614-S15

5 DE NOVIEMBRE, 2009

GARY P. PISANO

PAMELA ADAMS

VF Brands: Una estrategia global para la cadena de

suministro
Era agosto de 2009, Chris Fraser, presidente de cadena de suministro internacional en VF Brands,
conducía a su oficina a las afueras de Milán, cerca del Lago de Como. En esa mañana soleada, aquel
centelleante lago daba una imagen de tranquilidad, la cual contrastaba fuertemente con la turbulencia
por la que pasaba la industria mundial del vestido. En el corto plazo, la crisis económica de 2008-2009
pasaba su factura a la totalidad de la industria, desde las compañías más grandes de marketing, hasta
los más pequeños subcontratistas. Pero más allá de la crisis, Fraser también vislumbraba cambios
estructurales a largo plazo en la industria del vestido, los cuales podrían a su vez requerir
modificaciones profundas en la manera en que VF, la empresa productora de ropa de titularidad
pública más grande del mundo, manejaba su cadena de suministro. Fraser señaló que “En las últimas
décadas, la estrategia para la cadena de suministro en la industria del vestido se enfocó en perseguir
la mano de obra barata de un país a otro. Hoy en día, se produce ropa en casi todas partes del mundo
y básicamente nos hemos quedado sin lugares nuevos de ‘bajo costo’ para obtener la producción,
claro, hasta que los pingüinos aprendan a coser. Tenemos que empezar a generar ahorros en costos
enfocándonos en la manera en que gestionamos nuestra cadena de suministro.”

Desde tiempo atrás, Fraser había estado abogando porque VF cambiara su estrategia de cadena de
suministro. En ese entonces, VF se abastecía de ropa tanto de sus propias plantas, como de una
amplia red de proveedores. Al igual que la de sus competidores, la estrategia de outsourcing de VF
hacía hincapié en la flexibilidad. La mayoría de los proveedores de la industria de la confección
recibían contratos a corto plazo (por lo general un par de meses) para producir una prenda específica
en volúmenes específicos. Esta estrategia permitía a los comercializadores de prendas de vestir como
VF trasladar la producción entre proveedores de diferentes partes con el fin de optimizar costos y
lidiar con los cambios en las tasas de cambio, aranceles y otros factores de costo. Muchos creían que
este enfoque también proveía buenos incentivos para que los proveedores redujeran costos para
competir por contratos futuros. Fraser admitía que si bien este enfoque había funcionado bien
durante muchos años, tenía sus inconvenientes. La falta de coordinación y confianza entre los
proveedores y las compañías de ropa propició el llevar inventarios más grandes y ofrecer plazos de
entrega largos. Además, Fraser sentía que una empresa como VF, con su gran capacidad de
fabricación interna, tenía conocimientos que podía compartir con los proveedores con el fin de
mejorar los procesos y reducir costos. Fraser señaló: “Para los productos que vienen de nuestras
propias plantas de producción, podemos mover las cosas a lo largo de toda la cadena de suministro
en cuestión de días en lugar de semanas, eso nos permite responder al mercado rápidamente. Ése es
el valor de tener nuestras propias plantas, pero desde el punto de vista del capital, puede no tener
sentido que VF siga construyendo sus propias fábricas. Lo que me gustaría ver es que creáramos
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC 614-S15 es la versión en español del caso de HBS número 610-022. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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relaciones con proveedores que trabajaran tan estrechamente con nosotros como nuestras plantas
internas.”

Fraser denominó a este enfoque la estrategia de suministro de la “Tercera vía,” ya que

representaba una alternativa tanto para la fabricación interna como para el aprovisionamiento
externo tradicional. Fraser había propuesto por primera vez la estrategia de la “Tercera vía” cinco
años atrás, pero fue recibida con escepticismo por parte de algunos grupos dentro de la organización.
Para ese momento, VF había tenido experiencia con un número reducido de proveedores de la
“Tercera vía.” Fraser sentía que VF ahora sí tenía la información y la experiencia para sopesar este
experimento y decidir, de una vez por todas, si la “Tercera vía” debía aplicarse más ampliamente.

VF Brands y la industria del vestido

En 2008, VF Corporation tuvo ingresos totales de poco más de $7.600 millones de dólares. Las
raíces de la compañía podían rastrearse hasta 1899, con la Reading Glove and Mitten Company, la
cual tenía su sede en Pennsylvania. En 1914, la compañía expandió su línea para incluir lencería y en
1917 cambió su nombre a Vanity Fair. En 1969, Vanity Fair incursionó en el negocio de los jeans con la
adquisición de la compañía Lee. Para 1983, los jeans representaban 75% de los $1.000 millones de
dólares en ventas de la compañía. En 1984, la empresa puso en marcha una serie de adquisiciones
cuyo fin era ampliar la línea de productos de jeans y diversificarse en nuevas áreas. La empresa
adquirió Blue Bell (propietaria de las marcas de jeans Wrangler, Rustler, y Girbaud), Jantzen (ropa
deportiva y mochilas) y RedKap (ropa y uniformes de trabajo). Durante gran parte de su historia,
Vanity Fair siguió una estrategia de producción verticalmente integrada para la manufactura de jeans
con muchas de sus fábricas ubicadas en Estados Unidos.

En 2004, la empresa hizo un cambio significativo en la estrategia. Su nuevo “plan de crecimiento”

tenía en mira la transformación de Vanity Fair (ahora VF) de una empresa enfocada a prendas básicas
(e.g., jeans) a una compañía global de ropa de estilo de vida y con marcas fuertes. Fraser señaló:
“Solíamos ser una empresa que vendía lo que podía fabricar. Con el plan de crecimiento, decidimos
enfocarnos a la comercialización y abastecernos de los productos por medio de otras compañías.” Sin
dejar de invertir en el crecimiento de las “marcas clásicas” como Wrangler y Lee, la empresa se hizo
de nuevas marcas de interés mundial a través de una serie de adquisiciones. Éstas incluían a The
North Face®, Vans®, Nautica®, Reef®, Kipling®, Eastpak®, Majestic®, Napapijri®, Eagle Creek®,
John Varvatos®, 7 For All Mankind® y Lucy®. En 2000, las marcas clásicas representaban 90% de las
ventas. Para 2008, las marcas clásicas representaban sólo 56% de los ingresos por ventas, y las marcas
de estilo de vida constituían 44% restante. El objetivo de la compañía era que 40% de las ventas
viniera de las marcas clásicas y 60% de las marcas de estilo de vida.

Había otros dos elementos críticos en el plan de crecimiento estratégico de la compañía. Uno era el
de expandir las ventas fuera de EE.UU., especialmente a países de rápido desarrollo como Rusia,
India y China. En 2001, las ventas internacionales representaron sólo 19% de los ingresos. Para 2008,
esta cifra había aumentado a 30%. Se fijó como objetivo un mayor crecimiento en las ventas
internacionales. El elemento final del plan de crecimiento estratégico de la compañía, era ampliar sus
ventas directas al consumidor final. VF, al igual que otras empresas de ropa, siempre había vendido
sus productos a través de tiendas independientes a la corporación. Sin embargo, a raíz de una
reciente tendencia en el negocio de la ropa, VF estaba creando sus propias tiendas “monomarca” y
expandiendo su comercio minorista por Internet. Para 2009, la compañía contaba con más de 700
tiendas monomarca (principalmente de las marcas The North Face, Napapirji, Lucy, John Varvatos y
7 For All Mankind). Estas tiendas no sólo sirvieron para dar a conocer la marca, sino que también
estimularon un crecimiento significativo en los ingresos. VF planeó abrir entre 75 y 100 tiendas

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monomarca al año, con la meta de tener 1.300 tiendas en todo el mundo para el 2012. De acuerdo con
su estrategia de expansión internacional, la compañía puso especial énfasis en los mercados asiáticos
para la ubicación de nuevas tiendas. La estrategia de distribución de la compañía equilibraba los
diferentes tipos de canales: tiendas especializadas (16%), minoristas nacionales e internacionales
(16%), tiendas departamentales (2%), cadenas (7%), tiendas departamentales de lujo (3%), grandes
cadenas minoristas (15%), ingresos por regalías (13%), y ventas internacionales al por mayor (28%).

VF organizó sus actividades en cinco grandes “coaliciones,” cada coalición estaba a cargo de las
líneas de productos, comercialización y ventas a nivel mundial de un conjunto de marcas
relacionadas. Dos de estas coaliciones eran parte del negocio original de la empresa: la de Jeanswear
y la de Imagewear (uniformes empresariales e industriales). La de Jeanswear, que constaba de las
marcas Lee, Wrangler, y Rustler, era la coalición más grande y representaba $2.800 millones de
dólares en ingresos (2008). Por sí sola, la coalición de VF Jeanswear vendía más jeans que cualquier
otra compañía en el mundo. La coalición de Imagewear proveía uniformes para uso comercial o
industrial (e.g., los uniformes de los empleados de Federal Express), así como para franquicias
deportivas (NBA, NFL, y deportes universitarios). La coalición de Imagewear tenía ventas de $1.000
millones de dólares. Había otras tres coaliciones relacionadas con las marcas de estilo de vida. La
coalición de Outdoor and Action Sports incluía las marcas Eastpak, Vans, Reef, The North Face,
Napapirji y Eagle Creek y tuvo $2.800 millones de dólares en ingresos en 2008. La coalición de
Sportswear incluía las marcas Nautica, Kipling y John Varvatos, y tuvo ingresos en 2008 de $625
millones de dólares. Contemporary Brands, la coalición más nueva (establecida en 2007), incluía las
marcas 7 For All Mankind y Lucy y tuvo ventas en 2008 de aproximadamente $350 millones de
dólares. El Anexo 3 muestra una visión general de los resultados financieros de cada coalición.

VF puso especial cuidado en preservar las culturas organizacionales y las identidades particulares
de cada marca de las empresas que adquiría. Una parte fundamental de esta estrategia fue la de
permitir a las empresas adquiridas mantener intactos a sus grupos de diseño y dejarlos en sus
ubicaciones originales. La consecuencia de esto era que la actividad de diseño en VF estaba muy
descentralizada. Por ejemplo, los diseños de la marca Vans' (ropa y calzado para patinar, practicar
surfing y practicar snowboarding) se hacían en la sede del sur de California de la organización. Los
diseños de Napapirji se siguieron llevando a cabo cerca de Milán. The North Face tenía estudios de
diseño en EE.UU. (Bahía de San Francisco) y en Italia (Treviso). Chris Fraser señaló: “Tratamos de no
entrometernos con la herencia de la marca. Conservamos el diseño y la cultura tal como estaban.”

La industria del vestido

La industria del vestido abarcaba el diseño, la fabricación y la comercialización de prendas de
vestir, accesorios y productos personales de lujo. Las ventas mundiales de ropa y accesorios (a
precios al por menor) fueron de aproximadamente 1.3 billones de dólares en 2008.1 El sector incluía
una amplísima gama de productos y precios, desde prendas básicas como calcetines y ropa interior,
hasta ropa casual y ropa deportiva e incluso trajes y vestidos de alta costura super exclusivos. La
mayoría de las empresas de ropa se enfocaban a un segmento de productos que representaba su
“base” tradicional. VF, por ejemplo, fue conocida durante muchos años como una empresa “de
jeans,” Van Heusen era una empresa “de camisas,” pero con el tiempo, las empresas de mayor
tamaño (como VF, Liz Claiborne, Phillips-Van Heusen, y Sara Lee) se fueron diversificando al incluir
un creciente número de líneas de productos. Además, las empresas que habían competido
tradicionalmente en el mercado de zapatos y calzado, como Nike y Adidas, incursionaron en el
negocio de la ropa y se convirtieron en actores importantes en determinados segmentos (como en el

1 Datamonitor, Global Apparel and Textiles: Industry Profile, marzo de 2009.

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de ropa deportiva). Del mismo modo, muchas empresas de ropa (incluida VF) adquirieron líneas de
calzado. Dado el tamaño y la amplitud de la industria, la competencia estaba muy fragmentada e
incluso los actores más grandes por lo general tenían participación en el mercado de sólo un dígito.
Incluso dentro de segmentos específicos del mercado, la rivalidad era intensa por lo general, ya que
había decenas de marcas compitiendo de forma directa. El segmento de Jeanswear era un buen
ejemplo. Aun cuando VF era el mayor vendedor de jeans en todo el mundo, sus $2.800 millones de
dólares en ventas anuales de jeans constituían sólo alrededor del 5% del mercado total
(aproximadamente $50 mil millones de dólares en ventas). En ambientes tan competitivos como éste,
la inversión continua y substanciosa en el desarrollo de las marcas era esencial para mantener los
márgenes. La mayoría de las principales compañías de ropa (VF, Christian Dior, Nike, Adidas, Ralph
Lauren, Liz Claiborne) invertían entre 7% y 12% de sus ingresos en publicidad.

Otra tendencia importante en la industria del vestido era el creciente poder que estaban
adquiriendo las grandes cadenas minoristas en la distribución de ropa. Wal-Mart, por ejemplo, se
había convertido en el minorista de jeans más grande de EE.UU. El volumen de ventas dio a
comerciantes como Wal-Mart un poder de negociación considerable en temas como materias primas
y costos de logística, así como en los contratos con proveedores. Además, los grandes minoristas
desarrollaban y comercializaban sus propias marcas de “etiqueta privada” de la tienda. Wal-Mart
había lanzado su propia marca de jeans (Faded Glory), la cual vendía cada uno a $9 dólares
(comparado con el precio de $16 dólares de Wranglers). También había lanzado poco tiempo atrás
una línea de jeans hechos de forma exclusiva para ellos por Jones Apparel llamada L.e.i., la cual
estaba específicamente dirigida a chicas adolescentes.

La mayoría de las compañías de ropa normalmente se enfocaban al diseño y la comercialización, y

por lo general realizaban poco o nada de su propia producción, mucha de la cual había sido
trasladada a diferentes países de bajo costo alrededor del mundo. De hecho, mientras que en 1992
49% de la ropa que se vendió al por menor en Estados Unidos había sido producida ahí mismo, en
1999 esta cifra bajó a sólo 12%. El outsourcing generalizado se había convertido en la norma por
muchas razones. La producción de prendas de vestir era por lo general un proceso que requería de
un trabajo intensivo y que ofrecía pocas ventajas de escala. Las barreras para incursionar en la
producción eran relativamente bajas. Gracias a ello, había cientos de miles de pequeños fabricantes
de prendas repartidos por todo el mundo. Por otra parte, las habilidades necesarias para producir
prendas de vestir (cortar y coser tela) eran relativamente populares. Esto permitió a las empresas de
ropa externalizar la producción de sus diseños con condiciones muy competitivas. Además, la
producción de prendas de vestir estaba sujeta a aranceles y cuotas complejas que siempre estaban
cambiando. Los acuerdos comerciales bilaterales por lo general dictaban desde qué países se debían
importar las prendas. Para complicar aún más las cosas, los aranceles y las cuotas para tejidos y
productos textiles tenían que negociarse por separado, éstos podían cambiar de forma dramática el
panorama económico ante la perspectiva de producir en un país frente a otro. Históricamente, lo que
hacían las empresas de ropa era “perseguir cuotas”; es decir, buscaban productores de bajo costo en
países que aún no habían llegado a su cuota de importación en un determinado país. Si bien los
aranceles y cuotas a los productos textiles y de vestido estaban siendo reducidos bajo los auspicios
del acuerdo de 2005 de la Organización Mundial del Comercio, todavía estaba lejos de ser un
mercado abierto. Las grandes compañías de ropa que vendían productos en todos los principales
mercados mundiales entonces veían ventajas y menor riesgo en tener una base geográfica de
proveedores extremadamente amplia para poder mover la producción en función de los cambios en
los aranceles y cuotas.

Fraser advirtió que si bien los aranceles y las cuotas habían bajado en las últimas dos décadas, esas
barreras habían dejado a la industria con una cadena de suministro muy fragmentada y muchas

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veces ilógica. Por ejemplo, para un suéter que se vende en el mercado de EE.UU., la lana cruda podría
haber venido de Australia, esa lana entonces sería enviada a China para convertirla en hilo. El hilo
podría ser enviado de vuelta a Australia para teñirlo y tejerlo en paneles de tela. Esos paneles
entonces serían dirigidos a China de nuevo para confeccionar el suéter, y de ahí, éste sería enviado a
Estados Unidos. Fraser señaló: “En principio, estamos tratando de alinear todos los pasos verticales
en una región o un país. Tailandia, por ejemplo, es un lugar ideal para ensamblar mochilas. Podemos
acortar los plazos de entrega de manera significativa si adquirimos telas, componentes y otras
materias primas también allí. Si hacemos algo similar con otros productos en China ‒donde se
encuentran nuestras tiendas‒ y podemos mover los bienes de la zona de embalaje directamente a las
tiendas, ¡tanto mejor!”

A medida que las cadenas de suministro se fueron globalizando, los retos de buscar proveedores,
gestionar las relaciones de abastecimiento, y coordinar los flujos de los productos fueron en constante
aumento. En la década de 1990, muchas empresas de ropa americanas y europeas se dieron cuenta de
que carecían de las aptitudes y las relaciones necesarias para tener un aprovisionamiento eficaz en
Asia. Para cubrir esta necesidad, algunos fabricantes asiáticos cambiaron sus modelos de negocio
para poder proporcionar a las empresas de ropa, servicios para la cadena de suministro totalmente
integrales. La empresa Li & Fung de Hong Kong era un buen ejemplo de esta variante de compañías
de servicios para la cadena suministro. Fundada en 1906 como sociedad mercantil, Li & Fung
gestionaba las cadenas de suministro y el abastecimiento para muchas de las marcas más grandes del
mundo (en las áreas de ropa, calzado y otros productos de consumo). En esencia, Li & Fung actuaba
como intermediario entre las empresas de marca y una red de subcontratistas repartidos por todo el
globo. Al igual que otros intermediarios para cadenas de suministro, en años recientes Li & Fung
había comenzado a integrar sus propias marcas y cadenas minoristas.

En los 10 años anteriores, el segmento de los primeros eslabones de la cadena de suministro ‒la
producción de prendas de vestir‒ había estado experimentando cambios dramáticos. Desde 2001 (el
primer año en que las cuotas para prendas de vestir fueron eliminadas), los productores de telas de la
región CAFTA (que incluye Centroamérica, EE.UU. y República Dominicana), habían estado
perdiendo participación en el mercado debido a las importaciones procedentes de China (la cual
había incrementado su participación en el mercado de EE.UU. del 7% en 2001 al 45% en 2009). Tan
sólo en la década anterior, EE.UU. había perdido 50% de su capacidad de producción de tela. Fraser
reflexionaba: “Se está haciendo más difícil mantener la producción de prendas de vestir en lugares
donde no podemos conseguir suministro de tela barato y rápido.”

En 2008 y 2009, la economía mundial fue sacudida por la peor recesión desde la Gran Depresión
de la década de 1930. La caída del Producto Interno Bruto y de la demanda de los consumidores en
EE.UU., Europa, y muchos países en desarrollo, no perdonó a la industria mundial del vestido. Los
ingresos totales de la industria se redujeron en 10%. VF fue soportando el temporal relativamente
bien en comparación con sus competidores. A pesar de que sus ventas se redujeron en 9% (y aún más
cuando se tomaban en cuenta los tipos de cambio) en el primer semestre de 2009 (comparado con el
primer semestre de 2008) y sus ingresos en 30% durante el mismo periodo, la situación financiera de
la compañía era fuerte. Tenía una posición de liquidez, deuda relativamente baja, una calificación A
de bonos, y amplias líneas de crédito sin explotar. La mayor preocupación entre algunos altos
directivos era el efecto a largo plazo de la crisis sobre la base de suministro. Muchos contratistas para
prendas de vestir eran tiendas pequeñas que operaban con márgenes estrechísimos y prácticamente
sin colchón financiero. Al caer los volúmenes, muchos se vieron obligados a cerrar operaciones. Sólo
en China, se reportó que más de 60.000 tiendas pequeñas de producción habían cerrado sus puertas
en 2008-2009. Los cierres repentinos de proveedores podían ser muy perjudiciales. Por ejemplo, uno
de los proveedores de jeans de VF (el cual le suministraba más de 15 millones de jeans al año) le había

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dado menos de tres meses de preaviso de que estaba cerrando sus plantas en Nicaragua y
trasladando la producción a Vietnam, un lugar mucho menos favorable para VF debido a las cuotas,
los aranceles y la logística. VF tuvo que batallar para encontrar un proveedor alternativo.

La estrategia de operaciones de VF
VF operaba con una combinación entre fabricación interna y externa, la cual era una estrategia de
operaciones relativamente única en la industria del vestido. A partir de la década de 1980, muchas
grandes empresas de ropa comenzaron a vender sus operaciones de fabricación interna y a adquirir
sus productos a través de proveedores especializados. Muchos de los principales competidores de
VF, como Liz Claiborne, Ralph Lauren, Levi Strauss y Sara Lee, ya no tenían ningún tipo de
fabricación interna y dependían por completo del outsourcing. En el otro extremo, empresas como
Benetton y Zara se integraron verticalmente en su totalidad, desde la producción de las prendas hasta
la venta al por menor, y tenían muy poco outsourcing.

Como se señaló anteriormente, VF había sido históricamente un fabricante de ropa. En un

momento dado, llegó a ser propietario de alrededor de 100 fábricas. Con la adquisición de The North
Face, a finales de la década de 1990, esto comenzó a cambiar. The North Face, al igual que muchas de
las organizaciones que VF adquiriría después, no tenía fabricación interna. La infraestructura de
producción que VF poseía no se adaptaba bien a estas marcas de estilo de vida por dos razones, en
primer lugar, las plantas de VF estaban enfocadas en gran medida a jeans y productos de mezclilla,
mientras que muchos de los productos de aquella marca de estilo de vida no lo estaban, en segundo
lugar, las plantas de VF estaban localizadas en México y el Caribe con el fin de optimizar los costos
logísticos y aranceles para atender al mercado de EE.UU., lo cual era el enfoque tradicional de VF.
Con la estrategia de incluir marcas de estilo de vida y expandirse a mercados internacionales, la
empresa necesitaba expandir su outsourcing en Asia, esto representó un cambio importante en la
filosofía de la empresa. Una de las partes dolorosas de esta nueva estrategia incluía el cerrar muchas
de las plantas de fabricación interna de VF. Para 2009, VF estaba produciendo alrededor del 30% de
sus productos de manera interna (en sus 40 plantas restantes), y el resto lo obtenía a través de
proveedores independientes. Por supuesto, había diferencias significativas en las actividades de
aprovisionamiento entre las líneas de productos. Por ejemplo, VF producía alrededor del 60% de sus
jeans de manera interna. La rama de Imagewear, que estaba dirigida en gran medida al mercado de
EE.UU., y que requería tiempos de respuesta muy rápidos, también producía la gran mayoría de sus
productos internamente. Por el contrario, VF utilizaba outsourcing para 100% de su ropa de estilo de
vida, calzado y mochilas.

Aun así, VF estaba orgullosa de la capacidad de fabricación interna que había acumulado a lo
largo de más de 125 años y creía que esa capacidad le daba una ventaja competitiva significativa. Un
estudio comparativo reciente de una firma consultora indicaba que las plantas de fabricación internas
de VF estaban entre las mejores del mundo en términos de calidad, eficiencia y fiabilidad. El tiempo
necesario para producir una prenda en las fábricas de VF era mucho más corto que el promedio de la
industria. Las fábricas de VF también tenían porcentajes de defectos muy por debajo de los
promedios de la industria. En cuanto a tiempos de producción, las fábricas de VF requerían 10 días a
partir del “corte para el envío,” en contraste con los 30 y hasta 50 días que requerían los proveedores
externos. VF también creía que había desarrollado capacidades técnicas y de ingeniería para la
fabricación de prendas de vestir que pocas empresas podían igualar. Por ejemplo, sus plantas en
México y Nicaragua empleaban a cerca de 50 ingenieros que se enfocaban a la mejora de procesos. La
compañía había desarrollado técnicas innovadoras e incluso un equipo de marca registrada para la
fabricación de jeans. Mike Green, director general de VF Asia y miembro del equipo de

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abastecimiento internacional de Fraser, había estado 26 años en VF en puestos de ingeniería, gestión

de planta y abastecimiento. Él comentó: “No hay duda de que las plantas de VF marcan la pauta en la
industria.”

Por el lado del aprovisionamiento externo, el desarrollo de una red de proveedores fiable y de alta
calidad requería una enorme inversión de tiempo. Había que visitar a los prospectos de proveedores
y evaluar de forma cuidadosa sus capacidades de manufactura. Además, VF tenía una política
estricta de sólo hacer negocios con proveedores que seguían las normas establecidas a nivel
internacional para la seguridad y la protección de los trabajadores. También, el establecer buenas
relaciones de trabajo con los proveedores tomaba su tiempo, y sólo la experiencia podía realmente
decir cuáles eran fiables. Para 2009, VF tenía relaciones con más de 1.600 contratistas y 30 centros de
distribución en todo el mundo. Los 20 proveedores más importantes representaban alrededor del
45% del volumen contratado externamente por VF anualmente. Para gestionar esto, la empresa
contrató a Chris Fraser en 2000. Él venía de otro puesto relacionado con el abastecimiento de una
importante compañía de ropa situada en Asia. Cuando llegó, el aprovisionamiento externo
representaba sólo una pequeña parte de las ventas totales. Entre 2000 y 2009, con la adquisición de un
número importante de marcas nuevas de estilo de vida, el volumen de compras de la compañía tan
sólo en Asia aumentó 15 veces hasta alcanzar un valor total de $1.800 millones de dólares. A medida
que VF ganaba experiencia en la labor de abastecimiento, el equipo directivo comenzó a darse cuenta
también de que su red de cadena de suministro representaba una plataforma importante de
crecimiento. Chris Fraser mencionó un ejemplo: “Cuando adquirimos Napapirji, ellos contaban con
una marca bastante fuerte, pero habrían tenido que invertir años y millones de dólares para llegar a
los $300 millones de dólares en ventas. Al formar parte de VF, tuvieron acceso a nuestra red de
cadena de suministro. Podíamos simplemente enchufarlos a nuestro sistema.”

Uno de los mayores retos de dirigir una cadena de suministro de ropa tan grande era la enorme
complejidad de la línea de productos. VF, por ejemplo, en ese momento tenía más de 600.000 SKU
(Unidades de Mantenimiento de Inventario, por sus siglas en inglés), donde una SKU estaba definida
por sólo el estilo y el color (y no por la talla del artículo). Sólo la categoría de Jeanswear contaba con
aproximadamente 100.000 SKU. Además, aunque algunas líneas de productos “clásicos” cambiaban
poco año con año, los productos de las marcas de estilo de vida por lo general tenían ciclos de vida
muy cortos, y requerían un reabastecimiento de nuevos diseños casi continuo. En promedio,
alrededor de la mitad de los SKU de VF de un año eran básicamente nuevos diseños.

Una segunda complejidad eran las necesidades y prioridades tan distintas de las coaliciones de las
diferentes marcas. Por ejemplo, en los productos orientados más hacia la moda, con los que VF
competía con empresas como Liz Claiborne y Tommy Hilfiger, el diseño de productos era
considerado como el “rey.” Los diseñadores de productos en esas líneas se centraban casi de forma
exclusiva en la creación de un interesante menú que “diera en el clavo” de la moda en la próxima
temporada. En estas líneas de productos, el costo no era un tema tan crítico. Los productos que se
vendían en las tiendas exclusivas de la marca VF normalmente encajaban en esta categoría. En otras
líneas de productos, la regla era tener costos bajos y reabastecimiento rápido. Por ejemplo, los
grandes minoristas en EE.UU. exigían que VF fuera capaz de reabastecer los inventarios de las
tiendas en un plazo de ocho días para así minimizar los costos relacionados con el inventario. Para las
líneas de productos que competían con Zara, cadena cuya capacidad de reabastecer los inventarios de
manera continua a lo largo de una temporada era bien conocida, la cadena de suministro tenía que
ser extremadamente ágil. También había diferencias significativas en los requisitos de los productos
para las diferentes regiones, incluso para productos aparentemente muy similares.

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Por ejemplo, en el caso de los jeans. En el mercado estadounidense, los jeans eran considerados de
manera generalizada una prenda no chic (Fraser, de nacionalidad estadounidense, señaló: “los
estadounidenses usan jeans como una manifestación ‘anti-moda’“). Unos Wranglers de buena calidad
podían adquirirse por entre $16 y $30 dólares dependiendo de la tienda. Pero en Europa, los jeans se
usaban como un artículo de moda, tenían diferentes cortes, diseños y formas, y muchos estaban
hechos de diferente mezclilla que la de los jeans que se vendían en el mercado estadounidense.
También, se vendían en tiendas más pequeñas y a precios mucho más altos que en EE.UU. (e.g., unos
Wranglers podían costar desde $60 hasta $80 dólares).

Floyd Perkins, un veterano que llevaba 26 años en VF, era vicepresidente corporativo de la cadena
de suministro, la cual incluía todos los aspectos de la adquisición, fabricación, aprovisionamiento y
distribución. La adquisición, fabricación, y distribución se gestionaban desde EE.UU., mientras que el
aprovisionamiento internacional tenía base en Europa y Asia (Hong Kong), con oficinas locales en
China, Pakistán, India y Bangladesh. La estructura de la que Perkins estaba a cargo apoyaba a todas
las coaliciones. Mientras que las coaliciones estaban a cargo de los diseños, las decisiones con
respecto a volúmenes, precios y metas de márgenes para sus líneas de productos; el equipo de cadena
de suministro planeaba la capacidad (interna o externamente), gestionaba el inventario, y coordinaba
todos los procesos necesarios para pasar de tener la pura tela a tener un producto terminado en los
estantes de las tiendas.

La cadena de suministro de la ropa: del diseño a los anaqueles

Es agosto de 2009 y la tienda de The North Face en Newbury Street en Boston está en plena
ebullición. El calor del verano se apodera de Boston, pero los compradores están echando un vistazo
a la colección de otoño, anticipando los días fríos que les esperan. Pocos son conscientes de que los
chalecos de lana, gabardinas, camisetas, pantalones, camisas y mochilas que ven en las estanterías de
las tiendas son la culminación de un proceso que comenzó hace un poco más de un año. Todo inició
en junio de 2008, cuando los diseñadores de VF comenzaron a esbozar sus ideas preliminares para la
colección de otoño de 2009 e hicieron compromisos para una amplia gama de temas de diseño y
colores. Durante los meses siguientes, los diseñadores crearon literalmente cientos de diseños
preliminares que abarcaban toda la línea de productos. Era un proceso bastante iterativo. Se
desechaban varios conceptos de diseño y se añadían otros, se hacían ajustes en las tonalidades y los
matices, se creaban nuevos patrones (y se descartaban otros), se movían los bolsillos un centímetro
más arriba (o más abajo) y se ajustaban los adornos y accesorios. En última instancia, los equipos de
Diseño y de Comercialización tuvieron que juzgar lo que atraería a los clientes con más de un año de
anticipación.

En ciertos momentos, incluso el dibujo más detallado no era suficiente para juzgar un diseño y era
necesario confeccionar prototipos físicos. Éstos se utilizarían internamente para evaluar los diseños,
así como para mostrárselos a los clientes potenciales (e.g., a las grandes cadenas minoristas). Para
poder mantener la velocidad y la confidencialidad, VF hacía los prototipos en sus propios centros de
desarrollo o en centros asociados. Este proceso normalmente tardaba cuatro semanas. Era posible que
hubiera más iteraciones después y, en algunos casos, podían llegar a fabricarse más prototipos.
Mientras los diseños iban tomando forma, los equipos de Comercialización pronosticaban los precios,
los volúmenes y los márgenes para cada artículo. Estas estimaciones tendrían un impacto crítico en la
estrategia para la cadena de suministro. En septiembre de 2008, las Direcciones de Diseño y
Comercialización tendrían que tomar una decisión final sobre toda la colección de otoño de 2009. Las
decisiones de diseño eran revisadas a nivel tanto de marca como de coalición.

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Una vez que los compromisos de diseño y las órdenes de volúmenes estaban hechos, el equipo de
operaciones de Floyd Perkins entraba en escena para continuar el proceso (antes de este punto, el
equipo de operaciones era consultado en diversas ocasiones de manera informal sobre la fabricación
de los productos o sobre problemas en la cadena de suministro que pudieran influir en las elecciones
de diseño, volúmenes o precios). El primer paso para el equipo de operaciones era desarrollar una
estrategia de aprovisionamiento para cada producto (proveedor interno vs. externo, ubicación de los
proveedores, etc.). Las labores de aprovisionamiento tenían que realizarse en varias etapas de la
cadena de suministro, no sólo para el montaje final de las prendas. Las fuentes de las materias
primas, las telas y los accesorios tenían que ser identificadas y organizadas. Se tomaban en cuenta
varios criterios en la elección de proveedores. Las decisiones de ubicación dependían en cierta
medida de factores económicos (costos de producción y transporte) y de las cuotas de comercio y
aranceles. Después se elegía a los proveedores en función de sus habilidades técnicas y de gestión, así
como de sus conocimientos técnicos y experiencia con prendas específicas. Había oficinas de
aprovisionamiento repartidas en todo el mundo que se encargaban de identificar y gestionar el
proceso de adquisiciones con los proveedores en las regiones locales.

De septiembre a diciembre, el equipo de aprovisionamiento se enfocaba a la identificación de

proveedores, la obtención de cotizaciones de precios, y la producción de muestras. La producción de
muestras era crucial para que el proveedor supiera realmente lo que involucraba la fabricación de
una prenda en particular (e.g., cuánto tiempo de trabajo se necesitaría) y era por lo tanto fundamental
para la estimación de costos. VF aprovechaba la producción de muestras para evaluar la capacidad de
un proveedor para producir un producto conforme a sus especificaciones. No era raro que en esta
etapa se discutieran los desafíos técnicos para el proceso de producción, los cuales requerían
modificaciones de diseño (e.g., el ángulo de una costura especificado por el diseñador podría ser
difícil de coser en grandes volúmenes). Si bien por lo general eran mínimos, cada cambio potencial de
diseño requería una plática entre el proveedor, las oficinas de compras de VF y los diseñadores de
VF. A los diseñadores normalmente no les gustaba hacer cambios en el diseño para facilitar la
fabricación. Perkins explicó “Nosotros no sólo hacemos lo que podamos hacer y ya. El producto es
realmente el que manda. Si el diseñador dice que el pantalón necesita tres piernas, entonces le vamos
a poner tres piernas, pero si tenemos una mejor manera de hacerlo que la que se nos ha dado de
entrada, y si está bien por ellos, entonces tratamos de mejorar el diseño.” Las muestras eran utilizadas
por el personal de Ventas y de Marketing de VF para mostrárselas a los clientes minoristas y
mayoristas durante el proceso de ventas en octubre y noviembre.

En enero de 2009, se firmaron los contratos para todos los productos de la colección de otoño de
2009, y los proveedores (o VF) comenzaron a hacer sus pedidos de materias primas y telas. Dado que
el tiempo que transcurría entre la realización del pedido y la entrega era largo, los pronósticos eran
especialmente críticos. Para algunos productos de temporada (como en el caso de las mochilas, donde
90% de los productos se vendían en la temporada de compras de “regreso a clases”), los pronósticos
inexactos podían ser particularmente costosos. Dependiendo de la tela, el tiempo que tomaba su
adquisición podía ser desde 4 semanas hasta 12 semanas. Una vez que los proveedores tenían todas
las materias primas y telas necesarias, comenzaban la producción de las prendas. Los contratos por lo
general especificaban un volumen meta. Prácticamente todos los proveedores hacían trabajos para
múltiples empresas de ropa. Un factor crítico que afectaba su viabilidad económica era el poder tener
las fábricas trabajando a toda capacidad, y por ello normalmente programaban la producción en lotes
con el fin de optimizar la utilización. VF podía contar con que sus productos de otoño 2009 estaban
siendo cortados, cosidos y ensamblados en el periodo entre marzo y junio. Durante esta etapa, VF
podía hacer algunos ajustes en sus pedidos a medida que actualizaba sus pronósticos de demanda.
Los productos eran después enviados a centros de distribución regionales, donde los clasificaban y
embalaban para su envío a granel a los mercados de destino. El transporte (por barco) desde un

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centro de distribución en Asia hasta un puerto de EE.UU. podía añadir otras dos semanas de plazo de
entrega. Desde el puerto, los productos pasaban por aduana y eran enviados a un centro de
distribución de VF en EE.UU., donde luego serían enviados (en camión) a una tienda. Las cadenas
minoristas podían esperar que la colección de otoño comenzara a llegar a principios de julio.

La experiencia mostraba que las cadenas de suministro de prendas de vestir eran muy inflexibles. Los
minoristas y mayoristas hacían sus pedidos entre 8 y 10 meses antes de una temporada en particular.
El producto por lo general llegaba al comienzo de la temporada. Después de este punto, el minorista
tenía capacidad limitada para ajustar las existencias en función de la demanda real de los clientes. Si
una línea de zapatos específica resultaba ser excepcionalmente popular, el minorista probablemente
no podría reabastecerse a mitad de temporada. Simplemente se quedaba sin producto y perdía
posibles ventas. Por el contrario, si una nueva línea de chaquetas muy esperada resultaba tener
ventas decepcionantes, el minorista probablemente se tenía que quedar con el exceso de inventario y
se veía obligado a dar el artículo con un descuento considerable. Por lo tanto, los minoristas sufrían
los costos tanto de cuando había exceso de inventario como de cuando faltaban existencias.

Durante la década anterior, los minoristas y los fabricantes de prendas de vestir habían intentado
diferentes estrategias para generar mayor flexibilidad. Zara, por ejemplo, utilizaba una combinación
entre fabricación verticalmente integrada, producción en volúmenes pequeños, y tecnología de
información para ajustar los inventarios de manera semanal. Las tiendas Zara que se quedaban sin
algún artículo muy popular podían esperar un envío de reabastecimiento en dos semanas. Las
empresas que dependían de forma exclusiva de la producción subcontratada tenían menos margen
para cambiar los programas de producción, ya que a menudo tenían que comprometerse a los
volúmenes de producción mucho antes de la temporada de venta. Sin embargo, incluso en estos
casos, las empresas estaban tratando de hacer que la cadena de suministro fuera más adaptable a
través de un mejor intercambio de información y a través de la gestión de inventarios. VF había
notado que podía ser bastante adaptable para los productos en la categoría de jeans que se fabricaban
en sus propias plantas en México y que estaban destinados al mercado de EE.UU. Chris Fraser
explicó: “Para los jeans que obtenemos de nuestras fábricas en México, podríamos estar cortando la
tela un lunes. Para el jueves, los jeans ya estarían cosidos y lavados. El viernes, se embalan y
probablemente se meten ya en un camión rumbo a EE.UU. Y para el próximo lunes, los jeans ya están
en nuestro centro de distribución en EE.UU. Para ese jueves, esos jeans podrían estar ya en los
estantes de una tienda.”

La estrategia de cadena de suministro de la “Tercera vía”

En 2004, Chris Fraser consideraba que VF había creado una cadena de suministro altamente
eficiente y diversificada a nivel mundial. Había ciertos tipos de relaciones de abastecimiento básicos
que VF podía establecer con un proveedor, uno de ellos se conocía como contrato cut and make (cortar
y hacer) o CM. Bajo este esquema, VF hacía contratos separados para los proveedores en cada etapa
del proceso de producción (tela, componentes, corte, costura, lavado, acabado, etc.). VF era
propietaria del inventario y pagaba a los proveedores por el valor agregado en la etapa particular en
la que cada uno participaba. VF también se encargaba de coordinar el flujo del producto de un
proveedor a otro. La ventaja de este esquema es que permitía a VF mantener un control muy estricto
sobre los costos en cada etapa. Los contratos CM se utilizaban sobre todo para las líneas clásicas de
ropa con los proveedores centroamericanos y del Caribe y se gestionaban en conjunto con las
operaciones de fabricación internas. Había un segundo esquema que se conocía como
“aprovisionamiento en paquete.” Bajo este esquema, un solo proveedor se encargaba de todo el
proceso, desde las materias primas hasta los productos acabados y el transporte de éstos al mercado.

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Al proveedor se le pagaba a destajo y éste se encargaba de pagarle a los subcontratistas y

proveedores de materias primas y de cubrir los costos de logística. En este caso, VF no era propietario
de los materiales a lo largo del proceso. El esquema completo de aprovisionamiento en paquete se
utilizaba sobre todo para las marcas de estilo de vida en las regiones de Asia, Europa y África del
Norte.

Las coaliciones de VF estaban muy contentas con la calidad y confiabilidad del servicio que
recibían del aprovisionamiento externo. Además, VF había hecho bajar los costos mediante la
expansión continua de la base de proveedores a lugares donde los costos eran cada vez más bajos. El
mantener un enfoque agresivo en el aprovisionamiento de bajo costo había permitido a VF llegar a
los objetivos organizacionales de tener un margen del 10%-15%. Fue en ese punto, sin embargo, que
Fraser y Green comenzaron a pensar en los siguientes pasos. Fraser consideraba que VF tenía que
cambiar su enfoque de buscar proveedores con costos cada vez más bajos, a tratar de hacer un mejor
trabajo en la gestión de la base de proveedores que tenía. Fraser continuó: “La cadena de suministro
podía hacerse más eficiente.”

Parte de la ineficiencia se debía a la falta de coordinación y, de forma más precisa, a la falta de

confianza entre las compañías de ropa y sus proveedores. Históricamente, las compañías de ropa y
los proveedores de prendas de vestir mostraban poca lealtad el uno al otro. Los contratos eran de
corto plazo (por lo general una temporada). En su búsqueda agresiva de bajos costos, las compañías
de ropa imponían duras condiciones en las negociaciones sobre precios y trasladaban libremente la
producción de un proveedor a otro. No había garantías para ninguna de las partes. Cada año, los
proveedores tenían que concursar para conseguir nuevos contratos con una empresa y nunca
garantizaban una capacidad de producción más allá de un horizonte de tiempo muy corto (cubierto
por el contrato). También trabajaban productos para el mayor número posible de empresas (muchas
veces competidores entre ellas) con el fin de diversificar sus riesgos. Además, los proveedores nunca
compartían información sobre la producción (capacidad, inventarios, costos) con las compañías de
ropa, por temor a que dicha información fuera utilizada en su contra en el proceso de licitación.

Una manifestación de esta falta de confianza era el exceso de inventario. Floyd Perkins dio un
ejemplo: “Cuando se es dueño de la fábrica, no hay duda sobre la confianza o el compromiso. Por lo
tanto, podemos operar con niveles de inventario increíblemente estrechos. Tenemos tres días de
trabajo en proceso en nuestras fábricas y quizá medio día de trabajo por delante de la línea. Por el
contrario, nuestros proveedores externos a menudo requieren que les demos 30 días de materias
primas. ¿Por qué? Porque no confían en que nosotros vamos cumplir hasta el final del trato. El
inventario les da seguridad.”

El proceso también consumía mucho tiempo. Debido a que no había un menú preestablecido de
precios para las diferentes características de diseño (e.g., un bolsillo o un lavado a piedra), el precio
de cada prenda tenía que ser negociado desde cero con cada proveedor. Por ejemplo, si VF quería
añadir un bolsillo a un par de pantalones, un proveedor que estuviera teniendo un buen año podía
pedir un incremento de precio de 27 centavos de dólar, mientras que otro que necesitara llenar su
capacidad podía pedir sólo 21 centavos. Fraser comentó: “Hay una gran cantidad de tiempo invertido
en la transacción y mucho juego de astucia en las negociaciones con los proveedores.”

Otro problema con el esquema de aprovisionamiento que manejaban era la falta de mejora de
procesos. Dado que los contratistas de prendas operaban con márgenes estrechísimos, invertían poco,
o nada, en tecnología de procesos. No sólo era difícil encontrar gente con habilidades de ingeniería,
sino que éstas no eran muy valoradas o buscadas por los contratistas. De hecho, dado que estaban
por lo general habituados a ambientes de salarios muy bajos, las mejoras en la productividad nunca

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representaban algo de alta prioridad. Si surgían problemas, la respuesta normalmente era añadir más
trabajadores u horas extras.

Fraser y Green consideraban que las capacidades técnicas de VF representaban una “carta de
triunfo” que ningún otro competidor tenía. Floyd Perkins estaba de acuerdo:

Hoy en día, uno va a buscar aprovisionamiento a lugares donde la mano de obra es muy
barata. Eso ya no va a ser el elemento diferenciador. Tenemos que buscar otras ventajas como
la velocidad de salida al mercado, la manera en que se aprovechan los materiales, inventarios
más bajos, menor trabajo en proceso, y menor razón de costo/calidad. La ventaja competitiva
ya no proviene de la reducción de la cantidad de tiempo que se le dedica a la prenda en su
elaboración, sino de la gestión de toda la cadena de suministro. Y ahí es donde podríamos ser
capaces de superar a otras marcas que no saben cómo manejar la cadena de suministro.

Fraser explicó que la barrera más grande para desarrollar una mayor fabricación interna era la
intención de VF de reducir al mínimo las inversiones en planta y equipo fijos. “Uno podría
argumentar que deberíamos estar comprando más fábricas y así aprovechar nuestra experiencia en la
producción de esa forma. Aun si sólo costara entre 10 y 15 millones de dólares construir una buena
fábrica, tal estrategia no sería coherente con la estrategia corporativa de despliegue de capital de VF.
Es mejor invertir ese dinero en nuestras marcas y en las operaciones en nuestras tiendas minoristas,”
dijo Fraser.

¿Había alguna manera en que VF pudiera aprovechar su experiencia técnica interna y obtener un
mayor grado de control sobre la cadena de suministro sin convertirse en dueño de los proveedores?
Fraser consideraba que si VF podía aplicar sus “habilidades técnicas sólidas” en la cadena de
suministro, tendría una ventaja sobre las compañías de ropa que carecían de competencias internas
de fabricación. Floyd Perkins comentó:

Tenemos bastantes habilidades de ingeniería enfocadas a nuestras propias fábricas. Si

pudiéramos trasladar a nuestros ingenieros que están en México ‒los cuales siguen recortando
centavos en el costo de prendas cuyo diseño ha sido trabajado durante 100 años‒ a los lugares
donde se está haciendo ahora 60% de nuestros productos, eso podría tener un gran impacto.
Tuvimos un ejemplo reciente que me impresionó. Enviamos a un joven ingeniero de México
con uno de nuestros proveedores asiáticos, cuando regresó dijo que allá no cargaban los
contenedores tan eficientemente como lo hacíamos en México, así que le pedimos desarrollar
algunas pautas para la utilización de contenedores para la gente de allá. El resultado fue un
ahorro de $2 millones de dólares anuales.

Fraser consideraba tener una estrategia para hacer que la cadena de suministro fuera más
eficiente, la llamaba el aprovisionamiento de la “Tercera vía,” ésta fue diseñada para ser un punto
medio entre la plena integración y el outsourcing tradicional. La idea era crear una verdadera
asociación entre VF y el proveedor. Aunque los detalles podían diferir de proveedor a proveedor,
Fraser vio los elementos clave de una relación de aprovisionamiento de “Tercera vía” de la siguiente
manera:

 VF llegaría a un acuerdo con un proveedor para una línea específica de productos (e.g.,
mochilas) y se comprometería a un pronóstico de volumen durante varios años (en lugar de
una temporada). El proveedor no produciría la misma categoría de producto (e.g., mochilas)
para los competidores, y estaría de acuerdo en no hacerlo en el futuro.

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 El proveedor establecería líneas de producción dedicadas a los productos de VF, invirtiendo

en la construcción, maquinaria, equipo, supervisión del trabajo, servicios logísticos e
infraestructura administrativa para gestionar las operaciones.

 VF desarrollaría los programas de producción de manera conjunta con el proveedor para

satisfacer las necesidades de cada parte. La información sobre los pronósticos de pedidos y la
capacidad de producción debía ser compartida entre ambas partes.

 VF trabajaría en conjunto con el proveedor en la mejora de procesos. VF pondría a disposición

(sin cargo alguno) sus recursos de ingeniería para mejorar los procesos de producción. Una
parte de los ahorros obtenidos por estas mejoras correspondería a VF.

 El proveedor sería el propietario de la fábrica y el equipo, y estaría a cargo de la gestión de la

fuerza de trabajo. VF haría ciertas inversiones en equipos especializados y de capital cuando
fuera necesario.

 VF utilizaría su capacidad de compra para ayudar a los proveedores a obtener telas y otras
materias primas a precios reducidos. VF estaría de acuerdo en recomprarle al proveedor
cualquier tipo de tela o materia prima no utilizada.

 Se pagaría al proveedor sobre una base de costo más cantidad convenida, con un margen para
cumplir con sus requisitos de ROA.

Fraser recordó que su primera presentación de la idea fue en 2005 ante un grupo de altos
directivos. Las preocupaciones acerca de la idea vinieron de todas direcciones. Algunos del área de
Comercialización estaban preocupados por la pérdida de flexibilidad que el nuevo enfoque podría
suponer. Fraser comentó “La actividad de aprovisionamiento era vista como una gran <tienda de
dulces> donde se podía conseguir casi cualquier cosa que quisieras. La gente de Comercialización
estaba preocupada de que si nos alejábamos de nuestra estrategia de aprovisionamiento, podríamos
perder la flexibilidad para atenderlos.” El área de Producción, por otro lado, se veía frustrada por el
continuo cierre de plantas internas a pesar de su buen desempeño. En otro nivel, tampoco estaban
contentos con entregar sus recursos de ingeniería para ser gestionados por el equipo de
aprovisionamiento.

Pero la preocupación real del área de Fabricación Interna, giraba en torno a la idea de compartir
su conocimiento y experiencia, ‒de los cuales eran propietarios‒ con proveedores externos.
Plantearon serias preocupaciones acerca de la fuga de la tan duramente ganada experiencia en
procesos de VF, la cual podría en un momento dado utilizarse para producirle a los competidores.
Fraser y Green, sin embargo, no compartían estas preocupaciones. No tenían planes de transferir el
equipo de propiedad de VF a los socios de la “Tercera vía,” más bien, su atención se centraba en el
uso de las habilidades de fabricación interna para mejorar el rendimiento de los proveedores en
términos de costos, calidad y velocidad. Como explicó Green, “Hay una filosofía para la manera en
que formamos a nuestros ingenieros y para los programas de formación desde ingenieros junior hasta
ingenieros de división. Se trata de lo que les enseñamos y cómo se lo enseñamos, y copiar eso no es
tan fácil como prender de un tirón un interruptor de luz o leer algún manual”.

A pesar de las objeciones de estos grupos internos, Fraser y Green persistieron. Para 2009, ya
habían formado cinco asociaciones de “Tercera vía,” una era para la producción de mochilas en
Tailandia, otra era para la producción de jeans en Bangladesh, una tercera era para la producción de
jeans en Marruecos, una cuarta era para la producción de jeans en China para el mercado chino, y la
quinta era para la producción de ropa de abrigo en China. Una de las cosas interesantes que Fraser y

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Green aprendieron fue que era mucho más fácil convencer a los proveedores nuevos que a los
existentes de tomar parte en una asociación de “Tercera vía.”

Cuando expusieron el concepto a algunos de los mejores proveedores de VF, éstos lo recibieron de
manera fría. Green comentó: “Es difícil convencer a los proveedores de que es una buena idea para
ellos. Los más experimentados pueden ser bastante apegados a sus maneras de manejar sus plantas y
sus operaciones. No estaban realmente tan interesados en que llegáramos y cambiáramos sus
procesos. También nos costó mucho trabajo conseguir que los socios compartieran información sobre
los costos y procesos de sus fábricas.”

Otro de los retos en la implementación de asociaciones de la “Tercera vía” era la dotación de

personal, de hecho, Green comentó que le resultaba difícil avanzar en los planes de forma más
rápida. Éste tenía ya sea que encontrar ingenieros experimentados en las fábricas de VF que
estuvieran dispuestos a moverse alrededor del mundo, o contratar a gente local y luego enviarlos a
un riguroso programa de entrenamiento dentro de la división de Producción de VF. Tom Green dio
un ejemplo de la asociación en Bangladesh: “Contratamos a algunos de los mejores graduados de una
universidad de Bangladesh, después los metimos en un programa de mentores con dos de nuestros
ingenieros que tenían entre 10 y 20 años de experiencia, los cuales llevamos a Hong Kong para
trabajar con estos chicos. La siguiente fase para nosotros será la creación de una rutina para este
proceso de formación. Tom y Floyd dicen de manera constante que hay que moverse más rápido,
pero sólo se hace lo más que se puede.”

La experiencia hasta la fecha, aunque reducida, dio a los directivos de VF un vistazo de los
posibles beneficios en costos del aprovisionamiento de la “Tercera vía.” El Anexo 4 muestra una
visión general de los plazos de entrega, inventario y costos de producir un “par de jeans de cinco
bolsillos” estándar en diferentes lugares y bajo diferentes modalidades de aprovisionamiento (con
fabricación interna, con el tradicional aprovisionamiento en paquete y con las asociaciones de
“Tercera vía”).

No todas las asociaciones terminaron como estaba previsto, como lo demuestra la experiencia de
VF con su socio marroquí. A pesar de las garantías de volumen de VF y la ayuda técnica para mejorar
las operaciones, la planta de jeans de Marruecos no fue capaz de salir de deudas (en gran parte
debido a la disminución drástica de sus negocios con otras empresas). A principios de 2009, su
situación financiera se había deteriorado a tal grado que el propietario consideró detener las
operaciones. Para proteger su base de proveedores, y viendo que el precio era muy favorable debido
a los tipos de cambio, VF decidió comprar la totalidad de las acciones del socio, y la planta de
Marruecos es ahora un centro de operación de propiedad absoluta de VF. VF transfirió a un gerente
de una de sus plantas en México a Marruecos para dirigir las operaciones.

Floyd Perkins sentía que los beneficios reales de la estrategia de la “Tercera vía” aún no se habían
visto porque éstos residen más en el proceso de diseño. Él comentó: “Si piensas en la velocidad de
salida al mercado ‒que siempre es uno de los retos de la cadena de suministro‒, alrededor de dos
terceras partes del tiempo se gasta en el proceso de desarrollo del producto. Sólo toma la tercera parte
de ese tiempo el ir desde el pedido hasta la entrega en la estantería de la tienda. Creo que también
hay que centrarse en esas primeras etapas para ver cómo podemos acortar los plazos de entrega.”

Fraser sentía que la estrategia de la “Tercera vía” había llegado a una encrucijada crítica. Los
ambiciosos objetivos de expansión internacional de VF, en especial a Asia, implicaban que tendrían
que generar un aumento significativo en la capacidad en los próximos años. Podían hacer eso
mediante la ampliación de la actividad de aprovisionamiento de la “Tercera vía,” la ampliación de la
manufactura interna, o simplemente realizando más actividad de aprovisionamiento tradicional. La

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decisión, en opinión de Fraser, tendría un profundo impacto en las capacidades competitivas de VF

en los años venideros.

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Anexo 1 Balances de resultados consolidados de VF

En miles, excepto las cantidades por acción 2008 2007 2006

Ventas Netas $ 7.561.621 $ 7.140.811 & 6.138.087
Ingresos por concepto de regalías 80.979 78.548 77.707
Ingresos totales 7.642.600 7.219.359 6.215.794
Costos y gastos operativos
Costo de mercancías vendidas 4.283.680 4.080.022 3.515.624
Gastos generales, administrativos y de comercialización 2.419.925 2.173.896 1.874.026
6.703.605 6.253.918 5.389.650
Ingresos de Operación 938.995 965.441 826.144
Otros ingresos (gastos)
Productos financieros 6.115 9.310 5.994
Gastos financieros (94.050) (72.122) (57.259)
Otros, netos (3.103) 2.941 2.359
(91.038) (59.871) (48.906)
Ingresos de operaciones continuas antes de
Impuesto Sobre la Renta 847.957 905.570 777.238
Impuesto Sobre la Renta 245.209 292.394 242.187
Ingresos de operaciones continuas 602.748 613.246 535.051
Operaciones descontinuadas --- (21.625) (1.535)
Ingresos Netos 602.748 591.621 533.516
Ganancias por acción ordinaria - Básica
Ingresos por operaciones continuas $ 5.52 $ 5.55 $ 4.83
Operaciones descontinuadas --- (0.20) (0.01)
Ingresos Netos 5.52 5.36 4.82
Ganancias por acción ordinaria - Diluida
Ingresos por operaciones continuas $ 5.52 $ 5.41 $ 4.73
Operaciones descontinuadas --- (0.19) (0.01)
Ingresos Netos 5.42 5.22 4.72
Dividendos de caja por acción ordinaria $ 2.33 $ 2.23 $ 1.94

Fuente: Documentos de la empresa.

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Anexo 2 Balances generales consolidados

En miles 2008 2007

Activos
Activo Circulante
Efectivo y equivalentes de caja $ 381.844 $ 321.863
Cuentas por cobrar, neto 851.282 970.951
Inventarios 1.151.895 1.138.752
Impuestos diferidos 96.339 104.489
Otros activos circulantes 171.650 109.074
Total de Activo Circulante 2.653.010 2.645.129

Propiedades, planta y equipo 1.557.634 1.529.015

Menos depreciación acumulada 914.907 877.157
642.727 651.858
Activo intangible 1.366.222 1.435.269
Crédito mercantil 1.313.798 1.278.163
Otros activos 458.111 436.266
$ 6.433.868 $ 6.446.685
Pasivo y Capital Contable
Pasivo Circulante
Préstamos a corto plazo $ 53.580 $ 131.545
Porción actual de deuda a largo plazo 3.322 3.803
Cuentas por pagar 435.381 509.879
Pasivos acumulados 519.899 489.160
Total del Pasivo Circulante 1.012.182 1.134.387

Pasivo a largo plazo 1.141.546 1.144.810

Otros pasivos 724.248 590.659
Compromisos y contingencias --- ---
Capital contable común
Acciones ordinarias 109.848 109.798
Aportación de capital adicional 1.749.464 1.619.320
Otros ingresos (pérdidas) globales acumulados (276.294) 61.495
Utilidades no distribuidas 1.972.874 1.786.216
Total de capital contable común 3.555.892 3.576.829
$ 6.433.868 $ 6.446.685

Fuente: Documentos de la empresa.

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Anexo 3 Ingresos de ventas por coalición 2008

Ingresos por ventas

Coalición Marcas reconocidas
(en millones)
Jeanswear Wrangler, Lee, Rustler 2.751
Outdoor and Action Sports JanSport, Eastpak, The North Face,
2.751
Vans, Reef. Napapijri, Eagle Creek
Imagewear Red Kap, Baluarte, La Fuerza, la
NFL, CSA, Chase Authentics, 994
Majestuoso, Harley-Davidson
Sportswear Nautica, John Varvatos, Kipling 611
Contemporary Brands 7 For All Mankind, lucy 383
Otros 153
Total de ingresos de ventas 7.643

Fuente: Documentos de la empresa.

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Anexo 4 Resultados comparativos de alternativas de solución para el aprovisionamiento: Jeans de

cinco bolsillos VF Jeanswear

Soluciones Propiedad
Aprovisionamiento Aprovisionamiento Aprovisionamiento Tercera Tercera
alternativas de y operado
en paquete en paquete en paquete vía vía
aprovisionamiento por VF
Origen de tela México China India India India India
Corte, cosido,
México China Bangladesh Marruecos Bangladesh Marruecos
acabado

Días plazo de
entrega
Plazo de entrega 17 60 71 75 48 52
Inventario de
productos terminados 24 83 99 104 68 85
Total de días de
41 143 170 179 116 137
plazo

Costo por unidad ($)

Costo tela/yarda (flete
2.64 2.23 2.25 2.37 2.25 2.37
incluido)
Tela/unidad 3.03 2.72 2.76 2.90 2.76 2.90
Corte, costura,
acabado (incl. 2.62 1.93 1.90 2.36 1.90 2.36
transporte)
Costo de
mercancías 5.65 4.65 4.66 5.26 4.66 5.26
vendidas ($)

Fabricación local y
0.38 0.38 0.39 0.50 0.39 0.50
margen

Precio LAB ($) 6.03 5.03 5.05 5.76 5.05 5.76

Gastos fijos de VF 0.14 0.32 0.32 0.34 0.22 0.24

Producto terminado
Flete 0.16 0.35 0.35 0.28 0.35 0.28
Derechos 0.73 0.73 0.73
Costo en tierra ($) 6.33 6.43 6.45 6.38 6.35 6.28

Costos de manejo de
0.19 0.52 0.52 0.49 0.43 0..42
inventario
Descuento 0.03 0.19 0.19 0.18 0..16 0..14
Costo neto $ 6.55 7.14 7.16 7.05 6.94 6.84

Cargo por capital por

0.93 0.12 0.12
unidad ($)

Costos totales ($) 7.48 7.14 7.16 7.05 7.06 6.96

Fuente: Documentos de la empresa.

Nota: Los datos y las ubicaciones se han disimulado con fines de confidencialidad.
Todas las cifras $ calculadas al tipo de cambio vigente al 1 de agosto de 2009.
Todas las tasas de aranceles y fletes al 1 de agosto de 2009.

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