UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
“ANÁLISIS DE CASO”
PROFESOR:
Mg. Castillo Nole, Jorge
INTEGRANTES:
 Celestino De Paz, Renzo
 Cueva Migliaro, Eros
 Jancachagua Inga, Isabel Carmen
 Loaiza Huaman, Keyla Yolanda
 Muñante Polo, Claudia Paola
 Roque Agapito Katherine Cecilia
 Salas De los Santos, Lesly Lizeth
CICLO: III
AULA: 405
TURNO: MAÑANA

LIMA - 2019
 1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

International Freight Shipping (IFS) es una empresa consolidadora que presta servicios de
traslado de mercancías de exportación e importación y que en sus inicios fue bautizada como
International Freight Consolidator (IFC). Este cambio en el nombre se produjo para generar un
golpe comercial en el mercado, y dicho golpe fue un éxito. Pero, ¿cómo nació International
Freight Shipping?

Para hablar del origen de IFS no podemos dejar de mencionar a Yovanna Llerena, gerente
general y fundadora de esta empresa. Llerena trabajó en todo lo relacionado al campo del
comercio exterior durante casi 14 años, en las empresas Peruned y Cargo Master, antes de
afrontar el nuevo reto que se había planteado, formar una propia empresa en el mismo rubro.
Ella contaba con la experiencia y los contactos necesarios para asegurar el éxito de su nueva
idea, pero requería el apoyo de un aliado y, es así que se asoció a Mario Navas, el cual había
sido su compañero en Peruned durante siete años, formando en el 2000 International Freight
Consolidator.

Por su vasta experiencia en el rubro, Llerena sabía que la clave del éxito recaía en el factor
humano, ya que estos colaboradores son los que mantienen el contacto con los clientes
atendiendo sus necesidades diarias y todo lo relacionado con envío de información,
cotizaciones, entre otros. A mediados del 2005, Llerena recibió un duro golpe ya que Mario
Navas, principal socio de Llerena, presentó su renuncia para iniciar un nuevo proyecto y para
eso se llevó consigo a Carla Pacheco, jefa de ventas de IFC y principal colaboradora de Llerena.

Tras este inesperado giro de eventos, Yovanna Llerena preveía que la renuncia de Pacheco la
haría a algunos de sus mejores clientes. Es por eso que ideó una nueva estrategia de
marketing, la cual comprendía un relanzamiento comercial que englobaba un cambio de razón
social e imagen institucional. Para oficializar el cambio, Llerena organizó un coctel en un
importante hotel de Lima, invitando a todos los que estaban ligados a la empresa. En este
mismo evento, Llerena presentó a Margarita Balladares como su nueva jefa de ventas, persona
la cual poseía una importante trayectoria en el interior de la empresa, así como eficiencia,
devolviendo así la confianza a los clientes de la cartera que manejaba anteriormente Pacheco.
Como Llerena estaba ocupada principalmente en fortalecer las relaciones con sus agentes, esta
le confió la gestión de la cartera de clientes a su equipo de ventas, liderado por Balladares. El
trabajo de Balladares y su equipo era sobresaliente, logrando así que Llerena confiara cada vez
más en ella tanto por su competencia como por el cumplimiento de objetivos. Para la segunda
mitad del 2006, Balladares sentía que su puesto estaba asegurado y empezó a considerarse
indispensable dentro de la empresa, lo cual la llevó a cambiar radicalmente su actitud y su
desempeño laboral. Llerena empezó a indagar en la satisfacción de sus clientes, quienes casi de
forma unánime, manifestaron su conformidad con el trabajo de Balladares y su equipo.

No obstante, el problema con Balladares no era su trato con los clientes, sino sus relaciones
internas con miembros de otras áreas de la empresa. Balladares mostró ineficiencia en el
cumplimiento de los informes de su área y cuando Llerena le cuestionó dicho asunto,
Balladares adujo que no contaba con el tiempo suficiente para cumplir con las exigencias
internas de la empresa y a la par mantener la documentación administrativa y los informes
actualizados, convenciendo así a Llerena de que necesitaban ayuda de una persona externa.

En febrero de 2007 se contrató a Juana Velarde como asistente de ventas. Balladares

aprovechó la situación y le delegaba a Juana responsabilidades que eran de ella, ocasionando
así que Juana no lograra actualizar los informes. Balladares comenzó a comentar con su equipo
que Llerena no valoraba el esfuerzo de los ejecutivos de ventas, haciendo que un clima de
hostilidad se instalase dentro de la compañía.

A fines de abril de 2007, Balladares tuvo una discusión con Karina Dávila, asistente de Llerena,
solo porque esta última no pudo cumplir con los encargos que le había mandado Balladares,
encargos que no le correspondían a ella. Esta discusión la escuchó Llerena, quien estaba
hablando por teléfono con Dávila en el momento preciso en el que Balladares dio rienda suelta
a su enojo.

En junio del 2007, Balladares envió un correo a Mariela Porras, gerente de Administración y
Finanzas, donde se quejaba que no le habían pagado sus comisiones por lo producido durante
el mes. Al día siguiente, Porras reportó lo ocurrido a Llerena.

Como se sabe, en el año 2007 de acuerdo a cifras publicadas por la Sunat, las exportaciones
crecieron en un 17% respecto al 2006, llegando así a la cifra récord de 27,370 millones de
dólares. Hay que agregar también que el año 2007 se llegó a considerar uno de los más
dinámicos en la historia del Perú ya que se llegó a registrar un crecimiento del 9% y las
empresas consolidadoras estaban en pleno auge. Es por eso que Llerena tenía que resolver su
situación con Balladares de una manera que no afecte el desempeño de IFS ante este
crecimiento y a continuación desarrollaremos la solución.
2.DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

CAUSAS

 FALTA DE DEFINICIÓN DEL PERFIL DE PUESTO:

Definir un buen puesto de trabajo implica que las funciones se encuentren
debidamente asignadas. En este caso Juanita Velarde no tiene pleno conocimiento de
sus funciones en la empresa, lo cual permite que Balladares le asigne otras
responsabilidades que deberían ser cumplidas por esta.

 AUSENCIA DE UNA CONSTANTE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

El desempeño de Balladares durante los primeros meses que trabajo en la empresa fue
elogiable y admirable ya que cumplía con todos sus objetivos y poco a poco fue
sobresaliendo gracias a sus destrezas y habilidades hasta que escaló a un puesto más
alto. Al recibir el cargo de Jefa de Ventas también obtuvo el voto de confianza de
Llerena, esta última no se preocupó en evaluar el desempeño de una de sus mejores
trabajadoras porque

 LIDERAZGO TRANSACCIONAL-PSEUDO LÍDER:

Tanto el líder transaccional como el pseudo líder tienen la característica de operar en
base a sus propios intereses, esto lo podemos visualizar al momento de que Balladares
considera que su función es indispensable en la organización lo que la llevó a cambiar
de actitud y enturbiar su relación con su equipo de trabajo.

 AUSENCIA DE HABILIDADES BLANDAS:

 FALTA DE CAPACITACIÓN DE NUEVOS CARGOS:
 DEBILIDAD DE LA COMUNICACIÓN:
La comunicación es esencial en cualquier tipo de actividad organizada, siendo uno de
los factores imprescindibles para que ésta funcione y se desarrolle adecuadamente. En
el caso de Llerena se considera que no hubo una buena comunicación con Balladares
ya que dejó pasar varios meses para indicarle sus debilidades.

 FALTA DE UN BUEN PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN:

En vista de la renuncia de Pacheco se realizó una selección apresurada del personal
que ocuparía el cargo de jefe de venta, en este caso fue otorgado a Balladares. Para
este fin, solo se tomó en cuenta los indicadores numéricos y no se percataron de las
habilidades complementarias que debería desarrollar un buen líder.

CONSECUENCIAS

 INCUMPLIMIENTO DE TAREAS
Balladares tiene asignada la tarea de presentar los informes de su área, ya que está
dentro de su función como jefe de ventas, sin embargo, no los presenta aduciendo que
no le alcanza tiempo para culminarlos ya que se enfoca en tareas más importantes
según su criterio.
o GENERA INEFICIENCIA Y BAJO RENDIMIENTO
No presentar informes genera ineficiencia y bajo rendimiento ya que no se
puede conocer la evolución de la empresa. Estos documentos son necesarios
para la toma de decisiones, permite la comparación de metas y mostrar qué
tan cerca o lejos estamos de ellas, e identificar al máximo posible los fallos que
afectan al rendimiento.
 DISCONFORMIDAD POR PARTE DEL PERSONAL
o MAL CLIMA LABORAL
  PROBLEMA DE ADAPTACIÓN E INTEGRACIÓN
El problema de adaptación se produce cuando se le reasigna la cartera de clientes a
Balladares y se le otorga las principales ventas de la empresa. Si bien logró el objetivo
propuesto y fue reconocida por su cumplimiento, no se adaptó a la presión de los
trabajos que requería de mantener los informes actualizados, por lo que sugirió la
ayuda de una persona externa. Esta decisión no solucionaba el problema de fondo ya
que Balladares y su equipo no se encontraban motivados debido a una falta de
integración para realizar las labores de manejo de documentación, esto solo ocasionó
que Llerena empiece a cuestionar la actitud de Balladares.

3.SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

SOLUCIÓN 1

-Evaluación 360, coaching, carta de amonestación (2 meses para regular el trabajo)

-Previa capacitación a otro ejecutivo (potencial jefe de ventas)

SOLUCIÓN 2

-Evaluación 360

- Reasignación de la cartera de clientes

-Supervisión constante en el avance de los informes

-------------

*Los colaboradores deben formar confianza por y para el beneficio de la empresa,

representándola y no personalizarla a su interés propio

REEVALUACIÓN DEL MOF DE ACUERDO A LAS NUEVAS NECESIDADES (1)

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y PROGRAMACIÓN DE REUNIONES PARA SOCIALIZAR

(2) (6)

La Teoría Y propone un estilo de dirección bastante participativo y democrático, basado en los

valores humanos. McGregor recomienda lo siguiente:

“Autoevaluación del desempeño. Dejando de tratar al empleado como un producto que se está
inspeccionando. Permitiendo que éste formule sus propias metas u objetivos y autoevalúe
periódicamente su desempeño frente a tales objetivos. En tal sentido, el papel del superior o
directivo será más de orientación y estímulo al desempeño futuro.”

En caso los trabajadores son renuentes al trabajo, se tendrá que aplicar un estilo autoritario.

Así mismo, se deberían programar reuniones para poder socializar los resultados de las
autoevaluaciones y también para reconocer el buen desempeño de los trabajadores.
COACHING Y EVALUACIÓN 360 (3) (4)
PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN EN HORAS LABORALES (5)r
ADECUADO PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN (7)