ACTIVIDAD #1

Proceso de selección

Presentado por:
Vanessa Arbeláez Gómez
Jheira Paola Peña Hernandez
María Bernarda Hidalgo Carrasquilla
John Wilmer Mazo Montoya
Dency Paola Rodríguez Cano

Docente:
Fátima Enith Prado Solarte

Asignatura:

Gerencia del Talento Humano

NRC: 18465

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

FACULTAD DE EDUCACIÓN
ADMINISTRACION EN SALUD OCUPACIONAL
BELLO, COLOMBIA
2018
 Introducción

La siguiente investigación trata sobre los procesos de selección, inducción y contratación de

personal, y como estos procesos de selección muchas veces se hacen de manera inadecuada. Es
por esta razón que el cambio organizacional para transformar unas organizaciones competitivas
que se asemejen a un proceso de selección natural, en el cual sobrevive el más apto para
enfrentar y desempeñarse bajo cierto esquema.

Toda contratación selección de personal tiene dos características como: captar tiempo y
forma, toda organización debe poder contratar los trabajadores que necesite cuando los necesite.
El tiempo que tarda la organización en cubrir cada vacante, es un indicador que permite
distinguir la medida en que han sabido prevenir y planificar los ingresos con antelación. Retener
al personal idóneo y necesario, la preocupación de las organizaciones de retener al personal
idóneo y necesario radica en la necesidad de contar con un alto grado de compromiso del
personal en todos los niveles. Los sistemas que aplica el área de recursos humanos, en mayor o
menor medida, tienden a lograr este objetivo fundamental.

La gerencia del talento humano es la que señala que la dirección y la gestión se basan en el
manejo efectivo de las potencialidades que tienen las personas. En otras palabras, se parte de la
relevancia que se le da al individuo como ser con potencialidades que pueden desarrollarse en
beneficio de sí mismo de su entorno.
 Justificación

Este trabajo se realizó con el fin de conocer y mostrar cómo se hace un proceso de selección,
dando a conocer como es éste proceso, y para que sea adecuado y efectivo debe estar definido y
estructurado, así mismo tener un modelo idóneo al momento de seleccionar y reclutar personal
para cubrir un puesto de trabajo dentro de una empresa o compañía solida se basa en una
adecuada área gestión del departamento de recursos humanos.
 Objetivos

 Comprender el paso a paso que se debe tener en cuenta para realizar adecuadamente un
proceso de selección
 Entender los motivos por los cuáles cada fase del proceso de selección es importante y
cómo cada uno de ellos complementa al otro.
 Analizar y plasmar los procesos implicados en el reclutamiento de personal.
 MARCO DE REFERENCIA

Se producen a lo largo del siglo XIX dos factores que son vitales para entender el empeño
en mejorar la productividad y las relaciones industriales por parte de muchos investigadores que
deciden buscar: por un lado, el avance supersónico de la ciencia experimental, con multitud de
descubrimientos cruciales en todas las disciplinas y, por otro. la entrada en escena de las masas
trabajadoras, organizadas en movimientos sociales que per seguían mayor justicia social. Se
podría hablar del espíritu de los tiempos para justificar que autores como Charles Babbage o el
célebre Frederick Winslow Taylor pretendan proporcionar a sus investigaciones aquel
característico aire científico y utilitarista.

Ya podemos hablar en el siglo XIX procedimientos de selección de personal, en tanto que

las empresas comienzan a necesitar mano de obra que cumpla unos requisitos de -calidad- Fayol
desarrolla los rudimentos de los modernos profesiogramas. Gilbreth realiza mediciones de
tiempos en las tareas de la fábrica y asigna labores muy concretas a sus operarios en las cadenas
de montaje.

Se puede observar, sin embargo, que el obrero no es considerado en su vertiente humana

en las prácticas mencionadas, sino más bien como un engranaje o una estadística dentro del
proceso productivo. Estamos en la teoría de las aptitudes, en un mecanicismo que en poco
tiempo se va a revelar como problemático al no tener en cuenta las actitudes de los trabajadores.
Llega a hacerse necesario, ya en el primer cuarto del siglo XX, instaurar una figura. más cercana
al moderno jefe de personal, involucrada en la labor de control de personal de la empresa y que
dé cuenta de ciertos resultados operativos. Un buen ejemplo es el del jefe de personal
proveniente del mundo comercial: "los comerciales a los que alude Pena Baztán en su libro
Dirección de personal hombres "amables" que tenían encomendada la motivación de los
trabajado res, para que éstos al sentirse valorados produjesen más Era
este un tipo de trato que no ahondaba en los problemas reales, como se demostró cuando a raíz
de la depresión eco nómica del 29, aquellos jefes de personal naufragaron al enfrentarse a
conflictos q re querían una preparación mucho más específica.

Es curioso como las dos guerras mundiales han marcado en este siglo un punto de i
flexión en determinados desarrollos organizacionales, sobre todo en Estados Unidos, a
consecuencia probablemente de la necesidad de acelerar los procesos de producción y por la
corporación efectiva de nuevos trabajadores de mujeres, en a los distintos ámbitos de la fábrica,
se da importancia de la especialización de las medidas generalizadas de seguridad e higiene del
buen ambiente de trabajo.

Pero quizá sea en Estados Unidos donde más se investiga este tema poniéndose en
práctica todo lo relacionados con el reclutamiento de personal: con Yerkes surgen los llamados
Army Test, elaborados para discriminar determinadas aptitudes de los reclutas enviados a la
primera guerra. En el tiempo de la segunda guerra mundial se desarrollan procedimientos es
pacíficos de selección y entrenamiento en el ejército de Estados Unidos, lo cual consolida el
avance en las investigaciones sobre pruebas psicológicas, no sólo en el campo clínico, también
en el del desempeño o en el de la predicción de comportamientos en el cumplimiento de
determinadas funciones.

Será entonces, en los años ochenta, cuando se generalice el vocabulario del management,
sus usos y costumbres; los centros de formación. las nuevas profesiones, analistas y gurús. Pero
antes de esto fue la de problemas como el marco legal para regular las relaciones laborales
(constitución, estatuto de los trabajadores...) o el asentamiento de la libertad sindical. Estamos
hablando de finales de los años setenta y primeros de los ochenta. Cuando en Estados Unidos y
Europa llega la idea de una nueva sociedad, la del año 2000, en España hay que aprender el
juego del capitalismo occidental: ¿cómo pensar en los métodos de selección de personal cuando
hay aprender lenguaje de la negociación de los colectivos?, ¿cómo planificar profesionales
apoyadas en una buena integración de profesionales cuando todavía hay que saber lo que por ley
les corresponde a los empleados? Sin embargo, el camino se ha ido dando y a ello ayuda la
apertura política que siembra el país de inversores extranjeros, multinacionales en años de
bonanza y que facilita la entrada de corrientes y la salida de nuestros profesionales a aprender de
otros modelos.
 En el plano teórico hay que resaltar excepciones y buenas iniciativas como AEDIPEC
Asociación Española de Directores de Personal que se conforma en 1965, resultó ser un
revulsivo y un buen referente de los recursos humanos, autores como Augusto Vels, entre otro o
los componentes de aquella asociación que a hoy realiza su función de investigación y debate),
resultan fundamentales para los procesionales que intentan apoyar el esfuerzo para hacer
eficiente las actividades en pro de las empresas y los trabajadores.

Según la Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal: Los
resultados obtenidos en los trabajos de investigación realizados desde hace treinta años hasta la
actualidad han mostrado que los mejores instrumentos para tomar decisiones de empleo en
aquellos puestos de nivel inicial o primeras contrataciones en una empresa son los test de
habilidades cognitivas, por encima de cualquier otro tipo de herramientas. Al igual que ha
ocurrido en otros países, el hecho de que los test de habilidades cognitivas sean potenciales
predictores del éxito laboral, no los libra de ser objeto de tratamiento inadecuado que, en última
instancia, conduce a deficiencias en la práctica profesional. Por eso con este pretendemos
mejorar este proceso de manera que el área de gestión del talento humano no se vea afectado en
su rendimiento y productividad, o en los diferentes procesos que de este se derivan.
 Proceso de selección y reclutamiento de personal

Un proceso de selección de personal o reclutamiento de personal, es un paso a paso o etapas

mediante el cual se selecciona el personal idóneo o competente para trabajar en una compañía.
Para que dicho proceso sea efectivo, se requiere profesionales que se encarguen de ello, se
requiere tiempo y llevar a cabo las diferentes etapas en que se desarrolla el proceso, pues el
desarrollo, competitividad, rentabilidad y prestigio de una compañía, depende del personal que
trabaja para ella.

Para direccionar adecuadamente un proceso de selección, se deben identificar las necesidades

de la compañía, y así ser asertivos con los perfiles a elegir y el número de trabajadores a
contratar.

El proceso de selección consta de diferentes etapas que son:

1. Selección
2. Contratación
3. inducción

http://cocoroom.es/2017/08/07/seleccion-de-personal-room-escape/
SELECCIÓN

En la empresa la VITAL SALUD SAS se manejan el proceso de selección de la siguiente

manera.

COMPETENCIAS COMUNES

COMPETENCIA DEFINICIÓN DE LA CONDUCTAS

Orientación a resultados
Orientación al usuario y al
ciudadano
COMPETENCIA
Resultados Realizar las
funciones y cumplir los
compromisos
organizacionales con
eficacia y calidad.
Dirigir las decisiones y
acciones a la satisfacción de
las necesidades e intereses
de los usuarios internos y
externos, de conformidad
con las responsabilidades
públicas asignadas a la
entidad.
ASOCIADAS
- Cumple con oportunidad
en función de estándares,
objetivos y metas
establecidas por la entidad,
las funciones que le son
asignadas.
- Asume la responsabilidad
por sus resulta- dos. -
Compromete recursos y
tiempos para mejorar la
productividad tomando las
medidas necesarias para
minimizar los riesgos.
- Realiza todas las acciones
necesarias para alcanzar los
objetivos propuestos
enfrentando los obstáculos
que se presentan
Atiende y valora las
necesidades y peticiones de
los usuarios y de ciudadanos
en general.
- Considera las necesidades
de los usuarios al diseñar
proyectos o servicios.
- Da respuesta oportuna a
las necesidades de los
usuarios de conformidad
con el servicio que ofrece la
entidad
- Establece diferentes
canales de comunicación
con el usuario para conocer
sus necesidades y
propuestas y responde a las
mismas.

Transparencia Hacer uso responsable y
claro de los recursos
públicos, eliminando
cualquier discrecionalidad
indebida en su utilización y
garantizar el acceso a la
información gubernamental
Compromiso Alinear el propio
con la Organización Comportamiento a las
necesidades, prioridades y
metas organizacionales.
COMPETENCIAS NIVEL DIRECTIVO
COMPETENCIA DEFINICIÓN DE LA
COMPETENCIA
Liderazgo Guiar y dirigir grupos y
establecer y mantener la
cohesión de grupo necesaria
para alcanzar los objetivos
organizacionales
- Reconoce la
interdependencia entre su
trabajo y el de otros.
- Proporciona información
veraz, objetiva y basada en
hechos.
- Facilita el acceso a la
información relacionada con
sus responsabilidades y con
el servicio a cargo de la
entidad en que labora.
- Demuestra imparcialidad
en sus decisiones. - Ejecuta
sus funciones con base en
las normas y criterios
aplicables.
- Utiliza los recursos de la
entidad para el desarrollo de
las labores y la prestación
del servicio
Promueve las metas de la
organización y respeta
Sus normas.
- Antepone las necesidades
de la organización a sus
propias necesidades.
- Apoya a la organización en
situaciones difíciles.
- Demuestra sentido de
pertenencia en todas sus
actuaciones.
CONDUCTAS
ASOCIADAS
- Mantiene a sus
colaboradores motivados.
- Fomenta la comunicación
clara, directa y concreta.
- Constituye y mantiene
grupos de trabajo con un
desempeño conforme a los
estándares.

Planeación Determinar eficazmente las Anticipa situaciones y
metas y prioridades
institucionales, identificando acierto. - Establece objetivos
las acciones, los
responsables, los plazos y
los recursos requeridos para con las metas
alcanzarlas
Toma de decisiones Elegir entre una o varias
alternativas para solucionar mucha alternativa, los
un problema o atender una
situación,
comprometiéndose con
acciones concretas y
consecuentes con la
decisión.
Dirección y Desarrollo de Favorecer el aprendizaje y
Personal desarrollo de sus
colaboradores, articulando
- Promueve la eficacia del
equipo.
- Genera un clima positivo
y de seguridad en sus
colaboradores.
- Fomenta la participación
de todos en los procesos de
reflexión y de toma de
decisiónes
- Unifica esfuerzos hacia
objetivos y metas
institucionales
escenarios futuros con
claros y concisos,
estructurados y coherentes
organizacionales.
- Traduce los objetivos
estratégicos en planes
prácticos y factibles.
- Busca soluciones a los
problemas.
- Distribuye el tiempo con
eficiencia.
- Establece planes
alternativos de acción.
Elige con oportunidad, entre
proyectos a realizar.
- Efectúa cambios
complejos y comprometidos
en sus actividades o en las
funciones que tiene
asignadas cuando detecta
problemas o dificultades
para su realización.
- Decide bajo presión.
- Decide en situaciones de
alta complejidad e
incertidumbre.
Identifica necesidades de
formación y capacitación y
 las potencialidades y
necesidades individuales
con las de la organización
para optimizar la calidad de
las contribuciones de los
equipos de trabajo y de las
personas, en el
cumplimiento de los
objetivos y metas
organizacionales presentes y
futuras.
Conocimiento del Entorno Estar al tanto de las
circunstancias y las
relaciones de poder que
influyen en el entorno
organizacional.
propone acciones para
satisfacerlas.
- Permite niveles de
autonomía con el fin de
estimular el desarrollo
integral del empleado.
- Delega de manera efectiva
sabiendo cuándo intervenir
y cuándo no hacerlo.
- Hace uso de las
habilidades y recurso de su
grupo de trabajo para
alcanzar las metas y los
estándares de productividad.
- Establece espacios
regulares de
retroalimentación y
reconocimiento del
desempeño y sabe manejar
hábilmente el bajo
desempeño.
- Tiene en cuenta las
opiniones de sus
colaboradores.
- Mantiene con sus
colaboradores relaciones de
respeto
Es consciente de las
condiciones específicas del
entorno organizacional.
- Está al día en los
acontecimientos
- Claves del sector y del
Estado
- Conoce y hace
seguimiento a las políticas
gubernamentales. -
Identifica las fuerzas
políticas que afectan la
organización y las posibles
alianzas
COMPETENCIAS NIVEL ASESOR
COMPETENCIA DEFINICIÓN DE LA
COMPETENCIA
Experticia Profesional Aplicar el conocimiento
profesional en la resolución
de problemas y transferirlo a
su entorno laboral.
Conocimiento del entorno Conocer e interpretar la
organización, su
funcionamiento y sus
relaciones políticas y
administrativas
Construcción de relaciones Establecer y mantener
relaciones cordiales y
recíprocas con redes o
grupos de personas internas
y externas a la organización
que faciliten la consecución
de los objetivos
institucionales.
Iniciativa Anticiparse a los problemas
iniciando acciones para
superar los obstáculos y
alcanzar metas concretas.
CONDUCTAS
ASOCIADAS
Orienta el desarrollo de
proyectos especiales para el
logro de resultados de la alta
dirección.
- Aconseja y orienta la toma
de decisiones en los temas
que le han sido asignados
- Asesora en materias
propias de su campo de
conocimiento, emitiendo
conceptos, juicios o
propuestas ajustados a
lineamientos teóricos y
técnicos.
- Se comunica de modo
lógico, claro, efectivo y
seguro.
Comprende el entorno
organizacional que enmarca
las situaciones objeto de
asesoría y lo toma como
referente obligado para
emitir juicios, conceptos o
propuestas a desarrollar.
- Se informa
permanentemente sobre
políticas gubernamentales,
problemas y demandas del
entorno.
- Utiliza sus contactos para
conseguir objetivos
- Comparte información
para establecer lazos.
- Interactúa con otros de un
modo efectivo y adecuado.
- Prevé situaciones y
alternativas de solución que
orientan la toma de

COMPETENCIAS NIVEL PROFESIONAL
COMPETENCIA DEFINICIÓN DE LA
COMPETENCIA
Aprendizaje Continuo Adquirir y desarrollar
permanentemente
conocimientos, destrezas y
habilidades, con el fin de
mantener altos estándares de en la organización.
eficacia organizacional.
Experticia profesional Aplicar el conocimiento
profesional en la resolución sistemático y racional los
de problemas y transferirlo a aspectos del trabajo,
su entorno laboral.
decisiones de la alta
dirección.
- Enfrenta los problemas y
propone acciones concretas
para solucionarlos.
- Reconoce y hace viables
las oportunidades.
CONDUCTAS
ASOCIADAS
Aprende de la experiencia de
otros y de la propia.
- Se adapta y aplica nuevas
tecnologías que se implanten
- Aplica los conocimientos
adquiridos a los desafíos que
se presentan en el desarrollo
del trabajo.
- Investiga, indaga y
profundiza en los temas de
su entorno o área de
desempeño.
- Reconoce las propias
limitaciones y las
necesidades de mejorar su
preparación.
- Asimila nueva
información y la aplica
correctamente
Analiza de un modo
basándose en la información
relevante.
- Aplica reglas básicas y
conceptos complejos
aprendidos.
- Identifica y reconoce con
facilidad las causas de los
problemas y sus posibles
soluciones.
 - Clarifica datos o
situaciones complejas.
- Planea, organiza y ejecuta
múltiples tareas tendientes a
alcanzar resultados
institucionales
Trabajo en Equipo y Trabajar con otros de forma Coopera en distintas
Colaboración conjunta y de manera situaciones y comparte
participativa, integrando información.
esfuerzos para la - Aporta sugerencias, ideas
consecución de metas y opiniones.
institucionales comunes. - Expresa expectativas
positivas del equipo o de los
miembros del mismo.
- Planifica las propias
acciones teniendo en cuenta
la repercusión de las mismas
para la consecución de los
objetivos grupales.
- Establece diálogo directo
con los miembros del equipo
que permita compartir
información e ideas en
condiciones de respeto y
cordialidad.
- Respeta criterios dispares
y distintas opiniones del
equipo
Creatividad e Innovación Generar y desarrollar nuevas - Ofrece respuestas
ideas, conceptos, métodos y alternativas.
soluciones - Aprovecha las
oportunidades y problemas
para dar soluciones
novedosas.
- Desarrolla nuevas formas
de hacer y tecnologías
- Busca nuevas alternativas
de solución y se arriesga a
romper esquemas
tradicionales.
- Inicia acciones para superar
los obstáculos y alcanzar
metas específicas.
COMPETENCIAS NIVEL PROFESIONAL. SE AGREGAN CUANDO TENGAN
PERSONAL A CARGO

COMPETENCIA DEFINICIÓN DE LA CONDUCTAS

COMPETENCIA ASOCIADAS
Liderazgo de Grupos de Asumir el rol de orientador Establece los objetivos del
Trabajo y guía de un grupo o equipo grupo de forma clara y
de trabajo, utilizando la equilibrada.
autoridad con arreglo a las - Asegura que los
normas y promoviendo la integrantes del grupo
efectividad en la compartan planes,
consecución de objetivos y programas y proyectos
metas institucionales. institucionales.
- Orienta y coordina el
trabajo del grupo para la
identificación de planes y
actividades a seguir.
- Facilita la colaboración
con otras áreas y
dependencias.
- Escucha y tiene en cuenta
las opiniones de los
integrantes del grupo.
- Gestiona los recursos
necesarios para poder
cumplir con las metas
propuestas.
- Garantiza que el grupo
tenga la información
necesaria
- Explica las razones de las
decisiones
Toma de decisiones Elegir entre una o varias - Elige alternativas de
alternativas para solucionar soluciones efectivas y
un problema y tomar las suficientes para atender los
acciones concretas y asuntos encomendados.
consecuentes con la elección - Decide y establece
realizada prioridades para el trabajo
del grupo.
- Asume posiciones
concretas para el manejo de
temas o situaciones que
demandan su atención.
- Efectúa cambios en las
actividades o en la manera

COMPETENCIAS NIVEL TÉCNICO
COMPETENCIA DEFINICIÓN DE LA
COMPETENCIA
Experticia Técnica Entender y aplicar los
conocimientos técnicos del
área de desempeño y
mantenerlos actualizados
Trabajo en equipo Trabajar con otros para
conseguir metas comunes.
Creatividad e innovación Presentar ideas y métodos
novedosos y concretarlos en
acciones.
de desarrollar sus
responsabilidades cuando
detecta dificultades para su
realización o mejores
prácticas que pueden
optimizar el desempeño.
- Asume las consecuencias
de las decisiones adoptadas.
- Fomenta la participación en
la toma de decisiones.
CONDUCTAS
ASOCIADAS
Necesidades de la
organización.
- Comprende los aspectos
técnicos y los aplica al
desarrollo de procesos y
procedimientos en los que
está involucrado.
- Resuelve problemas
utilizando sus conocimientos
técnicos de su especialidad y
garantizando indicadores y
estándares establecidos.
- Identifica claramente los
objetivos del grupo y orienta
su trabajo a la consecución
de los mismos.
- Colabora con otros para la
realización de actividades y
metas grupales.
Propone y encuentra formas
nuevas y eficaces de hacer
las cosas.
- Es recursivo.
- Es práctico.
- Busca nuevas alternativas
de solución.
- Revisa permanentemente
los procesos y
 procedimientos para
optimizar los resultados.
ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

El área de gestión humana es la encargada de satisfacer las necesidades y los requerimientos de

recurso humano de cada una de las áreas de la organización, mediante la elección de los
candidatos más idóneos para ocupar los diferentes cargos, teniendo en cuenta el perfil del cargo y
conforme a los procedimientos internos de la organización. Para dar inicio a un proceso de
selección es necesario la aprobación y formalización de las requisiciones de personal. Para ello el
jefe, coordinador y/o supervisor de cada área realiza el análisis detallado de las necesidades de
recurso humano en su área, de acuerdo con la planta de cargos definida, la planeación de las
actividades, y metas a cumplir. El resultado del análisis determina la necesidad o no de proveer
el cargo; bien sea por vacante, por creación, por aumento de la producción, reemplazo por
vacaciones e incapacidades.

CONVOCATORIA

Convocatoria interna: Es aquella convocatoria dirigida exclusivamente a los empleados con

vinculación directa y tiene como finalidad la promoción y el crecimiento del personal. La
convocatoria interna se realiza a través de correo electrónico, avisos en medios de comunicación
interna y a través del boletín Interno, previamente diligenciado por el área de Gestión Humana.
Para participar de una convocatoria interna el empleado de cumplir con los requisitos mínimos
de formación para aplicar al cargo, llevar al menos 6 meses de vinculación directa con la entidad
y no haber tenido sanciones disciplinarias.

Convocatoria externa: Es aquella convocatoria dirigida a cualquier persona interesada en hacer

parte de la organización.

Para ello la Analista de Gestión Humana diligencia el formato Convocatoria Laboral y es

enviado al área de comunicaciones para posterior publicación a través de la página web

Como fuentes alternas para publicación de las convocatorias externas se encuentran avalados: -
Difusión de la Convocatoria a otras instituciones, agremiaciones del sector y/o administración
municipal (alcaldías). - Publicación de convocatoria laboral a través de portales de empleo
gratuito. Las convocatorias tanto internas como externas tendrán establecidas fechas de apertura
y cierre la cual debe tener una duración mínima de 3 días hábiles, en el caso de perfiles
específicos la organización podrá ampliar este plazo en aras de reunir una mayor cantidad de
aspirantes.

Reclutamiento

Esta etapa tiene como objetivo atraer e inscribir el mayor número de aspirantes que reúnan los
requisitos para el desempeño de los empleos objeto del concurso.

Para ello la Analista de Gestión Humana, hace una revisión y clasificación de las hojas de vida
de las personas que realizaron su registro o inscripción previamente a través de los medios de
recepción de hojas de vida definidos en la convocatoria. La revisión y clasificación de las hojas
de vida se realiza mediante la revisión del cumplimiento de los requisitos del perfil del cargo:
formación académica y experiencia laboral específica, estos criterios son excluyentes por lo tanto
para continuar en el proceso de selección es indispensable que la persona cumpla con ambos
requisitos. En el caso de necesario algún otro criterio excluyente para participar en el proceso de
selección este será socializado a través de la convocatoria y se verifica el cumplimiento del
mismo durante la revisión y clasificación de las hojas de vida. No se tendrán en cuenta las hojas
de vida que no hayan realizado el correcto registro o envió de soporte a través de los medios
definidos en la convocatoria, o por fuera de los tiempos de la misma.
https://i.ytimg.com/vi/k_0PaFFCDAk/maxresdefault.jpg

PRUEBAS

Los candidatos que cumplan con los requisitos mínimos para el cargo pasan a la fase de
aplicación de pruebas. Las pruebas o instrumentos de selección tienen como finalidad apreciar la
capacidad, idoneidad y adecuación de los aspirantes a los diferentes cargos, así como establecer
una clasificación de los candidatos respecto a las competencias requeridas para desempeñar con
efectividad las funciones de un cargo. Dentro de las pruebas a utilizar durante el proceso de
selección se encuentran:

- Pruebas de conocimiento: Las pruebas de conocimiento o capacidad (que se orientan hacia las
competencias específicas asociadas al saber del aspirante a un cargo) son aquellas utilizadas para
medir, precisamente, los conocimientos adquiridos gracias al estudio o la práctica laboral, son
elaboradas por personas expertas en el tema. Los candidatos deben obtener una calificación
mínima de 3,0 en las pruebas de conocimiento para darle continuidad al proceso de selección,
por lo tanto se considera una prueba eliminatoria. –

Pruebas Psicotécnicas: Las pruebas psicométricas o psicotécnicas están estandarizadas y tienen

como objetivo verificar la capacidad de la persona para llevar a cabo determinados trabajos. El
contenido de estas pruebas se basa en las diferencias individuales (intelectuales y de la
personalidad), y analizan de qué manera y cuándo varía la capacidad del sujeto en relación con
ciertos grupos tomados como patrón

Algunas pruebas psicotécnicas son: pruebas de razonamiento lógico, de memoria, de percepción,

de habilidad numérica, espaciales, de atención, de destreza motora, administrativas, verbales y
un sinnúmero de pequeñas pruebas destinadas a medir de manera estandarizada ciertas
capacidades intelectuales básicas del ser humano. También están las pruebas y/o test proyectivos
(Test Wartegg – Figura Humana)

En aras de optimizar los tiempos del proceso de selección la aplicación de las pruebas
psicotécnicas se realizará de manera virtual salvo en aquellos casos en que la prueba por su
diseño no lo permita.

Centro de valoración: Es la utilización de técnicas de simulación, y a través de ellas se

reproducen las condiciones y problemas de trabajo propios del cargo al que se aspira, con el fin
de valorar las respuestas y reacciones de los candidatos y de esta forma establecer el nivel de
competencias de acuerdo al perfil del cargo.

Dentro de las actividades que se llevan a cabo en el centro de valoración se encuentran:

dinámicas de grupo, juego de roles, assessment center, canasta de papeles – bandeja de entrada,
estudio de caso, juegos de simulación.

De acuerdo al perfil del cargo, las competencias a evaluar y el número de aspirantes a evaluar, el
área de gestión humana selecciona la técnica más adecuada y de manera conjunta con el jefe del
área construye el centro de valoración.

Las pruebas psicotécnicas y el centro de valoración son pruebas clasificatorias y no requieren

puntuación mínima para continuar en el proceso.

ENTREVISTA

Una vez aplicadas las pruebas, los candidatos son citados a entrevista con la Analista de Gestión
Humana, en el caso de contar con más de 4 candidatos se procede a realizar entrevista grupal, si
hay un menor número de candidatos la entrevista se realiza de manera individual.

Los jefes inmediatos deben de participar de manera obligatoria de la entrevista individual, en el

caso de las entrevistas grupales en caso de ser varios grupos su participación es optativa, sin
embargo una vez finalizado el proceso de entrevista grupal debe entrevistar los candidatos
preseleccionados y entregar la Analista de Gestión Humana el concepto por escrito.
http://www.portafolio.co/files/article_multimedia/files/crop/uploads/2016/09/13/57d89b71747a3
.r_1473879370534.284-0-2509-1672.jpeg

https://www.entrevistadetrabajo.org/wp-content/uploads/2017/06/que-test-pueden-hacer-en-una-
entrevista-de-trabajo.jpg

VALORACIÓN DE LA HOJA DE VIDA

La valoración de la hoja de vida tiene por objeto, la valoración de la formación y de la

experiencia acreditada por el aspirante, adicional a los requisitos mínimos exigidos para el cargo
al cual aspira y se aplica únicamente a los aspirantes que hayan superado las pruebas
eliminatorias.

Tiene como objetivo evaluar el mérito de cada aspirante, mediante el análisis de su historia
académica y laboral relacionada con el empleo para el cual aspira a partir de los soportes
presentados en medio físico por el aspirante.

Criterio 1 Educación: Se entiende como la serie de contenidos teórico-prácticos adquiridos

mediante formación académica o capacitación.

En la evaluación de este factor, se tienen en cuenta dos categorías:

Educación Formal: Comprende los conocimientos académicos adquiridos en Instituciones

Públicas o Privadas, debidamente reconocidas por el Gobierno Nacional, correspondientes a la
Educación Básica Primaria, Básica Secundaria, Media Vocacional; superior en los programas de
pregrado en las modalidades de Formación Técnica Profesional, Tecnológica y Profesional, y de
Postgrado en las modalidades de Especialización, Maestría, Doctorado y Postdoctorado.
Educación para el Trabajo y el Desarrollo Humano: Es aquella que se imparte en entidades
públicas o privadas con el objeto de complementar, actualizar, renovar y profundizar
conocimientos y formar en aspectos académicos o laborales sin sujeción al sistema de niveles y
grados establecidos para la educación formal. Se acredita a través de certificaciones de
participación en eventos de formación como diplomados, cursos, seminarios, congresos,
simposios, entre otros; a excepción de los cursos de inducción, cursos de ingreso y/o promoción
que se dicten con ocasión en otra organización.

Para la prueba de Valoración de Antecedentes se tendrá en cuenta solo la Educación para el

Trabajo y el Desarrollo Humano relacionada con las funciones del empleo y recibida por el
aspirante durante los cinco (5) años anteriores a la fecha de la entrega de documentos.

Criterio 2 Experiencia: Son los conocimientos, habilidades y destrezas adquiridas o

desarrolladas durante el ejercicio de un empleo, profesión, arte u oficio. La experiencia se
clasifica en profesional, relacionada, profesional relacionada y laboral.

Experiencia Laboral: Es la adquirida con el ejercicio de cualquier empleo. Ocupación, arte u

oficio.

 Experiencia Profesional: Es la adquirida a partir de la terminación y aprobación de todas las

materias que conforman el pensum académico de la respectiva formación profesional, diferente a
la Técnica Profesional y Tecnológica, en el ejercicio de las actividades propias de la profesión o
disciplina exigida para el desempeño del empleo. Se exceptúan de esta condición las profesiones
relacionadas con el sistema de seguridad social en salud, en las cuales la experiencia profesional
se computará a partir de la inscripción o registro profesional.

 Experiencia Relacionada: Es la adquirida en el ejercicio de empleos o actividades que tengan

funciones similares a las del cargo a proveer.

 Experiencia Profesional Relacionada: Es la adquirida a partir de la terminación y aprobación

de todas las materias que conforman el pensum académico de la respectiva formación
profesional, diferente a la Técnica Profesional y Tecnológica, en el ejercicio de empleos o
actividades que tengan funciones similares a las del empleo a proveer.

A continuación se relacionan los criterios para valoración de las hojas de vida y el valor de los
mismos de acuerdo al nivel jerárquico.

Criterios para valoración de hojas de vida para cargos del 1 al 10 Puntaje máximo
nivel jerárquico (100 puntos)
 Título de educación formal adicional a la mínima exigida y
relacionada con las funciones del cargo: Se otorgan hasta cincuenta
(50) puntos, de la siguiente manera:
Título profesional 15 50
puntos
Título especialización 10
puntos
Título de maestría 20
puntos
Titulo doctorado 30
puntos
Certificados de educación para el trabajo y desarrollo humano: 10
se otorgan hasta (10) puntos. Se evaluaran los cursos cuita intensidad
sea de (40) o más horas, en temas relacionados con las funciones del
cargo al cual aspira
Experiencia adicional relacionada: Se otorgan un máximo de (40) 40
puntos, cinco (5) puntos por cada año de experiencia adicional
relacionada.

La educación para el Trabajo y el Desarrollo Humano relacionada con las funciones del cargo
para los cargos de 1 a 10 nivel jerárquico, se calificará teniendo en cuenta el número de horas
certificadas, así:

Intensidad horaria Puntaje Asignado

500 o más 10
400 a 499 9
300 a 399 8
200 a 299 7
100 a 199 6
40 a 99 3

Criterios para valoración de hojas de vida para cargos del 11 al 14 nivel jerárquico

Acá va una tabla mañana la paso

La educación para el Trabajo y el Desarrollo Humano, relacionada con las funciones del empleo
de los niveles técnico y asistencial, se calificará teniendo en cuenta el número de horas
certificadas, de la siguiente manera:
 Intensidad horaria Puntaje Asignado
500 o más 20
400 a 499 18
300 a 399 16
200 a 299 14
100 a 199 12
50 a 99 10
9 a 49 8
Igual a 8 5

Toma de decisiones

La Analista de Gestión Humana realiza la consolidación y ponderación de los resultados

obtenidos en las diferentes etapas del proceso de selección, al igual que la valoración de la hoja
de vida y se elige el candidato más idóneo para el mismo de manera conjunta con el jefe
inmediato.

FASE DEL PROCESO PESO

Valoración de la hoja de vida 1 15%
Prueba de conocimiento 20%
Centro de valoración 25%
Entrevista 40%
Total nivel de adecuación al cargo 100%

De acuerdo al porcentaje de adecuación al cargo se determina el nivel de adecuación del

candidato de acuerdo a la siguiente tabla:

Detalle Calificación
Rango Valor Calificación
80 – 100 A: Nivel Sobresaliente
60 – 79 B: Nivel Óptimo
50 – 59 C1: Nivel Aceptable con tendencia a óptimo
40 – 49 C2: Nivel Aceptable con tendencia a insatisfactorio
20 – 39 D: Nivel Insatisfactorio
0 – 19 E: Nivel Bajo
VITAL SALUD SAS se reservará el derecho de admisión de personas con una calificación con
un rango igual o inferior a (40-49). El proceso de vinculación se realiza de acuerdo al puntaje
obtenido dando prelación a los candidatos cuya calificación haya sido mayor. Los procesos de
selección tendrán vigencia de un año desde el momento de su finalización, por lo tanto, si una
persona presenta proceso de selección y obtiene una calificación igual o superior a (50 – 59)
tendrá la posibilidad de ingresar a VITAL SALUD SAS, una vez se presente una vacante para el
mismo cargo al que aspiro, sin necesidad de realizar un nuevo proceso de selección.

Verificación de referencias y antecedentes.

La Auxiliar de nómina y contratación verifica las referencias laborales del candidato

preseleccionado a través de los siguientes pasos:

Revisión de la Historia Laboral Pensional en donde se identifica si la persona ha trabajado en

empresas en los últimos 5 años que no fueron nombradas por el candidato durante el proceso de
selección. A su vez se constata la empresa y el periodo laborado.

- Diligenciamiento del Formato Verificación de Referencias

En caso de encontrarse anomalías en el proceso de verificación de referencias y/o el candidato

presentar referencias negativas, se notifica a la Analista de Gestión Humana y al Jefe de Gestión
Humana para revisión del proceso de selección y suspensión del mismo en caso de ser necesario.
Si se suspende el proceso de reinicia con el candidato siguiente en la lista que haya obtenido la
calificación más alta.

CONTRATACIÓN

Solicitud de documentos para la contratación

La Auxiliar de nómina y contratación contacta al aspirante y solicita los documentos faltantes

para el proceso de contratación de acuerdo a lo descrito en Formato Lista De Chequeo De
Ingreso De Persona

Hoja de Vida Actualizada

 2 Fotocopias de la Cedula de Ciudadanía (Ampliada al 150%)

 Fotocopia de la Tarjeta Profesional (Si aplica)

 Diplomas, actas de grado y certificados de estudio (incluido el diploma de bachiller)

 2 Cartas con referencias personales

 Certificado laboral de los dos últimos empleos

 Certificado de procuraduría

 Certificado de contraloría

 Certificado de afiliación a pensión

 Copia Historia Laboral Pensional

 Certificado fondo de cesantías

 Certificado de afiliación a salud (EPS)

 Certificado de cuenta bancaria

 Registro Civil de Nacimiento

 Registro Único Tributario (RUT)

 Copia del acta de la Dirección Seccional de Salud con la resolución expedida para prestar sus
servicios como profesional. (Solo para personal del área de la salud)

 Certificado de antecedentes disciplinarios ante el tribunal de ética médica (Solo aplica para
médicos. No mayor a 3 meses)

 Para afiliación de beneficiarios en salud se requiere: - Documento de identidad de los

beneficiarios (Registro civil, tarjeta de identidad, cédula) - Registro civil para afiliar los padres -
Partida de matrimonio en caso de ser casado.

 Para afiliación de beneficiarios en caja de compensación se requiere: - Documento de identidad

de los beneficiarios (Registro civil, tarjeta de identidad, cédula) - Certificado de estudio para
hijos para hijos mayores de 7 años - Registro civil para afiliar los padres - Partida de matrimonio
en caso de ser casado.

Exámenes médicos ocupacionales

La Auxiliar de nómina y contratación programa al candidato preseleccionado para la realización

de exámenes médicos de pre-empleo e informa al candidato la hora y el lugar del examen
médico.
El candidato seleccionado entrega a la Auxiliar de nómina y contratación el resultado del examen
de pre empleo con todos los documentos ya solicitados y de acuerdo al resultado se procede

Apto: se vincula - Apto con recomendaciones: Se informa al analista de salud y seguridad en el

trabajo para revisión del caso con jefe inmediato y determinar el control y seguimiento
respectivo y dejar constancia en el expediente laboral. - No apto: se suspende la contratación.

Si se suspende el proceso de reinicia con el candidato siguiente en la lista que haya obtenido la
calificación más alta.

. Firma del contrato

La Auxiliar de Nómina y Contratación solicita al área jurídica con la debida anticipación (5 días
hábiles la elaboración del contrato laboral), a su vez solicita la creación de usuarios.

La Auxiliar de Nómina y Contratación notifica telefónicamente la fecha ingreso y realiza las

indicaciones para la firma del contrato, a su vez realiza la notificación de ingreso al jefe
inmediato a través de correo electrónico adjuntando el formato reporte de novedades de ingreso
y/o retiro con copia a la Analista de Formación y Desarrollo para programación de inducción

Afiliación al Sistema de Seguridad Social

Un (1) día antes de la fecha de ingreso de la persona, la Auxiliar de Nómina y Contratación

realiza la afiliación a la ARL Sura a través de la página web e imprime el respectivo certificado.
Una vez ingresa la persona la Auxiliar de Nómina y Contratación realiza inmediatamente la
afiliación a la EPS, AFP (solo aplica para ingresos por primera vez) y afiliación a la caja de
compensación del empleado y de los respectivos beneficiarios e imprime los respectivos soportes

https://www.arlsura.com/images/stories/desafiliacion_formulario.jpg

http://4.bp.blogspot.com/-
VlhVrXahygc/U_ffh5HUz7I/AAAAAAAAh7o/oqwJ5Izthzs/s1600/afp-afiliacion.jpg

Ingreso del empleado al software de nómina y archivo del expediente del empleado

Una vez ingresa el empleado, la Auxiliar de Nómina y Contratación realiza registro de hoja de
vida e ingreso de personal en el software de nómina y organiza el expediente del empleado
anexando todos los documentos descritos en el Formato Lista De Chequeo De Ingreso De
Personal y se hace entrega al área de gestión documental para ser digitalizada y archivada.

Estructura del programa de formación y capacitación

Este programa pretende desarrollar actividades de formación y capacitación para los empleados
de la Organización, a través de la generación de conocimientos, el desarrollo y fortalecimiento de
competencias, desde el ser, el hacer y el saber, y de esta forma contribuir al mejoramiento continuo
de la organización y la consolidación de una cultura del servicio.

La ejecución del programa se realiza enmarcado en 4 líneas de formación las cuales responden a
los objetivos específicos del programa estas líneas son:

 Crecimiento personal y profesional: Actividades asociadas al desarrollo y/o competencias

desde el ser, proyecto de vida y habilidades sociales.
 Gestión del conocimiento: Actividades enfocadas a la adquisición de nuevos conocimientos
con miras a realizar mejoras en los procesos y/o nuevos aportes.
 Identidad y conocimiento institucional: Actividades asociadas a la divulgación de la
plataforma estratégica, socialización de procesos y/o procedimientos internos al igual que
fomento de la humanización de la atención como parte de la cultura del servicio.
 Salud y seguridad en el trabajo: Actividades de prevención de accidentes, prevención y
promoción de la salud, plan de emergencias y demás acciones ligadas al SG-SST.

El programa de formación y capacitación comprende:

 Inducción
El programa de inducción, tiene por objeto familiarizar a los nuevos colaboradores con la
estructura de la Organización y con su plataforma estratégica; iniciar la integración de los
colaboradores al sistema de principios y valores, crear sentido de pertenencia y adopción de la
cultura organizacional.

http://3.bp.blogspot.com/-
LQaPXejQ2xQ/WCfMOSKA5HI/AAAAAAAAAEg/L3kbeh8uzFEyceIfq71aU1ce_jq62Tra
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PROCESO DE INDUCCIÓN

El proceso de inducción debe contener básicamente tres etapas:

Primera: Inducción general sobre el proceso productivo y las políticas generales de la organización
Segunda: Inducción específica sobre aspectos importantes del oficio a desempeñar tales como:
Factores de riesgo a los que estará expuesto, estándares de seguridad, elementos de protección
personal, especificaciones de calidad, costos y productividad.
Tercera: Evaluación del proceso anterior. Es fundamental que se le dé a este proceso un enfoque
integral e interdisciplinario y que se desarrolle en un ambiente de excelente comunicación y
participación, para que se puedan alcanzar los objetivos planteados.

INDUCCIÓN GENERAL

En la inducción general se otorga información relativa a la organización como sistema. En ella se

presentan los siguientes aspectos básicos:

• El organigrama, la visión, la misión y los objetivos de la empresa.

• Políticas y compromiso de la Gerencia con la salud y la seguridad.

• Las normas generales sobre saneamiento básico.

• Los aspectos relativos a la relación contractual laboral.

• Los programas de desarrollo y promoción del personal.

• Generalidades sobre seguridad social.

• Los sistemas de retribución, reglamentos, régimen disciplinario y otros aspectos de interés

institucional, que sean pertinentes para el caso. Es de anotar que la profundidad con que se aborde
esta información, dependerá del perfil y nivel de responsabilidad inherente al cargo que
desempeñará el empleado o trabajador.

INDUCCIÓN ESPECÍFICA

La inducción específica debe considerar una información mínima sobre los siguientes asuntos:

• El tipo de entrenamiento que recibirá en su oficio: Se le debe dar una información breve sobre
la forma en que será entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del plan.

• Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de la salud ocupacional.

• El panorama específico de factores de riesgo, de acuerdo a la sección o puesto de trabajo y

el mapa de riesgos de la empresa: Es indispensable que las personas conozcan los riesgos a los
que estarán expuestos mientras desempeñan sus funciones y las medidas de control que se
implementan en la empresa para mantenerlos en niveles de baja peligrosidad.

Es importante destacar que en el artículo 62 de la Resolución 1295 de 1994, el gobierno nacional

a través del Ministerio de Trabajo y seguridad social, estableció la obligatoriedad de los
empleadores de informar a los trabajadores propios o contratados, sobre los riesgos a que se
exponen durante el desarrollo de sus labores. A esto se le llama el derecho de saber de los
trabajadores.
 • Los estándares o normas de seguridad por oficio: Es recomendable entregar una copia de los
estándares y procedimientos seguros que el trabajador debe poner en práctica en su puesto de
trabajo. Esta información le servirá al empleado como material de consulta. Además debe
explicársele la forma cómo se construyeron y la manera como puede participar para mantener
actualizados dichos estándares.

• Los equipos de protección personal requeridos en la sección: Cuando para el desarrollo de

las tareas asignadas al trabajador nuevo, se requiera de la utilización de implementos de protección
personal es preciso que antes de entregárselos, las personas sean capacitadas sobre los beneficios
obtenidos al utilizar correctamente los elementos de protección para lograr con mayor facilidad la
aceptación de los mismos y la adaptación a su uso permanente. Esta capacitación contendrá como
mínimo los siguientes aspectos:

- El sistema de dotación: Es decir cómo y bajo que procedimiento puede el empleado acceder a
estos para adquirirlos en calidad de préstamo o de dotación personal, tanto en horarios diurnos
como nocturnos y en días feriados (Domingos y otros días festivos).

- El mantenimiento: Se refiere a la forma correcta de asearlos y guardarlos, con el propósito de

prolongar su vida útil y mantenerlos en las mejores condiciones de uso.

- Entrenamiento para uso correcto: El futuro usuario debe conocer con toda claridad cual es la
forma técnica y correcta para el empleo de los elementos de protección personal. Es común que
debido a la falta de esta información los protectores sean utilizados en forma incorrecta
disminuyendo por esta causa la eficiencia del mismo con lo cual se somete el trabajador a una falsa
protección.

Este tema el supervisor debe abordarlo con más profundidad en el momento del entrenamiento.
Tenga en cuenta que aun cuando la persona manifieste que conoce el modo de usarlos, debe
efectuar un reentrenamiento para verificar tal afirmación. Esta conducta evitará graves problemas
sobre todo cuando se trata de cinturones de seguridad, equipos de aire auto contenido y otros
sistemas de suministro de aire.

- Estándares de disciplina aplicados a quien no los emplee: El trabajador debe conocer todo lo
relativo al sistema disciplinario usado en la empresa para el control de los estándares de seguridad
establecidos. En este sentido es conveniente que se enfatice sobre las responsabilidades y deberes
del trabajador con relación a la seguridad, que se encuentran establecidas en el reglamento interno
de trabajo, en el reglamento de higiene y seguridad de la empresa y en el artículo 22 de la Decreto
ley 1295 de 1994.

Sin embargo en este aspecto será de vital importancia que el supervisor eduque con su propio
ejemplo y haga seguimiento permanente al desempeño del trabajador, aplicando las técnicas de
observación del comportamiento y un sistema de refuerzo adecuado
. Mecanismos y proceso para la dotación de ropas de labor: Aun cuando parezca evidente, es
necesario que el supervisor explique lo relativo a la ropa de trabajo, ya que en ocasiones la ropa
de labor y en especial el calzado pueden ser a su vez implementos de seguridad que de no ser
usados permanentemente, ponen en peligro la integridad del trabajador. Aquí se debe tratar además
lo concerniente al uso de los guardarropas o vestideros y la reglamentación y procedimientos
establecidos para su empleo.

• Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo: El propósito es lograr que se reporten

el accidente de trabajo y que se disminuyan las posibilidades de agravamiento o complicación de
lesiones aparentemente leves, que resultan como consecuencia de estos siniestros.

• Procedimientos básicos de emergencia: Todo supervisor debe cerciorarse de que en la etapa de

inducción, el trabajador conozca las emergencias más comunes que se pueden presentar, las salidas
y vías de evacuación, la ubicación de los extintores y otros aspectos generales que la empresa
considere conveniente tratar en éste momento, de acuerdo a la clase de riesgo de su actividad
económica.

https://www.arlsura.com/pag_serlinea/distribuidores/doc/documentacion/induccion.pdf

Este curso se realiza a través de la plataforma virtual Colegio Gestión del Riesgo
(https://www.colegiogestiondelriesgo.com) y se programa una vez ingresa la persona a la
organización y debe ser ejecutado durante los primeros 30 días calendario del ingreso

Este curso se compone de cuatro módulos con los cuales son:

 Plataforma Estratégica: historia, misión, visión, principios y valores, mega metas y objetivos
estratégicos, estructura organizaciones, mapa de procesos; Políticas internas de VITAL
SALUD SAS y Reglamento interno de trabajo.
 Sistema de gestión de salud y seguridad en el trabajo.
 Preguntas y respuestas más frecuentes: Guía con las preguntas y respuestas más frecuentes
asociadas a cada uno de los procesos de la organización.
 Nuevos Trabajadores: Inducción en salud y seguridad en el trabajo (Módulo de la ARL
Sura).

Reinducción

De conformidad con lo estipulado en el capítulo II del Decreto 1567 de 1998, las entidades deben
adelantar cada dos años un programa de reinducción dirigido a reorientar la integración del
empleado a la cultura organizacional en virtud de los cambios
producidos en el Estado o en la entidad, fortalecer el sentido de pertenencia e identidad frente a la
entidad. Para tal efecto se ajustará el curso virtual de inducción para incorporar la información
asociada a los cambios organizacionales, lineamientos, políticas, programas y proyectos a los que
haya lugar.

REINDUCCIÓN O REENTRENAMIENTO

Es un proceso de capacitación y reentrenamiento que se dirige al trabajador cuando:

• Ha permanecido alejado de su sitio de trabajo por lo menos un período superior a 15 días, por
razones de incapacidad, licencia, vacaciones entre otras situaciones.

• Se han modificado los procesos o se ha introducido nueva tecnología.

• No cumple con los estándares de seguridad.

• Ha sufrido accidentes graves o leves pero repetitivos.

La reinducción y el reentrenamiento deben efectuarse durante las dos primeras horas del turno o
a más tardar dentro de la primera semana en que se reincorpore a sus tareas habituales. Es
recomendable conformar pequeños grupos con personas que vayan a recibir la reinducción, para
facilitar el trabajo y posibilitar un entorno de comunicación probablemente más amplio y
participativo. En la hoja de vida del trabajador debe quedar archivada una copia de dicho proceso.

https://www.arlsura.com/pag_serlinea/distribuidores/doc/documentacion/induccion.pdf

Plan Institucional de Capacitación (PIC)

El Plan Institucional de Capacitación PIC es el conjunto coherente de acciones de capacitación y

formación que durante un periodo de tiempo y a partir de unos objetivos específicos, facilita el
desarrollo de competencias, el mejoramiento de los procesos institucionales y el fortalecimiento
de la capacidad laboral de los empleados a nivel individual y de equipo para conseguir los
resultados y metas institucionales. (Tomado del texto: de la Guía para la formulación de los PIC
del DAPF y ESAP).

Para su formulación se desarrollan las siguientes fases:

 Aplicación, tabulación y análisis de la encuesta de detección de necesidades de

capacitación impartida a través del diligenciamiento del formulario enviado por correo
electrónico
 Análisis de la matriz de detección y priorización de necesidades de capacitación 2016
remitida a cada líder de área.
  Formulación de los Proyectos de Aprendizaje por Equipos (PAE) 2016.
 Consolidación de resultados de la encuesta de necesidades de capacitación 2016 y la
matriz de detección de necesidades de capacitación remitida a cada líder de área.
 Priorización de las necesidades de capacitación de acuerdo a la planeación y lineamientos
impartidos para el año 2016 – 2017 por parte del Comité de Gerencia. Es importante
anotar que la priorización se realizó con las necesidades de capacitación primarias y que
tengan mayor cobertura, es decir preferiblemente transversales.
 Aprobación del Plan Institucional de Capacitación - PIC por parte del Comité de
Gerencia.
 Ejecución del PIC 2016-2017.
 Evaluación y seguimiento del PIC 2016-2017.

Modalidades de Capacitación

Modalidad Presencial: es la modalidad en la cual se realizan las actividades académicas en un

espacio físico como cátedra magistral, talleres, cursos, seminarios, conferencias, entre otros, en la
cual interactúan profesor y estudiante.

Modalidad Virtual: es aquella en la cual se utilizan los medios electrónicos para la transmisión y
asimilación de conocimientos. En esta modalidad encontramos cursos y diplomados, conferencias,
entre otros.

Modalidad Semi-presencial (Mixta): es aquella en la cual se combina la realización de

actividades en modalidad presencial y virtual.

Metodología

De acuerdo con lo contemplado en la literatura se encuentran los siguientes las siguientes formas
para impartir capacitación o entrenamiento:
 Modalidad Intensidad Horaria
Foros, conferencias, simposios, paneles, talleres, Varía de 1 (uno) a 2 (dos) días (máximo 16
congresos y encuentros nacionales y locales horas).
(eventos de corta duración).
Seminarios y Seminario Talleres De dieciséis (16) a cuarenta (40) horas.
Cursos Entre cuarenta (40) a noventa (90) horas.
Diplomados Entre noventa (90) a Ciento sesenta (160)
horas.
Actividades en el sitio de
trabajo:

 Instrucción
 Entrenamiento en el Puesto de Trabajo
 Entrenamientos Técnicos científicos De una (1) hasta ciento sesenta (160) horas.
 Prácticas
 Solución de problemas
 Trabajo con pares
 Conversatorios
 Discusiones
 aprendizaje:
Auto Dinámicas de grupo

 Aprendizaje a distancia.
 Intercambios y transferencias por
correspondencia. No hay asignación específica en tiempo.
 Programas apoyados en videos, multimedia.
 Programas de lectura guiada o dirigida.
 Reuniones de análisis fuera del trabajo.

Otras

 Exposiciones o exhibiciones.
 Visitas a otras entidades. No hay asignación específica en tiempo.
 No hay asignación específica de tiempo.
 Auto-capacitaciones en las dependencias.
Evaluación

La evaluación del Plan de Formación y Capacitación se realizará utilizando indicadores de

eficiencia, eficacia y efectividad para los diferentes subprogramas. La evaluación de la gestión del
PIC hará referencia al cumplimiento de los objetivos propuestos y ejecución del plan en los plazos
establecidos y con los recursos previstos.

Indicador ¿Qué mide? Formula del indicador

Mide el grado de participación
Indicador de y/o cobertura de la inducción, (Número de asistentes/Número de
cobertura reinducción y/o actividades del empleados convocados)*100
PIC
Indicador de (Sumatoria de la calificación de las
cumplimiento Apropiación de conocimientos evaluaciones/ número de evaluaciones
de objetivos realizadas)*100
Medir las acciones realizadas (Número de actividades
Indicador de para el cumplimiento del plan realizadas/Número de actividades
gestión de formación y capacitación previstas para el periodo
evaluado)*100
Reducción del número de quejas de los
usuarios relacionadas con el servicio
Cambios positivos prestado por la entidad.
Indicador de
evidenciables en la prestación (# de quejas recibidas durante el primer
impacto
del servicio semestre del 2016 - # de quejas
recibidas durante el segundo semestre
del 2016)
 Conclusiones

 Luego de llevar a cabo el desarrollo de ésta actividad, se puede sustentar a partir de

fuentes confiables la importancia que tiene el proceso de selección en las compañías,
pudiéndose tomar como un conjunto de actividades que se encaminan a adquirir capital
intelectual,
 Es indispensable contar con un sólido departamento de recursos humanos para se
garantice un adecuado proceso de reclutamiento y así afianzar la compañía ante la
competencia y ser rentables.
 Se analizó que son tres las etapas principales del proceso de selección, selección,
contratación e inducción y de allí se derivan otros subprocesos que complementan el
ciclo y le dan el cierre a éste.
 Bibliografía

 Espinosa, J. A. G. (2013). Reclutamiento, selección, contratación e inducción del

personal: . Editorial El Manual Moderno.
 Noya, M. G., Díez, E. H., & Bozal, J. J. J. (2001). Selección de personal: sistema
integrado. Esic Editorial.
 Dessler, G. (2001). Administración de personal. Pearson Educación.
 Portillo, M. (2003). Reclutamiento de personal. Disponible en Internet: http://www.
monografias. com/trabajos12/reclper/reclper. shtml (Accesado en: Octubre, 2004).
http://cocoroom.es/2017/08/07/seleccion-de-personal-room-escape/

Toda la información es de la empresa la VITAL SALUD SAS.