Sunteți pe pagina 1din 15

UNIVERSITATEA AL. I.

CUZA IASI
F.E.A.A.
MASTER MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE SI


COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL

PROIECT SEMESTRIAL

Recrutare si selectie in cadrul SC.


Amur

Masterand: Olaru Cristina


Cod matricol:31040701PM85132

CUPRINS:

1. Rezumat
2. Descrierea organizaţiei: domeniu de activitate, dimensiune, structură,
obiective, resurse
3. Identificarea și definirea problemei (situației), respectiv a legăturilor
acesteia cu alte probleme (aspecte) din cadrul organizației
4. Cauzele / oportunităţile care au condus la problemă (situație)
5. Formularea obiectivelor ce vor fi atinse prin soluționarea problemei
(SMART)
6. Analiza SWOT relativă la problema (situația) analizată
7. Prezentarea soluțiilor alternative pentru rezolvarea problemei (minim 3).
Pentru fiecare soluție se vor descrie avantajele, dezavantajele, inclusiv influența
elementelor din analiza SWOT
8. Identificarea, argumentarea și prezentarea detaliată a soluției optime.
9. Elaborarea scenariilor de implementare, inclusiv a planului de
implementare, și rezolvarea dificultăților/obiecțiilor posibile să apară.
10. Modalităţi de evaluare/verificare a atingerii obiectivelor
11. Concluzii
Rezumat

Pentru a realiza acest proiect am folosit un chestionar pe care l-am


aplicat responsabilului de Resurse umane din cadrul firmei. Firma la care
am aplicat chestionarul este Sc Amur.

Metodele de analiza folosite sunt: documentarea in arhiva


organizatiei, observarea pe teren si interviul pe baza de chestionar.

Descrierea organizaţiei: domeniu de activitate, dimensiune, structură,


obiective, resurse
Identificarea și definirea problemei (situației), respectiv a legăturilor
acesteia cu alte probleme (aspecte) din cadrul organizației
Cauzele / oportunităţile care au condus la problemă (situație)
Formularea obiectivelor ce vor fi atinse prin soluționarea problemei
(SMART)
Analiza SWOT relativă la problema (situația) analizată
Prezentarea soluțiilor alternative pentru rezolvarea problemei (minim
3). Pentru fiecare soluție se vor descrie avantajele, dezavantajele,
inclusiv influența elementelor din analiza SWOT
Identificarea, argumentarea și prezentarea detaliată a soluției optime.
Elaborarea scenariilor de implementare, inclusiv a planului de
implementare, și rezolvarea dificultăților/obiecțiilor posibile să apară.
Modalităţi de evaluare/verificare a atingerii obiectivelor
Descrierea organizaţiei: domeniu de activitate, dimensiune,
structură, obiective, resurse. Identificarea și definirea problemei
(situației), respectiv a legăturilor acesteia cu alte probleme (aspecte) din
cadrul organizației

Amur este o societate comerciala cu capital integral privat care si-a inceput
activitatea in 2000 in domeniul productiei de tamplarie PVC, alumninu, avand piata de
afaceri in Iasi, Botosani, Suceava, Vaslui, Bacau, Galati, Brasov, Constanta, Bucuresti.

Procesul procesul de recrutare si cel de selecţie au o mare pondere în activitatile


managementului resurselor umane, deoarece de acestea depinde, calitatea personalului
organizatiei; cunoaşterea şi aplicarea lor corectă este esenţială pentru o funcţionare
eficientă a organizatiei respective. Lumea se schimba cu o rapiditate fara precedent si,
ca sa tina pasul, o organizatie trebuie sa aiba salariati competenti si loiali. Managerii
trebuie sa se gandeasca, in egala masura, la cea ce ofera angajatilor si la cea ce asteapta
de la ei, daca doresc obtinerea performantelor asteptate.

In urma aplicarii chestionarului de lucru, putem face urmatoarele aprecieri:


chestionarul a fost aplicat la o firma cu 60 de angajati, domeniul sau de activitate fiind
de constructii si amenajari interioare, fiind localizata in orasul Iasi, piata firmei fiind
reprezentata regional, local si national. Firma are atat o misiune, cat si o strategie de
firma si o strategie de M.R.U. scrise. Responsabilul de Resurse Umane (care a
completat acest chestionar) a implementat strategia firmei. Strategia este transformata
în obiective si termene precise pentru departamentul de personal. Principalele 3
obiective privind MRU în aceasta firma, pentru urmatorii 3 ani sunt:

-Implementarea managementului performantei prin obiective;


-Reducerea fluctuatie de personal ;

-Standardizarea şi eficientizarea procesului de selecţie.

Fluctuatia în aceasta firma este destul de mare, având în vedere ca doua dintre
obiective privesc rezolvarea acestui aspect: se doreste ca numarul angajatilor care
demisioneaza sau care sunt demisi din functie sa fie acoperit prin recrutarea si angajarea
de personal nou si în acelasi timp se doreste eficientizarea procesului de selectie pentru
diminuarea fluctuatiei personalului. .
In firma responsabilitatile sunt impartite dupa cum urmeaza:

Managerul de linie impreuna cu consulatntul RU se ocupa de „plati si bebeficii”


dar si de „concedieri”;

RU si consultantul managerului de linie se ocupa de selectie training si


dezvoltare;

Si nu in ultimul rand in ceea ce priveste MRU se poate vorbi despre „recrutare si


selectie”, „relatii de munca”, „sanatate si siguranta”.

In ceea ce priveste resposabilitatea managerului de linie ea a crescut prin „plati


si beneficii”, a decrescut in „recrutare si selectie” si „relatii de munca”, si a ramas
aceeasi in „training si dezvoltare, concedieri si sanatate si siguranta” .
Performanta departamentului de personal este evaluata, fiind folosite urmatoarele
criterii:

• Numarul celor pregatiti/perfectionati

• Performanta raportata la buget

• Performanta raportata la obiective

• Feedback-ul de la manageri .
În firma exista o persoana care se ocupa cu planificarea R.U. si în aceasta
actiune

foloseste urmatoarele metode:


-prognoze privind competentele de viitor;
- prognoze privind vânzarile/ afacerile sau serviciile;

-analiza pietii de munca.

Aceasta inseamna ca resursele umane sunt planificate in functie de aprecierile

(prognozele) privind cresterea/scaderea vânzarilor, a serviciilor cerute pe piata, a


numarului de firme cu care se vor încheia afaceri, contracte. Si în acelasi timp si în
functie de competentele care se prognozeaza a fi necesare firmei în viitor, pentru o
optima desfasurare a activitatiilor sale. De exemplu, daca se asteapta ca în viitor firma
sa se extinda mai mult într-un anumit domeniu, atunci va necesita mai mult personal cu
anumite competente sau ale carui competente sa fie mai inalte intr-un anumit domeniu
.
In planificarea resurselor umane, aceasta firma foloseste date privind:
- profilul varstei ;
- calificarile si salariile, nefiind interesata de schimbarea managerului si absenteism.

Necesarul de personal se realizeaza intr-un an sau chiar mai putin, depinde se


situatie daca este vorba de pensionare, sau de plecari neprevazute.

Dintre functiile de la resurse umane/personal cele care fac parte din sistemul de
baza computerizat sunt:

 Platile si veniturile administrative,

 Absente si demisii,

 Recrutare si selectie,

 Pregatire si dezvoltare,

 Evaluarea job-urilor.

Metodele de recrutare a resurselor umane utilizate frecvent in firma sunt:

Din interior pentru promovare poate fi vorba despre: manageri, tehnicieni,


administrativ, executanti;

Publicitate la ziar: executanti;

Prin pile si relatii: manageri;

Agentii guvernamentale(AJOFM): administrativ si executanti;

Firme private de recrutare- nu se folosesc in cadrul firmei;

Internet: manageri, tehnicieni, administrativ, executanti;

Ucenicia la locul de munca: executanti;

Prezentarea firmei in scoli/universitati: tehnicieni, administrativ;


O alta metoda ar fi cea de head-huntig.

Ca si metode de selectie a resurselor umane folosite frecvent in firma se enumera:

-CV;

-interviul;

-testare psihologica;

-referinte;

-sau o alta metoda este cea a testului compatibilitatii cu postul.

Pe an in firma se realizeaza evaluarea sistematica a nevoilor de instruire dar si cursuri


de instruire/perfectionare dupa cum urmeaza:

Management 6 zile/manager;

Tehnic(specialisti) 10 zile/angajat;

Administrativ 10 zile/angajat;

Executanti 3 zile/angajat.

In urmatorii 3 ani se vor realiza urmatoarele traininguri/instruiri:

-computere si IT,

- marketing si vanzari,

-servirea clientilor.

Cauzele / oportunităţile care au condus la problemă (situație):


-munca in constructii este sezoniera;
-lipsa calificarii in domeniu;
-forta de munca migratoare;

Analiza SWOT relativă la problema (situația) analizată:


Puncte tari

 firma este înregistrata si funcţioneaza legal;

 are autorizaţii de funcţionare valabila,

 personal calificat si interesat;

 tehnologie de ultima ora;

 manageri performanti;

 folosirea utilajelor de performanta pentru a usura munca angajatilor

 aprovizionarea ritmica si de calitate competitiva pe piata;

 punerea in opera a materialelor noi si a tehnologiilor de ultima ora si de


asemenea organizarea cursurilor de pregatire pentru aceste materiale;

 respectarea normelor de munca;

 stimularea fortei de munca prin salarii competitive.

Puncte slabe:

• erori manageriale;

• lipsa fortei de munca calificate;

Oportunitati:

• cererea;

• piata in continua crestere;

• finantarea fondului de evaluare pe resurse umane de catre Banca Europeana


pentru Reconstructie si Dezvoltare.

Amenintari:

• piata concurentiala;

• contractarea de lucrari care nu au finantare pana la finalul lucrarilor.


Prezentarea soluțiilor alternative pentru rezolvarea problemei (minim
3). Pentru fiecare soluție se vor descrie avantajele, dezavantajele,
inclusiv influența elementelor din analiza SWOT.
Fluctuatia în aceasta firma este destul de mare, având în vedere ca doua dintre
obiective privesc rezolvarea acestui aspect: se doreste ca numarul angajatilor care
demisioneaza sau care sunt demisi din functie sa fie acoperit prin recrutarea si angajarea
de personal nou si în acelasi timp se doreste eficientizarea procesului de selectie pentru
diminuarea fluctuatiei personalului. Principalul obiectiv al selecţiei personalului este
acela de a angaja acel individ care se află cel mai aproape de standardele de performanţă
dorite şi care are cele mai mari şanse de a-şi realiza atât propriile obiective individuale
cât şi pe cele organizaţionale.

În vederea atingerii acestui obiectiv, selecţia trebuie să se bazeze pe o serie de


criterii prestabilite, în concordanţă cu cerinţele postului (rezultate din specificaţia
postului) şi ale organizaţiei în general. În plus, tratamentul candidaţilor în timpul
procesului de selecţie trebuie să fie acelaşi, ceea ce impune stabilirea clară şi obiectivă a
unor criterii de alegere. Selecţia resurselor umane (având la bază totuşi o serie de
aprecieri subiective), trebuie să se evite orice formă de discriminare. Acest lucru se
poate face prin eliminarea erorilor manageriale si aici putem vorbi despre:

• Judecăţi pripite. Intervievatorii îşi formează adesea o primă impresie despre


candidat pe baza informaţiilor obţinute din C.V., scrisoarea de intenţie, formular pentru
angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind
îmbrăcămintea, aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului; în consecinţă ei
neglijează conţinutul interviului propriu-zis sau caută dovezi pe parcursul acestuia în
sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la început, fără să urmărească evoluţia reală a
candidatului. Legat de interviu este si Efectul de contrast. Aceasta apare atunci când
intervievatorii evaluează un candidat comparându-l cu alţii dinaintea lui şi nu cu
standardul prestabilit, fapt ce afectează judecata intervievatorilor despre candidat. De
exemplu, un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă cei dinaintea lui erau
mai slabi; în mod similar, aceeaşi persoană poate părea sub nivelul mediu dacă este
urmată de un candidat foarte bun.

• Alta eroare manageriala intalnita este sancţionarea verbala a


subalternilor

de faţă cu alţi colegi pentru că au greşit, sau idea ca a "eficientiza" activitatea


companiei este ameninţarea angajaţilor cu concedierea. În acest caz, de cele mai multe
ori relaţia dintre acesta şi angajat se deteriorează, si se ajunge si la demisie.

• O alta eroare intalnita in firma : „Departamentul de resurse umane nu are

foarte mare importanta in companie. Este doar un suport pentru activitatile noastre.
Datoria celor de la HR este sa organizeze traininguri, sa se ocupe de salarii, de recrutare
sau evaluare. Cred ca rolul este strict administrativ”, mi se cere sa nu fac mai mult de
atat, imi limiteaza perspectivele, uneori evluarile nu se iau in considerare, si nici
recrutarea aici intervenind ngajarea prin „pile si relatii” care duce atat la subminarea
departamentului de resurse umane cat si la alte probleme atat timp cat nu se face o
protrivire pe postul ocupat. Dezavanjul este faptul ca managerul are o atitudine
neconsecventa.

Totodata se urmareste ca personalul sa beneficieze de cursuri de perfectionare,


deoarece punerea in opera a materialelor noi si a tehnologiilor de ultima ora are nevoie
de organizarea cursurilor de pregatire pentru aceste materiale. Departamentul de R.U. al
firmei intelege ca resursa umana are nevoie sa i se acorde o mare atentie din partea
conducerii daca aceasta doreste sa o exploateze la capacitatea ei maxima în cadrul
activitatii profesionale. Totusi migratia face dificila mentinerea unei stabilitatati
pronuntate a fortei de munca.

Identificarea, argumentarea și prezentarea detaliată a soluției optime.

Motivarea personalului este o modalitate de reducere a fluctuatiei personalului


din firma. Departamentul de R.U. al firmei intelege ca resursa umana are nevoie sa i se
acorde o mare atentie din partea conducerii daca aceasta doreste sa o exploateze la
capacitatea ei maxima în cadrul activitatii profesionale, prin salarii competitive,
recompense naturale, organizarea de team building-uri in care angajatii au ocazia sa se
apropie si sa intareasca legaturile din cadrul echipei. De cele mai multe ori o marire de
salariu face ca o persoana sa-si imbunatateasca performantele la locul de munca si
creeaza o stabilitate ridicata.

Elaborarea scenariilor de implementare, inclusiv a planului de


implementa-re, și rezolvarea dificultăților/obiecțiilor posibile să apară.
Implementarea se va face prin strategia realizata de Resursele Umane ce consta in:
Sarcinile Managerului de resurse umane sunt aplicatii ale managementului si constau
in:
 Previziune si planificare: stabilirea obiectivelor, planificare;
 Organizare: atribuirea sarcinilor, alocarea resurselor, comuncare;
 Coordonare: recrutare si selectie, instruire, consiliere;
 Antrenare: gestionarea personalului, motivarea;
Control si evaluare: standarde de calitate, evaluarea performantelor, corectii.
PROCEDURA DE RECRUTARE SI SELECTIE A PERSONALULUI:
Pasul 1
Procedura de recrutare si selectie a personalului demareaza la propunerea sefilor de
departament, care inainteaza un raport scris justificativ, insotit de fisa postului solicitat
si de eventuale cerinte speciale, departamentului de resurse umane.
Departamentul de HR primeste raportul si prin consultare cu Departamentul de
Marketing stabileste viabilitatea postului (perioada de valabilitate a postului si
contributia la profitul firmei) si inainteaza un raport de necesitate administratorului
firmei.
Pasul 2
Modalitati de recrutare:
• Recrutare interna
• Recrutare externa
Recrutarea interna este prioritara in firma Amur Grup si se face pe baza:
1. recomandarilor venite de la angajatii firmei sau de la persoane de incredere
din afara firmei;
2. transformarii postului la propunerea sefilor de departamente in urma
evaluarilor anuale si dupa avizarea de catre departamentul de HR:
• din necessitate;
• .autorecomandare;
3. mobilitatea pe posturi (ca forma de recompensa sau sanctiune). Acest procedeu
va duce inevitabil la crearea unui post vacant care se va supune procedurilor de
recrutare fara a mai fi necesar raportul justificativ din partea sefilor directi,
departamentul de HR autosesizandu-se.

• Posturile vacante vor fi afisate de catre Dep HR la avizierul firmei.

• Pentru aplicarea procedurii de recrutare interna este necesara educarea


personalului firmei Amur Grup de catre sefii de departamente, departamentul
de HR si administratorul firmei in sedinta colectiva. Daca in decurs de o
saptamana nu sunt recomandari pentru postul vacant se trece la procedura de
recrutare externa.
B. Recrutarea externa se realizeaza in urmatoarele etape:
Etapa 1
- anunturi pe site-ul firmei si pe site-urile de recrutare;
- anunturi mass madia;
- anunturi la AJOFM;
- Targuri de joburi.
Etapa 2
Primirea dosarelor de inscriere ca vor contine:
• curriculum vitae – model european;
• scrisoare de intentie;
• 2-3 recomandari (cu nr. de telefon);
• Cazier/declaratie pe propria raspundere ca nu a savarsit fapte penale;
• Copie dupa ultima diploma de studii in functie de postul vacant.
Etapa 3
Interviul preliminar realizat de catre dep. Dep HR care consta in:
1. analizarea dosarului;
2. cunosterea candidatului prin discutie libera despre:
• prezentarea firmei Amur Grup si a fisei postului ( realizata de catre Managerul
de HR)
• candidat:
 motivatia pentru aplicarea pe post;
 cunoasterea domeniului de activitate al firmei;
 prezentarea firmei si a locului de munca anterior.
• aplicarea testelor psihosociologice in functie de domeniul de activitate al
postului urmarit:
 productie: test de personalitate si test de angajare;
 vanzari, logistica, contabilitate si HR: test de personalitate, test de
anajare si test de inteligenta.
• contactarea persoanelor care au emis recomandarile (numai in cazul
candidatilor cu potential de angajare).
Etapa 4
Dupa incheierea interviului preliminar, dep. HR intocmeste un raport cu candidatii
selectati care contine:
• tipul de personalitate al candidatului;
• nivelul de inteligenta (daca este cazul);
• indeplinirea conditiilor de studii necesare postului urmarit;
• credibilitatea/consistenta recomandarilor prezentate de catre cadidat.
Interviul de aptitudini va fi sustinut de catre seful departamentului din care face
parte postul si Manag. de HR. Pe baza fisei postului Managerul de HR intocmeste o
fisa de aptitudini care va fi bifata/ completata de catre seful departamentului din
care face parte postul in timpul/dupa intervilul preliminar . Fisa de aptitudini
completata va fi inaintata in maxim 24 h departamentului de HR.
Etapa 5
Candidatii care au promovat interviul de aptitudini vor sustine interviul final cu unul
dintre asociati firmei in functie de departamentul in care este necesar postul.

Modalităţi de evaluare/verificare a atingerii obiectivelor

o Implementarea managementului performantei prin:

- identificarea activităţilor care au determinat un rezultat de succes;


- identificarea rezultatelor scăzute şi a soluţiilor pentru aceste situaţii;
- identificarea nevoilor de formare;
- îmbunătăţirea nivelului de management din organizaţie.
Evaluarea se va face după un proiect sau ciclu de activitate.

o Reducerea fluctuatie de personal; Evaluarea se va face in functie de durata


medie a unui angajat pe un loc de munca pe o perioada de 1 an.

o Standardizarea şi eficientizarea procesului de selecţie prin evaluari corecte si


acest lucru poate fi verificat prin stabilitatea angajatului dar si prin performanta
la locul de munca.