Proyecto de Planificacion Estrategica

UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CARRERA DE INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
MÓDULO VII
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
TEMA:
PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA

“REDFARMACITY S.A”, UBICADA EN LA CIUDAD DE QUEVEDO PROVINCIA
LOS RIOS PERIODO 2018-2020.
INTEGRANTES:
MURILLO CEDEÑO SULAY LISBETH

GOMEZ CONTRERAS ANDRES MARCELO
PACHECO JESSENIA
CHIZA ALEX
LUCAS RAMOM
DOCENTE:
ING. WALTHER PURCACHI.
QUEVEDO-ECUADOR
2017
INDICE
............................................................................................................................................. 1
RESUMEN ............................................................................................................................... 5
I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 7
II. ANTECEDENTES .......................................................................................................... 9
DISCRICCION DE LA EMPRESA ...................................................................................... 10
Organigrama de LA FARMACIA EL AHORRO................................................................ 10
PROBLEMATIZACIÓN ....................................................................................................... 11
Diagnostico...................................................................................................................... 11
Formulación del problema ............................................................................................... 11
Sistematización ............................................................................................................... 11
III. OBJETIVOS ................................................................................................................. 12
General ............................................................................................................................... 12
Específicos ......................................................................................................................... 12
HIPOTESIS ........................................................................................................................ 13
IV. JUSTIFICACIÓN .......................................................................................................... 14
V. MARCO TEORICO ...................................................................................................... 15
5.1. Farmacia ................................................................................................................... 15
5.1.2. Historia de la Farmacia ...................................................................................... 15
5.2. Filosofía empresarial ................................................................................................ 15
5.2.2. Concepto de filosofía.......................................................................................... 15
5.2.3. Elementos de la filosofía .................................................................................... 16
5.3. Planeación estratégica ............................................................................................ 16
5.3.1. Importancia de la planificación estratégica ......................................................... 16
5.3.2. Características de la planificación estratégica ................................................... 17
5.3.3. Proceso de la planificación estratégica .............................................................. 17
5.3.4. Modelo de planeación estratégica ...................................................................... 18
5.3.5. Análisis de la situación externo .......................................................................... 18
5.4. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................... 19
5.4.1. Las estrategias ................................................................................................... 19
5.4.2. El diagnostico estratégico .................................................................................. 20
5.4.3. El direccionamiento estratégico ......................................................................... 20
5.4.4. Dirección estratégica ......................................................................................... 22
5.4.5. Formulación estratégica ..................................................................................... 23
5.5. MARCO LEGAL ........................................................................................................ 24
5.5.1. LEY DE NORMAS Y PRINCIPIOS CONSTITUCIONALES ............................... 24
5.6. LOCALIZACIÓN Y MATERIALES ............................................................................ 26
5.6.1. Localización ....................................................................................................... 26
5.6.2. Materiales........................................................................................................... 26
VI. METODOLOGÍA .......................................................................................................... 27
Método Analítico.............................................................................................................. 27
Método Deductivo ........................................................................................................... 27
Método Inductivo ............................................................................................................. 27
TIPOS DE INVESTIGACIÓN .............................................................................................. 27
Investigación Bibliográfica ............................................................................................... 27
Investigación de Campo .................................................................................................. 27
Fuentes de investigación ................................................................................................. 27
TÉCNICAS DE INVESTIGACION ...................................................................................... 28
Entrevista ........................................................................................................................ 28
Observación directa ........................................................................................................ 28
Encuesta ......................................................................................................................... 28
Población......................................................................................................................... 28
Muestra 28
6.1. INVESTIGACIÓN DE MERCADO ............................................................................ 28
6.1.1. Hipótesis ............................................................................................................ 29
6.1.2. Requisitos de la Investigación ............................................................................ 29
6.1.3. Planeación de la Investigación ........................................................................... 29
VII. RESULTADOS ............................................................................................................. 30
7.1. Estudio de Mercado .................................................................................................. 30
7.1.1. Entrevista al gerente de La farmacia “EL AHORRO” ......................................... 30
7.1.2. Encuetas al empleado ........................................................................................ 32
7.1.4. Estados financieros de la farmacia el ahorro ..................................................... 50
7.2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO .............................................................................. 54
7.2.1. ANÁLISIS INTERNO .......................................................................................... 54
7.2.2. ANÁLISIS EXTERNO ......................................................................................... 60
VIII. CAPITULO ................................................................................................................... 73
8.1. Filosofía Organizacional ........................................................................................... 73
8.1.1. Principios Y Valores ........................................................................................... 73
8.1.2. VISIÓN ............................................................................................................... 74
8.1.3. MISIÓN .............................................................................................................. 74
8.1.4. OBJETIVOS ....................................................................................................... 74
8.1.5. MATRIZ FODA. .................................................................................................. 76
8.2. Matriz de estrategias de La FARMACIA EL AHORRO. ............................................ 77
8.3. PLAN DE ACCION ................................................................................................... 79
IX. CONCLUSIONES ........................................................................................................ 86
X. RECOMENDACIONES ................................................................................................ 87
XI. ANEXOS ...................................................................................................................... 88
XII. BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 104
RESUMEN
En la ciudad de Quevedo la gestión empresarial debe estar orientada hacia la satisfacción de
necesidades de las familias, para ello las empresas deben hacer énfasis en la definición de su
estructura administrativa, organizativa y funcional teniendo así mejor funcionamiento para
servir a la comunidad.
Actualmente estamos viviendo una época de cambios, caracterizado por la globalización, el

desarrollo de la tecnología y el manejo de la información; situaciones que hacen que el entorno
evolucione más rápido y se torne altamente competitivo. En estas circunstancias, las
organizaciones deben luchar para sobrevivir, mantenerse y mejorar su posición en el mercado
frente a las demás.
El siguiente trabajo investigativo titulado “Plan Estratégico para La Farmacia El Ahorro de la

ciudad de Quevedo”, tiene el propósito de contribuir de alguna manera a la gestión que vienen
realizando los directivos de la farmacia que permitirá a largo plazo lograr un mejor desempeño
de sus actividades y obtener mejores resultados en sus labores diarias. Dentro de este trabajo
investigativo contamos con objetivos los cuales son: Elaborar un diagnóstico situacional de La
Farmacia El Ahorro de la ciudad de Quevedo, con el propósito de conocer el estado actual de
la empresa, Realizar un análisis FODA, Elaborar la matriz de alto impacto que permita analizar
los puntos clave de la empresa, Determinar las estrategias que permitan lograr un mejor
posicionamiento en el mercado y Elaborar una propuesta para la empresa de servicios Clínica
Moderna con la finalidad de dar solución a los problemas existentes en la misma. El estudio
de la planificación y gestión se realizó dentro de los subtemas: conceptos, objetivos,
importancia que constituyen la base bibliográfica del presente trabajo investigativo; dentro del
proceso metodológico empleado en el desarrollo del presente trabajo de investigación requirió
de una selección adecuada de los métodos, técnicas e instrumentos a emplear. Como base
fundamental está el método científico con sus consecuentes derivados como son el método
inductivo – deductivo, los cuales admitirán realizar cada una de las actividades planificadas
para la realización del estudio con la intención de buscar el camino apropiado para su
cumplimiento. Como técnicas utilizadas en el desarrollo del presente trabajo se emplearon la
observación directa en las instalaciones de la farmacia, la entrevista la cual fue aplicada al
Gerente propietario y al personal que labora en la misma y, las encuestas las cuales fueron
respondidas por una muestra de los clientes de la farmacia, cantidad que se determinó
mediante el desarrollo de la fórmula establecida. Las técnicas utilizadas necesitaron de la
previa formulación de los instrumentos correspondientes que permitieron su ejecución.
En el análisis externo se establecieron los factores políticos, económicos, social y tecnológicos

que intervienen en la farmacia, seguidamente se realizó el análisis interno con el fin de conocer
la situación actual de la farmacia; luego de haber realizado los análisis se procedió a identificar
las fortalezas, oportunidades para aprovecharlas y debilidades, amenazas para
contrarrestarlas.
Además se detalla la reseña histórica, filosofía empresarial, como los recursos materiales,
económicos y humanos, base de la cual se genera la propuesta que contribuirá a mejorar el
funcionamiento de La Farmacia El Ahorro.
Luego de esto se realizó la exposición y discusión de resultados donde fue el punto departida
para realizar la propuesta la misma que consta de la Misión, Visión, Valores y Principios .A
través de la propuesta del Plan Estratégico se pretende que la empresa tenga una visión clara
de la situación en la que se encuentra para brindar una excelente atención en la venta de los
productos a los clientes y plantear una propuesta que permita que la empresa desarrolle sus
actividades de manera eficiente y competitiva frente a otras farmacias de la misma índole. Los
objetivos estratégicos están encaminados para mejorar el buen funcionamiento de la farmacia
y de esta manera captar mayor número de clientes y recursos financieros. A continuación se
detallan los siguientes:
1. Establecer la estructura organizacional funcional con que debe contar la empresa, la

misma que dará a conocer las funciones que desempeña cada empleado.
2. Establecer un programa de entrega a domicilio con el fin de llegar más y mejor a los
clientes.
3. Establecer convenios con entidades públicas y privadas para lograr una mayor
aceptación de los productos que se ofrecen en la farmacia.
4. Establecer un programa de promoción y publicidad para captar nuevos mercados.
5. Incrementar un plan de capacitación para mejorar las funciones de cada uno de los
empleados de la farmacia.
Estos objetivos estratégicos propuestos son con la finalidad de incrementar la innovación,

productividad, rendimiento y actitud positiva de los empleados y una responsabilidad social de
quienes conforman La Farmacia El Ahorro.
Finalmente, se plantean las Conclusiones y Recomendaciones a las que se llegó al término

de este trabajo, mismas, que se constituirán en un aporte fundamental para la farmacia.
Posteriormente concluimos con la Bibliografía, en donde citamos a los autores que ayudaron
en el desarrollo de los temas que contiene el presente trabajo, y los Anexos que constituyen
el medio por el cual se obtuvo la información necesaria para el desarrollo del presente trabajo.
I. INTRODUCCIÓN
Para muchas empresas se presenta el desafío de conocer ¿cómo van a afrontar la
competencia derivada de la globalización de la economía? Una técnica fundamental para
poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeación estratégica, que está
entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la dirección. La Planeación
Estratégica se puede definir como el proceso mediante el cual se analiza información
pertinente a la empresa en estudio con el fin de anticipar y decidir el direccionamiento de la
misma hacia el futuro.
Toda empresa sin importar su tamaño o el sector en el que se desenvuelve, precisa elaborar
un Plan Estratégico para el logro de sus objetivos y metas planteadas; éstos planes pueden
ser a corto, mediano y largo plazo según la amplitud y magnitud de la empresa. Es necesario
aclarar que la planeación estratégica no es la solución a todos los problemas por los que
atraviesa una empresa, sin embargo, es una útil herramienta que puede brindar múltiples
beneficios si se utiliza en el momento y en la forma requerida.
El presente trabajo trata de encontrar las soluciones a diversos problemas, luego de un

exhaustivo estudio y análisis de la propia empresa, para este fin se ha elaborado la presente
guía investigativa de una manera sencilla y ordenada; el mismo permite obtener una visión
general del proceso que fue necesario seguir para llegar a plantear los objetivos del Plan
Estratégico. Además responde a la necesidad de cumplir con un requisito exigido por los
reglamentos universitarios previo a la obtención del título; su valor fundamental reside en que
ha contribuido a robustecer los conocimientos adquiridos en las aulas universitarias y
adentrarnos pretendiendo captar con claridad en una pequeña parte del complejo y extenso
panorama empresarial pues como futuros profesionales se debe desarrollar proyectos en
beneficio de todas las áreas que están dentro de nuestro marco de referencia, en
correspondencia al compromiso que tenemos con la sociedad y la institución universitaria en
la que nos hemos formado.
Es por ello que se desarrollará un “Plan Estratégico para La Farmacia El Ahorro de la ciudad
de Quevedo” que a su vez constituye el objetivo general planteado en el presente trabajo, con
la finalidad de incrementar clientes y contrarrestar la competencia, ofreciendo nuevos
productos y servicios a propios y extraños.
El presente trabajo trata de encontrar las soluciones a diversos problemas que existen, luego
de un exhaustivo estudio y análisis de la propia empresa, para este fin se ha elaborado la
presente guía investigativa de una manera sencilla y ordenada; el mismo que permite obtener
una visión general del proceso que fue necesario seguir para llegar a plantear los objetivos
mismos que serán de valiosa ayuda; ya que por medio de ellos tendremos el camino claro
para desarrollar el presente trabajo investigativo. La revisión de la literatura fue el punto de
partida para el desarrollo del presente proyecto, puesto que con este, se pudo tener una idea
más clara y detallada de cada uno de los pasos a seguir para cumplir con el presente trabajo,
a su vez se pudo obtener todos los referentes teóricos de cada una de las variables que se
manejarían en todo el plan estratégico. Así mismo se aplicó la entrevista a gerente de la
farmacia, seguido de las encuestas a los empleados que laboran en la misma y también se
procedió aplicar encuestas a los clientes con el fin de determinar si los productos y servicios
que presta la empresa satisfacen las necesidades de las personas. Se realizó un diagnostico
situacional tanto interno como externo, el mismo que consistió en estudiar los aspectos
administrativos, sus actividades y proyectos para conocer su estado real y actual.
Una vez obtenido e interpretado los resultados se procedió a elaborar el análisis FODA para
determinar los factores externos (oportunidades y amenazas), así como los factores internos
(fortalezas y debilidades) para construir la matriz FODA con su respectiva ponderación que
nos permite establecer las estrategias de mayor impacto para la elaboración de la propuesta
o planes operativos; siendo estos objetivos estratégicos los que se pondrán en ejecución
dentro de la farmacia, si lo considera conveniente el gerente de la misma, y de esta manera
poder expandirse a otros mercados.
Con estas bases, se establecieron los objetivos estratégicos del Plan, los cuales han sido
debidamente detallados y desarrollados de forma individual, para lo cual se han tomado en
cuenta las estrategias, tácticas y el costo referencial de cada uno de ellos, de tal manera que
sean aplicables a la empresa en estudio, luego se formula las conclusiones y
recomendaciones que son el resultado del análisis de La Farmacia El Ahorro.
Dentro de los alcances del presente trabajo se puede mencionar que el Plan Estratégico
propuesto se enmarca en las necesidades de la farmacia y se ajusta al presupuesto de la
misma, por lo tanto es aplicable y viable para la Farmacia.
Entre las limitaciones del mismo se encuentra que la puesta en marcha del Plan Estratégico
será decisión de los accionistas quien debe autorizar el presupuesto, además está diseñado
de forma exclusiva para La Farmacia El Ahorro de la ciudad de Quevedo por lo cual no será
aplicable a otra empresa sin la debida autorización y adaptación a los requerimientos de la
organización que lo requiera.
II. ANTECEDENTES
“FARMACIA EL AHORRO” es una empresa nueva de la Ciudad de Quevedo la idea de
negocio se dio en el 2011, la misma que fue ejecutada en la ciudad de Quevedo ubicada
en un lugar clave donde concurre la mayor cantidad de las personas domiciliada en la
Venus, consolidada y con una buena imagen a la población de la ciudad. Actualmente
cuenta con 15 empleados, está dirigida por el Ing. Alexander Betancourt Castillo en donde
junto a sus socios realizan las diferentes actividades para el desarrollo de la farmacia, su
compromiso es: “Ofrecemos salud para tu familia.” La farmacia está dedicada a la venta
de fármacos nacionales y extranjeros.
DISCRICCION DE LA EMPRESA
Organigrama de LA FARMACIA EL AHORRO

PROBLEMATIZACIÓN
Diagnostico
El mundo de los negocios hoy en día existe mucha competencia en las empresas de fármacos
dentro de nuestro país el cantón de Quevedo ha crecido notablemente en los últimos años
debido al auge que vive el sector agrícola y ganadero, actividades económicas que tienen un
peso específico importante en la economía del cantón.
En el Cantón de Quevedo existe una FARMACIA llamada el ahorro EL AHORRO, la cual si

cuenta con actualización tecnológica y capacitación del personal para el mejoramiento del
servicio y por ello es importante aplicarlo para satisfacer las necesidades de sus demandantes.
De acuerdo a la inversión proveniente de emprendedores de otras ciudades es relativamente

baja, debido al asecho de antisociales que no permiten el desarrollo económico del cantón.
La técnica de los productos farmacéuticos es una solución a las personas a nivel de muchas
ciudades ya que repotencia de los equipamientos médicos es prolongando para una vida útil
y para el bienestar de las personas.
Formulación del problema
¿Cómo el diseño del plan estratégico mejora el desempeño de La Farmacia El Ahorro

“Quevedo”. Ubicada en el cantón Quevedo provincia de los Ríos periodo 2018-2020?
Sistematización
 ¿Cómo el análisis interno y externo de la Farmacia puede determinar el estado

situacional de La Farmacia El Ahorro de “Quevedo”.
 ¿De qué manera infiere el direccionamiento estratégico en el rendimiento de la
empresa?
 ¿De qué manera benefician las estrategias de un plan estratégico a la empresa?
III. OBJETIVOS
General
Diseñar un plan estratégico para mejorar el desempeño de La Farmacia El Ahorro
Específicos
 Desarrollar el diagnostico estratégico para determinar el estado situacional de La

Farmacia El Ahorro Quevedo, 2018-2020.
 Diseñar el direccionamiento estratégico para mejorar el rendimiento La Farmacia El
Ahorro Quevedo, 2018-2020.
 Formular estrategias que benefician al plan estratégico para La Farmacia El Ahorro
Quevedo, 2018-2020.
HIPOTESIS
HIPOTESIS GENERAL
 El diseño de un plan estratégico mejorar el desempeño administrativo de La Farmacia

El Ahorro
HIPOTESIS ESPECÍFICAS
 La realización del diagnóstico estratégico determinara el estado situacional de La

Farmacia El Ahorro
 La determinación del diseño de mejoramiento estratégico mejorara el rendimiento de
La Farmacia El Ahorro.
 El establecimiento de la formulación de estrategias beneficiara al plan estratégico para
de La Farmacia El Ahorro de Quevedo.
IV. JUSTIFICACIÓN
El Plan Estratégico define la ruta organizacional que debe seguir la empresa, con el fin de
lograr sus objetivos misionales, y visiónales, bajo parámetros de calidad, eficiencia y eficacia
requeridos por la ciudadanía y demás partes interesadas, haciéndose necesario establecer su
composición a través de valores éticos, objetivos institucionales, políticas, lineamientos
estratégicos y planes de acción, con sus respectivos indicadores que nos permitan evidenciar
su cumplimiento.
El presente trabajo se lo ha elaborado de acuerdo a la información que se ha obtenido dentro

y fuera de la empresa, todo esto con el propósito de que La Farmacia El Ahorro pueda
encontrar solución a las falencias que se encuentren en la empresa, como el problema con el
sistema nuevo integrado y con la poca publicidad con la que cuenta actualmente.
Con esta propuesta de mejora se pretende mostrar la realidad de la empresa para mediante
esto poder realizar correcciones e implantar las acciones pertinentes para mejorar la
realización diaria de las actividades y para una mejor distribución de la publicidad que hacen
los colaboradores de la empresa.
Al definir claramente la misión, visión, objetivos corporativos y las estrategias que se

desarrollaran en el corto y en el largo plazo, que ayudaran a que las metas puedan ser
controladas y la empresa conozca cual son y será su situación, aunque también se debe
considerar a su vez, que el plan estratégico debe ser flexible permitiendo, dado el caso,
revisiones periódicas para ajustado a los cambios ocurridos conforme a la dinámica del
entorno, lo cual conlleva al desarrollo de las funciones de la entidad.
V. MARCO TEORICO
5.1. Farmacia
La palabra farmacia proviene del griego fármakon, que significa medicamento, veneno, tóxico,
es la ciencia y práctica de la preparación, conservación, presentación y dispensación de
medicamentos; también es el lugar donde se preparan, dispensan y venden los productos
medicinales. Esta definición es la más universal y clásica que se solapa con el concepto de
Farmacia Galénica (Galeno fue un médico griego del siglo II experto en preparar
medicamentos).
Antes del siglo XX y principios del mismo, la formulación y preparación de medicamentos se

hacía por un solo farmacéutico o con el maestro farmacéutico. A partir del siglo XX, la
elaboración de los medicamentos corre a cargo de la moderna industria farmacéutica, si bien
siguen siendo farmacéuticos los que coordinan e investigan la formulación y preparación de
medicamentos en las grandes empresas farmacéuticas. Es decir, si antes todo farmacéutico
era galénico, actualmente ya no es así. Hoy en día, la farmacia es un área de las ciencias de
la salud, que estudia la procedencia, naturaleza, propiedades y técnicas de preparación de
medicamentos para su correcto aprovechamiento terapéutico así como el efecto de los
medicamentos sobre el organismo (es decir tiene una triple componente, química-biológica-
clínica). Recientemente se considera también práctica de la farmacia aconsejar al paciente en
lo que se refiere a su medicación y asesorar a los médicos u otros profesionales sobre los
medicamentos y su utilización (farmacia clínica y atención farmacéutica).
5.1.2. Historia de la Farmacia
La historia de la farmacia como ciencia independiente es relativamente joven. Los orígenes

de la historiografía farmacéutica se remontan al primer tercio del s. XIX, que es cuando
aparecen las primeras historiografías, que si bien no toca todos los aspectos de la historia
farmacéutica, son el punto de partida para el definitivo arranque de esta ciencia.
Hasta el nacimiento de la farmacia como ciencia independiente, existe una evolución histórica,
desde la antigüedad clásica hasta nuestros días que marca el curso de esta ciencia, siempre
relacionada con la medicina
5.2. Filosofía empresarial
“La filosofía empresarial identifica la forma de ser de una empresa, también se habla que la
cultura de empresa tiene que ver con los principios y valores empresariales, todo ello es tanto
como decir que es la visión compartida de una organización.
La empresa se debe manejar con ética y valores. ¿Por qué? Es una pregunta que
comúnmente se hace y generalmente no se aplica. La ética sin valores no puede manejarse
y viceversa.
5.2.2. Concepto de filosofía
La filosofía empresarial identifica "la forma de ser" de una empresa, también se habla que la
cultura de empresa tiene que ver con los principios y valores empresariales, todo ello es tanto
como decir que es la visión compartida de una organización.
La cultura de empresa se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas,
oportunidades y situaciones de cambio de la propia gestión empresarial. Los valores
empresariales constituyen el núcleo de la cultura empresarial, aportan un sentido y orientación
a la gestión de la empresa y trazan una línea de actuación a la vida diaria empresarial.
5.2.3. Elementos de la filosofía
 Misión
“La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u
organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el
que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en
momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las
preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los
recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.”
 Visión
“La visión de una empresa es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en
el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.
La razón de establecer la visión de una empresa, es que ésta sirva como guía que permita
enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una misma dirección, es
decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen estrategias, tomen decisiones y se ejecuten
tareas, bajo la guía de ésta; logrando así, coherencia y orden.”
 Valores
“Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con
ellos en realidad se define a sí misma, porque los valores de una organización son los valores
de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
5.2.4. La cultura empresarial
Es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las formas de actuación

ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos
de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos
que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y
actuar.”
5.3. Planeación estratégica
(Bretones F. D, 2008) Es un proyecto que permite alcanzar una finalidad concreta, Planificar
implica ordenar, organizar, actuar bajo unos criterios y directrices previamente establecidos.
Y todo ello con una visión estratégica, es decir, contemplando que aquello que se está
haciendo es realmente importante para el devenir de la organización.
(Solanas & Sabaté, 2008). La planificación es una herramienta que ayuda a reducir los niveles
de incertidumbre y riesgos en las actuaciones de la empresa y en su funcionamiento presente
y futuro, porque implica, entre otras cuestiones, la observación del medio y largo plazo en las
decisiones y en las consecuencias o resultados de estas.
5.3.1. Importancia de la planificación estratégica
Steiner, G 2011). La importancia de la planeación estratégica radica que es un proceso de

evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, en el cual se definen los objetivos a
largo plazo, se identifican metas y objetivos cuantitativos, se desarrollan estrategias para
alcanzar dichos objetivos y se localizan recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
(Steiner, G 2011). Además se convierte en una poderosa herramienta de diagnóstico análisis,

reflexión y toma de decisiones colectivas, entorno al quehacer actual y al camino que deben
de correr en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y las
demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad en los
productos y servicios que ofrecen.
Es una de los términos “mágicos” de los que los directivos y la prensa económica echan mano
casi constantemente, aunque no siempre correctamente. En efecto, suele ser muy habitual
confundir planificación con previsión, de la misma forma que es muy frecuente llamar a
cualquier tipo de plan, “plan estratégico de (recursos humanos; marketing; entre otros)”. (Sainz
de Vicuña, 2012)
Pues bien al hablar del plan estratégico de la empresa, nos estamos refiriendo al plan
estratégico en el que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que se
ha adoptado, para lograr una empresa competitiva que le permita satisfacer las expectativas
de sus diferentes grupos de interés. (Sainz de Vicuña, 2012)
5.3.2. Características de la planificación estratégica
(Entelnet, 2010).En gran parte de las definiciones que los autores plantean en torno a la
planificación estratégica se encuentran las siguientes características;
 Trata de hacer vincular los objetivos con la disponibilidad de recursos y necesidades.

 Intenta mejorar el logro de los objetivos.
 Es reflexión del presente para convertirla en reflexión sobre el futuro.
 Es un proceso social.
 Es un esfuerzo deliberado de cambiar una situación que resulta insatisfactoriamente.
 Intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se ajustan a los valores de
quien las elige.
Se presenta las siguientes características:
 Está proyectado a largo plazo, por lo menos en términos de sus efectos y

consecuencias. (Chiavenato, 2009)
 Está orientada hacia las relaciones entre las empresas y su ambiente de tareas y en
consecuencia, está sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos ambientales para
enfrentar la incertidumbre, la planeación estratégica basa sus decisiones en los juicios
y no en los datos. (Chiavenato, 2009)
 Influye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el efecto
sinérgico de toda la capacidad y potencialidad de la empresa. La respuesta estratégica
de la empresa incluye un comportamiento global y sistemático. (Chiavenato, 2009)
5.3.3. Proceso de la planificación estratégica
(Sainz de vicuña, 2012). Lo que pretendemos a lo largo de este epígrafe, es situar el plan
estratégico dentro del proceso de planificación global de la empresa, y exponer
esquemáticamente las etapas que conviene seguir en el proceso de elaboración de un plan
estratégico, no sin antes recordar que el plan de marketing puede convertirse en un buen
sustitutivo de la planificación estratégica en la Pymes.
5.3.4. Modelo de planeación estratégica
Según Ruso León, Jorga A(2000) existen una gran diversidad de modelos para el diseño de
estrategias que está dada por el número de autores dedicados a ello, basado en su
experiencia, vivencias personales, características y condiciones de cada organización,
además del análisis del entorno que como es lógico influye y está presente en cada entidad,
del que no puede sustraerse.
En su generalidad los modelos persiguen el objetivo común de alcanzar niveles superiores en

las organizaciones donde se aplican. Los modelos para el diseño de estrategias requieren el
seguimiento de una secuencia lógica en su tratamiento, así como la utilización de
herramientas e instrumentos que ayuden a la obtención de información.
5.3.5. Análisis de la situación externo
Tradicionalmente, este análisis se concretaba al estudio de las variables no controlables; sin

embargo, debido a la evolución de la mercadotecnia, ha sido necesario establecer una nueva
estructura de análisis en cuatro fases.
Tanto las Amenazas como las Oportunidades pertenecen al mundo exterior a la empresa pero
deberían ser tenidas en cuenta bien para superarlas, en el caso de las amenazas, o bien para
aprovechar las oportunidades que brinda el mercado exterior.
5.3.5.1. Análisis organizacional
La empresa es generadora de actividades económicas, profesionales, financieras, laborales,

productivas, etc.; por tanto, es importante conocer cómo funciona desde su interior. Para ello
se debe conocer, al menos.
5.3.5.2. Análisis del ambiente inmediato a la empresa
Se deben considerar los elementos incontrolables que tienen relación cercana con la empresa
que le afectan de manera directa y que no pueden ser totalmente manejados por el área de
mercadotecnia. Estos elementos forman parte del ambiente externo, pero por la cercanía,
relación e influencia que ejercen en la compañía, deben considerarse de modo independiente
sobre el resto de las variables no controlables. Así, en primer lugar se encuentran los clientes,
quienes serán los encargados de realizar la venta de nuestros productos. Sus políticas,
movimientos internos, cambios de administración y todas aquellas actividades que realicen
afectarán nuestras ventas.
5.3.5.3. Análisis macro ambiental
Las variables económicas afectan el desempeño de la empresa, sin importar su tamaño o giro
específico. Aquí es importante evaluar algunos indicadores económicos para entender el
comportamiento del mercado.
 Políticas. Una de las actividades de un país que más impacto puede tener sobre su
actividad comercial es la política; nos referimos a la estabilidad que ella proporciona a
un entorno comercial competitivamente sano y a la credibilidad y confianza que tiene el
consumidor en su economía, seguridad y permanencia laboral.
 Legales. Las modificaciones en la legislación vigente de un país o región específica
pueden presentar amenazas u oportunidades de negocios, por lo que es conveniente
mantenerse al tanto de ellas y de las repercusiones que éstas pueden tener en nuestro
negocio.
Tecnológicas. Se refiere a la aplicación de ésta en las actividades de la empresa, sus clientes

y consumidores. En este aspecto, se manejan tres conceptos básicos:
5.3.5.4. Análisis del mercado
Antes de realizar el plan anual, una de las más importantes labores del ejecutivo de
mercadotecnia será realizar una evaluación del negocio, es decir, un estudio completo de las
características de la empresa y del mercado.
 Mercado Meta: Es el conjunto de personas hacia quienes van dirigidos todos los
esfuerzos de mercadotecnia, es decir, el que cumple con todas las características del
segmento de mercado. Dentro del mercado meta debemos considerar dos subgrupos
de mercado:
 Primario: Se refiere a todos los consumidores directos que tienen la decisión de
comprar y que realizan la selección y evaluación del producto.
 Secundario: Se refiere a aquellos consumidores que a pesar de tener contacto con el
producto, no son quienes deciden adquirirlo y en ocasiones tampoco lo evalúan.
 Mercado potencial: Son aquellos consumidores que no compran ni usan el producto
pero pueden adquirirlo en un futuro, debido a que tienen las características de los
compradores del mercado meta aunque desconocen el producto o que definitivamente
no tienen esas características, pero las tendrán en un futuro.
5.3.5.5. Análisis de la situación interna
Las empresas suelen realizar un análisis interno junto con un análisis externo al momento de
realizar una planeación estratégica, o cuando necesitan realizar una investigación que les
permita encontrar la solución a un problema; sin embargo, debido a la alta competencia de
hoy, para que una empresa se mantenga competitiva, lo recomendable es que realice esta
tarea permanentemente.
5.3.5.6. Análisis DAFO
El DAFO (iniciales de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) es una

herramienta que permite al empresario analizar la realidad de su empresa, marca o producto
para poder tomar decisiones de futuro.
El DAFO puede ser un buen comienzo cuando nos planteamos un nuevo proyecto empresarial
ya que ayuda a establecer las estrategias para que éste sea viable.
Además se puede convertir en una herramienta de reflexión sobre la situación de una empresa
ya creada.
5.4. MARCO CONCEPTUAL
5.4.1. Las estrategias
Según (AMAYA, 2004) En general se definen como estrategias aquellas personas o

funcionarios ubicadas en la alta direccion de la empresa (mientras que la junta directiva, el
presidente o gerente y los vice presidentes) a quienes corresponde la definicion de los
objetivos y politicas de la organización.
Sin embargo este concepto, dentro de una vision estrategica, es bastante limitado. Por ello,
dentro de este texto se entenderan como estrategias a todas las personas o funcionarios de
una organización qude tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el
desempeño presente o futuro de la organización. Tal es el caso de gerentes de area,
directores y jefes de departamento quienes cada vez tienen mas participacion en las
decisiones a largo plazo de la compañía. Ellos, por tanto, son parte integral de las ventajas de
una empresa
El proceso de planeacion estrategica debe ser lo mas participativo posible, de tal manera que
todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores, la vision, la mision y los
objetivos de la organización.
5.4.2. El diagnostico estratégico
El diagnostico estrategico servira de marco de referencia para el analisis de la situacion actual

de la organización tanto intenamente como frente a su entorno. Es responer a las preguntas
¿Dónde estabamos?, ¿Dónde estamos hoy?.
Para ellos es indispensable obtener y procesar informacion sobre el entorno con el fin de
identificar alli oportunidades y amenazas, asi como sobre las condiciones, fortalezas y
debilidades interna de la organización. Elanalisis de oportunidadesy amenazas han de
conducir al analisi FODA, el cual permitira a la organización definir estrategias para aprovechar
sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de us debilidades, anticiparse y prepararse para
aprovechar las oportunidades y prevenir oportinudades el efecto de las amenazas. Este
analisis es el gran aporte del DOFA.
El diagnostico estrategico incluye por tanto la auditoria del entorno de la competencia de la

cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas.
5.4.3. El direccionamiento estratégico
Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener
muy claro hacia donde van, es decir haber definido su direccionamiento estrategico.
El direccionamiento estrategico lo integran, los principios corporativos, vision y la mision de la

organización.
5.4.3.1. Los principios corporativos
Un proceso de planeacion estrategica se inicia por identificar y definir los principios de la

organización.
Los principios corporativos son un conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida
de ua organizacion. Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y que
deben ser compartidos por todo. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el
soporte de la cultura organizacional.
Los principios de una corporacion no son parte ni de la vision, como tampoco de la mision. En
cambio, son el soporte de la mision y vision. En otras palabras, cuando definimos la vision y
la mision de la empresa, estas deben enmarcarse dentro de los principios de la compañía y
no pueden ser contrarias. Como normas que regulan un comportamiento, los principios
corporativos son el marco de referencia sobre el cual debe definirse el direccionamiento
estrategico de la empresa.
Los principios y valores claros y precisos, conocidos por todos, son parte muy importante de
la cultura estrategica de una compañía.
5.4.3.2. La visión
(Munuera & Rodríguez, 2012), Se trata de definir el modelo de la empresa que se persigue
haciendo hincapié en los rasgos distintivos. Es la imagen deseada de la empresa, una
apreciación idealizada de lo que se desea para el futuro.
La vison señala rumbo, de direccion, es la cadena o el texto que une en las empresas el
presente con el futuro.
“La vision de una empresa sirve de guia para formular estrategias que le proporcionen un
alcance a la organización, esta vision debe reflejarse en la misison, los objetivos y las
estrategias de la organización y se hace tangible cuando se emplea en proyectos y metas
especificas y cuyos resultados deben ser medibles mediante un bien definido,n otras palabras
es definido como un horizonte de tiempo a largo plazo”.
Componentes de la visión
Para la redacción de la visión de futuro se deben considerar los siguientes componentes:
 Debe ser formulada por líderes
 Dimensión de tiempo
 Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores
 Amplia y detallada
 Positiva y alentadora
 Debe ser realista en lo posible
 Comunica entusiasmo
 Proyecta sueños y esperanzas
 Incorpora valores e intereses comunes
 Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico
 Logra sinergismo
 Debe ser difundida interna y externamente
5.4.3.3. La misión
(Munuera & Rodríguez, 2012) Es el propósito genérico o razón que justifica la existencia de la
empresa. Describe en términos amplios, su actividad e identifica la necesidad básica de la
sociedad a la que la empresa destina sus productos.
Es importante que se configure como una referencia permanente en el proceso de
planificación estratégica son para todas diferentes. Esta difrencia se refleja precisamente en
la definicion de la mision la cual operacionaliza la vision.
La mision es entonces la razon de ser de la organización que define el que hacer de la misma,
comprende la formulacion de los propositos que la distinga de estos negocios en cuanto al
cubrimiento de us operaciones, sus producttos, los mercados y el talento humano que soporta
el logro de esos proposit
Componentes de la misión
Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de la misión, son
los siguientes:
 Clientes - ¿quiénes son los clientes de la institución?

 Productos o servicios -¿cuáles son los productos o servicios más importantes de la
institución y en qué forma deben ser entregados?
 Mercados - ¿compite la institución geográficamente?
 Preocupación por supervivencia y mejoramiento
 Preocupación por imagen pública -¿cuál es la imagen pública a la que aspira la
institución?
5.4.4. Dirección estratégica
Según David, Fred,R.2003. La direccion estrategica se define como el arte y la ciencia de

formular,implantar y evaluar las decisiones a traves de las funciones que permitiran a una
empresa lograr sus objetivos.
Según esta definicion, la direccion estrategica se centra en la integracion de la practica, la

mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la produccion, las operaciones, la investigacion y
desarrollo, y los sistemas de informacion por computadora para lograr el éxito de la empresa.
El termino direccion estrategica se utiliza en este texto como sinonimo del termino planeacion
estrategica.
En ocasiones el termino direccion estrategica se emplea para referirse a la formulacion,

implantacion y evaluacion de la estrategia, mientras que el termino planeacion estrategica se
refiere solo a la formulacion de la estrategia, el proposito de la dirrecion estrategia es explorar
y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro, la planeacion a largo plazo, como
contraste, intenta optimizar para el futuro las tendencias actuales.
5.4.4.1. Etapas de la dirección estratégica
Según (DAVID, 2003). El proceso de direccion estrategica presenta tres etapas, la formulacion
de la estrategia, implantacion de la estrategia y evaluacion de la estrategia. La formulacion de
la estrategia incluye la creacion de una vision y mision, la identificacion de las oportunidades
y amenazas externas de una empresa, la determinacion de las fortalezas y debilidades
internas, el establecimiento de objuetivos a largo plazo, la cracion de estretegias alternativas
y la eleccion de estrategias especificas a seguir.
Los asuntos relacionados con la formulacion de la estrategia incluye la toma de decisiones

sobre los negociosa los que ingresara la empresa, los negocios que debe abandonar, la
distribucion de los recursos, si se deben expandir o diversificar las operaciones, si es
conveniente entrar a los mercados internacionales, si es mejor fusinarse con otra emprersa o
formar una empresa comun, y la manera de evitar una toma de control hostil.
Puesto que ninguna emprersa posse recursos ilimitados, las estrategias deben decidir cuales
son las estrategias alternativas que proporcionanran mayores beneficios. Las decisiones
sobre la formulacion de la estrategia comprometen a una empresa con productos, mercados,
recursos y tecnologias especificas durante un periodo prolongado.
Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las
decisiones estrategicas producen consecuencias importantes en diversas funciones y efectos
duraderos en una empresa. Los gerentes de alto nivel poseen la mejor perspectiva para
comprender en su totalidfad los distintos aspectos de las decisiones de formulacion, ademas
de poseer la autoridad para comprometer los recursos necesarios para la implantacion.
La implantacion de la estrategia requiere que una empresa establezca objetivos anuales,
diseñe politicas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera que se
ejecuten las estrategias formuladas, la implantacion de la estrategia incluye el desarrollo de
una cultura que apoye las estrategias,la creacion de una estructura de organización eficaz, la
orientacion de las actividades de mercadotecnia, la preparacion de presuspuestos, la creacion
y la utilizacion de sistemas de informacion y la vinculacion de la compensacion de los
empleados con el rendimiento de la empresa.
La implantacion de la estrategia se conoce a menudo como la etapa de accion de la direccion

estrategica. La implantacion de la estrategia significa movilizar a los empelados y gerentes
para poner en accion las estrategias formuladas. La implementacion de la estrategia
considerada con frecuencia como la etapa mas dificil de la dirrecion estrategica, requieree
disciplina, compromiso y sacrificio personal.
La implantacion exitosa de la estrategia dpende de la habilidad de los gerentes para motivar
a los empleados, lo cual es mas un arte de una ciencia. Las estrategias formuladas que
pertenecen sin implantar no tiene utilidad.
Las habilidades interpersonales son importantes para lograr el éxito en la implantaciobn de la

estrategia. Las actividades de implantacion de la estrategia a todos los empleados y gerentes
de una empresa.
5.4.5. Formulación estratégica
Según (BALKIN, 2003), “la formulación estratégicas el diseño de un método o camino para
alcanzar la misión de la empresa”. Una estrategia eficazmente formulada, integra, ordena y
asigna los recursos internos de la empresa y hace un uso apropiado de la información entorno
externo. La formulación de la estrategia se realiza tanto para la compañía en su conjunto (nivel
corporativo) como para los distintos negocios (nivel de unidad de negocio).
(Dess, 2003) Plantean que la formulación estratégica se desarrolla en varios niveles, la

estrategias a nivel de unidad de negocio (estrategia competitiva), y la estrategia a nivel
corporativo (¿en qué negocio competir?, ¿Cómo pueden gestionarse los negocios para
conseguir sinergia?), estrategias internacionales y las estrategias del internet y de E-
BUSINESS. Cada una de estas decisiones depende de otras características importantes de
la empresa que a continuación se presentan de manera general.
5.4.5.1. Estrategias competitivas
Responden a cuestionamientos de cómo las empresas compiten y superan a sus niveles y

como alcanzaran y mantiene ventajas competitivas. Además de preguntarse porque algunas
ventajas pueden ser más sostenibles duraderas en el tiempo y de cómo la estrategia
competitiva de una empresa cambia en función del ciclo de vida de la industria.
5.4.5.2. Estrategias corporativas
Cuando se hace referencia a las estrategias corporativas es importante tener respuesta a

preguntas como, ¿se dedica a cuestiones que conciernen al grupo de negocios la empresa?,
¿en qué negocios debemos competir? Y ¿Cómo podemos gestionar la cartera de negocios
para crear sinergias entre los negocios? La estrategia corporativa es aquella que identifica el
conjunto de negocios, mercados e industriasen los cuales la organización compite y la
distribución de recursos entres esos negocios.
5.4.5.3. Estrategia internacional
Los directivos d las organizaciones no solamente deben decidir sobre la estrategia de entrada
más apropiada, sino también sobre cómo conseguir ventajas competitivas en mercados
internacionales. Este tipo de estrategia tiene en cuenta el ámbito territorial, el cual debe prever
cualquier organización para la formulación d estrategias. Aparte del territorial están el ámbito
de producto y el de la empresa y además expone que la estructura territorial tiene en cuenta
dos aspectos determinantes; la relación entre el tamaño mínimo eficiente y el tamaño total del
mercado y los costos de internacionalización.
5.4.5.4. Estrategias de internet
El uso eficaz de las estrategias de internet, como por ejemplo la implementaciones E-

COMMERCE, puede ayudar a una organización al mejorar su posición competitiva en un
sector y aumentar su habilidad para crear ventajas basadas en estrategias de bajos costos y
determinación, lo importante para la empresa no es la tecnología del internet en sí, sino el
uso real que se hace de el para conseguir transacciones rentables. El éxito del e-business
requiere una perspectiva estratégica nueva que se constituye sobre las posibilidades
proporcionadas por las tecnologías de la información, lo que permite que la conectividad de
internet trasforme la forma de llevar a cabo los negocios.
“En definictiva la formulacion de estrategias implica desarrollar un plan coherente para el logtro
de los objetivos, se lleva a cabo despues de un analisis minuicioso, en donde se deb elegir
una estrategia que perimita a la organización mejorar su posicion competitiva y aumentar su
participacion en el mercado”.
5.5. MARCO LEGAL

5.5.1. LEY DE NORMAS Y PRINCIPIOS CONSTITUCIONALES
5.5.1.1. TITULO I
DE LA JUSTA DISTRIBUCIÓN DE LA RIQUEZA Y LAS CONDICIONES DE TRABAJO

Art. 1.- Esta Ley ampara a los trabajadores que se dedican, en forma individual, de
asociaciones, cooperativas, gremios, a la producción de bienes o servicios o para el bienestar
de transforman materia prima con predominio de la labor fundamentalmente manual, con
auxilio o no de máquinas, equipos y herramientas, siempre que no sobrepasen en sus activos
fijos, excluyéndoselos terrenos y edificios, el monto señalado por la Ley. (constitucionales,
2009)
Nota: Artículo reformado por Ley No. 000, publicada en Registro Oficial 940 de 7 de Mayo de
1996. (constitucionales, 2009)
Art. 2.- Para gozar de los beneficios que otorga la presente Ley, se considera:
a) Trabajador Publico, o la persona natural que domina la técnica de un arte u oficio, con
conocimientos teóricos y prácticos, que ha obtenido el título y calificación
correspondientes, conforme a las disposiciones legales y reglamentarias pertinentes y
dirige personalmente un taller puesto al servicio del público; (constitucionales, 2009).
b) Artesano Autónomo, aquél que realiza su arte u oficio con o sin inversión alguna de
implementos de trabajo, y (constitucionales, 2009)
c) Asociaciones, gremios, cooperativas y uniones de artesanos, aquellas organizaciones
de artesanos, que conformen unidades económicas diferentes de la individual y se
encuentren legalmente reconocidas. (constitucionales, 2009)
Art. 3.- Se tendrá como fecha de iniciación de la producción efectiva del taller artesanal aquélla
en la cual comience a entregar su producción para la venta, utilizando un mínimo del cincuenta
por ciento de la capacidad del taller. (constitucionales, 2009)
Art. 4.- Los Trabajadores individualmente considerados, las asociaciones, cooperativas,
gremios y uniones de artesanos que tuvieren talleres independientes del establecimiento o
almacén en el que se expenden sus productos, serán considerados como una sola unidad
para gozar de los beneficios que se otorgan en esta Ley. (constitucionales, 2009)
5.5.1.2. TITULO II
DE LA JUSTA DISTRIBUCIÓN DE LA RIQUEZA Y LAS CONDICIONES DE TRABAJO

CAPITULO I
Art. 5.- Para la aplicación y concesión de beneficios que otorga esta Ley, se establece el
Comité Interinstitucional de Fomento Artesanal, que estará integrado por: (constitucionales,
2009, pág. DE LA JUSTA DISTRIBUCIÓN DE LA RIQUEZA Y LAS CONDICIONES DE
TRABAJO)
1. El Ministro de Industrias, Comercio, Integración y Pesca, o su delegado, quien lo

presidirá;
2. El Ministro de Finanzas, o su delegado;
3. Un delegado del Presidente del CONADE;
4. Nota: Numeral derogado por Decreto Ley de Emergencia No. 2, publicado en Registro
Oficial Suplemento 930 de 7 de Mayo de 1992, Art. 166 Nro. 8.
5. Un delegado del Banco Nacional de Fomento. (constitucionales, 2009)
Intervendrán como miembros del Comité, sin voto:
Un representante de la Junta Nacional de Defensa del Artesano; Un representante de las

Confederaciones de Artesanos Profesionales del Ecuador, y Un representante de la
Federación Nacional de Cámaras Artesanales. (constitucionales, 2009)
El Director Nacional de trabajadores del Ministerio de Industrias, Comercio, Integración y

Pesca será el Secretario del Comité. (constitucionales, 2009)
Art. 6.- Corresponde al Comité Interinstitucional de Fomento de trabajadores:
a) Conceder los beneficios y exoneraciones a favor de quienes estén en capacidad de
acogerse al régimen de esta Ley;
b) Determinar los porcentajes de los beneficios a que tienen derecho los artesanos
amparados por esta Ley, y las demás atribuciones previstas en la Ley y Reglamentos.
(constitucionales, 2009)
5.6. LOCALIZACIÓN Y MATERIALES

5.6.1. Localización
El estudio de localización tiene Como propósito encontrar la ubicación más ventajosa, es decir,
cubriendo las exigencias o requerimientos Del proyecto, ya que contribuirán a minimizar los
costos de inversión, los costos y los gastos Durante el periodo productivo la presente
investigación se llevó a cabo La FARMACIA EL AHORRO. la cual se encuentra ubicada en la
ciudad de Quevedo Provincia de los Ríos en la Av. La Venus calle Rosita Paredes (Al frente
del local Panadería Pastelería Gabrielita).
Farmacia El Ahorro
5.6.2. Materiales
Materiales
Descripción Cantidad
Resma de papel tamaño A4 1
Cuaderno 1
Bolígrafos 4
Lápices 2
Anillados 1
Carpetas 1
Pendrive 1
Equipos
Computadora 1
Impresora 1
Celular 1
VI. METODOLOGÍA
Para el desarrollo de la metodología se procede investigar sobre La farmacia “EL AHORRO”

de la ciudad de "Quevedo" que se ha convertido en un medio de bienestar para las personas
que tienen enfermedades en la Ciudad del Quevedo. Se aplica lo siguientes métodos:
Método Analítico
Esté método se lo utilizo con el fin de analizar la información recopilada en base al tema: plan
estratégico de La farmacia “EL AHORRO” ubicada en la ciudad de Quevedo provincia de Los
Ríos. Periodo 2018 – 2020.
Método Deductivo
Aplicando este método se logró determinar el tamaño de la muestra para ser aplicadas las
encuestas, con los datos proporcionados por La farmacia “EL AHORRO” Mediante la
información obtenida de encuestas realizadas se logró realizar el diagnostico situacional de la
empresa.
Método Inductivo
Este se lo empleo con el fin de extraer la información de diferentes medio, relacionándonos

al tema, utilizando diversos instrumentos de investigación, para recopilar la información del
medio investigado.
TIPOS DE INVESTIGACIÓN
Investigación Bibliográfica
La investigación se realizó con la búsqueda de diferentes fuentes bibliográficas tanto en la

biblioteca de la UTEQ, como en bibliotecas particulares. En las cuales encontramos diferentes
modelos, teorías, conceptos y datos que nos aportaron para el marco teórico del plan
estratégico.
Investigación de Campo
En la investigación de campo realizada se pudo determinar el diagnostico situacional De La

farmacia “EL AHORRO”. para analizar las debilidades y amenazas que tiene la empresa.
Fuentes de investigación
Primarias
La información primaria se la obtuvo mediante la investigación de campo, aplicando encuestas

a la población económicamente activa de la ciudad de Quevedo para conocer las preferencias
referentes al equipamiento médico, por medio de las cuales se alcanzaron los objetivos
planteados de nuestro proyecto integrador.
Secundarias
Los libros, revistas, folletos, tesis e internet permitieron respaldar la presente investigación con
información teórica significativa y destaca.
TÉCNICAS DE INVESTIGACION
Entrevista
Se realizó una entrevista a la gerente de FARMACIA EL AHORRO, para obtener información

sobre las capacidades que tiene la empresa.
Observación directa
Nos permitió obtener información confiable en el lugar de los hechos esto ayuda a adquirir
conocimientos básicos que sirven para alcázar los objetivos de la investigación.
Encuesta
Esta técnica consistió en recolectar información de campo, aplicando una encuesta cerradas
y de opción múltiple, acorde a las necesidades de la investigación
Población
Para determinar el tamaño de la muestra se consideró el número de habitantes con los que
el cantón Quevedo actualmente cuenta es de 47645 habitantes.
Muestra
Donde:
N = Tamaño de la muestra
𝒆𝟐 = Error máximo admisible (0.07)2
𝒁𝟐 = Nivel de confianza (1.81)2
P = Probabilidad de ocurrencia (0.50)
Q = Probabilidad de no ocurrencia (0.50)
N = Tamaño de la población o universo objeto (47645clientes)
𝐙𝟐 . 𝐍. 𝐏. 𝐐
𝐧= 𝟐
𝐞 . 𝐍 + 𝐳 𝟐 . 𝐏. 𝐐
(1,81)2 . 47645(0.50). (0.50)

n=
(0.07)2 . 47645 + (1.81)2 . (0.50). (0.50)
𝑛 = 166 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
6.1. INVESTIGACIÓN DE MERCADO
El propósito de la investigación de mercado es para definir las oportunidades que tiene La

farmacia “EL AHORRO” de la ciudad de “Quevedo la cual va a consistir en el análisis y
recolección de información importante para el desarrollo del proyecto; ya que hoy se puede
observar un comportamiento del mercado en el que los equipamientos médicos se está
convirtiendo más en un producto de consumo para la salud del ser humano.
6.1.1. Hipótesis
 El diseño de un plan estratégico mejorara el desempeño administrativo de La farmacia

“EL AHORRO”, ubicada en el cantón el Quevedo provincia de los Ríos, periodo 2018-
2020.
 La realización del diagnóstico estratégico determinara el estado situacional de La
farmacia “EL AHORRO”
 La determinación del diseño de mejoramiento estratégico mejorara el rendimiento de
La farmacia “EL AHORRO”
6.1.2. Requisitos de la Investigación
Para realizar la investigación de mercado se toma en cuenta los siguientes aspectos:

 Las encuestas se realizan a los empleados de La farmacia “EL AHORRO” y a sus
clientes.
 No existe preferencias específicas al momento de encuestar (Muestreo Aleatorio)
 Las encuestas pueden personales.
6.1.3. Planeación de la Investigación
Las encuestas serán distribuidas de manera equitativa entre los integrantes del grupo los
mismo que la realizaran dentro de las instalaciones de La farmacia “EL AHORRO” tanto a los
empleados como a los clientes El tiempo que tomará en realizar las encuestas será en
promedio de 5 minutos por persona.
VII. RESULTADOS
7.1. Estudio de Mercado
7.1.1. Entrevista al gerente de La farmacia “EL AHORRO”
MODELO DE ENTREVISTA PARA EL GERENTE DE LA FARMACIA
EL AHORRO
Le solicito se digne dar contestación a la presente entrevista, cuya información será de gran
utilidad para obtener datos confiables y reales; de esta manera coadyuvar a mejorar el
funcionamiento y desenvolvimiento de la farmacia dentro del campo en el que se encuentra.
N° PREGUNTAS RESPUESTAS
¿A qué tipo de clientes va dirigido el Va dirigido hacia el segmento familias de La
1
producto que ofrece su empresa? Ciudad de Quevedo.
No, la empresa no tiene una filosofía
¿Tiene definido usted una filosofía
empresarial bien estructurada únicamente
empresarial como: misión, visión,
2 contamos con valores que nos permiten ser
valores, principios y objetivos
cada día más responsables y cordiales en la
estratégicos para su empresa?
atención al cliente.
¿Cumple Ud. ¿Con el proceso Si, ya que es necesario controlar las

3 administrativo de planificar, organizar, actividades, sobre todo en los productos, las
dirigir y controlar? ventas y los resultados esperados.
¿Usted que el lugar donde se encuentra Si, ya que está ubicada en una avenida con
4 situada la farmacia es un lugar mucho movimiento, además cuenta con
estratégico para facilitar a los clientes? espacio suficiente para atender al público.
¿A nivel local, cuáles considera Ud. que Los principales competidores que considera
5
son sus mayores competidores? son: Sana - Sana y Cruz Azul.
 Apromed
 Lenterago del Ecuador SA
¿Indique quiénes son los proveedores
6  Quifatex
con los que cuenta el Autoservicio?
 Abad hermanos
 Farmaenlace
¿Cuáles considera como productos Como productos sustitutos se considera a
7
sustitutos? los medicamentos alternativos curativos.
Para contratar el personal lo primero que
¿Qué aspectos considera usted para toma en cuenta es la experiencia, y también
8
contratar el personal? los conocimientos básicos del nivel de
estudio.
Los elementos que utiliza son el buen trato,
el clima laboral, también compensación por
¿Cuáles son los elementos que utiliza
9 el nivel de desempeño en las actividades
para elevar el nivel de motivación y
encomendadas mediante bonos, incentivos
compromiso de sus empleados?
y salario justo.
La relación que mantiene con los empleados
es emotiva ya que colabora conjuntamente
¿Cómo es la relación que usted mantiene
10 con ellos, además pide las opiniones para
con sus empleados?
mejorar en cualquier problema que este
presentando en la farmacia.
Principalmente están los precios de los
¿Qué aspectos considera para definir fármacos los cuales se los da a un precio
11 estrategias que le favorezcan ser más cómodo y justo, así mismo en los
competitivo? descuentos de las compras y la calidad del
producto.
El sistema que cuenta la farmacia es el
¿Cuál es el sistema que le permite Visual Fac lo cual es un programa optimo
12
registrar la información de la empresa? que facilita llevar la contabilidad
correctamente.
¿La farmacia El ahorro realiza
13 No realiza promociones.
promociones?
¿De acuerdo a las actividades y al Las actividades se las realiza a corto plazo
tiempo, usted qué clase de planificación no más de un año ya que son ejecutados lo
14
realiza, a corto plazo, mediano plazo, más pronto posible para lograr los
largo plazo? resultados deseados.
A su criterio ¿Qué tipo de gerencia es La gerencia dentro de la farmacia se la hace
15 impartida en la empresa, por política, por medio de objetivos que son dados y
objetivos, procesos, o por competencias? enunciados para posteriormente ejecutarlos.
 Precios accesibles
 Calidad de servicio
¿Enumere las principales fortalezas con  Productos de calidad
16
las que cuenta su empresa?  Ambiente agradable, cómodo para
trabajar
 Recursos financieros
 Falta de promoción
 Falta de publicidad
 No cuenta con local propio
¿Establezca las principales debilidades
17  Filosofía empresarial no definida
de su empresa?
 No cuenta con una estructura funcional
 No identifican bien a los proveedores
 No existe capacitación a empleados
 Falta de promoción
 Falta de publicidad
 No cuenta con local propio
¿Cuáles considera Ud. que son las
 Filosofía empresarial no definida
18 principales oportunidades que tiene su
empresa?  No cuenta con una estructura funcional
 No identifican bien a los proveedores
 No existe capacitación a empleados
 Competencia desleal
¿Mencione las principales amenazas que  Elevados impuestos
19  Ingreso de nuevas líneas farmacológicas
tiene su empresa?
con productos nuevos y de calidad
 Tendencia a la sustitución de fármacos.
7.1.2. Encuetas al empleado
MODELO DE ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL DE LA FARMACIA
EL AHORRO

1. ¿Qué nivel de educación posee usted?
¿Qué nivel de educación posee usted?
13% 7% Bachiller
27% Educación tecnológica
53%
Título Profesional
Educación Postgrado
Elaborador por: Autores.

Fuente: Trabajo de Investigación
Análisis e interpretación: En lo referente al nivel de educación de los empleados de la

farmacia tenemos que el 7% son bachilleres, el 53% poseen educación tecnológica, el 27%
poseen título profesional como es Licenciado, Doctor y un 13% poseen educación de
postgrado; esto nos da a conocer que la farmacia cuenta con talento humano aceptable.
2. ¿Qué cargo desempeña en la Farmacia?
¿Qué cargo desempeña en la Farmacia?
0% 20%
40% Cajera
Químico Farmacéutico
40% Auxiliar de farmacia
Bodeguero

Análisis e interpretación: En cuanto al cargo que desempeñan cada uno de los

empleados encuestados tenemos que el 40% son auxiliares de farmacia, el 0% ocupa el
cargo de bodeguero, el 20% el cargo de cajera, el 40% ocupa el cargo de químico
farmacéutico. Esta información nos ayuda a determinar el nivel jerárquico de los miembros
de la farmacia.
3. ¿Cuál es su experiencia en funciones similares a las que ahora realiza, dentro de
otras empresas farmacéuticas?
¿Cuál es su experiencia en funciones similares a

las que ahora realiza, dentro de otras empresas
farmacéuticas?
0 a 1 año
27% 6%
40% 1 año a 2 años
27% 2 años a 3 años
3 años en adelante

Análisis e interpretación: En cuanto a la experiencia en funciones similares por parte del

personal tenemos que el 27% ha tenido 3 años de experiencia, el 6% de cero a un año, el
27% de dos a tres años y finalmente el 40% de uno a dos años en lo referente a experiencia.
Esto nos ayuda a descubrir el nivel de experiencia por parte del personal.
4. ¿Conoce usted si la Farmacia EL AHORRO cuenta con Misión y Visión?
¿Conoce usted si la Farmacia EL AHORRO

cuenta con Misión y Visión?
47%
53% Si
No

Análisis e interpretación: En lo referente si el personal de la farmacia El Ahorro conoce la

misión y visión de la misma, tenemos que el 47% de la farmacia si conoce mientras que un
47% de encuestados concuerdan en no conocen. Con ello se da a conocer que la farmacia
no cuenta con misión y visión estable.
5. ¿Conoce Ud. si la Farmacia EL AHORRO ha aplicado algún Plan Estratégico?
¿Conoce Ud. si la Farmacia EL AHORRO ha

aplicado algún Plan Estratégico?
0%
Si
No
100%

Análisis e interpretación: En lo concerniente si la farmacia ha aplicado algún plan

estratégico tenemos que el 100% desconoce totalmente sobre dicho tema. Determinamos
que no existe un plan estratégico dentro de la misma.
6. ¿Cree Ud. que la farmacia cuenta con tecnología sofisticada?
¿Cree Ud. que la farmacia cuenta con tecnología

sofisticada?
Si
47%
53%
No

Análisis e interpretación: En lo referente a la tecnología de la farmacia el 47% dijo que no

mientras el 53% del personal cree que posee tecnología apropiada para realizar los
diferentes requerimientos que desee el cliente. Cuenta con tecnología basica para el
funcionamiento de la misma.
7. ¿Cómo califica Ud. a la farmacia EL AHORRO, en cuanto a los productos médicos
que ofrece?
¿Cómo califica Ud. a la farmacia EL AHORRO, en cuanto a los

productos médicos que ofrece?
13% 0%
Excelente
Muy Bueno
54%
33%
Bueno
Regular
Malo

Análisis e interpretación: En cuanto a los productos médicos que presta la farmacia

tenemos que el 33% considera que es Bueno, el 54% cree que es Muy Bueno, el 0%
considera que es Excelente y el 0% estima que tiene un producto Regular o malo. Con ello
se conoce que los productos ofrecidos son de nivel intermedio
8. ¿Ha recibido capacitación por parte de la farmacia EL AHORRO?
¿Ha recibido capacitación por parte de la farmacia

EL AHORRO?
23%
Si
No
77%

Análisis e interpretación: En lo referente a capacitaciones al personal tenemos que el

23% de empleados no han recibido capacitación por parte de la farmacia, mientras tanto el
77% restante afirma haber recibido algún tipo de capacitación. Con esta información
determinamos que si existe capacitación alguna tanto para empleados de la farmacia.
9. ¿Conoce Ud. si la farmacia EL AHORRO cuenta con una estructura orgánica-
funcional?
¿Conoce Ud. si la farmacia EL AHORRO cuenta con

una estructura orgánica-funcional?
43%
Si
57%
No

Análisis e interpretación: Del total de personal encuestado con un porcentaje del 43%
con concuerda en no conocer si la farmacia cuenta con una estructura orgánica-funcional y
un 57% la conoce. Se establece que existe una estructura y funciones plenamente
determinadas
10. ¿Le gustaría que mejore la estructura de la farmacia “EL AHORRO”?
¿Le gustaría que mejore la estructura de la

farmacia “EL AHORRO”?
0%
Si
No
100%

Fuente: Trabajo de Investigación.
Análisis e interpretación: En cuanto a mejorar la estructura de la farmacia tenemos un

100% del personal encuestado que concuerda que la misma necesita un cambio radical en
base a la estructura. Con esta información se deduce que la farmacia requiere de una
estructura orgánica-funcional.
11. ¿Cuál es la sugerencia más importante que se debe tomar en cuenta para mejorar la
estructura de la farmacia?
¿Cuál es la sugerencia más importante que se debe tomar en cuenta

para mejorar la estructura de la farmacia?
15%
Infraestructura
23% Estructura Administrativa y

62%
organizativa
Equipos tecnológicos

Análisis e interpretación: En cuanto a las sugerencias para que la farmacia mejore

tenemos, con un 62% que mejore la infraestructura, el 23 % la reestructuración
administrativa y organizativa y finalmente con un 15% mejorar el equipo tecnológico. Con
esto puede tomar en cuenta modificar la infraestructura para así mejorar la estructura de la
empresa
12. ¿Recibe asesoría o ayudas de los miembros de otro departamento en la Farmacia “El
Ahorro” cuando se lo solicita?
¿Recibe asesoría o ayudas de los miembros de otro departamento en

la Farmacia “El Ahorro” cuando se lo solicita?
7%0%
Si
No
93% Talvez

Análisis e interpretación: La tabla demuestra que los empleados en un 93% que si recibe
la ayuda o asesoría por parte de los otros departamentos cuando se quiere. El 7%
manifiesta su desacuerdo al respecto
13. ¿El equipo de trabajo es verdaderamente eficiente para el objetivo Farmacia “El
Ahorro”?
¿El equipo de trabajo es verdaderamente eficiente para el objetivo

Farmacia “El Ahorro”?
0%
Si
No
100% Talvez

Análisis e interpretación: Los empleados consideran que juntos forman un equipo de

trabajo eficiente, el mismo que se ajusta a los objetivos comerciales de la farmacia.
14. ¿Qué tan bien le mantiene informado su jefe inmediato sobre las políticas, planes y
desarrollo de la compañía?
¿Qué tan bien le mantiene informado su jefe inmediato sobre las

políticas, planes y desarrollo de la compañía?
Nunca comunica nada
13%0%
Parece que él tampoco está bien
47% informado
40% Él me informa a veces
Él me informa la mayoría de las veces
Siempre me informa
Elaborador por: Autores

Análisis e interpretación: La comunicación interna en la farmacia por parte del Jefe

Inmediato es considerada para el 47% que se informa a veces sobre las políticas, planes y
desarrollo de la farmacia, el 40% estima que el informe se da la mayoría de las veces,
mientras que el 13% estima que se informa siempre.
15. Comparado con otros salarios de su oficina o planta. ¿Usted considera que su salario
es?
Comparado con otros salarios de su oficina o planta. ¿Usted

considera que su salario es?
0%
Extremadamente bajo
Bajo
Bueno
100% Sobre el promedio

Muy bueno

Análisis e interpretación: Los encuestados manifiestan en su totalidad que el salario es

bueno en comparación con los demás cargos de la misma área de trabajo. Lo que indica
que existe conformidad con el salario asignado
16. Sobre su habilidad para hacer su trabajo
Sobre su habilidad para hacer su trabajo
0% Mi trabajo no requiere destrezas

especiales
47% Mi trabajo exige habilidades que
53% puedo hacerlas bien
Mi trabajo es justo sobre lo que
me gusta
Tengo más habilidades de lo que
requiere mi trabajo

Análisis e interpretación: La tabla demuestra que para ejercer alguna de las funciones en
la farmacia, el 53% del personal trabaja en algo que le gusta; el 47% expresa tener más
habilidades que las que se requieren para ejercer su función. En notable que se evidencia
la combinación entre la buena actitud y la capacidad para desarrollar excelentes principios
de eficiencia.
7.1.3. Encuesta al Cliente
MODELO DE ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES DE LA FARMACIA EL
AHORRO

1. ¿Conoce alguna farmacia en la ciudad de Quevedo?
¿Conoce alguna farmacia en la ciudad de Quevedo?
0%
Si
No
100%

Análisis e interpretación: Al preguntarles a los encuestados si tenían conocimiento de

alguna farmacia en la ciudad de Quevedo, el 100% respondió que sí. Es decir que la
mayoría conoce la existencia de una farmacia, este resultado nos sirve para saber con qué
frecuencia acuden a las farmacias a realizar sus compras.
2. ¿Cada que tiempo compra o adquiere los productos en la Farmacia “El Ahorro”?
¿Cada que tiempo compra o adquiere los productos en la

Farmacia “El Ahorro”?
14%
41% Diario
Mensual
45%
Semanal

Análisis e interpretación: Un 14% de los encuestados manifiestan que van a la farmacia

diariamente ya que acuden principalmente a la compra de suministros médicos vitales, el
45% lo realizan de manera mensual esto se da por que hacen su adquisición de
medicamento luego de chequeos respectivos, y un 41% lo realizan semanal.
3. ¿Al momento de comprar los productos farmacológicos, qué es lo que toma en
cuenta?
¿Al momento de comprar los productos farmacológicos, qué es lo que

toma en cuenta?
3% Marca
29% 34%
Calidad
0% Precio
34% Garantías de consumo
Otros

Análisis e interpretación. - En cuanto a la compra de los productos el 34% más observa

el precio y marca ya que de ello depende adquirir el producto, la mayoría de farmacias tiene
precios pre establecido, un 29% se va a las garantías de consumo las cuales señalan que
en su mayoría son importantes para adquirir el fármaco.
4. ¿Cuál el gasto promedio de compras por mes?
Gasto promedio
Menos de $ 50
23% 0%
Entre $ 51 Y $ 100
Entre $ 101 Y $ 150
77% Entre $ 151 Y $ 200
Entre $ 201 Y $ 250
Más de $ 250

Análisis e Interpretación: El 77% gastan menos de $50 dólares semanales en la compra

de productos farmacéuticos y el 23% gastan entre $ 51 y $ 100 dólares ya que llevan más
productos para su hogar.
5. ¿Al comprar un determinado producto farmacéutico, usted toma en cuenta las
recomendaciones de terceras personas?
Recomendaciones
0%
Familia
45%
55% Amigos
Médicos
0%
Otros

Análisis e Interpretación: El 45% siempre toma la opinión de la familia al momento de

comprar y llevar el producto y un 55% lo hacen por medio de la recomendación médica ya
que tienen más confianza en su criterio.
6. ¿Está de acuerdo con los precios establecidos en la farmacia EL AHORRO?
Precios establecidos
21%
Si
No
79%

Análisis e Interpretación: El 79% de las personas encuestadas manifestaron que si están

de acuerdo con los precios ya que están acorde a las necesidades de los clientes y por
ende los adquieren sin preocupaciones sin embargo existe un 21% que no lo está, pero por
calidad lo adquieren.
7. ¿El lugar donde se encuentra la farmacia EL AHORRO considera que es el
adecuado?
Lugar
16%
Si
No
84%

Análisis e Interpretación: El 84% de las personas encuestadas consideran que es el lugar

adecuado para la farmacia ya que está en un lugar estratégico de la ciudad permitiendo
visualizar su logotipo y la imagen del mismo, mientras que el 16% considera que el lugar
no es el apropiado.
8. ¿Cree usted que la infraestructura de la farmacia es la adecuada?
Infraestructura
11%
Si
No
89%

Análisis e Interpretación: El 89% dijeron que la infraestructura es la adecuada ya que

cuenta con todos los servicios correspondientes y sobre todo los espacios suficientes para
poder diferenciar los productos farmacéuticos, sin embargo, el 11% considera que su
infraestructura no es la adecuada.
9. ¿Ha escuchado publicidad de la farmacia EL AHORRO?
Publicidad
33%
Si
67% No

Análisis e Interpretación: El 67% de las personas encuestadas dicen que si han oído
propagandas en la radio de la farmacia y el 12% no ha escuchado publicidad de la farmacia.
10. ¿Por qué medio publicitario le gustaría enterarse de los productos que ofrece la
farmacia EL AHORRO? Señale 1 opción
Medios publicitarios
47% Televisión
51%
Radio
Prensa
2%
0%
Internet

Análisis e Interpretación: En lo referente a los medios publicitarios las personas

consideran un 51% que utilizan la Televisión, el 1% utiliza la prensa escrita tales como los
diarios que más utilizan son la Hora, el Universo, el Extra, entre otras. Y el 78% prefieren
utilizar el internet para poder informarse ya que hoy en día existen páginas entre ellas están
Facebook y Twitter redes que hoy se han convertido en el centro de atención por parte de
las personas las cuales les brindan ayuda
11. ¿Cuáles considera que son las principales Debilidades de la Farmacia EL AHORRO?
Debilidades
18%
Falta de publicidad
Falta de promoción
82%

Análisis e Interpretación: Un 82% considera que la falta de publicidad afecta mucho a la

empresa ya que le falta un poco más para que este en la mente de los clientes, así mismo
un 18% señala que no se dan mucho las promociones y están de acuerdo que se deberían
implementar mecanismos de salida para que las promociones sean más factibles y
obtengan excelentes resultados.
12. ¿Cuáles considera Ud. que son las principales oportunidades que tiene la
farmacia?
Oportunidades
49% 51% Buena imagen de la empresa

Incremento del comercio

Análisis e Interpretación: Los clientes encuestados señalaron el 51% manifiesta que la

imagen de la empresa es muy importante es por ello que están de acuerdo con los fines
que la farmacia persigue y un 49% que el incremento del comercio es una gran oportunidad
para la ciudad para su adelanto y para ser más conocido.
12. ¿Cuáles considera que son las principales amenazas que posee la farmacia? Señale
con una X
¿Cuáles considera que son las principales amenazas que

posee la farmacia? Señale con una X
52% 48%
Competencia desleal
Elevados impuestos

Análisis e Interpretación: El 48% considera como una amenaza a la competencia desleal

que hoy en día se ve en la localidad, con precios elevados y no muy gratos a la hora de
comprar, y un 52% están los impuestos elevados señalan que afecta mucho a los
empresarios y sobre todo a las personas que recién empiezan con negocios pequeños.
14. ¿Qué sugerencias daría usted para mejorar el servicio de la farmacia?
¿Qué sugerencias daría usted para mejorar el

servicio de la farmacia?
17%
30%
Mejorar la atención
Variedad y calidad
53%
Precio

Análisis e Interpretación: El 17% considera mejorar la atención mientras que un 53%

considero que es la variedad y calidad para así mejorar el servicio de la farmacia y un 30% es
el precio
15. ¿Cuál es la Farmacia de su preferencia?
¿Cuál es la Farmacia de su preferencia?
19%
30% Farmacia El Ahorro
Farmacia Cruz Azul
28%
23% Farmacia Sana Sana
Otra

Análisis e interpretación: En las preferencias de farmacias de los clientes un 30%

considera farmacia el ahorro mientras que un 23% considera a la Farmacia Cruz Azul un
28% farmacia sana sana y un 19% tienen otras preferencias
16. ¿Cuál es la razón por lo que decidió ser cliente de Farmacia el ahorro?
¿Cuál es la razón por lo que decidió ser

cliente de Farmacia el ahorro?
17%
Precio
27% 56%
Calidad del Producto
Antigüedad de la Empresa

Análisis e interpretación: En referente a la decisión de ser cliente de la farmacia tenemos

un 56% que es el precio mientras que un 27% está por la buena calidad de los productos
que le ofrece la farmacia y un 17% por la antigüedad de la empresa. Con esto podemos ver
que Farmacia el Ahorro tiene unos precios cómodos para sus clientes.
17. ¿Usted a persevido empleados ausentes en el tiempo establecido a laborar?
¿Usted a persevido empleados ausentes en

el tiempo establecido a laborar?
0%
30%
Si
70% No
Tal vez

Análisis e interpretación: En lo referente a las ausencias de los empleados un 70% de

encuestados manifestó que no hay ausencia al momento de ser atendidos mientras que un
30% dijo que sí. Esto nos indica que tenemos una atención al cliente buena.
18. ¿Le gusta el proceso de atención que lleva la empresa?
¿Le gusta el proceso de atención que lleva la

empresa?
0%
22%
Si
No
78%
Tal vez

Análisis e interpretación: En lo referente al proceso de atención un 78% de clientes

manifestó que si le gusta el proceso de atención mientras que un 22% manifestó que no les
gusta el proceso de atención debido a la demora de entregar el producto
19. ¿Los empleados reflejan una relación confiable hacia el cliente?
¿Los empleados reflejan una relación

confiable hacia el cliente?
0%
29%
Si
No
71%
Tal vez

Análisis e interpretación: Referente a la confiabilidad a los clientes hacia el empleado un

71% afirmo que si se sentía a gusto con los empleados ya que daban una atención
agradable y buenas recomendaciones mientras que un 29% manifestó que no se sentía
muy confiado pidiendo recomendaciones
20. ¿Existe un buzón de sugerencia en el que usted opine sobre la empresa?
¿Existe un buzón de sugerencia en el que

usted opine sobre la empresa?
0% 17%
Si
No
83% Tal vez

Análisis e interpretación: Referente al buzón de referencias los clientes manifestaron que

un 83% no ha visto un buzón de sugerencias mientas que un 17% si a localizado a verlo.
Esto interpreta que el buzón no está muy a la vista de los clientes
7.1.4. Estados financieros de la farmacia el ahorro
PRUEBA DE LIQUIDEZ
El comportamiento de la prueba de liquidez muestra que los activos y pasivos corrientes
tienden a dar como resultado que la muestra de liquidez indica que él %1,27 por cada dólar
de razón de circulante, mientas que la prueba acida es de $0,46 en definitiva el incremento de
la prueba de liquidez de los activos y pasivos corrientes cubren las medidas para liquidación.
El capital de trabajo tiene como resultado esta cantidad capital de trabajo neto es de
100384,13.
Activos corriente
Razón Circulante =
Pasivo corriente
466367,16
Razón Circulante =
365983,03
Razón Circulante = $ 𝟏, 𝟐𝟕𝟒𝟐𝟖𝟔𝟐 = 𝟏, 𝟐𝟕

Conclusión: según la superintendencia de compañía en el año (2010) el Índices Financieros
Consolidados del sector comercio, el promedio es de $1,71. Dando como resultado en el
sector comercio de la farmacia el ahorro un valor de $1,29 esto es un valor decreciente para
la farmacia.
Capital de trabajo.
capital de trabajo = activos circulantes − pasivo circulantes
capital de trabajo = 466367,16 - 365983,03
capital de trabajo = $100384,13
Prueba Rápida
Activos circulantes − Inventarios
Prueba Rápida =
Pasivo circulante
466367,16 − 298207,98
Prueba Rápida =
365983,03
Prueba Rápida = $ 𝟎, 𝟒𝟓𝟗𝟒𝟕𝟐𝟔 = 𝟎, 𝟒𝟔

Conclusión: En este índice muestra como resultado que la farmacia el ahorro tiene como
resultado una liquidez deficiente de $0,46 de acuerdo con el Índice Financiero Consolidados
del sector comercio y la Superintendencia De Compañías en el año (2010) es de $0,86, es
decir que la farmacia el ahorro no tiene la capacidad de responder a corto plazo con sus
obligaciones de comercio.
RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO.
La farmacia el ahorro muestra como índice de endeudamiento esto arroja como resultado
mayor al 58% significa que la farmacia está soportando un excesivo volumen de deuda sobre
sus activos circulantes. Y el 42% muestra que la farmacia puede estar incurriendo en un
exceso de capitales ociosos, con la siguiente perdida de rentabilidad de sus recursos.
Razones de utilización de deudas.

Deuda total
Deudas a Activos Circulantes =
Activo total
317920,36
Deudas a Activos Circulantes =
543444,71
Deudas a Activos Circulantes = 𝟎, 𝟓𝟖𝟓𝟎𝟎𝟗𝟓 = 𝟓𝟖%
Conclusión: Según el Índice Financiero Consolidados del sector comercio la deuda del activo
circulante es de $0,58 por cada dólar, en comparación con el sector comercio de la
Superintendencia De Compañías del año (2010) es de 0,5975 por cada dólar, dando como
resultado una mínima diferencia por el cual la farmacia el ahorro responde a sus acreedores
y a terceros una capacidad de endeudamiento a corto plazo.
AUTONOMÍA
pasivo total con terceros
Autonomìa =
patrimonio
365983,03
Autonomìa =
177461,68
Autonomía= 2,0623214 =21%
Análisis: este índice muestra que la farmacia el ahorro puede tener un endeudamiento
patrimonial ya que el valor que se indica en este análisis es de $2,06, y el Índice Financiero
Consolidados del sector comercio y la Superintendencia De Compañías su indicador muestra
un valor de $2,3937, el resultado de la farmacia el ahorro no tiene un patrimonio que pueda
cubrir el endeudamiento de la farmacia el ahorro.
RAZONES DE RENTABILIDAD.
Este índice muestra como resultado, que el margen de utilidad bruta da como resultado un
valor de 33,62%. Los márgenes de utilidad bruta en la industria farmacéutica generalmente
oscilan entre el 50% y el 100% es decir tienden a crecer o disminuir alternativamente, teniendo
en cuenta que el ingreso por ventas es de 1116975,16 esto es una rentabilidad favorable
quedando como ingreso un porcentaje de ventas del 11,16% es beneficioso y favorable para
la farmacia el ahorro.
Ventas − costo de lo vendido

Margen de utilidad bruta =
ventas
1131970,41 − 751352,38
Margen de utilidad bruta =
1131970,41
Margen de utilidad bruta = 0,3362437981042278𝑥100 = 𝟑𝟑, 𝟔𝟐%
Conclusión: Esta conclusión muestra que la farmacia el ahorro tiene un margen bruto de
0,3362%, el Índice Financiero Consolidados del sector comercio y la Superintendencia De
Compañías el indicar arroja un 0,3386% la farmacia el ahorro tiene una diferencia minina en
las utilidades de deducciones e impuestos, se recomienda que hay que tomar medidas y
correcciones parar mejorar.
Rendimiento sobre la inversión.

utilidad neta
Rendimiento sobre inversión =
activos totales
757008,61
Rendimiento sobre inversión =
543444.71
Rendimiento sobre inversión = 1,392981836.2x100 = 13.92%

Conclusión:
En este análisis se detalla que la farmacia el ahorro tiene un Rendimiento sobre la inversión
de1,392%, el Índice Financiero Consolidados del sector comercio y la Superintendencia De
Compañías (2010) el indicador nuestra 0,2645% se puede definir que la rentabilidad tiene un
manejo eficientemente favorable para la farmacia el ahorro.
Rentabilidad patrimonio
utilidad neta
Rentabilidad patrimonio =
patrimonio
757008,61
Rentabilidad patrimonio =
177461,68
Rentabilidad patrimonio = 𝟒. 𝟐𝟔𝟓𝟕𝟓𝟖𝟏𝟔𝟐𝟔𝐱𝟏𝟎𝟎 = 𝟒𝟐, 𝟔𝟓%
Conclusión: la rentabilidad del patrimonio de la farmacia el ahorro tiene una capacidad de
4,265%, y el Índice Financiero Consolidados del sector comercio y la Superintendencia De
Compañías (2010), es de 1,5605% este índice permite identificar que el manejo de la
rentabilidad es eficiente.
Rentabilidad sobre activos

utilidad bruta
Rentabilidad sobre activos =
activo total
1131970,41
Rentabilidad sobre activos =
543444,71
Rentabilidad sobre activos = 2,0829541427𝑥100 = 20,82%

Conclusión:
El siguiente resultado de la farmacia el ahorro muestra una rentabilidad sobre los activos de
20,82%, mientras que el Índice Financiero Consolidados del sector comercio y la
Superintendencia De Compañías (2010), el indicador es de 0,1951% se puede asegurar que
su cartera tiene un manejo eficiente.
Rentabilidad sobre ventas

utilidad neta
Rentabilidad sobre ventas =
ventas neta x 100
757008,61
Rentabilidad sobre ventas =
1116975,16
Rentabilidad sobre ventas = 𝟎, 𝟔𝟕𝟕𝟕𝟑𝟎𝟗𝟐𝟔𝟒𝟒𝟐𝟒𝟒𝟔𝟔𝐱𝟏𝟎𝟎 = 𝟔𝟕. 𝟕𝟕%
Análisis:
Este índice muestra como resultado que la farmacia el ahorro tiene un margen operacional e
un 67,77%, mientras que el Índice Financiero Consolidados del sector comercio y la
Superintendencia De Compañías (2010), el indicador el de 0,0741% se puede decir que la
farmacia el ahorro tiene un lucramiento rentable.
7.2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
7.2.1. ANÁLISIS INTERNO
7.2.1.1. MATRIZ DEL PERFIL DE LAS CAPACIDADES INTERNAS (P.C.I) DE LA
FARMACIA “EL AHORRO”
PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS DE LA FARMACIA “EL AHORRO”
COG CLASIFICACION FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

GESTION A M B A M B A M B
G1 Planificación X X
G2 Organización X X
G3 Dirección X X
G4 control X X
G5 Imagen de la empresa X X
G6 Sistema de control X X
G7 Ambiente laboral X X
G8 Plan estratégico X X
G9 Toma de decisiones X X
G10 Competencia del mercado X X
G11 Comunicación empleados X X
G12 Métodos de regulación X X
G13 Comunicación cliente X X
CAPACIDAD COMPETITIVA A M B A M B A M B
C1 Exclusividad del servicio X X
C2 Costo minio del servicio X X
C3 Calidad del servicio X X
C4 Políticas de garantía X X
C5 Atención al cliente X X
C6 Evaluación del servicio X X
C7 Modo de comunicación para acceder al servicio X X
C8 Medio publicitario X X
C9 Seguridad del servicio X X
CAPACIDAD FINANCIERA A M B A M B A M B
F1 Capital accesible
F2 Grado de endeudamiento
F3 Liquidez y rotación
F4 Ganancia
F5 Disponibilidad de crédito
F6 Rentabilidad X X
CAPACIDAD TECNOLÓGICA A M B A M B A M B
T1 Nivel tecnológico X X
T2 Capacidad de innovación X X
T3 Valor agregado al servicio X X
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO A M B A M B A M B
H1 Nivel académico del talento humano X X
H2 Rotación X X
H3 Estabilidad X X
H4 Ausentismo X X
H5 Nivel de remuneración X X
H6 Motivación X X
H7 Accidentalidad X X
H8 Índice de desempeño X X
H9 Capacitación X X
7.2.1.2. Factores estratégicos internos
Se establece los factores estratégicos internos, de acuerdo al criterio de que ¿Cuan probable
es que siga ocurriendo en el futuro y de ocurrir, cuan probable es que haga impacto, para bien
o para mal?
7.2.1.3. Matriz de prioridades POAM de la FARMACIA EL AHORRO
G1,G2,G3,G4,G6,G7
G8,G9,G10,G11,C1,
ALTA
C2,C5,C7,F6,H1,H2,
H3,H4,H6,H7,
PROBABILIDAD
DE
G5,G12,G13,C3,C4,C6
OCURRENCIA MEDIA
C8,C9,T1,T2,H9
T3,H5,H8
BAJA
ALTO MEDIO BAJO

PROBABILIDAD DE IMPACTO
ELABORACION: AUTORES
Estos factores estratégicos han sido escogidos como los que tienen una incidencia decisiva
en el cumplimiento de la razón de ser (misión) y en el alcance de las inspiraciones (visión) de
la FARMACIA EL AHORRO
7.2.1.4. Resultados de equivalencia
Concepto Equivalencia
Fortaleza Alta 15
Fortaleza Media 10
Fortaleza Baja 3
Debilidad Alta 6
Debilidad Media 1
Debilidad Baja 0
7.2.1.5. Perfil estratégico interno de la Farmacia El Ahorro
MATRIZ DE PERFIL ESTRATÉGICO INTERNO DE LA FARMACIA EL AHORRO
COG CLASIFICACION FORTALEZAS DEBILIDADES

GESTION A M B A M B
G1 Planificación X
G2 Organización X
G3 Dirección X
G4 control X
G5 Imagen de la empresa X
G6 Sistema de control X
G7 Ambiente laboral X
G8 Plan estratégico X
G9 Toma de decisiones X
G10 Competencia del mercado X
G11 Comunicación empleados X
G12 Métodos de regulación X
G13 Comunicación cliente X
CAPACIDAD COMPETITIVA A M B A M B
C1 Exclusividad del servicio X
C2 Costo minio del servicio X
C3 Calidad del servicio X
C4 Políticas de garantía X
C5 Atención al cliente X
C6 Evaluación del servicio X
C7 Modo de comunicación para acceder al servicio X
C8 Medio publicitario X
C9 Seguridad del servicio X
CAPACIDAD FINANCIERA A M B A M B
F1 Capital accesible
F2 Grado de endeudamiento
F3 Liquidez y rotación
F4 Ganancia
F5 Disponibilidad de crédito
F6 Rentabilidad X
CAPACIDAD TECNOLÓGICA A M B A M B
T1 Nivel tecnológico X
T2 Capacidad de innovación X
T3 Valor agregado al servicio X
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO A M B A M B
H1 Nivel académico del talento humano X
H2 Rotación X
H3 Estabilidad X
H4 Ausentismo X
H5 Nivel de remuneración X
H6 Motivación X
H7 Accidentalidad X
H8 Índice de desempeño X
H9 Capacitación X
Se observa como una gran fortaleza la dirección y en control que deberá ser aprovechada
para generar estrategias de crecimiento, sin embargo es importante también observar que
existen algunas debilidades que deben ser contrarrestadas, para ello contamos con varias
fortalezas que nos permitirán establecer estrategias defensivas y agresivas en la FARMACIA
EL AHORRO por salud del negocio.
7.2.1.6. EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste
en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las
fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y
además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al
elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta
técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma
fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores
incluidos que las cifras reales.
1. haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría
interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas
como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más
específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno
de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del
mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave
represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos.
El total de todos los pesos debe de sumar 1,0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el
factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor
(calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación =
4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2
se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar
una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado
puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los
totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles
en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna
fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La
cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos
siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe
ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como
una calificación. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprise;
el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Playboy por cable entre
a muchos mercados.
7.2.1.6.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)
Factores críticos para el éxito Peso Clasificación Puntuación

FORTALEZAS
Dirección 0,031 4 0.186
Control 0,028 4 0.168
Sistema de control 0,025 4 0.15
Imagen de la empresa 0,031 4 0.155
Sistema de control 0,028 4 0.166667
Ambiente laboral 0,025 4 0.15
Toma de decisiones 0,031 4 0.186
Comunicación empleados 0,028 4 0.166667
Métodos de regulación 0,025 4 0.15
Comunicación cliente 0,031 4 0.186
Exclusividad del servicio 0,028 4 0.138889
Costo mínimo del servicio 0,025 3 0.125
Calidad del servicio 0,031 4 0.186
Políticas de garantía 0,028 4 0.14
Atención al cliente 0,025 4 0,15
Evaluación del servicio 0,031 4 0,155
Modo de comunicación para acceder al servicio 0,028 4 0,138889
Medio publicitario 0,025 4 0,15
Seguridad del servicio 0,031 4 0,155
Rentabilidad 0,028 2 0,055556
Nivel tecnológico 0,025 4 0.1
Valor agregado al servicio 0,031 4 0,186
Nivel académico del talento humano 0,028 4 0.166667
Rotación 0,025 4 0,15
Estabilidad 0,031 3 0,093
Nivel de remuneración 0,028 4 0,111111
Motivación 0,025 4 0,15
Índice de desempeño 0,031 3 0,16667
Capacitación 0,028 4 0,111111
Subtotal de FORTALEZAS
DEBILIDADES
Planificación 0,025 4 0,125
Organización 0,031 3 0,093
Plan estratégico 0,028 3 0,083333
Competencia del mercado 0,025 3 0,075
Capacidad de innovación 0,031 3 0,093
Ausentismo 0,028 2 0.056
Accidentalidad 0,025 3 0.075
Subtotal de DEBILIDADES
Total 1,000
Este análisis permitirá definir las oportunidades y amenazas e identificar aquellas destrezas
económicas, políticas, demográficas, sociales culturales y tecnológicas que brinden algún tipo
de ventajas para la Empresa, así como los principales problemas y factores determinantes
7.2.2. ANÁLISIS EXTERNO
La industria farmacéutica se relaciona con otros sectores tales como la industria de sustancias
químicas, de envases de papel y cartón, de fabricación de productos de plástico y de vidrio,
así como productores de maquinaria y tecnología de producción. En investigación y desarrollo
con proveedores de equipos de análisis y medición, universidades y otros centros de
investigación. Así mismo, se relaciona con operadores logísticos cuando tiene que realizar
exportaciones de productos e importaciones de materia prima. Se relaciona con el sector
seguros a través de empresas de medicinas pre pagadas o aseguradoras privadas. Se
relaciona además con el sector comercio a través de distribuidores, farmacias y boticas, y con
el sector salud como son clínicas, hospitales, médicos y profesionales de la salud. Es así que
las oportunidades que están fuera de la empresa, ligadas al mercado, a los consumidores o
clientes, a la posición relativa que tiene una marca respecto de su entorno competitivo son
palpables. Es preciso balancear las prioridades y dedicar mayores esfuerzos y dinero al
análisis externo, porque existe una tendencia a la reflexión. Es innegable que lo único seguro
es el cambio. Y para poder tomar ventajas habrá que estar atento, predispuesto a escuchar y
a aprender.
Es así que, dentro del análisis externo para la Farmacia El Ahorro de la ciudad de Quevedo,
se analizarán los siguientes factores:
 Entorno Político
El ambiente político se compone por un conjunto interactuante de leyes, dependencias del

gobierno y grupos de presión que influyen limitando o beneficiando tanto las actividades de
las organizaciones como las de los individuos en la sociedad.
Ecuador es uno de los países de la región con mayores desigualdades en materia de salud y
con menor impacto de los recursos invertidos en salud, sólo superado por Nicaragua,
Honduras, Bolivia y Haití.
El marco legal ecuatoriano refleja la conceptualización del Sistema Nacional de Salud (SNS)
y sus funciones en la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Salud (LOSNS), y detalla en su
artículo 2 que tiene por finalidad mejorar el nivel de salud y vida de la población ecuatoriana y
hacer efectivo el ejercicio del derecho de la salud. Estará constituido por las entidades
públicas, privadas, autónomas y comunitarias del sector salud, que se articulan
funcionalmente sobre la base de principios, políticas, objetivos y normas comunes. Esto
sumado a la importación de productos farmacéuticos hace que la industria local se vea
afectada por este tipo de decisiones políticas
El Gobierno planteó su voluntad de fortalecer esa industria, sin embargo, todo se ha venido
dilatando y no se ha reflejado en el mercado cambios y con ello la industria local es evaluada.
Dentro de las políticas establecidas por el gobierno hacia este sector es que el 30% de materia
prima que tenga origen local. Esta disposición rige para todas las industrias, incluyendo a la
farmacéutica, sin tomar en cuenta que este sector esta decisión es una amenaza ya que en el
ecuador no existen empresas farmacológicas que provean de la materia prima necesaria para
la fabricación de los diferentes fármacos.
 Entorno Económico
En los últimos años Ecuador atraviesa por cambio económico sustancial beneficiando algunos
sectores empresariales e industriales, debido a las actividades económicas que representan
mayores porcentajes de importancia a las actividades económicas para el país.
De acuerdo con el informe del INEC el costo de la canasta familiar básica es de 588,48 (abril
2012), el salario mínimo vital es de 292 dólares. La Inflación anual del Ecuador a Marzo-31-
2012 se ubicó en 6.12%, por su parte la inflación mensual es de 0.90 % y la acumulada 2.26
% en el mismo año.
En febrero 2013 el país registra una pequeña reducción de -0.45% y cambia la tendencia que
tenía en enero que fue de 0.47%. Esta leve baja se debe a la conducta negativa de solo dos
de sus divisiones: 34 Productos químicos básicos (-0.28%) y 37 Vidrio y productos de vidrio y
otros productos no metálicos n. c. p. (-9.50%). El resto de divisiones registran aumentos,
destacándose: 31 Productos de madera, corcho, paja y materiales transables (1.77%), 32
Pasta de papel, papel y productos de papel, impresos y artículos análogos (4.10%) y 36
Productos de caucho y productos de plástico (6.02%).
La dolarización ha eliminado la expectativa de devaluación del tipo de cambio nominal. Este

es un punto a favor para promover el crecimiento económico y la inversión ya que la tasa de
interés interna se redujo sustancialmente al 18%. La convergencia de las tasas de interés a
niveles internacionales dependerá de la capacidad de las autoridades y sociedad ecuatoriana
de disminuir la prima de riesgo país. En el ámbito fiscal también existen ganancias por la
disminución de pago de intereses por financiamiento interno. Así mismo se presentan las
inversiones de capital, mismas que promueven una estabilidad financiera y brindan una mejor
posición competitiva en lo referente al campo de la salud; y en cuanto a los créditos
respectivamente, las fuentes de financiamiento a las que accede las distintas casas
farmacéuticas siempre buscando que sea rentable. Además encontramos los recursos
financieros, un elemento fundamental para que pueda operar la organización, mismo que es
acorde a las necesidades de la misma; las tarifas establecidas, aquí las farmacias privadas ha
determinado los precios del servicio desde hace ya 5 años, los que no han sufrido un cambio
de consideración. Cerca de la mitad de la población que tiene problemas de salud se auto
medicada, lo cual puede agravar los problemas de salud e incide negativamente en la
economía de los hogares más pobres.
Según datos registrados por el Banco Central del 6 al 7% si sitúa en el gasto total de salud del
PIB.
El 50% del gasto proviene del sector público y un 50% del sector privado. Cabe destacar que
el 88% del gasto privado corresponde a gasto directo de los hogares, el cual se distribuye
fundamentalmente en la adquisición de medicamentos y otros insumos (68.0%); atención
médica (27%); exámenes de laboratorio, imagenología, insumos odontológicos y aparatos
ortopédicos (4.7%).
Es un mercado de unos 350 millones USD. De este total el 80% forma el mercado privado y
el resto (20%) es la participación pública en el sector. Se calcula que entre un 25% y un 30%
de los ecuatorianos ha tenido la posibilidad real de acceder a medicinas los últimos años.
Sobre el 60% del presupuesto que los hogares dedican a salud corresponde a la compra de
medicamentos. El gasto en medicamentos el INEC lo incluye en misceláneos que suponen el
7% del gasto de una familia.
 Entorno Social
En el transcurso de los últimos años se observa un mejoramiento de las condiciones de salud

de la población ecuatoriana, sin embargo, se registran todavía tasas elevadas de mortalidad
neonatal, infantil, niñez, materna y general, así como, deficiencias en infraestructura,
equipamiento, recursos humanos y limitaciones presupuestarias, así como el alto costo de
insumos y fármacos médicos. La salud constituye un elemento fundamental del desarrollo
económico del país y un indicador del nivel de vida de los hogares, por lo cual el Estado debe
velar por la salud de toda la población y garantizar la equidad en el sistema de salud sobre los
principios de universalidad e integralidad. Por otro punto hablando en cifras 8 de cada 10
ecuatorianos no tienen seguro de salud, siendo los más afectados los niños, los jóvenes, las
mujeres, los pobres y los que no tienen trabajo, urge hacer efectivo en el menor tiempo posible
el seguro universal de salud.
 Entorno Tecnológico
El constante cambio tecnológico que caracteriza la economía actual, hace imperativa la

actualización permanente de los recursos de la empresa, la búsqueda y adaptación de
tecnología idónea y el obtener y manejar la información necesaria para aprovechar
oportunidades e innovar y, por lo tanto, competir de manera exitosa dentro de un sistema de
apertura de mercados. Sin embargo, el sector empresarial ecuatoriano, en su mayoría, sigue
viendo a la innovación como un gasto y no como una inversión. La mayoría de las empresas
en Ecuador no cuentan con investigación y desarrollo interno.
La creación de nuevas herramientas obliga a las pequeñas y medianas empresas a adquirirlas
al precio que sea, para poder competir con las multinacionales las cuales han alcanzado su
máxima difusión en poco tiempo, cuando surge el internet, las comunicaciones móviles o el
entretenimiento digital. Además se encuentran los sistemas de información, mismos que
contribuyen a un manejo efectivo de los flujos de información, fomentando la productividad.
Así mismo, los cambios tecnológicos implican el mejoramiento y actualización de una gama
de procesos, métodos y técnicas; además tenemos la sofisticación tecnológica, la cual inhibe
en la renovación y cambios en la empresas farmacéuticas, esto con la finalidad de lograr
competitividad; y en cuanto a la innovación respectivamente las mejoras de los procesos y
productos, para fomentar la maximización de beneficios.
El análisis externo consiste en analizar los factores del entorno genérico de la empresa y
detectar oportunidades y amenazas. (Campoy, 2007)
De acuerdo al análisis externo este se divide en Macro-entorno y Micro-entorno.
7.2.2.1. Micro Entorno
Es el estudio del sector o entorno inmediato y está compuesto por un conjunto de actores o
fuerzas que afectan directamente a la organización que se está analizando y a aquellas que
se encuentran en el mismo sector.
Hax y Majluf define al sector o industria "como un grupo de firmas que ofrecen productos o
servicios que son sustitutos cercanos unos de los otros" y continúa diciendo que "los sustitutos
cercanos son productos con elevadas elasticidades cruzadas de demanda".
Dado que una empresa del tercer mundo o de economías emergentes difícilmente pueda
competir con las del primer mundo ya que no cuentan con la tecnología ni los capitales de
aquellos países, para ello construimos la totalidad estructural para examinar cada uno de los
actores competitivos (incluso los que Porter no incluye como el Estado) para luego
recomponer la estructura de lo simple a lo complejo.
 Rivalidad de competencia
El mercado actual se está saturando de farmacias que pertenecen a las grandes cadenas
del país y que causan un impacto de novelería en un cantón que está en vías de desarrollo,
esto provoca que las farmacias independientes sean atraídas o absorbidas por las mismas.
Actualmente los competidores son:
 Farmacia Económica.
 Farmacia Narcisa de Jesús.
 Farmacia La Salud.
 Farmacia SANA-SANA.
 Farmacia Cruz Azul.
 Poder de negociación de los proveedores
El principal proveedor de la industria está representado a través de los laboratorios

farmacéuticos, setenta y dos registrados hoy, clasificados como laboratorios con capitales de
origen nacional o laboratorios con capital de origen internacional.
Los laboratorios nacionales se encuentran mayoritariamente afiliados a ASILFA (Asociación

Industrial de Laboratorios Farmacéuticos) Según cifras de esta entidad, el 80,5% de los
medicamentos consumidos por los chilenos son fabricados por laboratorios de origen nacional,
agrupados en productos genéricos y similares, siendo los productos de marca principalmente
de laboratorios extranjeros.
Los productos de origen nacional tienen menor diferenciación que los extranjeros, pues estos
últimos en general hacen uso de la exclusividad que poseen por ley de protección de patentes
durante veinte años (en la práctica cinco, luego del proceso de aprobación) de los principios
activos o drogas que comercializan. La competencia entre productores nacionales por tanto
es alta, compiten por colocar sus productos a la venta a través de recetaje médico y presencia
en farmacias. Esta condición los lleva a ofrecer mejores condiciones comerciales a las
cadenas de farmacia.
 Amenaza de nuevos Competidores
La amenaza que conlleva el ingreso de nuevos competidores se relaciona con la mayor

capacidad productiva o de servicios, que se incorpora a un mercado con bajo crecimiento,
manteniendo los precios para los consumidores bajos. El resultado final es menos ingresos y
rendimientos para las empresas en competencia, presionándolas a ser más efectivas y
eficientes, aprendiendo a competir además en nuevas dimensiones.
Barreras de entrada
La principal barrera en este sentido está dada por cuatro aspectos.
Primero, las ubicaciones (plazas) de las farmacias.
Con el tiempo las empresas han ido copando las locaciones estratégicas existentes en el país
que aseguran tráfico, exposición y presencia. Segundo, la implementación de cada farmacia
requiere de la presencia de profesionales químicos farmacéuticos.
Esta carrera es entregada hoy por ocho universidades a nivel nacional, con un promedio anual
de egresados cercano a los trescientos cincuenta profesionales, los que son absorbidos
rápidamente por el mercado. Cualquier compañía que esté interesada en ingresar al negocio,
debe contar con un número acorde a sus expectativas de implementación, de farmacéuticos.
Tercero, el costo de puesta en marcha de cada local. Los requerimientos de capital son altos,
para entrar al negocio, Las salas tienen elevadas inversiones en equipos de climatización y
de mantenimiento de los productos en condiciones adecuadas de conservación, la mayoría
de los medicamentos requiere temperaturas inferiores a los 25°C y algunos de ellos deben
mantenerse rigurosamente entre 2°C y 8°C.
Cuarto. Los inventarios son de alto costo y requiere una administración cuidadosa, los
productos vencen y se deterioran con facilidad. El inventario está compuesto por cerca de
5.000 SKU los cuales deben estar presentes en las farmacias para satisfacer la demanda que
impulsan las recetas en forma diaria, exigiendo por tanto, una elaborada logística de
distribución.
Los canales de distribución no representan un inconveniente para nuevos participantes, pues
los distribuidores se encuentran interesados en expandir su negocio. Además quien asume la
responsabilidad de certificar la idoneidad de quien venderá al detalle sus productos, será la
autoridad sanitaria, dada la legalidad vigente.
En los últimos años es interesante destacar el ingreso de Doctor Simi, una empresa de
capitales mejicanos, enfocados a la venta de productos similares, incursionando en niveles de
precio bajo o medio, estrategia que ha obtenido una buena respuesta de la población.
Respuesta esperada
Es interesante comentar las expectativas que tiene el gobierno de Chile hoy, para aumentar
el acceso a medicamentos y disminuir su precio. La amenaza en este contexto está en la
nueva normativa que busca autorizar la venta de medicamentos de libre venta (OTC) en
establecimientos distintos a las farmacias, en este caso supermercados y almacenes. Se trata
de ventas por un monto anual cercano a los MMUS$ 244, equivalente a un 20% de la venta
de medicamentos en farmacias, los cuales, especula el mercado, se repartirán 50% en los
nuevos participantes y el resto permanecerá en las cadenas de farmacia. Otras medidas que
espera implementar el gobierno pasan por certificar la bioequivalencia entre productos con
igual principio activo y distinta marca, y finalmente exigir al médico la prescripción de
tratamientos con nombre genérico, junto con el de marca.
En resumen la amenaza de nuevos competidores es baja, siempre que el crecimiento deseado
sea del tipo orgánico, es decir instalando nuevas farmacias, sin embargo la entrada de nuevos
participantes es viable a través de la compra de alguna de las compañías existentes u
ocupando nichos de mercado no abordados por las grandes compañías. En estos últimos
casos no se ve amenazada la existencia como tal de las cadenas de farmacias en el corto o
mediano plazo.
 Amenaza de productos sustitutos
A pesar del bajo costo que tiene para el consumidor cambiar de farmacia, estas son las únicas
facultadas por ley para expender medicamentos, la intensa competencia favorece precios
dentro de parámetros internacionales razonables, US$ 5,4, para un promedio regional de
US$7,7 la unidad
El consumidor tiene una baja o nula posibilidad de reemplazar el producto recetado, que
corresponde a un 80% de los productos vendidos en farmacias, el otro 20% corresponde a
medicamentos de libre venta.
Por tanto, la amenaza de productos sustitutos es baja.
7.2.2.2. Macro Entorno
El estudio de toda empresa se ve influenciado positiva o negativamente por su ambiente

externo, principalmente su entorno político, económico, social, cultural y tecnológico. Es por
esta razón que es conveniente analizar el macro entorno en el que se desarrolla la empresa.
 Aspectos macroeconómicos.
El entorno económico, político legal, sociocultural y tecnológico serán argumentos importantes
para el desarrollo de un proyecto, es decir, el evaluar la situación actual del país donde se va
a desempeñar un mejoramiento de la empresa permitirá ver de manera más clara el panorama
actual. Evaluar factores económicos será de ayuda para la definición del riesgo país.
Unos de estos factores económicos a investigar para poder definir una situación general del
país es el Producto Interno Bruto o como comúnmente se la conoce en sus siglas El PIB.
Según (Muñoz, 2007): “El PIB o producto interno bruto, es el valor de mercado de bienes y
servicios finales producidos en una economía durante un periodo determinado”
Otro concepto mencionado por (Tucker, 2001) es: “El PIB es el valor de mercado de todos los
bienes finales producidos en un país durante un periodo, sin que importe quienes son los
dueños de los factores de producción”
Partiendo de conceptos de algunos expertos el PIB ayuda a tener en cuenta el valor del
mercado de tantos bienes y servicios producidos, partiendo de una base establecida por el
país donde se desea saber este factor.
Evaluando el PIB (Producto Interno Bruto) establecemos que existe un notable crecimiento en
el país, El (Diario Telégrafo, 2013) en un artículo indica: “El Producto Interno Bruto del Ecuador
es 88.186 millones de dólares en 2012, una cifra que significa un crecimiento de 5% respecto
al 2011 y se ubica en quinto puesto entre Suramérica y el Caribe, cuyo promedio de
crecimiento fue 3,1%”
 Entorno político legal.
El Ecuador ha tenido muchos cambios en el ámbito político desde que el actual presidente de
la República el economista Rafael Correa, estos cambios si bien es cierto han influido en
regulaciones legales la empresa se ha tenido que ajustar a estos cambios.
El actual presidente desde su mandato en el año 2006 ha establecido regulaciones muy
notables en el área comercial que brinda servicios de ventas enfocados al bienestar de la
salud, la empresa adquirió de manera inmediata estas regulaciones, aunque si todo es gestión
del proceso de mejoramiento del país la empresa le falta regirse en parámetros pero que es
cuestión de tiempo ser parte de las mismas.
Unas de las regulaciones fue que todas las farmacias tengan una firma autorizada de un
químico farmacéutico brindando un estricto control de que toda farmacia del país posea un
profesional de la rama para el mejoramiento del servicio.
Esto lo indica el Capítulo III DE LA INSTALACION Y PERMISO DE FUNCIONAMIENTO DE

FARMACIAS; Artículo °18 del Ministerio de Salud, para obtener el permiso de funcionamiento
anual es necesario presentar los siguientes requisitos:
1. Licencias para el manejo y dispensación de medicamentos que contienen substancias
estupefacientes y psicotrópicas, concedidas por el instituto Nacional de Higiene (INH);
2. Certificado de cumplimiento de buenas prácticas de dispensación y farmacias;
3. Copia del título del responsable químico farmacéutico o bioquímico farmacéutico,
debidamente registrado en el ministerio de salud pública;
4. Contrato de trabajo con el químico farmacéutico o bioquímico farmacéutico, en el que
constara el horario que no podrá ser menor a cuatros horas diarias;
5. Certificado ocupacional de salud del personal de la farmacia conferido por un centro de
salud del ministerio de salud pública;
6. Permiso otorgado por el cuerpo de Bomberos;
7. Comprobante de pago del derecho por concepto de permiso de funcionamiento.
La obligación de la empresa será seguir con todas las disposiciones legales para el buen
funcionamiento y para poder brindar un servicio de calidad a los clientes que es el principal
beneficiado.
Con énfasis en el tema la (Universidad Central del Ecuador, 2008) brinda en sus servicios que:
En el campo ocupacional El profesional Químico Farmacéutico será capaz de desenvolverse

en la industria farmacéutica, cosmética, de productos higiénicos – sanitarios, fitofármacos,
veterinarios y agrícolas; así como también será el gestor de la atención farmacéutica en
farmacias comunitarias, públicas, privadas y hospitalarias. También actuará en el campo de
la Salud Pública en Hospitales Públicos y Privados, en Clínicas Privadas, ONG’s. Participará
en forma activa en Asuntos Regulatorios del Ministerio de Salud Pública, Instituto Ecuatoriano
de Propiedad Intelectual, CONSEP, INEN.
Al igual que estas regulaciones importantes la empresa deberá adaptarse de manera continua
a las disposiciones del gobierno para seguir con la tendencia de brindar un excelente servicio
y que el cliente sienta confianza absoluta de para establecer a la empresa como principal
aliado para el bienestar.
Otro de los proyectos de este gobierno es que se desea apoyar en un 100% a la medicina
manufacturada en el país, es decir, que las farmacias empiecen a brindar medicina similares
a las importadas con menor precio.
Si bien la empresa no le afecta el proceso que desea implementar el gobierno es una alerta
continua para que nuestra cartera de producto tenga de ambas medicinas y poder brindarles
a los clientes.
Manifestó el presidente Correa (Citado por Ecuador Inmediato, 2012) que:
Porque hay posicionamiento en el mercado, el que cuesta 6 dólares así sea igualito al de 17
centavos, es una marca que la gente cree que es mejor, o tienen plata la trasnacionales para
visitadores médicos, chicas guapas, que van a ofrecer la medicina y los médicos recetan eso.
Lo que hay que hacer es quitar el poder del mercado a los que venden más caros.
Tener en cuenta que si el gobierno tiene enfoque socialista siempre se preocupará porque el
pueblo en general pueda tener acceso a muchos beneficios de calidad y que brinden
satisfacción a precios accesibles, uno como empresa que desea tener la más mínima
oportunidad para mejorar tiene que estar siempre a la par.
Además de precios y regulaciones, algo más que el gobierno actual del economista Rafael
Correa está fortaleciendo es la salud con apertura de nuevos subcentros a nivel nacional, una
oportunidad para la venta de recetas médicas y más atención a los clientes que busquen
medicina recetada por los mismos.
 Entorno Tecnológico
La tecnología evoluciona a ritmo acelerado, es por eso que la empresa tiene que estar ala
vanguardia de estas evoluciones. Actualmente el desarrollo de nuevas medicinas desde
enfermedades comunes hasta las enfermedades más graves se tienen resultados.
La empresa deberá adaptarse de manera continua a estos avances, es decir, si no somos

parte de esa evolución directamente, indirectamente se deberá formar parte de ella,
adquiriendo la medicina de último desarrollo tecnológico para poder brindar al consumidor que
esté necesitando de la misma.
Si no somos partes de esa evolución la competencia tomara la iniciativa, ganando terreno y

dejándonos en una situación de copiar las actividades desarrolladas por los mismos, tomar la
iniciativa adquiriendo la nueva tecnología podrá ser un factor fundamental.
 Entorno sociocultural
Las personas tienden a un comportamiento de lidiar por su salud, por lo que cada vez existen
más enfermedades por el cual preocuparnos y siempre mantenerse alejado.
En los principales cuidados de las personas, el cuerpo es inmune a muchas infecciones, por
ende entender el comportamiento de compra luego de alguna enfermedad, será importante
para establecer como la empresa puede actuar ante el problema, esto además de ayudar a
desarrollar futuras estrategias.
Muchos de los comportamientos es ir al médico y esperar a que el mismo pueda recetar algo
que mejore su situación actual, sin embargo con el tiempo se pudo observar por parte de la
empresa que los clientes acuden directamente a las farmacias para auto medicarse y
solucionar su problema de salud.
7.2.2.3. MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDADES EXTERNAS (POAM) DE LA
FARMACIA EL AHORRO
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

COD OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
FACTORES ECONOMICOS A M B A M B A M B
FE1 Política laboral X X
FE2 Crecimiento del mercado X X
FE3 Crecimiento por capital X X
FE4 Poder adquisitivo X X
FE5 Fuentes de financiamiento X X
FE6 Inflación X X
FE7 Problemática Fiscal X X
FACTORES POLITICOS
FP1 Reglamento X X
FP2 Leyes y normativas X X
FP3 Impuesto ambiental X X
FP4 Políticas de gobierno X X
FACTORES SOCIALES
FS1 Participación ciudadana X X
FS2 Nivel de desempleo X X
FS3 Seguridad X X
FS4 Calidad de servicio X X
FS5 Educación X X
FS6 Crisis de valores en la sociedad X X
FACTORES TECNOLOGICOS
FT1 Comunicación X X
FT2 Vehículo X X
FT3 Seguridad X X
FT4 Telecomunicaciones X X
FT5 Facilidad de acceso a la tecnología X X
FT6 Aplicación de tecnologías a la producción X X
FACTORES DEMOGRAFICOS
FD1 Ubicación del negocio X X
FD2 Vías X X
FD3 Límites territoriales X X
FD4 Transportes terrestres X X
FD5 Condiciones climáticas y ambientales X X
7.2.2.4. Matriz de prioridades POAM de LA FARMACIA EL AHORRO
FE1, FE4, FE5, FE6,

FP1, FP2, FP3, FS2,
ALTA FS3, FS4, FS5, FT1,
FT3, FT4, FT5, FT6,
FD1, FD4
PROBABILIDAD
DE FE2, FE3, FE7,
MEDIA FS1, FS6, FD2,
OCURRENCIA
FD5
BAJA FP4, FT2
ALTA MEDIA BAJA
7.2.2.5. Resultados de equivalencia
Concepto Equivalencia
Oportunidad Alta 14
Oportunidad Media 3
Oportunidad Baja 2
Amenaza Alta 4
Amenaza Media 4
Amenaza Baja 1
7.2.2.6. Perfil estratégico externo de la Farmacia El Ahorro
MATRIZ DE PERFIL ESTRATÉGICO EXTERNO DE LA FARMACIA EL AHORRO
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

COD OPORTUNIDAD AMENAZAS
FACTORES ECONOMICOS A M B A M B
FE1 Política laboral X
FE2 Crecimiento del mercado X
FE3 Crecimiento por capital X
FE4 Poder adquisitivo X
FE5 Fuentes de financiamiento X
FE6 Inflación X
FE7 Problemática Fiscal X
FACTORES POLITICOS
FP1 Reglamento X
FP2 Leyes y normativas X
FP3 Impuesto ambiental X
FP4 Políticas de gobierno X
FACTORES SOCIALES
FS1 Participación ciudadana X
FS2 Nivel de desempleo X
FS3 Seguridad X
FS4 Calidad de servicio X
FS5 Educación X
FS6 Crisis de valores en la sociedad X
FACTORES TECNOLOGICOS
FT1 Comunicación X
FT2 Vehículo X
FT3 Seguridad X
FT4 Telecomunicaciones X
FT5 Facilidad de acceso a la tecnología X
FT6 Aplicación de tecnologías a la producción X
FACTORES DEMOGRAFICOS
FD1 Ubicación del negocio X
FD2 Vías X
FD3 Límites territoriales X
FD4 Transportes terrestres X
FD5 Condiciones climáticas y ambientales X
7.2.2.7. EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta
de cinco pasos:
Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso
de la auditoría externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto
oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero
anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando
porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El
peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de
la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas,
a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos
adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los
que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos
los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
Asigne una calificación de 1 a 6 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el
objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia
al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las
estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que
los pesos del paso 2 se basan en la industria. Multiplique el paso de cada factor por su
calificación para obtener una calificación ponderada. Sume las calificaciones ponderadas de
cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz
EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado
más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de
4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están
aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos
negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias
de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor más
importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más dispuestos
a comprar empaques biodegradables", como lo señala el peso de 0.14. La empresa de este
ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo señala
la calificación de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima
de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas
y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la
matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las calificaciones.
7.2.2.7.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
Factores críticos para el éxito Peso Clasificación Puntuación

OPORTUNIDADES
Política laboral 0.041 4 0.25
Crecimiento por capital 0.034 4 0.17
Poder adquisitivo 0.027 4 0.16
Fuentes de financiamiento 0.041 4 0.25
Reglamento 0.034 4 0.20
Leyes y normativas 0.027 4 0.16
Impuesto ambiental 0.041 4 2.24
Políticas de gobierno 0.034 3 0.20
Participación ciudadana 0.027 3 0.11
Calidad de servicio 0.041 4 0.25
Educación 0.034 4 0.20
Comunicación 0.027 4 0.16
Vehículo 0.041 4 0.25
Seguridad 0.034 3 0.17
Telecomunicaciones 0.027 4 0.16
Facilidad de acceso a la tecnología 0.041 4 0.25
Aplicación de tecnologías a la producción 0.034 3 0.17
Límites territoriales 0.027 4 0.16
Transportes terrestres 0.041 4 0.25
Subtotal de FORTALEZAS
AMENAZAS
Crecimiento del mercado 0.034 2 0.07
Inflación 0.027 3 0.08
Problemática fiscal 0.041 2 0.08
Nivel de desempleo 0.034 3 0.10
Seguridad 0.027 3 0.08
Crisis de valores en la sociedad 0.041 2 0.08
Ubicación del negocio 0.034 1 0.03
Vías 0.027 3 0.08
Condiciones climáticas y ambientales 0.041 2 0.08
Subtotal de DEBILIDADES
Total 1,000 2.64
VIII. CAPITULO
8.1. Filosofía Organizacional
8.1.1. Principios Y Valores
Son los principios que conforman el marco de referencia sobre nuestra forma de enfrentar
diversas situaciones y que nos orientan en el desarrollo de nuestra cualidad para conseguir
los objetivos, tanto personales como organizacionales. Los valores compartidos en una
empresa proporcionan un sentido de identidad, de pertenencia, imprimen un carácter propio
a las personas que trabajan al interior de dicha empresa. Estos valores se constituyen en una
piedra angular dando coherencia a las decisiones que se toman al interior de la empresa.
Los valores son los lineamientos que determinan el cómo la empresa desea cumplir con su
misión. Para La Farmacia El Ahorro es imprescindible que estos valores sean vivenciados con
pasión, con alegría y con humanidad, es decir, sintiendo la empresa como propia, queriéndola
y estando dispuesto a hacer los esfuerzos necesarios para lograr el éxito.
Como empresa nos hemos dado un conjunto de valores, como los siguientes:
 Esfuerzo: Es la energía con la que se trabaja voluntariamente para conseguir
resultados exitosos. Valoramos el esfuerzo personal como factor principal para el
crecimiento de la empresa, tomando como base el gran esfuerzo de generaciones
pasadas.
 Respeto: Escuchamos, entendemos y valoramos al otro, buscando armonía en las

relaciones interpersonales, laborales y comerciales.
 La excelencia y vocación en el servicio: Ofrecer una óptima calidad de servicio al

cliente es, mediante el desarrollo de productos que respondan a sus necesidades y que
promueva el desarrollo económico y social del país.
 Responsabilidad: Es el valor que asignamos a la capacidad de los colaboradores de

comprometerse y de cumplir las promesas que hacen a entera satisfacción del otro.
Asumir nuestras funciones y deberes dentro de la farmacia el ahorro con la convicción
y certeza de cumplirlas de manera eficaz, eficiente y oportuna.
 Trabajo en equipo: Es el valor que asignamos al aporte que el otro agrega al trabajo
que uno hace, cuando se trabaja en conjunto; al trabajo mancomunado provocando un
intercambio y una unión que enriquece, una transmisión de conocimientos y creencias,
y una mayor efectividad en el logro de los objetivos personales y organizacionales.
 Honestidad: Es el valor que reconocemos, por una parte, como aquellos principios
que nos dan coherencia y veracidad en nuestras acciones. Dentro de la honestidad, se
valora la franqueza, la búsqueda permanente de la verdad, la capacidad y libertad para
expresar lo que se piensa o se siente acerca de otra persona o de una situación
determinada, con una intención beneficiosa.
 Compromiso: Creamos una gestión basada en el progreso continuo, estimulando la

interacción, el esfuerzo y la contribución de todos nuestros colaboradores hacia el logro
de resultados.
 Profesionalismo: Ser capaces de asumir el trabajo y hacerlo bien, compartiendo la
visión de la empresa, dando lo mejor de nosotros mismos, con perseverancia, iniciativa
y creatividad, autonomía y control de nuestro propio trabajo, con orientación plena a la
satisfacción del cliente interno y externo.
 Innovación: Siempre estamos buscando maneras de desarrollar y mejorar nuestros

productos y servicios para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
 Integridad: Somos serviciales, profesionales y actuamos con integridad y discreción

en todas las actividades que realizamos.
 Calidad: Damos lo mejor en nuestro trabajo, tratando de superar siempre las

expectativas de nuestros clientes.
 Enfoque al cliente: Cumplimos con las promesas adquiridas con los clientes y
trabajamos agregando valor a la empresa, creando una cultura de servicio.
8.1.2. VISIÓN
Que para el año 2020 ser una farmacia de mayor prestigio y a su vez abarcar el mercado tanto
local como Provincial, basándose en la integridad de la salud de nuestros clientes, con precios
accesibles para la ciudadanía en general.
8.1.3. MISIÓN
Somos una farmacia que busca lograr cubrir las demandas exigidas por los clientes, dotando
de los mejores productos farmacológicos a través de nuestros servicios de calidad, con el fin
de contribuir a controlar y eliminar las afecciones de salud que aquejan a la ciudadanía
Quevedeña.
8.1.4. OBJETIVOS
8.1.4.1. OBJETIVO GENERAL
Incrementar la rentabilidad de la empresa La Farmacia El Ahorro de la ciudad de Quevedo

8.1.4.2. OBJETIVO ESPECIFICO
 Exponer el plan estratégico a los miembros de la empresa para dar a conocer el foda
actual del negocio aprovechando las oportunidades y mejorar las debilidades que
mantiene la empresa.
 Elaborar el manual de funciones para llevar la organización de los trabajos realizados

optimizando el tiempo en la prestación del servicio.
 Emplear el mejoramiento de la infraestructura `para brindar un mejor servicio de
atención a los clientes.
 Aplicar técnicas de promociones para la retención de la fidelidad de los clientes dentro

de la empresa.
 Emplear un logotipo para la empresa con la finalidad de transmitir seguridad al cliente.

 Realizar publicidad para dar a conocer la existencia de la empresa y los servicios que
brinda el negocio con la finalidad de incrementar sus clientes.
 Elaborar una guía de creatividad a los operarios para lograr mantener el liderazgo
empresarial.
 Fomentar la participación del cliente para fidelizar el servicio realizado.
 Establecer la estructura organizacional funcional con que debe contar la empresa, la

misma que dará a conocer las funciones que desempeña cada empleado.
 Establecer un programa de entrega a domicilio con el fin de llegar más y mejor a los
clientes.
 Establecer convenios con entidades públicas y privadas para lograr una mayor
aceptación de los productos que se ofrecen en la farmacia.
 Establecer un programa de promoción y publicidad para captar nuevos mercados.
 Incrementar un plan de capacitación para mejorar las funciones de cada uno de los
empleados de la farmacia.
8.1.5. MATRIZ FODA.
¿Qué significa FODA?
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.

Es un ejercicio que se recomienda lleven a cabo todas las organizaciones ya que nos ayuda
a saber en qué estado se encuentra y que factores externos la afectan.
Permite resolver dos preguntas: ¿qué tenemos? ¿En dónde estamos?, ejemplo:
Fortalezas
 Experiencia de los recursos humanos.

 Procesos técnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la organización.
 Grandes recursos financieros.
 Características especiales del producto que se oferta.
 Cualidades del servicio que se considera de alto nivel.
Debilidades
 Capital de trabajo mal utilizado.

 Deficientes habilidades gerenciales.
 Segmento del mercado contraído.
 Problemas con la calidad.
 Falta de capacitación.
Oportunidades
 Mercado mal atendido.

 Necesidad del producto.
 Fuerte poder adquisitivo.
 Regulación a favor del proveedor nacional.
Amenazas
 Competencia muy agresiva.
 Cambios en la legislación.
 Tendencias desfavorables en el mercado.
 Acuerdos internacionales.
8.2. Matriz de estrategias de La FARMACIA EL AHORRO.
OPRTUNIDADES AMENAZAS
FE1 Política laboral FE2 Crecimiento del mercado
FE3 Crecimiento por capital FE6 Inflación
FE4 Poder adquisitivo FE7 Problemática fiscal
FE5 Fuentes de FS2 Nivel de desempleo
financiamiento
FP1 Reglamento FS3 Seguridad
FP2 Leyes y normativas FS6 Crisis de valores en la
sociedad
FP3 Impuesto ambiental FD1 Ubicación del negocio
FP4 Políticas de gobierno FD2 Vías
FS1 FD5 Condiciones climáticas y
Participación ciudadana
ambientales
FS4 Calidad de producto
FS5 Educación
FT1 Comunicación
FT2 Vehículo
FT3 Seguridad
FT4 Telecomunicaciones
FT5 Facilidad de acceso a la
tecnología
FT6 Aplicación de
tecnologías a la
producción
FD3 Límites territoriales
FD4 Transportes terrestres
FORTALEZA FO FA
G3 Dirección  G3, G4, C5, FS4,  G7, C2, C7, FS3.
G4 Control Realizar programas de Implementar tecnologías
G5 Imagen de la empresa capacitación continua de seguridad en los
G6 Sistema de control para el personal de la vehículos.
G7 Ambiente laboral empresa.
G9 Toma de decisiones  G3, C1, C2, FE6. Mejorar la
G11 Comunicación  G7, G11, FG1, FP1 exclusividad del producto.
empleados Incrementar la oferta del
G12 Métodos de regulación
producto con equipo de
G13 Comunicación cliente
punta para satisfacer al
C1
Exclusividad del usuario.
servicio
C2 Costo mínimo del
servicio  G4, G11, FS5, FP2. Los
C3 Calidad del servicio empleados deberán
C4 Políticas de garantía cumplir con las leyes y
C5 Atención al cliente normas de tránsito.
C6 Evaluación del servicio
C7 Modo de comunicación  G6, F6, FS4, FT3.
para acceder al Resguardar la seguridad
servicio de los usuarios.
C8 Medio publicitario
C9 Seguridad del servicio
F6 Rentabilidad
T1 Nivel tecnológico
T3 Valor agregado al
servicio
H1 Nivel académico del
talento humano
H2 Rotación
H3 Estabilidad
H5 Nivel de remuneración
H6 Motivación
H8 Índice de desempeño
H9 Capacitación
DEBILIDADES DO DA
G1 Planificación
G2 Organización
G8 Plan estratégico  G1, G2, FG1. Aplicación
G10 Competencia del de las políticas laborales
mercado
T2
en la empresa.
Capacidad de
innovación
H4 Ausentismo
H7 Accidentalidad
8.3. PLAN DE ACCION
Fichas de componentes 1.
CÓDIGO Responsables:
Estrategias(Componentes) 001-1
Unidad Estratégica.
1. Realizar programas de capacitación continua para el personal
de la empresa.
Indicador de éxito de la Estrategia:

Lograr que el personal realice un trabajo eficiente.
Plan de Acción
Tareas de Tiempo Metas Responsables Recursos Limitación

acción para necesarios
lograr la
promesas
básicas T. Inicio T. Final
Encuestas 21/ Junio/ 21/ Junio/ 2018 Realización de Grupo N° 9 $30.00 Ninguno
realizada a los 2018 encuestas.
clientes y
colaboradores.
Incentivos al 30 Cada mes 30 Cada mes Lograr que los Grupo N°8 $54.90
empleado más empleados (15% del Ninguno
eficiente. muestren su mayor sueldo
grado de eficiencia. básico).
Bonos de 25/Diciembre 30/ Diciembre Motivar a los Grupo N° 9 $125.00
navidad y fin /2018 /2018 colaboradores a Ninguno
de año. seguir brindando un
buen producto a la
comunidad.
2. Incrementar la oferta del producto con equipo de punta para Unidad Estratégica.
satisfacer al usuario.

Implementar equipos de comunicación.
Plan de Acción

lograr la
promesas
Cotización de 5/ Julio / 2018 5/ Julio / 2018 Conocer los Grupo N° 9 $100.00 Ninguna
nuevos equipos diferentes tipos y
de precios de los
comunicación. Productos.
Financiamiento. 15/ Julio/ 2018 15/ Julio/ 2018 Préstamo Grupo N° 9 $50.000.00
bancario. Ninguna
Adquisición de 01/ Noviembre/ 01/ Noviembre/ Compra de Grupo N° 9 $50.000.00

los equipo de 2018 2018 radios, GPS y Ninguna
comunicación. pantalla táctil.
3. Los empleados deberán cumplir con las leyes y normas
establecidas por la empresa.

Prevenir multas y sanciones.
Plan de Acción

lograr la
promesas
Realizar una 30 de cada 30 de cada Conocimiento de los Grupo N° 9 $100.00 Ninguno
plataforma mes. mes. productos
para verificar farmacéuticos.
mensualmente
el tipo de
infracción que
comete.
Realizar un Diario Diario Evitar productos en Grupo N° 9 $00
control de mal estado. Ninguno
Equipamiento
médico.
Prueba de un Cada tres Cada tres Prevenir el más uso de Grupo N° 9 $00 Ninguno
cuestionario meses. meses. los productos
acerca de las farmacéuticos.
normas de que
tiene la
Farmacia.
4. Resguardar la seguridad de los usuarios.

Proteger al cliente de cualquier peligro y generar la confianza en los equipamientos de primera
tecnología.
Plan de Acción

lograr la
promesas
Registrar la Todos los Todos los La Farmacia El Ahorro Grupo N° 9 $00 Ninguna
carrera. días días podrá monitorear los
equipamientos médicos
para que no haya
percances al momento
de usarlos.
Identificar Todos los días Todos los Permitirá que el Grupo N° 9 $00 Ninguna
tipos de días colaborador no tenga
Productos. inconvenientes con el
usuario.
Analizar las Todos los días Todos los Conocer la ciudad para Grupo N° 9 $00 Ninguna
zonas de la días facilitar el producto y
ciudad. prevenir robos.
5. Implementar nuevos equipamientos médicos para la salud y el
bienestar de las personas.

Lograr la satisfacción del cliente mediante la adquisición de equipos médicos.
Plan de acción

lograr la
promesas
Adquirir 01/ Octubre/ 01/ Octubre/ Obtener equipo Grupo N° 9 $100.00 Ninguna
Maquinas de 2017 2017 médico para casos de
emergencia.
Implementar 01/ Octubre/ 01/ Octubre/ Contar con implantes Grupo N° 9 $1000.00
botón de 2017 2017 de equipamientos Ninguna
pánico. médicos de sustentos.
6. Mejorar la exclusividad de los Productos médicos.
Por medio de esta estrategia se implementara aspectos importantes que permitirán la comodidad
del cliente.
Plan de acción

lograr la
promesas
Hacer uso del A diario A diario Cobrar el precio Grupo N° 9 $00 Ninguna
taxímetro. establecido por el
marcador.
Brindar valor A diario A diario Satisfacción las Grupo N° 9 $00 Ninguna

agregado al necesidades de los
producto. cliente.
7. Aplicación de las políticas laborales en la empresa.
Proponer un buen ambiente de trabajo y en base a esto obtener un desempeño laboral favorable.
Plan de acción
lograr la
promesas
Controlar que 30 de cada 30 de cada Aplicando las políticas Grupo N°9 $00 Ninguna
los mes. mes. laborales facilitará el
colaboradores éxito empresarial.
cumplan con
las políticas
laborales.
Tabla 1: Ficha de Componentes
IX. CONCLUSIONES
Luego del análisis, sistematización y diagnóstico de la situación actual de La Farmacia El
Ahorro, se ha llegado a las siguientes conclusiones para el mejoramiento de los servicios de
la farmacia objeto de estudio.
 Se concluyó que la farmacia es una empresa con fines de lucro cuya finalidad es de
proveer de productos farmacológicos en la ciudad de Quevedo, viene dotando de
medicamentos por 5 años a sus clientes, gracias a su referente se ha consolidado con
un gran prestigio y liderazgo a nivel local.
 De acuerdo a los resultados de entrevista aplicada al gerente de la farmacia y

contrastada con la encuesta a los empleados se pudo concluir que no cuenta con un
Plan Estratégico.
 Dentro de La Farmacia El Ahorro se pudo concluir que la calidad del producto cuenta
con todas las garantías, mismo que lo ha colocado en la mente del cliente.
 Se concluyó que la farmacia cuenta con una filosofía empresarial empírica, por lo cual
fue necesario replantear la filosofía empresarial.
 La Farmacia El Ahorro no tiene definido claramente un manual orgánico-funcional, lo

que ocasiona confusión en las actividades, responsabilidades y funciones al
desempeñar en la empresa.
X. RECOMENDACIONES
Al término del presente trabajo es pertinente presentar algunas recomendaciones que
conlleven a fortalecer el accionar de La Farmacia El Ahorro.
 Se recomienda tomar en cuenta la propuesta de presente trabajo investigativo, ya que

es imprescindible la necesidad de un Plan Estratégico, el mismo que le permitirá
posicionar a la empresa en el mercado.
 Se recomienda aplicar la propuesta de la estructura organizativa y el desarrollo de los

manuales de funciones que debe cumplir dentro de la misma.
 Se recomienda dotar de cursos de capacitación al personal el cual servirá para tener

talento humano comprometido y especializado en la farmacia con la finalidad de brindar
un mejor servicio al cliente.
 Se recomienda realizar planes de promoción y publicidad en la farmacia de manera que

los clientes se mantengan bien informados acerca de los productos médicos que
ofrecen.
 Se recomienda implementar convenios interinstitucionales que le permitan a la empresa

fortalecerse como empresa en el mercado.
 Se recomienda implantar un sistema de entrega a domicilio con la finalidad de brindar

un servicio adjunto a los clientes.
 Se recomienda tomar en consideración la propuesta de Planeación Estratégica

planteada cuyo propósito es contribuir al mejoramiento de la gestión que realizan
constantemente sus directivos.
XI. ANEXOS
ANEXO 1
MODELO DE ENTREVISTA PARA EL GERENTE DE LA FARMACIA
EL AHORRO

Le solicito se digne dar contestación a la presente entrevista, cuya información será de gran
funcionamiento y desenvolvimiento de la farmacia dentro del campo en el que se encuentra.
1. ¿A qué tipo de clientes va dirigido el producto que ofrece su empresa?
2. ¿Tiene definido usted una filosofía empresarial como: misión, visión, valores,
principios y objetivos estratégicos para su empresa?
3. ¿Cumple Ud. Con el proceso administrativo de planificar, organizar, dirigir y

controlar?
4. ¿Considera usted que el lugar donde se encuentra situada la farmacia es un lugar

estratégico para facilitar a los clientes?
5. ¿A nivel local, cuáles considera Ud. que son sus mayores competidores?
6. ¿Indique quiénes son los proveedores con los que cuenta el Autoservicio?
7. ¿Cuáles considera como productos sustitutos?
8. ¿Qué aspectos considera usted para contratar el personal?

9. ¿Cuáles son los elementos que utiliza para elevar el nivel de motivación y
compromiso de sus empleados?
10. ¿Cómo es la relación que usted mantiene con sus empleados?
11. ¿Qué aspectos considera para definir estrategias que le favorezcan ser más
competitivo?
12. ¿Cuál es el sistema que le permite registrar la información de la empresa?
13. ¿La farmacia El ahorro realiza promociones?
14. ¿De acuerdo a las actividades y al tiempo, usted qué clase de planificación
realiza, a corto plazo, mediano plazo, largo plazo?
15. A su criterio ¿Qué tipo de gerencia es impartida en la empresa, por política,

objetivos, procesos, o por competencias?
16. ¿Enumere las principales fortalezas con las que cuenta su empresa?
17. ¿Establezca las principales debilidades de su empresa?
18. ¿Cuáles considera Ud. que son las principales oportunidades que tiene su
empresa?
19. ¿Mencione las principales amenazas que tiene su empresa?

ANEXO 2
MODELO DE ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL DE LA FARMACIA

EL AHORRO

Le solicito se digne dar contestación a la presente encuesta, cuya información será de gran
funcionamiento y desenvolvimiento de la farmacia dentro del campo en el que se encuentra,
a través de un Plan Estratégico.
17. ¿Qué nivel de educación posee usted?
Opción de respuesta Respuesta

Bachiller
Educación tecnológica
Título Profesional
Educación Postgrado
18. ¿Qué cargo desempeña en la Farmacia?

Cajera
Químico Farmacéutico
Auxiliar de farmacia
Bodeguero
19. ¿Cuál es su experiencia en funciones similares a las que ahora realiza, dentro de
otras empresas farmacéuticas?

0 a 1 año
1 año a 2 años
2 años a 3 años
3 años en adelante
20. ¿Conoce usted si la Farmacia EL AHORRO cuenta con Misión y Visión?

Si
No
21. ¿Conoce Ud. si la Farmacia EL AHORRO ha aplicado algún Plan Estratégico?

Si
No
22. ¿Cree Ud. que la farmacia cuenta con tecnología sofisticada?

Si
No
23. ¿Cómo califica Ud. a la farmacia EL AHORRO, en cuanto a los productos médicos
que ofrece?

Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
24. ¿Ha recibido capacitación por parte de la farmacia EL AHORRO?

Si
No
25. ¿Conoce Ud. si la farmacia EL AHORRO cuenta con una estructura orgánica-
funcional?

Si
No
26. ¿Le gustaría que mejore la estructura de la farmacia EL AHORRO?

Si
No
27. ¿Cuál es la sugerencia más importante que se debe tomar en cuenta para mejorar
la estructura de la farmacia?

Infraestructura
Estructura Administrativa y
organizativa
Equipos tecnológicos
28. ¿recibe asesoría o ayudas de los miembros de otro departamento en la farmacia

el ahorro cuando se lo solicita?
Si
No
Tal vez
29. ¿El equipo de trabajo es verdaderamente eficiente para el objetivo farmacia el
ahorro?

Si
No
Tal vez
30. ¿Qué tan bien le mantiene informado su jefe inmediato sobre las políticas, planes
y desarrollo de la compañía?
Nunca comunica nada
Parece que él tampoco está bien informado
Él me informa a veces
Él me informa la mayoría de las veces
Siempre me informa
31. ¿Comparado con otros salarios de su oficina o planta, usted considera que su
salario es?
Extremadamente bajo
Bajo
Bueno
Sobre el promedio
Muy bueno
32. ¿Sobre su habilidad para hacer su trabajo?

Mi trabajo no requiere destrezas especiales
Mi trabajo exige habilidades que puedo hacerlas bien.
Mi trabajo es justo sobre lo que me gusta.
Tengo más habilidades de lo que requiere mi trabajo.
ANEXO 3
MODELO DE ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES DE LA FARMACIA EL AHORRO

Le solicito se digne dar contestación a la presente encuesta, cuya información será de gran
funcionamiento y desenvolvimiento de la farmacia dentro del campo en el que se encuentra,
a través de un Plan Estratégico.
1. ¿Conoce alguna farmacia en la ciudad de Quevedo?

Si
No
2. ¿Cada qué tiempo compra o adquiere los productos en la farmacia EL AHORRO?

Diario
Mensual
Semanal
3. ¿Al momento de comprar los productos farmacológicos, qué es lo que toma en

cuenta?

MARCA
CALIDAD
PRECIO
GARANTIAS DE CONSUMO
OTROS
4. ¿Cuál el gasto promedio de compras por mes?

MENOS DE $ 50
ENTRE $ 51 Y $ 100
ENTRE $ 101 Y $ 150
ENTRE $ 151 Y $ 200
ENTRE $ 201 Y $ 250
MÀS DE $ 250
5. ¿Al comprar un determinado producto farmacéutico, usted toma en cuenta las

recomendaciones de terceras personas?

FAMILIA
AMIGOS
MEDICOS
OTROS
6. ¿Está de acuerdo con los precios establecidos en la farmacia EL AHORRO?

Si
No
7. ¿El lugar donde se encuentra la farmacia EL AHORRO considera que es el

adecuado?

Si
No
8. ¿Cree usted que la infraestructura de la farmacia es la adecuada?

Si
No
9. ¿Ha escuchado publicidad de la farmacia EL AHORRO?

Si
No
10. ¿Por qué medio publicitario le gustaría enterarse de los productos que ofrece la
farmacia EL AHORRO? Señale 1 opción
Televisión
Radio
Prensa
Internet
11. ¿Cuáles considera que son las principales Debilidades de la farmacia? Señale
con una X
Falta de publicidad
Falta de promoción
12. ¿Cuáles considera Ud. Que son las principales oportunidades que tiene la
farmacia? Señale con una X

Buena imagen de la empresa
Incremento del comercio
13. ¿Cuáles considera que son las principales amenazas que posee la farmacia?
Señale con una X

Competencia desleal
Elevados impuestos
14. ¿Qué sugerencias daría usted para mejorar el servicio de la farmacia?

Mejorar la atención
Variedad y calidad
Precio
15. ¿Cuál es la Farmacia de su preferencia?

Farmacia El Ahorro
Farmacia Cruz Azul
Farmacia Sana Sana
Otra
16. ¿Cuál es la razón por lo que decidió ser cliente de Farmacia el ahorro?

Precio
Calidad del Producto
Antigüedad de la Empresa
17. ¿Usted a persevido empleados ausentes en el tiempo establecido a laborar?
Si
No
Tal vez
18. ¿Le gusta el proceso de atención que lleva la empresa?

Si
No
Tal vez
19. ¿Los empleados reflejan una relación confiable hacia el cliente?

Si
No
Tal vez
20. ¿Existe un buzón de sugerencia en el que usted opine sobre la empresa?

Si
No
Tal vez
ANEXO 4
FARMCIA EL AHORRO
DIRECIION QUEVCEDO LA VENUS
BALANCE GENERTAL AÑO 2105 – 2016
AÑO 2015 AÑO 2016

ACTIVOS
ACTIVO CORRIENTE
EFECTIVO EN CAJA Y BANCO 100 100
Caja chica 100 100
Fondo fijo de caja (1) y (2) 27.463,10 77.746,74
caja principal 27.663,10 7.946,74
Total Caja
BANCO CUENTA CORRIENTE 1.248,85 1.248,85
Banco; Mercantil Nº1107051355 3.745,53 31.531,70
Banco; Occidental de descuentoNº11031743 4.994,38 32.810,55
Total Banco Cuenta Corriente
BANCO CUENTA DE AHORRO 28.817,62 2.702,93
Banco; Occidental de descuentoNº95741420 28.817,62 2.702,93
Total Banco Cuenta De Ahorro
INVERSIONES TEMPORALES 0.00 33.000,00
Depósito a plazo fijo (B.O.D) 0.00 33.000,00
Total Inversiones Temporales 61.475,10 76.460,22
Total Efectivo en Caja Y Banco
CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES 8.994,45 12.887,57
Cuenta por cobrar CAPPO-UCLA 2.950,96 4.125,42
Cuenta por cobrar CAPPA-UCLA 6.964,25 6.964,25
Cuenta por cobrar UCLA 14.601,49 7.551,08
Cuenta por cobrar FUNSOUCLA 33.511,15 31.528,32
Total Cuentas Por Cobrar Comerciales
CUENTAS POR COBRAR EMPLEADOS 5.569,69 1.382,22
Cuentas por cobrar empleados 5.569,69 1.382,22
Total Cuentas Por Cobrar empleados
PRESTAMOS POR COBRAR A EMPLEADOS 10.975,95 0.00
Prestamos por cobrar a empleados 10.975,95 0.00
Total Prestamos Por Cobrar a Empleados
OTRAS CUENTAS POR COBRAR 56.627,29 56.061,56
Intereses devengados por cobrar 56.627,29 56.061,56
Total Otras Cuentas Por Cobrar 106.684,08 88.972,10
Total Efectivos y Cuentas Por Cobrar
INVENTARIO
INVENTARIOS DE MEDICINAS 298.207,98 161.679,00
Inventario de medicinas 298.207,98 161.679,00
Total Inventario 466.367,16 327.111,32
Total Actico Corriente
ACTIVO NO CORRIENTE
ACTIVO FIJO TANGIBLE
MOBILIARIOS Y EQUIPOS 16.245,82 13.635,82
Mobiliarios y equipos de oficina -11.695,46 9.816,24
Menos: Depreciación Acumulada 4.550,36 3.819,58
Total Mobiliario y Equipos
EQUIPO DE COMPUTACION 25.820,57 14.632,17
Equipo de computación 13.664,92 7.766,70
Total De Equipo De Computación
INSTALACIONES 23.657,84 17.257,68
Instalaciones -14.517,71 -13.271,34
Total De Instalación
REMODELACION 37.366,40 37.366,40
Remodelación farmacia -8.971,28 -8.971,28
Total De Remodelación 54.241,26 43.066,51
Total Activo Fijos Tangibles
ACTIVO FIJO INTANGIBLE
PLUSVALIA 4.306,13 4.306,13
Plusvalía -4.306,13 -4.306,13
Menos: Amortización Acumulada 0.00 0.00
Total Plusvalía 0.00 0.00
Total Activo Fijo Intangible 54.241,26 43.066,51
Total Activos Fijos
CARGOS DIFERIDOS
GASTOS DE CONSTITUCION 1.534,95 1.534,95
Gastos de constitución -1.534,95 -1.534,95
Menos: Amortización Acumulada 0.00 0.00
Total Gasto de Organización
MEJORAS A LA PROPIEDAD ARRENDADA 10.246,76 10.246,76
Mejoras a la propiedad arrendada -7.782,49 -5.401,83
Menos: Amortización Acumulada 2.464,27 4.844,93
Total Mejoras a la Propiedad
PROGRAMAS DE COMPUTACION 6.043,36 6.043,36
Programas de computación -4.769,43 -3.560,76
Menos: Amortización Acumulada 1.273,93 2.482,60
Total Programa De Computación
OTROS GASTOS PAGADOS POR ANTICIPÀDOS 3.976,50 0.00
Aporte inces. Pagados por anticipado 3.976,50 0.00
Total Otros Gastos Pagados Por Anticipados 7.714,70 7.327,53
Total Cargos Diferidos
GASTOS PREPAGADOS
GASTAS PAGADOS POR ANTICIPADOS 3.296,59 2.051,85
Seguros pagados por anticipados 0.00 0.00
Crédito Fiscal 3.296,59 2.051,85
Total Gastos Pre pagados
OTROS ACTIVOS
Depósitos en garantía 11.025,00 5.672,50
Acciones en Drolanca 800 800
Total Otros Activos 11.825,00 6.472,50
TOTAL DE ACTIVOS 544.244,71 386.029,71
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO
PASIVO CIRCULANTE
CUENTAS POR PAGAR
CUENTAS POR PAGAR A PROVEEDORES
Drogueria La Nena 7.700,28 261,47
Drogueria Los Andes 60.586,21 16.054,47
Otros proveedores 3.698,26 708,01
Total De Cuentas Por Pagar Proveedores 71.966,75 17.023,96
RETENCIONES POR
PAGAR
Seguro social obligatorio por pagar 3.370,24 3.295,67
Seguro paro forzoso por pagar 456,96 456,96
Política habitacional por pagar 1.842,25 1.638,43
Bono de alimentación por pagar 1.957,00 0.00
Bonificación de fin de año por pagar 6.119,40 0.00
Total de Retenciones Por Pagar 13.745,85 5.391,06
GASTOS ACUMULADOS POR PAGAR
Servicios públicos por pagar 707,16 0.00
Total Gastos Acumulados Por Pagar 707,16 0.00
IMPUESTO POR PAGAR
I.V.A por pagar 132,82 87,18
PATENTE MUNICIPAL POR PAGAR
Licencia de funcionamiento 354,57 202,24
Total Impuesto Por Pgar 487,37 289,42
CONTRIBUCIONES POR PAGAR
I.V.S.S por pagar 1.021,53 814,23
BANAVITH por pagar 2.251,77 1.960,16
Total de Contribuciones Por Pagar 3.273,30 2.774,79
INT. SOBRE PRESTACIONES SOCIALES POR PAGAR
Int. Sobre prestaciones sociales por pagar 6.546,36 6.145,39
Total Int. Sobre Prestaciones Sociales Por Pagar 6.546,36 6.145,39
HONORARIOS PROFESIONALES POR PAGAR
Honorarios auditores externos 3.820,00 3.820,00
Total de Honorarios Profesionales Por Pagar 3.820,00 3.820,00
OTRAS CUENTAS POR PAGAR
Otras cuentas por pagar 217.373,57 123.764,06
Total Otras Cuentas Por Pagar 217.373,57 123.764,06
Total Pasivo Circulante 317.920,36 159.208,27
PASIVO A LARGO PLAZO
RESERVA DE PRESTACIONES SOCIALES
Prestaciones sociales por pagar 48.062,67 46.610,79
Total De Prestaciones Sociales Por Pagar 48.062,67 46.610,79
TOTAL PASIVO 365.983,03 205.819,06
CAPITAL
CAPITAL SOCIAL
Capital social pagado 130.000,00 130.000,00
Total De Capital Social Pagado 130.000,00 130.000,00
CAPITAL SOCIAL DONADO
Capital donado 382.00 382.00
FONDOS DE RESERVA
Reserva estatutaria 24.015,20 23.446,67
Total Fondo De Reserva 24.015,20 23.446,67
RESULTADOS
RESULTADO DEL
EJERCICIO
Resultado del ejercicio anterior 17.747,75 0.00
Resultado del ejercicio actual 5.116,73 26.381,98
Total Resultados 22.864,48 26.381,98
Total Patrimonio 177.461,68 180.210,65
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 544.244,71 386.029,71
INGRESOS Y EGRESOS
INGRESOS POR VENTAS
VENTAS DE MEDICINAS
Ventas al contado 558.076,66 494.620,62
Total Ventas al Contado 558.076,66 494.620,62
VENTAS A CRÉDITO
Ventas a crédito CAPPO-UCLA 361.556,99 262.072,70
Ventas a crédito CAPPA-UCLA 61.347,63 60.543,58
Ventas crédito UCLA 0.00 0.00
Ventas a crédito FUNSOUCLA 123.389,36 62.750,61
Ventas a crédito empleados 12.604,52 6.402,94
Total Ventas Crédito 558.898,50 391.769,83
Total Ingresos Por Ventas 1!116.975,16 886.390,45
OTROS INGRESOS
INGRESOS POR
INTERESES
Intereses ganados sobre cuentas de ahorro 1.330,73 204,92
Intereses ganados sobre depósito a plazo fijo 2.822,00 5.276,29
Analisis por acciones Drolanca 212,58 0.00
Ingresos por intereses sobre deposito 4.365,31 5.481,21
INGRESOS POR BONIFICACIONES
Documentos por pronto pago en compras 9.771,30 0.00
Total Ingresos Por Bonificaciones 9.771,30 0.00
INGRESOS VARIOS
Otros ingresos varios 858,64 50.000,00
Total de Otros Ingresos 858,64 50.000,00
TOTAL DE INGRESOS 1!131.970,41 941.871,66
EGRESO
COSTO DE VENTAS
COSTO DE LA MERCANCÍA VENDIDA
COMPRAS NETAS DE MEDICINAS
Costo de ventas 751.352,38 661.244,70
Total Costo De Ventas 751.352,38 661.244,70
GASTOS DE VENTAS
SUELDOS DE
VENDEDORES
Sueldo personal de ventas 45.904,23 43.399,80
HORAS EXTRAS
Horas extras personal de ventas 294,66 0.00
REMUNERACIONES POR TURNOS
Remuneraciones por turnos 1.873,62 6.988,27
COMISIONES DE VENDEDORES
Comisiones de vendedores 3.720,23 2.726,97
BONIFICACIÓN DE FIN DE AÑO VENDEDORES
Bonificación de din de año vendedores 3.059,70 6.120,00
VACACIONES DE VENDEDORES
Vacaciones de vendedores 14.680,00 5.926,58
BONO DE ALIMENTACIÓN PERSONAL DE VENTA
Bono de alimentación personal de venta 11.400,00 0.00
SUPLENCIAS PERSONAL DE VENTA
Suplencia personal de ventas 200.00 0.00
OTROS GASTOS DE VENTAS
Otros gastos de ventas 5.899,82 477,83
TOTAL GASTOS DE
VENTAS 87.032,26 65.669,45
GATOS DE ADMINISTRACIÓN
SUELDO PERSONAL ADMINISTRADO
Sueldo de administración 42.485,55 36.353,36
BONIFICACIÓN DE FIN DE AÑO PERSONAL
ADMINISTRADOS
Bonificación de fin de año 6.770,29 4.994,20
VACACIÓN PERSONAL ADMINISTRATIVO
Vacación personal administrativo 7.515,97 3.146,00
HORAS EXTRAS PERSONAL ADMINISTRATIVO
Horas extras 1.007,04 359,06
BONO DE ALIMENTACIÓN PERSONAL ADMINISTRATIVO
Bono de alimentación personal administración 4.427,00 0.00
OTRAS REMUNERACIONES PERSONAL ADMINISTRATIVO
Otras remuneraciones personales administrativo 3.320,50 1.880,00
SUPLENCIA PERSONAL ADMINISTRATIVO
Suplencia personal administrativo 1.200,00 600.00
GASTOS POR PRESTACIONES SOCIALES
Prestaciones sociales personal de ventas 12.981,60 12.068,66
Prestaciones sociales personal administrativo 8.670,99 8.665,81
Gastos por intereses de prestaciones sociales 7.992,34 7.577,68
Total Prestaciones Sociales 29.644,93 28.312,15
Total Gastos De Administración 96.371,28 756.644,77
OTROS GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
GASTOS POR CONTRIBUCIONES LEGALES
Seguro social obligatorio aporte patronal 82.228,57 1.252,74
Aporte patronal al F.A.O.V. 1.893,14 0.00
Patente de industria y comercio 3.433,33 3.213,54
Ince aporte patronal 1.960,58 0.00
Gasto por publicidad y propaganda 2.583,55 0.00
Total Gastos Por Contribuciones Legales 18.099,17 4.466,28
GASTOS DE MANTENIMIENTO
Reparación mobiliarios y equipos 448,.00 392,28
Equipos de computación 1.515,63 3.868,82
Instalaciones 4.844,03 120.00
Gastos mantenimiento sistema genesys 6.020,05 1.694,01
Mantenimiento de aire acondicionado 870.00 930.00
Total Gastos De Mantenimiento 13.697,71 7.005,11
GASTOS DE ALQUILERES
Gastos por alquiler del local comercial 37.974,60 25.900,00
Total Gastos De Alquileres 37.974,60 25.900,00
SEGURIDAD PATRIMONIAL
Seguro de industria y comercio 0.00 3.593,96
Sistema de seguridad Barreto guardián 1.825,60 3.070,00
Total Gastos De Seguros 1.825,60 6.663,96
OTROS GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 355,62 0.00
Otros gastos de administración 71.952,70 44.035,35
Total Otros Gastos De Administración
GASTOS DE DEPRECIACIÓN
Gastos de depreciación de activos fijos 9.023,81 7.063,57
Total Gastos De Depreciación 9.023,81 7.063,57
AMORTIZACIÓN ACTIVOS FIJOS INTANGIBLES
Amortización activos fijos intangibles 6.013,57 5,993,32
Total Gastos De Amortización 6.013,57 5,993,33
TOTAL GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS 270.393,62 198.376,46
FARMACIA EL AHORRO
DIRECCION: QUEVEDO LA VENUS
ESTADO DE RESULTADO
AÑO 2015 - 2016
INGRESOS Y EGRESOS AÑO 2015 AÑO 2016

GASTOS GENERALES
GASTOS GENERALES DE ADMINISTRACION
GASTOS DE PERSONAL DIRECTO
Viaticos y pasajes directivos 0.00 0.00
Alimentos y refrigerios 518,49 200
adiestramientos personal directivo y administrativo 1.250,00 297,65
TOTAL GASTOS DE PERSONAL DIRECTIVO 1.768,49 4.97,65
GASTOS POR FLETES Y TRANSPORTE
Gastos de transporte 22.00 70.00
TOTAL FLETES Y TRANSPORTE 22.00 70.00
HONORARIOS PROFESIONALES
Honorarios contador 6.500,00 4.800,00
Honorarios abogados 3.300,00 0.00
Honorarios auditor 9.370,40 14.800,00
Honorarios analista de sistema 2.576,00 0.00
Honorarios auxiliar de contabilidad 0.00 2.433,75
Otros honorarios profesionales 11.270,00 500.00
TOTAL HONORARIOS PROFESINALES 33.016,40 22.533,75
MATERIALES Y SUMINISTRO
Papeleria y utiles de oficina 2.517,24 2.891,29
Material de empresa y reproduccion 1.353,73 743,59
TOTAL MATERIALES Y SUMINISRO 3.870,97 3.634,88
SERVICIOS PUBLICOS
Hidrolaba 5.214,03 4.161,11
Corpolec 7.832,31 4.382,36
Cantv 1.523,04 1.079,84
Cantv net 906,89 906,89
TOTAL GASTOS POR SERVICIOS PUBLICOS 15.485,27 10.530,20
GASTOS DE PUBLICIDAD
Avisos prensa y radio 536.00 475.00
TOTAL GASTOS DE PUBLICIDAD 536.00 475.00
GASTOS LEGALES
Gastos de notario y registros 0.00 20.80
Gastos por impuestos 185,94 66.00
Gastos por intereses mora s.s.o. 4.364,61 729,64
Gastos por intereses mora inces 45.00 0.00
TATAL GASTOS LEGALES 4.595,55 816,84
GASTOS BANCARIOS
Gastos por comisiones bancarios 14.233,54 2.228,56
TOTAL GASTOS BANCARIOS 1.233,54 2.228,56
TOTAL GASTOS GENERALES 60.528,22 40.786,88
OTROS GASTOS
Otros gastos generales 44.010,93 12.120,31
TOTAL OTROS GASTOS GENERALES 44.010,93 12.120,31
TOTAL DE EGRESOS 1!126.285,15 912.558,35
RESULTADO DEL EJERCICIO 5.685,26 29.313,31
APORTADO PARA RESERVAS 568,53 2.931,33
RESULTADO NETO 5.116,73 26.381,98
XII. BIBLIOGRAFIA
 ANSOFF, Igor. “Estrategias Corporativas 1”, 2000.

 BERGER, B. “La Cultura Empresarial. Guernika”.1993.
 GIBSON IVANCEVICH, Nelly. “Fundamentos de Dirección y Administración de
Empresas”, Octava Edición, 2001.
 HITT, Michael, IRELAND, Duane. “Administración Estratégica”, 7ma Edición,
México, 2005
 JARAMILLO, José Carlos. “Dirección Estratégica”, Segunda Edición Mc Graw-Hill de
Management, 2000.
 KOTLER, Phillip. “Dirección de la Mercadotecnia (Análisis, Planeación,
Implementación y control)”, 7ma. edición. Naucalpan de Juárez. Edo. México.
Prentice Hall Hispanoamericana S.A., 1993.
 SALLENAVE, Jean Paul. “La Gerencia Integral ¡No le tema a la Competencia,
Témale a la Incompetencia!”, Editorial Norma.1993.
 STEINER, George. “Planificación Estratégica, Lo que Todo Director debe Saber”,
Vigésima Tercera Reimpresión. Editorial CECSA, 2004.
Netgrafia:
 http://www.monografías.com/trabajos33/planeaciónadministrativa5shtml#bil
 http://mision_de_una_empresa.htm
 http://vision_de_una_empresa.htm

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4. Establecer un programa de promoción y publicidad para captar nuevos mercados.

Estos objetivos estratégicos propuestos son con la finalidad de incrementar la innovación,

Finalmente, se plantean las Conclusiones y Recomendaciones a las que se llegó al término

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¿Cómo el diseño del plan estratégico mejora el desempeño de La Farmacia El Ahorro

 ¿Cómo el análisis interno y externo de la Farmacia puede determinar el estado

Diseñar un plan estratégico para mejorar el desempeño de La Farmacia El Ahorro

 Desarrollar el diagnostico estratégico para determinar el estado situacional de La

 El diseño de un plan estratégico mejorar el desempeño administrativo de La Farmacia

 La realización del diagnóstico estratégico determinara el estado situacional de La

El presente trabajo se lo ha elaborado de acuerdo a la información que se ha obtenido dentro

Al definir claramente la misión, visión, objetivos corporativos y las estrategias que se

Antes del siglo XX y principios del mismo, la formulación y preparación de medicamentos se

5.1.2. Historia de la Farmacia

La historia de la farmacia como ciencia independiente es relativamente joven. Los orígenes

5.2. Filosofía empresarial

5.2.3. Elementos de la filosofía

Es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las formas de actuación

5.3. Planeación estratégica

Steiner, G 2011). La importancia de la planeación estratégica radica que es un proceso de

(Steiner, G 2011). Además se convierte en una poderosa herramienta de diagnóstico análisis,

5.3.2. Características de la planificación estratégica

 Trata de hacer vincular los objetivos con la disponibilidad de recursos y necesidades.

 Está proyectado a largo plazo, por lo menos en términos de sus efectos y

5.3.3. Proceso de la planificación estratégica

En su generalidad los modelos persiguen el objetivo común de alcanzar niveles superiores en

5.3.5. Análisis de la situación externo

Tradicionalmente, este análisis se concretaba al estudio de las variables no controlables; sin

5.3.5.1. Análisis organizacional

La empresa es generadora de actividades económicas, profesionales, financieras, laborales,

5.3.5.3. Análisis macro ambiental

Tecnológicas. Se refiere a la aplicación de ésta en las actividades de la empresa, sus clientes

5.3.5.4. Análisis del mercado

5.3.5.5. Análisis de la situación interna

5.3.5.6. Análisis DAFO

El DAFO (iniciales de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) es una

5.4. MARCO CONCEPTUAL

5.4.1. Las estrategias

Según (AMAYA, 2004) En general se definen como estrategias aquellas personas o

El diagnostico estrategico servira de marco de referencia para el analisis de la situacion actual

El diagnostico estrategico incluye por tanto la auditoria del entorno de la competencia de la

El direccionamiento estrategico lo integran, los principios corporativos, vision y la mision de la

5.4.3.1. Los principios corporativos

Un proceso de planeacion estrategica se inicia por identificar y definir los principios de la

 Clientes - ¿quiénes son los clientes de la institución?

5.4.4. Dirección estratégica

Según David, Fred,R.2003. La direccion estrategica se define como el arte y la ciencia de

Según esta definicion, la direccion estrategica se centra en la integracion de la practica, la

En ocasiones el termino direccion estrategica se emplea para referirse a la formulacion,

5.4.4.1. Etapas de la dirección estratégica

Los asuntos relacionados con la formulacion de la estrategia incluye la toma de decisiones