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Yoguel, Gabriel. “Tecnología e Innovación”. Mimeo, no publicado.

Capítulo 3.

Los sistemas de manufactura: Taylorismo, Fordismo, Toyotismo. Procesos de trabajo

y cambios organizacionales

1) Taylor y la llegada del cronometro al taller: la intensificación del proceso de trabajo

(Coriat)
2) Una mayor intensificación del proceso de trabajo: la cinta de montaje y el fordismo
(Coriat, Mariotti)
3) Los nuevos métodos de organización de la producción: el toyotismo
4) El sistema Toyota. Los nuevos métodos de control
5) Los modelos híbridos: mas allá de la antinomia fordismo- toyotismo

La actual literatura sobre la organización del proceso de trabajo se centra en la necesidad de

que el conocimiento de los trabajadores circule al interior de la organización. Si bien este
tema se verá con mas profundidad en las próximas Unidades, en las que se discutirán los
nuevos paradigmas tecnológicos, exploraremos en este capítulo su significado con relación
a la organización del proceso de trabajo en las fábricas. Se parte de la premisa que los
métodos de gestión tayloristas y fordistas – vinculados a la producción en masa- estaban
preocupados en intensificar la jornada de trabajo a través de la parcelación de los
conocimientos de los obreros y de una drástica separación entre concepción, planificación y
ejecución de las tareas; en el nuevo paradigma organizativo, que persigue igualmente una
intensificación de la jornada laboral, se propone involucrar a los trabajadores en el
desarrollo de procesos de aprendizaje.

Se trata de un taylorismo al revés? En esta unidad haremos un recorrido del tránsito de los
métodos de trabajo tayloristas y fordistas hacia las nuevas prácticas denominadas
producción flexible, o toyotismo

La pregunta que guía esta unidad gira en torno al rol del conocimiento en las distintas
formas de la organización de la producción y el proceso de trabajo que se han
estilizado como taylorismo, fordismo y toyotismo.

1) Taylor y la llegada del cronometro al taller: la intensificación del proceso de trabajo

Taylor se propone explorar los métodos que permitan intensificar al máximo el tiempo de
trabajo. El desarrollo de estos métodos tiende a destruir el oficio y a limitar el poder de los
trabajadores en la fabrica, poder que se sustentaba, desde la tradición artesanal, en el
monopolio que tenían los trabajadores sobre el conocimiento de los procesos productivos y
el control del proceso de trabajo. El oficio se constituye en el blanco del ataque. Se trata
finalmente de una nueva relación de fuerzas respecto al saber como consecuencia de la
introducción del “managment científico” en la fabrica. “Descomponiendo el saber obrero y
desmenuzándolo en gestos elementales a partir de estudios de métodos y tiempos el capital
efectúa una transferencia de poder en todas las cuestiones vinculadas al desarrollo y la
marcha de la fabricación” “ La lucha en el taller para introducir el cronometro y su ley – el
denominado open shop movement- es inseparable de una lucha mas amplia librada en el
terreno social por la libertad de reclutar la fuerza de trabajo fuera de los sindicatos”.
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Como señala Coriat (El taller y el cronómetro, cap. 2 y 3; Coriat b Pensar al Revés,
cap. 1 y 2) el desarrollo del Taylorismo debe entenderse como consecuencia del cambio en
la composición de la clase obrera americana, luego de las oleadas de inmigración de la
primera mitad del siglo XIX (1815-1860) y la comprendida entre fines del siglo XIX y el
comienzo de la primera guerra mundial que posibilitaron desprenderse del artesano y del
trabajador calificado por la emergencia de una masa de desocupados sin historia sindical
previa.
El desarrollo de los métodos de Taylor hace posible la entrada masiva de trabajadores no
especializados en la producción1.

En su intento de desarrollar un método científico para el control de la fabrica Taylor parte

de la idea clásica de que la fuente de riqueza la constituye el trabajo y no el dinero. Ello lo
lleva al estudio de la organización del proceso de trabajo donde se generan las ganancias de
productividad de la que depende la acumulación de capital. En esa dirección desarrolla un
conjunto de técnicas conocidas como la Organización Científica del Trabajo, aportando
“los métodos de los tiempos asignados y de los tiempos impuestos que culminan en las
técnicas llamadas de equilibrio de las líneas de producción” (Coriat a)

El desarrollo de nuevas normas de trabajo involucra, entre otros aspectos, la sustitución del
control obrero de la forma de producir y de los tiempos involucrados por un conjunto de
reglas y métodos concebidos por la dirección de la empresa, que se convierte en ley interna
en la fabrica. Existen métodos y tiempos y el cronometro es el instrumento de control
utilizado. Una de las consecuencias de la introducción de estas técnicas es el acortamiento
de los tiempos muertos y por lo tanto la prolongación de la parte productiva de la jornada
de trabajo. Se hace posible, a partir de entonces, la producción en masa.

2) Una mayor intensificación del proceso de trabajo: la cinta de montaje y el fordismo

Un desarrollo ulterior de los métodos tayloristas, que completa la posibilidad de la

producción en gran escala es la introducción de la cinta de montaje en la fabrica en la
segunda década del siglo XX. La filosofía implícita en el transportador de cinta es que las
piezas circulen por los puestos de trabajo, lo que posibilita que los obreros permanezcan en
sus puestos y evita tiempos muertos de circulación: ningún obrero tiene nunca que
transportar ni levantar nada. El servicio de transporte se ocupa de todas estas operaciones
de las que antes se encargaban los operarios. La cadena de montaje introduce una doble
ventaja: ahorra el tiempo de manutención de la línea e impone el ritmo de trabajo, a partir
de una cadencia regulada mecánicamente de manera totalmente exterior al obrero Coriat (
a). A su vez, la introducción de la cinta de montaje obliga a la estandarización del
mecanizado de partes y piezas, para que pudieran ser totalmente intercambiables entre si.
Esto llevo a la necesidad de que la fabrica se transforme en una sucesión de talleres en los
1
La distinta composición de la inmigración se manifestaba en que mientras en 1882 cerca del 90% de los
inmigrantes venia de Europa del Noroeste, ya en 1907 casi la mayor parte provenía de Europa del Sur y del
este donde la revolución industrial y por lo tanto la perdida de la tierra por los campesinos había llegado mas
de 50 años después. Por otro lado, la segunda ola inmigratoria (15 millones de personas) es casi tres veces
mas grande que la primera. (Coriat a)
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que se elaboran piezas similares, lo que a su vez produce el paso de la maquina universal a
la maquina especializada que disminuye adicionalmente los requerimientos de mano de
obra especializada. Como señala Coriat (op. cit ), ha nacido la fabrica racionalizada que
permitirá enormes ganancias de productividad.

La cadena de montaje, el fordismo, lleva hacia los limites la parcelación de los puestos de
trabajo efectuada por el taylorismo, convirtiendo las tareas complejas en una innumerable
sucesión de trabajos simples abastecidas por un servicio de transporte. Este proceso se
acompaño de un muy significativo aumento de la mecanización 2/. Como consecuencia, los
tiempos implícitos en la capacitación de los trabajadores disminuyen. La simplificación de
las tareas se evidencia en que casi el 80% de los trabajadores ocupados en la fabrica Ford
en la década del 20 podían ser capacitados en menos de una semana y algo mas del 40% en
menos de un día.
Así, la introducción de la línea de montaje posibilita un incremento considerable del
rendimiento del trabajo y la normalización de las tareas. Ello, a su vez, requiere la
especificación de las normas de calidad y la unificación de las dimensiones y las tolerancias
de las partes y piezas.

La regulación social fordista se basaba en un conjunto de correspondencias: i) el consumo

masivo como boca de expendio de la producción masiva; ii) un compromiso de estilo
keynesiano (estado del bienestar) que ha acompañado y sostenido las condiciones para la
acumulación, el equilibrio macroeconómico y el consenso social. (Mariotti, 2000) Sin
embargo, la experiencia histórica no autoriza a pensar que estas correspondencias virtuosas
constituyan el resultado de una adaptación automático entre instituciones y tecnologías. La
modalidad de producción fordista deviene de la combinación entre la Organización
Científica del Trabajo de Taylor y la reorganización y mecanización de la planificación
introducida por Ford, aprovechando las potencialidades de las nuevas tecnologías. El
extraordinario crecimiento en las inversiones y en el empleo fue favorecido por un modelo
coherente de regulación social que pudo vincular el crecimiento en la productividad,
estimulado por las tecnologías de producción masiva, con el fuerte impulso del consumo
masivo de bienes durables a través de una política de apoyo al consumo de estos bienes .
Por un lado, el marcado cambio en los niveles de los salarios ha implicado que, por primera
vez en la historia, los productores se convirtieran en los consumidores masivos de los
bienes que ellos mismos producían3/. En Occidente, esta condición se afirmó a través de
una nueva regulación institucional del salario. Es decir, a través del paso de una modalidad
de formación de los precios e ingresos de carácter competitivo, a una de carácter
oligopólico, en la que los gremios adquieren un importante rol institucional para promover
la participación de los trabajadores en la “distribución de los efectos del progreso
tecnológico”, basada en la correlación con la dinámica creciente de la productividad del
trabajo.

2
Así, por ejemplo, en la fabrica Renault el numero de maquinas mas que se triplica entre 1905 y 1911 y casi
se duplica nuevamente hacia 1914. Como resultado el numero de maquinas aumenta casi 6 veces en el
periodo.
3
En 1908 un obrero, para conseguir el sueldo mínimo que le permitiera comprar un coche, tenía que trabajar
por lo menos 330 días. En 1916 ya le alcanzaban 58 días, es decir, un lapso casi seis veces menor. Asimismo,
después de introducir la cadena de montaje, en 1913, el tiempo de producción de un coche se reducía de algo
más de siete veces, bajando de 12 horas y ocho minutos a una hora y treinta y tres minutos (Hounshell, 1984).
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Por otro lado, entre las dos guerras mundiales, un conjunto de infraestructuras y grandes
innovaciones de consumo y de mercado estimularon la instauración de condiciones
favorables para la difusión del consumo masivo: redes de comunicación y electricidad,
nuevos circuitos para la distribución comercial, nuevos sistemas de pago, crédito para el
consumo y ventas en cuotas, profesionalidad en el marketing y en la publicidad, nuevos
reglamentos bancarios.

3) Los nuevos métodos de organización de la producción: el toyotismo

Existe una amplia literatura que considera que junto con la globalización y la tercera
revolución industrial centrada en las tecnologías de la información y de la comunicación se
está configurando un nuevo paradigma tecno-productivo (Ver Unidad 4). Hay suficiente
acuerdo entre los autores en afirmar que este nuevo paradigma es la intersección entre un
nuevo patrón tecnológico basado en la microelectrónica y en las tecnologías de la
información y un nuevo modelo de gestión del proceso de trabajo basado en las
experiencias japonesas, alemanas y suecas, que se puede simplificar con un nombre:
toyotismo.

Hasta mediados de los 70’s tanto los patrones tecnológicos como las formas predominantes
de gestión de las empresas capitalistas se basaban en los avances producidos en la
conjunción de un tipo de maquinaria en el que predominan los elementos electromecánicos
y un modelo de gestión taylorista-fordista.

Los principales rasgos de la nueva revolución industrial sintetizado por Kruger Passos
(1999) son los siguientes:

 Desarrollo de un conjunto de innovaciones tecnológicas difundidas en la mayor parte

de los sectores que provoca una reformulación de los patrones de consumo de la
sociedad. Estas innovaciones tienen origen principalmente en las áreas de nuevos
materiales, biotecnología y microelectrónica (informática, telemática, mecatrónica,
electrónica de consumo, etc.).
 Cambios significativos en las antiguas formas de gestión caracterizadas por
organización de puestos de trabajo especializados y fijos por tareas y la fuerte
separación entre actividades de diseño y de ejecución. Los principales cambios son la
creciente multiplicación de las tareas de los trabajadores y el aumento de sus
responsabilidades.
 De la automatización rígida de las cadenas fordistas de producción a la
automatización flexible. Esto permite un control de los procesos en tiempo real y la
posibilidad de ganar eficiencia en series cortas disminuyendo los tiempos de
preparación y reprogramación de los equipos. Por primera vez, la combinación de
economías de escala y de variedad es posible y por tanto los agentes pueden atender en
forma eficiente una demanda volátil y segmentada. A su vez, el desarrollo de software
específicos en diseño (Diseño asistido por computación, CAD) y producción (diseño
asistido de producción, CAM) acompaña e impulsa estos procesos.
 Profunda modificación en los procesos organizacionales que apuntan a reunificar las
áreas de diseño y producción e integrar las actividades de investigación y desarrollo con
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el conjunto de las áreas de la empresa, en especial producción, marketing, ingeniería de

producción y finanzas. Asimismo, se promueve un ambiente de trabajo colaborativo
que reduce la inseguridad contractual de los puestos y el desarrollo continuo de
programas de capacitación en todos los perfiles laborales de la empresa.

Este conjunto de características conforma una organización de la producción que suele

recibir muy diversas denominaciones: „lean production”, producción magra, ohnismo,
automatización flexible, toyotismo .

Estas técnicas tuvieron su origen en el Japón de la posguerra. A pesar de la literatura que

centra el desarrollo exitoso de este modelo en factores culturales, la explicación mas
aceptable parece ser otra. El dilema que enfrentaba Japón en la posguerra –ausentes en la
mayor parte de los países desarrollados de occidente- era cómo obtener ganancias distintas
a las derivadas de las economías de escala típicas de la producción en masa cuando la
demanda era reducida y con fuertes variaciones en sus especificaciones. El desafío
enfrentado por Japón era, por lo tanto, cómo otorgar flexibilidad a los puestos de trabajo
para que se puedan ajustar a las oscilantes condiciones y especificaciones de la demanda.

La flexibilidad buscada llevó, entre otros aspectos, a otorgar una mayor autonomía de los
trabajadores en el proceso de trabajo. Esa autonomía, por su parte, exige un conocimiento
general y amplio de los procesos productivos y un involucramiento importante en la
minimización de los defectos y en la maximización de las mejoras.

El desarrollo de este proceso requirió, por lo tanto, alejarse del esquema taylorista que
limitaba la actividad de los trabajadores a repetir movimientos definidos por otros y dejaba
la capacidad de pensar al personal especializado, y del esquema fayolista que transformaba
cada sección o departamento en unidades con lógicas propias y aisladas 4/. Este nuevo
paradigma de gestión centrado en la flexibilidad, la polivalencia y la motivación de los
trabajadores, que comenzó en el Japón de la segunda post-guerra, fue adecuado mas
adelante al nuevo paradigma tecnológico de la microelectrónica.

La cooperación asociada a estas nuevas formas de organización de la producción y de la

gestión es la consecuencia de la aplicación del calculo económico en la fábrica. Es decir, en
cada uno de los agentes que intervienen en un determinado proceso productivo se incorpora
la idea de que sus ingresos dependen de los resultados económicos y del comportamiento
agregado de la empresa en la que trabajan. Como resultado, en el Japón de la posguerra,
enfrentando la resistencia de los trabajadores, se eliminan los sindicatos por rama -
predominantes en la mayor parte de los países, cuya actividad influía no en una empresa
especifica sino de todo un sector- y se imponen sindicatos por empresa y mercados
internos de trabajo. De esa forma, las heterogeneidades presentes al interior de una rama
se manifestaron en negociaciones y convenios muy disímiles y en rotaciones muy reducidas

4
Fayol concentro su atención en las funciones de la dirección de la empresa y realizo un trabajo
complementario al de Taylor. Sus estudios se centran en la necesidad de producir una separación estricta de
funciones y en la necesidad de fragmentar las tareas, lo que se manifiesta en una estricta jerarquia.
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del personal. En ese marco, el involucramiento negociado tenia una contrapartida

económica para los involucrados.

4) El Sistema Toyota. Resumen de sus elementos constituyentes 5/

Cómo hemos visto, un objetivo central fue, en el Japón de los años 50’/60’, responder al
desafío de aumentar la productividad en un contexto de estancamiento de las cantidades
producidas, esto es, cómo producir pequeñas cantidades de numerosos modelos de
productos . Posteriormente, a este objetivo se agregó adicionalmente cómo hacer frente a
aumentos de la demanda sin aumentar al personal empleado.

Una visión abarcativa de las propuestas y transformaciones que constituyen los métodos
japoneses de producción conocidos como Ohnismo (a partir de la experiencia de Ohno,
ingeniero en jefe de la fábrica Toyota, quien desarrolló e implementó los cambios
organizativos), o bien Toyotismo o Sistema Toyota, debe tomar en cuenta dos instancias
complementarias a) por un lado las nuevas propuestas organizativas a nivel del taller o
fábrica, y b) por el otro, las modalidades particulares de vinculación entre firmas, y muy
especialmente, entre las empresas madres y sus empresas proveedoras y subcontratistas.

De este modo, una de las contribuciones centrales de la escuela japonés de gestión de la

producción reside en que la misma ha sabido combinar innovaciones referidas a la
organización interna de la producción, con innovaciones relativas a las relaciones entre las
firmas. La innovación organizacional intra-firma se conjuga con innovaciones
organizacionales en las relaciones inter-firmas, reforzando recíprocamente la eficiencia de
cada una (Coriat, op. cit)

El contexto histórico japonés, en el que se desarrolló el toyotismo reconoce varias fases:

a) en una primera (1947/1950) se importa a la industria automotriz las innovaciones
técnico-organizativas desarrolladas en la industria textil (autonomización, que consiste
en confiar al obrero el manejo y la administración simultáneos de varias máquinas)
b) la segunda fase, alrededor de los 50’ fue la de aumentar la producción sin aumentar los
efectivos (luego de una huelga y del despido de unos 1600 de obreros de Toyota, como
consecuencia de la guerra de Corea surgen demandas masivas a la empresa).
c) La tercera fase , en los años cincuenta fue la incorporación a la fábrica automotriz de las
técnicas de gestión de las existencias de los supermercados estadounidenses dando
origen al Kan Ban (significa que los cambios en la demanda imponen el ritmo y la
frecuencia de reposición en las estanterías de los supermercados, tratando de llegar a
una gestión de stock cero)
d) La cuarta fase fue la extensión del método Kan Ban a los subcontratistas.

Es importante señalar que la consolidación el método toyotista implicó la destrucción del

movimiento sindical histórico: para 1953 el sindicato por rama desaparece y se consolida el
sindicato de empresa. A cambio de su implicación en la producción, los obreros reciben un
conjunto de contrapartidas explícitas e implícitas

5
Esta seccion se basa en Coriat (1992) Pensar al reves, Siglo XXI
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El ohnismo se sustenta en dos principios que operan simultáneamente i) la necesidad de

producir en el momento preciso y ii) de que la producción tenga mecanismos de
autoactivación descentralizados. Como se menciono anteriormente, el reto de la
organización del trabajo en Japón de posguerra era como ser eficiente en la producción de
pequeñas escalas de productos diferenciados. En términos de Ohno, la pregunta era como
aumentar la productividad en condiciones de estancamiento de la producción, no prevista
para la eficiencia de los métodos tayloristas y fordistas de producción. Como dice Coriat ,
ante esta pregunta fallan las predicciones del taylorismo y del fordismo: es necesario pensar
al revés.

Un visión resumida del “método Toyota se presenta en el siguiente Box

---------------------------------------------------------------------------
Box: El Método Toyota

A. La fábrica:
 Producción en el momento preciso
- el método Kan Ban
 Autonomatización y autoactivación de la producción:
- Desespecialización y polivalencia del obrero
- Tiempo compartido

B. Las relaciones empresariales

- Subcontratación
- Renta relacional
Fuente: B. Coriat B. (1991): “Penser à l’envers”

Es importante recalcar que estos procesos, que se desarrollaron en el Japón hace más de
cincuenta años, fueron aplicados en los países industrializados de occidente recién en los
años ochenta. Incluso podría pensarse que la pregunta de Ohno de cómo incrementar la
productividad en condiciones de estancamiento de la producción puede asimilarse a partir
de los 80’s a como organizar la producción cuando la demanda aumenta pero en
condiciones de creciente heterogeneidad.

A. La Fábrica
Los primeros descubrimientos:

Las ideas originales con relación a la tranformación del proceso de trabajo y fabricación se
resumen en dos conceptos: la “fábrica mínima” y “dirigir por los ojos”.

I. La “fábrica mínima”: a partir de la consideración de la existencia de stocks excesivos se

llegó a la constatación de que éstos son una manifestación de disfuncionamientos y
sobrecostos que revelan a su vez excesos de personal y sobreequipamiento en relación a la
demanda efectiva. Si bien el rol tradicional que han jugado las existencias en el proceso de
producción ha sido el de una técnica de protección contra los imprevistos, en el contexto
japonés de postguerra resultó una técnica costosa, en especial en el caso de una recesión o
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disminución de la demanda. Ello llevó a la concepción de la fábrica reducida a las

funciones, equipos y efectivos estrictamente necesarios para satisfacer la demanda diaria o
semanal. Esta fábrica mínima debe ser una fábrica flexible, capaz de absorber con un
personal reducido las fluctuaciones cuantitativas y cualitativas de la demanda.
En este contexto, el Kan Ban no es un método de gestión de las existencias, sino un método
de gestión de los efectivos. El Kan Ban y el método Ohno son una vía de racionalización
del trabajo, en la que el concepto de “efectivo mínimo” juega un rol central (ver más
adelante).

II. La dirección por los ojos implica concebir una organización general de la producción
que permite hacer visible todo lo superfluo, todo lo que se pueda aligerar: “hace visible el
desarrollo del proceso de producción al hacer posible una visualización de cada uno de los
acontecimientos susceptibles de producirse” (exceso o falta de insumos, interrupción o
disminución de la velocidad del flujo por problemas de distinto tipo, etc.).
La dirección con los ojos viene asociada a un conjunto de tableros, informaciones e
indicadores que precisan los operarios en cada puesto para tomar decisiones, entre ellas
pedir ayuda y/o detener la línea de producción. Ello se materializa en lo que se denomina el
Andon que consiste en un indicador luminoso suspendido sobre la línea. Esta en verde si
todo marcha bien; si un trabajador pide ayuda aparece la luz amarilla; y se tiene que parar
la línea, se prende la luz roja. De esa forma, a lo largo de la fabrica y en las distintas
secciones de las líneas, que como veremos son en U, el Andon muestra diversos colores.

Esta gestión de la calidad en los puestos, a partir de dispositivos auxiliares de

autonomatizacion (Poka Yoke), que permiten la detención de una maquina cuando se
presenta el riesgo de un defecto de fabricación, parte de la hipótesis de que los tiempos de
trabajo deben incluir los costos de la no-calidad. Esta concepción no estaba presente en el
taylorismo. Por lo tanto, esta técnica permite que el trabajador priorice la forma de
ejecución de la tarea que asegure mejor calidad, configurando el conjunto de herramientas
que convergen a los sistemas de calidad total.

A través de la combinación de la fábrica mínima y de la dirección por los ojos se conforma

un nuevo tipo de fábrica: la fábrica “delgada”, transparente y flexible; las ganancias de
productividad no son extensivas, como en el método fordiano, sino que se buscan “al
interior”

A partir de estos elementos iniciales, Coriat plantea lo que ha dado en llamarse los dos
pilarse del ohnismo: 1)la autonomatización y autoactivación, y 2)el justo a tiempo y el
método Kan Ban.

1. Autonomatización y autoactivación
Este es un principio importado de la industria textil que implica la desespecialización y la
polivalencia obrera. El mismo se desarrolla a partir del doble principio conjunto de la
“linearización” de la producción y de una concepción de la organización del trabajo en
torno puestos polivalentes. La autonomatizacion de las tareas se combina con la
posibilidad de introducir cambios rápidos de herramientas, lo que contribuye a poder
producir justo a tiempo las cantidades y calidades demandadas. Esto requirió el desarrollo
de maquinas herramientas con herramientas modulares anexas de rápido reemplazo
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Yoguel, Gabriel. “Tecnología e Innovación”. Mimeo, no publicado.

mediante programas específicos. Esto permitía a su vez combinar volumen con

diferenciación de productos. En otras palabras combinar lo que se denomina economías de
escala y economías de variedad. Construir un modelo de organización productiva que
permita mantener la eficiencia de las grandes series cuando se elabora una gran gama de
productos diferenciados.
El principio de la autonomatizacion, que dota de cierta autonomía a las maquinas
automáticas y a las tareas de los operarios a fin de introducir un mecanismo de auto
detención en caso de funcionamiento defectuoso (a partir de dispositivos mecánicos
introducidos en el centro de las maquinas), se complementan con innovaciones en la
organización del proceso de trabajo humano en especial en la/s máquinas, denominados
procedimientos de autoactivación.

Es decir, se arriba a una concepción de la división técnica del trabajo completamente

distinta a las recomendaciones del taylorismo y del fordismo; la autoactivación consiste
en reintegrar la gestión de la calidad en los actos elementales de ejecución de las
operaciones. Significa reintegrar la funcion de la calidad a las operaciones elementales Aun
más, significa que se requiere del trabajador no solo la fuerza de trabajo sino
fundamentalmente la capacidad de pensar, tomar decisiones en condiciones de
incertidumbre y trabajar en equipo. Es decir, se trata de una organización del proceso de
trabajo que apela a los conocimientos de los trabajadores para transformarlos en operarios
multifuncionales.

Este nuevo método de organización del trabajo y de administración de la producción, en

lugar de proceder- como en el taylorismo- a la destrucción de los conocimientos obreros
complejos por descomposición en movimientos elementales, procede por
desespecialización de los profesionales para transformarlos no en obreros parcelarios sino
en pluri operadores, en trabajadores multifuncionales, por desespecialización y tiempo
compartido.

En resumen, la autonomización consiste en confiar al obrero el manejo y la administración

simultáneos de varias máquinas.

Así, la combinación de la gestión por las existencias y de la dirección por los ojos, fue
generando una fabrica en la que las ganancias de productividad son internas, y en la que
existe una fuerte asociación entre flexibilidad, delgadez, transparencia y horizontalidad de
la información. Como señala Coriat, a diferencia de la fabrica “fordista” que alcanza
flexibilidad a partir de los sobrantes (la grasa) y de la velocidad de los operarios, en este
tipo de organización la flexibilidad se logra de otra forma, en especial a partir de una
organización del proceso de trabajo casi opuesta y en la que la innovación es una
consecuencia de la necesidad. Sin embargo, como veremos en la Unidad 5 Nonaka es claro
al señalar que para que haya un proceso de creación de conocimiento –lo que va a
denominar la socialización e internalizacion del conocimiento tácito – se necesita
redundancia –algo de grasa- en especial en los recursos humanos calificados.

El significado del principio de desespecialización y polivalencia obrera, se pone de

manifiesto en el texto de Coriat (1991): “El movimiento de desespecialización de los
obreros profesionales y calificados, para transformarlos en trabajadores multifuncionales,
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no es ni más ni menos que un movimiento de racionalización del trabajo, en el sentido

clásico del término. Se trata, aquí también – como en el vía tayloriana americana- de atacar
el saber complejo del oficio de los obreros calificados, para lograr el objetivo de disminuir
su poder sobre la producción, y de aumentar la intensidad del trabajo”. Y más adelante
especifica: en esta búsqueda de intensificación del trabajo, en lugar de proceder a través de
la parcelización de tareas y de los micro-tiempos impuestos, como ocurrió en el fordismo,
la racionalización se alcanza aquí a través de la desespecialización y el “tiempo
compartido”

2. El justo a tiempo y el método Kan Ban

Este es un método importado de innovaciones originadas en el comercio minorista
concentrado de EEUU y que se traduce en el principio de Kan Ban en la industria
automotriz japonesa: “producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempo”. Se fue
extendiendo entre comienzos de los 60’s y mediados de los 70’s al conjunto de los
subcontratistas. El método solo se entiende a partir del sendero evolutivo histórico y las
necesidades de Japón a comienzos de la posguerra 6/.

El Kan Ban consiste en tres innovaciones básicas en la organización y su significado es la

reconstrucción en la planta de una función general de producción. En relación a las
innovaciones organizacionales:
- el Kan Ban es una revolución en las técnicas de planificación y optimización de la
puesta en marcha de las producciones, invirtiendo las reglas fordianas: en lugar de que
la fabricación se haga en cadena, de arriba hacia abajo, ésta se realiza a partir de los
pedidos dirigidos a la fábrica y de los productos ya vendidos, de abajo hacia arriba.

- De este modo, junto con los flujo reales de producción (que van de arriba hacia abajo),
se desarrollo un flujo inverso de información, que consiste en el pedido de la cantidad y
las especificaciones exactas de las unidades necesarias al puesto de trabajo corriente
arriba. En el puesto corriente arriba solo se activa la producción para abastecer el estante
si hay productos vendidos. Este método permitió descentralizar una parte de las tareas de
planificación que antes hacían los equipos de métodos. Permitió integrar las tareas de
control a las tareas de fabricación, antes centralizadas en un departamento de control de
calidad. De esta forma se persigue alcanzar al stock cero.

- El sistema de circulación de informaciones y, por lo tanto, de instrucciones implícitas

de producción, se lleva a cabo mediante “cajas” en las cuales se colocan “carteles” en
los cuales estás los pedidos (la traducción de Kan Ban es cartel)

Como puede apreciarse, se trata de innovaciones organizacionales, no tecnológicas. El Kan

Ban produjo una revolución en las técnicas de planificación y optimización de la puesta en
6
Hasta el año 1950 la producción de automotores en Japón era de alrededor de 30.000 unidades, ya en 1960
producían cerca de medio millón de vehículos, y en 1970 5.2 millones.Es muy interesante reflexionar en la
actualidad desde la posición del presidente del Banco de Japón a principios de los 50’s que decía que dada la
división internacional del trabajo y el poder de la industria automotriz estadounidense parecía inútil
desarrollar en Japón una industria similar
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marcha de la fabricación a partir de la inversión de las reglas fordistas. Paralelamente al

desarrollo de los flujos reales de producción de arriba hacia abajo, se establece un flujo de
información de abajo hacia arriba a partir de una instrucción de cada puesto corriente abajo
al puesto corriente arriba inmediatamente anterior: pedido de cantidad y especificación de
unidades necesarias para poder cumplir su propia orden. Estas instrucciones o carteles (Kan
Ban) se colocan en cajas. Por lo tanto, en cualquier momento de la fabricación hay cajas
vacías con carteles que circulan hacia arriba y cajas cargadas de materiales que circulan
hacia abajo y que corresponden a la entrega de las unidades pedidas en las cajas que
circulan hacia arriba.

La desespecialización implica además la reintroducción en las funciones de los operadores

directos de tareas o funciones que estaban específicamente separadas en el taylorismo:
funciones de diagnóstico, reparación y mantenimiento; funciones de control de calidad en
los puestos de fabricación; reasociación de las tareas de programación con las tareas de
fabricación.
En resumen, el Kan Ban consiste en una serie de principios y recomendaciones no
taylorianos: requiere una desespecializacion del trabajo de la empresa Se agrupan en el
puesto las tareas de planificación, de control y de ejecución. Hay una reestructuración de la
división del trabajo entre departamentos (funcional) como en el taller. Los efectos de la
desespecializacion, estrechamente vinculados son:
i) polivalencia y pluriespecializacion vs. parcelación y especialización
ii) tareas de diagnostico, reparación y mantenimiento en los operadores,
condiciones necesarias para la autonomatizacion y la autoactivación
iii) reintroducción de los puestos de control de calidad en los puestos de trabajo

Estos efectos generan importantes procesos de aprendizaje dinámicos.

La linearizacion de la producción es una condición necesaria para el desarrollo del método:

movilizar los recursos de métodos y tiempos en organizaciones no fordistas. Las
instalaciones se conciben en forma de U en las que las entradas y salidas de la línea se
encuentran enfrentadas. En esta organización se le asigna a un mismo trabajador varias
maquinas y una serie variable de operaciones flexibles.

Según Ohno, este tipo de organización supera los problemas de las unidades productivas
en las que a cada trabajador se le asigna un puesto. Se organiza la producción en islas
autónomas que colocan a un trabajador en el medio de maquinas separadas
correspondientes a operaciones sucesivas. Si bien las islas no generan acumulación de
existencias como en la asignación lineal de puestos, las existencias se acumulan a la salida
de la isla. También, según Ohno, la organización en U es superior a la producción en línea,
donde en el caso de variaciones en los pedidos no hay posibilidad de reasignar las tareas
para disminuir la cantidad de trabajadores ocupados.

Lo que Ohno propone, entonces, es la organización de la producción a partir de una

combinación de líneas en U: i) los trabajadores deben maximizar los tiempos de
operación, disminuyendo los tiempos de espera, de almacenamiento y de transferencia; ii)
se redefinen y reasignan cuando son necesario las tareas asignadas a los trabajadores; iii) en
consecuencia la organización del proceso de trabajo va mas allá de la frontera de una línea
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Yoguel, Gabriel. “Tecnología e Innovación”. Mimeo, no publicado.

en U particular, es decir se borran las fronteras y se favorece la comunicación informal; iv)

la flexibilidad de las tareas facilita la flexibilidad de los montajes;

Como señala Coriat (op.cit) se pasa del tiempo asignado del taylorismo a partir de los
análisis de tiempos y movimientos estimados en el área de métodos 7/ y del tiempo
impuesto de la línea de montaje fordista a otra concepción superadora: el tiempo
compartido.
En esta concepción el tiempo se asigna a tareas modulares; se trata de lograr estándares
flexibles factibles de obtener por la ruptura de la frontera existente previamente entre
puestos e islas de trabajo.

Debe considerarse sin embargo que este conjunto de métodos de organización de la

producción no constituyen un cuestionamiento de la autoridad de la dirección planteada por
Fayol. Lo que cuestiona Ohno es que para poder adaptarse a la demanda es necesario
romper la rigidez funcional.

B. Las relaciones entre empresas

Las innovaciones en organización en el modelo toyotista, que se detallaron en el punto
precedente a nivel del taller, presentan una continuación y un desarrollo, más allá de la
fábrica, en la gestión de las relaciones entre firmas, que ponen de manifiesto la existencia
de particulares procedimientos contractuales, y llevan a la generación de una renta
relacional.

i. Los rasgos esenciales de la relación de subcontratación japonesa

Las relaciones de subcontratación en el caso de las empresas japonesas presentan rasgos
específicos, que las distinguen de las modalidades de contratación que se realizan entre
firmas en EEUU. En primer lugar, cabe destacar que la importancia de la subcontratación
en Japón es muy grande: a fines de los ochenta, en el caso de Toyota, el 70% de la
producción se subcontrata, mientras que en General Motors ésta alcanza sólo al 30%.
Las principales características del contrato entre las firmas madres y las subcontratistas en
Japón son (Asanuma, 1985, citado en Coriat, op.cit):
 Es una relación de largo plazo, en la que su duración está determinada por el
ciclo de vida de los productos
 Es una relación institucionalizada y jerárquica, que distingue, a través de una
clasificación explícita a subcontratistas y proveedores, de status netamente
diferentes (se distinguen ,por ejemplo, los productos comprados en el mercado,
de los productos encargados, y éstos según que el diseño de producción
corresponda al subcontratista y corra por cuenta de la empresa ensambladora).
 Es una relación contractualizada que es objeto de procedimientos particulares
(contratos de referencia o referenciamiento, de contenidos generales; contratos
complementarios, con contenidos más detallados y con entregas precisas y
periódicas.

7
La cantidad de productos elaborados queda determinada en funcion de las horas trabajadas y del tiempo
asignado a cada operación. Así, una buena parte de la productividad viene determinada por la oficina de
métodos y tiempos. La mayor o menor destreza del trabajador en el puesto de trabajo introduce
modificaciones marginales a la productividad sobre la base asignada y planeada ex – ante.
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Yoguel, Gabriel. “Tecnología e Innovación”. Mimeo, no publicado.

 Es una relación que favorece la innovación, estimula la innovación entre los

subcontratistas, e internaliza la distribución de beneficios y de riesgos.

ii. La renta relacional como forma de articulación entre empresas

Hacer o comprar (make or buy, faire ou faire faire) , that is the question!
La relación entre firmas en la sociedad japonesa – en todas las etapas y prácticamente en
todas las dimensiones- es una coexistencia particular de cooperación y competencia (tanto
el momento de selección de socios, como en el de ejecución de los contratos y en el de
renovación de los mismos). Ello, para la empresa subcontratista, es a la vez el resultado de
un conocimiento (savoir-faire) técnico necesario para la fabricación de los productos
demandados por la firma madre, y de un savoir-faires organizacional, que le permite captar
las demandas y las señales emitidas por la empresa emisora de órdenes.

Las dos dimensiones conforman lo que se ha dado en llamar el savoir-faire relacional,

específico. La relación es, por lo tanto, “ un proceso de aprendizajes y de acumulación
(que mejora progresivamente su eficacia), y por lo tanto, no es inmediatamente transferible.
Cambiar de subcontratista o de firma madre significa destruir un capital de savoir faire
acumulado” (Coriat, 1992).

La renta relacional surge de los beneficios específicos “de grupo” que surgen como
consecuencia de las relaciones de cooperación entre proveedores y empresas dadoras de
órdenes. “ Se pueden concebir a estos beneficios como derivados de una cuasi-renta
relacional, en el sentido en que está generada por la incomparable eficiencia informacional
de las relaciones contractuales formadas en el seno de un grupo de co-contractuantes”
(Aoki, 1988, citado por Coriat, op. cit). La solución japonesa (subcontratación de una parte
importante de la producción) es más eficiente y menos costosa en información, sobre todo
cuando las firmas deben operar en contextos cambiantes. Permite a la vez beneficiarse de
las ventajas clásicas de la integración (contando un una red de proveedores especializados y
fácil y rápidamente adaptables a los cambios en los pedidos), sin tener que soportar los
costos y rigideces propios de la integración. Esta cuasi-integración se traduce por el hecho
de que las empresas contratistas disponen de amplios márgenes de maniobra en la
conducción de sus operaciones, y son fuertemente estimuladas para desarrollar sus propias
innovaciones.
Un conjunto de conceptos se concatenan en esta propuesta: la existencia de un savoir-faire
relacional específico; una estructura de subcontratación en quasi-árbol; una cuasi-renta
relacional. La firma-red que surge a través de la externalización y la contractualización de
partes importantes de su actividad, combina los beneficios de una fuerte centralización y
una capacidad de adaptación más rápida, descentralizando al iniciativa de las respuestas.
El tema siguiente que surge en esta relaciones es cómo se reparten los mayores beneficios
entre las firmas participantes. En Coriat, op. cit. se presenta una tipología de situaciones de
relaciones de fuerza entre la firma madre y las subcontratistas, y de diversas estrategias
dinámicas de comportamiento de los agentes, en función de su posición inicial en la
negociación. (productos banalizados o no banalizados, concepción del diseño por la firma
madre o por la subcontratista; numero de proveedores).
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Yoguel, Gabriel. “Tecnología e Innovación”. Mimeo, no publicado.

Volvamos ahora a las mayores ganancias en productividad que se alcanzan con los nuevos
métodos de organización de la producción, con el así llamado principio de la
automatización flexible. Varias temas centrales se debaten en torno a la misma:

Cuáles son las ventajas de la automatización flexible y las ganancias de variedad, vis a vis
la automatización “rígida” característica del fordismo y la producción en masa?
Es necesaria una escala mínima de producción para que se manifiesten las mejoras en la
productividad global de los factores, y si es así, esta escala es mayor o menor que la
requerida por los métodos fordistas?
Cuál es el origen y la naturaleza de las ganancias de productividad vinculables a las
innovaciones organizacionales?
Cuál es la naturaleza de las economías de escala de diferentes tipos ligadas a la propiedad
de la multiproducción?
En otras palabras, cuál es el contenido económico del concepto “economías de
organización” y cuáles son los soportes nuevos de productividad en relación con las
generaciones anteriores de técnicas de organización?
Y en términos dinámicos, es de esperar que el nuevo paradigma organizativo y las
combinaciones flexibles, se impongan y destierren las formas anteriores de producción?
Coriat, en su libro El taller y el Robot, discute éstos y otros interrogantes alrededor de los
alcances y los límites de la automatización flexible.
En principio, los beneficios derivados de la flexibilidad se refieren al hecho de que, dentro
de ciertos límites, una empresa flexible puede adaptarse fácilmente a los cambios en la
demanda, modificando su mix productivo, movilizando economías de escala estáticas y
economías de variedad.

Dos tipos de flexibilidades tienen que ser discutidas en este tema. Por un lado, la
flexibilidad tecnológica asociada a los procedimientos productivos se presenta como un
instrumento que posibilita la disminución de los costos unitarios medios y marginales, y la
reducción del riesgo asociado a al incertidumbre, aunque ello se consiga a costa de
aumentar las capacidades instaladas. Como lo señala Coriat, una de las claves esenciales de
la mayor eficiencia potencial de la flexibilidad tecnológica es que permite gozar de
“economías de escala estáticas”, efecto que el autor comentado designa como “efecto
Marshall”.
En relación a las economías de variedad, por otro lado, Coriat cuestiona los postulados “a
priori” de la mayor eficiencia de las empresas multiproducto sobre las especializadas en
economías de escala. De acuerdo con este autor, deben imponerse conclusiones mucho
menos generales en este tema. Sin embargo, no desconoce que la flexibilidad-producto
hecha posible por la automatización programable, constituye un poderoso soporte de
ganancias de productividad para las empresas que lo han incorporado. Coriat designa como
“efecto Baumol” a las ganancias de productividad asociadas a la flexibilidad producto que
la automatización programable dota a la empresa

Ahora bien, cómo conjugar ganancias de escala con ganancias de productividad? Coriat
ejemplifica con las estrategias contrastantes de las empresas Ford y General Motors (GM)
para mostrar cómo ésta última empresa supo conciliar la búsqueda de elevadas
productividades con flexibilidad segmentado la oferta en modelos distintos, mediante la
práctica de las economías de la organización.
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Yoguel, Gabriel. “Tecnología e Innovación”. Mimeo, no publicado.

Al respecto es importante subrayar que el dominio de los nuevos sistemas técnicos no se

logra inmediatamente. Este se alcanza a través de tiempo, y de un proceso de aprendizaje
que posibilita el gradual dominio de las nuevas tecnologías y su adaptación a las firmas. A
través de este proceso se alcanzan verdaderas ventajas dinámicas basadas en las tecnologías
flexibles, ya que éstas posibilitan modificaciones conjuntas de la ingeniería de producto y
de proceso.
En resumen, siguiendo a Coriat, se puede afirmar, en relación a los beneficios que pueden
obtenerse de las tecnologías flexibles que, en relación a las normas de producción, se
verifican un conjunto de nuevas bases macroeconómicas de productividad; en relación a la
diversificación de la oferta, se desarrollan economías propias de la multiproducción o
econcomías de gama o variedad; y desde una perspectiva dinámica, surgen economías de
aprendizaje.

De esta forma, “en el plano microeconómico, el surgimiento de las tecnologías flexibles

parece capaz, a la vez, de asegurar la producción diferenciada y una renovación del as
ganancias de productividad. El fordismo ......encuentra así una especie de reestructuración
capaz de hacerle enfrentar la incertidumbre y las nuevas normas de competencia de la
época actual” (Coriat, op. cit).

Ahora bien, esto significa que el fordismo está definitivamente desterrado, que las nuevas
formas flexibles de organización de los procesos de trabajo se impondrán en toda la
estructura productiva?
Las respuestas a este interrogante son variadas. Algunos autores, entre ellos Piore y Sabel
(1984) postulan el fin del sistema basado en la producción en serie y la organización de la
economía a partir de la especialización flexible, con el predominio de empresas medianas
fuertemente innovativas en productos. Dicho en otras palabras, estos autores postulan que
las estrategias centradas en las economías de gama y variedad se impondrán siempre a las
estrategias basadas en las economías de escala. Sigamos los argumentos de Coriat en
relación a esta tesis.
Como vimos anteriormente, el principio de la especialización flexible se basa en las
economías de gama o de variedad, esto es en la capacidad de las empresas de fabricar
distintos productos respondiendo, en forma casi instantánea, a los cambios en la demanda.
Esta especialización, por lo tanto, sólo es posible en productos de ciclos de vida cortos o de
rápida obsolescencia, ya que de los contrario se impondrían las ventajas de las economías
de escala sobre las de variedad. En los casos de productos estandarizados, “commodities”,
la gran empresa basada en economías de escala sigue siendo la forma productiva más
eficaz. Las hipótesis subyacentes en las tesis de Piore y Sabel implican que no habrá para
ningún producto demandas estables y crecientes que permitan la producción con economías
de escala. Las estrategias basadas en la calidad de los bienes se impondrán sobre aquellas
basadas en la cantidad . Solo si se cumplen estas premisas, la producción flexible se
impondrá de forma absoluta. De los contrario, como sucede en muchos mercados, las
empresas que enfrentan demandas (finales o intermedias) crecientes basarán sus estrategias
en el logro de economías de escala .

Coriat, por su parte, contrapone al principio de la especialización estática subyacente en

estas tesis, el principio de especialización dinámica, que considera tanto las condiciones de
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Yoguel, Gabriel. “Tecnología e Innovación”. Mimeo, no publicado.

producción como las características de los ciclos de vida de los productos, partiendo del
objetivo central de poder realizar cambios rápidos tanto en las tecnologías de producción
como en las tecnologías de producto. “El principio de flexibilidad dinámica descansa
centralmente en las economías de repetición procedimiento-producto, movilizadas en
estrategias cuyo objetivo es sacar partido de las economías de escala y de dimensión”
(Coriat, op. cit.). De este modo, se opera con un horizonte temporal de largo plazo, en
estrategias que pueden ser de “extensión” o prolongación del ciclo de vida de los productos,
o por “renovación” de los ciclos de vida de los productos, estrategia esta última que supone
una política de investigación y desarrollo más activa.

De esta forma, las estrategias empresariales en búsqueda de una mayor flexibilidad pueden
traducirse en adaptaciones instantáneas al mercado (especialización flexible), o en
estrategias “largas” de grandes volúmenes, apoyadas en políticas de repeticiones procesos /
productos (flexibilidad dinámica”).

5) Los modelos híbridos: mas allá de la antinomia fordismo- toyotismo

Hasta acá hemos discutido las formas como se organiza el proceso de trabajo en el marco
del taylorismo, del fordismo y de la producción flexible. Sin embargo, las formas como se
implementan los nuevos paradigmas tecno-organizacionales no son puras. Por el contrario,
adoptan formas híbridas en función de las desiguales condiciones socioeconómicas y de la
historia previa de las firmas. Esto ha quedado de manifiesto en los últimos años a partir del
desarrollo de estudios internacionales sobre el sector automotriz que han apuntado a evaluar
si los trasplantes de terminales automotrices de un país a otro mantienen las formas
organizacionales originales o se manifiestan en cambios que se apartan de los modelos
iniciales. En especial, uno de los disparadores de los estudios de caso efectuados en la
década del 90 fue la investigación internacional efectuada por el MIT (Massachussets
Institute of Tecnology) en el marco del proyecto internacional sobre plantas automotrices
8
/. Al estudiar las plantas automotrices japonesas y sus trasplantes a otros lugares del
mundo, en especial EEUU, llegaron a la conclusión de que lo que caracterizaron como
“lean production” (toyotismo) se imponía claramente sobre la producción de masa debido a
los menores defectos, menor uso de trabajo, tiempo, espacio, inventarios y a la menor
necesidad de retrabajos. En especial, los investigadores del proyecto llegaron a la
conclusión de que las ganancias de productividad y flexibilidad del nuevo modelo no
dependían de los contextos económicos y sociales específicos de Japón sino que constituían
un conjunto de principios y practicas universales factibles de aplicar en cualquier lugar por
cualquier agente. Así, la “lean production” se convertía en la mejor practica existente para
producir bienes y servicios, la que debería ser adoptada por el conjunto de sociedades tan
pronto como sea posible.

Estos resultados dieron lugar a la realización de nuevos estudios que trataron de evaluar los
trasplantes de terminales efectuados en distintos lugares del mundo por terminales

8
El proyecto denominado IMVP, international motor vehicle proyect) tuvo una duración de tres anios en los
80’s y termino en un libro editado a principios de los 90 por Womak, Jones y Ross titulado The machine that
changed the world: the story of lean production
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Yoguel, Gabriel. “Tecnología e Innovación”. Mimeo, no publicado.

automotrices. En especial destacan los estudios trabajos realizados por GERPISA (Groupe
d’Etude et de Recherche Permanent sur l’Industrie et les Salaries de l’Automobile; grupo
permanente para el estudio de la industria automotriz y sus empleados) en la década del 90.
Las conclusiones de GERPISA se sintetizan en un libro titulado “Between imitation and
innovation: the transfer and hybridization of productive models in the international
automobile industry” editado por Robert Boyer y otros investigadores. En el libro se
presentan diversos casos de trasplante que dan lugar al desarrollo de la idea de que el
trasplante de un modelo a otro contexto se manifiesta en un híbrido que se separa del
modelo original y da lugar a una innovación que tiende a aprovechar la especificidad del
contexto en el que se implanta. Las conclusiones alcanzadas por el proyecto GERPISA se
basaron diversos estudios de caso tales como: i) la implantación de la planta de Toyota al
norte de California como resultado de un joint venture con General Motors en 1983
(denominada NUMMI), ii) la transferencia de Nissan en Gran Bretaña en 1986, iii) la
instalación de Mazda cerca de Detroit, EE.UU. en 1987, iv) la implantación de Renault en
España, v) el joint venture Mazda-Ford en Hermosilla, México, vi) los trasplantes de VW
en la ex -Alemania Oriental (Mosel) a fines de los 80’s, en Martorell (España) a principios
de los 90’s, en Shangai (China) a mediados de los 80’s y en Resende (Brasil) a mediados
de los 90’s, vii) los trasplantes del joint venture General Motor-Opel en Eisenach, ex -
Alemania oriental a principios de los 90’s y viii) el joint – venture Toyota-General Motors
en Canadá (CAMMI).

Una de las principales conclusiones del proyecto GERPISA es que a pesar de que las
formas tradicionales de producción en masa pueden haber alcanzado sus limites, “lean
production” no será la ultima palabra en innovación. El proceso de competencia puede dar
lugar al desarrollo de múltiples modelos alternativos y no necesariamente a la imitación de
modelos exitosos en otros contextos. Dada la volatilidad y la incertidumbre predominante
en los mercados lo que prevalece es “la capacidad de responder al cambio, o una variedad
de capacidades para aprender y responder en forma flexible para enfrentar las restricciones
y aprovechar las nuevas oportunidades” (Boyer et al 1998). Así sostienen que la
probabilidad de un camino hegemónico es pequeña al punto que incluso al interior de Japón
no existiría un único modelo de “lean production”.

En su critica a las conclusiones del MIT, Boyer (1998) sostiene que “la historia de la
tecnología sugiere que en la mayoría de los casos la superioridad de un modelo existe
solamente en relación al contexto en el cual opera” Adicionalmente, sostiene que la
experiencia muestra que el éxito de una configuración industrial no se deriva de la
adopción de las mejores practicas en todos los planos sino de un proceso de optimización
condicionada a elementos contradictorios que devienen de la naturaleza de la firma,
definida como una organización que “depende del talento y aptitud de los managers –nunca
universalmente optimizada- de coordinar actividades y organizar su crecimiento en
respuesta al contexto en el que actúan” (Penrose 1963 citado por Boyer 1999). En ese
proceso de optimización la historia de la firma, su sendero evolutivo de construcción de
competencias influye en la forma como las firmas adaptan la estrategia y la organización
ante cambios en el contexto y en la forma como incorporan y transforman las mejores
practicas productivas y organizativas.
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Yoguel, Gabriel. “Tecnología e Innovación”. Mimeo, no publicado.

A la vez critica el determinismo tecnológico implícito en la idea de que la superioridad de

un modelo pueda ser absoluta y no contingente. Así por ejemplo, el modelo Ford T los
cambios revolucionarios que introdujo en los métodos de producción fracaso en su
“trasplante” a Gran Bretaña debido a i) diferentes precios relativos, ii) regulaciones
laborales muy desiguales y iii) un producto excesivamente estandarizado para enfrentar la
segmentación de la demanda en Inglaterra de esa época. Así, “diferencias en las
competencias y en el sistema de precios relativos puede implicar la coexistencia temporal
de distintos modelos productivos mas que el dominio absoluto de uno sobre los restantes”.
El trasplante automático de un modelo no toma en cuenta el hecho de que “cada sociedad
tiene que descubrir los ingredientes que permiten su implantación, reproducción y
crecimiento” y que frecuentemente una firma que invierte en el exterior (un trasplante) no
puede encontrar las competencias y relaciones laborales que el funcionamiento del modelo
a trasplantar requiere (Boyer 1998). Por el contrario, puede pasar que la firma trasplantada
encuentre mejores competencias que las existentes en el país de origen dando lugar a una
superación del modelo original.

En esa dirección, los estudios de GERPISA concluyen que los modelos híbridos
constituyen el caso general y que el modelo invariante es la excepción. Asimismo, permiten
extraer una serie de lecciones interesantes sobre este periodo de transición tecnológico.
En primer lugar, no existe un proceso de convergencia hacia una única elección tecno –
organizativa optima. Por el contrario, existen diversas trayectorias derivadas de continuas
experimentaciones, aprendizajes y desarrollo de híbridos que dan lugar a nuevas ideas y
que producen modificaciones en el modelo original. Esto es la consecuencia de que el
trasplante del modelo puro se debe enfrentar con problemas e incertidumbres estratégicas y
debe interactuar con formaciones sociales y económicas con rasgos inexistentes en los
países de origen. En segundo lugar, el tipo de interacción que se produce entre los modelos
trasplantados y los mercados de trabajo y de productos en los que se insertan adopta un rol
clave en la generación de un proceso de aprendizaje que adquiere características globales.
Así, los modelos productivos deben ser constantemente reinventados y suplantados en
nuevos contextos. Por otro lado, el modelo toyotista no es hegemónico incluso en Japón,
siendo continuamente readaptado y reinventado en su origen.

Los estudios de caso muestran también diversos tipos de hibridizacion que se producen
porque al trasplantar el modelo original se generan nuevos rasgos y trayectorias no
previsibles en la situación inicial. Así, por ejemplo, la planta de Opel en la ex Alemania
Oriental, y la experiencia de Renault en España, representan avances importantes respecto
a los modelos originales. Asimismo el proyecto Saturno de General Motors en EE.UU. y
los múltiples joint ventures de General Motors con firmas japonesas y alemanas (NUMMI,
CAMI, Eisenach, Brasil), el condominio industrial de Ford en Brasil y la producción
modular de Volkswagen en Resende (Brasil) significan innovaciones que pueden llegar a
constituir salidas distintas a la lean production. Los estudios ponen también de manifiesto
que las experiencias locales de trasplante se insertan en un marco de competencia global.
Mas aun, estas experiencias locales solo se resignifican si se pueden globalizar y
aprovechar en otras plantas productivas de los asociados ubicadas en otras localizaciones.
Los aprendizajes también son importantes para empresas como Toyota que deben gestionar
una logística con proveedores no ubicados cerca de sus planta (por ejemplo en EE.UU.),
con distintas formas de sindicalismo y con formas de pago más simples que en Japón.
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Yoguel, Gabriel. “Tecnología e Innovación”. Mimeo, no publicado.

La hibridizacion constituye un proceso de aprendizaje, que no hubiera podido ser entendido

hace 20 años atrás y que adquiere un rol clave - en esta etapa de globalización – en los
procesos de aprendizaje y en el desarrollo de las competencias de los agentes. Este proceso
de hibridizacion va mucho mas allá de los trasplantes y se manifiesta también en acciones
de agentes que operan en espacios nacionales

Esta posición es coherente con el planteo evolutivo presentado en la Unidad anterior: frente
a un escenario con fuertes turbulencias, incertidumbres y diversos grados de racionalidad
de los agentes, existen grados de libertad en la construcción de competencias,
configurándose diversas trayectorias tecnológicas que concurren en el mercado

Referencias bibliograficas

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R., Charron E., Jurgens U. Y Tolliday S, (1998), Between imitation and innovation: the
transfer and hybridization of productive models in the international automobile industry,
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Coriat B. (199.), Pensar al reves, Siglo XXI
Coriat B. (199 ), El taller y el robot, Siglo XXI
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Mariotti C. (2000), “Nuevos paradigmas tecnológicos” en Boscherini y Poma (ed), El
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