Análisis de los competidores

El análisis de competidores investiga el comportamiento de los rivales directos de una empresa

para identificar cuál es la estrategia que están siguiendo. Esto permite definir cuál puede ser la
forma más adecuada para hacerles frente, o bien predecir cuáles serían sus reacciones ante
movimientos de nuestra empresa.

Este análisis suele ser muy adecuado en sectores con una elevada concentración, en los que la
competencia se limita a un grupo reducido de empresas rivales y, en muchos casos, a un único
rival. En estas circunstancias, donde las características de la competencia se aproximan a un
oligopolio o a un duopolio, el análisis de los competidores resulta crucial para el análisis y la
formulación estratégica. La presión competitiva existente entre estos pocos rivales, hace que las
empresas necesiten dar respuestas flexibles y rápidas ante los movimientos de los demás
competidores.

Este análisis comprende dos actividades fundamentales (Grant, 2006, pág. 160): la recogida de
información y la elaboración del modelo de predicción.

1) Recogida de información acerca de los competidores. La materia prima del análisis es la

información pública disponible sobre los competidores. Con este fin, se han desarrollado desde
mediados de los años noventa, los denominados Sistemas de Inteligencia o Sistemas de
Inteligencia Competitiva (Arroyo, 2005), que están siendo aplicados con éxito por algunas de las
más importantes empresas del mundo.

Aunque los Sistemas de Inteligencia Competitiva tratan de captar información del entorno, en su
más amplio sentido, muchas empresas están desarrollando unidades específicas de análisis de sus
competidores directos. Incluso, en ocasiones, la recopilación de este tipo de información sobre las
empresas rivales se sitúa en la frontera entre la indagación honesta y la conducta poco ética o
ilegal y da como resultado informes que pueden rozar el espionaje industrial.

2) Obtenida la información, es preciso elaborar un modelo que sirva para poder predecir el
comportamiento de los competidores. La idea clave es intentar comprender a los competidores,
es decir, ser capaces de "ponerse en su lugar", con el objetivo de poder predecir sus estrategias.

Grant propone un modelo de predicción que se desarrolla en las siguientes fases (2006, pág. 161-
165) y puede verse en la figura 9:

Figura 9. Modelo para el análisis de competidores

Fuente: Grant (2006, pág. 161).

a) Identificación de la estrategia actual: Con este fin puede utilizarse tanto la información
que los competidores proporcionan a los mercados (informes anuales, páginas web, mensajes de
la presidencia a diferentes grupos de poder, declaraciones públicas de altos directivos, charlas con
los clientes, proveedores y antiguos empleados) como, sobre todo, el estudio de sus actuaciones
competitivas (lanzamiento de nuevos productos, alianzas, fusiones, contratos, nuevas inversiones,
políticas de precios, campañas de publicidad, etc.). Por lo general es razonable pensar que, en
ausencia de presiones endógenas o exógenas, la empresa competidora continuará compitiendo
como lo hace en la actualidad, especialmente cuanto más satisfactorios sean sus resultados.

b) Identificación de los objetivos de los competidores: El comportamiento de un competidor

depende de cuáles sean sus objetivos (obtener rentabilidad a corto plazo, a largo plazo, ganar
cuota de mercado, entrar en nuevas industrias, etc.). Es importante tener en cuenta si la empresa
rival analizada es a su vez una filial de otra empresa mayor. En estos casos, resulta vital analizar
los objetivos de la empresa matriz, así como las relaciones de dependencia que existan.

Bibliografía complementaria

Arroyo, S. R. (2005). Inteligencia Competitiva. Una herramienta clave en la estrategia empresarial

. Madrid: Pirámide.

c) Supuestos de los competidores sobre la industria: El comportamiento de un competidor

también se ve condicionado por sus percepciones, tanto sobre ellos mismos, como sobre el mundo
que les rodea y la forma de entender los negocios. Son percepciones de los directivos sobre las
reglas de la competencia y los factores clave de éxito en la industria. Spender (1989) las denomina
las "recetas de la industria", es decir, las creencias compartidas acerca de la forma de competir
en el sector.

d) Identificación de los recursos y capacidades de los competidores: por último, un factor

determinante para prever el comportamiento futuro de un competidor, así como para poder valorar
correctamente la posibilidad de amenaza real, se refiere al análisis de sus recursos y capacidades,
especialmente fortaleza financiera, marca y capacidades de producción y comercialización. La
carencia de los recursos necesarios (por ejemplo, financieros) ha llevado a algunas empresas
fuertemente innovadoras al fracaso frente a organizaciones con estrategias más conservadoras.

En resumen, cuando se tiene información sobre las estrategias, objetivos, suposiciones y recursos
y capacidades de los competidores, podemos llegar a conocer, junto con un mapa de grupos
estratégicos, las características de nuestra competencia más directa. En un planteamiento óptimo,
el análisis de competidores debe permitir predecir los cambios de estrategia que los competidores
pueden implantar, así como las posibles reacciones ante las actuaciones estratégicas de nuestra
empresa.

Bibliografía complementaria

Spender, J. C. (1989). Industry Recipes: The Nature and Sources of Managerial Judgement

Oxford: Basil Blakwell.

''Recetas de la industria''

Por ejemplo en la década de los sesenta, los grandes fabricantes de automóviles estadounidenses

pensaban que los coches utilitarios no eran un buen negocio y cedieron el protagonismo en el segmento

a los fabricantes europeos y japoneses. Posteriormente este negocio experimentó los mayores

crecimientos del sector.

Resumen
La empresa, como sistema abierto que es, está permanentemente influida por su entorno exterior
tanto a nivel general como a nivel sectorial. El análisis sistemático del entorno general tiene una
doble relevancia. En primer lugar, el entorno general puede considerarse como un factor
importante que influye en la competitividad general de las empresas de un determinado país o
región. En segundo lugar, este análisis debe permitir la identificación de las más importantes
variables que afecten a la empresa, de modo que ésta pueda decidir su estrategia más adecuada.

Para la identificación de los factores del entorno general existen una serie de técnicas para valorar
el entorno actual y el futuro. En este módulo hemos revisado algunas herramientas que permiten
efectuar un análisis del entorno actual como el perfil estratégico del entorno y modelos
conceptuales, el diamante de Porter o los distritos industriales. Así mismo, hemos revisado
técnicas que permiten un análisis del entorno futuro, como el método de escenarios.

No obstante, es preciso completar esta visión con el análisis de aquellos factores que, siendo
externos, pueden ejercer una influencia más específica sobre la estrategia de una empresa, esto
es, el estudio del sector industrial. Una vez delimitado el sector a analizar, una empresa debe
estudiar el comportamiento de los principales agentes de dicho sector, para lo que el modelo de
las cinco fuerzas competitivas sigue siendo una herramienta de referencia.

Las posibles carencias de dicho modelo, así como la necesidad de profundizar en el análisis de los
competidores más inmediatos y similares a una empresa, han llevado a desarrollar nuevas
metodologías, como el estudio de los grupos estratégicos o, en el caso de la existencia de un
número muy reducido de competidores, el análisis de éstos de forma individualizada.