Guia Plan de Legislatura

PLAN DE LEGISLATURA
Guía práctica para su elaboración
4
"Un sueño no se hace realidad a través de magia: conlleva sudor,
determinación y trabajo duro”
Colin Powell, ex Presidente del Estado Mayor Conjunto del Ejercito de los EEUU
“La única diferencia entre un sueño y un objetivo es una fecha”
Edmundo Hoffens, Chief Alignment Officer at The Hoffens Group (Philadelphia)
5
i
6
PLAN DE LEGISLATURA. Guía práctica para su elaboración. 2

INDICE Página
1. Introducción 5
2. Plan de Legislatura 6
2.1 Concepto 6
2.2 Plan de Legislatura y Plan Estratégico 6
2.3 Utilidades 7
Para el Equipo de Gobierno 7
Para la organización 8
Para la ciudadanía 8
3. Bases para su elaboración 9
3.1 Fuentes de información 9
3.2 Participantes 10
5
3.3 Dinámica de trabajo 12 i
3.3.1 Dinámica básica para la elaboración del
Plan de Legislatura (especialmente aplicable
en municipios pequeños) 12
6
3.3.2 Dinámica amplia para la elaboración
el Plan de Legislatura 13
4. Proceso de elaboración 17
4.1 La Misión y Visión del Ayuntamiento 17
4.2 Los valores que han de identificar la forma de

trabajar en la organización 19
4.3 Los principales hitos para la legislatura 20
4.4 Grandes líneas estratégicas necesarias para avanzar

hacia la Visión y que permitan lograr los hitos
estratégicos planteados 20
4.5 Los objetivos estratégicos 23
4.6 Mapa estratégico 25
4.7 Las estrategia a utilizar para lograrlos 27
PLAN DE LEGISLATURA. Guía práctica para su elaboración.. 3

4.8 Los proyectos, programas o líneas de actuación a
realizar para alcanzarlos 28
4.9 Plazos, responsables y presupuesto 30
4.10 Aprobación del Plan de Legislatura 31
4.11 Indicadores, cuadro de mando y sistemática de

seguimiento 31
4.12 Comunicación y dación de cuentas a la ciudadanía 33
4.13 Despliegue del Plan de Legislatura

en el conjunto de la organización 34
5 Bibliografía 35
6 Glosario 36
ANEXOS 39
• Ejemplos de Misión, Visión y Valores 40
• Ficha de Proyecto o línea de actuación 49
• Cronograma del proceso de elaboración 50 5

i
6

1. INTRODUCCION.
Esta Guía para la elaboración de un Plan de Legislatura surge a partir de la puesta en

marcha del proyecto de Agendas de Innovación Local (AIL), iniciativa que EUDEL
(Asociación de Municipios Vascos) despliega en colaboración con el Gobierno Vasco y
Diputaciones Forales en su apuesta por “incorporar a los municipios vascos a la estrategia
compartida por el conjunto de personas y entidades que trabajan en la promoción de la
innovación en Euskadi”.
La AIL tiene por objeto “promover la innovación sistemática en las formas de gobierno y en
la prestación de servicios de las administraciones locales vascas” creando, a su vez, un
entorno que facilite el avance de las mismas en clave de apertura y de aportación de valor
público.
El proceso de implantación de las Agendas de Innovación Local en diferentes municipios de

nuestra Comunidad Autónoma ha permitido detectar, entre otras, una necesidad compartida
5
de elaborar un Plan de Legislatura como palanca de innovación en la gestión municipal y
de mejora en la calidad de los servicios que se prestan a la ciudadanía, alineando al
i
conjunto de la organización en torno a unos objetivos comunes que articulen tanto el 6
programa de gobierno como los diferentes planes de actuación desarrollado en el marco
municipal.
Desde la iniciativa AIL se ofrece esta guía para la elaboración de un Plan de Legislatura con
el objetivo de que los Ayuntamientos y Mancomunidades que estén interesados en iniciar
este proceso puedan contar para ello con una herramienta más de ayuda y orientación,
accesible y de fácil comprensión.
La Guía consta de tres partes, la primera en la que se define qué es un Plan de Legislatura,
y se exponen sus utilidades; la segunda parte en la que se establecen las bases que deben
de tenerse en cuenta a la hora de iniciar el proceso de elaboración del Plan de Legislatura;
y la tercera, en la que se describe de manera pormenorizada la metodología a utilizar, y se
ofrecen ejemplos y referencias de Planes de Legislatura elaborados por otros
Ayuntamientos.

2. PLAN DE LEGISLATURA.
2.1. CONCEPTO.
El Plan de Legislatura es un documento que recoge los grandes ejes

que el Equipo de Gobierno considera estratégicos para avanzar
hacia su Visión del municipio, especificando qué estrategias concretas
se pretenden desarrollar durante la Legislatura y en qué proyectos o
líneas de actuación se sustentan.
De esta forma, el Plan de Legislatura hace visible la

correspondencia entre las actuaciones concretas y los grandes
objetivos que persigue el Equipo de Gobierno. Sin embargo, el Plan
de Legislatura no ha de ser una mera recopilación de todo lo que el
Ayuntamiento va a realizar, sino exclusivamente de aquellas
5
actuaciones que impactan de manera significativa en el logro de los i
grandes objetivos estratégicos. El resto de objetivos y actuaciones han
de encontrar espacio para su gestión en los órganos de dirección
6
departamental que les corresponda.
El Plan de Legislatura es un instrumento para la gestión del Equipo

de Gobierno y las personas con la máxima responsabilidad
técnica en la organización, debiendo ser seguido, gestionado y
evaluado en los órganos de dirección política y técnica.
2.2. PLAN DE LEGISLATURA Y PLAN ESTRATÉGICO.
Si el Plan de Legislatura supone la plasmación de la estrategia del

Equipo de Gobierno para el periodo que cubre su mandato, el Plan
Estratégico es el documento que concreta la estrategia que como

municipio se pretende desarrollar en un plazo que supera el

marco temporal de una legislatura (entre ocho y diez años).
En consecuencia, el Plan de Legislatura es un instrumento del

Gobierno municipal mientras que un Plan Estratégico pretende dar
forma al proyecto de pueblo o ciudad de un conjunto más amplio de
agentes sociales. Así, si en el proceso de elaboración del Plan de
Legislatura puede darse o no cabida a la participación de otros
agentes sociales, en el Plan Estratégico es un elemento consustancial
el generar espacios de participación y consenso que permitan que el
resultado final sea sentido como propio por una mayoría de la
ciudadanía y de los agentes sociales en que se articula.
En la medida que exista un Plan Estratégico municipal, sus estrategias

han de tener reflejo en el propio Plan de Legislatura.
5
i
2.3. UTILIDADES.
6
Un Plan de Legislatura presenta utilidades tanto para el Equipo de
Gobierno, como para el conjunto de la organización municipal y la
propia ciudadanía. Veámoslas con más detalle:
UTILIDAD PARA EL EQUIPO DE GOBIERNO
• Permite transformar el programa electoral que ha respaldado la

ciudadanía en un programa de gobierno que contempla fases y
acciones necesarias, presupuesto requerido, cronograma y
responsables. Convierte los deseos en un plan de trabajo
para hacerlos realidad.
• Posibilita un debate compartido por todos las personas que
componen el Equipo de Gobierno, contribuyendo así a

fortalecerle como equipo y clarificar las prioridades. Esto resulta
aun más útil en gobiernos de coalición.
• Permite realizar un seguimiento de las acciones necesarias
para el logro de los objetivos que se persiguen, reduciendo la
incertidumbre.
• Explicita los proyectos principales del Equipo de Gobierno,
fortaleciendo su liderazgo en la organización.
• Facilita la comunicación tanto hacia la organización como
hacia la ciudadanía.
• Da un marco para la evaluación de las políticas públicas.
UTILIDAD PARA LA ORGANIZACIÓN
• Clarifica el marco estratégico en el que se va a desarrollar la

legislatura.
5
• Facilita la identificación de prioridades.
• Permite el alineamiento de la organización en torno al Plan i
planteado.
• Establece la referencia básica para el seguimiento de la
6
gestión.
• Facilita la identificación de los indicadores estratégicos y el
Cuadro de Mando de la organización.
UTILIDAD PARA LA CIUDADANÍA
• Aumenta la transparencia.
• Permite identificar la estrategia del gobierno municipal.
• Posibilita la participación de la ciudadanía, tanto en la
elaboración del Plan como en su evaluación.
• Clarifica las expectativas.

3. BASES PARA SU ELABORACIÓN.
3.1. FUENTES DE INFORMACIÓN.
La elaboración del Plan de Legislatura es conveniente que encuentre

fundamentación en diferentes fuentes. Sin embargo, es necesario evitar la
“parálisis por el análisis”, esto es, la dedicación de un esfuerzo
desproporcionado a la recogida de información de carácter demográfico,
social, económico, …. El proceso de elaboración de un Plan de Legislatura
no es una investigación ni un estudio académico.
El Plan de Legislatura es el instrumento mediante el que se articula el

futuro que el equipo de gobierno quiere alcanzar con la gestión cotidiana.
Por ello, la principal fuente de información es, precisamente, la visión de futuro
5
del equipo de gobierno. El resto de fuentes de información tiene como objetivo i
conocer el entorno en el que esos objetivos políticos van a construirse, no
cuestionarlos o modificarlos. Así mismo, la información recogida puede permitir
6
precisar y convertir en objetivos más concretos los grandes retos políticos
planteados.
Partiendo de estas premisas, las principales fuentes de información a

considerar en el proceso de elaboración del Plan de Legislatura pueden ser:
• El programa electoral del partido o partidos que componen el equipo

de gobierno.
• La información más significativa disponible sobre la situación actual y
la evolución más reciente del municipio (demografía, economía,
aspectos sociales).
• Opinión de la ciudadanía a través de encuestas, sistemas de quejas
y sugerencias, etc.

• Indicadores de gestión del propio ayuntamiento (actividades
realizadas, procedimientos realizados, tiempos de tramitación, personas
atendidas, satisfacción de los propios trabajadores,…)
3.2. PARTICIPANTES.
En el proceso de elaboración del Plan de Legislatura los protagonistas son

todos los concejales y concejalas que forman parte del equipo de
gobierno, es decir, no solo aquellos que forman parte de la Junta de Gobierno
Local, sino el conjunto de corporativos que forman la mayoría política que
gobierna el ayuntamiento. El Plan de Legislatura es “su Plan”.
Cuando el Plan de Legislatura es desarrollado por otros, sean técnicos

municipales o consultores externos, tiene el riesgo de perder la conexión
profunda con los objetivos políticos de quienes han sido elegidos por la
ciudadanía para gobernar el municipio. Ese riesgo se acaba concretando en
5
una escasa utilización del Plan como instrumento de la acción municipal. i
Esto, sin embargo, no significa que el Plan de Legislatura sea solo cosa
6
del equipo de gobierno. Junto al riesgo de que el Plan no se conecte con la
perspectiva de las personas con responsabilidades políticas, convive el riesgo
de que el Plan sea algo tan alejado de la realidad de la organización municipal
que no encuentre forma de articularse con la práctica cotidiana.
Para evitar este segundo riesgo y buscar la máxima implicación de la de las

personas que trabajan en el ayuntamiento, es esencial que participen en el
proceso de elaboración quienes tienen responsabilidad técnica en las
diferentes Áreas, Departamentos o Servicios, que compongan el ayuntamiento.
En función de la realidad del municipio, de la dinámica propia de la

organización municipal y de los planteamientos políticos de quienes gobiernan
el ayuntamiento, también es posible implicar en el proceso de elaboración del
Plan de Legislatura a una representación de las personas que trabajan en el

ayuntamiento y de la ciudadanía. Esto puede ayudar a garantizar que el Plan

de Legislatura conecta suficientemente con las preocupaciones y
anhelos de la ciudadanía.
Así mismo, según las circunstancias de cada municipio y del estilo de cada
equipo de gobierno puede incorporarse al proceso al conjunto de concejales y
concejalas que conforman la Corporación municipal. Hacerlo puede contribuir
a generar un marco de consenso en torno a aspectos estratégicos que ayude a
que los mismos se hagan realidad, mejorando así la vida de la ciudadanía.
En resumen, estos son los agentes que pueden participar en la elaboración del
Plan de Legislatura:
• Las personas que componen el equipo de gobierno municipal
•
(imprescindible)
Las personas con responsabilidades técnicas en las Áreas,
5
Departamentos y/o Servicios (necesario). i
• Representantes del conjunto de personas que trabajan en el
ayuntamiento (según las dinámicas y condiciones concretas).
6
• Representantes de la ciudadanía (según las dinámicas y condiciones
concretas).
• Conjunto de concejales y concejalas de la Corporación (según las
dinámicas y condiciones concretas).
En el apartado siguiente planteamos la dinámica de trabajo a seguir para hacer

compatible la participación de estos agentes con el hecho de que el Plan de
Legislatura es y ha de ser el Plan del equipo de gobierno.

3.3. DINÁMICA DE TRABAJO.
La dinámica de trabajo para elaborar un Plan de Legislatura, si bien tiene una

estructura básica común, puede plantearse con diferente extensión y
profundidad. Así, municipios más pequeños o con un grado de desarrollo
organizativo menor, pueden abordar esta tarea de una manera más básica
pero, no por ello, menos útil para cumplir la función de un Plan de estas
características.
Esa dinámica básica se presenta en el apartado siguiente, mientras que en el

que le sigue se puede encontrar un proceso más desarrollado. En la dinámica
básica no se presenta cada fase con detalle, remitiendo a la lectura más
amplia que se recoge en la “dinámica amplia”. Cada ayuntamiento puede
determinar que aproximación utilizar en función de su momento y
circunstancias.
5
i
3.3.1 DINAMICA BASICA PARA LA ELABORACION DEL PLAN DE 6
LEGISLATURA (especialmente aplicable en municipios pequeños)
Se presenta en este apartado una dinámica básica para la elaboración del

Plan de Legislatura que puede ser desarrollada por cualquier ayuntamiento,
independientemente de su tamaño o grado de desarrollo organizativo.
Estas son las diferentes fases:
1. Reunión del equipo de gobierno en la que, partiendo del programa

electoral y la información disponible sobre el municipio y el ayuntamiento, se
identifiquen:
• Los elementos que se desea caractericen al municipio cuando termine

la legislatura.

• Los valores que se desea caractericen el hacer del equipo de gobierno

y de la organización municipal.
• Sobre la base de los elementos anteriores, los principales proyectos,
programas o líneas de actuación que los pueden hacer posible.
2. Elaboración de un documento que recoja los puntos del apartado anterior

y traslado del mismo a las personas con responsabilidades técnicas en el
ayuntamiento.
3. Reunión del equipo de gobierno con los responsables técnicos

municipales para recoger sus sugerencias al documento elaborado.
4. Según las circunstancias y las posibilidades, en este momento es posible

incorporar a grupos de contraste de personas que trabajan en el ayuntamiento
y de la ciudadanía (tal y como se explica en la dinámica de realización del Plan
mas extensa).
5
i
5. Reunión del equipo de gobierno para recoger las sugerencias planteadas
que estime conveniente y establecer responsables para cada proyecto, así
6
como fechas para su inicio y finalización, en su caso.
6. Aprobación del documento final y comunicación del mismo a la

organización municipal y a la ciudadanía.
3.3.2 DINAMICA AMPLIA PARA LA ELABORACION DEL PLAN DE

LEGISLATURA
En este apartado presentamos una dinámica de trabajo más extensa que

permite articular los agentes mencionados anteriormente y los diferentes
grados de participación en la elaboración del Plan de Legislatura.

Primera parte
1. Reflexión del equipo de gobierno sobre los componentes más globales

del Plan: Misión, Visión, Valores, Ejes y Objetivos Estratégicos, así
como los Hitos que se desean alcanzar (ver página 4.13 y siguientes).
2. Elaboración de un texto que recoja las conclusiones de esa reflexión.
3. Aprobación inicial de ese texto por el equipo de gobierno.
4. Traslado del texto elaborado a los y las responsables técnicas
municipales y, en su caso, a un grupo de contraste de trabajadores y
trabajadoras municipales y a otro grupo de contraste formado por
ciudadanos y ciudadanas.
5. Recogida en un documento de las sugerencias del grupo de contraste
del personal municipal y de la ciudadanía (en su caso).
6. Reunión conjunta (jornada completa) del equipo de gobierno y el
conjunto de responsables técnicos municipales. Mediante el trabajo en
grupos “mixtos” y la puesta en común de las conclusiones se van
5
recogiendo las aportaciones del equipo técnico al documento i
elaborado.
7. Reunión del equipo de gobierno para revisar las sugerencias y 6
comentarios realizados por el equipo de responsables técnicos y (en
su caso) personas que trabajan en el ayuntamiento y ciudadanía.
Incorporación de aquellas que estime conveniente.
8. Elaboración de la versión definitiva del documento y traslado a quienes
han participado en el proceso.
Segunda parte
9. Los y las concejalas que tienen encomendada la dirección política de

cada Área, junto con los y las técnicas responsables de las mismas,
identifican posibles estrategias, así como los proyectos y/o planes de
actuación necesarios para llevarlo a cabo.
10.Se recogen en un solo documento el conjunto de propuestas
planteadas.

11.El equipo de gobierno debate el documento de detalle elaborado y

decide qué estrategias, proyectos y planes de actuación han de
configurar su Plan de Legislatura.
12.El equipo de gobierno aprueba el documento final.
13.Presentación al conjunto de la corporación y a la representación
sindical.
14.Difusión al conjunto de la organización municipal y a la ciudadanía.
Tal y como se puede apreciar, esta metodología sitúa la responsabilidad de

definir el marco al equipo de gobierno, sin embargo, permite incorporar en
el proceso otras voces que pueden ser imprescindibles o considerar
necesarias para lograr que el Plan de Legislatura del equipo de gobierno le
trascienda para recabar una perspectiva y puntos de vista más amplios.
Respecto a los grupos de contraste de trabajadores y trabajadoras, así

como de la ciudadanía, su composición puede realizarse por azar si bien es
5
conveniente que estén presentes los principales colectivos que esos grupos i
tratan de representar. Por ello es interesante establecer los segmentos que
es conveniente incorporar y realizar la selección al azar garantizando que hay
6
personas de cada uno de ellos. Por ejemplo, entre las personas que trabajan
en la organización es necesario asegurar la presencia de personas de todas
las categorías.
También es posible realizar más de un grupo de contraste de la

ciudadanía o de las personas que trabajan en el ayuntamiento. Así, por
ejemplo, podría generarse un grupo de contraste con representantes de
asociaciones con peso en el municipio. En todo caso, es conveniente ser
prudente y evitar generar una dinámica de elaboración del Plan que
resulte demasiado compleja y que requiera de un plazo temporal
demasiado amplio. En este sentido, no es conveniente que el tiempo
transcurrido desde la primera reunión hasta el cierre del Plan supere los tres
meses.

Esta dinámica de trabajo que aquí se propone puede permitir incorporar un
determinado grupo de contraste en uno u otro momento, sin que el mismo
tenga necesariamente que participar en el conjunto del proceso.
5
i
6

4. PROCESO DE ELABORACIÓN.
4.1. LA MISIÓN Y VISIÓN DEL AYUNTAMIENTO.
La Misión refleja el propósito o razón de ser de la Organización municipal

y supone la identificación del qué y el para quién se trabaja.
5
i
6
La Visión describe lo que la organización municipal quiere ser, hacia dónde

quiere dirigirse en un plazo de tiempo determinado. Refleja cómo quiere ser
vista en el futuro.

La Misión marca el terreno de juego, la Visión hace visible el futuro que
queremos lograr. Dentro del marco que la Misión establece, la Visión se
convierte en el elemento clave para articular el Plan de Legislatura. Los ejes
estratégicos y las estrategias que de ellos se deriven han de contribuir a que
esa Visión se haga realidad.
En los anexos se incluyen algunos ejemplos de declaración de Misión y Visión.
El principal problema a evitar de la definición de Misión y Visión es que sea un

mero artilugio formal que deje frío a quién la lea. No hay que buscar textos
bonitos, textos perfectos. Lo que hay que encontrar es aquella formulación
que realmente conecte con los anhelos, los valores más profundos de
quienes componen el equipo de gobierno, pero también de quienes
trabajan en la organización y del conjunto de la ciudadanía.
5
Si la Misión y Visión que se elabora no genera esa sensación en, al menos, i
una parte significativa de esos colectivos, podrá resonar a quienes la han
aprobado pero muestra una desconexión peligrosa con quienes la tienen que 6
llevar a la práctica y en quienes son sus verdaderos destinatarios.

4.2. LOS VALORES QUE HAN DE IDENTIFICAR LA FORMA DE TRABAJAR

EN LA ORGANIZACIÓN.
Los valores son los referentes éticos que han de orientar y describir la
“forma de hacer y actuar” de la Organización y, en consecuencia, de las
personas que la conforman.
La acción política es, en su naturaleza más profunda, una acción basada en

valores. Cuando el equipo de gobierno aborda la reflexión sobre los que han
de formar parte de su Plan de Legislatura, ha de tener presente que no se trata
de elaborar un censo de los valores que pueda considerar valiosos. Debe
escoger aquellos que en el momento de elaboración del Plan tienen un
mayor significado estratégico. Cuantos menos sean, mejor.
Los valores identificados no han de ser una mera relación de buenas

intenciones. Es necesario definir qué significa cada valor en el marco
5
concreto en que se está estableciendo. Dónde se ha de poner de manifiesto y i
qué conductas concretas pueden identificarlo.
6
El grado de implantación de los valores estratégicos también debería ser
objeto de revisión y evaluación. Lo valores solo tienen sentido en la medida
en que se articulan con la gestión de la organización. De no ser así forman
unas vías paralelas a las de la vida real de la organización. De esta forma,
cuando los valores se declaran pero no se actúa en coherencia con ellos, lo
que se genera es escepticismo, falta de credulidad, desconfianza. Con esa
siembra no es posible recoger compromiso e implicación.
Tabla de identificación de los valores
Valores Definición Dónde se Conductas que lo

manifiesta manifiestan

4.3. LOS PRINCIPALES HITOS PARA LA LEGISLATURA.
El siguiente paso a acometer por parte del equipo de gobierno es la concreción

de los hitos que considera claves para su legislatura. Se trata de explicitar con
claridad qué resultados concretos el equipo de gobierno quiere tratar de
garantizar que se producen al final de la legislatura. En este sentido,
implica una priorización del conjunto de objetivos que pueden plantearse en
el conjunto del Plan.
Los hitos tienen un carácter concreto, específico. Cuando hablamos de hito

nos referimos, por ejemplo, a construir un nuevo Centro Cívico, reducir el
tiempo de tramitación de determinados expedientes a 2 días, aumentar la
satisfacción ciudadana con el servicio de limpieza en 1 punto,….
Lógicamente estos hitos han de tener su desarrollo en el conjunto del Plan

5
pero su identificación expresa por parte del equipo de gobierno permite i
transmitir con claridad su carácter clave, estratégico para el equipo de
gobierno. 6
4.4. GRANDES LÍNEAS ESTRATÉGICAS NECESARIAS PARA AVANZAR

HACIA LA VISIÓN Y QUE PERMITAN LOGRAR LOS HITOS
ESTRATÉGICOS PLANTEADOS.
La Misión, la Visión, los Valores y los Hitos que se consideran estratégicos son
la fuente de la que han de brotar las grandes líneas estratégicas. Para
identificarlas puede ser útil utilizar el método DAFO, nombre derivado de las
iniciales de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
Este método consiste en preguntarse: para el logro de la Visión que se ha

planteado, para conseguir los Hitos establecidos, en el marco de la Misión y
sobre los Valores que se han priorizado:

¿qué debilidades tiene la organización municipal?

¿ qué amenazas existen en el entorno que pueden impedir o hacer
muy difíciles esos propósitos?
¿en qué fortalezas actuales de la organización municipal podemos
apoyarnos para avanzar en esa dirección?
¿qué oportunidades para lograrlo nos brinda las condiciones del
entorno social, económico, cultural, político,…?
La forma en que se presenta habitualmente un análisis DAFO es una tabla

como la siguiente:
Debilidades Amenazas
5
i
Fortalezas Oportunidades 6
Sobre esta base, el equipo de gobierno ha de plantearse la siguiente reflexión:

¿qué líneas estrategias se deben desarrollar que, apoyándose en las
fortalezas de la organización, utilizando las oportunidades que nos brinda el
entorno, compensando las debilidades organizativas y sorteando las
amenazas del contexto en que nos desenvolvemos, permitan avanzar hacia la
Visión sobre la base de los Valores, alcanzando los Hitos previstos dentro del
Marco de la Misión.

Las líneas estratégicas son como focos que iluminan los caminos que el
equipo considera más estratégicos para el desarrollo de su política. En
consecuencia, son enunciados más bien genéricos que permiten una primera
articulación de los territorios que es necesario atravesar para avanzar hacia la
Visión planteada.
Las líneas estratégicas, en consecuencia, no tienen necesariamente una

formulación de objetivos.
Mencionamos seguidamente algunos ejemplos reales de líneas estratégicas

que permitan visualizar el concepto:
Ejemplo 1
1.
2.
Compromiso con la ciudadanía: implicación social y ciudadana.
Potenciación de la accesibilidad, transparencia e igualdad.
5
3. Racionalización de recursos. i
4. Desarrollo (formación) e implicación (motivación) del personal
municipal, fomentando la asunción de responsabilidades. 6
5. Incorporación de principios de responsabilidad social en la gestión
municipal.
6. Satisfacción de los usuarios de los servicios públicos: disposición al
diálogo y a la participación.
7. Impulso de la innovación y de la mejora continua: referente de las
nuevas tecnologías
Ejemplo 2
1. Creatividad e innovación.
2. Solidaridad.
3. Participación.
4. Euskera.
5. Desarrollo sostenible.

6. Excelencia en la gestión.
Ejemplo 3
1. Una ciudad con calidad de vida.

2. Una ciudad socialmente integrada.
3. Una ciudad internacional.
4. Una ciudad bien administrada.
Ejemplo 4
1. Servicios Básicos de Calidad.

2. Más transporte público y movilidad.
3. Ciudad Segura.
4.
5.
Educación y Cambio Social.
Equilibrio entre los barrios.
5
6. Solidaridad y control de las ayudas sociales. i
7.
8.
Nueva economía.
Transformación urbana sostenible.
6
9. Una ciudad para disfrutar.
10. Transparencia y eficacia en la gestión.
4.5. LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
Una vez establecidas las grandes líneas estratégicas es necesario plantearse

los objetivos estratégicos que se pretende alcanzar en cada una de ellas. En
consecuencia, los objetivos estratégicos delimitan más el terreno
señalado por las líneas estratégicas. Dentro del campo iluminado por ese
foco, los objetivos estratégicos plantean aspectos más específicos.
En la medida en que estos objetivos estratégicos están formulados de tal

manera que concretan el criterio de éxito, esto es, en qué momento puede

considerarse que han sido logrados, más factible será su evaluación posterior.
Sin embargo, en muchos casos, el grado de desarrollo del sistema de gestión
municipal hace difícil llegar a este nivel de concreción, por lo que se siguen
moviendo en un cierto nivel de abstracción.
Veamos un ejemplo real de despliegue en objetivos estratégicos de la línea

estratégica denominada “Una ciudad con calidad de vida”.
• Convertir la ciudad en un prototipo de ecosistema urbano sostenible.

• Dar una respuesta excelente ante las situaciones de emergencia.
• Desarrollar un modelo urbanístico propio que ponga en valor la belleza
y el patrimonio de la ciudad.
• Revitalizar el comercio de proximidad y proteger al consumidor.
• Hacer una ciudad cada vez más saludable.
• Facilitar la práctica del deporte con instalaciones próximas y de calidad 5
y con un programa amplio de actividades y servicios.
• Dinamizar la vida cultural de la ciudad con instituciones renovadas y i
•
con una oferta atractiva para todos los ciudadanos.
Configurar un espacio público acogedor y accesible con el peatón
6
como protagonista.
• Fortalecer un sistema de movilidad sostenible.
• Crear un paisaje urbano de calidad con más zonas verdes distribuidas
por todo el territorio municipal.
• Mantener una ciudad segura donde la ciudadanía se sienta protegida.
• Promover infraestructuras que mejoren la movilidad y la competitividad
de la ciudad.
• Transformar el centro urbano haciéndolo más habitable
contemporáneo y cultural.
De manera gráfica, podríamos representar lo planteado hasta aquí de la

siguiente manera:

4.6. MAPA ESTRATEGICO.
Una opción útil para estructurar y comunicar las líneas y los objetivos
estratégicos (aspectos nucleares del Plan de Legislatura) es representarlos en
lo que se ha dado en llamar Mapas Estratégicos. Sin profundizar en sus
5
características y su relación con el denominado Cuadro de Mando Integral, i
podemos indicar que se trata de reflejar visualmente la estrategia elaborada.
6
Veamos algunos ejemplos correspondientes a la ciudad de Charlotte (EEUU),
Barking and Dagenham Council (Londres) y Getxo (Bizkaia):

5
i
6

5
i
6
4.7. LAS ESTRATEGIA A UTILIZAR PARA LOGRARLOS.
Si Ejes y Objetivos estratégicos tienen un marcado contenido político, esto es,

reflejan las prioridades del equipo de gobierno, al llegar a este punto aumenta
sensiblemente la importancia de la perspectiva técnica. Para responder a
la pregunta ¿qué estrategias son las más adecuadas para avanzar en la
dirección que plantean los objetivos estratégicos?, es importante tener
presente las aportaciones de las personas con responsabilidades técnicas. No
son ellas las que han de decidir qué estrategias adoptar, pero si han de
desempeñar un importante papel planteando cuales consideran las más
adecuadas técnicamente. El equipo de gobierno tendrá que tener bien
presente esas aportaciones en su toma de decisión sobre las estrategias que
finalmente formarán parte del Plan de Legislatura.

Siguiendo con la ejemplificación a partir de situaciones reales, veamos cuales
son las estrategias planteadas en relación con el Objetivo Estratégico “Facilitar
la práctica del deporte con instalaciones próximas y de calidad y con un
programa amplio de actividades y servicios”:
• Acercar el deporte a todos los ciudadanos dotando a los Distritos de

infraestructuras de proximidad.
• Hacer del deporte una herramienta de educación medioambiental.
• Potenciar la práctica deportiva entre los jóvenes.
• Promover el deporte y la actividad física.
4.8. LOS PROYECTOS, PROGRAMAS O LÍNEAS DE ACTUACIÓN A

REALIZAR PARA ALCANZARLOS.
El último escalón del despliegue de la estrategia del equipo de gobierno,

5
plasmada en el Plan de Legislatura, lo constituyen los Proyectos, Programas o i
Líneas de Actuación. De nuevo, para determinarlos es importante escuchar las
aportaciones del equipo técnico. Para cada Proyecto, Programa o Línea de
6
actuación puede elaborarse una ficha que lo describa, pero esa ficha ya no
formará parte del Plan de Legislatura, en sentido estricto, sino que será un
elemento de la gestión y seguimiento de las acciones planteadas en el mismo.
Siguiendo con el ejemplo anterior, si tomamos como referencia la estrategia

denominada “Promover el deporte y la actividad física”, estas son los proyectos
planteados por el ayuntamiento que nos está sirviendo de ejemplo:
• Establecer un sistema de reserva y pago de servicios deportivos por

Internet que evite desplazamientos y esperas.
• Simplificar los medios de pago y las tarifas de los servicios deportivos.
• Fomentar la participación en la gestión de Instalaciones Básicas.
• Fomentar las competiciones municipales.
• Incrementar las Escuelas Deportivas Municipales.

• Potenciar las ayudas para funcionamiento y para actividades a los

clubes.
De esta forma culmina el despliegue del Plan de Legislatura, generando una

vinculación entre cada Proyecto, la Estrategia a la que contribuye, el Objetivo
estratégico sobre el que pretende incidir y el Eje estratégico que lo inspira,
todo ello buscando avanzar en la dirección marcada por la Visión. Este último
escalón es el que configura las acciones que la ciudadanía percibirá de
manera más directa, tal y como podemos ver reflejado en el siguiente gráfico:
CIUDADANÍA
PROYECTOS, PROGRAMAS Y LÍNEAS DE ACTUACIÓN
5
ESTRATEGIAS
i
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 6
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
HITOS ESTRATEGIGOS
VISION VALORES
MISIÓN

4.9. PLAZOS, RESPONSABLES Y PRESUPUESTO
Una vez identificados los Proyectos, Programas o Líneas de Actuación que se
pretenden desarrollar durante la legislatura, es imprescindible indicar para
cada uno de ellos la persona responsable del mismo, las fechas clave
para su desarrollo y la estimación de la cuantía económica para llevarlos
adelante.
Es conveniente que cada Proyectos, Programas o Líneas de Actuación tenga

un responsable identificado nominalmente. Si se señalan varios responsables
es más probable que se generen confusiones, si no se especifica con claridad
la persona que ha de asumir esa responsabilidad también se abre la
posibilidad de malinterpretar lo indicado.
La persona responsable de un Proyecto, Programa o Línea de Actuación no lo

es de realizarlo, si no de realizar el seguimiento para que se realice, así como
de realizar las gestiones necesarias para lograr los recursos que se requieran.
En cuanto a los plazos, teniendo en cuenta que estamos moviéndonos en el

marco del Plan de Legislatura, las fechas relevantes son el año en que se 5
pretende empezar cada Proyecto, Programa o Línea de Actuación, los años
durante los cuales se prevé desarrollarlo y el año en que se estima estará i
terminado. Esto puede reflejarse señalando intervalos de tiempo, por ejemplo
2012-2014, en una columna específica ubicada a la derecha de los Proyectos,
6
Programas o Líneas de Actuación, o bien creando cuatro columnas (una para
cada año) y sombreando los años en los que se espera materializar el
Proyecto. Veamos los dos ejemplos:
Eje Estratégico A
Proyectos, Programas y
Objetivo estratégico Estrategia Resp. Fecha
Líneas de actuación
2011-13
2012
2013-14
Eje Estratégico A
Objetivo Proyectos, Programas y
Estrategia Resp. 2011 2012 2013 2014
estratégico Líneas de actuación

Un aspecto esencial en todo el proceso lo constituye la determinación de los

recursos y las necesidades económicas que las diferentes acciones pueden
requerir. No debiera incorporarse ningún proyecto, programa o línea de
actuación que no lleve unida una memoria económica que refleje con rigor
la estimación de recursos necesarios para llevarse a cabo.
Una vez considerados los costes del conjunto de elementos que constituyen el
Plan de Legislatura, será necesario analizar su viabilidad económica en
relación con la capacidad financiera de la institución y elaborar un Plan
Financiero que respalde al Plan de Legislatura. Esta fase es importante que
vaya estrechamente unida al proceso de elaboración presupuestaria, a fin
de evitar que se generen dinámicas diversas y divergentes que obstaculicen el
logro de los objetivos planteados.
4.10. APROBACIÓN DEL PLAN DE LEGISLATURA.
Tal y como hemos venido indicando el Plan de Legislatura es el Plan del

equipo de gobierno. En consecuencia quién ha de aprobarlo en primera
instancia es el propio equipo de gobierno. Ahora bien, es conveniente 5
darle un mayor respaldo institucional mediante la aprobación formal, bien
mediante Decreto de Alcaldía, bien mediante acuerdo de la Junta de Gobierno i
Local, bien del propio Pleno.
6
La elección de una u otra opción vendrá, sin duda, influida por las
circunstancias concretas de cada ayuntamiento. En todo caso, sí parece
conveniente dar cuenta al Pleno de su aprobación. Esta dación de cuentas
puede permitir una mayor visibilidad tanto del propio Plan como del trabajo
realizado para elaborarlo, sirviendo así mismo de base para un debate en
torno al futuro del municipio.
4.11. INDICADORES, CUADRO DE MANDO Y SISTEMATICA DE

SEGUIMIENTO.
El Plan de Legislatura pone unas sólidas bases para la identificación de los

indicadores estratégicos municipales. En la medida en que se han
identificado los objetivos estratégicos de la legislatura, los indicadores que
puedan mostrar el grado de avance en su consecución vendrían a constituir el

“cuadro de mando estratégico”. Es necesario se muy prudente a la hora de
fijar indicadores ya que un indicador implica un importante esfuerzo de
recogida y mantenimiento de los datos. El coste del indicador (en tiempo, en
dinero, en esfuerzo, …) no debe ser nunca superior a los beneficios de la
información que aporta.
Es importante disponer de algún tipo de información que nos muestre cómo se

avanza en relación con los objetivos, una información accesible en periodos
inferiores a un año, de tal forma que pueda servirnos para adoptar medidas
en caso de que nos muestre desviaciones con relación a los objetivos
previstos.
La información de los indicadores, así como cualquier otras significativa para

valorar el avance hacia los objetivos planteados debe ser analizada de
manera periódica y sistemática. Una frecuencia cuatrimestral puede ser
adecuada, de tal forma que se establezcan reuniones en torno a los meses de
5
enero, mayo y septiembre. En estas reuniones se ha de proceder a revisar i
aquellos indicadores que muestren desviaciones. No es necesario ni
conveniente detenerse en aquellos aspectos que no presenten incidencias. Al 6
centrarse solo en las situaciones “anómalas” permite centrarse en ellas y
adoptar las medidas que se estimen oportunas.
Si ante una desviación de un indicador estratégico no se adoptan medidas de

ajuste, o bien el indicador no tienen el valor que se le ha atribuido o bien no se
está gestionando adecuadamente la organización.
Veamos seguidamente un ejemplo de Cuadro de Mando para el seguimiento

de los indicadores:

PLAN DE LEGISLATURA 20XX- 20XX

CUADRO DE MANDO
20XX
Resulta do
OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES Ultimo da to Objetivo
Trimes 1 Trimes 2 Trimes 3
1. Garantizar servicios básicos 1. Grado de avance en el cumplimiento de los hechos
de mantenimiento de la ciudad, emblemáticos
ordenación de la vida y espacios 2. Valoración ciudadana de estos servicios
municipales.
3. Tiempo medio de tramitación de licencias
4. Número de AQS recibidos sobre esta temática

5. Inversión en limpieza, jardinería y pavimentación
2. Promover un urbanismo 6. Grado de avance en el cumplimiento de los hechos

armónico y sostenible. emblemáticos
7. Satisfacción ciudadana con la política urbanística
8. Número de estaciones o centros escolares

conectados directamente con los bidegorris
9. Kilómetros de bidegorris en núcleo urbano
10. Porcentaje de superficie del municipio en la que se
da preferencia al peatón
11. Grado de cumplimiento de las diferentes fases de
revisión del PGOU
12. Número de plazas de aparcamiento para residentes
13. Inversión en accesibilidad

3. Promover políticas que 14. Grado de avance en el cumplimiento de los hechos
faciliten el acceso a la vivienda. emblemáticos
15. Nº de accesos a vivienda derivados de la actuación
municipal
16. Promociones iniciadas de VPO
5
17. Actuaciones en el alquiler de vivienda
i
6
4.12. COMUNICACIÓN Y DACIÓN DE CUENTAS A LA CIUDADANÍA.
El Plan de Legislatura es un magnífico instrumento para trasladar a la

ciudadanía el proyecto del equipo de gobierno. La identificación de Ejes y
Objetivos Estratégicos, el subrayado de los Hitos Estratégicos, la posibilidad
de elaborar un Mapa Estratégico, son herramientas muy útiles para generar
soportes comunicacionales.
Más allá incluso de esos soportes, la Visión y los Valores permiten elaborar
una narrativa que traslade a la ciudadanía el corazón de la propuesta política,
el corazón tanto en su sentido de elemento central como de conexión
emocional, un aspecto clave en el éxito comunicacional.

Por otra parte, la fijación de objetivos y la posibilidad de establecer un cuadro
de mando de indicadores estratégicos, en el marco de una sistemática de
seguimiento permite aumentar las opciones de transparencia y dación de
cuentas de la acción del ayuntamiento. Ambos elementos han de contribuir a la
generación de confianza en las políticas públicas desarrolladas y en las
personas que las representan.
4.13. DESPLIEGUE DEL PLAN DE LEGISLATURA EN EL CONJUNTO DE LA

ORGANIZACIÓN.
Si bien el Plan de Legislatura se mueve en un plano global que abarca al

conjunto de la acción municipal, pone las bases para su desarrollo posterior
en cada Área, Departamento, Servicio, Organismo Autónomo, Empresa
Pública, etc., que compongan la organización municipal.
5
Partiendo del Plan de Legislatura, cada una de esas unidades puede i
plantearse, en primer lugar ¿cuál es su contribución a los objetivos del
Plan? Junto a los Proyectos, Programas o Líneas de Actuación que de una 6
forma directa afecten a los aspectos estratégicos del ayuntamiento, es muy
probable que existan otros objetivos que, desde esta perspectiva más
específica, tengan un valor estratégico para esa unidad. De esta forma,
siguiendo las claves planteadas para el Plan de Legislatura municipal, las
diferentes unidades pueden elaborar su propio Plan de Legislatura, en el
que una parte se enlazará de manera directa con el municipal, mientras
otra abordará sus aspectos más específicos.
Por otra parte, el conjunto de acciones prevista para un año concreto vienen a
determinar el Plan de Gestión Anual del ayuntamiento. De manera
equivalente a lo que acabamos de plantear, cada unidad del mismo puede
establecer su propio Plan de Gestión, recogiendo las actividades que ese año
ha de realizar en el marco del Plan de Legislatura municipal junto a las que le
son más específicas.

5. BIBLIOGRAFIA Y REFERENCIAS.
Guía de Gestión por Objetivos para los Ayuntamientos de Gipuzkoa. Diputación

Foral de Gipuzkoa (2007).
Plan de Gobierno del Ayuntamiento de Bilbao.
Plan de Legislatura del Ayuntamiento de Elgoibar.
Plan de Legislatura del Ayuntamiento de Getxo.
Sistema de Gestión Estratégica del Ayuntamiento de Madrid.

5
i
6

6. GLOSARIO
Benchmarking: Anglicismo con el que se denomina a la técnica de gestión

empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una
organización sea más útil que otra, para una vez conocidos esos aspectos que otros
ya han desarrollado adaptarlos para aplicarlos en la organización. En definitiva es la
técnica que permite incorporar las mejores prácticas de otras organizaciones. Es
una técnica que se nutre de ejemplos y no de buenas ideas. Consigue completar los
procesos de mejora en las organizaciones que la practican en breves espacios de
tiempo. Fue puesta en práctica por primera vez en Xerox Corporation en el año
1979 por D.T. Kearns.
Buenas Prácticas: Prácticas o actuaciones de una organización que se ha

comprobado son efectivas, eficaces, y eficientes, y que por todo ello se convierten
5
en un ejemplo a seguir.
i
Canales: Estructuras o medios de difusión de los contenidos y servicios; incluyendo 6
el canal presencial, el telefónico y el electrónico, así como otros que existan en la
actualidad o puedan existir en el futuro (dispositivos móviles, TDT, etc.). (Anexo
definiciones LEY 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a
los Servicios Públicos.
Ciudadano/Ciudadanía: Cualesquiera personas físicas, personas jurídicas y entes

sin personalidad que se relacionen, o sean susceptibles de relacionarse, con las
Administraciones Publicas. (Anexo definiciones LEY 11/2007, de 22 de junio, de
acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos.)
Diagrama de flujo o flujograma: Representación gráfica de un procedimiento, que

nos permitirá ver en forma consecutiva sus secuencias y desarrollo.

E-Administración: “el uso de la tecnología de la información y la comunicación en

las administraciones públicas en combinación con el cambio organizativo y las
nuevas técnicas para mejorar los servicios públicos y los procesos democráticos y
reforzar el respaldo a las políticas públicas.” LIIKANEN, Erkki (2003). "La
administración electrónica para los servicios públicos europeos del futuro". En:
Lección inaugural del curso académico 2003-2004 de la UOC (2003: Barcelona).
Estrategia: Conjunto de actuaciones planteadas para avanzar hacia un

determinado objetivo estratégico.
Indicador: Medida cuantitativa establecida para recoger información

sistemáticamente de forma que ayude a medir objetivamente la evolución de un
proceso o actividad.
Interoperabilidad: Capacidad de los sistemas de información, y por ende de los

procedimientos a los que éstos dan soporte, de compartir datos y posibilitar el
5
intercambio de información y conocimiento entre ellos. (Anexo definiciones LEY i
11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios
Públicos.)
6
Línea o Eje estratégico: Enunciado genérico que identifica un ámbito prioritario de
actuación de la organización con el fin de avanzar hacia la Visión planteada.
Misión: La razón de ser de la organización.
Objetivo estratégico: Objetivo general que la organización considera necesario

alcanzar en el marco de un determinado eje estratégico.
Plan de Gestión: Documento que recoge la planificación de objetivos, actividades y

recursos a utilizar en un corto plazo de tiempo, habitualmente un año.
Procedimiento Administrativo: el proceso mediante el cual un órgano

administrativo adopta decisiones sobre las pretensiones formuladas por los

ciudadanos o sobre las prestaciones o servicios cuya satisfacción o tutela tiene
encomendadas dicho órgano. A tal efecto, el procedimiento administrativo consta al
menos de las siguientes tres fases: iniciación, instrucción y finalización. De esta
forma se entenderá por fases dentro del procedimiento administrativo el conjunto de
trámites caracterizados por ser consecutivos y responder a una misma finalidad en
el circuito de tramitación. (Guía de apoyo a la calidad en la gestión pública local.
FEMP).
Proyecto: Conjunto estructurado de acciones enmarcado en una determinada

estrategia.
Racionalizar: Ordenar el procedimiento administrativo conforme a un criterio

razonable del tiempo, del coste y de la norma, es decir, que sea lo más ágil posible,
lo más económico y lo más ajustado al derecho. (Guía de racionalización y
simplificación de los procedimientos administrativos. Junta Castilla y León.)
5
Simplificar: Reducir o, en su caso, eliminar documentos, trámites y procedimientos i
administrativos con el fin de evitar desplazamientos, economizar tiempo y ahorrar
costes. (Guía de racionalización y simplificación de los procedimientos 6
administrativos. Junta Castilla y León.)
Trámite: Actividad o grupo de actividades desarrolladas secuencialmente y

relacionadas entre sí que dan cumplimiento a una misma función dentro de las fases
en que se divide un procedimiento.
Visión: La situación de futuro que la organización aspira a alcanzar.
Valores: Aquellos principios que inspiran la actuación de la organización.
Unidad Administrativa: Estructura administrativa con recursos, funciones y

actividades propias.

ANEXOS
5
i
6

ANEXO I. EJEMPLOS DE DECLARACIÓN DE MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
AYUNTAMIENTO DE HUARTE
MISIÓN
Gobernar un Municipio autónomo prestando servicios y ofreciendo vivienda e
industria a los ciudadanos, mediante la gestión e incremento de los caudales
públicos y la potenciación de sus empleados.
VISIÓN
Ser un Municipio referencia en el Norte de España destacado por su desarrollo 5

sostenible, por su gestión eficaz, por la satisfacción de sus empleados y por su
capacidad de generar calidad de vida a sus conciudadanos, mediante un i
crecimiento equilibrado, manteniendo los valores tradicionales que le han dado
su identidad e historia. Coloquialmente se podría definir con la siguiente
6
máxima:
Un municipio autónomo es aquel que es capaz de conseguir viviendas para
sus vecinos, industria para que trabajen y servicios para el tiempo de ocio.
VALORES
Creemos en un modelo social de convivencia entre los vecinos con el respeto
y desarrollo de nuestro medio ambiente, no como un modelo teórico sino como
norma de aplicación práctica.
• Servicio al ciudadano.
• Mejora permanente de la gestión de los servicios.
• Mejora de la eficacia.
• Mejora de la organización interna que redunda en beneficio del
ciudadano.

• Servicios públicos de nivel avanzado medidos por encima de la media

europea.
• Educación y cultura como proceso de mejora continua.
• Centros de trabajo para la estabilidad de los ciudadanos.
• "Vivienda para vivir, empresas para trabajar, servicios para disfrutar".
• Satisfacción de nuestros empleados.
AYUNTAMIENTO DE POZUELO DE ALARCÓN
Misión
Dar respuesta a las necesidades y expectativas de sus ciudadanos como eje

central del diseño y prestación de servicios, de forma eficaz y eficiente, por un
equipo humano profesional y orientado a la excelencia y a la innovación. 5
Visión i
Mantener, de forma sostenible, la condición de municipio de mayor calidad de
6
vida de España para sus ciudadanos.
Valores
• Orientación al Ciudadano.
• Atención Personalizada y Transparente: Código de Buen Gobierno.
• Excelencia y Eficacia en el Servicio: Innovación, desarrollo Tecnológico
y permanente búsqueda de la Mejora.
• Equipo Humano Profesional y Comprometido.
• Eficiencia en la Gestión de los Recursos.
• Respeto y Protección del Entorno y el Medio Ambiente: Desarrollo
Sostenible.

AYUNTAMIENTO DE TRES CANTOS
Misión
Cumplir el compromiso adquirido con los ciudadanos, ofreciendo servicios de

calidad a toda la población, prestando especial atención a los sectores más
desfavorecidos, con una gestión eficiente de los recursos humanos y
materiales.
Esto se traduce en mantener y potenciar:

• Calidad de vida en la ciudad.
• Equilibrio y bienestar social: integración, accesibilidad y transparencia.
• Desarrollo sostenible.
• Coste razonable de los recursos empleados.
5
• Compromiso con los ciudadanos: participación.
• Políticas de clara vocación social. i
Visión
6
Mejorar continuamente el servicio a los ciudadanos, contribuyendo a que Tres
Cantos sea referencia de excelencia entre las ciudades de España.
Valores
Creemos en la convivencia entre los vecinos; en la integración y el respeto a

las minorías; en la defensa y solidaridad con las víctimas de cualquier tipo de
violencia; en la defensa del medio ambiente; en la educación y la cultura
como bases del enriquecimiento personal para hacer ciudadanos libres; en la
igualdad de oportunidades; en la conciliación de la vida laboral y familiar; en la
creación de empleo para la estabilidad familiar y social; en el desarrollo de
políticas que lleven al bienestar y al progreso; en la eficiencia de los recursos,

y en la formación y la promoción del personal para mejorar el servicio al

ciudadano.
AYUNTAMIENTO DE PEÑARANDA DE BRACAMONTE
Misión
La Misión del Ayuntamiento de Peñaranda de Bracamonte es proporcionar

servicios asumidos en sus competencias como Administración Local, con
transparencia, legalidad y equidad, procurando un desarrollo económico y
social sostenible y eficiente de la comarca.
Hacer un uso intensivo de las tecnologías de la información y la comunicación,

en la medida en que el presupuesto lo permita, para garantizar el acceso de
los ciudadanos a los servicios, a la vez que se procura la reducción de la
5
brecha digital. i
La calidad de servicio, la eficiencia en el gasto, la satisfacción de todos los
6
usuarios y empleados, la continua colaboración con los diferentes grupos de
interés y la mejora continua son las bases de la actuación municipal.
Visión
La Visión del Ayuntamiento de Peñaranda, es decir, cómo le gustaría ser

reconocido se puede expresar en los términos siguientes:
El Ayuntamiento de Peñaranda de Bracamonte ha conseguido que tanto los

gestores como los empleados municipales estén orgullosos de pertenecer a
una organización con una inequívoca orientación al servicio al ciudadano,
utilizando de manera eficiente y sostenible los recursos de los que dispone.

Valores
Los principios o valores son los factores que guían la conducta de una
organización. Así pues lo principios de gestión que asume el Ayuntamiento de
Peñaranda son:
• Orientación al ciudadano
• Respeto al entorno
• Liderazgo
• Orientación a los resultados
• Trabajo en equipo
• Equidad, igualdad, transparencia y sometimiento a derecho.
5
AYUNTAMIENTO DE CATARROJA
i
Misión
6
El Ayuntamiento de Catarroja es el responsable del Gobierno y Gestión de la
ciudad siendo la mejora de la calidad de vida de las personas que la habitan su
razón de ser, satisfaciendo sus necesidades y aspiraciones; y prestando
servicios de calidad y eficientes, sobre los pilares de: Un desarrollo urbano y
económico equilibrado y sostenible, de la Cultura y de la Convivencia
ciudadana.
Visión
Un Ayuntamiento que mejora e innova continuamente tanto en el Gobierno de

la ciudad, conjugando las visiones de todos sus agentes para su continuo
progreso económico y social; como en la gestión de la Administración,
aumentando la satisfacción de su ciudadanía, y prestando servicios que den
respuesta a las necesidades de sus vecinos, adaptándose a su evolución, y

con eficiencia en la gestión de los recursos; buscando constantemente la

excelencia. Un Ayuntamiento que por todo ello aspira a ser un referente en la
Comunidad Valenciana y España.
Valores
• Vocación de servicio público.

• La orientación al ciudadano es el vector del Gobierno y Gestión
Municipal.
• La mejora continua en búsqueda de la excelencia en la gestión es el
eje que guía nuestra actuación y el modelo de la E.F.Q.M. es nuestro
referente.
• El Ayuntamiento debe liderar la formación del modelo futuro de ciudad
que requiere del consenso con todos los agentes sociales y grupos de
interés del municipio, siendo la participación ciudadana un elemento 5
clave de un buen gobierno.
• La coordinación entre las Administraciones Públicas es necesaria para i
•
la mejora de la satisfacción ciudadana.
La ética y la transparencia han de presidir nuestra actuación para la
6
gobernanza de la ciudad.
• La consolidación de canales estables de comunicación con la
ciudadanía es necesaria para conocer el grado de aceptación de la
política local y el posicionamiento frente a la misma, consiguiendo de
este modo un mayor grado de implicación y de conocimiento de la
realidad.
• La obtención de objetivos y resultados eficientes es nuestro
compromiso ante la ciudadanía.
• El trabajo en equipo es un instrumento que genera más valor que el
correspondiente a la suma de las aportaciones individuales de las
personas.

• Un equipo humano que trabaja con sentido de pertenencia al
Ayuntamiento, vocación de servicio público a la sociedad de Catarroja y
conciencia de la repercusión exterior de su trabajo.
AYUNTAMIENTO DE GETXO
Misión
El Ayuntamiento de Getxo dirige su actividad a toda la ciudadanía getxotarra

en general, si bien presta especial atención a los colectivos más
desfavorecidos, por cuestiones de sexo, edad, situación social, económica o
cualquier otra forma de exclusión social.
Además asume como prioritarias las políticas específicas dirigidas a:

• la infancia y la juventud;
5
• las personas mayores; i
• aquellas personas y agentes sociales que contribuyen al desarrollo del
municipio en los ámbitos económico y social.
6
Visión
El municipio que queremos construir
• Vivo, dinámico, activo, emprendedor e innovador.

• Solidario interna y externamente.
• Enraizado en Euskadi, en su identidad, en su cultura y abierto al
mundo y a sus gentes.
• Más euskaldun, en un entorno plurilingüe.
• Caracterizado por la convivencia entre diferentes y su compromiso por
la paz.
• Comprometido con el desarrollo sostenible en su vertiente económica,
social y medio ambiental.

Los valores que nos inspiran
La persona es el centro de nuestro proyecto y de nuestra gestión. Este

principio lo expresamos en valores como:
• Honradez y transparencia.
• Cercanía.
• Participación.
• Solidaridad.
• Búsqueda de acuerdos.
• Creatividad e innovación.
• Eficiencia.
AYUNTAMIENTO DE ZARAGOZA
5
Misión
i
"Desarrollar una forma de gobernanza y de gestión en la que la ciudad de
Zaragoza preste unos servicios de calidad a sus ciudadanos,
6
comprometiéndose a tener en cuenta sus opiniones, liderando en todo
momento el destino de la ciudad".
Esto se traduce en mantener y potenciar:

• Calidad de vida en la ciudad.
• Equilibrio y bienestar social: integración, accesibilidad y transparencia.
• Desarrollo sostenible.
• Coste razonable de los recursos empleados.
• Compromiso con los ciudadanos: participación.
• Políticas de clara vocación social.
Visión

"Mejorar continuamente el servicio a los ciudadanos, siendo a la vez referencia
de excelencia entre las ciudades de España y Europa".
Valores
• Orientación al ciudadano.
• Participación de los ciudadanos y empleados: ciudad de todos y para
todos.
• Liderazgo para impulsar los intereses de la ciudad.
• Orientación a Objetivos y Resultados.
• Cultura de Transparencia y Accesibilidad.
• Cultura de Colaboración y Coordinación. 5
• Responsabilidad y Conciencia de Costes
i
6

ANEXO II. FICHA DE PROYECTO O LÍNEA DE ACTUACIÓN
Código:
Versión:
PLAN DE LEGISLATURA 20XX -20XX
Fecha:
Página X de X
Despliegue de acciones
ESTRATEGIA
ACCIÓN:
FECHA INICIO
5
FECHA FINAL
5
RESPONSABLE:
OBJETIVO:
i i
ALCANCE (ámbito que abarca): 6 6
MODO DE CONTROL DE CULMINACIÓN (elementos que pondrán de manifiesto la finalización de la acción):
Fecha de ejecución Presupuesto

Actividad / Hito Responsable Seguimiento
prevista necesario/ empleado
1.
2.
3.
PRESUPUESTO TOTAL (empleado y estimado necesario para finalizar la acción)

ANEXO III. CRONOGRAMA DEL PROCESO DE ELABORACIÓN
SEMANAS
FASE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1. Reflexión del equipo de gobierno sobre
los componentes más globales del Plan:
Misión, Visión, Valores, Ejes y Objetivos
Estratégicos, así como los Hitos que se
desean alcanzar.
2. Elaboración de un texto que recoja las
conclusiones de esa reflexión.
3. Aprobación inicial de ese texto por el
equipo de gobierno.
4. Traslado del texto elaborado a los y las
responsables técnicas municipales y, en
su caso, a los grupos de contraste
5. Recogida en un documento de las
sugerencias de los grupos de contraste
6. Reunión conjunta (jornada completa) del
5
equipo de gobierno y el conjunto de
responsables técnicos municipales.
7. Reunión del equipo de gobierno para
i
revisar las sugerencias y comentarios
realizados por el equipo de responsables 6
técnicos y (en su caso) los grupos de
contraste
8. Elaboración de la versión definitiva del
documento y traslado a quienes han
participado en el proceso.
9. Identificación de Estrategias y los
Proyectos, Programas y Líneas de
Actuación vinculados a ellas
10 El equipo de gobierno debate el
documento de detalle elaborado y decide
qué estrategias, proyectos y planes de
actuación han de configurar su Plan de
Legislatura.
11. El equipo de gobierno aprueba el
documento final.
12. Presentación al conjunto de la
corporación y a la representación
sindical.
13. Difusión al conjunto de la organización
municipal y a la ciudadanía.

3i4

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PLAN DE LEGISLATURA

Guía práctica para su elaboración

determinación y trabajo duro”

“La única diferencia entre un sueño y un objetivo es una fecha”

PLAN DE LEGISLATURA. Guía práctica para su elaboración. 2

2.2 Plan de Legislatura y Plan Estratégico 6

Para el Equipo de Gobierno 7

3. Bases para su elaboración 9

3.1 Fuentes de información 9

4.1 La Misión y Visión del Ayuntamiento 17

4.2 Los valores que han de identificar la forma de

4.3 Los principales hitos para la legislatura 20

4.4 Grandes líneas estratégicas necesarias para avanzar

4.5 Los objetivos estratégicos 23

4.6 Mapa estratégico 25

4.7 Las estrategia a utilizar para lograrlos 27

PLAN DE LEGISLATURA. Guía práctica para su elaboración.. 3

4.9 Plazos, responsables y presupuesto 30

4.10 Aprobación del Plan de Legislatura 31

4.11 Indicadores, cuadro de mando y sistemática de

4.12 Comunicación y dación de cuentas a la ciudadanía 33

4.13 Despliegue del Plan de Legislatura

• Ejemplos de Misión, Visión y Valores 40

• Ficha de Proyecto o línea de actuación 49

• Cronograma del proceso de elaboración 50 5

PLAN DE LEGISLATURA. Guía práctica para su elaboración. 4

Esta Guía para la elaboración de un Plan de Legislatura surge a partir de la puesta en

El proceso de implantación de las Agendas de Innovación Local en diferentes municipios de

PLAN DE LEGISLATURA. Guía práctica para su elaboración.. 5

El Plan de Legislatura es un documento que recoge los grandes ejes

De esta forma, el Plan de Legislatura hace visible la

El Plan de Legislatura es un instrumento para la gestión del Equipo

2.2. PLAN DE LEGISLATURA Y PLAN ESTRATÉGICO.

Si el Plan de Legislatura supone la plasmación de la estrategia del

PLAN DE LEGISLATURA. Guía práctica para su elaboración. 6

municipio se pretende desarrollar en un plazo que supera el

En consecuencia, el Plan de Legislatura es un instrumento del

En la medida que exista un Plan Estratégico municipal, sus estrategias

UTILIDAD PARA EL EQUIPO DE GOBIERNO

• Permite transformar el programa electoral que ha respaldado la

PLAN DE LEGISLATURA. Guía práctica para su elaboración.. 7

UTILIDAD PARA LA ORGANIZACIÓN

• Clarifica el marco estratégico en el que se va a desarrollar la

UTILIDAD PARA LA CIUDADANÍA

PLAN DE LEGISLATURA. Guía práctica para su elaboración. 8

3. BASES PARA SU ELABORACIÓN.

3.1. FUENTES DE INFORMACIÓN.

La elaboración del Plan de Legislatura es conveniente que encuentre

El Plan de Legislatura es el instrumento mediante el que se articula el

Partiendo de estas premisas, las principales fuentes de información a

• El programa electoral del partido o partidos que componen el equipo

PLAN DE LEGISLATURA. Guía práctica para su elaboración.. 9

En el proceso de elaboración del Plan de Legislatura los protagonistas son

Cuando el Plan de Legislatura es desarrollado por otros, sean técnicos

Para evitar este segundo riesgo y buscar la máxima implicación de la de las

En función de la realidad del municipio, de la dinámica propia de la

PLAN DE LEGISLATURA. Guía práctica para su elaboración. 10

ayuntamiento y de la ciudadanía. Esto puede ayudar a garantizar que el Plan

• Las personas que componen el equipo de gobierno municipal

En el apartado siguiente planteamos la dinámica de trabajo a seguir para hacer

PLAN DE LEGISLATURA. Guía práctica para su elaboración.. 11

La dinámica de trabajo para elaborar un Plan de Legislatura, si bien tiene una

Esa dinámica básica se presenta en el apartado siguiente, mientras que en el