Cuprins

CAPITOLUL 1 FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI FIRMEI ................................ 4

1.2 PROCESELE DE MANAGEMENT .............................................................................................................................. 5

1.3 RELAŢIILE DE MANAGEMENT................................................................................................................................ 7
1.4 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI FIRMEI ................................................................................................................. 9
1.4.1 Previziunea .................................................................................................................................................. 9
1.4.2 Organizarea ............................................................................................................................................... 10
1.4.3 Coordonarea .............................................................................................................................................. 11
1.4.4 Antrenarea ................................................................................................................................................. 12
1.4.5 Control-Evaluarea ..................................................................................................................................... 14
1.5 PRINCIPIILE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI FIRMEI ..................................................................................... 14
1.6 DEFINIREA ŞI COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL FIRMEI ........................................................... 17
1.6.1 Subsistemul organizatoric.......................................................................................................................... 17
1.6.2 Subsistemul informaţional ......................................................................................................................... 18
1.6.3 Subsistemul decizional ............................................................................................................................... 19
1.6.4 Subsistemul metode şi tehnici de management .......................................................................................... 20
1.7 TESTE GRILĂ....................................................................................................................................................... 21

CAPITOLUL 2 ÎNTREPRINDEREA – AGENT ECONOMIC ............................................................................ 24

2.1 DEFINIRE ŞI CLASIFICARE ................................................................................................................................... 24

2.2 ABORDAREA CONCEPTULUI DE FIRMĂ ................................................................................................................ 25
2.3 TRĂSĂTURI DEFINITORII ALE FIRMEI ÎN ABORDAREA SISTEMICĂ ........................................................................ 26
2.4 ROLUL ÎNTREPRINDERII ÎN CADRUL ECONOMIEI ................................................................................................. 28
2.5 TIPOLOGIA ÎNTREPRINDERILOR .......................................................................................................................... 29
2.5.1 Întreprinderile mici şi mijlocii în economia contemporană ...................................................................... 32
2.6 ÎNTREPRINDEREA CA SISTEM .............................................................................................................................. 34
2.7 TESTE GRILĂ....................................................................................................................................................... 40

CAPITOLUL 3 ORGANIZAREA FIRMEI ............................................................................................................ 45

3.1 ORGANIZAREA PROCESUALĂ .............................................................................................................................. 45

3.1.1 Definire şi elemente componente ............................................................................................................... 45
3.1.2 Funcţiunile întreprinderii .......................................................................................................................... 47
3.1.3 Interdependenţa funcţiunilor firmei ........................................................................................................... 50
3.2 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ ............................................................................................................................ 51
 3.3 ORGANIZAREA INFORMALĂ ................................................................................................................................ 57
3.4 TESTE GRILĂ....................................................................................................................................................... 59

CAPITOLUL 4 CAPACITATEA DE PRODUCŢIE ............................................................................................. 63

4.1 DEFINIREA ŞI RELAŢIA GENERALĂ DE CALCUL ................................................................................................... 63

4.2 PRINCIPII DE BAZĂ ŞI FACTORI DETERMINANŢI ÎN CALCULUL CAPACITĂŢII DE PRODUCŢIE ................................. 64
4.2.1 Principii de bază ........................................................................................................................................ 64
4.2.2 Factori de influenţă ................................................................................................................................... 65
4.2.3 Metodologia stabilirii capacităţii de producţie în construcţia de maşini .................................................. 66
4.3 UNITĂŢI DE MĂSURĂ .......................................................................................................................................... 66
4.4 DATE INIŢIALE .................................................................................................................................................... 67
4.4.1 Metode de calcul ........................................................................................................................................ 70
4.5 DETERMINAREA CAPACITĂŢII DE PRODUCŢIE A SECŢIILOR DE PRELUCRĂRI MECANICE ŞI A ÎNTREPRINDERILOR 70
4.5.1 Secţiile cu tip de structură tehnologică ..................................................................................................... 71
4.5.2 Capacitatea de producţie a întreprinderii ................................................................................................. 73
4 6 FACTORII DE OPTIMIZARE A FOLOSIRII UTILAJELOR ............................................................................................ 74
4.6.1 Optimizarea factorilor de folosire extensivă ............................................................................................. 75
4.6.2 Optimizarea factorilor de folosire intensivă .............................................................................................. 76
4.7 TESTE GRILĂ....................................................................................................................................................... 76

PARTEA A II –A SISTEMUL CONDUS

CAPITOLUL 5 CONCEPTE DE BAZĂ ALE PROIECTĂRII PRODUCŢIEI ÎN TIMP ŞI SPAŢIU ............. 79

5.1 PROCESUL DE PRODUCŢIE ŞI STRUCTURA SA ÎN CONSTRUCŢIA DE MAŞINI .......................................................... 79

5.1.1 Definire ...................................................................................................................................................... 79
5.1.2 Clasificarea proceselor de producţie......................................................................................................... 80
5.1.3 Structura de producţie a întreprinderii...................................................................................................... 81
5.2 TIPURI DE PRODUCŢIE ......................................................................................................................................... 81
5.2.1 Definire ...................................................................................................................................................... 81
5.2.2 Clasificare ................................................................................................................................................. 82
5.3 METODE DE DETERMINARE A TIPULUI DE PRODUCŢIE ......................................................................................... 85
5.3.1 Metoda indicilor globali ............................................................................................................................ 86
5.3.2 Metoda indicilor de constanţă ................................................................................................................... 88
5.4 LEGILE ŞI PRINCIPIILE ORGANIZĂRII PROCESULUI DE PRODUCŢIE ÎN SPAŢIU ŞI TIMP ........................................... 90
5.4.1 Legea de bază a organizării procesului de producţie în spaţiu şi timp ..................................................... 90
5.4.2 Legea concordanţei dintre conţinutul şi caracteristica tipologică a procesului de producţie şi formele de
organizare a procesului de producţie ................................................................................................................. 90
5.4.3 Principiul proporţionalităţii ...................................................................................................................... 91
5.4.4 Principiul paralelismului ........................................................................................................................... 92

2
 5.4.5 Principiul ritmicităţii ................................................................................................................................. 98
5.4.6 Principiul continuităţii............................................................................................................................. 100
5.5 PLANUL GENERAL DE ORGANIZARE A ÎNTREPRINDERILOR CONSTRUCTOARE DE MAŞINI .................................. 101
5.5.1 Noţiuni introductive ................................................................................................................................. 101
5.5.2 Cerinţe de bază ale elaborării planului general de organizare a întreprinderii ..................................... 102
a. Cerinţe privind procesul tehnologic ............................................................................................................. 102
5.5.3 Date de bază privind elaborarea planului general de organizare a întreprinderii ................................. 103
5.5.4 Principalele reguli de proiectare a planului general .............................................................................. 104
5.5.5 Evaluarea planului general ..................................................................................................................... 107
5.6 UTILAJUL DE PRODUCŢIE .................................................................................................................................. 108
5.6.1 Definire şi clasificare .............................................................................................................................. 108
5.6.2 Calculul necesarului de utilaje ................................................................................................................ 109
5.6.3 Amplasarea utilajelor .............................................................................................................................. 110
5.6.4 Metode de stabilire a amplasării utilajului ............................................................................................. 112
5.6.5 Alegerea economică a utilajelor industriale ............................................................................................ 117
5.7 SUPRAFEŢELE DE PRODUCŢIE ........................................................................................................................... 119
5.7.1 Clasificarea suprafeţelor de producţie .................................................................................................... 119
5.7.2 Dimensionarea suprafeţelor .................................................................................................................... 120
5.7.3 Căile de îmbunătăţire a folosirii suprafeţelor de producţie .................................................................... 121

3
 Capitolul 1
Fundamentele teoretice ale managementului firmei.

1.1 Definirea ştiinţei managementului

Managementul, ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse de un număr
mare de specialişti din întreaga lume, ca răspuns la necesităţile stringente ale practicii sociale.
Managementul întreprinderii este abordat din mai multe puncte de vedere, care, adesea, se
deosebesc substaţial între ele.
În lucrările de management nord-americane, cele mai răspândite sunt definiţiile de ordin
pragmatic ale managementului, de pe poziţia managerului. De exemplu: se defineşte
managementul ca fiind „procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi
financiare, în vederea realizării scopurilor organizaţiei”.
În publicaţia „LAROUSE”, managementul este definit ca:”ştiinţa tehnicilor de conducere
şi gestionare a întreprinderii”.
La noi în ţară, colectivul condus de profesorul universitar Ovid Niculescu consideră
că:”managementul firmei rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul
lor, în vederea descoperirii legităţilor şi princiilor care le guvernează, a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienţei
economice”.
Elementele specifice ştiinţei managemetului sunt:
- procesele;
- relaţiile de management.
Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de
management, care au o serie de trăsături particulare.
Caracteristic ştiinţei managementului întreprinderii este situarea, în cadrul
investigaţiilor sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect şi ca obiect al
managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele,
resursele şi mijloacele sistemelor în care este intregrat. Efectul acestei abordări îl constituie

4
analiza multilaterală a relaţiilor şi proceselor de management.
Managementul firmei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului, cea mai
dezvoltată, cea mai cunoscută şi, în condiţiile economiei de piaţă, cea mai importantă (peste
jumătate din literatura mondială de management este consacrată întreprinderii sau firmei).
Această situţie se explică, în principal, prin două cauze:
a) firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de
valoare de întrebuinţare. În carul ei îşi desfăşoară activitatea majoritatea populaţiei ocupate în
fiecare ţară, indiferent de nivelul său de dezvoltare. De aici rezultă importanţa deosebită şi
implicaţiile ecomonice, sociale şi politice, multiple ale managementului firmei;
b) primele cristaliări ale ştiiţei managementului au avut ca obiect firma,
întreprinderea, care în continuare s-a manifestat ca unul din terenurile cele mai fertile ale
inovării pe planul teoriei şi practicii managementului.

Managementul firmei este o disciplină economică de sinteză întrucât preia o serie de

categorii economice şi de metode, de la alte discipline din acest domeniu: economie politică,
analiză economică, organizare, marketing, aprovizionare tehnico-materială, fiananţe ş.a.
De asemenea, managementul firmei are un caracter multidisciplinar, determinat de
intregrarea în carul său a unor categorii şi metode sociologice, matematice, psihologice, statistice,
juridice etc., folosindu-le într-o manieră specifică, ca o reflectare a particularităţilor relaţiilor de
management.

1.2 Procesele de management

Ansamblul proceselor de muncă, ce se desfăşoară în orice sistem uman, inclusiv

întreprinderea, se pot diviza în două categorii principale:
- procese de execuţie;
- procese de management.
Procesele de execuţie din firmă se caracterizează prin faptul că forţa de muncă, fie că
acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mujloacelor de muncă, fie în
mod indirect, cu ajutorul unor categorii specilae de mijloace de muncă, asigură un ansamblu de
produse şi servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor

5
previzionale.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie, se caracterizează, în
principal, prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a
majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate.
În cadrul proceselor de mangement se delimitează mai multe componente principale,
cărora le corespund funcţiile sau atribiţiile conducerii (previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea, control-evaluarea). Acestea alcătuiesc conţinutul procesului tipic de management,
care se exercită în toate sistemele social-economice, deci, inclusiv în firme, indiferent de
caracteristicile lor.
Procesul tipic de management se poate restructura, în funcţie de modul în care sunt
concepute şi exercitate atributele sale, în trei faze sau etape principale:
- faza previzională;
- faza de operaţionalizare;
- faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor.

a) Faza previzională este caracterizată prin preponderenţa previziunii şi prin exercitarea

celorlalte atribute ale managementului într-o viziune prospectivă, axată pe anticiparea de
modalităţi, metode, soluţii etc. organizatorice, motivaţionale şi de evaluare superioare,
corespunzator evoluţiei preponderente a firmei respective.
Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru unitatea
respectivă, deciziile strategice şi teoretice fiind prioritare, ceea ce-i conferă un caracter
anticipativ.
b) Faza de operaţionalizare se caracterizează prin preponderenţa organizării,
coordonării şi antrenării personalului la realizarea cotidiana a obiectivelor cuprinse în planurile
şi prognozele întreprinderii. Acestei faze îi corespunde managementul operativ, în care
predomină adoptarea şi implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de
producţie.
c) Faza de comensurare şi interpretare a rezultatelor se caracterizează prin
preponderenţa exercitării funcţiei de control-evaluare având în vedere obiectivele şi criteriile
stabilite în prima fază. Ei îi corespunde managementul post operativ, prin care se încheie un ciclu
de conducere şi ce pregătesc condiţiile pentru reluarea următorului.

6
 Între cele trei faze ale managementului întreprinderii există o strânsă interdependenţă,
acestea fiind dificil de disociat, ca urmarare a unităţii şi complexităţii procesului de conducere.

De reţinut că "materia primă", pe care se fundamentează fazele şi funcţiile proceselor

de management, este informaţia. Aceasta serveşte la elaborarea deciziilor - principalul instrument
de management. De calitatea sa depinde, sensibil, eficacitatea managementului întreprinderii,
indiferent de dimnensiunea sau ramura economică.
Deşi, cantitativ, procesele de management reprezintă doar o parte redusă în ansamblul
proceselor de muncă, prin conţinutul, complexitatea şi implicaţiile lor au rol, adesea, decisiv
pentru eficienţa firmelor.
În fapt, procesele de execuţie şi managementul sunt complementare, delimitarea lor
fiind rezultatul firesc al adâncirii diviziunii sociale a muncii.

1.3 Relaţiile de management

Relaţiile de management pot fi definite ca fiind raporturile care se stabilesc între

componenţii unui sistem şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în procesele previzionării,
organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării activităţilor firmei (întreprinderii).
Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de management în cadrul
firmelor relevă o triplă determinare:
- social-economică;
- tehnico-materială;
- umană.
a) Determinarea social-economică rezidă în dependenţa relaţiilor de management de
natura şi modalităţile de existenţă a proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi, în general,
de natura relaţiilor de producţie. Prin această determinare se asigură aceleaşi caracteristici
economico-sociale esenţiale, firmelor bazate acelaşi tip de proprietate.
Spre exemplu: întreprinderile de stat din România, sub cele două forme - societăţi comerciale şi regii
autonome - prezintă anumite caracteristici de management esenţiale, cum ar fi:
- fundamentarea activităţilor pe aceleaşi principii de management;
- utilizarea anumitor metode de previzionare, organizare, motivare a personalul;

7
 - adoptarea unor modalităţi de management participativ, identice sau asemănătoare.

b) Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa trăsăturilor managementului

de caracteristicile obiectelor muncii şi a mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnico-
material al încadrării firmelor în ramuri şi subramuri. Prin aceasta ele imprimă o serie de
particularităţi firmelor, şi implicit, relaţiilor de management.
De exemplu: configuraţia relaţiilor de management dintr-o întreprindere constructoare de maşini diferă,
parţial, de cea existentă într-o întreprindere de extracţie a cărbunelui. În aceasta din urmă, se manifestă o serie de
restricţii suplimentare, determinate de ponderea proceselor naturale, de influenţa sensibil mai mare a fenomenelor
naturii.
Se poate afirma că, în virtutea condiţionării tehnico-materiale, relaţiile de conducere,
reflectă specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte respectivii agenţi
economici.
Determinarea tehnico-materială a relaţiilor de management reprezintă, de fapt,
fundamentul divizării managementului întreprinderii în:
- conducerea întreprinderii industriale;
- conducerea întreprinderii de construcţii;
- conducerea întreprinderii de transporturi etc.
şi în cadrul lor, managementul pe subramuri (managementul întreprinderilor constructoare de
masini, managemenetul întreprinderilor chimice etc). În acest fel se asigură premise mai bune
pentru luarea în considerare a specificităţii relaţiilor de management determinate de profilurile de
producţie diferite ale agenţilor economici.

c) Determinarea umană rezidă în faptul că o influenţă apreciabilă asupra relaţiilor de

management o are şi componenţa colectivităţii fiecărei firme, întreprinderi. Personalitatea
cadrelor de conducere, specialiştilor, muncitorilor, care-şi desfăşoară munca într-o întreprindere şi
raporturile dintre aceştia, microcolectivele din cadrul ei, îşi pun amprenta asupra modului de
manifestare a relaţiilor de management, în numeroase privinţe. Aceşti factori reprezintă o
reflectare a recunoaşterii rolului pe care resursele umane, în ansamblul lor, îl deţin în
managementul agenţilor economici, în general, în activităţile lor.
Determinarea umană explică diferenţa care se manifestă pe planul relaţiilor de
management între firmele similare sau asemănătoare din celelalte puncte de vedere: natura

8
proprietăţii, profil, resurse tehnico-materiale, resurse financiare etc. În ultimă instanţă, diferenţele
de eficienţă economică dintre astfel de unităţi, adesea apreciabile, reflectă deosebirile în ceea ce
priveşte relaţiile de management în cadrul lor, şi implicit, în factorul uman.

1.4 Funcţiile managementului firmei

După cum rezultă din definirea managementului, esenţa sa o reprezintă funcţiile sau
atributele.
Procesul de management se poate împărţi, având în vedere natura sarcinilor implicate de
desfăşurarea lui şi de modul de realizare , în cinci funcţii:
- previziunea;
- organizarea;
- coordonarea;
- antrenarea;
- evaluare control.

1.4.1 Previziunea

Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora

se determină principalele obiective ale firmei (Societati Comerciale sau Regii Autonome) şi
componentele sale precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.
Previziunea răspunde, deci, la întrebarea: "Ce trebuie şi poate fi realizat în cadrul firmei?" în
condiţiile şi concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Rezultatele previziunii se împart, în funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate,
în trei categorii principale:
- prognoze;
- planuri;
- programe.

Prognozele acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind

obligatorii. De regulă, prognozele se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conţinând
un set de date referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activităţi încorporate.

9
 Planurile sunt acelea în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune.
Se referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Gradul lor de detaliere variază
invers proporţional cu orizontul. Planurile curente sunt detaliate, în timp ce planurile
întreprinderii, pe 5 ani, se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei şi la principalele
resurse aferente. Planurile întreprinderii, inclusiv în ţările dezvoltate, au un caracter
obligatoriu, fiind baza desfăşurării activităţilor încorporate.

Programele au ca specific orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi,
un schimb, o oră. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse în ele fiind obligatorii şi
prezentând un grad ridicat de certitudine. De regulă, programele cuprind previzionări referitoare
la activitatea de fabricaţie şi aprovizionare, stabilind în mod precis cantităţile de produse sau
materia primă pe formaţii de muncă şi executanţi, la nivel de săptămână, zi, schimb ş.a.m.d.

1.4.2 Organizarea

Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin

intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi
componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.) precum şi gruparea acestora pe
posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului. Atribuirea se face
corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi sociale în vederea realizării, în cât mai bune
condiţii, a obiectivelor previzionale.
Funcţia de organizare răspunde la întrebarea: "Cine şi cum contribuie la realizarea
obiectivelor firmei?"
Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, în mod indirect,
materiale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi firmei, în ansamblul
său.
În cadrul organizării se delimitează două subdiviziuni principale:
a) organizarea de ansamblu a SC sau RA (SC=societate comercială, RA=regie
autonomă);
b) organizarea principalelor componente ale firmei.

10
 a) Organizarea de ansamblu a SC sau RA este concretizată în stabilirea structurii
organizatorice şi a sistemului informaţional. Prin intermediul acestor două componente de bază
ale sistemului de management se asigură structurarea firme, subordonată realizării obiectivelor
sale fundamentale. Această parte a funcţiei de organizare este exercitată de conducerea
superioară a agentului economic, condiţionând sensibil eficienţa procesului de management în
ansamblul său.

b) Organizarea principalelor componente ale firmei şi anume, cercetarea-dezvoltarea,

producţia, personalul etc. se realizează la nivelul conducerii medii şi inferioare, datorită
necesităţii luării în considerare a specificului procesului de execuţie şi de management supuse
organizării şi a volumului de muncă implicat.

La fel ca şi previziunea, organizarea are un dublu caracter:

 funcţie a managementului;
 domeniu de sine stătător.
Cele două caractere sunt complementare şi sunt subordonate obiectivelor fundamentale
ale SC sau RA. Trecerea la economia de piaţă impune organizare cu un pronunţat caracter creativ
şi dinamic, de natură să asigure diferenţierea sa în funcţie de caracteristicile agenţilor economici,
astfel încât, să faciliteze la maximum desfăşurarea unor activităţi profitabile.

1.4.3 Coordonarea

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se

armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul
previziunilor şi sistemului organizatoric stabilit anterior.
Se poate spune că funcţia de coordonare este o "organizare dinamică" a cărei necesitate
rezultă, în principal, din:
- dinamismul agentului economic şi al mediului, imposibil de reflectat în totalitate în
planuri şi în sistemul organizator;
- complexitatea, diversitatea, şi parţial, ineditul reacţiilor personalului şi subsistemelor
firmei, ce impune asigurarea corelării adecvate a deciziilor şi acţiunilor acestora.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări

11
adecvate, la toate nivelurile managementului.
Prin comunicare se înţelege transmiterea informaţiei şi perceperea integrală a mesajelor
conţinute. Asigurarea unei comunicări eficiente depinde de un complex de factori ce reflectă, atât
calitatea managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregătire a cadrelor de conducere,
stilul de management), cât şi, calitatea executanţilor (nivelul lor de pregătire generală în
domeniul respectiv, interesul faţă de soluţionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou
etc.).
Coordonarea îmbracă două forme:
 bilaterală;
 multilaterală.
Coordonarea bilaterală se derulează între un şef şi un subordonat, evitându-se
distorsiunile. Dezavantajul principal constă în consumul mare de timp, în special, din partea
cadrelor de conducere.
Coordonarea multilaterală implică un proces de comunicare concomitentă între un şef şi
mai mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă, îndeosebi, în cadrul şedinţelor. În condiţiile
întreprinderii modeme, ponderea coordonării multilaterale creşte, ca urmare a proliferării
sistemelor de management de tip participativ.
Coordonarea este funcţia managementului ce depinde într-o măsură decisivă de latura
umană a potenţialului cadrelor de conducere, ale cărei efecte, dificil de evaluat, sunt
condiţionate de conţinutul celorlalte funcţii ale managementului.
Realizarea coordonării la un nivel calitativ superior conferă activităţilor societăţii
comerciale şi regiilor autonome o pronunţată supleţe, flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate,
caracteristici esenţiale în condiţiile trecerii la economia de piaţă.

1.4.4 Antrenarea

Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă, prin care, se

determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor planificate, pe
baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Scopul antrenării este implicarea cât mai profundă, cât mai eficace, a personalului de
execuţie şi de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele întreprinderii.
Antrenarea răspunde la întrebarea: „De ce personalul firmei participă la stabilirea şi

12
realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?”
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii
necesitaţilor şi a intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiei personalului de rezultatele obţinute,
motivarea este pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din participarea
la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul
sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorităţii executanţilor.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu scăderea satisfacţiilor
dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat,
inaccesibil în condiţiile date, unei părţi apreciabile a executanţilor.

În întreprinderile moderne se foloseşte cu prioritate motivarea pozitivă, întrucât la acelaşi

volum de resurse financiare utilizate pentru motivare, o parte sensibil mai mare a personalului
obţine satisfacţii din participarea la procesul muncii şi climatul de muncă este superior şi implicit,
rezultatele economice mai mari.
Pentru a realiza o antrenare mai eficace este necesar ca procesul motivării personalului
să întrunească simultan mai multe caracteristici:
a) să fie complex, în sensul utilizării combinate, atât a stimulentelor materiale cât şi
morale, pe baza luării în considerare a principalilor factori implicaţi, endogeni şi exogeni
agentului economic;
b) să fie diferenţiat, adică motivaţiile considerate şi modul lor de folosire să ţină cont de
caracteristicile fiecărei persoane şi al fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să se obţină
maximum de participare la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei;
c) să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în strânsă corelaţie
cu aportul său, ţinând cont de interdependenţele dintre diferitele categorii de necesităţi.
De reţinut că, în ansamblul procesului de management calitatea antrenării are un rol
deosebit de important, prin aceea că într-o măsură decisivă condiţionează caracterizarea eficientă
a funcţiilor situate în amonte: previziunea, organizarea şi coordonarea, precum şi eficacitatea
evaluării care urmează antrenării.

13
1.4.5 Control-Evaluarea

Funcţia de evaluare - control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care

performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu
obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constate.
Această funcţie răspunde la întrebarea: „Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă”?

Procesul de evaluare-control implică patru faze:

măsurarea realizărilor;
compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind
abaterile produse;
determinarea cauzelor care au generat abaterile produse;
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura
posibilităţilor, asupra cauzelor care au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control să fie continuu,
nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului.
Funcţia de evaluare-control trebuie să aibă un caracter preventiv, iar dacă deficienţele sau
produs, să aibă un caracter corectiv.

1.5 Principiile generale ale managementului firmei

La baza conceperii şi exercitării managementului firmelor se află un ansamblu de

principii, care au aceeaşi determinare: socio-economică, tehnico-materială şi umană ca şi relaţiile
de management.
În funcţie de sfera de cuprindere a procesului de management şi a ansamblului activităţilor
care alcătuiesc întreprinderea, aceste principii se împart în:
generale;
specifice diferitelor componente majore ale sistemului de management (structura
organizatorică, subsistemul informaţional, decizional etc).

Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi

fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemului de management al

14
firmelor. Acestea sunt:
1. Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al
firmei şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului
Potrivit acestui principiu este necesară o permanentă corelare, perfecţionare, adaptare a
sistemului de management al fiecărei firme la situaţia efectiv existentă în cadrul ei şi în contextul
socio-economic în care-şi desfăşoară activităţile. Acest principiu are la origine dinamismul
dezvoltării economice, tehnice, ştiinţifice, culturale etc. Ca urmare, variabilele de management,
atât endogene, cât şi exogene agenţilor economici, îşi modifică parametrii în ritm rapid,
determinând schimbări în relaţiile de management şi în conţinutul proceselor de management.
În legătură cu aplicarea acestui principiu se ridică două aspecte majore:
a) asigurarea unei concordanţe cât mai depline între parametrii sistemului de
management, pe de o parte şi caracteristicile întreprinderii, pe de altă parte;
b) realizarea acestei concordanţe la un nivel cât mai înalt de dezvoltarea a ambelor
aspecte.
Apariţia de necorelări, în special generate de rămânerea în urmă a parametrilor sistemului
de management, generează disfuncţionalităţi şi implicit ineficienţă.
Esenţa acestui principiu se referă la implicarea personalului firmei în exercitarea celor mai
importante şi complexe procese şi relaţii de management.
Sintetic, elementele care reclamă management participativ la nivelul agenţilor economici
sunt:
- complexitatea şi dinamismul crescând al activităţilor din cadrul firmei;
- rapiditatea evoluţiei ştiinţifice, tehnice, comerciale, organizatorice contemporane;
- nivelul ridicat de pregătire al majorităţii personalului din firme.

Participarea personalului la derularea proceselor şi relaţiilor de management este necesar

să se realizeze diferenţiat, cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mari şi mijlocii, în
domeniile de activitate cu o complexitate şi un dinamism ridicat şi pentru personalul cu un nivel
de pregătire superior.
Formele majore de participare la conducerea firmelor se reglementează prin documentele
pe care se fundamentează constituirea lor: statutul, contractul de societate etc.
Actuala legislaţie din România privitoare la SC şi RA prevede obligativitatea constituirii

15
de organe de conducere participative la nivelul superior al ierarhiei: adunarea acţionarilor,
consiliul de administraţie, comitetul de direcţie.

2. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi în activităţile firmei

Funcţionalitatea şi eficienţa activităţilor fiecărei firme depind decisiv de modul de însuşire
a intereselor economice ale factorilor implicaţi, evident determinate decisiv de natura şi formele de
exercitare a proprietăţii şi de concepţia pe care se bazează luarea lor în considerare, prin utilizarea
unui ansamblu de pârghii economice şi de altă natură. Între acestea , un rol esenţial îl deţine
motivarea.
Motivarea, ca principiu de management la firmei, exprimă necesitatea unei asemenea
stabiliri şi utilizări a stimulentelor materiale şi morale de către factorii decizionali încât să
asigure o îmbinare armonioasă a intereselor tuturor părţilor implicate. Supra sau subevaluarea
unei categorii de interese se răsfrânge, mai devreme sau mai târziu, asupra satisfacerii celorlalte
interese.
Concret, utilizarea acestui principiu în managementul firmelor necesită, pe baza
identificării şi evaluării motivaţiilor, adoptarea acelor modalităţi de:
- împărţire a profitului;
- constituire şi utilizare a diferitelor categorii de fonduri din profituri;
- de salarizare a personalului;
- de evaluare şi promovare a personalului;
- de sancţionare materială, morală (mustrări, avertismente) şi penale;
- de stabilire a mărimii şi repartiţiei dividendelor , comisioanelor, premiilor etc., care
să determine maximum de contribuţie la atingerea obiectivelor stabilite.

3. Principiul eficienţei
În esenţă, principiul eficienţei exprimă necesitatea modelării sistemului de management al
firmelor astfel încât să se determine supravieţuirea şi competitivitatea lor. De fapt, acest principiu
sintetizează finalitatea principiilor precedente relevând funcţia-scop, la a cărei realizare trebuie să
contribuie.
Concretizarea acestui principiu implică utilizarea unui instrumentar de concepte şi
metode, în primul rând de management, dar şi economice, tehnice, sociologice etc, bazat pe

16
analiza lucidă, sistemică a realităţii.
Cunoaşterea şi însuşirea principiilor de management ale firmelor sunt esenţiale pentru toţi
cei implicaţi direct sau indirect în activităţile acestora.

1.6 Definirea şi componentele sistemului de management al firmei

Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter

decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional din cadrul SC sau RA, prin intermediul
căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei
eficienţe cât mai mari.
În conceperea şi realizarea sistemului de management, trebuie luate în considerare
elementele specifice fiecărei firme, în special, profilul, dimensiunea şi structura resurselor umane,
materiale şi financiare, potenţialul şi mentalitatea personalului, poziţia firmei în contextul
economic naţional şi internaţional (daca e cazul).
Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management cuprinde mai
multe componente, ce se deosebesc în funcţie de natura, de caracteristicile instrumentarului
utilizat, şi anume:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaţional;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metode şi tehnici de management;
- alte elemente de management.

1.6.1 Subsistemul organizatoric

În acest subsistem sunt reunite cele doua categorii principale de organizare existente în
orice firmă:
- organizarea formală;
- organizarea informală.
Prin organizarea formală se defineşte ansamblul elementelor organizatorice din cadrul
firmei, stabilite de către conducere prin regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrame,
descrieri şi posturi. Organizarea formala are drept conţinut principal: funcţiunile, activităţile,

17
atribuţiile, sarcinile.
Structural, conţinutul funcţiunilor întreprinderii este modelat în structura organizatorică
(structura sa de rezistentă). Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât sa asigure premisele organizatorice în
vederea realizării obiectivelor planificate.
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcţia, ponderea
ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic, rolul informal etc.

Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale a firmei. În esenţă,

aceasta constă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric, care se
manifestă în mod spontan şi natural între componenţii firmei.
Principalele componente ale organizării informale sunt: grupa informală; norma de
conduită a grupei; relaţiile informale; rolul informal etc.

Subsistemul organizatoric al firmei, rezultat al interacţiunii elementelor organizării

formale (predominante) cu cele informale, îndeplineşte mai multe funcţii:
1 - stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei, în funcţie de amploarea şi
natura obiectivelor planificate şi de resursele disponibile;
2 - interconectează subdiviziunile organizatorice, potrivit anumitor criterii, în vederea
asigurării unei funcţionalităţi normale agentului economic;
3 - combină resursele firmei, cu respectarea anumitor cerinţe, punând pe prim plan
creşterea eficienţei economice;
4 - asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului activităţilor
întreprinderii, luând în considerare, pe lângă criteriile de ordin structural-organizatoric şi pe cele
de ordin informaţional-decizional.
În concluzie, structura organizatorică constituie armatura de rezistenţă a întreprinderii,
prin caracteristicile sale constructive şi funcţionale condiţionând sensibil conţinutul şi eficacitatea
activităţilor desfăşurate în cadrul său.

1.6.2 Subsistemul informaţional

Subsistemul informaţional reprezintă totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor

18
informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor
existente într-o firmă, care au drept scop să asigure suportul informaţional necesar pentru
stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor planificate.
Componentele de baza ale sistemului informaţional sunt:
- data;
- informaţia;
- fluxul informaţional;
- procedura informaţională;
- mijloacele de tratare a informaţiei.
Sistemul informaţional asigură ansamblul informaţiilor pentru iniţierea, fundamentarea şi
adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce reprezintă conţinutul funcţiei decizionale.
În raport cu executanţii, sistemul informaţional exercită funcţia operaţională. Aceasta
constă în asigurarea personalului cu ansamblul informaţiilor necesare realizării multitudinii de
acţiuni implicate de executarea sarcinilor atribuite.

1.6.3 Subsistemul decizional

Subsistemul decizional este reprezentat de ansamblul deciziilor adoptate si aplicate în

cadrul firmei, fiind integral specific managementului. El constituie un adevărat sistem de
comandă, ce reglează ansamblul activităţilor implicate.
Prin intermediul acestui sistem se exercită toate funcţiile managementului, o pondere
superioară înregistrând-o previziunea.
Puternic condiţionat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul
decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management, fiind determinant pentru
obţinerea unei eficienţe înalte, a unui profit ridicat.
Componenta esenţială a subsistemului decizional este decizia de conducere sau
management, care reprezintă cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv
din cadru! firmei, ce are implicaţii directe asupra, cel puţin, unei persoane,, influenţându-i
acţiunile şi comportamentele.

Subsistemul decizional îndeplineşte următoarele funcţii principale:

a) direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei şi a componentelor sale. Planurile pe

19
care se fundamentează evoluţia activităţilor firmei sunt, practic, ansambluri de decizii strategice
şi tactice, prin care se stabilesc principalele obiective urmărite, modalităţile principale de acţionat
pentru îndeplinirea lor, precum şi resursele umane, materiale şi financiare alocate. În consecinţă,
dezvoltarea firmei este prefigurată şi direcţionată prin deciziile de plan.
b) declanşează acţiunile personalului din cadrul firmei şi a componentelor acesteia.
Fiecare persoană din cadrul firmei, ca şi fiecare compartiment, trece la realizarea sarcinilor de
serviciu, în baza deciziilor conducătorilor respectivi, care stabilesc concret ce trebuie făcut, când,
unde, cum, cu ce mijloace, ce restricţii sunt etc. prin intermediul deciziilor, preponderent curente
şi, mai rar, tactice.
Între aceste două funcţii principale există interdependenţe multiple, ele asigurând
împreună ansamblul de "comenzi" indispensabile bunei funcţionări a firmei în condiţiile
complexe ale tranziţiei spre economia de piaţă.

1.6.4 Subsistemul metode şi tehnici de management

Subsistemul metode şi tehnici de management este alcătuit din ansamblul metodelor,

tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul unei firme.
Componentele principale ale subsistemului le reprezintă metodele şi tehnologiile de
management propriu-zise, cum ar fi:
- diagnosticarea;
- delegarea;
- managementul prin obiective;
- managementul prin proiecte.

Cele mai importante funcţii ale subsistemului metodelor de management sunt:

a) asigurarea suportului logistic, metodologic pentru ansamblul proceselor de
management şi pentru principalele subsisteme prin care acestea se exercită;
Calitatea ansamblului sistemului de management al firmei depinde, în bună măsură, de
gama metodelor şi tehnicilor de conducere încorporate.
Funcţionarea managementului unei firme nu poate fi conceput fără folosirea frecventă a
următoarelor metode: şedinţa, diagnosticarea, delegările, graficul de muncă al conducătorului
etc.

20
 b) scientizarea muncii de management;
Dovada cea mai vizibilă a trecerii la managementul ştiinţific a reprezentat-o apelarea
pe scară largă la metodele şi tehnicile de conducere folosite în mod adecvat.

c) are menirea de a dezvolta potenţialul personalului de conducere şi de execuţie din

firme;
În virtutea acestei determinări, conceperea şi utilizarea subsistemului metode de
management este necesar să aibă în vedere o mai bună evaluare, folosire si dezvoltare a
potenţialului profesional al fiecărui salariat, ceea ce condiţionează eficienţa actuală şi de
perspectivă a firmei. Concomitent trebuie avut permanent în vedere că fiecare titular al unui post
reprezintă o personalitate aparte cu aspiraţii, posibilităţi, caracteristici şi necesitaţi
extraprofesionale specifice, a căror luare în considerare este necesară pentru funcţionalitatea şi
profitabilitatea firmelor.

1.7 Teste grilă

Testul 1
Forţa de muncă acţionează nemijlocit sau indirect asupra obiectelor muncii în vederea obţinerii
unui ansamblu de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi
obiectivelor previzionate în cazul:
a) proceselor de management;
b) proceselor de execuţie;
c) proceselor de muncă.
Varianta corectă este:
1. (a,b,c);
2. (a,b);
3. b;
4. c.

Testul 2
Relaţiile de management sunt caracterizate de o serie de factori care relevă o triplă
determinare:
a) social-economica;
b) tehnico-materială;
c) umană;
d) social-politică;
e) culturală.
Varianta corectă este:

21
 1. (a,b,c);
2. (a,b,d);
3. (b,c,d);
4. (b,d,e).

Testul 3
Ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale
firmei precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor, reprezintă funcţia de:
a) previziune;
b) organizare;
c) coordonare;
d) antrenare;
e) evaluare-control.

Testul 4
O parte a forţei de muncă acţionează asupra celeilalte părţi în vederea realizării unei eficiente cât mai
ridicat, în cazul:
a) proceselor de management;
b) proceselor de execuţie;
c) proceselor de muncă;
d) relaţiilor de management.
Varianta corectă este:
1. (a,d);
2. (a,b);
3. (b,c);
4. a;
5. d.

Testul 5
Dependenţa relaţiilor de management de natura şi modalităţile de existenţă a proprietăţii asupra
mijloacelor de producţie caracterizează determinarea:
a) tehnico-materială;
b) social-economică;
c) social-politică;
d) umană;
e) culturală.

Testul 6
Ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de
muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de
muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, reprezintă funcţia de:
a) previziune;
b) organizare;
c) coordonare;
d) antrenare;
e) evaluare-control.

Testul 7

22
Ce mai mare parte a procesului de previziune este finalizat în:
a) prognoze;
b) planuri;
c) programe.

Testul 8
Faza procesului de management care se caracterizează prin preponderenţa previziune şi prin exercitarea
celorlalte atribute ale managementului într-o viziune prospectivă este:
a) faza de operaţionalizare;
b) faza previzională;
c) faza de comensurare şi interpretare a rezultatelor;

Testai 9
Dependenţa trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii şi a mijloacelor de muncă
este caracteristică determinării:
a) tehnico-materială;
b) social-economică;
c) social-politică;
d) umană;

Testul 10
Ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale
subsistemelor sale reprezintă funcţia de:
a) previziune;
b) organizare;
c) coordonare;
d) antrenare;
e) evaluare-control.

Testul 11
Un orizont minim de 10 ani şi un caracter aproximativ au:
a) prognozele
b) planurile
c) programele

23
 Capitolul 2
Întreprinderea – agent economic

2.1 Definire şi clasificare

Agenţii economici sunt persoane sau grupuri de persoane fizice şi/sau juridice care, în
calitate de participanţi la viaţa economică, îndeplinesc roluri şi au comportamente economice
similare.
Ei se definesc prin câteva trăsături principale:
alocarea de resurse pentru a produce bunuri economice (produse, servicii, informaţii)
şi a obţine profit;
integrarea în relaţii economice de piaţă;
funcţionarea ca unităţi economice autohtone;
desfăşurarea activităţii pe baza legislaţiei economice.

Delimitarea şi gruparea lor se poate face pe baza mai multor criterii:

 forme de proprietate;
 forme de organizare şi folosire a factorilor de producţie;
 sfera sau domeniul de activitate etc.

Pentru evidenţierea fluxurilor reale şi monetare (de venituri şi cheltuieli) ce caracterizează

circuitul economic în ansamblul său, gruparea agenţilor economici se realizează după criteriul
instituţional, astfel:
a) întreprinderi (firme). Acestea grupează toate unităţile instituţionale având ca funcţie
principală producerea de bunuri materiale şi servicii (nonfinanciare) destinate pieţei, alcătuind
de fapt sectorul productiv al economiei de piaţă. Veniturile acestor agenţi economici provin din
vânzarea producţiei, scopul acesteia fiind obţinerea de profit;
b) gospodării (menaje), reprezentate de familii, celibatari, fermieri, manageri, diferite
comunităţi. Acestea sunt agenţi economici având calitatea de consumatori de bunuri personale.

24
Veniturile menajelor provin din salarizarea persoanelor, din titluri de proprietate, precum şi din
transferurile efectuate de celelalte sectoare;
c) instituţii de credit şi societăţi de asigurări (private, publice, mixte). Acestea sunt
agenţi economici ce au ca funcţie principală pe aceea de intermediar financiar între ceilalţi
agenţi economici;
d) administraţii publice. Acestea reprezintă acel agent economic care, în esenţă, exercită
funcţia de redistribuire a veniturilor pe baza serviciilor nonmarfare prestate. Veniturile
principale ale acestor agenţi provin din vărsămintele obligatorii efectuate de celelalte categorii de
agenţi economici, primite direct sau indirect;
e) administraţii private. Ele reprezintă agentul economic care grupează organisme
private fără scop lucrativ (organizaţii, asociaţii, fundaţii etc). Veniturile acestora provin, în
principal, din contribuţii voluntare, cotizaţii, venituri din proprietăţi etc.
f) administraţii străine şi internaţionale aflate pe teritoriul ţării de referinţă, cu care
agenţii economici autohtoni fac tranzacţii economice.

2.2 Abordarea conceptului de firmă

Ca celulă de bază a economicului, firma (întreprinderea) este veriga organizatorică unde

se desăvârşeşte fuziunea între factorii de producţie (resurse umane şi material–energetice) cu
scopul producerii, desfacerii de bunuri economice (produse, servicii, informaţii etc.) în structura,
cantitatea şi calitatea impuse de cererea de pe piaţă şi obţinerea unui profit. Întreprinderea
suportă costuri corespunzătoarea remunerării factorilor de producţie utilizaţi, care trebuie
compensate prin rezultatele producţiei sale. Deci, întreprinderile trebuie să producă o valoare
excedentară costurilor sale.
O uniune de întreprinderi, constituită sub o singură conducere şi gestiune financiară, este
denumită firmă comercială.
Firma comercială poate să cuprindă mai multe unităţi care efectuează activităţi identice
localizate în mai multe zone geografice sau filiale care fac afaceri de genuri diferite în aceeaşi
zonă. Întreprinderea cu ponderea cea mai mare în cifra de afaceri sau cu marca cea mai
cunoscută defineşte, în fapt, firma.
Orice firmă este formată din persoane care au scopuri proprii în cadrul acesteia. Arta

25
managerilor constă în a realiza congruenţa scopurilor acestora, astfel încât, angajaţii să fie
motivaţi pentru a participa, atât la realizarea scopurilor generale ale firmei, cât şi a celor
personale.
Activitatea întreprinderii generează două grupuri de fluxuri:
a) intrări de factori de producţie al căror cost determină fluxurile de cheltuieli ale
întreprinderii către agenţi economici care furnizează aceşti factori;
b) ieşiri de bunuri, servicii etc., realizate şi puse la dispoziţia celorlalţi agenţi economici,
care, la rândul lor, generează un flux de venituri obţinute în urma comercializării bunurilor
respective.
Aceste grupuri de fluxuri sunt prezentate în figura 2.1.

materii prime
bunuri
Piaţa factorilor munca Piaţa
capital Întreprin consumatorilor
de
derea Sau
producţie
consumuri servicii Alte întreprinderi
intermediare

Fig. 2.1 Fluxurile generate într-o firmă

Procesul de constituire şi dare în funcţiune a unei întreprinderi presupune mai multe

etape:
a) întocmirea formalităţilor de înfiinţare a firmei, de natură juridică, socială, fiscală;
b) achiziţionarea şi instalarea echipamentului tehnic;
c) recrutarea şi angajarea personalulu;,
d) aprovizionarea cu resurse materiale şi energetice etc.;
e) organizarea internă a firmei prin care se proiectează structura organizatorică a firmei,
se elaborează regulamentul de ordine internă, organizarea contabilităţii etc.

2.3 Trăsături definitorii ale firmei în abordarea sistemică

Ca sistem, o întreprindere se caracterizează prin:

frontieră care o separă de mediul său;

26
 elementele care o compun şi care formează structura sa;
relaţiile existente între elemente, care asigură interdependenţa lor;
obiectivele sale.
Abordate într-o concepţie sistemică, firmele prezintă un ansamblu de trăsături care
definesc, atât specificul obiectivelor lor, cât şi nivelul atins în transpunerea practică a acestora.
Astfel întreprinderea este:
a) sistem complex întrucât reuneşte resurse umane, materiale şi financiare, fiecare dintre
acestea fiind alcătuite dintr-o mare varietate de elemente, între care se stabilesc multiple şi
profunde legături;
b) sistem socio-economic deoarece are loc combinarea factorilor de producţie în cadrul
unor procese de producţie generatoare de bunuri materiale, conform obiectivelor fixate în
funcţie de raportul cerere – obiective - piaţă;
c) sistem tehnico-material, în sensul că între mijloacele de muncă, materiile prime şi
materialele utilizate se creează anumite conexiuni. Acestea se manifestă prin dependenţa
tehnologică dintre compartimentele în care se realizează activităţi de producţie. În practică,
întreprinderea se manifestă ca un organism unitar tehnico-productiv prin prisma a două criterii:
 omogenitatea proceselor tehnologice din secţiile producţiei de bază;
 omogenitatea producţiei fabricate, în care scop sunt reunite procese neomogene
sub aspect tehnologic.
d) sistem organizatoric-administrativ, explicat prin câteva aspecte:
 în momentul înfiinţării, întreprinderea capătă statutul de persoană juridică,
primeşte o denumire precisă, are un sediu şi un obiect de activitate bine
determinat;
 în strânsă legătură cu profilul şi complexitatea obiectivelor stabilite,
întreprinderea îşi defineşte propria structură organizatorică, dispune de un
regulament propriu de organizare şi funcţionare;
e) sistem dinamic, organic adaptiv, întreprinderea desfăşurându-şi întreaga activitate
sub acţiunea diferiţilor factori endogeni şi/sau exogeni, adaptându-se permanent, atât la
evoluţia (schimbările) macrosistemelor din care face parte, cât şi la cerinţele generate de
dinamica elementelor încorporate;
f) sistem deschis, întreprinderea manifestându-se ca o componentă, în interacţiune

27
 constantă cu celelalte elemente ale sistemului căruia îi aparţine;
g) sistem autoreglabil, întreprinderea având capacitatea, oferită de autonomia sa
funcţională, de a-şi modifica activitatea în scopul obţinerii obiectivelor propuse.

2.4 Rolul întreprinderii în cadrul economiei

Întreprinderile au în viaţa unei economii un dublu rol: economic şi social.

a. Rolul economic se poate concretiza în aceea că:
 întreprinderile atrag şi combină factorii de producţie. Managerii caută să obţină cel
mai bun rezultat la cel mai mic cost şi în acest scop ei acţionează permanent pentru
optimizarea combinării factorilor de producţie pe care îi deţin;
 întreprinderile au ca finalitate a activităţii lor executarea de bunuri şi servicii.
Managerul firmei urmăreşte să producă la costuri minime, realizând şi reînnoind
permanent factorii şi combinarea lor în funcţie de situaţia pieţelor de aprovizionare şi
desfacere;
 întreprinderile distribuie veniturile, ceea ce corespunde acţiunilor specializate de
remunerare a factorilor de producţie utilizaţi (salarii pentru muncă etc.). Instrumentele
de repartiţie, pe categorii de beneficiari, se prezintă astfel:
Beneficiari Instrumente de repartiţie
Personal angajat Salarii
Organisme sociale Cotizaţii sociale
Statul Impozite şi taxe
Creditori şi bănci Dobânzi, comisioane
Asociaţii Dividende
Întreprinderea Autofinanţare

b. Rolul social al firmelor este determinat de faptul că acestea sunt agenţi economici a căror
activitate nu poate fi studiată decât în contextul social existent. Firma există prin indivizi,
respectiv prin salariaţii săi şi consumatorii bunurilor oferite pe piaţă, faţă de care îşi manifestă un
rol social specific, şi anume:
faţă de salariaţi, care îşi consacră o mare parte din viaţa lor cotidiană muncii în

28
întreprindere şi care trebuie să găsească aici condiţii favorabile, atât din punct de vedere al
muncii, cât şi al salarizării lor. Managerii trebuie să favorizeze promovarea personalului şi
participarea lui la reciclarea impusă de modernizarea tehnicii şi tehnologiei;
faţă de consumatori, firma trebuie să caute cea mai bună adaptare a bunurilor şi
serviciilor realizate la solicitarea clienţilor; ea trebuie să furnizeze o informaţie completă şi
obiectivă asupra produselor sale prin politici de publicitate, reclame adecvate.
Toate acestea sunt dificil de armotizat, ceea ce face ca la nivelul firmei să se manifeste şi
o serie de contradicţii, cum ar fi:
 între interesele salariaţilor şi cele ale proprietarilor de capital;
 între interesele titularilor de venituri (provenite din întreprindere), care doresc să
câştige cât mai mult şi cele ale consumatorilor, care caută să cumpere la un preţ cât mai redus.

2.5 Tipologia întreprinderilor

Întreprinderile pot fi grupate după un sistem complex de criterii şi anume:

1. După forma de proprietate:
 întreprinderea particulară, individuală, personală sau familială;
 particulară în asociaţii (în cooperative, în comandită şi în societăţi pe acţiuni);
 publică (se stat):
 a administraţiei centrale,
 a administraţiei locale;
 mixtă (particulară şi publică, autohtonă şi străină).
Unităţile economice, proprietate publică, se organizează şi funcţionează sub formă de:
 regii autonome;
 societăţi comerciale.

Regia autonomă reprezintă acea formă de întreprindere care se organizează şi

funcţionează în ramurile strategice ale economiei naţionale (energetică, exploatarea minelor şi
gazelor naturale, poştă, transporturi feroviare, industria de armament ş.a.); sunt persoane
juridice şi funcţionează pe bază de gestiune economică şi autonomie financiară. Ele se pot înfiinţa
prin hotărâre a guvernului, pentru cele de interes naţional sau prin hotărâre a organelor judeţene şi

29
municipale ale administraţiei de stat, pentru cele de interes local.
Regia autonomă este proprietara bunurilor din patrimoniul său, pe care le foloseşte în mod
autonom, culegând rezultatele după caz, în vederea scopului pentru care a fost constituită.
Întocmeşte anual un buget de venituri şi cheltuieli, bilanţ contabil şi cont de profit şi pierderi fiind
obligată să acopere, cu veniturile obţinute din activitatea sa, toate cheltuielile, dobânzile,
amortizarea investiţiilor, rambursarea creditelor şi să obţină profit. Din veniturile realizate, după
acoperirea cheltuielilor, regia autonomă constituie fondul de rezervă şi fondul de dezvoltare.
Conducerea regiei autonome este reprezentată de consiliu de administraţie format din
7(şapte) până la 15(cincisprezece) persoane.
Regia publică poate fi:
 directă, dacă funcţiile ei economice şi financiare sunt încredinţate unor
funcţionari de stat;
 indirectă, dacă aceste funcţii sunt concesionate sau închiriate unor
întreprinderi particulare.

Societatea comercială, ca întreprindere, reprezintă o entitate economică colectivă unde se

combină şi se utilizează factorii de producţie cu eficienţă cât mai ridicată. Rezultatele obţinute
sunt împărţite între membrii societăţii comerciale.
Există două tipuri fundamentale de societăţi:
societăţi comerciale de persoane, care după responsabilitatea subiecţilor de
proprietate faţă de societatea constituită pot fi:
 societăţi în nume colectiv;
 societăţi în comandită simplă.
societăţi comerciale de capitaluri care sunt:
 societăţi în comandită pe acţiuni;
 societăţi de capitaluri pe acţiuni.

Societatea cu răspundere limitată (S.R.L.) este o formă de societate comercială care

integrează în funcţionalitatea ei elemente împrumutate, atât de la societăţile de persoane, cât şi de
la societăţile de capitaluri. Este larg răspândită şi folosită ca formă de organizare a societăţilor
mixte.

30
2. În raport cu domeniul de activitate se disting:
a) întreprinderi agricole;
b) întreprinderi industriale;
c) întreprinderi comerciale;
d) întreprinderi prestatoare de servicii;
e) întreprinderi financiare, de credit, de asigurări etc.

3. În raport cu apartenenţa la una din ramurile industriale de activitate:

a) după caracterul materiei prime utilizate:
 întreprinderi extractive;
 întreprinderi prelucrătoare.
b) după destinaţia economică şi caracterul producţiei finite:
 întreprinderi producătoare de bunuri de capital;
 întreprinderi producătoare de bunuri de consum.
c) după continuitatea procesului tehnologic:
 întreprinderi cu procese tehnologice continue;
 întreprinderi cu procese tehnologice discontinue.

4. În raport cu timpul de lucru în cadrul anului calendaristic se deosebesc:

a) întreprinderi ce funcţionează tot timpul anului;
b) întreprinderi sezoniere.

5. În raport cu nivelul de specializare:

a) întreprinderi specializate;
b) întreprinderi universale;
c) întreprinderi mixte.

6. În raport cu tipul de producţie:

a) întreprinderi cu producţie de unicate;
b) întreprinderi cu producţie de serie;

31
 c) întreprinderi de masă.

7. În raport cu metodele de organizare a producţiei:

a) întreprinderi cu producţia organizată în flux;
b) întreprinderi cu producţia organizată după metode specifice producţiei de serie şi
unicate.

8. În funcţie de amplasarea factorilor de producţie utilizaţi, de mărimea rezultatelor

economico-financiare:
a) întreprinderi mici;
b) întreprinderi mijlocii;
c) grupuri şi conglomerate de întreprinderi.

2.5.1 Întreprinderile mici şi mijlocii în economia contemporană

Într-o concepţie generală, întreprinderile mici şi mijlocii pot fi considerate entităţi

economice în care criteriul de bază de definire şi clasificare este cel al numărului de salariaţi, de
la 1 la 50 sau de 1 la 100 pentru întreprinderile mici şi de 101 la 500 pentru întreprinderile
mijlocii.
Având la bază reglementările Comunităţii Economice Europene în domeniu, în România
definirea întreprinderilor mici şi mijlocii cu activitate industrială se face astfel:
 se consideră întreprinderi mici cele cu maxim 200 salariaţi, fiind incluse în această
categorie şi întreprinderile private micro (cu maxim 10 salariaţi);
 se consideră întreprinderi mijlocii cele care au un minim de salariaţi cuprins între
201 şi 500.
Acestui criteriu al numărului de salariaţi i se asociază criterii suplimentare, cum ar fi:
 cifra de afaceri;
 mărirea capitalului investit;
 mărimea profitului;
 mărimea activelor.

Criteriile de apreciere, în demersul pentru înfiinţarea întreprinderilor mici şi mijlocii pot

32
fi următoarele:
 criteriul economic – criteriu determinant;
 criteriul tehnic-tehnologic – criteriu de condiţionare;
 criteriul teritorial – criteriu favorizant;
 criteriul utilităţilor – criteriu de funcţionalitate;
 criteriul social – criteriu de impact.

Întreprinderile mici au cel puţin două din următoarele caracteristici calitative:

 managementul este independent, managerul fiind de regulă, proprietarul firmei;
 capitalul este asigurat de o persoană sau de câţiva asociaţi care sunt proprietarii
întreprinderii;
 aria geografică de activitate este în primul rând locală, chiar dacă piaţa este mai
extinsă;
 firma este mică în comparaţie cu cei mai importanţi concurenţi din ramura respectivă.

Ca avantaje ale întreprinderilor mici şi mijlocii pot fi evidenţiate:

 gradul mare de adaptabilitate la cerinţele pieţei;
 capacitate mare de inovare determinată de competiţie şi concurenţă;
 structura organizatorică simplificată (maxim 3 niveluri ierarhice), care conduce la un
cost scăzut, climat de creativitate important, circulaţia corectă a informaţiilor şi deciziilor;
 existenţa unui sistem de informare direct;
 o mai bună gestiune a resurselor umane;
 crearea de noi locuri de muncă;
 amenajarea teritorială echilibrată.

Printre elementele de vulnerabilitate ale I.M.M.- urilor pot fi enumerate:

 dispun de un capital redus, care constituie un handicap major pentru dezvoltare;
 insuficienţa mijloacelor comerciale;
 dificultăţi tehnico-tehnologice pentru a face faţă concurenţei sectoarelor de vârf ca
tehnologie;
 imposibilitatea realizării unor investiţii sistematice;

33
  protecţia socială a salariaţilor relativ redusă.

2.6 Întreprinderea ca sistem

Ca sistem, o întreprindere se caracterizează prin:

 frontieră, care o separă de mediul său;
 elementele care o compun şi care formează structură sa;
 relaţiile existente între elemente, care asigură interdependenţa lor;
 obiectivele sale.

Sistemul întreprindere poate fi reprezentat schematic ca în fig. 2 2:

SISTEMUL DE
CONDUCERE

Vectorul Vectorul
Informaţii Decizii
intrarii ieşirii

SISTEMUL
CONDUS

Fig. 2.2 Sistemul întreprinderii

Mărimile de intrare sunt structurate în trei grupe (tabelul 2.1):

Tabelul 2.1
Elementele vectorului de intrare
grupa I grupa a II-a grupa a III-a
-materii prime; -utilaje; -credite;
-materiale; -forţă de muncă; -sisteme, metode şi tehnici de conducere;
-combustibil; -produse noi; -sisteme, metode şi tehnici economice;
-energie; -donaţii de la bugetul de stat; -mijloace de transport;

34
Mărimile de ieşire sunt împărţite în două grupe (tabelul 2.2):
Tabelul 2.2
Elementele vectorului de ieşire
grupa I grupa a II-a
produse finite; disponibilităţi băneşti depuse la bancă;
semifabricate; venitul la bugetul statului;
materii prime; salariile personalului.
servicii;
lucrări cu caracter industrial;
brevete pentru produse şi tehnologii noi.

Mediul sistemului se referă la:

 economia de piaţă;
 revoluţia tehnico-ştiinţifică;
 particularităţile naţionale şi locale.

În general, o funcţionalitate optimă a unei firme presupune, printre altele, şi o analiză

detaliată a factorilor exogeni şi a factorilor endogeni (din cadrul sistemului), factori ce
influenţează realizarea obiectivelor.
Evoluţia unităţilor economice moderne este determinată esenţial şi de raporturile sale cu mediu
(factorii exogeni).
Mediul ambiant se defineşte ca fiind totalitatea elementelor exogene firmei, de natură
economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-
socială, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea
resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Printr-o astfel de definire rezultă necesitatea abordării mediului ambiant într-o viziune dinamică,
cuprinzătoare, capabilă să surprindă, atât evoluţiile convergente, cât şi divergenţe dintre
componentele sale, de natură să favorizeze sau să împiedice derularea activităţilor
microeconomice.
Principalele categorii de factori de mediu care au o influenţă majoră asupra firmelor sau
asupra unor componente ale acestora sunt:
 factorii economici;

35
  factorii de management;
 factorii tehnici şi tehnologici;
 factorii demografici;
 factorii socio-culturali;
 factorii politici;
 factorii ecologici;
 factorii juridici.
Aceşti factori se recomandă să fie trataţi într-o viziune sistemică, datorită multiplelor
interdependenţe ce se stabilesc între ei.

a. Factorii economici
Cuprind ansamblul elementelor de natură economică din mediul cu acţiune directă
asupra activităţilor microeconomice. Cei mai importanţi sunt:
piaţa internă;
piaţa externă;
pârghiile economico-financiare.
Factorii economici ce determină mediul economic în care îşi desfăşoară activitatea
firmele, influenţează decisiv, atât constituirea, cât şi funcţionarea şi dezvoltarea acestora. Punctul
de plecare în abordarea unor asemenea studii specifice vieţii întreprinderilor îl reprezintă studiul
pieţei care furnizează informaţii referitoare la:
 nivelul şi structura cererii;
 nivelul preţurilor;
 concurenţa etc.
Pe această bază, conducerea firmei fundamentează deciziile de aprovizionare, producţie şi
vânzare, alături de alte elemente ale strategiilor şi politicilor generale ce îi sunt specifice.
Piaţa reprezintă principala legătură dintre producţie şi consum, principala modalitate
prin care se verifică concordanţa dintre nivelul şi structura producţiei şi cele ale cererii sociale,
finalizându-se acţiunea legii cererii şi a ofertei, a legii valorii.
Prin intermediul pârghiilor economico-financiare, statul intervine în economia de piaţă,
în vederea asigurării pluralismului economic.
În cadrul acestora, o poziţie centrală o deţine cointeresarea materială, realizată în principal prin

36
intermediul sistemului de salarizare şi al profitului care, ca factor economic de mediu, este
concepută şi se operaţionalizează cu ajutorul unor acte normative.
O poziţie importantă o deţin şi: preţurile şi tarifele, creditele, taxele şi dobânzile, impozitele,
fiecare din acestea, influenţând nemijlocit derularea eficientă a activităţilor firmelor româneşti.
Utilizarea lor poartă amprenta tipului de proprietate, şi implicit, tipului de agent economic.

b. Factorii de management
Factorii de management exogeni firmei sunt alcătuiţi din totalitatea elementelor manageriale ce
influenţează direct sau indirect unitatea economică, cum ar fi:
 mecanismul de planificare macroeconomic;
 sistemul de organizare a economiei naţionale;
 modalităţile de coordonare;
 mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte întreprinderea
respectivă;
 mecanismele motivaţionale;
 calitatea studiilor, metodelor şi tehnicilor manageriale.
Maniera de concepere şi operaţionalizare a factorilor de management influenţează apreciabil
constituirea firmelor şi, mai ales, funcţionalitatea şi eficacitatea acestora.

c. Factorii tehnici şi tehnologici

Din această categorie fac parte:
 nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare;
 calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate;
 calitatea cercetărilor tehnice la care întreprinderea are acces;
 numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate;
 capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare.
Cuprinzând ansamblul elementelor cu caracter tehnic şi tehnologic, cu impact asupra
întreprinderii, această categorie de factori ai mediului îşi pune amprenta, în principal, pe gradul
de înzestrare tehnică şi pe ritmul modernizării produselor şi tehnologiilor. Cele două aspecte au
un rol decisiv în susţinerea procesului de reformă dacă se ţine cont, de situaţia deosebit de critică
a economiei, din acest punct de vedere.

37
Gradul avansat de uzură a fondurilor fixe şi ritmul lent de înnoire a produselor şi tehnologiilor
reclamă impulsionarea activităţii de cercetare-proiectare şi concepere a unor produse şi tehnologii
cu parametrii calitativi şi economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor întreprinderi
sau sectoare de activitate. Un asemenea lucru este posibil numai în condiţiile atragerii masive de
capital străin, în special în zonele defavorizate ale economiei, în care se manifestă decalaje
apreciabile tehnice şi tehnologice, dar şi economice (productivitatea şi rentabilitate scăzută).

d. Factorii demografici
Aceşti factori includ totalitatea elementelor demografice ce acţionează asupra firmei,
direct sau indirect. Din această categorie fac parte:
 numărul populaţiei;
 structura socio-profesională a acesteia;
 ponderea populaţiei ocupate;
 populaţia activă;
 rata natalităţii şi mortalităţii;
 durata medie de viaţă.
De remarcat că, resursele umane, prin calitatea lor, influenţează calitatea activităţilor
microeconomice.
La asigurarea unei competenţe manageriale şi profesionale ridicate a personalului de
conducere şi execuţie din firmele româneşti, un rol important îl au firmele de consultanţă ce
prestează servicii de acest gen, precum şi sistemul de învăţământ, aflat în plin proces de
restructurare.
Mutaţiile ce se preconizează în perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la deplasarea
substanţială a populaţiei ocupate spre sfera serviciilor, la orientarea şcolii româneşti spre
asigurarea cantitativă şi calitativă a nevoilor de cadre ale economiei.

e. Factorii socio-culturali cum ar fi:

 structura socială a populaţiei;
 ocrotirea sănătăţii;
 învăţămîntul;
 cultura;

38
  ştiinţa;
 mentalitatea etc.,
au o influenţă directă sau indirectă asupra întreprinderii.
Un rol decisiv îl joacă învăţământul, care contribuie, atât la îmbunătăţirea structurii socio-
profesionale a populaţiei, cât şi, mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la
formarea unei mentalităţi specifice economiei de piaţă.

f. Factorii politici
Acţionează, de asemenea, direct sau indirect asupra întreprinderilor, regăsindu-se în
principal, în politica economică şi socială, politica ştiinţei, politica învăţământului, politica
externă, cu influenţă, atât în ceea ce priveşte sursele şi modalităţile de constituire, cât şi
obiectivele şi mijloacele de realizare a lor.
Managementul microeconomic este, la rândul său, influenţat nemijlocit de factorii politici prin
impactul pe care îl generează asupra fundamentării strategiilor şi politicilor firmelor, a deciziilor
de realizare a obiectivelor prevăzute de acestea.
În categoria factorilor politici se mai include şi politica altor state, care alături de politica
organismelor politice internaţionale exercită o influenţă majoră asupra activităţii firmelor.

g. Factorii ecologici
Au o influenţă importantă asupra firmelor. Din aceştia fac parte:
 resursele naturale;
 apa;
 solul;
 clima;
 vegetaţia;
 fauna.
În condiţiile actuale, când criza de materii prime şi resurse energetice îmbracă noi
dimensiuni, interdependenţele dintre factorii ecologici şi unităţile economice se multiplică şi
diversifică necesitând un efort deosebit pentru cunoaşterea şi valorificarea lor de către
managementul macroeconomic.

39
h. Factorii juridici
Sunt constituiţi din ansamblu reglementărilor juridice, cu influenţă directă sau indirectă asupra
firmei şi managementului său. Cei mai semnificativi factori juridici sunt:
 legile,
 decretele,
 hotărârile guvernamentale,
 ordinele ministrilor,
 deciziile prefecturilor,
 deciziile primăriilor,
care cuprind o serie de norme de drept de a căror respectare sunt responsabili agenţii economici.
Influenţa factorilor juridici se manifestă, atât în ceea ce priveşte constituirea firmelor
(Legea 31/1990 cu privire la societăţile comerciale este principalul act normativ în acest
domeniu), cât şi în funcţionarea şi dezvoltarea lor.
Sunt reglementate prin acte normative: organismele de conducere participativă a RA
(regiilor autonome) şi SC (societăţilor comerciale), mecanismele decizionale şi structural
organizatorice derulate în cadrul acestora, precum şi componenţa lor.
Dar, ceea ce este foarte important, o multitudine de alţi factori ai mediului (economici, de
management, tehnici şi tehnologici, politici) îşi exercită impactul, prin intermediul unor acte
normative, al unor reglementări, din care se detaşează: legea salarizării, legea investiţiilor de
capital străin, legile din domeniul preţurilor, tarifelor, creditării şi impozitării, legea
învăţământului, legea cercetare-dezvoltare, legea finanţelor publice.
Ca atare, factorii juridici pot fi abordaţi ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai
mediului, facilitând sau împiedicând acţiunea acestora.

2.7 Teste grilă

Testul 1
Agenţii economici sunt:
a) persoane sau grupuri de persoane fizice;
b) persoane sau grupuri de persoane juridice;
c) participanţi la viaţa economică;
d) participanţi la viaţa socială;
e) participanţi la viaţa social-economică.
Varianta corectă este:

40
 1. (a,b,c);
2. (a,b,e);
3. (a,d);
4. (b,c);
5. (b,e).

Testul 2
Producerea de bunuri materiale şi servicii non-financiare se realizează în:
a) firme;
b) gospodării;
c) administraţii private;
d) administraţii internaţionale.
Varianta corectă este:
1. a;
2. (a,b,c);
3. (a,b,c,d);
4. b.

Testul 3
Fluxurile de cheltuieli ale întreprinderii către agenţii economici sunt determinate de costurile:
a) materiilor prime;
b) bunurilor;
c) serviciilor;
d) manoperei;
e) consumurilor intermediare.
Varianta corectă este:
1. (a,b,c);
2. (a,d,e);
3. (a,b,d,e);
4. (b,c,d,e).

Testul 4
Regia autonomă se caracterizează prin:
a) este o unitate economică proprietate publică;
b) funcţionează în ramurile strategice ale economiei naţionale;
c) nu este persoană juridică;
d) funcţionează pe bază de gestiune economică;
e) nu are autonomie financiară.
Varianta corectă este:
1. (a,b,c,d,e);
2. (a,b,c);
3. (a,b,d);
4. (b,c,d,e).

Testul 5
Societatea cu răspundere limitată:
a) este o formă de societate comercială;
b) este o societate mixtă;
c) are elemente comune cu societăţile de capitaluri;

41
 d) are elemente comune cu societăţile de persoane.
Varianta corectă este:
1. (a,b,c,d);
2. (a,b,c);
3. (a,c,d);
4. (b,c,d).

Testul 6
Criteriul de condiţionare în demersul de înfiinţare a IMM-urilor este:
a) criteriul teritorial;
b) criteriul tehnic-tehnologic;
c) criteriul economic;
d) criteriul social.

Testul 7
Mediul sistemului întreprinderii se referă la:
a) economia de piaţă;
b) revoluţia tehnico-ştiinţifică;
c) particularităţile naţionale şi locale;
d) cultura organizaţională.
Varianta corectă este:
1. (a,b,c,d);
2. (a,b,c);
3. (a,b,d);
4. (b,c,d).

Testul 8
O uniune de întreprinderi constituită sub o singură conducere şi gestiune financiară este denumită:'
a) firmă comercială;
b) societate comercială;
c) societate economică;
d) firmă economică.

Testul 9
Regia autonomă se caracterizează prin:
a) este proprietara bunurilor din patrimoniul său;
b) funcţionează în ramurile strategice ale economiei naţionale;
c) întocmeşte anual bilanţ contabil;
d) nu are personalitate juridică;
e) este persoană juridică.
Varianta corectă este:
1. (a,b,c,d);
2. (a,b,c,e);
3. (b,c,e);
4. (a,c,d).

Testul 10
Conform reglementărilor Comunităţii Economice Europene sunt considerate întreprinderi mijlocii cele
care au:
a) de la 101 la 500 de salariaţi;

42
 b) de la 201 la 500 de salariaţi;
c) de la 250 la 500 de salariaţi;
d) de la 201 la 400 de salariaţi.

Testul 11
Avantajele lMM-urilor sunt:
a) adaptabilitatea mare la cererile pieţei;
b) sistem de informare direct;
c) crearea de noi locuri de muncă;
d) protecţia socială a salariaţilor ridicată;
e) posibilitatea realizării de investiţii sistematice.
Varianta corectă este:
1. (a,b,c,d,e);
2. (a,b.c);
3. (b,c,d,e);
4. (a,c,d).

Testul 12
Principalele pârghii economico-financiare prin care statul intervine în economia de piaţă sunt:
a) cointeresarea materială;
b) preţurile şi tarifele;
c) creditele;
d) taxele şi dobânzile
Varianta corectă este:
1. (b,c,d);
2. (a,b,d);
3. (a,b,c,d);
4. (a,c,d).

Testul 13
Gruparea agenţilor economicise face în funcţie de următoarele criterii:
a) forme de proprietate;
b) forme de organizare şi folosire a factorilor de producţie;
c) sfera sau domeniul de activitate;
d) aria geografică;
e) tipul profitului.
Varianta corectă este:
1. (a,b,c,d);
2. (a,b,c,e);
3. (a,b,c);
4. (a,b,d,e);

Testul 14
Veniturile administraţiilor publice provin din:
a) titluri de proprietate;
b) vărsăminte obligatorii efectuate de celelalte categorii de agenţi economici;
c) contribuţii voluntare;
d) venituri din proprietăţi.
Varianta corectă este:
1. a;

43
2. b;
3. (b,c,d);
4. (a,c,d).

44
 Management – Capitolul 3

Capitolul 3
Organizarea firmei

3.1 Organizarea procesuală

3.1.1 Definire şi elemente componente

În general, prin organizare se înţelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect în

elementele sale cele mai simple, analiza acestora cu scopul recompunerii lor sub un efect de
sinteză ameliorat.
Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă fizică şi
intelectuală în elemente componente (operaţii, timpi, mişcări etc.), analiza acestora cu scopul
regrupării lor în funcţie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă, de omogenitatea
şi/sau complementaritatea lor, de nivelul şi natura pregătirii personalului care le realizează,
precum şi de specificul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite, în vederea desfăşurării
lor şi a realizării obiectivelor cu un plus de eficienţă.
Rezultatele organizării procesuale se concretizează în delimitarea şi definirea
funcţiunilor întreprinderii şi a componentelor acestora: activităţi, atribuţii, sarcini etc.
În afara organizării procesuale, organizarea firmei, ca obiect al managementului mai
cuprinde şi alte forme concrete de manifestare.
Astfel, dacă ne referim la structura firmei ca ansamblu personalului, al obiectelor muncii,
al mijloacelor de muncă etc., precum şi al relaţiilor ce se stabilesc între ele în vederea realizării
obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea structurală a acesteia. Dacă ne referim la
sistemul informaţional dintr-o întreprindere, ca ansamblu datelor, informaţiilor, circuitelor
informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor, se poate vorbi de
organizarea sistemului informaţional.
Între aceste laturi ale organizării firmei ca obiect al managementului există o strânsă
interdependenţă.
Spre exemplu: organizarea procesuală prin delimitarea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor etc.,
influenţează modul de constituire a compartimentelor etc., în cadrul structurii organizatorice, deci influenţează

45
 Management – Capitolul 3

organizarea structurală. Pe de altă parte, analiza relaţiilor dintre colectivele de oameni din cadrul firmei poate
influenţa delimitarea activităţilor, atribuţiilor etc.

Întrucât organizarea constituie un mijloc pentru realizarea obiectivelor, conţinutul şi

modul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile sistemului de obiective ale firmei.
Rezultă că, pentru organizator este important de a dispune de descrieri cât mai logice, adecvate şi
şi clare ale obiectivelor, iar prin intermediul acestora, ale funcţiunilor, activităţilor care concură la
realizarea lor.
Se numeşte funcţiune a întreprinderii ansamblul activităţilor omogene şi/sau
complementare desfăşurate de personalul de o anumită specialitate, folosind metode şi tehnici
specifice, cu scopul realizării obiectivelor derivate de gradul I.
Observaţie: Obiectivele fundamentale ale firmei sunt funcţii de obiective derivate sau de gradul I şi anume:
comercial, cercetare-dezvoltare, producţie, financiar-contabilă, de personal. Fiecare obiectiv derivat de gradul I este
funcţie de obiective de gradul II ş.a.m.d.

Activitatea, se poate defini ca fiind ansamblu atribuţiilor omogene realizate de personal

ce posedă cunoştiinţe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns, cu scopul îndeplinirii
obiectivelor derivate de gradul II.
Atribuţia reprezintă ansamblul sarcinilor executate periodic, de personal cu cunoştinţe
specifice unui domeniu mai restrâns şi care concură la realizarea unui obiectiv specific.
Sarcina, element component al atribuţiei, reprezintă o componentă de bază a unui proces
de muncă complex sau un proces de muncă simplu, desfăşurat cu scopul realizării unui obiectiv
individual şi care, de regulă, se atribuie unei singure persoane.
Grafic, elementele componente ale organizării procesuale pot fi reprezentate conform
figurii 3.1:

46
 Management – Capitolul 3

Fig. 3.1 Elementele componente ale organizării procesuale

3.1.2 Funcţiunile întreprinderii

În cadrul firmelor, funcţiunile nu prezintă aceeaşi intensitate de manifestare în fiecare

etapă de dezvoltare a acestora, de aceea ele se pot prezenta în următoarele situaţii:
 potenţială sau virtuală, atunci când din anumite raţiuni, ce ţin de asigurarea unei
eficienţe, atât în firma respectivă, cât şi la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se
manifestă într-o anumită perioadă;
 integrală, atunci când unele activităţi specifice sunt desfăşurate în cadrul firmei, iar
altele, de o amploare şi complexitate deosebită, se desfăşoară la un nivel ierarhic superior;
 reală şi efectivă, când ansamblul activităţilor specifice acesteia se desfăşoară în cadrul
firmei respective.

Realizarea obiectivelor stabilite pentru o perioadă în cadrul firmei depinde de

manifestarea în strânsă interdependenţă a tuturor funcţiunilor sale, cu intensităţi diferite, în
funcţie de etapa de dezvoltare a acesteia şi de natura şi nivelul obiectivelor stabilite.
Unanim recunoscute ca funcţiuni ale unei firme sunt:
a) funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
b) funcţiunea de producţie;
c) funcţiunea comercială;
d) funcţiunea financiar-contabilă;
e) funcţiunea de personal.

47
 Management – Capitolul 3

a. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităţilor care se
desfăşoară în cadrul firmei în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de idei noi
şi a transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a acesteia.
Importanţa acestei funcţiuni constă în necesitatea adaptării permanente a firmelor la noile
descoperiri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane. O firmă în cadrul căreia funcţiunea de cercetare-
dezvoltare nu se manifestă, chiar în ipoteza în care celelalte funcţiuni acţionează ideal, este
sortită stagnării.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul că se manifestă în
toate domeniile. De aceea, limitarea domeniului la activitatea de producţie, folosirea pentru
activităţile componente doar a cadrelor tehnice, fără a lua în considerare întreaga sferă de
cuprindere (probleme economice, de management) are repercusiuni negative asupra eficienţei
activităţii de ansamblu a unităţii.
Dintre principalele activităţi ale acestei funcţiuni pot fi enumerate:
 cercetarea ştiinţifică, ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic, care
are ca scop descoperirea de idei noi sau implementarea în practică a noilor cunoştinţe;
 investiţii şi construcţii, ca ansamblul atribuţiilor firmei referitoare la transformarea
resurselor materiale, financiare şi de muncă în fonduri fixe, prin realizarea de noi capacităţi de
producţie, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucţia şi reînnoirea fondurilor fixe existente;
 organizarea producţiei şi a muncii, ca ansamblul atribuţiilor creativ-inovative din
domeniul introducerii unor noi metode, tehnici şi instrumente de organizare şi management a
activităţii productive.

Un obiectiv important al firmei, dar specific, în primul rând, acestei funcţiuni, este
economisirea resurselor de muncă, materiale, financiare, însă, în special, de energie.

b. Funcţiunea de producţie
Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de
servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării
lucrărilor, prestării serviciilor în cadrul firmei.

48
 Management – Capitolul 3

Funcţiunea de producţie cuprinde, în principal, următoarele activităţi:

 fabricarea sau exploatarea, constând în transformarea obiectelor muncii în produse,
servicii, lucrări care fac obiectul de bază al activităţii întreprinderii;
 controlul tehnic de calitate (CTC) al materiilor prime, semifabricatelor, ansamblurilor
pe întregul flux de fabricaţie, precum şi al produselor finite potrivit metodelor, frecvenţei şi cu
mijloacele prevăzute în documentaţia tehnică;
 întreţinerea şi reparea utilajelor, în vederea menţinerii acestora în stare de
funcţionare, preîntâmpinării şi evitării, pe cât posibil, a efectelor uzurii fizice şi morale a acestora;
 producţia auxiliară, prin care se asigură condiţiile pentru buna desfăşurare a
fabricaţiei de bază din cadrul firmei.
Desfăşurarea activităţilor cuprinse în funcţiunea de producţie reprezintă o condiţie
necesară realizării obiectivelor fundamentale, dar nu şi suficientă, astfel că, în mod eronat, unii
conducători îşi concentrează întreaga atenţie asupra producţiei, a obligaţiilor cotidiene, în
detrimentul celor de perspectivă.

c. Funcţiunea comercială
Funcţiunea comercială cuprinde activităţile menite să concure la realizarea obiectivelor
din domeniul stabilirii legăturilor unităţilor economice cu mediul, în vederea procurării
mijloacelor necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al
unităţii.
Această funcţiune cuprinde trei activităţi principale:
 aprovizionarea tehnico-materială, menită să asigure în mod complet, complex şi la
timp mijloacele de producţie necesare desfăşurării neîntrerupte şi în condiţii bune a proceselor de
producţie;
 desfacerea, vizând livrarea produselor, serviciilor şi lucrărilor, precum şi încasarea
contravalorii acestora, deci trecerea produselor din sfera producţiei în sfera circulaţiei;
 marketingul, având drept scop crearea şi descoperirea necesităţilor consumatorilor în
vederea orientării producţiei proprii spre satisfacerea acestor necesităţi.

În condiţiile unei pieţe în continuă schimbare, creşte rolul funcţiunii comerciale în sensul
cunoaşterii, sistematizării şi interpretării informaţiilor din mediu, în vederea organizării activităţii

49
 Management – Capitolul 3

viitoare.

d. Funcţiunea financiar-contabilă
Funcţiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin care se realizează
obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare unităţii, precum şi
înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul unităţii.
În general, rolul funţiunii financiar-contabile este static, pasiv, dacă avem în vedere, mai
ales, evidenţa rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori un obstacol în introducerea noului şi
chiar în manifestarea celorlalte funcţiuni. De aceea, pentru ca rolul ei să devină activ este necesar
să se adopte cunoaşterea operativă a rezultatelor economice ale unor activităţi.
Între activităţile acestei funcţiuni se pot evidenţia:
 activitatea financiară, care se referă la obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor
financiare necesare firmei;
 activitatea contabilă, care vizează înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a
fenomenelor economice din cadrul firmei.

e. Funcţiunea de personal
Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul firmei
pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar.
Principalele activităţi cuprinse în această funcţiune se referă la: planificarea,
promovarea, retribuirea şi protecţia personalului.
În manifestarea acestei funcţiuni, conducerea trebuie să asigure, în orice moment, un
echilibru între interesele angajaţilor şi obiectivele unităţii. Acest echilibru este greu de realizat
având în vedere diversitatea reacţiilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea
economică.

3.1.3 Interdependenţa funcţiunilor firmei

Interdependenţa dintre activităţile ce se desfăşoară în cadrul firmei drept componente ale

funcţiunilor acesteia determină implicit interdependenţe între funcţiuni. Ca urmare, manifestarea
corectă a unei funcţiuni permite manifestarea corectă şi a celorlalte funcţiuni, după cum apariţia
unei dereglări în cadrul unei funcţiuni produce perturbaţii în celelalte funcţiuni.

50
 Management – Capitolul 3

În figura 3.2, se prezintă aceste legături exprimate grafic.

Funcţiunea
A
F1

Funcţiunea
B
F2
Fig. 3.2 Interdependenţa funcţiunilor firmei
Dacă în cadrul funcţiunii F1 (spre exemplu, comercială) se va produce o dereglare, atunci
va apare un efect nefavorabil şi în desfăşurarea activităţii A (spre exemplu, aprovizionare), care
va produce dereglări în funcţiunea F2 (de producţie). Este posibilă şi influenţa inversă, adică de
accentuare a dereglării în modul de manifestare a funcţiunii F1 ca urmare a dereglărilor din F2.
Luând în considerare cele două cicluri de dereglări de la F1 la F2 şi invers, se poate vorbi
de o auto-agravare a dereglărilor. În aceste condiţii, rolul managementului constă în a întrerupe
procesul de auto-agravare a dereglărilor şi asigurarea echilibrului necesar.
Pe lângă procesul de auto-agravare a dereglărilor dintre două funcţiuni se poate vorbi şi de
un proces de dereglare în lanţ. Dacă în exemplul prezentat, dereglarea funcţiunii F2, cauzată de
dereglări în funcţiunea F1, produce dereglări în funcţiunea F3 (financiar-contabilă), aceasta la
rândul ei poate genera cauzele unor alte dereglări ş.a.
Ca urmare a acestor interdependenţe, rezultă necesitatea ca managerii de pe niveluri
ierarhice diferite să acţioneze pentru asigurarea manifestării corespunzătoare a tuturor
funcţiunilor.

3.2 Organizarea structurală

Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale – funcţiunile, activităţile,

atribuţiile şi sarcinile – încadrându-le în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi
posibilităţilor fiecărei unităţi economice în parte.
Structura organizatorică este definită ca fiind ansamblu persoanelor, al subdiviziunilor
organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, astfel constituite încât, să asigure premisele
organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite.

51
 Management – Capitolul 3

Structura organizatorică este un subsistem important al sistemului de management. Ea

prezintă două mari părţi:
 structura de conducere sau funcţională;
 structura de producţie sau operaţională.
Structura de conducere (funcţională) reuneşte ansamblul persoanelor, compartimentelor
şi relaţiilor organizaţionale astfel constituite şi plasate încât să asigure condiţiile economice,
tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi a proceslor de execuţie.
Structura de producţie (operaţională) este alcătuită din ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite în vederea realizării directe a
obiectului de activitate al firmei.
Atât la nivelul structurii de conducere, cât şi la cea de producţie, se regăsesc
componentele primare, care definite de la simplu la complex sunt:
a) postul;
b) funcţia;
c) compartimentul;
d) relaţiile organizatorice;
e) nivelul ierarhic;
f) ponderea ierarhică.

a. Postul
Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor competenţelor şi
responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade, fiecărui component al firmei. Postul
reprezintă elementul de bază al structurii organizatorice în funcţie de care construcţia acesteia
este mai mult sau mai puţin raţională.
Obiectivele postului se regăsesc în sistemul piramidal al obiectivelor firmei, ca obiective
individuale. Prin realizarea şi combinarea lor succesivă se asigură realizarea scopului final al
firmei.
Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post îi sunt conferite sarcini şi atribuţii.
Adaptarea firmei la exigenţele mediului solicită ca aceste componente primare ale
structurii să fie astfel concepute încât să asigure joncţiunea rapidă cu ansamblu. De aceea, postul
trebuie să fie dinamic şi flexibil pentru obţinerea unei funcţionări eficiente.

52
 Management – Capitolul 3

O altă componentă a postului, care exprimă limitele în cadrul cărora titularii de post au
dreptul să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale, este competenţa
organizaţională sau autoritatea formală. Aceasta se acordă titularului de post fiind oficializată
prin reglementări, norme, acte interne ale unităţii, decizii ale conducerii etc.
În funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea formală poate fi:
 ierarhică;
 funcţională.
Autoritate ierarhică, acţionează asupra persoanelor. Se concretizează în declanşarea unor
acţiuni sau decizii exprimând ce? şi când? trebuie realizate, fiind asemănătoare puterii executive.
Acest tip de autoritate se exercită în domeniul operaţional.
Autoritate funcţională, este exercitată asupra unor activităţi. Se materializează în
proceduri, indicaţii metodologice care exprimă cum? trebuie executate diferite activităţi ale
unităţii. Se exercită în domeniul funcţional şi poate fi asemănată puterii legislative.
În afara autorităţii formale, titularii postului trebuie să dispună şi de competenţă sau
autoritate profesională.
Autoritatea profesională este exprimată la nivelul de pregătire şi experienţa de care
dispune o persoană şi prin care dobândeşte recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei personale la
realizarea obiectivelor derivate şi generale, de către ceilalţi componenţi ai structurii
organizatorice.
Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţii, de a realiza
obiectivele individuale ce revin fiecărui post. Ea concretizează atitudinea ocupantului de post faţă
de modul de realizare a sarcinilor şi atribuţiilor.
Proiectarea conţinutului postului se confruntă cu necesitatea asigurării unui echilibru
permanent, dar dinamic, între obiectivele individuale, ce revin titularului, pe de o parte, şi sarcini,
competenţe şi responsabilităţi, pe de altă parte. Importanţa şi complexitatea obiectivelor trebuie
să găsească acoperire în sfera de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii, în delimitarea şi
exprimarea clară a sarcinilor şi atribuţiilor necesare executanţilor.

b. Funcţia
Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punct de
vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii.

53
 Management – Capitolul 3

Spre exemplu: funcţiei de şef de serviciu îi corespunde, în cadrul unei firme, un număr variabil de posturi,
515 sau chiar mai mult, în funcţie de dimensiunile şi caracteristicile activităţii. Dacă funcţia exprimă în acest caz
întinderea autorităţii şi responsabilităţii unui şef de serviciu, în general, posturile le individualizează, la nivelul
elementelor specifice: obiectivele, sarcinile şi atribuţiile.

Analizate după natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, posturile, respectiv

funcţiile, pot fi grupate în:
 posturi (funcţii) de conducere;
 posturi (funcţii) de execuţie.
Posturile (funcţii) de conducere, sunt caracterizate printr-o pondere ridicată a
competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor ce implică exercitarea atributelor conducerii;
Posturile (funcţii) de execuţie, sunt posturile în a căror componenţă se regăsesc
competenţele, sarcinile şi responsabilităţile a căror desfăşurare implică transpunerea în viaţă a
deciziilor emise de titularii posturilor, funcţiilor de conducere.

c. Compartimentele
Compartimentele sunt componente rezultate din agregarea unor posturi şi funcţii cu
conţinut similar şi/sau complementar.
Compartimentele se definesc ca fiind ansamblul persoanelor care desfăşoară activităţi
relativ omogene ce solicită cunoştinţe specializate de un anumit tip (tehnice, economice, juridice,
social-umane), precum şi un ansamblu de metode şi tehnici adecvate, amplasate într-un anumit
spaţiu şi subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere.
Compartimentele constituie elemente constructive ce asigură realizarea obiectivelor de
gradul II.
După modul în care contribuie la realizarea obiectivelor, compartimentele pot fi:
 operaţionale;
 funcţionale.

Compartimentele operaţionale contribuie în mod direct la realizarea obiectivelor

derivate şi fundamentale ale firmei deoarece în cadrul lor, fie că se obţin produse sau părţi de
produse care constituie obiectul fabricaţiei, fie că se prestează o serie de servicii absolut necesare

54
 Management – Capitolul 3

obţinerii producţiei. În cadrul acestor compartimente se exercită, cu prioritate, autoritatea

ierarhică. În această categorie se includ: atelierele şi secţiile de producţie şi service, serviciile de
aprovizionare, desfacere, depozite etc.
Compartimentele funcţionale contribuie la stabilirea obiectivelor deoarece ele
fundamentează deciziile adoptate de conducerea superioară şi medie a firmei, asigurând, în
acelaşi timp, asistenţa de specialitate (tehnică, economică, organizatorică) tuturor
compartimentelor structurii organizatorice. În această categorie se includ serviciile:, birourile
care elaborează strategiile şi politicile globale sau în domeniile: comercial, competiţie tehnică,
personal învăţământ etc.
d. Relaţiile organizatorice
Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele
structurii, instituite prin reglementări oficiale. Ele reflectă complexitatea raporturilor ce se
stabilesc între componentele primare (post, funcţie) şi agregate (compartimente) ale structurii.
În funcţie de conţinutul lor, relaţiile organizatorice se împart în:
 relaţii de autoritate;
 relaţii de cooperare;
 relaţii de control;
 relaţii de reprezentare.

Relaţiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementări oficiale,

exercitarea lor fiind obligatorie. În această categorie se includ următoarele trei tipuri de relaţii:
Relaţii ierarhice, exprimă raporturile instituite între titularii posturilor de
conducere şi cei ai posturilor de execuţie. În virtutea acestor relaţii, structura poate fi reprezentată
printr-o piramidă ierarhică a cărei înălţime este variabilă în funcţie de ”densitatea” relaţiilor
ierarhice;
Relaţiile funcţionale, rezultă din exercitarea autorităţii funcţionale de care dispun
anumite compartimente, materializate în indicaţii metodologice, studii, regulamente, prescripţii;
Relaţiile de stat major, iau naştere ca urmare a delegării sarcinilor, autorităţii şi
responsabilităţii de către conducerea superioară, unor persoane sau colective, în vederea
soluţionării de probleme complexe ce afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente.
Specificul acestor relaţii constă în faptul că ele se stabilesc, nu ca urmare a competenţelor

55
 Management – Capitolul 3

atribuite posturilor sau funcţiilor deţinute de persoane delegate, ci ca urmare a reprezentării

conducerii superioare.
Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturile situate pe acelaşi nivel ierarhic dar în
compartimente diferite datorită realizării în comun a unor acţiuni complexe.
Deoarece apariţia şi funcţionarea lor descongestionează liniile ierarhice stabilind punţi de legătură
între posturi sau compartimente, relaţiile de cooperare se mai numesc şi relaţii de pasarelă.
Relaţiile de control apar şi funcţionează între compartimentele specializate în efectuarea
controlului (CFI, CTC) şi celelalte compartimente ale structurii.
Relaţiile de reprezentare se stabilesc între managerii de nivel superior ai firmei şi
reprezentanţii unor organizaţii profesionale, sindicale, din interiorul firmei sau persoane juridice
şi fizice din afara acesteia.

e. Nivelurile ierarhice
Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe
linii orizontale, la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al firmei. În cazul societăţilor
comerciale al căror unic acţionar este statul, ca şi în cazul regiilor autonome, managementul de
vîrf al firmei este Consiliul de Administraţie (care prin Legea Privatizării a înlocuit Consiliul
Împuterniciţilor Statului).
Factorii de influenţă ai numărului de niveluri ierarhice sunt grupaţi în două categorii:
factori care au o influenţă direct proporţională asupra numărului de niveluri
ierarhice (dimensiunea firmei, diversitatea activităţilor şi a atribuţiilor, complexitatea
producţiei);
factori care au o influenţă invers proporţională asupra numărului de niveluri
ierarhice (competenţa managerilor).

f. Ponderea ierarhică
Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de
conducere. Aceasta constituie o modalitate de ordonare a posturilor şi funcţiilor în cadrul
compartimentelor. Mărimea ei este influenţată de numărul de niveluri ierarhice cu care se află în
raport invers proporţional.
Ponderea ierarhică înregistrează valori variabile:

56
 Management – Capitolul 3

pe verticala structurii organizatorice, crescând către nivelurile inferioare;

pe orizontală, amplificându-se pe măsura trecerii de la compartimentele în care se
desfăşoară activităţi de concepţie tehnică, economică, de mare complexitate, către
compartimentele cu activităţi operaţionale, cu caracter de rutină.
Necesitatea dimensionării corecte a acestui element, ce conferă ordine în cadrul structurii
organizatorice, a condus la apariţia şi utilizarea noţiunii de ”ponderi ierarhice optime”. Efectul
supradimensionării ponderilor ierarhice se regăseşte în efectuarea dificilă a coordonării şi
controlului, în timp ce subdimensionarea se reflectă în proliferarea posturilor de conducere, a
compartimentelor şi a nivelurilor ierarhice, în creşterea costului structurii organizatorice.

3.3 Organizarea informală

Organizarea informală este alcătuită din ansamblul grupărilor şi al relaţiilor interumane

stabilite spontan între membrii unei organizaţii, orientate spre satisfacerea unor interese
personale.
Cauzele care generează apariţia şi funcţionarea organizării informale ţin de afectivitate,
satisfacţii, interese, aspiraţii şi preocupări comune, nivelul pregătirii şi calificării, originea
socială etc.
Componenta de bază a organizării informale o constituie grupul informal. Acesta
reprezintă o reunire, cu o durată variabilă, a unui număr restrâns de membri, bazată pe
similitudini, raporturi dominant afective şi nevoi comune.
Spre exemplu: ”bisericuţele”, fracţiunile, grupurile, care iau cafeaua împreună în pauze, constituie
manifestări ale organizării informale, în speţă, ale grupului informal.
Corespunzător postului din organizarea formală, fiecărui component al organizării
informale îi revine un rol, definit ca ansamblu de comportamente pe care alţii îl aşteaptă, în mod
legitim, din partea individului.
Conducerea grupului informal revine unui lider informal. Datorită capacităţii de
conducere, competenţei profesionale, prestigiului şi popularităţii, liderul câştigă autoritatea
neformală, respectiv o anumită putere de influenţă exercitată asupra componenţilor grupului
informal, precum şi asupra altor persoane din cadrul firmei.
Comunicarea interpersonală sau intergrupuri se realizează prin intermediul relaţiilor
informale. Acestea se pot defini ca fiind ansamblul interdependenţelor dintre membrii grupurilor

57
 Management – Capitolul 3

informale şi dintre grupuri reglementate prin normele de grup. Ele asigură organizării informale
caracter dinamic. Frecvenţa şi intensitatea lor constituie factorii de mobilitate a grupurilor
informale.
În funcţie de modul de circulaţie al informaţiilor, relaţiile informale pot fi:
relaţii de tip şuviţă - informaţiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului;
relaţii de tip margaretă – liderul grupului, deţinător şi furnizor de informaţii,
comunică cu fiecare membru în parte;
relaţii de tip ciorchine – liderul comunică numai cu anumite persoane din grup,
care la rândul lor furnizează informaţii altor persoane ş.a.m.d.;
relaţii necoerente - circulaţia informaţiilor prezintă un caracter şi o intensitate
aleatoare.
Între membrii grupului se pot stabili:
relaţii de cooperare – determină o stare afectivă, favorabilă creşterii contribuţiei
organizării informale la realizarea obiectivelor organizării formale;
relaţii de competiţie – determină o stare tensionată între membrii organizaţiei
informale, poate constitui o cauză generatoare de disfuncţionalităţi în cadrul organizării formale.

Între organizarea formală şi cea informală există, atât asemănări cât şi deosebiri.
Asemănări:
se constituie în cadrul aceleiaşi organizaţii, elementul uman inclus fiind acelaşi;
servesc realizării unor obiective;
au caracter dinamic (obiectivele se modifică în timp);
au caracter general (se regăsesc în orice organizaţie).
Deosebiri:
marea mobilitate a structurii informale faţă de cea formală, determinată de lipsa
actelor normative, a reglementărilor oficiale;
constituirea şi funcţionarea organizării informale este subordonată realizării unor
aspiraţii personale, în timp ce organizaţia formală este un instrument al realizării unor obiective
ce armonizează interesele individuale şi de grup.

58
 Management – Capitolul 3

3.4 Teste grilă

Testul 1
Organizare principalelor componente ale firmei se realizează la nivelul:
a) conducerii superioare;
b) conducerii medii;
c) conducerii inferioare.
Varianta corectă este:
1. (a,b);
2. (b,c);
3. a;
4. b.

Testul 2
Organizarea formală are drept conţinut principal:
a) funcţiunile;
b) activităţile;
c) atribuţiile;
d) sarcinile;
e) fazele.
Varianta corectă este:
1. (a,b,c,d,e);
2. (a,b,c,d);
3. (b,c,d);
4. (a,b,d,e).

Testul 3
Autoritatea ierarhică:
a) acţionează asupra persoanelor;
b) este exercitată asupra unor activităţi;
c) se exercită în domeniul funcţional;
d) se materializează în proceduri.

Testul 4
Relaţiile de autoritate:
a) sunt instituite prin intermediul unor reglementări oficiale;
b) exprimă raporturile instituite între titularii posturilor de conducere şi cei ai posturilor de
execuţie;
c) iau naştere ca urmare a delegării sarcinilor, autoritătii şi responsabilităţii de către
conducerea superioară, a unor persoane sau colective;
d) se stabilesc între prosturi situate pe acelaşi nivel ierarhic.

59
 Management – Capitolul 3

Testul 5
Informaţiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului în cazul:
a) relaţiilor de tip ciorchine;
b) relaţiilor de tip margaretă;
c) relaţiilor necoerente;
d) relaţiilor de tip şuviţă.

Testul 6
Strategiile care se referă la ansamblul activităţilor firmei se numesc:
a) parţiale;
b) integrate;
c) globale;
d) de consolidare.

Testul 7
Componentele organizării informale sunt:
a) postul;
b) funcţia:
c) grupa informală;
d) norma de conduită a grupei;
e) relaţiile informale;
f) nivelul ierarhic.
Varianta corectă este:

1. (a,b,c,f);
2. (a,b,c);
3. (c,d,e);
4. (c,d,e,f);

Testul 8
Autoritatea funcţională se caracterizează prin:
a) acţionează asupra persoanelor;
b) este exercitată asupra unor activităţi;
c) se exercită în domeniul operaţional;
d) declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce? şi când? trebuie realizat.

Testul 9
Relaţiile de stat major:
a) sunt instituite prin intermediul unor reglementări oficiale;
b) exprimă raporturile instituite între titularii posturilor de conducere şi cei ai posturilor de

60
 Management – Capitolul 3

execuţie;
c) iau naştere ca urmare a delegării sarcinilor, autoritătii şi responsabilităţii de către
conducerea superioară, a unor persoane sau colective;
d) se stabilesc între prosturi pe acelaşi nivel ierarhic.

Testul 10
Liderul comunică numai cu anumite persoane din grup în cazul:
a) relaţiilor de tip ciorchine;
b) relaţiilor de tip margaretă;
c) relaţiilor necoerente;
d) relaţiilor de tip şuviţă.

Testul 11
Strategiile care se bazează pe studierea şi luarea în considerare a cerinţelor pieţei se numesc:
a) ofensive;
b) administrativ-economice;
c) de specializare;
d) economice.

Testul 12
Autoritatea funcţională se caracterizează prin:
a) se exercită în domeniul operaţional;
b) acţionează asupra persoanelor;
c) se materializează în proceduri care exprimă cum trebuie executate diferite activităţi;
d) declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce? şi când? trebuie realizat.

Testul 13
Relaţiile de cooperare:
a) sunt instituite prin intermediul unor reglementări oficiale;
b) exprimă raporturile instituite între titularii posturilor de conducere şi cei ai posturilor de
execuţie;
c) iau naştere ca urmare a dereglării sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii de către
conducerea superioară, a unor persoane sau colective;

61
 Management – Capitolul 3

d) se stabilesc între posturi pe acelaşi nivel ierarhic.

Testul 14
Relaţiile care determină o stare de tensiune între membrii organizaţiei informale sunt:
a) relaţiile necoerente;
b) relaţiile de cooperare;
c) relaţiile de competiţie;
d) relaţiile de tip margaretă.

Testul 15
Strategiile care situează pe primul plan pătrunderea pe noi pieţe sunt:
a) ofensive;
b) economice;
c) de consolidare;
d) de diversificare.

62
 Management – Capitolul 4

Capitolul 4
Capacitatea de producţie

4.1 Definirea şi relaţia generală de calcul

Capacitatea de producţie (CP) reprezintă producţia maximă, de o anumită structură şi

calitate, care se poate obţine într-o unitate de producţie (loc de muncă, atelier, secţie,
întreprindere) în decursul unui interval de timp dat, în condiţiile folosirii depline a fondurilor
fixe productive şi de organizare raţională a producţiei muncii.
Capacitatea de producţie caracterizează posibilităţile potenţial productive ale unei unităţi
de producţie într-o perioadă considerată. Ea nu trebuie confundată cu volumul de producţie
planificat sau realizat.
Definiţia scoate în evidenţă faptul că în determinarea capacităţii de producţie nu trebuie
luate în considerare unele dificultăţi de moment ce pot să apară în desfăşurarea normală a
producţiei, situaţii cauzate de lipsa temporară a materiilor prime, greutăţi în desfacerea
produselor finite, insuficienţa forţei de muncă sau a altor lipsuri subiective în organizarea
producţiei şi a muncii.
Prin însăşi esenţa ei, noţiunea de capacitate de producţie constituie un indicator tehnico-
economic dinamic, ce caracterizează cu exactitate potenţialul productiv al unei unităţi într-un
interval de timp dat, permiţând mobilizarea integrală şi eficientă a acestuia.
Capacitatea de producţie nu este fixă, stabilită odată pentru totdeauna (fie prin
documentaţia de proiect, fie din precizările din fişele tehnice ale întreprinderilor constructoare
de maşini). Ea este influenţată de perfecţionarea continuă a tehnologiilor de fabricaţie, a
factorului uman.
Este eronat de a înlocui calculul ştiinţific al capacităţii de producţie prin situaţii de fapt,
reprezentate prin volumul producţiei efective realizate în decursul unei anumite perioade de timp.
O asemenea interpretare empirică nu permite reliefarea gradului de încărcare a agregatelor,
echipamentelor şi utilajelor, excluzându-se posibilitatea evidenţierii rezervelor care ar putea duce
la majorarea producţiei pe seama unei mai bune utilizări a fondurilor fixe în funcţiune.

63
 Management – Capitolul 4

Cunoaşterea mărimii reale a capacităţii de producţie are o importanţă practică pentru:

 fundamentarea principalelor secţiuni ale planului de producţie;
 descoperirea şi evaluarea corectă a rezervelor interne ale unităţii, dimensionarea şi
stabilirea pe această bază a necesarului sau excedentului de maşini unelte;
 alegerea soluţiei optime de concentrare, profilare, specializare şi cooperare în
producţie.
Este important să se stabilească periodic gradul de folosire a capacităţii de producţie şi
factorii de influenţă.

Capacitatea de producţie se determină, în general, ca produs între mărimea caracteristicii

dimensionale a unităţii de producţie, fondul disponibil de timp al perioadei considerate (indicator
de utilizare extensivă) şi indicatorul utilizării intensive, conform relaţiei:

CP  ATI; [buc/an; t/an]

în care: - A este caracteristica dimensională a unităţii de producţie, cum ar fi numărul de utilaje
de acelaşi tip (buc), suprafaţa de producţie (m2);
- I este indicatorul de utilizare intensivă, stabilit în funcţie de consumul de timp şi
suprafaţa necesară pe unitatea de produs (buc/oră), (t/oră), (t/m2) etc;
- T este indicatorul de utilizare extensivă (fondul de timp disponibil al perioadei
considerate), în (ore/an), (ore/trim.), (ore/lună), pe unitatea de utilaj.
Calculul capacităţii de producţie prezintă variante şi aspecte complexe, condiţionate de
natura şi particularităţile procesului din fiecare ramură industrială.

4.2 Principii de bază şi factori determinanţi în calculul capacităţii de producţie

4.2.1 Principii de bază

Particularităţile procesului de producţie în construcţia de maşini implică respectarea

următoarelor principii de bază în determinarea capacităţii de producţie:
a) capacitatea de producţie a întreprinderii se determină numai în funcţie de unităţile de
producţie de bază (turnătorie, forjă, prelucrări mecanice, montaj, asamblare). Restul unităţilor
productive, cum ar fi cele auxiliare (sculerie, reparaţii şi întreţinere etc.), de deservire (transport

64
 Management – Capitolul 4

şi depozitare) şi anexe (colectarea şi transportul deşeurilor) pot influenţa, de la caz la caz, doar
asupra gradului de utilizare a capacităţii de producţie;
b) determinarea capacităţii de producţie a întreprinderii se începe cu efectuarea
calculelor la nivel inferior (locuri de muncă, grupe de maşini unelte) şi se continuă, succesiv, cu
stabilirea capacităţii de producţie la niveluri superioare (ateliere, secţie);
c) stabilirea capacităţii de producţie a fiecărei verigi superioare se face în funcţie de
capacitatea de producţie a unităţilor componente principale (conducătoare) cu explicitarea
locurilor înguste;
d) la determinarea capacităţii de producţie se admite existenţa unui grad de asigurare
normal al unităţilor de producţie cu resurse materiale şi umane, fără a se lua în considerare
deficienţele de orice natură;
e) capacitatea de producţie are un caracter dinamic, ceea ce implică recalcularea ei în
timp.

4.2.2 Factori de influenţă

Factorii care au influenţă asupra mărimii gradului de folosire a capacităţii de producţie

se grupează în două mari categorii, în funcţie de modul cum acţionează în cadrul procesului de
producţie:
a) factori care influenţează mărimea capacităţii de producţie (creşterea sau scăderea
acesteia);
b) factori care acţionează asupra gradului de utilizare a capacităţii de producţie.

a) Din categorie factorilor care influenţează mărimea capacităţii de producţie (creşterea

sau scăderea acesteia) fac parte:
 valoarea fondurilor de investiţii pentru dezvoltare şi reutilarea unităţilor de
producţie;
 mărimea parcului de utilaje şi nivelul tehnic al acestora (ritmul de înlocuire a
maşinilor unelte uzate fizic şi moral);
 mecanizarea şi automatizarea proceselor de producţie;
 introducerea şi extinderea procedeelor tehnologice noi;
 concentrarea, profilarea şi specializarea producţiei.

65
 Management – Capitolul 4

b) Din categorie factorilor care acţionează asupra gradului de utilizare a capacităţii de

producţie se pot evidenţia:
 regimul de lucru (zile lucrătoare anual, numărul de schimburi lucrate pe zi, durata
pauzei);
 durata reparaţiilor planificate ale utilajelor, probabilitatea de avarii;
 abaterea de la sortimentul de producţie optim sau de la profilul unităţii respective;
 modificarea formelor, dimensiunilor şi calităţii materialelor semifabricatelor şi
pieselor finite, faţă de cele prescrise în documentaţia tehnică;
 gradul de calificare a forţei de munbcă;
 lichidarea locurilor înguste, cooperarea activă între locurile de muncă şi unităţile
productive în scopul utilizării eficiente a tuturor disponibilităţilor existente.

4.2.3 Metodologia stabilirii capacităţii de producţie în construcţia de maşini

Determinarea capacităţii de producţie, în conformitate cu principiile de bază enunţate,

necesită parcurgerea următoarelor etape:
a) culegerea, prelucrarea şi sistematizarea informaţiilor primare pentru calcul;
b) calculul capacităţii de producţie la nivelul verigilor inferioare, elaborarea balanţei
capacităţii de producţie, stabilirea verigii principale şi a capacităţii de producţie la nivelul unităţii
de producţie respective şi stabilirea „locurilor înguste” şi a excedentului de capacitate;
c) elaborarea planului de măsuri tehnico-organizatorice pentru eliminarea „locurilor
înguste” şi folosirea disponibilităţilor de la verigile cu excedent de capacitate.

4.3 Unităţi de măsură

Stabilirea unităţilor în care se exprimă capacitatea de producţie se face în funcţie de:

specificul de producţie;
 caracterul fabricaţiei (omogenă, eterogenă);
 nivelul şi formele specializării unităţilor de producţie;
 stadiul proceselor tehnologice (prelucrări primare, prelucrări mecanice, montaj,
asamblare).

66
 Management – Capitolul 4

În practica planificării se folosesc următoarele unităţi pentru măsurarea capacităţii de

producţie:
a) naturale:
 fizice, se exprimă producţia care se realizează de către unităţile productive, în conformitate cu
nomenclatura şi sortimentul planificat; capacitatea de producţie se exprimă în bucăţi, produse,
semifabricate;
 de greutate, se utilizează în cazul secţiilor primare (turnătorie, forjă) şi în secţiile de
construcţii metalice; capacitatea de producţie se exprimă în tone produs sau tone semifabricate.
b) convenţionale, se alege, în mod convenţional un anumit produs de bază, restul
produselor se echivalează, cu ajutorul coeficienţilor, în funcţie de produsul de bază;
capacitatea de producţie se poate exprima, spre exemplu în tractoare de 15CP;

4.4 Date iniţiale

Posibilitatea efectuării calculelor de capacitate de producţie şi precizia acestora este

condiţionată de existenţa şi calitatea datelor iniţiale. Principalele categorii de date iniţiale se
referă la:

a. Volumul şi structura producţiei, N1, N2, …, Nj…, Np

unde: N – volumul de produse necesar, în conformitate cu cerinţele economiei naţionale, în
decursul unei perioade de timp, T; [buc/an], [buc/trim.];
j– sortimentul de produse fabricate în intervalul de timp T; j 1 … p.
Se consideră că întreprinderea are un sortiment omogen dacă j  1 sau atunci cînd toate produsele
N1, N2, …, Nj sunt înrudite tehnologic.

b. Parcul de utilaje. m1, m2, …, mi,…ml

unde, mi – numărul de maşini unelte sau utilaje din fiecare grupă „i” omogenă din punct de
vedere al destinaţiei tehnologice (strunguri, maşini de găurit);
i  1… l – grupe de mşini unelte.

Gruparea utilajului existent în cadrul unităţilor de producţie, din punct de vedere al

67
 Management – Capitolul 4

gradului de participare în procesul de producţie, poate fi reprezentat schematic ca în figura 4.1.

Utilaj existent în
cadrul întreprinderii

instalat neinstalat

stabilit să în reparaţie capitală temporar în

lucreze „Rk” disponibil rezervă

lucrează nu lucrează Repartizat a fi Disponibil pentru

instalat întreprindere

ca rezervă pentru din cauza uzat

dezvoltarea schimbării fizic
productiei profilului moral
Fig. 4.1 Gruparea utilajului existent în întreprindere

c. Suprafaţa de producţie (Sp) este suprafaţa productivă disponibilă în cadrul secţiilor de

turnătorie, montaj, asamblare etc, în [m2];
Sp  St – Sa
în care: St – suprafaţa totală a secţiei, [m2];
Sa – suprafaţa auxiliară ocupată de magazii, drumuri de trecere, birouri etc., [m2].

d. Fondul de timp de lucru al utilajului

Fondul de timp de lucru al utilajului depinde de:
 durata perioadei considerate;
 perioadele de timp de inactivitate datorate regimului de lucru;
 reparaţiile utilajelor.
În funcţie de aceşti parametrii se deosebesc următoarele categorii de fonduri de timp:
fondul calendaristic, Fc  Zc  Ks  h, (ore/an, ore/sem, …);
fondul tehnic, Ft  (Zc –Rk)  24 – Rc;
fondul nominal, Fn Zl  Ks  h;
fondul disponibil, Fd  (Zl –Rk)  H – Rc;
fondul efectiv, Fef  Fd – Tp

68
 Management – Capitolul 4

în care: Zc – număr zile calendaristice în perioada considerată;

Zl – număr zile lucrătoare în perioada considerată;
h– ore lucrate pe schimb;
Ks – număr de schimburi lucrate pe zi;
Rk – timp de staţionare în reparaţii capitale ale utilajelor în perioada considerată, în
conformitate cu graficul de reparaţii, în zile;
Rc – idem pentru reparaţii curente I şi II, revizii tehnice, în ore;
H – numărul de ore lucrate pe zi, conform regimului de lucru planificat, (ore/zi);
Tp – pierderi de timp neplanificate din cauza unor deficienţe de natură tehnico-
organizatorică.

e. Normele de timp. tij1, tij2, …, tijg, …, tiju

în care: tijg - reprezintă timpul normat pentru prelucrarea unei piese „g” a produsului „j” la
grupa de maşini unelte „i”, în [ore maşină/buc] sau [om ore/buc];
În cazul în care, din totalul de piese diferite (g = 1,2 …u) ale unui produs „j”, mai multe tipuri de
piese se prelucrează la grupa de maşini unelte de tipul „i”, atunci timpul normat ce revine pe un
produs sau pe un set de piese necesare unui produs se calculează cu o relaţie de forma:
u
tij = 
g 1
∙ qg ∙tijg, [ore maşină/set],

în care,
qg – numărul de piese identice de tipul „g” ce intră în componenţa unui produs „j”.

f. Suprafaţa necesară „Spj”

Este suprafaţa productivă necesară pe unitatea de produs „j”, în [m2/buc] şi se determină cu o
relaţie de forma:
Spj = Sbj + Saj,
în care:
Spj – suprafaţa productivă, [m2];
Sbj – suprafaţa de producţie conform gabaritelor produsului respectiv, [m2];
Saj – suprafaţa auxiliară necesară muncitorilor pentru efectuarea lucrărilor, [m2].
Toate informaţiile primare necesare calculului, după ce au fost culese de la

69
 Management – Capitolul 4

compartimentele corespunzătoare se prelucrează, sistematizează şi apoi se centralizează, pentru

fiecare unitate de producţie în parte, în tabele de forma tabelului 4.1:

Tabelul 4.1
Date primare necesare calculului capacităţii de producţie

Timpi normaţi pe produse şi Coeficienţi medii

Nr.de
Sortimente grupe de utilaje progresivi de
utilaje
Grupe de îndeplinire
1 2 … j … p (buc)
Maşini-unelte a normei
1 t11 t12 … t1j … t11 m1 t11
2 t21 t22 … t2j … t11 m2 t11
… … … … … … … … …
i ti1 ti2 … tip … t11 mi t11
l t11 tl2 … tlp … t11 m1 t11
Cantitatea anuală de produse
N1 N2 … NJ … NP - -
(buc/an)

4.4.1 Metode de calcul

Metodele de rezolvare a cazurilor particulare ce pot fi întâlnite, în cazul determinării

capacităţii de producţie, pot fi împărţite în două grupe:
a) metode de calcul clasic, care urmăresc ca proporţiile dintre valorile N1, N2, …, Np
care reflectă necesităţile economiei naţionale în perioada dată, să se regăsească între capacităţile
de producţie rezultate;
b) metode de calcul bazate pe programarea matematică, care urmăresc optimizarea, în
raport cu anumite criterii economice.

4.5 Determinarea capacităţii de producţie a secţiilor de prelucrări mecanice şi a

întreprinderilor

Calculul capacităţii de producţie prezintă particularităţi în funcţie de tipul structurii de

producţie a fiecărei secţii, tehnologică sau pe obiecte.

70
 Management – Capitolul 4

4.5.1 Secţiile cu tip de structură tehnologică

Caracteristica secţiilor de prelucrări mecanice, a căror structură de producţie are la bază

principiul de specializare tehnologică, este amplasarea utilajelor pe grupe de maşini unelte
omogene din punct de vedere a destinaţiei tehnologice. La fiecare grupă de maşini unelte, se
prelucrează diferite piese „g” aparţinând produselor „j”. Pentru fiecare grupă de maşini unelte, se
determină capacitatea de producţie.

4.5.1.1 Etapele determinării capacităţii de producţie

EI – culegerea, prelucrarea şi sistematizarea informaţiilor primare necesare calculului şi
centralizarea lor într-un tabel de forma tabelului 4.1;
E2 – determinarea capacităţii de producţie la nivelul verigilor inferioare (locuri de muncă, grupe
de maşini unelte), construirea balanţei capacităţii de producţie a verigilor componente, stabilirea
verigilor principale şi a capacităţii de producţie tehnice şi de regim pe secţie.

4.5.1.2 Determinarea capacităţii de producţie la nivelul grupelor de maşini unelte

În funcţie de caracterul producţiei (omogenă sau eterogenă) se deosebesc următoarele
procedee de calcul a capacităţii de producţie:
a. în cazul producţiei omogene, când la grupa de maşini unelte, se prelucrează piese „g”,
aparţinând unui singur tip de produs „j”, calculul capacităţii de producţie tehnice „Ct” şi a
capacităţii de regim „Cr” se efectuează direct în unităţi naturale conform relaţiilor,

Fti
Cti = [buc/an];
Tti

Fdi
Cri = ∙ Kpi [buc/an];
Tni

în care: Fti şi Fdi – fondurile de timp de lucru anual tehnic şi disponibil pe grupe de maşini unelte
omogene din punct de vedere tehnologic în [ore- maşină/an];
Tti - consumul de timp de muncă, realizat în cele mai bune condiţii tehnico-economice,
norma tehnică de timp [ore-maşină/buc.];
Tni - consumul de timp de muncă normat [ore-maşină/buc.];

71
 Management – Capitolul 4

Kpi - coeficientul mediu progresiv al îndeplinirii normelor de timp.

b. în cazul producţiei eterogene, când la grupa de maşini unelte se prelucrează piese „g”
aparţinând diferitelor tipuri de produse „j” (j = 1, …, p), capacitatea de producţie se poate calcula
prin două procedee:
 în unităţi convenţionale;
 în unităţi naturale.

În unităţi convenţionale
În esenţă, acest procedeu transformă producţia eterogenă într-o producţie omogenă. În
acest scop, capacitatea de producţie tehnică şi de regim a grupei de maşini unelte se determină în
unităţi convenţionale conform relaţiilor:

Fti
Cti = [u.c./an];
Ttci

Fdi
Cri = ∙ Kpi [u.c./an];
Tnci

în care: Fti şi Fdi – au aceleaşi semnificaţii;

Ttci - timpul mediu pe unitatea convenţională calculat ca o medie ponderală a timpilor
realizaţi de executanţii cu cea mai bună calificare, pe unitatea de produse „j” ce se
prelucrează la grupa de maşini unelte „i”, [ore-maşină/u.c.];
Tni - timpul mediu pe unitate convenţională de produs, acordat în fişele tehnologice,
[ore- maşină/u.c.].
P
Ttci = j 1
∙ Ttij ∙ aj, [ore-maşină/u.c.];

P
Tnci = j 1
∙ Tnij ∙ aj, [ore-maşină/u.c.],

în care: aj – coeficientul structurii tipice a sortimentului de producţie; exprimă o pondere:

72
 Management – Capitolul 4

Nj
aj = P
,
 Nj
j 1

în care: Nj – numărul de tipuri de produse din gama „j”

P

 Nj
j 1
- numărul total de produse din gama sortimentului „j”.

Modul de calcul a lui „aj” este valabil numai pentru cazul când solicitările beneficiarilor
(Nj) sunt exprimate în aceleaşi unităţi de măsură. Când volumul de producţie se exprimă în
diferite unităţi de măsură, acestea se transformă cu ajutorul manoperei în unităţi omogene.
Spre exemplu, avem 70 de strungari, 40 de raboteze, 50 maşini găurit; dacă aj reprezintă ponderea
70 70
strungurilor în numărul de produse total, atunci aj = = .
70  40  50 160

În unităţi naturale
Relaţiile de calcul a capacităţii de producţie direct în unităţi naturale se obţin printr-un şir
de transformări ale relaţiilor de calcul de capacitate de producţie în unităţi convenţionale.

Cj = Ci ∙ aj, [buc/an],

în care: Cj – capacitatea de producţie pe produs „j”;

Ci - capacitatea de producţie pe grupe de maşini – unelte „i”.

4.5.2 Capacitatea de producţie a întreprinderii

Capacitatea de producţie a unei întreprinderi industriale se stabileşte în funcţie de

capacitatea de producţie a secţiei de bază, care are un rol principal (conducător) în ansamblul
secţiilor de bază componente. În acest scop se construieşte balanţa pe întreprindere a secţiilor de
bază.
La stabilirea secţiei de bază principale se iau în consuderare următorii factori:
a) volumul şi structura pe secţii a fondurilor fixe (parcul de maşini); aici intră ponderea
pe secţii a fondurilor fixe şi în cadrul lor ponderea utilajelor ce lucrează efectiv;

73
 Management – Capitolul 4

b) ponderea fiecărei secţii în manopera totală pe produse (cea din durata totală de
prelucrare pe maşini unelte);
c) gradul de înzestrare a forţei de muncă cu fonduri fixe;
d) nivelul şi formele de specializare (pe produse, pe piese sau tehnologică).
Spre exemplu: în construcţiile de maşini secţiile de prelucrări mecanice sunt verigi principale, excepţie fac
întreprinderile specializate pe stadii tehnologice unde secţiile de turnătorie, forjare sau asamblare pot fi, de la caz la
caz, principale.

În cadrul secţiilor a căror capacitate de producţie este sub nivelul capacităţii de producţie
pe întreprindere, se impune elaborarea unor măsuri tehnico-organizatorice pentru eliminarea
locurilor înguste.
Corelarea capacităţii de producţie ale secţiilor auxiliare, de servire şi anexe cu capacitatea
de producţie a secţiilor de bază reprezintă o condiţie esenţială pentru obţinerea unui coeficient cât
mai ridicat de utilizare a capacităţii de producţie.

4 6 Factorii de optimizare a folosirii utilajelor

Aceşti factori constituie un sistem unitar, care se intercondiţionează. Menţinerea

echilibrului şi a corelaţiei între factori (subsisteme) presupune un proces permanent de reglare.
Acesta nu se poate obţine decât pe baza cunoaşterii conţinutului şi comportamentului fiecărui
factor cu ansamblul sistemului.
Grafic interdependenţa dintre factori se poate reprezenta ca în figura 4.2:

Factori de folosire
extensivă

Factori sociali UTILAJ Factori de conducere

Factori de folosire
intensivă

74
 Management – Capitolul 4

Fig. 4.2 Interdependenţa factorilor de folosire a utilajelor

4.6.1 Optimizarea factorilor de folosire extensivă

Se face după criteriul gradului de participare în procesul de producţie, figura 4.3

Rezerve de folosire extensivă a

capacităţii de producţie

Folosirea Reducerea
utilajelor inactive opririi utilajelor

Punerea în Folosirea Extinderea Mărirea

funcţiune a utilajelor instalate regimului de nivelului tehnic
utilajelor care nu lucru a şi organizatoric
neinstalate funcţionează întreprinderii
Fig. 4.3 Optimizarea factorilor de folosire extensivă

75
 Management – Capitolul 4

4.6.2 Optimizarea factorilor de folosire intensivă

Rezerve de folosire intensivă a

capacităţii de producţie

Intensificarea introducerii Optimizarea Eliminarea abaterilor de la

tehnicilor noi producţiei procesul tehnologic

Linii moderne de
Îmbunătăţirea fabricaţie
Mecanizarea concepţiei la Perfecţionare
Coturi optime de
complexă şi proiectarea a procesului
fabricaţie
automatizarea producţiei tehnologic
Creşterea calificării şi
cointeresării materiale
Fig. 4.4 Optimizarea factorilor de folosire intensivă

4.7 Teste grilă

Testul 1
Capacitatea de producţie este:
a) producţia maximă obţinută într-un interval de timp în condiţiile folosirii depline a
fondurilor fixe productive şi de organizare raţională a producţiei şi a muncii;
b) un indicator tehnico-economic dinamic ce caracterizează cu exactitate potenţialul
productiv al unei unităţi;
c) este fixă, stabilită odată pentru totdeauna;
d) nu este influenţată de perfecţionarea continuă a tehnologiilor de fabricaţie;
e) producţia efectivă obţinută într-un anumit interval de timp.
Varianta corectă este:
1. (a,b,c,d);
2. (a,b);
3. (b,e);
4. (b,d,e);
5. (a,c).

Testul 2
Factorii care influenţează mărimea capacităţii de producţie sunt:
a) mărimea parcului de utilaje;
b) mecanizarea şi automatizarea proceselor de producţie;
c) regimul de lucru;

76
 Management – Capitolul 4

d) durata reparaţiilor planificate ale utilajelor;

e) gradul de calificare a forţei de muncă.
Varianta corectă este:
1. (a,b);
2. (c,d,e);
3. (d,e);
4. (a,b,c).

Testul 3
Utilajul instalat dintr-o întreprindere poate fi:
a) stabilit să lucreze;
b) disponibil pentru întreprindere;
c) în rezervă;
d) temporar disponibil;
e) în reparaţie capitală.
Varianta corectă este:
1. (a,b,c,d,e);
2. (a,b,c);
3. (a,c,d,e);
4. (b,c,d,e).
Testul 4
Din categoria factorilor de folosire extensivă a capacităţii de producţie fac parte:
a) folosirea utilajelor inactive;
b) reducerea opririi utilajelor;
c) intensificarea introducerii tehnicilor noi;
d) optimizarea producţiei;
e) eliminarea abaterilor de la procesul tehnologic.
Varianta corectă este:
1. (a,b);
2. (a,b,c,d,e);
3. (c,d,e);
4. (d,e)

Testul 5
Din categoria factorilor de folosire intensivă a capacităţii de producţie fac parte:
a) folosirea utilajelor inactive;
b) reducerea opririi utilajelor;
c) intensificarea introducerii tehnicilor noi;
d) optimizarea producţiei;
e) eliminarea abaterilor de la procesul tehnologic.
Varianta corectă este:

1. (a,b);
2. (a,b,c,d,e);
3. (c,d,e);
4. (d,e).

Testul 6
Capacitatea de producţie este:

77
 Management – Capitolul 4

a) fixă, stabilită odată pentru totdeauna;

b) producţia maximă obţinută într-un interval de timp în condiţiile folosirii depline a
fondurilor fixe productive şi de organizare raţională a producţiei şi a muncii;
c) un indicator tehnico-economic dinamic ce caracterizează cu exactitate potenţialul
productiv al unei unităţi;
d) nu este influenţată de perfecţionarea continuă a tehnologiilor de fabricaţie;
e) producţia efectivă obţinută într-un anumit interval de timp.
Varianta corectă este:
1. (a,b,c,d);
2. (a,b);
3. (a,e);
4. (a,d,e);
5. (b,c).

78
 Partea a II –a Sistemul condus

Capitolul 5
Concepte de bază ale proiectării producţiei în timp şi spaţiu

5.1 Procesul de producţie şi structura sa în construcţia de maşini

5.1.1 Definire

Întreprinderea din construcţia de maşini are ca funcţie de bază producţia unor bunuri
materiale, ce ia diferite forme şi care se realizează prin satisfacerea unor procese de producţie.
Conţinutul acestor procese este foarte complex, incluzând fabricaţia propriu-zisă, cât şi o
serie de alte activităţi, dar care influenţează direct proiectarea, cercetarea şi asimilarea, vânzarea,
realizarea etc.
Prin fabricaţie se înţelege acea parte a activităţilor de producţie, ce constă în folosirea
maşinilor, utilajelor, a altor resurse ale întreprinderii şi pornind de la anumite materii prime, să
se obţină produsele finite. Acestea trebuie să fie de o calitate superioară, cu un cost scăzut şi la
termenele de execuţie prevăzute.
Prin proces de producţie se înţelege totalitatea activităţilor desfăşurate cu ajutorul
mijloacelor de muncă şi a proceselor naturale, care au loc în legătură cu transformarea,
organizată, condusă şi realizată de oameni, a obiectelor muncii în produse finite necesare
societăţii.
În orice ramură industrială, procesul de producţie reprezintă unitatea organică a două
laturi, procesul tehnologic şi procesul de muncă.
Procesul tehnologic reprezintă transformarea directă, cantitativă şi calitativă, a
obiectelor muncii, prin modificarea formelor, a dimensiunilor, compoziţiei chimice sau structurii
interne şi dispoziţiei spaţiale a acestora.
Procesul de muncă reprezintă activitatea executantului în sfera producţiei industriale.

79
5.1.2 Clasificarea proceselor de producţie

După felul cum procesul de producţie participă la transformarea mărimilor de intrare în

mărimi de ieşire, se disting:
a) procese de producţie de bază;
b) procese de producţie auxiliare;
c) procese de producţie de deservire;
d) procese de producţie anexe.

a. Procesele de bază
Sunt acele procese de producţie în care au loc transformări ale mărimilor de intrare
(obiectelor muncii) în mărimi de ieşire (produse finite) şi care reflectă obiectivul de bază al
întreprinderii (spre exemplu: procesele care contribuie la transformarea materiei prime în maşini
unelte; procesul de producere a energiei electrice).
Procesele de bază se împart în:
 procese pregătitoare sau primare, cuprind procesele de pregătire a semifabricatelor
(turnare, forjare, trasare-debitare, tratament termic);
 procese prelucrătoare, în care au loc prelucrările semifabricatelor; ponderea cea mai
mare o au operaţiile de prelucrări mecanice (strunjirea, frezarea, găurirea etc.);
 procese de montaj (asamblare)-finisare, cuprind operaţiile de montaj final, probe,
rodaj sau de protecţie şi finisare etc.

b. Procesele auxiliare
Sunt acele procese care contribuie direct la desfăşurarea proceselor de bază (spre
exemplu: procesele de gestiune şi producere a SDV-urilor, procesele de întreţinere şi reparaţii a
utilajelor, procesele de producere a diferitelor forme de energie utilizată în industrie, de gestiune
a energiei).
c. Procese de servire
Sunt acele procese care au ca rol să asigure buna realizare a proceselor de bază şi
auxiliare, participând indirect la realizarea produsului finit (spre exemplu: activităţile de
transport intern, activităţile de depozitare, de distribuiţie a diferitelor forme de energie).
d. Procesele anexe

80
 Sunt acele procese care contribuie la valorificarea resurselor reziduale (spre exemplu:
confecţionarea ambalajelor, valorificarea deşeurilor, confecţionarea bunurilor de larg consum
din deşeuri, împachetarea aşchiilor, regenerarea uleiurilor, a emulsiilor).

5.1.3 Structura de producţie a întreprinderii

Secţia este veriga distinctă, din punct de vedere administrativ, în care se execută un
produs ori o parte din acesta, sau, unde are loc un stadiu al unui proces tehnologic.
Atelierul este subunitate a secţiei sau unitate independentă, în cadrul căruia se execută, fie
aceleaşi activităţi din punct de vedere tehnologic, fie anumite operaţii necesare unor repere,
subansambluri, ansambluri.

5.2 Tipuri de producţie

5.2.1 Definire

Tipul de producţie reprezintă un ansamblu de caracteristici calitative dintre cele mai

importante în construcţiile de maşini.
Tipul de producţie este definit de ansamblul de factori productivi interdependenţi care,
determinând principalele proporţii obiective ale desfăşurării proceselor de producţie în spaţiu şi
timp, permite crearea unor condiţii materiale şi tehnico-organizatorice necesare realizării
fabricaţiei la parametrii optimi de eficienţă economică.
În concepţia sistemică, caracteristica tipologică a unui proces de producţie rezultă, în
principal, din interacţiunea următorilor factori:
 volumul producţiei ce se realizează din fiecare sortiment în intervalul de timp
considerat;
 complexitatea constructivă şi tehnologică a produselor;
 gradul de perfecţionare al tehnicii.
Ca efect al acţiunii simultane a acestor factori rezultă un anumit grad de stabilitate şi
omogenitate în timp a fabricaţiei, specific fiecărui tip de producţie.
În concluzie, cunoaşterea tipului de producţie are o deosebită importanţă practică deoarece
aceasta influenţează şi determină:

81
  metodele de organizare a producţiei şi a muncii;
 structura de producţie a întreprinderii şi a secţiilor;
 gradul de înzestrare tehnică a întreprinderilor;
 organizarea locurilor de muncă;
 pregătirea fabricaţiei;
 conducerea activităţii întreprinderii.

5.2.2 Clasificare

Se cunosc trei tipuri de producţie (figura 5.1):

 individuală;
 de serie;
 de masă.

Sisteme de producţie

Producţie Producţie
aciclică ciclică

Sistemul de producţie Sistemul de producţie Sistemul de producţie

individuală de serie de masă

mică mijlocie mare

Fig.5.1 Tipuri de producţie

a. Tipul de producţie individuală (unicat)

Producţia individuală prezintă caracteristici proprii ce impun cerinţe deosebite în
organizarea producţiei. Schimbarea continuă a produselor care se fabrică presupune modificări
permanente în organizarea producţiei şi folosirea unor maşini cu grad mare de universalitate.
Caracteristici:
varietate mare a tipurilor de produse fabricate (se realizează într-un număr redus);

82
 lipsa periodicităţii în fabricarea produselor;
imposibilitatea specializării tehnologice a locurilor de muncă şi a permanetizării
anumitor piese şi detalii pe anumite locuri de muncă. Datorită fabricării unei game largi de
produse şi în cantităţi mici, locurile de muncă nu se pot specializa pe produse. O varietate mare
de produse determină o varietate de piese, repere şi operaţii, care neputând fi fixate pe anumite
locuri de muncă, se schimbă odată cu schimbarea produsului;
numărul mare de produse relativ diferite, care se prelucrează pe aceeaşi maşină
unealtă, necesită maşini unelte cu nivel ridicat de universalitate, aceasta implică ca
echipamentele tehnologice folosite să fie universale. Deci, randamentul va fi foarte redus;
varietatea mare a prelucrărilor ce se realizează pe fiecare loc de muncă impune
folosirea unor muncitori cu înaltă calificare. Ei trebuie să răspundă diversităţilor constructive ale
produselor;
schimbările frecvente în reglajul maşinilor unelte (particularităţi de prindere,
prelucrare, transport al fiecărui reper) conduc la creşterea duratei de fabricaţie a produselor;
conlucrarea între beneficiar şi furnizor este necesară în scopul precizării tuturor
elementelor comenzii, din punct de vedere tehnic;
laboratoarele de cercetări au sarcini mult mai dificile decât la serie;
controlul tehnic de calitate are un rol important, mai important decât la serie, deoarece
se efectuează controlul la fiecare operaţie.

b. Tipul de producţie de serie

Seria de produse reprezintă cantitatea de produse de acelaşi fel din nomenclatura de
produse a întreprinderii, ce trebuie fabricată într-o anumită perioadă şi ale cărei cheltuieli de
muncă necesare fabricării, nu solicită decât o parte din timpul disponibil al perioadei. Producţia
de serie impune, în acest context, repetarea fabricaţiei aceluiaşi produs.
În situaţia în care volumul de muncă necesar realizării unui produs nu permite folosirea
integrală a fondului disponibil al parcului de maşini, pentru întreaga perioadă programată, se
procedează la lansarea în fabricaţie a unor produse apropiate ca tip sau a altora diferite.
Caracteristici:
constanţa, relativ mai mare, a producţiei în comparaţie cu producţia unicat şi
restrângerea gamei produselor fabricate;

83
 posibilitatea stabilirii relative a unor operaţii asemănătoare pe fiecare loc de muncă, ce
permite introducerea unor maşini unelte cu un oarecare grad de specializare;
apare posibilitatea folosirii unor maşini unelte universale cât şi a unor maşini unelte
specializate;
maşinile unelte sunt aşezate pe grupe omogene de maşini (spre exemplu: strunguri
mari, mici etc).
trecerea reperelor de la o operaţie la alta se face pe loturi, în vederea reducerii
timpului de pregătire-încheiere.

În funcţie de mărimea nomenclatorului produselor fabricate (gamei), a gradului de

specializare a fiecărui loc de muncă, se distinge producţie:
 de serie mare;
 de serie mijlocie;
 de serie mică.
Producţia de serie mare
Are caracteristici apropiate de producţia de masă, deoarece execută o nomenclatură
redusă de produse (tipuri de produse), dar din fiecare tip de produs se execută cantităţi mari.
Schimbarea tipurilor de produse ce se fabrică are loc la intervale mari de timp, ceea ce permite o
mai bună folosire a forţei de muncă.
Producţia de serie mijlocie
Caracterterizează tipul de producţie de serie.
Producţia de serie mică.
Are caracteristici apropiate de producţia individuală, deoarece se organizează pentru
fabricarea unei nomenclaturi mari de produse, dar fiecare tip de produs se realizează în cantităţi
mici. Aceasta conduce la o reducere a gradului de folosire a maşinilor unelte, a forţei de muncă
etc.

c. Tipul de producţie de masă

Producţia de masă se caracterizează prin fabricarea unei nomenclaturi foarte reduse de
produse, ajungând la un singur produs, dar produsele se realizează în cantităţi foarte mari.
Caracteristici

84
 mare constanţă a fabricaţiei, aceleaşi produse fabricându-se pe perioade mari de timp.
În acest context apare posibilitatea de adâncire a specializării fabricaţiei, specializare care nu are
în vedere fabrica în totalitate, ci se adânceşte până la secţii, ateliere şi locuri de muncă. În cadrul
întreprinderilor constructoare de maşini, secţiile şi atelierele se specializează pe părţi componente
ale unui produs complex, incluzând atât prelucrările mecanice cât şi montajul. Locurile de muncă
la acest tip de producţie devin strict specializate, executându-se uneori o singură operaţie de
prelucrare a unui produs sau a unei părţi componente. Aceasta permite utilizarea pe scară largă a
echipamentelor tehnologice specializate, adaptate pentru executarea unei singure operaţii, faze
dintr-o operaţie, în cele mai bune condiţii tehnologice;
utilajele folosite, maşinile unelte, sunt specializate, creându-se premisele pentru
folosirea maşinilor automate, specializate pentru automatizarea producţiei şi pentru robotizare;
transportarea obiectelor muncii se poate face cu maşini specializate (transporturi
sigure);
CTC-ul se poate executa cu mijloace perfecţionate, fiind inclus în liniile de flux.
executanţii care efectuează operaţiile de prelucrare se specializează în efectuarea
acestor operaţii;
programarea fabricaţiei şi urmărirea realizării acesteia se simplifică, executându-
se centralizat, la nivel de întreprindere.

5.3 Metode de determinare a tipului de producţie

Teoriile care încadrează un proces de producţie într-un anumit sistem (tip) de producţie, în
funcţie de volumul de producţie planificat sau de ritmul mediu de fabricaţie, ţin seama numai de
latura cantitativă a fabricaţiei, neglijând latura calitativă, ce depinde de complexitatea
constructivă şi tehnologică a produselor care se fabrică şi de nivelul tehnic al utilajelor şi
instalaţiilor.
Unele teorii încadrează un proces industrial într-un anumit sistem de producţie după
stabilitatea şi ritmicitatea în timp a fabricaţiei (metoda indicilor globali) sau după constanţa şi
omogenitatea lucrărilor ce se execută la locurile de muncă (metoda indicilor de constanţă).
Aceste metode au cea mai largă utilizare în aplicaţiile industriale.

85
5.3.1 Metoda indicilor globali

Se bazează, în esenţă, pe faptul că fiecărui sistem de producţie îi este specific un anumit

grad de stabilitate şi omogenitate în timp a condiţiilor materiale în care se desfăşoară fabricaţia.
Particularitatea metodei constă în aceea că determină, cu ajutorul a opt (indici)
coeficienţi, la nivelul produsului şi al stadiilor proceselor de producţie, gradul de stabilitate şi
ritmicitate al fabricaţiei în perioada de timp considerată (de regulă un an). Metoda este operativă,
necesitând date puţine, deoarece se aplică la nivelul de ansamblu al unui produs şi la nivelul
stadiilor semnificative ale procesului de producţie şi anume:
 stadiul desfacerii producţiei;
 stadiul de asamblare;
 stadiul de prelucrare.
Pentru fiecare stadiu se calculează o serie de coeficienţi, după cum urmează.

a. Stadiul desfacerii producţiei

 coeficientul de continuitate a livrării (K1) produsului „j” luat în calcul, într-o
perioadă de plan,
L 1
K1 = ,
11
în care: L- este numărul de luni din cadrul perioadei de plan în care este programată livrarea
produsului, în luni;
1, 11- număr de luni.

 coeficient de stabilitate a livrărilor (K2), care reprezintă durata în luni a intervalului

dintre două livrări consecutive şi poate avea o valoare constantă sau variabilă;

 coeficient de neuniformitate a livrărilor (K3)

N max  Nmed
K3 = ,
Nmed
în care: Nmax - este cantitatea maximă de produse livrate lunar în perioada considerată (de plan);
Nmed - este cantitatea medie de produse livrate lunar în perioada considerată.

86
b. Stadiul de asamblare
 coeficientul de complexitate a procesului de asamblare a produsului (K4)
Tc
K4 = ,
Fn
în care: Tc - este durata ciclului de asamblare a produsului, în zile calendaristice;
Fn - este fondul nominal de timp al perioadei de timp considerată (365-sărbători [zile
anual] sau, 30-sărbători [zile lunar].

 coeficientul de ritm al asamblării ansamblului principal (K5)

Tc Fn
K5 = ; rj =
rj Nj
în care: rj - reprezintă ritmul mediu de fabricaţie al produsului din sortimentul „j” în perioada
considerată;
Nj - este cantitatea de produse din sortimentul „j”, planificată în perioada considerată.

 coeficientul de ritm al asamblării subansamblului principal (K6)

Tcs
K6 = ;
rs
în care: rs - reprezintă ritmul mediu de fabricaţie al subansanblului principal s;
Tcs - este durata ciclului de asamblare a subansamblului principal, s = (1,2, …, z).

c. Stadiul de prelucrare
 coeficientul de ritm maxim al prelucrării (K7)
Tc max
K7 = ;
rg
în care: rg - reprezintă ritmul mediu de fabricaţie al reperului „g” cu durata maximă a ciclului de
prelucrare;
Tcmax - este durata maximă a ciclului de prelucrare a unuia din reperele ce intră în
componenţa produsului respectiv.

 coeficientul de ritm mediu al prelucrării (K8)

87
 Tcmed
K8 = ;
rmed
în care: rmed - reprezintă ritmul mediu de fabricaţie al reperului considerat;
Tcmed - este durata ciclului de prelucrare a unui reper mediu din punct de vedere
constructiv şi tehnologic ce intră în componenţa produsului considerat.

Stabilirea caracteristicii tipologice a procesului de fabricaţie a unui produs se face pe baza

frecvenţei cu care se încadrează valorile calculate ale celor opt coeficienţi în limitele indicate,
pentru fiecare sistem de producţie.
Din cauza varietăţii şi complexităţii situaţiilor concrete din industrie, uneori, frecvenţa cu
care se încadrează valorile celor opt coeficienţi în scara de diferenţiere nu este 100% sau
predominantă pentru un anumit sistem de producţie (unii coeficienţi se încadrează într-un anumit
sistem de producţie, alţii în altele). În aceste condiţii se cumulează succesiv frecvenţa, începând
de la producţia de masă spre cea individuală, până se obţine o valoare predominantă, iar sistemul
de producţie se determină la nivelul inferior al sistemelor luate în calcul.
Deoarece nu comportă un volum mare de informaţii primare, metoda indicilor globali este
deosebit de utilă pentru stabilirea sistemelor de producţie, în etapa de pregătire constructivă şi
tehnologică, în vederea fundamentării deciziilor privind organizarea şi conducerea proceselor de
asimilare a noilor produse.

5.3.2 Metoda indicilor de constanţă

Este o metodă mai analitică, se aplică la nivel de reper-operaţie pentru a stabili gradul de
omogenitate şi stabilitate în timp, a lucrărilor ce se execută la locul de muncă.
Gradul de omogenitate a lucrărilor poate fi măsurat cu ajutorul indicelui de constanţă a
fabricaţiei (Tg,i), care exprimă constanţa în timp a executării unei operaţii „i” a reperului „g” la un
anumit loc de muncă.
Indicele de constanţă a fabricaţiei Tg,i se defineşte ca fiind un raport între timpul necesar
pentru efectuarea unei operaţii „i” a reperului „g” şi ritmul mediu al fabricaţiei.
tg , i Fn
Tg,i = , rg = ∙ 60, [min/buc]
rg Ng
în care: tg,i - este timpul efectiv necesar pentru efectuarea unei operaţii „i” la piesa „g”, în

88
 [min/buc];
rg - ritmul mediu anual al fabricaţiei piesei „g”, în [min/buc];
g - 1, 2, …, u, tipul reperelor ce se fabrică în perioada de plan;
i - 1, 2, …, l, gama operaţiilor de prelucrare a fiecărui reper;
Fn - fondul nominal anual de timp, în [ore/an];
Ng - volumul anual de piese din tipul „g”, în [buc/an].
Ritmul mediu al fabricaţiei are valoare semnificativă numai atunci când, în decursul unui
interval de timp „T”, se elaborează o cantitate N › 1 de piese (subansambluri, produse) de acelaşi
fel. În cazul când N = 1, ritmul nu mai poate avea o valoare finită, deoarece, prin definiţie,
această noţiune exprimă intervalul de timp între lansarea / livrarea în / din fabricaţie, a două piese
(subansambluri, produse) identice, consecutive.
Pe măsură ce volumul producţiei creşte şi restul condiţiilor rămân neschimbate, la un
anumit loc de muncă „i”, se stabilizează condiţiile în care se desfăşoară producţia, iar gradul de
omogenitate al lucrărilor creşte, apropiindu-se de valoarea maximă 1(Tg,i = 1 când rg = tg,i).
În cazul când se ajunge la situaţia rg ‹ tg,i, atunci pentru respectarea tactului general al
fabricaţiei, conform principiului proporţionalităţii, sunt necesare mai multe locuri de muncă.
Aceasta nu înseamnă că este necesară creşterea indicelui de constanţă a fabricaţiei (Tg,i) peste
valoarea 1. dimpotrivă, introducerea mai multor locuri de muncă conduce la o constanţă de
fabricaţie care scade, atunci când numărul locurilor de muncă creşte. În aceste condiţii, timpul ce
revine în medie pe bucată, pentru executarea unei operaţii „i”, la reperul „g”, se defineşte ca ritm
de lucru „l” şi se calculează cu relaţia,
tg , i
lg = , [min/buc]
mg , i
în care: mg,i - numărul de locuri de muncă (maşini unelte) de acelaşi fel la care se efectuează
operaţia „i” a pieselor din reperul „g”.

Indicele constanţei fabricaţiei se determină, în acest caz, cu relaţia,

lg, i
Tg,i = .
rg

89
5.4 Legile şi principiile organizării procesului de producţie în spaţiu şi timp

În industriile cu flux discontinuu, baza ştiinţifică a organizării procesului de producţie în

spaţiu şi timp o constituie următoarele legi şi principii specifice:
 legea de bază a organizării procesului de producţie în spaţiu şi timp, în conformitate
cu succesiunea operaţiilor proceselor tehnologice;
 legea concordanţei dintre conţinutul şi caracteristica tipologică a procesului de
producţie (individual, de serie, de masă) şi formele de organizare a procesului de producţie;
 principiul proporţionalităţii;
 principiul paralelismului;
 principiul ritmicităţii;
 principiul continuităţii.

5.4.1 Legea de bază a organizării procesului de producţie în spaţiu şi timp

Această lege exprimă cerinţa obiectivă şi necesară ca planul general al întreprinderii, de

organizare spaţială şi zonare a întregului proces de producţie, să fie elaborat pe baza unui proces
tehnologic de ansamblu, care să asigure succesiunea optimă a stadiilor tehnologice, înlănţuirea
logică a tuturor proceselor tehnologice şi de muncă individuale, componente.
Neluarea în considerarea a proceselor tehnologice în ansamblu, nerespectarea succesiunii
operaţiilor procesului tehnologic global şi a celor parţiale, schimbarea tipurilor de maşini unelte a
utilajelor prevăzute în documentaţia tehnologică, conduce, în mod inevitabil, la apariţia locurilor
înguste, a discontinuităţilor în fluxul tehnologic şi influenţează eficienţa economică.

5.4.2 Legea concordanţei dintre conţinutul şi caracteristica tipologică a procesului de

producţie şi formele de organizare a procesului de producţie

Fiecărui tip predominant de producţie trebuie să-i corespundă forme şi metode specifice
de organizare şi programare a fabricaţiei.
Cerinţele acestei legi impun cu stricteţe respectarea următoarelor principii de bază: principiul
proporţionalităţii, principiul paralelismului, principiul ritmicităţii, principiul continuităţii.

90
5.4.3 Principiul proporţionalităţii

Acest principiu se aplică în mod diferenţiat, în funcţie de condiţiile concrete de producţie

şi, în primul rând, de tipul predominant de producţie.
În condiţiile fabricaţiei de masă şi de serie mare, unde se impune o îmbinare şi
sincronizare a componentelor discrete, astfel încât, procesul de producţie să poată fi considerat, în
ansamblul său, un proces continuu, respectarea integrală a cerinţelor principiului
proporţionalităţii constituie o necesitate obiectivă. Particularităţile producţiei de serie mare şi de
masă (stabilitate în timp, continuitate şi omogenitate maximă a lucrărilor care se execută la
locurile de muncă) determină ca specializarea verigilor de producţie să se facă după principiul
„obiectelor de fabricat” căruia îi corespunde forma de organizare „în flux”, pe linii tehnologice.
Corespunzător acestor condiţii, principiu proporţionalităţii trebuie să se aplice la nivel de reper-
operaţie în cadrul fiecărei linii tehnologice. Astfel, între ritmurile de lucru ale diferitelor operaţii
„i”, pentru reperul „g”, între acestea şi ritmul mediu al reperului sau produsului trebuie să se
respecte simultan condiţiile:
lg,i ≤ lg,i+1 i = 1, 2, …, l; g = 1, 2, …, u;
lg,i ≤ rg;
rg∙ qg ≤ rj;
în care: lg,i - ritmul de lucru;
rg, rj - ritmul mediu anual impus;
Fn Fn
rg = ∙ 60 [min/buc], rj = ∙ 60 [min/produs];
Ng Nj
Ng, Nj - cantitatea anuală planificată din reperul „g”, respectiv produsul „j”, în [buc/an];
qg - numărul de bucăţi din reperul „g”, pe produs „j”.

În condiţiile producţiei de serie mică şi milocie, specializarea verigilor productive se face

conform principiului tehnologic, căruia îi corespunde forma de organizare pe grupe de maşini. În
aceste sisteme, principiu proporţionalităţii se aplică global, (la nivel de grupe de maşini unelte
omogene din punct de vedere tehnologic „i”) şi de set convenţional de repere pentru fiecare
sortiment de produse „j”, (setul convenţional cuprinde mulţimea de repere care se prelucrează pe
grupa „i” de maşini unelte). Respectarea principiului proporţionalităţii în cazul unei unităţi
productive existente se verifică prin condiţiile:

91
 CPi,j ≥ CPi+1,j i = 1, 2, …, l;
Ku ∙ CPi,j = Nj,
în care:
CPi,j - reprezintă capacitatea de producţie a fiecărei grupe „i” de maşini -unelte, exprimată
în unităţi naturale, seturi convenţionale de piese pentru sortimentul „j”/an;
i - 1, 2, …, l, tipuri de maşini unelte interschimbabile tehnologic;
Nj - cantitatea anuală de produse „j”;
Ku = 0,85÷0,95, coeficient de utilizare planificat al capacităţii de producţie.
În cazul unităţilor de producţie existente, verificarea principiului proporţionalităţii se face
prin intermediul balanţei capacităţii de producţie.

5.4.4 Principiul paralelismului

Acest principiu exprimă o cerinţă obiectivă de bază a organizării în timp şi spaţiu a

producţiei, care constă în îmbinarea raţională a principalelor elemente ale procesului de
producţie (forţa de muncă, mijloacele de muncă, obiectele muncii), astfel încât, să se asigure
desfăşurarea pe un front larg de lucru, în mod simultan, a cât mai multor faze (operaţii) ale
procesului de producţie.
Desfăşurarea în paralel a procesului de producţie are ca efect reducerea duratei ciclului
de fabricaţie.
Practica activităţii industriale a consacrat trei forme tipice de organizare:
 succesivă;
 paralelă ;
 mixtă.
Acestea reprezintă forme specifice de aplicare a principiului paralelismului la diverse tipuri de
producţie (individual, de serie, de masă).

a) Forma de organizare succesivă

Este una din formele specifice de îmbinare raţională a elementelor materiale ale
procesului de producţie (mijloace de muncă şi obiectele muncii) cu forţa de muncă, care face
posibilă circulaţia obiectelor muncii în procesul de producţie, pe loturi întregi. Transmiterea şi
începerea prelucrării lotului la fiecare operaţie următoare (i+1) se face numai după ce a fost

92
terminată prelucrarea tuturor pieselor din lot la operaţia precedentă (i). Forma de organizare
succesivă se prezintă în două variante:
nu se respectă principiul proporţionalităţii;
se respectă principiul proporţionalităţii.

Varianta când nu se respectă principiul proporţionalităţii determină o întrerupere în

circulaţia obiectelor muncii, din cauza lotizării acestora, ceea ce măreşte durata componentei
tehnologice a ciclului de fabricaţie. Durata componentei tehnologice a ciclului de fabricaţie
reprezintă intervalul de timp de la începutul prelucrării primei piese până la terminarea ultimei
piese din lot.
Pentru exemplificare, să presupunem că avem de prelucrat un lot de 4 repere şi că pentru
execuţia reperului sunt necesare 5 operaţii cu timpii operativi prezentaţi în figura 5.2. Organizarea
succesivă, pentru această situaţie, se poate reprezenta grafic conform figurii 5.2.

Fig. 5.2 Organizarea succesivă când nu se respectă principiul proporţionalităţii.

Durata ciclului de producţie se determină cu relaţia,

k
Ts' = n ∙  toi ,
i 1

în care: n - numărul de piese din lot;

k - numărul operaţiilor tehnologice;

93
 toi - timpul operativ pentru efectuarea operaţiei „i” la reperul „g” considerat.

Gradul de paralelism al formei de organizare succesive este la limita inferioară datorită

nerespectării principiului proporţionalităţii (în orice moment se găseşte în fabricaţie o singură
piesă). Gradul de paralelism poate fi apreciat cu ajutorul indicatorului densităţii producţiei „ρ”,
care măsoară numărul de piese din acelaşi reper „g” care se prelucrează la momentul „t” la
operaţii diferite.

Această formă de organizare se caracterizează prin:

durata maximă a componentei tehnologice a ciclului de fabricaţie (comparativ cu alte
forme de organizare),
lipsa de continuitate în timp a procesului de producţie, determinată de lotizarea
obiectelor muncii; celelalte două elemente ale procesului de producţie, forţa de muncă şi
mijloacele de muncă sunt încărcate la maximum;
densitatea minimă a producţiei în unitatea de timp, dar uniform distribuită pe toată
durata ciclului de fabricaţie (g=1).

Organizare succesivă când se respectă principiul proporţionalităţii

În vederea respectării acestui principiu se calculează numărul de maşini unelte sau locuri
de muncă. Pentru aceasta s-a considerat ritmul mediu al fabricaţiei rg = 1,5 ore/buc.
toi
mi = ,
rg
în care: toi - timpul operativ al operaţiei „i”;
mi - numărul de maşini unelte necesare operaţiei „i”.

Organizarea succesivă când se respectă principiul proporţionalităţii, pentru acelaşi

exemplu, se poate reprezenta grafic conform figurii 5.3.

94
 Fig.5.3 Organizarea succesivă când se respectă principiul proporţionalităţii
Caracteristici
Ca urmare a sporirii numărului de maşini unelte (locuri de muncă) frontul de lucru se
lărgeşte, creşte corespunzător gradul de paralelism al desfăşurării procesului de producţie în
spaţiu şi timp.
Creşterea gradului de paralelism are drept consecinţă mărirea densităţii procesului de
producţie şi reducerea considerabilă a duratei componentei tehnologice a ciclului de fabricaţie de
la Ts' = 72 la Ts1' = 33, ceea ce reprezintă o reducere cu 54,17%.
Densitatea procesului de producţie este însă neuniform distribuită pe durata ciclului de
fabricaţie, variind între un maxim (ρmax = 4) şi un minim (ρmin = 1), menţinându-se lipsa de
continuitate a procesului de producţie, din cauza întreruperilor de lotizare a obiectelor muncii.

b) Forma de organizare paralelă

Organizarea paralelă reprezintă acea formă specifică de îmbinare raţională a elementelor
materiale ale procesului de producţie cu forţa de muncă care face posibilă lansarea, prelucrarea
şi transmiterea obiectelor muncii de la operaţia „i” la cea următoare „i+1”, individual şi fără
aşteptări. Pentru a fi posibilă respectarea acestor cerinţe, în cadrul unei operaţii „i” se calculează
micropauze între două repere succesive, micropauze care se determină cu o relaţie de forma:
Δi = tomax – toi
în care, tomax - timpul operativ maxim.

95
 Organizarea paralelă când nu se respectă principiul proporţionalităţii, pentru acelaşi
exemplu are următoarea reprezentare grafică (fig.5.4.

Fig. 5.4 Organizarea paralelă când nu se respectă principiul proporţionalităţii

Durata ciclului de producţie se determină cu relaţia,
k
Tp' =  toi
i 1
+ (n-1) tomax ;

în care: n - numărul de piese din lot;

k - numărul operaţiilor tehnologice;
toi - timpul operativ pentru efectuarea operaţiei „i” la reperul „g” considerat.

Caracteristici
Gradul de paralelism în această variantă, deşi limitat de condiţiile date, (structura
procesului tehnologic şi nerespectarea principiului proporţionalităţii), contribuie la scăderea
maxim posibilă a duratei componentei tehnologice a ciclului de fabricaţie, comparativ cu celelalte
două forme de organizare (succesivă şi mixtă).
Densitatea procesului de producţie este însă neuniform distribuită pe durata ciclului de
fabricaţie variind între o valoare maximă (ρmax = 3) şi una minimă (ρmin = 1).
Continuitatea procesul de producţie este asigurată numai pentru obiectele muncii, care
circulă fără aşteptări în producţie.
În condiţiile nerespectării principiului proporţionalităţii, organizarea paralelă conduce
la apariţia unor micropauze nerecuperabile în timpul de lucru (Δi), atât pentru utilaje, cât şi pentru
forţa de muncă.

96
 Aplicarea în astfel de cazuri, a formei de organizare paralelă este condiţionată de
efectuarea unor calcule de apreciere a oportunităţii şi eficienţei: pierderile cauzate de întreruperile
în folosirea utilajelor şi forţei de muncă să fie mai mici decât economia ce se obţine din scăderea
ciclului de fabricaţie.

Organizarea paralelă când se respectă principiul proporţionalităţii.

Respectarea principiului proporţionalităţii presupune determinarea numărului de maşini unelte
(locuri de muncă).

Caracteristici
La acest tip de organizare gradul de paralelism al procesului de producţie este maxim,
densitatea este egală cu numărul total de maşini unelte, fiind uniform distribuită pe durata ciclului
de fabricaţie.
Continuitatea procesului de producţie este asigurată pentru toţi factorii procesului de
producţie: forţă de muncă, mijloace de muncă, obiectele muncii.
Durata componentei tehnologice a ciclului de fabricaţie este minimă,
K
Tp1' =  toi
i 1
+ (n-1)rg

în care: rg - ritmul mediu de fabricaţie;

n - cantitatea de obiecte ale muncii.

c) Forma de organizare mixtă

Organizarea mixtă când nu se respectă principiul proporţionalităţii
Organizării mixte îi sunt caracteristice succesiunea prelucrării tuturor pieselor din lot la o
operaţie începută, aşa cum este cazul organizării succesive, şi paralelismul efectuării operaţiilor,
aşa cum este cazul organizării paralele. Pentru ca aceste două caracteristici să fie realizate este
necesar ca în cazul operaţiei următoare (i+1) cu durata mai mică decât operaţia anterioară (i), să
treacă o perioadă (Δ) din momentul terminării prelucrării primei piese din lot la operaţia (i) până
în momentul începerii prelucrării acestui lot la operaţia următoare (i+1).
Perioada de aşteptare (Δ) se determină cu relaţia:

97
 Δ = (toi – toi+1) (n-1) cu condiţia toi › toi+1

Dacă toi ≥ toi+1, atunci operaţia următoare începe imediat ce prima piesă a fost prelucrată la
operaţia (i).
Luând în considerare acelaşi exemplu, vom avea:
Δ2-3 = (4,5-1,5)(4-1) = 3 ∙ 3 = 9;
Δ4-5 = (6-3)(4-1) = 3 ∙ 3 = 9.
În figura 5.5 se reprezintă grafic mişcarea reperelor şi densitatea de producţie în cazul
organizării mixte când nu se respectă principiul proporţionalităţii.

Fig. 5.5 Organizarea mixtă când nu se respectă principiul proporţionalităţii

Durata ciclului de producţie se determină cu relaţia,

K K
Tm =  toi
i 1
+ (n-1) tok + 
i 1
Δi,j+1,

în care: tok – durata ultimei operaţii

5.4.5 Principiul ritmicităţii

Acest principiu exprimă o cerinţă obiectivă de bază a organizării în timp şi spaţiu a

producţiei, ce constă în organizarea condiţiilor necesare, care să permită repetarea la intervale de
timp riguros determinate, în conformitate cu tactul general al fabricaţiei, a aceloraşi lucrări la

98
aceleaşi locuri de muncă pe toată durata schimbului de lucru. Aplicarea acestui principiu constă
în respectarea strictă a proporţiilor obiective de desfăşurare a procesului de producţie în spaţiu şi
timp, stabilite prin luarea în considerare a principiilor proporţionalităţii şi paralelismului.
În producţia de masă parametrul ritmicităţii este ritmul mediu al fabricaţiei rg.
Asigurarea desfăşurării ritmice presupune, în acest caz ,respectarea condiţiei:
lg,i ≤ rg,
în care: i = 1, 2, …, l (numărul de operaţii);
lg,i - ritmul de lucru la operaţiei „i” a reperului „g”;
rg, rj - ritmul mediu anual al fabricaţiei.

Proiectarea ritmurilor de lucru - lg,i - în conformitate cu cerinţele principiului

proporţionalităţii, concomitent cu respectarea principiului paralelismului asigură condiţii tehnico-
organizatorice necesare pentru desfăşurarea ritmică a procesului de producţie.
Cerinţele deosebit de restrictive ale fabricaţiei de masă impun asigurarea, nu numai a
condiţiilor necesare, ci şi suficiente pentru ca procesul de producţie în ansamblu să se desfăşoare
ritmic şi cu eficienţă maximă. În acest scop este imperios necesar ca în prealabil întreaga
activitate de servire a locurilor de muncă să fie organizată în detaliu în funcţie de specificul
producţiei.
În cazul lansării cu întârziere a obiectelor muncii în fabricaţie din cauza slabei
aprovizionări a locurilor de muncă (rebuturile) sau depăşirii consumului unitar de manoperă (din
cauza defectării maşinilor unelte, SDV-urilor, nerespectării parametrilor regimului de aşchiere)
apar o serie de perturbaţii ce conduc la întreruperi (micropauze nerecuperabile) pentru toţi
factorii procesului de producţie (maşini unelte, forţă de muncă, obiectele muncii).
În cazul producţiei de serie, datorită circulaţiei obiectelor muncii pe loturi, parametrul
ritmicităţii este perioada de repetare a loturilor (R).
R = nl∙r,
în care: nl - mărimea lotului economic de obiecte ale muncii;
r - ritmul de fabricaţie.

Succesiunea loturilor de fabricaţie la intervale de timp riguros stabilite, în producţia de

serie, asigură o desfăşurare relativ uniformă a procesului de producţie, întrucât perioadele de

99
prelucrare ritmică a obiectelor muncii din cadrul lotului alternează cu pauze şi intervale de timp
în care se prelucrează alte repere ce au ritmuri de fabricaţie diferite.

5.4.6 Principiul continuităţii

Acest principiu se reflectă într-un ansamblu de metode şi reguli de natură organizatorică

specifice ramurilor industriale cu flux discontinuu. Prin aplicarea lor se urmăreşte, în principal,
crearea condiţiilor necesare şi suficiente care să permită îmbinarea şi sincronizarea într-o
asemenea măsură a componentelor discrete ale fabricaţiei, încât procesul de producţie să se
desfăşoare, în ansamblul său, ca un proces cu caracter continuu. În accepţiunea cea mai largă, se
consideră că fabricaţia se desfăşoară continuu în timp, atunci când, fiecare proces de producţie
îndividual şi, în primul rând, procesele de bază, se desfăşoară uniform, în conformitate cu tactul
general stabilit, respectiv când nu apar micropauze pentru forţa de muncă, mijloacele de muncă şi
obiectele muncii.
În producţia de masă, continuitatea procesului de producţie rezultă ca o consecinţă numai
în cazul respectării integrale a principiilor proporţionalităţii, paralelismului şi ritmicităţii.
În producţia de serie, în funcţie de condiţiile concrete şi de obiectivele stabilite, se
urmăreşte ca prin aplicarea diferenţiată a principiilor proporţionalităţii, paralelismului şi
ritmicităţii, respectiv prin alegerea judiciară a formei de organizare (succesivă, paralelă şi mixtă)
să rezulte o continuitate parţială, respectiv să nu apară întreruperi (aşteptări) pentru unul sau altul
din elementele procesului de producţie.
În concluzie, date fiind implicaţiile acestor principii, nerespectarea cerinţelor unuia
dintre ele are ca urmare desfăşurarea neuniformă a procesului de producţie şi apariţia
întreruperilor pentru un element sau altul al procesului de producţie.
În producţia de serie (mică, mijlocie, mare) efortul financiar necesar pentru asigurarea
continuităţii parţiale a unuia dintre factorii procesului de producţie poate fi justificat numai în
condiţiile alegerii judicioase a formei de organizare.

100
5.5 Planul general de organizare a întreprinderilor constructoare de maşini

5.5.1 Noţiuni introductive

Asigurarea organizării şi funcţionarea optimă a întreprinderilor se face încă din faza de

proiectare prin planul general de organizare.
Proiectarea unei întreprinderi noi trebuie să asigure o organizare şi o amenajare tehnică
corespunzătoare apelând la soluţii adecvate, prin luarea în considerare a elementelor de influenţă,
de ordin constructiv, tehnologic, hidrologic, factori ce ţin seama de instalaţii sanitare, energetice,
alimentarea şi deversarea apelor reziduale, alimentarea cu abur, cu energie electrică, aer
comprimat, combustibil, probleme privind circulaţia rutieră etc. Planul general trebuie să dea
soluţii la toate aceste probleme.
Planul general reprezintă lucrarea de proiectare prin care se stabileşte amplasarea
corespunzătoare a procesului tehnologic, a tuturor clădirilor, în strânsă corelare cu relieful,
necesităţile de amenajare ale terenului, mijloacele de transport etc, reunite într-un tot unitar
tehnic, într-un sistem arhitectural şi care să asigure o funcţionalitate raţională tehnico-
economică.
Planul general este format dintr-o serie de planuri parţiale, pe diferite probleme legate
de întreprinderile constructoare de maşini, cum ar fi:
 încadrarea în zona sau platforma industrială;
 zonificarea teritoriului întreprinderii;
 reţeaua de căi ferate;
 căi rutiere, carosabile, pentru pietoni, alte reţele de transport;
 instalaţii sanitare, alimentarea cu apă, canalizare;
 instalaţii energetice;
 instalaţii electrice;
 instalaţii şi amenajări speciale;
 spaţii verzi, plantaţii, zone de protecţie, locuri de odihnă;
 amenajări privind tehnica securităţii muncii.

101
5.5.2 Cerinţe de bază ale elaborării planului general de organizare a întreprinderii

a. Cerinţe privind procesul tehnologic

 procesul tehnologic trebuie proiectat astfel încât să permită folosirea celor mai
avansate tehnologii şi să asigure premisele mecanizării, automatizării etc;
 ca mod de desfăşurare spaţial, procesul tehnologic trebuie să fie continuu, cât mai
scurt posibil, să nu cuprindă opriri, întoarceri.

b. Cerinţe privind circulaţia materialelor şi a oamenilor

 fluxul de materiale trebuie să aibă caracter continuu, să evite întoarcerile şi să fie cât
mai scurt posibil;
 pentru deplasarea materialelor trebuie prevăzute reţele de transport care să permită
mişcarea pe traseele cele mai scurte, cu transbordări minime, cât mai mici încrucişări;
 fluxurile de oameni să fie cât mai scurte, să evite încrucişările cu fluxuriele materiale.

c. Cerinţe privind alimentarea cu energie

 necesitatea prevederii instalaţiilor pentru producerea energiei.
d. Cerinţe impuse de condiţiile naturale, geologice, climatice, topologice
 direcţia şi frecvenţa vânturilor;
 poziţionarea în funcţie de iluminarea maximă posibilă;
 valori minime/maxime de temperatură, condiţii geologice, topografice, hidrologice.

e. Cerinţe de ordin arhitectonic, urbanistic, constructiv

constructiv:
 zonificarea teritoriului;
 gruparea în blocuri constructive a unităţilor de producţie (ateliere, secţii, flux pe
verticală, flux pe orizontală etc)
arhitectonic:
 încadrarea armonioasă în stilul arhitectonic al oraşului;
 racordarea la reţeaua stradală.

102
 f. Cerinţe privind protecţia împotriva incendiilor
 realizarea unor intervale minime între întreprinderi dar suficiente pentru a asigura
securitatea împotriva incendiilor;
 amplasarea în zone izolate a depozitelor de combustibil.

g. Cerinţe privind asigurarea condiţiilor tehnico-sanitare

 întreprinderile cu mari degajări de noxe să fie amplasate în afara oraşului, să se facă
perdele de protecţie.

5.5.3 Date de bază privind elaborarea planului general de organizare a

întreprinderii

Sunt necesare următoarele date iniţiale:

a) Profilul de fabricaţie al întreprinderii
Este punctul de plecare în elaborarea planului general de organizare a întreprinderii.
Trebuie să se cunoască exact:
nomenclatura produselor,
cantităţile ce trebuie realizate,
cerinţele de calitate etc.
b) Procesul tehnologic
Pe baza datelor referitoare la planurile de operaţii se elaborează procesul tehnologic
general şi procesele tehnologice parţiale, fluxul de materiale şi cel de oameni:
procesul tehnologic general reprezintă totalitatea operaţiilor necesare prelucrării
materiilor prime, semifabricatelor, din momentul ieşirii din depozit şi până în momentul ieşirii
din fabricaţie, ca produs finit;
procesul tehnologic parţial (de detaliu) reprezintă totalitatea operaţiilor care au
loc în cadrul unei secţii, deci, pe o anumită fază a procesului tehnologic.
Planul general de organizare a procesului tehnologic se poate reprezenta grafic printr-o
schemă a procesului sau schemă de fabricaţie, care arată drumul pe care-l parcurg materiile
prime, semifabricatele în procesul de fabricaţie, arată legăturile funcţionale ce se stabilesc între
diferite unităţi ale întreprinderii. Schema de fabricaţie reprezintă numai procesul tehnologic pe
faze, fără a preciza şi desfăşurarea spaţială concretă.

103
 c) Fluxul tehnologic şi de oameni
Fluxul tehnologic reprezintă drumul parcurs de diferite materiale şi semifabricate, în
procesul tehnologic, în decursul prelucrării lor. Se cunosc diferite tipuri de fluxuri, în raport cu
desfăşurarea lor în spaţiu:
vertical, mişcarea materialelor are loc pe înălţime, el putând fi ascendent sau
descendent;
orizontal, mişcarea se desfăşoară, în general, pe sol;
mixt, mişcarea se defăşoară pe înălţime, oblic sau orizontal.
Fluxul de oameni reprezintă drumul parcurs de personalul întreprinderii de la intrarea
pe poartă până la locurile de muncă şi înapoi, cuprinzând şi eventualele deplasări la cantină sau
la alte locuri de utilitate largă din cadrul întreprinderii. Fluxul de oameni trebuie:
să fie cât mai scurt;
să nu se întretaie cu fluxul de materiale;
să ţină seama de liniile de scurgere naturală;
să asigure o degajare rapidă a locurilor de muncă şi a întreprinderii.
Pentru o rezolvare optimă a acestei probleme se recomandă ca aşezarea intrărilor personalului
să se facă pe laturi opuse celor pentru materiale, iar fluxurile să fie paralele, însă de sens
contrar.
d) Programul de producţie, perspectivele de dezvoltare şi legăturile de cooperare
Programul de producţie exprimă cantitatea şi tipurile produselor ce urmează a fi
fabricate în perioada de plan (sau luată ca bază de referinţă) şi serveşte la determinarea
numărului de utilaje, a suprafeţelor productive necesare şi a modului de amplasare.
Cunoaşterea perspectivelor de dezvoltare şi a legăturilor de cooperare este absolut
necesară pentru elaborarea planului general, acestea determinând dimensionarea suprafeţelor de
lucru şi a spaţiilor necesare pentru eventuale extinderi în viitor.

Luarea în considerare a tuturor acestor date permite o organizare şi amenajare tehnică

optimă a întreprinderilor industriale.

5.5.4 Principalele reguli de proiectare a planului general

a) Diferenţierea, structura şi amenajarea spaţiilor de producţie în concordanţă cu

104
 structura procesului de producţie
În conformitate cu caracteristicile şi structura procesului de producţie, spaţiul unei
întreprinderi se va diviza în:
unităţi pregătitoare, se elaborează prefabricatele (turnătorii, forje, secţii de
debitare);
unităţi prelucrătoare, se execută şi se asamblazează produsele (secţii de prelucrări
mecanice, secţii de asamblare şi montaj, de prese, de acoperiri metalice, de construcţii metalice,
de tratament termic etc);
unităţi auxiliare, deservesc unităţile productive sau execută produse secundare
(secţii de SDV-uri, de întreţinere mecanică, electrică, secţii pentru execuţia prototipurilor şi
modernizarea producţiei);
depozite şi magazii, pentru păstrarea materialelor, semifabricatelor, produselor
finite;
instalaţii energetice, pot fi centrala electrică sau termoelectrică, staţia de
transformare cu tabloul de distribuţie, centrala termică, staţia de compresoare, de O2, de acetilenă
(C2H2), reţele de conducte pentru abur, aer comprimat, gaze, combustibili lichizi etc;
instalaţii tehnico-sanitare, reţeaua de alimentare cu apă, instalaţii de captare,
castele de apă, rezervoare, staţii de pompare şi epurare, reţeaua de canalizare, instalaţii de
încălzire, de ventilaţie;
instalaţii de transport, căi ferate cu utilajele de transport, remize şi depouri,
drumuri cu garaje etc;
unităţi şi construcţii de uz general, laboratoarele de încercări şi analize,
pavilioanele tehnico-administrative, porţile de intrare cu birouerile de pontaj, clădiri pentru
organizaţii social-culturale şi cantine, pentru unităţile de învăţământ, centrala telefonică etc.

Numărul şi mărimea unităţilor enumerate diferă de la o întreprindere la alta, în funcţie de

caracteristicile producţiei, volumul producţiei şi formele de specializare.

b) Gruparea şi zonarea spaţiilor de producţie în raport cu specificul tehnologiei,

gradul de periculozitate şi nocivitate
Gruparea în blocuri a construcţiilor presupune ca diferite stadii de prelucrare

105
înrudite tehnologic să fie grupate în aceleaşi hale sau în acelaşi bloc industrial. Modul de
grupare rezultă din analiza procesului tehnologic şi a fluxurilor de materiale şi de oameni. În
industria constructoare de maşini se folosesc următoarele grupări:
 grupa turnătorie (turnătoria de fontă, oţeluri, neferoase, modelărie, depozit de
materiale);
 grupa forje (depozitul de meteriale, secţia de debitare, forjele cu ciocane sau
prese, secţia de tratament termic);
 grupa prelucrări mecanice.

Zonarea teritoriului se face în funcţie de:

asemănarea operaţiilor cerute de procesul tehnologic:
asemănarea mijloacelor de transport folosite şi a reţelei electrice:
identitatea condiţiilor de PSI şi securitatea muncii.

În funcţie de aceste criterii, pe teritoriul întreprinderii se pot delimita:

 zona de producţie - cuprinde construcţiile unde se desfăşoară procesul de producţie
de bază şi se divide în:
 zona de prelucrare la cald (secţii primare) include unităţile de producţie care
dau naştere degajărilor de fum, scântei, gaze şi care prezintă pericol de incendiu (turnătorie,
forjă, tratamente termice) şi se recomandă să fie amplasate izolat, lângă calea ferată şi să fie
prevăzute cu instalaţii de ridicat şi transportat corespunzătoare, să fie suficient de depărtate de
secţiile de prelucrări mecanice, pentru evitarea răspândirii gazelor toxice, a prafului şi a
fumului;
 zona de prelucrare la rece cuprinde secţiile de prelucrări mecanice şi de montaj
şi se recomandă a fi amplasate, pe cât posibil, în partea centrală a întreprinderii, deoarece
consumă cea mai mare parte a semifabricatelor produse în secţiile primare;
 zona de întreţinere cuprinde compartimente de întreţinere (reparaţii, sculerii) şi se
recomandă să fie amplasate aproape de secţiile pe care le deservesc;
 zona energetică cuprinde compartimentele de producere a energiei, iar la amplasare
se urmăreşte reducerea la minimum a traseelor reţelelor de energie, apă, abur, aer, care
deservesc secţiile consumatoare; în cazul când instalaţiile energetice folosesc combustibili care

106
produc gaze toxice, fum sau praf, se vor amplasa în direcţia opusă direcţiei predominante a
vânturilor;
 zona depozitelor se amplasează de-a lungul căilor de transport;
 zona social-administrativă cuprinde cluburi, cantine, dispensare, creşe şi se
recomandă ca acestea să fie amplasate în apropierea întreprinderilor şi chiar în incinta ei.

c) Asigurarea concordanţei între structura spaţială a întreprinderii şi fluxul

tehnologic, material şi uman
Amplasarea unităţilor de producţie şi proiectarea căilor de acces şi transport trebuie făcute
astfel încât, să se asigure o funcţionalitate maximă şi să se obţină fluxuri cât mai scurte, fără
întretăieri şi întoarceri. Trebuie organizate legături directe şi apropiate între secţii, în vederea
micşorării ciclului de manipulare, deplasare şi prelucrare a obiectelor muncii.
d) Alte reguli utilizate în proiectarea planului general
clădirile secţiilor auxiliare să fie aşezate în apropierea secţiilor productive deservite, care
au numărul de utilaje cel mai mare;
amplasarea clădirilor să fie făcută astfel încăt să permită dezvoltarea ulterioară, fără
perturbarea planului general şi fără a se dărâma unele clădiri existente (cu cheltuieli minime);
la amplasarea clădirilor şi a construcţiilor să se ia în considerare normele sanitare şi de
prevenire a incendiilor, de iluminat şi de ventilaţie;
din punct de vedere tehnico-economic, se recomandă ca diferite secţii mici, atât
productive cât şi auxiliare, să fie grupate într-o singură clădire;
utilizarea în cea mai mare măsură a căilor de comunicaţie locale;
clădirile secţiilor în care se desfăşoară procese cu degajări nocive se vor aşeza, faţă de
celelalte clădiri, în partea ferită de vînturile predominante.

5.5.5 Evaluarea planului general

Calitatea soluţiilor de amenajare tehnică a unei întreprinderi, reprezentată în planul

general al acesteia, se reflectă în nivelul cheltuielilor determinate de planul general şi în indicii
de plan general.
Cheltuielile legate de planul general sunt de două categorii:
 cheltuieli pentru realizarea amenajărilor specifice (volumul investiţiilor);

107
  cheltuieli de exploatare, dependente de concepţia planului general, incluzând cheltuieli
pentru transport, manipulare, depozitare şi cheltuieli întreţinere.

Indicii de plan general utilizaţi în mod constant sunt:

 gradul de ocupare a terenului,
Ac  Aa
G0 = ∙ 100
At
în care: Ac - aria construită;
Aa - aria amenajată;
At - aria totală.
 lungimea traseelor, Lt, pentru drumuri, pentru reţele electrice.

Obţinerea unui plan general optim impune elaborarea mai multor variante şi selecţionarea
aceleia care prezintă cei mai favorabili indicatori.

5.6 Utilajul de producţie

5.6.1 Definire şi clasificare

Utilajul de producţie reprezintă ansamblul maşinilor, aparatelor, uneltelor şi

echipamentelor destinate realizării procesului de producţie sau executării anumitor lucrări în
cadrul unităţii economice.
Gruparea utilajelor se face după următoarele criterii:
a. din punct de vedere structural:
 maşini de forţă şi utilaj energetic;
 instalaţii şi agregate;
 mijloace de transport;
 aparate şi instalaţii de măsură şi control.

b. din punct de vedere al gradului de specializare:

 utilaje de producţie specializate, destinate realizării în mod repetat, a unor operaţii sau
procese, în condiţii de mare randament, de obţinere a unei calităţi superioare şi de costuri reduse

108
pe unitatea de produs;
 utilaje de producţie universale, destinate realizării unor operaţii tehnologice sau unor
procese pentru o mare varietate de produse; au un grad mare de standardizare, ca urmare au un
grad de adaptabilitate ridicat şi permit o întreţinere şi reparare uşoară, datorită existenţei pieselor
de schimb şi a unei documentaţii tehnice de reparaţii bine pusă la punct.

Maşina reprezintă un sistem tehnic format din organe şi mecanisme cu mişcări

determinate, capabile să transforme o formă de energie în lucru mecanic (maşinile unelte) sau
invers (maşinile de forţă).
Maşinile pot fi grupate în:
a) maşini pentru prelucrări simple (strunjit, găurit, frezat);
b) maşini agregat, execută concomitent un ansamblu de operaţii de acelaşi fel sau diferite;
c) maşini semiautomate, operaţiile tehnice se execută în mod automatizat, restul operaţiilor
(alimentarea, scoaterea de pe maşină, controlul) se efectuează manual;
d) maşini automate, maşinile care după o declanşare iniţială, execută toate operaţiile
tehnologice, auxiliare, fără intervenţia executantului.
Liniile automate de producţie reprezintă reuniunea unei anumite succesiuni de maşini,
mecanisme şi aparate conform procesului de fabricaţie, deplasarea obiectelor muncii la diferite
operaţii realizându-se automat.
Prin agregarea mai multor linii automate, în vederea fabricării în mod complet automatizat
a unui produs, se ajunge la secţii automatizate şi pe baza agregării acestora, la întreprinderi
automatizate.

5.6.2 Calculul necesarului de utilaje

Metodele care se folosesc în calculul necesarului de utilaje se stabilesc în funcţie de felul

elementului component al utilajului de producţie şi de particularităţile procesului tehnologic din
ramura considerată.
Punctul de pornire îl constituie:
 cunoaşterea nomenclaturii produselor de fabricat;
 a cantităţii de executat pentru fiecare fel de produs în parte;
 a procesului tehnologic adoptat pentru executarea acestora.

109
 Pentru procesele de producţie continue, la care produsul finit se obţine în cadrul unei
singure instalaţii, a unui singur agregat sau al unei linii tehnologice specializate pentru fabricarea
produsului, numărul de instalaţii, agregate sau linii tehnologice se determină raportând
volumul total de producţie, care trebuie realizat, la capacitatea optimă de producţie a unei
unităţi de instalaţie sau agregat.
În cazul unităţilor economice la care produsul finit se obţine ca urmare a efectuării unei
serii de operaţii în mod succesiv, trebuie să se determine numărul de maşini unelte sau utilaje
necesare executării fiecărei operaţii, prin folosirea unor metode de calcul corespunzătoare,
urmărindu-se asigurarea proporţionalităţii între capacitatea de producţie a maşinilor şi utilajelor
necesare pentru realizarea diferitelor operaţii sau stadii de producţie.
Necesarul de maşini sau utilaje se calculează cu relaţia:
p

 Nj tij
i 1
mi = Fdi

în care:
mi - numărul de maşini unelte de tipul „i” necesare;
Nj - cantitatea anuală de produse „j” de executat;
tij - norma de timp pentru realizarea operaţiei „i” a produsului „j”;
Fdi - fondul disponibil de timp, pentru o unitate de utilaj de tipul „i”.

Stabilirea necesarului de maşini, utilaje şi agregate pentru procesele auxiliare se face în

strânsă corelaţie cu capacitatea de producţie a maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor pentru
producţia de bază, în vederea asigurării continuităţii şi ritmicităţii procesului de producţie,
reducerii la minimum a întreruperilor.

5.6.3 Amplasarea utilajelor

Prin amplasarea locurilor de muncă, în general, şi a utilajelor, în special, pe suprafeţele

de producţie existente sau proiectate, se înţelege fixarea poziţiei acestora, într-o anumită
dispunere unele faţă de altele, potrivit anumitor reguli.
Printr-o amplasare optimă se urmăreşte:
 asigurarea unei utilizări raţionale a suprafeţelor existente;
 limitarea deplasării materialelor sau produselor pe suprafeţe;

110
  crearea unor condiţii optime de muncă personalului muncitor;
 asigurarea posibilităţii unor modificări viitoare, în condiţiile schimbării profilului de
producţie.

Pentru amplasarea optimă a locului de muncă trebuie avute în vedere următoarele reguli
generale:
luarea în considerare a înlănţuirii lucrărilor de executat şi a frecvenţei legăturilor
necesare dintre locurile de muncă, în vederea reducerii la minimum a distanţelor şi a volumelor
de transportat;
amplasarea locurilor de muncă la care se execută operaţii sau procese de bază în zone
bine iluminate în mod natural şi amplasarea celorlalte locuri de muncă, în zone mai puţin
luminate natural, care necesită o iluminare artificială;
respectarea prescripţiilor referitoare la igiena şi tehnica securităţii muncii şi a
cerinţelor ergonomice;
asigurarea mobilităţii necesare în dispunerea locurilor de muncă, creîndu-se condiţii
pentru eventualele modificări de poziţii, într-un timp minim şi cu costuri reduse.
Se folosesc trei tipuri principale de amplasare:
amplasarea pe baza poziţiei fixe;
amplasarea pe baza procesului sau a funcţiunii;
amplasarea după produs sau după linii de flux.

Amplasarea pe baza poziţiei fixe constă în aceea că pe suprafaţa unităţilor de producţie se

stabilesc locuri de muncă pentru fiecare fel de produs care trebuie executat sau material care
trebuie prelucrat. Produsul sau materialul de prelucrat are o poziţie fixă pe un loc de muncă,
operaţiile realizându-se prin deplasarea oamenilor sau a utilajelor la locul de muncă respectiv. Se
recomandă pentru produse sau un proces tehnologic simplu sau pentru acelea care au volum sau
greutate mare şi se execută în cantităţi mici (asamblarea şi completarea în construţii de nave,
construcţii de maşini speciale etc).

Amplasarea pe baza procesului sau a funcţiunii, constă în aceea că locurile de muncă se

amplasează după natura activităţii productive ce trebuie desfăşurată; toate operaţiile sau

111
procesele similare se execută pe suprafeţe bine delimitate, corespunzătoare unor secţii, grupându-
se în cadrul acestora diferite maşini asemănătoare sau asociate (secţii de prelucrări mecanice,
care au ateliere de strunjire, frezare, danturare, rectificare etc).
Avantaje:
 fabricarea unei nomenclaturi variate de produse;
 folosirea raţională a utilajelor şi a forţei de muncă;
 mobilitatea în trecerea de la fabricarea unor produse la fabricarea altora.
Dezavantaje:
 circuite relativ lungi pentru transportul materialelor;
 durate mari ale ciclului de fabricaţie;
 stocuri mari de producţie neterminată;
 forţă de muncă de calificare înaltă.

Amplasarea după produs sau după linii de flux, constă în aceea că maşinile sau posturile
de lucru stabilete pentru executarea produsului se amplasează potrivit secvenţei de execuţie a
operaţiilor, produsul sau materialul de prelucrat trecând în mod succesiv pe la fiecare loc de
muncă pentru prelucrare. Se creează astfel linii pentru executarea unui singur fel de produs sau a
unui număr redus de astfel de produse, în serii mari sau masă.
Avantaje
 scade deplasarea materialelor;
 scade durata ciclului de producţie;
 scăderea stocurilor de producţie neterminată;
 creşterea calităţii.
Dezavantaje
 mobilitate redusă în trecerea de la fabricarea unui produs la altul.

5.6.4 Metode de stabilire a amplasării utilajului

5.6.4.1 Metoda verigilor

Permite stabilirea unei scheme de amplasare a locurilor de muncă pe baza studiului
produselor care se execută în cadrul unei unităţi de producţie, a proceselor tehnologice şi a
legăturilor care se stabilesc între locurile de muncă.

112
 Se denumeşte verigă fiecare deplasare de la un loc de muncă la cel următor. Prin metoda
verigilor se stabileşte schema de amplasare a locurilor de muncă în funcţie de frecvenţa
legăturilor dintre acestea.
Pentru aplicarea metodei se întocmeşte un tabel în care pe orizontală se trec produsele sau
pisele fabricate, iar pe coloane separate succesiunea operaţiilor şi verigile corespunzătoare
acestora. Pentru operativitate, diferitele operaţii, cărora le corespund anumite grupe de utilaje, se
codifică cu literele alfabetului: A, B, C etc.
Pentru exemplificare se consideră un atelier în care se execută trei produse. Succesiunea
operaţiilor şi verigile corespunzătoare fiecărui reper se prezintă în tabelul 5.1:
Tabelul 5.1
Fluxul tehnologic şi verigile corespunzătoare
Produsul 1 Produsul 2 Produsul 3
Succesiunea Veriga Succesiunea Veriga Succesiunea Veriga
operaţiilor corespunzătoare operaţiilor corespunzătoare operaţiilor corespunzătoare
B BA
A A–C A AB
A AE
C C–E B BF
E EC
E E-F F FE
C CD
F - E -
D -
Pe baza verigilor stabilite în tabelul 5.1, se întocmeşte un tabel cu dublă intrare, denumit
tabelul verigilor, în care pe orizontală se trec locurile de muncă codificate, în succesiunea literelor
alfabetului, iar pe verticală aceleaşi locuri de muncă, însă în ordine inversă (se porneşte de jos în
sus), tabelul 5.2. În cadrul acestui tabel se înregistrează, printr-un segment de dreaptă vertical, în
căsuţa corespunzătoare, fiecare verigă în parte, conform tabelului 5.1. După înregistrarea tuturor
verigilor se face însumarea acestora, atât pe orizontală cât şi pe verticală, stabilindu-se astfel
numărul sua frecvenţa legăturilor fiecărui loc de muncă cu celelalte.

113
 Tabelul 5.2
Tabelul verigilor

A B C D E F V
L
2
F 1 11
3
3
E 1 11
5
1
D 1
1
3
C 1
4
2
B 11
3
3
A
4

Pe baza datelor din tabelul 5.2, se întocmeşte schema teoretică de amplasare. Se foloseşte
un caroiaj cu ochiuri triunghiulare sau rombice, dispunerea locurilor de muncă făcându-se, în aşa
fel încât, cele care au numărul de legături cel mai mare să fie aşezate în apropiere. Se fixează în
centrul caroiajului locul de muncă cu cele mai multe legături.
În exemplul dat, locul de muncă cu cele mai multe legături este „E”. Acesta se fixează în
centrul, iar în celelalte vârfuri se fixează acelea care au mai multe legături (C şi F), continuându-
se apoi poziţionarea după acelaşi criteriu şi pentru celelalte locuri de muncă.
Schema teoretică de amplasare se prezintă în figura 5.6

114
 Fig. 5.6 Schema teoretică de amplasare

5.6.4.2 Metoda gamelor fictive

Permite stabilirea amplasării optime a locurilor de muncă pe baza frecvenţei celei mai
mari a executării operaţiei de un anumit fel, corespunzătoare unui loc de muncă. Această metodă
se fundamentează pe faptul că în cadrul succesiunii operaţiilor de executat, necesare obţinerii
diferitelor produse sau piese pot exista anumite operaţii identice, comune mai multor feluri de
produse.
Se denumeşte gamă fictivă o gamă de operaţii care cuprinde toate operaţiile necesitate
de fabricarea diferitelor produse prevăzute în planul de producţie.
În exemplul luat pentru prezentarea metodei verigilor, gama fictivă este formată din toate
operaţiile: A, B, C, D, E, F. Pentru stabilirea amplasării optime pe baza acestei metode trebuie
parcurse 4 etape de bază şi anume:
 inventarierea operaţiilor;
 întocmirea tabelului frecvenţei operaţiilor;
 stabilirea poziţiei locurilor de muncă;
 analixa circuitelor produselor.
Prin tabelul denumit inventarul operaţiilor în dreptul tipurilor de utilaje codificate, se vor
trece din gama operaţiilor numărul de ordine ale executării fiecărei operaţii în cadrul procesului
tehnologic. Pe baza datelor acestui tabel, se întocmeşte tabelul intitulat „frecvenţa operaţiilor în
funcţie de numărul de ordine al executării lor”. În cadrul executării acestui tabel, pe verticală,

115
pe diferite linii, sunt trecute utilajele (locuri de muncă) codificate, iar pe orizontală, în coloane
diferite, numărul de ordine al executării operaţiilor în cadrul procesului tehnologic.
Pe baza datelor din inventarul operaţiilor, în dreptul locului de muncă şi al numărului de
orfine al executării se trece frecvenţa de executare a operaţiei (timpi în ore maşină).
Pe baza frecvenţei cuprinse în acest tabel se întocmeşte un nou tabel denumit „ordinea
locurilor de muncă” stabilită în funcţie de frecvenţa operaţiilor pe numerele de ordine ale
execuţiei, prin care poziţia (ordinea) de amplasare a locurilor de muncă este determinată în
funcţie de frecvenţa cea mai mare a executării operaţiei pe un anumit număr de ordine în
succesiunea PT. Se efectuează apoi analiza circuitelor produselor. Pentru aceasta se întocmeşte
un tabel în care pe verticală sunt trecute locurile de muncă poziţionate în ordinea stabilită în
tabelul anterior, iar pe coloane, produse sau piese care se execută. Printr-o linie continuă, cu
puncte îngroşate în dreptul operaţiei de executat, se va arăta sensul de deplasare a fluxului de
materiale necesitat de fabricarea fiecărui produs. În cazum în care se constată întoarceri ale
fluxului de fabricaţie, se analizează posibilitatea unor modificări în ordinea de amplasare, astfel
încât pentru toate produsele să se obţină fluxuri continue de fabricaţiei.

5.6.4.3 Folosirea calculatorului electronic pentru stabilirea amplasării optime

Pentru amplasarea optimă a utilajelor pe suprafaţa de producţie, în condiţiile în care există
un număr mare de maşini şi utilaje, pot fi utilizate o serie de programe de rezolvare a problemei
cu ajutorul calculatorului electronic.
Programele elaborate pornesc de la satisfacerea unui ansamblu de cerinţe, cum ar fi:
 luarea în considerare a variaţiilor care pot apare în fluxul de producţie şi al
diferitelor sisteme de manipulare a materialelor;
 eventualele restricţii existente cu privire la suprafaţa de producţie sau la amplasarea
anumitor utilaje în poziţii fixe;
 să asigure minimizarea cheltuielilor de transport şi manipulare.

Programele de determinare a amplasării optime a utilajelor pe suprafaţa de producţie

asigură obţinerea, în final, a unor planuri de amplasare în mai multe variante. Se va lua în
considerare varianta care respectă restricţiile impuse şi prezintă volumul cel mai redus de
cheltuieli de transport şi manipulare.

116
5.6.5 Alegerea economică a utilajelor industriale

Dotarea noilor întreprinderi cu maşini, utilaje şi instalaţii sau modernizarea vechilor

întreprinderi prin dezvoltări sau înlocuiri de utilaje pune în prim-plan problema stabilirii tipului
optim de utilaj care trebuie adoptat, întrucât există posibilitatea ca, pentru executarea aceleiaşi
operaţii sau aceluiaşi stadiu al procesului tehnologic (PT) să se folosească mai multe tipuri de
maşini, utilaje sau instalaţii cu performanţe tehnico-economice asemănătoare.
În vederea stabilirii tipului optim de utilaj este necesară, mai întâi, cunoaşterea tipurilor
de utilaje care pot fi utilizate pentru executarea aceleiaşi operaţii sau aceluiaşi stadiu al PT, cu
toate datele necesare referitoare la performanţele tehnico-economice, costuri de achiziţie etc.
Cu ocazia analizei performanţelor diferitelor tipuri de utilaje se vor urmări randamentul,
calitatea prelucrărilor, consumurile de combustibil şi energie, siguranţa în funcţionare, uşurinţa
reglării şi a întreţinerii, gradul de flexibilitate dorit, numărul de maşini necesare, posibilităţile de
integrare cu celelalte maşini existente.
În adoptarea unui tip de utilaj trebuie să se ţină seama de implicaţiile pe care acesta le are
asupra celorlalte activităţi cu caracter auxiliar şi de servire, pentru a se evita, din timp, apariţia
unor locuri înguste.
Pentru stabilirea tipului optim de utilaj, în condiţiile în care performanţele tehnico-
economie ale diferitelor tipuri sunt asemănătoare, se pot utiliza diferite metode:
1) metoda în care se ia în considerare costul de achiziţie a utilajului şi costurile anuale de
întreţinere şi reparare necesare, pentru fiecare tip de utilaj în parte, pe o perioadă de mai
mulţi ani.
Se va calcula pe baza acestor date costul mediu de achiziţionare şi întreţinere pentru
fiecare tip de utilaj, în parte, considerând ca tip optim acela care prezintă costul mediu cel mai
mic.
Costul total de achiziţie, întreţinere şi reparaţii, K, pe o anumită perioadă de timp, se poate
calcula cu relaţia:
m n
K   [ Ai   Cij ] ,
i 1 j 1

în care:
m = număr de achiziţionări de utilaj pe perioada de timp considerată;
i = o anumită înlocuire a utilajului;

117
 n = număr de ani de folosire a utilajului între 2 înlocuiri sau numărul ciclurilor de
întreţienere şi reparaţii;
Ai = costul de achiziţionare, de înlocuire (i) a utilajului, când i = 1..m;
Cij = costul de întreţinere şi reparaţii la achiziţionarea (i) a utilajului şi în anul sau ciclul
(j) de întreţinere şi reparaţii.

Pe baza acestui cost total se poate determina costul mediu anual, k, sau pe un ciclu de
funcţionare, după caz, folosind relaţia:
m n
K 1
k    [ Ai   Cij ]
m  n m  n i 1 j 1

Se calculează costul mediu pe toate tipurile de utilaje supuse analizei, adoptându-se ca tip
optim acela care prezintă costul mediu cel mai mic.

2) metoda care are la bază durata de recuperare a investiţiei pentru achiziţionarea utilajului
din beneficiile obţinute.
Pe baza acestui criteriu se va considera optim utilajul care oferă durata de recuperare cea
mai redusă.

3) metoda ratei simple de recuperare a investiţiei se utilizează când se pune problema

înlocuirii utilajului în funcţiune, cu un grad avansat de uzură, cu altele noi. Potrivit acestei
metode, pentru fiecare tip de utilaj luat în considerare pentru a-l înlocui pe cel existent,
se calculează o serie de indicatori:
investiţia netă;
amortizarea netă anuală;
economiile nete anuale;
beneficiul net;
rata de recuperare anuală a investiţiei nete din mărimea economiilor nete şi amortizării
nete.
Pe baza calcului indicatorilor, pentru fiecare utilaj în parte, va fi considerat optim acela
care prezintă rata de recuperare anuală cea mai mare.

118
5.7 Suprafeţele de producţie

5.7.1 Clasificarea suprafeţelor de producţie

Folosirea eficientă a fondurilor fixe existente necesită o cunoaştere bună a suprafeţelor

destinate activităţilor productive sau neproductive. Într-o unitate economică productivă se
deosebesc, sub raport constructiv, mai multe feluri de suprafeţe:
- suprafaţa clădită sau construită – reprezintă acea suprafaţă în secţiune, a clădirii care
este cuprinsă în conturul exterior al zidurilor înconjurătoare care se măsoară deasupra solului;
- suprafaţa construită desfăşurată – reprezintă totalul suprafeţelor construite, ale
secţiunilor orizontale, pe diferite niveluri, inclusiv subsolul şi mansarda;
- suprafaţa utilă – reprezintă totalul suprafeţelor secţiunilor orizontale ale tuturor
încăperilor măsurate după dimensiunile interioare, exclusiv suprafaţa care formează aria de
circulaţie, chiar dacă sunt porţiuni cuprinse în încăperile de producţie;
- suprafaţa de producţie – este acea parte a încăperilor de producţiei destinată
desfăşurării proceselor de producţie care se obţine prin scăderea din suprafaţa utilă a suprafeţelor
rezervate exclusiv circulaţiei, depozitele interioare, birourile, grupurile social-sanitare etc.;
- suprafaţa de circulaţie – reprezintă acea parte din suprafaţa construită desfăşurată
care este destinată circulaţiei personelor şi vehiculelor, pe orizontală şi pe verticală. În această
categorie intră suprafaţa ocupată de coridoare, scări, căi ferate, drumuri de acces pentru persoane
ş.a.m.d.

Pentru dimensionare, suprafaţa utilă a încăperilor de producţie se poate împărţi în:

- suprafaţă statică – reprezintă suprafeţele ocupate efectiv de MU sau utilaje în funcţie de
dimensiunile acestora;
- suprafaţa de gravitaţie – suprafaţa necesară servirii locului de muncă de către un
muncitor şi depozitării diferitelor materiale în cadrul acestuia;
- suprafaţa de evoluţie – suprafaţa de la locurile de muncă destinată asigurării deplasării
personalului şi efectuării transportului.

119
5.7.2 Dimensionarea suprafeţelor

Pentru stabilirea suprafeţelor necesare pot fi utilizate mai multe metode.

Adaptarea unei metode se face în funcţie de:
 gradul de exactitate cerut;
 timpul disponibil, pentru stabilirea suprafeţelor necesare.

Cele mai frecvente metode utilizate sunt:

a) dimensionarea suprafeţelor pe bază de calcul analitic.
Se calculează suprafaţa necesară în mod detaliat, pe fiecare maşină sau echipament. Se
multiplică suprafaţă pe o unitate de maşină sau echipament cu număr de maşini corespunzător. Se
determină suprafeţele necesare deplasării personalului muncitor, a căilor de acces, depozitării,
serviciilor de întreţinere ş.a. Prin însumarea acestora, precum şi a spaţiilor necesare coridoarelor
şi zonelor generale de servire se obţine suprafaţa totală necesară a unei unităţi de producţie.
Această metodă se foloseşte atunci când se impune o dimensionare foarte exactă şi există timp
suficient pentru aceasta.
b) Dimensionarea suprafeţelor prin transpunere
Se porneşte de la mărimea spaţiilor utilizate în cadrul unei unităţi economice similare ca
profil, aducându-se, după caz, anumite ajustări în raport cu cerinţele de îmbunătăţire urmărite
pentru situaţia proiectată.

c) Dimensioanarea suprafeţelor pe baza unui proiect sumar de amenajare

Se elaborează un plan detaliat de amenajare pe care se arată aranjarea posibilă sau
propusă, conturându-se pe această bază, proporţiile pe care le implică soluţiile propuse, sau
minime necesare, de aşezare a maşinilor sau echipamentelor. Se obţine astfel orintarea
aproximativă asupra amplasării echipamentelor şi proporţionării spaţiului.

d) Pe baza normativelor de utilizare a spaţiului

În construcţia de maşini se prevăd în normative următoarele dimensiuni:
- pentru maşini mici, 10-12 mp;
- pentru maşini mijlocii, 15-25mp;
- pentru maşini mari, 30-45mp;

120
 - pentru maşini foarte mari, 50-150mp;
- pentru magaziile de materiale se pot prevedea 1 mp pentru 1 până la 1,25
tone piese;
- pentru atelierul de ascuţire, 7 până la 9 mp pentru o maşină de ascuţit.

Aceste normative nu trebuie absolutizate. Ele urmează să fie analizate şi îmbunătăţite

periodic în raport cu noile condiţii create de dezvoltarea tehnicii.

5.7.3 Căile de îmbunătăţire a folosirii suprafeţelor de producţie

Cele mai importante căi de îmbunătăţire sunt:

a) eliberarea unor suprafeţe din cadrul unităţilor de producţie ocupate de birouri,
magazii ş.a. şi amplasarea pe aceste suprafeţe a unor maşini, utilaje, instalaţii etc.
b) extinderea transporturilor suspendate şi amplasarea pe suprafeţele eliberate pe această
cale a unor maşini, utilaje etc. portivit cerinţelor producţiei;
c) reproiectarea amplasării utilajelor pe suprafeţele de producţie, cu respectarea
normelor referitoare la tehnica securităţii muncii;
d) raţionalizarea fluxurilor tehnologice şi eliberarea pe această bază a unor noi suprafeţe;
e) eliberearea unor suprafeţe de producţie prin ridicarea nivelului de organizare a
producţiei (organizarea producţei în flux, organizarea pe verticală a depozitării ş.a.).

121