UNIVERSITATEA DIN PETROŞANI

FACULTATEA DE MINE

TEMATICA SI BIBLIOGRAFIA PENTRU PROBA DE VERIFICARE A CUNOŞTINŢELOR EXAMEN

DE ADMITERE MASTER 2019

DOMENIUL: INGINERIE ȘI MANAGEMENT

TEMATICĂ
1. Management – definire şi funcţii
2. Decizia şi procesul decizional (elemente, etapele procesului decizional, tipologia deciziilor)
3. Subsistemul organizaţional al firmei (organizarea procesuală, organizarea structurală)
4. Comunicarea şi subsistemul informaţional
5. Sisteme, metode şi tehnici de management. Managementul prin obiective (MPO). Managementul prin
bugete (MPB). Managementul prin proiecte (MPP). Managementul prin produse (MPPr). Managementul
prin excepţii. Managementul participativ .Metode şi tehnici ale managementului previzional, metode şi
tehnici pentru stimularea creativităţii personalului. Metode specifice pentru două sau mai multe funcţii de
management.
6. Conducătorul şi echipa managerială. Competenţe si roluri manageriale, stiluri de management, tipuri de
conducători.
7. Recrutarea și selecția resurselor umane
8. Evaluarea performanțelor și motivarea resurselor umane
9. Piaţa şi evaluarea ei în contextul marketingului. Segmentarea pieței. Procesul STP (Segmentation,
Targeting, Positioning)
10. Fundamentele mixului de marketing (politica de produs, preț, distribuție, promovare)

BIBLIOGRAFIE
1. Anghel, L.D. Business to Business Marketing, curs în format digital, Ed. ASE, Bucureşti, 2004
(http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=397&idb=)
2. Bacali, L. (coord). Manual de inginerie economică: Marketing, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002
3. Baicu, M. Managementul marketingului, Ed. Fundației "România de Mâine", București, 2012
4. Băleanu, V. Marketing industrial, material de sinteză al suportului de curs şi seminar (format
electronic), pentru programul de studii de licenţă „Ingineria şi managementul calităţii”, Universitatea din
Petroşani, 2011/2012
5. Burdus E., Popa I. Fundamentele managementului organizației, Editura Pro Universitaria, 2013,
6. Csiminga Diana Cornelia. Managementul resurselor umane (note de curs). Universitatea din Petroșani,
2010
7. Deac V. (coord) – Management, editia a doua revizuita si imbunatatita, Editura ASE, Bucuresti, 2014
8. Dura, C. Cercetări de marketing, Universitatea din Petroşani, 2010
9. Emilian Radu (coord). Managementul resurselor umane, curs digital, Ed. ASE București, 2004
(http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb)
10 Hodor P., Csiminga D, Ghicajanu M., Management general, Universitatea din Petroşani, Petroşani,
2010
11. Irimie Sabina, Hodor Petru, Munteanu Rareș, Managementul resurselor umane (manual universitar
pentru învățământul la distanță), Universitatea din Petroșani, 2009
12. Irimie Sabina, Munteanu Rareș. Managementul resurselor umane, Ed. Bren, București, 2004
13. Irimie Sabina, Munteanu Rareș. Managementul resurselor umane, Ed. Focus, Petroșani, 2004
14. Kotler, Ph.; Armstrong, G.; Wong, V.; Saunders, J. Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureşti,
2001
15. Nedelea, St. (coord.) – Managementul organizatiei, Editura ASE, Bucuresti, 2008
16. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaţiei ediţie nouă, Editura
Universitară, Bucureşti, 2008 (http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=60)
17. Nicolescu O., Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,
2003
18. Raboca, H. Marketing (suport de curs) Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, 2011
(http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Marketing_suport_de_curs.pdf)
19. Simionescu, A. (coordonator), Management general, Manual pentru inginerie economica, Editura
Dacia, Cluj –Napoca, 2002
20. Tripon Marius, Dodu Ciprian. Managementul resurselor umane (suport curs anul universitar 2012-
2013), Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, 2011 (http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/
02/Suport-Curs-MRU-Zi-2012-2013.pdf)

Ingineria şi managementul proiectelor

Plan învățământ seria: 2018,

Programul de studii universitare de masterat profesional face parte din domeniul de studii Inginerie şi
management, fiind un program de studiu interdisciplinar destinat absolvenţilor cu studii de licenţă, din
diverse domenii fundamentale: Ştiinţe inginereşti, Ştiinţe economice, Ştiinţe sociale şi politice, Ştiinţe
juridice, Ştiinţe biomedicale, etc. Masteratul îşi propune să contribuie la creşterea profesionalismului, să
promoveze managementul de proiect ca strategie micro şi macroeconomică şi să asigure un liant între
factorii implicaţi din domeniu în România. Absolvenţii acestui program de masterat sunt specialişti
solicitaţi de piaţa muncii din ţară în organizaţii de stat sau private orientate pe proiecte, în instituţii publice
şi ONG-uri care doresc să crească rata de absorbţie a fondurilor europene pentru dezvoltarea
durabilă/sustenabilă a ţării, chiar şi în perioade de criză. Discipline din planul de învăţământ:
Fundamentele managementului de proiect, Managementul programelor, Managementul proiectelor
europene, Strategii ale managementului proiectului, Elemente de marketing strategic în managementul
proiectelor, Modelarea în reţea a proiectelor, Previziunea în managementul proiectelor, Aplicaţii
informatice pentru managementul proiectelor, Comunicare şi negociere în cadrul proiectelor,
Managementul proiectelor pe domenii de activitate, Pregătirea şi evaluarea propunerilor de proiecte,
Sisteme şi proceduri de achiziţii în proiecte, Evaluarea proiectelor, Leadership în proiecte, Auditul
proiectelor, Managementul resurselor umane în proiecte, Optimizarea deciziilor in managementul
proiectelor, Managementul riscurilor în proiecte.

1. Management – definire şi funcţii

Managementul organizaţiei rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în
vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea, menţinerea şi creşterea competitivităţii
Management (din lat. manum agere „a conduce cu mâna”) „arta de a înfăptui ceva împreună cu alți
oameni” (conform definiției date de Mary Follet).
Termenul desemnează:
Funcțional
- o activitate, o acțiune sau un proces
exemple: managementul proiectului, managementul timpului, management personal, managementul
comenzilor, managementul configurației, managementul cunoștințelor, managementul schimbării
- totalitatea acțiunilor obișnuite de conducere sau administrare a organizațiilor,
instituțional
- un grup de persoane cu preocupări predominante pentru acțiuni organizatorice sau de conducere (un
grup de manageri)
- agenți ai sportivilor sau artiștilor.
Management este funcția organizațională care asigură desfășurarea eficientă a activităților și care
urmărește obținerea nivelului maxim de rezultate prin folosirea optimă a resurselor. Activitatea de
management poate avea în vedere grupuri de oameni (echipe) sau procese.

Funcțiile managementului
Procesul de management se poate partaja, având în vedere natura sarcinilor implicate de desfăşurarea lui şi
modul de realizare, în cinci funcţii:
- previziune;
- organizare;
- coordonare;
- antrenare;
- evaluare-control.
Funcţia de previziune constã în ansamblul proceselor de muncã prin intermediul cãrora se
determinã principalele obiective ale organizaţiei şi componentelor sale, precum şi resursele şi
principalele mijloace necesare realizãrii lor.
Previziunea răspunde deci la întrebările: „ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul organizaţiei?” în
condiţiile şi concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Obiectivele, primele elemente în care se
concretizează previziunea, trebuie să reflecte specificitatea organizaţiei, să fie măsurabile şi – mai ales –
realiste.
Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate în trei categorii
principale.
- prognozele
- planurile
- programele
Funcţia de organizare desemneazã ansamblul proceselor de management prin intermediul cãrora se
stabilesc şi delimiteazã procesele de muncã fizicã şi intelectualã şi componentele lor (mişcãri, timpi,
operaţii, lucrãri, sarcini etc.), precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncã,
compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzãtor anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice şi sociale, în vederea realizãrii în cât mai bune condiţii a obiectivelor
previzionate.
Deci, funcţia de organizare răspunde la întrebările: cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor
organizaţiei? Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, în mod indirect,
materiale, informaţionale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi organizaţiei în
ansamblul său.
În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale.
- organizarea de ansamblu a societăţii comerciale sau regiei autonome
- organizarea principalelor componente ale organizaţiei
Funcţia de coordonare constã în ansamblul proceselor de muncã prin care se armonizeazã deciziile
şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului
organizatoric stabilite anterior
Cu alte cuvinte, coordonarea este o „organizare în dinamică”, a cărei necesitate rezultă, în principal, din:
– dinamismul organizaţiei şi al mediului ambiant, imposibil de reflectat în totalitate în previziuni şi în
sistemul organizatoric;
– complexitatea, diversitatea şi, parţial, ineditul reacţiilor personalului şi subsistemelor organizaţiei, ce
reclamă un „feed-back” operativ, permanent, de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor şi a
acţiunilor acestora.
În principal, coordonarea îmbracă două forme:
– bilaterală
– multilaterală
Funcţia de antrenare încorporeazã ansamblul proceselor de muncã prin care se determinã
personalul organizaţiei sã contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza
luãrii în considerare a factorilor care îl motiveazã
Deci scopul antrenării, care are un pronunţat caracter operaţional, este implicarea cât mai profundă, cât
mai eficace a personalului de execuţie şi de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din
obiectivele organizaţiei. Prin urmare, antrenarea răspunde la întrebarea: de ce personalul societăţii
comerciale sau regiei autonome participă la stabilirea şi realizarea obiectivelor circumscrise acesteia ?
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi
intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Motivarea, în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului, de rezultatele obţinute, este
pozitivă sau negativă.
Funcţia de evaluare-control poate fi definitã ca ansamblul proceselor prin care performanţele
organizaţiei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt mãsurate şi comparate cu obiectivele şi
standardele stabilite iniţial, în vederea eliminãrii deficienţelor constatate şi integrãrii abaterilor
pozitive
Această funcţie răspunde la întrebarea „cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă ?”
Evaluarea închide deci ciclul procesului de management, premergând previ-zionarea de noi obiective,
efectuarea de reorganizări etc.
Din investigaţiile efectuate a rezultat că procesele de evaluare-control, în calitate de funcţie a
managementului, implică patru faze:
- măsurarea realizărilor;
- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile produse;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura posibilităţilor, asupra cauzelor ce au
generat abaterile negative.

2. Decizia şi procesul decizional (elemente, etapele procesului decizional, tipologia deciziilor)

Element esenţial al procesului de conducere, decizia reprezintă actul de trecere de la gîndire la acţiune.
Decizia reprezintă un proces dinamic, raţional, în care, pe baza unor informaţii
corespunzătoare, se alege o linie de acţiune, dintre un număr oarecare de posibilităţi (alternative) în
scopul influenţării activităţii executanţilor şi de a se obţine un anumit rezultat.
Elementele componente ale procesului decizional:
- 1. Decidentul reprezintă persoana care, în virtutea funcţiei pe care o ocupă, are dreptul de a decide.
- 2. Multimea alternativelor decizionale - variantele posibile de adoptat în vederea realizării obiectivelor
propuse.
- 3. Multimea criteriilor de decizie - Criteriile pot fi de natură economică, tehnică, socială etc.,
fiecărui criteriu îi corespunde unul sau mai mulţi indicatori. Unele au un caracter obligatoriu, la care
trebuie să răspundă fiecare variantă luată în considerare, iar altele au un caracterer relativ, exprimat de
elementele prin care se realizează diferenţierea variantelor şi aprecierea lor.
- 4. Multimea criteriilor de evaluare
- 5. Mediul ambiant reprezintă cadrul în care acţionează decidentul.
- 6. Multimea consecintelor alternativelor - Fiecărei alternative îi corespund anumite consecinţe,
concretizate în nivelul indicatorilor luaţi în considerare la aprecierea acestora. Alegerea variantei optime
înseamnă alegerea alternativei căreia îi corespund consecinţele cele mai avantajoase în raport
cu scopul urmărit.
- 7. Obiectivele urmărite de decident prin adoptarea deciziilor : folosirea integrală a fondului
funciar, sporirea randamentului la hectar şi pe cap de animal, creşterea productivităţii muncii,
reducerea costurilor de producţie, raţionalizarea consumurilor specifice, creşterea rentabilităţii
fiecărui produs etc
Procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta,
aplica şi evaluează decizia managerială
Etapele procesului decizional:
- 1. Identificarea problemei
- 2. Identificarea alternativelor
- 3. Evaluarea alternativelor
- 4. Selectarea alternativelor (Solutia optima/Decizia)
- 5. Implementarea deciziei
- 6. Urmarirea si evaluarea rezultatelor.
Tipologia deciziilor
Dupa frecventa luarii unei decizii:
- Deciziile programate (frecventa regulata, bine structurate)
- Deciziile neprogramate (imprevizibile, slab structurate).
Dupa gradul de cunoastere a mediului decizional:
- Deciziile in conditii de certitudine (alternative – DA, consecinte – DA)
- Deciziile in conditii de risc (alternative – DA, consecinte – NU)
- Deciziile in conditii de incertitudine (alternative – NU, consecinte – NU).
Dupa orizontul de timp decizional:
- Deciziile strategice (5-15 ani, la nivelul conducerii centrale)
- Deciziile tactice (1-3 ani, la nivelul departamentelor)
- Deciziile operationale (sub 1 an, la nivelul unitatilor operative).
Dupa numarul decidentilor:
- Deciziile individuale
- Deciziile de grup:
 Metoda grupului interactiv (brainstorming)
 Metoda grupului Delphi (experti)
 Metoda grupului nominal.
Dupa nivelul decizional:
- Deciziile centralizate
- Deciziile descentralizate.
Factorii care incurajeaza centralizarea sau descentralizarea deciziilor:
Incurajeaza CENTRALIZAREA Incurajeaza DESCENTRALIZAREA
Companie mare Companie mica
Suma mare de capital investit Suma mica de capital investit
Importanta ≈ mare a operatiunii Importanta ≈ mica a operatiunii
Competitivitate mare Competitivitate redusa
Grad ridicat de tehnologizare Grad scazut de tehnologizare
Importanta mare a brandului etc. Importanta scazuta a brandului etc.
Diversificare redusa a produselor Diversificare mare a produselor
Distanta mica filiale-centru Distanta mare filiale-centru
Interdependenta mare intre filiale Interdependenta mica intre filiale
Putini manageri locali competenti Multi manageri locali competenti
Experienta mare in AI. Experienta scazuta in AI.

3. Subsistemul organizaţional al firmei (organizarea procesuală, organizarea structurală)

ORGANIZARE - acţiunea de a (se) organiza şi rezultatul ei este un proces care include stabilirea
activităţilor necesare îndeplinirii obiectivelor, formarea lor ca sarcini şi aranjarea acestora într-un cadru de
luare a deciziilor

ORGANIZAREA PROCESUALĂ se referă la studiul principalelor categorii de muncă şi a

proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale întreprinderii
Componentele organizării procesuale:
Funcţiunea reprezintă ansamblul activităţilor omogene, complementare sau convergente, orientate asupra
exercitării unei sau mai multor tehnici, în scopul realizării unor obiective derivate rezultate din obiectivele
generale ale întreprinderii, desfăşurate cu un personal de o anumită specialitate prin folosirea diferitor
metode şi tehnici specifice.
Activitatea este ansamblul atribuţiilor omogene, îndeplinite de un personal care posedă cunoştinţe de
specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în vederea realizării obiectivelor secundare (obiective derivate
de gradul II).
Atribuţia formează ansamblul muncilor/sarcinilor executate periodic de un personal cu cunoştinţe
specifice unui domeniu restrâns, concurând la realizarea unor obiective specifice.
Sarcina este formată din ansamblul operaţiilor, fiind o parte elementară a unui proces de muncă complex
sau a unui proces de muncă simplu, desfăşurat în scopul îndeplinirii unui obiectiv individual.
Operaţia este cea mai simplă componentă a organizării procesuale, fiind executată pe o perioadă
determinată de către o persoană la locul de muncă.

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ reprezintă procesul de proiectare a structurii organizatorice

pentru o întreprindere, cuprinde ansamblul posturilor şi compartimentelor, modul în care sunt
constituite şi grupate precum şi legăturile ce se stabilesc între ele în scopul realizării obiectivelor
întreprinderii, are la bază rezultatele organizării procesuale: funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi
sarcinile, pe care le încadrează în structuri organizatorice adecvate fiecărei întreprinderi în parte.
Structura organizatorica - ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre
acestea astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice adecvate realizării obiectivelor
prestabilite, poate fi considerata drept scheletul întreprinderii sau „anatomia întreprinderii”

4. Comunicarea şi subsistemul informaţional

Comunicarea- reprezintă procesul de transmitere a informaţiei sub forma de mesaj printr-un canal
unui receptor de informaţie. (comunicarea este schimbul de informaţie dintre 2 sau mai multe
persoane).
Tipuri de comunicare:
1.După caracterul comunicării.
a)Cu caracter informativ.
b)Cu caracter dispozitiv.
c)Comunicare de control.
d)Comunicare de colaborare şi coordonare

2.După direcţia de transmitere:

a)Comunicare verticala.
b)Comunicare orizontala.
c)Oblica
- comunicare ascendenta
- comunicare descendenta.

3.După frecventa:
a)Periodica.
b)Permanenta

4.După modul de desfăşurare:

a)Comunicare reciproca directa.
b)Comunicare reciproc indirecta.
c)Comunicare unilaterala directa.
d)Comunicare unilaterala indirecta.

5.După nivelul de formalizare:

a)Comunicare formală, precizate prin intermediul unor acte normative ori dispoziţii cu caracter intern,
concretizate in informaţii strict necesare procesului de lucru.
b)Comunicare informală, au caracter neoficial de ordin personal ori general.(zvonurile)

6.După mijlocul de transmitere(modul):

a)Scrisa.
b)Verbala.
c)Nonverbala (ilustrativa).

Sistemul informaţional (S.I.) reprezintă totalitatea metodelor, procedurilor şi mijloacelor folosite in

procesul informaţional, care reprezintă ansamblul operaţiilor de culegere, transmitere şi prelucrare
a datelor, sistematizare, analiză, păstrare şi valorificare a informaţiilor.
Rolul sistemului informaţional consta in acordarea informaţiei, necesare diagnosticului situaţiei din
organizaţie şi reprezintă o premiza a deciziilor ce trebuie adoptate: reprezintă instrument de întărire a
disciplinei şi sporirii a responsabilităţii.
Principalele componente ale sistemului informaţional:
1.Data-descrierea cifrica sau letrica a unor acţiuni, fapte, procese şi fenomene referitoare la firmă.
2.Informatia- sunt acele date care aduce beneficiarului un spor de cunoştinţe referitor la organizaţie şi
mediul ei şi care oferă elemente de noutate.
3.Circuitul informaţional este traiectoriul parcurs de date şi informaţii de la emiţător la receptor.
4.Fluxul informaţional este cantitatea de informaţie vehiculata intre 2 elemente ale sistemului. Fluxul se
caracterizează prin viteza, frecventa, formă sau configuraţie.
5.Purtatorii de informaţii sunt mijloace cu ajutorul cărora sunt vehiculate şi păstrate informaţiile.
Purtători de informaţie:
a)Documente primare. c)Dischete, discuri.
b)Documente de evidenta tehnico-operativa.
6.Mijloacele tehnice care se grupează:
a)De colectare a datelor(contoare, maşini de fixat).
b)De prelucrare a datelor(calculatoare).
c)De transmitere a informaţiei.
7.Operatii pot fi:
a)Manuale
b)Automatizate
c)Mecanizate.

SUBSISTEMUL INFORMATIONAL AL ORGANIZATIEI

1. Subsistemul informational - definire si componente
Subsistemul informational cuprinde ansamblul datelor, informatiilor, fluxurilor informationale,
circuitelor informationale, procedurilor informationale si mijloacelor de tratare a informatiilor
implicate in procesul de fundamentare a deciziilor manageriale care contribuie la indeplinirea
sistemului de obiective al organizatiei.
Principalele componente ale subsistemului informational al unei organizatii sunt:
data;
informatia;
circuitul informational;
fluxul informational;
procedura informationala;
mijloacele de tratare a informatiilor.
Data reprezinta descrierea cifrica sau letrica a unor actiuni, procese si fenomene desfasurate in
organizatie.
Informatia constituie acea data care aduce adresantului un plus de cunoastere cu privire la un proces sau
la un fenomen desfasurat in organizatie, furnizandu-i elemente noi, utilizabile in indeplinirea sarcinilor ce
ii revin.
Informatiile vehiculate in organizatii prezinta o mare diversitate si pot fi grupate in functie de o serie de
criterii, intre care amintim:
Ø mod de exprimare;
Ø grad de prelucrare;
Ø sensul vehicularii;
Ø mod de evidenta;
Ø provenienta;
Ø destinatie;
Ø obligativitate pentru beneficiar.

Modul de exprimare
informatii orale
- sunt exprimate prin viu grai;
- au o viteza mare de circulatie;
- sunt nuantate si interpretabile.

informatii scrise

- sunt consemnate, de regula, pe hartie;

- pot fi stocate;
- se transmit cu o viteza mai redusa comparativ cu cele orale.

informatii audiovizuale
- au o viteza mare de circulatie;
- sunt sugestive si nuantate;
- pot fi consemnate integral si rapid.

Gradul de prelucrare
informatii primare
- nu au suferit un proces de prelucrare informationala;
- sunt analitice si predominant informative.
informatii intermediare
- se afla in diferite stadii de prelucrare informationala;
- sunt vehiculate indeosebi la nivelul palierelor manageriale medii si inferioare din cadrul organizatiilor.

informatii finale
- au parcurs toate etapele procesului de prelucrare informationala;
- prezinta un caracter sintetic si sunt complexe;
- se adreseaza cu precadere managerilor de nivel superior din organizatii.

Sensul vehicularii
informatii descendente
- se transmit in interiorul organizatiei, de la esaloanele manageriale superioare la cele inferioare;
- se concretizeaza in decizii, dispozitii, proceduri, instructiuni, metodologii etc.
informatii ascendente
- se vehiculeaza intre palierele manageriale inferioare si cele superioare ale unei organizatii;
- se regasesc in rapoarte cu privire la stadiul indeplinirii unor obiective si la modul de aplicare a unor
decizii manageriale.
informatii orizontale
- se transmit in cadrul unei organizatii, intre compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic;
- au un caracter functional si contribuie la integrarea pe orizontala a activitatilor organizationale.

Modul de evidenta
informatii curente
- se regasesc in rapoarte care reflecta nivelul realizat al obiectivelor previzionate la un moment dat,
precum si dinamica activitatilor desfasurate in organizatie;
- prezinta un grad redus de prelucrare.
 informatii statistice
- evidentiaza nivelurile realizate la principalele obiective ale organizatiei intr-o forma sintetica;
- se regasesc in baze si banci de date, constituind un instrument frecvent utilizat de manageri in
activitatea de evaluare a performantelor organizatiei, precum si in previzionarea unor obiective care
vizeaza orizonturi mari de timp.

Provenienta
informatii endogene
- au parcurs diferite stadii de prelucrare informationala in cadrul organizatiei;
- prezinta un caracter eterogen, determinat de varietatea proceselor si a activitatilor desfasurate in
organizatie.

informatii exogene
- provin din mediul ambiant al organizatiei;
- se concretizeaza in decizii, instructiuni si metodologii cu caracter obligatoriu.

Destinatie
informatii interne
- se adreseaza unor titulari de functii si posturi din organizatie;
- prezinta un grad redus de formalizare.

informatii externe
- sunt vehiculate intre emitatori din organizatie si receptori din mediul ambiant al acesteia;
- au un caracter selectiv si sunt formalizate.

Natura proceselor reflectate

informatii de cercetare-dezvoltare;
informatii comerciale;
informatii cu privire la activitatea de productie;
informatii financiar-contabile;
informatii din sfera resurselor umane.

Transmiterea unei informatii intre doi titulari de functii sau de posturi presupune un circuit si un flux
informational.
Circuitul informational constituie traseul pe care il parcurg informatiile de la emitator la receptor.
Intr-o organizatie exista mai multe tipuri de circuite informationale, care pot fi grupate in functie de
urmatoarele criterii:
Ø sensul de vehiculare;
Ø frecventa;
Ø configuratie.

Sensul de vehiculare
circuite informationale verticale
- se stabilesc in cadrul unei organizatii intre posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice
diferite si aflate in relatii de subordonare;
- vehiculeaza informatii ascendente si descendente.
circuite informationale orizontale
- se creeaza intre posturi sau compartimente aflate pe acelasi nivel ierarhic in cadrul structurii
organizatorice a unei firme;
- vehiculeaza informatii orizontale.
circuite informationale oblice
- se stabilesc in cadrul unei organizatii, intre posturi si compartimente situate pe paliere ierarhice
diferite, intre care nu exista relatii de subordonare;
- vehiculeaza informatii ascendente si descendente.

Frecventa
circuite informationale periodice
- se repeta la intervale de timp determinate;
- reflecta ciclicitatea proceselor si a activitatilor desfasurate in organizatie;
- vehiculeaza informatii care sunt utilizate in elaborarea unor situatii si rapoarte solicitate de
managementul superior al organizatiei.

circuite informationale ocazionale

- se stabilesc cu o frecventa aleatoare;
- sunt mai putin numeroase, fiind determinate de situatii si evenimente deosebite.

Configuratie

circuite informationale liniare - vehiculeaza informatii intre posturi si compartimente aflate in relatii
de tip ierarhic, de stat major si de cooperare;
circuite informationale ondulatorii - reflecta schimbarea permanenta a nivelului ierarhic;
circuite informationale in forma de arc - urmaresc traseul unor informatii referitoare la modul de
aplicare a unor decizii manageriale;
circuite informationale in forma de spirala - vehiculeaza informatii atat pe orizontala, cat si pe
verticala.

Fluxul informational cuprinde totalitatea informatiilor vehiculate cu o anumita viteza, frecventa si

pe anumiti suporti informationali intre emitator si receptor.

Procedura informationala reuneste un ansamblu de elemente prin care se stabilesc modalitatile de

culegere, inregistrare, prelucrare si transmitere a informatiilor in cadrul unei organizatii.

Mijloacele de tratare a informatiilor constituie suportul tehnic al subsistemului informational cu

ajutorul caruia se efectueaza operatiile de culegere, inregistrare, prelucrare si transmitere a
informatiilor vehiculate in cadrul unei organizatii.
Mijloacele de tratare a informatiilor utilizate in organizatii sunt de trei tipuri:
manuale - calculatoare de birou, instrumente clasice;
mecanizate - minicalculatoare, echipamente mecanografice;
automatizate - computere, terminale, retele de calculatoare etc.

5. Sisteme, metode şi tehnici de management. Managementul prin obiective (MPO). Managementul prin
bugete (MPB). Managementul prin proiecte (MPP). Managementul prin produse (MPPr). Managementul
prin excepţii. Managementul participativ .Metode şi tehnici ale managementului previzional, metode şi
tehnici pentru stimularea creativităţii personalului. Metode specifice pentru două sau mai multe funcţii de
management.
Sistemul de management reprezintă „o construcţie managerială coerentă, riguroasă şi complexă, cu
faze, componente,reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se exercită ansamblul
proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie sau o parte apreciabilă a acestora într-o
manieră specifică”.
Sistemul de management are următoarele componente:
• subsistemul organizatoric;
• subsistemul informaţional;
• subsistemul decizional;
• subsistemul metodologic – managerial;
• alte componente de management.
Metoda de management este „o construcţie managerială coerentă şi riguroasă, ce încorporează faze,
componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se exercită un segment restrâns al
proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie, cu efecte localizate de regulă la nivelul unui
număr redus de manageri şi compartimente din organizaţie.”
Tehnica de management este ”o construcţie managerială relativ simplă, prin intermediul său
exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-se, de regulă, la nivelul unui
manager”.
În concluzie, asemănările/ deosebirile între sistemele, metodele şi tehnicile manageriale sunt următoarele:
• sistemele de management vizează organizaţia în ansamblul său sau componentele principale ale acesteia,
iar tehnicile manageriale, efectuarea unor atribuţii sau sarcini manageriale care ar trebui să fie îndeplinite
de unul sau mai mulţi manageri;
• sistemele manageriale sunt cele mai complexe (printre componente, regăsindu-se şi metode care pot fi
folosite independent), iar metodele manageriale nu mai pot fi fracţionate, acestea reprezentând o unitate
primară;
• tehnicile manageriale au cea mai redusă sferă de cuprindere şi complexitate faţă de sistemele şi metodele
manageriale, acestea utilizându-se fie ca atare, fie încorporate în anumite sisteme şi tehnici de
management.

Managementul prin obiective (MBO) este cel mai complex si mai răspândit sistem de management.
Apariţia si dezvoltarea, iar ulterior aplicarea si confirmarea prin practică a valenţelor ce revin MBO sunt
legate de numele lui Peter Drucker si de lucrarea sa The Practice of Management. Desigur, până a se
contura „forma finisată” a MBO aplicată astăzi în lume, mulţi specialisti au contribuit la aceasta. Dar
ideea iniţială si esenţa sistemului MBO vor fi atribuite lui Drucker, care, în 1954 afirma faptul că
„afacerile firmei au nevoie de un principiu de management care să integreze efortul si interesul individual
cu cele comune, iar singurul principiu care poate să facă asta este MBO”
MBO ar putea fi privit ca o filozofie a managementului , ca un singur principiu situat la baza afacerilor. În
prezent, MBO constituie o treaptă obligatorie pentru orice afacere si care trebuie parcursă în prealabil
implementării altor concepte moderne de management.
La baza managementului prin obiective (MBO) sta presupunerea ca este posibil ca toţi membrii
organizaţiei sa aibă
• o înţelegere clara a obiectivelor proprii si ale organizaţiei, precum si
• constiinţa propriului rol si a propriilor responsabilităţi în atingerea acestor obiective.
Definiţie. MBO este un instrument managerial axat pe determinarea riguroasă si derivarea
obiectivelor până la nivelul posturilor si executanţilor implicaţi nemijlocit în stabilirea lor si
corelarea recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare a acestor obiective.
Elementul fundamental al implementării si utilizării acestui instrument managerial este trinomul
OBIECTIVE – REZULTATE – RECOMPENSE/SANCŢIUNI.
Componentele MBO funcţional sunt următoarele:
1. Sistemul de obiective – acesta cuprinde obiective fundamentale (Exemple: cifra de afaceri, profitul,
producţia fizică, cota de piaţă, număr de clienţi noi, dividend/acţiune etc.), obiective derivate de gradul I,
obiective derivate de gradul II, obiective specifice si obiective individuale. Obiectivele trebuie definite cât
mai clar, concret si, de preferinţă, într-o manieră cuantificată. În măsura în care această ultimă cerinţă este
îndeplinită, sunt create premise favorabile pentru o motivare realistă si diferenţiată, bazată pe gradul de
realizare a obiectivelor. De asemenea, este necesară o integrare, o armonizare a obiectivelor pe verticala si
pe orizontala sistemului de management. Integrarea pe verticală se referă la corelarea obiectivelor
fundamentale cu cele derivate de gradul I, a acestora cu cele de gradul II, s.a.m.d. Integrarea pe orizontală
se referă la cuprinderea unor obiective de acelasi tip, în vederea îndeplinirii obiectivului cu grad de
agregare superior si, implicit, asigurării unei funcţionalităţi si eficacităţi corespunzătoare componentelor
structurale amplasate pe acelasi nivel ierarhic.
Un obiectiv bine formulat, valid se consideră acela care este formulat integral potrivit tehnicii S.M.A.R.T.,
respectiv:
Specific – este clar, precizând ce trebuie făcut în avantajul cui trebuie atins;
Măsurabil – poate fi măsurat;
Accesibil (Abordabil, de Atins) – este un obiectiv care poate fi atins si duce la realizarea scopului;
Realist – poate fi atins cu resursele/mijloacele avute la dispoziţie;
Temporal determinat – se raportează la un anumit termen, la o perioadă de realizare.
Altfel spus, un obiectiv corect exprimat trebuie să spună CE se va face, în avantajul CUI, în CÂT TIMP si
CUM SE VA MĂSURA
2. Programele de acţiune – evidenţiază principalele decizii si acţiuni ce urmează a fi adoptate si iniţiate
pentru realizarea obiectivelor. De asemenea, ele cuprind si resursele materiale, financiare si informaţionale
necesare. Programele de acţiune se elaborează la nivel de firmă si la nivel de centru de gestiune sau
subdiviziune organizatorică.
Aceste documente răspund la întrebările: cine va face ce ? când? Cu ce proceduri ? Cu ce mijloace ? Pe
baza căror documente ? Pentru a obţine ce rezultat concret ?
3. Calendarele de termene – precizează termenele intermediare si finale de realizare a obiectivelor.
Esalonarea calendaristică trebuie să ţină cont de tipurile de obiective la care se referă si la relaţiile de
determinare dintre acestea.
4. Instrucţiunile – reprezintă indicaţii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor. Ele
trebuie să fie clar exprimate, să nu creeze confuzii, să aibă un grad de detaliere corespunzător problemelor
pentru a căror rezolvare se emit.
5. Bugetele – se elaborează la nivel de firmă (buget general) si pe centre de gestiune. Maniera de
intocmire este „de sus in jos”, incepand cu bugetul general si terminand cu bugetele centrelor de gestiune
din sfera activităţilor funcţionale.
6. Metodele si tehnicile manageriale utilizabile in contextul MBO, respectiv: diagnosticarea, delegarea,
sedinţa, tabloul de bord etc.
Centrul de gestiune este o componentă procesuală sau structura l-organizatorică cu autonomie
decizională si operaţională la nivelul căreia se elaborează, lansează, execută si urmăresc bugete. Centrele
de gestiune pot fi:
- centre de costuri – caracterizate prin faptul că sunt doar generatoare de cheltuieli fără de care nu pot fi
obţinute produsele sau serviciile ce dau consistenţă obiectului de activitate al firmei;
- centre de profit – caracterizate prin aceea că la nivelul lor se poate consemna profit, ca rezultat al
comercializării produselor si serviciilor.
Pot fi utilizate două criterii importante de sectorizare a intreprinderii in centre de gestiune:
- criteriul procesual – potrivit acestuia centrele de gestiune sunt asimilate unor activităţi importante sau
grupuri de activităţi (exemplu: producţie, aprovizionare, vanzări, personal etc.);
- criteriul structural – organizatoric – permite constituirea de centre de gestiune la nivelul unor
subdiviziuni organizatorice de genul compartimentelor (secţii si ateliere de producţie, compartimente
funcţionale, compartimente auxiliare). Este recomandabilă utilizarea acestui criteriu deoarece identificarea
obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor este mult facilitată.
Caracteristicile MBO care ii conferă importanţă, originalitate si valoare sunt următoarele:
- complexitate deosebită – deoarece aplicarea sa vizează toate componentele procesuale si structurale ale
organizaţiei, iar in contextul său pot fi utilizate multe alte metode si tehnici manageriale;
- dimensiune managerială – respectiv descentralizarea managerială in interiorul firmei, in condiţiile
existenţei centrelor de gestiune caracterizate prin atribuţii, responsabilităţi si competenţe superioare
ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice;
- dimensiune economică – asigurată de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Prin
aceasta este facilitată utilizarea unor parghii economice cu valenţe motivaţionale: profit, salarii, preţuri
etc.
- dimensiune participativă – este dată de faptul că in elaborarea obiectivelor si a celorlalte componente
bugetare este necesară si se utilizează participarea activă si responsabilă a conducătorilor centrelor de
gestiune si a altor manageri si executanţi din cadrul acestora;
- dimensiune motivaţională – evidenţiată de corelarea recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare
al obiectivelor individuale, ale centrelor de gestiune si ale firmei precum si cu gradul de implicare, de
participare a fiecărui salariat la realizarea acestora.
Argumentele in utilizarea MBO sunt următoarele:
• promovează o stare de rigurozitate prin definirea clară a obiectivelor si instrumentelor ce susţin
realizarea lor.
• asigură disciplina managerială si economică la fiecare nivel organizatoric al firmei, pe de o parte prin
promovarea de obiective intercondiţionate intr-un sistem de obiective si, pe de altă parte, prin conturarea
unor instrumente care să faciliteze realizarea acestora (programe de acţiuni, calendare de termene,
instrucţiuni, bugete etc.)
• este un instrument declansator al unor acţiuni complexe de modernizare managerială.
• responsabilizează titularii posturilor de management si execuţie si permite o evaluare realistă a
contribuţiei acestora la realizarea obiectivelor.
Beneficiile aduse organizaţiei de către acest sistem de management sunt:
• se maximizează rezultatele ce pot fi obţinute pe baza resurselor disponibile,
• se creează cadrul pentru o evaluare obiectiva a performantelor angajaţilor pe baza unui set de indicatori
de performanta specifici fiecărei poziţii, negociaţi si acceptaţi de către angajat;
• angajaţii devin constienţi de legătura dintre performantele lor si obiectivele generale, astfel ca se simt
implicaţi si incep sa se implice emoţional in organizaţie;
• recompensarea angajaţilor prin mijloace financiare si non-financiare se face pe o baza solida si
transparenta;
• apare cadrul motivaţional pentru imbunatatirea performantelor si schimbarea atitudinilor si
comportamentelor in direcţia celor promovate de organizaţie.
H. L. Tosi si S. Carrol au identificat sase avantaje ale programelor MBO:
• Permite indivizilor sa stie ce se asteaptă de la ei si le clarifica rolurile.
• Permite identificarea problemelor si ii incurajează pe manageri sa stabilească planuri de acţiune si date
ţinta de rezolvare a problemelor.
• Imbunatateste comunicarea intre manageri si ii motivează.
• Indivizii ajung sa cunoască obiectivele organizaţionale si isi orientează activitatea spre atingerea lor.
• Oferă criterii de evaluare mai obiective si asigura echitatea procesului de evaluare.
• Asigura dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obţinute la cele scontate.
Utilizarea MBO se recomandă in următoarele situaţii:
• cand se doreste imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină si rigurozitate domeniului condus, ca
premisă a eficienţei si eficacităţii acestuia;
• cand se urmăreste exercitarea unui management previzional, anticipativ, susţinut de fundamentarea si
elaborarea de obiective la toate esaloanele organizatorice;
• atunci cand managementul firmei a iniţiat acţiuni complexe de reproiectare managerială, modernizarea si
imbogăţirea instrumentarului managerial, fiind prima fază a reproiectării propriu-zise a sistemului de
management.
• cand descentralizarea managerială si economică in interiorul firmei este o necesitate pentru succesul
economic al acesteia;
• cand se urmăreste profesionalizarea managementului pană la nivelurile inferioare ale acestuia;
• cand se doreste o amplificare a dimensiunii motivaţionale a managementului.
Operaţionalizarea MBO presupune parcurgerea mai multor etape după cum urmează:
I. Stabilirea obiectivelor fundamentale
Determinarea si realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei influenţează atat prezentul cat si viitorul
firmei. Exemple de obiective fundamentale: cresterea profitului cu o anumită rată, cresterea cifrei de
afaceri, imbunătăţirea competitivităţii produselor etc. Obiectivele fundamentale se preiau din strategia si
politica firmei, referitoare la un an, un semestru, o lună in funcţie de intervalul temporal de derulare a
activităţilor.
II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective
Obiectivele fundamentale pot fi defalcate fie pană la nivelul celor specifice –
„MBO axat pe echipă”, fie pană la nivel de post, respectiv obiective individuale –
„MBO axat pe individ”.
III. Elaborarea celorlalte elemente ale MBO
Este vorba despre programele de acţiune, calendarele de termene, instrucţiunile si, in special, despre
bugete, in a căror elaborare, lansare, execuţie si urmărire este implicat managementul prin bugete.
Conţinutul bugetelor va fi structurat pe patru capitole: obiective, cheltuieli, venituri, rezultate.
Plecand de la bugetul general al firmei, se elaborează bugetele si la nivelul centrelor de gestiune prin
implicarea efectivă si activă a compartimentului Bugete si a conducătorilor centrelor de gestiune.
IV. Coordonarea si urmărirea realizării obiectivelor
In această etapă se execută si se urmăresc bugetele la nivelul fiecărui centru de gestiune. In ceea ce
priveste coordonarea realizării obiectivelor este necesară o armonizare a deciziilor si acţiunilor
conducătorilor centrelor de gestiune si, in interiorul acestora, a managerilor si executanţilor. Urmărirea
realizării obiectivelor implică inregistrarea si transmiterea operativă a abaterilor de la costurile normate.
Instrumentul managerial utilizat in acest sens poate fi managementul prin excepţii sau tabloul de bord.
V. Evaluarea rezultatelor si recompensarea salariaţilor
Este etapa finală in care se comensurează rezultatele obţinute, se compară cu obiectivele previzionate si se
adoptă conduita motivaţională corespunzătoare (stimularea sau sancţionarea participanţilor la realizarea
acestor obiective).
MBO se recomandă, practic, oricărui tip de firmă intrucat conturarea de obiective pană la nivelul
posturilor si asigurarea logisticii necesare realizării lor facilitează imprimarea caracteristicilor de ordine si
disciplină domeniilor conduse.
Dar, in mod special, este recomandat firmelor de dimensiuni mijlocii si mari unde exercitarea proceselor
de management este mai dificilă comparativ cu firmele mici.
Acest stil de conducere este deosebit de util in cazul:
• companiilor ce au preponderent personal inalt calificat (de exemplu din domeniul IT, service pentru
echipamente de inalta tehnologie, asistenta medicala etc.);
• companiilor ce creaza valoare prin cunoastere (de exemplu toate tipurile de cercetare, consultanta, relaţii
cu publicul sau cu presa etc.);
• organizaţiilor descentralizate (reprezentantele locale ale firmelor multinaţionale, reţelele de distribuţie,
departamentele locale ale organelor administraţiei de stat etc.).
In toate situaţiile menţionate, prin MBO se promovează:
• abilitatile de automotivare si autocontrol ale salariaţilor,
• creativitatea si iniţiativa personala,
• capacitatea de a rezolva rapid probleme si a valorifica la maxim fiecare oportunitate.
Practic, MBO cuplat cu managementul prin bugete, reprezintă o soluţie eficace si eficientă de rezolvare a
numeroase probleme de natură economică, socială si managerială.

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

Managementul prin bugete (MBB) este unul dintre cel mai utilizate sisteme de management din ultimele
decenii in firmele competitive.
Definiţie. Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea,
controlul si evaluarea activităţilor firmei si ale principalelor sale componente, procesuale si
structurale, cu ajutorul bugetelor.
Bugetul, ca instrument de lucru in managementul aplicat, are o largă utilizare oricare ar fi sistemul de
conducere curentă a afacerilor la care recurge societatea comercială.
Bugetul – ca important instrument managerial – cuprinde exprimarea financiară a obiectivelor,
cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune si, in final permite evaluarea
eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Pentru a putea utiliza managementul prin bugete sunt utile, in esenţă, indeplinirea următoarelor cerinţe:
- obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune să fie predominant financiare;
- proiectarea unor structuri organizatorice care să permită delimitarea clară a atribuţiilor,
responsabilităţilor si competenţelor pentru fiecare esalon organizatoric al firmei, o planificare riguroasă a
obiectivelor, modalităţilor de realizare, resurselor si termenelor;
- divizarea firmei in centre de gestiune delimitate procesual sau structural si lansarea la nivelul fiecăruia
de bugete in care să fie prevăzute obiective, cheltuieli, venituri si rezultate;
- crearea condiţiilor organizatorice si motivaţionale de participare activă si efectivă a managerilor si
executanţilor la dimensionarea bugetelor;
- proiectarea unui sistem informaţional centrat pe inregistrarea, transmiterea si analiza operativă a
abaterilor de la nivelul previzionat;
- proiectarea unor mecanisme eficace de decontare intre centrele de gestiune care să evidenţieze cat mai
fidel contribuţia fiecăruia la realizarea obiectivelor;
- adaptarea contabilităţii la cerinţele impuse de determinarea costurilor efective prin luarea in considerare
a abaterilor de la costurile normate.
Etape de utilizare. Experienţa firmelor competitive care utilizează acest sistem demonstrează că
următoarele etape trebuie respectate cu stricteţe in aplicarea managementului prin bugete:
I. Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune – potrivit criteriului procesual sau structural-
organizatoric;
II. Elaborarea si fundamentarea bugetelor – in care sunt dimensionate valoric, pentru fiecare centru de
gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile si rezultatele.
III. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune
IV. Execuţia bugetară, înregistrarea si transmiterea abaterilor
V. Decontarea producţiei si analiza postoperativă a abaterilor; calculul costului efectiv al producţiei
si produselor
VI. Evaluarea activităţilor centrelor de gestiune – in scopul depistării cauzale a principalelor puncte
forte si slabe si adoptarea conduitei motivaţionale corespunzătoare.
Avantajele utilizării managementului prin bugete sunt:
- asigurarea unei disciplinări economice a componentelor procesuale si structurale ale firmei pe fondul
evidenţierii clare a contribuţiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale;
- asigurarea si intreţinerea unui climat organizaţional si motivaţional adecvat participării active si efective
a salariaţilor la realizarea obiectivelor;
- integrarea managementului prin bugete in sistemul, managementului prin obiective amplifică apreciabil
rolul managerial si motivaţional al bugetelor.
Limitele principale ale sistemului sunt determinate de fundamentarea, lansarea si urmărirea execuţiei
bugetelor precum si de greutăţile referitoare la adoptarea sistemului informaţional.

MANAGEMENTUL PE PRODUS
Definiţie. Managementul pe produs (M.P.Pr.) este un sistem de management caracterizat prin
atribuirea principalelor sarcini, competenţe si responsabilităţi de conducere, privind fabricarea si
comercializarea unui produs/serviciu sau grupe de produse/servicii asemănătoare, cu o pondere
semnificativă in producţia intreprinderii, unui cadru de conducere care se ocupă in exclusivitate de
adoptarea deciziilor si operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea si cresterea competitivităţii
sale (lor).
In general, termenul de produs se referă atat la produse cat si servicii. Managerul de produs este un
manager de nivel mediu, care in practică este intalnit sub numele de brand manager, industry manager
(manager specializat pe o industrie sau activitate), customer segment manager (manager pe un segment de
clienţi), product manager.
Managerii de produs pot fi intalniţi in toate tipurile de companii, de la cele specializate in bunuri pentru
consum la cele de servicii (precum instituţiile financiare), de la companii industriale pana la organizaţii
non-profit (cum sunt spitalele).
Principalele etape pe care le implică parcurgerea acestei metodologii sunt următoarele:
I. Stabilirea de către managementul societăţii a produsului sau grupei de produse care formează
obiectul managementului pe produs
Criteriile in funcţie de care se face selectarea produsului sunt: volumul si ponderea produsului in totalul
producţiei, gradul de complexitate si ritmul uzurii sale morale, noutatea produsului si perspectivele
vanzării pe piaţa internă si externă, strategia generală de dezvoltare a firmei. Se va recurge la M.P.Pr.
numai pentru produsele fabricate in cantităţi mari, cu ponderi semnificative in cifra de afaceri,
competitivitate ridicată, care prezintă perspective apreciabile de vanzare si profit pe piaţa internă si
externă.
II. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv
Aceasta se recrutează de regulă din randul specialistilor care au o experienţă apreciabilă in domeniul
respectiv, de varstă medie si care, prin calităţile, cunostinţele si aptitudinile pe care le posedă prezintă
garanţii pentru ducerea la bun sfarsit a complexului de sarcini, competenţe si responsabilităţi implicate. In
cazul in care competitivitatea si perspectivele vanzării produsului depind preponderent de inovaţiile de
natură tehnică, atunci este necesar ca in calitate de conducător al sistemului să fie desemnat un cadru
tehnic. In situaţia in care problemele majore de care depinde menţinerea competitivităţii produsului sunt
de natură comercială si/sau organizatorică, atunci se recomandă incredinţarea acestui post unui economist.
După desemnarea managerului pe produs se stabileste lista sarcinilor, competenţelor si responsabilităţilor
ce-i revin, ţinand cont de natura si volumul proceselor de muncă implicate.
III. Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea si
comercializarea produsului sau grupei respective de produse
Aceste variante sunt supuse examinării organismelor de management participativ in vederea definitivării
si adoptării lor. Strategia parţială de produs trebuie integrată in strategia globală a societăţii comerciale.
Strategiile pe care le fac managerii de produs trebuie să aibă in vedere următoarele componente ale unui
produs:
- corporale (elemente tangibile): forma, gabaritul, structura, volumul, rezistenta la factori externi etc.; aici
este inclusa si calitatea produsului;
- acorporale (nu au substanţă materiala): nume, marca, instrucţiuni de folosire, licenţe, brevete, preţul;
- comunicaţiile privind produsul = totalitatea informaţiilor aparţinand furnizorilor privind caracteristicile
produsului: promovarea, modul de folosire;
- imaginea (are in vedere percepţia consumatorului asupra caracteristicilor): rezultă din ansamblul celor
trei componente anterioare.
Managerul de produs are responsabilitatea de a elabora strategii de produs care sunt in mare măsură
influenţate de etapa din ciclul de viaţă (lansarea, cresterea, maturitatea, declinul) in care se află produsul.
IV. Efectuarea de către managerul de produs, împreună cu echipa care îl ajută, de modificări de
ordin structural-organizatoric, decizional si metodologic in compartimentele de producţie implicate,
astfel incat să se asigure premisele implementării, in bune condiţii, a respectivei strategii. Schimbările
preconizate se recomandă să fie reduse la strictul necesar.
V. Evaluarea periodică a fabricaţiei si comercializării produsului sau produselor care fac obiectul
acestui sistem de management. Se recomandă ca evaluarea să se facă in ceea ce priveste curba de viaţă,
astfel incat prin decizii si acţiuni cu caracter previzional să se asigure n permanenţă ca produsul fabricat se
află intr-o fază rentabilă din punct de vedere economic. Evaluarea activităţii este necesar să se
concretizeze in recompense si sancţiuni corespunzătoare, pentru a menţine si dezvolta motivarea
personalului pentru realizarea in cat mai bune condiţii a produsului respectiv.
Un bun manager de produs este acela care inţelege cum trebuie imbunătăţit un produs pentru a răspunde
cerinţelor clienţilor. Managerul de produs este cel care identifică oportunităţile existente pe piaţă in
legătură cu produsul si transmite in cadrul companiei care sunt asteptările si cerinţele pieţei.
Intr-o accepţiune modernă a managementului de produs se apreciază că trebuie să existe trei tipuri de
manager de produs si anume:
1. Product Line Manager (PLM) – acesta este responsabil pentru elaborarea si dezvoltarea strategiilor
legate de liniile de produse. Acesta este prezent pe tot ciclul de viaţă al produsului. Concret, acesta
realizează următoarele:
_ descoperă problemele existente pe piaţa actuală si potenţială;
_ descoperă noi oportunităţi de afaceri in funcţie de punctele forte ale companiei;
_ defineste si cuantifică segmentele de piaţă;
_ stabileste strategia optimă de distribuţie;
_ evaluează aspectele strategice, tehnice si de marketing ale tuturor produselor din portofoliu;
_ analizează profitabilitatea si succesul produsului;
_ ţine legătura cu partenerii companiei;
_ ia decizii in legătură cu poziţionarea produsului pe piaţă;
_ aprobă planurile de marketing
2. Technical Product Manager (TPM) – are competenţe si responsabilităţi tehnice. Acestea constau in:
_ evaluarea tehnică a produsului;
_ planificarea si urmărirea producţiei;
_ monitorizarea si adoptarea noutăţilor inovaţionale;
_ descrierea caracteristicilor produsului;
_ prevenirea uzurii morale a produselor din portofoliu.
3. Product Marketing Manager (PMM) – are competenţe si responsabilităţi in domeniul vanzării
produselor. Acestea constau in:
_ definirea caracteristicilor consumatorului produsului si elaborarea mesajelor de marketing;
_ crearea planului de marketing care să conţină si strategii de atragere de noi consumatori si de menţinere
a celor existenţi;
_ măsurarea eficienţei programelor de marketing;
_ elaborarea programelor de lansare a produselor;
_ organizarea activităţilor de PR, publicitate, promovarea vanzărilor etc.
_ măsurarea eficienţei programelor de marketing;
_ elaborarea programelor de lansare a produselor;
_ organizarea activităţilor de PR, publicitate, promovarea vanzărilor etc.
Acest sistem de management prezintă multiple avantaje:
- cresterea gradului de raţionalitate a organizării si desfăsurării fabricaţiei
principalelor produse ca urmare a abordării lor sistemice, centrate pe eficienţă;
- accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţilor de producţie,
ca urmare a fundamentării acestuia pe strategii temeinice si pe politici de promovare a produselor;
- abordarea unitară a proceselor tehnice si economice implicate de fabricarea anumitor produse ceea ce
duce la comercializarea acestora cu rezultate superioare;
- cresterea vanzărilor si a profiturilor obţinute ca urmare a adaptării cantitative si calitative a ofertei de
produse la cerinţele diferitelor segmente de piaţă.
Printre limitele acestui sistem pot fi menţionate: dificultatea asigurării unei autonomii suficiente si
desincronizările care apar la joncţiunea managementului pe produs cu sistemul de management al
organizaţiei. Limitele potenţiale se estompează atunci cand managerul desemnat are potenţialul si
prestigiul necesare, iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestui sistem si pregătiti
pentru a colabora activ si eficace cu realizatorii M.P.Pr

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPŢII

(Management by Exception _ MBE)
Definiţie. Managementul prin excepţii este un sistem simplificat de management, bazat pe
vehicularea ascendentă a informaţiilor ce reprezintă abateri de la limitele de toleranţă prestabilite,
in vederea simplificării proceselor de management si valorificării mai bune a resurselor.
Managementul prin excepţie s-a impus ca urmare a sporirii volumului informaţiilor si a complexităţii
proceselor manageriale. Prin aplicarea sa sunt afectate mai multe funcţii ale managementului, regăsindu-se
printre metodele generale ale acestuia. Metoda porneste de la ideea că procesul de management trebuie
simplificat in asa fel incat un manager să aibă posibilitatea de a-si concentra atenţia, cu precădere, asupra
acelor probleme care reclamă intervenţia sa determinată de nivelul ierarhic la care se află si să fie eliberat
de problemele de rutină care ar putea fi rezolvate de către subordonaţii săi.
Managementul prin excepţie are anumite caracteristici specifice, care il diferenţiază de celelalte metode.
Prima caracteristică constă in faptul că metoda reprezintă o concepţie sistemică a diviziunii in problemele
procesului decizional. Ea presupune separarea informaţiilor si deciziilor in doua categorii:
a) situaţii normale, in care informaţiile sunt in limitele prestabilite iar problemele decizionale sunt
rezolvate de fiecare decident in sfera autorităţii sale;
b) situaţii de excepţie, cand se impune intervenţia managerului ierarhic superior. Prima grupă de probleme
se circumscrie procesului de management ce se derulează in condiţii normale, iar cea de a doua constituie
obiectul propriu-zis al acestei metode.
A doua caracteristică constă in stabilirea unui sistem de informare astfel incat la un manager ierarhic
superior să ajungă numai acele informaţii cu caracter de excepţie, care reprezintă abateri semnificative
faţă de obiectivele prestabilite.
Cea de-a treia caracteristică constă in faptul că abaterile care urmează a fi raportate managerului ierarhic
superior nu vor fi prestabilite, comunicand-se numai atunci cand apar.
A patra caracteristică se referă informaţiile privind abaterile care circulă selectiv numai in sens ascendent,
iar dispoziţiile sau deciziile de reglare a sistemului, in sens descendent.
Cea de a cincia caracteristică se referă la delimitarea riguroasă a deciziilor fiecărui decident in funcţie de
nivelul ierarhic la care se află.
Practicarea managementului prin excepţie in unităţile economice are la bază următoarele premise:
Managerii aflaţi la nivelurile ierarhice superioare deleagă subordonaţilor autoritatea si responsabilitatea
corespunzătoare posturilor pe care le ocupă. Acest proces de delegare se efectuează succesiv, pană la
ultimul post de manager. Preluarea sarcinilor de către managerii aflaţi la diferite niveluri ierarhice se
realizează succesiv de la baza piramidei ierarhice spre varf, dar numai acelea pe care cei situaţi la nivelul
ierarhic inferior nu le pot rezolva sau nu sunt de competenţa lor.
Adaptarea sistemului informaţional la noua situaţie. Această metodă de management sporeste numărul de
persoane antrenate in adoptarea deciziilor, sistemul informaţional va trebui să răspundă acestei cerinţe si
in acelasi timp să asigure si informarea managerilor din esalonul superior, in legătură cu modul cum se
desfăsoară activitatea in unitatea agricolă.
Sporirea procesului de cunoastere a intregului personal atat in ceea ce priveste atribuţiile ce se circumscriu
postului pe care-l ocupă cat si metodologia impusă de această metodă.
Stabilirea unor indicatori, parametrii, norme, criterii unitare de apreciere a rezultatelor din perioada
precedentă si a celor care se vor obţine in urma practicării acestei metode.
Cele mai importante situaţii care implică utilizarea managementului prin excepţii sunt: - atunci cand se
urmăreste raţionalizarea sistemului informaţional al firmei sau al unei subdiviziuni organizatorice. Sunt
vizate cu prioritate informaţiile, fluxurile si circuitele informaţionale;
- cand bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat cu acţiuni mărunte de o mai mică importanţă;
- cand se doreste o structurare judicioasă a autorităţii pe niveluri ierarhice, concomitent cu delimitarea si
dimensionarea corespunzătoare a atribuţiilor si responsabilităţilor;
- in contextul managementului prin obiective, cand se urmăresc gradul de realizare a obiectivelor si
abaterile inregistrate faţă de nivelul bugetat al acestora;
- cand structura sortimentală a producţiei este una simplificată iar tipul producţiei este de serie mare.
Metodologia de utilizare a acestui sistem de management implică următoarele etape:
I. Stabilirea obiectivelor si a celorlalte aspecte de caracterizare a domeniului supus urmăririi
informaţionale cu ajutorul managementului prin excepţii;
II. Delimitarea „zonei de neintervenţie decizională” respectiv a limitelor de toleranţă precum si a
intervalelor in care producerea abaterilor (excepţiilor) reclamă adoptarea de decizii si iniţierea de acţiuni
din partea managerilor.
Stabilirea nivelului toleranţelor este o problemă dificilă pentru că este greu de elaborat reguli concrete si
general valabile in acest sens. Cu toate acestea, pentru stabilirea toleranţelor se impun următoarele
precizări:
1) cu cat este mai importantă o acţiune pentru realizarea obiectivului general, cu atat se cere mai mare
atenţie in stabilirea limitelor toleranţelor;
2) atenţia principală trebuie acordată domeniilor mai importante, pentru ca toleranţele care se referă la
acestea, chiar dacă sunt mici, influenţează puternic asupra obiectivului general;
3) stabilirea toleranţelor pozitive are importanţă pentru că pot atrage atenţia asupra unor rezerve care nu au
fost luate in considerare iniţial sau reprezintă influenţă favorabilă a factorilor naturali.
Selecţionarea criteriilor de evaluare a rezultatelor trebuie să se realizeze de asa natură incat să reflecte cat
mai fidel evoluţia fenomenelor si proceselor economice din unitate prin aplicarea metodei.
III. Compararea realizărilor cu nivelul previzionat iar pe această bază se identifică principalele cauze
care au generat abateri pozitive sau negative.
Situaţiile de excepţie vor fi transmise succesiv incepand cu managerul aflat pe ultimul nivel ierarhic, către
cei aflaţi pe o treaptă ierarhică superioară. Un rol important il are identificarea factorilor de influenţă si
comunicarea acestora conducătorului ierarhic superior, usurand in acest fel activitatea din etapa următoare.
IV. Adoptarea de decizii de corecţie sau actualizare centrate pe cauzele generatoare de excepţii.
Integrarea managementului prin excepţii in cadrul managementului prin obiective si prin bugete este
extrem de benefică pentru firmă.
Operaţionalizarea managementului prin excepţii apelează la serviciile a două importante instrumente de
lucru: schema de alertă sau schema cerinţei de intervenţie decizională si ghidul decizional.
Schema de alertă evidenţiază intervalele pentru care abaterile inregistrate la nivelul previzionat al
obiectivelor, normelor, standardelor etc. se consideră excepţii, rezolvarea lor necesitand intervenţia
decizională a unor manageri. In cadrul acestei scheme sunt delimitate patru „zone”:
I. Zona de neintervenţie decizională – o zonă in care abaterile sunt permise, considerate normale, generate
de caracteristicile unor factori de producţie sau ale proceselor tehnologice;
II. Zona de atenţie – abaterile inscrise aici reclamă adoptarea de decizii de către managerii amplasaţi in
etajul inferior al managementului;
III. Zona de alarmă – abaterile inregistrate aici sunt consistente si se pot rezolva prin decizii
corespunzătoare ale managerilor de nivel mediu;
IV. Zona de abateri foarte grave – „excepţiile” de aici au dimensiuni apreciabile, necesitand implicarea
decizională a unor manageri din nivelul superior al managementului.
Această schemă de alertă se completează cotidian, rezultand o anumită variaţie a realizării obiectivelor la
nivelul intervalului de timp analizat.
Ghidul decizional evidenţiază principalele categorii de decizii pe care managerii implicaţi in rezolvarea
abaterilor (excepţiilor) trebuie să le adopte in funcţie de gravitatea acestora.
Avantajele proprii acestui sistem sunt: raţionalizarea sistemului informaţional; raţionalizarea bugetului de
timp al managerilor; eficientizarea managementului etc.
Limitele asociate utilizării managementului prin excepţii sunt, in esenţă, următoarele: limitarea utilizării
sale la intreprinderi cu producţie de serie mare si de masă, iar in cadrul acestora la anumite domenii;
dependenţa consemnării si transmiterii abaterilor de profilul moral al oamenilor.

MANAGEMENTUL PARTICIPATIV
Definiţie. Managementul participativ reprezintă un sistem managerial bazat pe atragerea
personalului sub formă deliberativă sau consultativă la procesul de conducere in scopul cresterii
eficienţei activităţii, folosind in acest sens mecanisme economice, organizatorice, juridice, psiho-
sociologice (motivare).
Practic, managementul participativ presupune faptul că executanţii participă in mod efectiv la luarea
deciziilor in cadrul organizaţiei.
Managementul participativ se prezintă sub două forme:
- managementul participativ de natură consultativă;
- managementul participativ de natură deliberativă.
Managementul participativ de natură consultativă – se bazează pe consultarea largă a personalului asupra
modalităţilor de soluţionare a unor probleme decizionale.
Se recomandă a fi utilizat in toate compartimentele firmei si la toate nivelurile ierarhice. In acest fel
executanţii sunt transformaţi in colaboratori ai conducătorilor, iar managerii pot prelua spre aplicare ideile
valoroase. Conducătorii se pot consulta cu toţi colaboratorii sau cu oricare dintre ei, dar decizia si
responsabilitatea aplicării ei le aparţin.
Managementul participativ de natură deliberativă – se caracterizează prin instituţionalizarea unor organe
de conducere participativă a firmei si prin adoptarea in grup a deciziei.
Principalele organisme de management participativ, instituţionalizate in ţara noastră sunt, in funcţie de
statutul juridic al firmei, următoarele:
• Regie autonomă – Consiliul de administraţie;
• Societăţi comerciale – Adunarea generală a acţionarilor, Consiliul de administraţie, Comitetul de
direcţie, Comisia de cenzori.
Adunarea generală a acţionarilor este un organism strategico-tactic si are următoarele atribuţii:
- aprobă statutul si contractul de societate;
- aprobă structura organizatorică a societăţii, numărul de posturi si normativul de constituire a
compartimentelor funcţionale si operaţionale;
- numeste membrii consiliului de administraţie si a comisiei de cenzori, le stabileste atribuţiile si ii revocă;
- aprobă bilanţul contabil si raportul de gestiune al consiliului de administraţie;
- aprobă bugetul de venituri si cheltuieli si programul de activitate pentru exerciţiul financiar următor;
- hotărăste infiinţarea sau desfiinţarea unor unităţi ale societăţii;
- hotărăste cu privire la contractarea de imprumuturi bancare pe termen lung;
- hotărăste cu privire la mărirea sau reducerea capitalului social;
- hotărăste cu privire la fuziunea, divizarea sau dizolvarea societăţii.
Consiliul de administraţie este un organism tactico-operaţional ce exercită următoarele atribuţii:
- angajează si concediază personalul;
- stabileste indatoririle si imputernicirile personalului societăţii pe compartimente;
- aprobă incheierea de contracte de inchiriere pe baza hotărarii adunării generale a acţionarilor;
- stabileste strategia si tactica de marketing, de cercetare-dezvoltare, asigurarea calităţii, protecţiei
mediului etc;
- supune anual adunării generale a acţionarilor, in termen de 60 de zile de la incheierea exerciţiului
economico-financiar, raportul cu privire la activitatea societăţii, bilanţul si contul de profit si pierderi pe
anul precedent, precum si proiectul de program de activitate si proiectul de buget al societăţii pentru anul
in curs;
- rezolvă orice alte probleme stabilite de adunarea generală a acţionarilor sau care privesc conducerea
curentă a activităţii.
Comisia de cenzori este un organism specializat de control si informare managerială care:
- in cursul exerciţiului financiar verifică gospodărirea fondurilor fixe si a mijloacelor circulante, a
portofoliului de efecte, casa si registrele de evidenţă contabilă si prezintă consiliului de administraţie
rapoarte de activitate;
- la incheierea exerciţiului financiar controlează exactitatea inventarului, a documentelor si informaţiilor
prezentate de consiliul de administraţie asupra fondurilor societăţii, a bilanţului si a contului de profit si
pierderi, prezentand adunării generale a acţionarilor un raport scris;
- la lichidarea societăţii controlează operaţiunile de lichidare;
- prezintă adunării generale a acţionarilor punctul de vedere privind propunerile de reducere a capitalului
social.
Managementul participativ este mai mult decat un sistem de management, el este o stare de spirit ce
caracterizează firmele competitive pe plan mondial si in Romania. Dintre multiplele avantaje ale acestui
sistem de management fac parte:
cresterea nivelului general de informare a proprietarilor si salariaţilor; cresterea gradului de fundamentare
a deciziilor ca urmare a implicării unui număr mare de proprietari si salariaţi in procesele decizionale etc.
Ca limite ale acestui sistem pot fi amintite: ponderea ridicată a timpului destinat consultării subordonaţilor
si participării la sedinţele organismelor participative de management; diminuarea operativităţii soluţionării
unor probleme.

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

Definiţie. Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de utilizare
limitată, ce facilitează rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaţional, de către
specialisti cu pregătire eterogenă, constituiţi temporar intr-o reţea organizatorică paralelă cu
structura organizatorică formală.
Astfel de probleme complexe, cu o pronunţată tentă inovaţională, pot fi reprezentate de: asimilarea de
produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea unor obiective investiţionale de anvergură etc.
Proiectul se caracterizează prin: un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ; limită temporală;
singularitate, in sensul că proiectul nu reproduce identic ceea ce există deja; o micro-organizare
temporară, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului.
Utilizarea managementul prin proiecte se recomandă in următoarele situaţii: atunci cand firma se
confruntă cu unele probleme foarte complexe, cu un pronunţat caracter strategic si inovaţional; cand se
doreste scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte; cand se urmăreste o fundamentare variată a
soluţiilor de rezolvare a unor proiecte, prin implicarea unor specialisti cu pregătire eterogenă, recrutaţi din
compartimentele funcţionale si operaţionale ale firmei sau din afara acesteia.
Managementul prin proiecte are mai multe variante organizatorice, astfel:
- managementul prin proiecte cu facilitare;
- managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală;
- managementul prin proiecte cu stat-major;
- managementul prin proiecte mixt.
Opţiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este determinată de următorii factori:
- complexitatea proiectului;
- perioada de timp pe care urmează să se deruleze acesta;
- caracteristicile dimensionale si funcţionale ale firmei la nivelul căreia se aplică;
- calitatea managementului exercitat (in principal funcţionalitatea sistemului informaţional si a sistemului
organizatoric, comunicaţiile);
- „calitatea” managerilor (competenţa acestora dată de cunostinţele, calităţile si aptitudinile pe care le
posedă);
- cultura managerială si economică a personalului firmei;
- atitudinea faţă de schimbare, faţă de nou, a managerilor si executanţilor;
- stilurile de management predominante, in special in etajele superior si mediu ale structurii
organizatorice;
- experienţa managementului firmei in utilizarea acestui instrument managerial.
Managementul prin proiecte cu facilitare
Aceasta este cea mai simplificată formulă organizatorică a managementului prin proiecte. Practic, cei care
sunt implicaţi nemijlocit in realizarea proiectului nu sunt detasaţi din compartimentele firmei, iar
responsabilul de proiect este unul din acestia.
De regulă, se nominalizează in această funcţie chiar seful compartimentului funcţional sau operaţional cu
cea mai mare contribuţie in derularea proiectului. Rolul său constă in a facilita circulaţia informaţiilor
intre specialisti, a sugera unele modalităţi de acţiune. Nu are controlul asupra mijloacelor de realizare si
acţionează, de obicei, la solicitarea superiorului său. Autoritatea asupra participanţilor la realizarea
proiectului lipseste, iar comunicarea cu acestia este indirectă. Se recomandă alegerea managerului de
proiect fie dintre cei mai implicată participanţi la proiect, fie dintre cei mai credibili sefi de
compartimente.
Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală
Această metodă are, ca principală trăsătură, faptul că responsabilitatea exclusivă a realizării cantitative,
calitative si temporale a proiectului revine managerului de proiect. Acestuia ii revin sarcini, competenţe si
responsabilităţi specifice, orientate spre indeplinirea obiectivelor individuale derivate din proiect.
In această situaţie, managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, pe un nivel ierarhic
aflat in imediata vecinătate a managerului general. Altfel spus, managerul de proiect este subordonat
nemijlocit managerului general, situaţie ce atestă importanţa deosebită a rolului acestuia in rezolvarea
problemei abordate ca proiect.
Conlucrarea dintre managerul de proiect si compartimentele funcţionale si operaţionale ale firmei are loc
prin intermediul unor specialisti, componenţi ai acestor compartimente, fără dislocarea lor pe intervalul de
timp solicitat de realizarea proiectului. Practic, ei răman titulari ai unor posturi de execuţie din astfel de
compartimente ale structurii organizatorice formale si, pe langă sarcinile, competenţele si
responsabilităţile circumscrise posturilor pe care le ocupă, exercită si unele sarcini, competenţe si
responsabilităţi cu caracter specific.
Managementul prin proiecte cu stat-major
Această versiune organizatorică operează cu două „personaje majore”: managerul de proiect si colectivul
(echipa). Aceasta trebuie să răspundă următoarelor exigenţe:
- colectivul de proiect are o durată de viaţă egală cu perioada de realizare a proiectului;
- numărul de componenţi să fie cuprins intre 8 si 12, in funcţie de amploarea proiectului si structura
acţiunilor impuse de realizarea sa;
- in componenţa sa intră specialisti din afara si din interiorul firmei, cu o pregătire profesională eterogenă;
- competenţa profesională a acestora trebuie să fie foarte inaltă, permiţandu-le o implicare activă si
efectivă in soluţionarea problemei ce face obiectul proiectului;
- colectivul de proiect trebuie să conlucreze permanent cu specialisti din compartimentele funcţionale si
operaţionale formale, asigurandu-se astfel un grad ridicat de fundamentare a soluţiilor de rezolvare a
proiectului.
Managementul prin proiecte mixt
Este varianta organizatorică cea mai complexă a managementului prin proiecte si, totodată, cea mai
utilizată.
In cazul acesteia pentru rezolvarea proiectului coexistă managerul de proiect si colectivul de proiect,
fiecare cu roluri bine precizate in soluţionarea proiectului. Intre managerul de proiect si conducătorii
compartimentelor desemnate să participe la realizarea proiectului se „construieste” o reţea organizatorică
si informaţională specifică. O altă reţea organizatorică apare si se manifestă intre componenţii colectivului
de proiect si specialistii din compartimentele funcţionale si operaţionale, care au fost nominalizaţi să
susţină realizarea proiectului.
Variantele organizatorice prezentate evidenţiază faptul că in realizarea managementului prin proiect apar:
• managerul de proiect – regăsit in fiecare formulă organizatorică;
• colectivul (echipa) de proiect – specific managementului prin proiecte cu stat major si mixt.
Managerul de proiect este persoana care asigură sau participă nemijlocit la:
• planificarea proiectului – stabilirea obiectivelor, dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate,
precizarea termenelor intermediare si finale etc;
• organizarea proiectului – stabilirea configuraţiei si echipei de proiect;
precizarea rolurilor acesteia si ale fiecărui component; stabilirea sarcinilor, competenţelor si
responsabilităţilor – prin fisa de post – pentru specialistii echipei de proiect; elaborarea bugetului
proiectului etc.;
• coordonarea colectivului de proiect – asigurarea comunicării bi si multilaterale cu componenţii
acestuia; organizarea si desfăsurarea de sedinţe de lansare a proiectului, pe parcursul realizării sale si la
finalizarea proiectului;
• antrenarea participanţilor la realizarea proiectului
• control-evaluarea proiectului – efectuarea controlului incadrării in costuri si in termenele de realizare a
proiectului, a controlului de calitate si a controlului bugetar, evaluarea pe parcurs si finală a proiectului,
efectuarea de corecţii etc.
Aceste aspecte este recomandabil să facă obiectul fisei de post „manager de proiect”.
Colectivul (echipa) de proiect trebuie să răspundă unor exigenţe legate de:
• dimensiune – un număr de 8 – 12 persoane recrutate din interiorul sau din afara companiei;
• pregătire profesională – componenţii echipei de proiect trebuie să aibă o pregătire eterogenă care să le
permită abordarea multidimensională a problemei ce reprezintă proiectul;
• durata – este constituită pe o perioadă limitată, de la cateva luni la 1 – 1,5 ani;
• subordonare – este subordonată nemijlocit managerului de proiect;
• funcţionare – activităţile sale se derulează pe baza unui buget si a unui calendar de termene in care sunt
precizate termenele intermediare si finale de realizare a proiectului;
• dispunere structural-organizatorică – in afara structurii organizatorice formale, dezvoltand astfel un
nou tip de structură, cea matricială.
Etapele aplicării managementul prin proiecte sunt următoarele:
I. Definirea proiectului – se defineste din mai multe puncte de vedere: precizarea principalelor obiective;
determinarea amplorii proiectului; precizarea componentelor structurale implicate in realizarea proiectului
(posturi, compartimente funcţionale si operaţionale); precizarea duratei proiectului; a strategiei
proiectului; stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
II. Desemnarea conducătorului de proiect – managerul de proiect trebuie să răspundă unor cerinţe de
competenţă profesională si managerială, in sensul posedării de cunostinţe de specialitate solide, precum si
de cunostinţe, calităţi si aptiutudini manageriale corespunzătoare;
III. Stabilirea echipei de proiect – aceasta va cuprinde specialisti cu pregătire diversă, recrutaţi din
compartimentele firmei si din afara acesteia, iar managerul de proiect trebuie să se implice direct in
constituirea sa;
IV. Alegerea variantei organizatorice – in funcţie de criteriile prezentate.
V. Elaborarea bugetului proiectului – cu accent pe obiective, cheltuieli, venituri, rezultate;
VI. Precizarea modalităţilor de control – controlul incadrării in termenele intermediare si finale de
realizare; controlul economic (incadrarea in costuri); controlul de calitate;
VII. Realizarea proiectului
VIII. Finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect – se evaluează rezultatele obţinute, se
compară cu obiectivele proiectului, managerul de proiect adoptă conduita motivaţională ce se impune, in
sensul recompensării sau sancţionării celor implicaţi in derularea proiectului.
In categoria avantajelor managementului prin proiecte se inscriu: posibilitatea rezolvării unor probleme
complexe in intervale de timp reduse; facilitarea contractelor de specialitate intre componenţii echipei de
proiect si intre acestia si ceilalţi specialisti ai firmei; crearea unor premise pentru formarea de manageri
profesionisti. Limitele acestui sistem de management sunt: apariţia unor duble subordonări ale
specialistilor implicaţi in realizarea proiectului; apariţia de situaţii conflictuale intre compartimentele
implicate in realizarea proiectului; apariţia unor fenomene de nesincronizare a componentelor
organizatorice formale si componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte.

METODE SI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT

METODA SWOT
Definiţie. Analiza SWOT este o tehnică pe care o firmă o poate folosi atat pentru a evalua in detaliu
mediul său intern, identificand punctele sale tari si punctele slabe, cat si mediul extern, identificand
oportunităţile si ameninţările venite din exterior.
Această denumire derivă din iniţialele cuvintelor englezesti care evidenţiază esenţa concluziilor folosite ca
fundament pentru formularea unei strategii economice.
Astfel, S provine de la „strenght” = forţă, tărie, punct forte; W de la „weakness” = slăbiciune, punct slab;
O de la „opportunity” = oportunitate, ocazie; T de la „threat” = ameninţare.
Aceasta se realizează pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri si executanţi, al cărei
conţinut principal constă in identificarea punctelor forte si, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu
evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată in recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Punctul forte, apreciat intr-un context concurenţial, reprezintă un atribut sau aspect funcţional al
organizaţiei care implementează proiectul si care ii conferă acesteia o anumită superioritate in competiţia
economică. Identificate prin prisma poziţiei relative a organizaţiei analizate faţă de competitorii săi,
punctele forte se manifestă ca avantaje (atuuri) competitive in raporturile ei cu concurenţa.
Punctul slab, stabilit intr-un context concurenţial, reprezintă un atribut sau un aspect funcţional al
organizaţiei care implementează proiectul si care ii determină o poziţie mai puţin avantajoasă, de
inferioritate, in raporturile sale cu concurenţa.
Oportunitatea mediului poate fi definită printr-o imprejurare specifică acestuia, care atunci cand este
combinată cu o anumită reacţie din partea organizaţiei care implementează proiectul, provoacă rezultate
favorabile in activitatea ei.
Ameninţarea mediului reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei tendinţe sau evoluţii
nefavorabile a acestuia, care, in lipsa unei reacţii de contraatac sau apărare din partea organizaţiei care
implementează proiectul, va provoca o efecte negative in buna derulare a proiectului.
Diagnosticarea prezintă trei caracteristici principale:
1. Este o analiză de tip cauză – efect, calitatea diagnosticului depinzand tocmai de măsura in care s-au
identificat cauzele generatoare de disfuncţionalităţi si aspecte pozitive si, ulterior, de corelarea
recomandărilor cu cauzele respective.
2. Are un caracter participativ, ceea ce inseamnă că pentru a reusi un diagnostic corect si cuprinzător
este necesară implicarea mai multor salariaţi de specializări diferite, dintre care nu trebuie să lipsească
managerii si executanţii implicaţi nemijlocit in desfăsurarea respectivelor activităţi.
3. Se finalizează in recomandări, adică in adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind
disfuncţionalităţile si, respectiv, de dezvoltare referitoare la aspectele pozitive. Recomandările sunt
transmise factorilor de management prestabiliţi, in vederea valorificării lor ulterioare pe plan decizional si
operaţional.
In cadrul unei firme pot fi folosite mai multe tipuri de diagnostice. După sfera de cuprindere acestea pot fi
generale si specializate.
Diagnosticele generale – au drept obiect ansamblul activităţilor firmei. Ele se efectuează, de regulă,
inaintea elaborării planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale, cand firma este
confruntată cu probleme deosebit de dificile sau atunci cand in fruntea sa a fost numit un nou director.
Diagnosticele specializate – se referă, de regulă, la o activitate, la un compartiment sau la o problemă din
cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate au ca obiect activităţile de fabricaţie,
aprovizionare tehnico-materială, vanzări etc. Diagnosticele specializate implică colective mai restranse, cu
o structură mai puţin eterogenă, care isi desfăsoară activitatea pe perioade mai scurte.
Analiza SWOT urmăreste să răspundă la următoarele intrebări:
- care sunt punctele forte si punctele slabe ale firmei in raport cu competitorii?
- ce oportunităţi oferă piaţa?
- care sunt ameninţările prezente si viitoare ale firmei pe fiecare segment de piaţă pe care operează?
Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este obligatorie parcurgerea mai multor etape:
I. Stabilirea domeniului de investigat – de regulă, este decis de conducerea de nivel superior a firmei.
Delimitarea corectă a domeniului este foarte importantă intrucat are influenţe asupra calităţii
diagnosticului. Principalele pericole care trebuie evitate sunt supradimensionarea sau subdimensionarea
domeniului.
Supradimensionarea are ca efect irosirea de resurse, umane, financiare si de timp, in timp ce
subdimensionarea duce la obţinerea de diagnostice neconcludente din cauza neincluderii in sfera
investigaţiei a unor aspecte si variabile cu influenţe majore asupra eficienţei rezultate. Tot in această fază
se stabileste componenţa echipei de diagnosticare.
II. Documentarea preliminară – constă in culegerea de informaţii cu caracter economic, tehnic, uman,
managerial etc. referitoare la domeniul investigat. Obiectivul specific acestei etape constă in reunirea
fondului principal de informaţii privind domeniul respectiv, pentru a se putea trece la analiza problematicii
implicate.
III. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor care le generează – punctele slabe se stabilesc in
funcţie de prevederile planurilor, de normele de consum, calitate, de prevederile STAS-urilor, de situaţia
din alte firme din ţară si străinătate, de realizările perioadei anterioare etc. Foarte importantă este si
evidenţierea cauzelor care le-au generat.
IV. Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care le generează – este o fază similară celei
anterioare.
V. Formularea recomandărilor – acestea se vor axa asupra eliminării cauzelor care au determinat
punctele slabe si a integrării in activitatea ulterioară a firmei a celor care au generat efecte pozitive. După
identificarea acestor factori critici, firma trebuie să urmărească să intărească punctele forte existente, să
corecteze punctele slabe existente, să valorifice oportunităţile semnificative si să evite ameninţările ce pot
duce la dezastru.
Principalele avantaje ale folosirii acestei metode: asigură fundamentul necesar elaborării si aplicării
programelor de dezvoltare ale firmei; preintampină apariţia unor disfuncţionalităţi majore datorită
identificării cauzelor ce le generează intr-o fază incipientă; amplifică rapid potenţialul organizaţiei prin
acţionare asupra cauzelor generatoare de puncte forte; asigură baza informaţională necesară adoptării unor
decizii strategice si tactice curente si eficace. Limitele metodei, dacă pot fi numite astfel, rezidă in efortul
apreciabil pe care il implică utilizarea sa.
Metoda diagnosticării este necesar să se folosească in toate organizaţiile, atat pentru analiza de ansamblu a
activităţilor firmei cel piţin o dată pe an, cat si pentru domeniile sale de activitate.
Analiza – diagnostic este orientată pe două direcţii de acţiune:
I. Diagnosticarea potenţialului organizaţiei care implementează proiectul;
II. Diagnosticarea mediului in care firma isi desfăsoară activitatea.
I. Diagnosticarea potenţialului organizaţiei care implementează proiectul
Analiza mediului intern al organizaţiei care implementează proiectul se desfăsoară, de regulă, pe patru
planuri avand fiecare la randul său componente specifice. Acestea sunt:
1. Capacitatea productivă a organizaţiei
Presupune ca echipa managerială a proiectului să obţină informaţii referitoare la:
- dotarea materială a organizaţiei care va implementa proiectul;
- mărimea capacităţilor de producţie;
- gradul de modernizare;
- nivelul de calificare al resursei umane.
2. Capacitatea comercială a organizaţiei
Echipa managerială va obţine informaţii referitoare la:
- calitatea serviciilor oferite de organizaţia care va implementa proiectul;
- cota de piaţă deţinută de organizaţie;
- politica de promovare a organizaţiei;
- reţeaua de distribuţie utilizată;
- politica de preţ a organizaţiei;
- relaţiile contractuale ale organizaţiei.
3. Capacitatea financiară a organizaţiei
Informaţiile obţinute in această fază se referă la:
- solvabilitatea organizaţiei care implementează proiectul;
- rentabilitatea organizaţiei care implementează proiectul;
- gradul de indatorare;
- echilibrul financiar al organizaţiei care implementează proiectul;
- lichiditatea organizaţiei care implementează proiectul.
4. Capacitatea managerială
Se vor obţine informaţii referitoare la:
- organizarea structurală si procesuală;
- sistemul decizional;
- sistemul informaţional
II. Diagnosticarea mediului în care organizaţia îsi desfăsoară activitatea
Diagnosticarea mediului in care organizaţia isi desfăsoară activitatea, are ca obiect investigarea tuturor
factorilor din afara firmei, care acţionează direct sau indirect asupra activităţii ei. Prin această analiză se
urmăreste determinarea condiţiilor externe in care funcţionează organizaţia si a tendinţelor mediului
ambiant in scopul identificării ocaziilor si ameninţărilor cu care se va confrunta aceasta pe parcursul
implementării proiectului.
Dacă privim sub raportul tendinţei de evoluţie a mediului, in special a celui concurenţial, factorii
respectivi se manifestă ca oportunităţi si ameninţări ale acestuia.
Oportunităţile se apreciază, de regulă, din două puncte de vedere:
- gradul de atractivitate al acestora;
- probabilitatea succesului proiectului in cazul valorificării lor.
Gradul de atractivitate al unei ocazii poate fi măsurat in funcţie de efectele favorabile pe care le va genera
punerea in valoare a acesteia printr-o anumită alternativă strategică a organizaţiei care implementează
proiectul.
Probabilitatea de succes a proiectului ca urmare a valorificării unei ocazii a mediului concurenţial depinde
de două aspecte esenţiale:
- măsura in care se asigură o concordanţă intre factorii interni care caracterizează potenţialul organizaţiei
si criteriile de succes specifice domeniului in care se manifestă oportunitatea respectivă;
- raportul de superioritate/inferioritate in care se află factorii ce caracterizează potenţialul organizaţiei faţă
de cei care definesc potenţialul firmelor concurente din cadrul aceluiasi sector de activitate.
Exemple de oportunităţi: cresterea cererii pe piaţa internă pentru livrabilele proiectului; modificări
legislative de natura celor favorabile proiectului etc.
Ameninţările mediului concurenţial pot fi evaluate pe baza a două criterii:
gradul de seriozitate al acestora si probabilitatea de apariţie in cadrul sectorului de operare al organizaţiei.
Exemple de ameninţări: scăderea puterii de cumpărare; apariţia unor produse de substituţie pentru
livrabilele proiectul; apariţia unor noi competitori etc.
Concluziile rezultate in urma diagnosticării potenţialului organizaţiei – puncte forte si slabe - si a mediului
ambiant - oportunităţi si ameninţări - vor fi utilizate pentru elaborarea strategiei ce va fi adoptată in
implementarea proiectului. Pentru formularea strategiei se poate folosi o matrice prin care se combină
concluziile evaluării potenţialului organizaţiei cu cele ale analizei mediului, matrice cunoscută in lucrările
de specialitate sub denumirea matricea punctelor forte – punctelor slabe – ocazii – ameninţări –
SWOT sau in versiunea romanească FSOA.
SEDINŢA
Definiţie. Sedinţa constă in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager, in vederea soluţionării in comun a unor sarcini cu caracter
informaţional sau decizional. Sedinţa este cea mai frecvent utilizată metodă de management.
In funcţie de conţinut sedinţele se clasifică in mai multe categorii:
1. Sedinţa de informare – are drept obiectiv furnizarea de informaţii managerului si/sau colaboratorilor,
referitoare la anumite domenii. Aceasta se organizează fie periodic (săptămanal, lunar) fie ad-hoc in
funcţie de necesităţi.
2. Sedinţa decizională – are drept scop adoptarea, impreună cu toţi cei aflaţi la sedinţă a anumitor decizii.
Conţinutul acesteia constă in prezentarea, formularea si evaluarea de variante decizionale vizand
realizarea anumitor obiective.
3. Sedinţa de armonizare – are drept scop punerea de acord a acţiunilor managerilor si a componenţilor
unor compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate in cadrul structurii
organizatorice a firmei. De obicei sunt sedinţe operative, convocate cu o frecvenţă aleatorie, in funcţie de
necesităţile realizării unor obiective, planuri programe, caracterizate prin sferă de cuprindere si
complexitate ridicată,
4. Sedinţa de explorare – este axată pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului intreprinderii, ale
unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenţează desfăsurarea activităţilor sale.
Sedinţele de explorare sunt destinate amplificării creativităţii formand, de regulă, conţinutul unor metode
de sine stătătoare cum ar fi brainstorming-ul, sinectica, Delebecq s.a.
5. Sedinţa eterogenă – intruneste elementele a două sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate cu
precădere la nivelul managementului superior si mediu al firmei. Este cel mai des utilizat tip de sedinţă.
Utilizarea metodei sedinţei incumbă obligatoriu parcurgerea a patru etape – pregătire, deschidere,
desfăsurare si finalizare. Pentru a realiza o sedinţă eficace este necesar ca pe parcursul fiecărei etape să fie
respectate anumite reguli.
Pregătirea unei sedinţe are un impact sensibil asupra eficacităţii sale si presupune un complex de decizii
si acţiuni, dintre care cele mai importante sunt:
- stabilirea unei ordini de zi judicioase – sarcină ce revine managerului care organizează sedinţa; optim
este abordarea unei singure probleme, dar se admit maximum 3 – 4.
- formularea problemelor inscrise in ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel incat fiecărei persoane
convocate să-i fie clar obiectivul sedinţei si domeniul ce urmează a fi abordat.
- desemnarea persoanelor care urmează să intocmească materialele pe baza cărora se va desfăsura sedinţa.
- stabilirea persoanelor care vor fi invitate la sedinţă – se recomandă să participe managerii si executanţii
implicaţi nemijlocit in problemele abordate; trebuie evitată mărirea nejustificată a numărului de
participanţi.
- elaborarea de materiale cat mai scurte pentru sedinţă rezumandu-se strict la informaţii necunoscute de
participanţi – acestea trebuie transmise cu cel puţin 1- 2 zile inainte de sedinţă.
- stabilirea locului de desfăsurare, a datei, a orei, a ambianţei de desfăsurare a sedinţei.
- desemnarea persoanei care se ocupă de inregistrarea discuţiilor la sedinţă si anunţarea sa din timp asupra
datei si locului de desfăsurare a sedinţei.
Deschiderea sedinţei presupune, de asemenea, respectarea unor reguli:
- deschiderea la ora comunicată in prealabil participanţilor;
- prezentarea clară a obiectivelor sedinţei;
- prezentarea ideilor intr-un mod pozitiv;
- folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atenţiei participanţilor ideile emise;
- limitarea expunerii introductive la 1 – 2 minute;
- stabilirea de comun acord cu participantă, dacă există pericolul unor luări de cuvant excesiv de lungi, a
duratei totale a sedinţei si a duratei maxime a unei luări de cuvant.
Derularea sedinţei trebuie ghidată după următoarele reguli:
- sublinierea contribuţiilor in idei noi, soluţii eficiente etc, astfel incat să stimuleze participarea activă si
cat mai substanţială a celor prezenţi la indeplinirea scopurilor urmărite;
- preintampinarea momentelor de tensiune;
- stoparea peroraţiilor inutile pentru soluţionarea problemei abordate, a divagaţiilor de la subiect etc.
- imprimarea unui ritm care să asigure incadrarea in durata stabilită, concomitent cu realizarea scopurilor
urmărite.
Închiderea sedinţei trebuie să ţină cont de anumite reguli, astfel:
- limitarea duratei sedinţei la 1 – 1,5 ore;
- intervenţia finală a conducătorului sedinţei trebuie să fie concisă si, concomitent să se refere la
principalele decizii, acorduri, facilitand reţinerea lor de către toţi participanţii, inclusiv poziţia
managementului faţă de acestea;
- elementele deosebit de importante este recomandabil să fie transmise si in scris participanţilor, cel mai
tarziu in ziua următoare reuniunii.
Avantajele pe care le prezintă această metodă de management sunt: cresterea nivelului de informare a
personalului; fundamentarea mai temeinică a deciziilor; dezvoltarea coeziunii in cadrul compartimentelor,
facilitarea schimbului de experienţă intre persoane etc. Dezavantajele potenţiale ale acestei metode sunt:
consum mare de timp, reducerea operativităţii soluţionării unor probleme, scăderea responsabilităţii unor
manageri etc.
Metoda sedinţei se foloseste in toate firmele, la fiecare nivel managerial.
Aceasta este recomandabilă in toate situaţiile manageriale a căror soluţionare implică participarea mai
multor persoane.
DELEGAREA
Definiţie. Delegarea constă in atribuirea temporară de către un manager a
uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insoţită de competenţa si
responsabilitatea corespunzătoare.
Delegarea este o deplasare temporară de sarcini, competenţe si responsabilităţi
de la niveluri ierarhic superioare la niveluri ierarhic inferioare. Aceasta are un caracter
temporar deoarece, in caz contrar este vorba despre descentralizare.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
insărcinarea, atribuirea competenţei formale, incredinţarea responsabilităţii.
Însărcinarea constă in atribuirea de către un manager, unui subordonat, a
efectuării sarcinii ce ii revine de drept prin organizarea formală. Aceasta implică
delimitarea sa de celelalte sarcini, impreună cu precizarea perioadei in care trebuie
realizată, a rezultatelor scontate si a criteriilor de apreciere a lor.
Prin atribuirea competenţei formale se asigură subordonatului libertatea
decizională si de acţiune necesară realizării sarcinii respective. Pentru a deveni
efectivă, autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunostinţelor.
Încredinţarea responsabilităţii asigură refacerea „triunghiului de aur” al
organizării pentru sarcina in speţă. In virtutea responsabilităţii acordate, noul
executant este obligat să realizeze sarcina delegată, in funcţie de rezultatele obţinute
fiind recompensat sau sancţionat. De reţinut este faptul că in cazul delegării se
produce dedublarea responsabilităţii, in sensul că, desi executantul răspunde integral
de realizarea sarcinii si de utilizarea competenţei acordate, managerul care a efectuat
delegarea isi menţine in faţa superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea
sarcinii.
Problema-cheie in utilizarea cu succes a metodei delegării este soluţionarea
corespunzătoare a dilemei încredere – control. Este vorba despre increderea pe care
subordonatul simte că o are seful in el si la controlul pe care ultimul il efectuează
subalternului. O delegare eficientă presupune o imbinare raţională a increderii cu
controlul. Raportul dintre acestea două variază in funcţie de mai mulţi factori precum
natura sarcinii, nivelul de pregătire a subordonatului, gradul de motivare, autoritatea
sefului etc.
Pentru o soluţionare corespunzătoare a dilemei control-incredere, deci pentru o
utilizare eficientă a delegării, este necesar să se respecte un set de reguli:
- să nu se delege realizarea unei sarcini de importanţă majoră, in special cele
strategice si cu implicaţii umane majore – ale căror consecinţe esenţiale sunt
dificil, sau chiar imposibil de evaluat de către subordonaţi;
- precizarea clară, in scris, a sarcinilor, competenţelor si responsabilităţilor delegate;
- crearea unei ambianţe favorabile delegării, adică a unui climat de incredere in
posibilităţile subordonaţilor de a soluţiona problema, acceptand si posibilitatea
comiterii de greseli;
- definirea cat mai riguroasă a rezultatelor ce se asteaptă, prin precizarea de la
inceput de criterii clare de evaluare si intr-o proporţie cat mai mare cuantificabile;
- verificarea, de regulă, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate ci a
rezultatelor obţinute, respectand competenţele si responsabilităţile acordate
respectivului subordonat.
Utilizarea eficace a delegării presupune din partea managerilor o abordare
sistemică, delegand cu prioritate sarcinile de mai mică importanţă, pentru care există
capabil să le soluţioneze in mod adecvat. In acest scop se pot parcurge următoarele
etape:
I. Gruparea sarcinilor aferente respectivului post de conducere in trei
categorii: posibile, probabile si imposibile. Sarcinile posibile sunt sarcinile delegabile
pentru care există in momentul respectiv un executant corespunzător printre
subordonaţi; sarcinile probabile sunt sarcinile delegabile pentru care nu există in
momentul respectiv subordonaţi in măsură să le realizeze in mod adecvat; sarcinile
imposibile sunt acelea care prin natura si implicaţiile lor nu sunt delegabile, sunt
sarcini majore.
II. Aprobarea sefului ierarhic pentru a delega parţial sau integral sarcinile
inscrise in categoria celor posibile.
III. Transmiterea sarcinilor, competenţelor si responsabilităţilor delegate
persoanei selecţionate in acest scop. Este important ca acesteia să i se explice de ce i
se deleagă respectiva sarcină, cauzele pentru care a fost aleasă si, concret, ce rezultate
trebuie obţinute.
IV. Evaluarea rezultatelor delegării.
Utilizarea delegării prezintă anumite avantaje, precum: se foloseste mai
raţional capacitatea managerilor prin degrevarea de soluţionare a unora din
problemele de mai redusă importanţă; potenţialul executanţilor si managerilor este
valorificat la un nivel superior; climatul de muncă favorizează intr-o măsură sporită
iniţiativa, creativitatea etc. Principalele limite ale utilizării metodei delegării sunt:
posibilitatea de diminuare a responsabilităţii in muncă a persoanelor implicate si
neexecutarea intocmai a sarcinilor din cauza inlocuirii temporare a managerului cu un
executant.
Metoda delegării are un caracter universal, utilizandu-se in toate categoriile de
firme si la fiecare nivel managerial. Cu un plus de frecvenţă se recomandă utilizarea
sa la nivelul managementului superior.
TABLOUL DE BORD
Definiţie. Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii pertinente
referitoare la rezultatele obţinute in domeniul condus, prezentate intr-o formă
sintetică, prestabilită si transmise operativ beneficiarilor.
Tabloul de bord este menit să pună in evidenţă punctele de alertă ale
intreprinderii, sensul evoluţiei sale in raport cu obiectivele fixate si, in consecinţă, să
ajute la imbunătăţirea performanţelor acesteia. Acest tablou constituie un instrument
de lucru indispensabil conducerii operative a intreprinderii, este conceput ca un
centralizator de informaţii prezentate intr-o formă sistematică, sinoptică, referitoare la
starea si evoluţia fenomenelor economice ce caracterizează domeniile de activitate ale
acesteia. El este instrumentul care oferă conducerii sinteza absolut necesară pentru a
cunoaste si efectua, intr-un interval minim de timp, o analiză cat mai completă asupra
modului de desfăsurare a activităţilor conduse, in care evaluarea nivelului atins se
face precis, pe bază de date certe, obţinute sistematic si oportun.
Referitor la conţinutul tabloului de bord este esenţial să se reţină mai multe
aspecte:
• cuprinde informaţii referitoare la rezultatele obţinute in domeniul condus; ca
atare, evidenţierea rezultatelor trebuie insoţită de existenţa unor obiective, in
funcţie de care se vor judeca eficacitatea si eficienţa proceselor de muncă
derulate in mediul aplicativ;
• evidenţierea rezultatelor trebuie insoţită de cauzele care au provocat abateri
pozitive sau negative faţă de obiectivele prestabilite.
• Finalitatea tabloului de bord trebuie să o constituie nu numai transmiterea de
informaţii referitoare la rezultatele inregistrate in mediul condus, ci si
adoptarea de decizii de corecţie sau actualizare.
Tabloul de bord indeplineste următoarele funcţii importante:
a) funcţia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus;
b) funcţia de avertizare asupra unor situaţii nefavorabile;
c) funcţia de evaluare a rezultatelor obţinute in realizarea obiectivelor si,
implicit, a calităţii deciziilor adoptate si acţiunilor iniţiate pentru
operaţionalizarea acestora;
d) funcţia decizională in sensul că informaţiile pertinente, transmise operativ
managerilor amplasaţi in diverse ipostaze ierarhice, permit si fundamentarea si
adoptarea de decizii adecvate.
La nivel de firmă pot fi utilizate mai multe tipuri de tablouri de bord, astfel:
- tablou de bord general – elaborat si utilizat la nivelul managementului de varf;
- tablou de bord parţial – intocmit si valorificat de către managerii unor
compartimente procesuale sau structurale (tabloul de bord al directorului
economic sau tabloul de bord al directorului unui centru de gestiune din sfera
producţiei).
Indiferent de forma in care se manifestă tabloul de bord trebuie să indeplinească
următoarele condiţii:
a) să fie consistent – să cuprindă informaţii relevante, sintetice si exacte
referitoare la domeniul condus;
b) să fie riguros – să cuprindă informaţii axate pe evidenţierea reală a
fenomenelor economice si transmiterea in timp real a informaţiilor necesare
completării sale;
c) să fie sintetic – să cuprindă informaţii cu grad de agregare diferit, in funcţie de
poziţia ierarhică a beneficiarului acestora;
d) să fie accesibil – să faciliteze inţelegerea si utilizarea operativă si completă a
informaţiilor, prezentate clar, explicit;
e) să fie echilibrat – să evidenţieze informaţii referitoare la fenomenele
economice, sociale, manageriale in proporţii care să reflecte ponderea acestora in
domeniul supus urmăririi;
f) să fie expresiv – să se utilizeze forme de vizualizare adecvate (tabele de valori,
grafice etc.);
g) să fie adaptabil – să existe posibilitatea modificării in funcţie de modificările
intervenite in activităţile firmei ori in managementul acesteia;
h) să fie economic – efectele pe care acesta le produce să fie superioare eforturilor
reclamate de completarea, transmiterea si utilizarea sa.
Intrunirea acestor caracteristici dau garanţia existenţei si utilizării eficace a
tabloului de bord de către manageri.
Metodologia de concepere, completare, transmitere si utilizare a tabloului
de bord cuprinde următoarele etape:
I. Conceperea tabloului de bord – este o etapă pregătitoare in care se stabileste
compartimentul sau echipa de specialisti responsabilă cu conceperea si asigurarea
logisticii necesare funcţionării tabloului de bord, se fixează obiectivele referitoare la
conceperea, completarea, transmiterea si utilizarea tabloului de bord, se intocmeste un
desfăsurător de atribuţii, competenţe si responsabilităţi specifice, care să permită
realizarea obiectivelor in acest domeniu, se precizează indicatorii de măsurare a
obiectivelor si realizărilor, se precizează modalităţile de vizualizare a informaţiilor, se
stabileste periodicitatea completării si transmiterii machetelor specifice tabloului de
bord etc.
II. Diagnosticarea sistemului informaţional aferent domeniului condus de
manager – sunt analizate componentele primare ale sistemului informaţional, in
special datele, informaţiile, fluxurile si circuitele informaţionale, procedurile
informaţionale.
III. Reproiectarea subsistemului informaţional aferent managerului respectiv
– in măsura in care actualul sistem informaţional nu este capabil să ogere ceea ce se
doreste, adică informaţii in cantitatea si calitatea solicitate de decidenţi si executanţi
este necesară o reproiectare a acestuia.
IV. Completarea tabloului de bord si armonizarea cu alte instrumente
manageriale – se recomandă abordarea secvenţială, in special din punct de vedere
structural-organizatoric, axată pe principiul „de sus in jos” in ceea ce priveste
completarea machetelor informaţionale si transmiterea acestora beneficiarilor
amplasaţi in poziţii ierarhice diferite. Cu titlu general, pot fi evidenţiate cel puţin patru
secvenţe:
• Secvenţa 1 – se stabileste sistemul de obiective si bugetul general al societăţii
comerciale;
• Secvenţa 2 – se completează si se transmit situaţiile informaţionale destinate
managerilor de nivel inferior (maistrii, sefi de ateliere de producţie etc.)
• Secvenţa 3 – se completează si se transmit machetele informaţionale adresate
managerilor din esalonul mediu (sefi de compartimente operaţionale si
funcţionale)
• Secvenţa 4 – se completează si se transmit situaţiile informaţionale către
esalonul superior al managementului (directori executivi, director general,
Consiliu de Administraţie)
V. Utilizarea tabloului de bord – are loc valorificarea informaţiilor transmise
prin intermediul situaţiilor informaţionale specifice tabloului de bord. Această
valorificare poate fi:
- decizională – cea mai importantă menire a tabloului de bord;
- intensificarea operaţională in anumite domenii unde, conform informaţiilor
transmise, aplicarea deciziilor deja adoptate este deficitară, obiectivele riscand să nu
se realizeze din raţiuni ce ţin in exclusivitate de mediul aplicativ;
- simpla informare a managerului cu privire la realizările domeniului condus, gradul
de indeplinire a obiectivelor, maniera de alocare a resurselor etc.
Printre avantajele multiple oferite de utilizarea acestui instrument managerial
se numără: amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor; raţionalizarea utilizării
timpului de lucru al managerului; sporirea responsabilităţii managerilor pentru
activitatea desfăsurată etc. Limitele utilizării tabloului de bord sunt: inregistrarea
repetată a unor informaţii; costul relativ ridicat; volumul mare de muncă solicitată etc.
METODE SI TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII
PERSONALULUI
Instrumentarul managerial recomandat in acest domeniu cuprinde două
categorii de metode:
• Metode intuitive – caracterizate prin eliminarea unor restricţii de natură
afectivă ori intelectuală a persoanei sau grupurilor de creativitate. Din această
categorie fac parte: brainstorming, reuniunea Philips 66, metoda Delphi,
sinectica, metoda Delbecq etc.
• Metode raţionale – axate pe efectuarea unor combinaţii intre elemente,
variabile, factori etc. O astfel de metodă este matricea descoperirilor.
BRAINSTORMING
Definiţie. Brainstorming-ul este o metodă de stimulare a creativităţii de grup
prin intermediul căreia se asigură o amplificare a „producţiei” de idei noi, susceptibile
de a fi transformate in soluţii de rezolvare a unei anumite probleme complexe.
Pentru asigurarea succesului grupului brainstorm, se recomandă un scenariu
metodologic, structurat in trei etape:
I. Pregătirea reuniunii de creativitate – se realizează prin:
- programarea sedinţei de creativitate la o oră la care participanţii sunt odihniţi;
- alegerea cu grijă a locului de desfăsurare si asigurarea unor condiţii favorabile de
microclimat;
- asigurarea instrumentelor de inregistrare exactă si completă a dezbaterilor;
- precizarea dimensiunilor grupului de creativitate (8 – 12 participanţi);
- stabilizarea structurii acestuia in sensul de selecţie a specialistilor si nominalizarea
lor ca membri a grupului (recomandabilă este o componenţă eterogenă);
- definirea in termeni cat mai precisi a problemei in a cărei soluţionare este implicat
grupul de creativitate;
- transmiterea acesteia, in formă scrisă, participanţilor la reuniunea de creativitate, cu
suficient timp inainte de desfăsurarea sedinţei.
II. Desfăsurarea propriu-zisă a reuniunii, in care rolul central revine liderului
(animatorului) care are rolul de a colecta un număr cat mai mare de idei noi, printre
care se află si soluţia de rezolvare a problemei. Liderul reuniunii, trebuie să asigure
următoarele condiţii in această etapă:
- proiectarea unei durate variabile, de 15 – 45 minute, in funcţie de complexitatea si
dificultatea problemei, competenţa participanţilor, dar si de abilitatea sa;
- crearea si intreţinerea, pe tot parcursul sedinţei de creativitate, a unui climat
destins, propice manifestării specialistilor grupului brainstorm;
- asigurarea formulării unor propuneri scurte, la „obiect”, fără divagaţii;
- incurajarea participanţilor să emită noi idei;
- interzicerea emiterii de evaluări, pe parcursul sedinţei, referitoare la propunerile
celorlalţi participanţi;
- inregistrarea completă si exactă a propunerilor făcute;
- sistarea reuniunii de creativitate in momentul in care au fost emise intre 80 si 100
de idei referitoare la problema supusă dezbaterii.
III. Evaluarea si valorificarea producţiei de idei – este o etapă derulată in afara
reuniunii de creativitate propriu-zise. In această etapă ideile emise sunt selectate si
clasificate in:
- realizabile si aplicabile imediat;
- realizabile si aplicabile intr-o perioadă viitoare;
- nerealizabile.
Brainstorming, ca metodă de stimulare a creativităţii de grup, poate fi utilizată ca
atare sau in contextul unor sisteme si metode de management, precum managementul
prin obiective, managementul prin proiecte si analiza valorii.
METODA PHILIPS 66
Definiţie. Reuniunea Philips 66 se axează pe emiterea de idei noi la nivelul
mai multor grupuri de creativitate, numite si echipe funcţionale, constituite din 6
persoane.
Se recomandă ca numărul de grupuri să nu fie mai mare de 5 (fiecare a cate 6
participanţi), iar durata discuţiilor de grupuri să fie de aproximativ 6 minute. Există
cateva elemente care dau specificitate metodei Philips 66, delimitand-o de
brainstorming:
- numărul mult mai mare de participanţi (aproximativ 30);
- componenţa grupurilor implicate in reuniunea de creativitate (fiecare grup isi
delimitează un lider);
- durata sedinţei de creativitate, de aproximativ 2 ore;
- maniera de desfăsurare a acesteia (dezbateri in cadrul fiecărui grup si dezbateri in
plen);
- manifestarea a trei importante categorii de personaje: liderul reuniunii, liderii
grupurilor si membrii grupului.
Metodologia este aproape similară cu cea folosită de brainstorming:
- Prima etapă constă in pregătirea reuniunii de creativitate si constituirea
grupurilor ce urmează a dezbate problema si desemnarea liderilor acestora;
- A doua etapă constă in dezbaterea problemelor in două secvenţe distincte:
dezbaterea in cadrul grupurilor si dezbaterea in plen. In cadrul dezbaterilor pe
grupe ideile emise sunt consemnate si reţinute de liderii acestora. Dezbaterea în
plen debutează cu prezentarea ideilor formulate la nivelul grupurilor de
creativitate, de către liderii lor. Acestea sunt expuse fără niciun fel de ingrădire si
constituie subiectul confruntărilor la care pot contribui si membrii grupurilor.
- A treia etapă este destinată evaluării soluţiilor formulate si se derulează, in două
secvenţe:
* Evaluarea de către liderii grupurilor si prezentarea lor in plen si evaluarea finală
asigurată de liderul reuniunii de creativitate;
* Prezentarea ideilor reţinute conducerii firmei.
SINECTICA
Sinectica se bazează pe mai multe postulate, si anume: in procesul inovării
creatorii trec prin mai multe faze, stări critice, cu funcţii si contribuţii diferite in
generarea si concretizarea noului; cunoasterea fazelor si folosirea lor determină
amplificarea capacităţii creatoare a indivizilor si grupurilor; aceleasi legi acţionează
atat in creaţia individuală, cat si in cea colectivă; intre creaţia din diferite domenii, nu
există diferenţe fundamentale; in procesele creativitate aspectele emoţionale si
iraţionale sunt frecvent mai importante decat cele intelectuale si raţionale.
Folosirea sinecticii se face de către un grup alcătuit, de regulă, din 5 – 8
persoane avand o pregătire cat mai diversă. Desi majoritatea componenţilor trebuie să
o reprezinte nespecialistii, utilizarea managerilor si specialistilor este indispensabilă
pentru emiterea de idei specifice domeniului si pentru orientarea discuţiilor in
direcţiile in care se intrevăd cele mai ample posibilităţi pragmatice de soluţionare a
problemei.
Dacă se face abstracţie de elementul timp, fazele sinecticii reflectă elementele
esenţiale ale procesului creator. Pe parcursul derulării se acordă o mare importanţă
stărilor psihologice, in special sentimentului euforic ce se constată la intrezărirea unei
soluţii noi.
Sinectica prezintă avantaje si limite similare brainstormingului, utilizarea sa
este insă mai pretenţioasă.
MATRICEA DESCOPERIRILOR
Această metodă este concepută pentru generarea de noi idei, pe baza
efectuării, de o manieră sistematică, a tuturor combinaţiilor posibile intre factorii de
un anumit fel sau intre factorii de două categorii diferite.
Matricea descoperirilor se prezintă sub forma unui tabel cu intrare dublă, a
unei matrice in care factorii sau variabilele care se confruntă se plasează pe orizontală
si verticală. In acest mod se realizează toate combinaţiile posibile de cate două
elemente.
Folosirea matricei descoperirilor implică parcurgerea mai multor etape:
- diagnosticarea domeniului in care se doreste obţinerea in final de idei sau situaţii
noi;
- identificarea si evaluarea tuturor variabilelor semnificative implicate;
- realizarea tuturor combinaţiilor de două sau mai multe variabile cu ajutorul unei
matrice bi sau tridimensionale;
- examinarea combinaţiilor rezultate: aplicabile in prezent, probabil aplicabile in
viitor, inaplicabile;
- analiza si caracterizarea soluţiilor aplicabile in prezent din punct de vedere al
resurselor necesare si efectelor generate;
- prezentarea soluţiilor managerilor in vederea finalizării lor sub formă de decizii si
acţiuni.
Această metodă se poate utiliza in vederea obţinerii de idei pentru un nou produs,
pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei, conturării de structuri
organizatorice, sisteme informaţionale etc.
Principalele avantaje ale utilizării matricei descoperirilor sunt: găsirea tuturor
soluţiilor noi intr-un domeniu, cunoasterea sistematică a posibilităţilor actuale si
viitoare in domeniul respectiv. Limitele aferente acestei metode rezidă in caracterul
său laborios si necesitatea posedării unor ample cunostinţe economice, tehnice si de
altă natură.
Matricea descoperirilor se poate utiliza in toate domeniile de activitate ale
managementului unde soluţiile sunt rezultanta unor variabile precis identificate si
aplicabile. Cel mai frecvent se recomandă această metodă in managementul financiar,
al producţiei si comercial, dar si in proiectarea/reproiectarea unor componente ale
managementului.
METODA DELBECQ
Această metodă urmăreste obţinerea de idei noi in vederea soluţionării unor
probleme pe baza maximizării participării membrilor grupului. Problema de soluţionat
este definită ca o diferenţă intre situaţia actuală – asa cum este percepută de
componenţii firmei respective – si situaţia ideală, imaginată de aceleasi persoane.
Soluţionarea problemei constă in reducerea intr-o cat mai mare măsură a acestui
decalaj. Din punctul de vedere al creativităţii, originalitatea metodei constă in
imbinarea creativităţii indivizilor cu cea a grupului, permiţand fiecăruia să se exprime
la nivelul maxim al posibilităţilor.
La baza metodei stau două reguli: a) orice fază a muncii in grup este precedată
de o fază individuală in scris; b) in cazul fazei muncii in grup, intervenţiilor orale
individuale li se acordă un timp limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare component.
Derularea cu succes a metodei presupune asigurarea mai multor premise:
- este necesar ca participanţii să posede anumite cunostinţe despre problema
abordată si să fie motivaţi să participe la rezolvarea sa;
- problema abordată să nu fie nici prea vastă dar nici prea ingustă;
- participanţii nu au voie să facă aprecieri decat in perioadele stabilite in acest scop;
- aplicarea metodei se face sub coordonarea unui animator al grupului.
Metoda Delbecq se poate folosi in soluţionarea tuturor problemelor cu care este
confruntată firma, cu un plus de eficienţă in cazul problemelor ce implică soluţii pe
termen mediu si lung.
Avantajele folosirii metodei Delbecq sunt: contribuie la descoperirea unor
soluţii creative pentru probleme precis definite de către managerii din domeniul
respectiv; valorifică intr-o măsură mai mare potenţialul creativ al unei părţi a
personalului societăţii comerciale; contribuie la obisnuirea managerilor de a-si
raporta performanţele si asteptările la o situaţie „perfectă”. Limita principală constă in
dificultatea definirii precise a diferenţei dintre situaţia actuală si cea ideală in
domeniul abordat.
METODA DELPHI
Metoda Delphi se bazează pe principiul gandirii intuitive si al perfecţionării
acesteia, presupunandu-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o
componentă de bază, cunostinţele si intuiţia specialistilor in domeniul respectiv.
Utilizarea acestei tehnici implică parcurgerea a trei etape:
- pregătirea si lansarea anchetei – in această etapă se stabileste conducătorul
anchetei si problema decizională pentru care se utilizează ancheta; se constituie
grupul de specialisti; se intocmeste cat mai clar, detaliat, primul chestionar care se
transmite componenţilor grupului pentru completare;
- efectuarea anchetei – constă in completarea chestionarului, restituirea
răspunsurilor organizatorilor anchetei si imbunătăţirea chestionarelor pe baza
opiniilor exprimate de specialisti. Specific acestei metode este transmiterea de
chestionare specialistilor, completarea de către acestia si reformularea lor
succesivă pe baza opiniilor exprimate de specialisti. Ciclul expediere chestionar –
completare – inapoiere chestionar – prelucrarea opiniilor exprimate si
reformularea chestionarului se repetă pană cand se obţine consensul a cel puţin 50
% dintre membrii grupului asupra opiniilor inserate in chestionar;
- prelucrarea datelor obţinute si valorificarea lor în procesul decizional –
rezultatele sunt prezentate factorilor de decizie in vederea luării deciziilor care se
impun. Tot in această etapă se include si recompensarea materială si morală a
componenţilor grupului .
Factorii principali care condiţionează calitatea opţiunilor decizionale degajate ca
urmare a utilizării tehnicii Delphi sunt următorii:
- realismul si claritatea prezentării problemei supuse anchetei si a formulării
chestionarelor;
- calitatea si eterogenitatea membrilor grupului;
- durata perioadelor in care specialistii trebuie să răspundă la chestionare si să
transmită răspunsurile;
- motivarea componenţilor grupului in participarea la derularea metodei;
- seriozitatea specialistilor in formularea răspunsurilor la chestionare;
- capacitatea de sinteză a organizatorului.
Utilizarea metodei Delphi prezintă mai multe avantaje potenţiale: valorificarea
in interesul firmei a competenţei unei părţi apreciabile dintre cei mai buni specialisti
in domeniul respectiv; analiza aprofundată a unor probleme majore finalizată in
stabilirea unor concluzii si soluţii pertinente pentru societatea comercială;
prefigurarea de soluţii la probleme de indelungată si medie perspectivă.
Limitele pe care le implică această metodă sunt: efortul de timp si de bani este
apreciabil; obţinerea unei implicări majore a specialistilor contactaţi este dificilă.

Managementul prin obiective (MPO)

Aceasta metoda s-a conturat si dezvoltat treptat incepand cu anii 50.
Unii specialisti atribuie conceptul de MPO americanului de origine europeana Peter Drucker, care in 1954
propune o noua metoda de management prin care combate fenomenul numit “deviationism functional”
manifestat in marile firme americane. Acesta inseamna ca elemente structurale principale din aceste
organizatii isi gaseau obiective proprii, nivel propriu de activitate, care nu era intotdeauna in concordanta
cu obiectivele generale ale firmei.
Se bazeaza pe anumite principii:
- se subordoneaza obiectivele individuale celui principal al organizatiei;
- sa se asigure in cadrul organizatiei un climat psihosocial bazat pe motivare interna astfel incat
rapoartele de colaborare intre compartimente, intre manageri, intre angajati sa predomine in cadrul firmei.

MPO poate fi definit ca un proces in care managerii impreuna cu subordonatii lor identifica si
determina riguros obiectivele pana la nivelul executantilor, proces bazat pe corelarea stransa a
recompenselor si respectiv a sanctiunilor cu nivelul realizat al obiectivelor prestabilite.
Rezulta astfel co MPO este o metoda de management cu un pronuntat caracter participativ. Ideea de baza
a MPO este aceea de a marii probabilitatea de realizare a obiectivelor printr-o participare sporita si de a
obtine o participare sporita prin modul de stabilire si a obiectivelor si de a recompensa realizarea acestor
obiective. Obiectivele ca teluri majore ale organizatiei se stabilesc pe cale participativa si prin consens.
Participarea consta in aceea ca toti conducatorii compartimentelor implicate in atingerea unor obiective
participa la stabilirea lor, obiectivele nefiind impuse de cineva. Este indicat ca nivelul acestora sa fie cat
mai ridicat, tinand insa seama de potentialul fizic al compartimentului si de posibilitatile ulterioare de
dezvoltare a acestui potential. Nivelul obiectivelor trebuie acceptat de toti conducatorii compartimentelor
La baza elaborarii MPO au stat o serie de idei preluate din stiinta comportamentului si al relatiilor umane,
cum ar fi:
1. Oamenii lucreaza mai bine cand cunosc ceea ce se asteapta de la ei si stiu care este relatia dintre
obiectivele individuale si cele ale firmei.
Acest lucru se rezolva in cadrul MPO prin stabilirea de obiective specifice si masurabile la toate nivelele
ierarhice.
2. Oamenii doresc sa participe la formularea si stabilirea obiectivelor globale (ale organizatiei) si ale
celor individuale.
Acest lucru se realizeaza in cadrul MPO prin implicarea personalului in determinarea standardelor de
performanta.
3. Oamenii simt nevoia de a sti cum lucreaza (bine sau rau).
Acest lucru isi gaseste se rezolvarea in cadrul MPO prin organizarea de analize periodice privind
aprecierea performantelor individuale.
4. Oamenii simt nevoia sa li se recunoasca munca lor si sa gaseasca in aceasta o cale proprie de
dezvoltarea si realizarea personala.
Acest lucru in cadrul MPO se solutioneaza prin recompensarea personalului potrivit rezultatelor obtinute
de fiecare in parte.

Pentru a putea aplica MPO este foarte importanta dobandirea unor cunostinte privind obiectivele.
In sens larg prin obiective se inteleg teluri, scopuri sau deziderate cuantificabile pe care un colectiv, grup
sau un individ si le propune sa le realizeze intr-un termen stabilit si cu mijloace predeterminate. In cadrul
unei firme se intalnesc mai multe tipuri de obiective:
1. obiective de baza care se refera numai la obiectivele formulate si controlate potrivit MPO;
2. obiective functionale care nu intereseaza in mod direct aplicarea MPO, ele fiind de natura
administrativa. Ele nu sunt ignorate ci sunt lasate pe seama functionarii normale, automate a firmei. De la
un ciclu la altul de aplicare a MPO o parte din obiectivele functionale pot deveni obiective de baza si
invers;
3. obiective personale sunt obiectivele pe care omul si le propune lui insusi.

Caracteristicile generale ale obiectivelor de baza

Pentru a deveni eficiente toate obiectivele de baza trebuie sa prezinte urmatoarele caracteristici:
1. Sa fie exprimate si formulate clar, concis si inteligibil;
2. Sa fie consecvente fata de politica si strategia generala a firmei si compatibile in raport cu statutul si
ROF –ul ei.
3. Fiecare obiectiv de baza sa fie pus sub competenta decizionala a unui singur manager si numai a
aceluia care este raspunzator de realizarea obiectivului respectiv.

Managerii de la orice nivel ierarhic trebuie sa dispuna de libertate decizionala in a alege sau a modifica
metodele si caile de realizare a obiectivelor ce le revin. Libertatea decizionala nu le este limitata decat de
prevederile politicii si strategiei generale ale organizatiei, de statutul si regulamente acesteia, de
normativele specifice de la nivel national.
In fond managerii de varf sunt interesati in primul rand de CE trebuie facut si numai pe plan secundar de
CUM sa se faca acest lucru. Libertarea decizionala a managerilor este cea care incurajeaza manifestarea
initiativei, a creativitatii si inventivitatii acestora. Aceste avantaje raman simple deziderate daca nu sunt
corelate cu continutul ROF-ului, cu delegarea competentei decizionale si cu responsabilitatea.
Astfel, ROF-ul trebuie sa fie adecvat metodei, preintampinand eventualele obstacole in calea aplicarii ei,
dar nu pana intr-atat incat sa i se subordoneze.
Delegarea competentei decizionale (a autoritatii) devine necesara in cazurile in care un manager
raspunzator de realizarea unui obiectiv nu este indeajuns de abilitat pentru aceasta.
Specific MPO este principiul raspunderii unipersonale, dar nu o raspundere atribuita pe baza unui
regulament sau a unor dispozitii ierarhice ci o raspundere asumata de catre fiecare angajat. Momentul
asumarii raspunderii de catre un angajat coincide cu momentul acceptarii obiectivelor ce ii revin, fiind
rezultatul unor discutii directe si libere pe aceasta tema cu superiorul sau.
4. Sa fie masurabile si comparabile.
Evaluarea performantelor obtinute de managerii titulari de obiective se face prin comparatia dintre nivelul
obiectivelor acceptate ca sarcina de acestia si nivelul realizat al acestora. Pentru a putea fi comparabile
obiectivele trebuie sa fie masurabile prin intermediul unei unitati de masura adecvate sau daca aceasta
unitate de masura nu poate fi gasita, cu ajutorul unui sistem de calificative, de punctaj, care sa reduca la
minim subiectivismul aprecierilor.
Standardul (nivelul) de performanta al obiectivului constituie o conventie intre manager si subordonat si
se stabileste cu ajutorul ambelor parti.

5. Obiectivele individuale, ca elemente din cadrul obiectivelor de baza, trebuie sa cointereseze, sa

motiveze si sa mobilizeze pe titularii acestora.

Obiectivele cointereseaza cand raspund in acelasi timp si intereselor personale ale titularilor respectivi.
Obiectivele motiveaza cand raspund preferintelor si inclinatiilor titularilor respectivi.
Obiectivele sunt mobilizatoare cand ii solicita titularului toate calitatile personale si in general cele ale
personalitatii sale, care ii ofera prilejul sa arate ce poate.

Etapele de aplicare a MPO

MPO are un caracter dinamic (in concordanta cu dezvoltarea organizatiei) si un caracter ciclic (etapele de
aplicare ale metodei repetandu-se la intervale de timp).
Se disting astfel, trei categorii de cicluri:
- un ciclu initial care are un continut legat de introducerea metodei;
- mai multe cicluri obisnuite care contin etape comune tuturor ciclurilor;
- un ciclu in care se face evaluarea potentialului de conducere.
In ciclul initial, atunci cand MPO este aplicat pentru prima data este necesar ca intr-o prima etapa sa se
realizeze analiza diagnostic a organizatiei respective, prin care sa se asigure evaluarea intregului potential
al ei.
Prin mijloace diverse de evaluare:
-se estimeaza toate resursele de care dispune firma;
-se analizeaza situatia domeniilor cheie, identificandu-se punctele forte si cele slabe precum si
posibilitatile de dezvoltare;
-se elaboreaza propuneri privind rezultatele cheie.

Numai anumite tipuri de realizari si rezultate ale organizatiei reprezinta intotdeauna un succes, oricat de
ridicat al fi nivelul lor si dimpotriva un insucces ori de cate ori lipsesc sau sunt scazute. Aceste realizari de
succes din cadrul MPO sunt denumite rezultate cheie.
Ex. un spor de productie nu reprezinta intotdeauna un succes pentru ca uneori poate marca o
supraproductie. Dar, un spor de rentabilitate este intotdeauna un succes mai mare sau mai mic. Rezulta ca
rentabilitatea este un domeniu cheie.
Peter Drucker identifica opt domenii cheie:
-rentabilitatea;
-situarea si competitivitatea in cadrul pietei;
-inovatia;
-productivitatea muncii;
-performantele si atitudinea lucratorilor;
-performantele si pregatirea managerilor;
-resursele manageriale;
-relatiile cu publicul.
Dupa analiza diagnostic ca etapa specifica ciclului initial aplicarea MPO presupune parcurgerea in cadrul
fiecarui ciclu a urmatoarelor trei etape:
1. Stabilirea obiectivelor. In aceasta etapa se disting doua faze:
a).-stabilirea propriu-zisa a obiectivelor. In aceasta faza se stabilesc toate categoriile de obiective, pentru
toate nivelele ierarhice ale organizatiei, obiective ce trebuie sa indeplineasca caracteristicile prezentate.
b).-determinarea factorilor care pot ingreuna atingerea obiectivelor si stabilirea masurilor pentru
eliminarea influentelor negative ale acestor factori.
2. Actiunea managerilor si a subordonatilor pentru realizarea obiectivelor.
Dupa stabilirea obiectivelor, care grafic se reprezinta sub forma unei organigrame in care locul functiilor il
iau obiectivele, sarcina principala a fiecarui manager este de a-si mobiliza subordonatii in realizarea
obiectivelor.
Realizarea acestei etape este mult usurata de faptul ca obiectivele sunt cunoscute, intelese si acceptate de
catre intregul personal implicat in aplicarea MPO.
3. Controlul si evaluarea rezultatelor.
In cadrul acestei etape, pe baza “Fisei obiectivelor cheie” si a “Planului de actiune” se evalueaza nivelul
(standardul) performantelor realizate.
Se realizeaza in forma specifica in functie de nivelul ierarhic la care se manifesta, in functie de modul de
cuantificare a obiectivelor si rezultatelor.
La sfarsitul fiecarui ciclu de realizare a obiectivelor se impune o evaluare completa a rezultatelor, atat
pentru cunoasterea cauzelor care au influentat negativ nivelul rezultatelor, cat si pentru cunoasterea unor
noi factori cu influenta pozitiva si care nu au fost luati in considerare la stabilirea obiectivelor.
Avantajele MPO :
- prin caracterul sau participativ antreneaza intregul personal al firmei in realizarea obiectivelor;
- permite invatarea, formarea si obisnuirea managerilor cu metode si stiluri dinamice, flexibile;
- asigura dezvoltarea procesului creativ inovativ la nivelul managerilor si executantilor;
- utilizarea metodei asigura relatii mai bune intre personal;
- creste motivatia prin crearea posibilitatilor de apreciere prin prisma rezultatelor obtinute.

Dezavantajele MPO:
- inadaptarea la obiective pe termene diverse;
- este greu de aplicat in domeniul prestarilor de servicii.

Managementul prin bugete (MPB).

Managementul prin bugete este o metoda de management prin care atat stabilirea obiectivelor
fundamentale si derivate cat si evaluarea rezultatelor obtinute se face sub forma financiar-contabila
folosind unitati de masura monetare.
Bugetul poate fi considerat ca un program pe o anumita perioada exprimat in termeni financiari,
prin care se prevad cote parti din ansamblul resurselor aferente realizarii unui obiectiv de catre o
anumita subdiviziune organizatorica.
Orice buget se caracterizeaza prin:
-obiective;
-perioade;
-resurse;
-responsabilitati.

Clasificarea bugetelor.
1) – dupa sfera de cuprindere:
- bugete generale, elaborate pentrui obiectivele fundamentale ale organizatiei. Ele constituie
rezultatul unui intreg proces de bugetare desfasurat pentru elaborarea subbugetelor componente;
- bugete partiale, elaborate pentru realizarea unor subobiective ce deriva din obiectivele
fundamentale.
2) – din punct de vedere al responsabilitatii:
- bugete pe compartimente si pe posturi de conducere;
- bugete pe produse, proiecte sau activitati. Se intocmesc in functie de timpul necesar realizarii
produsului, proiectului sau activitatii respective.

3) – dupa periodicitate:
- bugete periodice, ce se realizeaza pentru o anumita perioada (an, trimestru, luna);
- bugete continue (glisante) elaborate pentru o perioda dar cu posibilitatea completarii lor continue
pe masura expirarii subperioadei dinainte stabilite.

Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

1) Dimensionarea obiectivelor sub forma de indicatori financiari. Se realizeaza incepand de la varful
piramidei organizationale si se continua cu defalcarea la un grad de detaliere permis de posibilitatea
asigurarii si prelucrarii informatiilor. Principalele surse de date le constituie previziunile facute pe baza
analizei ultimelor bugete elaborate si a evidentelor contabile.

2) Elaborarea sistemului bugetelor la nivelul firmei. Se realizeaza in raport cu structura organizatorica,

pe functiuni, nivele ierarhice si compartimente.
3) Organizarea sistemului informational pentru completarea bugetelor. Asigurarea cu informatiile
necesare completarii bugetelor se face de jos in sus (invers decat sensul elaborarii bugetelor si stabilirii
obiectivelor).
4) Coordonarea sistemului de bugete . Este necesara aceasta actiune pentru eliminarea eventualelor
discordante dintre bugetele componente ale bugetului general.
5) Controlul si evaluarea realizarilor. Parcurgerea acestei etape are ca scop stabilirea abaterilor dintre
nivelul previzionat al obiectivelor si cel realizat si adoptarea unor masuri de incadrare in nivelul prevazut.

Avantajele managementului prin bugete:

- exprimarea obiectivelor in termeni financiari permite conducerii un control permanent al resurselor
financiare si, implicit, al tuturor resurselor;
- permite managerilor sa-si concentreze eforturile spre reducerea costurilor de productie si cresterea
eficientei economice a activitatilor desfasurare in cadrul firmei.

Dezavantajele managementului prin bugete:

- aplicarea metodei necesita un volum mare de munca pentru completarea formularelor utilizate;
- operativitate redusa datorata unor circuite informationale lungi ( informatiile trec la contabilitate, la
analiza bugetara si apoi la conducere).

MPB da posibilitatea managerilor din cadrul unitatilor economice sa realizeze in cadrul aceleiasi aplicatii
doua faze ale procesului de conducere:
- sa prefigureze viitorul organizatiei sub forma unor obiective realizabile si stabilite in unitati de masura;
-sa controleze evolutia realizarilor cu ajutorul informatiilor privind executia bugetului.

Aceasta metoda nu isi propune realizarea de economii. Scopul acestei metode este de a gasi posibilitatile
de multiplicare a resurselor pentru multiplicarea profitului.
Bugetul este un plan pentru o anumita perioada care se expima in unitati si termeni financiari si care
prevede ponderea din ansamblul resurselor care sunt destinate realizarii unui obiectiv scadent la sfarsitul
perioadei de plan si aferent unei anumite responsabilitati din cadrul unitatii economice.
Considerat ca sistem, bugetul trebuie sa asigure corelarea a patru tipuri de factori:
Resursele in aceasta metoda apar atat ca alocatii sau cheltuieli normate cat si ca venituri. Metoda MPB
trebuie sa ia in considerare trei principii de baza:
- participarea;
- realismul;
- flexibilitatea.

Participarea presupune ca intregul personal, dar mai ales managerii sa participe constructiv la actiunea de
elaborare a sistemului bugetar precum si la executia acestuia.
Realismul inseamna ca nivelul obiectivelor si cel al normativelor ce stau la baza alocarii resurselor sa fie
rationale, adica obiectivele trebuie sa fie mobilizatoare dar nu deosebit de ambitioase pentru ca sa nu poata
fi reale.
Flexibilitatea in faza de proiectare (elaborare) a bugetului constitue un criteriu de rationalitate. In executia
bugetara, flexibilitatea trebuie sa dea posibilitatea de adaptare a sistemului prin diferite mijloace (ex.
normative variabile in raport cu anumite schimbari).
In cadrul metodei MPB se creaza un sistem de management in care exista un numar mare de bugete.
Acestea trebuie sa fie bine definite pe baza unor criterii.
In functie de criteriul natura si diversitatea obiectivelor identificam.
-bugetul obiectiv adica fiecare obiectiv are bugetul sau.
-bugete ale proiectelor sau ale resurselor pentru anumite proiecte. Se elaboreaza atunci cand obiectivele au
un termen lung de realizareelaborare.

-bugete pe activitati (pentru activitatea de personal, de productie, comerciala).

In functie de impactul cu timpul identificam:

- bugete periodice care se refera exact la perioada caracteristica de timp (1 an, 1 luna);
- bugete neperiodice;
- bugete cu desfasurare continua o limita a resurselor care raportat la timp nu mai conteaza;
- bugete glisante se caracterizeaza prin faptul ca pe langa perioadele pentru care sunt intocmite mai
cuprind resursele pentru o alta perioada , asigurand continuitatea activitatii pana se trece la un nou buget.

In functie de responsabilitate exista atatea bugete cati destinatari sunt luati in considerare, fiecare
destinatar fiind un centru de responsabilitate.
Prin responsabilitate intelegem atat competentele centrelor de responsabilitate de care depind si nivelul
resurselor alocate cat si raspunderea in ceea ce priveste obtinerea rezultatelor prevazute in urma executiei
bugetare.
Bugetul devine singurul instrument de repartizare a resurselor. Avantajele sunt cele de la MPO.

Managementul prin proiecte (MPP).

Modalitatile specifice de adaptare a managementului unei firme la amploarea si ritmul actual de
manifestare a progresului stiintifico-tehnic il reprezinta MPP.
Proiectul este un ansamblul de procese de munca in mare parte cu caracter de noutate, de natura
foarte diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea unui obiectiv specific, de mare complexitate.
Caracteristicile unui proiect:
-rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati, in opozitie cu productia de
masa;
-in general exista un singur cumparator, un singur beneficiar al proiectului, situatie diferita de cea
existenta in cazul productiei de masa;
-materialele utilizate sunt de o mare diversitate;
-complexitatea problemelor face ca un numar mare de specialisti din domenii diverse sa colaboreze la
desfasurarea lucrarilor;
-datorita faptului ca in realizarea proiectului sunt implicate importante resurse umane, materiale si
financiare se impune stabilirea in avans a ordinii de succesiune a operatiilor, a termenelor de executie a
acestora, precum si estimarea necesitatilor de resurse;
-proiectul are un caracter temporar. Perioada de aplicare a MPP se incheie in momentul finalizarii
proiectului, a acceptarii obiectului proiectului de catre beneficiar.
Datorita caracterului temporar al proiectului, metoda MPP presupune crearea unei structuri organizatorice
temporare ce functioneaza in paralel cu structura organizatorica de baza a firmei.
La nivelul unei organizatii, metoda poate fi aplicata in trei variante:
1. managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala;
2. managementul prin proiecte cu stat major;
3. managementul prin proiecte mixt.

1. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala

Intreaga responsabilitate pentru derularea proiectului este atribuita de managerul general al firmei unei
singure persoane numite “manager de proiect”. El coordoneaza intregul proiect. Nu are subordonati directi
permanenti.
Managerii de la diferitele compartimente ale organizatiei colaboreaza cu managerul de proiect. Astfel,
cand este nevoie in executarea unei anumite faze a proiectului, managerul de proiect cere sefilor de
compartimente sa-i puna la dispozitie personal din respectivele compartimente. Acestia raman subordonati
ierarhic sefilor din compartimentele unde isi desfasoara activitatea permanenta. Ei participa doar temporar
la activitatea legata de proiect. Singura persoana care parcurge intregul proiect este managerul de proiect.
Dezavantajele managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala:
- angajatii care lucreaza temporar pentru proiect sunt inclinati sa neglijeze activitatile suplimentare si
temporare legate de proiectul respectiv, pentru ca, in aceeasi perioada ei sunt subordonati ierarhic sefilor
de compartimente si ei trebuie sa sa-si execute sarcinile normale de serviciu;
- sefii de compartimente desemneaza, de obicei, persoane care nu sunt intotdeauna cei mai
competenti in domeniu;
Avantaje:
- se reduc la minim cheltuielile cu personalul;
- se foloseste experienta muncitorilor si a specialistilor din firma.

2. Managementul prin proiecte cu stat major

Managerul de proiect conduce direct toate activitatile legate de proiect. El are insa in subordine directa un
colectiv format din specialisti din diferite domenii necesari in realizarea proiectului.
Managerul de proiect are autoritate ierarhica asupra acestor specialisti.
Membrii colectivului sunt desemnati de managerul general si se ocupa in exclusivitate de proiectul
respectiv. In colectiv pot fi inclusi si specialisti din afara firmei.

3. Managementul prin proiecte mixt

Este o combinare a variantelor anterioare, prezentand avantaje si dezavantaje ale acestora.
Aceasta varianta presupune organizarea unei echipe de stat major dar permite managerului de proiect sa
solicite pentru executia unor activitati precise participarea temporara a unor specialisti din cadrul
compartimentelor firmei.
Punerea in practica a managementului prin proiecte (MPP) presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
1. Definirea generala a proiectului
Acest lucru se realizeaza prin:
- stabilirea obiectivelor urmarite (tema proiectului);
- se incearca identificarea problemelor ce ar putea sa apara in executia proiectului;
- se stabilesc compartimentele implicate in realizarea proiectului;
- se stabilesc criteriile de evaluare a rezultatelor proiectului, nivelele de performanta ce trebuiesc
realizate.
2. Definirea organizatorica a proiectului
In cadrul acestei etape se stabileste:
- tipul de organizare;
- sarcinile, competentele si responsabilitatile managerului de proiect si pentru membrii echipei;
- marimea echipei.
3. Desemnarea managerului de proiect si a persoanelor care vor participa la realizarea proiectului;
4. Pregatirea firmei pentru aplicarea MPP
Managerul de varf al firmei trebuie sa explice managerilor de la nivelele ierarhice inferioare continutul
metodei, avantajele ce decurg pentru firma din aplicarea ei, convingandu-i de necesitatea sprijinirii
acesteia.
5. Implementarea MPP
Se realizeaza prin trecerea la realizarea obiectivelor stabilite.
6. Controlul realizarii proiectului
In cadrul acestei etape se urmareste verificarea inscrierii in termenele stabilite si in criteriile de
performanta pentru fiecare faza a proiectului.
7. Evaluarea rezultatelor proiectului
Se realizeaza simultan cu etapa anterioara a controlului asupra realizarii proiectului. Scopul este luarea
unor masuri de corectie care sa permita respectarea termenelor de executie si incadrarea in nivelul estimat
al necesitatilor de resurse.

Succesul MPP depinde in mare masura de managerul de proiect. Acesta trebuie sa fie un bun specialist in
domeniul proiectului (sa aiba competenta profesionala) cat si un bun manager (sa aiba o capacitate
decizionala deosebita si abilitate de a intretine relatii umane bune si de a lucra eficient in echipa).
Aceste calitati ii sunt necesare managerului de proiect deoarece acesta se confrunta pe parcursul
desfasurarii MPP cu situatii speciale (delicate) carora trebuie sa le faca fata:
-organizarea pe care o coordoneaza este temporara;
-frecventa mai mare a deciziilor neprogramate fata de activitatea normala;
-gradul de incertitudine si risc este mai mare decat cel cu care se confrunta managerii din structura
permanenta;
-stari tensionale mai frecvente decat in activitatea normala, datorate si diversitatii de personalitate a celor
reuniti in echipe ce participa la realizarea proiectului.

Avantajele metodei:
- este cea mai buna solutie de organizare si managerizare a proiectelor inovationale pentru ca e mai
rapida si mai practica decat metodele traditionale;
- pe termen lung are un efect benefic asupra firmei creand legaturi informale intre diversele
compartimente, pentru ca la terminarea proiectului membrii echipei se reintorc la compartimentele lor, dar
relatiile dintre ei raman.

Dezavantajele metodei:
- este dificil de armonizat structura temporara cu structura permanenta;
- este dificil de gasit un manager de proiect bine pregatit si dispun sa accepte functia;
- MPP determina cresterea starilor conflictuale in interiorul firmei.
Aceste dezavantaje (limite) ale MPP pot fi eliminate printr-o pregatire adecvata a metodei de managerul
de varf al firmei si prin desemnarea unui manager de proiect competent.

Managementul prin produse (MPPr).

Tot o metoda generala de management, asemanatoare cu managementul prin proiect este managementul
pe produs.
Diferentele dintre cele doua metode sunt:
- obiectul metodei il constituie un produs sau o familie de produse asemanatoare;
- caracterul inovational (de noutate) al proceselor de munca din cadrul MPP este inlocuit in cazul
managementul pe produs cu caracterul complex al problemelor legate de activitatea de productie in
conditii de masa sau de serie mare.

Etapele de aplicare a metodei:

1. Stabilirea de catre conducerea de varf a firmei a produsului sau grupei de produse care va constitui
obiectul metodei MPPr.
Selectarea produsului se face in functie de:
- volumul si ponderea produsului in total productie;
- gradul de complexitate al produsului;
- noutatea produsului si perspectivele vanzarii produsului;
- strategia generala a firmei.
Desigur va fi selectat ca obiect al metodei MPPr produsul care are o pondere mare in cifra de afaceri, este
complex si competitiv pe piata.
2. Desemnarea managerului de produs
Se recomanda recrutarea lui din randul specialistilor cu experienta in domeniu si cu cunostinte si
aptitudini manageriale.
Daca predominante pentru produs sunt problemele de natura tehnica, se recomanda ca in aceasta functie sa
fie numit un cadru tehnic iar daca problemele sunt de natura comerciala sau organizatorica, atunci se
recomanda incredintarea acestui post unui economist.

Pentru managerul de produs desemnat se stabileste lista sarcinilor, a competentelor si a responsabilitatilor.

Se formeaza echipa cu care va lucra managerul de produs,
3. Elaborarea de managerul de produs desemnat de variante strategice privind fabricatia si
comercializarea produsului respectiv.
Conducerea firmei examineaza aceste variante si ia decizia cu privire la varianta care va fi aplicata. La
luarea deciziei participa si managerul de produs.
4. Efectuarea de modificari de ordin structural organizatoric, informal, decizional si metodologic in
compartimentele de productie implicate, urmarind sa se asigure conditiile necesare implementarii
strategiei alese.
Acest lucru se realizeaza de managerul de produs si echipa sa si este insotit de un amplu proces de
informare a personalului privind metodologia metodei si obiectivele care se urmaresc a fi realizate.
5. Evaluarea periodica a activitatii de fabricatie si comercializare a produsului respectiv.
Se recomanda ca evaluarea sa se faca corelat cu curba de viata a produsului, aceasta si pentru a identifica
inevitabilitatea fazei de declin a produsului.
In momentul in care volumul vanzarilor incepe sa scada, si cu toate cheltuielile suplimentare facute,
situatia nu mai poate fi indreptata, atunci conducerea firmei trebuie sa decida oprirea fabricatiei.
Evaluarea activitatii trebuie sa fie insotita de recompense sau sanctiuni, in functie de rezultatele obtinute,
aceasta si pentru a mentine si dezvolta motivarea personalului in obtinerea de performante superioare.
Avantaje:
-creste gradul de rationalitate a organizarii si desfasurarii productiei si desfacerii principalelor produse ale
firmei;
-creste caracterul previzional al activitatii firmei, deoarece aplicarea metodei presupune elaborarea unei
strategii de fabricatie si comercializare a produsului (produselor);
-rezultate economice superioare datorate abordarii unitare a proceselor tehnice si economice aferente
produsului (produselor) care fac obiectul metodei.

Dezavantaje:
-dificultatea asigurarii unei autonomii suficiente managerului de produs fata de conducerea firmei. Acest
dezavantaj se reduce mult ca intensitate atunci cand managerul de produs desemnat are potentialul si
prestigiul necesar iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestei metode, colaborand
eficient cu echipa managementului pe produs.

Managementul prin excepţii.

Porneste de la ideea ca un conducator trebuie sa preia de la subordonatii sai numai acele sarcini si
competente, pe care acestia nu le pot rezolva singuri
a) CARACTERISTICILE M.P.E.
Ø fluxurile informationale ascendente cuprind aproape in totalitate informatii privind abateri de la plan si
norme
Ø abaterile (pozitive sau negative) sunt retinute la primul nivel, care are competenta de a lua deciziile ce
se impun
Ø cu cat abaterile sunt mai mari, cu atat ajung la un nivel ierarhic superior
Ø fiecarui manager i se stabileste valoarea abaterilor pentru care este imputernicit sa ia decizia.

b) ETAPELE M.P.E.
Stabilirea obiectivelor diferitelor niveluri ierarhice in concordanta cu amploarea sarcinilor, componentelor
si responsabilitatilor fiecarui nivel ierarhic.
Selectia criteriilor - dintre parametrii specifici obiectivelor respective. Trebuie sa indeplineasca
urmatoarele cerinte:
Ø sa caracterizeze activitatea organizatiei
Ø sa necesite cheltuieli reduse pentru urmarirea lor
Ø sa poata fi urmarite in mod operativ
Ø sa fie pe intelesul conducatorilor dar si al subordonatilor.

Colectarea, inregistrarea, prelucrarea si sistematizarea datelor - observarea desfasurarii activitatii si

culegerea informatiilor necesare managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Compararea realizarilor cu obiectivele si transmiterea informatiilor la nivelurile ierarhic prestabilite. Se
evidentiaza exceptiile si se transmit nivelurilor ierarhice in functie de frecventa si amploarea lor.

Ø instrumente:

§ cu ajutorul tabelelor
§ descriptiv, prin verbe si adjective
§ cu ajutorul graficelor.

Ø raportarea exceptiilor se face de catre conducatorul de pe nivelul ierarhic imediat inferior, o data cu
masurile care au fost luate de catre acesta pentru restabilirea situatiei normale.
Luarea deciziilor de reglare a sistemului pe baza informatiilor referitoare la exceptiile de la desfasurarea
normala a activitatii si a cauzelor care le genereaza.

c) AVANTAJELE APLICARII M.P.E.

Ø utilizarea mai buna a timpului cadrelor de conducere de pe nivelurile ierarhice superioare
Ø folosirea mai completa a cunostintelor si experientei asupra trecutului
Ø prin vizualizarea exceptiilor asigura identificarea punctelor critice din activitatea organizatiei
Ø prin selectia criteriilor, metoda precizeaza clar care sunt caile de realizare a lor
Ø permite conducatorilor fara experienta sa se achite de noile sarcini cu un minim de specializare (poate
delega sarcinile specializate persoanelor care au competenta necesara)
Ø stimuleaza comunicatiile in cadrul colectivului.

d) DEZAVANTAJELE APLICARII M.P.E.

Ø poate crea impresia unei stari de stabilitate cand aceasta nu exista (riscul netransmiterii abaterilor
semnificative)
Ø nu exprima aspectele legate de comportamentul oamenilor.

1. Definire
Managementul prin exceptii este un sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea
ascendenta a informatiilor ce reprezinta abateri de la limitele de toleranta prestabilite, in vederea
simplificarii proceselor de management si valorificarii mai bune a resurselor.
Acesta poate fi abordat atat ca modalitate de rationalizare a sistemului informational, cat si ca importanta
cale de utilizare eficace a bugetului de timp al managerilor.
2. Caracteristici
a) Fiecare manager “dispune” de sarcini, responsabilitati si competente precis delimitate, in ceea ce
priveste rezolvarea abaterilor pozitive sau negative (exceptii).
b) Sistemul informational trebuie axat pe crearea si intretinerea functionarii componentelor sale –
informatii, fluxuri si circuite, proceduri etc. – care sa permita realizarea obiectivelor fundamentale ale
organizatiei.
c) Cele mai importante componente structurale ale intreprinderii trebuie sa fie “dotate” cu personal
corespunzator, atat cantitativ, cat mai ales calitativ.
d) Informatiile care “alimenteaza” fluxurile si circuitele informationale ascendente sunt exceptii, abateri
de la asa-zisele limite de toleranta.
e) Ele circula pe verticala sistemului de management in mod selectiv, asigurandu-se o corespondenta
deplina intre gradul de agregare a informatiilor si pozitia ierarhica a beneficiarilor acestora (manageri
amplasati pe diferite niveluri ierarhice).

f) Obiectivele, normele, normativele etc. functie de care se determina abaterile trebuie sa fie realiste.
g) Aplicabilitatea sistemului este relativ redusa, respectiv la organizatiile cu productie de serie mare sau
masa
3. Utilizarea managementului prin exceptii
· cand se urmareste rationalizarea sistemului informational al organizatiei sau al unei subdiviziuni
organizatorice. Sunt vizate cu prioritate informatiile, fluxurile si circuitele informationale.
· cand bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat, acestia fiind “sufocati” cu actiuni marunte,
de o mai mica importanta, pentru a caror realizare solicita un volum mare de informatii, cu un grad de
agregare neconcordant cu pozitia ierarhica pe care o ocupa.
· cand se doreste o structurare judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice, concomitent cu delimitarea
si dimensionarea corespunzatoare a atributiilor si responsabilitatilor, ca premisa a rationalizarii
subsistemului organizatoric al managementului.
· in contextul managementului prin obiective, cand se urmaresc gradul de realizare a obiectivelor (in
special cele legate de productia fizica) si abaterile inregistrate fata de nivelul bugetat al acestora (cu
prioritate abaterile de la cheltuielile cu materii prime, materiale si manopera).
· cand structura sortimentala a productiei este una simplificata (numar redus de produse), iar tipul
productiei este de serie mare sau masa. Managementul prin exceptii poate fi folosit si in celelalte tipuri de
organizatii, dar pentru urmarirea abaterilor inregistrate intr-un anumit domeniu (norme de consum materii
prime si manopera, productie fizica la nivel de repere etc.).
Metodologia de promovare si utilizare
Pentru operationalizarea acestui sistem de management sunt necesare urmatoarele demersuri:
a) In primul rand, stabilirea obiectivelor si a celorlalte aspecte de caracterizare a domeniului supus
urmaririi informationale cu ajutorul managementului prin exceptii.
b) Se determina (precizeaza) limitele de toleranta ce delimiteaza “zona de neinterventie decizionala”,
precum si intervalele in care producerea abaterilor (exceptiilor) reclama adoptarea de decizii si initierea de
actiuni din partea managerilor.
c) In al treilea rand, se urmaresc operativ realizarile si se compara cu nivelul previzionat al
obiectivelor, normelor, normativelor etc. si se identifica principalele cauze care au generat abateri pozitive
sau negative.
d) In sfarsit, interventia managerilor se concretizeaza – atunci cand este cazul – in adoptarea de decizii
de corectie sau actualizare, centrate pe cauzele generatoare de exceptii.
Se recomanda ca utilizarea acestui sistem de management sa se realizeze fie de sine statator, fie in
combinatie cu alte instrumente manageriale.
Intrucat deja am prezentat mecanismele metodologice si pragmatice de utilizare a managementului prin
obiective si prin bugete, apreciem ca integrarea managementului prin exceptii in acestea este extrem de
benefica pentru organizatie.
5. Instrumente de lucru utilizate in managementul prin exceptii
Operationalizarea managementului prin exceptii apeleaza la serviciile a doua importante instrumente de
lucru: schema de alerta sau schema cerintei de interventie decizionala si ghidul decizional.
Primul dintre acestea – schema de alerta – evidentiaza intervalele pentru care abaterile inregistrate la
nivelul previzionat al obiectivelor, normelor, standardelor etc. se considera exceptii, rezolvarea lor
necesitand interventia decizionala a unor manageri.
Cele patru “zone” delimitate de aceasta schema de alerta sunt:
AA’ – zona de neinterventie decizionala, respectiv o zona in care abaterile sunt “permise”, ele sunt
normale, generate de caracteristicile unor factori de productie ori ale proceselor tehnologice.
AB, A’B’ – zona de atentie, in care incep sa se produca abateri ce reclama adoptarea de decizii de catre
manageri amplasati in etajul inferior al managementului.
BC, B’C’ – zona de alarma, caracterizata prin inregistrarea unor abateri mai consistente, ce-si asteapta CD,
C’D’ – zona de abateri foarte grave, in care “exceptiile” au dimensiuni apreciabile, necesitand implicarea
decizionala a unor manageri din esalonul superior al managementului.
De precizat ca aceasta schema de alerta se completeaza cotidian, rezultand o anumita variatie a realizarii
obiectivelor la nivelul intervalului de timp analizat.

Cel de-al doilea instrument de lucru este ghidul decizional, ce evidentiaza principalele categorii de decizii
pe care managerii implicati nemijlocit in rezolvarea abaterilor (exceptiilor) trebuie sa le adopte functie de
gravitatea acestora.rezolvarea prin decizii corespunzatoare ale managerilor de nivel mediu.

Managementul participativ

Definitie. Managementul participativ reprezinta un sistem managerial bazat pe atragerea

personalului sub forma deliberativa sau consultativa la procesul de conducere in scopul cresterii
eficientei activitatii, folosind in acest sens mecanisme economice, organizatorice, juridice, psiho-
sociologice (motivare).
Practic, managementul participativ presupune faptul ca executantii participa in mod efectiv la luarea
deciziilor in cadrul organizatiei.
Managementul participativ se prezinta sub doua forme:
- managementul participativ de natura consultativa;
- managementul participativ de natura deliberativa.

Managementul participativ de natura consultativa – se bazeaza pe consultarea larga a personalului asupra

modalitatilor de solutionare a unor probleme decizionale. Se recomanda a fi utilizat in toate
compartimentele firmei si la toate nivelurile ierarhice. In acest fel executantii sunt transformati in
colaboratori ai conducatorilor, iar managerii pot prelua spre aplicare ideile valoroase. Conducatorii se pot
consulta cu toti colaboratorii sau cu oricare dintre ei, dar decizia si responsabilitatea aplicarii ei le apartin.
Managementul participativ de natura deliberativa – se caracterizeaza prin institutionalizarea unor organe
de conducere participativa a firmei si prin adoptarea in grup a deciziei.
Principalele organisme de management participativ, institutionalizate in tara noastra sunt, in functie de
statutul juridic al firmei, urmatoarele:
Regie autonoma – Consiliul de administratie;
Societati comerciale – Adunarea generala a actionarilor, Consiliul de administratie, Comitetul de
directie, Comisia de cenzori.

Adunarea generala a actionarilor este un organism strategico-tactic si are urmatoarele atributii:

- aproba statutul si contractul de societate;
- aproba structura organizatorica a societatii, numarul de posturi si normativul de constituire a
compartimentelor functionale si operationale;
- numeste membrii consiliului de administratie si a comisiei de cenzori, le stabileste atributiile si ii
revoca;
- aproba bilantul contabil si raportul de gestiune al consiliului de administratie;
- aproba bugetul de venituri si cheltuieli si programul de activitate pentru exercitiul financiar urmator;
- hotaraste infiintarea sau desfiintarea unor unitati ale societatii;
- hotaraste cu privire la contractarea de imprumuturi bancare pe termen lung;
- hotaraste cu privire la marirea sau reducerea capitalului social;
- hotaraste cu privire la fuziunea, divizarea sau dizolvarea societatii.

Consiliul de administratie este un organism tactico-operational ce exercita urmatoarele atributii:

- angajeaza si concediaza personalul;
- stabileste indatoririle si imputernicirile personalului societatii pe compartimente;
- aproba incheierea de contracte de inchiriere pe baza hotararii adunarii generale a actionarilor;
- stabileste strategia si tactica de marketing, de cercetare-dezvoltare, asigurarea calitatii, protectiei
mediului etc;
- supune anual adunarii generale a actionarilor, in termen de 60 de zile de la incheierea exercitiului
economico-financiar, raportul cu privire la activitatea societatii, bilantul si contul de profit si pierderi pe
anul precedent, precum si proiectul de program de activitate si proiectul de buget al societatii pentru anul
in curs;
- rezolva orice alte probleme stabilite de adunarea generala a actionarilor sau care privesc conducerea
curenta a activitatii.

Comisia de cenzori este un organism specializat de control si informare manageriala care:

- in cursul exercitiului financiar verifica gospodarirea fondurilor fixe si a mijloacelor circulante, a
portofoliului de efecte, casa si registrele de evidenta contabila si prezinta consiliului de administratie
rapoarte de activitate;
- la incheierea exercitiului financiar controleaza exactitatea inventarului, a documentelor si
informatiilor prezentate de consiliul de administratie asupra fondurilor societatii, a bilantului si a contului
de profit si pierderi, prezentand adunarii generale a actionarilor un raport scris;
- la lichidarea societatii controleaza operatiunile de lichidare;
- prezinta adunarii generale a actionarilor punctul de vedere privind propunerile de reducere a
capitalului social.

Managementul participativ este mai mult decat un sistem de management, el este o stare de spirit ce
caracterizeaza firmele competitive pe plan mondial si in Romania. Dintre multiplele avantaje ale acestui
sistem de management fac parte: cresterea nivelului general de informare a proprietarilor si salariatilor;
cresterea gradului de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicarii unui numar mare de proprietari si
salariati in procesele decizionale etc. Ca limite ale acestui sistem pot fi amintite: ponderea ridicata a
timpului destinat consultarii subordonatilor si participarii la sedintele organismelor participative de
management; diminuarea operativitatii solutionarii unor probleme.

Metode şi tehnici ale managementului previzional, metode şi tehnici pentru stimularea creativităţii
personalului.
Tehnici de creativitate
Cutia cu idei

Cutia cu idei este o cutie de forma unei casute postale, amplasata intr-un loc unde sa aiba acces toti
salariatii. Daca un salariat are o idee (privind produsele, productia, organizarea etc.), o scrie pe un bilet pe
care il introduce in cutie. Este fructificata astfel creativitatea intregului personal. Un avantaj de prima
importanta este ca cei care propun diverse lucruri sunt lipsiti de inhibitii (legate nu doar de a-si spune
parerea in fata altora, ci si de natura ierarhica). De asemenea, aceasta tehnica este cea mai ieftina.
Principalele dezavantaje sunt legate de atitudinea conducerii (neincredere, dezinteres) si de faptul ca
autorii ideilor nu beneficiaza de recunoasterea valorii lor si de recompense materiale.
Metoda Brainstorming
Se urmareste despartirea fazei de generare a ideilor de cea de evaluare a lor, pentru a nu restrange din
cauza criticii numarul ideilor emise. Se doreste obtinerea a cat mai multor solutii pentru problema (se
pune accentul pe cantitate, nu pe calitate).

Metoda are trei etape principale:

1. pregatirea discutiilor;

2. analiza problemei in cadrul grupului;

3. selectarea ideilor emise.

Pregatirea sedintei (discutiilor). Se stabileste cu precizie subiectul. Sunt alesi participantii, al caror numar
este cuprins, in general, intre 5 si 12. Acestia sunt specialisti in domenii diferite. Este recomandabil sa fie
de pe acelasi nivel ierarhic si/sau din afara unitatii, pentru a evita inhibitiile. Se stabilesc data si ora
(preferabil dimineata, in jurul orei 8), durata (maximum 60 de minute), locul si conditiile de desfasurare (o
sala confortabila, luminoasa, cu un colorit pastelat, cafea, posibilitatea de a scrie, atmosfera cat mai lejera
etc.).
Analiza problemei. Se parcurg doua faze: cea introductiva si cea a discutiilor propriu-zise. In faza
introductiva conducatorul sedintei expune problema clar si pe scurt; expune si modul de desfasurare a
sedintei. In faza discutiilor propriu-zise, fiecare participant emite idei. Este bine ca ideile sa fie inregistrate
si sa se emita cat mai multe idei. Conducatorul asigura conditiile ca fiecare sa-si spuna parerea, ca nimeni
sa nu devieze de la subiect, sa nu vorbeasca prea mult.
Selectarea ideilor. Ideile sunt inventariate, sunt alese cele utilizabile, li se estimeaza eficienta. Ideile sunt
impartite in trei categorii: idei inutilizabile, idei utilizabile in viitor, idei utilizabile imediat.

Principiul de baza al acestei metode este amanarea criticii ideilor emise. Oricat ar parea de fantezista o
idee, ea nu poate fi criticata.
Metoda Philips 66

Este o varianta a metodei Brainstorming, dar, spre deosebire de aceasta, permite consultarea mai multor
echipe functionale, formate din cate 6 persoane, numarul participantilor la reuniune ajungand pana la 30
(5 echipe a cate 6 persoane).

Ședința se desfașoara in doua faze: discutia pe grupe si dezbaterea in plen.

Discutia pe grupe incepe dupa ce liderul reuniunii informeaza grupele asupra problemei complexe pentru
care se asteapta solutii de rezolvare originale. Problema este insusita de fiecare grupa si discutata separat
(intre 6 si 12 minute), timp in care fiecare participant emite idei, care se retin de catre liderii reprezentanti
ai grupului.

Dezbaterea in plen reprezinta reuniunea propriu-zisa si incepe cu interventia liderilor reprezentanti ai

fiecarei grupe (R), care fac cunoscute punctele de vedere elaborate in faza discutiei de grup. Liderul
reuniunii si membrii grupelor asculta fara a se limita durata interventiilor. Daca sunt necesare informatii
suplimentare, datorate confruntarii de idei dintre liderii grupelor, intervin si membrii participanti, pentru a
sustine punctul de vedere comun, furnizand informatii si argumente suplimentare.
Metoda Frisco

Scopul metodei este gasirea, pentru solutionarea unor probleme foarte dificile, a altor cai de rezolvare
decat cea obisnuita, cat mai simple, dar cel putin la fel de eficiente. In acest sens se alcatuiesc doua
echipe: de investigare si de concluzionare.
Echipa de investigare este compusa din 12-15 persoane cu varste si competente diferite. Acestea
examineaza problema, inventariaza metodele clasice si le analizeaza critic, insistand pe dificultatile
majore.

Echipa de concluzionare este formata din 5-6 persoane cu calificare inalta in domeniu. Este echipa de
creatie. Pe baza informatiilor primite de la echipa de investigare, cea de concluzionare incearca sa
gaseasca solutii noi, sau cel putin sa le imbunatateasca pe cele existente.

Este recomandabil ca membrii echipei de investigare sa fie in varsta, pentru a avea cat mai multa
experienta, iar membrii echipei de concluzionare sa fie cat mai tineri, pentru a avea o pregatire teoretica
cat mai buna si pentru a fi lipsiti de conservatorism si rutina.
Metoda Sinectica (Gordon)

Aceasta metoda se bazeaza pe asociatii libere de idei. S-a fundamentat la constatarea ca numeroase
inventii si solutii originale si valoroase nu sunt rezultatele unor eforturi indelungate de gandire sau
meditatie, ci s-au nascut dintr-o idee spontana (o sclipire).

La o sedinta Sinectica iau parte un lider, un expert și un grup de 3-8 persoane. Este obligatoriu ca membrii
grupului sa aiba acelasi nivel de pregatire, dar profesii cat mai diferite, pentru a stimula efectuarea
analogiilor (un inginer, un psiholog, un economist, un muzician, un biolog, un scriitor s.a.m.d.).

Liderul 'arunca' problema in mijlocul grupului, aceasta fiind 'pasata' ca o minge de la un participant la
altul, pana cand unul dintre ei gaseste solutia potrivita. Liderul trebuie sa evite competitia cu expertul si
membrii grupului, sa fie un bun ascultator, animator si interlocutor, sa stimuleze potentialul creativ al
celorlalti.

Expertul este reprezentantul problemei, el trebuie sa orienteze grupul pe caile care i se par cele mai bogate
in solutii, trebuie sa aiba cea mai completa intelegere a problemei, pentru a putea oferi informatiile
necesare gasirii solutiei.
Metodele de stimulare a creativitatii personalului

Creativitatea se defineste ca o formatiune deosebit de complexa a personalitatii, caracterizata

in principal prin originalitate si valoare, ea integrand intr-un mod specific toate aspectele care
concura la realizarea noului.
Creativitatea este influentata de o serie de factori, cum sunt: aptitudinile si trasaturile de caracter ale
salariatilor, stilul de management folosit, varsta, motivatia, metodele si tehnicile folosite. Asa cum
fabricarea unui produs necesita metode si tehnici bine precizate, la fel si producerea ideilor necesita
metode si tehnici specifice
A. Metoda Brainstorming
Cea mai raspandita metoda de creativitate colectiva, simpla ca organizare si extrem de productiva,
este “brainstorming-ul” (“furtuna de idei”)
Principiul de baza al metodei este productia de idei (cantitatea naste calitate), prin stimularea unui
grup restrans de persoane pentru a gasi repede idei noi
Activitatea de echipa prezinta urmatoarele avantaje:
- Echipa este un rezervor de idei; in afara numarului – evident sporit – ideile unor colegi pot genera
celorlalti alte idei similare sau diferite
- Completarea (echipa se compune din indivizi de varsta, specialitati si temperament diferite)
confera colectivului o eficienta deosebita in elaborarea ideilor
- Echipa, prin “amplitudinea” ei psihica, superioara individului izolat, impiedica blocajele si da
incredere membrilor ei prin climatul de entuziasm specific colectivelor.

Procedeul este urmatorul: se numesc cativa specialisti (cel putin trei, cel mult zece; numarul optim
este de 6 – 7) sub conducerea unui lider, care se intrunesc intr-o incapere pregatita cu grija, unde li se
propune spre rezolvare o problema – sau un grup de probleme inrudite – despre care nu au fost informati
in prealabil in nici un fel, cerandu-li-se ca intr-un timp foarte scurt (de la o jumatate de ora la cel mult o
ora si jumatate) sa emita pareri proprii.
Metoda are doua variante:
Varianta “deschisa” a fost conceputa de initiatorul metodei profesorul Alexander Osborn de la
Universitatea Buffalo; dupa ce participantilor li se expune problema consfatuirii, li se solicita parerea cu
privire la rezolvarile posibile.
Toate ideile (chiar cele mai “nastrusnice”, mai curioase la prima vedere) sunt bine venite si
inregistrate de lider in ordinea aparitiei lor. Orice participant poate face in timpul afectat consfatuirii
oricate propuneri ii vin in minte, fara ca acestea sa fie discutate, critica ideilor fiind cu desavarsire
interzisa.
Varianta “inchisa” a fost adoptata mai recent: membrii grupului, fara sa comunice intre ei, cauta
rezolvari personale pe care le inainteaza in scris liderului, iar liderul organizeaza runde informationale de
antrenare.
Sedintele “deschise” sunt de preferat daca se lucreaza cu persoane bine familiarizate cu metoda; daca
grupul are o alcatuire prea eterogena, cu membrii neexperimentati, se foloseste varianta “inchisa”.

In ambele variante, propunerile sunt triate de lider sau de acesta in cadrul unei mici comisii
imputernicite cu selectionarea solutiilor, “ajustarea” lor, posibila imbinare a doua sau mai multe idei si –
eventual – anularea si refacerea consfatuirii cu aceeasi tema, dar cu alti participanti.
Statisticile arata ca prin metoda brainstorming, se pot genera in acelasi timp de 1,7 ori mai multe idei
decat in mod individual. Iar din opiniile emise cca 20% sunt direct aplicabile, dintre care o cincime (4%
din total) sunt de o reala valoare.

B. Metoda Delphi
Metoda a fost pusa la punct in 1964 – 1965 de catre O. Helmer si colaboratorii sai, in cadrul unui
program de cercetate a marelui trust american Rand Corporation din Santa Monica, statul California.
Scopul metodei este de a obtine directionari, prognoze sau chiar solutii in probleme de mare
anvergura si deosebita dificultate prin valorificarea competentei unui grup de experti, combinand in mod
fericit creativitatea individuala cu cea de echipa.
Caracteristica principala a metodei Delphi este utilizarea “feed-back”-ului de opinii prin consultarea
reciproca, periodica, de mare efect stimulativ si corectiv, fara sa inlature “culoarea” contributiei personale
a participantilor.
Procedeul de lucru consta in intocmirea unor teme sau chestionare care se trimit unor specialisti
neintruniti – spre deosebire de celelalte metode descrise anterior – solicitati sa raspunda intr-un interval
oarecare de timp, in functie de dificultatea si amploarea problemelor supuse spre rezolvare.
Dupa primirea tuturor raspunsurilor, consultarea se repeta trimitandu-se de data aceasta fiecarui
participant raspunsurile – de preferinta nenominalizate – ale tuturor celorlalti; dupa aceasta a doua
consultare, daca este cazul, se organizeaza in continuare altele, pana se obtine o stabilizare a rezultatelor,
in sensul ca raspunsurile (in majoritate sau intr-un procent stabilit de organizatori) sunt identice cu cele din
etapa precedenta.

C. Metoda Philips - 66
Metoda “PHILIPS – 66” poate fi considerata o varianta a “brainstorming-ului”, in care numarul
participantilor este fixat la 6, iar durata discutiilor este limitata la 6 minute. Este de la sine inteles ca
aceasta dubla restrictie este o clauza a optimalitatii pentru ca daca la discutie ar lua parte 5 sau 7 persoane,
iar durata acestui brainstorming ar fi de cinci minute sau mai mult – pana in zece minute – rezultatele se
dovedeste ca ar fi aproximativ aceleasi.
Tinand seama ca marimea grupei nu se indeparteaza de numarul optim de participanti recomandat pentru
brainstorming si ca organizarea unei sedinte este aproape identica, metoda popularizata de J. Donald
Philips, de la Universitatea din Michigan, apare ca o varianta a metodei lui Osborne, o varianta mai
intensiva in care “asaltul creierului” este accentuat datorita duratei extrem de scurte a discutiilor (mai
putin de un minut pentru fiecare membru al grupei, considerand in mod firesc si pauzele inevitabile dintre
vorbitori).
De fapt, “discutia 66” cum mai este numita aceasta metoda, a fost initiata sub forma mai complexa –
si poate mai interesanta, dar mai greoaie din punct de vedere organizatoric – a fragmentarii unor colective
ample in grupuri de cate sase persoane.
Fragmentarea in grupe restranse permite actualizarea participarii unui numar mare de specialisti,
imbunatatirea intercomunicarii si o mai inima identificare a individului cu sarcinile colectivului.
Impartirea in grupe de cate sase persoane se poate face la intamplare (“at random”), structural sau pe
profile.

D.Metoda morfologica
Aceasta metoda a fost elaborata in anul 1942 de dr. Fritz Zwicky. Dupa cum arata chiar autorul, prin
aceasta metoda se urmareste identificarea tuturor posibilitatilor de rezolvare a unor probleme date. De
regula, aceasta metoda se foloseste la conceperea de noi produse sau modernizarea produselor existente,
parcurgand urmatoarele etape:
a) In prima etapa se precizeaza problema ce trebuie rezolvata, definindu-se principalii parametrii
implicati in solutionarea ei.

b) In cea de-a doua etapa se analizeaza atent parametri si se stabilesc valorile care pot fi luate de fiecare
parametru (mai precis, posibilitatile de realizare a parametrilor); valorile parametrilor analizati se inscriu
in niste matrice, astfel:
[ p11, p12, p13 . . . p1k]
[p21, p22, p23 . . . p2m]
..................
[pn1, pn2, pn3 . . . , pnk , pnm pnn]

Daca in fiecare matrice se incercuieste cate un element si se leaga intre ele aceste cercuri, lantul astfel
obtinut reprezinta o solutie posibila de rezolvare a problemei. Se procedeaza in acelasi mod pana se obtin
toate solutiile posibile de rezolvare ale problemei.
Se recomanda ca in actiunea de depistare a solutiilor sa nu se faca nici o apreciere asupra utilitatii
lor.
c) In etapa a treia se stabileste valoarea performantelor pentru toate solutiile posibile, alegandu-se
solutia optima, in raport cu conditiile si posibilitatile existente la un moment dat.

E. Metoda Frisco
Metoda Frisco necesita construirea a doua echipe:
- echipa A (investigation team = echipa de investigare) cuprinde 12 – 15 persoane de varste si
competente diferite; ea examineaza atent problema data, sau familia de probleme din care face parte,
inventeaza metodele sau rezolvarile “clasice” si le comenteaza critic, insistand asupra dificultatilor majore
(de exemplu: complexitatea calculelor, abuzul de coeficienti empirici, aplicabilitatea restransa etc.)
- echipa B (inference team = echipa de concluzionare) reprezinta colectivul de creatie propriu-zisa,
format din 5 – 6 specialisti de foarte inalta calificare – dar nu neaparat cu foarte multa eficienta in
domeniu abordat – colectiv care, primind o “check list” (lista de control) de la prima echipa incearca sa
gaseasca rezolvari noi, sau, macar, sa le imbunatateasca pe cele existente.
Practica recomanda ca echipa de investigare sa fie mai varstnica.

F. Metoda analizei valorii (AV)

Analiza valorii este un caz particular al analizei criteriale initiata prin anii 1930 de inginerul german
F. Porsche, ca o tehnica de analiza monocriteriala, criteriul unic avut in vedere fiind corelatia necesara si
suficienta dintre valoarea “functiunilor” unui produs, proces sau servicii si costurile de realizare a
acestora.
Metodologia moderna se datoreste lui Lawrence D. Miles de la firma General Electric, care a facut-o
cunoscuta in 1950 sub denumirea actuala de “Value Analysis” (analiza valorii).
 Analiza valorii, dupa ideile lui Porsche sau metodologia lui Miles, se ocupa in principal cu
identificarea si realizarea cat mai eficienta a functiunilor produselor existente. Aplicarea metodei la
conceperea unui produs, proces sau serviciu nou face obiectul ingineriei valorii (“Value Engenieering”).
Potrivit experientei aplicarii AV pot fi luate in consideratie urmatoarele etape ale algoritmului
acesteia:
1. descrierea produsului, definirea functiunilor lui si identificarea caracteristicilor tehnice asociate;
2. stabilirea strategiei de marketing a produsului in contextul pietei;
3. dimensionarea tehnica a functiunilor produsului;
4. dimensionarea economica a functiunilor;
5. analiza echilibrului valoric al functiunilor;
6. elaborarea masurilor pentru eliminarea dezechilibrelor;
7. determinarea eficientei economice a masurilor propuse.
Dupa imbunatatirile ce se aduc procesului la etapa 6, se repeta iterativ etapele 3,4,5 si 6 pana cand
produsul satisface strategia de marketing fixata si conditia de echilibru valoric pe functiuni. Dupa aceasta
se verifica, la etapa 7, eficienta economica a investitiilor aplicate pe masurile preconizate.

G. Kaizen

Prin Kaizen se desemneaza perfectionarea continua a managementului si activitatilor organizatiei ce

implica fiecare salariat al organizatiei, incluzand atat managerii, cat si executantii, inclusiv muncitorii.
Kaizen, asa cum ar fi folosit si inteles in limba japoneza, nu poate fi tradus intr-o limba europeana.
Kaizen este prea legat de filozofia si conceptia de viata japoneza pentru a fi exprimat intr-un singur
cuvant. In principiu este vorba despre un proces de imbunatatire continua si de urmarire a productiei, care
inglobeaza mai multe elemente
Kaizen
perfectionarea calitatii
sistemul just-in time
metoda zero defecte
activitatile grupurilor mici
relatiile management - sindicate de colaborare
ridicarea productivitatii
conceperea noilor produse
Kamban·
· orientare spre consumatori
· controlul total al calitatii
· robotica
· cercurile de calitate
· automatizarea
disciplina la locul de munca
intretinerea totala a echipamentelor
Atunci cand procesul inovational se realizeaza prin folosirea cunostintelor specifice in faza de proiectare,
Kaizen este introdusa dupa terminarea proiectarii si continua pana la introducerea produsului pe piata.
Informatiile culese de pe piata si din procesul de productie sunt folosite pentru imbunatatirea continua atat
a procesului de productie cat si a produsului in fabricatie.
Concluzionand, Kaizenul se deosebeste de perfectionarile manageriale utilizate in firmele din alte tari
prin:
¨ implicarea fiecarui salariat
¨ cuprinderea tuturor activitatilor din cadrul companiei
¨ reprezinta mai mult decat o abordare manageriala, este o stare de spirit, o caracteristica a culturii
firmei.

Metode specifice pentru două sau mai multe funcţii de management.

6. Conducătorul şi echipa managerială. Competenţe si roluri manageriale, stiluri de management, tipuri de
conducători.

7. Recrutarea și selecția resurselor umane

8. Evaluarea performanțelor și motivarea resurselor umane
9. Piaţa şi evaluarea ei în contextul marketingului. Segmentarea pieței. Procesul STP (Segmentation,
Targeting, Positioning)
10. Fundamentele mixului de marketing (politica de produs, preț, distribuție, promovare)