LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES: CULTURA, MOTIVACIÓN LABORAL Y CLIMA

- La existencia de un adecuado clima y sistema motivacional implementado en la organización, junto con una
cultura institucional fuerte y cohesiva, da las bases para que se pueda desarrollar un adecuado contrato
Psicológico social con los empleados, a partir del cual se logra:
 Alta identificación con la empresa
 y activa participación en la vida de la organización.

- Lo cual facilita:
 El proceso de cambio para resolver situaciones
 y enfrentar flexiblemente los desafíos e incertidumbre que promueve el contexto actual.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Definiciones:

Es un conjunto de valores, conductas y formas de comunicarse qué son aceptados por todo el personal de la
compañía. Promueve un patrón integrado del comportamiento humano, qué incluye el pensamiento, acto,
habla y manejo de artefactos; dependiendo de la capacidad humana para aprender y para transmitir
conocimientos a las generaciones siguientes (Schein)

“Es la particular visión del mundo qué tiene una organización, los valores qué sustenta y el conjunto de las
pautas, metas ,lemas y rituales qué se estructuran alrededor de esa ideología. Esta surge a partir de un
proceso de aprendizaje social, resultante de la adaptación al entorno de la empresa y de la integración
interna. Es influida por los demás elementos de la org e influye sobre ellos.
(Deal y Kennedy)

Toda cultura tiene 2 aspectos importantes:

- Su integración lógica
- Su fortaleza, basada en la vigencia o adhesión de los miembros del grupo a su contenido.
-La cultura como idiosincrasia de la org, está dada por los comportamientos predominantes que conforman
una manera de hacer las cosas en esa org.

- Componentes que constituyen la cultura:

 Deal y Kennedy(1988):

1. Medio ambiente de la institución: Determina qué debe hacer la organización para tener éxito, qué tipo de
actividades debe realizar con pericia(habilidad). En base al tipo de actividad, se estructura una cultura
determinada: competitiva, burocrática, arriesgada, etc.

2.Valores: Creencias y conceptos básicos de una organización qué forman la médula de la cultura. Es la
esencia de la filosofía qué la institución tiene para alcanzar el éxito. Proporcionan a los empleados un sentido
de dirección común. Son valores compartidos ya que a través de ellos el personal se siente parte de la
institución
3.Héroes:

 Modelos identificatorios, personifican los valores de la cultura

 Proporcionan modelos de papeles qué deben desempeñar los empleados, es el gran motivador,
hace cosas qué los demás quisieran hacer pero temen.
 Los empleados lo admiran porque representa sus aspiraciones: ante su comportamiento
exitoso, los otros trabajadores van buscando una adecuación realista entre sus aspiraciones
personales y las metas de la organización.
4.Ritos y rituales. Ceremonias. Son rutinas programadas y sistemáticas de la vida cotidiana; siendo los
rituales las manifestaciones ordinarias qué muestran a los empleados con exactitud el tipo de
comportamiento que se espera de ellos. Son acciones con un propósito importante.
Tipos de rituales:
Sociales --> Regula la interacción con otros. Permite qué el persona sepa dónde está, refuerza su identidad con
la organización y fijan el tono en qué las personas se relacionan entre sí. Se aprenden a través de ritos de
iniciación -derecho de piso-, donde le transmiten al nuevo integrante la importancia de la experiencia en la
cultura y le comunican valores
Como cual formal e informal es el trato, grado de emoción permitido, quien habla primero en las reuniones y
quien concluye la conversación.
De trabajo --> Estos rituales no producen resultados directos –como los sociales-, pero proporcionan un
sentimiento de seguridad y de identidad común a las actividades, dándole un significado.
De reconocimiento --> “Empleado del mes” (modelo identificatorio). Se dan cuando alguien se desempeña
bien y ejemplifica los valores de la empresa.
Espectáculos culturales --> Grandes festivales, brindan la oportunidad para inspirar al personal. Ceremonias.
Administrativos --> Se refieren a las funciones gerenciales, ponen en práctica rituales con el objetivo de lograr
una mejor coordinación.
5.Red de comunicaciones
Existe una red de comunicaciones oculta qué es el principal medio de transmisión dentro de las
organizaciones: une a todas las partes de la entidad sin tomar en cuenta puestos ni títulos. Se incluye
también la comunicación informal. Es una red transportadora de los valores de la institución y de su mitología
heroica, formando sus personajes una oculta jerarquía de poder.

Algunos de los personajes son:

-Narradores: cuentan historias que explican y dan sentido al mundo de trabajo. Mantienen cohesion y
proporcionan directrices de acción. Preservan la institución y sus valores transmitiendo leyendas a los
empleados nuevos.
-Sacerdotes: se preocupan por la org y son los guardianes de la cultura. Oyen confesiones y dan soluciones a
problemas.
-Fuentes secretariales: los empleados de oficina son más observadores que los gerentes. Dicen como es
realmente la org y lo que esta pasando.
-Cábalas: es un grupo de personas –dos o más- que se asocian secretamente para tramar un propósito
común, generalmente ascender. Influyen en la impresión que tiene el grupo sobre cada uno de los
integrantes; al apoyarse entre sí los miembros de la cábala, el resto del equipo los valoriza más.
  Pettigrew : análisis simbólico y longitudinal (1979)

La cultura es el sistema de significados aceptados pública y colectivamente, operando para un grupo dado, en
un espacio y tiempo dado. Es considerada también como una elaboración simbólica. El autor sostiene la
necesidad del análisis simbólico en el estudio de las organizaciones; el simbolismo y su rol en la creación de
los fines y la identidad y significado de la organización compartidos por los miembros

Ve a la cultura como una fuente de familia de conceptos: símbolos, lenguaje, ideología, creencia, ritual y
mito; siendo el símbolo la categoría más inclusiva. Son interdependientes
Ej: El ritual es la utilización simbólica del movimiento corporal y gestos en una situación social para expresar el
significado

Los símbolos son “objetos, actos, relaciones o formaciones lingüísticas que sirven ambiguamente para una
multiplicidad de significados, evocan emociones e impelen a los hombres a la acción”.Algunos son: el
vocabulario de las organizaciones, el diseño de los edificios, la distribución de los espacios, las creencias acerca
de la utilización y distribución del poder, junto con los ritos y mitos que legitiman esas distribuciones.

La aproximación longitudinal-procesal de las organizaciones reconoce que una institución o cualquier otro
sistema social puede ser explorado productivamente como un sistema continuo con un pasado, un presente
y un futuro. Por lo que este autor propone realizar un análisis simbólico de la cultura con un enfoque
longitudinal procesal.

Este análisis está más interesado en sistemas del lenguaje del devenir (becoming) que del ser (being); en
procesos de elaboración estructural; en los mecanismos que crean, mantienen y disuelven sistemas de poder

 Schein E. enfoque sistémico y de desarrollo (1988)

Plantea que un primer nivel de abordaje son los comportamientos observados en forma
regular(lenguaje,rituales, valores, normas,filosofía, políticas,reglas,clima,etc). Estas conductas reflejan la
cultura; pero también hay presunciones básicas y creencias que operan incoscientemente y determinan
la visión que la empresa tiene de si misma y de su entorno a partir de que han resuelto reiteradamente
problemas de subsistencia externa e integración interna de determinada manera a lo largo de la historia.

4 componentes de la cultura:

1. Artefactos y creaciones: entorno físico y social; espacio físico, tecnología, lenguaje hablado y escrito,
producciones artísticas y conducta expresa de los miembros. Son visibles, pero frecuentemente no
descifrables.
2. Valores: Lo que “debe ser”; si el valor que propone una solución, prospera y el grupo percibe su éxito,
pasa a ser creencia.
3. Presunciones: periféricas y básicas. La creencia se vuelve inconsciente y automática, por eso son
difíciles de tratar para el cambio cultural.Abarca temas sobre la naturaleza de la relación con el medio,
de la realidad, el tiempo y el espacio, del género humano , de la actividad humana y de las relaciones
humanas.
 4. Paradigmas culturales: es una serie integrada de presunciones que conforman esquemas coherentes.
Si las presunciones no son mutuamente compatibles o congruentes la cultura no está formada o
conflicto entre varias culturas. La cultura fuerte implica paradigmas con buen desarrollo en su
articulación.

2.INCIDENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA PERSONA, EN EL EQUIPO Y LA ORGANIZACIÓN.

- DEAL Y KENNEDY

Las organizaciones con cultura vigorosa/fuerte son instituciones que proponen a su personal un sentido
práctico dentro y fuera del trabajo.

Es una poderosa guía del comportamiento y ayuda de dos maneras a los empleados a realizar mejor su
labor:
1. A través de un sistema de reglas informales el trabajador sabe cómo comportarse, que hacer y cómo
2. Permite que el hombre se sienta mejor con lo que hace, porque se siente partícipe del prestigio de su
empresa y porque esta disminuye el sentimiento de inestabilidad actual.

En cualquier etapa de la carrera en una organización, los individuos necesitan entender la cultura y la forma
en la que opera.

- En cuanto a las creencias: Influyen a la institución en todos sus aspectos, desde cuáles productos producen
hasta la forma en que se trata a los empleados.

- Cómo inciden los Héroes: Los empleados los admiran porque representan sus aspiraciones: ante su
comportamiento exitoso, los otros trabajadores van buscando una adecuación realista entre sus aspiraciones
personales y las metas de la organización. Son modelos de los papeles a desempeñar, símbolo de la
compañía; norma de desempeño; motivan; influyen en forma duradera.

- Influencia de los actos simbólicos: Los ritos y rituales son los que ejercen más influencia en “la forma en que
se hacen las cosas acá”, al avalar las realizaciones (a través de premios, por ejemplo) aclaran lo permitido y lo
prohibido a cada uno, mientras que el recibirlo implica que se pertenece a la cultura.

- APORTES DE PETTIGREW: ANÁLISIS SIMBÓLICO Y LONGITUDINAL

El simbolismo cumple un importante rol en la creación de los fines y la identidad y significado de la

organización. La utilización y distribución del poder se basan en las creencias culturales, las que junto con los
ritos y mitos legitiman esas distribuciones.

El rito y el mito son “la utilización simbólica del movimiento corporal y gestos en una situación social para
expresar y articular el significado”. El ritual dice estos son los valores centrales o periféricos, las personas
marginales o dominantes, los objetivos y actividades más apreciados o las menos apreciadas de esta o aquella
organización.

Los mitos, por su parte, contienen una narrativa de hechos que reciben una cualidad sagrada y permiten
elaborar respuestas acerca de las estrategias de origen y transformación.

Los símbolos se relacionan con los problemas funcionales de integración, control y compromiso.
La aproximación longitudinal-procesal de las organizaciones, se orienta a conocer los mecanismos que crean,
mantienen y disuelven sistemas de poder .

- E. SCHEIN: ENFOQUE SISTÉMICO Y DE DESARROLLO

+La cultura nace para resolver los problemas básicos del grupo en relación a :

La Supervivencia y adaptación al medio: están relacionadas con que la misión y estrategia, se transforman
en metas, despues en medios para su concreción y la medición de desempeño, con la consecuente
corrección.

Al afianzar su supervivencia y adaptación hay más integración de sus procesos internos (lenguaje común y
categorías conceptuales; criterios de inclusión y exclusión del grupo, poder, reglas de juego sobre las
relaciones interpersonales, recompensas y castigos, ideología y religión ( mitos.).

Reducir ansiedad: las presunciones son filtros que nos permiten identificar aspectos y defendernos de la
tensión emocional; porque:

+ La cultura incide en los comportamientos observados en forma regular: “en la relación entre individuos
(lenguaje, rituales), normas en los grupos; valores aceptados; filosofía que orienta la política de la empresa;
reglas de juego para progresar; ambiente o clima por distribución física y como se relacionan con terceros.”

+ Los valores pueden seguir conscientes y dictar la normativa social; los que se integran a la filosofía de una
empresa sirven de guía para manejarse ante la incertidumbre.

+ De ser congruentes los valores con una filosofía de actuación, pueden contribuir a la unión del grupo ya
que actúan como principio de identidad y fundamento de acción.

+ Las presunciones básicas son sinónimos de “teorías en uso”, que orientan la conducta de las personas y le
enseñan al grupo la manera de percibir, pensar y sentir. Modo de resolver problemas.

+ Es una fuerza restrictiva o impulsora de actividad.

+ Schein, afirma que la Cultura es de capital importancia en la gestión de la empresa, puede analizarse para:
“comprender y predecir el efecto en la implementación de estrategias; valorar y responder mejor a cualquier
fenómeno de cambio interno; clima social posible en los vínculos y comprender “eficacia” e incidir en
recompensas”.
 3.INSTALACIÓN, REFUERZO Y CAMBIO DE CULTURA

La cultura organizacional se desarrolla a través de un proceso en el que participan los diferentes integrantes
de la empresa y su contexto; La cultura puede ser orientada por los responsables de la empresa tanto para
implantar la cultura, reforzarla en el tiempo, como para transformarla cuando sea necesario.
Enfoques:

- DEAL Y KENNEDY

Los valores se forjan a través de la evolución histórica de la institución; vienen en gran parte de la experiencia
en el ambiente económico y por la influencia de los individuos que trabajan en ella.

Evitar:
* Que caigan en desuso: si cambia el medio ambiente (circunstancias económicas) y los valores siguen
dirigiendo el comportamiento en forma ya no útil.
*Que evidencien resistencia al cambio;
*Que demuestren falta de congruencia: si el comportamiento de la gerencia contradice los valores, se cae la
fuerza de la cultura.

Es función de los héroes encarnar los valores, de los rituales y ceremonias mostrarlos y de la red cultural
transmitirlos y reforzarlos.

- PETIGREW P.

Los empresarios no son sólo creadores de aspectos más racionales y tangibles de las organizaciones, sino
también creadores de los componentes culturales y más expresivos de la vida organizacional.

“La incorporación de valores en la estructura organizacional se realiza mediante confirmación de la misión,

programa de actividades, reclutamiento selectivo y socialización; la saga como un sistema de entendimiento
colectivo se logra únicamente en un grupo formalmente establecido.

Las condiciones necesarias para la creación de sagas son un objetivo inicial fuerte, concebido y enunciado por
un solo hombre o un grupo pequeño”.

Se orienta hacia la movilización de la conciencia, a la codificación del significado, a la emergencia de modelos

normativos, al surgimiento y caída de determinados sistemas de liderazgo y estrategias de legitimación.

El hombre crea a la cultura y la cultura crea al hombre.

Se comprende la cultura actual en base al estudio de los dramas sociales que ha vivido la organización a lo
largo de su historia, cuando cómo se ha resuelto una situación que repercute en toda la organización, se
genera un valor y creencia que refuerza lo anterior o lo modifica.
- SCHEIN, E.

La cultura evoluciona, variando los mecanismos de cambio según la etapa de la empresa. Siendo el líder el
responsable de concretar el cambio dirigido.

A partir de las experiencias de resolución de problemas de subsistencia externa e integración interna a lo

largo de la historia de la empresa, se van generando las presunciones y creencias.

 La cultura es aprendida, evoluciona con nuevas experiencias y puede ser cambiada si llega a
entenderse la dinámica del proceso

 La conducta manifiesta se ve determinada por la predisposición cultural y por las circunstancias del
mundo externo.

 La cultura es un producto aprendido de la experiencia grupal, en: grupo definible, con historia
significativa, con cantidad significativa de experiencias importantes en la resolución de problemas. Con
el tiempo originan una visión compartida del mundo y el lugar que ocupan en el.

 Los fundadores de las empresas determinan la manera de resolver los problemas y transmiten sólidas
presunciones. Las prescripciones del fundador ayudarán, al irse adoptando, a establecer
cognitivamente la manera de afrontar el nuevo mundo y estructurar las relaciones

 El aprendizaje se produce a través de la reducción de la ansiedad.

 Las etapas son: Si el valor que propone una solución prospera y el grupo percibe colectivamente su
éxito pasa gradualmente por un proceso de transformación cognoscitiva hasta volverse creencia y,
luego, presunción (inconsciente y automática).

 Esta transformación es posible si:

- Los valores tienen validación física o social y siguen siendo útiles.Si la clase de valor no puede ser
validada (física o socialmente), hay que lograr un acuerdo a través de validación (no automática)
social (valores de cómo se deben relacionar los hombres entre sí, ejercer el poder, definir belleza y
demás) si se comprueba que reduce la ansiedad.

 Si no están basados en aprendizaje cultural, los valores pueden ser vistos como “valores
añadidos”cuando coinciden con lo que gente va a decir, pero no hacer. Si son congruentes con las
presunciones pueden ser útiles. Es importante diferenciar entre los valores congruentes y aquellos que
son racionalizaciones o aspiraciones en el futuro.

 A partir de las presunciones básicas, se generan los paradigmas culturales.La cultura fuerte implica
paradigmas con buen desarrollo en su articulación.
 4.COMPLEJIDADES DEL PROCESO DE CAMBIO CULTURAL EN EMPRESAS

Para la transformación de una organización se tiene en cuenta el cambio cultural necesario para que se
concrete la nueva forma de gestión o se ajuste la anterior a las condiciones actuales.

El cambio cultural en la organización puede desencadenar síndromes de Estrés Ocupacional según como se
implemente la transformación.

Es un desafío actual para las empresas como hacer para enfrentar la situación de caída de valores que eran
importantes para las personas, y hacer que se mantengan cohesionados hasta la implantación de nuevos
valores.

Este proceso se complica y puede promover fuertes conflictos cuando:

 Se efectúa de improvisto el cambio cultural. Esto suelen traer repercusiones negativas a las personas
vinculadas del sistema anteriores: Expulsión de los empleados
 Forzar a que la persona se vaya o muera en el intento de quedarse”
 Forzar indirectamente a las personas a que se desvinculen “voluntariamente” de la empresa a partir
de proporcionarle malas condiciones de trabajo
 La empresa hace como si se sostuvieran valores que, en realidad, han caído en desuso.
 Disimular las innovaciones o propuestas para transformar porque creen que las personas se van a
oponer más

El individuo tiende a repetir comportamientos según los valores, creencias y presunciones que vivió en la
empresa y los modelos que tuvo. Por lo que cuando se produce un cambio cultural en la organización, tiene
que ser trabajar de manera paulatina para abandonarlos, tolerar la ansiedad y adquirir los nuevos; ensayar,
equivocarse, y aprender. La empresa debe rescatar de la cultura aquellos aspectos valiosos, ajustarse a las
necesidades actuales

Es importante evaluar las características de la persona y la motivación para el cambio, junto con las
condiciones del equipo al que pertenece para realmente conocer las posibilidades de efectuar el cambio
necesario sin excesivo costo.

5. LÍDER Y CULTURA

El líder :
Tiene un papel importante en la implantación, refuerzo y cambio de la cultura
- Es un modelo con el que identificarse; es imitable, actúa como fuerte impulso para internalizar la
cultura organizacional.
- Adecuación a las condiciones específicas, personales, grupales, organizacionales y sociales; junto con
las características de la tarea.
- El liderazgo efectivo requiere de la adaptación de las características del líder y del subordinado, con
la naturaleza de la tarea y su contexto situacional; pudiendo cambiar estos componentes en el
tiempo.
- El buen liderazgo refleja el contexto histórico, social o cultural, refleja los conceptos sobre la
naturaleza humana y la influencia de la ideología política y las circunstancias socioeconómicas
Una de las funciones principales del líder es el dirigir la cultura; implantan sus presunciones con acciones
conscientes y otros inconscientes a través de:

Mecanismos primarios
Aquello que es atendido y controlado por los líderes.
Reacciones de líderes en incidentes críticos y crisis.
Planificación de funciones, enseñanza y adiestramiento.
Criterios para reparto de recompensas y jerarquías.
Criterios de reclutamiento, selección, promoción, jubilación y segregación.

Mecanismos secundarios de articulación y reforzamiento:

Organización y estructura.
Sistemas y procedimientos.
Diseño de espacio físico.
Anécdotas, leyendas, mitos y parábolas.
declaraciones formales sobre filosofía, credos y estatutos.

6. TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO CULTURAL

- DEAL Y KENNEDY
* Indicadores desde fuera de la entidad:

1) Escenario físico: imagen que quiere transmitir al mundo externo; congruencia entre los distintos locales
y entre las distintas clases de empleados.
2) Lo que la organización transmite en forma escrita sobre su cultura: analizar contendo, importancia a los
empleados, congruencia y valores que expresan
3) Forma en que se recibe a los desconocidos (rituales).
4) Entrevistas al personal solicitando: cuenten la historia de la empresa, por qué tiene éxito la institución
(valores),qué tipos de personas trabajan allí, quiénes van a progresar (héroes), qué clase de lugar es este para
trabajar; cómo transcurre un día común (rituales, juntas, procedimientos importantes).
5) Observar lo que el personal hace con su tiempo (prioridades)

Se utilizan para determinar la dirección en que se mueve la empresa: si la cultura está dirigida hacia dentro o
hacia afuera.

* Indicadores desde el interior:

Se pueden considerar también ítems descriptivos desde “el exterior” aunque sus puntos específicos son:

1) Cómo se progresa en la carrera de los empleados (creencias).

2) Cuánto tiempo permanecen en sus puestos, el nivel alto de conducción (Si la permanencia es breve,
implica que la motivación de los empleados es lograr sus propósitos prontos; prima el enfoque a corto plazo).
3) Examinar el contenido de lo que se discute o escribe (Memorandos, juntas).
4) Recabar acerca de las historias y anécdotas de la red.
* Detección de Síntomas de una cultura en dificultades:
- Carecen de creencias y valores claros en cuanto a la forma de lograr el éxito en la organización
- Existen muchas creencias, pero no se pueden poner de acuerdo
- Las distintas partes de la institución, tienen distintas creencias.
- Los héroes son destructivos o desorganizadores
- Los rituales de la vida cotidiana son o desorganizados o contradictorios.
- La red de comunicaciones sólo tiene espías y simuladores; éstos luchan entre sí para eliminar a alguien y
asumir el mando.

Síntomas:

- Enfoque hacia el interior: Dejar de prestar atención al mundo real, hacer cosas para quedar bien,etc
- Enfoque a corto plazo: los objetivos están programados a la brevedad.
- Problemas de estado de ánimo: el personal está crónicamente descontento.
- Fragmentación e incongruencia: existen distintas normas en el vestir y hablar; los ambientes físicos son
distintos; los hábitos y rituales son diferentes y no se coordinan convenientemente cuando son necesarios.
- Estallidos emocionales.
- Las subculturas vigorosas son destructivas cuando:
* Una subcultura crece hacia dentro.
* Choques entre subculturas.
* Cuando se vuelven exclusivas: Restricciones para poder pertenecer a ellas
* Cuando los valores de la subcultura son más importantes que los compartidos en la organización.

- PETTIGREW P.

Para la evaluación de la cultura: se pueden administrar entrevistas y cuestionarios a los distintos niveles de
la Institución. El análisis transversal y procesal se complementa con un análisis histórico del nacimiento y
evolución de la Organización. Este análisis retrospectivo está basado en :
+ entrevistas a personas que estuvieron en la Empresa en ese período;
+ fuentes documentales que incluyeron papeles privados, discursos, documentos administrativos y otros
materiales de archivo.

Los dramas en una organización son eventos críticos y afectan a todo el sistema.Ej: Muertes
El estudio longitudinal de una secuencia de dramas, permite realizar diversas lecturas sobre:
+ El desarrollo de la organización
+ La comprensión del impacto de un drama sobre dramas sucesivos y de los tipos de mecanismos que llevan
a acentuar o regular el impacto de cada drama.
Se estudian los procesos continuos. Estos se relacionan con objetivos organizacionales, su emergencia y
transformación y a cambios en los sistemas de creencias, relaciones de poder y cultura.

Otras variables importantes para evaluar son: las producciones simbólicas como ritos, mitos y filosofía; las
visiones; el lenguaje contenido es esencial, puede tener nueva y antigua terminología, metáforas y
analogías para crear nuevos significados.La Ubicación geográfica y reglas y rituales para manejar a los
extraños que entran a la organización y para inhibir el contacto con la comunidad externa; desarrollo de un
vocabulario organizacional distintivo y una forma determinada de vestir.

Entonces se puede considerar el sentido creado de satisfacción institucional a partir de un conjunto de

creencias, reforzadas por conductas que permitan satisfacer todas las necesidades de la vida dentro de ella.
- SCHEIN, E.

La evaluación de la cultura de la empresa y la de sus sub-culturas se realiza:

- Localizando los grupos estables
- Identificando las experiencias compartidas en el grupo y en toda la organización.

Si posee o no una cultura global se analiza a través de: historia significativa compartida; rasgos distintivos,
historia y protagonistas. Pueden generarse varias culturas dentro de una unidad social según las funciones y
nivel de poder; de grupo según ubicación geográfica; según pertenencia a determinadas profesiones, etc.

* Metodología para alcanzar un nivel más profundo de comprensión:

Para descifrar la estructura y predecir la conducta tenemos que conocer las presunciones básicas; éstas se
conocen en base a examinar los artefactos y valores.

Tecnicas:
: -Entrevista clínica: encuentros y exploraciones conjuntas entre investigador y distintos informantes
motivados.
- Métodos más formales, antropológicos: Estructura empresarial; Información formal y sistema de control
de una empresa; Mitos, leyendas, anécdotas y estatutos.
- Entrevistas grupales para descubrir posturas en dimensiones específicas.

7. MODELO DE CULTURA DE TRABAJO PREDOMINANTE Y GESTIÓN EMPRESARIA

Cultura de trabajo es un concepto organizacional que incluye el modo de realización del trabajo y como se
selecciona, desarrolla, coordina y remunera al personal.

En la actualidad, lo importante integrar los programas de RR.HH. con:

- La visión, la misión, los objetivos y la estrategia de la empresa
- Los cambios organizacionales
- La cultura de trabajo.
-
Cuatro modelos culturales que se ponen en juego en las organizaciones actuales:

-Cultura funcional: Es la modalidad tradicional que sigue implementándose en muchas empresas.

Su propósito es aprender a utilizar tecnología especializada, hacer más confiables a los procesos y minimizar
riesgos.

Cultura por proceso: Surge en Japón y USA (1970) y está basada en el enfoque de Calidad Total.
El propósito es la mejora continua, lograr la satisfacción del cliente interno y externo y obtener un retorno
equilibrado sobre la inversión.

Cultura basada en el tiempo: Surge a partir de teorías técnico-sociales, círculos de calidad y producción en
células (80) y tiene como propósito avanzar y tomar posesión del mercado, implementar tecnologías flexibles
y maximizar el retorno sobre los activos.
Se organizan equipos de proyectos, con multifunción y estructuras planas.
Los atributos de esa cultura son:
Reducir en gran medida la duración de los ciclos.
Sostener un marcado sentido de la urgencia.
Crear nuevos productos o servicios.
Adaptarse velozmente a los cambios en el medio.
Aprovechar bien todas las oportunidades que se generen.

- Cultura de redes: Surge como “la corporación virtual”, (90) en la que se desarrolla sin tener compromisos de
capital o de los empleados. Se organizan unidades de trabajo, marcadamente autónomas con relaciones
multifacéticas y variadas. Las unidades se determinan por proyectos, en donde se juegan roles situaciones y
relaciones informales; el líder puede surgir del mismo grupo y según la temática específica del proyecto. El
propósito es la creación, la innovación y una considerable penetración en el mercado.

Cuando efectuamos el Diagnóstico de la cultura de una empresa:

1. Determinar cuál es su cultura de trabajo predominante.

2. Compararla con la cultura requerida para poder desarrollar el tipo de gestión al que aspira la empresa.
3. A partir de ello, determinar los “gaps” y delinear los planes de acción necesarios.
4. Se definen las otras intervenciones de RR.HH., alineadas a la Cultura de trabajo para que exista la
coherencia necesaria para el logro de una adecuada gestión.

8. EMPRESA LONGEVA, SÓLIDA Y EXITOSA EN RELACIÓN CON SUS CREENCIAS Y ENFOQUE DE

RR.HH.: SISTEMA ORGÁNICO DE ARIE DE GEUS

La empresa es un sistema orgánico que lucha por un crecimiento evolutivo y relativamente estable, con
mucho de experimentación.

- Su vida depende del despliegue de la capacidad creativa de la gente; debe ser fiel a sí misma y a las
personas que trabajan en ella.

El principal esfuerzo corporativo apunta a reclutar y retener buenos empleados.

4 cualidades claves:
- Sensibilidad al entorno
- Una identidad cohesiva
- Tolerancia a la experimentación
- Y un enfoque financiero moderado

Las empresas longevas confieren importancia a las cualidades de la comunidad, como la cultura y la
ideología, combinado con una búsqueda pragmática de ganancias.
Se consideran sistemas vivientes, compuestos por otros sistemas vivientes: las personas que trabajan para
ellas. Privilegian el aprendizaje y la innovación, procuran la continuidad y la retención de empleados
talentosos y en el desempeño de los equipos.
Cada vez más empresarios aceptan que la nueva realidad de los negocios es antropocéntrica, para competir
tienen que producir más resultados asociados con el talento que sus competidores; y que la manera de
lograrlo es si las personas aprenden y trabajan mejor en conjunto y se desarrollan.

9. LA EVALUACIÓN PSICOLABORAL Y LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN.

Lo que tenemos que evaluar es:

•La capacidad para aprender de las experiencias
•La flexibilidad para poder hacer el cambio,
•El interés hacia la empresa y el puesto
•Como busca construir un proceso adecuado de adaptación

- Técnicas para evaluar las creencias y valores en las personas:

* Uno de los métodos considerados más adecuados para evaluar esta variable en las personas es la
entrevista en profundidad integral (tradicional y por competencias), con la observación del comportamiento
verbal y no verbal.
* Las técnicas situacionales y la resolución de casos enfrentan a la persona con circunstancias problemáticas
que tiene que resolver y a través de las cuales responde con conductas observables.
* Las técnicas de tipo lúdico, como la construcción de un pueblo.
* Las técnicas basadas en valoraciones. Desde el enfoque de Competencias, se puede realizar :
-una Encuesta o cuestionario para la Autoevaluación
- El balance de competencias: se utilizan diferentes técnicas para armar la historia profesional y
extraprofesional para que el sujeto pueda describir y evaluar sus competencias y valores; a Evaluación de 360
grados en la que las personas que rodean al sujeto (compañeros, jefes, otros empleados) transmiten su
opinión acerca de su actuación y comportamiento.
- Instrumento práctico de evaluación de la cultura