Sunteți pe pagina 1din 36

UNIVERSITATEA TEHNICĂ „GHEORGHE ASACHI” DIN

IAŞI
Facultatea de Construcţii de Maşini şi Management Industrial
Domeniul: Inginerie Industrială
Specializarea: Antreprenoriat Industrial

Lucrare de disertatie

Coordonator, Student,
Sef Lucrări. dr. ing. Rîpanu Marius Ionut Donosa George Daniel

An universitar 2018-2019

1
Optimizarea costurilor calitatii
SC Hella Electronics Romania SRL

2
1. Descrierea Organizatiei
SC Hella Electronics Romania SRL
HELLA IN TIMIŞOARA
HELLA: companie cu traditie
1.1 Istoric
Hella KGaA este o firma Germana de familie, cu 100 de ani de traditie. Hella este
una dintre cele mai mari 50 compani industriale din Germania.
Miezul afacerii - domenii de activitate: lumină şi electronice pentru industria auto,
precum şi pentru livrările aftermarket.
Vânzări al Grupului de Hella au fost 3, 7 miliarde de euro.
Hella are în jur de 25,000 de angajaţi. Angajaţi în mai mult de 65 unitati de
producţie şi societăţile mixte peste tot în lume, mai mult de 3000 de ingineri şi tehnicieni
în munca de cercetare şi de dezvoltare.
Hella Electronics Romania Timisoara face parte din grupul Hella KGaA Hueck&Co
– este producatorul de componente pentru industria automotiva.
Firma Hella a fost înfiinţată în 12 iulie 2005 şi este înmatriculată cu Codul Fiscal cu
numărul RO 17773620 J35/2269. Firma are sediul în Ghiroda strada Hella numărul 3 şi
este proprietatea a 10 asociati, fiecare deţinând % in mode egal din părţile sociale.
Hella are 2 locatii de productie una in Ghiroda – Timisoara si alta in Arad – Zona
Industriala, plus 2 locatii aditionale de Dezvoltare, una în Timiosara şi cea de-a doua la
Craiova.
Firma lucreaza atat pentru piata interna, cat si pentru export.
Grupul german Hella KGaA Hueck & Co mai are hale de productie in Lugoj si
Sannicolau Mare.

Grupe de produse
Produse de iluminat electronice : Xenon HID Ballast
Senzori pentru sisteme X-by-Wire: Accelerator Pedal Modules, Steering Angle Sensor,
Oil Switches
Corpul Electronice: Heating Control Units, Body Control Units, Parking Assistance
Module
Procese speciale de productie: printare cu pasta de
cositor, echipamente SMT, echipamente de placement,
cuptor de lipit pt. comp. de tip THT, marcare cu laser,
lipirea cu laser, echipamente de testare a etansietatii.
Politica firmei: “Ideile de azi pentru masinile de
maine”
Viziunea Hella 2012 - "Companie de top - a doua
dupa nimeni".

3
1.2 Informatii
Pozitia firmei - avantaje:
Distanta de la Aeroport: 1,5 km
 Zbor zilnic direct Düsseldorf – Timişoara
 Zbor zilnic direct München – Timişoara
 Zbor zilnic direct Stuttgart – Timişoara
 Zbor zilnic direct Frankfurt – Timişoara
Adresa: Str. Hella nr. 3, cod 307200 Ghiroda-Timişoara/Romania

1.3 Puncte de reper a firmei


05/2008

05/2008 Start productie Switch DC

Start productie BCM PQ35

11/2007
Certificare ISO14001

09/2007
Certificare TS16949

05/2007
Start productie Oil switch

04/2007
Start productie Accel. MAN si CNH

02/2007
ISO 9001-Audit Extern

01/2007
Start productie Central Electric

12/2006
Audit intern de sistem

09/2006
Start productie Park-tronic

06/2006
Start productie Xenon and Steering Sensor

05/2006
Start productie Pedal Sensor de Acceleratie

04/2006 Construirea halei de productie


and start transfer of equipment

4
1.4 Prezentare generală
În etapa finală de prelungire, în jur de 600 de angajaţi vor lucra în Timişoara.
4.800 m² de productie
9.300 m² Total zonă
4.900 m² zona extinsă
Teren 58.000 m²
Aer condiţionat, podea ESD,flux dirijat de materiale,opţiune de extindere.

Goods issue

Production

Goods receipt Office space


over 2 floors

Entrance

Parking

5
1.5 Certificare:
Sistemul de Management Integrat certificat conform TS 16949 si ISO 14001.

1.6 Harta proceselor


Managementul de Sistem integrat al firmei este axat pe client şi este proiectat si orientat
pe proces, vorbind în considerare cerinţele din TS 16949 si IS0 14000 si cerinţele locale
legale.Harta peoceselor prezintă interacţiuni ale proceselor. Fiecare proces este divizat în
mai multe sub-procese:

6
Tinta Planificare Resurse Produse si servicii Rezultate
Livrari

Managementul Managementul relatilor cu Legate de:


Politica si Planificarea resurselor clientul Financiar
strategia afacerii umane Client
Furnizor
Anagajati
Managementul Procese
financiar Inovare Marketing Comanda de
proces livrare

Managementul
resurselor
tehnologice
Managementul relatilor cu
furnizorii/ Achizitii
Managementul
tehnologiei
informationale
Managementul schimbarii in inginerie

Control
Invatare & Imbunatatire

1.7 Strategia
Procesul de strategie
Elemente strategice generale
-Calitate – reclamatii de la client <2 ppm(parts per
milion=numar de defecte la un milion de produse livrate) -Sistem de management corporativ Hella
in anul 2012 -Punerea în aplicare a Structurii-IT- / Sharp / HR
-Hella Timisoara devine important site de producţie din -Punerea în aplicare a sistemelor de productie Hella
Europa de Est HelPS-GE
-Achiziţia de componente competitive locale în Europa
de Est Strategia de produs Strategia tehnologiei
-Construirea site-ul de dezvoltare
-Toate produsele implica o mare proporţie de muncă -SMD – Surface Mountage Device
a manualul de fabricaţie (Montare dispozitivelor la suprafata)
-Pe termen lung se concentreze pe strategia de -Asamblare manuala
producţie -Automatizare

7
Viziunea firmei: “Companie de top – a doua dupa nimeni”

2 ppm

Service Leadership

Technology
Leadership

Cost Leadership
as w ine
a ne ss
fa d
o

m
bu

ily
s

Quality Leadership

1.8 Politica şi Strategia


Procesul de politică şi de Strategie
Obiectivele procesului de politică şi de strategie este că Hella produce continuu si vinde
produsele si serviciile comercializate în scopul de a creşte valoarea companiei, precum şi
satisfactia clientului şi a personalului.

1.9 Politica Companiei


La bazele politicii companiei sta Viziunea Hella 2012 "Companie de top - a doua dupa
nimeni".Realizarea viziunii este infaptuita prin aplicarea consecventa a filozofiei
"Calitate strategica (SQ)" care a fost definita inca din 1991 si care a fost dezvoltata in
continuare de atunci. SQ este Managementul Total de Calitate (TQM) a Hella si

8
urmareste imbunatatirea continua a tuturor servicilor relevante, interne si externe, si
contine toate mijloacele conform Sase Sigma.

Elementele de nucleu a Viziunii Hella sunt:


 Companie foarte eficienta, independenta, detinuta de familie care genereaza o
crestere profitabila pe termen lung.
 Deschizator de drumuri la nivel global in idustria de componente, cu o baza
internationala de clienti si o baza de valoare adaugata in intreaga lume.
 Pozitie competitiva de lider asigurat in miezul competent din domeniul iluminarii,
electronicii si pietei de piese de schimb cu produse si servicii excelente combinate
cu o conducere detasata in calitate, tehnologie, costuri si servicii.
 Divizii centrale eficiente care creaza la nivel de grup preconditile pentru
sinergism si succes.
 Angajati si manageri care traiesc activ o cultura corporativa bazata pe succes si
valoare si astfel insusesc un puternic spirit corporativ.
Baza noastră pentru Sistemul de Management sunt liniile directoare şi obiectivele
derivate de la conceptul companiei SQ, de reglementare a standardelor ISO / TS
16949:2002 şi ISO 14001:2005 si clientul - cerinţe specifice suplimentare.

1.10 SQ - obiectivele companiei

Client - Companie – Angajaţi - Societate


Clientul - Satisfacerea clientului este referinţa pentru toate activităţile. Hella ofera

9
produse prima clasa şi servicii către client. Pre-condiţia pentru succesul nostru este un
parteneriat-colaborare strâns între client şi toate diviziile de afaceri a companiei. Scopul
nostru: de a fi recunoscute în întreaga lume de către clienţii noştri ca un partener stabil.

Compania - Principalul obiectiv al nostru in activităţi pentru îmbunătăţirea continuă sunt


Calitate, Costuri, Termene limită, Serviciul de Cooperare. Acest lucru garantează
succesul companiei noastre de ocupare a forţei de muncă şi siguranta.

Angajaţi – Pentru succesul companiei noastre este important fiecare angajat.Angajaţii


Hella sunt foarte motivaţi, calificati, conştienti de calitate şi cooperează cu încredere.
Aceasta înseamnă:
- Se informează în timp şi temeinic.
- Am stabilit obiective.
- Noi idei de sprijin şi de realizările de acord.

Societate şi Mediu - Un membru responsabil al societăţii - la nivel local şi la nivel global.


Angajamentului nostru înseamnă:
Politica de mediu cuprinde intenţiile globale şi direcţia unei organizaţii referitoare la
performanţele sale de mediu, exprimată oficial de managementul la cel mai înalt nivel.
Politica de mediu furnizează cadrul pentru acţiune şi pentru stabilirea obiectivelor de
mediu şi a ţintelor de mediu.
Responsabilitatile firmei:
-respectarea tuturor reglementărilor legale şi sociale importante pentru mediul
înconjurător precum şi drepturile oamenilor, vieţuitoarelor şi ale naturii, şi le protejam.
-imbunătăţirea permanentă în protejarea mediului înconjurător printr-un program cu
scopuri bine stabilite.
-evitarea riscurilor în scopul înlăturării urmărilor negative.
-examinarea sistematică a aspectelor referitoare la protecţia mediului înconjurator în
cadrul activităţii economice precum şi a ciclurilor de producţie luând în considerare
cerinţele economice.
-atragerea colaboratorilor, clienţilor şi furnizorilor noştri în activităţile legate de mediul
înconjurator. Suntem un partener de încredere al autorităţilor, vecinilor şi al comunităţii şi
informăm la obiect.

Valorile Hella - Pentru realizarea durabila al unui succes este definit şi comunicat
societăţii următoarele valori de "Profesionalism şi abordare a omului".
Cele 7 valori de bază definesc în mod clar modul în care abilităţile şi angajamentul care
trebuie să fie axate în cadrul companiei. Astfel de valori construiesc mecanismul de
direcţie pentru uneltele de gândire şi fiecare persoană care acţionează în grup.
Cele 7 valori sunt:
1.A actiona antreprenoriat autonom.
2.A colabora in mod partenerial si eficient.
3.Asigurarea perseverentei.
4.A asigura performanţă.
5.A fi inovativi si a schimba în mod pozitiv.
6.A actiona in mod integru.

10
7.A fi un exemplu
Valorile sunt puse în aplicare şi sunt revizuite în cadrul instituţionalizat regulat cu setările
de ţintă, realizare şi de verificare a performanţelor.

1.11 Obiectivele calitatii:


 Sa ii oferim clientului produse de top si servicii foarte bune la preturi competitive.
 Sa mentinem si sa fortificam pozitia de furnizor de top recunoscut pe plan
international.
 Sa mentinem independenta si rentabilitatea concernului.
 Sa le oferim angajatilor premisele unei munci motivante, satisfacatoare si
prospectuase
 Sa siguram locurile de munca ale companiei.

1. Satisfacerea cerintelor si asteptarilor clientilor nostri


-cresterea satisfactiei clientilor - rezultate de la audit-uri
-scaderea numarului de reclamatilor de la clienti
2. Cresterea nivelului de pregatire a angajatilor
-trainiguri penrtu a fi angajati responsabili
-alocare de buget pentru imbunanatirea conditilor de lucru
3. Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii firmei
-primirea de materiale conforme – audit-uri la furnizori
-gasirea de furnizori locali
4. Imbunanatirea continua a performantelor
-cresterea ciferei de afaceri cu 10%
-reducerea sumelor nerecuperabile la maxim 0.5% din total vanzari
-mentinerea clientilor traditionali
-extinderea pe piata cu clienti noi
-mentinerea unei cote de profit

1.12 Organigrama

Manager General
Manager Manager Manager Manager Manager Manager Manager
Cercetare Cercetare Process Logistica Productie Productie Achizitii
si si Timisoara Arad
dezvoltare dezvoltare

Craiova Timisoara

Manager Cercetare si Manager Manager Manager Manager Manager


dezvoltare Finante Finante si IT Resurse Calitate
Timisoara Control Umane
Ingineri Seniori Ingineri Seniori Dezvoltare Dezvoltare Hardware & Mecanica
Dezvoltare SW HW Leader de echipa

Secretara
Ingineri Juniori Ingineri Dezvoltare mecanica
Specialist Dezvoltare SW Ingineri Juniori
11
Dezvoltare HW
Calitate
3 Junior HW Developer

Manager Proces
Coordinator Facility Coordinator Intretinere

Ingineri de proces Tehnicieni Facility


Specialist Intretinere

Inginer Industrial Tehnicieni Intretinere – Echipa A

Inginer AOI (Automatical Optic Tehnicieni Intretinere – Echipa B


Image)
Tehnicieni Intretinere – Echipa C
Ingineri Test
Administrator piese de schimb

Manager
Logistica
Coordinator Depozit External Logistic Coordinator
Specialist Leader de echipa Materiale
SAP
Specialist Tehnicieni Specialisti Vama Buyer’s
Planificare Livrari Operationali
Impachetare Specialisti
Specialisti Vanzari
Operatori Livrari Transport
Tehnician Receptie

Operatori Receptie
Tehnician Depozit
Operatori Depozit
Manager Productie
Coordonator Inginer de produs
Secretara
Coordonator Servicii
Planificatori productie Ingineri de produs

Supervisor Echipa A Technicieni Servicii

Supervisor Echipa B

Supervisor Echipa C 12

Supervisor Echipa D
Manager Achizitii Manager IT Manager Finante si Manager Resurse
Manager Finante
Control Umane

Buyer’s Strategici Contabili Inginer IT Controller’s Coordinator


Training
Specialisti Cotatii
Contabil de Specialist Resurse
trezorerie Controlling de Umane
proiecte
SAP- Specialist
Resurse Umane

Coordinator
Servicii Resurse
Umane
Specialist salarizare
Administrator servicii
Receptioniste

Sofer

Manager Calitate
Coordonator Coordonator Mediu, Ingineri Coordinator
Calitate Laborator securitate si Calitate tehnicieni
Inginer Sistem Furnizori sanatate calitate
Coordonator Mng QA Coordonator Mng QA
QM
Ingineri Inginer Responsabil - Ingineri Tehnicieni
Coordonator Calitate Laborator Mediu, Calitate Calitate
Reclamatii Furnizori securitate si
Clienti Tehnicieni sanatate
Laborator
Coordonator Tehnicieni sistent
A

ESD Calitate 13 -Mediu,


Furnizori securitate si
sanatate
1.13 Procese de producţie

Soldering SMD- Special Wave In-Circuit- Painting, Assembly,


paste print equipping placement Soldering Test Casting EOL-test

Pre- PCB Laser Partial Leak


fabrication cutting welding soldering testing

1.14 Produse

14
Senzor pedala de acceleratie -Client: Renault, VW, Proton

Xenon Ballast - Client: Aftermarket, Philips

Parktronic - Client: HIS, Lear

Senzor de Coordonare - Client: TRW (VW, Ford, GM)

Internal Kick Down - Client: Intern si Hella Germania

SHD – Sliding Roof Switch – Client: Daimler Chrysler si Hella Germania

Central Electric – Client: Daimler Chrysler

Unitatea control de incălzire – Client: Webasto

Accelerator Pedal Sensor CNH – Client: CNH

Oil switches – Client: GM , Daimler Chrysler

Body Control Module – Client: VW, Skoda, Seat, Audi

15
Recirculation Pumps – Client: Webasto, Eberspecher

1.15 Planuri de viitor


 Cresterea proiectului Body Control Module
 Cresterea proiectului Oil Switch
 Linii suplimentare pentru productia de pedale de acceleratie
 Pregătirea proiectului UP 30 (pompe de vacuum)
 Pregătirea proiectului UMA
 Pregătirea proiectului de UTA
 Dezvoltarea de servicii partajate de grup
 Imbunatatirea flow-ului de materiale
 Dezvoltarea continua a operatorilor

Evaluarea sistemului de management al calitatii


Constatările, acţiunile şi urmările rezultatelor pentru audit-urile interne şi externe au fost
înregistrate pe server şi prezentate. Pentru toate constatările, corecţiile şi acţiunile de
corectare au fost efectuate şi începute.

Procesul de audit
 Auditurile de la clienti pot fi găsite în tabelul de Audituri.
 Audit intern de produs - produs este in conformitate.
 Sistemului de audit intern - rezultatele arată că, audit-urile sunt in conformitate cu
cerinţele ISO TS 16949:2002.
 Auditul de certificare ISO TS 16949 - organizatia a stabilit, documentat şi
implementat un sistem QM, în conformitate cu ISO / TS 16949:2002
Auditul de certificare conform ISO TS 16949:2002 de către TÜV, a fost trecut cu
succes, au fost 7 neconformităţilor şi 8 oportunităţi de îmbunătăţire.
 Audit ESD
 Audituri la furnizori - evaluarea materialelor care sunt în utilizare.Toate materialele
sunt conforme si raportate în IMDS.
 Feedback de evaluare a clientului -pentru a avea un feedback cuantificabil de la
clienţii noştri informatiile sunt disponibile pe portalurile clientului : TRW, General
Motors, Grupul Volkswagen , Webasto
 Procesul de Performanţă - executarea proceselor este monitorizată prin intermediul
Indicatorilor cheie de performanţă.
Planul de acţiuni:
 Respectarea / grija pentru angajaţi, indiferent de poziţia lor
 Organizare
 Profesionalism
 Atmosferă
Aspecte pentru imbunătăţire:
 Comunicarea sus - în jos şi de revers

16
 Comunicarea între departamente
 Respectarea regulilor si procedurilor

17
2. Analiza costurilor calitatii

2.1 Standarde internationale despre costurile calitatii


Problema costurilor calitatii este descrisa in ISO9004-1 « Quality Management and
Quality System Elements – Guidelines », Capitol 6 « Financial Considerations of Quality
System ». Standardul reprezinta o consiliere nu sunt cerinte obligatorii. In acest standard
sunt identificate trei modalitati:
1. Costurile calitatii : defectele, de evaluare si de prevenire.
2. Costurile proceselor: toate costurile de proces sunt impartite in costuri de
conformitate si costuri de neconformitate.
Costurile de conformitate includ toate costurile efectuate pentru satisfacerea cerintelor
clientilor. Costurile de neconformitate sunt costurile defectelor interne si externe.
3. Pierderile calitatii: costurile defectelor intrene si externe, se incearca sa se
colecteze date cu privire la costurile “ascunse” (atunci cand avem o calitate proasta a
calitatii).

Generalitati

Figura: Structura costurilor calitatii

Costurile de prevenire : sunt costurile activitatilor de preintampinare a aparitiei erorilor


sau, altfel spus, sunt costurile tuturor acelor activitati prin intermediul carora se încearca
eliminarea, cu anticipatie, a cauzelor care pot determina lipsa calitatii. Se includ în aceste
costuri toate masurile necesare pentru prevenirea esecurilor.
Exemple: planificarea calitatii; formarea personalului; sisteme de calitate, proceduri si
norme; dispunerea de multipli furnizori; actiuni menite sa evite producerea erorilor;
întretinerea preventiva a echipamentului si masinilor; sistemul de primire a reclamatiilor;
curatenia si ordinea.
Costuri de evaluare - sunt rezultatul evaluarii produsului finit, dupa ce acesta a fost
prestat. Altfel spus, acestea reprezinta tot ceea ce s-a cheltuit pentru a vedea daca
rezultatul unui proces corespunde standardului, daca este conform cu calitatea specificata.
Motivul pentru care se realizeaza aceste activitati de evaluare este acela ca organizatia
respectiva nu este sigura ca ceea ce s-a investit în prevenire a fost totalmente eficace.

18
Exemple : evaluarea randamentului angajatilor; inspectarea materialelor si
echipamentelor; masurarea indicatorilor de calitate, în general; costurile cu probele de
laborator.
Costurile de esec. Sunt cele care deriva din nerealizarea produselor sau serviciilor, fie
finale sau intermediare, a tuturor sau doar a unora din cerintele care sunt adaptate pentru
uzul clientilor sau care au fost semnalate în documentele de serviciu. Aceste costuri se
clasifica în doua mari grupe:
- costuri pentru esecuri interne - se pot defini ca fiind acelea care implica
organizatia respectiva, ca o consecinta a erorilor comise în timpul proceselor si
activitatilor, dar care au fost detectate înainte ca produsul sau serviciul sa fie
predat clientului. Se refera la costul care se face înainte ca produsul sau serviciul
sa ajunga la public.
Exemple : materiale consumate din cauza erorilor; pierderi (în utilaje, bunuri etc);
întârziere în încasari; costuri de reparatii; actiuni corectoare; retrimiterea unor produse si
documente.
- costuri pentru esecuri externe - sunt asociate cu defectele care se gasesc dupa
ce produsul au fost transmis e clientului. Organizatia suporta aceste costuri pentru
ca sistemul de evaluare nu a detectat toate erorile. Aceste costuri ar fi disparut
daca nu s-ar fi produs nici un defect. Costurile de esec externe se evalueaza mai
greu si pot atinge, în diferite situatii, valori foarte înalte. În general nu se
înregistreaza contabil. Folosirea conceptului de cost de oportunitate este deosebit
de util aici.
Exemple : actiunile de revizuire a actiunilor deja executate.

În cadrul unui sistem costurile calitatii au fost definite ca reprezentând “costurile


datorate rebuturilor, remanierilor, inspectiilor, testelor, deficientelor constatate de
cumparator, asigurarii calitatii, incluzând programele de instruire în domeniul calitatii,
auditul calitatii produselor, controlul si analiza statistica.
Într-o definire mai larga, costul referitor la calitate reprezinta cheltuielile efectuate de
producator, utilizator si societate în legatura cu calitatea proceselor, produselor,
serviciilor si protectia mediului.
Corespunzator standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate reprezinta
costurile care se fac pentru realizarea calitatii propuse, asigurarea încrederii necesare, si
pierderile suportate atunci când nu se realizeaza calitatea propusa.
Costurile referitoare la calitate reprezinta totodata un instrument important de
valorizare a calitatii, de optimizare a proceselor si activitatilor relevante pentru calitate, o
sursa potentiala de crestere a profitului .
Masurarea calitatii printr-un sistem de indicatori costa timp si bani.

Efectele identificarii costurilor calitatii


Efectul identificarii costurilor calitatii pe termen lung se poate vedea in figura de mai jos:

19
Cost
Initiativa de noi
Esential, primul activitati
cost

Creste esentialul

De Prevenire

Mai multe de
prevenire
De Evaluare

Mai putine de
Evaluare
Reparatii/defecte
Mult mai putine
Reparatii/defecte

Timp
Situatia actuala Aplicand costurile Reducerea
calitatii si costurilor si
imbunatatirea imbunatatirea
proceselor calitatii

Cost redus de erori: Reducerea costurilor de erori se face dupa anumite planuri, se
pregonizeaza ca se pot reduce 50% din costuri pe termen de 5 ani.
Imbunatatirea capabilitatii proceselor: Se asteapta o reducere de variabilitate a
carcateristicilor proceselor , alte pierderi de proces cum ar fi: inspectiile, sortarile, lipsa
de informatii.
Reducerea defectelor la clienti: Indicatori pot fi satisfactiile clientilor, rezultatele
chestionarelor.
Noi clienti: acest lucru este foarte dificil sa cuantifici si sa prezici castigarea de noi
clienti.

20
2.4 Structura costurilor calitatii - generalitati
Strategia axată pe costurile calităţii, exprimă intenţia firmei de a accepta alocarea de
resurse financiare activităţilor implicate în realizarea calităţii, cât şi de a controla nivelul
de reducere a profitului datorat cheltuielilor de înlăturare a defectelor.
In conţinutul acestei strategii sunt cuprinse :
 structura costurilor calităţii
 nivelul cheltuielilor pe fiecare categorie de cost, raporturile dintre costurile
calităţii şi indicatorii de eficienţă.
Prin această strategie firma are posibilitatea :
- de a adopta măsurile de îmbunătăţire a calităţii pornind de la structura cheltuielilor pe
tipurile de costuri ale calităţii;
- de a crea sistemul informaţional necesar analizei calităţii pornind de la nivelul
cheltuielilor de calitate;
- de a corela structura costurilor calităţii cu nivelul calitativ al produselor şi serviciilor;
- de a considera modelul economic de asigurare a calităţii drept rezultat al modificărilor
în structura costurilor calităţii.

 costurile implicate de studiul pietei


 costurile necesare activitatii de cercetare si dezvoltare
 costurile activitatii de proiectare
 costurile activitatilor de planificare a fabricatiei
 costurile de mentinere a preciziei de lucru a proceselor si echipamentelor
 costurile datorate resurselor umane si materiale necesare pentru controlul
procesului tehnologic
 costurile corespunzatoare activitatilor de promovare a desfacerii si serviciilor
asociate
 costurile pentru evaluarea procesului
 costurile prevenirii defectelor, pierderile datorate defectelor de calitate
 costurile informarii permanente a personalului în legatura cu activitatile
referitoare la calitate.

21
Pt. organizatii Pt. procese

Costurile calitatii
Identificarea proceselor

1. Identificarea unde apar costuri de calitate

2. Colectarea datelor pt. costurile de calitate

3. Analiza informatiilor costurilor de calitate


pt. a motiva si a prioritize optimizarea
proceselor

Utilizarea informatilor costurilor de calitate


ca intrari in planurile de imbunatatiri,
stabilirea obiectivelor de reducere a
costurilor

Stabilirea nevoile si Identificarea si


selectiilor pt. prioritizarea
imbunatatirea oportunitatile de
proceselor imbunatatire pt.
procesele selectate

Figura: Costurile calitatii si imbunatatirea calitatii

22
2.5 Structura costurilor calitatii - in Hella

Hella Electronics Romania din Timisoara costurile calitatii sunt structurate:


1. Marirea costurilor in timpul intarzierilor livrarilor – costuri aditionale a acoperiri
achizitionarii de la furnizori alternativi (diferenta intre produs alternativ si produs
achizitionat).
2. Cheltuieli de delegatii - cheltuielile delegatiilor sunt in conectare cu
detectarea/eliminarea greselilor.
3. Cheltuieli pentru transporturi speciale – costuri aditionale a trasporturilor
speciale/livrari speciale pentru a compensa intarzierile cauzate de furnizori.
4. Rejectii/Lipsa pentru Raportul Initial de Inspectie - suma de cheltuiala este de 135
EUR.
5. Costurile magaziei - costurile magaziei pentru depozitare a partilor defecte, pentru
sortari si blocari de materiale.
6. Deteriorari in tranzit – costuri aditionale cauzate de expediera de la furnizor la
furnizor. Costuri aditionale de materiale al impachetarilor noi in caz de deteriorari in
timpul transportului.
7. Costuri de testari/analiza - costuri aditionale de analiza de laborator (analiza
gresilor/inspectii facute de departamente specializate sau firme externe in urma unor
reclamatii/defecte). Costuri aditionale a testarilor interne/ a analizelor interne in
productie (in conectare cu detectarea/eliminarea defectelor).
8. Deviatiile permise a desenelor in cazul intarzierilor primelor produse
9. Munca in plus/Schimburi in plus - cheltuieli aditionale neplanificate facute cu:
costurile pentru personal, costurile masinii.
10. Costuri de personal in conexiune cu detectarea/eliminarea greselilor – transport
intern a partilor defecte, serviciul de reimpachetare, sortarea, reparatiile, costurile
setarii.
11. Costuri pentru persoane externe (de la firma externa) - costuri utilizarii unor
firme externe in urma unor reclamatii (comandate de catre Hella sau de catre furnizori).
12. Costuri de rebut - daca refolosirea nu este posibila:
- pentru parti semi-fabricate
- pentru parti finite
13. Cheltuieli aparute la client
- costuri pentru sortari si reparatii
- costuri pentru instalatii si demontari
- costuri pentru teste aditionale
- costuri pentru rebuturi
- costuri pentru transportul partilor returnate
- costuri pentru garantii
14. Cheltuieli pentru greseli de manuire in acord cu furnizorul – costul este de 100
EUR (incluzand cheltuielile administrative a calitatii).
15. Costurile de dezvoltare in detectarea/eliminarea greselilor – re-desenare, daca e
nevoie in baza unor greseli repetate
16. Costuri pentru schimbarea instalatilor si a uneltelor

23
3. Unitate de control
3.1 Prezentare produs

Produs Produs finit in


semifabricat – urma tuturor
Placa de baza proceselor

Produsul a aparut in urma fuziunii a doua produse care nu s-au mai vandut pe piata.
Conceperea produsului s-a facut in cadrul centrului de cercetare si dezvolatare Hella
Lippstadt Germania.
Produsul este un modul de control in autoturisme pentru :
 blocarea automata a usilor
 verificarea geamurilor, inchiderea lor
 comanda catre toatele intrarile a panourilor de iluminat(bord, interior)
 comada stergatoarelor
 comanda încuietori (cu / fara telecomanda)

Productia seria a inceput in 2008 in locatia Hella Timisoara Romania. Pentru a


construi aceste unitati sunt nevoie de urmatoare materiale :
- PCB – print circuit board – placa pe care se vor monta componentele electronice
care fomeaza circuite integrate, asigurand functionalitatea produsului
- Componentele electronice
- Pinii de contact care se insereaza
- Carcasele de plastic
- Cutiile pentru ambalaj
Materialele sunt achizitionate de la diversi furnizori externi.

Pentru construirea unitatii sunt nevoie de urmatoarele utilaje :


Linia SMT
- Masina de marcat cu laser
- Masina de printat pasta de cositor
- Masina de asamblat componente electronice
- Cuptorul de lipit
- Verificarea optica a prezentei si lipiturilor componentelor electronice
Linia de asamblare
- Masina de depanelat
- Masina de inserat pinii de contact
- Test – In circuit test
- Masina de lipit carcasele

24
- Testul pentru verificarea radio frecventei
- Testul final – functional
- Verificarea optica a piniilor
- Logistic box – verificarea corectidunii dintre numarul de pe unitate si numarul de
pe cutie
Clientul acestui produs este Grupul VW. Produsul este distribuit in diverse locatii a
grupului, fiind asamblat in diverse marcii de autoturisme ca : Golf 6, Audi, Skoda, Seat
Ca urmare distribuirea unitatilor construite de firma noastra este in mai multe locatii : 2
locatii in Germania pentru Golf 6, 1 locatie in Ungaria pentru Audi , 2 locatii in Cehia
pentru Skoda si 1 locatie Spania.
Personalul in cadrul fimei care sunt implicatii in acest proiect sunt :
- 50 operatori – directii productivi
- 20 indirecti – maistri de linie, tehnicieni de intretinere, resurse umane, supervizor,
achizitii, finaciar, asigurarea calitatii materialelor, inginer calitate, tehnicieni de calitate si
inginer de produs.
Unitati vandute 20.000/ saptamana.
Zile lucratoare : 6,5 zile.
Pretul unei unitati : 50 Euro.

Pentru alocarea proiectului s-au cheltuit :


Proiect Training Calatorii Productie Calificari Cosultanta Cercetare Total
de mostre

Unitate 200 Euro 1000 250 Euro 200 Euro 10 Euro 40 Euro 1700
de Euro Euro
control

25
3.2 Diagrama proceselor : Start
Documente

Receptia materialelor Magazi


Materi e
a
prima Masina de marcat cu laser
necesa
ra
Masina de printat pasta de cositor

Masina de asamblat comp. electronice

Cuptor de lipit
Postul de reparatii
Masina de verificat comp.

OK/NO
K
Depanelare
Stocare
semifabricat
Masina de inserat pinii de contact e

Testul Ict(In circuit test)

OK/NO
K
Masina de lipit carcase

Testul RF

OK/NO
K
Testul final, functional

OK/NO
K
Masina de verificat pinii

OK/NO
K
Livrare
Logistic box

26
3.3 Venituri previzionate sunt obţinute din contractul încheiat cu cele 5 locatii
Se estimeaza că vom obţine un venit de circa 60.000.000 Euro in 2009 la un grad de
utilizare a capacităţii de producţie de 100%. În calcule am luat însă în consideraţie un
grad de acoperire a capacităţii de producţie de numai 75% pentru primul an(2008) şi de
95% pentru acest an.
În estimarea veniturilor am pornit de la următoarele date:
Regim de lucru 24 ore 360 zile/an
Capacitate nominala 200 unitati/ora 4800/ zi
Volumul vanzarilor 1.250.000/saptamana 5.000.000/luna

3.4 Cheltuieli de productie - Investitia a fost facuta pe cheltuiala Grupului Hella. Se


estimeaza ca pentru realizarea veniturilor de mai sus menţionate vom cheltui o sumă de
circa 35 Euro/ Unitate la o capacitate de producţie de 100%.
În estimarea cheltuielilor de producţie am inclus următoarele:
Achizitii materiale 200 Euro
Salarii directe 1000 Euro
Energie (curect si caldura) 500 Euro
Transport personal 50 Euro
Materiale indirecte 115 Euro
Intretinere masini 15 Euro
Consultanta, audit, calibrari, pompieri, 5000 Euro
sanatate publica
Impozite si taxe 10 Euro
Training 100 Euro
Impachetari 5 Euro

3.5 Bilantul costurilor calitatii pentru produsul : Unitate de control


In urma analizelor de costuri pe jumatatea anului 2008 s-a ajuns la urmatorul bilant :
Costuri de Costuri de Costuri interne Costuri externe
Luna prevenire evaluare Rebut Remedieri Reclamatii Garantii Total
Iun 1,000 € 100 € 2,000 € 500 € 0€ 0€ 3,600 €
Iul 1,500 € 500 € 2,200 € 500 € 0€ 0€ 4,700 €
Aug 2,000 € 500 € 2,100 € 500 € 0€ 0€ 5,100 €
Sep 2,000 € 500 € 2,500 € 1,000 € 500 € 0€ 6,500 €
Oct 2,000 € 500 € 3,000 € 1,000 € 510 € 0€ 7,010 €
Nov 1,500 € 500 € 3,500 € 500 € 500 € 0€ 6,500 €
Dec 1,000 € 0€ 2,500 € 250 € 200 € 0€ 3,950 €
17,800 37,360
Total 11,000 € 2,600 € € 4,250 € 1,710 € 0€ €

27
3.6 Ponderea diferitor categorii de costuri totale referitoare la calitate pentru
produsul pe anul 2008 : Unitate de control

Nr. Crt Categorii de costuri Valoare %


1 Costuri de prevenire 11,000 € 29%
2 Costuri de evaluare 2,600 € 7%
3 Costurile interne 22,050 € 59%
4 Costuri externe 1,710 € 5%
Total 37,360 €

3.7 Analiza costurilor rebuturilor pe cauze pentru produsul : Unitate de control


In urma bilantului realizat analizam cauzele de ce avem asa multe costuri de rebut :
Compartiment Costuri a rebuturilor pe cauze
Materii prime Proces tehnologic
Productie 6,000 € 6,000 € 0€
11,800 € 0€ 11,800 €

28
3.8 Alte costuri pentru produsul: Unitate de control
Alte costuri :
1. Stocari de semifabricate pe parcursul fluxului de proces :
SMT : 35.000 € - semifabricate care asteapta partea de asamblare
Linia de asamblare : 12.500 € intre diversi pasi de proces.
2. 500 € - lipsa materialelor in linia de productie.
Compartiment Costuri Asteptari in diferiti Lipsa materii
pasi de proces prime
Productie 47,500 € 47,500 € 0€
1,500 € 0€ 1,500 €

29
4. Factori de influenta pentru costuri
Problema optimizării costurilor calităţii presupune un algoritm mai complicat, ca oricare
altă problemă de optimizare, începând cu recunoaşterea şi clasificarea funcţiilor şi
tipologiei sistemului şi până la aplicarea în practică a rezultatelor calculelor matematice
(aplicarea soluţiei teoretice nu conduce la un rezultat identic pentru soluţia reală).

4.1 Clasificarea defectelor :

Defect Cauza defectului Sursa defectului


Proces - temperatura
Lipsa lac verde pe placa de in cuptorul de uscare
baza lac verde Furnizor
Tratarea pinilor
Pinii de contact nemati neconforma Furnizor
Materii prime Procesul de injectie
Carcase deformate (mase plastice) Furnizor
Procesul de injectie
Carcase incomplete (mase plastice) Furnizor
Masina de
asamblat comp.
Comp. electronice Rejectii de masina electronice
Masina de inserat
Pini lipsa pe semifabricate Erori de masina pinii de contact
Productie Masina de
asamblat comp.
Lipsa comp. electronice Erori de masina electronice

5. Propuneri de otimizare

5.1 Generalitati
Problema optimizării poate fi tratată ca o entitate aparte sau integrată într-o abordare
sistemică. Abordarea sistemică reflectă mai bine cadrul şi condiţiile optimizării integrând
intrările, ieşirile şi feed-back-ul. Problemele pot fi rezolvate economic prin simpla
ajustare a variabilelor implicate, ştiut fiind că nu au cauze speciale cele mai multe dintre
problemele invocate.

Optica îmbunătăţirii continue ne va conduce spre un răspuns afirmativ din cel puţin trei
motive:
- pe lângă efectele economice trebuie să avem în vedere şi celelalte categorii de efecte
care nu contribuie direct sau pe termen scurt la creşterea profitului întreprinderii dar
asigură o mai bună satisfacere a tuturor părţilor interesate. Pe termen lung
întreprinderea îşi va îmbunătăţi imaginea de firmă responsabilă social şi va înregistra
şi o creştere a profitului. Nu trebuie neglijate la acest nivel efectele tehnico-sociale
conexe care contribuie la progresul general şi asigură bunăstarea pe termen lung;

30
- calitatea este o categorie tehnico-economică şi socială în continuă schimbare ca
urmare a modificării nevoilor umane dar şi sub impactul progresului tehnic. O
diminuare a preocupărilor şi resurselor alocate pentru îmbunătăţirea calităţii ar avea
ca rezultat scăderea competitivităţii organizaţiei, cu consecinţe uşor de imaginat;
- orientarea spre client presupune situarea acestuia în centrul preocupărilor
organizaţiei şi creştere preocupărilor pentru optimizarea calităţii la consumator sau
utilizator.
Deşi nu sunt singurele, aceste motive pot fi suficiente pentru a justifica orientarea spre
îmbunătăţire continuă, specifică managementului calităţii totale. În raport cu cele
prezentate anterior, îmbunătăţirea continuă a calităţii la nivelul organizaţiei ar trebui să
parcurgă succesiv mai multe etape:
- stabilirea şi atingerea nivelului optim al calităţii pe baza costurilor prin creşterea
cheltuielilor de prevenire-asigurare şi a celor de evaluare, concomitent cu reducerea
pierderilor datorate noncalităţii şi calităţii inferioare neplanificate;
- creşterea eforturilor pentru îmbunătăţirea calităţii peste acest nivel urmărind
acoperirea cheltuielilor specifice din efectele obţinute;
- îmbunătăţirea în continuare a calităţii pentru păstrarea prestigiului organizaţiei şi
creşterea competitivităţii.
Îmbunătăţirea se va concretiza în:
- reducerea continuă a neconformităţilor;
- îmbunătăţirea ofertei acţionând asupra numărului şi nivelurilor caracteristicilor;
- înnoirea ofertei;
- creşterea eficacităţii şi eficienţei proceselor;
- împlinirea aşteptărilor şi creşterea satisfacţiilor tuturor părţilor interesate.
Prin urmare, optimizarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii nu se exclud dar presupun
filosofii şi practici diferite. Deosebirea esenţială constă în faptul că optimizarea are în
vedereîn special organizaţia pe când îmbunătăţirea continuă toate părţile interesate,
inclusiv organizaţia.

5.2 Imbunatatiri pentru produsul : Unitate de control


In tabelul de mai jos sunt identificate idei de imbunatatire :

Otimizari

31
Categorii Actiuni Responsabil Costuri
Inspectie vizuala a placilor de baza Furnizor 1,500 €
Materia
Schimbare impachetare pinii de contact Furnizor 500 €
prima
Inspectia vizuala a carcaselor Furnizor 1,500 €
Imbunatatirea programelor de plasare a
componentelor electronice Ing. Proces - HER 1,000 €
Procese
Imbunatatirea programului de inserare
pinii de cotact Ing. Proces - HER 700 €

200,000
Procurarea unei masini de insertie pini Mng. Proiect - HER €
Procese
135,000
Procurarea inca unui test functional Mng. Proiect - HER €
Furnizori Gasirea de furnizori locali Strategic buyer - HER 10,000 €
350,200
Total €

- De la furnizor am castigat 3500 Euro si datorita reclamatiilor facute catre ei si-au


imbunatatit procesul de fabricatie.
- Pentru a nu mai avea componente rejectate si respectiv semifabricate rebut cu lipsa pinii
s-a optimizat programele in masinii si s-au cheltuit 1700 Euro.
- Semifabricatele asteapta diferiti pasii in proces si pentru asta s-au investit 335.000 Euro
pentru procurarea unor masini. S-a ajuns la aceasta solutie in urma unor analize de calcul
efectuate intr-un program soft si cheltuiala se amortizeaza intr-un an.
- Se cauta furnizori locali pentru materia prima datorita intarzierilor care apar din
transport. Urmeaza ca un furnizor din Timisoara sa ne livreze carcasele de plastic, si se
reduc costurile de transport. S-a gasit deasemenea furnizor de componente electronice din
Arad.

In urma acestor investitii s-a ajuns la umatoarele costuri, analiza facuta pe perioada
urmatoarelor 5 luni :

Costuri de Costuri de Costuri interne Costuri externe


Luna prevenire evaluare Rebut Remedieri Reclamatii Garantii Total
Ian 900 € 500 € 1,100 € 500 € 500 € 0€ 3,500 €
Feb 500 € 500 € 900 € 500 € 500 € 0€ 2,900 €
Mar 300 € 0€ 800 € 350 € 500 € 0€ 1,950 €
Apr 100 € 0€ 800 € 300 € 300 € 0€ 1,500 €
Mai 0€ 300 € 800 € 200 € 100 € 0€ 1,400 €
Total 1,800 € 1,300 € 4,400 € 1,850 € 1,900 € 11,250
0€ €

32
5.3 Ponderea diferitor categorii de costuri totale referitoare la calitate pentru
rodusul pe anul 2009 : Unitate de control
Nr. Crt Categorii de costuri Valoare %
1 Costuri de prevenire 1,800 € 16%
2 Costuri de evaluare 1,300 € 12%
3 Costurile interne 6,250 € 55%
4 Costuri externe 1,900 € 17%
Total 11,250 €

5.4 Comparatie intre costuri


Costuri
Costuri interne Costuri externe
Costuri de Costuri de
An prevenire evaluare Rebut Remedieri Reclamatii Garantii Total
2008 11,000 € 2,600 € 17,800 € 4,250 € 1,710 € 0€ 37,360 €
2009 1,800 € 1,300 € 4,400 € 1,850 € 1,900 € 0€ 11,250 €

33
6 . Concluzii

Orientarea organizaţiilor spre calitate nu mai este astăzi o problemă de opţiune ci mai
degrabă una de profesionalism. Aceasta trebuie să fie o caracteristică permanentă din care
organizaţia să aibă de câştigat oferind satisfacţii tuturor părţilor interesate. Optimizarea
calităţii şi îmbunătăţirea continuă sunt căile prin care se realizează acest deziderat, dacă
sunt privite în succesiune şi interdependenţă. Optimul calităţii trebuie realizat prin
îmbunătăţire continuă şi trebuie să reprezinte nivelul de la care îmbunătăţirea să continue
pentru a obţine permanent şi pe termen lung avantaje. Prin urmare, orice organizaţie
trebuie să-şi implementeze metodologii de calculare şi evidenţă a costurilor şi efectelor
calităţii, concomitent cu măsurarea şi analiza satisfacţiilor clienţilor şi ale tuturor părţilor
interesate.
Ne-am prospua inaintea planului de optimizare costuri castiguri de 60.000.000 Euro
(1.200.000 unitati pe an vandute).

In urma imbunatatirilor pe linia de productie s-a ajuns :


Unitati vandute 30.000/ saptamana.
Zile lucratoare s-au redus la 5 zile.
Pretul unei unitati : 50 Euro
Numarul de operatori a crescut cu unul (la testul functional).

Acum vindem : 1.440.000 unitati pe an, ceea ce inseama ca o sa castigam : 72.000.000


Euro (12.000.000 Euro mai mult)

Bibliografie

34
Joseph M. Juran ,1998 Juran's Quality control Handbook
Dumitru Tucu, Vasile Rotarescu 2007 Introducere in Economia Intreprinderii Norme
Hella

35
36