. Estr org soc.

estrutura se refere às relações entre as partes de um todo organizado, estrutura social= às relações entre os elementos sociais
incluindo pessoas, posições e grupos quais elas pertencem(departamentos, divisões)Estr. social como diferenciação e integração as
organizações se formam ao redor de tarefas que são grandes p/q os indivíduos possam realizá-las. O conceito de diferenciação usado é
semelhante ao dos biólogos A raiz da planta, o tronco e folha, cada um com diferentes funções, Stewart Clegg, estão mais que diferenciadas,
algumas organizações precisam desdiferenciar, significa que a organização inverte muitas condições de diferenciação, se torna mais integrada pra
fins de coordenação. A integração resulta da criação de uma organização que requer pouca coordenação pq está poucodiferenciada. ex. equipe de
produção no qual grupos semi-autônomos de trabalhadores são responsabilizados por um grupo de tarefas. programam seu tempo e monitoram
seu próprio desempenho e qualidade. pode formar conceito de integração que é independente da noção de hierarquia. Estr. org soc. Weber,
organizações como estruturas sociais (burocracias) compostas por uma hierarquia de autoridade, uma divisão do trabalho, normas e
procedimentos formais Hierar. autoridade Weber, hierarquia = a distribuição de autoridade entre as posições organizacionais. Autoridade
concede à posição titular certos direitos (poderes da posição) de dirigir os outros e o direito de punir e recompensar. Divisão do trabalho define
a distribuição das responsabit o trabalho das org dividido entre os empregados, cada 1 dos quais realiza apenas 1 parte do todo. à forma c/q os
trabalhos são agrupados em unidades organizacionais como departamentos, o t rabalho dos administradores também é dividido e então o termo é
usado num sentido mais amplo para indicar a divisão da atividade organizacional em todos os tipos de tarefas de trabalho em vários níveis na
hierarquia. Mecanismos de coordenação Normas e procedimentos (como as decisões podem ser tomadas e como os processos de trabalho são
desenvolvidos), horários ( atividade em sequencia) e comunicação lateral, essencial para a coordenação das atividades. Dimensão estr soc org
encontrar a melhor forma de organizar examinando relações estatísticas entre as características de estrutura e desempenho. o que funciona para
uma organização pode não funcionar para outras = teoria da contingência que afirma que o grau de relacionamento entre duas variáveis, como
estrutura e performance, varia com outros aspectos da organização como a tecnologia e o ambiente. Complexidade estrutural = a percepção da
complexidade ambiental ou pode resultar da diferenciação na essência da técnica, difer. Vertical ( número de níveis da posição mais alta na org
até a mais baixa ) e horizontal (é medida pela contagem de unidades diferentes ( depart.) tamanho é um grande fator em complexidade; em geral,
a maior organização + complexa, 2 orgs de mesmo tamanho não terão necessariamente a mesma complexidade. Relação entre complexidade e
comunicação. Qto + complexa a org em diferenc. Vert. e horiz. maior a necessidade de comunicação. Complex. = dificuldades de comunicação
incluindo erro de envio ou recebimento de informações necessárias, distorções de informações e perda do controle de informação. Centralização
= nível na org onde decisões são tomadas. escolha final é feita exclusiv. pelo nível = alto e não há questionamento da decisão. Formalização =
a extensão com a qual as normas explícitas, regulações, políticas e procedimentos, governam as atividades organizacionais. ex. políticas de
escrita, descrições de trabalho, manuais de procedimentos, fluxogramas. Falta de formalização = informalidade = flexibilidade e espontaneidade.
A formalização tende a reduzir a discrição dos empregados ao desempenhar suas atividades de trabalho enquanto aumenta a sensação de controle
da administração sobre os empregados. Esta condição lida com o sentimento de impessoalidade que é frequentemente associado com org.
Formais. Estudos dizem q a formalização tende a desencorajar a inovação e redução na comunicação nas orgs. indicam uma relação negativa
entre formalização e centralização. Orgs Mecanicistas, Orgânicas e Burocráticas 3 tipos de estr. org: a mecanicista (funcionários têm sua
orientação mais generalista, menor complexidade. Têm + liberdade p/ fazer suas tarefas, e a tomada de decisão é levada p/ níveis inferiores da
hierarquia.), a orgânica (são caracterizadas por elevados níveis de complexidade, formalização e centralização na qual o trabalho é dividido e
subdividido em várias tarefas altamente especializadas, os trabal. são submetidos a normas e procedimentos definidos e têm limitada participação
na tomada de decisão ) e a burocrática (a mecanicista e a burocrática são idênticas, a burocrática é descentralizada, mas é controlada com regras
rígidas e procedimentos, enquanto a mecanicista é centralizada) Burocracia 2 definições: Weber, considera a burocracia uma alternativa moral e
racional à prática comum de abuso de poder no feudal quanto no pré-industrial, tipo ideal para obter confiabilidade na tomada de decisão, seleção
por mérito e promoção, e a aplicação de regras justas (impessoal). face negativa, tendência para o excesso de racionalizar a tomada de decisão e
os tomadores de decisão, transformando as pessoas em autômatos, insensíveis e irracionais. “Gaiola de ferro”, oferece benefícios para as grandes
org. q exploram tecnologias de rotina em ambientes estáveis, como a CIBA-GEIBY, IBM e General Motors. Já as organizações de pequeno porte
não necessitam da burocracia, pois seu tamanho faz a supervisão direta e a tomada de decisão centralizada, fácil e natural. A flexibilidade, as
tecnologias não-rotineiras, os ambientes instáveis prejudicam a eficácia da burocracia. em empresas burocráticas c/grande número de
trabalhadores não conseguem executar bem as suas atividades, os profis. contratados dificilmente aceitam os elevados padrões de desempenho e
regras e procedimentos impostos pela organização, fazendo conflito entre profissionalismo e as características burocráticas, desperdício para a
org, pois os profissionais deixam de transferir suas habilidades e competências para a organização, e uma frustração para o trabalhador.
burocracia não só como um tipo de estrutura social, mas também como um estágio de desenvolvimento pelo qual todas as organizações
passam.(Mary Jo)O Ciclo de Vida Org. Larry Greiner =ciclo de vida de fases ou estágios de desenv,= humanos. cada 1 tem foco diferente e que
termina com crise que ameaça a sobrevivência orgl. 5 fases: empreendedora (envolvida com a criação e venda, empresário pode controlar as
atividades pessoalmente, funcionários percebem o q organização espera deles.), coletividade ( org complexa d+ p/ 1 empresário controlar é
agravada c/desgosto do empreendedor p/ gestão, surge uma crise de liderança = coletividade. A preocupação é dar à org. senso de direção, metas
claras e rotinas, dar uma sensação coletiva de integração entre os grupos) delegação (+ complexa, devido à distribuição das decisões p/ outros
setores da org. q gestores não conseguem + responder, demanda p/ nova gestão =crise de autonomia = fase delegação= descentralização da
tomada de decisão e a necessidade de integração; gestão cria regras e procedimentos formais para assegurar que as decisões serão tomadas pela
administração, e este é o ponto em que a burocracia aparece e Greiner chama de a fase de formalização, org a crescer e diferenciar p/ adição de
mecanismos de controle complexos p/ integrar atividades = crise da burocracia onde aplicar regras e procedimentos formais, universais e
impessoais se tornaram ineficazes e desagradável para os trabalhadores. procede a fase de colaboração na qual há valorização do trabalho em
equipe, com distribuição de tarefas diferenciadas e com compartilhamento das responsabilidades a todos os integrantes. na ênfase no controle, o
gestor deve se preocupar em criar motivações para trabalhar e permanecer organizado. Greiner após a fase de colaboração surgirá a crise da
renovação que conduzirá a uma nova forma de organização e talvez, em seguida, ocorra a morte. sistemas abertos de desenvolv. de estr. Soc.
Katz e Kahn de sistema aberto a 1ª estrutura se desenvolve a partir da necessidade do núcleo técnico, de pressões de integração interna, com as
demandas do ambiente. 1 org primitiva emerge da cooperação entre indivíduos que desejam unir seus esforços para alcançar um objetivo comum,
não tem estrutura, pq o esforço cooperativo é + o resultado da motivação individual do que é uma realização da organização. o desenvolvimento
da primitiva org. irá ocorrer em várias etapas, envolve a diferenciação e integração. 1ª fase, as atividades, são estruturalmente diferenciadas das
tarefas de produção do núcleo, é uma extensão do processo de produção primitivo, que é necessário no processo de aquisição e alienação, mas
escala tão restrita de ser realizada p/ núcleo de produção. prevê org c/capacidade de armazenamento, foquem transformação de mat-prim em
produtos, outros focam tarefas de aquisição de mat. prim p/ alimentar o processo de transform e transf de produtos ao seu ambiente p/q-novas-
entradas-sejam-adquiridas-(apoio) org tem sobreviver tempo p/ necessitar de manutenção, empregados serem substituídos e formados, tarefas
escrituração expandirem p/incluir considerações empresariais e de planejamento financeiro, a expansão física geralmente exige manutenção
regular e modificação, perguntas sobre a org. e exigências qto ao seu envolvimento com a comunidade. org sobrevive à fase inicial de desenv,
existe há tempo suficiente p/ encontrar mudança no ambiente e demandas p/ produto org. mudanças criam problemas, = prever o q serão
vendidos, mat-prim precisam e qtde de produto a ser produzido. função adaptativa atende a despesas no ambiente e interpretar o significado das
mudanças = é a tomada de decisões executivas. A teoria da estruturação considera essas interações repetidas o fundamento da estrutura social.
ex. chefe pede a subordinado inform e esse câmbio torna recurso rotineiro de seu relacionamento. essas repetidas lhe dão o sentido que a
estrutura é sólida e estável. Mas, estr soc são dinâmicas e abertas a muitas pequenas mudanças, porque depende padrões de interação que as
constituem. Em grande medida, o grau de estabilidade de uma estrutura particular depende do grau em que as interações se tornam questão de
hábito ou rotina. os padrões relacionais são interrompidos ou alterados, a estrutura social é aberta a mudanças. Anthony Giddens, a visão
tradicional da estrutura social como uma limitação na interação é expandida pelo reconhecimento de que a interação cria a estrutura de coação a
que está submetido. não é vista como um objeto fixo e imóvel, mas momento de cooperativa interatividade provisória e mutável sustentada pela
cumplicidade dos indivíduos envolvidos em determinados lugares e momentos específicos no tempo. examina pressupostos de estabilidade
estrutural e revela a dinâmica subjacente pelo qual as organizações são sustentadas em uma determinada forma estrutural. se você não conceber a
sua organização em torno de uma estrutura social, emergirá das atividades de trabalho e associações de pessoas dentro da organização. Os
organogramas são freqüentemente usados e os gestores devem obter uma visualização de uma estrutura social, promovem representação
bastante clara de hierarquia, uma organização de autoridade e uma idéia geral da sua divisão de trabalho. O ideal seria a função da estrutura social
orientar a atenção dos funcionários para atividades diferenciadas para os quais são responsáveis, que promove a facilidade de integração de todas
as atividades da organização. Mas uma análise cuidadosa da estrutura social freqüentemente revela casos em que este não é o caso. Toda a
estrutura social tem conflitos e contradições que resultam da impossibilidade prática de integrar perfeitamente uma organização diferenciada.
Conflito e contradição não devem ser automaticamente interpretados como uma coisa ruim, porque esses recursos das organizações, por vezes,
funcionam de modos que permitem uma estrutura imperfeita social ao trabalho, apesar das suas imperfeições. O conceito de design como é
aplicado na teoria da organização tem uma tendência a dar a falsa impressão de que as estruturas sociais podem ser erguidas e, em seguida,
deixadas sozinhas, até que elas precisem de reparos ou substituição. Simbólicas perspectivas interpretativas, tais como a teoria da estruturação de
Giddens, mistificam tais visões simplistas, lembrando-nos que as estruturas sociais estão em constante estado de fluxo. Estr. simples é definida
pelos relacionamentos, por isso mesmo simples organizações têm estruturas sociais. pequenas e/ou altamente orgânicas (flexível, dinâmicas, as
orgs muitas vezes parecem ter pouca ou nenhuma estrutura. é um cjto de relações flexíveis que tem baixos níveis de complexidade resultante da
diferenciação limitada. Os membros podem levar o organograma em torno de suas cabeças, assim a formalização não é necessária. estão caracter.
organizações recém-formadas (consultório odontológico), mas também pode ocorrer dentro de algumas unidades de grandes orgs. ex.laboratórios
Est funcional orgs que crescem não são aconselhadas p/ ser administr estr simples, adotam estr funcional p/ lidar com crescentes exigências de
diferenciação. é assim chamada pq atividades em grupos agem de acordo com uma lógica de similaridade nas funções de trabalho produzida pelas
tarefas interdependentes e metas comuns. ex, as funções de uma org indl típica incluem a produção, vendas, compras, pessoal (ou de gestão RH),
Contábeis e de engenharia, e pode também incluir finanças, marketing, pesquisa e desenvolvimento, relações públicas, gestão. é eficiente no
sentido de que nestas não há duplicação de esforços limitados. Estr multi-divisional vira à forma multi-divisional p/ aliviar a sobrecarga dos
tomadores de decisão, centralizada. Separa as atividades de acordo com os tipos de clientes servidos, consumidor, indústria e governo. , o 1º
passo é a construção de várias pequenas org funcional formando a maior. Cada uma funciona como org separada funcional, com uma diferença
principal, devido à interdependência entre as divisões, um maior nível de coordenação é necessário, fornecido pelo pessoal da sede e de nível
executivo da hierarquia. As empresas q operam em indústrias com diferentes divisões em vez de apenas segregar produtos dentro de uma
indústria, são conhecidas como conglomerados ou holdings. Conglomerados são geralmente formadas por fusão ou aquisição de outras
organizações, nem todos os membros são resultado de fusões e aquisições em conglomerados. As razões para a formação de um conglomerado
são geralmente financiadas, envolvendo oportunidade de investimento em vez de preocupação para as economias técnicas ou vantagens do
mercado, como se elas proviessem de integração vertical e horizontal, o que também pode ser alcançado através de fusão ou aquisição, ou
alienação de divisões. Uma razão que as organizações M-forma não são rentáveis como as que apresentam estruturas funcionais é que cada
divisão é em essência, uma estrutura funcional. Em vez de uma venda, contabilidade, produção e compra de Departamento, o M-organização tem
uma forma de cada um para cada divisão. Na medida em que alguns dos trabalhos desses departamentos é redundante, M- tornará organizações
de forma mais onerosa para operar. Esta redundância só pode ser reduzida através da centralização, no entanto, a coordenação de custos são
elevadas e as vantagens da capacidade de resposta ao mercado ser perdida se a organização move-se muito para trás em direção a uma alternativa
centralizada como a estrutura funcional. Os custos de integração multi-estrutural de divisão também são maiores. Gerências Top devem
coordenar todas as vária divisões, que são muitas vezes geograficamente separadas umas das outras. O aumento da complexidade é caro em
termos de perda de controle, viagens e despesas de comunicação. No entanto, multi-estruturas de divisão geralmente são capazes de oferecer
respostas reforçadas à necessidade de custos porque a organização especializada garante o foco nas divisões de operação. Isso particularmente
acontece quando divisões são operadas por unidades de negócios estratégicas (UNE) com estratégias especialmente formuladas para o domínio de
cada atividade. Estr Matriz foi desenv para combinar a eficiência da estr funcional c/ flexibilidade e rapidez de resposta da estrutura divisional.
Isso é realizado sobrepondo as estruturas divis. e func. como 2 estr. cada uma das quais é responsável p/1 grupo diferente de adms. Adm no lado
funcional da matriz são responsáveis pela alocação de especialistas nos projetos, ajudando-os a manter suas habilidades e adquirir outras novas, e
monitorar a performance deles com o respeito aos padrões das especial. Adm no lado do projeto da estrutura matriz são responsáveis por
supervisionar projetos em termos de orçamentos, tempo, e outras metas específicas do projeto, eles coordenam performance de tarefas e
encorajam empregados a diminuir o tempo que a equipe leva para completar o projeto. Administradores de projeto são também encarregados de
manter os gastos do projeto abaixo do limite predeterminado. dificuldade na admin do conflito construído entre 2 linhas de autoridade cujos
empregados são submetidos, confrontam geralmente pressões contraditórias de realizar tarefas difíceis às especificações de qualidade enquanto
ao mesmo tempo encaram pressões para realizar rapidamente limitando a sua utilização de recursos, a fim de minimizar os custos e cumprir
horários apertados. Quando empregados estão em mais de uma equipe de projeto, eles enfrentarão uma pressão adicional de demanda de conflito
vindos de múltiplos líderes, isso providencia e fornece a principal vantagem da estrutura matricial, que promove a atenção simultânea para ambos
os padrões funcionais e as exigências do projeto, e flexibilidade para iniciar novos projetos. Dentro de uma estrutura funcional e forma M, iniciar
uma nova atividade geralmente requer um ajuste maior estrutural, e responder às oportunidades n o ambiente. habilidade única de maximizar o
valor dos gastos c/especialistas, pq o talento deles pode ser combinado p/ usar entre uma grande variedade de projetos, a matriz pode usar seus
especialistas à sua plena capacidade. Estrutura Híbrida. misturar formas pelas vantagens de 2 ou + tipos ou pq a org está mudando. Por outro
lado permite a flexibilidade de adotar a estrutura mais apropriada para as necessidades variadas das subunidades diferentes. NetWork . Terceir.
significa muitas atividades de 1 complexo org são movidas p/ fora das fronteiras da organização. fornecedores são unidades desmembradas ou
spin-off (termo utilizado para descrever uma nova empresa que nasceu a partir de um grupo de pesquisa de uma empresa, universidade ou centro
de pesquisa público ou privado, normalmente com o objetivo de explorar um novo produto ou serviço de alta tecnologia. As vezes transforma-se
uma divisão de uma empresa em uma empresa a parte) com a organização original mantendo apenas as atividades para as quais ela tem uma
competência específica . Todas outras atividades necessárias são obtidas de outras organizações. Quando todas as tarefas são terceirizadas, você
tem uma organização virtual. parceiros são ligados pelas relações fornecedor-cliente que representa um sistema de mercado livre. Isto é, bens
são comprados e vendidos entre parceiros da rede e somente eles estariam no mercado aberto. Desta maneira pressões competitivas nos parceiros
fornecedores mantém pressão diminuída nos preços. Também, o uso de mecanismos de mercado para coordenar atividades elimina a necessidade
de hierarquia vertical das organizações tradicionais e reduz as despesas adm. reduzem seus custos totais e aumentam sua eficiência e seu lucro o
qual ajuda a manter a rede competitiva. compartilham informação, tomada de decisão liberada e inspira inovação. são capazes de trocas
rapidíssimas de informação porque eles podem processar informação em direções múltiplas de uma única vez e os parceiros podem explorar
oportunidades antes dos competidores que não estão trabalhando em rede. muitas dessas vantagens dependem dos membros trabalharem
voluntariamente juntos para inovar, resolver problemas de preocupação mútua e coordenar atividades. Mas essas trocas de informação não são
automáticas elas devem ser gerenciadas. Provavelmente o maior desafio em administrar redes é desenvolver e manter uma identidade
organizacional e sentir o propósito em face da diversidade geográfica e interesses e atividades flexíveis. Desenho estrutural e lógica
organizacional pode ser usado como um tipo de mapa cognitivo, diferenciação e integração interna da sua organização. estr simples,
coordenação entre indivíduos é a única preocupação estrutural do dono / empresário.estr funcional, o Adm Top gasta energia coordenando muitas
funções, focarão atenção nas suas especializações técnicas e coordenação do trabalho individual nas suas unidades. Se divisão do produto são a
base da estrutura, então o grupo executivo pensará sobre as diferentes divisões que serão melhor coordenadas, deixando a preocupação de
coordenar as funções para os gerentes gerais de cada divisão. estr matriz, o adm top preocupa em balancear interesses funcionais e de projetos p/1
lado da matriz não domine o outro, uma vez que isso seria uma perda de lucro usando a forma matriz. Estrutura híbrida mistura esses interesses
enquanto a rede de trabalho distribui os interesses através da sua rede. Lógica de compreensão organizacional nos termos de desenho de estrutura
ajuda a compreender a confusão potencial, conflito, e incompreensão na maioria das formas complexas de organização. A vantagem de enxergar
a estrutura nos termos de lógicas diferentes é que isso eleva a apreciação da diferenciação e necessidades co-relacionadas de integração, e
providencia uma maneira de falar sobre os diferentes pontos de vista que abrangem uma organização. Organizações Multinacionais e Globais
muitas organizações são estrategicamente posicionadas para conseguir vantagens e oportunidades por todo mundo. deseja mudar p/além de 1
orientação doméstica p/ multinacional ou mesmo p/ escala global, confrontará a necessidade de adaptação estrutural, pq requererá da org
engajamento em novas atividades q colocarão pressões diferentes nas estr. org estr funcional q quer vender seus produtos ou serviços no exterior,
ou quer ter vantagem de mão-de-obra barata para produzir para seu mercado doméstico, formará novo departamento para lidar c/os detalhes de
importação e exportação, geralmente contratando peritos no mercado no qual a organização está envolvida, não é realmente internacional no seu
foco, continua com a lógica da sua atividade doméstica. C/experiência acumulada sobre mercado internacional, torna-se ciente das oportunidades
no exterior e se tornarão mais experientes em endereçar oportunidades, p/ 1 ou poucos locais estrangeiros. muitas atividades que foram
originalmente subcontratadas serão trazidas “ de dentro da casa” e uma divisão internacional será formada. a forma M de estrutura adotada neste
estágio permite à organização manter uma orientação multi-doméstica. Isso é, ela age como uma empresa operando domesticamente em muitos
mercados como um só, um pouco como um conglomerado faz em relação a operação em muitas indústrias ao mesmo tempo. E 1 corporação
multinacional aparece, pq as vendas internacionais tornam-se a principal fonte de receitas da organização e como fornecedores, fabricantes e
distribuidores de diversos países formam uma rede interorganizacional interdependente em um nível verdadeiramente internacional. O produto
multinacional confronta o mesmo drawback que a da forma M produzindo em casa. O desejo de ser mais eficiente e flexível leva à estrutura
matriz a qual muda a lógica multinacional dentro de um domínio de pensamento global. há adms de regiões geográficas e de produtos ou grupos
de produtos tal que as unidades locais são organizadas tanto por interesses em eficácia corporativa relacionada ao serviço de uma determinada
região do mundo e pelo interesse em desenvolver o conhecimento da corporação e a eficiência em conta a produção através dos mercados
regionais. Cada uma das unidades locais pode ser empresas plenamente operacionais em si, e a matriz dessas unidades, que compreende a
multinacional pode ser uma mistura de estruturas simples, funcional, divisional, matriz e ou híbrida. desvantagem desta estrutura é a sua enorme
complexidade. Mesmo c/ comunicação eletrônica e transporte + rápido, os problemas de coordenação da org global alcançam os conceitos de
estrutura aos limites da concepção modernista. aumenta a complexidade através de demandas de atenção mais do que duas dimensões
representáveis na estrutura, a fragmentação e a incoerência sobre o qual os pós-modernistas escrevem, torna-se cada vez mais útil. org
fragmentada como network, de interesses frouxamente ligados funcionando sem grandes narrativas da estratégia corporativa global, ultrapassa as
imagens de planejamento e controle oferecido pela teoria da organização modernista. a importância do simbolismo é difícil de negar, muitas
vezes é o único meio para ir além da fragmentação para formar redes de relacionamento social entre os parceiros de rede. Os significados e
interpretações destes símbolos são improváveis de serem controlados, mas eles tornaram-se o foco da identidade de Network, em torno do qual as
relações entre os parceiros da rede são persistentes. Drawback é um regime especial de incentivo à exportação. São 2:. Burocracia Profis. l
enfatiza a autoridade de natureza profissional – o poder do conhecimento especializado (expertise)”. Mintzberg ; recruta especialistas ao seu
centro operacional dando-lhes um controle considerável do seu próprio trabalho pois a sua coordenação é assegurada pelos padrões que pré-
determinam o que deve ser feito. O controle sobre seu próprio trabalho significa que o profissional age independentemente de seus colegas, mas
diretamente com os clientes que serve.. Pelo trabalho ser complexo na Burocracia Profis, a sua padronização não é feita pelos analistas e sim
pelos profissionais que carregam normas de seu trabalho que foram elaboradas fora da estrutura, em associações profissionais autogeridas. O
profissional tem 2 tarefas básicas: (1) categorizar a necessidade do cliente em termos de uma contingência, que indica o programa padrão a usar,
tarefa conhecida como diagnóstico; e (2) aplicar ou executar esse programa”. Os clientes são ordenados em categorias após análises e, então é
aplicado um programa padronizado correspondente a categoria. Núcleo operacional é a parte-chave, A única outra parte plenamente elaborada
é a assessoria de apoio, embora esteja muito focada em atender ao núcleo operacional. Por agregar profissionais de alto custo, o
apoio é essencialmente desenvolvido para ajudá-los e para garantir a execução de trabalhos rotineiros que podem ser formalizados. A linha
hierárquica é muito estreita e as unidades operacionais têm poucos dirigentes. Descentralização é uma estrutura altamente descentralizada,
tanto na dimensão vertical quanto na horizontal. O poder exercido deve-se pelo fato de o trabalho exercido por eles ser complexo para ser
supervisionado e por ser muito procurado. O profissional tende a identificar-se mais com sua profissão do que com a organização onde a pratica.
A inserção do profissional a uma organização deve-se a praticidade de exercer sua profissão com todo apoio e estrutura necessária e a
oportunidade de aprendizagem entre colegas, além das demandas de mercado, as quais requerem mais de uma especialidade em uma única
organização. Estr Admva profis controlam seu próprio trabalho, mas também procuram o controle coletivo das decisões administrativas que os
afetam Existe então, “pirâmide invertida”, onde os profissionais se situam no topo e os adm abaixo deles, para os servir, existem 2 hierarquias
paralelas onde, p/ os profis é ascendente e de natureza democrática e, para o apoio logístico é descendente = Burocracia Mecanicista. Adm Profis
especialmente os de níveis mais elevados – exercem papéis-chave na fronteira da organização entre os profissionais internos e as partes externas
interessadas – governos, associações de clientes e assim por diante. os adm de hierarquia profis têm menos poder do que teriam em uma hierar
mecanicista, porém desempenham funções que lhe dão poder indireto dentro da estrutura, de isolar os profis das interferências exteriores através
da sua habilidade política e apoiá-los, tornando-os, dependentes de sua eficácia, só mantém seu poder, se os profis considerarem que ele serve
eficazmente seus interesses. Estratégia, aquelas dos profissionais individuais que trabalham na organização, bem como as das associações
profissionais que atuam externamente. são o efeito acumulado dos projetos ao fim de um certo tempo, onde o admdor é quem faz a mediação
entre o profis e o sistema para a realização do projeto. Condições de Existência o ambiente for complexo, exigindo procedimentos que requerem
anos de formação formal, e estável para que esses procedimentos possam ser padronizados, a Burocracia Profissional aparecerá. ao fato q profis
qualificados trazem consigo normas quando entram na organização, a existência d pequenas e jovens empresas profissionais não é impedida. As
grandes orgs profis tendem ser + formalizadas e a ter estruturas de apoio mais desenvolvidas. a tecnologia da organização pode ser sofisticada,
porém o sistema técnico não, pois assim os procedimentos seriam programáveis pela tecnoestrutura, destruindo a autonomia dos profissionais.l
pode ser encontrada também em atividades industriais, como nas empresas artesanais.Vantagens resulta das competências e qualificações dos
seus profis q possibilita um elevado desempenho em tarefas especializadas onde estes intervêm. A elevada autonomia, possibilita também aos
profissionais um eficiente desempenho das suas tarefas. comparar c/ Buro Mecânica, esta estrutura apresenta melhor desempenho qdo solicitada
à mudança, pq os profis que nela operam apresentam melhores qualificações, competências, autonomia e maior poder de decisão.
Desvantagens conflitos entre unidades lideradas p/ diferentes profissionais, cada departamento tem seus objetivos e pretende atingi-los, pode por
vezes levar à queda da organização, apresentando a mesma desvantagem da buro mecânica. são problemas de coordenação evidenciados entre os
profissionais e os funcionais de apoio logístico, pois o profissional dá as ordens aos funcionais de apoio, os quais também recebem ordens do
poder hierárquico acima deles. Nem todo o profis é competente e consciencioso e, torna difícil o tratamento que a estr profis deve a ele no
sentido da autonomia profis. Há muitos profis q se aproveitam de sua autonomia e ignoram as necessidades reais de seus clientes e da própria org.
os problemas de inovação, como na Buro Mecanicista, a Buro Profis é inflexível, adaptada às padronizações de seus processos e não à inovação.
Todas são propícias em ambientes estáveis para resolver as situações que podem ser antecipadas e não as que nunca foram encontradas.
problemas novos exigem um raciocínio indutivo que passa das experiências particulares aos conceitos e programas novos e, isso quebra as
antigas rotinas e os antigos padrões. Quando surge uma inovação em uma estr Profis, emergem também conflitos políticos importantes no meio
externo em que são formados os profissionais e no meio interno de onde parte a inovação. Respostas Disfuncionais Como resolver os problemas
de coordenação, autonomia e inovação? Os que se encontram fora desse tipo de organização acreditam que há uma falta de controle no trabalho,
sendo necessária a supervisão direta e a padronização dos processos e produtos. pode funcionar nos casos de negligência profis, mas não
funciona no restante dos casos, pois as atividades são complexas e seus resultados vagos. A padronização dos processos e de seu produto acaba
por impedir e desencorajar o profis em seu trabalho, o qual não pode ser realizado corretamente a não ser que seja efetuado sob o controle do
próprio profissional. Marx teoria do capital é onde o proletariado forma a base do mundo social. s agem de acordo com o mundo material, é
assunto para as relações de poder elaboradas politicamente entre aqueles que organizaram a base do trabalho coletivo. No Capital, o capitalismo
descansa sobre o antagonismo fundamental entre os interesses do Capital (capitalistas, donos de fábricas e dos meios de produção) e aqueles dos
proletários ( os trabalhadores cujos atividades formam o centro do processo de produção). O antagonismo, em como dividir a mais-valia (lucros-
excessivos), gerados pela combinação do Trabalho e Capital produzidos, quando produtos ou serviços são vendidos no mercado com um preço
muito mais alto do que o custo de produção. necessidade de garantir a rentabilidade., sem ela, a sobrevivência da empresa individual e toda
economia capitalista seria colocada em risco. Rentabilidade depende da org e controle da atividade de trabalho. pq a competição de outras
empresas põe uma pressão para que os preços diminuam p/ produtos e serviços da empresa, uma necessidade de reduzir os custos de produção, no
qual o trabalho é o grande componente. Isto encoraja os capitalistas a pressionarem o proletariado a trabalhar mais eficientemente, no qual é
completado pela invenção de novas formas de controle gerencial sobre os trabalhadores e os processos de trabalho. O sistema de controle tornou-
se uma iniciativa adicional ao antagonismo entre gerentes e trabalhadores que tentaram resistir a esse controle. considera o controle um dos
temas-chave da teoria da organização, como uma função primária do executivo, e na teoria pós-moderna tornou-se a base para críticas ao
gerencialismo. Pq capitalistas possuíam os meios de produção (planta, equipamento, e outras necessidades de empreendimentos econômicos),
eles frequentemente tinham grande poder político para projetar o sistema de controle mais do que seus trabalhadores, que deles dependem para o
emprego, máquinas, e outros insumos necessários para transformar o trabalho potencial deles em produtos e serviços vendáveis no mercado.
Capitalistas usavam seu grande poder para desautorizar trabalhadores, substituindo o trabalhador que controlador por um controle administrativo,
criando competição entre trabalhadores, através de pagamentos diferentes ou através da divisão do trabalho. Todas essas táticas reduziram a
influência coletiva política dos trabalhadores e, portanto, sua capacidade de resistir aos esforços da administração para controlá-los. Uma vez que
o trabalho é definido com custo de produção, especialmente mais do que um meio de alcançar um propósito coletivo para o bem da sociedade,
trabalhadores estão destituídos do produto de seus esforços próprios trabalho, caracterizou como alienação, ocorre quando o trabalho é
transformado em uma commodity p/ ser comprada e vendida bolsa de valores, a qual deixa os homens c/ única relação instrumental de um c/
outro baseada no valor econômico do potencial do seu trabalho. A menos que os trabalhadores organizem sua resistência (através de uniões), a
exploração gerencial e a impotência e alienação dos trabalhadores vai crescer ininterruptamente. o resultado do antagonismo entre capital e
trabalho é construído sobre formas institucionalizadas de mútuo controle e resistência. (Administração contra União) temporariamente segurada
no lugar pelas dinâmicas da economia do capitalismo. tem sido a maior influencia na discussão contemporânea na sociologia industrial e teoria do
processo de trabalho. São nove níveis na hierarquia de Boulding. Nível 1: Estrutura; nível 2: Clockwork, nível 3: Controle; nível 4: Aberto
(Vivo); nível 5: genético; nível 6: Animal; nível 7: Humano; nível 8: Organização social e nível 9: Transcedental. Então, a visão geral de um
sistema é um sistema operando dentro de sistemas operando dentro de sistemas... Cada sistema tem subsistemas, mas é também um subsistema de
um grande sistema. é organizada por níveis de complexidade e abrangência. inicia c/+ simples e se move a uma maior complexidade em cada
nível sucessivo na hierarquia. .Pós Modernismo na Teoria da Organiza é a semelhança notável com a sociedade e a organização pós-industrial.
Há predições que o futuro nos encontrará menos ocupados, mais descentralizados, informais, e organizações flexíveis que serão
predominantemente orientados por serviços de informação e usarão estratégias de produção automatizadas e baseadas na tecnologia dos
computadores. Como resultado destas mudanças, nós sentiremos organizações mais ecléticas, participativas, e integrada de forma mais solta do
que antes, com a dedução que os membros das organizações confrontarão mais paradoxos, contradições e ambigüidades. Limitações da
Compreensão Metafórica porque pode revelar similaridades entre duas coisas, mas silencia sobre suas diferenças. homem por leão, coragem e
dominação, se ignora seus medos e timidez. metáfora da máquina não enfatiza o aspecto humano da organização como emoção e simbolismo.
orgânicas (fisicamente delimitada e ambientalmente determinada do que é na realidade), cultural ( uma imagem excessivamente simbólica, que
esconde seu real significado) e Colagem ( enxergar as organizações muito mais caóticas do que são) podem limitar igualmente a compreensão
organizacional. metáforas nenhuma oferece entendimento suficiente para a base do conhecimento PRODUÇÃO EM MASSA Características
Produção Artesanal: trabalho qualificado, operações de máquinas, ajuste e acabamento; org descentralizadas; máq uso geral, corte e operações
em metal ou madeira; volume de produção baixo. Após 1ª Guerra, ind automobilística evoluiu p/ produção em massa e a P&L não conseguiu se
converter. Desvantagens custos de produção elevados e não diminuem com volume; sistema incapaz de garantir a qualidade do produto e as
pequenas oficinas independentes de desenvolverem novas tecnologias. Produção em Massa Ford Modelo T, Ford 2 objetivos: carro projetado
para manufatura; User – friendly (Amigo do usuário), qualquer um era capaz de dirigir ou consertar o carro, sem precisar de motorista ou
mecânico. intercambialidade das peças e facilidade de ajustá-las entre si, linha de montagem possível; mesmo sistema de medidas p/as peças, e a
padronização obteve resultados positivos nos benefícios financeiros. avanços nas máquinas-ferramentas uso de metais pré-endurecidos, evitando
o arqueamento das peças, garantindo ajustamento e redução da mesma; introduziu a plataforma de montagem, 1 carro inteiro era construído p/1
ajustador; ciclo de tarefas montador total 514 min, repetiam atividades em plataformas fixas, p/ processo + eficiente, Ford levou as peças a cada
estação de trabalho e ficariam no mesmo local o dia inteiro; A intercambialidade perfeita foi conseguida em 1908, e com isto o montador
executaria única tarefa, indo veículos p/ veículos, ciclo de tarefa 2,3 minutos, gde aumento produtividade; 1913, fábrica Highland Park
introduziu linha de montagem móvel, carro era movimentado (através de duas tiras de lâmina de metal, sob as rodas nos dois lados do carro, o
custo era mínimo) em direção ao trabalhador, diminuiu o ciclo de trabalho de 2,3 p/ 1,19 minutos. 1920, Ford atingiu o pico de produção de 2
milhões de veículos iguais num ano; existia o manual do Modelo T, era escrito em forma de perguntas e respostas, na qual o usuário poderia
utilizar ferramentas simples para solucionar os 140 problemas que poderia ocorrer. Cracterísticas da Produção em Massa: Força de Trabalho:
operário intercambiável, estrangeiros cooperavam devido a divisão do trabalho. Montador tinha 1 tarefa. engenheiro de prod pensava como todas
peças iriam se juntar, este projetava correias transportadoras, faxineiros para limpeza da área de trabalho, mecânicos qualificados para reparar as
ferramentas. trabalho mal feito só era descoberto no final da linha de montagem. vantagens da divisão do trabalho é facilidade
treinamento. trabalhadores indiretos (mecânicos, faxineiros, especialistas em reparos...) e os diretos (trabalhavam na linha de montagem);
trabalhadores do conhecimento eram os que manipulavam idéias e informações, não tinham contato automóvel, missão projetar tarefas, peças,
ferramentas. trabalhador de chão de fábrica não tinha carreira pela frente, no máximo chegar a supervisor.Organização:1915, aprox completa
integração vertical: o saber, a produção do automóvel completo desde as matérias-primas básicas. reduzir enormemente os custos se fizesse tudo
por conta própria – complexo de Rouge. A razão era o fato de necessitar das peças com tolerância menores e cronogramas de entrega mais
rígidos, fazendo a substituição da “mão invisível” (implicava em encomendar as peças e serviços) e a “mão visível” (obtenção da matéria prima
dentro da própria corporação); esta integração vertical trouxe a burocracia; a padronização não se adaptava a todos os mercados do mundo.
Produto: 1927, último ano produção do T, confronto da demanda queda devido a GM oferecer produto moderno por preço pouco maior;
popularidade dos automóveis da Ford foi derivada da durabilidade de seu projeto e matérias. limites da prodmassa: o complexo de Rouge Ford
acreditava na mão visível, passo da produção, das mat-prim ao veículo acabado, objetivo era a eliminação auxilio externo; agregou mat-prim e
transporte à “mão visível”: plantação de borracha, navios próprios p/transportarem minério de ferro; Tentou produzir tudo em massa: de
alimentos ao transporte aéreo; acreditava que produzindo de tudo em grande quantidade e de forma padronizada poderia reduzir os custos dos
produtos Sloan como complemento necessário de Ford. foi convidado p/arrumar a bagunça q Durant, fundador da GM havia feito, pq não tinha
idéia administrar um negócio; solucionar: admtração profis enormes empreendtos necessários e possíveis c/as novas técnicas produção,
aperfeiçoamento dos produtos básicos de Ford; Sloan criou divisões descentralizadas, os executivos supervisionaram cada 1 vários centros de
lucro da cia, solicitavam relatórios sobre vendas, estoques, lucros; Ele obteve fontes de financiamento externo, qdo necessário;
desenvolveu faixa 5 modelos de produtos, satisfazer o mercado e todas as rendas. O tempo de serviço o fator determinante de quem seria
demitido e de quem permaneceria na função.apogeu de 1955 as práticas de fabricação de Ford e as técnicas de marketing e gerência de Sloan e o
novo papel do movimento sindical, o resultado disso é a produção em massa em forma final amadurecida, representou uma maior percentagem
das vendas; nos EUA superou a marca dos 7 milhões, também o ano q começou a queda, a antiga perfeição em massa já não podia manter tais
companhias em suas posições de liderança. difusão da PM razão indústria automobilística norte-americana (Ford, GM, Chrysler) perdia
vantagem competitiva pelo fato PM tornar comum no mundo; anos 50 – 30 anos depois do pioneirismo de Ford na PM alto volume, difundiu-se
essa tecnologia; maioria das cias oferecia produtos bem diversos europeus especializaram-se em 2 tipos de automóveis não oferecidos pelos
norte-americanos: compactos e econômicos; as variações de produtos representam a abertura competitiva em direção aos mercados de exportação
mundiais, grandes inovações nos anos 60 e 70, como por exemplo, a inclusão de motores altamente possantes. Os trabalhadores de PM
perceberam que não era um mero trabalho provisório, mas p/ vida toda. Os sistemas de produção em massa foram afetados nos anos 70, por
salários crescentes e jornada semanal de trabalho em constante diminuição; Uma nova indústria automobilística emergia no Japão, e esta
desenvolveu uma maneira nova de produção, a chamada produção enxuta.PRODUÇÃO ENXUTA1950, Ohno sabia que precisava de um novo
enfoque para produzir para o mercado de massa. A sessão de estampagem constituiu um bom exemplo de funcionamento de suas novas técnicas.
A idéia era desenvolver técnicas simples de troca de moldes, c/ freqüência. Adquiriu um pequeno número de prensas norte-americanas de
segunda mão e fazendo exaustivas experiências com elas, final dos anos 40, acabou aperfeiçoando sua técnica de troca rápida. 1950, havia
reduzido o tempo p/ troca de moldes de 1 dia p/ 3 min, sem necessidade de especialistas na troca. descobriu q o custo por peça prensada era
menor na produção de peq do q no processamento de lotes imensos, produzir apenas poucas peças antes de montá-las num carro fazia com que os
erros de prensagem aparecessem quase que instantaneamente. necessitava de trabalhadores não só extremamente qualificada, como altamente
motivada. 1940 devido a problemas macroeconômicos a Toyota entrou em crise; a solução pelo seu fundador foi demitir 1/4 trabalhadores. gerou
revolta. negociações entre os proprietários e o sindicato, presidente renunciou e os trabalhadores receberam duas garantias: o emprego vitalício e
pagamentos gradualmente crescentes conforme o tempo de serviço. faria sentido aproveitar as qualificações dos trabalhadores, seus
conhecimentos e experiência e não só a sua força física. Ohno considerava o sistema de PM cheio de desperdício = de esforços, matérias e de
tempo. Na Toyota, Ohno agrupou os trabalhadores em equipes, c/1 líder. Cada era responsável p/1 conjunto de etapas da montagem e uma parte
da linha. O líder da equipe de coordená-los realizava tarefas de montagem, substituía trabalhadores eventualmente faltantes. Atribui-se equipe de
tarefas de limpeza, pequenos reparos de ferramentas e controle de qualidade, reservou espaço para aequipe sugerir em conjuntos melhorias para o
processo. Criou sistema pelo qual qualquer trabalhador poderia parar a linha de montagem caso verificasse um problema, fazendo a equipe viesse
trabalhar naquele problema. Instituiu um sistema de solução de problemas, “os 5 porquês” ( através de perguntas encadeadas sobre os efeitos,
motivos e causas dos problemas nos levam às causas fundamentais que devem ser atacadas, evitando que se fique, agindo apenas sobre os
sintomas dos problemas e não em sua solução e bloqueio. esse método tem a sua origem conhecida remontando a cerca de 400 anos antes de
Cristo, pois era utilizado pelo filósofo Sócrates e é conhecido por maiêutica, que consiste na multiplicação de perguntas, induzindo o interlocutor
na descoberta de suas próprias verdades e na conceituação geral de um objeto e que, por extensão de sentido é também denominado de heurística,
que vem a ser o método de investigação baseado na aproximação progressiva de um dado problema.Faço esta observação apenas para ressaltar
que os métodos para identificação de problemas existem há milênios e muitos ainda não o utilizam de forma sistêmica e gerencial. não há
obrigatoriedade de limitar a análise a 5 perguntas, podem ser mais ou menos, conforme a complexidade do problema que estamos avaliando.
Como num Brainstorming ou num Diagrama de Ishikawa, é interessante que a análise seja feita em equipe, para verificarmos a variação de
interpretações que surgem e obtermos uma aproximação maior das verdadeiras causas raiz, que sim, podem ser mais de uma!… Às vezes um
problema é causado por um conjunto de fatores e neste caso todos eles deverão ser tratados para a real eliminação da causa. O que leva ao
sucesso na aplicação dos 5 Por-quês é exatamente o questionamento das causas apresentadas,5 componentes básicas da organização (1)
Centro operacional: membros operacionais, que executam o trabalho básico e desempenham 4 tarefas essenciais: procuram o que é necessário
para a produção; transformam; Distribuem e oferecem apoio direto as funções. situa-se no âmago de cada organização, é a parte crucial que
produz os resultado essenciais que a conservam viva.(2)O Vértice Estratégico: membros encarregados da responsabilidade global da org; o
diretor geral e qualquer quadro de dirigente c/responsabilidades. se incluem os funcion que apóiam diretamente os quadros dirigentes, as
secretárias, assistentes, etc. função assegurar que a org cumpra a sua missão eficazmente, e servir as necessidades de todas as pessoas que
controlam ou exerçam poder sobre as org. a supervisão direta ao nível do vértice estratégico assegura que a organização no seu todo funcione
sem atritos, como uma só unidade integrada. A estratégia pode ser vista como uma força mediadora entre a organização e o ambiente exterior.
formulação da estratégia implica, a interpretação do ambiente e o desenvolvimento de padrões consistentes nos fluxos das decisões orgs para
fazer face aos problemas levantados pelo ambiente. vértice estr tem uma perspectiva de conjunto mais vasta e uma visão mais abstrata da
organização. (3)A Tecnoestrutura: encontramos analistas (e pessoal burocrático de apoio). estão afastados do fluxo de trabalho operacional,
podem conceber, planejar ou assegurar a formação dos operacionais, mas não executam o trabalho dito. só é eficaz quando utiliza técnicas
analíticas parar tornar o trabalho dos outros mais eficaz. Os analistas preocupados c/ adaptação, c/ transformações na org q permitem fazer face às
mudanças e preocupados c/ o controle, c/ a estabilização e a padronização das atividades dentro da org. 3 tipos de analistas c/3 formas de
padronização; analistas do trabalho (engenheiro industriais) que padronizam os processos de trabalho; os analistas de controle de planejamento
(planificadores a longo prazo, os analistas de orçamento e os contabilistas) que padronizam os resultados; e os analistas de pessoal (formam e os q
recrutam o pessoal) que padronizam as qualificações. (4)Pessoa de Apoio (funções de apoio logístico) apoia diretamente as missões básicas.
vão desde o depto jurídico até à cantina da empresa. podem estar em diversos níveis de hierarquia, dependendo da necessidade dos seus serviços.
empresas industr, as relações públicas e o aconselhamento jurídico situam-se perto do topo, pois servem o vértice estratégico. níveis
intermédios, as unidades de apoio p/servir as decisões tomadas nestes níveis (relações industriais, definição de preços, investigação e desenvolv.)
níveis inferiores, relacionadas c/ trabalho mais padronizado, pode confundi-las com o trabalho do centro operacional: cantina, correio, recepção e
processamento de salários. (5)A linha hierárquica: supervisores de primeira linha, c/ autoridade direta sobre operacionais, c/ coordenação q é a
supervisão direta. Não q seja autoridade escalar ou formal (autoridade de cima para baixo). Na org fluxos de comunicação e autoridade são +
complexos, ex: trabalhador do centro operac é gerido pelo gestor de produção, não impede q gestor "acima" , ou do vértice estratégico lhe
imponha novas normas de funcionamento do seu trabalho, (caso de autoridade informal.) As diferentes partes da organização são ligadas entre si
por diferentes fluxos - de autoridades, de material de trabalho, de informação, e de processos de decisão. a org inicialmente um sistema de
autoridade formal, depois um sistema de fluxos regulados, em seguida um sistema de comunicação informal, logo após, como um sistema de
constelações de trabalho e, finalmente como um sistema de processos de decisão ad hoc. A organização como um sistema de autoridade
formal organograma, que é um mapa da organização. não apresentam relações informais, representam uma imagem precisa da divisão do
trabalho, mostrando: a) que posições existem na organização; b) como estas se agrupam em unidades; c) como a autoridade formal flui entre
elas. A estrutura formal restringe e condiciona a estrutura informal de 3 maneiras: a estrutura formal ordena em grande medida a direção que a
estrutura informal toma; forma o caráter das defesas que a estrutura informal cria afim de fazer face à estrutura formal; e exige uma
conformidade a seus preceitos. Tem a supervisão direta como mecanismo de controle. A org como sistema de fluxos regulados representa o
fluxo de mats-prim, informação e dos processos de decisão que são controlados. Tem a padronização como mecanismo de controle. 3 fluxos
dentro do sistema regulado (1) O fluxo do trabalho operacional: encontra-se os movimentos de materiais e de informação numa variedade de
combinações. Os objetos passam de um posto de trabalho para outro em função das operações que são necessárias à sua fabricação. Isto resulta
numa combinação muito complexa de emparelhamento coletivo, sequencial e recíproco. (2)Os fluxos regulados de controle: regulam os fluxos
verticais de informação e de decisão, que vão do centro operacional à cadeia de autoridade. Os comandos e as instruções vem do vértice
estratégico ou de um nível intermédio da cadeia de autoridade, e tornam-se cada vez mais precisos à medida que circulam para baixo. temos o
sistema de controle q funciona como um "sistema de informação para a gestão" (SIG) que reune e codifica as informações sobre desempenho,
começando no centro operacional. Essas informações são agregadas à medida que atravessam cada nível da linha hierárquica até alcançarem o
vértice estratégico. Gestores de determinado nível podem interromper os fluxos regulados para tomar as decisões que mais se adaptam ao seu
próprio nível, as informações sobre as situações encontrada a um dado nível e que exigem uma decisão que não pode ser tomada a esse nível são
passadas para os níveis superiores da linha hierárquica até chegarem a um gestor investido da necessária autoridade formal. (3)Os fluxos
regulados de informação funcional: comunicação entre os operacionais (vértice estratégico, linha hierárquica e centro operacional) e o pessoal
de apoio. transmitir informações aos funcionais e sugestões p/ tomada de decisões operacionais. é a tecnoestrutura que concebe o sistema de
informação de gestão destinado aos gestores da linha hierárquica.A organização como um sistema de informação informal/ formal é tudo o
que é planejado e que constitui o objeto de um acordo e o informal são laços espontâneos e flexíveis entre os membros da organização, orientados
pelos sentimentos e interesses pessoais e demasiadamente fluidos para que sejam contidos no quadro formal.Existem centros de poder que não
são oficialmente reconhecidos; redes complexas e ricas de comunicações informais, que por vezes completam e contornam os canais
estabelecidos; e os processos de decisão funcionam independentemente do sistema regulado. 2 razões à existência da comunicação informal
dentro das organizações, uma relaciona-se diretamente com o trabalho, outra é de caráter social. Sem comunicação informal a execução de tarefas
é impossível. natureza social. As pessoas precisam relacionarem umas c/as outras, por amizade, p/ ventilarem as suas tensões. a comunicação
social passa a ser vital para o sucesso da organização. efetuar mudanças através da persuasão e da negociação - essencialmente, através do
reconhecimento entre o sistema regulado e o sistema social.Não é necessário contrapor entre si os dois primeiros estratos com este último, ou
separar o formal do informal; o termo certo é interdependência: o formal condiciona o informal, e o informal exerce uma grande influência sobre
o que acontece no formal. constelações são entrosamentos entre um componente e outro dentro de uma organização, troca de idéias, grupo que
trabalha junto. conjunto de constelações demonstra q as componentes não têm linha rigorosamente delimitadas.É importante adotar o tipo de
controle mais adequado ao tipo da organização, para isso, devem ser observados: porte da organização, tipo de produto ou serviço oferecido pela
organização, estrutura da organização. pois é no ambiente informal que surgem os líderes. serão personagens importantíssimos no cenário de
desempenho da organização, são eles o elo entre a cúpula e os trabalhadores em geral. E o mais importante e indispensável de tudo: os objetivos
de cada setor devem estar de acordo com o objetivo maior da organização. A Revolução empresarial do século XXI Da estratégia a estrutura
– Valdes, Luigi a estratégia tem que determinar sua estrutura. 1- Motivação e mudança de atitude; 2- Melhora dos processos ou funções e, o
Redesenho dos processos-chave e da organização (maiores benefícios.) estr tradicionais se administra uma empresa em forma vertical qdo os
processos produtivos fluem horizontalmente. +- 70% dos custos totais são indiretos de fabricação, associado a controles, erros, desperdício e
estrutura hierárquica, 30% custos dos processos produtivos. Empresas tradicionais podem contar com pessoal inovador e criativo, porém a rigidez
e a mesma tarefa impedem que se desenvolvam e explorem estas habilidades, um trabalho repetitivo e sem erros de 8 horas molda uma conduta
de que pensar não é necessário. As verdadeiras mudanças se expressam quando se modifica o trabalho em sua estrutura. Para se conseguir uma
mudança de conduta deve-se situar o pessoal em um novo contexto de organização, que imponha novas responsabilidades, funções e relações.
Isto provoca novas atitudes e condutas. Diante disto se troca radicalmente a estrutura, se criam novos desafios e compromissos, se desenvolvem
formas diferentes de fazer o trabalho, se estabelecem novas relações e padrões de desempenho. Com estes antecedentes as empresas começaram a
buscar alguma ferramenta para promover uma mudança de terceiro nível que lhes ajude a mudar e se reestruturar para serem mais competitivas.
A reengenharia de processos se apresentou coma parte da solução. A reengenharia de processos, que é um método mediante o qual se
redesenham fundamentalmente os principais processos de negócio, de princípio ao fim, empregando toda a tecnologia e recursos organizacionais
disponíveis, orientado pelas necessidades e especificações do cliente, com a finalidade de alcançar melhoras nos custos, qualidade, serviço e
rapidez. Analisa o processo de principio ao fim, e o resultado do processo deve ter um valor agregado para o cliente. O redesenho da organização
com base nos processos busca orientar as atividades da empresa segundo uma seqüência lógica. O processo de reengenharia revisa primeiro qual
é o melhor caminho para chegar ao cliente e depois busca otimizá-lo para reduzir custos e o principal processo é o processo-chave, que é um
conjunto de atividades que fluem ao longo da organização, que tem várias divisões, departamentos ou funções em apoio ao macroprocesso de
negócio. Ao redesenhar a empresa com base em processos se apresenta uma série de mudanças dentro da usa estrutura, suas funções,
responsabilidades e relações internas, e sua forma de exercer a liderança. Mudanças como ter um único responsável de todo o processo - como
conseqüência aumenta a flexibilidade e se reduz a duração do ciclo, se eliminam atividades que não agregam valor e se reduz o custo e o tempo
do ciclo; variedade e diferenciação de produtos; cada trabalhador é responsável por todo o processo, embora só trabalhe em alguma parte
deste; várias pessoas executam as diferentes etapas do processo, porém não se separam em tarefas individuais, se desenvolvem trabalhadores
com habilidades múltiplas. A verdadeira contribuição da reengenharia foi ensinar as empresas que para competir no futuro necessitavam gerar
uma mudança radical e profunda em sua estrutura. Valdes destaca que as tecnologias digitais e a Internet estão modificando os níveis de
competição, os avanços da tecnologia de informação estão separando as empresas competitivas das que não são. Se criaram novas estruturas
empresariais, mudanças como: do computador pessoal ao trabalho em rede - o trabalho de computação em rede fornece tanto ferramentas
pessoais como de trabalho em grupo; dos sistemas fechados aos integrados - com sistemas integrados há informação necessária para a tomada de
decisões e desenvolve-se unidades autônomas de negócio e surge a empresa integrada que uni as novas tecnologias, o redesenho da organização e
os processos de negócio; dos sistemas internos aos interpresariais -