Dlight Design India3 en Es 1

ANNE T.
Coughlan y '12 BENJAMIN NEUWIRTH KEL876
Diseño d.light:
Las estrategias de marketing de canal en la India
Nuestra misión es erradicar el uso de queroseno. 1

- Ned Tozun, fundador y presidente de d.light
En diciembre de 2009 Sam Goldman, fundador y director de cliente de d.light Diseño, estaba en Nueva Delhi, India,
finalizando los planes de su inicio para iniciar la distribución de sus lámparas solares en todo el país. Goldman y su amigo de la
escuela de negocios Ned Tozun habían fundado su compañía dos años antes, y en el ínterin Goldman se habían trasladado a la
India para centrarse en las ventas y comercialización y Tozun se había trasladado a China, el sitio de la planta de fabricación de la
empresa.
Una de las decisiones clave Goldman y Tozun necesitan para hacer era si d.light debe centrarse en un solo canal de
distribución en la India o si debe utilizar múltiples canales. La puesta en marcha de un capital limitado, por lo que necesita para
obtener la pregunta correcta distribución con el fin de generar ingresos rápidamente.
d.light Diseño
d.light Diseño 2 fue fundada en 2007 por Stanford Graduate School of Sam estudiantes de negocios Goldman y Ned Tozun
como parte de la d.school de Stanford (Instituto de Diseño de la Universidad de Stanford) Curso de “Diseño para Extreme
asequibilidad.” En el curso, los estudiantes fueron desafiados a diseñar asequible, soluciones impulsadas por el mercado a los
problemas en los mercados emergentes. Los objetivos del curso fueron inspirados en parte por el trabajo del Dr. Paul Polak,
que comenzó en 1982 International Development Enterprises (IDE). Al traer modernas técnicas de diseño y desarrollo en un
contexto de mercado emergente, IDE fue capaz de ayudar a mejorar las vidas de millones de personas empobrecidas. Por
ejemplo, la bomba de pedal de la compañía, un dispositivo de riego de bajo costo destinado a romper la dependencia de los
agricultores de las lluvias del monzón, vendió más de 1,4 millones de unidades en Bangladesh. Central para la filosofía de la
IDE y el Stanford d.
1 Saikat Basu, “Graduados de Stanford Llevar una Idea y rayos de luz para la India rural” Diario digital, 17 de junio de 2008, http://www.digitaljournal.com/article/256250.
2 Nota: El tipo de cambio promedio de rupias a dólares en el año 2009 fue de Rs. 48,7 = US $ 1. Esta tasa se puede utilizar durante todo el caso cuando la conversión de monedas son útiles.
© 2015 por la Escuela de Administración Kellogg de la Universidad Northwestern. Este caso fue desarrollado con el apoyo de junio de 2009 graduados del Programa
Executive MBA (EMP-73). Este caso fue preparado por Benjamin Neuwirth '12 bajo la supervisión del Profesor Anne T. Coughlan. Los casos se desarrollan exclusivamente
como base para la discusión en clase. Los casos no están destinadas a servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración eficaz o ineficaz. Para
pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales,
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D.light re DISEÑO KEL876
beneficios de un producto para mejorar los medios de vida, los pobres deben comprar el producto a un precio justo de mercado, no reciben el
producto en forma de volante.
Antes de asistir a la escuela de negocios, Sam Goldman había pasado varios años en el Cuerpo de Paz en África. Se descubrió que en
las naciones en desarrollo en todo el mundo, un número considerable de personas que no tienen acceso confiable a la electricidad lámparas
de queroseno que todavía se utilizan para la luz en la noche. Las lámparas de queroseno proporcionan sólo la luz débil, sin embargo, y las
lámparas eran peligrosos de usar y caro para repostar. 3 Goldman se dio cuenta de los peligros de queroseno cuando el niño de un vecino
sufrió quemaduras graves en un incendio queroseno. Como él mismo dijo, “yo sabía que esto sucedió miles de veces cada año y se dio
cuenta en ese momento que 'tenía que haber una mejor manera' y resolvieron luego de hacer una diferencia.” 4
Goldman, Tozun, y el resto de su equipo pasaron meses en el diseño para la clase Extreme asequibilidad investigación de las
necesidades del consumidor y de la producción de un prototipo de un producto que potencialmente podrían sustituir a las lámparas de
queroseno. El equipo finalmente desarrolló una lámpara LED con energía solar que proporcionan mejor luz que las lámparas de
queroseno y era relativamente barato de fabricar. En mayo de 2007, ganó el prestigioso d.light Draper Fisher Jurveston Venture
Challenge y un premio acompaña de $ 250.000, lo que permitió a Goldman y Tozun para fundar la empresa y comienzan las
operaciones. Críticamente, d.light fue fundada con la visión de ser una empresa social con fines de lucro, con el éxito medido tanto a
través de ganancias y por medio de vidas afectadas positivamente.
Después de graduarse de Stanford, Goldman y Tozun se trasladó a la India y China, respectivamente, con el fin de
impulsar el marketing y el progreso de fabricación local. Poco después, d.light estableció instalaciones de fabricación en
Shenzhen, China, y una oficina de marketing y ventas regional en Nueva Delhi, India. 5
d.light continuó mejorando su lámpara LED original, y para mediados de 2009, la compañía
estaba listo para distribuir y vender productos de sus dos líneas principales:
• S250: El producto estrella de d.light, el S250 era un foco de gran alcance que también podría ser utilizado para cargar los
teléfonos móviles. El producto se cargó a través de un panel solar separado y podría proporcionar hasta seis horas de luz
brillante.
• S10: El S10 fue una lámpara solar que proporcionan una luz brillante para hasta ocho horas. La lámpara incluye un panel
solar incorporado y fue diseñado para funcionar bien en muchos escenarios diferentes.
3 Govindasamy Agoramoorthy y Minna J. Hsu, “Iluminación de las vidas de los pobres en las zonas rurales de la India y las tierras secas tribales”
Ecologia humana 37 (2009): 513.

4 “D.light” Caso ejecutivo: EE.UU., Foro Económico Mundial, http://reports.weforum.org/new-models-for-entrepreneurship/ ver / ejecutivo-casos ilustrativos /
D-Light-ejecutivo-caso-EE.UU. ( consultado el 20 de mayo de, 2014).

5 d.light boletín mensual, enero de 2009, http://www.dlightdesign.com/newsletters/dnews-jan2009.htm.
2 K ELLOGG S DE SCUELA METRO GESTIÓN

KEL876 D.light re DISEÑO
Figura 1: el S250 Figura 2: el S10
retroalimentación de los clientes sobre los productos inicial fue positiva. Los clientes que previamente habían tenido que depender de las
lámparas de queroseno para la luz en la noche informó que los productos D.light les permitió trabajar más tiempo y para aumentar sus ingresos.
Además, los investigadores encontraron que los niños D.light podrían estudiar dos a cuatro veces más largo con la ayuda de las luces solares. 6 Con
la validación del diseño de sus productos, d.light estaba ahora listo para comenzar la distribución a gran escala de sus productos en la India.
Economía y Consumo de la India
Cada mercado es totalmente diferente, por lo que realmente necesita el conocimiento local para tener éxito. 7
- Sam Goldman, fundador y director de cliente de d.light
Desde el principio, Goldman y Tozun entendieron que el diseño de estrategias de marketing de canal para que coincida con las
realidades económicas de sus consumidores objetivo sería una de las claves del éxito de su empresa. d.light aprendió acerca de los
consumidores en el mercado indio por tanto la revisión de las estadísticas económicas de alto nivel y participar en un amplio programa de
observaciones de consumo de primera mano
6 “D.light celebra un millón de vidas impactadas través de la iluminación solar”, comunicado de prensa, 15 de marzo de 2010, http://www.dlightdesign.com/press-releases.
7 “D.light” Caso ejecutivo: EE.UU., el Foro Económico Mundial.
K ELLOGG S DE SCUELA METRO GESTIÓN 3

y entrevistas. d.light recogido una cantidad sustancial de la economía y en primera persona evidencia etnográfica importante en
2009, se resume a continuación. 8
Urbano o geografías rurales
Tradicionalmente, una división económica significativa divide la India rural y de sus poblaciones urbanas. Aunque la India, al igual que muchos
otros mercados emergentes, estaba viendo un aumento en el porcentaje de la población que vive en los centros urbanos, en 2009 aproximadamente
el 70 por ciento de los ciudadanos de la India (830 millones de personas) aún vivían en zonas rurales. La mayoría de los indios en las zonas rurales
vivían en pequeñas ciudades y pueblos con una población de 5.000 o menos. Debido a que el uso de queroseno para la iluminación era mucho más
frecuente en las zonas rurales de la India, d.light decidió centrar sus esfuerzos de investigación en estas partes del país.
Los ingresos familiares y la deuda
Exhibición 1 muestra el ingreso promedio anual por hogar desglosado en quintiles. El ingreso promedio anual por hogar en las zonas
rurales fue de Rs. 41.194, mientras que la media en las áreas urbanas fue de Rs. 77.612. Anexo 2 muestra las fuentes de ingresos para los
ciudadanos rurales y urbanos. La mayoría de los indios en las zonas rurales se ganaban la vida a través del trabajo agrícola, mientras que
los indios de las zonas urbanas tienden a ganarse la vida a través de trabajos asalariados. Muchos hogares rurales también tenían deudas
pendientes, con un promedio de Rs igualando deuda de los hogares. 21.211. Los hogares estaban en deuda con múltiples partes, incluidas
las organizaciones locales de financiación, amigos y familiares, e incluso los comerciantes locales.
Consumo de los hogares
Anexo 3 muestra el consumo per cápita mensual promedio en las zonas rurales y urbanas.
Anexo 4A muestra el consumo de los hogares rurales de queroseno; combustible y luces; cocina y electrodomésticos; y educación /
escuelas. 4B exhibición muestra el consumo de los hogares urbanos de las mismas categorías de artículos.
La electrificación en la India
Uno de los mayores desafíos que enfrenta la economía de la India en 2009 fue el acceso a la electricidad fiable. Aunque el
gobierno y de la industria de la India habían hecho intentos vacilantes para aumentar la producción de energía, sus esfuerzos se han
visto obstaculizados por las políticas torpes y la falta de infraestructura, entre otros factores. 9 Incluso aquellos hogares y negocios que
estaban electrificados apagones frecuentes que enfrentan, con muchas pérdidas de energía enfrentadas de quince o más horas por
día. 10
En lugar de luz eléctrica, muchos hogares de la India utilizan lámparas de queroseno o biomasa quemada (por ejemplo, leña, residuos de cultivos, o
estiércol de vaca) para la iluminación. baterías de camión y generadores diesel fueron también
8 Todos los datos cuantitativos en este y en los siguientes dos subsecciones se toma del censo de 2011 de la India y de la Encuesta de Desarrollo Humano 2005 de la India, un
representante a nivel nacional, multi-tema de la encuesta de 41,554 hogares en la India. Ver Sonalde B. Desai et al., “Desarrollo Humano
en la India: Desafíos para una sociedad en Transición “, Oxford University Press, 2010,
http://www.ncaer.org/downloads/ Informes / HumanDevelopmentinIndia.pdf.
9 Vikas Bajaj, “India lucha para entregar energía suficiente” New York Times, 19 de de abril de del 2012.
10 Jackie Rango, “la India en fallo por no haber mejorado la fuente de alimentación” Wall Street Journal, 28 de octubre, 2008.

utilizado para proveer de electricidad en los hogares y las empresas que podían pagarlos. Alrededor del 68 por ciento de los hogares rurales de la
India tuvo acceso a algunos electricidad de la red suministrados en 2009 ( Exposición
5), aunque el acceso a la electricidad era intermitente y con frecuencia disponible por menos de la mitad de cada día. hogares urbanos
indios les fue mucho mejor en el acceso porcentaje, aunque ellos también sufrieron de muchas horas de no disponibilidad en promedio
cada día ( Anexo 6).
La alfabetización y la Exposición a los medios
Los consumidores rurales y urbanos en la India difieren mucho en sus tasas de alfabetización y su acceso a los medios de comunicación. El 2011
censo de la India informó que el 84 por ciento de las personas en las geografías urbanas sabían leer y escribir, mientras que sólo el 68 por ciento de la
población rural podía leer y escribir. La brecha en la alfabetización entre las zonas rurales y urbanas era especialmente grande entre las mujeres; en las
zonas urbanas, el 79 por ciento de las mujeres reportaron saber leer y escribir, en comparación con sólo el 58 por ciento de las mujeres de las zonas
rurales. Como Anexo 7 espectáculos, existían diferencias significativas entre zonas geográficas rurales y urbanas en el acceso a tipos comunes de los
medios de comunicación como la radio y la televisión.
D.light Consumer Insights
Desde el momento en D.light empleados llegaron por primera vez en la India, que hacen que sea una prioridad para conocer las
poblaciones objetivo de la compañía. Esta investigación consistió en entrevistas y la observación de los clientes potenciales, así como
los que se acaban de comenzar a utilizar productos D.light. Por ejemplo, Nepal Singh, un agricultor en el estado indio de Uttar Pradesh,
dijo lo siguiente que decir acerca de su uso del modelo de producto S250 (también llamada la “Nova”):
Vemos mejoras en todas las áreas de nuestra vida ya que el uso del d.light Nova. Usamos la Nova desde temprano en la
mañana hasta tarde en la noche. Usamos la luz para trabajar, cocinar, comer, hacer vida social, y para nuestros hijos a estudiar.
Antes de la Nova, se utilizó a necesitar dos lámparas de queroseno que hacer todo esto y pasamos 250 rps por mes en
queroseno. Se ha producido un ahorro de costes, ya que empezamos a utilizar la Nova.
Esta es la principal mejora para mi familia cuando estábamos durmiendo con la lámpara de queroseno, que dio una gran
cantidad de hollín. Se utilizó para escupir el hollín de la mañana. Ahora mantenemos la función bedlight de la Nova en toda la
noche y nuestros problemas de salud se han detenido. 11
D.light empleados también encontró que incluso cuando los consumidores supuestamente tenían acceso a la electricidad
en sus hogares, que el acceso era a menudo poco fiables. Por ejemplo, Ned Tozun entrevistó a un hombre en un pueblo rural en
el estado indio de Madhya Pradesh que había pagado una suma importante a tener su casa electrificada, sólo para encontrar que
recibió la electricidad exclusivamente 21:00-4:00 am todos día a la misma hora en la que dormía a su familia. Como se informó
Tozun, cuando se muestra productos D.light, el hombre y su familia “se maravillaron ante la idea de la iluminación con energía
solar que no dependería de la conexión eléctrica fiable.” 12
11 d.light boletín mensual, febrero de 2009, http://www.dlightdesign.com/newsletters/dnews-feb2009.htm.

12 d.light boletín mensual, febrero de 2008, http://www.dlightdesign.com/newsletters/dnews-feb2008.htm.

Conclusión de d.light
Goldman y Tozun decidieron que los datos económicos y etnográfico señaló una clara demanda latente entre los
consumidores indios de soluciones de luz y de energía fiables y asequibles.
El reto de d.light luego se convirtió en la forma de diseñar una estrategia de marketing de canal que crearía demanda de lámparas solares, crear
confianza en la marca d.light entonces desconocido, la ayuda en la fijación de precios de
D.light productos, y por lo tanto mejor distribuyen productos D.light a los minoristas y consumidores.
La creación de demanda del producto
Como una necesidad no articulada, tenemos que crear esa demanda. Tenemos que crear esa sensación de que este es un
producto que puede ayudar a beneficiar a su vida y hay una razón por la que el poco dinero que tiene que gastar debe ser
gastado en esto, este mes. 13
- d.light empleado en la India
La falta de educación y acceso a la información en la India rural significaba que las empresas a menudo tenían que educar a los
consumidores sobre su necesidad de un producto antes de iniciar las ventas. Aunque d.light cree firmemente que existe una demanda
latente en la India rural para productos de iluminación que estaban limpios y seguros, la compañía también entiende que los consumidores
no estaban buscando activamente alternativas al queroseno lámparas. Además, d.light sabía que la mayor parte de sus potenciales
consumidores no tenían ninguna experiencia con las luces solares y que no estarían dispuestos a comprar un producto que no
comprendían.
la demanda del consumidor con anterioridad, algunas empresas han desarrollado con éxito para sus productos en la India rural por educar a los
consumidores sobre los riesgos de salud que sus productos aliviarían. Hindustan Unilever, por ejemplo, llevó a cabo una extensa campaña de educación con el
objetivo de aumentar las ventas de su jabón de manos Lifebuoy. La diarrea era una enfermedad común en la India rural, y Hindustan Unilever encontró a través de
su investigación que la mayoría de los consumidores indios no eran conscientes de que las bacterias que causan diarrea podrían residir en las manos que parecían
estar limpias. La compañía se asoció con las escuelas y los médicos para educar a los consumidores sobre los beneficios de lavarse las manos, por lo tanto, la
creación de demanda de su marca Lifebuoy. Agua Salud Internacional llevó a cabo esfuerzos similares para educar a las comunidades rurales sobre los peligros
del agua potable sucia antes de que la empresa instaló su tecnología de filtración de agua en las aldeas rurales. No todos los productos se beneficiaron de educar
a los consumidores acerca de sus beneficios para la salud asociados, sin embargo. Por ejemplo, cuando una gran organización sin fines de lucro de la India trató
de crear demanda para su estufa de combustión limpia, la organización encontró que los consumidores no respondieron positivamente a su mensaje sobre los
peligros para la salud de los métodos de cocción tradicionales, presumiblemente debido a que los consumidores habían estado cocinando el uso de estos métodos
para generaciones. Sólo cuando la organización comenzó haciendo hincapié en que sus estufas eran más eficientes intencionados consumidores dedicar menos
tiempo a cocinar, lo hizo ver un aumento en la demanda de los consumidores. No todos los productos se beneficiaron de educar a los consumidores acerca de sus
beneficios para la salud asociados, sin embargo. Por ejemplo, cuando una gran organización sin fines de lucro de la India trató de crear demanda para su estufa de
combustión limpia, la organización encontró que los consumidores no respondieron positivamente a su mensaje sobre los peligros para la salud de los métodos de
cocción tradicionales, presumiblemente debido a que los consumidores habían estado cocinando el uso de estos métodos para generaciones. Sólo cuando la
organización comenzó haciendo hincapié en que sus estufas eran más eficientes intencionados consumidores dedicar menos tiempo a cocinar, lo hizo ver un
aumento en la demanda de los consumidores. No todos los productos se beneficiaron de educar a los consumidores acerca de sus beneficios para la salud asociados, sin embargo. Por ejemplo, cu
Otro factor importante en la creación de la demanda del producto en la India estaba permitiendo a los consumidores a probar los
productos. La falta de adopción generalizada de canales de promoción tradicionales (como la televisión y radio) por los consumidores
significa que las empresas a menudo tenían que difundir la noticia de sus productos a través de práctica en ensayos y demostraciones. Por
ejemplo, muchos fertilizantes y riego
13 Anónimo empleado d.light, en entrevista con el autor, julio de 2011.

compañías habían ido tan lejos como para establecer granjas modelo en las comunidades rurales para mostrar los beneficios de sus productos
directamente a los agricultores. En otro ejemplo, un estudio académico de competir fabricantes de cocinas Cocinar- demostró la importancia de
los ensayos de productos cuando se encontró que el factor más importante en la creación de demanda de los consumidores para las estufas
era demostraciones de productos en persona. 14 Sólo después de que los consumidores habían experimentado la eficacia de las estufas estaban
dispuestos a arriesgar su capital limitado en una compra.
La construcción de marca Confianza
Durante generaciones, los agricultores de la India ha sido traicionado por las instituciones, los individuos, e incluso el clima.
La confianza es el producto más valioso en la India rural. 15
- CK Prahalad
d.light dio cuenta de que junto con la demanda de los consumidores, que aún latente de productos de energía solar, la
la falta de reconocimiento de la marca y la confianza en la India rural de la compañía sería un obstáculo importante para la adopción de consumo de
sus productos. La introducción de nuevas marcas era notoriamente difícil en la India rural. Los consumidores rurales estaban comprensiblemente
reacios a confiar en las nuevas marcas, debido a la gran cantidad de marcas falsas y de mala calidad en el mercado. Por ejemplo, durante sus viajes
en la India rural, los empleados D.light habían visto numerosos productos de baja calidad de lámparas solares que, o bien no funcionó como se
esperaba o no funcionar en absoluto. Incluso las organizaciones sin ánimo de lucro que distribuyen servicios gratuitos en las zonas rurales informaron
que ganarse la confianza de las comunidades locales podría tomar de dos a tres años, con la confianza en la marca difundir lentamente a través de
las redes de boca-a-boca en el nivel de los pueblos.
A pesar de estos desafíos, los empleados D.light estaban al tanto de varias empresas que habían encontrado maneras de aumentar la
velocidad de adopción del producto mediante la vinculación de sus productos a marcas de confianza ya existentes en el mercado, y se preguntaban
si d.light podría utilizar tácticas similares. Una estrategia de las empresas exitosas habían utilizado era atar un nuevo producto a una marca de
confianza. Por ejemplo, una gran empresa petrolera india con miles de tiendas minoristas en todo el país había prestado su menudo bien conocida y
-liked nombre de marca para productos de consumo que se venden en sus tiendas. Otras empresas han encontrado el éxito trabajando con
organizaciones no gubernamentales (ONG) que se habían acumulado la confianza en las comunidades rurales de la India. Verde digital, por
ejemplo, un productor de contenidos educativos multimedia para los agricultores, aumento en la adopción de sus productos mediante la asociación
con las organizaciones no gubernamentales que trabajaban en los pueblos que estaba apuntando. Por último, muchas empresas trabajaron con
personas de confianza en los pueblos rurales para difundir el conocimiento de sus marcas. ITC, una gran empresa de la agricultura, se había
encontrado el éxito al asociarse con los agricultores influyentes que seguir su información de cultivos y centros de servicio de compras a nivel del
pueblo.
La asequibilidad del producto
D.light productos fueron diseñados para estar al alcance de las poblaciones pobres de las zonas rurales de
mercados emergentes. En 2010 el precio de un S250 fue de Rs. 1699 (alrededor de US $ 37.75), y el precio de
14 Gireesh Shrimali et al,. “Estufas Mejoradas en la India: un estudio de modelos de negocio sostenibles” La política energética 39, no. 12 (diciembre
2011): 7543-56.
15 CK Prahalad, La fortuna en la base de la pirámide ( Upper Saddle River, Nueva Jersey: Wharton School Publishing, 2005).

un S10 fue de Rs. 549 (alrededor de US $ 12.20). dieciséis Se estimó que un hogar indio medio sin acceso a la red eléctrica
pasó entre Rs. 100 a Rs. 200 por mes sobre el queroseno. 17
Por lo tanto, d.light estima que muchos consumidores punto de equilibrio en su compra de un S10 en tres o cuatro meses, en función de su
uso medio de queroseno. A pesar de estos economía favorable, la investigación sugiere que los precios de D.light aún no estaban lo
suficientemente baja como para llegar a muchos de los consumidores más pobres de la India rural, a los que necesitaban productos de la
compañía más. 18
Los investigadores académicos han encontrado que el poder adquisitivo de los hogares rurales en mercados emergentes como
la India fue disminuida no sólo por los bajos ingresos, sino también por la imprevisibilidad de los flujos de ingresos. 19 Por ejemplo,
porque la mayoría de los trabajadores en la India rural se emplearon en el sector de la agricultura, los hogares obtienen la mayoría de
sus ingresos anuales durante dos o tres temporadas de cosecha cada año. Entre las cosechas, la gente tenía que vivir de sus
ahorros, obtener crédito de los prestamistas locales, o buscar trabajo como jornaleros en pueblos y ciudades. Sólo una mala cosecha
podría significar un desastre; en tal ambiente, gastar dinero en productos que podrían ser considerados de riesgo o lujos podría ser
difícil de justificar.
Compañías desarrollaron métodos creativos para aumentar la accesibilidad de sus productos para los consumidores de la India rural. -Productos de gran
consumo (FMCG) las sociedades, tales como Hindustan Unilever y Nirma, eran famosos por la reducción del tamaño de la unidad de sus productos jabón y
champú con el fin de reducir sus precios. Otras compañías ofrecen planes de pago flexibles que permiten a los consumidores a pagar por los productos cuando
tenían el dinero disponible. Una empresa podría o préstamo de su producto a los consumidores y recoger el dinero en el tiempo u ofrecer programas de layaway en
la que los consumidores efectúen los pagos a plazos pequeños y luego tomaron el producto a casa después de haber pagado el precio completo. El poder de
compra colectiva de los grupos de autoayuda de mujeres (GAA) también podría ser dirigido como una fuente potencial de ingresos. Grupos de autoayuda suelen
agregarse ahorros de sus miembros con el fin de invertir en productos y servicios que mejoren las condiciones de vida de todos los miembros y sus familias. Por
último, muchas empresas simplemente no se dirigen a los consumidores más pobres. A pesar de que el ingreso promedio anual en la India rural es baja, cualquier
ciudad o pueblo aún contenían las familias con una amplia gama de ingresos. Por ejemplo, un estudio de la biomasa fabricantes de cocina-estufa dirigidas a los
consumidores rurales en la India encontró que aunque las estufas podrían beneficiarse en gran medida los consumidores más pobres, estos mismos consumidores
simplemente no podían permitirse una nueva estufa a un precio que permitían a los fabricantes para obtener un beneficio, y Por lo tanto, todos los fabricantes de
incumplirse el segmento de ingresos más bajos del mercado. muchas empresas simplemente no se dirigen a los consumidores más pobres. A pesar de que el
ingreso promedio anual en la India rural es baja, cualquier ciudad o pueblo aún contenían las familias con una amplia gama de ingresos. Por ejemplo, un estudio de
la biomasa fabricantes de cocina-estufa dirigidas a los consumidores rurales en la India encontró que aunque las estufas podrían beneficiarse en gran medida los
consumidores más pobres, estos mismos consumidores simplemente no podían permitirse una nueva estufa a un precio que permitían a los fabricantes para
obtener un beneficio, y Por lo tanto, todos los fabricantes de incumplirse el segmento de ingresos más bajos del mercado. muchas empresas simplemente no se
dirigen a los consumidores más pobres. A pesar de que el ingreso promedio anual en la India rural es baja, cualquier ciudad o pueblo aún contenían las familias con una amplia gama de ingresos. P
Distribución de productos y Colocación
Goldman y Tozun se enfrentaron a la decisión crítica de cómo distribuir productos D.light a los minoristas y consumidores
en la India. Debido a la falta de infraestructura de transporte bien desarrollada en gran parte del país, la distribución de
productos a través de la India rural de una manera efectiva oportuna y rentable era extremadamente difícil. Además, debido a
d.light fue un inicio y tenían acceso limitado al capital financiero, la compañía fue especialmente sensibles a los costos
potenciales de
dieciséis d.light ha cambiado desde los nombres y precios de sus productos.
17 Robert Bacon, Soma Bhattacharya, y Masami Kojima, “Gasto de hogares de bajos ingresos en energía,” El Banco Mundial,
Las industrias extractivas para la Serie de Desarrollo # 16 ( Junio de 2010): 54.
18 “Power to the People” El economista, 2 de septiembre de 2010 http://www.economist.com/node/16909923.
19 Daryl Collins et al., Carteras de los Pobres ( Princeton, NJ: Princeton University Press, 2009), 16.
20 Shrimali et al., “Estufas Mejoradas en la India.”

los canales de distribución a un grado que las empresas más establecidas podrían no necesitan ser. Quizás debido a estas dificultades,
previos los nuevos participantes en el mercado indio rural habían desarrollado numerosas estructuras de comercialización de los canales
innovadores, que se distinguen por diferentes opciones de punto de venta.
Los empresarios rurales
Un método popular de acceso a las aldeas rurales de la India, utilizados por las empresas que van desde Coca-Cola a pequeñas
organizaciones sin fines de lucro, fue emplear como vendedores aldeanos locales. Debido a que estos empleados eran por lo general no los
vendedores profesionales, que se conocen como “empresarios rurales”, o RES. Empresas miraron a la res para resolver dos problemas
principales: cómo transportar físicamente los productos en pequeños pueblos rurales; y la manera de infundir confianza en la marca en los
consumidores que no tienen acceso regular a los canales de información tradicionales, como la televisión y los periódicos. En cuanto a la
confianza en la marca, las EMT menudo eran bien conocidos y muy apreciado por los consumidores en las aldeas en las que trabajaban, y
las empresas esperan que el alto nivel de confianza interpersonal entre el RE y los consumidores se traduciría en la confianza de las marcas
de las cosa vendida .
En términos de movimiento físico de los productos, las empresas como Coca-Cola utilizan un método de “hub-and-spoke”, en el que
los REs comprar un producto de un centro de distribución y luego fueron responsables de la venta del producto a los consumidores finales
en el aldeas. 21 A menudo, la actual “última milla” entre el centro de distribución y los pueblos se cubrió en bicicleta, motocicleta o incluso a
pie. Colgate adoptó una estrategia similar mediante la contratación de jóvenes de la localidad para viajar a pequeños pueblos en bicicletas
y vender sus productos. 22 Coca-Cola y Colgate encontraron esta estrategia eficaz porque trajo productos cerca de los consumidores,
manteniendo los costos bajos y debido a que el agente de venta final a menudo era una persona los consumidores conocía y confiaba.
Otras compañías, sin embargo, informaron que podría ser difícil motivar a los empresarios locales a vender grandes cantidades de
productos, en particular cuando la demanda inicial del consumidor por el producto era baja. Por ejemplo, Boond, un fabricante de puesta
en marcha y distribuidor de lámparas solares y filtros de agua en el norte de la India, estableció un canal de comercialización hub y radios;
organizaciones sin fines de lucro locales realizaron productos en una ubicación central y localmente contratados y vendedores entrenados
llevaron productos de la compañía en los pueblos. Boond se esforzó para hacer crecer su negocio, ya que no fue capaz de motivar a sus
socios de marketing de canal para aumentar sus esfuerzos de ventas.
El canal RE tenía otros inconvenientes. Una era la complicada naturaleza del canal de distribución para el usuario final; a menudo
consistía en una red de distribuidores y empresas de logística existente para alcanzar RES. Aunque ER generalmente eran capaces
vendedores, que no eran una fuerza de ventas con formación profesional, y por lo tanto a menudo luchaban para aumentar las ventas
de manera significativa de una manera sostenible durante largos períodos de tiempo. Además, RE menudo no responde a los
incentivos económicos para vender más unidades con tanta fuerza como una fuerza de ventas profesional podría haber hecho. Por
último, aunque RE eran competentes en productos de mover físicamente en pequeños pueblos, no fueron tal como se practica en el
manejo de grandes sumas de dinero, lo que significa que los pagos que han recibido efectivamente a partir de FER podría ser un
proceso difícil y costoso.
21 Pradeep Kashyap y Siddhartha Raut, El libro de Marketing Rural ( Nueva Delhi: Biztantra, 2008), 221.
22 Benjamin Mathew y Amit Mookerjee, “Evolución de un modelo PPP sostenible en el mercado BOP,” MART, agosto de 2008,
http://www.martrural.com/docs/kn-series/Colgate%20BOP.pdf.

Los minoristas Village
Muchas empresas que operan en la India rural decidieron almacenar sus mercancías a nivel de aldeas en pequeñas tiendas. India rural
en el año 2012 tenía más de siete millones de tiendas en ciudades y pueblos. 23 La mayoría de las tiendas eran pequeñas y de propiedad
independiente por alguien local. 24 Muchas compañías de bienes de consumo, tales como Hindustan Unilever y Coca-Cola, el éxito alcanzados
mediante la colocación de sus productos en el nivel de los pueblos. Hindustan Unilever, por ejemplo, fue almacenando sus productos en más
de 1,5 millones de tiendas indias a finales de 2011. 25 Siguiendo un modelo similar, Eveready, un productor de baterías y linternas, vende sus
productos a través de unos 600.000 puntos de venta. 26
la distribución de las aldeas proporcionan varias ventajas para las empresas. A diferencia de los RE, los propietarios de tiendas se practicaban
en movimiento tanto de productos como de dinero en grandes distancias, lo que significa que las empresas tenían más probabilidades de recibir
pagos en tiempo y forma. Las empresas también podrían beneficiarse de tienda propietarios poder considerable sobre los aldeanos compras de
productos. La relación del dueño de la tienda personal con el consumidor, así como un conocimiento significativo del dueño de la tienda sobre la
calidad del producto y la popularidad, significaban que los consumidores rurales a menudo están más dispuestos a ser influenciado por la opinión del
dueño de la tienda que los de los mercados más desarrollados podría haber sido. Además, en los meses entre cosechas agrícolas, muchos
agricultores carecían de flujo de caja y se vieron obligados a comprar productos de los propietarios de tiendas a crédito, consolidando aún más el
poder de los propietarios de las tiendas.
Aunque los productos que venden en tiendas del pueblo pequeños tenían muchas ventajas, hay indicios de que tal método podría no funcionar
bien para todo tipo de productos. Por ejemplo, un estudio de las ventas de televisión de la India en 2000 encontró que mientras que las zonas rurales del
país representaron el 26 por ciento de las ventas en la categoría, sólo el 4 por ciento de las ventas que realmente ocurrió a través de puntos de venta
rurales. 27 Esto podría haber sido porque los consumidores desean la mayor variedad de productos disponibles en los pueblos y ciudades más grandes, o
que podría haber sido debido a que los costos considerables relacionados con la distribución de productos a pueblos aumentaron los precios en puntos
de venta rurales. Además, aunque los minoristas pueblo estaban acostumbrados a la venta de productos de gran consumo que ya están en alta
demanda por parte de los consumidores finales, algunas empresas han encontrado que los minoristas pueblo no tuvieron tanto éxito en la venta de
nuevos bienes duraderos, lo que requería una explicación más detallada y venta de “empuje”.
Al igual que el canal de RE, un canal de pueblo-minorista generalmente hizo uso de un modelo de distribución de concentrador y radios, con los
inconvenientes concomitantes mencionados anteriormente.
Tiendas centralizados y Distribuidores
En todo el tiempo que d.light estaba entrando en el mercado de la India, un nuevo tipo de canal de distribución se estaba volviendo muy popular
entre los vendedores de bienes duraderos. En lugar de transportar mercancías en los pueblos rurales, algunas firmas en lugar venden sus mercancías
a través de los minoristas más grandes ubicadas en las ciudades centrales y ciudades. Este canal de distribución alivió el alto costo de transporte de la
mercancía de la “última milla” en pequeños pueblos. Además, debido a que los minoristas más grandes fueron a menudo bien conocidos y de
confianza de los consumidores, los productos vendidos por los minoristas podrían también tener una medida de confianza con los consumidores.
23 “Introducción a Hindustan Unilever Limited,” Agosto de 2012, http://www.hul.co.in/Images/IntroductiontoHULtcm114284399.pdf.

24 “Unshackling los almacenes de cadena,” El economista, 29 de mayo de 2008, http://www.economist.com/node/11465586?story_id=11465586.
25 “Introducción a Hindustan Unilever Limited.”
26 Kashyap y Raut, 198.

27 Francisco Javier y V. Swaminathan, “El Vender al Doorsteps” Línea de negocio: Praxis ( Julio de 2003): 52-56.

La venta de productos en los puntos de venta centralizados parecían prometedores a D.light, pero esta opción también venía con
algunas desventajas. Debido a que las lámparas D.light eran un producto nuevo en el mercado indio, que era probable que requieren
explicación y demostración relativamente significativa por los vendedores al por menor, con una inversión de recursos de personal que los
minoristas podrían ser reacios a hacer. Además, aunque los consumidores rurales que viajan a los minoristas centralizado de compra de
bienes probablemente tendría más poder adquisitivo que los consumidores rurales promedio, no estaba claro si estos consumidores
menos pobres se beneficiarían de la mayor parte de la misión de d.light para erradicar el uso de queroseno en una de manera segura y
rentable.
Una variante de la tienda centralizada fue utilizado por algunas empresas que venden sus productos de forma intermitente en las aldeas,
aunque haats, mercados semanales recurrentes que atrajeron a miles de consumidores de los pueblos cercanos (ver Anexo 8). En la década de
2000, las empresas también comenzaron a vender sus productos a través de hipermercados “” tiendas de gran formato de reciente creación
que se sentaron en las carreteras en las zonas rurales (véase Anexo 9). Los consumidores de los pueblos cercanos visitaron estas tiendas para
la compra de insumos agrícolas y bienes duraderos, tales como tractores y cocinas.
Evaluación de d.light de los beneficios y costos de los puntos de venta centralizados llegó a un punto crítico cuando
la firma fue abordado por una gran compañía petrolera propiedad del gobierno que tenía miles de tiendas de propiedad
independiente en pueblos y ciudades en toda la India. La petrolera quería vender productos D.light en sus puntos de venta, ya que
los vio tan coherente con su nueva marca “ahorro de energía”. Aunque esta asociación canal de distribución parecía prometedor a
nivel corporativo, las conversaciones iniciales de D.light con algunos de los propietarios por menor en tiendas independientes
indicaron que la motivación para vender productos D.light era quizás no tan fuerte a nivel local. Esto se debía a que los propietarios
independientes de los lugares de venta en tiendas a menudo tenían el monopolio de la venta de productos derivados del petróleo
lucrativos en su área, y por lo tanto no tenían gran incentivo para invertir fuertemente en el éxito de un nuevo y relativamente bajo
margen de productos tales como re.
La asociación con organizaciones no lucrativas
Aunque no es una estructura de distribución completamente distinto, otra técnica utilizada para las empresas ampliar sus canales de
comercialización en aldeas rurales fue de asociaciones con organizaciones sin fines de lucro y cooperativas locales. Muchas zonas de la
India rural eran el hogar de los grupos de autoayuda de mujeres, cooperativas de agricultores, y sin fines de lucro a nivel del pueblo. Al
aprovechar estas redes ya existentes, las empresas podrían pasar por alto las más extensas estructuras de distribución y aún así tener
acceso a los consumidores rurales de una manera rentable. Hindustan Unilever encontró el éxito con este método en su iniciativa
Proyecto Shakti. Hindustan Unilever vende productos a grupos de autoayuda en las aldeas rurales y las mujeres en los grupos luego se
venden los productos a los consumidores y minoristas en el área local. Proyecto Shakti se estima que emplean a más de 45.000 mujeres
que a su vez llegaron 3 millones de consumidores finales. 28
Asociaciones empresariales: “Piggybacking”
asociaciones empresariales también se ofrecen a las empresas una forma potencialmente rentable para acceder a los canales de distribución
ya existentes que llegan a los consumidores rurales. Las empresas extranjeras, tales como Sara Lee y Procter & Gamble entraron por primera vez
en el mercado indio mediante la asociación con indígena local
28 Unilever, “India: Creación de empresarios rurales,” http://www.unilever.tt/sustainability/casestudies/economic-development/creating- rural-entrepreneurs.aspx (consultado el 20 de
mayo de, 2014).

conglomerados. En estas asociaciones, los fabricantes extranjeros “a cuestas” en las redes de distribución previamente establecidos por
la empresa socio local, evitando así el coste y el riesgo de desarrollar su propio canal de distribución. El socio local también se
benefició, ya que fue capaz de aumentar la variedad de productos que ofrecen a los consumidores. A pesar de que las asociaciones
empresariales podrían ofrecer una manera rentable para distribuir los productos, el socio de distribución local no siempre tienen la
experiencia de ventas necesario para vender con eficacia el producto de un fabricante, y la lealtad del socio menudo radicaba
fundamentalmente con la marca matriz en lugar de con el participante de línea de producto.
d.light Economía Producto
Anexo 10 contiene información sobre los ingresos, costos y márgenes de beneficio para D.light de dos productos en
2009. 29 Además, d.light tenía unos 25 empleados en la India; cada uno de los cinco primeros ganaron alrededor de US $
20,000 anuales, y los 20 restantes en promedio cada uno ganó US $ 6,000 anuales. Oficina y otros gastos generales fueron
de aproximadamente US $ 150,000 al año. Junto con estos datos, la compañía sabía que de los 190 millones o más de los
hogares en la India, el 70 por ciento, o aproximadamente 135 millones de dólares, fueron rural. ejecutivos de gestión D.light
no estaban seguros de qué tan alto una tasa de penetración (es decir, a la cantidad de hogares que podrían vender una
unidad) que podrían lograr con sus inversiones en infraestructuras actuales, sino que creían que podían hacer ventas a
medio camino entre 0,01 y 0,1 por ciento por ciento de los hogares rurales de la India. Se preguntaban si esto sería
suficiente, no sólo para “hacer el bien” en la India, ayudando a los pobres tengan acceso a la tecnología de iluminación fiable
y segura,
Decisión de d.light
Goldman y Tozun sabían que la introducción de un nuevo producto en el mercado indio podría ser una tarea larga y costosa.
Debido d.light fue una puesta en marcha con fondos limitados, sin embargo, tenían que encontrar una manera de impulsar la
adopción de los productos de D.light rápidamente. Se preguntaban si una estrategia de canal de distribución enfocada con un
solo tipo de salida al mercado fue mejor, teniendo en cuenta sus finanzas limitadas y ancho de banda de gestión, o si un amplio
acceso a múltiples canales de distribución mejoraría su capacidad para “hacer bien, de hacer bien” en el Índico mercado.
Independientemente de que perseguían un solo canal o una estrategia multicanal, los ejecutivos sabían que tenían que elegir cuál
de ellos era el más adecuado a la naturaleza de la demanda de sus productos.
29 Los datos son representativos de los costes para los productos / mercados de este tipo y por lo tanto son suficientemente representativas para permitir el análisis financiero, pero no son cifras de
costes reales de D.light.

mi Xhibit 1: Ingreso familiar media anual (Rs).

quintil de ingreso Rural Urbano
quinta más baja 5,651.67 15,332.16
En segundo lugar quinta 15,480.09 33,226.54
Medio quinta 24,408.17 53,948.05
cuarto, quinto 40,974.34 85,403.05
quinto más alto 119,469.20 197,267.10
Muestra promedio 41,194.40 77,612.44
Anexo 2: Tipos de trabajo realizado por las personas empleadas
mi Xhibit 3: El consumo per cápita promedio (Rs. Por mes)

quintil de ingreso Rural Urbano
quinta más baja 664,19 846,41
En segundo lugar quinta 582,29 905,80
Medio quinta 629,63 1,083.02
cuarto, quinto 779,05 1,414.64
quinto más alto 1,212.58 2,172.87
Muestra promedio 773,57 1,282.91

Anexo 4A: Consumo de los hogares rurales en diversas categorías (Rs).

Cocinar y
Combustible y luces Electrodomésticos Educación / Escuelas
quintil de ingreso El queroseno (mensual) (mensual) (anual) (anual)
quinta más baja 36.27 102.37 22.96 399,22
En segundo lugar quinta 37.58 106.65 13.67 383,17
Medio quinta 38.84 140.93 23.28 563,34
cuarto, quinto 41.03 186.93 68.59 814,62
quinto más alto 42.11 322,63 178.11 2,299.90
Muestra promedio 39.12 171,92 61.33 892,21
Anexo 4B: Consumo de los hogares urbanos en varias categorías (Rs).

Cocinar y
Combustible y luces Electrodomésticos Educación / Escuelas
quintil de ingreso El queroseno (mensual) (mensual) (anual) (anual)
quinta más baja 48.54 229.12 51.88 1,303.26
En segundo lugar quinta 50.76 299.85 53.93 1,392.26
Medio quinta 43.66 363,86 89.42 2,033.91
cuarto, quinto 33.02 449,08 191,05 3,389.76
quinto más alto 22.78 581,16 523,63 6,069.30
Muestra promedio 39.81 384,10 181.16 2,825.46

Anexo 5: Hogares rurales de acceso a la electricidad

% De los hogares con El promedio de horas / día de
quintil de ingreso Acceso Acceso
quinta más baja 52 6.94
En segundo lugar quinta 57 7.82
Medio quinta sesenta y cinco 9.33
cuarto, quinto 75 11.32
quinto más alto 90 13.57
Muestra promedio 68 9.79
Anexo 6: Urban acceso de los hogares a la electricidad

% De los hogares con El promedio de horas / día de
quintil de ingreso Acceso Acceso
quinta más baja 84 14.76
En segundo lugar quinta 92 16.71
Medio quinta 96 18.04
cuarto, quinto 99 18.81
quinto más alto 99 19.75
Muestra promedio 94 17.61
Anexo 7: La exposición de los hogares a medios de comunicación (% de los hogares en los que al menos un
miembro está expuesto al tipo de medio)
Rural Urbano
Periódico 39 71
Radio 48 49
televisión 63 89

Anexo 8: Imagen de una promoción en una típica d.light haat En la India rural
Anexo 9: Imagen de un Hypermart en la India rural
dieciséis K ELLOGG S DE SCUELA METRO GESTIÓN

mi Xhibit 10: Las estimaciones de Economía d.light Producto (Rs).

modelo # S10 S250
MSRP 549.00 1,699.00
los ingresos d.light 446,34 1,381.30
d.light costo de ventas - 274.50 - 849,50
Los costos de distribución - 54.90 - 169,90
Margen de beneficio 116.94 361.90


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ANNE T.

Coughlan y '12 BENJAMIN NEUWIRTH KEL876

Nuestra misión es erradicar el uso de queroseno. 1

Ecologia humana 37 (2009): 513.

D-Light-ejecutivo-caso-EE.UU. ( consultado el 20 de mayo de, 2014).

2 K ELLOGG S DE SCUELA METRO GESTIÓN

Figura 1: el S250 Figura 2: el S10

Economía y Consumo de la India

- Sam Goldman, fundador y director de cliente de d.light

7 “D.light” Caso ejecutivo: EE.UU., el Foro Económico Mundial.

K ELLOGG S DE SCUELA METRO GESTIÓN 3

Urbano o geografías rurales

Los ingresos familiares y la deuda

Consumo de los hogares

4 K ELLOGG S DE SCUELA METRO GESTIÓN

La alfabetización y la Exposición a los medios

D.light Consumer Insights

11 d.light boletín mensual, febrero de 2009, http://www.dlightdesign.com/newsletters/dnews-feb2009.htm.

K ELLOGG S DE SCUELA METRO GESTIÓN 5

La creación de demanda del producto

- d.light empleado en la India

13 Anónimo empleado d.light, en entrevista con el autor, julio de 2011.

6 K ELLOGG S DE SCUELA METRO GESTIÓN

La construcción de marca Confianza

La asequibilidad del producto

K ELLOGG S DE SCUELA METRO GESTIÓN 7

Distribución de productos y Colocación

dieciséis d.light ha cambiado desde los nombres y precios de sus productos.

8 K ELLOGG S DE SCUELA METRO GESTIÓN

Los empresarios rurales

K ELLOGG S DE SCUELA METRO GESTIÓN 9

Los minoristas Village

Tiendas centralizados y Distribuidores

23 “Introducción a Hindustan Unilever Limited,” Agosto de 2012, http://www.hul.co.in/Images/IntroductiontoHULtcm114284399.pdf.

25 “Introducción a Hindustan Unilever Limited.”

26 Kashyap y Raut, 198.

10 K ELLOGG S DE SCUELA METRO GESTIÓN

La asociación con organizaciones no lucrativas

Asociaciones empresariales: “Piggybacking”

28 Unilever, “India: Creación de empresarios rurales,” http://www.unilever.tt/sustainability/casestudies/economic-development/creating- rural-entrepreneurs.aspx (consultado el 20 de

mayo de, 2014).

K ELLOGG S DE SCUELA METRO GESTIÓN 11

d.light Economía Producto

costes reales de D.light.

12 K ELLOGG S DE SCUELA METRO GESTIÓN

mi Xhibit 1: Ingreso familiar media anual (Rs).

quinta más baja 5,651.67 15,332.16

En segundo lugar quinta 15,480.09 33,226.54

Medio quinta 24,408.17 53,948.05

cuarto, quinto 40,974.34 85,403.05

quinto más alto 119,469.20 197,267.10

Muestra promedio 41,194.40 77,612.44

Anexo 2: Tipos de trabajo realizado por las personas empleadas

mi Xhibit 3: El consumo per cápita promedio (Rs. Por mes)

quinta más baja 664,19 846,41

En segundo lugar quinta 582,29 905,80

Medio quinta 629,63 1,083.02

cuarto, quinto 779,05 1,414.64

quinto más alto 1,212.58 2,172.87

Muestra promedio 773,57 1,282.91

K ELLOGG S DE SCUELA METRO GESTIÓN 13

Anexo 4A: Consumo de los hogares rurales en diversas categorías (Rs).

quinta más baja 36.27 102.37 22.96 399,22

En segundo lugar quinta 37.58 106.65 13.67 383,17