GESTION POR PROCESOS

lunes, 12 de diciembre de 2016 4:56 p. m.

OBJETIVOS:
• Conocer la metodología de la gestión por procesos
• Conocer cómo diseñar procesos

La Gestión por Procesos en el Modelo EFQM(European Foundation Quality Model )

¿Qué es un PROCESO?
“Conjunto de actividades secuenciales que realizan una transformación de una serie de
inputs en los outputs deseados añadiendo valor”

“Conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se encadenan de forma

secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los
requerimientos del cliente al que va dirigido”.

¿Para qué se hace GESTION POR PROCESOS?

• Mejora continua de las actividades desarrolladas
• Reducir la variabilidad innecesaria
• Eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las actividades
• Optimizar el empleo de los recursos

Pasos para hacer GESTION POR PROCESOS:

1. Identificar clientes y sus necesidades
2. Definir servicios/productos
3. Desarrollar el mapa de procesos
4. Describir procesos
5. Diagramar procesos
6. Análisis de datos y mejora del proceso

1. Identificar clientes y sus necesidades

• Objetivo organización:
- Satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes

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 - Satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes
• Tipos clientes:
- Internos
- Externos

2. Definir servicios/productos
• Conociendo los clientes, se determina qué productos y/o servicios se les está
ofreciendo

3. Desarrollar el mapa de procesos

• Procesos estratégicos:
- Procesos que orientan y dirigen los procesos clave y de soporte
• Procesos clave:
- La razón de ser de nuestra empresa o unidad, el objetivo principal de
actividad
• Procesos de soporte:
- Los que apoyan a uno o más de nuestros procesos clave

4. Describir procesos
- Objetivo: Descripción breve y concisa del objetivo del proceso
- Propietario: Responsable del proceso
- Requisitos: Qué requerimos para iniciar el proceso.
- Salida: Producto o servicio creado por el proceso.
- Cliente: Para quién hacemos el proceso.
- Proveedor: Quién abastece al proceso.
- Inicio: Primera actividad del proceso.
- Fin: Qué es lo último que se hace.

5. Diagramar procesos
• CLIENTE
- Es la razón de ser del proceso.
- Persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo que les llega desde
el proceso.
- Valoración de sus expectativas y necesidades.
• REQUISITOS:
- Condicionantes que limitan nuestra capacidad de acción: Legales
“Deseabilidad social” P.E. reciclaje,… Estratégicas
• RECURSOS:
- Humanos:
▫ Responsable: “Alguien tiene que ser responsable de todo…" o nada se
llevará a cabo”
▫ Agentes
- Materiales:
▫ Económicos
▫ Maquinaria...
- Tipología:
▫ “Se gastan”: acero, tiempo...
▫ “Se amortizan”: maquinaria, retroproyector,...
- Salida:
▫ La “aplicación” del proceso sobre los recursos genera una salida.
▫ La repetición del proceso genera un “flujo de salida”, que se puede
medir.

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Se puede detallar el proceso con la herramienta DIAGRAMA DE FLUJO:

• Herramienta de representación gráfica

• Aplicación a cualquier secuencia de actividades que se repita cíclicamente
• Para que sea útil debe ser:
○ Flexible
○ Sencillo
• Nivel de detalle:
○ Macro
○ Medio
○ Micro

Su utilidad del DIAGRAMA DE FLIJO está en:

• Comprender mejor el proceso
• Definir el papel y/o responsabilidad de cada agente
• Formar a las personas
• Recordatorio
• Identificar problemas y oportunidades para la mejora del proceso
• Clarificar la relación cliente – proveedor

Simbología

6. Análisis de datos y mejora del proceso

• Tipos de circunstancias para mejorar un proceso:

- Oportunidades internas del proceso para la mejora de la efectividad y
eficiencia
- Oportunidades externas por cambios en el entorno que hagan aconsejable
una modificación del proceso

“A menos que sepa cómo lo está haciendo a lo largo del

camino, nunca sabrá cuando haya terminado si tuvo éxito”

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 camino, nunca sabrá cuando haya terminado si tuvo éxito”
CROSBY

Por lo tanto se debe seguir los siguiente pasos:

• Desarrollo de criterios, indicadores y estándares

• Diseño de un calendario de recogida de datos
• Recolección y codificación de datos
• Elaboración de cuadros de mando

CRITERIO
- Aspecto no medible del proceso que interesa evaluar.
- Objetivo a evaluar del proceso
- P.E.: "Tiempo de espera de un paciente en urgencias no superior a 10 min."

INDICADOR
- Instrumento que permite medir los procesos y por lo tanto evaluar su
calidad.
- P.E.: "% de pacientes que esperan más de 10 min."

ESTÁNDAR
- Grado de cumplimiento del criterio de calidad.
- P.E.: "90 %"

Criterios de Calidad
“Condición a cumplir para ser considerado de calidad”
• Requisitos:
- Explícito
- Aceptable por cliente
- Aceptado por los clientes internos
- Elaboración participativa
- Comprensible
- Cuantificable
• Fuentes habituales:
- normativas legales
- códigos éticos o normas de funcionamiento
- experiencia de los profesionales
- prácticas relevantes
- práctica de profesionales líderes

Indicador de Calidad
“Medida cuantitativa del criterio”
Los indicadores son un Medio no el Fin
• Recomendaciones:
- Fácil de capturar
- Objetivo
- Sencillo
- Claro
- Cuadro de mando

Estándar de Calidad
“Grado de cumplimiento exigible a un criterio de calidad”
• Niveles mínimos y máximos aceptables
• ¿Estándar=100%?

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• ¿Estándar=100%?

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HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
domingo, 17 de julio de 2016 11:36 p.m.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
sábado, 22 de noviembre de 2014 03:16 a.m.

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INDICADORES DE GEST. (KPI)
lunes, 12 de diciembre de 2016 4:58 p. m.

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Indicadores (KPI’s) de productividad de surtido en un almacén
En el día a día tenemos o necesitamos ciertos de indicadores que nos den luz de cómo están
marchando las cosas. Algunos miden productividad hora/hombre, otros
miden documentos, otros ocupabilidad y, algunos una combinación de todos.
Definir cuales son los mejores o prioritarios va a depende de cuál es tu rol en la empresa, como
por ejemplo:

1. Si eres un Supervisor o Jefe de Almacén una de las cosas que te va a interesar saber es
cuantas personas están trabajan al mismo tiempo y cual es tiempo que les
toma atender un Picking (lista de surtido) -Productividad Picking-, para según ello evaluar a
cuales debes de cambiarle de prioridad o reforzar los equipos de trabajo.
2. Si eres el Cliente te va a interesar saber cuantas unidades que solicitaste se han logrado
entregar a su destino final -Fill Rate-. Esto mide cuál es el porcentaje de
cumplimiento en la atención de pedidos.
En este post vamos a hablar 3 indicadores que son los más comunes (según mi experiencia) al
momento de medir la productividad del picking o surtido.
Para ser más dinámicos hare un ejemplo y vamos conociendo los indicadores.
Ejemplo: Un cliente envía 3 órdenes para atender en la fecha indicada, como se muestra en la
imagen:

Ejemplo: Un cliente envía 3 órdenes para atender en la fecha indicada, como se muestra en la
imagen

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Nos damos cuenta que 2 de las órdenes tienen 2 líneas cada una con un SKU diferente y 2 de las
órdenes deben entregarse el 25/06/2014. Lo que nosotros
logramos preparar y entregar es lo siguiente:

1er Indicador: Fill Rate

Mide la mercadería que se entrega al cliente final respecto a lo que se solicito inicialmente, es
decir, cual es la satisfacción de entrega del pedido con el inventario
físico. El FR puede medirse a nivel del pedido (orden) o línea o SKU.
Para el ejemplo: En el caso de Unidades: Serán todas las unidades atendidas vs las solicitadas.
Para sacarlo por orden: serán todas las órdenes atendidas
completamente vs las solicitadas y en el caso querer obtenerlo por línea: serán todas las líneas
atendidas completamente vs las solicitadas. El resultado:

2do Indicador: OTIF

"On-Time/In-Full" Mide tanto los pedidos a tiempo como que esos pedidos estén completos, es
decir que se cumplan ambas cosas al mismo tiempo. Este indicador
solo toma en cuenta la primera vez las cantidades entregadas por primera vez.
Para el ejemplo: Nos damos cuenta que se completo el pedido pero fuera de fecha. A nivel de
orden sería la cantidad unidades atendidas por primera vez en la fecha
solicitada de la orden vs el total solicitado. Por mes sería; la cantidad de atendidas por primera
vez en la fecha solicitada de todas las órdenes del mes vs el total
solicitado. El resultado:

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3er Indicador: Productividad de Picking:
Mide la cantidad de líneas picadas versus la cantidad horas hombre. Puede medirse a nivel del
pedido (orden) o línea o SKU.
Para el ejemplo: Hemos logrado surtir 27 líneas en una hora por persona con un transpallet, 21
líneas en una hora por persona con escalera y 28 líneas en una hora
por persona con apiladora (paleta completa). Las líneas a nivel de ordenes son 5, 4 y 5
respectivamente. El resultado:

Definitivamente pueden haber más o pueden usar otros los indicadores, eso dependerá del
contrato realizado con el cliente –suele pasar que los clientes imponen sus
propios indicadores, sobre todo cuando son multinacionales y ya tienen una metodología de
medición- o simplemente de la complejidad de los productos o clientes que
se tenga en el almacén y como desean medirlos.

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DISPOCISION DE PLANTA

DISEÑO Y DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

En un entorno globalizado cada vez más las compañías deben asegurar a través de los detalles sus
márgenes de beneficio. Por lo tanto, se hace imperativo evaluar con minuciosidad mediante un
adecuado diseño y distribución de la planta, todos los detalles acerca del qué, cómo, con qué y
dónde producir o prestar un servicio, así como los pormenores de la capacidad de tal manera que se
consiga el mejor funcionamiento de las instalaciones.
Esto aplica en todos aquellos casos en los que se haga necesaria la disposición de medios físicos en
un espacio determinado, por lo tanto se puede aplicar tanto a procesos industriales como a
instalaciones en las que se presten servicios.

La distribución en planta se define como la ordenación física de los elementos que constituyen una
instalación sea industrial o de servicios. Ésta ordenación comprende los espacios necesarios para los
movimientos, el almacenamiento, los colaboradores directos o indirectos y todas las actividades que
tengan lugar en dicha instalación. Una distribución en planta puede aplicarse en una instalación ya
existente o en una en proyección.

Objetivos del diseño y distribución en planta

El objetivo de un trabajo de diseño y distribución en planta es hallar una ordenación de las áreas de
trabajo y del equipo que sea la más eficiente en costos, al mismo tiempo que sea la más segura y
satisfactoria para los colaboradores de la organización. Específicamente las ventajas una buena
distribución redundan en reducción de costos de fabricación como resultados de los siguientes
beneficios:
Reducción de riesgos de enfermedades profesionales y accidentes
de trabajo
Se contempla el factor seguridad desde el diseño y es una perspectiva vital desde la distribución, de
esta manera se eliminan las herramientas en los pasillos; los pasos peligrosos, se reduce la
probabilidad de resbalones, los lugares insalubres, la mala ventilación, la mala iluminación, etc.
Mejora la satisfacción del trabajador
Con la ingeniería del detalle que se aborda en el diseño y la distribución se contemplan los pequeños
problemas que afectan a los trabajadores, el sol de frente, las sombras en el lugar de trabajo, son
factores que al solucionarse incrementan la moral del colaborador al sentir que la dirección se
interesa en ellos.
Incremento de la productividad
Muchos factores que son afectados positivamente por un adecuado trabajo de diseño y distribución
logran aumentar la productividad general, algunos de ellos son la minimización de movimientos, el
aumento de la productividad del colaborador, etc.
Disminuyen los retrasos
Al balancear las operaciones se evita que los materiales, los colaboradores y las máquinas tengan
que esperar. Debe buscarse como principio fundamental, que las unidades de producción no toquen
el suelo.
Optimización del espacio
Al minimizar las distancias de recorrido y distribuir óptimamente los pasillos, almacenes, equipo y
colaboradores, se aprovecha mejor el espacio. Como principio se debe optar por utilizar varios
niveles, ya que se aprovecha la tercera dimensión logrando ahorro de superficies.
Reducción del material en proceso
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Reducción del material en proceso
Al disminuir las distancias y al generar secuencias lógicas de producción a través de la distribución, el
material permanece menos tiempo en el proceso.
Optimización de la vigilancia
En el diseño se planifica el campo de visión que se tendrá con fines de supervisión.

¿Cuándo es necesaria una nueva distribución?

En general existen gran variedad de síntomas que nos indican si una distribución precisa ser
replanteada. El momento más lógico para considerar un cambio en la distribución es cuando se
realizan mejoras en los métodos o maquinaria. Las buenas distribuciones son proyectadas a partir de
la maquinaria y el equipo, los cuales se basan en los procesos y métodos, por ende, siempre que una
iniciativa de distribución se proponga, en su etapa inicial se deberán reevaluar los métodos y
procesos, de la misma manera que cada que se vayan a adoptar nuevos métodos o instalar nueva
maquinaria, será un buen momento para evaluar nuevamente la distribución. Algunas de las
condiciones específicas que plantean la necesidad de una nueva distribución son:
1. Departamento de recepción
• Congestión de materiales
• Problemas administrativos en el departamento
• Demoras de los vehículos proveedores
• Excesivos movimientos manuales o remanipulación
• Necesidad de horas extras
2. Almacenes
• Demoras en los despachos
• Daños a materiales almacenados
• Pérdidas de materiales
• Control de inventarios insuficientes
• Elevada cantidad de material
• Piezas obsoletas en inventarios
• Espacio insuficiente para almacenar
• Almacenamiento caótico
3. Departamento de producción
• Frecuentes redisposiciones parciales de equipos
• Operarios calificados que mueven materiales
• Materiales en el piso
• Congestión en pasillos
• Disposición inadecuada del centro de trabajo
• Tiempo de movimiento de materiales elevado
• Máquinas paradas en espera de material a procesar
4. Expedición
• Demoras en los despachos
• Roturas o pérdidas de materiales
5. Ambiente
• Condiciones inadecuadas de iluminación, ventilación, ruido, limpieza
• Elevados índices de accidentalidad, incidentalidad o repentina alteración de la tendencia
• Alta rotación del personal
6. Condiciones generales
• Programa de producción caótico
• Elevados gastos indirectos
7. Expansión de la producción
Muchas de las hoy plantas de producción pequeñas, serán mañana fábricas de tamaño medio. Éste
crecimiento se tornará gradual y constante y deberá considerarse siempre la distribución de la
planta en la planeación estratégica de la organización.

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planta en la planeación estratégica de la organización.
8. Nuevos métodos
9. Nuevos productos
Aún cuando para la fabricación de nuevos productos se utilicen los procesos existentes en la
compañía, siempre deberán considerarse los posibles nuevos retos de manipulación de materiales,
que con seguridad se presentarán. Del mismo modo que aumentará la presión sobre el espacio para
fabricación con que se cuenta.
10. Instalaciones nuevas
La función principal de una instalación nueva es la de permitir una distribución más eficiente. En éste
caso se tiene la oportunidad de eliminar todos aquellos aspectos estructurales y de diseño que
restringen un óptimo funcionamiento de la organización. El diseño del nuevo edificio debe facilitar el
crecimiento y la expansión que se estimen necesarios.

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SISTEMAS DE INFORMACION
lunes, 12 de diciembre de 2016 5:23 p. m.

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Desde <http://riaconsulting.pe/8-tics-o-sistemas-de-informacion-que-todo-manager-de-logistica-debe-conocer/>

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DIAGNOSTICO
lunes, 12 de diciembre de 2016 5:24 p. m.

Definición
Según el diccionario de la Real Academia Española, la palabra diagnóstico proviene del griego
"Diagnosis", que significa "Conocimiento". En el mundo de las empresas, cuando se habla de
diagnóstico se hace referencia a aquellas actividades tendientes a conocer el estado actual de una
empresa y los obstáculos que impiden obtener los resultados deseados.

Clasificación
Existe una gran diversidad de metodologías y tipologías para realizar estudios diagnósticos
en empresas, y cada una de ellas se enfoca en algún aspecto particular de la vida empresarial.
Algunos hacen énfasis en los procesos productivos, otros en aspectos relativos al mercado y los
consumidores.
En general se pueden clasificar en:
• Integrales:
se caracterizan por la visualización de una amplia gama de variables o aspectos
empresariales. Ej. Diagnóstico de Competitividad, la metodología utilizada
se basa en un estudio de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas
(FODA), trabajando con una amplia gama de variables de diversas categorías que
reciben un puntaje por parte del consultor a cargo del trabajo.
• Específicos:
Estos hacen énfasis en los procesos productivos, financieros, de gestión, y otros en aspectos
relativos al mercado y los consumidores.

Pautas
Cualquiera sea el enfoque elegido para el diagnóstico (integral o específico), son cuatro los pasos
básicos que conducen a un trabajo conciso, completo y con resultados innovadores:

• El primero consiste en establecer el parámetro de evaluación. Para ello se debe prestar

atención a los mercados o clientes que resultan de interés para los responsables de la
empresa.
• El segundo paso es obtener una visión clara y detallada sobre el estado actual del sistema de
producción de la empresa. Para lograr esto, se utilizan recursos como las entrevistas con
registro (escrito o grabaciones), fotografías, filmaciones, observación directa, etc.
• El tercero es determinar el grado de alcance del parámetro establecido, y, si es posible,
establecer un porcentaje de alcance.
• El cuarto paso debe realizarse una pregunta clave: ¿Por qué no se pueden alcanzar los
parámetros de referencia establecidos en la empresa? En muchos casos las causas
(respuestas) a esta pregunta se encuentran alejadas en el espacio o en el tiempo.

Columna económica; Sergio Romagnoli • Técnico INTA •

MODELO DIAGNOSTICO INDUSTRIAL

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CALIDAD
sábado, 15 de noviembre de 2014 02:16 a.m.

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• «La calidad es la satisfacción del cliente.»
• «La calidad es el nivel de excelencia que puede alcanzar un producto o un servicio.»
• «La calidad es lo que el cliente crea que es.»
• «La calidad es satisfacer una serie de requerimientos que el cliente tiene que, si son bien
ejecutados, darán como resultado un producto adecuado a la función que tiene.»

1. la calidad no es una nueva exigencia, sino que ha vuelto a resurgir en su importancia.

2. En 1978, aproximadamente un 30% de los encuestados afirmaron que la calidad era más
importante que el precio. En 1990, más del 80% afirmaban lo mismo
3. Hoy en día, hay una creciente demanda a nivel mundial no sólo de calidad, sino de
innovación tecnológica.
4. Las empresas se dieron cuenta de que, si sus productos son de segunda categoría, la
clientela enseguida buscará los que se consideran de primera

Evalúe el nivel de calidad que actualmente tiene

¿En qué área de su empresa cree usted que su clientela percibió una falta de calidad? ¿Se trata
quizá de la impresión general que da su empresa? ¿O del tipo de productos que ofrece?

Piense en los artículos desde el punto de vista del cliente

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Piense en los artículos desde el punto de vista del cliente
Ya que el significado de «calidad» depende de quién la valore, idee sus productos, servicios y
métodos de gestión pensando en el cliente. El futuro pertenece a las compañías que mantengan
su atención sobre las necesidades del cliente y no a las que supongan o imaginen las
necesidades que tiene.

Establezca su calidad de forma independiente

Hace tanto tiempo que las empresas hablan a sus clientes de la calidad que ofrecen, que tales
argumentos ya no convencen a nadie. La cuestión es encontrar la forma de comunicar su nivel
de calidad al cliente. Una posible respuesta: utilizando sondeos independientes de la calidad de
su producto en comparación con otros del mismo tipo.

Registre cualquier cambio en la manera en que su clientela expresa la valoración de su

nivel de calidad
Como vimos en el ejemplo de los alimentos para bebés Earth's Best, las tres grandes empresas
de esta industria, Gerber, Beech-Nut y Heinz, han sido lentas en reaccionar a la demanda que
hay de alimentos orgánicos.

Procure que sus productos sean fáciles de emplear

El ordenador Macintosh de Apple estaba a años luz de los demás por lo que hace a la facilidad
de empleo, un aspecto que potenció su valor, pues era comprensible para la gente que no tiene
predisposición para la tecnología. Apple sabia cuál era el origen de sus ventajas competitivas y
supo aprovecharlas plenamente.

Conviértase en un perro guardián de la calidad

Informe a sus empleados de cómo se usa su producto

Esté atento a las opiniones de los clientes para hacer mejoras y escuche lo que digan los
investigadores que acaban de hacer un hallazgo

Kaoru Ishikawa
La calidad es una filosofía revolucionaria de la administración que se caracteriza por las
siguientes metas estratégicas:
1. Busca la calidad antes que las utilidades.
2. Desarrolla el infinito potencial de los empleados mediante la educación, la delegación y el
respaldo positivo.
3. Crea una orientación hacia el consumidor a largo plazo, tanto fuera como dentro de la
organización.
4. Comunica a través de la organización hechos y datos estadísticos y utiliza la medición
como una motivación.
5. Desarrolla un sistema en toda la compañía que hace que todos los empleados centren su
atención en las implicaciones relacionadas con la calidad de cada decisión y acción, en
todas las etapas del desarrollo del producto o el servicio, desde su diseño hasta la venta.

El profesor Kaoru Ishikawa señalaba:

• El Control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias.
• El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad.
• Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos que
hacer con ella.
• El control de calidad empieza con la educación y termina con la educación.
• Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educación continua para
todos desde el presidente hasta los obreros.
• El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.
• Cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa.
• El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los Consumidores.
• Proveer los posibles defectos y reclamos.
• El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspección.

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 • El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspección.
• Eliminase la causa básica y no los sintamos
• El control total de calidad es una actividad de grupo.
• Las actividades de círculos de calidad son partes del control total de calidad.
• El control total de calidad no es una droga milagrosa.
• Si no existe liderazgo desde arriba no se insiste en el Control Total de Calidad.

Philip Crosby
• La calidad se define como el fiel cumplimiento de los requisitos y no como lo “bueno”.
• El sistema adecuado para lograr la calidad se basa en la prevención, no en la evaluación.
• La norma de desempeño consiste en reducir a cero los defectos y no sólo en lograr una
“buena aproximación”.
• La medición de la calidad es el precio que se paga por las discrepancias en relación con los
requisitos; y no un medio de obtener índices útiles.

catorce puntos para la buena administración:

1. Compromiso de la gerencia
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad
3. Medición de la calidad
4. Costo de la calidad
5. Conciencia de la calidad
6. Acción correctiva
7. Planificación para lograr la meta de cero defectos
8. Capacitación del supervisor
9. El día de cero defectos
10. Establecimiento de metas
11. Eliminación de las causas de error
12. Reconocimiento
13. Consejos de calidad
14. Hágalo todo otra vez

A pesar de las diferencias entre estos expertos, se percibe en todos ellos varios temas en
común:
• La inspección nunca es la solución para el mejoramiento de la calidad, ni tampoco lo es la
actitud “policial”.
• La participación y el liderazgo de la alta gerencia son esenciales para generar la tan
necesaria cultura en la que todos se comprometen a lograr la calidad.
• Un programa para elevar la calidad requiere el esfuerzo y un compromiso de largo plazo
de toda la organización, además de la inversión necesaria para la capacitación.
• La calidad es lo primero y los calendarios de trabajo son secundarios.

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oSISTEMAS INTEGRADOS DE GESTION
lunes, 12 de diciembre de 2016 4:58 p. m.

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Conceptos
Un Sistema Integrado consiste en el desarrollo de un único sistema para la gestión según varias
normas o especificaciones. Tiene como fundamental beneficio, la uniformidad de criterios de gestión,
la reducción de los costos y la mejora de la gestión de los recursos. Los requisitos de las normas que
pueden ser incorporados en un Sistema Integrado de Gestión serían:
• ISO 9001
• ISO 14001
• OHSAS 18001
• ISO 22000
• BRC
• IFS
• GlobalG.A.P.
• Certificación de Producto
• Marcado CE
• EHE-08
• Buenas Prácticas de Laboratorio BPL

Guía para la Revisión por la Dirección en Sistemas Integrados

(aplicado a los Sistemas de Gestión bajos las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001.)

1. Gestión de los procesos productivos (evolución de productos fabricados / servicios

prestados, porcentajes de crecimiento, Controles de calidad, ambientales y de seguridad y
salud en los procesos / productos / servicios, incluyendo diseño, etc)
2. Gestión de Residuos (cantidades de residuos producidos y gestionados, sobre todo los
peligrosos, incidencias en la gestión, etc)
3. Gestión de Recursos Técnicos (Mantenimiento de equipos productivos, nuevas adquisiciones,
bajas, etc)
4. Verificaciones de Equipos de Medida (seguimiento de los plazos para la calibraciones /
verificaciones de los equipos de medida, resultados, equipos nuevos y retirados, etc)
5. Evolución de la Planificación de Medidas Preventivas (indicando resultado de la implantadas,

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 5. Evolución de la Planificación de Medidas Preventivas (indicando resultado de la implantadas,
costes, plazos, etc)
6. Equipos de Protección Colectiva e Individual (nuevos equipos, revisiones, etc)
7. Situaciones de Emergencia (reales y simuladas, si producen cambios en
los planes de emergencia, nuevas sustancias a incorporar, etc)
8. Problemas Técnicos o de Producción (resumen de los problemas en los departamentos /
procesos productivos de la empresa)
9. Otras Acciones realizadas en Producción

Cinco preguntas fundamentales para el auditor

1.- ¿Cuál es el propósito de la organización?
Con esta pregunta el auditor tratará de establecer si se aplica un enfoque hacia
resultados o si la organización tan solo se limita a averiguar si el personal hace lo que
se supone que tiene que hacer.
Las organizaciones, los procesos y las tareas han sido creados para cumplir un
propósito, un motivo por el cual hacer las cosas. Las personas arrastradas por sus
problemas cotidianos en ocasiones olvidan lo que originalmente estaban intentando
hacer.
A cada nivel el propósito se traduce en metas, misiones, objetivos o simplemente
cumplir con su tarea. Estos principios o valores dan a la organización un carácter
propio.
2.- ¿De qué medios dispone para lograrlo?
El auditor debe examinar si la organización ha identificado lo que realmente debe
hacer para alcanzar sus objetivos y no se trata de simples eslóganes.
No debe quedar ningún propósito, objetivo, misión o meta sin especificar como
llegará a cumplirlo.
Todas las organizaciones son diferentes, por tanto, cada organización debe adaptar la
secuencia de actividades a desarrollar a su complejidad, tecnología, productos, etc.
3.- ¿Cómo sabe que ha alcanzado los resultados esperados?
El auditor debe examinar si la organización se enfoca a resultados, realizando un
seguimiento adecuado de los procesos, relacionando resultados y objetivos,
descubriendo entonces si lo esta haciendo todo lo bien que se ha propuesto hacerlo.
Cuando se presentan progresos hacia los objetivos no es necesaria ninguna acción.
No obstante, la organización deberá vigilar si existe alguna tendencia que pueda
predecir que en el futuro puedan no darse progresos suficientes. Si los resultados se
encuentran por debajo de la meta, deberán identificarse las causas para poder
mejorar.
4.- ¿Cómo sabe que es la mejor manera de conseguir sus objetivos?
Si la organización desea mantener su posición en el mercado, en el proceso de
mejora debe aplicar un enfoque sistemático preguntándose continuamente si se
están haciendo las cosas de la mejor manera posible.
Existen diferentes formas de alcanzar los objetivos, lo que puede ser adecuado en
unas circunstancias, puede ser negativo en otras, todo depende del contexto.
El concepto de mejora debe englobar mejora en la calidad del resultado y mejora en
la eficacia con que se obtiene dicho resultado.
5.- ¿Cómo sabe que esta haciendo lo más adecuado?
El auditor debe examinar si regularmente la organización revisa sus objetivos
asegurando que continúan siendo adecuados para el cumplimiento de su propósito.
Los objetivos que en su día eran adecuados en estos momentos pueden no ser
validos, las cosas pueden haber cambiado y el objetivo, o la manera de medirlo,
puede no ser valido.
La eficacia consiste en hacer lo adecuado. Una organización que nunca se cuestiona
si está haciendo lo correcto difícilmente podrá cumplir su propósito y terminará
engullida por la competencia.

Desde <http://gestionacalidad.blogspot.pe/2014/02/cinco-preguntas-fundamentales-para-el.html>

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DESPLIEGUE DE LA FUNCION CALIDAD
lunes, 12 de diciembre de 2016 5:28 p. m.

Historia y Antecedentes
Japón
-1972. Astilleros de Kobe, de la Mitsubishi Heavy
Industries, desarrollan una matriz de necesidades del
cliente y características de calidad. Primera vez que se
emplea el nombre de QFD
-1978 Akao y Mizuno escriben el primer texto de QFD
USA
-1989 Bob King publica “Better designs in half time”
España
-1991 Se imparte el primer curso de QFD en una empresa
del grupo Fagor en Mondragón
-1994 se realiza el primer encuentro en España

Razones del fracaso de nuevos productos

•Presuponer que un producto de
éxito en un país triunfará en
cualquier otro
•Investigaciones de mercado mal
efectuadas
•Problemas de diseño
•Elección incorrecta del nombre de
la marca
•Lanzamiento en un momento
inadecuado
•Reacción de la competencia
•Posicionamiento desenfocado
•Problemas en la distribución

El cliente es …
• La razón de nuestra existencia
• El barómetro del prestigio de una organización
• Nuestra fuente de ingresos
• Un (excelente) agente de publicidad

¿Qué es el QFD?

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¿Para qué sirve el QFD?
• Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como internos.
• Priorizar la satisfacción de estas expectativas en función de su importancia.
• Focalizar todos los recursos, humanos y materiales, en la satisfacción de dichas expectativas.

¿Qué beneficios puede aportar el QFD?

¿De qué fases consta un QFD aplicado

a la prestación de servicios?

¿De qué fases consta un QFD aplicado

a fabricación?

Despliegue de la función Calidad

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• Proceso de diseño del producto utilizando equipos
multifuncionales de Marketing, diseño industrial y producción.
• Convierte las opiniones-preferencias- deseos del cliente en
características específicas del producto.
• Supone la creación de 4 “matrices” o “casas” tabulares (división
del diseño del producto en crecientes niveles de detalle).
• Evalúa los productos competidores

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MEJORA CONTINUA
lunes, 12 de diciembre de 2016 4:58 p. m.

Uno de los temas más mencionados en el sector Industrial y en empresas de gran

tamaño es la búsqueda constante de la Mejora de Procesos, a través de la Mejora
Continua. Hablar de Mejora de Procesos puede resultar bastante trillado y muchos lo
consideran solo teórico, sin embargo, en este post responderé a la pregunta:
¿realmente genera algún valor mejorar los procesos?
El Valor de la Mejora de Procesos: Importancia
La mejora de procesos tiene como objetivo atacar 3 puntos claves en toda empresa:
La satisfacción del cliente, la empresa (reputación, ahorros y ganancias) y la
satisfacción de su personal. ¿Satisfacción del Personal? Así es. Muy pocas veces se ha
puesto en valor el impacto que tiene para los colaboradores que trabajan en una
empresa el mejorar los procesos.

A continuación 5 problemas comunes qué aquejan a las empresas cuya solución está
en el rediseño de sus procesos:
• Quejas de los Clientes: Muchas veces la queja es por la demora en realizar
alguna transacción o acción o porque todo el proceso en sí es demasiado
burocrático.
• Falta de Motivación del Personal: ¿Qué de motivador tiene el trabajo si todo lo
que se realiza es manual y repetitivo? Los mejores talentos buscan estar en
constante retos y objetivos en donde demuestren sus habilidades y
conocimiento. Una empresa que los escuche y valore las ideas que tienen. Sin
embargo, una empresa cuyo foco es resolver el día a día, con constante tareas
pendientes sin acabar y gran duplicidad de trabajo, no genera una buena opción
para el talento, los que terminan renunciando.
• Mala reputación de la empresa: La mala reputación aparece por las constantes
quejas sin ser atendidas en tiempo y calidad. Parece que cada reclamo entrará
en un gran cuello de botella, un espiral de ineficiencia que desde
la perspectiva del cliente solo trae retrasos y una “solución” no satisfactoria.
Ejemplos clásicos de este tipo de empresas son las compañías telefónicas, de
luz, las entidades públicas del gobierno, entre otras.
• Aumento de Costos: Muchas empresas no se dan cuenta que los trabajos
repetitivos, la acumulación de los trabajos manuales, la fuga de “know-how” y
la mala reputación terminan siendo consecuencia directa del incremento en
sus costos. Contratar más y nuevas personas, invertir más en publicidad para
callar mala reputación y dar más promociones o descuento sobre los mismos
productos, no soluciona el problema de fondo, solo la aparenta.
• Falta de Aprovechamiento de los Disponibles: Un punto álgido en dar solución
al verdadero problema es aprovechar al máximo lo que ya tienes. Tienes gente,
tienes conocimiento, tienes clientes que estarían dispuestos a darte su
tiempo con el fin de solucionar tus problemas, que al final terminan
solucionando los de ellos, tienes infraestructura, tienes tecnología, tienes todo,
solo que tal vez no de la forma que se necesita o que necesitas cambiar.

Kaizen significa en la mejor de sus acepciones “Mejora Continua”. Podría decirse que

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Kaizen significa en la mejor de sus acepciones “Mejora Continua”. Podría decirse que
es una filosofía que busca desarrollar la mejora continua, un estilo de vida, una
forma de pensar que se aplica a cualquier realidad, desde tu vida cotidiana hasta una
empresa multimillonaria como Coca Cola y Toyota. Fue desarrollado por el japonés
Massaki Imai, quien es considerado un gurú de la mejora continua y la excelencia en
las organizaciones.

Pero, ¿realmente en qué consiste?

Kaizen se basa en mejorar sin necesidad de inyectar dinero o recursos. La solución a
los problemas no está fuera, sino dentro. Necesitas conocer lo que ya tienes y haces,
analizar el error, encontrar la raíz y re-diseñar el proceso. Misma gente, mismo
capital, diferentes resultados, sobre todo, clientes satisfechos.

Sólo cuándo hagas las cosas de forma diferente podrás obtener resultados
diferentes. ¿Cómo aplicamos la mejora continua?
Kaizen revienta la forma en que se gestiona el comportamiento humano, buscando
que las personas estén en constante búsqueda de mejorar.

A nivel de procedimientos, podemos decir que existen muchas metodologías que

pueden aplicarla, pero, los procedimientos y formatos son solo el método, sin
embargo, todo empieza por tomar conciencia. Puede que algunas empresas estén
acostumbradas a mejorar continuamente, puede que a otras les tome más tiempo y
puede que algunas nunca lo hayan hecho. Por ello, es la primera parte la más
complicada, el aceptar que se necesitan cambios para mejorar el presente y con
ello el futuro.

Johana Chuquino
Desde <http://riaconsulting.pe>

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LEAN
lunes, 12 de diciembre de 2016 4:58 p. m.

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SIX SIGMA
lunes, 12 de diciembre de 2016 5:37 p. m.

• Comprender los antecedentes y las características de Seis Sigma como estrategia de

mejora.
• Explicar las etapas de un proyecto Seis Sigma con base en la metodología DMAMC.
• Conocer otras adaptaciones y campos de aplicación de Seis Sigma, como DMADV, DPC y
proceso esbelto (lean manufacturing).

Seis Sigma (6σ ) es una estrategia de mejora continua del negocio, que tiene
diferentes significados para diferentes grupos dentro de una organización (Harry et al., 2010 ).
A nivel empresa es una iniciativa estratégica que busca alcanzar una mejora significativa en el
crecimiento del negocio, su capacidad y en la satisfacción de los clientes.

En el nivel operacional, Seis Sigma tiene una naturaleza táctica que se enfoca a mejorar
métricas de eficiencia operacional, como tiempos de entrega, costos de no calidad y defectos
por unidad. Mientras que a nivel proceso Seis Sigma es utilizada para reducir la variabilidad, y
con ello es posible encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los
procesos del negocio, así como disminuir los costos directos.

Seis Sigma es una iniciativa estratégica y táctica para la gestión del negocio, que tiene la
capacidad de enfocar la empresa hacia las necesidades de los clientes y alcanzar su
satisfacción. En su nivel más elemental la meta de 6σ , que le da el nombre, es lograr procesos
con una calidad Seis Sigma, es decir, que como máximo generen 3.4 defectos por millón de
oportunidades de error.

En 1987, Seis Sigma fue introducida por primera vez en Motorola por un equipo de directivos
encabezados por Bob Galvin, presidente de la compañía, con el propósito de reducir los

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encabezados por Bob Galvin, presidente de la compañía, con el propósito de reducir los
defectos de productos electrónicos. Desde ese entonces 6σ ha sido adoptada, enriquecida y
generalizada por un gran número de compañías. Además de Motorola, dos organizaciones que
contribuyeron a consolidar la estrategia Seis Sigma y sus herramientas son Allied Signal,1 que
inició su programa en 1994, y General Electric (GE),2 que inició en 1995.

• Motorola logró aproximadamente 1 000 millones de dólares en ahorros durante tres años, y
el premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1988.
• Allied Signal ahorró más de 2 000 millones de dólares entre 1994 y 1999.
• GE alcanzó más de 2 570 millones de dólares en ahorros en tres años (1997-1999).

Características (principios) de Seis Sigma

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo: Seis Sigma es ante todo un programa
gerencial que implica un cambio en la forma de operar y tomar decisiones. Por ello, la
estrategia debe ser comprendida y apoyada desde los niveles altos de la dirección de la
organización
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de tiempo
completo: La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una
estructura directiva que integre líderes del negocio, líderes de proyectos, expertos y
facilitadores. Donde cada uno tiene roles y responsabilidades específicas para
lograr proyectos de mejora exitosos. Los roles, tomados de las artes marciales,
que usualmente se reconocen dentro de los programas 6σ son: líder ejecutivo,
champions (campeones o patrocinadores), master black belt (maestro cinta negra
o asesor senior), black belt (cinta negra), green belt (cinta verde), yellow belt (cinta
amarilla).
3. Entrenamiento. En general se conoce como el currículo de un black belt. La
duración del entrenamiento es de entre 120 y 160 horas. Es frecuente organizar
este entrenamiento en cuatro o cinco semanas, no consecutivas, de capacitación
intensiva, relacionadas con las cinco fases del proceso.
4. Acreditación. El proceso de acreditación de cada uno de los actores de Seis Sigma,
puede ser GB, BB, MBB o campeón. Debe implicar un esfuerzo, recibir entrenamiento y
garantizar que se tienen los conocimientos.
5. Orientada al cliente y con enfoque a los procesos. Otras de las características clave de
Seis Sigma es buscar que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente
(en cantidad o volumen, calidad, tiempo y servicio) y que los niveles de desempeño a lo
largo y ancho de la organización tiendan al nivel de calidad Seis Sigma
6. Seis Sigma se dirige con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los
esfuerzos en la estrategia 6σ, ya que los datos son necesarios para identificar las
variables críticas de la calidad (VCC) y los procesos o áreas a ser mejorados. Las mejoras
en la calidad no pueden ser implementadas al azar, por el contrario, el apoyo a los
proyectos se asigna cuando a través de datos es posible demostrar que, con la ejecución
del proyecto, la diferencia será percibida y sentida por el cliente.
7. Seis Sigma se apoya en una metodología robusta. Los datos por sí solos no resuelven
los problemas del cliente y del negocio, por ello es necesaria una metodología.
En 6σ los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la metodología
de cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (en inglés
DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve and Control).
8. Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos. El programa Seis Sigma se
apoya en entrenamiento para todos sobre la metodología DMAMC y sus
herramientas relacionadas. Por lo general, la capacitación se da sobre la base
de un proyecto que se desarrolla de manera paralela al entrenamiento, lo cual
proporciona un soporte práctico.
9. Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas. Un aspecto que
caracteriza a los programas Seis Sigma exitosos es que los proyectos DMAMC realmente
logran ahorros y/o incremento en las ventas. Esto implica varias cosas: se seleccionan
proyectos clave que en realidad atienden sus verdaderas causas, se generan soluciones
de fondo y duraderas, y se tiene un buen sistema para evaluar los logros de los
proyectos.

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 proyectos.
10. El trabajo por Seis Sigma se reconoce. Seis Sigma se sostiene a lo largo del tiempo
reforzando y reconociendo a los líderes en los que se apoya el programa, así como a los
equipos que logran proyectos DMAMC exitosos
11. Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, por lo que no desplaza otras
iniciativas estratégicas, por el contrario, se integra y las refuerza. iniciativa 6σ debe
integrarse al resto de las iniciativas estratégicas vigentes en la organización. La
experiencia dice que esto es relativamente fácil, ya que Seis Sigma es un enfoque muy
poderoso para orientar y alinear los recursos para resolver los problemas críticos del
negocio
12. Seis Sigma se comunica. Los programas 6σ se fundamentan en un programa in tenso de
comunicación que genera comprensión, apoyo y compromiso, tanto en el interior de la
organización como en el exterior (proveedores, clientes clave).

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