Diseño Del Sistema de Gestión de La Calidad Basado en Los Requisitos de La Norma ISO PDF

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN LOS
REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2008 PARA LA EMPRESA

DICOMTELSA
JUAN DAVID MÉNDEZ GÓMEZ

NICOLÁS AVELLA ACUÑA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C., MAYO DE 2009
1
DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN LOS
REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2008 PARA LA EMPRESA
DICOMTELSA
JUAN DAVID MÉNDEZ GÓMEZ

NICOLÁS AVELLA ACUÑA
Trabajo de grado para optar por el título de Ingenieros Industriales
DIRECTOR
Ing. CARLOS EDUARDO ROMERO ROJAS
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C., MAYO DE 2009
2
AGRADECIMIENTOS
Ing. Carlos Eduardo Romero Rojas, Director Trabajo de Grado.

Ing. Martha Patricia Caro Gutiérrez, Directora Procesos Productivos.
María Teresa Láscar de Angel, Gerente General Dicomtelsa
3
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN……………………………………………………...............9
2. OBJETIVOS……………………………………………………………........... 11
1
2.1. Objetivo General…………………………………………………….............. 11
2.2. Objetivos Específicos…………………………………………..................... 11
9
3. ANTECEDENTES………………………………………………………............... 12
9
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………................ 17
9
4.1. Justificación………………………………………………………….............. 17
9
5. MARCO CONCEPTUAL………………………………………………............... 23
9
5.1. Familia De Normas ISO…………………………………………….............. 23
5.1.1. Estructura De La ISO 9001:2008…………………………............... 24 9
5.2. Sistemas de Gestión De Calidad……………………………….................. 926
5.3. La telefonía celular en Colombia……………………………….................. 928
5.4. Comcel………………………………………………………………............... 929
5.4.1.Reseña Histórica…………………………………………….................. 29 9
5.5. Dicomtelsa…………………………………………………………................ 31
5.5.1. Reseña Histórica……………………………………………............... 31
5.6. Definiciones………………………………………………………….............. 32
6. DIAGNOSTICO SITUACIÓN INICIAL…………………………………............. 34
7. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD……………………............................. 41

7.1. Fase de preparación. Responsabilidad y compromiso de la dirección.... 41
7.1.1. Misión…………………………………………………………….......... 41
7.1.2. Visión……………………………………………………………........... 41
7.1.3. Políticas de la empresa…………………………………................... 42
7.1.4. Política de la calidad……………………………………………......... 42
7.1.5. Los objetivos de la calidad para Dicomtelsa…………………......... 42
7.2. Gestión de los recursos………………………………………………............42
7.3. Fase de Documentación. Los procesos de Dicomtelsa…………............. 43
7.3.1. Procesos relacionados con el cliente…………………………......... 49
7.3.2. Diseño y desarrollo de los procesos...............................................49
7.3.2.1. Identificación documentación existente............................... 49
7.3.2.2. Caracterización de procesos............................................... 49
4
7.3.2.3. Desarrollo del manual de procedimientos............................ 51
7.3.2.4. Desarrollo del manual de Calidad.........................................51
7.3.2.5. Desarrollo del manual de funciones y responsabilidades.....52
7.4. El mejoramiento continúo......................................................................... 52
7.4.1. La supervisión de los procesos....................................................... 53
7.4.2.Establecimiento de acciones correctivas y preventivas......................54
8. HERRAMIENTA DE PRONÓSTICO............................................................... 55
8.1. Definición de técnica a utilizar...................................................................56
8.2. Herramienta.............................................................................................. 57
8.3. Resultados de la aplicación de la herramienta..........................................59
8.3.1. Postpago......................................................................................... 59
8.3.2. Kit Amigo......................................................................................... 61
8.3.3. Welcome back................................................................................. 63
9. PLAN DE PUESTA EN MARCHA E IMPLEMENTACIÓN............................. 65

9.1. Cronograma de implementación............................................................... 68
10. EVALUACIÓN FINANCIERA..........................................................................69
10.1. Costos de calidad............................................................................ 70
11. CONCLUSIONES............................................................................................77
12. RECOMENDACIONES....................................................................................78
13. BIBLIOGRAFÍA............................................................................................. 79
14. ANEXOS
5
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A Manual de Calidad

ANEXO B Manual de Procedimientos
ANEXO C Manual de Funciones y Responsabilidades
ANEXO D Herramienta de Pronósticos
ANEXO E Herramienta de Diagnostico
6
LISTA DE GRÁFICOS
Grafica No. 1 Incremento de abonados en servicio..................................... 13
Grafica No. 2 Evolución de la Participación de los operadores de Telefonía

Móvil 2004 – Primer semestre de 2008................................. 14
Grafica No. 3 Distribución del Mercado Móvil en Colombia por Operador 1

semestre de 2008.................................................................. 14
Gráfico No. 4 Distribución Mercado Colombiano Junio De 2008................. 15
Grafica No. 5 Ventajas de la certificación del Sistema de Calidad............... 18
Grafica No. 6 Justificación calidad en Dicomtelsa........................................ 20
Grafica No. 7 Promedio de ventas mensuales Dicomtelsa.......................... 21
Grafica No. 8 Cumplimiento de la norma ISO 9001:2008............................ 35
Grafica No. 9 Situación frente al punto 4 de la norma................................. 36
Grafica No. 12 Situación frente al punto 7 de la norma.................................. 38
Grafica No. 14 Matriz DOFA para Dicomtelsa............................................... 40
Grafica No. 15 Mapa de procesos para Dicomtelsa....................................... 51
Grafica No. 16 Regresión lineal postpago..................................................... 59
Grafica No. 17 Regresión lineal kit amigo..................................................... 61
Grafica No. 18 Regresión lineal welcome back............................................. 63
Grafica No. 19 Cronograma de implementación............................................ 68
7
LISTA DE TABLAS
Tabla No.1 Características de calidad de servicio.................................. 19

Tabla No.2 Cambios de la norma ISO 9001:2008 con respecto a la ISO
9001:2000............................................................................. 25
Tabla No.3 Listado Maestro de documentos........................................... 45
Tabla No.4 Histórico de Ventas Dicomtelsa............................................ 58
Tabla No.5 Resultados pronostico postpago........................................... 60
Tabla No.6 Resultados pronostico kit amigo........................................... 62
Tabla No.7 Resultados pronostico welcome back................................... 64
Tabla No.8 Costos de calidad y no calidad..............................................72
Tabla No.9 Costos de implementación.................................................... 73
Tabla No.10 Costos de calidad anual.........................................................74
Tabla No.11 Escenario financiero 1...........................................................74
Tabla No.12 Escenario financiero 2........................................................... 75
Tabla No.13 Escenario financiero 3........................................................... 75
8
1. INTRODUCCIÓN
El siglo 20 será recordado como el siglo de la productividad, mientras que el siglo 21 se llegara a
conocer como el siglo de la calidad. Así lo predice el Dr. Joseph M. Juran, padre del movimiento
1
por la calidad .
Durante la última década, ha habido una demanda creciente por el aseguramiento

de la calidad, antes de llevarse a cabo cualquier actividad o negocio. Esto no es
del todo un concepto nuevo, ya que la calidad siempre ha jugado un papel
importante en el aseguramiento de nuevos mercados, así como la retención de
aquellos mercados ya existentes, pero sin duda alguna, en estos tiempos de
mercados competitivos, el aseguramiento de la calidad y los sistemas de gestión
de la calidad se han vuelto aun más relevantes2.
Cuando los países se integran en la dinámica de la globalización, los integrantes

de las empresas deben tomar la decisión de continuar haciendo el trabajo como
siempre se ha hecho o modificar las estrategias para lograr ser competitivos.
Para cumplir con este requisito, los productores y proveedores han tenido que
reconocer la importancia de la calidad, y el hecho de que solo puede llegarse a
alcanzar mediante una organización eficiente de las empresas y un compromiso
por parte de la gerencia para resolver las distintas características de calidad
requeridas por sus clientes potenciales.
Para esto se tiene la opción de implantar los sistemas de aseguramiento de la

calidad que le permitirán a las empresas tener beneficios que le den un valor
agregado con respecto a la competencia. Cabe hacer la aclaración de que los
sistemas no tienen la capacidad por si solos de asegurar su éxito comercial,
aunque ayudan a conocer mediante los propios sistemas, procedimientos, su
medición, el manejo de la información, el estado que guardan sus procesos y su
traslado a los objetivos con el fin de ser competitiva.
Este concepto no solo está relacionado con las grandes empresas

manufactureras o de servicios. También afecta a las pequeñas y medianas
empresas de todos los sectores, inclusive aquellas que solo cuentan con dos o
tres empleados. De hecho, sin importar que tan grande o pequeña sea la
organización, tiene que haber una confianza cada vez mayor en la calidad y en las
recomendaciones de la norma ISO 9000, con el fin de satisfacer los
1
Joseph A. DeFeo, "The Future Impact of Quality" Quality Engineering, DEKKER, MARCEL, Volume 13, Number 3, 2001,
Traducido por los autores.
2
ISO 9001:2000 for Small Businesses, TRICKER, RAY, Third edition, Elsevier Butterworth-Heinemann, Burlington MA, 2005
9
requerimientos de los clientes. De hecho, para cualquier persona que quiera
vender su producto en un mercado multinacional, la ISO 9000 resulta ser esencial.
El conjunto de normas ISO 9000 proporcionan un sistema compresivo de las
reglas y regulaciones, especificaciones y recomendaciones que le permiten a una
empresa, grande o pequeña, para establecer procesos y procedimientos de
calidad realizables y así poder funcionar de manera eficiente.
El desarrollo del presente trabajo pretende establecer un diseño del sistema de

gestión de la calidad basado en los requisitos de la norma ISO 9001:2008 para la
empresa Dicomtelsa, que le permita establecer una organización basada en
procesos, y que a mediano plazo, pueda implementarse y llegar a obtener una
certificación de la calidad, haciendo que la organización se enfoque en la
satisfacción de las necesidades de los clientes y en la mejora continua para poder
mantenerse en el negocio de la distribución de productos y servicios relacionados
con la telefonía celular en Colombia, y así mismo, llegar a ser más competitivos y
lograr ser los líderes del mercado.
10
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar la estructura del Sistema de Gestión de Calidad en

DICOMTELSA, basado en la norma ISO 9001:2008 que permita un
mejoramiento continuo de toda la Organización.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Realizar un diagnóstico de la situación actual de DICOMTELSA en relación

a los requisitos de la norma ISO 9001:2008.
2. Establecer con la gerencia la planeación estratégica según los
requerimientos de la norma ISO 9001:2008, necesarios para el desempeño
de la organización.
3. Diseñar y elaborar la estructura documental requerida por la norma ISO
9001:2008.
4. Diseñar un plan de puesta en marcha e implementación del sistema de
gestión de calidad.
5. Diseñar una herramienta que permita pronosticar la cantidad de unidades a
vender con el fin de mejorar el proceso logístico de DICOMTELSA.
6. Realizar el análisis financiero de la propuesta, teniendo en cuenta la
relación costo – beneficio que implicara la implementación del sistema de
gestión de la calidad.
11
3. ANTECEDENTES
Durante el primer semestre de 2008 el sector de telecomunicaciones en Colombia

sostuvo la dinámica creciente que ha venido presentando en los últimos años. Si
bien los servicios de telefonía móvil y de acceso a Internet han presentado cifras
de crecimiento inferiores a las observadas en el año anterior, siguen siendo las
principales impulsoras de crecimiento del sector. En este contexto, la Telefonía
Móvil Celular (TMC) y los Servicios de Comunicación Personal (PCS) alcanzaron
una penetración del 85,1%, lo que representa un incremento del 11,5% en la
cantidad de líneas en servicio en lo transcurrido del año.
Los hechos más importantes del período están relacionados con la puesta en
servicio de redes de tercera generación (3G), con el incremento en la penetración
del acceso a Internet, con la creciente dinámica de las ofertas de servicios
empaquetados por parte de los operadores y con las diferentes líneas de acción
que ha venido liderando el Gobierno Nacional en ambiente de convergencia y
competencia. En relación con la implementación y puesta en servicio en el país de
redes de tercera generación, se observa que la red del operador Comcel ya se
encuentra en servicio en algunas ciudades, mientras que los operadores
Telefónica Móviles (Movistar) y Colombia Móvil (Tigo) planean tener su red lista
bajo esta tecnología en los próximos meses. La implementación de estas redes
impacta favorablemente el desarrollo de la banda ancha en términos de
ampliación de la oferta y mayor cubrimiento. Se espera, así mismo, que la
comercialización de nuevos terminales pueda acelerar el proceso de masificación
de servicios provistos bajo esta tecnología. La tendencia esperada, según lo
observado en otros países, se orienta a una masificación progresiva del acceso a
Internet a través de las redes móviles3.
El Ministerio de Comunicaciones en su último informe trimestral de telefonía móvil,

indicó que en el segundo trimestre de 2008 existen 37,85 millones de abonados de
telefonía móvil en servicio. Durante el transcurso del primer semestre del 2008, se
observó un incremento del 11,53%.
3
Informe sectorial de telecomunicaciones. Bogotá D.C., Septiembre 2008 - No. 11. Comisión de Regulación de
Telecomunicaciones. República de Colombia. http:// www.crt.gov.co
12
Grafica No. 1 Incremento de abonados en servicio
Fuente: Informe Trimestral Telefonía Móvil. Ministerio de Comunicaciones
Con respecto a las participaciones de los operadores en el primer semestre de

2008, Comcel posee el 63,92%, disminuyendo un 1,9% con respecto a diciembre
de 2007. Por su parte, Telefónica Móviles se mantiene en segundo lugar con el
24,72%, presentando un aumento del 0,05% con respecto a diciembre de 2007,
mientras que Colombia Móvil incrementó su participación en un 1,83% llegando al
11,36%. El Gráfico 2 muestra la evolución de dicha participación por operador.
13
Grafica No. 2 Evolución de la Participación de los operadores de Telefonía Móvil 2004 – Primer
4
semestre de 2008
Fuente: Informe Trimestral Telefonía Móvil. Ministerio de Comunicaciones
Grafica No 3 Distribución del Mercado Móvil en Colombia por Operador 1 semestre de 2008.
5
Fuente: Ministerio de Comunicaciones
4
Informe sectorial de telecomunicaciones. Bogotá D.C., Septiembre 2008 - No. 11. Comisión de Regulación de
Telecomunicaciones. República de Colombia. http:// www.crt.gov.co
5
http://www.asocel.org.co/pdf/distribucion_mercado_colombiano_90.pdf
14
6
Gráfica No. 4 Distribución Mercado Colombiano Junio De 2008
Fuente: Estimado de La Industria Celular 2008
Podemos apreciar claramente que Comcel es la empresa líder en el mercado, con

una participación de aproximadamente el 64% del total de usuarios de telefonía
móvil en Colombia, haciéndolo una empresa que se ve obligada a prestar un
servicio de alta calidad, oportuna y eficiente a todos sus clientes, con el fin no solo
de retener a sus actuales clientes sino también de captar nuevos y potenciales
usuarios.
DICOMTELSA es la abreviación de Distribuidora y Comercializadora de Telefonía

Celular S.A., la cual nace en el mes de febrero de 2004 en la ciudad de Bogotá,
radicada e inscrita en la misma ciudad. Su razón social es la de empresa
comercializadora de productos de telefonía móvil inscrita como distribuidora de
Comcel. Es una empresa de sociedad anónima que arranco como una pequeña
oficina y que en la actualidad cuenta con más de 100 subdistribuidores a lo largo
del país; sus zonas de ventas más fuertes se encuentran en las ciudades
aledañas a la capital colombiana, como lo son Mosquera, La Calera, Madrid,
Tabio y Tenjo, Caparrapi y otros pueblos que a través de todo el portafolio que
ofrece Comcel se ha visto beneficiado en el tema de telecomunicaciones.
A lo largo de la historia de DICOMTELSA se han abierto y se han cerrado otros

puntos que han sido abiertos más por la demanda rápida que ha habido y que ha
sido estratégico estar ahí. Sitios como estos han sido barrios como Suba, Bosa y
6
http://www.asocel.org.co/pdf/distribucion_%20del_%20mercado_%20movil_%20en_colombia_porcentaje_90.pdf
15
el Restrepo que en un principio por la demanda requerían un local pero con el
tiempo esta demanda bajó y cerraron para irse moviendo.
Se cuenta con una gran cantidad de vendedores adscritos a la empresa los cuales
venden en su mayoría celulares y servicios de telefonía móvil en la ciudad de
Bogotá y zonas aledañas. Actualmente se cuenta con aproximadamente 100
vendedores adscritos los cuales ganan dinero bajo el esquema de comisiones por
venta, habiendo llegado en algunos momentos a tener hasta 150 vendedores.
DICOMTELSA ha ido evolucionando conforme ha ido evoluciona Comcel, y su

finalidad y exclusividad está dada por el portafolio de productos y servicios
establecidos por Comcel7.
7
Información recolectada en Dicomtelsa.
16
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
4.1. JUSTIFICACIÓN
En la actualidad, para enfrentar los retos de competitividad y productividad, las

organizaciones requieren modelos de gestión que propendan por la
satisfacción de los clientes y es a través del diseño e implementación de un
sistema de gestión de la calidad con base en la norma ISO 9000, como se
pueden enfrentar dichos retos.8
Hablar del sistema de gestión de la calidad es referirse a la forma como una

organización realiza la gestión empresarial asociada con la calidad. En
términos generales, consta de la estructura organizacional junto con la
documentación, procesos y recursos empleados para alcanzar los objetivos de
calidad y cumplir con los requisitos del cliente.
Los sistemas de gestión de la calidad tienen que ver con la evaluación de la

forma como se hacen las cosas y de las razones por la cuales se hacen,
precisando por escrito el cómo y registrando los resultados para demostrar que
se hicieron9.
Es claro que la calidad es uno de los elementos clave en la estructuración de

una empresa al presentar como uno de sus objetivos principales la satisfacción
del cliente y siendo todo lo demás, simplemente un proceso para llegar a tal fin
por medio de metodologías tales como la calidad total, Reingeniería, Justo a
Tiempo, Reestructuración, ISO-9000, entre otros.10
Así, cualitativamente la implementación de un Sistema de Gestión de la

Calidad supone los siguientes beneficios:
 Beneficios de imagen: Favoreciendo la comercialización de los
productos o servicios, siendo igualmente, un factor estratégico para la
distribución.
 Beneficios en la gestión de la Organización: Al documentar y controlar
todos los procesos de gestión en Dicomtelsa, aumentando la
8
Herramientas efectivas para el diseño e implementación de un SGC ISO 9000:2000. FONTALVO HERRERA, TOMAS
JOSÉ. ASD 2000.Bogota, 2004.
9
La cultura de la calidad bajo las normas ISO en las empresas de Neiva. DUCUARA MANRIQUE, ALBERTO. Universidad
Surcolombiana. Neiva, 2005.
10
Simplemente Calidad. Jesús Gilberto Concepción y García. Editora Corripio C.
17
comunicación entre los diferentes departamentos o áreas y,
aumentando la eficacia y la productividad.
 Aumento de beneficios económicos: Conseguido a través de la plena
satisfacción de los clientes, por la reducción de los costos por no
conformidades y por la posibilidad de ampliarse en el mercado.
 Eliminación de errores: Al normalizar los procesos y estar bajo control y
al examinar todas las causas de no conformidad y las reclamaciones de
los clientes.
De forma cuantitativa, según datos de AENOR (Asociación Española de

Normalización y Certificación), los beneficios tras la certificación del sistema de
gestión de la calidad pueden ascender hasta un 11 % (véase la grafica No. 5).
En los primeros años de vida del sistema, éste beneficio se deberá
principalmente a la reducción de los costos de operación, ya que la
implementación del sistema de gestión de la calidad, permite un mejor control
sobre los procesos, una mejora de las instalaciones, así como una selección
más exhaustiva de los proveedores. Todo ello conlleva a una disminución de
las reclamaciones del cliente y a una reducción de la reparación de errores11.
12
Grafica No. 5 Ventajas de la certificación del Sistema de Calidad .
VENTAJAS TRAS LA CERTIFICACIÓN DE CALIDAD
3%
17% BUENAS RELACIONES CON LOS
22%
CLIENTES
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
AUMENTO DE BENEFICIOS
20%
11% MAYOR NÚMERO DE CLIENTES
MOTIVACIÓN DEL PERSONAL

11%
16%
FIDELIDAD DE LOS CLIENTES
DISMINUCIÓN DE RECLAMACIONES DE
LOS CLIENTES
Fuente: AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación)
11
http://www.minas.upm.es/relext/Red-Cyted-XIII/web-rimin/rimin1/III-Jornadas-San-Juan/BravoHorcajo.pdf
12
http://www.minas.upm.es/relext/Red-Cyted-XIII/web-rimin/rimin1/III-Jornadas-San-Juan/BravoHorcajo.pdf
18
La norma ISO 9001:2008, en sus generalidades, indica: La adopción de un
sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica de la
organización, pues bien, esta estrategia nos sirve para rentabilizar la gestión,
ganar más, aumentar la competitividad y garantizar el futuro de la empresa13.
Es por esto que Dicomtelsa necesita para poder mejorar su participación en el

mercado, aumentar su competitividad y así poder generar más ingresos,
desarrollar un sistema de calidad adecuado que a futuro le permita poder
acceder a una certificación de su servicio, ya que al apostarle a un sistema de
gestión de la calidad, con un enfoque basado en procesos, lo que se busca es
que la organización articule sus procesos, procedimientos, tareas, de una
forma sistémica, lográndose un mejoramiento continuo.
La aplicación de la norma está dirigida a empresas que:

 Buscan ser más competitivas diferenciándose por el sistema de gestión
de la calidad.
 Pretenden dar confianza a los proveedores.
 Quieren satisfacer a sus clientes14.
Así, bajo esta perspectiva, se puede concluir que Dicomtelsa en su búsqueda

por satisfacer al cliente y por incrementar sus niveles de competitividad en el
mercado, la mejor opción que tiene es desarrollar un sistema de gestión de la
calidad basada en la norma ISO 9001:2008, mediante el cual le pueda
garantizar al cliente las siguientes características en la prestación de su
servicio:
15
Tabla No.1 Características de calidad de servicio .
Accesibilidad Credibilidad Honestidad
Precisión Formalidad Puntualidad
Cortesía Eficiencia Rapidez de respuesta
13
ISO 9000:2000, Calidad y Excelencia, todo lo que se tiene que conocer para implantar y mantener un sistema de gestión
de la calidad y avanzar por el camino de la excelencia. SENLLE, ANDRÉS. Gestión 2000. Barcelona, 2001.
14
15
ISO 9000 Manual de sistemas de calidad. HOYLE, DAVID. Editorial Paraninfo, Tercera edición. España,
1996.
19
Confort Efectividad Confiabilidad
Competencia Flexibilidad Seguridad
De igual forma, dentro de esta organización existe conciencia de la importancia

de la calidad en cada proceso (ver Grafica No. 6) la cual es la principal
preocupación de la Gerencia de Dicomtelsa, ya que los procesos unidos a la
calidad son las herramientas que le permite a la empresa poder mejorar su
competitividad y aumentar su participación en el correspondiente mercado.
Grafica No. 6 Justificación calidad en

Dicomtelsa
Mayor Optimización de
competitividad tiempos
COMERCIAL LOGÍSTICA
Mejor calidad / Disminución de
precio inventarios
CALIDAD
Mejor imagen Planeación de la
de marca ¿Por qué? demanda
FINANZAS
AMBIENTE
LABORAL
Optimización de
recursos Activaciones Comprensión de
metodología del
Ahorro costos de no trabajo
calidad Satisfacción Mejor comunicación
entre departamentos
Credibilidad/ “Cliente interno”
Confiabilidad Confiabilidad
Eficiencia
Fuente: Autores
Así mismo al desarrollar un sistema de gestión de la calidad basado en la

norma ISO 9001:2008 en Dicomtelsa, se podrían identificar y satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes, garantizando así su satisfacción,
que al final de cuentas es la razón de ser de la organización, y de esta manera
se genera valor en la empresa y en ultimas se aumenta la rentabilidad (ver
Grafica No. 7)
20
Grafica No. 7 Promedio de ventas mensuales Dicomtelsa
Fuente: Dicomtelsa
21
Actualmente Dicomtelsa afronta una situación desfavorable de su nivel de
ventas en el mercado de telefonía móvil celular, viéndose una disminución del
72% en el periodo comprendido entre los meses de agosto y diciembre de
2008 (ver Grafica No. 7).
Con base en lo anterior, a nivel gerencial conviene plantear como estrategia

ser el primer distribuidor inscrito a Comcel en adoptar un sistema de gestión de
la calidad basado en la norma ISO 9001:2008; como elemento diferenciador
frente a la competencia y que logre generar confianza y seguridad en el cliente,
esperando con la misma incrementar las ventas y penetrar en el mercado a un
nivel igual o superior a los presentados en periodos anteriores.
22
5. MARCO CONCEPTUAL
5.1. Familia de normas ISO
 ISO
La organización Internacional de Normalización, ISO, nace luego de la de la
Segunda Guerra Mundial, pues fue creada en 1946. Es el organismo
encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación,
comercio y comunicación para todas las ramas industriales, a excepción de la
eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la
estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u
organizaciones a nivel internacional.
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de más de 146

países, sobre la base de un miembro por el país, con una secretaría central en
Ginebra, Suiza, que coordina el sistema.
Debido a que ISO ("International Organization for Standardization") puede

tener diferentes acrónimos según el idioma (“IOS” en ingles, “OIN” en francés
por Organisation internationale de normalisation), sus fundadores decidieron
darle también un nombre corto que sirviera para todos los propósitos.
Escogieron “ISO”, derivado del Griego isos, que quiere decir “igual”. Sin
importar el país, cualquiera que sea el idioma, la forma corta del nombre de la
organización siempre es ISO16.
Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es
un organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo
internacional; en consecuencia, no tiene autoridad para imponer sus normas a
ningún país.
 ISO 9000
La norma ISO 9000, versión 2008, es una herramienta útil para adelantar
procesos de implementación de un sistema de gestión de la calidad, cuyo
objetivo es satisfacer las necesidades de los clientes. A partir de la
actualización 2000, la serie de norma ISO 9000 consta de:
16
http://www.iso.org/iso/about/discover-iso_isos-name.htm
23
 ISO 9000, que establece los conceptos, principios, fundamentos y
vocabulario de sistema de gestión de calidad.
 ISO 9001, que establece los requisitos por cumplir y es la única norma
de certificación.
 ISO 9004, que proporciona una guía para mejorar el desempeño del
sistema de gestión de calidad.
 ISO 14000
Sistema que busca asegurar la conservación del medio ambiente. La ISO
14000 no es solo una norma, sino que forma parte de una familia de normas
que se refieren a la gestión ambiental aplicada a la empresa, cuyo objetivo
consiste en la estandarización de formas de producir y prestación de servicios
que protejan el medio ambiente. ISO 14000 se centra en la organización y
ofrece un conjunto de estándares basados en procedimientos y pautas desde
las que una empresa puede construir y mantener un sistema de gestión
ambiental17.
.
5.1.1. Estructura de la ISO 9001:2008
La norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos de una empresa que
quiera lograr certificarse demostrando su capacidad de satisfacer al cliente,
cumplir con los reglamentos o leyes aplicables y manteniendo en marcha un
sistema de gestión de la calidad que demuestre la mejora continua de la
organización.
La norma se aplica a todo tipo de empresa independientemente de que
produzca bienes o preste servicios, así como de su tamaño o especialidad.
Los principios son genéricos y será necesario adaptarlos a cada empresa
según sus características.
Podrán producirse exclusiones dadas por la propia idiosincrasia de la
empresa, pero solo en lo que se refiere a lo expresado en el capítulo 7
referido a la realización del producto o prestación del servicio.
La norma describe los 8 principios de gestión de la calidad:

 Enfoque al cliente.
 Liderazgo.
 Participación del personal.
 Gestión de procesos.
 Gestión sistemática.
 Mejora continua.
17
La cultura de la calidad bajo las normas ISO en las empresas de Neiva. DUCUARA MANRIQUE, ALBERTO. Universidad
Surcolombiana. Neiva, 2005.
24
 Toma de decisiones.
 Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores18.
La nueva versión de la norma ISO 9001:2008 fue publicada el pasado mes

de Noviembre, fruto del trabajo realizado por el Comité ISO TC/176/SC2.
La norma ISO 9001:2008 mantiene de forma general la filosofía del enfoque
a procesos y los ocho principios de gestión de la calidad, a la vez que
seguirá siendo genérica y aplicable a cualquier organización
independientemente de su actividad, tamaño o su carácter público o
privado.
Si bien los cambios abarcan prácticamente la totalidad de los apartados de
la norma, éstos no suponen un impacto para los sistemas de gestión de la
calidad de las organizaciones basadas en la ISO 9001:2000, ya que
fundamentalmente están enfocados a mejorar o enfatizar aspectos como:
 Importancia relevante del cumplimiento legal y reglamentario.

 Alineación con los elementos comunes de los sistemas ISO 14001.
 Mayor coherencia con otras normas de la familia ISO 9000.
 Mejora del control de los procesos subcontratados.
 Aumento de comprensión en la interpretación y entendimiento de los
elementos de la norma para facilitar su uso.
 Eliminación de ambigüedades en el tratamiento de algunas actividades.
Algunos de los cambios más significativos son:
19
Tabla No.2 Cambios de la norma ISO 9001:2008 con respecto a la ISO 9001:2000 .
Apartado de la norma Cambios
4.1. Requisitos Generales. Se sustituye el término “identificar” por “determinar” y se
incorpora el matiz de “cuando sea aplicable”.
Se sustituye “el control sobre dichos procesos” por “el tipo y
grado de control a aplicar sobre dichos procesos”, e
“identificado” por definido.
5. Responsabilidad de la Se matiza que el representante tiene que ser un miembro de
Dirección. la dirección de la organización.
6. Gestión de los Recursos. El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad
de los requisitos debe de ser competente en base a la
educación, formación, habilidades y experiencia.
Proporcionar formación para lograr la competencia
necesaria, cuando aplique. Asegurarse que la competencia
necesaria se ha logrado (no la efectividad de las acciones
tomadas).
18
19
http://www.isotools.org/noticia.cfm?idnoticia=7247
25
6.2.1. Generalidades. Se sustituye “calidad del producto” por “conformidad con los
requisitos del producto”. La conformidad de los requisitos
puede verse afectada por el personal que desempeña las
tareas.
6.4. Ambiente de trabajo. Se incorpora una aclaración sobre lo qué es “ambiente de
trabajo” como las condiciones en las cuales se realiza el
trabajo, incluyendo factores físicos, ambientales y de otro
tipo.
7.2.1. Determinación de los Se aclara cuáles son las actividades posteriores a la entrega
requisitos relacionados con el del producto: garantía, mantenimiento, reciclaje…
producto.
7.3.1. Planificación del diseño Se aclara la forma de cómo llevar a cabo y registrar la
y desarrollo. revisión, la verificación y la validación del diseño. De forma
separada o en cualquier combinación que sea adecuada.
8.2.1. Satisfacción del cliente Se aclara las distintas fuentes que se pueden usar para el
seguimiento de la percepción del cliente: encuestas, datos
del cliente, análisis de pérdida de negocio, felicitaciones,
informes de comerciales…
8.2.3. Seguimiento y medición Se aclara que el tipo y grado de seguimiento y medición
de los procesos. debe estar relacionado con el impacto sobre la conformidad
con los requisitos del producto y la eficacia del sistema.
Los certificados emitidos en base a ISO 9001:2000 tienen el mismo

reconocimiento que los emitidos con la nueva norma. No obstante existe un
periodo para que las organizaciones puedan migrar sus certificados
después de una auditoría rutinaria de seguimiento o renovación20.
Un año después de la publicación de ISO 9001:2008, todas las
certificaciones acreditadas emitidas (otorgamientos o renovaciones) deben
ser con la ISO 9001:2008.
Veinticuatro meses después de la publicación por ISO, de la ISO
9001:2008, cualquier certificación emitida con ISO 9001:2000 existente no
será válida21.
5.2. Sistemas de gestión de calidad

El propósito de un sistema de calidad es permitir conseguir, mantener y mejorar
la calidad. Es improbable que pudiera producir y mantener la calidad requerida
a menos que la empresa se dote de la organización adecuada. La calidad no es
una cuestión de suerte, tiene que ser dirigida. Jamás ningún esfuerzo humano
ha tenido éxito sin haber sido planeado, organizado y controlado de alguna
forma. El sistema de calidad es una herramienta y, como cualquier herramienta,
20
http://www.isotools.org/noticia.cfm?idnoticia=7247
21
http://www.icontec.org/BancoConocimiento/N/noticia_-
_iso_e_iaf_anuncian_calendario_para_la_implementacion_a_iso_90012008/noticia_-
_iso_e_iaf_anuncian_calendario_para_la_implementacion_a_iso_90012008.asp?CodIdioma=ESP&CodSeccion=39
26
puede ser un activo valioso (o puede ser maltratada, abandonada o mal
empleada).
Dependiendo de la estrategia, los sistemas de calidad le permiten alcanzar
todas las metas de calidad. Tienen un propósito similar a los sistemas de
control financiero, sistemas de tecnología de información, sistemas de control
de inventarios y sistemas de dirección de personal. Estos organizan los
recursos para poder alcanzar ciertos objetivos, estableciendo reglas y una
infraestructura que, si se siguen y mantienen, proporcionaran los resultados
deseados. Ya se trate de gestionar costos, inventarios, personal o calidad, se
necesitan sistemas para enfocar el pensamiento y el esfuerzo de las personas
hacia los objetivos prescritos. Los sistemas de calidad se enfocan en la calidad
de lo que la organización produce, no considerando a los individuos que la
componen, sino a la organización como un todo.
Los sistemas de calidad pueden dirigirse a una de las metas de calidad o a
todas ellas, y pueden ser tan pequeños o tan grandes como usted desee.
Pueden ser específicos de un proyecto, o pueden estar limitados al control de
calidad, es decir, mantener los estándares más que mejorarlos. Pueden incluir
programas de mejoramiento de la calidad (Quality Improvement Programmes,
QIPs), o abarcar lo que se llama gestión de la calidad total (Total Quality
Management, TQM)22.
Los sistemas de gestión de la calidad tienen que ver con la evaluación de la

forma como se hacen las cosas y de las razones por las cuales se hacen,
precisando por escrito el cómo y registrando los resultados para demostrar que
se hicieron.
Según Harrington (1987), en el mercado de los compradores de hoy el cliente
es el “rey”, es decir, que el cliente es la persona más importante en el negocio
y, por tanto, los empleados deben trabajar en función de satisface las
necesidades y deseos de él; el cliente es parte fundamental del negocio ya que
es la razón por la cual este existe, por lo tanto merece el mejor trato y toda la
atención necesaria.
Por otro lado, los japoneses han introducido el término Kaizen que se define
como una mejora incremental o continua.
Para Harrington (1993), mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo
más efectivo, eficiente y adaptable. Que cambiar y como cambiar depende del
enfoque especifico del empresario y del proceso.
Kabboul (1994) define el mejoramiento continuo, el Kaizen, como una
conversión en el mecanismo viable y accesible para que las empresas de los
países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con
respecto al mundo desarrollado.
Abell (1994), da como concepto de mejoramiento continuo una mera extensión
histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por
22
ISO 9000 Manual de sistemas de calidad. HOYLE, DAVID. Editorial Paraninfo, Tercera edición. España, 1996.
27
Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser
mejorado.
Sullivan (1994) define el mejoramiento continuo como un esfuerzo para aplicar
mejoras en lo que se entrega a los clientes en cada área de las organizaciones.
Para Deming (1996), la administración de la calidad total requiere de un
proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo, donde la
perfección nunca se logra pero siempre se busca.
Para la ISO, el termino se emplea para indicar que el empresario debería
mejorar su sistema de gestión de la calidad donde encuentre oportunidad,
exista justificación, cultura de la calidad y se cuente con los recursos
necesarios para dicha mejora, lo cual no significa que el empresario debería
mejorar simplemente por mejorar pues el mejoramiento continuo es un proceso
que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las
empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
5.3. La telefonía celular en Colombia

El 22 de enero de 1994, Colombia entera estuvo a la expectativa de una de las
licitaciones más importantes en los canales de la comunicación: la adjudicación
de la telefonía móvil celular. El país fue dividido en tres zonas de operación del
servicio: Bogotá y la Región Oriental; Medellín, Cali y el Occidente; y la Costa
Atlántica.
Para garantizar la competencia, el Gobierno estableció dos bandas o
segmentos de espectro electromagnético que se asignan para un servicio
específico. A las empresas privadas se les adjudicó la banda “B” y la banda “A”
fue otorgada para las empresas mixtas.
Con el fin de satisfacer las exigencias técnicas y financieras de la licitación,
cada grupo se integró por lo menos con dos elementos: un operador celular
experimentado, que garantizara la calidad del servicio, y grandes empresarios
con alta capacidad de inversión.
En el segundo semestre de 1994 las operadoras celulares escogidas entraron a
ofrecer sus servicios. En la región oriental Celumovil en la banda “B” y
COMCEL en la banda “A”. En la zona occidental en la banda “B” Cocelco y
Occel en la Banda “A” y en la Costa Atlántica, Celumovil de la Costa con la
banda “B” y en la banda “A” Celcaribe. En octubre de 2003 entro en operación
la primera empresa operadora de telefonía móvil PCS en Colombia “Colombia
Móvil”.
A la fecha, Colombia cuenta con tres operadores móviles, los cuales trabajan en
todo el territorio nacional. En la banda A “COMCEL”, en la banda B “Telefónica”,
y “Colombia Móvil” como operador de PCS. A Junio de 2005, el número de
28
suscriptores de telefonía móvil a escala nacional creció aproximadamente un
49.8% pasando de un total de 10.400.578 suscriptores, en diciembre de 2004, a
15.581.389 a junio de 200523.
5.4. Comcel
5.4.1. Reseña Histórica
Comcel es el operador de telefonía celular líder del mercado
colombiano. Cuenta con una participación del 63.92% de los
suscriptores en el ámbito nacional, según informe del Ministerio de
Comunicaciones presentado en junio de 2008.
Inicia operaciones en Bogotá, el 1 de julio de 1994 como una
compañía de economía mixta, con la participación de Bell Canadá
International (BCI), la ETB y Telecom. Por su parte, Occidente y
Caribe Celular S.A. (Occel) inició operaciones en septiembre de 1994
y también fue fundada como una compañía de economía mixta, con la
participación, entre otros, de Cable & Wireless Plc, Antioquia Celular
S.A., Caribe Celular S.A. y Empresa Cafetera Celular S.A.
Desde el momento que la licitación fue adjudicada, COMCEL recibió
asesoría de 30 expertos canadienses, con el fin de capacitar y
entrenar a su personal colombiano en todos los aspectos necesarios
para ofrecer un servicio de excelente calidad. Del mismo modo,
instalaron una red de capacidad digital en un 100%, haciendo uso de
la tecnología más moderna del mundo. Lo cual, desde el principio,
permitió comunicaciones con la mayor nitidez y fidelidad.
El 26 de marzo de 1998, BCI compró el 68.4% de las acciones de
Occel. En esta operación BCI obtuvo el control de las acciones de
Cable & Wireless Plc, Caribe Celular S.A., Empresa Cafetera Celular
S.A. y algunos inversionistas minoritarios.
El 28 de septiembre del mismo año, se dio el paso definitivo para la
integración de COMCEL y Occel, con la firma de un acuerdo de
administración mediante el cual COMCEL entraba a administrar
directamente la operación de Occel bajo su propia marca.
El 23 de diciembre de 1998, BCI vendió a COMCEL su participación
en Occel, operación que les permitió consolidar su operación e
información financiera con esta compañía. Aunque jurídicamente las
compañías siguieron operando de manera independiente, el proceso
23
http://www.comcel.com/Secciones/Detalles.aspx?idNoticia=1556&idSeccion=112&menu=112&ult=0
29
de integración, aprobado por los diferentes entes gubernamentales,
permitió que la marca utilizada comercialmente fuese COMCEL. La
negociación permitió la unión de las dos empresas como una sola
organización, así accedieron, no sólo a la región oriental colombiana,
sino también a la occidental, donde reside un 37% de la población.
En el proceso de integración se orientaron al cliente y a mantener lo
mejor de las dos empresas para beneficiarle en todo momento y en
cualquier decisión. Así mismo, incorporaron, al occidente del país, los
planes que ofrecían en COMCEL para el oriente colombiano, así como
también tarifas reducidas en horarios especiales y la tarjeta prepagada
Amigo.
Desde el mes de noviembre del año 2000, COMCEL presentó
cambios en su composición accionaría, ya que BCI se asoció con
América Móvil S.A. de C.V. de México y con SouthWestern Bell
Comunications (SBC) de Estados Unidos, de cuya unión nació
Telecom Américas Ltda., desde entonces estas tres empresas se
integraron a ellos como nuevos socios y se convirtieron en los
principales accionistas de COMCEL, con un 77.92%.
A finales del año 2001, es anunciado un acuerdo de intención para la
redistribución de activos dentro de Telecom Américas Ltda., en el cual
América Móvil se quedaría con la operación de Colombia, mientras
que Telecom Américas concentraría su operación en el mercado de
Brasil. El acuerdo de intención se completó el 12 de febrero de 2002,
desde ese momento, América Móvil quedó con el 95.7% de
participación en COMCEL a través de diferentes vehículos de
inversión.
El 12 de febrero de 2003, COMCEL adquirió la Empresa Regional de
Comunicaciones de la Costa Atlántica S.A. Celcaribe a MIHL.
Celcaribe cubría los siete departamentos de la costa Caribe
colombiana (Atlántico, Bolívar, Magdalena, Cesar, Sucre, Córdoba y
La Guajira).
Con esta nueva integración, el servicio de Celcaribe contó con las
ventajas de pertenecer a la red COMCEL, así como el beneficio de la
disponibilidad de todos los planes para los suscriptores de la Costa
Atlántica.
En el mes de diciembre de 2004, las compañías COMCEL S.A.,
OCCEL S.A. y CELCARIBE S.A. se fusionaron luego de la aprobación
por parte de las Superintendencias de Valores y Sociedades bajo las
resoluciones 1017 del 17 de diciembre de 2004 y 320-003573 del 20
de diciembre de 2004 respectivamente.
30
Adicionalmente, en el mes de diciembre de 2004, el Ministerio de
Comunicaciones otorgó a COMCEL capacidad de espectro adicional,
necesario para soportar el crecimiento de tráfico programado para los
siguientes años24.
5.5. Dicomtelsa
5.5.1. Reseña Histórica
DICOMTELSA es la abreviación de Distribuidora y Comercializadora
de Telefonía Celular S.A. la cual nace en el mes de febrero de 2004
en la ciudad de Bogotá, radicada e inscrita en la misma ciudad. Su
razón social es la de empresa comercializadora de productos de
telefonía móvil inscrita como distribuidora de COMCEL. Es una
empresa de sociedad anónima que arranco como una pequeña
oficina y que en la actualidad cuenta con más de 100 distribuidores a
lo largo del país, sus zonas de ventas más fuertes se encuentran en
las ciudades aledañas a la capital colombiana, como lo son
Mosquera, La Calera, Madrid, Tabio y Tenjo, Caparrapi y otros
pueblos que a través de todo el portafolio que ofrece Comcel se ha
visto beneficiado en el tema de telecomunicaciones.
A lo largo de la historia de DICOMTELSA se han abierto y se han
cerrado otros puntos que han sido abiertos más por la demanda
rápida que ha habido y que ha sido estratégico estar ahí. Sitios como
estos han sido barrios como Suba, Bosa y el Restrepo que en un
principio por la demanda requerían un local pero con el tiempo esta
demanda bajo y cerraron para irse moviendo.
Se cuenta con una gran cantidad de vendedores adscritos a la
empresa los cuales venden en su mayoría celulares y servicios de
telefonía móvil en la ciudad de Bogotá y zonas aledañas.
Actualmente se cuenta con aproximadamente 100 vendedores
adscritos los cuales ganan dinero bajo el esquema de comisiones
por venta, habiendo llegado en algunos momentos a tener hasta 150
vendedores.
DICOMTELSA va evolucionando acorde evoluciona Comcel y su
finalidad y exclusividad está dada por Comcel y su portafolio de
productos.
Sus principales competidores son:
24
http://www.comcel.com/Secciones/Detalles.aspx?idNoticia=1559&idSeccion=113&menu=113&ult=0
31
 SINGULAR.
 SIMTEC.
 CELULAR SUN.
 CONEXCEL.
 ICELL.
 ISESCO COMUNICACIONES LTDA.
 CJ ORIENTE25.
5.6. Definiciones26
 Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes

cumple con los requisitos.
 Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita
u obligatoria.
 Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se
han cumplido sus requisitos.
 Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar
un producto que cumple los requisitos para ese producto.
 Competencia: Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y
habilidades.
 Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que
interactúan.
 Sistema de gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y
para lograr dichos objetivos.
 Sistema de gestión de la calidad: Sistema de gestión para dirigir y
controlar una organización con respecto a la calidad.
 Política de la calidad: Intenciones globales y orientación de una
organización relativos a la calidad tal como se expresa formalmente por
la alta dirección.
 Objetivo de la calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con
la calidad.
 Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización.
 Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al
más alto nivel una organización.
 Planificación de la calidad: Parte de la gestión de la calidad enfocada al
establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los
procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para
cumplir los objetivos de la calidad.
25
Información recolectada en Dicomtelsa.
26
NTC ISO 9000:2005, INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS, Bogotá 2006.
32
 Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para
cumplir los requisitos.
 Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y
se alcanzan los resultados planificados.
 Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos
utilizados.
 Cliente: Organización o persona que recibe un producto.
 Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto.
 Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
 Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un
proceso.
 Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la
localización de todo aquello que está bajo consideración.
 Conformidad: Cumplimiento de un requisito.
 No conformidad: Incumplimiento de un requisito.
 Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no
conformidad potencial u otra situación potencialmente no deseable.
 Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no
conformidad detectada u otra situación no deseable.
 Manual de calidad: Documento que especifica el sistema de gestión de
la calidad de una organización.
 Auditoria: Proceso sistemático, independiente y documentado para
obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el
fin de determinar el grado en que se cumplen los criterios de auditoría.
33
6. DIAGNOSTICO SITUACIÓN INICIAL
Como punto de partida, se analizó en qué medida el funcionamiento cotidiano de

Dicomtelsa se ajusta a los requisitos de la norma, para conocer la distancia que
hay entre la gestión actual de la empresa y el modelo de gestión propuesto por
ISO 9001:2008.
Es un paso importante antes de adentrarse en el diseño y posterior

implementación del sistema de gestión de la calidad.
Mediante la realización del diagnóstico inicial, se permitió conocer las
herramientas con las que afronta cada día su labor y los problemas asociados,
también se permitió conocer los puntos fuertes y débiles respecto a los requisitos
de la norma.
Además, la realización del diagnóstico inicial y su análisis respectivo

posteriormente, permitió conocer el punto de partida para el diseño del sistema y
servir como referencia del esfuerzo y dedicación que serán precisos. Por ello, fue
importante que las respuestas reflejaran de forma realista la situación de la
empresa en relación con los principios de la gestión de la calidad y los requisitos
de la norma ISO 9001:2008.
Para poder lograr este análisis se desarrolló una herramienta de evaluación según
cada uno de los requisitos de la norma ISO 9001:2008, lo cual permitió ver como
se encontraba la empresa frente a cada uno de dichos literales, de igual manera
se proporciono dicha herramienta valiosa para la empresa para un futuro ya que
esta va a ser útil para próximas auditorias de calidad y permite así contar con ella
para poder tener un adecuado control del sistema de gestión de la calidad.
Para la recolección de la información, se le aplico la herramienta a los encargados

de los procesos con el fin de encontrar el nivel de cumplimiento de cada uno de
los requisitos, los documentos y registros que son indispensables para cumplir con
la norma y todo lo indispensable para poder desarrollar el sistema de gestión de la
calidad.
La herramienta y sus resultados pueden ser consultados en el Anexo E

(Diagnóstico frente a la calidad basada en la norma ISO 9001:2008), en donde se
encuentra consignado el resultado de la aplicación, su calificación cualitativa y
cuantitativa, al igual que las respectivas observaciones.
34
Al finalizar la etapa de recolección de información y su posterior análisis, se llego a
la conclusión que es necesario el desarrollo del sistema de gestión de la calidad
basado en los requisitos de la norma ISO 9001:2008 para la empresa.
La aplicación de dicha herramienta arrojó los siguientes resultados:
Grafica No. 8 Cumplimiento de la norma ISO 9001:2008
PORCENTAJE CUMPLIMIENTO DE LA NORMA ISO 9001:2008 EN

DICOMTELSA
60%
50%
CP: Cumple Parcialmente40%

C : Cumple
NC: No Cumple 30%
20%
10%
0%
Cumple Parcialmente Cumple No Cumple
PORCENTAJE CUMPLIMIENTO DE LA
19% 29% 52%
NORMA ISO 9001:2008 EN DICOMTELSA
Fuente: Autores
Se puede observar que la empresa cumple en un 29% con los requisitos de la

norma, mientras que no cumple con el 52% de los requisitos, así mismo cumple
parcialmente con el 19%, esto quiere decir que tienen definidos los procesos o los
documentos, pero no los tienen implementados, es decir no los aplican
actualmente.
Así mismo, se puede observar el porcentaje de cumplimiento de cada uno de los

puntos de la norma por parte de Dicomtelsa en las siguientes graficas resultantes
de la aplicación de la herramienta.
35
Grafica No. 9 Situación frente al punto 4 de la norma
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Cumple
Cumple No Cumple
Parcialmente
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE
0% 100% 0%
LA CALIDAD
Fuente: Autores
Con respecto a los resultados obtenidos en el numeral No.4 de la norma se puede

concluir:
 La organización no tiene establecido, documentado, implementado, ni

mantiene un sistema de gestión de la calidad que le permita mejorar
continuamente su eficacia.
 No se realiza seguimiento, medición y análisis de los procesos.
 No existe declaración documentada de políticas de la calidad, objetivos de
la calidad ni manual de calidad, así como ningún registro para controlar los
documentos.
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Cumple
Cumple No Cumple
Parcialmente
5. RESPONSABILIDAD DE LA
13% 73% 13%
DIRECCIÓN
36
Fuente: Autores
concluir:
 No están definidas las responsabilidades por procesos.

 Se cuenta con un sistema de comunicación interna pero no está
implementado considerando las necesidades del sistema de gestión de la
calidad.
 No se han establecido políticas de calidad ni objetivos de calidad.
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Cumple
Cumple No Cumple
Parcialmente
6. GESTIÓN DE LOS
22% 56% 22%
RECURSOS
Fuente: Autores

concluir:
 El personal que presta los servicios a esta empresa, es competente, en

cuanto a educación, formación, habilidades y experiencias apropiadas.
 No se evalúa la eficiencia.
 El personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades, pero no conocen los objetivos de la calidad, ya que no se han
establecido.
 El ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los
requisitos del servicio es adecuado para la correcta prestación del servicio,
ya que cumple con las mínimas normas de seguridad industrial, salud e
higiene.
37
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Cumple
Cumple No Cumple
Parcialmente
7. REALIZACIÓN DEL
24% 57% 19%
PRODUCTO
Fuente: Autores

concluir:
 La organización desarrolla los procesos necesarios para la prestación del

servicio de manera informal. No cuenta con procesos claramente definidos
y establecidos.
 Se cuenta con un sistema de información en donde se evidencia la
prestación del servicio.
 Se hace un control del producto cuando se recibe en zona franca y también
se le hace una inspección cuando entra a la bodega.
 La organización previamente efectúa una revisión de los requisitos de los
productos y servicios, al ser aprobados directamente por su proveedor
(COMCEL). Así mismo tiene definidos los requisitos de la prestación del
servicio.
 La organización determina e implementa disposiciones eficaces para la
comunicación con los clientes. Esta comunicación se evidencia por medio
de un buzón de reclamos, comunicación directa y el mismo contrato que se
celebra.
38
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Cumple
Cumple No Cumple
Parcialmente
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y
40% 10% 50%
MEJORA
Fuente: Autores

concluir:
 Se saben los niveles de cumplimiento pero no se sabe la percepción del

cliente ni su nivel de satisfacción.
 No se realizan auditorías internas de calidad, ni se tiene un procedimiento
documentado que defina las responsabilidades y requisitos para la
planificación y realización de auditorías.
 Se conocen las características de los productos y servicios previamente
Conclusiones:
Al terminar el diagnostico inicial, se logró establecer los puntos débiles que tiene la
empresa frente a los requisitos de la norma, así mismo se detectaron las
fortalezas que se deben explotar al interior de la organización para poder llevar a
cabo el diseño del sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO
9001:2008.
Con base en los resultados obtenidos en el diagnostico se pudo establecer una
matriz DOFA que es un instrumento metodológico que sirve para identificar
acciones viables mediante el cruce de variables internas y externas, es decir
permite la identificación de acciones que potencien entre sí a los factores
positivos27.
27
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/cap2lecc2_3.htm
39
Grafica No. 14 Matriz DOFA para Dicomtelsa
MATRIZ DOFA
Aspectos Internos Aspectos Externos
* No cuentan con una planeación
estratégica.
* No tienen indicadores de gestión
OPORTUNIDADES
establecidos.
DEBILIDADES
* El mercado se encuentra en un
* No existen estrategias formales
proceso de constante crecimiento.
para el mejoramiento y difusión de
* No existen empresas certificadas
los servicios ofrecidos.
en el sector.
* No tienen procesos definidos ni
* Pueden ampliar su competitividad.
documentados.
* No existen procedimientos
definidos.
* La empresa se encuentra
posicionada en el mercado.
* Existe la conciencia de competir
FORTALEZAS
AMENAZAS
* La competencia es muy alta.
con calidad.
* El mercado es muy volátil.
* Personal capacitado.
* Depende de las políticas de
* Instalaciones adecuadas para la
Comcel.
prestación del servicio.
* Existe contacto directo con el
cliente.
Fuente: Autores
40
7. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
7.1. Fase de preparación. Responsabilidad y compromiso de la dirección

La grafica No. 8(Cumplimiento de la norma ISO 9001:2008) presenta los
resultados globales de la identificación de los puntos de la norma que se
requiere crear para documentar los procesos, y que son requeridos por el
mismo sistema de gestión de la calidad permitiendo asegurar el buen
funcionamiento del sistema de gestión de la calidad de Dicomtelsa (incluyendo
políticas y objetivos de la calidad) y la creación de procedimientos
correspondientes al seguimiento, control y búsqueda de mejoras continuas
para la organización teniendo en cuenta los requerimientos de sus clientes.
El punto de referencia para implementar el sistema de gestión de la calidad
está definido por la política de la calidad y objetivos de calidad, alcance del
sistema, exclusiones y análisis de los procesos. En la actualidad, Dicomtelsa
no cuenta con ninguno de los puntos anteriormente mencionados, así como
tampoco cuenta con una misión, visión ni políticas empresariales, razón por la
cual se hizo necesario crearlas de la mano de la gerencia general, con el fin de
contar con directrices claras para el desarrollo del presente trabajo.
7.1.1. Misión
Dicomtelsa dentro de su participación en el desarrollo económico y social
del país, establece como su misión, la generación de valor para el
sostenimiento y crecimiento de la compañía dentro del mercado de
distribución autorizado de servicio de telefonía móvil Comcel, mediante
agentes diferenciadores y rentables, por medio de un equipo humano
motivado y capacitado garantizando la satisfacción del cliente.
7.1.2. Visión
Dicomtelsa para el año 2015 será un distribuidor de telefonía móvil celular
inscrito a Comcel; Líder y de reconocida oferta en la prestación del servicio
de líneas telefónicas móviles, con una amplia variedad de teléfonos
celulares de las más alta tecnología.
Dicomtelsa espera satisfacer a sus clientes mediante un trato respetuoso,

honesto y responsable, apoyándonos en nuestro Sistema de Gestión de
Calidad, un personal capacitado, idóneo y comprometido con la empresa,
con el fin de mejorar la calidad de vida de nuestros empleados y clientes.
41
7.1.3. Políticas de la empresa
 Realizar todo trabajo con excelencia.
 Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes, en sus solicitudes y
reclamos.
 Definir por escrito, el tiempo máximo de respuesta de todo requerimiento
interno o externo, es responsabilidad de cada una de las áreas.
 Todos los integrantes de la empresa deben mantener un
comportamiento ético.
 Atender al cliente es responsabilidad de todos los integrantes de la
empresa, para lo cual deberán conocer los procedimientos a fin de
orientarlos.
 Difundir permanentemente la gestión de la empresa en forma interna y
externa. Para una mejora continua del funcionamiento de Dicomtelsa.
7.1.4. Política de la calidad

Dicomtelsa como partícipe del mercado de telefonía móvil Comcel, ofrece
productos y servicios rentables y de excelente calidad para nuestros
clientes; a través de un equipo humano comprometido con la organización,
que permite diseñar estrategias que conllevan al mejoramiento continuo,
desarrollo de nuevas estrategias, consolidación de nuevos clientes y al
bienestar de nuestros trabajadores.
7.1.5. Los objetivos de la calidad para Dicomtelsa

 Mantener la satisfacción del cliente a través del mejoramiento continuo.
 Innovar el portafolio de servicios y productos, con el fin de estar
actualizado en el mercado colombiano.
 Mejorar los canales de comunicación con el cliente de forma oportuna
y clara.
 Ejecutar proyectos rentables para la Organización y para el cliente.
 Mantener un equipo humano motivado y capacitado.
Estos objetivos se despliegan a toda la compañía por medio de indicadores

de gestión que involucran a los procesos del sistema y los indicadores a su
vez se proponen unas metas para ser cumplidas por los procesos.
7.2. Gestión de los recursos

Dicomtelsa cuenta con los recursos físicos, humanos y de información
necesarios para el diseño del Sistema de Gestión de Calidad, que permita
lograr la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de requisitos.
42
Dentro de los ideales de esta organización se encuentra el apoyo integral al
personal. Dicho apoyo se identifica por medio de programas, higiene y
seguridad industrial, capacitación en las labores necesarias para la ejecución
de los procesos y motivación laboral.
Se comienza por asignar los recursos necesarios para llevar a cabo el
mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad con actividades tales
como:
 Asesoría de una firma consultora de Calidad.
 Contratación y entrenamiento de personal de apoyo en la
implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad.
 Capacitación a todos los funcionarios para lograr la sensibilización y la
toma de conciencia sobre los requisitos de la norma y del cliente
relativos a la calidad.
 Infraestructura para la realización de las actividades de calidad.
 Recursos financieros y físicos como hardware, software, papelería,
transportes, logística de eventos y medios para la elaboración de la
documentación.
 Programación anual de los ciclos de auditorías internas de calidad que
involucren a toda la Compañía
Ya distribuidos los procedimientos y demás documentos del sistema, se

comienza la divulgación y el seguimiento a todas las áreas de la compañía por
medio de visitas de apoyo a las áreas y proyectos, capacitaciones y atención
personalizada y continua a todas las inquietudes del personal de la compañía.
Las actividades realizadas en la etapa de verificación de la implementación del
Sistema, comprenden la formación de funcionarios como auditores Internos de
calidad y actualización de los mismos, quienes realizan continuo y permanente
seguimiento al sistema para poder determinar oportunidades de mejora y
brindar a la dirección herramientas para la toma de acciones que conduzcan
hacia el mejoramiento continuo.
7.3. Fase de Documentación. Los procesos de Dicomtelsa

La norma ISO 900:20081 identifica seis situaciones específicas que requieren
el levantamiento de procesos documentados, los cuales están enfocados y/o
relacionados al apoyo y aseguramiento de la calidad dentro de la organización
más que con la realización propia del producto o servicio. Esta documentación
es:
 Control de documentos
 Control de registros
 Auditoría interna
43
 Control de no conformidades
 Acción correctiva
 Acción preventiva
Acompañados de un manual de calidad y de procedimientos documentados,

forman parte esencial del sistema de gestión de calidad a levantar.
Desde este punto de vista y confirmando la importancia de establecer un

sistema eficaz para el manejo de la información, que permita a Dicomtelsa
organizar la información y facilitar su búsqueda en un futuro, se observa la
importancia de realizar un sistema de codificación de cada uno de sus
documentos. Dicha codificación se presenta a continuación (“listado maestro
de documentos GQ-P02-DCCI-F02”):
44
Tabla No. 3 Listado Maestro de documentos
LISTADO MAESTRO DE DOCUMENTOS REVISIÓN No. 00
FECHA DE APROBACIÓN: MAR

GQ-P02-DCCI-F02 09
FECHA DE ACTUALIZACIÓN:
REVISIÓN FECHA DE DESCRIPCIÓN DE LAS
ÍTEM CÓDIGO NOMBRE DEL DOCUMENTO
NUMERO ACTUALIZACIÓN MODIFICACIONES
MANUAL DE CALIDAD Y PROCEDIMIENTOS
1 GQ-M01-DCCI Manual de Calidad 0
2 Anexo 01 Organigrama Dicomtelsa 0
3 Anexo 02 Mapa de Procesos 0 Mar-09 Primera Edición
4 GQ-M02-DCCI Manual de procedimientos 0
Manual de funciones y
5 GQ-M03-DCCI 0
responsabilidades
PROCESOS DE MEJORA
Procedimiento para Elaboración
6 GQ-P02-DCCI de Documentos y Control de 0 Mar-09
Registros
7 GQ-P02-DCCI-F01 Solicitud de documentos 0 Mar-09
8 GQ-P02-DCCI-F02 Listado Maestro de Documentos 0 Mar-09
Procedimiento Para Auditorías
Primera Edición
9 GQ-P03-DCCI Internas y Acciones de 0 Mar-09
Mejoramiento.
10 GQ-P03-DCCI-F01 Programación de auditorias 0 Mar-09
Oportunidades de
11 GQ-P03-DCCI-F02 0 Mar-09
mejoramiento
12 GQ-P03-DCCI-F03 Informe de auditoría interna 0 Mar-09
45
Control de acciones correctivas
y preventivas
14 GQ-P03-DCCI-F05 Guía de revisión 0 Mar-09
15 GQ-P03-DCCI-F06 Relación de asistentes 0 Mar-09
Procedimiento de control
16 GQ-P04-DCCI 0 Mar-09
interno
17 GQ-P04-DCCI-F01 Control interno 0 Mar-09
Procedimiento de producto no
conforme
PROCESOS DE SOPORTE
19 GG-P01-DJ Procedimiento jurídico 0 Mar-09
20 GFA-P01-DS Procedimiento de sistemas 0 Mar-09
21 GFA-P01-DS-F01 Relación copias de seguridad 0 Mar-09
Control mantenimiento
22 GFA-P01-DS-F02 0 Mar-09
preventivo
Procedimiento de tesorería y
23 GFA-P01-DTC 0 Mar-09
facturación
Autorización para transferencia
24 GFA-P01-DTC-F01 0 Mar-09 Primera Edición
y/o consignación de pagos
25 GFA-P01-DTC-F02 Reembolso de caja menor 0 Mar-09
Solicitud documentos de
26 GFA-P01-DTC-F03 0 Mar-09
facturación y cartera
27 GFA-P01-DRH Procedimiento de RRHH 0 Mar-09
Requerimientos selección de
28 GFA-P01-DRH-F01 0 Mar-09
personal
29 GFA-P01-DRH-F02 Plan de formación 0 Mar-09
PROCESOS ESTRATÉGICOS
Procedimiento para la
30 GFA-P01-DPF 0 Mar-09
Planeación Estratégica Primera Edición
31 GFA-P02-DPF Procedimiento para la 0 Mar-09
46
Planeación Financiera
32 GFA-P02-DPF-F01 Presupuesto Base 0 Mar-09
Presupuesto Proyectado
33 GFA-P02-DPF-F02 0 Mar-09
Actualizado (PPA)
Procedimiento para Revisión por
la Gerencia
Indicadores de Gestión para los
35 ANEXO No. 1 0 Mar-09
procesos de Dicomtelsa
36 GQ-P01-DCCI-F01 Indicadores de Gestión 0 Mar-09
Encuesta Nivel de Satisfacción
del Cliente
Resultado Revisión Sistema
Gestión de Calidad.
39 GQ-P01-DCCI-F04 Tendencia del Proceso 0 Mar-09
PROCESOS MISIONALES
40 GG- P01-DL Procedimiento de Compras 0 Mar-09
Flujograma procedimiento de
compras
42 GG-P01-DL-F01 Orden de Compra 0 Mar-09
Procedimiento de mercadeo y
43 GG-P01-DPF 0 Mar-09
ventas
Procedimiento para la
44 GG-P02-DPF 0 Mar-09 Primera Edición
Generación de Proyectos
45 GG-P02-DL Procedimiento de almacén 0 Mar-09
Flujograma procedimiento de
almacén
47 GG-P03-DL Procedimiento de despachos 0 Mar-09
Flujograma de procedimiento de
despachos
49 GG-P03-DL-F01 Orden de despacho 0 Mar-09
47
50 GG-P01-DL-F02 Verificación productos a recibir 0 Mar-09
51 GG-P02-DL-F01 Relación de Entradas y Salidas 0 Mar-09
52 GG-P02-DL-F02 Informe de Inventarios 0 Mar-09
Flujograma procedimiento
53 ANEXO No.1 0 Mar-09
contratos, pagos y comisiones
Procedimiento de Contratos
54 GFA-P01-DJ 0 Mar-09
pagos y comisiones
55 GFA-P01-DL Procedimiento de Activaciones 0 Mar-09
Flujograma de procedimiento de
activaciones
57 GFA-P01-DL-F01 Registro activaciones 0 Mar-09
Fuente: Autores
48
7.3.1. Procesos relacionados con el cliente
En el procedimiento generación de proyectos GG-P02-DPF se establecen
los pasos para enfocar el sistema de gestión de la calidad hacia los clientes
potenciales y el cumplimiento de los requisitos de quienes quieren adquirir
los servicios ofrecidos por Dicomtelsa.
7.3.2. Diseño y desarrollo de los procesos

7.3.2.1. Identificación documentación existente
En la grafica No. 8, porcentaje de cumplimiento de la norma por parte de
Dicomtelsa, se puede observar que tan solo cumple con el 29% de los
requisitos de la norma ISO 9001:2008, estos en su mayoría al cumplir
con el punto No. 7 de la norma, realización del producto, pero así mismo
se puede observar que la empresa no cuenta con procesos ni
procedimientos definidos, los cuales le den unas directrices claras para
el desarrollo de su negocio, razón por la cual se desarrollo la gran
mayoría de la documentación requerida por Dicomtelsa, comenzando
por la generación de su misión, visión y políticas, las cuales quedaron
consignadas en el manual de calidad de la empresa GQ-M01-DCCI.
7.3.2.2. Caracterización de procesos

La caracterización de procesos consiste en identificar las características
de los procesos en una organización, y está orientada a ser el primer
paso para adoptar un enfoque basado en procesos, en el ámbito de un
sistema de gestión de la calidad, reflexionando sobre cuáles son los
procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben
aparecer en la estructura de procesos del sistema.
Una vez elaborada esta caracterización, con la información
proporcionada puede efectuarse el mapa de procesos de la
organización.
La norma ISO 9001:2008 no establece de manera explícita qué
procesos o de qué tipo deben estar identificados, si bien induce a que la
tipología de procesos puede ser de toda índole (es decir, tanto procesos
de planificación, como de gestión de recursos, de realización de los
productos o como procesos de seguimiento y medición). Esto es debido
a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar
este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden
llegar a configurar estructuras diferentes de procesos.
Ante esta situación, es necesario recordar que los procesos ya existen
dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se debería
centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habría que
49
plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son los suficientemente
significativos como para que deban formar parte de la estructura de
procesos y en qué nivel de detalle.
La identificación, selección y análisis de los procesos a formar parte de
la estructura de procesos no debe ser algo trivial, y debe nacer de una
reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización
y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los
resultados.
Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge
la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la
determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los
mismos.
La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y

sus interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos,
entendiéndose por tal a la representación gráfica de la estructura de
procesos que conforman el sistema de gestión28.
Una vez definidos los procesos a caracterizar en Dicomtelsa, se llego a
establecer un mapa de procesos en el cual se evidencia las
interrelaciones de los mismos y como empleando una gestión basada en
ellos, puede la empresa llegar a ser más competitiva y ampliar su
mercado.
Grafica No. 15 Mapa de procesos para Dicomtelsa
28
Ing. Hugo González, Consultor en Calidad y Gestión Empresarial , Buenos Aires – Argentina,
http://foros.emagister.com/tema-caracterizacion_de_procesos-12943-388574-1.htm
50
Fuente: Autores
7.3.2.3. Desarrollo del manual de procedimientos

Se decidió llevar a cabo el desarrollo de un manual de procedimientos
para Dicomtelsa, ya que, aunque la norma ISO 9001:2008 no establece
que es necesario, a la organización le pareció un método practico para
consignar dichos documentos.
El manual de procedimientos permite conocer la manera estandarizada
como se debe realizar las actividades que componen a los procesos de
la organización, de manera que funciona como una guía para el facilitar
y optimizar la realización de las tareas y la solución de dudas por parte
de quien ejecuta el procedimiento. Este manual comprende la
documentación de los procedimientos y de los instructivos de trabajo,
pretendiendo con la consolidación de un solo manual que se facilite la
consulta de esta información.
Para la realización de este manual en Dicomtelsa, se levantaron los
procesos, se caracterizaron, se establecieron las interrelaciones entre
ellos y así se observaron los procesos clave para el sistema de gestión
de la calidad.
Este manual puede ser consultado en el Anexo B (Manual de
procedimientos GQ-M02-DCCI)
7.3.2.4. Desarrollo del manual de Calidad

El manual de calidad es uno de los elementos esenciales del sistema de
gestión de la calidad para cualquier tipo de organización. Según la
norma de calidad, este documento tiene entre sus usos facilitar el
conocimiento de su empresa tanto para clientes, como para los
empleados, los mismos proveedores y los entes de certificación.
Dicho manual debe establecer el alcance del sistema de gestión de la
calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión.
Así mismo debe tener documentados procedimientos establecidos o
referencia de ellos.
Para ver el manual de calidad detallado favor remitirse al Anexo A
(Manual de calidad GQ-M01-DCCI)
7.3.2.5. Desarrollo del manual de funciones y responsabilidades
Se decidió llevar a cabo el desarrollo de un manual de funciones y

responsabilidades para Dicomtelsa, ya que, aunque la norma ISO
51
9001:2008 no establece que es necesario, a la organización le pareció
un método practico para consignar dichos documentos.
Se desarrolló el manual de funciones y responsabilidades como un

cuerpo sistemático que indica las funciones y actividades a ser
cumplidas por los miembros de Dicomtelsa y la forma en que las
mismas deberán ser realizadas ya sea, conjunta o separadamente.
Específicamente, el Manual de funciones y responsabilidades, es la
versión detallada de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad
y responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que componen la
estructura de Dicomtelsa, y su propósito es el de ilustrar a todos los
miembros acerca de las mismas, para así minimizar el desconocimiento
de las obligaciones de cada uno.
Así mismo pretende servir como herramienta de apoyo para mejorar la
administración del personal y en particular los aspectos relacionados
con la selección y manutención de personal (capacitación y desarrollo).
Todo ello debe hacerse poniendo especial énfasis en respetar la política

de la calidad de la organización, la cual se fundamenta en productos y
servicios rentables, de excelente calidad para los clientes; a través de
un equipo humano comprometido y capacitado.
La publicación del Manual debe ser aprobada por la alta dirección,

quienes serán los directamente responsables de la implementación.
Esta aprobación debe ser dada a conocer a todo el personal que hace
parte de la organización para que haya un mayor compromiso
organizacional.
El manual puede ser consultado en el Anexo C (Manual de funciones y
responsabilidades GQ-M03-DCCI)
7.4. El mejoramiento continúo

El manejo de estándares de calidad elevados tanto para los productos, como
para los mismos empleados, es un proceso que no tiene un punto final ya que
permite visualizar un horizonte más amplio para buscar siempre la excelencia y
la innovación que llevará a Dicomtelsa a aumentar su competitividad, disminuir
a futuro los costos, y orientar los esfuerzos a la satisfacción de las necesidades
y expectativas de los clientes.
Para desarrollar un proceso de mejoramiento continuo es adecuado basarse
en los puntos que indica la norma ISO 9001:2008 para desarrollar el sistema
de gestión de la calidad:
 Obtener el compromiso de la alta dirección.
 Establecer un comité de mejoramiento encargado de conseguir la
participación de la gerencia y todos los empleados con los cuales se
52
desarrollen actividades que aseguren la calidad de los procesos por medio
del desarrollo e implantación de planes de mejoramiento a corto plazo y una
estrategia de mejoramiento a largo plazo.
Para llevar a cabo este proceso de mejoramiento continuo tanto en un
departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en
consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir
menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que
se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se
garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
Es por eso que en Dicomtelsa ya existe una conciencia por hacer las cosas
bien, y se ha generado una cultura de mejora diaria, es un comienzo a lo que
vendrá al implementar el sistema de gestión de calidad en este trabajo
propuesto, ya que la búsqueda de la excelencia comprende un proceso que
consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo
y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la
empresa a todos los niveles.
Por esta razón se puede establecer que el proceso de mejoramiento es un
medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar
dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de
calidad cuestan dinero.
Es por esto que se diseñaron formatos y procedimientos específicos para
poder lograr estas metas, por ejemplo se desarrolló el procedimiento para
auditorías internas y acciones de mejoramiento (GQ-P03-DCCI).
7.4.1. La supervisión de los procesos

Un proceso de supervisión o auditoria tiene como objeto el aseguramiento
de la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
El objetivo principal de un sistema o procedimiento de auditoría para
Dicomtelsa se basa en la necesidad de determinar lo que realmente está
ocurriendo en la empresa, poder determinar si se están haciendo las cosas
como se plantean desde la gerencia, ya que la calidad no es solo de los
procesos, sino también de las personas, y las auditorias pueden llegar a
medir las falencias no solo de los procesos sino también de los encargados
de llevar a cabo las diferentes tareas y actividades del día a día. Es por esta
razón que se recomienda una serie de auditorías en busca del
mejoramiento continuo de la empresa. Para este propósito se diseño el
procedimiento de control interno y auditorias (GQ-P04-DCCI), y así mismo
los diferentes manuales acá desarrollados colaboran para que todas las
personas y en general toda la organización crezca y así se tenga un
sistema de gestión de la calidad realmente eficiente.
53
7.4.2. Establecimiento de acciones correctivas y preventivas
En el procedimiento de auditorías internas y acciones de mejoramiento
GQ-P03-DCCI, se establecen los lineamientos para identificar debilidades
reales y potenciales fuentes de falla, con el fin de traducirlas en
oportunidades de mejora para el sistema de gestión de la calidad.
54
8. HERRAMIENTA DE PRONÓSTICO
En el mundo globalizado y con mercados tan competidos como los que

enfrentamos hoy, las empresas se ven obligadas a buscar mayor eficiencia en sus
procesos de negocio. Un proceso de negocio fundamental en las empresas es
pronosticar la demanda de sus productos o servicios para establecer el plan de
ventas y operación de la empresa. Los procesos del negocio orientados al
suministro (compras, producción y distribución) están enfocados a garantizar
disponibilidad de servicios o productos con eficiencia y al mejor costo y su
desempeño depende que las áreas de mercadotecnia y ventas pronostiquen lo
mejor posible la demanda. En este sentido, un tema que actualmente interesa es
cómo pronosticar con más certeza la demanda de productos o servicios29.
Para entregar un mejor nivel de servicio de manera rentable las empresas
requieren desarrollar una cultura de predicción y planeación. Cuando se elabora
un mal pronóstico, la planeación se viene abajo y todas las áreas de la empresa
se vuelven ineficientes. Esto se puede observar directamente en el bajo
desempeño financiero de la empresa. Ventas negadas, excesos de inventarios de
productos que no requieren los clientes, reducción de margen al vender con
descuentos para lograr los objetivos, costos más altos en las compras, producción
y/o distribución para reaccionar a emergencias, etc.
Pronosticar la demanda con buena exactitud normalmente no es fácil. No existen
recetas de cómo hacerlo y cada empresa tiene que determinar la mejor forma de
elaborar sus pronósticos.
Para pronósticos de negocios las mejores prácticas sugieren una combinación de
técnicas cuantitativas y cualitativas, es decir, pronósticos estadísticos como base
para iniciar el proceso de validación de los pronósticos definitivos.
Se ha comprobado que las técnicas de pronósticos estadísticas son muy útiles, ya
que cuantifican de manera muy exacta ciertos componentes de la demanda como
tendencia, patrones de estacionalidad o de eventos.
Se tiene garantía que los pronósticos no van a ser 100% exactos y que además la
desviación de los pronósticos tiene un costo implícito, ya sea que los pronósticos
fueron altos o fueron bajos respecto a la realidad.
El punto fundamental en los pronósticos es ser consistente y lograr la menor
desviación respecto a los objetivos:
29
Las mejores prácticas en pronósticos: Combinar pronósticos estadísticos con experiencia e intuición. GONZÁLEZ,
ARMANDO. http://pyme.com.mx/articulos-de-pyme/muestra-articulo-datos.php?registro=115
55
 Pronosticar por arriba de la demanda tiene entre sus consecuencias exceso de
inventario, obsolescencia, reducción de margen para promover su venta.
 Pronosticar por debajo de la demanda tiene entre sus consecuencias comprar
y producir más caro algo que no estaba planeado, incluso pérdida de venta y
margen si no reaccionamos a tiempo.
La conclusión de un estudio llevado a cabo en el año 2005 por el Institute of
Business Forecasting (IBF) titulado “Why Forecasting?” (www.ibf.org) sugiere que
“hoy en día es ineludible un proceso más formal de elaborar los pronósticos sin
importar en qué tipo de negocio y/o industria se localice la empresa o qué función
realiza. Siempre hay una necesidad de estimar el futuro sobre la cual construir un
plan”30. A pesar que pronosticar no es enteramente necesario, es vital.
Este estudio también establece que diversas áreas de la empresa establecen
planes diferentes a partir de los pronósticos:
 El área de marketing requiere pronósticos para determinar qué nuevos
productos o servicios introducir o descontinuar; en qué mercados tener
presencia o salir; qué productos promover, etc.
 El área de ventas requiere pronósticos para establecer cuotas u objetivos de
venta.
 El área de logística requiere pronósticos para planear la producción, el
abastecimiento y planes logísticos.
 El área de finanzas requiere de pronósticos para hacer un mejor presupuesto
de ingresos y gastos.
Finalmente, el estudio concluye que aunque es difícil cuantificar los beneficios del
pronóstico de negocios, en la cadena de suministro hay ciertos componentes que
pueden ser cuantificados, mostrando las ventajas de éste. Una forma para medir
estos beneficios es considerar cuál hubiera sido la pérdida si el pronóstico no
fuera exacto. Otra manera de medirlos es cuestionando cuánto habría sido la
ganancia (o ahorro) con pronósticos mejorados.
8.1. Definición de técnica a utilizar.
Para efectos de este trabajo se utilizo una técnica cuantitativa estadística ya
que se enfoca en patrones y en cambios en los patrones y sus perturbaciones.
Así mismo los datos se pueden descomponer en componentes de tendencia,
cíclicos, estacionales y aleatorios.
30
Why forecasting?, Institute of business forecasting,
http://www.ibf.org/index.cfm?fuseaction=showObjects&objectTypeID=87
56
Al observar los datos de nivel de ventas recolectados en Dicomtelsa, se pudo
establecer que se trata de una serie de tiempo, y así mismo que cumplen con
una tendencia. Una serie de tiempo consta de datos que se reúnen, registran u
observan sobre incrementos sucesivos de tiempo y se requiere un enfoque
sistemático para analizarlos.
Se pudo establecer que son de este tipo, ya que las series de tiempo se
presentan cuando:
 Productividad creciente y nueva tecnología producen cambios.
 El incremento de la población eleva la demanda por productos.
 El poder de compra se afecta por la inflación.
 Aumenta la aceptación en el mercado de un producto.
Una vez analizado esto, se decidió utilizar la técnica de regresión lineal por
medio de los mínimos cuadrados.
El análisis de regresión lineal es un modelo de pronóstico que establece la
relación entre una variable dependiente y una o más variables independientes.
En este caso los datos históricos son las ventas de Dicomtelsa, que forman
una serie de tiempo, la variable independiente es el período (meses) y la
variable dependiente son las ventas.
8.2. Herramienta
Para el desarrollo de la herramienta se tomaron los datos históricos de las
ventas pertenecientes a los tres productos que maneja Dicomtelsa (ver tabla
No. 4), las cuales son:
 Postpago
 Kit amigo
 Welcome back
Se desarrollo una herramienta computacional en Microsoft Office Excel, la cual
permitirá hacer pronósticos de ventas para cada una de las unidades.
Solo hay que alimentar el modulo de ventas y automáticamente pronostica las
ventas para los siguientes 22 periodos, al mismo tiempo cuenta con un modulo
en el cual se le ingresa el periodo que quiera pronosticar y lo calcula
automáticamente.
La herramienta puede ser consultada con más detenimiento en el Anexo D
(software para la elaboración de pronósticos para Dicomtelsa).
57
Tabla No. 4 Histórico de Ventas Dicomtelsa
2005
Septiembre
Noviembre
Diciembre
Octubre
Febrero
Agosto
Marzo
Enero
Mayo
Junio
Abril
Julio
Postpago 216 216 175 142 160 235 207 214 222 173 171 162
Kit Amigo 1.828 1.734 1.807 4.883 1.686 2.669 3.593 3.236 5.150 5.411 4.490 11.564
Welcome Back 695 578 712 644 484 686 600 562 1.198 816 517 759
2006
Septiembre
Noviembre
Diciembre
Octubre
Febrero
Agosto
Marzo
Enero
Mayo
Junio
Abril
Julio
Postpago 118 167 131 92 80 88 90 168 144 144 144 173
Kit Amigo 8.159 8.251 10.608 5.990 8.061 3.679 1.889 681 832 671 611 1.405
Welcome Back 525 422 339 206 180 243 515 864 701 456 1.254 116
2007
Septiembre
Noviembre
Diciembre
Octubre
Febrero
Agosto
Marzo
Enero
Mayo
Junio
Abril
Postpago 179 268 206 218 221 214 Julio

214 225 199 200 205 169
Kit Amigo 1.693 1.726 1.793 1.686 1.876 1.905 1.070 1.202 1.946 1.522 1.699 2.664
Welcome Back 674 671 3.011 1.723 3.283 4.463 1.490 1.145 1.018 1.717 3.501 4.972
2008
Septiembre
Noviembre
Diciembre
Octubre
Febrero
Agosto
Marzo
Enero
Mayo
Junio
Abril
Julio
Postpago 230 336 130 165 190 111 138 73 104 87 104 79
Kit Amigo 1.816 841 330 555 1.596 1.471 2.075 2.042 1.462 1.591 785 525
Welcome Back 2.893 1.982 1.056 548 759 987 1.583 1.894 1.679 1.629 790 503
2009
Febrero
Enero
Postpago 241 175

Kit Amigo 2.827 2.073
Welcome Back 394 817
Fuente: Dicomtelsa
58
8.3. Resultados de la aplicación de la herramienta
Una vez diseñada e implementada la herramienta y partiendo de los datos
recolectados en Dicomtelsa se obtuvieron los siguientes resultados:
8.3.1. Postpago
Grafica No. 16 Regresión lineal postpago
VENTAS POSTPAGO
600 VENTAS REALES
Linear (VENTAS REALES)
500 y = -0,146x + 183,94
400
Ventas reales
300
200
100
-
0 10 20 30 40 50 60
Periodo (Meses)
Fuente: Autores
59
Tabla No. 5 Resultados pronostico postpago
POSTPAGO
Año Mes Periodo Unidades a vender
Marzo 51 176
Abril 52 176
Mayo 53 176
2 Junio 54 176
0 Julio 55 176
0 Agosto 56 176
9 Septiembre 57 176
Octubre 58 175
Noviembre 59 175
Diciembre 60 175
Enero 61 175
Febrero 62 175
Marzo 63 175
Abril 64 175
2
Mayo 65 174
0
Junio 66 174
1
Julio 67 174
0
Agosto 68 174
Septiembre 69 174
Octubre 70 174
Noviembre 71 174
Diciembre 72 173
Fuente: Autores
Conclusiones Postpago
Se puede observar que el comportamiento de las ventas en el segmento de

postpago, es muy variable, debido a las promociones y planes variados que
Comcel va introduciendo al mercado, así mismo por la gran variedad de
equipos y la introducción de nuevas tecnologías.
En cuanto al pronóstico obtenido se puede deducir que el nivel de ventas
de postpago se va a mantener constante, dependiendo de las nuevas
tecnologías y equipos que introduzca Comcel al mercado.
60
8.3.2. Kit Amigo
Grafica No. 17 Regresión lineal kit amigo
VENTAS KIT AMIGO

14.000 Series1
Linear (Series1)
12.000
y = -83,941x + 4753,7
10.000
8.000
Ventas reales
6.000
4.000
2.000
-
0 10 20 30 40 50 60
Periodo (Meses)
Fuente: Autores
61
Tabla No. 6 Resultados pronostico kit amigo
KIT AMIGO
Marzo 51 473
Abril 52 389
Mayo 53 305
2 Junio 54 221
0 Julio 55 137
0 Agosto 56 53
9 Septiembre 57 (31)
Octubre 58 (115)
Noviembre 59 (199)
Diciembre 60 (283)
Enero 61 (367)
Febrero 62 (451)
Marzo 63 (535)
Abril 64 (619)
2
Mayo 65 (703)
0
Junio 66 (786)
1
Julio 67 (870)
0
Agosto 68 (954)
Septiembre 69 (1.038)
Octubre 70 (1.122)
Noviembre 71 (1.206)
Diciembre 72 (1.290)
Fuente: Autores
Conclusiones Kit amigo

El pronóstico de ventas para los Kit amigo es claro en cuanto a la
disminución de ventas de la empresa, viéndose reflejada así la crisis por la
cual está atravesando el país. Según lo pronosticado, para septiembre de
2009 el nivel de ventas llegara a ser negativo, lo que indica una clara
desaceleración que hay que evitar desde ya. Para esto la gerencia general
decidió adoptar el sistema de gestión de la calidad basado en los requisitos
de la norma ISO 9001:2008.
Como estrategia es una decisión completamente valida y tendría, que una
vez implementado el sistema, volver a alimentar los datos del software para
obtener nuevos pronósticos que le ayuden a Dicomtelsa a convertirse en el
distribuidos No 1 del sector.
62
8.3.3. Welcome back
Grafica No. 18 Regresión lineal welcome back
VENTAS WELCOME BACK

6.000 Series1
Linear (Series1)
5.000 y = 25,658x + 530,79
4.000
Ventas reales
3.000
2.000
1.000
-
0 10 20 30 40 50 60
Periodo (Meses)
Fuente: Autores
63
Tabla No. 7 Resultados pronostico welcome back
WELCOME BACK
Marzo 51 1.839
Abril 52 1.865
Mayo 53 1.891
2 Junio 54 1.916
0 Julio 55 1.942
0 Agosto 56 1.968
9 Septiembre 57 1.993
Octubre 58 2.019
Noviembre 59 2.045
Diciembre 60 2.070
Enero 61 2.096
Febrero 62 2.122
Marzo 63 2.147
Abril 64 2.173
2
Mayo 65 2.199
0
Junio 66 2.224
1
Julio 67 2.250
0
Agosto 68 2.276
Septiembre 69 2.301
Octubre 70 2.327
Noviembre 71 2.353
Diciembre 72 2.378
Fuente: Autores
Conclusiones Welcome back

En cuanto al segmento de welcome back, se puede observar que hay una
tendencia ascendente, esto debido al amplio crecimiento de Comcel en el
mercado de telefonía celular colombiano, razón por la cual los pronósticos
son favorables, haciendo que Dicomtelsa se prepare y tenga una idea de
cómo va a ser la evolución de este tipo de producto.
64
9. PLAN DE PUESTA EN MARCHA E IMPLEMENTACIÓN
Muchos empresarios se hacen preguntas sobre la implementación de la calidad,

algunos contratan servicios de consultores fijándose únicamente en el precio,
ignorando todas las acciones que deberán emprenderse31.
Con la presentación de este capítulo se pretende presentar un proceso
simplificado de las etapas y acciones que debe contener la implementación del
sistema de gestión de la calidad para Dicomtelsa.
Para dicho propósito es necesario hacer una programación, fijar muy claramente
responsabilidades de la empresa y del equipo consultor y hacer un contrato en el
que se indique todo lo que tendrá que hacerse para implementar la calidad y
cuáles son los servicios contratados a los consultores.
Hay que tener en cuenta que la calidad la hacen las personas, por lo cual todos
deberán estar sensibilizados, informados, formados y participar desde su puesto
de trabajo en el sistema de gestión de la calidad desde el principio.
Para la puesta en marcha del sistema de gestión de la calidad basado en los
requisitos de norma ISO 9001:2008 para Dicomtelsa, se proponen los siguientes
pasos y etapas:
1. Compromiso de la dirección
La dirección debe comprometerse con el proyecto de calidad y tomar parte
activa en el. Dentro de esto se proponen las siguientes actividades:
 La dirección debe informar a toda la organización acerca de la calidad,
mediante la colocación de carteleras informativas en donde se plasme la
política de la calidad y los objetivos de la calidad.
 La dirección debe comunicar los avances del desarrollo de dicha
implantación a todo el personal.
2. Entrenamiento y formación
La calidad está relacionada con toda la empresa, por lo tanto es necesario
capacitar a todo el equipo que la compone en temas básicos de la calidad,
mediante las siguientes actividades:
31
65
 Estudiar la norma y enterarse de temas que le afectaran directamente.
 Estudiar acerca de la documentación del sistema.
 Estudiar sobre la mejora continua.
 Comprender la gestión por procesos.
 Liderazgo.
3. Nombrar un responsable de calidad

La empresa debe tener un responsable de calidad en lo posible de nivel
directivo, y debe interesarle el tema y estar dispuesto a invertir tiempo y
esfuerzo en ello.
4. Sensibilización del equipo de trabajo
El equipo de trabajo debe estar enterado de las medidas que tomara la
empresa, de los objetivos del proyecto, de los beneficios que se lograran y
sobretodo deben adoptar la cultura de la calidad.
5. Implementación del sistema de gestión de la calidad
Se deben realizar las siguientes actividades:
 Poner en práctica la documentación y registros establecidos
previamente en el diseño.
 Asegurarse que están conformados los procesos tal cual el diseño
realizado.
 Garantizar los recursos necesarios para la realización de las
actividades.
6. Verificación y validación
El sistema de gestión de la calidad debe auditarse al menos una vez al año,
por lo tanto la empresa debe contar con personal capacitado para tal razón.
Algunas actividades son:
 Capacitar al personal que va a ser el encargado de las auditorias.
 Revisar que la documentación este de acorde con la norma.
 Revisar la correspondencia de lo que se hace con lo que está escrito
en el diseño del sistema.
 Realizar las auditorias periódicamente.
7. Ajuste del sistema

Con el resultado de las auditorias se deben realizar los ajustes necesarios
tanto en lo escrito como en las actuaciones. Algunas actividades son:
66
 Revisión del manual de calidad.
 Revisión de procedimientos.
 Implementar acciones correctivas si es necesario.
 Implementar acciones preventivas.
 Corregir no conformidades si es necesario.
8. Certificación
Cuando el sistema este en marcha y no se presente mayores inconvenientes
en la etapa de auditorías y ajuste, se puede optar por la certificación del
sistema de gestión de la calidad a un organismo competente y reconocido.
Para esto se plantean las siguientes actividades:
 Solicitar cotizaciones a diferentes entes certificadores con el fin de
analizar distintas propuestas.
 Contratar al mejor ente certificador.
 Hacer pre auditoría y auditoría de certificación.
9. Mejora continua
Para el mantenimiento del sistema de gestión de la calidad de la empresa, se
debe contar con un proceso de mejora continua con el fin de mejorar fallas y
que no vuelvan a ocurrir, algunas actividades son:
 Realización de auditorías periódicas para la manutención y detección
oportuna de no conformidades en el sistema.
 Hacer seguimiento a los indicadores establecidos previamente.
 Implementar mejoras a los procesos.
 Hacer las actualizaciones necesarias de la documentación del sistema.
67
9.1. Cronograma de implementación
Grafica No. 19 Cronograma de implementación
2009 2010
No. Actividad Duración Responsable
Jul
I Ago
I I
Sep Oct I Nov
I Dic Ene
I I
Feb Mar
I Abr
I May
I I Jun Jul
I Ago
I T I T
Sep Oct Nov Dic
Entrega de diseño del SGC

1 1w Estudiantes
tl:J
Gerencia
2 Compromiso de la dirección 100w
General
colocación de carteleras informativas en donde se
~
Gerencia
3 plasme la política de la calidad y los objetivos de la 2w
Administrativa
calidad
comunicar los avances del desarrollo de dicha Gerencia
4 20w
implantación a todo el personal. Administrativa
Gerencia
5 Entrenamiento y formación 50w
General
Estudiar la norma y enterarse de temas que le Todo el
6 20w
-
afectaran directamente. personal
Todo el
7 Estudiar acerca de la documentación del sistema. 10w
personal
Todo el
8 Estudiar sobre la mejora continua. 4w
personal
Todo el
9 Comprender la gestión por procesos. 14w
personal
10
11
Liderazgo
Nombrar un responsable de calidad

2w
4w
Gerencias de
Area
Gerencia
General c:::::J
•
Gerencia
12 Sensibilización del equipo de trabajo 50w
General
Implementación del sistema de gestión de la Gerencia
13 50w [
-
calidad General
Poner en práctica la documentación y registros
14 25w Todas las areas
establecidos previamente en el diseño.
Asegurarse que están conformados los procesos tal cual
15 3w Todas las areas
el diseño realizado.
Garantizar los recursos necesarios para la realización de Gerencia
16 22w
las actividades. Administrativa
Gerencias de
17 Verificación y validación 20w I I
---
area
Capacitar al personal que va a ser el encargado de las Gerencia de
18 8w
auditorias. area
Revisar que la documentación este de acorde con la Gerencia de
19 3w
norma. area
Revisar la correspondencia de lo que se hace con lo que Gerencia de
20 5w
esta escrito en el diseño del sistema. area
Encargado de
21 Realizar las auditorias periódicamente. 4w
calidad
Encargado de
22 Ajuste del sistema 3w
calidad D
Ente
23 Certificación 8w
Certificador I I
Todo el
24 Mejora continua 30w
personal I I
Fuente: Autores
68
10. EVALUACIÓN FINANCIERA
En el marco del desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad

de una empresa o en la necesidad de reducir costos, se hace imprescindible
medir y cuantificar los esfuerzos por evitar ineficiencias, problemas y las pérdidas
que se ocasionan al fabricar los productos y cuando éstos llegan en condiciones
no satisfactorias al cliente32.
Los Costos de Calidad son aquéllos costos asociados con la producción,

identificación y reparación de productos o servicios que no cumplen con las
expectativas impuestas por la organización que los produce.
Durante muchos años, los Costos de Calidad fueron ignorados. Sin embargo,
desde la década de 1950, numerosas empresas comenzaron a evaluarlos
formalmente, por diversas razones:
 La conveniencia de comunicar mejor la importancia de la calidad a una

audiencia entrenada en el uso de variables financieras.
 La mejor comprensión de las categorías de Costos de Calidad y de los
diversos costos asociados con el ciclo de vida del producto, incluyendo los
costos de la mano de obra y el mantenimiento necesarios para el
aseguramiento de la calidad de los productos y servicios.
 La mayor complejidad de los productos y procesos manufactureros,
asociada con nuevas tecnologías que llevaron a un incremento en los
Costos de Calidad
En el último medio siglo, los Costos de Calidad se han transformado en un método

de control financiero que, en manos de los gerentes, permite identificar
oportunidades para reducir los costos de la firma y fortalecer sus procesos de
mejora continua y actualización de procesos33.
32
El sistema de costos de la calidad: Una forma de medir la gestión en la empresa., PAGELLA H., NELSON.,
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/costosdecalidadgestion/default.asp
33
Los costos de la calidad: Conceptos y aplicaciones en la industria farmacéutica., YACUZZI, ENRIQUE, MARTIN,
FERNANDO., http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/247.pdf
69
10.1. Costos de calidad
Es usual clasificar a los Costos de Calidad en, costos de conformidad y costos

de no conformidad. Esta clasificación de los costos se muestra ampliada en la
Tabla No. 8, donde se han incluido los costos específicos considerados en
Dicomtelsa.
Los costos de conformidad son aquéllos en que se incurre para asegurar que
los bienes y servicios provistos responden a las especificaciones. Incluyen los
costos de las etapas de diseño y fabricación destinados a prevenir la falta de
adecuación a los estándares, y se clasifican en costos de prevención y de
evaluación34.
 Costos de prevención:
Aquellos en los que se incurre buscando que la fabricación de productos esté

apegada a las especificaciones. Representan el costo de todas las actividades
llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo; en las labores y
actividades de adquisición de insumos y materiales; en la mano de obra, en la
creación de instalaciones y en todos aquellos aspectos que tienen que ver
desde el inicio y diseño de un producto o servicio hasta su comercialización, a
manera de ejemplo se pueden citar:
 Revisión del diseño, de los planes y de las especificaciones.
 Calificación del producto.
 Orientación de la ingeniería en función de la calidad.
 Programas y planes de aseguramiento de la calidad.
 Evaluación y capacitación a proveedores sobre calidad.
 Entrenamiento y capacitación para la operación con calidad.
 Costos de evaluación:
Aquellos desembolsos incurridos en la búsqueda y detección de

imperfecciones en los productos que por una u otra razón no se apegaron a las
especificaciones. Estos costos proceden de actividades de inspección,
pruebas, evaluaciones que se han planeado para determinar el cumplimiento
de los requisitos establecidos; como ejemplos podemos mencionar:
 Inspección y prueba de prototipos.
 Análisis del cumplimiento de las especificaciones.
 Inspecciones y pruebas de aceptación y recepción de los productos.
 Control del proceso e inspección de embarque.
34
Los costos de la calidad: Conceptos y aplicaciones en la industria farmacéutica., YACUZZI, ENRIQUE, MARTIN,
FERNANDO., http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/247.pdf
70
Los costos de no conformidad se presentan asociados a fallas, es decir, están
vinculados con productos o servicios que no responden a las especificaciones.
Se clasifican en costos de falla interna y costos de falla externa.
 Costos de fallas internas:
Una vez que se han detectado las fallas y antes de ser enviados a los clientes
es necesario realizar actividades tendientes a eliminar aquellas imperfecciones
encontradas en los productos, esto incluye tanto materiales, mano de obra y
gastos de fabricación, así como herramientas o adecuación de máquinas.
Algunos ejemplos de estos costos son:
 Componentes individuales de costos de producción defectuosa.
 Utilización de herramientas y tiempos de paradas de producción.
 Supervisión y control de operaciones de restauración.
 Costos adicionales de manejo de documentación e inventarios.
 Costos de fallas externas
Son aquellos incurridos cuando después de haber sido embarcados a los

clientes los productos, se detecta que algunos de ellos no cumplen con las
especificaciones, entre estos están:
 Componentes individuales de costos de productos devueltos.
 Cumplimiento de garantías ofrecidas.
 Reembarque y costos de reparaciones en su caso.
 Aspectos relacionados con la posibilidad de pérdida de ventas futuras 35.
En la tabla No. 8 se identifican los costos de calidad asociados para

Dicomtelsa.
35
Costos de calidad., RUIZ VILLAR, MARÍA CRISTINA., http://www.uv.mx/iiesca/revista/documents/costos2002-1.pdf
71
Tabla No. 8 Costos de calidad y no calidad
COSTOS DE CONFORMIDAD
COSTOS DE PREVENCIÓN COSTOS DE EVALUACIÓN
Papelería para el área de Normalización Técnica Inspección y prueba de productos
Programas y planes de aseguramiento de la calidad Análisis del cumplimiento con las especificaciones
Capacitación del personal en calidad Inspecciones y pruebas de recepción
Revisión de especificaciones Actividades para la aceptación del producto
Evaluación de Proveedor Auditorias
Honorarios de asesor de ISO 9000 Control de la documentación
Entrenamiento del personal Inspección de despacho
Mano de obra del encargado de control de calidad
Mantenimiento de equipos
COSTOS DE NO CONFORMIDAD
COSTOS FALLAS INTERNAS COSTOS FALLAS EXTERNAS
Servicios no planificados Reclamos y devoluciones
Excesos de Inventarios Cambio de equipos por garantía
Tiempo Improductivo
Horas extras no programadas
Rotación del personal
Equipos obsoletos debido a cambios de tecnología
Fuente: Autores
Adicionalmente para la cuantificación de los recursos requeridos durante la

implementación del sistema de gestión de la calidad, se identifican los costos
individuales en cada etapa de dicha implementación propuesta, obteniendo el
costo total de la implementación presentado en la siguiente tabla:
72
Tabla No. 9 Costos de implementación
Cantidad
Etapa de la implementación Recursos requeridos Costo unitario COSTO TOTAL
Estimada
Hojas de papel blanco 1000 $ 30 $ 30.000
Cartuchos de tinta para impresión 4 $ 50.000 $ 200.000

1. Compromiso de la dirección Cartillas informativas del sistema de gestión de
la calidad 500 $ 200 $ 100.000
Carteleras informativas 5 $ 12.000 $ 60.000
2. Entrenamiento y formación Personal requerido para dictar la capacitación 16 $ 50.000 $ 800.000
3. Nombrar un responsable de calidad Contratar director de calidad 6 $ 1.500.000 $ 9.000.000
4. Sensibilización del equipo de trabajo Impresión cartillas informativas 500 $ 200 $ 100.000
Capacitación de auditores internos 2 $ 500.000 $ 1.000.000
5. Implementación del sistema de gestión de la calidad Impresión papeleria 2 $ 200.000 $ 400.000
6. Verificación y validación Auditoria Interna 2 $ 250.000 $ 500.000
Revision de la norma 1 $ 100.000 $ 100.000
7. Ajuste del sistema Implementación de acciones correctivas y
preventivas * $ -
Auditorías Externas 1 $ 3.000.000 $ 3.000.000
8. Certificación
Certificación 1 $ 6.000.000 $ 6.000.000
Impresión actualizaciones** $ -
9. Mejora continua
Auditorias internas 1 $ 250.000 $ 250.000
TOTAL $ 21.540.000
* Este valor es variable ya que depende del tipo de hallazgo identificado
** Este valor depende de la cantidad de actualizaciones
Fuente: Autores
73
Tabla No. 10 Costos de calidad anual
COSTOS DE CALIDAD ANUALES

COSTO DE PREVENCIÓN $ 800.000
COSTO DE EVALUACION $ 12.000.000
INTERNAS $ 47.160.000
COSTOS POR FALLAS EXTERNAS $ 37.200.000
TOTAL $ 97.160.000
Fuente: Autores
Tabla No. 11 Escenario financiero 1
ESCENARIO 1 ( 5% )
COSTO DE COSTO DE NO AHORRO EN
AÑO COSTO EVALUACION FLUJO
PREVENCIÓN CALIDAD CALIDAD
ACTUAL 0 $ 12.000.000 $ 84.360.000
1 $ 21.540.000 $ 12.000.000 $ 84.360.000 $0 ($ 21.540.000)
2 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 80.142.000 $ 4.218.000 $ 3.418.000
3 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 76.134.900 $ 8.225.100 $ 7.425.100
4 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 72.328.155 $ 12.031.845 $ 11.231.845
5 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 68.711.747 $ 15.648.253 $ 14.848.253
TIR 20%
VPN $ 104.315,66
BENEFICIO/COSTO 1,62
Fuente: Autores
74
ESCENARIO 2 ( 10% )
ACTUAL 0 $ 12.000.000 $ 84.360.000
1 $ 21.540.000 $ 12.000.000 $ 84.360.000 $0 ($ 21.540.000)
2 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 75.924.000 $ 8.436.000 $ 7.636.000
3 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 68.331.600 $ 16.028.400 $ 15.228.400
4 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 61.498.440 $ 22.861.560 $ 22.061.560
5 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 55.348.596 $ 29.011.404 $ 28.211.404
TIR 57%
VPN $ 18.142.295,20
Fuente: Autores
ESCENARIO 3 ( 15% )
ACTUAL 0 $ 12.000.000 $ 84.360.000
1 $ 21.540.000 $ 12.000.000 $ 84.360.000 $0 ($ 21.540.000)
2 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 71.706.000 $ 12.654.000 $ 11.854.000
3 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 60.950.100 $ 23.409.900 $ 22.609.900
4 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 51.807.585 $ 32.552.415 $ 31.752.415
5 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 44.036.447 $ 40.323.553 $ 39.523.553
TIR 84%
VPN $ 34.562.706,87
Fuente: Autores
Para el análisis previo se tomaron 3 escenarios con un horizonte de tiempo de 5

años y una tasa de descuento del 20%36, en los cuales se variaron los porcentajes
de los costos de no conformidad, teniendo en cuenta que una vez implementado el
sistema de gestión de la calidad para Dicomtelsa estos se supone deben
disminuir, por lo tanto el porcentaje de ahorro en calidad aumenta
proporcionalmente a este costo.
36
Porcentaje establecido por Dicomtelsa.
75
Una vez realizado el análisis, se puede observar que el proyecto es viable en
todos los escenarios, ya que los VPN de todos los son positivos; así mismo los
valores de las TIR son porcentajes favorables, y las relaciones beneficio-costo son
mayores a 1. Esto implica que por cada peso invertido se va a recibir un valor
superior al inicial, lo que significa rentabilidad para Dicomtelsa, lo que permitirá en
un futuro hacer más inversión en otras áreas que permita incrementar su red de
distribución.
76
11. CONCLUSIONES
 La situación inicial en Dicomtelsa mostró que sólo se presentaba un
cumplimiento del 29% de la norma, lo que implicaba falta de estándares claros,
que permitieran satisfacer plenamente las necesidades del cliente, haciendo
clara la necesidad de la adopción de un sistema de gestión de la calidad
basado en los requisitos de la norma ISO 9001:2008.
 La documentación diseñada para el sistema de gestión de la calidad cubre el

100% de los requisitos exigidos por la norma ISO 9001:2008 e incluye el
manual de calidad. Así mismo se diseñaron manuales adicionales como lo son
el manual de procedimientos y el manual de funciones, que permiten
establecer formalmente la manera en que se relacionan, ejecutan y miden los
procesos en Dicomtelsa, orientadas a la satisfacción del cliente.
 Se crearon, de la mano de la gerencia general, la misión, visión, políticas y

procesos para la correcta operación de Dicomtelsa, encaminada a la
satisfacción del cliente y a la mejora continua.
 Fue creada una nueva perspectiva para el negocio bajo un sistema de

indicadores de gestión y un mapa de procesos que le permite a la empresa
analizar periódicamente sus actividades y realizar una toma de decisiones,
asegurando una verdadera planeación estratégica y mejoras de una forma más
sencilla y en menor tiempo.
 Se creó una herramienta de pronósticos para las ventas, que le permitirá a la

gerencia general tener otra herramienta para la toma de decisiones y así poder
planificar con más certidumbre su proceso logístico (abastecimiento,
almacenamiento, transporte y distribución).
 La herramienta desarrollada para el diagnostico inicial, es completamente

editable y actualizable, lo que le permitirá a la gerencia general basarse en ella
para futuras auditorias y así tener un control del desarrollo del sistema de
gestión de la calidad.
 Se determino, analizando distintos escenarios, la viabilidad del proyecto,

dejando claro que la implementación del sistema de gestión de la calidad no
solo es necesaria sino que le brindara a Dicomtelsa mayor rentabilidad en el
ejercicio de su negocio, al minimizar los costos de la no calidad.
77
12. RECOMENDACIONES
 Todos los miembros de la organización deben conocer y entender las

necesidades de sus clientes externos e internos, y los medios de comunicación
para interactuar con estos, de forma que se orienten las acciones de la
dirección hacia la satisfacción de sus clientes con los servicios y productos
entregados.
 Se recomienda difundir con prontitud la documentación aprobada entre los

miembros de la organización, de manera que estos entiendan los documentos
finales y conozcan su ubicación para futuras consultas, para esto se debe tener
claridad en los procedimientos para el control de documentos y registros.
 La gerencia general y gerencia administrativa se deben encargar de la

actualización de las herramientas creadas, diagnostico y pronostico; para
analizar el desarrollo y camino hacia la mejora continua.
 Aunque la herramienta de pronóstico permite establecer un comportamiento de

ventas, hay un grado de incertidumbre que se debe tener en cuenta para la
toma de decisiones de Dicomtelsa, por lo que la herramienta será un soporte
para la toma de decisiones.
 En la actualidad la empresa no cuenta con un área específica para la calidad,

es por esto que se recomienda a la gerencia la contratación o nombramiento
de una persona responsable de todo el sistema de gestión de calidad con
fuertes conocimientos en la norma ISO 9001:2008, con lo cual se garantice el
levantamiento de cada uno de los procedimientos, formatos y documentos que
sean requeridos en el transcurso del tiempo. Esta persona, junto con la
gerencia, deberá desarrollar revisiones periódicas al sistema de gestión de la
calidad y de los indicadores de gestión para realizar los ajustes necesarios que
garanticen el cumplimiento de los objetivos de Dicomtelsa.
78
13. BIBLIOGRAFÍA
 Costos de calidad., RUIZ VILLAR, MARÍA CRISTINA.,

http://www.uv.mx/iiesca/revista/documents/costos2002-1.pdf
 El sistema de costos de la calidad: Una forma de medir la gestión en la

empresa., PAGELLA H., NELSON.,
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/costosdecalidadgestion/d
efault.asp
 Herramientas efectivas para el diseño e implementación de un SGC ISO

9000:2000. FONTALVO HERRERA, TOMAS JOSÉ. ASD 2000.Bogota, 2004.
 http://www.aenor.es/desarrollo/inicio/home/home.asp
 http://www.asocel.org.co/pdf/distribucion_%20del_%20mercado_%20movil_%2
0en_colombia_porcentaje_90.pdf
 http://www.asocel.org.co/pdf/distribucion_mercado_colombiano_90.pdf
 http://www.comcel.com/Secciones/Detalles.aspx?idNoticia=1556&idSeccion=11
2&menu=112&ult=0
 http://www.comcel.com/Secciones/Detalles.aspx?idNoticia=1559&idSeccion=11
3&menu=113&ult=0
 http://www.icontec.org/BancoConocimiento/C/compendio_de_tesis_y_otros_trab
ajos_de_grado/compendio_de_tesis_y_otros_trabajos_de_grado.asp?CodIdiom
a=ESP
 http://www.icontec.org/BancoConocimiento/N/noticia_-
_iso_e_iaf_anuncian_calendario_para_la_implementacion_a_iso_90012008/noti
cia_-
79
_iso_e_iaf_anuncian_calendario_para_la_implementacion_a_iso_90012008.asp
?CodIdioma=ESP&CodSeccion=39
 http://www.iso.org/iso/about/discover-iso_isos-name.htm
 http://www.isotools.org/noticia.cfm?idnoticia=7247
 http://www.minas.upm.es/relext/Red-Cyted-XIII/web-rimin/rimin1/III-Jornadas-
San-Juan/BravoHorcajo.pdf
 http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/c
ap2lecc2_3.htm
 Información recolectada en Dicomtelsa
 Informe sectorial de telecomunicaciones. Bogotá D.C., Septiembre 2008 - No.

11. Comisión de Regulación de Telecomunicaciones. República de Colombia.
http:// www.crt.gov.co
 Ing. Hugo González, Consultor en Calidad y Gestión Empresarial , Buenos Aires

– Argentina,http://foros.emagister.com/tema-caracterizacion_de_procesos-
12943-388574-1.htm
 ISO 9000 Manual de sistemas de calidad. HOYLE, DAVID. Editorial Paraninfo,

Tercera edición. España, 1996.
 ISO 9000:2000, Calidad y Excelencia, todo lo que se tiene que conocer para
implantar y mantener un sistema de gestión de la calidad y avanzar por el
camino de la excelencia. SENLLE, ANDRÉS. Gestión 2000. Barcelona, 2001.
 ISO 9001:2000 for Small Businesses, TRICKER, RAY, Third edition, Elsevier
Butterworth-Heinemann, Burlington MA, 2005
 Joseph A. DeFeo, "The Future Impact of Quality" Quality Engineering, DEKKER,

MARCEL, Volume 13, Number 3, 2001, Traducido por los autores.
80
 La cultura de la calidad bajo las normas ISO en las empresas de Neiva.
DUCUARA MANRIQUE, ALBERTO. Universidad Surcolombiana. Neiva, 2005.
 Las mejores prácticas en pronósticos: Combinar pronósticos estadísticos con

experiencia e intuición. GONZÁLEZ, ARMANDO. http://pyme.com.mx/articulos-
de-pyme/muestra-articulo-datos.php?registro=115
 Los costos de la calidad: Conceptos y aplicaciones en la industria farmacéutica.,

YACUZZI, ENRIQUE, MARTIN, FERNANDO.,
http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/247.pdf
 Simplemente Calidad. Jesús Gilberto Concepción y García. Editora Corripio C.
 Why forecasting?, Institute of business forecasting,

http://www.ibf.org/index.cfm?fuseaction=showObjects&objectTypeID=87
81
11 ]1811 1'!i j ~ ti I '
!
ANEXOS
82
ANEXO A
MANUAL DE LA CALIDAD
MANUAL DE
CALIDAD.docx
83
ANEXO B
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS.doc
84
ANEXO C
MANUAL DE FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES
MANUAL DE
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES.docx
85
ANEXO D
HERRAMIENTA DE
PRONÓSTICOS
SOFTWARE
PRONOSTICOS.xlsx
86
SOFTWARE PARA LA ELABORACiÓN DE PRONÓSTICOS
I
INDICE DE CONTENIDOS
POSTPAGO
Grafica de la regresiÓn
Señal de Rastreo
Pronosticador
KIT AMIGO
Señal de Rastreo
Pronosticador
WELCOME BACK
Señal de Rastreo
Pronosticador
87
Si quiere saber el pronostico para cualquier periodo mayor a 50, por favor ingrese el
Numero del periodo que le interesa en la casila N:
POSTPAGO
Año Mes Periodo Unidades 8 vender

N _1 511 Ma= 51 176
Abril 52 176
Pronostico _1 1761 Mayo 53 176
2 Junio 54 176
O Juio 55 176
m_ (0,15) O Agosto 56 176
b _ 183,94 9 Septiembre 57 176
Octu"",, 58 175
Noviembre 59 175
m nLxy Lx"?\ Diciemb"e 60 175
nLx' - (Lx)' Enero 61 175
Fe"""" 62 175
Ma= 63 175
b - Lx"'?> - Lx*Lxy Abril 64 175
2
nLx' (Lx) ' Mayo 65 17.
O
1 Junio 66 17.
O
Juio 67 17.
Agosto 68 17.
Septiembre 69 17.
Octu"",, 70 17.
Noviembre 71 17.
Diciemb"e 72 173
88
ANEXO E
HERRAMIENTA DE
DIAGNOSTICO
DIAGNOSTICO
INICIAL.xlsx
89
111118 111'1i ~ ~ ti !11
~III [H11 1'1i i ~ ti !~'I
LISTA DE CHEQUEO
FECHA DE APLICACIÓN: Marzo de 2009
DIAGNOSTICO FRENTE A LA CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO
CP: Cumple Parcialmente (definido)

9001:2008
C: Cumple (definido y documentado)

I NC: No Cumple
Página 1 de 6
I
-
APARTADO ENUNCIADO CP C NC
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.1 REQUISITOS GENERALES
OBSERVACIÓN
total 14
La organización establece, documenta, implementa y mantiene un sistema de La organización no tiene establecido, documentado, implementado, ni
4.1 gestión de la calidad y mejora continuamente su eficacia de acuerdo con los X mantiene un sistema de gestión de la calidad que le permita mejorar
requisitos de la NTC-ISO 9001:2008 continuamente su eficacia.
La organización identifica los procesos necesarios para el sistema de gestión de No se cuenta con procesos claros para llevar a cabo la realización de las Cumple No Cumple
Cumple Parcialmente
4.1 a) X
la calidad y su aplicación a través de la organización. actividades. 0 14 0
No se ha identificado la secuencia e interacción de los procesos . Para ello se 0% 100% 0% 100%
4.1 b) La organización determina la secuencia e interacción de estos procesos . X realizará el mapa de procesos de la organización y la caracterización de los
mismos.
La organización determina los criterios y métodos necesarios para asegurarse No se han determinado criterios y métodos necesarios para asegurar la
4.1 c) X
de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces . eficacia de los procesos.
La organización se asegura de la disponibilidad de recursos e información No existe el seguimiento a los procesos. No es completa la información para
4.1 d) X
necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos . soportar los procesos
La organización realiza el seguimiento, la medición cuando es aplicable y el
4.1 e) X No se realiza seguimiento, medición y análisis de los procesos.
análisis de estos procesos. 4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
La organización implementa las acciones necesarias para alcanzar los Se implementan acciones para alcanzar resultados planificados, pero no se 120%
4.1 f) X
resultados planificados y la mejora continua de estos procesos realizan registros de tales acciones.
4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN 100%
4.2.1 GENERALIDADES. La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
Declaración documentada de una política de la calidad y de objetivos de la 80%
4.2.1 a) X No existen
calidad
60%
4.2.1 b) Manual de la calidad. X No existe manual de calidad.
Procedimientos documentados y los registros requeridos en la NTC-ISO 40%
4.2.1 c) X No existen procedimientos ni registros documentados.
9001:2008.
No existen los procedimientos relacionados con la planificación, operación y 20%
Documentos, incluidos los registros que la organización determina que son
control de los procesos. Se analizará cada una de las actividades de la
4.2.1 d) necesarios para asegurar la eficaz planificación, operación y control de sus X
organización para determinar los procedimientos necesarios que garantice la 0%
procesos. Cumple
eficacia del sistema. Cumple No Cumple
Parcialmente
4.2.2 Manual de la calidad
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que 0% 100% 0%
CALIDAD
incluya:
a) Alcance del sistema de gestión de calidad, incluyendo los detalles y la
4.2.2 justificación de cualquier exclusión. X No existe manual de calidad.
b) Procedimientos documentados establecidos para el SGC o referencia a los
mismos.
c) Descripción de interacción entre los procesos del SGC.
4.2.3 Control de los documentos (Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para:)
a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión.
b) Revisar y actualizar documentos cuando sea necesario y aprobarlos
nuevamente.
c) Asegurar que se identifican los cambios y el estado de la versión vigente de
los documentos.
d) Asegurar que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se
4.2.3 encuentran disponibles en los puntos de uso. X No se ha establecido un procedimiento para el control de los documentos.
e) Asegurar que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables .
f) Los documentos de origen externo, que la organización determina que son
necesarios para la planificación y la operación del SGC, se identifican y se
controla su distribución.
g) Previene el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplica una
identificación adecuada en el caso que se mantengan por cualquier razón.
4.2.4 Control de los registros
Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con
los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la
calidad deben controlarse. La organización debe establecer un procedimiento No se ha establecido un procedimiento documentado para definir los controles
4.2.4 documentado para definir los controles necesarios para la identificación, el X necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la
almacenamiento, la protección, la recuperación, la retención y la disposición de recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros .
los registros. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables
y recuperables.
90

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DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN LOS

REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2008 PARA LA EMPRESA

JUAN DAVID MÉNDEZ GÓMEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

JUAN DAVID MÉNDEZ GÓMEZ

Trabajo de grado para optar por el título de Ingenieros Industriales

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

Ing. Carlos Eduardo Romero Rojas, Director Trabajo de Grado.

6. DIAGNOSTICO SITUACIÓN INICIAL…………………………………............. 34

7. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD……………………............................. 41

9. PLAN DE PUESTA EN MARCHA E IMPLEMENTACIÓN............................. 65

ANEXO A Manual de Calidad

Grafica No. 1 Incremento de abonados en servicio..................................... 13

Grafica No. 2 Evolución de la Participación de los operadores de Telefonía

Grafica No. 3 Distribución del Mercado Móvil en Colombia por Operador 1

Tabla No.1 Características de calidad de servicio.................................. 19

Durante la última década, ha habido una demanda creciente por el aseguramiento

Cuando los países se integran en la dinámica de la globalización, los integrantes

Para esto se tiene la opción de implantar los sistemas de aseguramiento de la

Este concepto no solo está relacionado con las grandes empresas

El desarrollo del presente trabajo pretende establecer un diseño del sistema de

2.1. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar la estructura del Sistema de Gestión de Calidad en

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Realizar un diagnóstico de la situación actual de DICOMTELSA en relación

Durante el primer semestre de 2008 el sector de telecomunicaciones en Colombia

El Ministerio de Comunicaciones en su último informe trimestral de telefonía móvil,

Fuente: Informe Trimestral Telefonía Móvil. Ministerio de Comunicaciones

Con respecto a las participaciones de los operadores en el primer semestre de

Fuente: Informe Trimestral Telefonía Móvil. Ministerio de Comunicaciones

Fuente: Estimado de La Industria Celular 2008

Podemos apreciar claramente que Comcel es la empresa líder en el mercado, con

DICOMTELSA es la abreviación de Distribuidora y Comercializadora de Telefonía

A lo largo de la historia de DICOMTELSA se han abierto y se han cerrado otros

DICOMTELSA ha ido evolucionando conforme ha ido evoluciona Comcel, y su

En la actualidad, para enfrentar los retos de competitividad y productividad, las

Hablar del sistema de gestión de la calidad es referirse a la forma como una

Los sistemas de gestión de la calidad tienen que ver con la evaluación de la

Es claro que la calidad es uno de los elementos clave en la estructuración de

Así, cualitativamente la implementación de un Sistema de Gestión de la

De forma cuantitativa, según datos de AENOR (Asociación Española de

VENTAJAS TRAS LA CERTIFICACIÓN DE CALIDAD

MOTIVACIÓN DEL PERSONAL

Fuente: AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación)

Es por esto que Dicomtelsa necesita para poder mejorar su participación en el

La aplicación de la norma está dirigida a empresas que:

Así, bajo esta perspectiva, se puede concluir que Dicomtelsa en su búsqueda

Accesibilidad Credibilidad Honestidad

Precisión Formalidad Puntualidad

Cortesía Eficiencia Rapidez de respuesta

Competencia Flexibilidad Seguridad

De igual forma, dentro de esta organización existe conciencia de la importancia

Grafica No. 6 Justificación calidad en

Así mismo al desarrollar un sistema de gestión de la calidad basado en la

Con base en lo anterior, a nivel gerencial conviene plantear como estrategia

5.1. Familia de normas ISO

La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de más de 146

Debido a que ISO ("International Organization for Standardization") puede

La norma describe los 8 principios de gestión de la calidad:

La nueva versión de la norma ISO 9001:2008 fue publicada el pasado mes

 Importancia relevante del cumplimiento legal y reglamentario.

Los certificados emitidos en base a ISO 9001:2000 tienen el mismo

5.2. Sistemas de gestión de calidad