La organización del futuro

Angel Arostegui (Universidad de Buenos Aires)

El objetivo de la quinta unidad del programa es integrar los conocimientos vertidos en las unidades
anteriores y reflexionar sobre las nuevas técnicas y el uso de modernas herramientas que permitan a
las organizaciones prever y adaptar sus diseños estructurales y sus sistemas administrativos a los
cambios permanentes del entorno y sus relaciones y aplicaciones a las organizaciones características
o propias de la Argentina (Pymes y ONG) en su gestión productiva y responsabilidad social

De esta manera voy a intentar analizar los grandes desafíos a los que se van a enfrentar las
organizaciones a la luz de las nuevas realidades en constante cambio y las características de las
organizaciones del futuro a partir de las nuevas tendencias en el mundo actual.

Indudablemente en el mundo en las últimas décadas se han producido fuertes cambios en todos los
ámbitos y disciplinas. Es de esperar que en el futuro los mismos se profundicen. En general
podemos mencionar los siguientes:

♦ Creciente complejidad: Mayor cantidad de variables en torno a un problema u oportunidad.

♦ Velocidad de cambio: Mudanza de escenarios dejando obsoleto los desarrollos más

recientes.

♦ Trabajador basado en el conocimiento:

-El acceso de un mayor número de personas a las universidades y por lo tanto que lleguen a
sus puestos de trabajo enriquecidos que le permiten satisfacer sus necesidades intrínsecas y
están motivados por el propio trabajo porque son personas con altas necesidades de
crecimiento.

- Reducción del componente humano en la realización de tareas rutinarias debido a la

automatización del núcleo operativo.

♦ Irrupción de la tecnología: Los adelantos que se han producido en los últimos años han
modificado los procesos organizativos. Según Champy el poder destructivo de la tecnología
quiebra las reglas anteriores y se transforma en una fuerte ventaja competitiva.
La posibilidad de acceder al correo electrónico, la video-conferencia y otras herramientas
puestas a disposición de los trabajadores son de fundamental importancia para mantener la
coordinación del trabajo en los equipos, cualquiera sea el lugar donde se encuentren y más
allá de la simultaneidad en sus operaciones.

♦ Nuevos enfoques estratégicos: Que ponen en marcha las empresas mediante las alianzas o
las asociaciones con otras empresas creando puestos de trabajo que sirven de enlace. De esta
manera se desdibujan los límites de las empresas.

Lic Angel Arostegui – Noviembre de 2011

 ♦ Existencia de equipos de proyecto: Las estructuras tienden a ser planas ya que el trabajo es
realizado por equipos de igual nivel jerárquico.

♦ Existencia de equipos que trascienden distancia, tiempo y límites organizacionales: La

era de la informática y los excesivos costos de los viajes hicieron que muchas personas
trabajen hoy en equipos en distintos países y bandas horarias de forma tal que permiten el
logro de resultados superiores. Las distintas herramientas informáticas que facilitan la
comunicación hacen posible que las personas no necesiten estar localizadas en el mismo
lugar para trabajar juntas porque pueden lograr una coordinación eficiente a pesar de las
dificultades asociadas con esta situación. Estos equipos pueden estar conformados por
personas que no solo no comparten el lugar de trabajo sino tampoco otros atributos como
nacionalidad, idioma, cultura, etc. El trabajo debe ser coordinado a través de las herramientas
tecnológicas adecuadas y todos sus miembros deben interactuar para mantenerse
actualizados.

♦ Rápido acceso a la información: Cambio de la forma de trabajar de los individuos debido a

una rápida y económica tecnología de telecomunicaciones, posibilitando que la información
esté disponible para un número mayor de personas

♦ La reorganización permanente: Constante proceso de reorganización en función de los

mercados y de los valores compartidos de la organización.

Los cambios mencionados han llevado a nuevas tendencias que podemos resumir en:

De modelos piramidales a organizaciones con pocos niveles

De la estructura jerárquica al trabajo en equipo

De cumplir órdenes al empowerment

De la preocupación por la optimización funcional al cumplimiento de objetivos globales

Del trabajo aislado a la colaboración entre los miembros

De la integración vertical al outsourcing

De organizaciones con límites precisos a la organización sin fronteras

Por otra parte, las fuerzas que orientan a la nueva visión son:

a) El principio de confianza en las personas

b) La utilización de la inteligencia humana
c) La difusión de la información
d) La apertura al mundo
e) La flexibilidad
f) La calidad

Queda claro entonces que las nuevas realidades hacen necesario cambios en la estructuras de las
empresas. En un entorno cada vez más dinámico, es necesario construir estructuras flexibles y
permeables.
La búsqueda de la flexibilidad y la reducción de tamaño analizando la cadena de valor y quedándose
con aquellas actividades que sean las más rentables para la empresa y en las que es más competitiva,
es el denominador común de todas las nuevas formas estructurales. Hay una tendencia a hacer
estructuras planas mediante la eliminación de los niveles intermedios. También la reingeniería trata
de rediseñar el núcleo de operaciones, el trabajo operativo, con el fin de llegar a la automatización.
En este nuevo contexto la excelencia se consigue mediante la gestión eficaz del conocimiento que
pasa a ser la fuente principal de creación de riqueza y requiere a su vez nuevas formas y estructuras
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organizativas, más flexibles e inteligentes, que potencien el aprendizaje individual y colectivo, y el
desarrollo del talento de las personas.
Así es que se han difundido estudios que avanzan en el desarrollo de nuevas estructuras para las
empresas en el contexto de las economías globalizadas: virtual, en forma de red, trébol, federal, etc.
para adaptarlas a las nuevas realidades apartándose de formas organizativas consideradas obsoletas.
Estas nuevas formas organizativas están enfocadas hacia el aprendizaje continuo, el desarrollo de las
capacidades centrales de las empresas y la flexibilidad. En el siglo XXI estas formas se consolidarán
Las nuevas estructuras pueden considerarse en sí mismas como una innovación o como un recurso
complementario a las capacidades centrales de la empresa. Esto ha llevado a que se presenten como
un requerimiento inexorable para todas las empresas que quieran sobrevivir en el nuevo entorno
competitivo al propiciar el aprendizaje y la innovación. Es necesario superar las formas tradicionales
y eliminar todos aquellos elementos y parámetros de la estructura que recuerden a la burocracia. No
obstante, la adopción generalizada de las nuevas formas organizativas significa riesgos que es
necesario precisar y derivan de la imitación de nuevas técnicas de gestión difundidas por la práctica
y las instituciones sin una valoración adecuada de los costos que comportan. Así, por ejemplo, las
nuevas estructuras imponen un conjunto de requerimientos a los empleados a los que se les demanda
una orientación hacia la innovación y la adaptación, tienen menos niveles jerárquicos y requieren
una interacción mayor entre el personal y los grupos de interés externos e internos. Estas
condiciones combinadas pueden crear situaciones de estrés y falta de confianza.
Las nuevas estructuras van más allá de la Adhocracia, diseñan los puestos de trabajo
enriqueciéndolos, son más planas porque se eliminan puestos jerárquicos y se tiende a la
subcontratación para lograr su simplificación. También se tiende cada vez más al tele-trabajo y se da
mayor importancia al contacto con el cliente para su mayor satisfacción.
Sin pretender agotar el tema, mencionaré brevemente solo algunas de las múltiples alternativas que
surgieron como respuesta a las exigencias del entorno.
Así se presentan seis modelos de estructuras organizativas que favorecen de alguna u otra manera el
proceso innovador en las empresas. Con esto no pretendemos encasillar el proceso de innovación en
los modelos tratados aquí; aunque con cualquier estructura organizativa se puede llegar a innovar,
son las estructuras ágiles y flexibles las que van a facilitar el proceso.

 La organización federa
Versiones asiáticas:
Keiretsu japonés
Chaebol koreano

 La organización virtual

 La organización en red

 La organización hipertexto

 La organización hipertrébol

 La organización hiperred

Estructura federal

La estructura federal es en cierto sentido una extensión del modelo divisional basado en el producto.
Se caracteriza por un núcleo central que ejerce liderazgo y la estrategia global y un número variable
de unidades operativas que actúan como empresas independientes. A diferencia de la forma

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divisional, en la organización federal sus componentes son los que le otorgan poder al cuartel central
mientras que en la estructura divisional, la unidad de decisión central es la que delega y dirige. En la
estructura federal, el núcleo central ejerce influencia financiera sobre las empresas o unidades
operativas pero no tiene ningún control sobre el trabajo operativo. Surge como consecuencia de la
cooperación y de las alianzas tecnológicas entre empresas que realizan sus actividades en áreas
geográficas dispersas. El núcleo central se preocupa de establecer una cultura común entre todas
estas cuasi empresas. Esta estructura intenta tomar lo bueno de la estructura divisional. Se queda en
un camino intermedio, ya que las divisiones de la empresa funcionan como cuasi empresas, pero
todavía no llegan a formar un holding.
El origen de las estructuras federales se puede encontrar en el Keiretsu Japonés (el más grande es el
constituido por Mistsubishi) y en Chaebol Coreano. Tanto uno como otro se tratan de grupos de
empresas que se unen para obtener poder político y mejoras económicas y son fruto de las culturas
de sus propios países. El Keiretsu se basa en la propiedad cruzada entre las distintas empresas que lo
forman, pero deja independencia entre sus empresas asociadas. En cambio el Chaebol coreano los
vínculos de propiedad son familiares y se ejerce un liderazgo centralizado.

Estructura virtual

La estructura virtual es aquella que realiza todas o parte de sus actividades de forma virtual. Lo
realiza así porque el producto que fabrican los centros de trabajo está disperso geográficamente.
Para poder coordinarse dependen de las telecomunicaciones.
Otra característica de la empresa virtual es que las operaciones que realiza trascienden a una sola
organización.
En la organización virtual existe una organización central que desempeña las funciones básicas y
una organización externa que está constituida por empresas subcontratistas o por trabajadores
temporales con los que la empresa central ha establecido algún tipo de alianza que mantendrá
mientras sea beneficiosa para la organización central, deshaciéndose de esta cooperación en el
momento que ya no le interese. Las alianzas son virtuales con empresas de cualquier entorno y
lugar. Esto hace que la organización virtual sea altamente flexible y se pueda adaptar con facilidad a
los cambios del entorno. La contrapartida de esta flexibilidad es la falta de control sobre las
empresas subcontratistas.
En el límite de la empresa virtual encontraríamos lo que se denominan empresas vacías en las que
únicamente existe un núcleo central que subcontrata todas las actividades que realiza la empresa.
Estructuralmente solo existiría el ápice estratégico, todas las actividades del staff de apoyo se
subcontratarían y no existiría la tecnoestructura porque no hay formalización del comportamiento.
Las empresas virtuales consisten en la relación entre empresas asociadas y no se mantienen en el
tiempo, por lo tanto, es muy difícil de formalizar.

Estructura en trébol

La estructura en trébol es fruto del despegue definitivo de las nuevas tecnologías, la personalización
masiva, la desaparición de las fronteras sectoriales, la obsolescencia inmediata, la valoración del
talento y otros factores que obligaron a muchas empresas a reducir su estructura y a convertirse en
organizaciones tendientes a la horizontalidad y a la ausencia de jerarquías. La comenzaron a adoptar
las empresas que se mueven en entornos cambiantes o turbulentos y cuyos productos o servicios se
someten a rápidos procesos de obsolescencia. Esta estructura consiste en un pequeño núcleo de la
organización, formado por personas muy comprometidas con la misma y con un alto perfil que
dirigen una serie de relaciones con empresas subcontratadas temporalmente para desarrollar ciertos

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trabajos y con trabajadores temporales. A veces, en esta organización se considera al propio cliente
que puede participar con sus aportaciones en el proceso.
La estructura de la organización en trébol fue propuesta por Handy1. Su diseño consiste en dos
fases. La primera refiere a la definición de los elementos principales que configuran el trébol
corriente de tres hojas y la segunda a la incorporación, si es posible, de la cuarta hoja que va a
permitir aligerar y dinamizar la efectividad organizacional.
En primer lugar hay que distinguir la primera hoja de la estructura en trébol conformada por la
dirección general, integrada por los directivos y trabajadores que configuran la base de la
organización y su espina medular y que se denomina núcleo profesional. Es el núcleo dirigente
compuesto por los profesionales altamente calificados.
En segundo lugar hay que identificar qué actividades no son necesarias de integrar en la
organización ya que pueden ser más eficientes si se subcontratan con otras empresas o profesionales.
De esta manera se eliminan cargas estructurales de actividades que aportan escaso valor y solo
generan rigidez y mayores ineficiencias. En la segunda hoja está todo lo que no sea estratégico, y
que se subcontrata con terceros a un menor costo, pudiendo llegar hasta el 80 % de los contenidos.
La tercera hoja agrupa a los trabajadores a tiempo parciales y temporales. No se trata de trabajadores
no calificados de baja retribución, sino los que están fuera de la organización y que se incluirán
según las necesidades de producción. Cada vez son más los profesionales autónomos que cobran por
su producto, no por su tiempo. Esta hoja representa la filosofía de que no es necesario integrar a
todas las personas en el núcleo profesional ya sea porque estas no quieren involucrarse o porque la
eficiencia y flexibilidad pueden ganar con un planteamiento de relaciones laborales basadas en la
fuerza de trabajo flexible o formas de contratación más dinámicas.
La cuarta hoja busca que el cliente haga el trabajo, que busque su autonomía y funcione con
autoservicio. Hay que resaltar que el desarrollo de esta hoja se produce gracias al diseño y desarrollo
de productos y servicios que fidelice al cliente satisfaciendo sus necesidades actuales y futuras
(autoservicio en una estación de servicio, self service en un restaurante). Aunque la empresa no paga
por este trabajo, es importante tener esta hoja en cuenta ya que permite disminuir los costos de la
organización.
El éxito de la estructura en trébol dependerá de conocer las actividades y el tipo de trabajadores que
se destina a cada una de esas hojas.
Como ventajas, encontramos la rapidez y flexibilidad, la capacidad de reacción y la adaptabilidad al
entorno. Como inconvenientes se puede mencionar la dificultad de controlar un conjunto de
relaciones complicado, la barrera para generar una cultura uniforme y una imagen de marca y la
posibilidad de que el negocio si funciona sea costoso por el alto costo variable y el bajo costo fijo.
También se deben considerar la imposibilidad de un liderazgo claro y la falta de sistemas de
información y de curvas de experiencia.
A continuación se muestra un gráfico de la estructura organizacional en trébol tomado de Morcillo2

NÚCLEO DE
TRABAJADORES
PERMANENTES

FUERZA DE
TRABAJO FLEXIBLE SUBCONTRATACIÓN

.
TRABAJO DE LOS
CLIENTES
AUTOSERVICIO

1
Handy, C. Balancing corporate power: A new federalist paper. Harvard Business Review, 1992. 70(6): 59-72.
2
Morcillo, P. "Dirección estratégica de la tecnología y la innovación", Civitas, Madrid. 1997.

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La estructura en red

Algunos autores consideran la estructura en red como la simple formalización de la empresa virtual,
mientras que otros consideran que es una nueva forma no solo de organizar la empresa sino también
de realizar su dirección y gestión.
Esta forma organizativa se basa fundamentalmente en la subcontratación con el fin de reducir el
tamaño de las empresas, redefine el papel del ápice estratégico y sustituye la doble jerarquía de la
estructura matricial por un intercambio de papeles dentro de la organización ya que en algunos
momentos una persona puede ser jefe y en otros momentos subordinado, dependiendo del problema
que hay que resolver. Así es que con este tipo de estructura cada organización aporta al conjunto de
la red lo que sabe hacer mejor que otros; por lo que el conjunto de empresas que la conforman se
verán beneficiadas con las potencialidades de cada una de ellas.
La red en sí, no tiene una estructura definida, pero cada una de las apartes de la red puede tener una
configuración organizacional diferente y una forma jurídica distinta, de modo tal que potencia las
relaciones contractuales y la cooperación
La estructura en red está constituida por núcleos y conexiones y tiene una estructura plana que
representa una serie de características que son las que la hacen adaptarse en forma más satisfactoria
a los entornos complejos y dinámicos. Según cambie la demanda, la organización puede aumentar o
reducir los núcleos y las conexiones entre ellos. También le da flexibilidad la forma de la
elaboración de la estrategia dado que en la estructura en red, a diferencia de las estructuras
tradicionales donde el ápice estratégico elabora la misma, todos los componentes (los núcleos)
tienen la facultad de poder elegir y elaborarla, y será transmitida al resto de la organización por
medio de las conexiones. Si tradicionalmente se ha considerado que la información es poder, en las
estructuras en red lo que importa es que llegue la información a la parte de la organización que este
más capacitada para utilizarla.
Entre las características generales de este tipo de estructura figura la colaboración concertada entre
los distintos miembros y el establecimiento de relaciones más estrechas y durables entre ellos. Por
otra parte, las redes representan cierto desdibujamiento de las líneas jerárquicas, dado el estímulo al
trabajo en equipo. La red posibilita la polivalencia del personal, una mayor flexibilidad y autonomía
e interdependencia de sus integrantes: profesionales dispuestos a sumir riesgos y responsabilidad,
coordinados fundamentalmente por normalización de habilidades y adaptación mutua.
Gilli3 menciona tres tipos de redes: estables (con vínculos a largo plazo), dinámicas (unidas
contractualmente para un proyecto determinado y luego disueltas) e internas (en las que se compra y
se vende internamente como si se hiciera fuera de la empresa).

Estructuras hipertexto

No cabe duda que si una estructura organizativa pretende potenciar e impulsar la innovación en la
empresa además de estar dotada de la suficiente flexibilidad que pueda adaptarla a las nuevas
exigencias y necesidades del entorno debe poseer un sistema de aprendizaje y de dirección del
conocimiento adquirido que le permita captar, almacenar, dirigir y poner en valor toda la
información que, procedente del entorno o generada por ella misma, sea imprescindible para
mantener y potenciar sus ventajas competitivas.

3
Gilli y colaboradores. Diseño Organizativo. Estructuras y Procesos. Edit Granica. 2007.

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Se han desarrollado múltiples trabajos sobre la importancia que tiene para las empresas ser flexibles,
tanto desde el punto de vista estructural –estructuras planas, poco o nada jerárquicas, de base
profesional y basada en competencias, con sistemas de información ágiles y no burocráticas- como
desde el punto de vista del comportamiento de las personas que las integran -movilidad geográfica y
profesional, multifuncionalidad, capacidad de asumir riesgos, capacidad de adaptación a los clientes
y a las nuevas tecnologías y predisposición a estar continuamente aprendiendo-.
También existe una amplia bibliografía sobre el aprendizaje (procesos de aprendizaje, análisis de las
estructuras organizativas potenciadoras del aprendizaje y de la gestión del conocimiento, análisis e
importancia del aprendizaje, etc.)
La estructura de hipertexto fue planteada por Nonaka y Takeuchi4 para facilitar el proceso de
creación de conocimiento y se basa en la combinación de una forma funcional con un grupo de
trabajo interfuncional que opera como estructura paralela basada en la flexibilidad, la capacitación,
la creatividad y la autogestión
Es una estructura compuesta por una superposición de capas o estratos cuya meta es brindar una
base para la creación de conocimiento organizacional. Tal como ocurre en un software de
aplicación, el hipertexto permite al usuario acceder a varias capas. Estos estratos son: a) el
burocrático en el cual la organización administra sus compromisos de mercado, de carácter
operativo y económico, en el corto y mediano plazo; b) el correspondiente a los equipos de trabajo o
task forces, que establece las prioridades en el mediano y largo plazo, sobre todo cuando se ocupan
de proyectos de innovación en procesos o productos; y c) el correspondiente a la recepción,
almacenamiento y transformación del conocimiento. La clave en esta estructura consiste en la
habilidad de los individuos de acceder a las diferentes capas e interactuar de manera tal que formen
un ciclo dinámico de generación de conocimiento.
Un gráfico adaptado de Nonaka y Takeuchi muestra a la estructura hipertexto de la siguiente
manera:

Equipo de proyecto
Equipo de proyecto

Estrato burocrático
Estrato burocrático

Conocimiento base
Conocimiento base

La organización hipertexto obtiene lo mejor de la burocracia (acumulación de conocimiento) y de la

fuerza estratégica (compartir y crear conocimiento). Los miembros de un equipo de proyecto
cumplen sus funciones creando conocimiento, con supervisión de los altos directivos. Es entonces
cuando se analiza el conocimiento y se comunican tanto los éxitos como los fracasos a las personas
no asignadas al proyecto repitiendo el proceso con toda información nueva. Lo que mide la
eficiencia de la organización es su capacidad para crear conocimiento.

Estructura hipertrébol

4
Nonaka, I., y Takeuchi, H. The knowledge-creating company. New York: Oxford University Press. 1995.

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La estructura hipertrébol es la combinación de dos de las últimas innovaciones efectuadas en el
ámbito de las estructuras organizativas: la forma de la estructura hipertexto de Nonaka y Takeuchi y
la filosofía de la estructura en trébol de Handy,
Esta nueva estructura parte de la existencia, como la hipertexto, de una triple capa formada por un
sistema de negocios, un equipo de proyectos y una base de conocimientos; sin embargo, el sistema
de negocios va a configurarse no como una estructura burocrática y rígida, sino como una estructura
mucho más flexible como lo es la estructura en trébol.

Estructuras hiperred

La creación de una red de empresas, apoyada en el sustrato de una estructura hipertrébol, va a

constituir una estructura organizativa hiperred, la cual se va a configurar, con potentes dispositivos
de enlace, como la estructura organizativa más adecuada para potenciar la innovación empresarial.

Si bien las estructuras hipertrébol son capaces de fomentar la innovación empresarial, las estructuras
hiperred van a fortalecer aún más esta capacidad.
Las estructuras hiperred suponen una evolución natural de las hipertrébol hacia la economía en red,
la globalización y el uso generalizado de las nuevas tecnologías de la información y las
comunicaciones.
La creación de una red de empresas, cada una de ellas con su respectiva base de conocimiento,
perfectamente interconectada, asegura que cualquier idea que surja tendiente a mejorar los productos
o los servicios ofrecidos a los clientes comunes sea compartida por todas las empresas potenciando
enormemente su capacidad de innovación pues cada una poseerá un punto de vista distinto al
encargarse de fases o actividades distintas dentro de la cadena de valor del producto o del servicio
final.
En lo concerniente a la flexibilidad, ésta se consigue de dos formas. En primer lugar, a través de la
inclusión de una estructura en trébol en el estrato sistema de negocios. De esta forma, tan sólo
quedará como parte un tanto rígida de la organización la hoja del núcleo profesional y la alta
dirección. Aunque pudiese parecer contraproducente desde el punto de vista de la innovación, la
existencia de ciertas normas y de una estructura fija va a permitir consolidar y normalizar ciertos
procesos de innovación que, en caso contrario, estarían sujetos al albedrío de los agentes
innovadores, poco propensos a sistematizar y formalizar sus innovaciones. Las otras hojas facilitarán
la flexibilidad a través de la subcontratación, el trabajo flexible y el autoservicio. En segundo lugar,
se conseguirá flexibilizar la estructura organizativa creando una capa equipo de proyectos,
constituida ad-hoc en función del proyecto a realizar, de los clientes a atender, de las actividades a
realizar, de las posibles innovaciones y mejoras a emprender, etc.
En cuanto al aprendizaje, las estructuras hiperred se apoyan en la creación de una capa base de
conocimiento en la que se van a almacenar todo el conocimiento captado tanto por el equipo de
proyecto como por los propios trabajadores que se van a constituir como elementos virtuales de
aprendizaje al actuar individualmente, aprendiendo tanto del entorno en general y de los clientes en
particular, como de las propias actuaciones de la empresa.
Además de estos dos procesos de flexibilización y aprendizaje, las estructuras hiperred, al constituir
una red de empresas y organizaciones, potencian la flexibilidad al ajustar sus actividades a sus
cadenas de valor respectivas, insertándose cada empresa u organización en el eslabón que genere
una mayor ventaja competitiva para la red creada, mejorando su propia eficiencia y la de los
sistemas económicos en los que se encuentran inmersos al lograr un adecuado ajuste en función de
las ventajas competitivas respectivas.
La creación de una red de empresas, cada una de ellas con su respectiva base de conocimiento,
perfectamente interconectada, asegura que cualquier idea que surja tendiente a mejorar los productos
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o los servicios ofrecidos a los clientes comunes, sea compartida por todos ellas potenciando,
enormemente su capacidad de innovación, pues cada una poseerá un punto de vista distinto al
encargarse de fases o actividades distintas dentro de la cadena de valor del producto o del servicio
final.

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