo está alineado con el objetivo e
incorpora las decisiones adoptadas de manera autónoma.
Si te sientes cómodo con todas ellas, ¡enhorabuena! Este módulo será un simple recordatorio
y te servirá para poner en orden todo aquello que ya estás haciendo. En caso contrario, tienes
una fantástica oportunidad para descubrir algunas claves para hacer tu trabajo y el de tu
equipo más fácil.

2. ¿Grupo o equipo?
Para que exista un grupo, basta con que haya dos o más personas y que les asignemos dicha
consideración. Hay infinidad de grupos: grupos de compra, grupos de estudio, grupos de
interés, grupos de clase, grupos de trabajo, grupos de teatro…, incluso hablamos de grupos
de empresas cuando nos referimos a conglomerados de empresas que se dedican a negocios
distintos bajo un accionariado común.
Sin embargo, un grupo, en sí mismo, no constituye un equipo. Para que un grupo pueda ser
considerado efectivamente equipo debe estar unido en torno a un objetivo común, un
objetivo deseado y compartido por todos sus miembros. Así pues, el conjunto de personas
que trabaja en un mismo espacio (por ejemplo, en tu oficina) serán un grupo o un equipo en
función de ciertas consideraciones.
 Equipo Grupo

Sus objetivos son claramente

No tienen objetivos medibles
medibles

Tiene un líder claro No precisa de un liderazgo

Puede funcionar sin

Los roles y las funciones
asignación de roles. No hay
están claramente definidos
funciones específicas

Está basado en el Está basado en la

compromiso con el objetivo voluntariedad

La comunicación y la
interacción entre los
La comunicación no persigue
miembros es un elemento
ningún fin específico
clave. Permite la alineación y
la mejora continua

Persigue el beneficio
Prima el beneficio conjunto
individual
La vinculación está basada en
el compromiso individual con No hay compromiso de
el equipo y tiene vocación de permanencia. Se puede
permanencia hasta la "entrar y salir" libremente
consecución del objetivo

Diferencias básicas entre grupo y equipo.

A menudo, utilizamos la palabra “equipo” de manera espontánea, sin prestar atención a si
realmente el grupo de personas a los que agrupamos bajo esta denominación cumplen o no
las características básicas para merecerla. Parece impensable que un directivo hable de su
“grupo”. Sin embargo, el solo hecho de denominar “equipo” al conjunto de sus colaboradores
no los convierte en un “verdadero” equipo. Veamos cuáles son las principales características
de un equipo de alto rendimiento.

Recuerda
Para que un grupo pueda ser considerado efectivamente equipo debe estar unido en torno a
un objetivo común, un objetivo deseado y compartido por todos sus miembros.

3. ¿Qué son?
Un equipo de alto rendimiento es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de
una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia.

Pese a lo simple de la definición, un equipo de alto rendimiento requiere de una serie de

condiciones y características que vamos a ver en detalle:

 Tener un propósito claro: Todos los miembros del equipo deben conocer y compartir
de manera clara y explícita cuál es el objetivo a alcanzar. Solo así podrán entender y
contribuir con sus acciones al logro del objetivo y podrán focalizar su energía y
trabajo en ello.
 Tener una comunicación efectiva: Tanto internamente como externamente. La
comunicación es la base para el buen funcionamiento del equipo. Un intercambio ágil
de la información permite asegurar que las decisiones que se adoptan son oportunas,
 pertinentes y correctas, y se evitan dudas y lagunas respecto a qué hacer, cuándo,
cómo y por qué, ya que todos los miembros del equipo disponen de información
suficiente y en el momento adecuado.
 Voluntad de aprender de los demás: Todo proyecto es una iniciativa única. Por ello
es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas
técnicas o nuevos métodos para ser aplicados en el proyecto, sino existirá la tendencia
a repetir métodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente serán los
mejores.
 Participación en el equipo: Para que los miembros del equipo del proyecto sientan
que pertenecen a él, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participación
activa: los miembros del equipo deben tener tareas específicas a realizar (con
objetivos claros y compartidos) y además deben sentirse involucrados en la discusión
de los problemas y en las decisiones que se adopten, participando activamente y
aportando su visión, opinión y experiencia.
 Orientación a la solución de problemas: La dinámica del equipo debe tener una
orientación a la solución de problemas (o mejor aún, a la anticipación de eventuales
problemas) y no a la búsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad
y confianza que contribuye significativamente a la motivación de los miembros del
equipo. El estilo de liderazgo del líder del equipo es altamente importante e influye
decisivamente en que ello ocurra… o no.
 Búsqueda de la excelencia: La excelencia debe ser omnipresente, tanto en los aspectos
técnicos, como en las relaciones entre los miembros del equipo y con interlocutores
externos. También, debe ser excelente la asunción de responsabilidad por el trabajo
bien hecho y por los resultados obtenidos.
 Celebrar los éxitos: Cosechar éxitos une y motiva. Celebrarlos todavía más. Cuando
se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el
hecho de celebrar este logro como equipo permite que cada uno de sus miembros
sienta que ha contribuido a algo bueno e importante y sea partícipe, de manera activa,
del éxito. Estas celebraciones son también un buen momento para poner de manifiesto
aportaciones individuales extraordinarias que han superado ampliamente la
aportación esperada de uno o varios miembros del equipo.
 Involucrar a todas las personas relevantes dentro del equipo: Una de las grandes
ventajas de trabajar en equipo es que no estás solo. Ante una situación concreta,
cuando haya que resolver un problema complejo, es importante involucrar a aquellos
miembros del equipo con capacidad y conocimientos para aportar propuestas. A
menudo, la mejor solución es la que resulta de poner en común puntos de vista
complementarios.
 Equipos multidisciplinares para situaciones multidisciplinares: Cuando el problema
se relacione con distintos ámbitos funcionales o distintas áreas de expertos, la
búsqueda de una solución debe ser abordada por un equipo que incorpore
representantes de las distintas áreas de responsabilidad: áreas técnicas, áreas
funcionales o simplemente personas con conocimientos y habilidades capaces de
contribuir a la solución con independencia de su situación en la estructura del equipo.
  Búsqueda de la innovación: El intercambio de ideas que se produce en un equipo de
alto rendimiento genera nuevas formas de entender, ver y solucionar las situaciones
y los problemas. Por ello, un equipo de estas características es la mejor forma de
innovar en la forma de entender, diseñar e implementar proyectos.
 Inconformismo con el statu quo: Queremos cambiar paradigmas. Más importante que
saber cómo se ejecutó el mismo proyecto o un proyecto similar en el pasado es
identificar la mejor manera para ejecutar este proyecto. ¡Recordemos que cada
proyecto es singular! Queremos buscar y encontrar nuevas y más eficientes formas
de llevarlo a cabo. La capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de
hacerlo.
 Compromiso: Todos los miembros del equipo están comprometidos con el proyecto,
con el resultado y con sus compañeros de equipo.
Para saber más
Te recomendamos el post: "¿Cuál es la diferencia entre un grupo y un equipo?", del blog
Gestión de Equipos de Trabajo.
Tema 2: Liderazgo compartido: liderar un equipo y ser miembro a la vez
1. El rol del líder
Todo equipo necesita un “alma”, alguien que vele para mantener encendida la llama. Alguien,
en definitiva, que lidere y que sirva de referente al resto del equipo. Seguro que todo buen
equipo tiene identificado su objetivo, establecido un buen sistema de comunicación e
identificadas y distribuidas las responsabilidades de sus miembros, pero… no es suficiente.

Stephen Covey en Los siete hábitos de la gente altamente efectiva nos propone algunas claves
para poder llevar a cabo el liderazgo de una manera efectiva:

 Ser proactivo. Ser responsable de aquello que se hace, no esperar que las cosas
sucedan y anticiparse, ni las circunstancias ni las condiciones de entorno pueden ser
 las culpables del propio comportamiento. Escoger la respuesta más adecuada a cada
situación y a cada persona.
 Empezar visualizando el final. Visualizar el futuro que se quiere conseguir. Tener una
idea clara de dónde queremos ir y qué queremos conseguir. Actuar según unas
creencias y unos principios que mantendremos de manera firme.
 Poner las cosas importantes en primer lugar. Actuar de manera disciplinada.
Centrarnos en aquellas actividades de gran importancia, aunque no sean
necesariamente urgentes (por ejemplo: construir relaciones personales, planificar a
largo plazo...). Saber decir no a cosas que parecen urgentes pero que no son
importantes.
 Pensar en ganar. No creer en la idea de que para que una persona triunfe otra debe
fracasar. Buscar soluciones de sinergia a los problemas. Encontrar soluciones que
beneficien a todas las partes.
 Intentar primero entender y luego ser entendido. Escuchar con la intención de
entender completamente a la otra persona, tanto emocionalmente como
intelectualmente. Diagnosticar antes de aconsejar.
 Sinergia. Ser creativo. Ser pionero y explorador. Creer que el todo es más importante
que la suma de las partes. Tener en cuenta la diferencia entre las personas y construir
en función de estas diferencias. Cuando se presenten dos alternativas en conflicto,
buscar una tercera respuesta, más creativa.
 Afinar. Buscar continuamente innovar, mejorar y refinar. Siempre querer aprender
cosas nuevas.
Revisa los siete hábitos propuestos por Covey:

¿Con cuáles te identificas?, ¿cuáles pones en práctica habitualmente?

¿Qué te pueden aportar los otros?
Sabías que
La figura del líder es clave para que el equipo consiga sus objetivos de manera eficaz y
eficiente. Es importante no confundir líder y jefe. El liderazgo no lo otorga el organigrama,
el liderazgo es una manera de entender el rol como referente de un equipo.

2. Acompañar al equipo
Ya vimos cuan legítimo es sentir una cierta resistencia a los procesos de mejora y de
aprendizaje continuo. La resistencia no es más que una manifestación natural de la
incomodidad que nos supone movernos en un entorno cambiante, lleno de interrogantes,
especialmente cuando dejamos atrás un entorno conocido, que nos es familiar y que nos
ofrece unos riesgos controlados por la experiencia.
Imagina dos cumbres separadas por un valle. Para unir estas dos cumbres construimos un
puente móvil. Trabajar en un entorno de cambio, de aprendizaje permanente, de mejora
continua puede ser como atravesar este puente elevado hecho con cadenas y tablones:
ciertamente nos ofrece un camino para atravesar de un lado al otro, pero no es menos cierto
que puede producir un cierto vértigo y sensación de inseguridad. Acompañar al equipo de
manera adecuada es una forma de estabilizar esos tablones y poner rígidas las cadenas,
minimizando el movimiento de la estructura a cada paso. No prever los efectos que
determinadas situaciones puedan generar en tu equipo, puede hacer que muchas personas se
resistan a cruzar el puente y sigan bajando al valle y subiendo la montaña para ir de un punto
al otro, o dicho de otra manera, pueden seguir usando los sistemas y los canales antiguos y
utilizando mecanismos paralelos que les aporten mayor sensación de seguridad.

Para minimizar los efectos de la incertidumbre, podemos utilizar algunas de estas

sugerencias:

 Hacer visible que reconocemos y legitimamos las resistencias. Desculpabilizar es una

buena manera de convertir en “normal” estos sentimientos difíciles de evitar.
 Compartir los objetivos.
 Establecer una comunicación abierta y fluida.
 Escuchar.
 Facilitar la máxima información posible, explicar el porqué de las cosas y los
beneficios de manera clara y entendible.
 No esconder los riesgos. Si son conocidos podemos evitar errores previsibles.
 Siempre que sea posible, ante situaciones nuevas, efectuar una prueba piloto y
mostrar los resultados. Quizás me da miedo cruzar el puente, pero si veo que otros lo
han cruzado con éxito mis temores serán menores.
 Si es necesario, ofrecer formación adicional y ofrecer acompañamiento. No todo el
mundo trabaja a la misma velocidad ni se adapta del mismo modo a nuevas
situaciones y puede ser necesario una intervención directa con algunas personas.
 Difundir los resultados de éxito. Es una buena manera de hacer evidentes los
resultados positivos esperados.
 Establecer tiempos. Difícilmente las cosas suceden de hoy para mañana, pero
tenemos que evitar que se alarguen indefinidamente.
 Dar respuestas excepcionales a situaciones excepcionales.
En el blog “Shared Leadership” encontraréis interesantes artículos sobre liderazgo
compartido (en inglés).
Sabías que
Debemos garantizar que todos los miembros del equipo puedan contribuir al resultado de la
mejor manera posible, minimizar la incertidumbre maximiza el éxito del resultado.
1. El liderazgo situacional
El ciclo de vida de cualquier equipo (incluso de cualquier proyecto) pasa, inevitablemente,
por distintas etapas; si esto es así, podemos preguntarnos: ¿el líder tiene que actuar siempre
del mismo modo o tiene que variar su comportamiento según el momento?

¿Actúas de la misma manera con un miembro de tu equipo que acaba de incorporarse que
con uno con quien llevas varios años trabajando?, ¿actúas de la misma manera cuando se
encarga a tu equipo un nuevo reto?

Para responder a estas cuestiones, Ken Blanchard desarrolló el concepto de liderazgo

situacional.

¿Qué es el liderazgo situacional?

El liderazgo situacional es la integración de tres conceptos: el estilo de liderazgo del líder, el

nivel de madurez del “liderado” y las bases del poder. Describe cómo se comportan las
personas y analiza el estilo eficaz para tratar diferentes situaciones, todo ello en función del
desarrollo y la madurez del colaborador.

El factor tarea, el factor relación y el factor madurez son tres aspectos que van estrechamente
ligados:

 Factor tarea (conducta directiva): se refiere a los comportamientos del líder para
comunicar lo que se ha de hacer, quién debe hacerlo, el cuándo, el cómo y el dónde.
 Factor relación (conducta de apoyo): incluye la comunicación bilateral y el apoyo
emocional.
 Factor madurez: expresa el grado de aptitud y voluntad del colaborador. Es la
capacidad (competencia) y disposición (motivación) para dirigir el comportamiento.
Siempre, por lo tanto, es un concepto relacionado con la madurez para desarrollar una
tarea y no con la madurez mental del individuo. Esta madurez del colaborador indica
el estilo de liderazgo con mayor posibilidad de eficacia y base de poder a utilizar para
influir.
De este modelo se extrae que:

 No existe una manera óptima de proceder para influir en los otros.

 El estilo de liderazgo depende del nivel de madurez del colaborador.
 Debemos conocer y evaluar el nivel de madurez del colaborador.
 El líder tiene que contribuir a aumentar la madurez del colaborador.
Sabías que
Ken Blanchard es el autor de El ejecutivo al minuto. Ha escrito más de 30 obras. Una de sus
aportaciones más relevantes ha sido el desarrollo del modelo de “liderazgo situacional”,
conjuntamente con Paul Hersey.

Puedes leer la entrevista a Ken Blanchard en El País, “Para liderar a otros, primero tienes que
aprender a liderarte a ti mismo”.

2. Nivel de madurez del equipo

En este modelo, se establecen cuatro niveles de madurez:

M-1: expresa baja madurez técnica y baja madurez psicológica. En este nivel, los individuos
no son competentes para hacer un determinado trabajo (conseguir un objetivo concreto) y no
están motivados para el logro del mismo.
M-2: se refiere a los individuos con baja madurez técnica y alta madurez psicológica. No son
competentes (conseguir un objetivo concreto), pero si están motivados para el logro del
mismo.
M-3: engloba a las personas con alta madurez técnica y baja madurez psicológica. Estas
personas son competentes para realizar un trabajo (conseguir un objetivo concreto), pero no
están motivados para el logro del mismo.
M-4: explicita a individuos con alta madurez técnica y alta madurez psicológica. Son
competentes para hacer este trabajo (conseguir un objetivo concreto) y están motivados para
el logro del mismo
Para cada nivel de madurez del equipo, Blanchard propone un tipo específico de liderazgo:

Tipo de liderazgo según el nivel de madurez del equipo.

Fuente: Blanchard (2009).

Cada momento, cada fase, permite una actuación, una planificación y un uso del tiempo
(propio y del resto de los componentes del equipo) distinto. Leer y entender el momento
permite optimizar la gestión y maximizar la satisfacción de todos los miembros del equipo.
Piensa en tu equipo y en un proyecto concreto:
¿En qué nivel lo situarías?
¿Estás actuando de la mejor manera posible?
¿Qué puedes hacer de manera diferente?
Sabías que
No debes temer actuar de manera distinta en situaciones distintas. Un líder no es de una
manera determinada, sino que actúa de una manera determinada ante una situación
determinada. Los ciclos de un proyecto y la evolución de un equipo deben permitir gestionar
tu agenda, tu tiempo y tus recursos de manera distinta en cada fase.

Bienvenido al módulo 4
Tema 1: La adaptación al cambio
1. Introducción
Te aconsejamos que, antes de comenzar, veas el vídeo

nightlion88. (12/06/2008). Evolución de la tecnología. [Archivo de Video]. Recuperado de:

https://www.youtube.com/watch?v=oCDx7qxQ2KQ
Estamos acostumbrados a que nuestras herramientas de trabajo, o de ocio, evolucionen
constantemente, a que los televisores sean más planos y con mejor imagen, los móviles sean
más pequeños y con mejores aplicaciones, los ordenadores más ligeros, más rápidos y con
una batería inagotable… En los últimos años, hemos visto muchos cambios y seguro que
veremos más. Quizás eres de los que hace lo imposible por conseguir la última versión del
iPhone o de los que solo va al cine si ponen la película en 3D… ¡Eres un entusiasta del
cambio y la evolución! Quizás, por el contrario, creas que los tiempos pasados siempre fueron
mejores. Si es así, pregúntate si te comprarías un coche sin aire acondicionado o qué te pasa
por la cabeza cuando te falla la conexión a Internet…

El cambio no es un momento; es un proceso continuo, un estado permanente que solo se

entiende desde la óptica de la mejora continua. Nos gusta que las cosas cambien, que nos
hagan la vida más fácil y más agradable. Pero, ¿solo cambian las cosas? Y tú, ¿cambias?

Incorporar la mejora continua a tu día a día profesional, y personal, te permitirá trabajar mejor
e incluso trabajar menos para conseguir los mismos resultados.

2. La necesidad de renovarse
“Renovarse o morir”, ¿cuántas veces hemos escuchado o, incluso, dicho esta frase?
Todos tenemos clara la necesidad de renovarnos, de cambiar para adecuarnos a las nuevas
situaciones, al entorno cambiante, a las peticiones y necesidades de la organización, de
nuestro entorno, de nuestros clientes. Sin embargo, pese a tener clara la necesidad del cambio,
a la vez somos reticentes y resistentes a él.
Estar en un entorno organizativo, gestionar un equipo, o ser parte de él, implica,
necesariamente:
 Gestionar el cambio.
 Acompañar a las personas en este proceso.
Poco importa si un cambio es de grandes proporciones y alto impacto u objetivamente
pequeño. En cualquier proceso de cambio –de hecho, muchos procesos de innovación son
procesos de cambio–, hay que anticipar que buena parte de las personas implicadas –incluso
nosotros mismos– pueden desarrollar un sentimiento de rechazo. A menudo, hasta las
personas no implicadas ni afectadas directamente por el cambio pueden sumarse al rechazo.
Paradójicamente, este hecho se produce, incluso, en aquellos cambios que suponen mejoras,
bajo la forma de desconfianza: “Ya se veía que esto se tenía que hacer, pero… ¿por qué
ahora?”, “seguro que esto nos lo harán pagar de alguna manera”, “tiene que haber letra
pequeña”, etc. Ante cualquier proceso de cambio, hace falta, pues, prever y preparar esta fase
casi inevitable.
Nos guste o no tenemos la necesidad, voluntaria o inevitable, de renovarnos. Gestionar
adecuadamente este proceso tiene un alto impacto en nuestra organización personal, en lo
que hacemos con nuestros recursos, incluido el tiempo, porque, nos guste o no, la dinámica
de la organización incide directamente en nuestros resultados.

Te recomendamos la lectura del artículo "La necesidad del cambio acelerado" de Oscar
Perreau, director de EIM España.
Sabías que
No estamos solos, estamos en sociedad, y el entorno tiene un fuerte impacto en nuestros
resultados.

3. La resistencia al cambio

¿Qué es la resistencia al cambio?

La resistencia al cambio es el conjunto de fuerzas, comportamientos y actuaciones que se
desencadenan ante cualquier variación que se experimenta en un sistema (por ejemplo, tu
organización).
Todo cambio va acompañado de resistencias. Si no hay resistencias, ¿hay realmente cambio?
¿Por qué nos resistimos?
La lista de posibles motivaciones es tan larga como personas y situaciones existan. A pesar
de todo, todas tienen una motivación común: exteriorizar la incomodidad que sentimos ante
el cambio. El temor a no sentirnos capaces de encajar en un nuevo marco, a cambiar de
compañeros de trabajo, a modificar nuestras rutinas, no compartir la visión de los impulsores
del cambio o, simplemente, a no ser capaces de identificar los beneficios que pueda reportar
la nueva situación son, a menudo, el origen de la resistencia.
¿Qué aporta esta resistencia?
La resistencia se puede interpretar como una señal de que quien se resiste es consciente del
proceso emprendido y que valora los efectos, aunque en este primer momento ponga el
énfasis en las cosas menos positivas. Es también una forma “de despedir el luto” y de
reconocer los aspectos positivos de aquello que se deja atrás. Como en todo proceso de luto,
es importante que haya unos ciertos márgenes.

Recuerda la última vez que hubo un cambio en tu organización (cambió el aplicativo de

gestión, hubo un cambio de organigrama, se presentó el nuevo plan estratégico, cambiaron
los objetivos de negocio…).
  ¿Cómo te sentiste?
 ¿Qué pensaste?
Sabías que
Experimentar una cierta resistencia al cambio forma parte del propio cambio; lo peligroso es
la indiferencia.

4. La gestión emocional en la resistencia al cambio

Si bien es cierto que resistirse es legítimo, esto no quiere decir que quien se resiste no asuma
un cierto coste. La resistencia viene acompañada de una serie de emociones, a menudo
negativas, que hay que saber gestionar.
Es importante destacar que no podemos “controlar” las emociones. Nadie elige sentirse
tranquilo o intranquilo ante un cambio, las emociones nacen y se imponen.
¿Y si no hay resistencia?
La ausencia de resistencia suele tener dos causas muy diferentes:

 Cambio muy deseado o esperado: Una opción es que el cambio sea muy deseado, o
muy esperado o que ya se daba por sentado antes de que se hiciera efectivo, y sus
beneficios son claros y aceptados. En estos casos, la no resistencia es clara y
comprensible.
 Carencia de interés y voluntad de cambio: En el polo opuesto encontramos la no
resistencia motivada por una carencia absoluta de interés y de voluntad de incorporar
el cambio, una forma de resistencia pasiva que lleva a actuar como si el cambio no
existiera. Esta “no resistencia” es, de hecho, la forma más peligrosa de resistencia
puesto que fácilmente puede boicotear el proceso de cambio o mejora. En estos casos,
hay que emprender acciones rápidas para averiguar las causas.
¿Ha habido algún cambio reciente en tu organización ante el que te mostrases indiferente?
¿Por qué?

Sabías que
Un buen liderazgo y una comunicación fluida son elementos clave para que los equipos
asuman el aprendizaje y la mejora continua (el cambio permanente) como un proceso natural.

Tema 2: Dar visibilidad a las mejoras

1. Reconocer
Es innegable que nadie trabaja para “hacer las cosas mal”. En sentido contrario, es fácil
pensar que nos gusta hacer las cosas bien y nos reconforta y motiva obtener buenos resultados
y que nuestro trabajo aporte mejoras al equipo y a la organización. Ante esta situación, hay
dos alternativas posibles:

 Pensar que las mejoras que aporta cualquier miembro de un equipo o de una
organización son “su obligación”. Se asocia a frases como, por ejemplo, “para eso te
pagan”.
 Valorar el esfuerzo de quien aporta mejoras y reconocerlas y hacerlas visibles. Dar
visibilidad y reconocimiento a una mejora es una forma fácil y efectiva de motivar al
miembro del equipo que la ha propuesto y, a menudo, actúa como revulsivo en el
resto de componentes del equipo. Se hace visible, por ejemplo, al compartirlo en
público con el resto del equipo “Carlos propone que…, y a mí me parece una buena
idea”.
Por paradójico que parezca, a todos nos gusta recibir el reconocimiento de los demás. Sin
embargo, en ocasiones nos incomoda la situación. En nuestro entorno, la costumbre de
reconocer es escasa; en realidad, estamos más acostumbrados a que nos digan “lo que
hacemos mal” que “lo que hacemos bien”. De hecho, es tan cierto que nos cuesta recibir
reconocimiento como que nos cuesta darlo.
Para poder apreciar y reconocer las actuaciones de la gente de nuestro entorno, hay que
observar y escuchar con apertura y tener la generosidad de compartirlo.
Por todo ello, es posible que, si no hay una cultura previa de reconocimiento, en las primeras
ocasiones en que se haga explícito, quien lo recibe se pueda mostrar receloso o desconfiado
(puede pensar: “¿Por qué me lo dice?” o “¿Qué me pedirá ahora?”), por ello es importante
que te permitas situaciones en las que hagas visibles las mejoras aportadas por tus
colaboradores, que los refuerces positivamente, sin más, sin añadir coletillas, sin hacer
peticiones posteriores.
¿Recuerdas la última vez que reconociste las propuestas de un compañero, de un miembro
de tu equipo?, ¿qué le dijiste?, ¿qué efecto tuvo?
¿Y la última vez que, incluso valorando la aportación de alguien, no se lo dijiste?, ¿por qué
no lo hiciste?, ¿qué hubiese podido pasar si lo hubieses hecho?, ¿qué beneficios hubiese
tenido para ti?
Idea clave
Para reconocer hay que tener la capacidad y la habilidad de sorprender a otro haciendo algo
bien.
2. Reconocerse
De la misma manera que, a menudo, nos cuesta reconocer a los demás es más habitual todavía
que olvidemos reconocer nuestras propias aportaciones. Somos muy conscientes de nuestros
errores, de aquello que “hubiésemos podido hacer mejor”, pero difícilmente dedicamos
tiempo a reconocernos, a felicitarnos por aquello que “hemos hecho bien”.
Reconocerse tiene un efecto positivo: tomamos conciencia de que nuestra actuación ha
generado un beneficio.
Como hemos visto anteriormente, solo podemos gestionar aquello de lo que somos
conscientes, y el hecho de reconocernos nos permite ver cuáles son los efectos, directos y
colaterales, de nuestra actuación. Cuando tomas una buena decisión, cuando introduces un
cambio en tus hábitos, cuando vas más allá de “lo que toca”, sin duda generas una situación
positiva, creas alternativas, ahorras tiempo y esfuerzos, minimizas errores…, en definitiva:
aportas valor.
Reconocer este hecho te permite visualizar, tomar conciencia de lo que te aporta esta
situación.
Con tu propuesta de modificar un determinado proceso, has evitado que se produzcan nuevas
incidencias (y, con ello, has evitado tener que dedicar tiempo a resolverlas). Una buena
manera de ponerlo en valor es trasladar el efecto de esta aportación, de esta mejora, a
“beneficios” directos: ¿qué te permite hacer este tiempo que has liberado?

Seguro que consciente o inconscientemente has tomado decisiones o has hecho acciones que
han supuesto un cambio. Piensa en, al menos, tres.

 ¿Qué han aportado a la organización?

 ¿Y a ti?, ¿a tu tiempo?, ¿a tus resultados?
Sabías que
Habitualmente es más fácil identificar aquello que hacemos mal o debemos mejorar, que
aquello que hacemos bien. Reconocer e identificar lo que hacemos bien nos ayuda a
posicionarnos y a cimentar nuestro lugar en la organización.

3. Observar y permitir ser observado

La mejora continua puede ser:
Un elemento de desarrollo y de mejora de la gestión y organización personal (por ejemplo,
el deseo de asumir nuevas responsabilidades o nuevos cargos me impulsa a revisar
permanentemente aquello que hago y a identificar áreas de mejora).
Una dinámica de la organización (por ejemplo, para mejorar márgenes o incrementar la
calidad percibida por los clientes).
Tanto en un caso como en otro, “observarse” a uno mismo e identificar nuevas oportunidades
no es tarea fácil.

El feedback nos permite vernos desde los ojos de otra persona y tomar consciencia no solo
de lo que hacemos sino de los efectos que tienen nuestras acciones.

En un equipo, el feedback es fundamental. La posibilidad de “verse” desde los ojos de otro

se multiplica por el número de miembros del equipo.

El feedback es un proceso de comunicación en el que una persona facilita a otra información

con el propósito de que quien la recibe pueda introducir mejoras en su actuación.

El feedback no es, pues, mi opinión sobre lo que el otro hace, sino una descripción de aquello
que observo, de la información que a mí me llega o de cómo yo vivo determinada situación
que genera mi interlocutor.

El feedback debe basarse en elementos objetivos, identificables, concretos, medibles. No

damos una opinión sobre lo que la persona “es”, sino “sobre lo que hace”.

Observo que Marta ha llegado tarde en tres ocasiones a una cita que tenía concertada con
clientes. Los clientes se han sentido molestos por tener que esperar. Hablo con Marta en
privado. Le digo:

 Opción A: “Marta, siempre llegas tarde y los clientes tienen que esperarse. Por favor,
que no se repita.”
 Opción B: “Marta, he observado que el lunes, el miércoles y hoy has llegado con más
de quince minutos de retraso a la cita con los clientes, y se han sentido molestos. ¿Qué
crees que puedes hacer para que no ocurra la próxima vez?
En la opción A, Marta puede sentirse “acusada” de algo que no es cierto. Cuando le decimos
que “siempre” llega tarde, será suficiente con que haya sido una sola vez puntual para que
nuestra afirmación sea falsa. Marta podrá no darle validez e incluso entrar a discutir si es
cierto o no. Lo que perseguimos no es una discusión, sino que Marta se dé cuenta de un hecho
que se ha repetido y que ha tenido un efecto.

En la opción B, en cambio, describimos una situación, concreta e irrefutable, sobre la que

Marta difícilmente podrá discrepar. No enjuiciamos sobre si había motivo o no para llegar
tarde, simplemente lo ofrecemos como información y añadimos la reacción que hemos
observado en los clientes que han estado esperando. Queremos que Marta se dé cuenta del
efecto que tiene su actuación. Finalmente, invitamos a Marta a que reflexione sobre qué
puede hacer para evitar que esta situación vuelva a producirse, pero lo hacemos sin dar
ninguna orden, permitiendo que sea ella misma la que proponga una solución. Cualquier
solución que proponga Marta será “suya”, no impuesta.
En este ejemplo, hemos convertido una situación no positiva en una oportunidad de mejora.
Todos tenemos oportunidades de mejora. Observar y permitir que nos comuniquen lo que los
demás observan en nosotros es una herramienta muy potente que nos permite trabajar mejor.
Recuerda
Observar y permitir que nos comuniquen lo que los demás observan en nosotros es una
herramienta muy potente que nos permite trabajar mejor.

Tema 3: El feedback como herramienta de mejora continua

1. ¿Qué es el feedback?
Como hemos dicho anteriormente, el feedback es un proceso de comunicación que persigue
que una persona pueda introducir mejoras en su actuación.
Dado que el objetivo principal es promover un proceso de mejora, este proceso tiene que ser
deseado y aceptado por las dos partes. El proceso de feedback solo tiene sentido si la persona
que recibe feedback está dispuesta a llevar a cabo algún proceso de mejora o a introducir
algún cambio en su proceder.
Hay que destacar que el feedback es un intercambio de información, objetiva y útil, y debe
tratarse como tal. El receptor del feedback tiene absoluta libertad para hacer aquello que
desee con la información recibida.

Idealmente, el feedback debe ser solicitado por quien lo recibe. En el caso de que creamos
que a alguien “le iría bien” tener información de algo para mejorar, antes de ofrecer nuestro
feedback deberemos pedir su consentimiento. Un feedback no deseado difícilmente produce
efectos positivos.
Diferenciamos entre feedback de refuerzo y feedback de oportunidad, que analizaremos en
detalle más adelante.
Dado que el objetivo es incorporar mejoras, deberás ser especialmente cuidadoso en la forma
en que ofreces esta información, especialmente cuando el receptor del feedback sea alguien
de tu equipo.
Recuerda
El feedback debe ser solicitado por la persona que lo recibe.

2. ¿Qué no es el feedback?
El feedback no es una evaluación ni un espacio donde compartir mis opiniones sobre la otra
persona. No es un espacio donde “decirle al otro lo que pienso de él”.
El mayor riesgo del feedback es que se convierta en una falsa “tapadera” para dar salida a
conversaciones pendientes. Recordemos que el feedback persigue facilitar la mejora del otro
y esta mejora difícilmente puede darse si la información que aportamos al otro es más
relevante para mí que para él.
El feedback no es una petición de cambio. En una conversación de feedback, no le pido a
alguien que haga algo distinto o deje de hacer o actuar de determinada manera. Puedo
mostrarle lo que estoy observando y las consecuencias objetivas que ello tiene, pero no debo
opinar.
En un proceso de feedback, no tienen cabida los juicios ni las opiniones, las generalidades,
los sobreentendidos ni las mentiras piadosas. El único feedback útil es el que da a nuestro
interlocutor una base sólida sobre la que poder tomar decisiones.
En los primeros módulos de este curso, has aprendido herramientas que te serán muy útiles
para diferenciar los elementos que configuran un buen feedback de aquellas que pueden
alejarte de tu objetivo. Utilízalas.
Para saber más
Puedes leer “La Contra” de La Vanguardia que entrevista a Peter Van Dommele, consultor y
coach con caballos, "Hay que comunicarse con más claridad y menos emoción".
3. Las claves para dar un buen feedback
Antes de dar feedback a alguien debes tener presente:

 Preparar el entorno, el cuerpo y la emocionalidad.

 Crear contexto: traer a la conversación inquietudes compartidas.
 No personalizar ni etiquetar al otro: no invalidarlo (no atacar el “ser”, referirse al
“hacer”).
 No generalizar ni exagerar (“en todo”, “siempre”, “nunca”…).
 No adscribir intenciones o motivos.
 Fundamentar los juicios remitiéndolos a acciones (comportamientos).
 Cuando corresponda, remitir los resultados de estas acciones y nuestras reacciones
frente a ellas.
 No invocar el nombre de otros en falso.
 Indagar permanentemente el punto de vista del otro: escucharlo.
 Pedir cambios concretos en las acciones del otro.
 Estar dispuestos a ofrecer cambios en nuestras propias acciones.
 Estar siempre abiertos a desprendernos de los juicios iniciales.
 Piensa en alguien a quien desees darle feedback. Teniendo en cuenta las claves que
acabas de leer, escribe al menos cinco frases (transcribe lo que dirías oralmente) y, si
te apetece, puedes pedir permiso y darle feedback en persona.

Para saber más

El enfoque de feedback que proponemos está inspirado en la ontología del lenguaje y en las
propuestas de R. Echeverría. Un breve post al respecto puede consultarse en el blog
Desarrollo de personas y organizaciones, "Cómo facilitar el aprendizaje con feedback II".

4. Las claves para recibir feedback

Aunque estés dispuesto a ello, oír a otros hablar sobre uno mismo no es nada fácil. Recibir
feedback representa siempre una oportunidad para mejorar y ante cada ocasión podemos
prepararnos para aprovecharlo al máximo teniendo en cuenta estas claves:

 Reconocer que se trata de opiniones (juicios) acerca de las que se puede discrepar,
referidas a acciones y superables a través del tiempo y del aprendizaje.
  Evaluar el grado de autoridad que concedemos a nuestro interlocutor.
 Apertura a escuchar: no disputar.
 Indagar sobre lo que el otro nos dice. Pedir fundamentación de sus opiniones.
 No invalidar al otro.
 Legitimar el punto de vista del otro: no adscribirle intenciones o motivos.
 Preguntarle y preguntarse por sus inquietudes. Distinguir “comprender” de
“compartir”.
 Aceptar puntos válidos.
 Tomar tiempo antes de responder.
 Agradecer la posibilidad que nos abre al compartir sus opiniones con nosotros.
Recuerda la última vez que te dieron feedback:
¿Te fue útil?
 Si la respuesta es sí: ¿Qué te aportó?
 Si la respuesta es no: ¿Cuál fue el motivo o cuáles fueron los motivos?
 Si te encontraras otra vez en la misma situación: ¿Qué harías diferente?
Sabías que
El feedback no habla de lo que “eres”; se refiere a lo que haces, a tus comportamientos y
acciones.

Tema 4: Las peticiones de cambio

1. Crear oportunidades
Puede ocurrir que las personas de nuestro entorno, con su actuación, dificulten el desempeño
de nuestro trabajo, que nos roben tiempo y energía aun sin pretenderlo. Quejarse o no hacer
nada y asumir que “cada uno es como es” es una opción; pero, ¿qué pasaría si mostrásemos,
desde el respeto, a esa persona el efecto que tiene su actuación sobre nosotros, sobre nuestro
trabajo?
Las peticiones de cambio son una forma respetuosa de hacer saber al interlocutor que no nos
sentimos bien con algo que hace o dice, a la vez que le pedimos que lo cambie sin criticarle,
indicándole o sugiriéndole además la dirección del cambio.
La primera clave es no utilizar expresiones negativas, así es más fácil que el interlocutor
acceda a realizar un cambio en su conducta. A todos nos resulta difícil reconocer en
determinados momentos que tenemos algo que cambiar porque resulta inadecuado o molesto
para alguien; es más soportable cuando nos ayudan a tomar conciencia de una forma elegante.

Con las peticiones de cambio, se beneficia la relación entre las personas y las acciones
siguientes son más efectivas.
Sabías que
Una petición de cambio te descarga de conversaciones pendientes con otra persona (y del
tiempo y desgaste que supone) y te permite centrarte en lo que es realmente importante.

2. Cuestiones a tener en cuenta

Cuando realicemos una petición de cambio, debemos tener en cuenta:

 Solo pedir un cambio cada vez. Pensar sobre él en términos específicos.

 Recordar derechos: los propios y los del otro.
 Elegir el momento adecuado, y consensuarlo: “Me gustaría comentar contigo un tema
que a mi parecer es importante. ¿Te parece buen momento ahora? ¿Tienes tiempo?
 Si se tercia, resaltar la importancia de la relación: “Creo que nuestra relación es muy
buena, y me gustaría comentarte un tema que me preocupa, a fin de que la relación
siga siendo buena o, incluso, pueda mejorar”.
 Describir (con hechos objetivos, evitando opiniones):

Situación: cuándo...
Conducta problemática: no me respondes cuando te pregunto algo...
Efectos: sucede que...

 Pedir el cambio:

Directamente.
Sin exigir.
De forma concreta.
Sin etiquetas, generalizaciones o vaguedades.
En términos positivos.
Anticipando consecuencias positivas: te agradecería que...; me pregunto si no
podrías...; de este modo seguro que mejoraría...

 Si no accede:

Respetar su derecho.
Negociar: ¿nos compensa seguir con el modelo de relación?, ¿qué estamos dispuestos
a hacer cada uno para mejorarla?, ¿qué efecto tiene no hacer nada?
  Si no cambia o le resulta difícil:

Ayudar gradualmente.
Recordar nuestra responsabilidad como modelo (actúa de la misma manera que le
pides al otro que lo haga).

Bienvenido al módulo 5
Tema 1: Alineación
1. Introducción
Para empezar, te recomendamos ver el siguiente vídeo:

BODYandFITNESS. (06/02/2010). cantos militares - trote militar - paracaidistas. [Archivo

de Video]. Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?v=AhR6SrqQYys

Desde el clásico “D’Artagnan y los tres mosqueteros” hasta la saga de “CSI”, sin olvidar el
mítico “Equipo A”, la ficción nos ofrece innumerables ejemplos de equipos formados por
personalidades muy dispares que, cada uno desde su estilo, contribuyen al éxito de sus
misiones. Cada equipo tiene una dinámica propia, una forma de interactuar que tiene un
reflejo inmediato en los resultados que consigue. La potencia de un equipo se mide por la
capacidad de ser más que la suma de sus miembros. Para que esto ocurra, debemos ser
capaces de identificar cuál es la mejor forma de actuar y de coordinarse en cada momento.

Ponerse de acuerdo y coordinar acciones supone, en muchas ocasiones, un gran consumo de

recursos y esfuerzo, y un coste de planificación

que no siempre da el resultado esperado. En este módulo, te proponemos una mirada a tres
modelos de actuación que, sin duda, contribuirán a mejorar tu planificación.

Y ustedes, ¿cómo se organizarían con su equipo?

2. Compartir y ser parte del objetivo

Una buena planificación es clave para obtener resultados excelentes. La
 es el resultado de conocer y entender los objetivos de la organización, del equipo y, sobre
todo, los propios.

En la medida en que cada persona conozca y se identifique mejor con los objetivos, menor
deberá ser el grado de detalle de la planificación. Una persona (o un equipo) que entiende y
comparte los objetivos tiende a actuar de manera que el resultado de su trabajo contribuya a
alcanzarlos.

Diremos que alguien está alineado cuando, con independencia de las opiniones personales,
comparte los objetivos y orienta sus esfuerzos a conseguirlos. Ello no significa que no pueda
tener discrepancias u opiniones person
ales contrarias, pero un profesional alineado prima ese objetivo común por encima de las
posiciones personales.

Para facilitar la alineación con los objetivos, puedes considerar las siguientes sugerencias:

Comunica a tu equipo de manera clara y explícita los objetivos a conseguir. Solo si

el equipo los conoce los podrá compartir.
Verifica que aquello que quieres comunicar y lo que entienden los miembros de tu
equipo es coincidente.
Crea espacios de intercambio de ideas y opiniones. La discrepancia es positiva y hay
que ofrecerle espacios. El máximo peligro está en que tu equipo guarde para sí las
discrepancias.
Escucha las sugerencias y oportunidades de mejora que proponga tu equipo.
Ofrece feedback periódico de la evolución del trabajo del equipo e informa de los
cambios que puedan surgir durante el proceso.
Haz visibles los avances y celebra los triunfos.
Actúa rápidamente cuando haya que corregir acciones.
Comparte los éxitos y convierte los fracasos en oportunidades de aprendizaje (para
evitar que se repitan).
Cuando tú seas un miembro del equipo y no quien lo lidera, asegúrate de que sucede lo que
acabamos de describir y, en caso de que no sea así, pregunta, propón y crea las oportunidades
para que suceda.
Un equipo alineado tan solo necesitará tener claros los objetivos y orientará sus acciones a
conseguirlos. Un equipo de estas características permite al líder orientar sus esfuerzos a temas
importantes (urgentes) y a la planificación y la estrategia, dado que el día a día es gestionado
por su equipo.
Si preguntases a cada uno de los miembros de tu equipo de trabajo, cuáles son vuestros
objetivos, ¿qué respondería cada uno?, ¿qué efecto tiene sobre tu capacidad de planificar?
Idea clave
La alineación implica percibir el objetivo como propio.

Tema 2: Consenso
1. Lo óptimo frente a lo posible
Entendemos por consenso el acuerdo de dos o más partes sobre un tema determinado.

El consenso no implica la aceptación explícita sino más bien la ausencia de no aceptación.

El consenso fue la base de la democracia griega.

Ciertamente el consenso ofrece una gran ventaja: cualquier decisión tomada por consenso
refleja la voluntad positiva de las partes. Por ello, podría parecer que en un entorno de
consenso no hay lugar para la discrepancia sobre la decisión.

Por otro lado, el consenso presenta algunos inconvenientes: puede requerir procesos largos
de discusión y ralentizar la toma de decisiones e incluso, en aras de un acuerdo, puede llevar
a que la decisión que se tome no sea, necesariamente, la más apropiada sino aquella que
permita aunar todas las posiciones del equipo.

Difícilmente podremos gestionar un equipo, permanentemente, por consenso, sin embargo,

el consenso puede ser de gran utilidad en determinadas situaciones.

¿Cuándo es útil el consenso?

Podemos recurrir al consenso siempre que preveamos que la decisión a tomar pueda
colisionar con derechos individuales o que exija un sobresfuerzo por parte de los miembros
de equipo.
Así, por ejemplo, será bueno obtener consenso cuando:

En la recta final de un proyecto se decida trabajar durante un cierto período fuera del
horario laboral.
Un equipo decida renunciar de manera temporal a un derecho adquirido o que le
corresponde (por ejemplo, no hacer vacaciones durante un determinado período del
año).
La ausencia de consenso en estos casos tiene un riesgo. Si una parte del equipo asume el
compromiso y otra parte no lo asume, aun en el caso de que quien lo asuma lo haga de forma
voluntaria, con el tiempo y especialmente en situaciones de presión, la falta de consenso
puede generar desequilibrios e incluso conflictos.
En ausencia de consenso, pues, se debe recurrir a acuerdos individuales. En algunas
ocasiones, cuando se trate de cuestiones estratégicas o de alto impacto, la ausencia de
consenso debe sustituirse por la imposición, la orden directa. En dichos casos, se deben tener
en cuenta los derechos y las obligaciones de todos los miembros del equipo.
¿Cuál es la última decisión que has tomado por consenso? ¿Por qué se optó por esta vía?
¿Se te ocurre algún ejemplo que el consenso llevara a una solución “menos buena” que otras
existentes?
Sabías que
El consenso no implica que todos estén de acuerdo con una determinada posición, sino que
no hay oposición a ella.
Tema 3: Imposición
1. Crear una nueva realidad
La alineación y el consenso se perfilan como dos formas efectivas de gestionar la dinámica
de un equipo. Ambas formas favorecen la implicación y la participación de los miembros del
equipo y ello impacta en la motivación.

Sin embargo, liderar y gestionar un equipo implica, en ocasiones, tomar decisiones que
pueden no ser bien acogidas por sus integrantes:

Un cambio de normativa.
Una reorientación de la estrategia.
Simples ajustes coyunturales.
Todas ellas pueden provocar cambios que exijan actuaciones firmes por parte del líder. En
este paradigma, consideraremos imponer trasladar al equipo una decisión sin posibilidad de
discusión o alternativa. La imposición crea un nuevo statu quo, un nuevo marco que cambia
la realidad existente hasta el momento.

Como hemos visto anteriormente, el cambio provoca, de manera casi sistemática, una cierta
resistencia de mayor o menor grado de intensidad. Ello se suma a la incomodidad que
sentimos cuando debemos comunicar decisiones que anticipamos que no van a ser bien
recibidas.

En estas ocasiones, podemos poner en práctica las siguientes sugerencias:

 Sé claro y explícito. No permitas que cada miembro del equipo haga su propia
interpretación, ni que “lean entre líneas”. Cuanto menor sea la incertidumbre más
efectiva será la comunicación.
 Sé breve.
 Ofrece información objetiva.
 Separa la información y los elementos objetivos de la decisión, de tu opinión personal.
 Verifica que el mensaje ha llegado a su destinatario. Por ejemplo, pidiendo que lo
expliquen nuevamente con sus propias palabras.
  No eludas tu responsabilidad. Tú formas parte de la cadena de mando, escudarse en
que la decisión viene de otro lado solo desdibuja tu autoridad y tu liderazgo. No
puedes estar al mando y ser equipo a la vez. Evita escudarte en frases como: “Es lo
que han decidido” o “Esto viene de arriba”.
 Permite que tu equipo discrepe o muestre emociones contrarias, pero no inicies un
debate.
Sabías que
Cualquier imposición provoca un cambio que hay que gestionar adecuadamente.
feedback