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CADENA DE VALOR
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REGIONAL DISTRITO CAPITAL ˚ CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS ˚ AREA ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN. ˚ BOGOTA 2014
Tecnólogo en Gestión de Negocios.
CADENA DE VALOR 2
Contenido
Cadena de valor............................................................................................................................................. 3
1. Generalidades........................................................................................................................................... 4
1. 1 Concepto............................................................................................................................................ 4
1.2 Importancia......................................................................................................................................... 4
2. Actividades creadoras de valor en una empresa....................................................................................... 6
2.1 Actividades primarias o valor agregado.............................................................................................. 6
2.1.1 Logística interna........................................................................................................................... 6
2.1.2 Operaciones.................................................................................................................................. 7
2.1.3 Logística que externa.................................................................................................................... 7
2.1.4 Marketing y Ventas....................................................................................................................... 7
2.1.5 Servicios........................................................................................................................................ 7
2.2 Actividades de apoyo.......................................................................................................................... 7
2.2.1 Infraestructura de la empresa...................................................................................................... 7
2.2.2 Administración de recursos humanos.......................................................................................... 7
2.2.3 Desarrollo de la tecnología........................................................................................................... 8
2.2.4 Abastecimiento............................................................................................................................. 8
3. Tipos de cadena de valor........................................................................................................................... 8
3.1 Cadena de valor del producto............................................................................................................ 8
3.2 Cadena de valor industrial................................................................................................................... 8
3.3 Cadena de valor del comercio de vehículos........................................................................................ 9
3.4 Cadena de valor empresarial............................................................................................................. 10
3.3.1 Examinar la cadena de valor de cada línea de productos en relación con las diversas activida-
des que participan en la fabricación de ese bien................................................................................ 10
3.3.2 Examinar los eslabones dentro de la cadena de valor de cada línea de producto....................11
3.3.3 Examinar las sinergias potenciales entre las cadenas de valor de diferentes líneas de produc-
tos o unidades de negocio................................................................................................................... 11
4. El sistema de producción de valor........................................................................................................... 11
5. Elaboración de la cadena de valor........................................................................................................... 12
Taller............................................................................................................................................................ 14
Caso............................................................................................................................................................. 15
Referencias.................................................................................................................................................. 16
Control del documento............................................................................................................................... 17
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Cadena de valor
Referencias
“El proceso de diagnóstico tradicional evaluaba por separado las áreas funcionales de
la empresa: mercadeo, producción, financiera, de personal y la función administrativa (García,
1989)”, citado por Vidal (2004).
Una de estas herramientas, es la propuesta por Michael Porter, definida como “Cadena de
Valor” la cual enfoca su atención en las actividades primarias y de apoyo que tienen lugar en una
organización como las de producción, personal, contabilidad y finanzas.
Michael Porter propuso el concepto de cadena de valor para identificar formas de generar más
beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El concepto radica en hacer
el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica
entender su interrelación funcional. Entre los procesos centrales se encuentran:
• Servicio a clientes
1 El desempeño de las actividades estratégicas de una organización en mejor forma que sus competidores (Porter, 1985). De acuerdo con
Porter, el concepto de ventaja competitiva está estrechamente relacionado con las actividades que realiza una empresa, donde lo que diferenciaría
a una empresa de otra es el conjunto de actividades que lleva a cabo y cuáles actividades son desempeñadas por la empresa de mejor forma que los
competidores. (Tarziján, 2008, p.70)
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“La cadena de valor se puede descomponer en las actividades de valor (para crear productos
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valiosos para sus compradores) y de margen (diferencia entre el valor total y el costo total de
desarrollar las actividades de valor)”. (Tarziján, 2008, p.113)
“El gran desafío de las empresas es que las distintas actividades y procesos de su cadena de
valor sean consistentes con ellas” (p.113).
1. Generalidades
1. 1 Concepto
De acuerdo con Porter (2003), la cadena de valor es entendida como un sistema de actividades
interdependientes, las cuales se conectan a través de ciertos enlaces. Cuando Porter menciona que
dos actividades son interdependientes hace referencia a que, en la forma que se realiza una de esas
actividades afecta el costo o la productividad de la otra.
1.2 Importancia
Igualmente manifiesta que tal “grado de desagregación deprenderá del tipo de actividad y de los propósitos
para los que se realiza la cadena de valor. Las actividades de valor deben ser asignadas a las categorías que mejor
representen su contribución a la ventaja competitiva”. (Tarziján, 2008, p.113)
Infraestructura de la empresa
Ad uisiciones o A astecimiento
Actividades de primarias
Fuente: reimpreso con el permiso de The Free Press, una división de Simon & Shuster, de Competitive Advantege:
Creating and Sustaing Superior Performance, por Michael Porter. 1985,1988 por The Free Press. Todos los derechos
reservados. Citado por Wheelen Thomas L. y Hunger J. David. (2013). Administración estratégica y política de nego-
cios: Decimotercera Ed. Colombia: Pearson. 159
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2.1.5 Servicios.
Actividades asociadas
con el manejo de las
relaciones con el cliente
en momentos posteriores
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a la venta. Se incluyen en
este ámbito actividades
como manejo de garantías
de venta, administración
de relaciones comerciales
con el cliente, políticas
de repuestos y garantías,
mantención de vínculos
de lealtad entre empresa
y cliente y captación de
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información de satisfacción de clientes en el uso del producto o servicio, entre otras. Se trata de
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hacerse cargo en este eslabón de todas aquellas instancias de relación empresa-cliente consideradas
como claves para que el cliente repita el acto de compra con la empresa generando lealtad con él.
(Tarziján, 2008, p.112)
“Las actividades de apoyo son aquellas que sostienen y permiten que el desarrollo de las
actividades primarias se realice de manera adecuada. A pesar de que cada empresa puede tener
distintas actividades de apoyo, las más frecuentes son”: (Tarziján, 2008, p.112)
Actividades que soportan los aspectos administrativos generales de la empresa. Incluyen actividades
y procesos como administración general, planificación, finanzas, contabilidad y asuntos legales
entre otras. A diferencia de las demás actividades de apoyo, la infraestructura de la empresa apoya
la cadena de valor completa. (Tarziján, 2008, p.112)
2.2.4 Abastecimiento
Se refiere a las actividades relacionadas con la adquisión de insumos y recursos de cualquier tipo
(materias primas, maquinarias, equipos, etc.) para permitir el desarrollo del negocio de la empresa.
(Tarziján, 2008, p.112)
Fuente: Wheelen Thomas L. y Hunger J. David. (2013). Administración estratégica y política de negocios: Decimotercera
Ed. Colombia: Pearson. 156
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los beneficios que la industria obtienen los ingresos totales. (Wheelen y
Hunger, 2013, p 158)
Esto es lo que se denomina integración vertical: movimientos hacia adelante o hacia atrás de la
cadena de valor. (Wheelen y Hunger, 2013, p 158)
Cada organización tiene su propia cadena de valor interna de actividades. (Wheelen y Hunger,
2013, p 158)
“Cada línea de productos de una empresa tiene su propia cadena de valor distintiva. Debido
a que la mayoría de las empresas elaboran diversos bienes o servicios, un análisis interno de la
empresa implica analizar una serie de diversas cadenas de valor” (p.159).
Según Porter, “las diferencias entre las cadenas de valor de competidores son una fuerte
clave para lograr una ventaja competitiva”. El análisis de valor de la cadena empresarial implica
tres pasos: (Wheelen y Hunger, 2013, p 159)
3.3.1 Examinar la cadena de valor de cada línea de productos en relación con las
diversas actividades que participan en la fabricación de ese bien.
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3.3.3 Examinar las sinergias potenciales entre las cadenas de valor de diferentes
líneas de productos o unidades de negocio.
Cada elemento de valor, como la publicidad o la manufactura, tiene una economía de escala1
inherente en la que las actividades se conducen al menor costo posible por unidad de producción. Si
un producto especificado no se produce a un nivel suficientemente alto para alcanzar economías de
escala en su distribución, se podría usar otro producto para compartir el mismo canal de distribución.
“Este es un ejemplo de economías de alcance2, que se genera cuando las cadenas de valor
de dos bienes o servicios diferentes comparten actividades, como los mismos canales de marketing
o instalaciones de manufactura. El costo de la producción conjunta de múltiples productos es
menor que el costo de la producción por separado”. (Wheelen y Hunger, 2013, p 160)
Teniendo en cuenta lo que afirma Porter (2003), la cadena de valor de una empresa se encuentra
inmersa en un campo más grande de actividades que se llama sistema de valor, dentro de la cadena
productiva3. Esto quiere decir que “la cadena de producción de valor de una empresa que opera en un
sector determinado forma parte de una cadena mayor de actividades, que es lo que se denomina sistema
de producción de valor” que se resumen en los siguientes apartes: (Porter, 2003, p.84)
Estos enlacen no solo conectan las actividades de una empresa, sino que también crean
interdependencias entre la cadena de producción de valor propia y las de proveedores y
distribuidores. En consecuencia, se puede obtener ventaja competitiva mejorando o controlando
tales enlaces con el exterior.
Las actividades de Valor y las clasificaciones contrarias casi nunca son las mismas. Las clasificaciones
contables (ejemplo: gastos generales con mano de obra directa) agrupan a las actividades con
tecnología dispares y separan costos que son parte de la misma actividad (p.102).
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Referencias
Referencias
En la industria del papel, el centro de gravedad por Weyerhaeuser está en las partes de materias
primas y manufactura primaria de la cadena de Valor.
En contraste P&G es principalmente una empresas de productos de consumo que también poseía
bosques de madera y operaba molinos de pulpa de madera. Su destreza reside en las partes de la
cadena de valor del fabricante de productos y distribuidor-comercializador. P&G adquirió estos
activos para expandir sus productos, como pañales desechables, papel sanitario y servilletas.
Los capacidad más fuertes de P&G siempre se han estancado en las actividades descendentes de
desarrollo de productos, marketing y gestión de marcas.
Nunca ha sido tan eficiente en las actividades ascendentes relacionadas con el papel como
Weyerhaeuser, ya que no tenía una competencia distintiva real en esa parte de la cadena de valor.
Cuando los productos de papel comenzaron a abundar (y la competencia alcanzo niveles de rudeza
nunca antes vistos), P&G vendió gustosamente sus terrenos y molinos para concentrarse en la parte
de la cadena de valor que le proporcionara el mayor valor al menor costo; estos es, en la creación
y comercialización de productos de consumo innovadores. Como sucedió con la experiencia de
P&G en la industria del papel, es lógico que una empresa subcontrate cualquier área débil que
pueda controlar internamente en la cadena de valor de la industria
1. Tal como lo hizo P&G, las organizaciones tienen áreas débiles, que impiden su crecimiento,
¿considera que la estrategia utilizada por P&G, fue la correcta? Justifique su respuesta.
2. De acuerdo al tema expuesto en el presente artículo, mencione que nombre tiene acción
realizada por P&G.
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3. ¿Qué actividades (primarias o de apoyo) de la cadena de valor, analizó P&G para tomar la
decisión de tercerizar un área de su negocio?.
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Referencias
Referencias
Gallardo H. José Ramón. (2012). Administración estratégica: de la visión a la ejecución: Primera Ed.
México: Alfa Omega.
La ventaja competitiva: Guías de gestión de la pequeña empresa. (1997). Madrid, España: Ediciones Díaz
de Santos S.A.
Porter Michael. (2003). Ser competitivo: nuevas aportaciones y conclusiones: Onceava Ed. España:
Deusto.
Tarziján, Jorge. (2008). Fundamentos de estrategia empresarial: Primera Ed. México: Alfa Omega.
Vidal Arizabaleta, Elizabeth. (2004). Diagnostico organizacional: Segunda Ed. Bogotá: Ecoe.
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Referencias
Instructora Técnica
Equipo de revisión
Lida Álvarez Fonseca Area Economia 16/11/2014
temática y pedagógica
Financiera y de gestión
Instructora Componente
Corrección de estilo Andrea Pinzón 21/11/2014
Humano
Equipo de Cristian Avendaño
Diseñador Gráfico 24/11/2014
Diagramación Acosta
Coordinadora
Dilia Del Rosario Académica
Aprobación
Ceballos Figueroa Ecnomía Financiera y de
Gestión
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