EMPREENDEDORISMO,

INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE
Profª. Drª. MARIA ALICE CAMPAGNOLI OTRE
003 Aula 1: Empreendedorismo: o que é?

010 Aula 2: Tipos de empreendedores, características e

habilidades

017 Aula 3: Autoanálise: Sou (ou posso ser) um empreendedor?

023 Aula 4: Identificação e análise de oportunidades

030 Aula 5: A importância de informar-se para a identificação de

oportunidades

036 Aula 6: Criatividade e Empreendedorismo

045 Aula 7: A Criatividade Pode (E Deve!) Ser Exercitada!

048 Aula 8: Ferramentas de Geração e Desenvolvimento de

Ideias Criativas

052 Aula 9: Conceituando a Inovação

056 Aula 10: Os Tipos de Inovação

063 Aula 11: Gerenciamento da Inovação

067 Aula 12: Entendendo o Canvas: valor, segmento de clientes

e relacionamento com clientes

073 Aula 13: Entendendo o Canvas: Atividades principais, canais

e parcerias

078 Aula 14: Entendendo o Canvas: Recursos principais,

estrutura de custos e fontes de receita

083 Aula 15: Plano de Negócios: Sumário executivo, análise de

mercado, plano de marketing e plano operacional

089 Aula 16: Plano De Negócios: Plano Financeiro, Construção

de Cenários, Avaliação estratégica e avaliação

002
 01

Empreendedorismo:
o que é?

003
Preparado(a) para explorar este universo?

Sabe aquele ditado popular em que a melhor forma de começarmos é do começo?

Pois bem, impossível falarmos de empreendedorismo, inovação e criatividade sem
entendermos realmente essa terminologia que, mais do que ser uma palavra da
moda, nos apresenta oportunidades de atuação e realização pessoal.

A Aula 1 tem esse objetivo principal: que você se familiarize com o conceito a partir de
autores que estudam a temática, mas também a partir do que o mercado diz sobre o
empreendedorismo.

[...] pois o conceito não é somente um pensamento. [...] O conceito é,

portanto, pensamento que expressa a essência do mundo real
exatamente naquilo em que ele é mais real; por conseguinte, é
concreto e objetivo. (BREITBACH, 1988, p. 123).

O que dizem os autores?

É muito importante você saber que este termo, apesar de atual, não é um termo
novo. Ele vem sendo desenvolvido desde a Idade Média (por volta do século XIV) e foi
se transformando a partir de sua relação com a sociedade, com as tecnologias, com a
visão de mundo das pessoas e com o desenvolvimento das relações comerciais,
políticas e econômicas.

Se hoje o termo é visto como algo arrojado, ousado e de alguém que assume os riscos
de inovar, com conotação claramente positiva, em outros momentos da história já foi
visto de maneira negativa, como apontou Mendes (2017):

Nos séculos XVI e XVII, o empresário era visto como uma pessoa que
se entregava à especulação, e não propriamente à produção e
geração de riqueza, o que o tornava um indivíduo pouco
recomendável” (MENDES, 2017, p. 2).

O quadro a seguir nos apresenta, por meio de uma síntese bem clara, a evolução
do conceito de empreendedorismo. Vale a pena ser lido com atenção.

004
 Período Autor Conceito
Participante e pessoa encarregada de projetos de
Idade Média Desconhecido
produção em grande escala.
Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um
Século XVII Desconhecido
contrato de valor fixo com o governo.
Pessoa que assume riscos é diferente da que fornece
1725 Richard Cantillon
capital.
1803 Jean-Baptiste Say Lucros do empreendedor separados dos lucros de capital.
Distinguir entre os que forneciam fundos e recebiam
1876 Francis Walker juros e aqueles que obtinham lucro com habilidades
administrativas.
Joseph O empreendedor é um inovador e desenvolve tecnologia
1934
Schumpeter que ainda não foi testada.
O empreendedor é alguém dinâmico que corre riscos
1961 David McClelland
moderados.
1964 Peter Drucker O empreendedor não é ciência nem arte. É uma prática.
O empreendedor toma iniciativa, organiza alguns
1975 Albert Shapero mecanismos sociais e econômicos e aceita os riscos do
fracasso.
O empreendedor é visto de modo diferente por
1980 Karl Vesper
economistas, psicólogos, negociantes e políticos.
O intraempreendedor é um empreendedor que atua
1983 Gifford Pinchot
dentro de uma organização já estabelecida.
O empreendedorismo é o processo de criar algo
diferente e com valor, dedicando tempo e esforços
1985 Robert Hisrich necessários, assumindo riscos financeiros, psicológicos
e sociais correspondentes e recebendo as consequentes
recompensas da satisfação econômica e pessoal.
O empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem,
José Carlos Assis
2001 se antecipa aos fatos e tem uma visão futura da
Dornelas
organização.
Empreendedor é aquele que desenvolve a arte
de empreender, de mudar, conquistar. Ser um
2001 Sebrae
empreendedor é exteriorizar aquilo que você, na
realidade, sempre foi e será.
Empreender é uma forma de pensar e agir guiada por
2010 Babson College
visão holística e liderança, focada em agregar valor.
Empreendedor é o indivíduo criativo, capaz de
2016 Do autor transformar simples obstáculos em oportunidades de
negócio, por livre e espontânea vontade.
Nota: o quadro em questão foi extraído e adaptado pelo autor (MENDES, 2017) com novas
definições encontradas durante o desenvolvimento da pesquisa.

Quadro 1 - Desenvolvimento do termo empreendedorismo e do termo

empreendedor a partir da Idade Média. Fonte: Mendes, 2017.

005
Se pensarmos no estudo da palavra e suas origens, o que se costuma chamar de
etimologia, o vocábulo traz como raiz a palavra imprehendere, do latim, que signi ca
"empresa laboriosa e difícil", ou ainda, "pôr em execução" (CUNHA, 2004 apud
SCHMIDT; BOHNENBERGER, 2009, p. 452). Há, portanto, uma relação direta entre o
desa o de executar um plano de sucesso e rentável,  a palavra empreender e o papel
do empreendedor.

Mas, professora, você deve estar se perguntando, por qual motivo eu iria me dedicar
a alguma coisa que já se propõe como difícil?

É aí que está todo o encanto de se empreender. O empreendedor é uma pessoa

motivada a superar desa os, a solucionar problemas e a trazer inovações que
possibilitem o desenvolvimento econômico e social, escrevendo seu nome na história
e destacando-se no mercado. É justamente este o motor que o faz se movimentar.

006
 Você acha possível que pensemos a comunicação no mundo sem
considerarmos os feitos de Johannes Gutenberg, o inventor da prensa
que possibilitou a reprodução e disseminação de material grá co; de
Alexander Graham Bell, o inventor do telefone; de Guglielmo Marconi, a
quem se atribui a invenção do Rádio; de Steven Jobs e todas as suas
contribuições tecnológicas (Computador pessoal, tablet, tocador
portátil de música, o iPhone), de Mark Zuckerberg, criador do Facebook,
dentre tantos outros protagonistas da comunicação? Esses são
exemplos de pessoas motivadas a vencer as barreiras da comunicação
e que ajudaram a escrever a nossa história, inclusive enquanto
humanidade. Além disso, destacaram-se pessoal e comercialmente
falando. Foram grandes empreendedores!

Em 1942, o economista austríaco Joseph Schumpeter associou o empreendedor ao

desenvolvimento econômico. Ele chama a atenção para um ponto interessante do
capitalismo que denominou de destruição criativa. Você consegue imaginar o que
isso signi ca?

Segundo ele, o sistema capitalista tem como característica inerente uma força
denominada de processo de destruição criativa, fundamentando-se no princípio que
reside no desenvolvimento de novos produtos, novos métodos de produção e novos
mercados; em síntese, trata-se de destruir o velho para se criar o novo.

Pela de nição de Schumpeter, o agente básico desse processo de destruição criativa

está na gura do que ele considera como o empreendedor.

Em uma visão mais simplista, podemos entender como empreendedor aquele que
inicia algo novo, que vê o que ninguém vê, en m, aquele que realiza antes, aquele que
sai da área do sonho, do desejo e parte para a ação (SEBRAE, s/d).

007
Veja bem que não há um limite de campo de conhecimento que diga você pode ou
não pode ser empreendedor. Um matemático, um físico, um engenheiro, um
comunicador, um literato... há espaço para todos empreenderem! Neste contexto em
que o novo é exigido a todo tempo, precisamos nos focar em buscar soluções para os
problemas, muito mais do que arquivar conhecimentos ou decorar coisas que em
pouco tempo estarão ultrapassadas.

É neste modelo, inclusive, que você está sendo formado neste curso, pois é esse
pro ssional que o mercado exige cada vez mais: alguém que é capaz de articular tudo
o que leu, estudou, re etiu, usando-os como referência para alternativas inovadoras
de solução de problemas. Conforme destacou Chagas (2000):

“Não adianta mais acumularmos um estoque de conhecimentos. É

preciso que saibamos aprender. Sozinhos e sempre. Como realiza o
empreendedor na vida real: fazendo, errando, aprendendo” (apud
BAGGIO, A; BAGGIO, D, 2014, p. 26).

A resposta é sim: você pode e deve ser um empreendedor caso se sinta motivado a
desbravar esse universo!

Voltando à questão conceitual, o professor da Faculdade de Administração, da

Universidade The Montreal Business School, Louis Jacques Filion, tem uma de nição
bem completa sobre o termo e nos ajuda a entender todos os âmbitos deste conceito
de maneira clara.

Para ele,

O empreendedor é uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de

estabelecer e atingir objetivos, e que mantém alto nível de
consciência do ambiente em que vive, usando-a para detectar
oportunidades de negócios. Um empreendedor que continua a
aprender sobre as possíveis oportunidades de negócios e a tomar
decisões moderadamente arriscadas que objetivam a inovação,
continuará a desempenhar um papel empreendedor. (FILION, 1999,
p. 19).

Em síntese, diz o professor: um empreendedor é uma pessoa que imagina,

desenvolve e realiza visões (FILION, 1999, p. 19).

008
O que diz o mercado?
Está cando mais claro o conceito para você? Considerei importante, além de trazer
autores que se dedicaram a pesquisar o assunto, selecionar algumas falas resultantes
de entrevistas ou de sites con áveis, com pessoas ou instituições que estão no
mercado, sobre o conceito de empreendedor ou empreendedorismo.

Veja só que interessante esse olhar que complementa o que vimos no tópico anterior.

Romero Rodrigues, BuscaPé: “Empreender é acreditar no impossível. Se você quer

empreender e está perseguindo uma ideia, não conheço nenhuma palavra que possa
provocar e trazer mais sucesso, realização e felicidade do que a palavra impossível.”

Ricardo Buckup, B2 Agência: “Empreender é correr risco, é liberdade, é autonomia, é

desa o e é demais. É saber que, seja no negócio, na família ou em uma empresa, você
não ca na zona de conforto. É buscar outro desa o não só nos negócios, mas na
vida.”

Pedro Passos, Natura: “O empreendedor é apaixonado por uma ideia e corre atrás
dela. Ele tem que ter brilho nos olhos e vontade de fazer, mesmo que seja a segunda,
terceira, quarta iniciativa.”

Wilson Poit, Poit Energia: “O empreendedor não tem vergonha de tentar e ter
atrevimento para querer coisas maiores. Ele sabe que o ‘não’ ele já tem garantido.”

Site do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas). “Em

uma visão mais simplista, podemos entender como empreendedor aquele que inicia
algo novo, que vê o que ninguém vê, en m, aquele que realiza antes, aquele que sai
da área do sonho, do desejo e parte para a ação”.

Não há limites quando se fala em inovação, criatividade e empreendedorismo. Já

parou pra pensar que você pode ser o próximo a deixar uma marca em sua área de
atuação?

Eu estou justamente pensando nisso e, para que este projeto seja possível, vamos
trabalhar na próxima aula “Tipos de empreendedores, características e habilidades”.
Antes que eu me esqueça, se você ainda não assistiu à Videoaula 1, não deixe de fazê-
lo, pois ali você tem a possibilidade de reforçar o que vimos aqui! Caso tenha cado
alguma dúvida, sinta-se à vontade para entrar em contato com o tutor.

009
 02

Tipos de empreendedores,
características
e habilidades
010
Agora que nós já conceituamos empreendedorismo, vamos falar sobre os tipos de
empreendedores, suas características principais e as habilidades necessárias para
reconhecer (ou se tornar!) um.

Importante retomar aqui uma observação feita pelo autor José Dornelas (2015, p. 34)
de que ser empreendedor não se resume a ter sua empresa. O comportamento
empreendedor, segundo ele, pode ser encontrado em um ator, desde a concepção
até a apresentação da peça e entrega do produto ao espectador; pode estar em um
funcionário público que propõe maneiras de otimizar recursos e melhor atender a
sociedade ou em pessoas inconformadas com problemas sociais que lhes rodeiam e
que decidem se unir para mudar aquela realidade, por exemplo. Então sim, você pode
ser um empreendedor. Vamos conferir?

José Dornelas divide os empreendedores de acordo com suas motivações em dois

grandes grupos: os que empreendem por necessidade e os que empreendem por
oportunidade. Vamos conhecer um pouco mais essas categorias?

Empreendedores por
necessidade
Em nosso país, vivemos momentos difíceis de desemprego, subempregos, falta de
acesso à educação de qualidade, entre outras coisas.

Dornelas (2015, p. 36) apresenta as principais motivações que podem levar as pessoas
a buscarem empreender por necessidade. 

Falta de acesso a oportunidades de trabalho formal como empregado:

aliado à falta de conhecimento explícito e de acesso à educação formal,
empreender passa a ser uma alternativa para suprir suas necessidades.
Necessidade de recursos nanceiros mínimos para arcar com as demandas
da sobrevivência: Complementando o tópico anterior, o autor aponta que “O
trabalho informal se torna rotina, e qualquer atividade que traga o mínimo de
recursos para prover alimentação, quando muito, a si e à família, acaba por se
constituir o dia a dia do empreendedor de necessidade.” (DORNELAS, 2015, p.
36).

011
 Carência de conhecimento explícito: quanto menor o acesso dos adultos ao
conhecimento formal e de qualidade quando crianças e jovens, maior a chance
de empreenderem por necessidade, pois cou uma lacuna do que o autor
chama de conhecimento tácito.
Demissão e desemprego: muitas vezes, uma  demissão  inesperada ou
oportunidades formais que não aparecem fazem com que as pessoas mudem
seus planos e empreendam por necessidade. A nal, é preciso garantir o
sustento de si e dos seus familiares.

Empreendedores por
oportunidade
Diferentemente dos que necessitam empreender por sobrevivência, estão neste
grupo motivações que se dão a partir de oportunidades que aparecem na vida dessas
pessoas ou ainda de metas planejadas. Vejamos as motivações:

Decisão deliberada e/ou planejada: muitos empreendedores se planejam e

preparam para empreender. De maneira estratégica, decidem em que investir e
tocam adiante algum projeto. Segundo Dornelas (2015, p. 37), são geralmente
funcionários de grandes empresas que acumularam experiência e recursos para
abrir e investir em seus próprios sonhos.  
Ideia, descoberta, inovação: essa motivação pode se dar desde a partir de um
pesquisador que descobriu alguma coisa genial para impactar a vida das
pessoas quanto por meio de pessoas que criam suas empresas a partir de
soluções que enxergam no dia a dia das pessoas, inclusive para resolverem
problemas pessoais.
Convite: algumas pessoas empreendem porque foram convidadas para um
projeto diferente, como sócios que complementam as habilidades de quem
concebeu a ideia do novo negócio.
Busca sistemática (querer ganhar dinheiro e se realizar nanceiramente):
alguns empreendedores colocam como fator prioritário a busca pela realização
nanceira e testam as opções do mercado que melhor possam se tornar
oportunidades de negócio.
Desejo de autonomia: é a motivação que a maioria dos empreendedores tem
de tomar as decisões, de de nir o caminho a seguir, de ter voz em seu negócio.
Essa postura exige cuidado, pois pode ser que o empreendedor precise ouvir
seus sócios ou clientes chaves para ter sucesso.

012
 Ganhar um recurso inesperado: é a motivação nanceira que faltava para um
empreendedor que tinha vontade, mas não tinha condições de empreender.
Ganhar na loteria ou receber um bônus na empresa em que trabalha pode ser o
incentivo decisivo para empreender.
Receber herança e/ou participar de sucessão de empresa familiar: outras
motivações que dariam um passo importante para se montar um novo negócio.
Projeto da pós-carreira: a aposentadoria pode signi car uma passagem do
mundo da carteira assinada para uma nova fase da vida pro ssional, a de ser
dono do próprio negócio.
Missão de vida: algumas pessoas sonham em deixar um legado e aproveitam
para empreender, devolver soluções à sociedade, gerar empregos e riquezas
como parte de uma missão.

Figura 1- Motivação dos empreendedores | Fonte: Dornelas (2015, p. 36)

013
Com base na publicação de José Dornelas, a revista Exame fez uma releitura das
principais características e habilidades empreendedoras. Vamos acompanhar?
Aproveite para ver se você se encaixa em alguns desses per s e se abra para novas
oportunidades!

1. O informal: é o empreendedor que atua para pagar as contas imediatas. Precisa

do negócio para sobreviver. Aos poucos, este pro ssional tem sido substituído
pelo Microempreendedor Individual (MEI)
2. O cooperado: este per l empreende de maneira intuitiva, ligado a cooperativas.
Geralmente tem poucos recursos e tem como meta crescer até se tornar
independente.
3. O individual: é o empreendedor informal que se formalizou através do MEI e
começa a estruturar uma empresa. Geralmente age pela sobrevivência e
trabalha sozinho ou com mais um sócio.
4. O franqueado e o franqueador: considerados empreendedores pela iniciativa
de comandar um negócio, mesmo que uma franquia. O franqueado geralmente
procura uma renda mensal média e o retorno do investimento. Já o franqueador
costuma ser exemplo de empreendedorismo ao expandir sua marca por meio
de uma rede de franquias.
5. O social: empreendedores que aliam o desejo de transformar a sociedade em
que vivem com a oportunidade de ganhar dinheiro.
6. O corporativo: também chamado de intraempreendedor, é um funcionário que
empreende novos projetos na empresa que trabalha, visando ao crescimento da
empresa.
7. O público: parte do conceito do intraempreendedor, mas atua no setor
governamental. Não se entrega à estabilidade e busca o bem coletivo.
8. O do conhecimento: este empreendedor usa um profundo conhecimento em
determinada área para conseguir faturar. 

É o pro ssional liberal que quer fazer a diferença; o maestro que rege

a orquestra com perfeição e entusiasma a plateia com o resultado
obtido; o escritor que estimula as pessoas a sonhar e a viver o papel
do protagonista da história. (DORNELAS, 2015, p. 40).

014
 9. O do negócio próprio: a princípio, empreende sem muitas expectativas de
crescimento mas para ser dono do próprio negócio, ter um padrão de vida
digno, certo status social. O empreendedor que arrisca, pode construir algo
duradouro e que eventualmente muda o mundo, ou pelo menos sua região,
cidade, comunidade; e pode se tornar um franqueador e gerar riqueza e
empregos e servir a sociedade com sua empresa.

Fonte: Disponível aqui

Figura 2- Tipos de empreendedores | Fonte: Dornelas (2015, p. 39)

A gura acima nos mostra que essas categorias não são estáticas, e que os
empreendedores por necessidade podem, com dedicação, esforço, planejamento e
preparo migrar para ser empreendedor de oportunidade.

015
Características e
habilidades empreendedoras
Em um artigo muito interessante sobre o “Per l empreendedor e
desempenho organizacional”, os pesquisadores Serje Schmidt e Maria Cristina
Bohnenberger propuseram a identi cação de algumas características a partir das
quais poderiam medir e identi car o per l empreendedor de cada caso
analisado. Dentre elas, elencaram: autoe cácia, capacidade de assumir riscos
calculados, planejador, detecta oportunidades, persistência, sociável, inovação e
liderança.

Vamos entender o que cada uma dessas características atitudinais nos ensinam,
ou melhor, quais atitudes são importantes para o empreendedor segundo os
autores Schmidt e Bohnenberger (2009, p. 453-454).
1. Autoe caz: é a estimativa que uma pessoa tem das suas capacidades de
mobilizar motivação, recursos cognitivos e cursos de ação necessários para
exercitar controle sobre eventos na sua vida (Carland et al., 1988; Chen et al.,
1998; Kaufman, 1991; Longenecker et al., 1997; Markman & Baron, 2003).
2. Assume Riscos calculados: pessoa que, diante de um projeto pessoal, relaciona
e analisa as variáveis que podem in uenciar o seu resultado, decidindo, a partir
disso, a continuidade do projeto (Carland et al., 1988; Drucker, 1986; Hisrich &
Peters, 2004).
3. Planejador: pessoa que se prepara para o futuro (Filion, 2000; Kaufman, 1991;
Souza et al., 2004).
4. Detecta oportunidades: habilidade de capturar, reconhecer e fazer uso efetivo
de informações abstratas, implícitas e em constante mudança (Birley & Muzyka,
2001; Degen, 1989; Markman & Baron, 2003).
5. Persistente: capacidade de trabalhar de forma intensiva, sujeitando-se até
mesmo a privações sociais, em projetos de retorno incerto (Drucker, 1986;
Markman & Baron, 2003; Souza et al., 2004).
6. Sociável: grau de utilização da rede social para suporte à atividade pro ssional
(Hisrich & Peters, 2004; Longenecker et al., 1997; Markman & Baron, 2003).
7. Inovador: pessoa que relaciona ideias, fatos, necessidades e demandas de
mercado de forma criativa (Birley & Muzyka, 2001; Carland et al., 1988; Degen,
1989; Filion, 2000).
8. Líder: pessoa que, a partir de um objetivo próprio, in uencia outras pessoas a
adotarem voluntariamente esse objetivo (Filion, 2000; Hisrich & Peters, 2004;
Longenecker et al., 1997).

Fonte: (SCHMIDT; BOHNENBERGER, 2009, p. 453-454)

Agora que você já conhece as principais características de um empreendedor, na Aula

3, nos aprofundaremos em autoanálise. Quem sabe você não encontra aqui uma
grande motivação e oportunidade para empreender?
016
 03

Autoanálise:
Sou (ou posso ser)
um empreendedor?
017
Como vimos na Aula 2, algumas características do empreendedor são: autoe cácia,
capacidade de assumir riscos calculados, planejador, detecta oportunidades,
persistência, sociável, inovação e liderança (SCHMIDT; BOHNENBERGER, 2009, p. 453-
454). Que tal nos olharmos nos olhos por um instante para re etir sobre quais dessas
características nós temos e quais precisamos desenvolver mais?

Minha Matriz SWOT

  Talvez você ainda não tenha ouvido falar na Matriz SWOT, talvez sim!
Independentemene de conhecer ou não este termo, vou propor a você uma re exão
baseada em uma forma de análise muito aplicada a empresas, mas que também
pode ser feita para nós, pessoal ou pro ssionalmente.

O termo SWOT vem das palavras “Strengths”, “Weaknesses”, “Opportunities” e “Threats”.

Traduzidas para o português, signi cam “Forças”, “Fraquezas”, “Oportunidades” e
“Ameaças”.

Identi car Forças e Fraquezas (internas) e Ameaças e Oportunidades (externas) são

formas de entendermos quem somos hoje e quem podemos ser, baseados no
mercado que nos rodeia e nas habilidades que precisamos desenvolver para superar
os desa os.

Utilize esse quadro abaixo para organizar melhor suas re exões.

018
Análise de SWOT| Fonte: Disponível aqui

Forças
No quadrante forças, re ita sobre todos os seus pontos positivos, suas habilidades
linguísticas, motoras,  técnicas e comportamentais.

Pergunte-se: em que eu sou bom? O que eu gosto de fazer ou o que eu sei que me
diferencia dos meus colegas mais próximos? Qual facilidades eu tenho que poderiam
me ajudar pessoal ou pro ssionalmente?

Após essa breve re exão, poderíamos exempli car aqui a facilidade de escrita ou de
diálogo e socialização, boa interpretação de texto, habilidades com um software de
edição de imagens, habilidades com números, facilidade de trabalhar em equipe,
domínio de outra língua, equilíbrio emocional, iniciativa, exibilidade para me adaptar
às situações, per l para liderança, respeito e empatia para com o próximo, etc. Veja
que podemos ir de algo bem prático e técnico como “saber elaborar planilhas no
Excel” até de nições mais abstratas como “ética no trabalho e na vida”.

019
Muitas vezes, crescemos ouvindo crenças limitantes, ou seja, coisas que nos fazem
acreditar que não somos muito bons em algumas coisas ou ainda que não seremos
nunca capazes de fazer tal coisa. Permita-se romper com essas crenças. Você é capaz
de transformar suas habilidades e qualidades com empenho, treino, dedicação,
coragem! E estou certa de que este curso irá ajudá-lo a encontrar habilidades que até
você duvidava ter!

Não tenha vergonha em dizer quais são suas forças. Isso não é “se achar”, mas é
permitir-se orescer, redescobrir-se e ampliar suas qualidades!

“A maior parte das pessoas é tão feliz quanto resolve ser”. -  Abraham
Lincoln

Fraquezas
Da mesma forma como é importante olharmos nossas forças, é importante olharmos
nossas fraquezas. A nal, não somos feitos só de habilidades e coisas boas, mas temos
pontos importantes que precisam ser melhorados e trabalhados.

Você só conseguirá se desenvolver pessoal e pro ssionalmente quando reconhecer

suas di culdades e limitações e então agir para mudá-las!

Pergunte-se sobre quais seus pontos fracos no relacionamento interpessoal, com

relação a conhecimentos básicos (leitura, escrita, contas, etc), com relação aos
conhecimentos de informática ou de algum software essencial para a carreira que
você escolheu seguir; ou ainda conhecimento de idiomas cada vez mais exigidos pelo
mercado; quanto a suas características pessoais emocionais como ansiedade,
depressão, irritabilidade, não aceitar ser contrariado, di culdade de trabalho em
equipe, etc.

Essas são algumas fraquezas que podemos citar como exemplos, mas que devem
aparecer aqui não como reforço: “sou assim e não tem jeito!”; mas como a primeira
oportunidade de encará-las e agir para transformá-las!

“O maior valor de um ser humano está na capacidade de reconhecer

seus erros e seus limites, de buscar seu autodesenvolvimento e
superar-se diante dos grandes obstáculos.”  - Eduardo Frederico
020
Oportunidades
Ao chegarmos nas oportunidades, deixamos de olhar para dentro de nós e passamos
a olhar ao nosso redor.

Diante das expectativas que tracei para a minha vida, quais oportunidades estão se
abrindo para mim?  A área que você escolheu para atuar pro ssionalmente está em
crescimento? Se sim, como você pode se dar bem com isso? Se não, onde ainda falta
gente para atuar ao que me proponho? Tem alguma região carente desse tipo de
pro ssional?

Terminar meu curso superior, voltar a estudar inglês, fazer futuramente um

intercâmbio para outro país como forma de estágio... são alguns exemplos de
oportunidades. Fique de olho nelas a todo momento e não desperdice as chances de
crescer e de se diferenciar de seus concorrentes.

“Sorte é o que acontece quando a preparação encontra a

oportunidade.”  - H.W.Beecher 

Ameaças
No quadrante ameaças, você deve se questionar quais os principais problemas ou
obstáculos enfrentados na área de atuação que você escolheu.

Há expectativa de mudança de legislação ou regulamentações que podem atrapalhar

sua atuação nessa área? Há muita competição e, se sim, você está em pé de igualdade
para competir ou precisa implementar novas ações? Alguma de suas fraquezas como,
por exemplo, não ter domínio das novas tecnologias, é um fator de ameaça
pro ssional a você? 

021
 “É impossível avaliar a força que possuímos sem medir o tamanho do
obstáculo que podemos vencer” -  H.W.Beecher 

Mapeados os quatro quadrantes, veja se você está próximo ou distante das seguintes
características: autoe cácia, capacidade de assumir riscos calculados, planejador,
detecta oportunidades, persistência, sociável, inovação e liderança.

Lembre-se também que um empreendedor não nasce pronto e que você está apto(a)
a implementar estratégias para melhorar o que é positivo (forças e oportunidades) e
anular ou vencer os fatores negativos (fraquezas e ameaças).

É claro que algumas características pessoais podem facilitar sua colocação enquanto
empreendedor(a), mas não se limite! Desenvolva-se!

“A vontade de se preparar tem que ser maior que a vontade de

vencer. Vencer será consequência da boa preparação.” -
 Bernardinho

022
 04

Identificação
e análise de
oportunidades
023
Trilhamos um caminho importante até aqui, desde a conceituação de
empreendedorismo, passando pelas características e habilidades de um
empreendedor e re etindo sobre nossa postura nesse ambiente criativo, inovador e
ousado. É bem possível que em sua cabeça tenha brotado alguma ideia ou algumas
ideias para empreender.  Ou pode ser que você apenas tenha identi cado que não é
esta a sua praia. Tudo bem também! Vamos estudar alguns aspectos que podem
contribuir não só com a vida de um empreendedor, mas de qualquer pessoa e
pro ssional.

Primeiramente, é importante esclarecer que uma boa ideia não signi ca uma
oportunidade de negócios. Há algumas etapas a serem seguidas para que essa ideia
seja testada e realmente indique ou não uma oportunidade de negócios. De maneira
super cial, você já pensou sobre oportunidades lá na análise Swot, mas agora vamos
aprofundá-las.

O Portal IBC Coaching (www.ibccoaching.com.br) traz algumas dicas práticas para a

identi cação de oportunidades de negócios. Vamos conhecer?

Identi que seu per l: a sugestão é você elaborar uma lista com tudo o que
gosta de fazer e outra com assuntos e conhecimentos que você gosta, domina
e/ou pretende continuar aprendendo. Depois junte as duas listas buscando
identi car ideias de negócios que lhe possibilitem unir oportunidade e satisfação
pessoal.
Avalie as tendências de mercado: leia sobre novidades e tendências do
mercado, sobre novos investimentos e segmentos lucrativos, identi cando em
quais você tem condições para investir.
Produza ideias: embora ideia não seja sinônimo de oportunidades, as
oportunidades são ideias que saíram do papel, portanto, escreva, busque
referências, estude aquele ramo de atuação que lhe atraiu.
Identi que seu cliente e quais os problemas que você ajudará a resolver:
para quem essa sua ideia é direcionada? A quem ela pretende ajudar? Sua ideia
traz algum diferencial do que já se conhece? Quais outros problemas ainda
existem e quais seriam possíveis soluções? Seu produto/serviço irá atender as
necessidades e expectativas desse público? Como fará isso?
Tempo de vida: é importante traçar parâmetros de quanto tempo aquela ideia
será capaz de solucionar problemas e a partir de quando se torna ultrapassada.
Assim você poderá se adiantar ao m iminente e propor atualizações para suas
ideias.
Mantenha-se atento: Leia bastante, participe de eventos, ouça as pessoas,
analise e converse com concorrentes, ouça seus clientes (ou possíveis). A
oportunidade pode vir de onde menos se espera.

024
 Melhore sempre: Tenha em mente que algo pode ser melhorado em você, na
sua ideia, na sua equipe, nos produtos ou serviços com os quais você trabalha.
Promova um ambiente propício para o reconhecimento da oportunidade.

Existem muitos empreendedores que acreditam que as ideias que

surgem em suas mentes são verdadeiramente extraordinárias
oportunidades de negócios. É importante entender que existe uma
grande diferença entre uma coisa e outra. Assim, é fundamental que
haja um distanciamento emocional, ou seja, é preciso submeter a ideia
a uma avaliação crítica, analisando, principalmente, se realmente o que
está sendo proposto vai atender a uma necessidade dos consumidores.

Fonte: Disponível aqui

De maneira mais técnica, os pesquisadores Hisrich, Peters e Sheperd apontaram no

livro “Empreendedorismo” que a melhor forma de identi car oportunidades de
negócio é por meio do desenvolvimento de um plano de avaliação da oportunidade.

Segundo eles, este plano é dividido em quatro seções, conforme apontamos abaixo:

Produto/Serviço
Aqui, busca-se conhecer mais sobre o produto ou serviço que se pretende
desenvolver ou trabalhar. É importante que este plano contemple, segundo os
autores:

Uma descrição do produto ou serviço

A necessidade de mercado do produto ou serviço.

025
 Os aspectos especí cos do produto ou serviço.
Os produtos concorrentes que atendem essa necessidade e seus recursos.
As empresas nesse espaço de mercado do produto.
As proposições de venda exclusivas do produto ou serviço (HISRICH; PETERS;
SHEPERD, 2014, p. 101).

O mercado
Na segunda seção do plano de avaliação de oportunidade, tem-se como foco o
mercado: “seu tamanho, suas tendências, suas características e seu índice de
crescimento”, como apontam os autores.

Esta seção inclui:

A necessidade de mercado atendida.

A condição social por trás dessa necessidade de mercado.
Quaisquer dados de pesquisa de mercado disponíveis para descrever essa
necessidade de mercado.

026
 As dimensões, tendências e características do mercado doméstico e/ou
internacional.
O índice de crescimento do mercado. (HISRICH; PETERS; SHEPERD, 2014, p. 101)

O empreendedor e a
equipe
Nesta seção, analisam-se os recursos humanos que estão disponíveis para levar
aquela oportunidade adiante. É preciso que haja compatibilidade entre o
produto/serviço que será desenvolvido, o que o mercado espera dele e as
competências da equipe em desenvolvê-lo.

Para Hisrich, Peters e Sheperd (2014, p. 102) ela deve incluir respostas para as
seguintes perguntas:

Por que essa oportunidade o anima?

027
 Como a ideia de produto/serviço se encaixa no seu histórico e na sua
experiência pessoal?
Quais são suas habilidades de negócios?
Quais habilidades de negócios são necessárias?
Você̂ conhece alguém que tenha essas habilidades?

Planejamento
A última seção do plano de avaliação da oportunidade tem como foco traçar um
planejamento, em forma de linha do tempo, a m de viabilizar o lançamento do
empreendimento. Segundo os autores, aqui deve-se concentrar em:

Identi car cada etapa.

Determinar a sequência de atividades e colocar essas etapas críticas em uma
ordem sequencial.
Identi car o que precisará ser realizado em cada etapa.
Determinar o tempo e o dinheiro necessários em cada etapa.
Determinar o total de tempo e dinheiro necessários.

028
Identi car a fonte desse dinheiro necessário (HISRICH; PETERS; SHEPERD, 2014,
p. 101).

Alberto Saraiva

Alberto Saraiva tinha o sonho de se tornar médico e chegou a começar

o curso, até o pai ser assassinado em um assalto à velha padaria da
família. Saraiva trancou a faculdade e assumiu os negócios. Com
grande concorrência ao redor, equipamentos obsoletos e funcionários
que não iam trabalhar, enxergou uma saída que viria a se tornar sua
marca como empreendedor: oferecer preços muito mais baratos que
os da concorrência.

Assim, em 16 meses a padaria se tornou um sucesso e foi vendida.

Então Saraiva continuou com a sua receita em outros
empreendimentos, fazendo sucesso e vendendo em seguida uma
pastelaria, uma pizzaria, uma casa de gnocchi…

Até que um dia, um senhor bateu à sua porta para pedir emprego,
oferecendo como serviço a única coisa que sabia fazer: comida árabe.
Com sua visão de empreendedor, Alberto Saraiva reconheceu na hora
uma ótima oportunidade de negócio e hoje comanda uma rede de 421
lojas espalhadas no país. Para manter sua receita de sucesso de preços
baixos, verticalizou o negócio e comanda mais de dez empresas que
são fornecedoras do Habib’s.

Fonte: Disponível aqui

029
 05

A importância de
informar-se para
a identificação de
oportunidades
030
Antes de decidir se aquela nossa ideia faz sentido ou não, é recomendável que façamos
alguns tipos de pesquisa que sejam capazes de nos dar um embasamento para decidir.
Informação é tudo!

Uma coisa é eu achar que algo funciona de determinada forma, outra coisa é eu
veri car na prática se funciona ou não dessa forma. Para isso, vamos falar sobre
algumas formas de se obter informação que podem ajudar a identi car
oportunidades e a garantir que aquela ideia pode (ou deve!) ser levada adiante.

Para olhar aquela ideia como um todo, você precisa focar em características do
mercado (como sua dimensão e suas características), empresas, produtos e serviços
concorrentes e deve pensar na identi cação clara de quem seria o cliente interessado
na proposta de valor que você vem oferecer.

Para deixar bem claro, a proposta de valor será o que sua empresa apresenta ao
consumidor como um diferencial. Qual será o principal valor que você oferecerá? Quais
soluções você trará ao seu cliente com seu produto? O que ele terá em você que
di cilmente terá nos concorrentes?

Auxílio
Se você está motivado com alguma grande ideia, a primeira dica é que procure uma
unidade do Sebrae para uma conversa norteadora. Pra começo de conversa, você sabe
o que é o Sebrae e qual sua função na sociedade brasileira?

De acordo como o próprio site do Sebrae, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e

Pequenas Empresas (Sebrae) é uma entidade que, há 47 anos, atua com “foco no
fortalecimento do empreendedorismo e na aceleração do processo de formalização da
economia por meio de parcerias com os setores público e privado, programas de
capacitação, acesso ao crédito e à inovação, estímulo ao associativismo, feiras e
rodadas de negócios”.

Toda a instituição é pensada para que sejam atendidos desde o empreendedor que
pretende abrir seu primeiro negócio até pequenas empresas que já estão consolidadas
e buscam um novo posicionamento no mercado.

031
O Sebrae tem sua sede nacional em Brasília, mas conta com pontos de atendimentos
nas 27 unidades da Federação, oferecendo cursos, seminários, consultorias e
assistência técnica para pequenos negócios de todos os setores.

Talvez você esteja se perguntando se ali no Sebrae você conseguirá o recurso

necessário para abrir seu negócio, mas é importante ter claro que o Sebrae não
empresta dinheiro, empresta conhecimento, suporte, assessoria e articula junto aos
bancos, cooperativas de crédito e instituições de microcrédito a criação de produtos
nanceiros adequados às necessidades do segmento.

Não passe por esta aula sem explorar um pouco mais o site do Sebrae. Nas imagens
abaixo, você consegue ver, por exemplo, as diversas linhas de informação e apoio que
eles podem dar para alavancar seu negócio.

Fonte: Disponível aqui

032
Fonte: Disponível aqui

A linguagem é simples, atrativa e fácil de entender. Além disso, você encontra um

especialista online para lhe atender e tirar dúvidas. Aproveite essa oportunidade!

Fontes de informações
gerais
Inclua em suas leituras diárias (e se ainda não tem uma rotina diária de informações
para ler, de na-a o quanto antes!) revistas e sites que versam sobre o mercado,
economia e empreendedorismo. Deixarei aqui algumas sugestões, mas que à vontade
para explorar esse mundão digital e encontrar as opções de informação que mais lhe
agrade.

033
Revista Exame

Segundo o Instituto Ipsos-Marplan, a Exame é lida

por mais de 90% dos presidentes das top 500
empresas do Brasil. A Revista circula desde 1967
e é uma das principais revistas de negócios em
circulação no país. Tem forte presença digital e
pode ser acessada em
https://exame.abril.com.br/.

Jornal e site Valor econômico

O jornal chegou ao mercado em 2 de maio de

2000 e é um dos maiores veículos impressos de
informação econômica, política, nanceira e de
negócios do país. Ampliou sua distribuição por
meio do Valor online, sendo que alguns materiais
são acessados gratuitamente e online.
https://www.valor.com.br

Época negócios

Autode nida como lha da Era da Inovação, a

publicação traz artigos exclusivos sobre o mundo
corporativo, além de entrevistas com
personalidades do meio. Segundo a revista,
“Nossa missão: inspirar, provocar - e ser um guia
essencial para empresários e executivos na
fascinante e desa adora Era da Inovação”.

Mais informações em
https://epocanegocios.globo.com/

034
 Harvard Business Review Brasil

uma das melhores universidades do mundo

(Harvard University), a HBR procura trazer
conteúdos em diferentes formatos, sempre
promovendo re exões inteligentes sobre gestão
de negócios. É uma parceira do UOL oferecendo
conteúdos exclusivos para assinantes e alguns
com acesso gratuito e online.
https://hbrbr.uol.com.br

Você S/A

Com foco na carreira, a Você S/A é uma

publicação da Editora Abril “(…) feita para gente
em movimento, que atua em mercado
competitivo e disputa posições com pro ssionais
bem preparados”. Traz tendências, cases,
soluções, entrevistas e dicas para que o leitor
possa gerir sua carreira com excelência.

Pequenas empresas, grandes negócios

Apresentada pela Editora Globo como  “A maior e

mais importante comunidade de
empreendedores do Brasil”, a revista Pequenas
Empresas & Grandes Negócios destaca ter a
missão de ajudar pessoas inovadoras a
transformar ideias em negócios de sucesso.
https://revistapegn.globo.com/

Vale a pena você conhecer e pesquisar um pouco sobre esses jornais, sites e revistas,
acompanhar os que mais chamam sua atenção e/ou têm a ver com o segmento que
você escolheu e conhecer cases e entrevistas para inspirarem novas ideias. 
Informar-se ainda é o melhor caminho para veri car se o mercado está ou não a favor
de suas ideias.

035
 06

Criatividade e
Empreendedorismo

036
Na Aula 1, nós conversamos sobre um autor chamado Joseph Schumpeter que
formulou um conceito bem interessante, denominado “destruição criativa”. Você se
lembra disso?

Se não, vale a pena rever o quadro e retomar a ideia principal.

Criatividade não tem a ver com bagunça, desordem, falta de limites, mas com romper
limites. Você pode estar se perguntando em que situação a criatividade casa com o
mundo dos negócios, um mundo sério, muitas vezes “cinza e engravatado”.

Na verdade, a criatividade é alma gêmea do empreendedor. É uma forma de procurar

soluções para os problemas do negócio, conseguir fazer mais com menos, ousar
frente a um mercado muito competitivo e conseguir destacar-se.

Quando falava de destruição criativa, Schumpeter mostrou justamente a lógica do

mercado capitalista em que um ciclo se encerra (cada vez mais rápido) no
desinteresse pelo produto ou serviço e um novo ciclo se inicia pelo desenvolvimento
de novos produtos, serviços, valores, experiências... Quem pode ajudar a promover
este ciclo em que a atratividade precisa ser grande para conquistar o público é
justamente ela, a criatividade!

Dá só uma olhada no que o autor Edson Zogbi falou sobre o assunto.

O mundo não para, a dinâmica da natureza e da civilização humana

nos coloca desa os constantes, e esses desa os tornam-se problemas
para serem resolvidos. Se não usamos a criatividade corremos o risco
de estagnar, nos estressar e sofrer as consequências da nossa
acomodação. É por isso que, às vezes, vemos pessoas com muitos
recursos infelizes e pessoas sem nenhum recurso felizes. Parece-nos
incoerente, mas se formos analisar cada caso, veremos que quem
está́ feliz está exercendo sua criatividade, e quem está́ infeliz, não
(ZOGBI, 2014, p. xiv).

Mais do que um diferencial, ser criativo passou a ser uma exigência do empreendedor
atual. É por meio da criatividade que se pode pensar em possibilidades para garantir
destaque frente à concorrência.

037
 Você já ouviu o termo “pensar fora da caixa”? Embora a expressão
tenha sido banalizada pela frequência com que é usada, ela diz
respeito a um desa o diário do empreendedor. Pensar fora da caixa é
buscar inovações e soluções para os problemas que aparecem
diariamente na empresa. Como substituir uma matéria prima que está
cando cara demais? Como fazer novas parcerias comerciais e aplicar
novos modelos de negócios? Como ganhar destaque frente a uma
inovação proposta pelo concorrente? Signi ca fazer diferente do que
todo mundo tem feito, fugir do óbvio, do lugar comum, procurar e
experimentar novas formas de ser e de fazer.

Ao vermos essa enxurrada de startups e modelos de negócios inovadores, temos a

impressão de que essa nova geração já nasceu assim, contrariando tudo o que é
tradicional e tendo no DNA a criatividade e a inovação.

038
 O que os investidores chamam de startup?

Muitas pessoas dizem que qualquer pequena empresa em seu período

inicial pode ser considerada uma startup. Outros defendem que uma
startup é uma empresa com custos de manutenção muito baixos, mas
que consegue crescer rapidamente e gerar lucros cada vez maiores.
Mas há uma de nição mais atual, que parece satisfazer a diversos
especialistas e investidores: uma startup é um grupo de pessoas à
procura de um modelo de negócios repetível e escalável, trabalhando
em condições de extrema incerteza.

Entrevista à Revista Exame concedida por Yuri Gitahy, especialista em

startups, acesse abaixo:

Disponível aqui

Mas na verdade não é bem assim que acontece. Muitos empreendedores trazem
consigo as experiências, crenças e valores muito antigos e aos quais têm extrema
resistência à mudança. Nesse contexto, ser criativo e pensar fora da caixa passa a ser
necessário para a sobrevivência, e, mais do que um dom nato, passa a ser um
objetivo de vida.

Algumas startups conseguiram inovar a ponto de reescreverem novas formas de

negócio nunca antes imaginadas. Vamos conhecer um exemplo de startup que
apostou na criatividade para inovar e revolucionou o mercado nanceiro?

039
O Nubank foi fundado em maio de 2013 pelo colombiano David Vélez,
o americano Edward Wible e a brasileira Cristina Junqueira.

A empresa começou em São Paulo como uma pequena startup focada

em resolver problemas nanceiros usando a tecnologia – por isso
também é chamada de ntech, uma palavra que vem do inglês
“ nancial technology”, ou “tecnologia nanceira”. 

Hoje, com mais de 5 milhões de clientes, o Nubank é a principal ntech

da América Latina. A revista americana Fast Company, por exemplo,
elegeu o Nubank como a terceira empresa mais inovadora da América
Latina no ranking Most Innovative Companies de 2018.

Hoje, com todos os produtos já lançados, o Nubank oferece:

Cartão de crédito internacional sem anuidade

Conta digital gratuita, com transferências sem custos e ilimitadas
para qualquer banco
Programa de benefícios transparente, com pontos que nunca
expiram
Opção de pagar no Débito e realizar saques direto da NuConta
(duas novas funções que começaram a ser testadas em dezembro
de 2018).

Todos esses produtos podem ser completamente controlados por um

aplicativo móvel que dá total autonomia para os clientes resolverem
tudo o que precisam pelo celular  – acompanhar compras em tempo
real, bloquear e desbloquear cartão, pedir aumento de limite, transferir
dinheiro, checar e usar os pontos acumulados…

Fonte: Disponível aqui

040
Exemplos como o do NuBank são mesmos muito inspiradores, mas mais do que isso,
nos indicam que a criatividade pode (e deve!) ser exercitada por quem quer se
destacar e inovar! Veremos um pouco mais sobre isso em nossa próxima aula. Vamos
lá?

041
 07

A Criatividade Pode (E Deve!)

Ser Exercitada!

042
Em algum momento da minha vida, eu fui aquela pessoa que preferia repetir o
mantra: “eu não tenho muita criatividade, sou mais da razão mesmo”.

Esse tipo de bloqueio mental ou crenças limitantes aparecem de maneira muito forte
em nossas vidas. É importante olhar para elas e encará-las. Peraí, não há nada que
não possamos aprender com esforço, empenho e dedicação!

De repente, estamos diante de uma folha em branco e da necessidade (que às vezes

vem antes do desejo) de colori-la. Como você irá registrar sua história?

“O homem criativo não é um homem comum ao qual se acrescentou

algo. Criativo é o homem comum do qual nada se tirou.”  - Abraham
Maslow 

Olhando um pouco mais para os tais bloqueios mentais e crenças limitantes, muitos
autores já falaram sobre isso e sobre como fomos moldados para nos adequarmos ao
que se espera de nós, ainda mais quando crianças, e como isso é prejudicial para
nosso desenvolvimento criativo.

O que acontece muito precocemente é que, por uma questão de

adequação social, sistêmica, e por uma questão de cuidado dos pais,
somos bombardeados com limitadores da nossa curiosidade. Frases
como: “Não mexa aí! Não faça isso! Não entre sem ser chamado!
Não, não, não...” acontecem o tempo todo. Dizem que ouvimos mais
de 10.000 “nãos” por ano quando somos crianças. Além disso, a
curiosidade é tratada no mundo civilizado como “falta de educação”,
“especulação”. Quem já não ouviu o termo “xereta”? Pois é assim que
começamos a deixar de ser criativos (ZOGBI, 2014, p. 4).

Edson Zogbi (2014, p. 53-68) apresenta oito bloqueios pessoais da criatividade, dentre
eles, a educação que tivemos, a seriedade como visão de credibilidade, o excesso de
regras que nos colocamos buscando não errar, o medo de arriscar, o tradicionalismo
que nos mantém em uma zona de conforto, a preguiça de fazer diferente, o
pessimismo e a adequação excessiva ao consenso, comportando-nos como vítimas da
opinião geral.

043
Em outro capítulo, o autor traz também oito bloqueios pro ssionais que nos
“castram”, dentre eles, a falta de con ança nos colegas, com medo de que passem sua
ideia adiante; o excesso de normas e a burocracia nas empresas que faz com que a
criatividade não ua; a objetividade lógica que faz com que busquemos a solução
mais objetiva e rápida em meio ao ambiente competitivo; o isolamento por meio da
especialização que nos faz ter menos contato e referências com pessoas diferentes;  a
falta de foco, a falta de empatia, desconsiderar ou perder o tempo das coisas e a falta
de dinheiro que muitas vezes bloqueiam nossas iniciativas criativas.

Devemos nos lembrar que o fato de termos sido “podados” em nossas expressões
criativas, em nossa curiosidade, em nossas iniciativas naturais de buscar soluções
para problemas, não nos exime da responsabilidade de corrermos atrás do tempo
perdido.

É claro que não existe uma receita para ser criativo de uma hora para outra. Mas é
possível exercitar sua mente, mudar suas atitudes e buscar uma forma mais genuína
de conexão de ideias para resolver problemas.

A criatividade acontece quando você, para resolver uma situação

ou ter uma ideia, conecta as referências que acumulou durante a
sua vida.

É essa conexão que vai te fazer ter aquele estalo, aquela sensação de
eureka, aquele clareamento súbito mental como se você tivesse
nalmente encontrado a resposta para o que procura.

Por isso, também não adianta você ter 1 milhão de referências se você
não conseguir interligá-las e associá-las para conseguir encontrar,
nalmente, a sua solução criativa.

Fonte: Disponível aqui

044
Embora não haja uma receita pronta para ser criativo, podemos pensar em algumas
dicas que nos ajudam a enxergar melhor o nosso entorno, nossas potencialidades
criativas e nos ajudem a “pensar fora da caixa”.

1. Busque experiências e referências diversas

Quem faz sempre a mesma coisa, passa sempre pelos mesmos caminhos, ouve
sempre os mesmos estilos musicais e assiste aos mesmos tipos de lmes, lê sempre o
mesmo gênero e conversa sempre com as mesmas pessoas tende a manter uma
forma conservadora de pensar, ou seja, baseada no que já está acostumado a fazer. E
isso faz com que nossas ligações cerebrais estejam baseadas em hábitos e, portanto,
pouco abertas às novidades! Segundo Edson Zogbi (2014, p. 5), “Se não arriscamos
experimentar o novo, não sabemos como ele realmente é. A nossa experiência marca,
ca, abre novas ligações cerebrais, as famosas sinapses (conexões eletroquímicas
entre nossos neurônios)”.

            É, portanto, necessário, que façamos diferente, ousemos, experimentemos!

Ao abandonarmos um pouco a nossa zona de conforto teremos

sempre novas informações, tanto emocional quanto sensorialmente.
Portanto, esse exercício de estímulo à curiosidade só́ nos faz bem,
visitamos novas situações onde entramos em contato com o
desconhecido, e isso aumenta nosso banco de dados cerebral,
enriquece-nos através da experiência vivida (ZOGBI, 2014, p. 6). 

2. Conheça novas pessoas e converse com elas

Dentro das novas experimentações, dê atenção especial às pessoas! Elas, suas

histórias e suas experiências são um arsenal maravilhoso de “novidades”, capazes de
arejar nossas vivências. O contato com o outro enriquece demais a nossa percepção
do mundo.

Devemos estimular nossa curiosidade ao ponto de “darmos um

tempo” para conhecer as pessoas, aumentar a chance de trocar
experiências e aumentar nossa percepção sensitiva, recebendo assim
um rico universo informacional, que provém de “gente diferente”.
A nal, o que aprenderíamos com outras pessoas se todos fossem
nossos clones? (ZOGBI, 2014, p. 8)

045
 3. De na claramente seu problema

Para nos ajudar nessa atividade, vamos contar com a ajuda de uma publicação do
Sebrae que elaborou o quadro abaixo. Veja:

De nição de problema | Fonte:   Disponível aqui

De nada adianta contar com uma rede absurda de informações e respostas se não
soubermos ao certo o que estamos perguntando ou tentando responder. De na
claramente o problema que lhe motiva para conseguir pensar criativamente em
soluções.

4. Faça brainstorms

Ao analisar determinada situação-problema, permita-se pensar de maneira disruptiva,

ou seja, sem buscar os caminhos óbvios, mais curtos e mais fáceis de se percorrer.
Como você poderia solucionar aquele problema de maneira diferente? Permita-se
anotar todas as ideias que vierem à sua cabeça, por mais absurdas que pareçam. Essa
atividade também funciona muito bem com equipes e se chama brainstorm porque
busca promover uma tempestade de ideias, sem julgamentos e sem considerar
ridícula ou absurda qualquer sugestão. Apenas num segundo momento, essas ideias
serão alvo de re exão e julgamento. 

046
 5. Permita-se desfrutar do ócio criativo

Sabe aquele checklist que nos acompanha quase diariamente, com as coisas que
temos a fazer? Pois bem, ele é importante para nos organizarmos com nossas
demandas diárias, mas no meio daquele monte de “tarefas a cumprir” é difícil ter
espaço para a criatividade. Se uma tarefa está emperrada e você vê que não consegue
mais executá-la de maneira uida, dê um tempo pra você e desfrute do “nadismo”.
Muito conhecido como ócio criativo, não fazer nada é essencial para que consigamos
respirar, relaxar e promover insights criativos. Há hora para se cumprir tarefas e há
hora para se desligar. Essa dinâmica é importante para encontrarmos soluções e
novas formas de ver o mundo e nossos problemas.   

Agora que você já é capaz de identi car possíveis bloqueios e tem algumas dicas de
como otimizar sua criatividade, que bem atento a qualquer forma de auto-
sabotagem e aventure-se! Você pode se surpreender com os resultados!

047
 08

Ferramentas de Geração e
Desenvolvimento
de Ideias Criativas
048
Além das dicas que trabalhamos na aula anterior para identi cação dos bloqueios
mentais e para começarmos a desobstruir os caminhos da criatividade, veremos aqui
algumas ferramentas que podem ser usadas para geração de ideias. Não podemos
nos esquecer que tudo o que é inovador surge de uma ideia, o primeiro passo para a
identi cação de uma oportunidade real.

Usarei como base o livro Gestão da Inovação na Prática de Scherer e Carlomagno

(2016), em que os autores apresentam ferramentas para capturar insights e
ferramentas para o desenvolvimento de ideias. Vamos lá?

Ferramentas com objetivo

de capturar insights
Primeiramente, precisamos esclarecer o que seriam os tais “insights” para depois
pensarmos em ferramentas que os identi quem, certo? O termo Insights vem do
inglês in (dentro) e sight (vista), podendo ser entendido como a visão da alma. Diz
respeito àquele momento em que, de repente, a luz aparece e dissipa as incertezas. É
como se, relacionando os objetos com os quais estamos em contato, conseguíssemos
enxergar respostas que até parecem óbvias para nossos problemas. “Como não
pensei nisso antes?”

O insight é um passo anterior à geração de ideias. A partir dele podemos avançar,

melhorar o que pensamos e realmente desenvolver o que temos em mente.

Vamos conhecer as ferramentas apontadas por Scherer e Carlomagno (2016, p. 119)

Brainstorming: já falamos rapidamente sobre ele na aula anterior, mas vale

lembrar que o brainstorming “é uma ferramenta na qual, com tema e tempo
determinados, um grupo selecionado é estimulado a propor, sem ltro, novas
ideias”. Não é o momento de julgar, apenas de pensar de maneira livre sobre o
tema pautado.
Scamper: “é uma técnica que utiliza uma lista de ações a ser aplicada sobre uma
ideia base para gerar novas ideias”. O site Endeavor explica um pouco sobre a
ferramente, veja lá.

049
 A intenção da Ferramenta Scamper é que, com o seu uso, seja possível
criar novas versões de um produto ou serviço, ou até mesmo gerar
uma ideia totalmente diferente, que pode mudar os rumos da
empresa.

Serve para guiar o empreendedor na realização de uma sessão de

brainstorm com seus funcionários a respeito de novos produtos e
serviços.

É útil porque torna possível direcionar e organizar a discussão de um

grupo de pessoas para um resultado produtivo.

Fonte: Disponível aqui

Crowdsourcing: advindo do termo contribuição coletiva ou colaborativa, essa

ferramenta “funciona a partir da solicitação de ideias ou conteúdos para um
grupo variado de pessoas, normalmente on-line, de fora da empresa”.
Design thinking: é uma abordagem prática utilizada para a resolução de
problemáticas em diversas áreas, agindo com base na coletividade colaborativa
do desenvolvimento dos projetos. De acordo com os autores, “É um conjunto de
métodos e processos para abordar problemas, a partir da vivência do contexto e
entendimento do aspecto humano envolvido, seguido da geração e prototipação
de ideias para resolvê-lo” (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016, p. 119.).

050
Ferramentas para o
desenvolvimento de ideias
Com o objetivo de aprimorar as ideias, os autores apresentam mais cinco
ferramentas. Mais importante do que decorar o signi cado de todas essas
ferramentas,  é entender que são muitas as possibilidades de contribuir para o
desenvolvimento criativo dentro das organizações. Vamos conhecer algumas delas.

Cocriação: como o próprio nome indica, é criar conjuntamente, uma forma de

inovação que “acontece quando fornecedores, colaboradores e clientes
colaboram com a empresa recebendo em troca os benefícios de sua
contribuição, sejam eles através do acesso a produtos customizados ou da
promoção de suas ideias” (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016, p. 119). 

Lean startup: objetiva criar protótipos rápidos, projetados para validar

suposições de mercado, e usar feedbackdos clientes para melhoria das ideias. 

Business Model Canvas: é uma ferramenta para se desenhar modelos de

negócios de forma a criar e capturar valor das empresas, testando possibilidades
antes do desenvolvimento de um plano de negócios. Falaremos mais sobre ela
na aula 14. 
Discovery driven planning: é uma técnica de planejamento para lidar com a
incerteza de forma e ciente, por meio da organização de um roteiro de etapas a
serem cumpridas. Dessa forma, organizam-se desa os, estruturando ciclos e
períodos claros para que sejam entregues. A cada objetivo atingido, outro marco
passa a gurar no horizonte de trabalho. 

Inovação aberta: de acordo com a UFRGS, “a Inovação Aberta é o processo de

inovação no qual indústrias e organizações promovem ideias, pensamentos,
processos e pesquisas abertos, a m de melhorar o desenvolvimento de seus
produtos, prover melhores serviços para seus clientes, aumentar a e ciência e
reforçar o valor agregado”. 

Embora não sejam as únicas ferramentas existentes para a geração de ideias, essas
são algumas das mais reconhecidas e podem trazer excelentes resultados para a
solução de problemas e desenvolvimento de produtos e serviços que atendam às
demandas de um mercado cada vez mais exigente.

051
 09

Conceituando
a Inovação
052
Já trabalhamos o conceito de empreendedorismo e de criatividade, partimos agora
para o terceiro conceito-base da nossa disciplina: a inovação. Bessant e Tidd (2009, p.
16) chamam a atenção para uma coisa interessante: se observarmos as declarações
de missão empresarial, assim como “visões” e “valores” apontados, identi caremos
uma in nidade de citações sobre inovação para os clientes, os acionistas, os negócios,
o futuro da empresa, sua sobrevivência e crescimento. Isso nos aponta não só a
importância como a necessidade da inovação no dia a dia das empresas.

A explicação é bastante simples: se não mudarmos o que oferecemos

ao mundo (bens e serviços) e como os criamos e ofertamos,
correremos o risco de sermos superados por outros que o façam. Em
última instância, é uma questão de sobrevivência – e a história é
bastante clara a esse respeito; a sobrevivência não é compulsória! As
empresas que sobrevivem são capazes de mudança focada e regular
(BESSANT, TIDD, 2009, p. 16).

Falar sobre Inovação nos exige olhar com atenção para uma diferenciação que Joseph
Schumpeter identi cou entre invenção e inovação, “estabelecendo que a inovação se
diferenciava por estar vinculada a um ganho econômico” (SCHERER; CARLOMAGNO,
2016, p. 15).

Em resumo, inovação não é simplesmente algo novo. É algo novo que

traz resultados para a empresa. A inovação é a exploração de uma
nova ideia com sucesso, resultando em grande retorno. Nesse
sentido, inovação não deve ser vista somente como o
desenvolvimento de um novo produto. Pode também estar vinculada
a novos modelos de negócio, mercados e serviços, a novas formas de
gestão, ao desenvolvimento de uma marca, à criação de plataformas
tecnológicas e, até mesmo, à formação de canais de distribuição
(SCHERER; CARLOMAGNO, 2016, p. 15).

Scherer e Carlomagno (2016, p. 15) indicam três pontos importantes sobre a prática
da inovação:

1. Ela deve ser um processo continuado e não caracterizado por lampejos de ideias
brilhantes que, da mesma forma como chegam, se vão. Deve advir de uma
estratégia de valorização do novo na busca por atingir objetivos pré-de nidos.

053
 “Inovar signi ca buscar incessantemente o crescimento e a liderança. Envolve
criatividade, transpiração, persistência, gestão e risco”, apontam os autores.
2. Deve ser um processo gerenciado, estruturado e organizado. Apesar de ter
início com a criatividade, o que exige liberdade e certo caos, a gestão da
inovação deve seguir um processo “de de nição de estratégias, de
estabelecimento de prioridades, de avaliação de ideias, de gestão de projetos e
de monitoramento de resultado”.
3. A indução e a gestão da inovação devem ser feitas por métodos e ferramentas
especí cas. É preciso criar um ambiente para o desenvolvimento e inovação que
esteja focado não apenas no desenvolvimento de produtos. “É um processo
continuado, gerenciado e induzido por ferramentas especí cas que tragam
melhores resultados”.

Para se atingir bons resultados com a inovação, é preciso investir recursos (pessoais e
nanceiros) em pesquisa e desenvolvimento (P&D). Alguns países já perceberam isso
mais que outros. De acordo com o Diário Comércio Indústria e Serviços (DCI), o Brasil
está na contramão do mundo em programas de investimentos em P&D.

Na última sexta-feira (18), a Confederação Nacional da Indústria (CNI)

apresentou a pesquisa Projeto Indústria 2027 em evento em São Paulo.
O coordenador-executivo do estudo, João Carlos Ferraz, comparou os
investimentos em P&D de outros países com os do Brasil. “Os EUA
querem manter a liderança em ciência, tecnologia e inovação e
recuperar a manufatura avançada. Em 2017, gastaram um total de US$
533 bilhões em P&D. Já a China gastou US$ 279 bilhões e, o Japão, US$
202 bilhões no mesmo período. O Brasil? Cerca de US$ 20 bilhões.”

Fonte: Disponível aqui

054
Olhando dessa forma, ca a impressão de que apenas ações governamentais seriam
necessárias para alcançar índices assim, não? Claro que políticas públicas e a boa
vontade política são necessárias para que o país se destaque em P&D, mas em outros
lugares as empresas se organizam em prol do P&D.

Mais de 16 mil empresas nos Estados Unidos mantêm atualmente seus

próprios laboratórios de pesquisa e há, pelo menos, 20 empresas que
têm orçamentos anuais de mais de 1 bilhão de dólares em P&D.

Fonte: BESSANT, TIDD, 2009, p. 16

E você sabe quais os cinco erros mais comuns dos inovadores nas empresas?  Scherer
e Carlomagno (2016, p. 17)  nos dão essa contribuição, vejamos:

1. Acreditar que uma boa ideia é sempre um bom negócio – um produto ou serviço
com funcionalidades/tecnologias superiores não signi ca que irá bater a
concorrência.
2. Deixar para executar o projeto de inovação quando tiver tempo – de maneira
geral, ninguém tem tempo “sobrando”, e outras demandas consideradas mais
urgentes tomam o tempo que deveria ser priorizado para executar o projeto
inovador.
3. Buscar o ótimo antes de encontrar o bom – gerar uma versão boa o mais rápido
possível permite testar e aprender para fazer os devidos ajustes. Reduzidas
essas incertezas, podemos gerar a versão ótima que todos buscam.
4. Esperar que o mercado “puxe” a inovação – não adianta desenvolver inovações e
sem comunicá-las adequadamente e esperar que o mercado as encontre.
Quando o produto chega à loja, os consumidores já deverão saber o que eles
têm de melhor que a versão anterior ou que os concorrentes.
5. Jogar tênis em vez de futebol – inovação exige trabalho em equipe e múltiplas
competências!

Para evitarmos os erros mais comuns e organizarmos as melhores estratégias para

gestão da inovação, vamos para a próxima aula?

055
 10

Os Tipos
de Inovação

056
Agora que você já se aprofundou quanto ao conceito de inovação, vamos conhecer
um pouco mais sobre os tipos de inovação e como podemos classi cá-la.

Há diversos enfoques pelos quais podemos classi car os tipos de inovação, mas
optamos por apresentar três deles, que já dão uma visão bem ampla dos processos:
quanto à dimensão da inovação, sua intensidade, e seu impacto. Vamos lá então?

Quanto à dimensão da
inovação
É comum vermos autores indicando os tipos de inovação existentes e dando 5 ou 6
categorias. Optei por trazer a vocês a de nição de Scherer e Carlomagno, pois os
autores apresentam 12 dimensões em que as empresas podem inovar. Observem no
“radar” abaixo, quais são elas, pois vamos falar detalhadamente de cada uma.

Figura 3 – Radar da Inovação: as 12 dimensões | Fonte: (SCHERER;

CARLOMAGNO,2016, p. 25)

057
Como forma de ilustrar cada uma das dimensões, usaremos os exemplos trazidos
pelos autores (SCHERER; CARLOMAGNO,2016, p. 26):

A Inovação da Oferta também chamada de inovação de produtos por outros

autores, consiste no desenvolvimento de produtos e serviços inovadores que
representem valor para os consumidores. “A Gillette é uma empresa
reconhecida por inovações de oferta como no caso da série de barbeadores
Sensor, Excel e Mach III”.

A inovação de Plataforma em que se constrói um portfólio de produtos que se

diferenciam em modelos e funcionalidades de forma a atingir diversos tipos de
consumidores. “Quando lançou o Walkman, a Sony desenvolveu uma plataforma
básica do aparelho e gerou inúmeros modelos distintos, de acordo com as
preferências dos mais distintos consumidores espalhados pelo mundo”.
A inovação de Solução em que se criam opções integradas e customizadas de
produtos, serviços e informação para resolver problemas abrangentes dos
clientes. “A IBM reinventou seu negócio a partir da oferta de serviços
complementares ao hardware e software comercializados e mais recentemente
com a ideia de Soluções ‘On Demand’”.

A inovação em Clientes quando a empresa consegue encontrar um segmento

de clientes não explorado e que pode ser consumidor da marca, ou ainda,
identi car necessidades não atingidas dentre os próprios consumidores da
marca. “O Habib’s é exemplo de empresa que, com uma proposta de valor bem
desenhada e uma operação e ciente, possibilitou o atendimento de clientes
mais sensíveis a preço e que anteriormente não consumiam o fast-food”.

A inovação na Experiência do Consumidor é uma das mais faladas

atualmente, pois promete, além da oferta de um produto ou serviço, que o
consumidor viva uma experiência diferenciada e marcante ao consumi-lo. “O
Cirque du Soleil, circo-espetáculo-show canadense, inovou na experiência do
cliente ao transformar a ida ao circo numa nova experiência de entretenimento.
Desde a comunicação dos shows, passando pela compra dos ingressos, chegada
no local do evento e ambiente do espetáculo, tudo prima pelo alto nível de
serviço e atenção aos detalhes, a m de proporcionar uma experiência
inesquecível para o cliente”.
A inovação em Captura de Valor em que se inova no quesito geração de
receita, promovendo novas formas de se cobrar pelo produto ou serviço. “O
Google inovou em Captura de Valor a partir de seu sistema de remuneração
pelos anúncios colocados junto com a “procura” realizada no site, o que
viabilizou a comercialização para pequenos anunciantes antes alijados do
mercado pelo preço do sistema de banners eletrônicos”.

058
A inovação de Processos diz respeito à cultura empresarial e objetiva rever os
processos operacionais a m de gerar mais produtividade e e ciência. “A Toyota
é um dos exemplos mais conhecidos de empresa que revolucionou o setor a
partir da implementação de novos processos e do redesenho dos existentes. A
partir dessa e de outras inovações, a empresa mantém melhor produtividade
que seus concorrentes. O movimento da Qualidade estimulou melhorias, mas
inclusive inovações de processos”.
A inovação na Organização, segundo os autores, indica novas formas de se
estruturar a empresa, seu organograma, seus principais parceiros comerciais. “A
empresa de engenharia Promon é uma dessas empresas, reconhecida pela
forma singular e inovadora com que se auto-organiza. Na Promon, o presidente
é escolhido pelos funcionários, há diferentes formas de participação nos
resultados e a empresa possui uma estrutura exível e ágil”.

A inovação na Cadeia de Fornecimento é quando a empresa olha para toda

sua cadeia de produção, pensando em formas de adequar as atividades dos
envolvidos no processo de fabricação e de prestação de serviços. “A GM, por
exemplo, organizou a produção do Celta na montagem de seus Sistemistas e no
modelo de venda on-line. É o tipo de inovação que trata de rede nir o modelo
de fornecimento do negócio”.
A inovação de Presença procura recriar os canais de distribuição para
aproximar a empresa do cliente através da presença em novos pontos de venda.
“A Grendene inovou em presença ao desenvolver lojas-conceito para sua marca
Melissa nas quais difunde a ideia de design e inovação ao redor do mundo”.
A inovação em Relacionamentos quando uma empresa se une a algum
parceiro comercial que contribui para oferecer uma solução melhor ao
problema do cliente. “A Otis, por exemplo, conseguiu uma inovação em rede ao
oferecer a possibilidade de monitoramento remoto de seus elevadores. Para
tanto, estabeleceu uma rede de parceiros de tecnologia, segurança e informação
para viabilização dessa proposta”.

A inovação na Marca consiste na criação de novos contextos e aplicações para

a marca. “A Ferrari, por exemplo, a partir de sua presença no mundo dos
automóveis, se multiplicou para uma série de produtos, incluindo vestuário,
canetas e notebooks, obtendo ótimos resultados”.

059
Quanto à intensidade e
impacto da inovação
Se ao falarmos de inovação nos aproximamos de sua relação com o retorno da
empresa, uma forma interessante de de nir os tipos de inovação diz respeito às
diferenças entre melhoria, invenção, inovação incremental e inovação radical. A matriz
abaixo, desenvolvida a partir das experiências de consultoria da Innoscience e
retirada do livro de Scherer e Carlomagno (2016, p. 38) pode nos auxiliar nesse
desa o.

Figura 4 - Matriz de inovação e melhoria| Fonte: (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016, p.

38).

Se veri carmos, há uma relação manifesta entre a novidade da ideia e o resultado

esperado, que diferencia o processo de adequação de produtos aos concorrentes
para não perdermos espaço no mercado, da melhoria de nossos produtos com certo
grau de novidade e de retorno, passando pela invenção de produtos muito originais
mas com baixo retorno nanceiro e chegando à inovação enquanto um processo com
alta novidade da ideia e alto resultado esperado.

060
Os autores apontam ainda que as inovações podem se dar em diferentes níveis: as
incrementais e as radicais. Vamos olhar um pouquinho para ambas por meio do site
da empresa de consultoria em inovações ABGi Acceleration Innovation.

Inovação incremental: re ete pequenas melhorias contínuas em

produtos ou em linhas de produtos. Geralmente, representam
pequenos avanços nos benefícios percebidos pelo consumidor e não
modi cam de forma expressiva a forma como o produto é consumido
ou o modelo de negócio. Exemplo: evolução do CD comum para CD
duplo, com capacidade de armazenar o dobro de faixas musicais.

Inovação Radical: representa uma mudança drástica na maneira que

o produto ou serviço é consumido. Geralmente, traz um novo
paradigma ao segmento de mercado, que modi ca o modelo de
negócios vigente. Exemplo: evolução do CD de música para os arquivos
digitais em MP3.

Fonte: Disponível aqui

De acordo com Scherer e Carlomagno (2016), o que caracteriza as iniciativas de

inovações incrementais são o fato de elas serem apenas uma continuidade de algo já
existente. “Uma inovação incremental se caracteriza por um grau moderado de
novidade e por ganhos signi cativos nos resultados”, apontam. Como exemplos, eles
citam “a Coca-Cola Zero, o Check-in eletrônico das Cias. Aéreas, o iPod Shu e da
Apple e o sistema de Self Service de Café da rede Starbucks”.

Olhar para a nomenclatura de cada um dos tipos já nos permite entender bastante do
que se diz respeito. As inovações radicais, por exemplo, não trazem apenas uma
melhoria, mas dizem respeito a “grandes transformações nas regras competitivas, no
processo produtivo, nos produtos e serviços ofertados, e nas preferências do
consumidor”. E dizem mais:

061
 A inovação radical transforma as regras do jogo, altera o
relacionamento com fornecedores, distribuidores e clientes,
reestrutura a economia de determinados mercados, aposenta
produtos vigentes e eventualmente cria categorias inteiramente
novas de produtos. Inovações radicais envolvem mudanças
signi cativas em produtos, processos e serviços que mudam os
mercados e indústrias existentes ou criam outros absolutamente
novos. O modelo “Pré-Pago” das empresas de telefonia, o fast-food de
baixo preço do Habib’s, a inigualável experiência de consumo do
Cirque du Soleil e o modelo de produção enxuto do Toyota são
exemplos de inovações radicais. (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016, p.
23).

Se você está acompanhando atentamente nossa caminhada pela inovação, acredito

que esteja motivado a pensar em coisas interessantes e rentáveis. É importante,
porém, que para otimizar os processos de inovação haja um setor de gerenciamento
da inovação; e sobre isso falaremos em nossa próxima aula.

Aproveitando, você tem assistido às videoaulas da disciplina? Espero que elas estejam
ajudando a clarear as ideias e conceitos.

062
 11

Gerenciamento
da Inovação

063
Tão importante quanto saber os tipos possíveis de se inovar dentro de uma empresa
é saber como gerir os processos que possibilitem que a ideia vire um sucesso. Vamos
olhar um pouco para as ações que precisam ser tomadas nesse desa o?

A Figura abaixo apresenta o octógono da inovação, uma ferramenta elaborada pela

Innoscience – Consultoria de Gestão da Inovação e apresentada por Scherer e
Carlomagno (2016, p. 37), que mostra as 8 dimensões que precisam ser administradas
para que a inovação consiga acontecer e se manter de maneira e caz.  “Essas
dimensões precisam ser con guradas de acordo com a estratégia e cultura da
empresa, bem como suas intenções com a inovação”, apontam.

Figura 5 – O octógono da inovação | (SCHERER; CARLOMAGNO,2016, p. 38)

Não há como falar de inovação sem olhar para esses pontos: a importância de se
con gurar estratégias especí cas para promover a inovação, de con gurar na
empresa uma cultura para a inovação, com pessoas e lideranças com olhar aguçado
para essa proposta e motivados a desenvolver processos que favoreçam a inovação.
  Isso não acontece, porém, se não houver na empresa uma estrutura   para o
desenvolvimento da inovação, relacionamentos com parceiros que podem
acrescentar conhecimento à empresa, seguindo conceito da inovação aberta, e a
existência de funding para a inovação, ou seja, alocação de recursos especí cos para
a geração de inovação na empresa.

064
Conhecidas essas dimensões, vamos ver na gura abaixo uma representação de
como se dá o processo de inovação.

Figura 6 – Processo de inovação | (SCHERER; CARLOMAGNO,2016, p. 56)

Segundo os autores,

A inovação, portanto, não é uma atividade eventual, é um processo a

ser gerenciado, desde a ideia inicial até a implementação.
Um  processo de inovação  inicia-se pela geração de novas ideias
(idealização), segue com o re namento do conceito da ideia proposta
(conceituação), passa pela redução das incertezas (experimentação) e
chega à concreta transformação dos mesmos em inovações
(implementação). (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016, p. 53).

E é justamente desse processo sistematizado que se pode falar em gestão da

inovação, pois a partir daí a empresa é capaz de identi car problemas e antecipar
soluções para que a inovação aconteça de forma contínua.

065
A análise criteriosa das competências e dos processos permite
identi car os gaps de inovação e desenvolver um plano de ação para
efetivamente inserir a gestão da inovação na organização. Podemos
dizer que a gestão da inovação consiste na criação de condições para
que ocorra o processo contínuo e permanente de produção de
inovações. Certamente, as organizações mais inovadoras são as que
criam melhores condições tanto para o desenvolvimento das áreas de
competência como para a sistematização dos processos de inovação.

Fonte: Disponível aqui

066
 12

Entendendo o Canvas:
valor, segmento
de clientes e relacio-
namento com clientes
067
Nas nossas próximas três aulas, conheceremos a fundo um modelo de negócios que
faz sucesso quando o assunto é empreendedorismo. O quadro Canvas é uma
ferramenta simples que propõe um olhar visual para seu modelo de negócios, de
forma que você seja capaz de promover inovação em qualquer uma das nove partes
do quadro.

O Canvas foi projetado para ser montado por meio de adesivos autocolantes (post-
its), oferecendo assim a possibilidade de uma criação livre, já que podemos excluir o
adesivo cuja ideia não agradou e substitui-lo com facilidade.

O modelo Canvas foi criado pelo suíço Alex Osterwalder, como uma dinâmica simples
que facilita o entendimento do negócio. Diferentemente de um plano de negócios, o
modelo de negócios é o primeiro olhar sobre a proposta; nela, posso ousar, arriscar,
pensar em diferentes abordagens e diferenciais para minha proposta. Na fase da
escrita do plano, um documento com maior exigência de profundidade de
informações, já zemos os testes no modelo e conseguimos errar menos, sendo mais
certeiros na elaboração.

Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por

parte de uma organização (OSTERWALDER apud PIMENTA, 2015, p. 13).

Segundo o material elaborado por Marcelo Pimenta (2015) para o SEBRAE, criação de
valor é o que a empresa de ne como produto; entrega de valor é fazer chegar ao
cliente o produto ou serviço e captura de valor é receber dos clientes o dinheiro e as
informações sobre o que foi entregue.

Neste contexto, o Quadro é a ferramenta que nos ajuda a identi car esses pontos.
Vamos conhecê-lo?

068
Figura 7 – O Quadro do Modelo de Negócios | Fonte: Disponível aqui

Embora não haja uma pré-determinação de por onde começar a preencher meu
Quadro, aconselha-se começar pelo lado direito do quadro, partindo da proposta de
valor, depois preenchendo o lado esquerdo.

Nesta aula, nos deteremos a entender a Proposta de Valor, Segmentos de clientes e

Relacionamentos com os clientes.

Proposta de Valor
Um dos principais blocos do quadro Canvas, a proposta de valor, deve indicar o que
será oferecido aos clientes e qual será seu diferencial, seu principal “Valor”. Antes de
preencher este quadro, pense qual solução você oferece aos seus clientes, quais
necessidades ajudará a suprir e qual o diferencial de seu produto.

Muito importante que você se lembre de tudo que já conversamos até aqui e explore
sua criatividade elaborando uma proposta inovadora, ou seja, que traga uma
novidade rentável.

069
Deixe claro aqui se você oferecerá um produto ou um serviço e qual a contribuição
que dará para o cliente com esta Proposta de Valor, qual ganho ele vai gerar ou qual
tipo de dor do cliente ele pode aliviar.

Alguns tipos de propostas de valor que podem ajudar na elaboração do seu Quadro:
novidade (o que você vai oferecer ainda não existe), performance (desempenho
diferenciado), customização (adequar produtos ou serviços a necessidades especí cas
dos clientes), fazer o que deve ser feito (ajudar clientes a obter serviços que
favoreçam seus negócios), design (uma das formas de gerar diferenciação pela
estética ou usabilidade) ou preço (entregar proposta de valor semelhante a um preço
menor).

Daqui, podem sair diversas opções de diferenciação. Se você já tem um negócio na

cabeça, qual ou quais desses elementos podem atender seus clientes?

070
Segmento de clientes
Este bloco nos pergunta para qual ou quais segmentos de clientes aquela proposta de
valor foi elaborada. Di cilmente um negócio atenderá a todo mundo, portanto,
reconhecer qual o segmento de clientes com os quais vou trabalhar é uma parte
importantíssima para o desenvolvimento do seu modelo de negócios.

Antes de preencher essa parte no Quadro, pergunte-se para quem é dirigido seus
produtos ou serviços.

Vou apresentar algumas categorias de segmentos de clientes, baseada na obra

elaborada pelo Sebrae, para ajudar na identi cação dos clientes que seu negócio
pretende atingir. 

Mercado de massa – um grande grupo de clientes com problemas e

necessidades semelhantes. Ex: fabricante de alimentos
Nicho de mercado – busca atender nichos de mercados especí cos
especializados. Ex: lojas de material esportivo
Segmentado – distingue num mesmo mercado diferentes segmentos com
necessidades ligeiramente diferenciadas. Ex: banco com atendimento geral e
atendimento VIP dentro do próprio banco
Diversi cado – dois ou mais segmentos de clientes não relacionados com
necessidades e problemas diferentes Ex: lojas virtuais que atendem diversos
tipos de públicos
Multilateral – tem dois ou mais segmentos de clientes interdependentes, ou seja,
um não vive sem o outro. Ex: revistas (precisam de anunciantes e leitores)

(SEBRAE, 2015, p. 41) 

Vale lembrar que você pode atingir mais de um segmento de clientes, de acordo com
as atividades que exerce e com a proposta que entrega. Em casos assim, use post-its
de cores diferentes, cada qual para uma proposta, para diferenciar   clientes, canais,
atividades e recursos em cada proposta.

071
Relacionamento com os
clientes
Neste bloco do quadro, você deve identi car qual será a forma de relacionamento
com seus clientes. Será uma forma de atendimento pessoal ou impessoal, com ou
sem a participação do cliente? O Sebrae sugere seis tipos de relacionamento
organizados conforme a lista abaixo:

Relacionamento pessoal: relacionamento baseado na interação humana

Atendimento pessoal – é quando você é atendido por alguém que não conhece;
é o atendimento padrão que recebemos diariamente nos estabelecimentos.
Atendimento dedicado – um atendimento pessoal feito sempre pela mesma
pessoa, que conhece sua história e tem um relacionamento mais próximo, por
exemplo, o atendimento do seu gerente de banco.

Relacionamento impessoal: quando o cliente age sozinho, sem necessitar de

interação humana.

Autosserviço – atendimento estilo self-service, por exemplo, loja de

departamentos que dispensa o atendimento de vendedores.
Automatizado – serviços que podem reconhecer o cliente e suas características,
tais como caixas automáticos dos bancos que reconhecem seu cartão,
parabenizam pelo seu aniversário, etc.

Com a participação do cliente: forma de relacionamento em que o cliente é

convidado a participar de forma ativa da solução de seu problema.

Cocriação – quando os clientes participam na construção de produtos, por

exemplo, um veículo de comunicação que conta com espaço colaborativo para
publicação de artigos de opinião ou de agrantes que possam virar notícia.
Comunidade – quando os clientes se agrupam para buscar soluções conjuntas
como, por exemplo, a existência de fóruns em que os clientes se ajudam com
relação a um novo aparelho de celular lançado ou no teste de um software a ser
lançado.

É muito importante que você se dedique bastante na elaboração de cada parte do

bloco, sem ter pressa e pensando em todas as possibilidades de inovação em cada
situação. Continuamos na próxima aula!

072
 13

Entendendo o Canvas:
Atividades principais,
canais e parcerias
073
Continuando nosso passeio pelo quadro do Modelo de Negócios Canvas, vamos
conhecer nesta aula como elaborar três partes muito importantes para promovermos
o funcionamento do negócio: as atividades principais, os canais de comunicação com
nossos clientes e as parcerias principais. Vamos comigo?

Atividades principais (ou

atividades chave)
O bloco atividades principais, também chamado de atividades-chave por alguns
autores, vem para complementar diretamente sua proposta de valor. Nela, você deve
esclarecer quais são as atividades principais que serão desenvolvidas pelo seu
negócio.

O livro de orientação do Sebrae sobre o Modelo Canvas (PIMENTA, 2015) nos indica
três possibilidades principais de preenchimento deste bloco, e olharemos com
cuidado para cada uma dessas possibilidades.

Resolução de problemas: você deve considerar se o que propõe vem para solucionar
algum problema do cliente. Este caso geralmente acontece quando a empresa irá
atuar no ramo de serviços. Citaremos como exemplo uma estilista que, além de
desenhar e costurar a roupa, oferece consultoria sobre moda e sobre tendências para
a estação.

Produção: quando seu negócio tem como atividade principal produzir, desenvolver,
fabricar e entregar algum produto. Por exemplo, uma pastelaria produz pastéis.

Plataformas ou redes: Quando seu negócio se dedica a prover soluções de

hospedagem ou comunicação. Por exemplo, sua empresa desenvolverá aplicativos
que facilitem o dia a dia de comerciantes.

074
Canais
Devemos tomar muito cuidado para não confundirmos os canais com relacionamento
com clientes. O relacionamento com clientes acontece por meio de canais que
englobam diversas formas e fases de contato com este cliente.

Algumas questões norteadoras para esta etapa de preenchimento do quadro são:

quais as formas com as quais você irá conversar com seu cliente para fazê-lo
conhecer o seu negócio? Como chegar até ele para que ele avalie a possibilidade de
fazer negócios com a minha empresa?

Essas perguntas dizem respeito à fase de conhecimento ou avaliação. Podemos

considerar visita in loco, atuação do telemarketing, propaganda, internet, produção de
eventos, entre outras ações.

Outra fase importante de se considerar é a fase de compra. Quais serão os canais

pelos quais você possibilitará que seu cliente compre seu produto ou serviço?
Algumas possíveis respostas seriam na própria loja,  em lojas parceiras, via loja virtual,
venda de porta a porta ou por determinado marketplace (ex: Mercado Livre).

E quando você acha que já acabou a forma de se conectar com seu cliente, vem aí
mais uma lembrança importante, a fase de pós-venda. É importante pensar quais
canais você usará para se relacionar com este cliente após ele ter comprado seu
produto ou serviço. Algumas opções podem ser contato via Whatsapp, pesquisa de
satisfação por e-mail e SAC (Serviço de atendimento ao consumidor), entre outras
opções.

075
Parcerias principais (ou
parcerias chave)
Como já é de se imaginar nesse mundo globalizado em que vivemos, nenhuma
empresa sobrevive sem parceiros. É fundamental que o empreendedor identi que
quem são os parceiros que podem garantir que a sua proposta de valor chegue ao
cliente.

O material desenvolvido pelo Sebrae (PIMENTA, 2015) nos indica três motivos pelos
quais um empreendedor deva buscar parcerias. São eles:

Otimização e economia de escala: nestes casos, a existência de um parceiro pode

garantir algum recurso ou facilitar atividades de um negócio contribuindo para seu
desenvolvimento; ou ainda, oferecer descontos em compras de grandes volumes,
tornando-se importante para que o empreendedor consiga oferecer preços mais
competitivos; ainda mais se for esta sua proposta de valor, certo?  No caso da
otimização, imagine que você está montando um restaurante e, ao invés de investir

076
em freezers de bebidas, ganhe da empresa x ou y um freezer para alocar seus
produtos. Essa seria uma forma de otimizar um recurso por meio da oferta do
equipamento. Ficou claro?

Redução de risco e incerteza: outro motivo para se rmar parcerias é para diminuir
a possibilidade de risco ou de incerteza no negócio. Por exemplo, quando uma
empresa conta com um consultor que orienta o empreendedor sobre seus resultados
nanceiros ou sobre investimentos interessantes, ou ainda, sobre linhas de crédito
disponíveis.

Terceirização: quando se de ne um parceiro que terceirizará uma parte do que é

exigido em seu negócio, de forma a garantir melhor prazo, qualidade ou diminuir
necessidade de contratações formais. Por exemplo, equipe de limpeza, agência de
marketing, compra de pães de queijo congelados por uma cafeteria especializada em
cafés gourmets, etc.  

É no bloco parcerias que esses itens serão planejados e você começará a traçar
estratégias de relacionamento com fornecedores ou outros pro ssionais que
contribuirão com seu negócio.

Espero que você esteja acompanhando bem a construção do nosso quadro. Já

estamos quase lá! Vamos aos últimos três blocos.  

077
 14

Entendendo o Canvas:
Recursos principais,
estrutura de custos e
fontes de receita
078
Para encerrar nossas aulas sobre o Quadro Canvas, veremos as últimas três partes:
recursos principais, estrutura de custos e fontes de receita.

Recursos principais
Neste bloco, deve aparecer tudo o que é necessário para que a proposta de valor se
realize. Os recursos podem ser divididos em:

Recursos físicos - equipamentos, materiais, local que irá abrigar a estrutura do

negócio.

Recursos humanos - todas as pessoas que serão necessárias para o negócio

funcionar, por exemplo, vendedores, promotores de vendas, representantes
comerciais, etc.

Recursos nanceiros - incluem o capital necessário para o negócio sair do papel,

incluindo investidores e empréstimos.

Recursos intelectuais - englobam os pro ssionais mais especializados jornalistas,

advogados, programadores, designers, etc

Estrutura de custos
Nesta parte do quadro, é preciso responder quais serão as despesas que você terá
para cumprir a sua proposta de valor já que tudo tem um custo e este custo está
relacionado com seus recursos principais, atividades principais, parcerias principais e
canais.

A estrutura de custos deve deixar claro qual seu tipo de negócio; há negócios
direcionados pelo custo, ou seja, aqueles que se concentram em minimizar os custos.

079
 No caso em que há um direcionamento pelo custo, economizar,
pesquisar por preços mais baixos, buscar evitar despesas, buscar
processos mais rápidos e menos onerosos, são ações contínuas para
minimizar custos. (PIMENTA, 2015, p. 65).

Há também os negócios direcionados pelo valor, em que, independente do custo do

produto ou serviço, o que ele traz de diferencial é que é o foco do negócio.

No caso de negócios orientados pelo valor, o mais importante é

entregar o que foi prometido. Os custos podem ser maiores, mas a
preocupação é constante na criação de valor – se os ingredientes são
os corretos, se a formulação está certa, se foi entregue na hora, se
está atendendo ou mesmo superando as expectativas do cliente
(PIMENTA, 2015, p. 65).   

Vale lembrar mais uma vez o quanto é importante de nir bem a proposta de valor,
pois ela de nirá todo o preenchimento do quadro. Deu pra perceber isso?

Fontes de receita
Aqui está o último item do quadro do modelo de negócios, e é nele que a gente prevê
quais são as formas de gerar receitas para o empreendimento.  Dentre as fontes de
receita possíveis, apontamos aqui sete sugestões (PIMENTA, 2015):

Venda de produtos: certamente a forma mais tradicional de gerar receita para o

negócio. Compreende receber algo mediante a entrega do produto ou serviço, que
passa a ser do comprador.

Taxa de uso: nesta situação, o produto ou serviço não passa a ser de posse do
comprador, mas ele paga por quanto usa, ou seja, quanto mais usa, mais paga.

Assinatura: nesta modalidade, o cliente paga pelo uso contínuo do produto ou

serviço.  São exemplos uma assinatura de TV a cabo ou Net ix.

080
Aluguel: forma de gerar receitas muito conhecida no ramo imobiliário, essa
modalidade pode ser usada em diversos modelos de negócio. Aqui, você paga por
utilizar determinado produto ou serviço por tempo determinado, por exemplo, o
aluguel de trajes ou a hospedagem de sites.

Licenciamento: neste caso, o produto ou serviço é utilizado sem sofrer nenhuma

alteração. É muito comum comprar licença para uso de softwares, por exemplo.

Comissão: uma outra forma de gerar renda é vincular um ganho pela venda de
produtos e serviços de terceiros.  Mesmo que essa não seja a forma principal de gerar
renda no seu negócio, ela pode ser uma fonte a mais de receita.

Anúncios/Propaganda: neste caso você pode oferecer, por exemplo, seu espaço para
que um terceiro divulgue seus produtos e serviços, que não são concorrentes aos
seus. Por exemplo, se você tem uma TV passando informações e propagandas em sua
cafeteria, você pode cobrar pelo espaço do anúncio.

Aqui encerramos a explicação detalhada sobre os nove blocos que compõem o

modelo de negócios Canvas.  Apesar de terem lido e assistido as explicações sobre o
assunto, a gente só sente que entendeu mesmo o funcionamento do Canvas quando
a gente coloca a mão na massa. Que tal você se colocar esse desa o e elaborar um
Canvas sobre algum negócio que você pensa em abrir ou sobre sua postura
pro ssional?

Não deixe de acessar o site do Sebrae, pois lá você encontra um

Quadro Canvas para ser preenchido com post its virtuais. Vale muito a
pena a experiência!

Fonte: Disponível aqui

081
Ao nalizar o seu quadro, examine-o atentamente e veri que se há harmonia entre as
partes, por exemplo, sua proposta de valor atende o segmento de clientes que você
de niu? Os canais que você escolheu possibilitam relacionamento satisfatório com o
cliente quanto à entrega da proposta de valor? As parcerias complementam os
recursos que você não tem? A fonte de receitas atende as necessidades de seus
clientes e possibilita manter sua estrutura de custos? Caso algo esteja incompatível,
amasse (ou exclua) o post-it e reorganize. Simples assim!

082
 15

Plano de Negócios: Sumário

executivo, análise de mercado,
plano de marketing e
plano operacional
083
Depois de colocar com uidez e liberdade suas ideias no modelo de negócios, e
percebendo que há ali uma possibilidade real de negócio, é hora de partir para um
documento mais detalhado, que poderá garantir maior segurança para o
desenvolvimento de sua empresa: o Plano de Negócio.

O plano de negócio é o instrumento ideal para traçar um retrato el

do mercado, do produto e das atitudes do empreendedor, o que
propicia segurança para quem quer iniciar uma empresa com
maiores condições de êxito ou mesmo ampliar ou promover
inovações em seu negócio (SEBRAE, 2013, p 9).

Nesta aula, caremos com a primeira parte do plano de negócios, aprendendo a

elaborar os itens: sumário executivo, análise de mercado, plano de marketing e plano
operacional. Vamos lá?

Como já citamos aqui, o SEBRAE é uma instituição de referência para o

desenvolvimento dos pequenos negócios. Não deixe de acessar o
arquivo “Como elaborar um plano de negócios”, da biblioteca Sebrae
que traz um material riquíssimo e detalhado sobre a elaboração de
cada item exigido.

Veja em: Disponível aqui

084
Sumário executivo
Chamado de sumário ou resumo executivo, este item deve ser capaz de dar um
panorama geral sobre o negócio que se pretende abrir ou alterar. Seguindo a ordem
de outros textos, o resumo é sempre a última coisa a ser feita, pois eu já tenho a visão
geral de todo o plano traçado para conseguir resumi-lo. Apesar de ser o último a ser
elaborado, este item aparece em primeiro lugar no Plano, pois localiza o leitor sobre o
que ele encontrará ali.  

Deve aparecer no sumário executivo informações sobre o que é o negócio e quais

seus diferenciais competitivos; sobre quem são os empreendedores quais suas
habilidades e per s, quais produtos e serviços são disponibilizados para os clientes e
quem são os clientes em potencial daquela empresa, sua localização, missão,
investimento total, indicadores nanceiros, forma jurídica e enquadramento
tributário. Apesar de incluir tantas coisas, o resumo precisa ser objetivo, simples,
conciso e não deve ultrapassar três páginas a m de despertar o interesse de quem
lê.

085
Análise de Mercado
É impossível entender como lançar um negócio sem compreender o mercado onde
você irá atuar. Este é, portanto, um item importantíssimo do Plano, que olhará para
os concorrentes, clientes e fornecedores para poder traçar metas mais assertivas.

Começando pelos clientes, é preciso identi car suas características gerais, seus
interesses e comportamentos, o que levam os clientes à compra e onde estão
localizados esses clientes.

Ao olhar para os concorrentes, é interessante traçar uma tabela que possibilite

observar de maneira comparativa seus principais concorrentes. Itens que podem ser
avaliados são: qualidade dos produtos ou serviços, variedade, preço, condições de
pagamento,  atendimento, garantias oferecidas, serviços adicionais como entrega em
domicílio, atendimento por telefone, etc.

É muito importante também estar atento quanto aos seus fornecedores. Aqueles a
quem chamamos de parcerias principais lá no Canvas compreendem “todas as
pessoas e empresas que irão fornecer as matérias-primas e equipamentos utilizados
para a fabricação ou venda de bens e serviços” (SEBRAE, 2013, p. 44). Estudar bem
esses fornecedores pode lhe garantir vantagem competitiva, seja por um melhor
preço, qualidade ou agilidade na entrega do produto.

É muito importante que, durante o preenchimento do plano, você deixe de lado

paixões e achismos e tente avaliar o mais criticamente possível todos os pontos. Essa
visão distanciada e analítica poderá lhe dizer se sua empresa tem ou não condições
de competir com as empresas que já estão no mercado e o que precisa ser
trabalhado em seu produto ou serviço para se sobressair. Fique atento a todos os
detalhes e encontre o seu principal valor!

086
Plano de Marketing
Já ouviu falar nos 4 Ps ou composto de Marketing? É a hora de dar forma ao que será
produzido ou oferecido por sua empresa.

Este plano envolve informações relacionadas ao Produto, Preço, Promoção e Praça.

Vamos detalhar cada um destes itens.

Produto: é o local onde deve aparecer os principais itens que serão fabricados com
todas as suas características. Linhas, coleções, tipos de produtos de maneira
detalhada, informando características, embalagem, sabores, modelos, etc. O Sebrae
orienta que, “Se necessário, fotografe os produtos e coloque as fotos como
documentação de apoio ao nal do seu plano de negócio” (SEBRAE, 2013, p. 48).

Preço: A nal, quanto você deve cobrar pelo seu produto? Há estratégias para a
preci cação? Tudo isso precisa ser considerado aqui. “A determinação do preço deve
considerar os custos do produto ou serviço e ainda proporcionar o retorno desejado”
(SEBRAE, 2013, p. 49). A análise nanceira dará outras orientações sobre como de nir
preços.

Promoção: Este item não diz respeito a ofertas, cuidado! Promoção ou estratégias
promocionais signi cam tudo o que será feito para promover o seu negócio.
Propagandas, ações de internet, distribuição de amostras grátis, catálogos, brindes e
sorteios, participações em feiras. Ou seja, quais serão as formas usadas para garantir
visibilidade ao seu negócio?

Praça: Aqui você deve indicar as estratégias de comercialização, ou seja, as formas

pelas quais fará com que seu produto chegue ao seu cliente, assim como deve indicar
a localização do seu negócio, pensando estrategicamente em como essa localização
pode favorecer seu negócio. Importante considerar acesso, estacionamento,
segurança, vizinhança, uxo de pessoas, etc.

087
Plano operacional
O plano operacional começa a desenhar como seu negócio irá funcionar. Deve levar
em consideração diversas abordagens, tais como: o layout (arranjo físico) de sua
empresa, ou seja, onde cada setor funcionará, quais mobílias comporão cada espaço,
como será a distribuição dos produtos, e outras informações que possam contribuir
para o aumento da produtividade, diminuição do desperdício e retrabalho, melhor
acesso dos clientes aos produtos e serviços ofertados e, ainda, melhorar a
comunicação entre os setores e colaboradores.

Além do arranjo físico, deve-se estimar também a capacidade produtiva ou comercial

dos produtos e serviços naquela instalação. “Com isso, é possível diminuir a
ociosidade e o desperdício”, aponta o manual do Sebrae (2013, p. 61).  

Outro ponto a se considerar no plano operacional é como serão desenvolvidos os

processos desde a produção até a comercialização e entrega dos produtos ou
serviços. Isso deve ser feito etapa por etapa, buscando antever os principais
obstáculos e facilidades, a m de encontrar o melhor caminho.

O último item dessa parte diz respeito à necessidade de pessoal. Estima-se aqui, de
acordo com a complexidade do trabalho e a previsão de comercialização, a
quantidade de pessoas que serão necessárias para o negócio e também quais
habilidades elas precisam ter.  

Dessa forma, encerramos a primeira parte do Plano de negócios e partimos para a

última etapa e, consequentemente, nossa última aula. Estou aqui na torcida para que
você esteja com a cabeça cheia de ideias para tirar do papel. Vamos que vamos!

088
 16

Plano de Negócios:
Plano Financeiro, Construção
de Cenários, Avaliação
estratégica e avaliação
089
Chegamos à nossa última aula e nalizaremos o entendimento sobre o Plano de
Negócios conhecendo um pouco sobre os itens: Plano nanceiro, Construção de
Cenários, Avaliação estratégica e, por m, como avaliar seu plano de negócios.

Plano Financeiro
No plano nanceiro, que caminha lado a lado com o plano operacional, o
empreendedor terá noção do quanto deve investir para concretizar aquele negócio.
Trocamos agora as palavras pelos números, e as tabelas devem conter basicamente
as estimativas de custos iniciais, despesas e receitas, de capital de giro e uxo de caixa
e de lucros.

Colocarei aqui pra vocês o modelo das tabelas desenvolvido pelo Sebrae (2013, p.
135-149) , lembrando que você consegue acessar o manual completo.

Fonte: Biblioteca SEBRAE Disponível aqui

090
Estimativa dos investimentos xos.

091
Estimativa dos investimentos xos.

Estimativa dos investimentos xos.

092
Todas as outras planilhas que são importantes para o entendimento das nanças
referentes ao negócio seguem esses modelos, dentre eles:

1. Capital de giro
2. Investimentos pré-operacionais
3. Resumo dos investimentos totais
4. Estimativas do faturamento mensal da empresa
5. Estimativas do custo unitário de matéria-prima
6. Materiais diretos e terceirizações
7. Estimativa dos custos de comercialização
8. Apuração dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas
9. Estimativa dos custos com mão de obra
10. Estimativa de custos xos operacionais mensais
11. Demonstrativo de resultados
12. Indicadores de viabilidade

Esta parte do plano exige um certo nível de entendimento sobre a área nanceira e,
caso você não se sinta à vontade para desenvolvê-la ao colocar a ideia em prática,
 vale a pena contar com a ajuda de um especialista.

Construção de Cenários
Uma forma de pensar de maneira estratégica, a construção de cenários propõe o
exercício de se prever momentos futuros pelos quais o negócio pode passar,
pensando em ações corretivas e preventivas. Sua principal função é analisar o
contexto (interno e externo) em que a empresa está inserida. Ao se prever problemas
e ações importantes, tem-se uma visão mais clara do cenário e pode-se tomar uma
decisão mais fundamentada e precisa para corrigir o que não está bom para o
andamento dos negócios. De acordo com o Siteware, que desenvolve softwares que
facilitam a implementação do Planejamento estratégico,

É importante destacar que a principal função da construção de

cenários no planejamento estratégico não é tentar prever o futuro,
mas identi car fatores que podem se tornar reais a longo prazo
(SITEWARE, on-line).

093
Aproveitando mais uma vez o manual do Sebrae, temos um modelo de planilha que
pode auxiliar na construção de três cenários possíveis.

Avaliação estratégica
Você se sentirá bem à vontade e tranquilo para realizar esta parte do Plano de
Negócios, pois já aprendeu como trabalhar com ela na Aula 3 (lembra-se da matriz
SWOT?), embora lá tenha usado de maneira mais pessoal e aqui a usará aplicada ao
negócio. Ela também pode ser chamada de matriz FOFA (Forças, Oportunidades,
Fraquezas e Ameaças) e permite uma visão ampla e estratégica do que a empresa
enfrenta nos ambientes externos e internos quanto aos pontos positivos e negativos.

094
Avaliação do Plano de
Negócios
Ao chegar aqui, é importante olhar para o plano como um todo e veri car se algo
pode ser aprofundado, detalhado, melhorado em cada item e pensar em novas
estratégias, caso perceba alguma brecha que traga problemas ao negócio.

Encerradas as partes principais do Plano de Negócios, você tem em mãos um

documento valiosíssimo e estratégico que dará suporte para suas ações. Um plano
bem feito, com olhar crítico e baseado na realidade, oferece grandes chances de bons
resultados na sua atuação no mercado.

095
Material Complementar
WEB

Acesse o link para ter acesso ao material:

http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/
bds/bds.nsf/09509af5f690884fd579ae435f592461/$File/SP_
saibamaiscomoidentificarasoportunidades_16.pdf

096
Conclusão
Aqui estamos!

Trilhamos um caminho profundo e importante sobre empreendedorismo,

criatividade e inovação, com o conhecimento de ferramentas importantes
para a vida real de um empreendedor que certamente lhe deram suporte
para entrar neste universo mais a fundo.

Pode ser que você se utilize dos conceitos vistos aqui para abrir o seu ne-
gócio, mas também pode ser que você não tenha interesse em se tornar
um empreendedor; e aí me questionaria: professora, se não quero ser um
empreendedor, para que me servirá essa disciplina?

Além de fornecer conhecimentos importantes sobre o mercado de trabalho

no contexto atual, tudo o que você viu nesta disciplina pode ser usado no
seu dia a dia, na faculdade, no seu trabalho e até mesmo em seus relaciona-
mentos pessoais e profissionais, pois falamos de planejamento, criatividade
e agir estrategicamente, e esses pontos dizem respeito a cada um de nós
em muitos contextos.

Agradeço muito pela companhia e por ter topado essa viagem ao mundo
do empreendedorismo comigo. Fico na torcida para que muitas portas se
abram para você a partir deste novo olhar sobre a atitude empreendedora.
Depois, volte para nos contar sobre suas conquistas. Elas também serão um
pouquinho nossa!

Até mais!

Profª. Maria Alice

097
Referências
BAGGIO, Adelar F.; BAGGIO, Daniel K.. Empreendedorismo: Conceitos e Definições.
Rev. de Empreendedorismo, Inovação e Tecnologia, 1(1): 25-38.
BESSANT, John, TIDD, Joe. Inovação e Empreendedorismo - Administração. 2009.
[Minha Biblioteca]. Retirado de https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/
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BREITBACH, Áurea Corrêa de Miranda. Notas sobre a importância metodológica dos
conceitos. Ensaios FEE, Porto Alegre, 9(1):121-125, 1988
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo na prática: mitos e verdade do
empreendedor de sucesso. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.
FILION, Louis Jacques. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-gerentes
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HISRICH, D., R., PETERS, P., M., SHEPERD, A., D. Empreendedorismo. 2014.
[Minha Biblioteca]. Retirado de https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/
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MENDES, Jerônimo. Empreendedorismo 360º: a prática na prática. 3ed. São Paulo:
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PIMENTA, Marcelo Severo. Transformando sua ideia em modelo de negócios:
manual do participante. Brasília: SEBRAE, 2015.
SCHERER, Felipe Ost; CARLOMAGNO, Maximiliano Selistre. Gestão da Inovação
na Prática. 2ed. São Paulo: Atlas, 2016 [Minha Biblioteca]. Retirado de https://
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SCHMIDT, Serje; BOHNENBERGER, Maria Cristina. Perfil empreendedor e desempenho
organizacional. Rev. adm. contemp.,  Curitiba ,  v. 13, n. 3, p. 450-467,  Sept.  2009
.   Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-
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dx.doi.org/10.1590/S1415-65552009000300007.
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