Tesis Usando Amfe

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN DE PREMEZCLAS EN LA EMPRESA
HENSIL SRL APLICANDO LA METODOLOGÍA DEL PHVA
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO INDUSTRIAL
PRESENTADO POR
GONZÁLES FERNÁNDEZ, GERALDINE
LIMA – PERÚ
2015
i
Dedicatoria
A mis padres, porque me permitieron seguir

mis propios pasos y por apoyar siempre mis
decisiones. A mis maestros y amigos que
nunca desistieron de enseñarme y poder
alcanzar mis metas profesionales.
ii
Agradecimiento
Expreso mi agradecimiento a la empresa

Insumos Alimentarios Hensil SRLy a cada
uno de los colaboradores por su apoyo,
atención y confianza en cada una de las
actividades realizadas durante la
investigación de la presente Tesis; a mis
asesores y maestros por sus conocimientos
porque hicieron posible la realización de
esta investigación.
A mis familiares ya que con su amor

incondicional me han apoyado a lograr
cumplir mis metas profesionales y a la vez
ser una mejor persona, capaz que mejorar
esta sociedad.
iii
ÍNDICE
Página
RESUMEN XIV
ABSTRACT XIV
INTRODUCCIÓN XV
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO 20
1.1 Conceptos generales 20
1.2 Productividad 28
1.3 Plan estratégico 31
1.4 Balanced Scorecard 36
1.5 Gestión de competencias 37
1.6 Cadena de valor 38
1.7 Metodologías de mejora continua 39
1.8 Herramientas estadísticas para el control analítico de la calidad 45
1.9 LOS 5W / 1H 48
1.10 QFD (CASAS DE LA CALIDAD) 49
1.11 AMFE 51
1.12 Costos de calidad 53
1.13 Diseño experimental de Taguchi 54
1.14 Control de la calidad sanitaria 54
CAPÍTULO II. METODOLOGÍA 56
2.1 Materiales y métodos 56
2.2 Desarrollo del proyecto 61
2.3 PHVA- PLANEAR 113
CAPÍTULO III. PRUEBAS Y RESULTADOS 130
3.1 Aplicación metodología PHVA – HACER 130
3.2 Aplicación PHVA – VERIFICAR 213
3.3 Aplicación PHVA- ACTUAR 248
3.4 Análisis económico financiero 249
CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN Y APLICACIÓN 274
CONCLUSIONES 277
RECOMENDACIONES 278
FUENTES DE INFORMACIÓN 280
ANEXOS 284
iv
Lista de tablas
Página
Tabla1: Matriz FLOR 33

Tabla 2: Despliegue de la metodología 5s 42
Tabla 3: Recolección de datos controlados. 48
Tabla 4: Costos de calidad 53
Tabla 5: Eficiencia total PM torta de chocolate. 66
Tabla 6: Eficacia total PM torta de chocolate 68
Tabla 7: Productividad de materia prima 70
Tabla 8: Productividad de mano de obra 70
Tabla 9: Productividad de horas máquina 71
Tabla 10: Productividad total trimestral 71
Tabla 11: Eficiencia de materia prima 73
Tabla 12: Eficacia mensual 75
Tabla 13: Productividad de materia prima PM kekera 76
Tabla 14: Productividad de mano de obra PM Kekera 76
Tabla 15: Productividad de horas máquina PM kekera 77
Tabla 16: Productividad de la línea PM kekera 78
Tabla 17: Eficiencia de materia prima. 79
Tabla 18: Eficacia mensual PM bizcochuelo P. 81
Tabla 19: Productividad de materia prima PM bizcochuelo P. 82
Tabla 20: Productividad de mano de obra PM Bizcochuelo P 83
Tabla 21: Productividad de horas máquina PM bizcochuelo P 84
Tabla 22: Productividad de la línea PM bizcochuelo P 84
Tabla 23: Productividad total mensual 85
Tabla 24: Cantidad de merma por mes 86
Tabla 25: Cantidad de merma 87
Tabla 26: Cantidad de merma mensual 88
Tabla 27: Causas principales de paradas de máquina 89
Tabla 28: Porcentaje de paradas de máquina mensual 90
Tabla 29: Factores de evaluación de costos de calidad 102
Tabla 30: Porcentaje de costo de calidad 102
Tabla 31 : Criterios de calificación de 5s 106
v
Tabla 32: Resultados de evaluación de 5s en el área de producción 106
Tabla 33: Superficies actuales de las áreas del primer nivel 108
Tabla 34: Superficies actuales del segundo nivel 108
Tabla 35: Área actual vs espacio requerido 109
Tabla 36: Criterios de evaluacion de clima laboral 109
Tabla 37: Evaluación de los jefes 110
Tabla 38: Evaluación de los colaboradores 110
Tabla 39: Radar de posición estratégica 112
Tabla 40: Importancia de causas mediante PARETO 114
Tabla 41: Check list de 5s para las áreas de trabajo 123
Tabla 42: Perspectivas del BSC 130
Tabla 43: Evaluación de competencias 136
Tabla 44: Planes de capacitación propuestos 138
Tabla 45: Cronograma de capacitaciones anual. 138
Tabla 46: Requerimientos de clientes entre la competencia 141
Tabla 47: Características técnicas del producto 141
Tabla 48: Atributos del producto 142
Tabla 49: Atributos de las partes 144
Tabla 50: Segunda casa de la calidad 144
Tabla 61: AMFE de PM torta de chocolate 155
Tabla 62: AMFE de PM kekera 156
Tabla 63: AMFE del producto pm bizcochuelo premium 156
Tabla 64: AMFE del proceso recepción de MP 157
Tabla 65: AMFE del proceso pesaje 157
vi
Tabla 66: AMFE del mezclado 158
Tabla 67: Variables controlables del proceso 159
Tabla 68: Control de muestras 160
Tabla 69: Frecuencia de uso de materia prima 162
Tabla 70: Metodología 5s 169
Tabla 71: Check list S1 170
Tabla 72: Check list 171
Tabla 73: Comparativo de la implementación de las 5s 175
Tabla 74: Síntomas de necesidad de mejora en disposición de planta 177
Tabla 75: Superficie actual de áreas de trabajo en el primer nivel 185
Tabla 76: Producción mensual ( kg) de los productos en el 2014 190
Tabla 77: Abreviatura de equipos y espacios del proceso de fabricación 192
Tabla 78: Recorrido de las partes del PM torta chocolate 193
Tabla 79: Recorrdido de las partes en pm kekera 194
Tabla 80: Recorrido de las partes PM bizcochuelo premium 195
Tabla 81: Matriz de cantidad (kg) para premezclas 195
Tabla 82: Matriz de recorrido de cantidades 196
Tabla 83: Matriz de recorrido de cantidades 196
Tabla 84: Matriz de esfuerzos 197
Tabla 85: Código de valores y lista de motivos de proximidad 197
Tabla 86: Relacional de actividades 198
Tabla 87: Matriz de cantidades recorridas 200
Tabla 88: Demanda por semana 202
Tabla 89: Listado maestro de materiales 203
Tabla 90: Análisis de peligros y medidas de control de premezclas 205
Tabla 91: Cuadro de gestión del proceso mezclado 208
Tabla 92: Registro de incidencias 209
Tabla 93: Encuesta de test de empresa innovadora 211
Tabla 94: Criterios de evaluación de encuesta 211
Tabla 95: Definición de factores competitivos 212
Tabla 96: Matriz CREA 213
Tabla 97: Evaluación de cada factor de competencia 213
Tabla 98: Atributos del proceso-PM torta 214
Tabla 99: Tercer casa de la calidad 215
vii
Tabla 100: Controles de producción PM torta 216
Tabla 101: Cuarta casa de calidad 216
Tabla 102: Atributos del proceso-PM bizcochuelo premium 217
Tabla 106: Atributos del proceso-PM kekera 220
Tabla 110: AMFE del producto 222
Tabla 111: AMFE de dosimetría 223
Tabla 112: AMFE del producto pm kekera 223
Tabla 113: AMFE-tamizado 224
Tabla 114: AMFE de mezclado 225
Tabla 115: AMFE de etiquetado 225
Tabla 116: Sellado del almacén 226
Tabla 117: Eficiencia mensual PM torta de chocolate 226
Tabla 118: Índice de eficiencia PM Kekera 227
Tabla 119: Eficacia mensual PM Chocolate 228
Tabla 120: Eficacia mensual pm kekera 229
Tabla 121: PM Bizcochuelo Premium 229
Tabla 122: Porcentaje de reproceso 234
Tabla 123: Porcentaje de reproceso 235
Tabla 124: Criterio de ponderación de 5s 240
Tabla 125: Recorrido detallado PM Chocolate 241
Tabla 126: ROI de capacitación gerente 243
Tabla 127: Cuadro de inversión y depreciación de activos tangibles 250
Tabla 128: Inversión total del proyecto 251
Tabla 129: Proyección de la demanda de PM torta de chocolate 252
Tabla 130: Proyeccion de demanda PM Kekera 252
Tabla 131: Proyección de la demanda PM Bizcochuelo 253
Tabla 132: Material directo (financiamiento) 253
Tabla 133: Costo de mano de obra en los tres escenarios 254
viii
Tabla 134: Costos indirectos de fabricación 254
Tabla 135: Flujo de caja con proyecto escenario normal 255
Tabla 136: flujo de caja sin proyecto escenario normal 256
Tabla 137: Flujo de caja económico en escenario normal 257
Tabla 138: Amortizaciones e interés 260
Tabla 139: Flujo financiero en escenario normal 261
Tabla 140: VAN financiero 262
Tabla 141: TIR financiero 263
Tabla 142: Flujo de caja operativo con proyecto en escenario pesimista 265
Tabla 143: Flujo de caja operativo sin proyecto en escenario pesimista 266
Tabla 144: Flujo de caja operativo con proyecto en escenario optimista 266
Tabla 145: Flujo de caja operativo sin proyecto en escenario optimista 268
Tabla 146: Cálculo del VAN económico escenario pesimista 270
Tabla 147: VAN económico escenario optimista 271
Tabla 148: VAN financiero escenario pesimista 272
Tabla 149: VAN financiero escenario optimista 273
ix
Lista de figuras
Página
Figura1: Modelo de sistema push 22

Figura 2: Motivación de personal 27
Figura 3: Diagrama 46
Figura 4: Diagrama de Ishikawa 47
Figura 5: Carta de control 48
Figura 6: 5W/H1 49
Figura 7: Desplieque de las casas de la calidad 50
Figura 8: Número de prioridad de riesgo 52
Figura 9: Diagrama de AMFE 52
Figura 10:Guincha metálica 57
Figura 11:Cronometro 58
Figura 12: Balanza de plataforma 58
Figura 13: Cámara fotográfica 59
Figura 14: Diagrama de ISHIKAWA 63
Figura 15: Árbol del problema 64
Figura 16: Árbol de objetivos 65
Figura 17: Formulas de eficiencia 66
Figura 18: Índice de eficiencia por mes PM torta de chocolate. 67
Figura 19: Índicie de eficacia mensual PM torta de Chocolate 69
Figura 20: Índice de efectividad PM torta de chocolate 69
Figura 21: Productividad total PM Torta de Chocolate. 72
Figura 23: Índice de eficiencia mensual 74
Figura 24: Índice de eficacia mensual PM Kekera 75
Figura 25: Índice de efectividad 76
Figura 26. Productividad total de la línea PM Kekera 78
Figura 28: Índice de eficiencia mensual 80
Figura 29: Índice de eficacia mensual PM Bizcochuelo Premium 81
Figura 30: Índice de efectividad 82
Figura 31: Productividad total de la línea PM Bizcochuelo P. 84
x
Figura 32: Productividad total mensual 86
Figura 33: Porcentaje de desecho 87
Figura 34:Porcentaje de desecho al mes 87
Figura 35: Porcentaje de desecho mensual 88
Figura 36: Porcentaje de frecuencia de causas de parada de máquina 89
Figura 37: Porcentaje de parada de máquina mensual 90
Figura 38: Carta x-r tiempo de mezclado PM Chocolate 91
Figura 39:Prueba de normalidad de tiempo de mezclado 92
Figura 40: Gráfica X-R tiempo de mezclado PM Kekera 93
Figura 41:Prueba de normalidad del tiempo de mezclado 94
Figura 42:Carta X-R tiempo de mezclado PM bizco. premium 95
Figura 43:Prueba de normalidad del tiempo de mezclado 96
Figura 44:Índice de capacidad del proceso de mezclado PM chocolate. 97
Figura 45:Índice de capacidad del proceso de mezclado PM Kekera. 98
Figura 46:Índice de capacidad del proceso de mezclado PM chocolate. 99
Figura 47:Gráfica de P de disconformes 100
Figura 48:Gráfica P de disconformes kekera 100
Figura 49:Gráfica P disconformes Bizcochuelo Prem 101
Figura 50: AMFE del proceso 103
Figura 51 AMFE del proceso de dosimetría 104
Figura 52: AMFE del proceso 104
Figura 53: AMFE del proceso de mezclado 104
Figura 54: AMFE del proceso etiquetado y envasado 105
Figura 55: AMFE del proceso sellado y almacenamiento 105
Figura 56: Propuesta de distribución de planta 107
Figura 57. Índice único de clima laboral 111
Figura 58: Radar estratégico de la organización 113
Figura 59: Causas del problema 115
Figura 60: Objetivos estratégicos de la empresa HENSIL SRL 131
Figura 61: Mapeo del cuadro de mando integral. 132
Figura 62: Tablero de comando 135
Figura 63: Evaluación de competencias gerente general 137
Figura 64: Competencia de puesto jefe de producción 137
Figura 65: Evaluación de competencias jefe de ventas 138
xi
Figura 66: Requerimientos de cliente 141
Figura 67: Primera casa de calidad-PM Torta de chocolate 143
Figura 69: Primera casa de calidad-PM Bizcochuelo Premium 147
Figura 71: Primera casa de calidad-PM Kekera 152
Figura 72:Gráfica de efectos principales para mezclado PM Kekera 160
Figura 73: Balanza de plataforma 161
Figura 74: Distribución de insumos 164
Figura 75: Compuerta de ingreso de insumos en mezcladora 2 165
Figura 76:Bolsa impresa de producto terminado 165
Figura 77:Diagrama detallado de PM Torta de chocolate 166
Figura 78: Diagrama detallado PM Kekera 167
Figura 79:Diagrama detallado de PM Bizcochuelo p 168
Figura 80: Resultados de la necesidad de redistribución de planta. 183
Figura 81: Plano general del primer nivel de la empresa HENSIL 184
Figura 82:Plano general del segundo nivel de la empresa HENSIL 186
Figura 83: Plano al detalle del primer nivel 188
Figura 84: Plano al detalle del segundo nivel 188
Figura 85: Plano al detalle del segundo nivel 188
Figura 86: Análisis PQ. 191
Figura 87:Recorrido de PM Torta de Chocolate 193
Figura 88: Reordenamiento de almacén de producto terminado 199
Figura 89: Reordenamiento de la Disposición de planta en HENSIL SRL 199
Figura 90: Pronósticopromedio ponderado 202
Figura 91: Diagrama de flujo de puntos críticos 206
Figura 92: Índice de efectividad PM torta de chocolate 230
Figura 93: Índice de efectividad PM kekera 231
Figura 94: Índice de efectividad pm bizcochuelo Premium 231
Figura 95: Productividad total PM torta de chocolate 232
Figura 96: Productividad total PM Kekera 232
Figura 97: Productividad total PM Bizcochuelo Premium 233
Figura 98: Productividad total del area de produccion 233
Figura 99: Costos de calidad después de la mejora 237
xii
Figura 100: Gráfica P- PM Torta de Chocolate 238
Figura 101: Gráfica P- PM Kekera 239
Figura 102: Gráfica P Bizcochuelo Premium 239
Figura 103: Resultado de la 5S luego de las mejoras 240
Figura 104: Indice de clima laboral 243
Figura 105: ROI de capacitación gerente 244
Figura 106: Resultado del retorno de la inversión 245
Figura 107: Índice de confiabilidad(antes) 246
Figura 108: Índice de confiabilidad(despues) 246
Figura 109: Cuestionario de alineamiento de organización estratégica 247
xiii
RESUMEN
El propósito de la presente tesis es demostrar la mejora de la productividad

en el área de producción de la empresa Insumos Alimentarios Hensil SRL
aplicando la metodología PHVA, empresa dedicada a la elaboración y
distribución de premezclas para el sector panadero y pastelero a nivel
nacional, se desarrolló con el objetivo de aplicar las herramientas de
ingeniería, a través de la observación y evaluación de la situación actual, para
lo cual se elaboró un árbol del problema que logró identificar el problema
central y las causas principales que lo generaba, se encontró el producto
patrón a través de una clasificación ABC, los cuales son PM Torta de
chocolate, PM Kekera y PM Bizcochuelo Premium.
La presente investigación se trabajó en función a las causas identificadas, las

cuales se cuantificaron a través de indicadores de gestión, estudio tiempos,
método Guerchett, diagramas de operaciones, AMFE, QFD, desarrollo del
plan estratégico, BSC,medición de la metodología 5S, gestión de
competencias también evaluación de la cultura organizacional de la empresa,
la motivación y clima laboral. Los cuales generaban un resultado inicial de la
productividad total de solo un 0.12 kg/s/ en el área de producción.
En el área de producción también se tiene en un alto índice de desechos que

en promedio es de un 10.32% por mes, lo cual genera productos no conformes
por bach, altos costos de mala calidad con un 13.38 % de las ventas brutas.
Por tanto, los indicadores obtenidos exigían la aplicación de la metodología
PHVA para obtener un aumento de la productividad de 0.12 a 0.16 Kg/S/. Los
indicadores de eficiencia de cada uno de los productos en estudio como PM
Torta de chocolate de 36.24% a 52.10%, PM Kekera de 44.11% a 50.05% y
PM Bizcochuelo Premium de 31.21% a 49.80%.
Palabras claves: Mejora, productividad, área de producción, empresa,

metodología PHVA.
ABSTRACT
xiv
The purpose of this thesis is to demonstrate the improved productivity in the
production area of the company Supplies Food Hensil SRL applying the
PDCA, a company dedicated to the development and distribution of pre-mixes
for bakery and pastry sector nationwide, was developed with the goal of
applying engineering tools, through observation and assessment of the current
situation, for which a problem tree that identified the main problem and the
main causes that generated it was developed, it was found the product through
a pattern ABC classification, which are chocolate cake PM, PM and PM
Bizcochuelo Kekera premium.
This research was worked according to the causes identified, which were
quantified through indicators, study times, Guerchett Method, Flowcharts,
FMEA, QFD, development of the strategic plan, BSC, measuring the 5S
methodology, management skills also assessing organizational culture of the
company, motivation and labor climate. Which they generated an initial result
of the total productivity of only 0.12 kg / s / in the production area.
In the production area also has a high rate of waste on average is 10.32% per
month, which generates non-compliant products Bach, high costs of poor
quality with 13.38% of gross sales. Therefore, the indicators obtained require
application of PDCA for increased productivity from 0.12 to 0.16 kg / S /. The
efficiency of each of the products under study as PM Chocolate Cake 36.24%
to 52.10%, 44.11% of Kekera PM to 50.05% and 31.21 PM Bizcochuelo
Premium% to 49.80%.
Keywords: Improvement, productivity, production area, company, PDCA.
INTRODUCCIÓN
xv
La mejora continua es la esencia y el aplicar la metodología del PHVA
(Planear, Hacer, Verificar y Actuar), desarrollada a lo largo de esta tesis,
afectará positivamente a las actividades que se realizan en la empresa y
lograra alcanzar el objetivo general en la misma, por ello más adelante se
mostrará cómo se han ido atacando los diversos puntos (procesos de
producción).
El entorno competitivo en el cual se encuentra la empresa en estudio se

desarrolla tiene como competidores a Puratos, Fleishman y Alicorp,empresas
trasnacionales con altos estándares de calidad en un mercado de gran
crecimiento que va de la mano con el boom gastronómico en nuestro país, es
así que es fundamental que se combatan los problemas detectados en el área
de producción, dirigiendo los recursos de la empresa hacia los objetivos
estratégicos e incentivando una cultura de mejora continua en la compañía.
En tal sentido, resulto altamente conveniente para la empresa Insumos

Alimentarios Hensil SRL (Ver Anexo 1) la aplicación de la metodología
PHVAque se logró utilizar diferentes herramientas como la casa de la calidad
en donde se encontraron los métodos adecuados de control de atributos de
las características de las partes del producto terminado para que los productos
satisfagan las necesidades del cliente. También se desarrollaron una variedad
de graficas de control, análisis de capacidad de proceso con la finalidad de
encontrar el estado actual de la empresa, diseño de experimento Taguchi
donde se simularon diferentes situaciones hasta encontrar el óptimo valor que
permita minimizar la cantidad de productos defectuosos.
Por otro lado, la implementación y ejecución de los diferentes planes y/o
programas para poder disminuir o erradicar el problema central de la empresa
y lograr cumplir con los objetivos estratégicos son calculados y analizados en
los diferentes indicadores obtenidos dentro del proceso productivo se
utilizaron diferentes evaluaciones complementarias como la metodología de
las 5s que tienen como finalidad crear estándares de orden y limpieza dentro
de la organización. Además de realizar el análisis y seguimiento de clima
laboral en todos los niveles de la organización.
xvi
En conclusión, los resultados obtenidos lograron mejorar el proceso
productivo por ejemplo: reduciendo sus mermas, disminuyendo el número de
productos defectuosos, logrando la satisfacción de los clientes que genera un
mayor beneficio e ingreso a la empresa, lo cual se obtienen con el incremento
de la rentabilidad.
La presente tesis está estructurada en 4 capítulos. En el primero, se da a

conocer el marco teórico Mejorar la productividad en el área de producción de
premezclas en la empresa Insumos Alimentarios Hensil SRL, aplicando la
metodología PVHA .En el capítulo dos en el cual se muestra el desarrollo de
la metodología PHVA mientras tanto en el capítulo tres se analiza las pruebas
y se evalúa los resultados obtenidos. Finalmente, en el capítulo cuatro se dan
a conocer la discusión de resultados y aplicaciones.
1. Planteamiento del problema
xvii
El problema principal de la empresa Hensil SRL es la baja productividad en el
área de producción de premezclas,con referencia al histórico de la
productividad de la empresa se ha mostrado un tanto desequilibrado; es decir,
la productividad en un determinado tiempo fue alta pero en el siguiente periodo
cae rotundamente, se ha usado la misma cantidad de recursos y se ha
producido menos cantidad de productos, por lo cual en este proyecto se
logrará identificar el mayor factor que afecta al problema de la baja
productividad y se tomará a cabo acciones correctivas.
2. Objetivos
2.1. Objetivo general

Mejorar la productividad en el área de producción de premezclas en la
empresa Insumos Alimentarios Hensil SRL, aplicando la metodología PVHA
2.2. Objetivos específicos

- Mejorar la planificación de la producción con el uso eficiente de los
recursos y estándares de trabajo en el área.
- Mejorar la calidad de los productos mediante un control y
aseguramiento de los procesos críticos, y de la especificación de los
métodos de trabajo.
- Mejorar las condiciones de trabajo, desde una adecuada disposición
del área de producción hasta mantener el orden y limpieza.
- Implementar una cultura basada en la gestión de competencias,
desde la capacitación del personal hasta lograr un adecuado clima
laboral.
- Implementar una planificación estratégica en la empresa que le
permita una sostenibilidad en el mercado.
3. Justificación
xviii
La realización de este proyecto tiene como justo propósito mejorar la
productividad en el área de producción de la empresa Hensil SRL que le
permitirá un incremento en la rentabilidad.
De esta manera se podrá aprovechar mejor los recursos disponibles, logrando

mejorar los indicadores de gestión, reducir mermas y reproceso y asegurar la
calidad de los productos.
Aplicando la metodología permitirá la concienciación del personal al entender

que la mejora es de manera continua, asimilando los beneficios de
implementar la mejora en las condiciones laborales y salariales.
4. Limitación
Para atacar las causas que generan baja productividad en la línea de
producción se tendrá en cuenta un plan de actividades en el cual se espera
cumplir con los plazos establecidos debido al corto tiempo que se tiene para
el desarrollo del proyecto.
Hensil SRL, es una empresa con 5 años en el mercado y no ha podido manejar

eficientemente su presupuesto debido a la ausencia de un sistema de control
de costos, procesos de producción, proyecciones de demanda y una
evaluación del estado financiero de la empresa.
5. Alcance
La presente tesis contempla desarrollar la aplicación de la metodología PHVA
dentro la empresa HENSIL SRL que le permita solucionar un problema
principal en el área de producción y aumente su rentabilidad.
xix
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Conceptos generales
1.1.1 Aditivo alimentario

Un aditivo alimentario es un sustancia que se incorpora a un alimento o
bebida, con el fin de modificar las características organolépticas o mejorar su
proceso de elaboración o conservación. El aditivo alimentario en sí mismo no
es un alimento ni posee valor nutritivo y suele agregarse en cantidades
mínimas, se clasifican cinco grandes grupos:
a) Conservantes: Sorbatos, Benzoatos, Sulfitos, Fenoles y Formiatos

(Metanoatos), Nitratos, Acetatos (Etanoatos), Lactatos, Propionatos
(Propanoatos).
b) Antioxidantes y reguladores de acidez: Ascorbatos (vitamina C), Galatos

y Eritorbatos, Lactatos, Citratos y Tartratos, Fosfatos, Malatos y Adipatos,
Succinatos y Fumaratos.
c) Estabilizantes y emulgentes (emulsionantes): Alginatos, gomas naturales,

compuestas de Polioxiteno, emulgentes naturales, Fosfatos, compuestos
de Celulosas, ácidos grasos y compuestos.
d) Potenciadores del sabor (saborizantes): glutamatos, Inosinatos.
e) Colorantes: amarillo (Curcumina, Cúrcuma, Curry o Azafrán,

Tartracina), rojo (Cochinilla, ácido Carmínico, Carmín, Eritrosina), azul
(indigotina, carmin de índigo), verde (clorofilas)
Estos componentes son de suma importancia para lograr una premezcla por
lo tanto necesita de un monitoreo constante en base a los estándares que
20
cada producto debe mantener para no perjudicar al ser humano durante el
consumo de los productos que los contengan (MINSA, 2010)
1.1.2 Producción
La Producción es una actividad económica de la empresa, cuyo objetivo es la
obtención de uno o más productos o servicios (según el tipo de empresa y su
producción), para satisfacer las necesidades los consumidores, es decir, a
quienes puede interesar la adquisición de dicho bien o servicio, la actividad de
producción se lleva a cabo por medio de la ejecución de un conjunto de
operaciones integradas en procesos. (Cuatrecasas, 2009).
Juran, Gryna, & Binghman (2005)definen que producción es como la actividad

de utilizar procesos, máquinas y herramientas y de realizar las
correspondientes operaciones mentales y manuales con el fin de obtener unos
productos a partir de las materias y componentes básicos.
Sistemas PUSH – PULL

Una cadena de suministro push, es la que opera con pronósticos de la
demanda y manteniendo inventario en diferentes puntos de la cadena de
suministro. Su nombre push se debe porque la cadena de suministro empuja
hacia la demanda.
Por otra parte un sistema pull, es el que opera cuando se mueve la demanda,
ósea la cadena de suministro se dispara cuando hay una orden de algún
cliente. Su nombre pull se debe porque la demanda jala la cadena de
suministro.
21
Figura N°1:Modelo de sistema push.
Fuente: Google imagenes

1.1.3 Proceso
Bonilla (2012) señala que proceso es un conjunto de actividades que utiliza
recursos para transformar elementos de entrada en bienes o servicios
capaces de satisfacer las expectativas de distintas partes interesadas: clientes
externos, clientes internos, accionistas, comunidad, etcétera.
Los procesos de una empresa pueden clasificarse desde distintos puntos de

vista , la Norma ISO 9001:2008 sugiere diferenciarlos en procesos de la
dirección ,procesos de la realización y procesos de soporte ;los primeros
plantean los objetivos estratégicos y las políticas de calidad ,mientras que los
de realización administran los procesos productivos de bienes o servicios,
cuidando el cumplimiento de los requisitos de calidad establecidos para los
procesos ;finalmente los procesos de soporte apoyan a los procesos
anteriores con el fin de que alcancen sus objetivos. Por ejemplo: dentro de la
organización se realiza un planeamiento de la producción, aseguramiento de
la calidad, lo cual serian procesos de dirección. Por otro lado, todo lo
relacionado a compras para abastecimiento de la organización, publicidad de
la misma, los sistemas de información y el mantenimiento de máquinas
representa a los procesos de soporte.
Un proceso de la empresa puede subdividirse en subprocesos; por ejemplo,

el proceso de producción puede estar conformado por los procesos de
preparación de máquinas, fabricación, etc.
Los principales recursos que utiliza un proceso se suele clasificar en las seis
“M”:
a) Mano de Obra:Es la protagonista de todo proceso, por lo tanto

sus actividades y aptitudes, influyen directamente en los resultados o salidas
del proceso.
22
b) Métodos: Son las políticas, los procedimientos, las normas y las
instrucciones que se emplean para ejecutar un determinado trabajo.
c) Maquinaria: Viene a ser el elemento que complementa el
esfuerzo del personal en la agregación de valor; su adecuada calibración,
correcto mantenimiento y oportuno reemplazo definirán apropiados niveles de
precisión y exactitud.
d) Materiales o suministros: Son las entradas que serán

transformadas por un proceso .La calidad de los suministros es importante
para asegurar la calidad de los resultados.
e) Medio Ambiente: Incluye las condiciones en las cuales se

desarrolla un trabajo, como el espacio, la ventilación, la seguridad en la planta,
la iluminación, etcétera. Los criterios y habilidades para combinar los recursos
antes descritos determinarán el nivel de desempeño del proceso que los
involucre.
f) Medios de control: Se refiere a los instrumentos o recursos

utilizados para evaluar el cumplimiento de los requisitos establecidos para el
proceso y para los resultados del proceso.
1.1.4 Indicadores de gestión
1.1.4.1 Indicador
Es una representación cuantitativa (variable o relación entre variables),
verificable objetivamente, a partir de la cual se registra, procesa y presenta la
información necesaria para medir el avance o retroceso en el logro de un
determinado objetivo. (Mejía,2012)
Bonilla (2012) definen al indicador, como un parámetro que sirve para medir
el desempeño de un proceso, el mismo que está conformado por la relación
de dos o más variables; por ejemplo el porcentaje de productos rechazados;
23
dicho indicador relaciona los productos rechazados con el total de los
productos procesados.
1.1.4.2 Características de los indicadores de gestión
Simplicidad
Es la capacidad de definir el evento que se pretende medir, de manera poco
costosa en tiempo y recurso.
Adecuación
Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo análisis
de los indicadores predeterminados.
Validez en el tiempo
Es la propiedad de ser permanente por un periodo determinado.
Participación de los usuarios

Es la habilidad de poder involucrar a todos los participantes, desde el diseño,
y debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su
ejecución.
Utilidad
Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las
causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.
Oportunidad
Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo.
Igualmente requiere que la información sea analizadaoportunamente para
poder actuar.(School, 2007).
1.1.4.3 Tipos de indicadores de gestión
Eficiencia
24
La eficiencia es hacer una actividad o un trabajo al menor costo posibley en
el menor tiempo, se enfoca en realizar las cosas correctamente, resolviendo
los problemas, ahorrando gastos, cumpliendo con obligaciones ytareas, para
poder obtener un resultado de calidad. El desperdicio representaactividades,
esfuerzo, tiempo, movimientos y demora, por el hecho de noagregar valor a
un proceso.
El valor agregado en un producto, servicio o proceso es aquel atributo o

característica que para los clientes tienen un significado, una importancia,
utilidad y que está dispuesto a pagar por él.Pero la eficiencia no sólo debe ser
aplicada en el área operativa de la organización, sino también, en todas las
áreas de la organización, en donde no sólo se debe controlar los materiales,
herramientas e insumos sino también el impacto en la operación del
negocio(School, 2007).
Eficacia
(School, 2007).Es la capacidad de saber establecer y obtener acertadamente
losobjetivos, en un tiempo previamente establecido. Esto implica hacer
lascosas correctas.La eficacia también se expresa en la capacidad que tiene
una personapara cumplir con la elaboración de un informe, una actividad,
tarea o servicioen el tiempo que previamente se le ha establecido, para
mejorar la calidadde la organización.
Efectividad
Olavarrieta (1999)afirmo que es la relación entre los resultados logrados con
los resultados propuestos, nos permite medir el grado de cumplimiento de los
objetivos planificados. La efectividad se vincula con la productividad a través
del logro.No obstante, este indicador nos sirve para medir determinados
parámetros de calidad que la organización debe preestablecer y también
controlar (Los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado).
1.1.5 Motivación
Un factor crucial en las organizaciones es la productividad, y esto nos plantea
la siguiente pregunta: ¿por qué unas personas rinden más que otras en el
25
trabajo? Lógicamente, la motivación juega un papel esencial para explicar
esta interrogante, junto a otras variables como la aptitud, la percepción del rol,
la experiencia, etc. (Martínez Guillén, 2013)
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar,

mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en día es un elemento
importante en la administración de personal por lo que se requiere conocerlo,
y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de
formar una cultura organizacional sólida y confiable. (Martínez Guillén, 2013)
La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una

persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se
presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está
relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo
orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al
individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse
profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su
acción cobra significado(Martinez Guillen, 2013).
 Factores que influyen en la motivación de los empleados:

Al comentar el esquema de Herzberg, llega a establecer una distinción muy
importante entre los factores que afectan a la motivación. Distingue entre los
que denomina:
Factores extrínsecos: Son los que suelen estar asociados con la satisfacción
de las necesidades inferiores de la jerarquía de Maslow, y pueden ser
controlados desde fuera del individuo, es decir, constituyen compensaciones,
incentivos, castigos o privaciones que alguien fuera de la propia empresa, le
da o le quita para controlar su actuación.
Factores intrínsecos: Son los que están ligados con la satisfacción de las
necesidades superiores de la persona, y ésta los consigue como resultado
directo de su propio esfuerzo, como consecuencias inherentes al propio
desarrollo de la actividad realizada por la misma persona.
26
Steve(2004) afirmo que los factores que motivan intrínsecamente en el
desempeño de un trabajo, son propiedades de un sistema humano, y
representan una fuerza potencial que no existe en los sistemas mecánicos.
Por lo tanto, considera que no tan sólo motiva ofreciendo estímulos externos
(incentivos), sino que es capaz de liberar las energías del ser humano para
auto motivarse por los resultados intrínsecos de la acción.
Figura N°2: Motivación de personal

Fuente: Google imágenes
1.1.6. Mejora continua

Walton (2014) postula que es una actitud general que debe ser la base para
asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay
crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la
identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso
llevado a cabo. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la
eficiencia en las organizaciones.
La estandarización de un proceso para la mejora, y la detección de una

oportunidad de mejora para mejorar un poco más. Mejoras un poco y
estandarizas, y eso lo sigues haciendo. Eso no significa que tiene que haber
manuales de procedimientos, sino tener claro cómo se tienen que hacer las
cosas. Entonces, lo que vemos es que, cada vez más, las empresas se
preocupan más de sus personas porque eso contribuye a un mejor resultado
27
económico. Y que la vía de preocuparse es ocuparse de dar responsabilidad
a la gente y de respetarla. (Lefcovich, 2003).
La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento

en los servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva
a cabo un proceso. Es muy recomendable que la mejora continua sea vista
como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo
rápido frente a un problema puntual.(Walton,2014)
1.1.7. Capacidad del proceso

Ghare (2008) afirmo el análisis de la capacidad del proceso es un paso básico
dentro de cualquier programa de control de calidad. Su objetivo es tratar de
analizar hasta qué punto pueden resultar conformes al proyecto los artículos
producidos mediante un proceso.
Este análisis proporciona una estimación de mayor nivel de calidad que puede
lograr el proceso tal como se preparó. El análisis de capacidad de calidad se
suele denominar capacidad de procesos o de maquinaria. Esta última es de
carácter más restringido, ya que solo se refiere a la capacidad de la
maquinaria, mientras que el término proceso incluyendo las personas.
(Ghare,2008)
El objetivo del análisis de capacidad es determinar la variación natural de un

proceso cuando se han minimizado los efectos de todos los factores ajenos
que no contribuyen al mismo.(Walton,2014)
1.2 Productividad
La productividad es la relación entre producción e insumo. También puede
decirse que es la relación entre lo que sale y lo que entra (output / input), o la
relación entre lo que se obtiene y los recursos usados para obtenerlo.
(Olavarieta,1999)
La producción puede ser variada, ya que puede ser cualquier cosa que sea
producida por el hombre, incluyendo la información, el capital, la energía.
28
También puede verse que dentro de una empresa, es posible evaluar su
productividad total y una gran variedad de productividades parciales, como
pueden ser la productividad de la mano de obra, de la energía, etc. La
productividad se define como:
Ecuación Nº1: Productividad
La productividad parcial, a su vez estará definida como:
Ecuación Nº2:Productividad Parcial
Esta definición de productividad es válida para una operación, para un

proceso, para una empresa, una industria, o toda la economía(Mejia, 2001).
1.2.1 Medición de la productividad

De acuerdo con la definición de la productividad, para medirla basta con
conocer el valor correspondiente a lo producido y el valor del o los insumos
empleados. Al dividir el valor de lo producido entre el valor de los insumos, se
tendrá la medida de la productividad alcanzada. Lo anterior está supeditado a
un tiempo, y este tiempo puede ser tan largo como un año, o tan corto como
haga falta. (Diaz,2010)
Fernández (2010) afirma que si se tiene interés en medir la productividad

parcial de algún insumo, se debe medirse con la frecuencia adecuada, para
tener una retroalimentación inmediata que permita tomar las medidas
conducentes a mantener un buen nivel de productividad o a mejorarla.
Las productividades parciales son tantas que se podrían medir en una

empresa, que resulta impráctico e incosteable querer medirlas y monitorearlas
todas. Solo convendrá hacerlo con aquellas que son realmente significativas
de acurdo con el tipo de actividad de la empresa. (Diaz,2010)
29
En las compañías cuya actividad s altamente consumidora de energía, como
la del cemente, es claro que lo importante es saber continuamente como está
el indicie de toneladas producidas por kilocalorías consumidas, y así
sucesivamente. La clave es analizar cuales insumos son valiosos y deben ser
controlados. (Olavarrieta, 1999).
En las siguientes líneas se presentaran algunos tipos de productividad parcial

que se miden en las empresas
1.2.2. Tipos de medidas de productividad
1.2.2.1 Productividad de la mano de obra

A veces se mencionan índices de productividad de la mano de obra en
general, pero en realidad no se trata más que de indicadores que permiten la
comparación entre empresas competidoras o entre países. Por ejemplo, se
mencionaba que para producir un automóvil, en diferentes empresas o países,
se requerían diferentes cantidades de horas-hombre. Evidentemente,
aquellas compañías que se encuentran en desventaja en la comparación,
trataran de mejorar, y para esto, necesariamente fraccionan este índice con
el fin de definir en qué áreas deben aplicar medidas para mejorar la
eficiencia(Pulido, 2010).
1.2.2.2 Productividad de la mano de obra directa

Para medir la mano de obra directa en aquellas operaciones en las cuales la
producción depende más que nada de la eficiencia y productividad de los
obreros, se han desarrollado hace más de setenta años, técnicas de
determinación de los estándares de producción. Con la aplicación de estos
estándares es posible, medir la productividad (eficiencia) de cada trabajador
en cada turno en forma sistemática. El dar una bonificación o incentivo a los
trabajadores que sobrepasen determinado índice, ha sido una herramienta
poderosa para mejorar la productividad e incrementar la producción, sin los
inconvenientes del pago a destajo(Marcana, 2006).
30
1.2.2.3 Productividad del capital
La medición de la productividad del capital se usa, desde luego, en las
empresas cuya actividad se centra en el aspecto financiero. De no ser así, la
productividad del capital es solo un índice en los estados de resultados de la
compañía.
1.2.2.4 Productividad del costo directo

Una forma de expresar la productividad del costo directo consiste, en el estado
de resultados, dividir lo producido (ventas netas) entre el costo de lo vendido.
En algunos casos, este índice puede ser de interés.
1.2.2.5 Productividad de costo total

Igualmente, se puede calcular el índice de la productividad del costo total,
dividiendo el valor de lo producido (ventas netas) entre el total de costos y
gastos.
1.2.2.6 Productividad de la materia prima

Este es un índice de productividad parcial que es útil en los casos en el costo
de la materia prima representa un porcentaje considerable del costo total del
producto.
1.2.2.7 Productividad energética

Este índice, que puede expresarse como cantidad producida por kilowatt-hora,
es de importancia para las industrias con un consumo energético alto. La
fuente de la energía puede ser la electricidad o los combustibles, o ambos. La
producción puede estar en toneladas, el consumo energético puede estar
dado en kw-hr, en kilocalorías, en Joule, en barriles equivalentes de petróleo,
en m3 de gas, etc.
1.3 Plan estratégico

Es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos
conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma
31
en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones
que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente.
1.3.1 Contenido del plan estratégico
Declaración de la Misión: Para definir y validar la misión de la empresa, se
debe tener en cuenta las siguientes preguntas: ¿Cuál es nuestra razón de
ser? ¿Qué nos da vida y sentido? (Abascal,2004)
Proposición de los Objetivos Estratégicos: Al obtener una clara definición de

la misión de la empresa, se plantean preguntas de acuerdo a cómo se quisiera
cumplir la misión y visión de la empresa: ¿Qué hacemos bien? ¿Qué
deseamos hacer?
Definir el Plan de acción: Si se quiere cumplir lo que uno se propuso como

visión estratégica de la empresa, se debe plantear la siguiente pregunta:
¿Cómo llegamos a ese futuro?(Abascal,2004)
a) Declaración de la Misión: Para definir y validar la misión de la

empresa, se debe tener en cuenta las siguientes preguntas: ¿Cuál es nuestra
razón de ser? ¿Qué nos da vida y sentido?
b) Proposición de los Objetivos Estratégicos: Al obtener una

clara definición de la misión de la empresa, se plantean preguntas de acuerdo
a cómo se quisiera cumplir la misión y visión de la empresa: ¿Qué hacemos
bien? ¿Qué deseamos hacer?
c) Definir el Plan de acción:Si se quiere cumplir lo que uno se

propuso como visión estratégica de la empresa, se debe plantear la siguiente
pregunta: ¿Cómo llegamos a ese futuro?
d) Procesos para la elaboración de Plan Estratégico: Pasos a

seguir para lograr un desarrollo del plan estratégico en toda organización.
ETAPA 1.- Análisis de la situación
32
En esta etapa se tendrá en cuenta tanto la situación externa, representada por
el mercado y nuestros competidores; así como la situación interna, es decir,
las debilidades y fortalezas de la empresa en estudio. (Martínez &Milla,2012)
ETAPA 2.- Diagnóstico de la situación

Es la conclusión del análisis anterior y supone la identificación de las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno así como nuestros puntos
fuertes o débiles con relación a nuestros competidores. Este tipo de análisis
se basa en el denominado FLOR, puesto que pone de relieve:
Tabla N°1: Matriz FLOR
- Fortalezas - Oportunidades
- Limitaciones - Riesgos
Fuente: Propia
Los riesgos y oportunidades se derivan del análisis externo y reflejan aspectos

no controlables que marcan el grado de atractivo que tiene para nosotros el
mercado en el que nos movemos. Por otro lado, las fortalezas y debilidades
son un reflejo del análisis interno y ponen de manifiesto aspectos controlables
de ventaja o desventaja frente a nuestros competidores.
El objetivo de este tipo de análisis es utilizar nuestros puntos fuertes para

aprovechar las oportunidades del mercado, de la misma forma que para
reducir o eliminar las amenazas es conveniente suprimir o al menos corregir
nuestros puntos débiles. Es mediante este tipo de actuaciones que surgen las
principales decisiones estratégicas que debemos abordar en las etapas
siguientes (Martínez &Milla,2012)
ETAPA 3.- Declaración de objetivos corporativos

En esta etapa se recogen las decisiones relacionadas con la razón de ser de
nuestra empresa, denominada “Misión”, con los objetivos que nos gustaría
alcanzar, denominado “Visión”, con los valores en los que creemos y que
compartimos en nuestra empresa, “Valores”.(Abascal,2004)
33
ETAPA 4.- Estrategias corporativas
Deben concretarse aspectos como el tipo de necesidades que van a ser
satisfechas por nuestros establecimientos, segmentos de consumidores que
van a ser atendidos, así como áreas geográficas, tecnologías que van a ser
empleadas (por ejemplo venta electrónica), o la cartera de negocios.
Luego se tendrán en cuenta aspectos como la diferenciación y

especialización-concentración en un segmento del mercado.
Se definirá una estrategia de penetración en su mercado natural con el

crecimiento mínimo posible y mediante desarrollo interno u orgánico. Una vez
definidas las actividades de la empresa, se concretarán todas las alternativas
de negocio, de producto y de mercado. (Martínez &Milla,2012)
ETAPA 5.- Planes de actuación

Una estrategia debe traducirse en acciones concretas. Además, es importante
asignar un responsable de supervise y ejecute los planes de acción marcados
en los plazos previstos, así como asignar los recursos humanos, materiales y
financieros requeridos, evaluar los costes y jerarquizar la atención y
dedicación que se debe prestar a dichos planes en función de su urgencia e
importancia (Abascal, 2000).
1.3.2 Matriz flor

Es una herramienta estratégica de análisis de la situación de la empresa. El
principal objetivo de aplicar la matriz flor en una organización, es ofrecer un
claro diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y
mejorar en el futuro. Su nombre deriva del acrónimo formado por las iniciales
de los términos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La matriz
de análisis flor permite identificar tanto las oportunidades como las amenazas
que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra
nuestra empresa. (Abascal Rojas, 2004).
34
1.3.2.1 Análisis externo
En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves
para nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas
conductas, tendencias de clientes, competencia, cambios del mercado,
nuevas tecnologías, político legal, político económico, etcétera. Se debe tener
un especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e influyen
directamente en su desarrollo. La matriz flor divide por tanto el análisis externo
en oportunidades y en riesgos.
Oportunidades: representan una ocasión de mejora de la empresa. Las

oportunidades son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por
parte de la empresa. Para identificar las oportunidades podemos responder a
preguntas como: ¿existen nuevas tendencias de mercado relacionadas con
nuestra empresa?, ¿qué cambios tecnológicos, sociales, legales o políticos
se presentan en nuestro mercado?
Riesgos: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor

medida afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza
con suficiente antelación podremos evitarla o convertirla en oportunidad. Para
identificar las amenazas de nuestra organización, podemos responder a
preguntas como: ¿qué obstáculos podemos encontrarnos?, ¿existen
problemas de financiación?, ¿cuáles son las nuevas tendencias que siguen
nuestros competidores? (Abascal, 2004).
1.3.2.2 Análisis interno

En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves
para nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiación,
marketing, producción, organización, etc. En definitiva se trata de realizar una
autoevaluación, dónde la matriz de análisis flor trata de identificar los puntos
fuertes y los puntos débiles de la empresa.
Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la
empresa para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas
35
competitivas. Para identificarlas podemos responder a preguntas como: ¿qué
ventajas tenemos respecto de la competencia?, ¿qué recursos de bajo coste
tenemos disponibles?, ¿cuáles son nuestros puntos fuertes en producto,
servicio, distribución o marca?
Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que
se es inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede
mejorar. Para identificar las debilidades de la empresa podemos responder a
preguntas como: ¿qué perciben nuestros clientes como debilidades?, ¿en qué
podemos mejorar?, ¿qué evita que nos compren? (Abascal, 2004)
1.4 BalancedScorecard
Esta metodología deriva de la gestión estratégica de empresas y presupone
una elección de indicadores que no debe ser restringida al área económico –
financiera. Así como no es posible comandar un avión controlando apenas la
velocidad, los indicadores financieros no son suficientes para garantizar que
una empresa se dirija en la dirección correcta. (Baraybar, 2010)
Por estos motivos, será necesario monitorear, junto a los indicadores

económicos –financieros, el desempeño de mercado, los procesos internos,
la innovación y la tecnología. De este modo, los resultados financieros serán
fruto de la sumatoria de acciones generadas por personas a través del uso de
las mejores tecnologías, vinculación a las mejores prácticas y los procesos
internos de la organización, todo esto en armonía con la Propuesta de Valor
ofrecida al cliente. Esto proceso se denomina "crear valor a través de activos
intangibles". (Baraybar, 2010)
BalancedScorecard ofrece una visión integrada y balanceada de la empresa

y permite desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a través de
objetivos estratégicos identificados en 4 perspectivas: financiera, clientes,
procesos internos y aprendizaje e innovación. Cada una de las perspectivas
se vincula con las demás mediante relaciones de causa y efecto. (Baraybar,
2010)
36
BSC promueve, además, el alineamiento de los objetivos estratégicos con
indicadores de desempeño, metas y planes de acción para hacer posible la
generación de estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos
de la organización se encuentren en línea con las mismas.(Baraybar, 2010)
La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el quedeben

encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa.La
definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero laimplementación
de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría delas ocasiones. El
reto corresponde en identificar exactamente lo que debemonitorearse, para
comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estánalcanzando las
estrategias a través de acciones muy puntuales.
BalancedScorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la

estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cualesproporcionan
la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.
El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad
depresentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose
esos resultados. (Baraybar, 2010)
1.5 Gestión de competencias

Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia
facilitan la ejecución de las funciones de la administración del talento, entre
ellas la selección. (Saracho,2005)
El proceso en general, inicia con la identificación de las competencias y

prosigue con la evaluación del candidato frente a tales competencias,
estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupación a la que aspira.
De este modo, el proceso de selección se apoya en las competencias
definidas por la organización bien sea mediante la aplicación de normas de
competencia establecidas con el análisis funcional (funcionalismo) o, a partir
de la definición de las competencias claves (conductismo) requeridas.
(Saracho,2005)
37
Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo
la selección, pero pueden introducir algunas variaciones en las características
tradicionales del proceso. Estas variaciones puede resumirse en: el cambio
de énfasis en la búsqueda: de un candidato para un puesto a un candidato
para la organización; considerar la diferencia entre competencias personales
y competencias técnicas e, introducir ejercicios de simulación para detectar la
posesión de ciertas competencias por los candidatos. (School, 2007).
1.6 Cadena de valor

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, esta herramienta permite
describir el desarrollo de las actividades de una organización generando valor
al cliente final. (Porter, 1991).
Se divide en las siguientes actividades:
1.6.1 Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la parte física del producto, diseño,
fabricación, venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez,
diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad.
El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
Logística interna bilateral

Comprende operaciones de recepción, gestionar los pedidos, seguimientos y
distribución de los componentes. Es decir: recepción, almacenamiento, control
de existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares
hasta que se incorporan al proceso productivo.
Operaciones (producción)
Procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto
final. En esta etapa se procura minimizar los costos de producción.
Logística externa lateral

Almacenamiento y recepción de los productos y distribución del producto al
consumidor.
38
Marketing y Ventas
Actividades donde se da a conocer el producto.
Servicio: de posventa o mantenimiento

Agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto,
por medio de la aplicación de la garantía, servicios técnicos y soporte de
fábrica al producto. (Porter, 1991).
1.6.2 Actividades de apoyo

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también
denominadas actividades secundarias:
Abastecimiento: Almacenaje y acumulación de artículos de mercadería,

insumos, materiales, etc.
Infraestructura de la organización: Actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
Recursos humanos: Búsqueda, contratación y motivación del personal.
Desarrollo de tecnología: Investigación y desarrollo.
1.7 Metodologías de mejora continua
1.7.1 PHVA
El ciclo PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar) es de gran utilidad para
estructurar y ejecutar proyectos de mejora de la calidad y la productividad en
cualquier nivel jerárquico en una organización.(Walton, 2004)
En este ciclo, también conocido como el ciclo de Shewhart, Deming o el ciclo

de la calidad, se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planear),
éste se aplica en pequeña escala o sobre una base de ensayo (hacer), se
evalúa si se obtuvieron los resultados esperados (verificar) y, de acuerdo con
39
lo anterior, se actúa en consecuencia (actuar), ya sea generalizando el plan
(si dio resultado) y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea
reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron
satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo(Scherkenbach, 1994).
La utilización del ciclo PHVA brinda una solución que permite mantener la
competitividad de los productos. Además mejora la calidad de los mismos y
reduce sus costos. Por otro lado,
- Mantener la competitividad de nuestros productos.
- Mejorar la calidad.
- Reducir los costos.
- Mejorar la productividad.
- Reducir los precios.
- Aumentar la participación en el mercado.
- Supervivencia de la empresa.
- Provee nuevos puestos de trabajo.
- Aumenta la rentabilidad de la empresa.
Planear
Fase preliminar en la que se identifica el problema y se definen sus
características con la ayuda de una información lo más completa posible. A
partir de un buen conocimiento del problema se elabora un plan de resolución,
o diseño, guiado por algunas hipótesis preliminares pero suficientemente
fundadas. Cuenta con los siguientes pasos:
- Paso 1: Definir el problema.
- Paso 2: Diagnosticar la situación actual.
- Paso 3: Identificar las posibles causas.
- Paso 4: Seleccionar las causas más importantes.
- Paso 5: Analizar cuantitativamente las causas más importantes.
- Paso 6: Establecer objetivos.
- Paso 7: Definir propuestas de mejora.
40
Hacer
Ejecución de lo planificado. Hay que poner en marcha acciones que, basadas
en el diagnóstico preliminar, permitan resolver el problema o corregir las
deficiencias. En esta etapa las preguntas fundamentales a responderse son:
¿quién?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde? Tiene el siguiente paso:
- Paso 8: Implementar las mejoras propuestas
Verificar
Etapa de confrontación de los resultados de la acción con las hipótesis
recogidas en el diseño. Se trata de interpretar los resultados obtenidos que se
han de materializar en datos o en hechos para comprobar en qué medida se
ha acertado o no en la búsqueda de la solución.
- Paso 9: Verificar hasta obtener efectos estables.
- Paso 10: Realizar gráfica comparativa del antes y después.
- Paso 11: Determinar beneficios monetarios, indirectos e intangibles.
Actuar
Se deberán incorporar ahora los posibles cambios surgidos de la etapa
anterior de evaluación. Se inicia así un nuevo ciclo teniendo en cuenta todo el
conocimiento ya acumulado a lo largo de los ciclos anteriores.
Paso 12: Tomar acciones para mejorar continuamente los procesos.
Paso 13: Repetir los pasos.
1.7.1 Metodología cinco S (5s)

Osada (1991) lo define como la puesta en práctica de ideas sencillas, pero
útiles sobre la organización y limpieza del entorno de trabajo, sobre la pulcritud
del trabajo y el desarrollo de estándares.
La denominación de esta herramienta provine de cinco palabras japonesas

cuya versión en nuestro alfabeto empieza por “S” Seiri (Organización), Seiton
(Orden), Seiso (Limpieza), Sheiketsu (Estandarización) y Shitsuke
(Disciplina).
41
La metodología de las 5 "S", se desarrolló en los años 60's en Japón y hasta
la fecha ha sido implementada en miles de compañías e instituciones en el
mundo entero, con resultados favorables. Una característica que hace
atractiva la metodología es que para la implantación del Programa 5S no se
contemplan inversiones financieras significativas en máquinas (Hardware) y
tecnología (Software). Su esencia está en la alteración del comportamiento de
las personas, transformándolos en trabajadores que persiguen la excelencia
operacional (Marcana, 2006).
La aplicación de las 5"S" satisface múltiples objetivos, los cuales entre otros
son el de eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil, organizar el espacio
de trabajo de forma eficaz, mejorar el nivel de limpieza de los lugares, prevenir
la aparición de la suciedad y el desorden, mejorar las condiciones de trabajo
y la moral del personal (es más agradable trabajar en un sitio limpio y
ordenado), reducir los gastos de tiempo y energía, reducir los riesgos de
accidentes o sanitarios, mejorar la calidad de la producción, etc.
La empresa japonesa Toyota, fue una de las principales colaboradoras en el
desarrollo y aplicación de la metodología, las 5 "S" son las iníciales de cinco
palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que
componen la metodología y comienzan con la letra "S" y significan lo que se
describe a continuación:
Fuente: Propia
Tabla N°2: Despliegue de la metodología 5s
42
SEIRI (Organización o Clasificación)
La metodología indica que en este primer paso se debe separar lo que no es
necesario de lo que lo es, y liberarse de lo que es inútil. Se debe diferenciar
entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba (lugar de trabajo en
japonés), haciendo inventarios de las cosas útiles en el área de trabajo y
desechando las cosas inútiles. (Cortes, 2007)
El propósito de clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los

elementos que no son necesarios para las operaciones de mantenimiento o
de oficinas cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de
la acción, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio, donar,
transferir o eliminar. Identificar elementos innecesarios:
Seiri es el primer paso en la clasificación consiste en preocuparse de los

elementos innecesarios del área, y colocarlos en el lugar seleccionado para
implantar las 5 "S". Este paso es el más rápido y posiblemente el más sencillo,
pero será necesario un trabajo a fondo en el área, para solamente dejar lo que
nos sirve (Sacristán, 2005)
SEITON (Orden)
El orden es la esencia de la estandarización, un sitio de trabajo debe estar
completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarización.
La estandarización significa crear un modo consistente de realización de
tareas y procedimientos.(Sacristán, 2005)
Las normas de SEITON son:

- Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos
pesados fáciles de coger o sobre un soporte, etc.)
- Definir las reglas de ordenamiento
- Hacer obvia la colocación de los objetos.
- Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
- Clasificar los objetos por orden de utilización
43
- Entregar un listado de las herramientas o equipos que no sirven en el
área de trabajo.
- Desechando las cosas inútiles.
SEISO (Limpieza)
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de una fábrica, implica el entender
que la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso
anomalías o el malfuncionamiento de la maquinaria. Las fuentes de
suciedades deben identificarse y eliminarse, para asegurar que todos los
medios se encuentren siempre en perfecto estado de salud.(Cortes, 2007)
Las Normas para SEISO son:

- Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías.
- Volver a dejar sistemáticamente en condiciones de higiene.
- Facilitar la limpieza y la inspección.
- Eliminar la anomalía en origen.
SEIKETSU (Mantener la Limpieza o Control Visual)

Se puede decir que el Seiketsu busca el mantenimiento de lo que se ha
conseguido en las 3 fases anteriores. Porque si no se realizan acciones de
mantenimiento se echaran a traste todos los logros obtenidos. (Cortes, 2007)
La metodología de 5 "S" se aplica sólo puntualmente y sólo se llega hasta la

tercera "S" así que SEIKETSU recuerda que el orden y la limpieza deben
mantenerse cada día.
Las Normas para el SEIKETSU son:

- Hacer evidentes las consignas: cantidades mínimas, identificación de
las zonas.
- Favorecer una gestión visual.
- Estandarizar los métodos operatorios.
44
- Formar al personal en los estándares.
SHITSUKE (Autodisciplina o Estandarización)

Esta etapa contiene la calidad en la aplicación del sistema 5"S". Si se aplica
sin el rigor necesario, éste pierde toda su eficacia. Es también una etapa de
control riguroso de la aplicación del sistema: los motores de esta etapa son
una comprobación continua y confiable de la aplicación del sistema 5 "S" y el
apoyo del personal implicado.(Cortes, 2007)
Las siguientes prácticas estimulan el SITSUKE:

- Demostración de ejemplos compartiendo la Misión, Visión y principios
de la organización.
- Establecer estándares y normas, simples y objetivas.
- El exceso de normas inhibe la creatividad.
- Explicar y repetir las tareas muchas veces hasta que el trabajador las
domine.
- En caso que haya fallas, la tarea debe ser repetida desde el inicio.
- Elogiar en público y reprender en privado.
- Obedecer avisos, cronogramas, horarios, plazos, normas y
reglamentos.
- Respetar las individualidades.
- Preservar la educación y el entrenamiento.
- Mantener un clima de relación personal que valorice el trabajo en
equipo, la cooperación, la confianza y la solidaridad.
- Mantener hábitos de higiene y limpieza de las instalaciones y del propio
cuerpo.
1.8 Herramientas estadísticas para el control analítico de la calidad
1.8.1 Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto, es una gráfica para organizar datos de forma que estos
queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por
barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades. (Galgano,2006)
45
El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos
vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia
frente a unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los "pocos vitales"
a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.(Galgano,2006)
El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas

comerciales, así como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos, como
se puede ver en el ejemplo de la gráfica al principio del artículo.
Figura N°3: Diagrama de Pareto

Fuente:Google Imágenes
1.8.2 Diagrama de causa y efecto
El diagrama causas-efecto es una descripción de las causas de un problema,
que se conjugan en la forma de un espina de pescado, y que les sirve a los
equipos de mejora para analizar y discutir los problemas. Las principales
causas de problemas en las organizaciones se agrupan generalmente e seis
aspectos: medio ambiente, medios de control, maquinaria, mano de obra,
materiales y métodos de trabajo.(Galgano,2006)
46
Figura N°4:Diagrama de Ishikawa
Es utilizado para analizar la relación causa-efecto, comunicarla y facilitar la

solución de problemas, desde el síntoma, la causa y la solución.
El diagrama se llena con la información recopilada de una sesión de lluvia de

ideas, de un problema en la empresa, y posteriormente se buscan datos que
permitan comprobar si esa gráfica inicial era correcta. Sobre la base de la
información recogida (gráficas de Pareto, etcétera) y de otra lluvia de ideas,
se pude llegar a la reelaboración del diagrama hasta que se diagnostique el
problema, es decir, hasta que se sepa cuáles son sus causas raíz.
(Diaz, 2010).
1.8.3 Graficas de control

Un gráfico de control es un diagrama especialmente preparado donde se van
anotando los valores sucesivos de la característica de calidad que se está
controlando. Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso de
fabricación y a medida que se obtienen. Las gráficas de control se utilizan en
la industria como técnica de diagnósticos para supervisar procesos de
producción e identificar inestabilidad y circunstancias anormales.
47
Figura N°5: Carta de control
Tabla N°3: Recolección de datos controlados.
Fuente:Propia
1.9 Los 5W / 1H
Es una expresión común para definir el proceso de planificación, compuesto
por 5W y 1H, que son los aspectos que debemos cubrir para tener una
planificación adecuada. (Suarez, 2005)
Son las preguntas lógicas que debe contener todo procedimiento e instructivo
de trabajo para desempeñar correctamente cierta actividad.
48
Figura N°6.- 5W/H1
1.10 QFD (Casas de la calidad)

Miranda (2007) señala que es una representación gráfica para el diseño para
la Calidad que busca focalizar el diseño de los productos y servicios y cómo
éstos se alinean con las necesidades de los clientes.Esta herramienta permite
entre otras cosas entender mejor las prioridades de los clientes y buscar cómo
responder de forma innovadora a dichas necesidades.
Estructura de la casa de la calidad
a) Requerimientos de los Clientes: Es la parte más importante de la

matriz. Se coloca la lista de los requerimientos del cliente sobre el producto o
servicio en sus propias palabras. También se deben priorizar dichos
requerimientos de modo que se pueda identificar cómo percibe el cliente la
importancia relativa de cada uno. (Miranda, 2007)
b) Evaluación competitiva: Muestra una comparación competitiva

de la empresa frente a los competidores relevantes en los atributos
considerados más importantes por los clientes en la calidad del producto.
49
c) Características técnicas: Son las características técnicas o de
ingeniería del producto o servicio que la empresa ha detectado que
contribuyen de alguna forma en satisfacer las necesidades de los clientes.
d) Relaciones:Se relaciona cuantitativamente las necesidades de

los clientes con las características de la calidad. Es importante identificar qué
características técnicas contribuyen a satisfacer una determinada necesidad
y en qué magnitud sucede esto. Se utilizan notaciones gráficas que muestran
relaciones "Fuertes", "Medias" o "Bajas".
e) Correlaciones:Se identifican las correlaciones existentes entre

las características técnicas.
f) Objetivos:Muestra los valores metas a alcanzar en cada

característica técnica y adicionalmente incorpora un benchmarking entre la
empresa y los competidos relevantes. (Miranda, 2007)
Figura N°7Desplieque de las casas de la calidad

50
1.11 AMFE
El AMFE es una metodología orientada a maximizar la satisfacción del cliente
mediante la reducción o eliminación de los problemas potenciales o
conocidos. Para cumplir con este objetivo el AMFE se debe comenzar tan
pronto como sea posible, incluso cuando aún no se disponga de toda la
información. (Cintas, 1995)
- En concreto el AMFE se debería comenzar:

- Cuando se diseñen nuevos procesos o diseños;
- Cuando cambien procesos o diseños actuales sea cual fuere la razón;
- Cuando se encuentren nuevas aplicaciones para los productos o
procesos actuales;
- Cuando se busquen mejoras para los procesos o diseños actuales.
Dentro del proceso de diseño de un producto, el AMFE es de aplicación

durante las fases de diseño conceptual, desarrollo y proceso de producción.
En esta fase el AMFE se complementa con otras herramientas de ingeniería
de calidad como QFD, benchmarking, estudio de quejas y reclamaciones,
fiabilidad y CEP.(Cintas, 1995)
EL AMFE se puede dar por finalizado cuando se ha fijado la fecha de

comienzo de producción en el caso de AMFE de diseño o cuando todas las
operaciones han sido identificadas y evaluadas y todas las características
críticas se han definido en el plan de control, para el caso de AMFE de
proceso. En cualquier caso, siempre se puede reabrir un AMFE para revisar,
evaluar o mejorar un diseño o proceso existente, según un criterio de
oportunidad que se fijará en la propia empresa.(Cintas, 1995)
Como regla general los archivos del AMFE habrán de conservarse durante el
ciclo completo de vida del producto (AMFE de diseño) o mientras el proceso
se siga utilizando (AMFE de proceso).
51
Figura N°8: Número de prioridad de riesgo
Fuente: http://blog.pucp.edu.pe/media/avatar/665.pdf
Objetivos del AMFE

- Satisfacer al cliente.
- Introducir en las empresas la filosofía de la prevención.
- Identificar los modos de fallo que tienen consecuencias importantes
respecto a diferentes criterios: disponibilidad, seguridad, etc.
- Precisar para cada modo de fallo los medios y procedimientos de
detección.
- Adoptar acciones correctoras y/o preventivas, de forma que se supriman
las causas de fallo del producto, en diseño o proceso.
- Valorar la eficacia de las acciones tomadas y ayudar a documentar el
proceso.
Figura 9: Diagrama de AMFE

Fuente.- http://blog.pucp.edu.pe/media/avatar/665.pdf
52
1.12 Costos de calidad
Pulido (2010)afirma que los costos de calidad son los costos totales asociados
al sistema de gestión de la calidad y pueden utilizarse como medida de
desempeño del sistema de calidad.
Los costos de calidad se dividen en los costos originados en la empresa por

asegurar que los productos tengan calidad y los originados por no tener
calidad, conocidos como costos de la no calidad.
Para Santos (1996):

La alta calidad no implica mayores costes totales que la baja calidad,
incluso cuando el logro de la alta calidad lleva consigo adicionales
atribuibles a esta. Muchos empresarios piensan que producir productos
de alta calidad es más costoso, y que calidad y productividad son
“conceptos irreconciliables”, este pensamiento de origina porque no se
ha hecho la necesaria diferencia entre eficacia y eficiencia.
Esto basado en dos premisas:

- Si en la empresa se elaboran productos de mala calidad es
queporque sus sistemas operativos no funcionan con la debidaeficacia.
- La falta de eficacia conduce, necesariamente, a bajos niveles
deeficiencia, lo que implica que los resultados se logran con
unainversión de tiempo, esfuerzos y recursos superiores a lanecesaria;
es decir, con exceso en costes. (p. 96)
Un verdadero problema es que la mayoría de las empresas no miden ni

cuantifican sus costos de la no-calidad. Y en consecuencia, si no los miden ni
cuantifican, tampoco los pueden controlar.
A continuación se muestra un cuadro con los costos de la calidad y no-calidad:
Tabla N°4: Costos de calidad
.Costos para asegurar la Costos de no calidad

calidad
53
Costos de Prevención: Costos de falla internos:
- Planeación de la - Desperdicios
calidad - Reprocesamiento
- Revisión de nuevos - Revisión
productos - Pérdida de tiempo
- Capacitación - Degradación
- Planeación del
proceso
- Datos de calidad
Costos de Evaluación Costos de falla externos:
- Inspección de materiales - Garantía
de entrada - Mercancías devueltas
- Inspección de proceso - Demandas
- Inspección de producto - Descuentos
final
Laboratorios de calidad
Fuente:Propia
1.13 Diseño experimental de Taguchi
El método de Taguchi es una opción usada para experimentar en un proceso
y determinar los factores significativos. Esta herramienta puede usarse en
sustitución o como complemento a la técnica de diseño de experimentos.El
método de Taguchi fue desarrollada por el Dr. GenichiTaguchi, quienes el
consultor internacional reconocido.(Wu Y, 1997)
Algunas de sus aportaciones son sus señalamientos sobre los conceptosde

factores de ruido y robustez. Aunque otros autores señalaron la importancia
del segundo concepto, fue Taguchi quien lo ha expresado de manera
másnotoria. Taguchi promueve lo que él denomina “métodos ingenieriles para
el mejoramiento de la calidad”, o mejor conocidos como ingeniería de calidad
o diseño robusto (Vásquez, 2001).
1.14 Control de la calidad sanitaria

Toda fábrica y establecimiento de elaboración de productos de panificación,
galletería y pastelería, debe efectuar el control de la calidad sanitaria e
inocuidad de los productos que elabora, el cual deberá sustentarse en la
aplicación de los Principios Generales de Higiene que contempla la aplicación
de programas de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y de Prácticas de
54
Higiene y Saneamiento (PHS), establecidos en la presente norma sanitaria y
adicionalmente, para el caso de fábricas, al establecimiento del Sistema de
Análisis de Peligros y puntos Críticos de Control (HACCP por sus siglas en
inglés), debiendo cumplir en este caso, la “Norma Sanitaria para la aplicación
del Sistema HACCP en la fabricación de alimentos y bebidas”, aprobada
mediante Resolución Ministerial N° 449-2006/MINSA, o la que haga sus
veces.
Los controles para verificar la correcta aplicación de los principios generales

de higiene deben realizarse con una frecuencia de por lo menos cada 15 días
y los controles microbiológicos y físico químicos de alimentos y
microbiológicos para superficies, con una frecuencia de por lo menos cada 6
meses y sustentarse para el caso de alimentos a lo dispuesto en los criterios
de calidad sanitaria e inocuidad de la presente norma y cuando corresponda
a superficies vivas (manos de los operarios) e inertes (equipos y utensilios),
aplicar la “Guía Técnica para Análisis Microbiológico de Superficies en
contacto con Alimentos y Bebidas”, aprobada mediante Resolución Ministerial
N° 461-2007/MINSA.
Los ensayos analíticos, podrán realizarse en cualquier laboratorio acreditado

por el INDECOPI o de entidades públicas o privadas (de municipalidades, de
universidades, de la misma empresa, del gobierno regional, del Ministerio de
Salud, etc.). Los registros de dichos controles estarán a disposición de la
autoridad sanitaria competente a su solicitud.
El personal de las áreas de exhibición y expendio debe usar ropa protectora

del cuerpo y cabello, mantenida en buen estado de conservación e higiene.
Los operarios de limpieza y desinfección de los establecimientos deben usar

vestimenta de color diferente a los de la zona de producción de alimentos y
tener calzado impermeable (MINSA, 2011).
55
CAPÍTULO II
METODOLOGÌA
2.1 Materiales y métodos
2.1.1 Tipo de investigación

La investigación realizada de nuestro trabajo es netamenteaplicada, utilizando
teorías ya existentes con el fin de aplicarlas para el desarrollo de nuestro
Proyecto de Mejora Continua.
2.1.2 Nivel de Investigación

Los niveles de profundidad y alcance de la presente investigación, la ubican
como descriptiva, debido a la descripción de problemas encontrados de la
empresa en estudio.
2.1.3 Modalidad:
La modalidad de investigación se basa en Estudios de Casos.
2.1.4 Unidad de Estudio

La unidad de Estudio fue realizado en la empresa Insumos Alimentarios Hensil
SRL (Ver Anexo 01), la cual se dedica a la fabricación y comercialización de
56
premezclas para las panaderías y pastelerías en diferentes presentaciones y
tipos.
2.1.5 Método
El método aplicado en el presente trabajo, es el inductivo porque se ha tomado
casos documentados en libros, donde se han deducido generalizaciones que
se podrán aplicar al presente proyecto y a la vez deductivo puesto que el
problema central en el área de producción de la empresa Insumos
Alimentarios Hensil, nos conlleva a problemas específicos.
2.1.6 Materiales
Se utilizaron los siguientes materiales
Guincha:
Utilizada para realizar las mediciones de las instalaciones y equipos en la
planta de producción para el análisis de disposición de planta.
Figura N°10:Guincha metálica

Cronómetro:
Usado para realizar el estudio de tiempos y movimientos en las actividades
involucradas en el proceso de producción de premezclas.
57
Figura N°11:Cronometro
Balanza, usada para realizar el balance de materia del proceso en kilogramos.

Además de evaluar la eficiencia de materia prima en el proceso de dosimetría.
Figura N°12: Balanza de plataforma

Fuente: HENSIL SRL
Cámara fotográfica, utilizada para obtener las evidencia de la situación inicial

de la organización, para luego compararla con la implementación de los
planes de acción correspondientes.
58
Figura N°13: Camara fotográfica
Computadora Portátil, utilizada para el desarrollo de la documentación y

almacenamiento de información de la empresa Hensil SRL
Fuentes de información, utilizadapara el desarrollo y la investigación del

proyecto como libros e internet.
Cuadernos y hojas de apuntes, utilizados para registrar todo el despliegue

del proyecto.
2.1.7 Técnicas de investigación

Se desarrollaron las siguientes técnicas: Entrevista, encuestas, brainstorming,
evaluaciones.
Instrumentos
Para el desarrollo de la metodología PHVA fue necesario contar con algunas
herramientas de calidad que ayudaron a medir la calidad de los productos y a
planificar mejor los procesos para aumentar la productividad e indicadores de
gestión en el área de producción. Las herramientas y técnicas utilizadas
fueron las siguientes:
a) Diagrama de Ishikawa: La misma que ayudo para

recoger de manera gráfica todas las posibles causas del problema central que
59
afecta a la organización y lograr plantear las mejores soluciones para alcanzar
los objetivos de la empresa.
b) Diagrama de Pareto: Herramienta para poder determinar

los factores de mayor relevancia en la baja calidad de producción de plásticos
flexibles.
c) Análisis de modo de Fallas y efectos:Se utilizó con la

finalidad de identificar todos los posibles potenciales fallos para el proceso y
el producto.
d) Gráficas de control: Utilizada para supervisar los

procesos de producción e identificar inestabilidad y circunstancias anormales.
e) Gráficas de capacidad de los procesos: Para identificar

si los procesos de producción son capaces de cumplir con las
especificaciones requeridas por los clientes.
f) QFD: Para focalizar el diseño de los productos y servicios

en dar respuesta a las necesidades del cliente, esto significa alinear lo que el
cliente requiere con lo que la organización produce.
g) Cadena de valor: Utilizada para gestionar

adecuadamente los indicadores de proceso.
h) Costos de Calidad: Utilizada para conocer la inversión

que realiza la empresa para prevenir productos no conformes.
i) BalancedScorecard: Utilizada para determinar los

objetivos estratégicos alineados a la organización y realizar el seguimiento de
los mismos a lo largo del proyecto.
60
2.2 Desarrollo del proyecto
2.2.1 Situación actual de la empresa
La empresa
Hensil SRL, es una empresa dedicada a la producción y comercialización de
insumos alimentarios para la industria de la panificación y pastelería. Su
producción se centraliza en premezclas de Tortas, Kekes y Bizcochuelos en
diferentes presentaciones dentro del mercado. La empresa se encuentra en
una etapa de crecimiento que viene siendo atrasada por una serie de
problemas en el ámbito productivo, de calidad y capital humano. Además por
una exigencia mayor por parte de los clientes que se viene suscitando desde
el boom gastronómico en nuestro país. (Anexo 01).
2.2.2 Definición del problema
2.2.2.1 Factores que afectan la productividad de la

empresa
En el estudio realizado se lograron identificar las principales causas que
contribuyen al problema principal de la baja productividad en el área de
producción:
Deficiente gestión de la producción

Este problema se genera al no realizar una planificación de la producción,
debido a que los registros que se encuentran no son utilizados ni llenados con
información real por lo tanto esta gestión se realiza en base a conocimientos
empíricos. Además no se conoce la capacidad de la planta generando
productos terminados no conformes (deteriorados o mal estado) por
encontrarse mal apilados y almacenados. Todo lo mencionado ha originado
un alto índice de reclamos, incumplimiento en las entregas, alto porcentaje de
merma y reproceso. Además una inadecuada disposición de los recursos de
materia prima, horas hombre y horas máquina.
Deficiente Control de calidad
61
Se evidencia un inadecuado control de calidad en el área de producción por
falta de métodos que le permitan evaluar y controlar la calidad de los
productos. Además de un inadecuado cumplimiento de las normativas de
Digesa.
Inadecuada condiciones de trabajo

Otracausa principal es el desorden en el que se encuentra el área de
producción y almacén por una inadecuada disposición de planta, por no contar
con áreas establecidas para cada materia prima, producto y materiales.
Además de las bajas condiciones de seguridad y salud en el área de
producción frente a la constante exposición al polvo por las características
presentes del producto, lo cual pueden generar enfermedades ocupacionales.
Deficiente gestión de personal

El capital humano dentro de la empresa es de vital importancia para la mejora
y alcance de los objetivos. Así que es necesario mejorar la motivación de
personal y sus conocimientos sobre el proceso productivo, debido a que se
refleja un bajo clima laboral y alto porcentaje de ausentismo en el área de
producción.
Deficiente Gestión Estratégica

La empresa demuestra una deficiente gestión estratégica que refleja en el
personal de la empresa que no comprende y desconoce el nivel de impacto
que tiene sus acciones y decisiones dentro de la empresa para con el cliente
final, esto es el efecto de una gestión estratégica débil. Esto se identifica a
través del radar estratégico (Ver Anexo 5) que muestra que los objetivos
estratégicos no están alineados teniendo poca sostenibilidad en el mercado
que a diferencia de la competencia como Fleishman, Puratos y Alicorp tienen
una cultura organizacional como ventaja competitiva.
62
2.2.3 Diagrama de Ishikawa
Figura N°14:Diagrama de ISHIKAWA
Fuente: Propia
63
2.2.4 Árbol del problema(Ver Anexo 10)
Figura N°15: Árbol del problema

Fuente: Propia
64
2.2.5 Árbol de objetivos (Ver Anexo 11)
Figura N°16: Árbol de objetivos.
Fuente: Propia
65
2.2.6Indicadores antes de la mejora
2.2.6.1 Indicadores de gestión - PM torta de chocolate x

5kg
Se realizó un análisis de los indicadores de gestión (eficiencia, eficacia,

efectividad y productividad) en el área de producción para conocer la situación
y realizar las acciones correspondientes:
Eficiencia
Para el cálculo de la eficiencia se tomó en cuenta la eficiencia de materia
prima, mano de obra y máquinaria, estos indicadores se tomaron en cuenta
con las siguientes formulas:
Figura N°17: Formulas de eficiencia.
Fuente: Díaz bonilla, 2010
Estas tres eficiencias generaron una eficiencia total en los tres primeros
meses de donde se realizó la recolección de datos, como se muestra a
continuación (Anexo 03):
Tabla N°5: Eficiencia total PM torta de chocolate.
MES Tipo EFICIENCIA MP EFICIENCIA HH EFICIENCIA HM EFICIENCIA TOTAL

ENERO PM CHOCOLATE X 5Kg 99.19% 51.67% 76.68% 39.30%
FEBRERO PM CHOCOLATE X 5Kg 98.66% 56.91% 74.65% 42.03%
MARZO PM CHOCOLATE X 5Kg 99.19% 49.69% 73.66% 36.24%
66
Fuente:Propia
Figura N°18: Índice de eficiencia por mes PM torta de chocolate.

Fuente:Propia
Se observa en la fig.21 que la eficiencia de materia prima tiene una tendencia

a ir disminuyendo en un 6% en comparación con el mes de Febrero. Por lo
tanto se deben tomar las acciones correspondientes.
67
Eficacia
Para el cálculo de la eficacia se consideró tres diferentes conceptos. El
primero es la eficacia operativa que muestra el cumplimiento de metas de
producción con la siguiente formula:
La segunda es la eficacia de tiempo, que se ha considerado las horas que se

emplearon para cumplir con las órdenes de venta.
La tercera es la eficacia cualitativa, que se considera la satisfacción del cliente

respecto al producto y servicio que la empresa realiza:
Teniendo en consideración los criterios para obtener la eficacia total en el

primer trimestres del año 2015. Mensualmente se tienen metas en kilogramos
por producto al igual que un cronograma de entregas diario, los cuales
analizaremos. Obteniendo los siguientes resultados:
Tabla N°6: Eficacia total PM torta de chocolate
MES Tipo EFICACIA OP EFICACIA TIEMPO EFICACIA CUAL. EFICACIA TOTAL

ENERO PM CHOCOLATE X 5Kg 98.15% 75.00% 60.83% 44.78%
FEBRERO PM CHOCOLATE X 5Kg 93.75% 68.18% 60.42% 38.62%
MARZO PM CHOCOLATE X 5Kg 97.22% 70.00% 58.33% 39.70%
Fuente:Propia
68
Figura N°19: Índice de eficacia mensual PM torta de Chocolate
Fuente:Propia
Se observa en la fig.22 que la eficacia total de la línea de PM Torta de

chocolate tiene una tendencia a ir disminuyendo en un 5% en comparación
con el mes de Enero. Por lo tanto se deben tomar las acciones
correspondientes.
Efectividad
Figura N°20: Índice de efectividad PM torta de chocolate

Fuente: Propia
69
Por último, en la fig.23 se muestra la efectividad que tuvo la empresa antes
de la implementación del proyecto. Como se puede apreciar, la efectividad ha
ido decreciendo hasta un 16.23% en el mes de Marzo.
Productividad de materia prima
Tabla N° 7: Productividad de materia prima
PRODUCTIVIDAD DE M.P.
Tipo ENERO FEBRERO MARZO

PRODUCCION PM TORTA DE CHOCOLATE (Kg) 12,905 14,595 12,905
MATERIA PRIMA (Kg) 13,358 14,978 13,358
MERMA (Kg) 185 285 185
BOLSAS X 5 KG (Und) 2544 2862 2544
Productividad (Bolsas/Kg) 0.190 0.191 0.190
Fuente: Propia
Se observa en la tabla 7 que el índice de productividad de mano de obra

disminuye por utilizar mayor cantidad de personal produciendo lo mismo como
se presenta en el mes de Marzo.
Productividad de Mano de Obra
Tabla N°8: Productividad de mano de obra
PRODUCTIVIDAD DE M.O.
Tipo ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO

Producción PM Torta
de chocolate(Kg) 405 210 12,905 27,300 17,200
Bolsas X 5 KG (Und) 81 42 2,581
H-H/semana 128 142 134
Oper. Pesado 2 2 2
Oper.Mezclado 1 1 1
70
Oper. Etiquetado 1 1 2
Oper. Envasado 2 2 2
Oper. Sellado 2 2 2
Oper. Encajado 1 2 1 5460 3440
Total H-H
1152 1420 1340 960 672
Productividad MO
(bolsa/HH) 0.07 0.15 9.63 28.44 25.60
Fuente: Propia
Productividad de Horas Máquina

Para determinar el cálculo de la energía eléctrica utilizad por cada
maquinaria se tomó en cuenta la capacidad en Kilowatt de cada una de las
máquinas trabajadas y el costo de Kilowatt/hora, a continuación se muestra
las horas de trabajo totales para la producción de PM torta de chocolate.
Tabla N°9: Productividad de horas máquina

Produccion Kg 12,905 14,595 12,905
Horas Maquina mensuales 160 200 176
Horas Maquina Parada mensual 4.5 5.5 6.5
HM mensual reales 155.5 194.5 169.5
Productividad HM (Kg/Kw-Hr) 0.74 0.82 0.82
Fuente:Propia
Productividad de la línea
Tabla N°10: Productividad total trimestral
71
Resumen de Costos PM Torta de chocolate ENERO FEBRERO MARZO
PRODUCCION PM TORTA DE CHOCOLATE 12,905 14,595 12,905
Costo de Materia Prima S/. 102,371.59 S/. 127,022.83 S/. 126,995.78
Costo de Insumos S/. 4,547.70 S/. 5,122.30 S/. 4,547.70
Costo de Mano de Obra S/. 5,704.62 S/. 7,031.73 S/. 6,635.58
Costo de Kw - Hr S/. 3,340.80 S/. 4,576.00 S/. 4,026.88
TOTAL S/. 115,964.70 S/. 139,176.86 S/. 138,179.05
PRODUCTIVIDAD TOTAL PM TORTA DE
CHOCOLATE (Kg/S/.) 0.11 0.10 0.09
Fuente: Propia
Figura N°21:Productividad total PM Torta de Chocolate.

Fuente:Propia
Se obtiene que desde el mes de Enero 2015 la productividad de la línea PM
Torta de chocolate que es uno de los productos patrón de la empresa Hensil
SRL tiene vieneuna baja productividad que viene disminuyendo en 0.02 Kg/S/.
2.2.6.2 Indicadores de gestión - PM Kekera x 10 kg

Se realizó un análisis de los indicadores de gestión (Eficiencia, Eficacia,
Efectividad y productividad) en el área de producción para conocer la situación
Eficiencia
72
prima, mano de obra y maquinaria, estos indicadores se tomaron en cuenta
Figura N°22: Formulas de eficiencia
Fuente: Diaz Bonilla,2010
Estas tres eficiencias generaron una eficiencia total en los tres primeros
meses de donde se realizó la recolección de datos, como se muestra a
continuación (Anexo 03):
Tabla N°11:Eficiencia de materia prima
ENERO Tipo EFICIENCIA MP EFICIENCIA HH EFICIENCIA HM EFICIENCIA TOTAL

Semana 1 PM KEKERA x 10 Kg 94.12% 83.33% 63.66% 49.93%
EFICIENCIA ENERO 93.73% 73.96% 63.66% 44.11%
Fuente:Propia
73
Figura N°23: Índice de eficiencia mensual
Fuente: Propia
Se observa en la fig.26 la eficiencia total de la línea, no es constante y tiene

un porcentaje menor a un 50% en los tres primeros meses de estudio.
Eficacia

74
Teniendo en consideración los criterios indicados para obtener la eficacia total

de PM Kekera. Se analizó la meta de producción por mes en Kilogramos y
órdenes de venta por entregar a clientes. Obteniendo los siguientes
resultados:
Tabla N°12:Eficacia mensual

ENERO PM KEKERA x 10 Kg 98.15% 64.00% 60.45% 37.97%
FEBRERO PM KEKERA x 10 Kg 93.75% 69.57% 59.09% 38.54%
MARZO PM KEKERA x 10 Kg 97.22% 58.33% 57.27% 32.48%
Fuente: Propia
Figura N°24: Índice de eficacia mensual PM Kekera

Fuente:Propia
Se observa en la fig.27 que la eficacia de PM Kekera en el mes de Marzo ha

disminuido en un 5.495% en comparación del mes de Enero.
Efectividad
75
Figura N°25: Índice de efectividad
Fuente:Propia
Por último, en la fig.28 se muestra la efectividad que tuvo la empresa antes

de la implementación del proyecto. Como se puede apreciar se mantiene
dentro de un 16.75% y 17.44% lo cual es bajo dentro del área de producción.
Productividad de Materia Prima
Tabla N°13: Productividad de materia prima PM kekera

PRODUCCION PM TORTA DE CHOCOLATE (Kg) 6,830 6,980 6,980
MATERIA PRIMA (Kg) 7,631 7,798 7,631
MERMA (Kg) 830 980 980
BOLSAS X 10 KG (Und) 600 600 600
Fuente: Propia
Productividad de Mano de Obra
Tabla N°14: Productividad de mano de obra PM Kekera
76
PRODUCCION PM KEKERA 6,830 6,980 6,980
BOLSAS X 10 KG (Und) 683 698 698
H-H/semana 110 113 120
Oper. Pesado 2 2 2
Oper.Mezclado 1 2 2
Oper. Sellado 2 2 2
Oper. Encajado 1 2 2
Total H-H 990 1,243 1,320
Productividad MO (bolsa/HH) 0.69 0.56 0.53
Fuente: Propia
Se observa en la tabla 13que la productividad de la mano de obra es baja en

una diferencia de 0.03 bolsa/HH entre los meses de Febrero y Marzo 2015,
debido a que se produce la misma cantidad pero se utiliza más cantidad de
horas y personal.
Productividad de Horas Máquina

Para determinar el cálculo de la energía eléctrica utilizad por cada maquinaria
se tomó en cuenta la capacidad en Kilowatt de cada una de las máquinas
trabajadas y el costo de Kilowatt/hora, a continuación se detalla que la
máquina en el mes de marzo solo ofrece 1.51 Kg/Kw a comparación del mes
de febrero que ofrecía 0.07 Kg/Kw de más.
Tabla N°15: Productividad de horas máquina PM kekera
PRODUCTIVIDAD DE HM
Produccion Kg 6830 6980 6980
Horas Maquina mensuales 176 184 176
Horas Maquina Parada mensual 6.5 5.8 6.4
Fuente: Propia
77
Tabla N°16:Productividad de la línea PM kekera
Resumen de Costos PM Kekera ENERO FEBRERO MARZO

PRODUCCION PM KEKERA 6830 6980 6980
Costo de Materia Prima S/. 57,191.14 S/. 63,456.92 S/. 62,093.24
Costo de Insumos S/. 2,527.10 S/. 2,582.60 S/. 2,527.10
Costo de Mano de Obra S/. 4,902.40 S/. 6,155.24 S/. 5,937.36
Costo de Kw - Hr S/. 3,674.88 S/. 3,841.92 S/. 4,026.88
TOTAL S/. 68,295.52 S/. 76,036.69 S/. 74,584.57
PRODUCTIVIDAD TOTAL PM KEKERA (Kg/S/.) 0.10 0.09 0.09
Fuente: Propia
Figura N°26: Productividad total de la línea PM Kekera
Fuente:Propia
Se obtiene que desde el mes de Enero 2015 la productividad totalde la línea

PM Torta Kekeraque es uno de los productos patrón de la empresa Hensil
SRL tiene vieneuna baja productividad de 0.09 Kg/S/. Es decir está
produciendo 0.09 Kilogramos por unidad de sol.
78
2.2.6.3 Indicadores de gestión - PM bizcochuelo Premium x
10 kg
Se realizó un análisis de los indicadores de gestión (Eficiencia, Eficacia,

Efectividad y productividad) en el área de producción para conocer la situación
Eficiencia
prima, mano de obra y maquinaria, estos indicadores se tomaron en cuenta
Figura N°27: Formulas de eficiencia

Fuente: Diaz Bonilla,2010
Se analizó los tres primeros meses para evaluar a otro de los productos patrón
de la empresa Hensil SRL .Los tres aspectos evaluados fueron la materia
prima, horas hombre empleadas y horas máquina utilizadas, a continuación
se detalla en la tabla (Anexo 03):
Tabla N°17: Eficiencia de materia prima.
MES Tipo EFICIENCIA MP EFICIENCIA HH EFICIENCIA HM EFICIENCIA TOTAL

ENERO PM BIZCOCHUELO PREMIUM x 5 Kg 97.36% 59.29% 60.47% 35.33%
FEBRERO PM BIZCOCHUELO PREMIUM x 5 Kg 96.23% 56.94% 58.11% 31.88%
MARZO PM BIZCOCHUELO PREMIUM x 5 Kg 95.83% 62.50% 60.47% 37.21%
Fuente:Propia
79
Figura N°28: Índice de eficiencia mensual
Fuente : Propia
Se observa en la fig.31 la eficiencia total de la línea, no es constante y tiene

un porcentaje menor a un 50% en los tres primeros meses de
estudio.Obteniendo en el mes de Marzo un 37.21%.
Eficacia

80
Teniendo en consideración los criterios indicados para obtener la eficacia total

de PM Bizcochuelo Premium. Se analizó la meta de producción por mes en
Kilogramos y órdenes de venta por entregar a clientes. Obteniendo los
siguientes resultados:
Tabla N°18: Eficacia mensual PM bizcochuelo P.

ENERO PM BIZCOCHUELO PREMIUM x 5 Kg 97.22% 70.00% 58.33% 39.70%
FEBRERO PM BIZCOCHUELO PREMIUM x 5 Kg 97.22% 58.33% 57.27% 32.48%
MARZO PM BIZCOCHUELO PREMIUM x 5 Kg 97.22% 63.64% 58.18% 36.00%
Fuente: Propia
Figura N°29: Índice de eficacia mensual PM Bizcochuelo Premium

Fuente:Propia
Se observa en la fig.32 que la eficacia de PM Bizcochuelo Premium está

siendo afectada por el constante incumplimiento en la entrega de los
productos a tiempo por una falta del producto no elaborado en el área de
81
producción, lo cual genera insatisfacción en los clientes. Obteniendo tan solo
un 36% de Eficacia en el mes de Marzo.
Efectividad
Figura N°30: Índice de efectividad

Fuente: Propia
Por último, en la fig.33 se muestra la efectividad que tiene la línea de

producción de PM Bizcochuelo Premium antes de la mejora. La baja
efectividad es el efecto de la baja eficiencia y eficacia que se observa en el
área de producción cuando elabora este producto.
Productividad de Materia Prima
Tabla N°19: Productividad de materia prima pm bizcochuelo P.

PRODUCCION PM BIZCOCHUELO PREMIUM 8,221 8,317 8,127
MATERIA PRIMA (Kg) 8,550 8,650 8,579
MERMA (Kg) 346 442 400
BOLSAS X 5 KG (Und) 1575 1575 1545
82
Fuente: Propia
Productividad de mano de obra
Tabla N°20: Productividad de mano de obra PM Bizcochuelo P
PRODUCCION PM BIZCOCHUELO PREMIUM 8221 8317 8127
BOLSAS X 5 KG (Und) 1644 1663 1625
H-H/semana 56 58 59
Oper. Pesado 2 2 2
Oper.Mezclado 1 1 1
Oper. Sellado 2 2 2
Oper. Encajado 1 2 2
Total H-H 504 580 590
Productividad MO (bolsa/HH) 3.26 2.87 2.75
Fuente: Propia
Se observa en la tabla 19 que la productividad de la mano de obra tiene una

tendencia a disminuir. Lo cual indica que las horas invertidas en cada
operación están siendo mayores o el personal no está comprometido con sus
actividades.
Productividad de horas máquina

A continuación se detalla que la máquina en el mes de marzo solo ofrece
0.048 Kg/Kw a comparación del mes de Enero que ofrecía 0.0025 Kg/Kw de
más. Esto indica que necesitan un mantenimiento correctivo y de una
limpieza porque están llenas del polvo que emite el producto.
83
Tabla N°21: Productividad de horas máquina PM bizcochuelo P
PRODUCTIVIDAD DE HM
Produccion Kg 8221 8317 8127
Horas Maquina mensuales 10.0 12.0 13.0
Horas Maquina Parada mensual 1.2 1.5 1
Fuente: Propia
Tabla N°22: Productividad de la línea PM bizcochuelo P
Resumen de Costos PM Torta de chocolate ENERO FEBRERO MARZO

PRODUCCION PM TORTA DE CHOCOLATE 27,956 29,892 28,012
MATERIA PRIMA S/. 80,309.07 S/. 80,309.07 S/. 100,309.07
INSUMOS S/. 17,892.00 S/. 17,892.00 S/. 17,892.00
MANO DE OBRA S/. 4,753.85 S/. 4,753.85 S/. 4,753.85
TOTAL S/. 184,469.03 S/. 215,464.10 S/. 213,035.07
PRODUCTIVIDAD TOTAL (Kg/S/.) 0.15 0.14 0.13
Fuente: Propia
Figura N°31: Productividad total de la línea PM Bizcochuelo P.

Fuente:Propia
84
Se obtiene que desde el mes de Enero 2015 la productividad totalde la línea
PM Torta Kekera que es uno de los productos patrón de la empresa Hensil
SRL tiene vieneuna baja productividad de 0.09 Kg/S/. Es decir está
produciendo 0.09 Kilogramos por unidad de sol.
2.2.6.4 Productividad total

Se evaluó la cantidad producida en kilogramos en el primer trimestre de Enero,
Febrero y Marzo del 2015 y los recursos que se emplearon en cada mes y así
calcular la productividad actual de la empresa Hensil SRL y determinar la
unidad por sol invertido como se detalla a continuación:
Tabla N°23:Productividad total mensual
FACTORES ENERO FEBRERO MARZO

Cantidad de Kg PRODUCIDOS 31,205 30,995 40,925
Costo de Materia prima e insumos
(S/./Kg) S/. 167,066.00 S/. 196,904.00 S/. 222,398.00
Costo horas invertidas (S/./ hrs) S/. 103,000.00 S/. 103,000.00 S/. 108,000.00
Costo de horas maquina(S/./Kw-hh) 6840 6860 6880
Total S/. 276,906.00 S/. 306,764.00 S/. 337,278.00
Productividad Total (Kg/S/.) 0.11 0.10 0.12
Fuente: Propia
Se observa una baja productividad que viene afectada por el bajo índice de
eficiencia, eficacia y efectividad que se presenta en el área de producción.
85
Figura N°32: Productividad total mensual
Fuente: Hensil SRL
2.2.6.5 Porcentaje de mermas y reproceso

Se evaluó cada operación dentro de la producción de cada uno de los
productos patrón, teniendo como resultado que la cantidad de premezcla en
kilogramos no corresponde a lo proyectado, debido a que el método de
descarga de la máquina no es la adecuada quedando premezcla dentro de la
máquina, la cual solo se obtiene al cambiar de línea de producción lo que
implica limpiar la máquina. El producto que se obtiene luego de la limpieza de
la máquina ya no cumple con las normas de higiene y saneamiento por lo que
se convierte en desecho.
Por otro lado, también tenemos un porcentaje que es originado por productos
no conformes los cuales si pasan un reproceso en cada bach de producción
cuando se elabore un producto similar o igual se puede agregar al proceso
productivo una cantidad en kilogramos que lo determina el área de calidad
luego de las pruebas correspondientes para no alterar el producto que está
en producción y evitar incrementar el porcentaje de merma.A continuación se
detalla el porcentaje de desecho y producto no conforme (merma) en cada
una de las líneas de producción de los productos patrón en estudio.
PM Torta de Chocolate
Tabla N° 24: Cantidad de merma por mes
PM TORTA DE CHOCOLATE
Cantidad
merma total Producto no %
MES de Premezcla Desecho % Desecho Conforme Reproceso
Enero 185 20.55 11.11% 164.45 88.89%
Febrero 285 35.4 12.42% 249.6 87.58%
Marzo 185 18.58 10.04% 166.42 89.96%
Fuente: Propia
86
Figura N°33: Porcentaje de desecho
Fuente:Propia
PM Kekera
Tabla N°25: Cantidad de merma
PM KEKERA
Cantidad
merma total Producto no
MES de Premezcla Desecho % Desecho Conforme % Reproceso
Enero 830 40.1 4.83% 789.9 95.17%
Febrero 980 35.1 3.58% 944.9 96.42%
Marzo 980 42.3 4.32% 937.7 95.68%
Fuente: Propia
Figura N°34:Porcentaje de desecho al mes

Fuente: Propia
87
PM Bizcochuelo Premium
Tabla N°26: Cantidad de merma mensual
PM BIZCOCHUELO PREMIUM
Cantidad
merma Producto
total de no
MES Premezcla Desecho % Desecho Conforme % Reproceso
Enero 346 16 4.57% 330.2 95.43%
Febrero 442 17 3.82% 425.1 96.18%
Marzo 400 42.3 10.58% 357.7 89.43%
Fuente: Propia
Figura N°35: Porcentaje de desecho mensual

Fuente:Propia
2.2.6.6 Porcentaje de paradas de máquina

En el área de producción se tiene dos máquinas mezcladoras que deben
operar 416 horas al mes como mínimo pero por la ausencia de un programa
de mantenimiento correctivo y preventivo se ha originado que estos tres
últimos meses la causa fundamental de un alto porcentaje de tiempos muertos
es por la cantidad de horas de máquina parada principalmente durante la
producción de PM Torta de chocolate, PM Kekera y PM Bizcochuelo Premium
88
, lo cual se ve reflejado en alto porcentaje de merma, debido a que las
máquinas frecuentemente se apagan o paran de un momento cuando están
en proceso de mezclado perjudicando el producto. A continuación las causas
principales de las constantes paradas de máquina:
Tabla N°27: Causas principales de paradas de máquina
CAUSAS PRINCIPALES FRECUENCIA % del Total % Acumulado

Falla del motor de la mezcladora 60 21.66% 21.66%
Falta de aceite en el motor 59 21.30% 42.96%
Poleas desalineadas 56 20.22% 63.18%
Maquina mal sellada 46 16.61% 79.78%
Perdida de pernos 40 14.44% 94.22%
Operarios no calificados 16 5.78% 100.00%
277
Fuente: Propia
Figura N°36: Porcentaje de frecuencia de causas de parada de máquina

Fuente:Propia
89
Teniendo las causas principales que generan las constantes paradas de
máquina, a continuación se detalla la cantidad de horas mensuales que la
máquina se ha encontrado parada perjudicando los productos patrón es
estudio:
Tabla N°28: Porcentaje de paradas de máquina mensual
PORCENTAJE DE PARADAS DE MAQUINA

Cantidad de Horas de maquina parada 21.0 23.3 23.6
PM Torta de chocolate 21.43% 23.61% 17.80%
PM Kekera 30.95% 24.89% 27.12%
PM Bizcochuelo Premium 5.71% 6.44% 6.36%
Fuente:Propia
Figura N°37: Porcentaje de parada de máquina mensual

Fuente:Propia
De la gráfica obtenemos que el producto PM Kekera es el más perjudicado

durante su elaboración con un 27.12% de parada de máquina.
2.2.6.7 Cartas de control

Se ha visto necesario determinar si el proceso de mezclado está controlado y
se encuentra dentro de los límites de control por ser uno de los procesos
fundamentales para garantizar un producto dentro de los estándares de
calidad, así que se elaboraron las cartas de control np, X y R para los tres
90
productos en estudio (premezcla torta de chocolate, bizcochuelo Premium y
Kekera).
A continuación se mostrará las fórmulas que se han utilizado para realizar el

las cartas de control X y R.
CARTAS X
CARTAS R
Carta X y R para tiempo de mezclado PM Torta de Chocolate

Se hizo un análisis de 100 datos de tiempo de mezclado por bachdividido en
4 subgrupos de 25 muestra.
GRAFICA X-R PM TORTA DE CHOCOLATE
80 U C L=81.44
M edia de la muestr a
70
_
_
60 X=60.3
50
40 LC L=39.16
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
M uestr a
U C L=66.20
60
Rango de la muestr a
45
_
30 R=29.02
15
0 LC L=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
M uestr a
Figura N°38: Carta X-R tiempo de mezclado PM Chocolate

Fuente:Minitab software
91
Obteniendo como resultado lo siguiente: el promedio de la media X= 60.3, los
límites de control superior igual a 81.44 y el límite de control inferior igual a
39.19. Entonces se puede apreciar en la gráfica X que el proceso está bajo
control, es decir, dentro de sus límites de control.
A demás se ha obtenido la gráfica R, lo que demuestra la variación del tiempo

de mezclado, obteniendo un resultado favorable ya que como se muestra en
la figura 41 el rango de variación también se encuentra dentro de sus límites.
Una vez de comprobar que los datos están bajo control estadístico debido a
que los datos se encontraban dentro de los límites de control se realizó el
análisis de normalidad de los datos. Se tomó en cuenta las siguientes
condiciones:
H0 = Los datos siguen una distribución normal
H1= Los datos no siguen una distribución normal
Figura N° 39:Prueba de normalidad de tiempo de mezclado

92
Como se puede observar en el grafica el valor del p = 0.761, por lo tanto p-
valor es mayor que 0.05 se aceptó la hipótesis nula, es decir los datos
cumplían con una distribución normal.
Carta X y R para tiempo de mezclado PM Kekera

Se hizo un análisis de 100 datos de tiempo de mezclado por bachdividido
en 4 subgrupos de 25 muestra.
GRAFICA X-R PM KEKERA

U C L=106.69
100
80 _
_
X=74.36
60
40 LC L=42.03
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
M uestr a
100 U C L=101.3
75
50 _
R=44.4
25
0 LC L=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
M uestr a
Figura N°40:Gráfica X-R tiempo de mezclado PM Kekera

Fuente: Minitab software
Del análisis del tiempo de mezclado del producto PM Kekera se obtuvo como
resultado lo siguiente: el promedio de la media X= 74.36, los límites de control
superior igual a 106.69 y el límite de control inferior igual a 42.03. Se puede
apreciar en la gráfica X que el proceso está bajo controlado y dentro de sus
límites de control.

93
condiciones:

Figura N°41:Prueba de normalidad del tiempo de mezclado

Fuente:Propia

Carta X y R para tiempo de mezclado PM Bizcochuelo Premium
94
Se hizo un análisis de 100 datos de tiempo de mezclado por bach
dividido en 4 subgrupos de 25 muestra.
Grafica X-R PM Bizcochuelo Premium

58 U C L=58.055
57
_
_
X=56.3
56
55
LC L=54.545
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
M uestr a
6.0
U C L=5.496
4.5
3.0 _
R=2.409
1.5
0.0 LC L=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
M uestr a
Figura N°42:Carta X-R tiempo de mezclado PM bizco. Premium

Del análisis del tiempo de mezclado del producto PM Bizcochuelo Premium

se obtuvo como resultado lo siguiente: el promedio de la media X= 56.30, los
límites de control superior igual a 58.055 y el límite de control inferior igual a
54.54. También se puede apreciar en la gráfica X que el proceso está bajo
controlado y dentro de los límites de control.

95
condiciones:

Figura N°43:Prueba de normalidad del tiempo de mezclado


2.2.6.8 Capacidad del proceso

Un objetivo primordial del control estadístico de procesos es evaluar la
capacidad de estos para cumplir con los requisitos especificados. El análisis
de capacidad de un proceso se define como el estudio de ingeniería para
96
comparar la variabilidad inherente de un proceso con las especificaciones o
requerimientos del producto.
Capacidad de proceso de mezclado tomando en cuenta el tiempo de PM

Torta de chocolate.
Capacidad de proceso de x
LIE LSE
Procesar datos Dentro de
LIE 46.21 General
O bjetiv o *
LSE 81.44 C apacidad (dentro) del potencial
Medida de la muestra 60.3 Cp 0.78
Número de muestra 100 C PL 0.62
Desv .Est. (Dentro) 7.54442 C PU 0.93
Desv .Est. (General) 7.09139 C pk 0.62
C apacidad general
Pp 0.83
PPL 0.66
PPU 0.99
Ppk 0.66
C pm *
45 50 55 60 65 70 75 80
Desempeño observ ado Exp. Dentro del rendimiento Exp. Rendimiento general
PPM < LIE 0.00 PPM < LIE 30908.47 PPM < LIE 23465.90
PPM > LSE 0.00 PPM > LSE 2538.77 PPM > LSE 1436.18
PPM Total 0.00 PPM Total 33447.24 PPM Total 24902.08
Figura N° 44: Índice de capacidad del proceso de mezclado PM chocolate

De la gráfica mostrada anteriormente se pudo apreciar que el Cp=0.78y el

Cpk=0.62.Con estos valores se pudo concluir que el proceso no resultaba
capaz para cumplir con los límites establecidos en la especificación, ya que el
valor del índice de capacidad mínimo recomendable es Cpk<1.33, es decir
existían fallas, el proceso se encontraba descentrado y por consiguiente se
recomendó tomar acciones correctivas para poder disminuir la variabilidad.

Kekera.
97
Capacidad de proceso de x
LIE LSE
LIE 60 General
O bjetiv o *
C apacidad general
Pp 0.84
PPL 0.52
PPU 1.17
Ppk 0.52
C pm *
.5 .0 .5 .0 .5 .0 .5 .0
52 60 67 75 82 90 97 105
Figura N°45:Índice de capacidad del proceso de mezclado PM Kekera

Fuente: Minitab software
De la gráfica mostrada anteriormente se pudo apreciar que la media de la

muestra resultó de 70 de tiempo de mezclado de PM Kekera en minutos que
está por debajo de que fue la media objetivo con lo cual se interpretó que el
proceso de medición se encontraba claramente descentrado (Cp=0.72
diferente al Cpk=0.44). Con estos valores se pudo concluir que el proceso no
resultaba capaz para cumplir con los límites establecidos en la especificación,
ya que el valor del índice de capacidad mínimo recomendable es Cpk<1.33,
es decir existían fallas, el proceso se encontraba descentrado y por
consiguiente se recomendó tomar acciones correctivas para poder disminuir
la variabilidad.

Bizcochuelo Premium.
98
Figura N°46:Índice de capacidad del proceso de mezclado PMchocolate
De la gráfica mostrada anteriormente se pudo apreciar que la media de la

muestra resultó de 52.8 de tiempo de mezclado de PM Bizcochuelo Premium
en minutos que está por debajo de que fue la media objetivo con lo cual se
interpretó que el proceso de medición se encontraba claramente descentrado
(Cp=0.98 diferente al Cpk=0.59). Con estos valores se pudo concluir que el
proceso no resultaba capaz para cumplir con los límites establecidos en la
especificación, ya que el valor del índice de capacidad mínimo recomendable
es Cpk<1.33, es decir existían fallas, el proceso se encontraba descentrado y
por consiguiente se recomendó tomar acciones correctivas para poder
disminuir la variabilidad.
2.2.6.9 GraficaP
Se ha determinado conveniente utilizar las gráficas de control P, para analizar
la cantidad de bolsas que sale por bach y la cantidad de defectuosos que se
obtienen luego del proceso de mezclado de cada producto patron en estudio.
99
Se hizo el analisis de 15 muestras, de las cuales, como indica la figura 50,51
y 52, donde se encuentran puntos fuera de los limites de control. Por lo que
se puede concluir que el proceso esta fuera de control.
Gráfica P de Torta de Chocolate

0.45 1
1
1
0.40
UCL=0.3858
0.35
Proporción
0.30
_
0.25 P=0.2421
0.20
0.15
0.10 LCL=0.0984
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Muestra
Las pruebas se realizaron con tamaños de la muestra desiguales
Figura N°47:Gráfica de P de disconformes

Fuente: Propia
GRAFICA P - KEKERA
1
0.9
UCL=0.8717
0.8
0.7
0.6
Proporción
_
P=0.5282
0.5
0.4
0.3
0.2 LCL=0.1846
0.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Muestra
Figura N°48:Gráfica P de disconformes kekera
100
Fuente:Propia
GRAFICA P - BIZCOCHUELO PREMIUM

0.45 1
UCL=0.4201
0.40
0.35
Proporción
0.30
_
P=0.2694
0.25
0.20
0.15
LCL=0.1187
0.10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Muestra
Figura N°49:Gráfica P disconformes Bizcochuelo Prem

Fuente:Propia
2.2.6.10 Costos de calidad

Para la estimación de los costos de calidad, se realizó una la encuesta a 25
personas entre el Gerente General, Jefe de producción y operarios del área
de producción en la empresa Hensil SRL, la cual se desarrolló con
entrevistas.(Ver Anexo 5).
Esta encuesta evalúa el promedio de cada respuesta generando una valor

total por cada uno de los aspectos como: políticas, procedimientos, costos y
producto.
A partir de ello el resultado obtenido de la empresa Hensil SRL es de 224, es

decir la empresa está orientada al fallo, probablemente se gasta poco o nada
en prevención, cifras moderadas en evaluación y demasiado en fallo interno
externo.
101
Tabla N°29:Factores de evaluación de costos de calidad
FACTOR RESULTADO
Producto 61
Políticas 38
Procedimiento 72
Costos 53
Puntuación Total 224
Fuente: V&B consultores
Tabla N°30: Porcentaje de costo de calidad
Ventas Brutas Porcentaje Costo de Calidad
2,600,000.00 16.22 % 421,720.00
Fuente:V&B consultores
El resultado fue un porcentaje de 16.22 %, de gastos en prevenir los costos

de calidad a partir de los ingresos por las ventas brutas.
2.2.6.11 Análisis del AMFE

Se utilizó la herramienta de Análisis Modal de fallos y efectos del proceso
durante la etapa de estudio de la situación actual empresa Hensil SRL con el
objetivo de identificary asegurar que hayan sido considerados y analizados
todos los potenciales fallos para el proceso y producto. Así se logró identificar
102
para tomar las acciones correctivas para la prevención de fallos.(Ver Anexo
07).
Recepción de materia prima

El inadecuado control del ingreso de materia prima e insumos en los
almacenes ocasiona que se utilice materia prima inadecuada generando
productos no conformes con un NPR de 512.
O ocurrencia
O ocurrencia
G gravedad
D detección
G gravedad
D detección
NPR
Nombre del Proceso Modo de Fallo Efecto Causas Método de detección Medida de control Responsable Acción Tomada NPR final
inicial
Ausencia de
Bolsas sin el espesor Perdida de Inspecciòn
RECEPCION DE adecuado premezcla
control de
Visual
8 4 7 224
materia prima
MATERIA PRIMA
Perdida de materia Foco de Recepcion de Inspecciòn
prima contaminacion sacos rotos Visual
8 8 8 512
Figura N° 50: AMFE del proceso

Fuente: Propia
Proceso de pesado
El modo de fallo con más alto nivel de riesgo es la confusión de materia prima,
lo cual perjudica a que la premezcla sea de mala calidad y se tenga que
reprocesar o desechar el producto.
O ocurrencia
G gravedad
D detección
NPR
Nombre del Proceso Modo de Fallo Efecto Causas Método de detección Medida de control Responsable Acción Tomada
inicial
Ausencia de un
Pre mezcla con Calibración de
programa de Inspecciòn Jefe de
Balanza descalibrada formulacion
mantenimiento Visual
8 4 7 224 Peso
produccion
la balanza
erronea trimestral
en las balanzas
Falta de
Pre mezcla con Inspecciòn Operario del Rotulación de
Confusión de MP
mala calidad
Rotulación a los
Visual
8 8 8 512 Uso de rotulos Área MP
insumos
Toca,Guantes,
DOSIMETRIA Falta de equipo
mangas
Manipulación Contaminaciòn de de protección muestreo/inspe Personal con Jefe de
inadecuada pre mezcla personal para ccion visual
8 8 7 448 EPP produccion
plásticas y
mascarillas
operarios
para el personal
Falta de
procedimiento y Formato de
Proporcion de MP Reproceso de la pruebas de Conteo de Asistente de
inadecuada premezcla
formato de
calidad
10 6 6 360 bolsas Producciòn
control de
Check List de insumos
insumos
103
Figura N°51: AMFE del proceso de dosimetría
Fuente:Propia
Proceso de Tamizado
En este proceso el fallo se presenta por un tamiz de diseño inadecuado para
lograr cumplir su objetivo que es evitar partículas duras y agentes extraños.
O ocurrencia
G gravedad
D detección
NPR
inicial
Presencia de Evaluacion de
Tamiz de aires pruebas de Productos no Jefe de
Tamiz Inadecuado agentes extraños 9 8 6 432 Tamiz según
muy grandes calidad conformes produccion
en la premezcla tipo de MESH
TAMIZADO Perdida de Tamiz de Pruebas de Implementar un

Inspecciòn Tecnico de
Tamiz Inadecuado insumos en la medidas 8 5 6 240 control de tamiz o malla
Visual calidad
premezcla inadecuadas calidad adicional
Ausencia de
Manipulación Contaminación de Equipo de Personal con Jefe de Personal con
muestreo 8 8 7 448
inadecuada la pre mezcla protección EPP produccion EPP
personal
Figura N° 52: AMFE del proceso

Fuente:Propia
Proceso de Mezclado
En este proceso de identifica que el modo de fallo con un mayor número de
prioridad de riesgo desajuste de pernos y mal cierre de compuerta de máquina
mezcladora.
O ocurrencia
G gravedad
D detección
NPR
inicial
Ausencia de un Programa de
Tiempo de
Paro de programa de Jefe de mantenimiento
Tiempo muerto muestreo 6 6 6 216 maquina
mezcladoras mantenimiento producciòn de las
parada
de la mezcladora mezcladoras
Mal Cierre de Inadecuado Peso de

Perdida de Asistente de Capacitación al
compuertas de diseño de la muestreo 6 8 6 288 premezcla por
premezcla producciòn operario
maquina compuerta reprocesar
MEZCLADO
Ausencia de un
Pre mezcla con programa de Inspeccion Conteo de Manual de la
Desajuste de pernos 8 5 8 320 Operario
agentes extraños mantenimiento visual pernos mezcladora
de la mezcladora
Inadecuado
Contaminación Pruebas de Metodos de
Cambio de color metodos de Inspeccion Tecnico de
cruzada de pre 8 6 6 288 control de preparacion de
de la pre mezcla preparacion de visual calidad
mezclas calidad maquina
maquina
Figura N°53: AMFE del proceso de mezclado

Fuente:Propia
104
Etiquetado y Envasado
Durante este proceso las máquinas mezcladoras continúan con la producción
en paralelo, lo cual origina confusión de etiquetas que a su vez origina que se
envase un producto por otro. Además del peso inadecuado en las bolsas por
una falta de control de las balanzas en el área.
O ocurrencia
G gravedad
D detección
NPR
inicial
Implementar un
ETIQUETADO Y Mal asignacion de Pre mezcla Error del Pruebas de Verificacion del Encargado del
formato de
8 5 7 280
ENVASADO etiquetado incorrecta operario calidad tipo de producto area control de
empaque
Implementar un
ETIQUETADO Y Peso inadecuado de Rechazo del Error del Verificacion del Encargado del formato de
Control de peso 8 5 7 280
ENVASADO la bolsa cliente operario tipo de producto area control de
empaque
Figura N°54: AMFE del proceso etiquetado y envasado

Fuente:Propia
Sellado y Almacenamiento
En este proceso el modo de fallo que requiere prioridad de atención en el
ingreso incorrecto de lote, lo cual perjudica la trazabilidad del producto y el
inadecuado llenado de las cajas por incluir más o menos bolsas.
O ocurrencia
G gravedad
D detección
NPR
inicial
Pesaje de pre menor cantidad de Error del Inspeccion Jefe de Plan de

8 8 7 448
mezcla moldes operario visual Peso produccion muestreo
Inspección de programa de
Mal Sellado de la Error del Inspeccion Jefe de
reproceso 7 8 5 280 bolsas mantenimiento
bolsa operario visual produccion
producidas de selladora
Inspeccion de Check list de
Error del Inspeccion Jefe de
SELLADO y Mal llenado de cajas reproceso 8 8 6 384 cajas estado del
operario visual produccion
ALMACENAMIENTO almacenadas producto final
Inadecuado
Incorrecto ingreso de Error del Inspeccion control de
trazabilidad del 6 8 7 336 Inspeccion de jefe de almacen
lote operario visual calidad
producto final lotes
Inadecuado Inspeccion de
Inspeccion Capacitacion al
Deterioro de Cajas reproceso apilamiento de 6 6 7 252 cajas jefe de almacen
visual personal
cajas almacenadas
Figura N°55: AMFE del proceso sellado y almacenamiento

Fuente:Propia
105
2.2.6.12 Evaluación de las 5S
Dentro de la empresa Hensil SRL se evaluó las áreas de trabajo relacionadas
al proceso de producción utilizando un checklist (Ver Anexo 8), se logró tener
un porcentaje del cumplimiento de esta metodología como línea base del
estado actual con el que se vienen desarrollando las actividades. Los
resultados como indica la tabla 32 indican que es necesario la implementación
del programa de las 5s con la finalidad de resolver cada uno de los puntos en
que se clasifica esta metodología.
Tabla N°31 : Criterios de calificación de 5s
5s META
Clasificar 10
Ordenar 10
Limpiar 10
Estandarizar 10
Disciplina 10
Fuente:propia
Tabla N°32: Resultados de evaluacion de 5s en el área de producción
Id 5S Título Puntos 1 2
“TENGA SOLO LO NECESARIO EN

S1 SELECCIONAR (Seiri)
LA CANTIDAD ADECUADA” 6 2 0
“UN LUGAR PARA CADA COSA,

S2 ORDEN (Seiton)
CADA COSA EN SU LUGAR” 3 0 2
S3 LIMPIEZA (Seiso) "EL AREA Y EL TRABAJADOR ESTEN LIMPIOS" 4 2 4
ESTANDARIZACION-
S4 SEGURIDAD-HIGIENE NORMAS DE CALIDAD EN EL TRABAJO 5 3 4
(Seiketsu)
“PUNTUALIDAD Y CONSTANTE
S5 DISCIPLINA (Shitsuke)
PERFECCIONAMIENTO” 3 1 4
5S Score 21 8 14
De acuerdo al rango establecido la empresa en su evaluación ha obtenido 21

puntos sobre 50, lo cual da como resultado que su implementación se
encuentro en solo 42%
106
2.2.6.13 Evaluación de Disposición de Planta
Se realizó una evaluación del área de producción de la empresa, haciendo
uso del Planeamiento Sistemático de Distribución de Planta, como parte del
estudio de la situación actual de la empresa mediante el método de Guerchet
se determinó que se requiere un área total de 792.54 m2 aproximadamente
para el proceso de producción. Cabe resaltar que el método de Guerchet se
ha aplicado al área de producción, ya que es objeto de este proyecto aumentar
la productividad en el proceso de producción.
A continuación se muestra la distribución de planta, teniendo en cuenta la
superficie estática, de gravitación y evolutiva; la suma de las tres da como
resultado la superficie total necesaria. Según los resultados de tabla 34solo
utilizamos el 54% de la planta.
SALIDA INGRESO
ALMACE SUPERVI
LAVADERO N E PARIHUELAS 5 SOR
MEZCLADORA 1 MEZCLADORA 2
PARE
D
J K
ANAQ
COMEDOR A UEL 2
PARIHUELAS 4
ANAQUEL 1 G H
D
PARE
D
c
B
I
SERVICIOS PARIHUELAS 1 PARIHUELAS 2 DOSIMETRIA F
C Parihuelas 3
Figura N°56: Propuesta de distribución de planta

Fuente:Propia
Con las áreas establecidas en el primer y segundo nivel de la planta para

ejecutar el proceso productivo se procede a calcular las áreas que se
muestran a continuación:
Superficies actuales: Primer Nivel
107
Tabla N°33:Superficies actuales de las áreas del primer nivel
AREA m2
A(Libre) 24,949
B(Libre) 12,000
C(Libre) 16,400
D(Libre) 9,300
Etiquetado 12,247
Almacen cajas 13,836
Empaque 21,289
Mezclado 11,664
Deposito 1 24,005
Deposito 2 17,580
Deposito 3 17,580
Deposito 4 17,580
Total de Superficie Actual 198,430 m2
Fuente: Propia
Superficies actuales: Segundo Nivel
Tabla N°34: Superficies actuales del segundo nivel
AREA m2
E (Libre) 28,421
F(Libre) 10,150
G(Libre) 3,500
H (Libre) 9,425
I (Libre) 24,664
J (Libre) 9,718
Lavadero 2,310
Comedor 16,875
SSHH 12,750
Mezcladoras 22,575
Deposito 1 12,829
Dosimetria 11,054
Deposito 2 16,329
Deposito 3 16,329 81645.12
Deposito 4 16,329
Deposito 5 16,329
Fuente: Propia
Luego se procedió a calcular las necesidades de espacio requerido y verificar

si las dimensiones actuales son suficientes para los equipos y mobiliario que
contiene (Ver Anexo 09).
108
Tabla N°35: Área actual vs espacio requerido
Area Ideal Area Real

ST ST und
Ss 69.56 m2
Sg 178.98 m2
Se 544.01 m2
792.54 428,016 m2
Fuente: Propia
2.2.6.14 Análisis del clima laboral
Se realizó una encuesta a los trabajadores del área de producción para

evaluar el nivel motivacional de los mismos y satisfacción laboral que se tiene
en la empresa (Ver Anexo 6).
Tabla N°36:Criterios de evaluacion de clima laboral
CRITERIOS DE PONDERACION
Menos de 50% Cultura de motivación deficiente
50% - 65% Cultura de motivación promedio
65%-90% Cultura de motivación Elevada
90%100% Cultura de motivación Excelente
Fuente: Propia
La encuesta se realizó a 12 trabajadores a través del cuestionario V&B

Consultores que dio como resultado un clima laboral 38.57%, lo cual teniendo
en cuenta los criterios de evaluación Tabla 35 indica que la empresa tiene una
cultura de motivación deficiente.
Este resultado se obtiene de una evaluación general a:
Jefes
109
Tabla N°37: Evaluación de los jefes
Fuente: Propia
Con el resultado en rojo de 54.55% no hay una aprobación de los jefes por no
escuchar o atiende suficientemente a sus empleados, lo cual repercute en la
relación.
Colaboradores
Tabla N°38: Evaluación de los colaboradores
Fuente:Propia
Este resultado refleja la poca satisfacción de los trabajadores en las

condiciones de trabajo actuales, es decir lo que perciben de la empresa es
que existe poca importancia en brindar herramientas y otros artículos que
puedan facilitar y agilizar su trabajo para mejorar su bienestar.
110
Figura N°57:Índice único de clima laboral
Se concluye que los trabajadores del área de producción de la empresa Hensil

SRL se encuentran desmotivados y presentan ausencia de compromiso con
el trabajo debido a un inadecuado clima laboral no solo determinado por la
falta de capacitaciones, incentivos y mejores condiciones de trabajo que
generan exceso de fatiga sino que por parte de la alta gerencia no están
interesadosen considerar a su capital humano como la principal herramienta
dentro de la empresa. Por lo tanto los puntos negativos que afectan al clima
laboral y motivación de la empresa:
- Jefes que no escuchan o atienden suficientemente a sus empleados

- Las iniciativas y sugerencias personales, muchas veces, no son acogidas
o atendidas
- No se valoran positivamente los esfuerzos que el empleado hace, más allá
de lo que podría considerarse normal (esfuerzos de tiempos extras o de
sobrecarga de trabajo)
- Poca comunicación vertical y horizontal en la empresa
- Falta de información sobre la empresa, sus objetivos o su marcha por parte
de la Dirección a los empleados
- Actuaciones por urgencias o impulsos, con poca planificación
- Falta de definición de las tareas a realizar por los empleados
111
- Escasa formación inicial, sobre los puestos de trabajo y tareas a los nuevos
empleados
- Puestos de trabajo mal diseñados, incómodos o poco dotados de
elementos necesarios
- Para retener al personal y mantenerlos con un buen rendimiento es

necesario hacer diferentes actividades, para lograr los objetivos
establecidos.
2.2.6.15 Planeamiento Estratégico
Para iniciar con el proceso del planeamiento estratégico en la empresa

Insumos Alimentarios Hensil SRL se utilizara el software Radar de posición
estratégica de V&B Consultores para medir en primer lugar el grado de
alejamiento que tiene esta organización del objetivo ideal, si es que esta
alineada a una estrategia o si posee una cultura basada en la estrategia.
Para ello se realizó una encuesta a la gerencia general, jefes de área y 4

trabajadores del área de producción, teniendo como resultado que no se
encuentra alineado debido a que solo tiene el 29% de eficiencia de sus
objetivos alineados a la estrategia ( Ver Anexo 2)
Tabla N°39:Radar de posición estratégica
Fuente:Propia
112
Figura N°58: Radar estratégico de la organización
Fuente: Propia
Como se muestra en el radar de posición estratégica los resultados muestran

que la empresa no cuenta con una estrategia y no está alineada de acuerdo
a sus objetivos. Por lo tanto requiere una cultura orientada a la estrategia.
2.3 PHVA
2.3.1 Planear
2.3.1.1 Definir el problema

El problema principal es la baja productividad en el área de producción de
premezclasde la empresa Hensil SRL.
2.3.1.2 Efectos del problema

 Alto porcentaje de reproceso y mermas
 Alto índice de productos no conformes
 Aumento de tiempos muertos
 Retrasos de Pedidos.
 Baja rentabilidad.
113
 Deficiente gestión de equipos
2.3.1.3 Definir las metas
Las metas que están en función de dar solución a las causas principales de la
baja productividad en el área de producción de la empresa Hensil SRL, se
definen en el árbol de problemas. Para contribuir con la validación de la misión
y visión de la empresa se procede con hacer uso del programa Plan
Estratégico de V&B Consultores. Para ello se convocó a una reunión con el
Gerente General, Gerente Comercial y Jefe de Producción. (Ver Anexo 14).
Para determinar la importancia de cada una de las causas que afectan el

problema principal se utilizó el diagrama de Pareto, teniendo como resultado:
Tabla N°40:Importancia de causas mediante PARETO
CAUSAS PRINCIPALES FRECUENCIA % del Total % Acumulado
Inadecuada planificacion de la produccion 10 11.63% 23.26%

Inadecuado metodos de trabajo 10 11.63% 23.26%
Falta de estandarizacion en los procesos 10 11.63% 23.26%
Evidencia de desorden en las areas de trabajo 10 11.63% 20.93%
Ausencia de CONTROL durante el proceso 8 9.30% 18.60%
Falta de capacitacion 8 9.30% 18.60%
Alto porcentaje de fatiga en el traslado de materiales 8 9.30% 18.60%
Inexistencia de documentos organizacionales 8 9.30% 17.44%
Inadecuada disposicion de planta 7 8.14% 16.28%
Inadecuado clima laboral 7 8.14% 8.14%
Fuente: Propia
114
Figura N°59:Causas del problema
Fuente: Propia
Como se puede apreciar la inadecuada planificacion de la produccion es una

de la causas principales para que exista una baja productividad, a su vez
inadecuado metodos de trabajo, la falta de estandarizacion en los procesos,
evidencia de desorden en las areas de trabajo, ausencia de control durante el
proceso productivo, falta de capacitacion al personal, asimismo tenemos alto
porcentaje de fatiga en el traslado de materiales, inexistencia de documentos
organizaciones y inadecuada disposicion de planta. Para abordar estas
causas se realizara una planificacion dentro del tiempo y los recursos que exija
el proyecto.
115
2.3.1.4 5W-1H
En el siguiente cuadro se presenta el análisis de las 5W-1H, las cuales se realizaron para cada uno de las causas raíces del proyecto
para a partir de ello comenzar el plan de trabajo bajo un cronograma.
CAUSA RAIZ QUE QUIEN CUANDO DONDE PORQUE COMO

Falta de tiempos Revision de los metodos de
estandarizados mezclado de premezclas
Estandarizacion de tiempos
Inadecuada Gestion de la Plan de estandarizar Joel Miranda Inadecuado metodo de trabajoen el proceso de fabricacion
ABRIL - MAYO Area de Produccion
produccion los procesos Henry Chahuaylla Falta de compromiso de los
Eficacia operativa
trabajadores
Ausencia de formatos de Cumplimiento de formatos
control por area
Plan de Incremento de Joel Miranda
la Productividad Henry Chahuaylla Desabastecimiento materia prima
Plan agregado - MRP
Alto porcentaje de merma Eficiencia operativa
Productividad por linea de
Altos costos de produccion
producto
116
Ausencia de estandares de
Desplieqgue de QFD
calidad
Ausencia de CONTROL Aplicación de graficas de
durante el proceso control
Inadecuado seguimiento de
Formato de control de
los resultados de las pruebas
Mejorar la calidad pruebas de calidad
Inadecuado Control de de calidad
de productos y Joel Miranda MAYO-JUNIO Area de Produccion
calidad Inadecuada manipulacion deL Programa de validacion
procesos
PRODUCTO HACCP
Control del balance de
Alto pocentaje de merma
materia
Alto porcentaje de reproceso insumos y rotulos en la
materia prima

- Aplicacion de la
Evidencia de desorden en las
metodologia 5s en el area de
areas de trabajo
produccion
Aplicación del metodo
Guerchet
Inadecuada disposicion de
Aplicación factor maquina
Mejorar las buenas planta
Inadecuada Condiciones Henry Chahuaylla
practicas de MARZO-ABRIL-JUNIO Area de Produccion
de trabajo Silvia Melendez Aplicación factor hombre
manufactura
Alto porcentaje de fatiga en el Control de recorridos y
traslado de materiales desplazamientos
- Demora en busqueda de
Control del Uso EPP
herramientas
Alto porcentaje de producto
Aplicación del AMFE
no conforme
117
Inadecuado Clima Laboral Indice de clima laboral
Plan de capacitacion
Ausencia de un plan de Cronograma de
capacitacion competencias
Plan de motivacion
Joel Miranda Inadecuada evaluacion de Eleccion del empleado del
Inacuada Gestion de y generacion de personal mes
ideas Concepcion puga ABRIL-MAYO Area de Produccion
personal
Henry Chahuaylla
Ausencia de evaluacion de Evaluacion de competencias por

Plan de Gestion de competencias cada trabajador
Implementar Manual de
talento humano Repeticion de funciones por area
operaciones y funciones

Inadecuado control de indicadores Indice de la cadena de valor
Programa de alinear
Inadecuada Gestion de Henry Chahuaylla Area de Produccion y Deficiente gestion estrategica Indice de radar estrategico
la organización a la ABRIL - MAYO Ausencia de una evaluacion de la
la estrategia Silvia Melendez OTRAS Evaluacion del plan estrategico
estrategia estrategica
Inadecuado control de los
Cuadro de mando integral BSC.
Objetivos estregicos
118
2.4 PLAN DE TRABAJO
2.4.1. Identificación del problema y Elección de la

metodología
Activo Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Etapa
Definir los principales

Sí problemas de la 5 días lun 09/03/15 vie 13/03/15 1
empresa
Análisis de
Alternativas de
Sí sistemas de mejora 7 días mar 17/03/15 mié 25/03/15 1
continua que se
adapten a la empresa
Investigación de las
Sí metodologías 3 días mié 01/04/15 vie 03/04/15 1
actuales
El diagnóstico
muestra el análisis
Sí 8 días jue 22/01/15 lun 02/02/15 2
del estado actual en
HENSIL SRL
Definir el principal
Sí problema de la 4 días lun 02/02/15 jue 05/02/15 2
empresa
Construir el árbol de
Sí 8 días sáb 07/02/15 mar 17/02/15 2
problema y objetivos
Utilizar herramientas
Sí 3 días mar 10/02/15 jue 12/02/15 2
causa-efecto
Identificar indicadores
Sí 10 días sáb 21/02/15 jue 05/03/15 2
para cada objetivo
Justificación de
Sí metodología para 1 día vie 06/03/15 vie 06/03/15 2
viabilidad de proyecto
Presentación del
Sí Diagnóstico y Plan de 2 días mar 17/03/15 mié 18/03/15 3
Trabajo (Gantt)
Entrega de Plan de
Sí 1 día mié 15/04/15 mié 15/04/15 3
Trabajo
119
2.4.2 Etapa de Planear
2.4.3 Etapa de Verificar
2.4.4 Etapa de Actuar y Controlar
120
2.4.5 Análisis Financiero del proyecto
Luego de identificar los problemas de la empresa y establecer el cronograma

de trabajo se desarrollaran los diversos planes acción para dar soluciones a
dichos problemas, los cuales se muestran a continuación:
2.4.6 Plan de control de calidad en el proceso de

producción
Paso 1: Evaluación de indicadores del proceso utilizando la herramienta de

Taguchi de los procesos de Mezclado.
Paso 2: Elaboración de formatos de control de calidad como el reporte de

resultados de pruebas, control de mezclado, control de empaque y peso de
merma.
Paso 3: Capacitación de retroalimentación al personal a nivel operativo sobre

los controles que son necesarios de realizar para disminuir el número de
productos no conformes.
Paso 4: Implementar equipos de medición como balanza, cronometro y a su

vez herramientaspara el mantenimiento a cada uno de los encargados de área
asignados.
Paso 5: Establecer los 8 paramentos de medición sensorial para tener un

medida de control por parte del operario antes de envasar el producto.
121
2.4.7 Plan de Estandarización de los procesos
PASO 1: Se necesitara el compromiso de la dirección y personal del área de
producción para lograr la mejora y control de procesos.
PASO 2: Se documentará toda la información y se definirán los procesos

existentes en la empresa, para ello se realizará estudio de tiempos de los
procesos.
PASO 3: Se buscarán normas aplicables y regulaciones para el control de

procesos (Digesa).
PASO 4: Se realizaran pruebas correspondientes para evaluar los mejores

métodos de trabajo y establecer el diagrama de proceso definitivo.
PASO 5: Se elaborarán las fichas de procesos e instructivos en cada una de

las áreas. Considerando los controles y mejoras para las estaciones de trabajo
que lo requieran.
PASO 6: Se elaborará la ficha de producto no conforme y se pondrá en

circulación, para asegurar la trazabilidad de la materia prima.
PASO 6: Se elaborarán formatos de control para el registro de las actividades

de producción.
2.4.8 Plan de mejorar las buenas prácticas de manufactura

El plan requiere se desarrolla con la ayuda del estudio de disposición de
planta, desarrollo el AMFE y metodología de las 5S.
ACCIÓN 1: Se informará a gerencia sobre los resultados del planeamiento

sistemático de distribución de planta (MétodoGuerchet, factor hombre,
máquina y recorridos.
122
ACCIÓN 2: Se creará un equipo de trabajo para realizar el reordenamiento en
el primer y segundo nivel de la planta.
ACCIÓN 4: Se colocaran rótulos en cada espacio para determinar los

espacios y empezar continuar con esa distribución.
ACCIÓN 5: Se evaluarán periódicamente los espacios y se analizarán que
nuevos espacios se pueden crear.
ACCIÓN 6: Se evaluarán las 5S correspondientes a clasificar, ordenar,

limpiar, estandarizar y disciplinar con la ayuda de los responsables por área
asignados para la ejecución. Luego se capacitara al personal para entender
el desarrollo de la metodología.
Tabla N°41: Check list de 5s para las áreas de trabajo
1. Instalaciones y área de trabajo
Item Pregunta SI NO ENCARGADO NA Observaciones

DE LA TAREA
¿Los materiales para la producción se
encuentran almacenados de manera
adecuada?
¿Los caminos del área de producción zonas
de almacenamiento, lugares de trabajo y el
entorno de los equipos están libre ?
¿Las estanterías muestran carteles de
ubicación de los insumos?
¿El trabajador presenta uniforme completo
que incluye respirador de media cara?
¿Estás usando ropa limpia y adecuada?
¿Las herramientas y partes se almacenan
correctamente?
¿Utiliza equipos de seguridad?
¿El personal cumple con las funciones
designadas?
¿Está haciendo la limpieza e inspección
diaria de sus equipos y centro de trabajo?
A. LIMPIEZA
Item Pregunta SI NO ENCARGADO NA Observaciones

DE LA TAREA
¿Habitualmente los operadores realizan la
limpieza de la zona de trabajo y de los
equipos de producción?
¿Tiene los materiales necesarios para hacer
su limpieza?
Inspeccione cuidadosamente el piso, el
acceso a las máquinas ¿Puedes encontrar
polvo, desechos cerca de tu centro de
trabajo?
La limpieza de la maquina es realizada con
frecuencia
¿Se encuentra los lugares de trabajo sin
desperdicios?
¿No hay partes de las máquinas y equipos
sucios?
¿Se Barrió el área?
¿Se Trapeo el área?
¿ Se desechó la basura en su area?
Fuente: Propia
123
ACCIÓN 6: Se determinaran las actividades que se deben realizar por área
para mantener limpio y ordenado con la participación de cada trabajador como
responsable en forma rotativa a la semana, el lugar ( Ver Anexo 34).
2.4.9 Plan de Incremento de la productividad
De acuerdo al árbol de problemas propuesto se obtuvo que una de las causas

directas de la baja productividad es la Inadecuada gestión de la producción
por ello es de suma importancia para evitar retrasos, paradas y costos
elevado, se ha determinado usar un método de planificación MRPpara lograr
mejorar la planificación y requerimiento de materiales.
ACCIÓN 1 Se informará a gerencia sobre la importancia de una adecuada

planificación.
ACCIÓN 2: Se realizarán los pronósticos de la demanda y se evaluara la

capacidad disponible de la planta.
ACCIÓN 3: Se realizará la planificación de la producción en función a la

demanda pronosticada.
ACCIÓN 4: Se encargará al encargado de producción y almacén, sobre los

requerimientos de insumos y materiales al área de compras.
ACCIÓN 5: Los operarios deberán registrar las actividades del proceso en los
formatos diarios que serán auditados semanalmente y comprobados in situ
para evitar errores al momento de realizar el requerimiento de materiales.
ACCIÓN 6: Los encargados de producción (Gerente y jefe) evaluarán los

indicadores mensualmente, para poder realizar ajustes de mejora.
124
ACCIÓN 7: Se elaboraran y modificaran formatos de registros de información,
entre los cuales tenemos:
- Formato de Checklist de premezclas y control de salidas de insumos(Ver

Anexo 29).
- Formato de control de mezclado(Ver Anexo 24).
- Formato de Control de empaque (Ver Anexo 25).
- Formato de descarga de máquina (Ver Anexo 30).
- Formato de registro de bolsas y cajas (Ver Anexo 33).
- Formato de control de stock de piso de P. T.(Ver Anexo 34).
- Formato de Kardex de Materia Prima.(Ver Anexo 31)
ACCIÓN 8: Finalmente el operario de producción registrara en el formato

correspondiente el cumplimiento de la orden de producción.
2.4.10 Programa de Alineamiento de la organización a la

estrategia
Con el fin de evaluar la cultura organizacional en la empresa y ver el

alineamiento de los objetivos de la empresa con su organización se tomaran
las siguientes acciones:
ACCIÓN 1: Se realizara en primer lugar la herramienta de “Radar Estratégico”

para conocer la línea base del conocimiento de su cultura organizacional en
la empresa.
ACCIÓN 2: Obteniendo los resultados se procederá a realizar la evaluación

del plan estratégico en el cual se verificara las fortalezas y limitaciones de la
Misión, Visión y valores de la empresa.Con los resultados obtenidos se
formularan los objetivos estratégicos alineados a la organización.
ACCIÓN 3: Elaborar el cuadro de mando integral con la ayuda de la

herramienta para el desarrollo del Balanced Score Card (V&B Consultores)
125
para el logro de los objetivos estratégicos a través de planes programas a
ejecutar.
ACCIÓN 4: Teniendo una misión, visión y valores con fortalezas
mantendremos la cultura organizacional al publicar en toda la empresa cada
una de ellas y capacitar al personal en todos los niveles jerárquicos.
2.4.11 Programa de Validación HACCP

En la empresa Hensil SRL se necesita aplicar controles durante el proceso
productivo de premezclas sobre todo los que se pueden identificar al aplicar
un Control HACCP y mejorar el cumplimiento del Decreto Legislativo N° 1062
– Ley de inocuidad de los alimentos.
Paso 1: Desarrollo del sistema HACCP como base para cumplir la Normativa
y establecer la Política de Higiene y saneamiento en base al análisis de
peligros y medidas de control para nuestros productos. (Ver Anexo 35).
Paso 2: Establecer puntos críticos por proceso de producción.
Paso 3: Presentación de cronograma de limpieza y desinfección de control de

plagas dentro de la empresa (Ver Anexo 26).
Paso 4: Capacitar e implementar los formatos correspondientes como el

checklist de uniforme (Ver Anexo 34) y control de lavado de manos diario. (Ver
Anexo 34).
2.4.12 Plan de capacitación

Para que el personal se pueda adaptar con facilidad y muestre una mayor
predisposición ante las implementaciones del proyecto, se ha elaborado un
plan de capacitación, que mantendrá al personal actualizado y con un mejor
rendimiento al mostrado durante el diagnóstico de la empresa. Dicha
capacitación nos permitirá mejorar la deficiente gestión de personal, mejorar
el clima laboral, reducir tiempos ociosos y aumentar los índices de
productividad, eficiencia y eficacia. El origen del estudio de la capacitación se
126
realizará mediante la Gestión de Competencias para especificar qué puntos
tienen que reforzar los trabajadores.
PASO 1: El encargado, debe reunir a los trabajadores previamente y mostrarle
las propuestas de mejora.
PASO 2: El personal involucrado deberá tener conocimiento que recibirá una

capacitación denominada “Capacitaciones internas” en cada cierto período.
PASO 3: Se elaborara el cronograma de capacitaciones mensuales donde la

participación de cada trabajador es obligatoria, por ello cada uno tendrá una
cartilla de control de capacitaciones mensual y así poder realizar un
seguimiento de cual le falta y cual repite (Ver Anexo 23).
PASO 04: Las capacitaciones internas al personal del área de producción se

brindaran después del turno de trabajo y en el salón de reuniones de la
empresa Hensil SRL con proyector, entrega de separatas y un coffee break.
PASO 05: Los temas de capacitación abarcaran temas operaciones, mejora

continua, normas de trabajo y de control de calidad (Ver Anexo 23).
2.4.13 Plan de motivación y generación de ideas

En el plan de motivación se busca que el personal se involucre con la cultura
de innovación por ende se desarrollara de la siguiente manera:
ACCIÓN 1: Se propone que se haga una reunión de 10 o 15 minutos, para

conocer las inquietudes y necesidades de los trabajadores. Con la ayuda de
la herramienta de clima laboral (V &B Consultores), se obtuvo una línea base
de cuál es la satisfacción laboral actual.
ACCIÓN 2: Se utilizarán tres estrategias de motivación con el desarrollo de

actividades que mantendrán una evaluación constante del personal para
compensaciones consiguientes siendo aprobado por alta gerencia como
respaldo.
127
ACCIÓN 3: Para verificar que el plan de motivación se va construir un lugar
de esparcimiento en la empresa con el objetivo de fomentar compañerismo y
socialización entre los empleados. Además se celebraran los cumpleaños de
cada trabajador en el mes para que se sientan incluidos e importante para la
empresa.
ACCIÓN 4: Evaluar el desempeño de personal su eficacia para lograr elegir

al empleado del mes y así reconocer el esfuerzo y compromiso del trabajador
en la empresa con un sustento no por afinidad.( Ver Anexo 31).
ACCIÓN 5: Colocar un mural en las áreas de administrativas y de producción

donde se publicara los indicadores de cada área, el empleado del mes, cultura
organizacional y se solicitara ideas de mejora semanalmente a los
trabajadores para su análisis y ejecución de ser necesaria. Al finalizar el año,
se le premiará con un incentivo financiero o nofinanciero.
2.4.14 Plan de gestión del talento humano
ACCIÓN 1: Reunión con Alta dirección de la empresa para definir las

competencias que necesita la organización para el logro de objetivos.
ACCIÓN2:Entrevista con personal administrativo y operacional para evaluar

sus competencias en forma individual y lograr establecer las metas a evaluar
en cada competencia y responsabilidades en la empresa.
ACCIÓN3: Identificar las Capacitaciones ycostear cada una de ellas para

tener el presupuesto necesario.
128
2.4.15 Cronograma
Revisar Diagrama de Gantt MS Project(Ver Anexo 15).
129
CAPÍTULO III
PRUEBAS Y RESULTADOS
3.1 Aplicación metodología PHVA – HACER

En esta segunda etapa del desarrollo de la metodología se ejecutaran los
planesacción obtenidos con la herramienta 5W/1H para poner en marcha las
mejoras que resolverán el problema central de la baja productividad en el área
de producción de la empresa Hensil SRL.
3.1.1 Balance Score Card (BSC)

Se utilizó la herramienta del Balanced Score Card que primero permitió
relacionar nuestros objetivos estratégicos alineados con las perspectivas,
dividiéndose en Finanzas, Clientes, procesos y aprendizaje.
Tabla N°42: Perspectivas del BSC
130
Figura N°60:Objetivos estratégicos de la empresa HENSIL SRL
A partir de ello se puede proceder con el mapa estratégico, que permite

direccionar los objetivos y centralizar el enfoque para optimizar los procesos. A
su vez contribuyeron con la validación de los indicadores analizados durante el
diagnóstico interno de la organización. Una vez completa la ruta metodológica
se realizó la matriz de correlaciones entre los objetivos e iniciativas, para
determinar el grado de importancia del objetivo para la aplicación de cada plan
o programa. Esto permitió priorizar las actividades a ejecutarse para el
cumplimiento de cada plan. (Ver Anexo 14).
131
Figura N°61: Mapeo del cuadro de mando integral
132
A continuación el tablero de control de los planes y/o programas por ejecutar
en base al orden de importancia y urgencia:
OBJETIVO ORDEN DE
PERSPECTIVA INDICADOR INDUCTOR INICIATIVA
ESTRATEGICO PRIORIDAD
Capacitar al
Monitorear las Índice de ROI personal en Plan de
APRENDIZAJE Y
competencias del de la base a su perfil capacitación al 1
CAPACITACION
personal capacitación y necesidades personal
de la empresa
Disminuir el
Mejorar la calidad Porcentaje de Plan de control
PERSPECTIVA índice de
de productos y productos no de calidad en 2
DEL PROCESO productos no
proceso conformes los procesos
conformes
Seguimiento de
Índice de Plan de
los formatos
PERSPECTIVA Mejorar la gestión cumplimiento estandarización
implementados 3
DEL PROCESO de la producción de registros de procesos de
durante el
por área producción
proceso
Seguimiento a Plan de mejora
Mejorar las buenas
APRENDIZAJE Y los riesgos de las buenas
practicas de Índice de 5s 4
CAPACITACION relacionados al practicas de
manufactura
proceso manufactura
Índice de Seguimiento a Plan de

PERSPECTIVA Aumentar la
Productividad los indicadores Incremento de 5
DEL PROCESO productividad
total de gestión la productividad
Porcentaje de
Seguimiento a
Mejorar la cumplimiento Programa de
PERSPECTIVA los riesgos
inocuidad del de validación 6
DEL PROCESO relacionados al
producto regulaciones HACCP
proceso
sanitarias
Incentivar la
generación de
Programa de
Desarrollar una Índice del nuevas ideas y
APRENDIZAJE Y motivación y
cultura de desarrollo de soluciones para 7
CAPACITACION generación de
innovación productos mejorar el
ideas
producto y/o
proceso
Índice de Integración de
Plan de
conectividad los procesos
integración de
APRENDIZAJE Y Mejorar el sistema de los gerenciales y
procesos vía un 8
CAPACITACION de manera integral procesos producción por
sistema de
gerenciales y un sistema
información
producción informático
Seguimiento a
Porcentaje de Plan de
PERSPECTIVA Mejorar el nivel de las ventas
crecimiento Incremento de 9
FINANCIERA ventas mensuales por
de ventas ventas
producto
133
Mejorar la Índice de Desarrollar una Plan de mejorar
PERSPECTIVA
percepción del satisfacción cultura la percepción 10
DEL CLIENTE
cliente del cliente organizacional del cliente
Seguimiento de
Porcentaje de los Plan para
PERSPECTIVA
Reducir costos costos de indicadoresde reducir costos 11
FINANCIERA
calidad la cadena de de mala calidad
valor
Índice de Plan de
Mejorar el
APRENDIZAJE Y Gestión de Desarrollar un Gestión del
desempeño del 12
CAPACITACION Talento programa GTH Talento
personal
Humano Humano
Índice de Establecer Plan de
PERSPECTIVA Posicionar la marca Porcentaje de mejores penetración de
13
DEL CLIENTE en el mercado ventas por relaciones con mercado a nivel
producto el cliente Nacional
Programa de
Alinear la Índice de Desarrollar una
APRENDIZAJE Y alineamiento de
organización a la Radas cultura 14
CAPACITACION la organización
estrategia Estratégico organizacional
a la estrategia
Programa de
PERSPECTIVA Aumentar la Implementar un
Índice ROI determinación 15
FINANCIERA rentabilidad programa ROI
de ROI
Aumentar la
Aumentar el Porcentaje de visita a nuevos Programa de
PERSPECTIVA
portafolio de nuevos clientes con visitas a 16
DEL CLIENTE
clientes clientes muestras de clientes nuevos
cada producto
Luego de definir los indicadores de cada uno de los objetivos se puede tener
un tablero de comando de los indicadores actuales para tener una línea base
antes de la etapa de implementación y luego comparar en forma objetiva los
resultados.
134
Figura N°62:Tablero de comando
3.1.2 Implementación del plan de capacitación al personal

Para la lograr elaborar un programa de capacitaciones adecuado, se debe
analizar primero las competencias que quiere desarrollar dentro de su
organización para así capacitar al personal con un fin. Utilizando la
herramienta de Gestión de personal y evaluación 360°(V&B Consultores). El
siguiente cuadro muestra los resultados que indica: “La empresa necesita
MEJORAR” porque aún existe una brecha de 50.96% que con la
implementación del plan de capacitación, se verificara los resultados:
135
tabla 43: Evaluación de competencias
Competencia Graduación Evaluación GAP
Competente
Calidad del trabajo Grado A >= 75.01% <= 100.00% 80.00% 50.00% -30.00%
(Grado C)
Conciencia Competente
Grado B >= 50.01% <= 75.00% 75.00% 45.00% -30.00%
organizacional (Grado C)
Altamente
Orientación al
Grado A >= 75.01% <= 100.00% 100.00% 64.33% Competente -35.67%
cliente
(Grado B)
Nivel de
compromiso - Competente
Grado B >= 50.01% <= 75.00% 75.00% 34.67% -40.33%
Disciplina - (Grado C)
Productividad
Capacidad de Altamente
planificación y de Grado B >= 50.01% <= 75.00% 75.00% 55.00% Competente -20.00%
organización (Grado B)
Competente
Trabajo en equipo Grado A >= 75.01% <= 100.00% 90.00% 50.00% -40.00%
(Grado C)
Adaptabilidad al Competente
Grado B >= 50.01% <= 75.00% 75.00% 40.00% -35.00%
cambio (Grado C)
Altamente
Capacidad para
Grado A >= 75.01% <= 100.00% 80.00% 53.33% Competente -26.67%
aprender
(Grado B)
Total 49.04%
Fuente: Propia
Gráfica por puesto de competencias

Con el análisis de las competencias definidas es necesario realizar la
evaluación 360 por puesto de trabajo para incluir los planes de capacitación a
nivel estratégico:
136
Figura N°63: Evaluación de competencias gerente general
Figura N°64: Competencia de puesto jefe de producción
137
Al analizar los resultados de las competencias del personal en la
Figura N°65: Evaluación de competencias jefe de ventas
alta dirección, se han determinado las capacitaciones que deben tener:
Tabla N° 44: Planes de capacitación propuestos
Trabajador Capacitación en:

1 Joel Miranda Adaptabilidad al cambio
2 Silvia Melendez Capacidad de planificación y organización
3 AndresPerez Calidad en el trabajo

Nivel de compromiso-Disciplina-
4 Henry Chahuaylla
Productividad
5 Concepción Puga Orientación al cliente
6 Geraldine Gonzales Conciencia Organizacional
Fuente:Propia
Definido las capacitaciones para el personal al mando, se realizó una reunión

con los jefes y con alta gerencia para definir el cronograma de capacitación y
entregar las fichas de capacitación.
Tabla N°45: Cronograma de capacitaciones anual
138
Ejecucion
Nombre del curso de
Nro AREA HORA COSTO %
Capacitación
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE Cumpli
miento
PRODUCCION
1 /ADMINISTRAT METODOLOGIA PHVA 2 S/. 10.00 X X X
IVO 20.00%
PRODUCCION
HIGIENE EN EL AREA
2 /ADMINISTRAT 2 S/. 10.00 X X X
DE TRABAJO
IVO 20.00%
PRODUCCION
BUENAS PRACTICAS DE
3 /ADMINISTRAT 2 S/. 20.00 X X
MANUFACTURA
IVO 10.00%
PRODUCCION
LA METODOLOGIA DE
LAS 5S
IVO 10.00%
PRODUCCION
DOSIMETRIA Y SU
IMPORTANCIA 10.00%
IVO
PRODUCCION
TIPOS DE ADITIVOS
6 /ADMINISTRAT 1 S/. 10.00 X X X X X X X X X X
ALIMENTARIOS
IVO 40.00%
PRODUCCION
MANTENIMIENTO
7 /ADMINISTRAT 1 S/. 10.00 X
AUTONOMO
IVO 10.00%
PRODUCCION NORMAS DE TRABAJO
8 /ADMINISTRAT DENTRO DEL AREA DE 1 S/. 20.00 X x X X
IVO PRODUCCION 10.00%
PRODUCCION CAPACITACION DEL
9 /ADMINISTRAT CONTROL DE LOS 2 S/. 25.00 X X X x
IVO PROCESOS 20.00%
PRODUCCION
CAPACITACION SOBRE
10 /ADMINISTRAT 2 S/. 25.00 X X X X x
METODOS DE TRABAJO
IVO 20.00%
11 /ADMINISTRAT USO DE FORMATOS 1 S/. 10.00 X X x X X X X X X X
IVO IMPLEMENTADOS 40.00%
PRODUCCION
CAPACITACION DE
12 /ADMINISTRAT 1 S/. 10.00 X X X X X
TRABAJO EN EQUIPO
IVO 20.00%
PRODUCCION CAPACITACION DE LA
13 /ADMINISTRAT FORMULACION DE 1 S/. 10.00 X X X X X X
IVO PREMEZCLAS 30.00%
PRODUCCION CAPACITACION DE
14 /ADMINISTRAT LIMPIEZA DE 1 S/. 25.00 X X X X X X X X X X
IVO MAQUINARIA 40.00%
15 /ADMINISTRAT DIAGRAMA DEL 2 S/. 25.00 X X X X X
IVO PROCESO 20.00%
PRODUCCION CAPACITACION DE LAS
16 /ADMINISTRAT COMPETENCIAS 1 S/. 15.00 X X X X X X
IVO INTERNAS EN LA 20.00%
PRODUCCION IMPORTANCIA DEL USO
17 /ADMINISTRAT DE LOS IMPLEMENTOS 1 S/. 15.00 X X X X X
IVO DE SEGURIDAD EN EL 20.00%
Fuente:Propia
Se debe tener en cuenta que las capacitaciones referentes a las operaciones

internas, funciones y responsabilidades del personal, y procedimiento de
trabajo, se llevarán a cabo en la empresa a cargo de los responsables del
proyecto y personal gerencial.
Para las capacitaciones para personal gerencial y jefes según la tabla 34, se
ha determinado realizarlas por medio de personal profesional, dicha
evaluación de observará en el capítulo siguiente en el análisis del ROI de
capacitación.
139
3.1.3 Implantación del plan de control de calidad
Despliegue de QFD (primera y segunda casa de calidad)

Debido a que la empresa elabora productos para diferentes consumidores, se
ve necesario realizar el QFD, el cual busca focalizar el diseño de los productos
y servicios en dar respuesta a las necesidades del cliente, esto significa
alinear lo que el cliente requiere con lo que la organización produce. Para ello
se procedió a elaborar las cuatro casas de calidad para cada uno de los
productos patrón debido a que cada producto tiene su propio componente que
lo caracteriza.
a) QFD- PM Torta de Chocolate

La primera casa de calidad mostrara una comparación de los requerimientos
del cliente y como la empresa considera cada uno de ellos en los atributos del
producto. Así poder interpretar la percepción de los clientes sobre otros
productos competidores que ya se encuentran en el mercado.
Requerimientos de los clientes

Los requerimientos y/o necesidades de los clientes potenciales de la empresa
se obtuvieron a partir de encuestas y entrevistasrealizada a 18 distintos
clientes en sus talleres de pastelería considerando la siguiente ponderación
del 1 al 10, donde 1 significa que no es muy importante y 10 significa muy
importante (Ver Anexo 16). Durante la encuesta se aprovechó en que los
mismos clientes califiquen a la competencia bajo una escala de 1 a 4 donde 1
significa Malo y 4 significa Muy bueno.
140
}
Figura N° 66:Requerimientos de cliente
Fuente: Propia
Tabla N°46: Requerimientos de clientes entre la competencia
Importancia
Requerimientos de los
del HENSIL FLEISHMAN ALICORP PURATOS
consumidores
Consumidor
Tamaño adecuado 10 3 3 4 3
Sabor agradable 10 2 3 3 4
Color adecuado 10 2 4 4 3
Consistencia del queque 10 2 3 3 4
Sellado hermetico 10 2 3 4 4
Apariencia agradable 7 4 4 4 4
Olor agradable 7 3 4 4 4
Facil de preparar 6 3 2 2 4
Producto con registro 4 4 2 3 3
Fuente:Propia
Teniendo lo resultados de los requerimientos del cliente (los “Que”) con mayor
porcentaje en la PM Torta de chocolate como: Tamaño adecuado, sabor
agradable, color adecuado, consistencia del queque y sellado hermético. Con
estos resultados se procedió a traducir en un lenguaje tecnico que la empresa
Hensil SRL considere (los “cómo”) para cumplir con los Que, para lo cual se
coordino con el jefe de produccion y de calidad.
Tabla N°47: Características técnicas del producto
141
Requerimiento del
cliente Porcentaje No Atributo del producto
Tamaño 21.95% 1 Porcentaje de Emulsificante
Sabor 17.14% 2 Nivel de dulce
Color 16.24% 3 Grado de colorante
Sin huecos 11.01% 4 Humedad de la mezcla
Bolsa sin agujeros 7.86% 5 Espesor de la bolsa
Fecha de vencimiento 7.53% 6 Cantidad de conservantes
Asesoria tecnica 7.49% 7 Calidad del servicio
Etiqueta con receta 6.00% 8 Adecuada formulacion
Producto con registro
9 Analisis de laboratorio
sanitario vigente 5.05%
100%
Fuente: Propia
Después se consideró evaluar también a la competencia en cada uno de los

atributos del producto. Se tomó en cuenta una escala desde 1 a 5, siendo 1
poco significativo y 5 muy significativo.
Se puede apreciar que la empresa Puratos está más cerca de los valores
objetivos. Se ha logrado identificar cuáles son los atributos a mejorar los
cuales son:
Tabla N°48: Atributos del producto
Direccion
FLEISHMA Valor
Atributos del Producto de la HENSIL ALICORP PURATOS
N objetivo
Mejora
Porcentaje de Emulsificante 3 3 4 3 5
Nivel de dulce 2 3 3 4 4
Grado de colorante 2 4 4 3 5
Humedad de la mezcla 2 3 3 4 5
Espesor de la bolsa 2 3 4 4 4
Cantidad de conservantes 4 4 4 4 4
Calidad del servicio 4 4 4 4 4
Adecuada formulacion 4 2 2 4 4
Analisis de laboratorio 4 2 3 3 4
La calificaciones de los productos varian de 1 a 5 , siendo 1 poco siginificativo y 5 muy significativo ;
para determinar los valores objetivos , el grupo tuvo que comprobar que estos estuvieran de
acuerdo con las normas tecnicas correspondientes y estandares internacionales.
Fuente: Propia
142
A
A
A B B
A
A
A B
A
A C B
A A
Atributos del Producto
Importancia del Consumidor

How
1 Porcentaje de Emulsificante
6 Cantidad de conservantes
4 Humedad de la mezcla
8 Adecuada formulacion
9 Analisis de laboratorio
5 Espesor de la bolsa
3 Grado de colorante
7 Calidad del servicio

2 Nivel de dulce
1 FLEISHMAN
3 PURATOS
2 ALICORP
Requerimiento del cliente
What
10
11
12
13
14
Dirección de la Mejora
Requerimientos del Cliente
Tamaño 1 22% 10 3 4 3
Sabor 2 17% 10 3 3 4
Color 3 16% 10 4 4 3
Sin huecos 4 11% 10 3 3 4
Bolsa sin agujeros 5 8% 10 3 4 4
Fecha de vencimiento 6 8% 7 4 4 4
Asesoria tecnica 7 7% 7 4 4 4
Etiqueta con receta 8 6% 6 2 2 4
Producto con registro sanitario vigente 9 5% 4 2 3 3
180.00
160.00
130.00
181.00
110.00
73.00
64.00
46.00
73.00
Importancia de Atributos del producto 1 1017.00
100%
18%
16%
13%
18%
11%
7%
6%
5%
7%
Relacion de la Importancia de los atributos del producto 2

HENSIL
3
5
FLEISHMAN
3
ALICORP
4
PURATOS
3
5
Valor Max Asignado 5
9
9
5
Valor objetivo
10
11
12
13
14
1
Figura N° 67:Primera casa de calidad-PM Torta de chocolate
Fuente: Propia
Se puede apreciar que los cuatro atributos del producto más importantes para
satisfacer los requerimientos de los clientes son: Volumen adecuado, Nivel de
dulce, grado de colorante, humedad de la leche y características de la bolsa.
143
Se procedió al despliegue de la segunda casa de calidad con el fin de fijar los
valores objetivos para cada atributo del producto, el cual se muestra en el
siguiente cuadro:
Tabla N°49: Atributos de las partes
ATRIBUTOS DE LAS PARTES VALORES OBJETIVO

Tiempo de mezcla <45 min
Cantidad de BV40 2.720 Kg
Cantidad de azucar rubia 165.30 Kg
Cantidad de Cocoa 27.80 Kg
Espesor de la bolsa 4.5 micras
Fuente: Propia
Con estos datos se procedió a elaborar la segunda casa o matriz de

planeamiento de las partes, para ello se estableció que tipo aspectos son
referentes a los atributos de las partes.
Tabla N°50: Segunda casa de la calidad

IMPORTANCIA DE ATRIBUTOS DEL
RELACION DE IMPORTANCIA
ATRIBUTOS DE LAS PARTES
Atributos de las partes

3 Cantidad de azucar rubia
How
4 Cantidad de Cocoa
VALOR OBJETIVO
1 Tiempo de mezcla
2 Cantidad de BV40
FLEISHMAN
PRODUCTO
PURATOS
ALICORP
HENSIL
Atributos del producto

What

Humedad de la mezcla 122.00 18% 3 3 4 3 5
Porcentaje de
Emulsificante 153.00 16% 2 3 3 4 4
Nivel de dulce 122.00 13% 2 4 4 3 5
Grado de colorante 200.00 18% 2 3 3 4 5
Calidad de la bolsa 122.00 11% 2 3 4 4 4
400.00
320.00
310.00
123.00
210.00
Importancia de
Atributos de las partes 1,363.00
Relacion de la
29%
29%
23%
23%
8%
Importancia de los
atributos de las partes 113%
VALOR OBJETIVO 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00
Fuente:Propia
144
Luego del desarrollo de la segunda casa se ha obtenido como resultado los
atributos de las partes más influyentes en el producto PM Torta de Chocolate
como:
- Tiempo de mezcla
- Cantidad de azúcar
- Cantidad de cocoa
- Cantidad de BV40
- Espesor de la bolsa
b) QFD- PM Bizcochuelo Premium

Requerimientos de los clientes

Figura N°68: Requerimientos del cliente
Fuente: Propia
145
Tabla N°51: Requerimientos de clientes entre la competencia
Importancia
consumidores
Consumidor
Color claro 10 3 3 4 3
Consistencia del queque 10 2 3 3 4
Sellado Hermetico 7 4 4 4 4
Duracion con registro
Producto 7 3 4 4 4
sanitario 6 3 2 2 4
Facil preparacion 4 4 2 3 3
Fuente:Propia
porcentaje en la PM Torta de chocolate como: Sabor agradable, color claro,
duración y tamaño adecuado. Con estos resultados se procedió a traducir en
un lenguaje tecnico que la empresa Hensil SRL considere (los “cómo”) para
cumplir con los Que, para lo cual se coordino con el jefe de produccion y de
calidad.
Tabla N°52:Características técnicas del producto
PM TORTA DE BIZCOCHUELO PREMIUM

Requerimiento del
Color claro 21.95% 1 Grado de Blanqueador
Sabor agradable 17.14% 2 Grado de esencia
Tamaño adecuado 16.24% 3 Grado de emulsificantes
Consistencia del queque 11.01% 4 Textura de la miga
Sabor agradable 7.86% 5 Nivel de dulce
Sellado Hermetico 7.53% 6 Caracteristicas de la bolsa
Duracion 7.49% 7 Grado de preservantes
8 Informacion en la etiqueta
sanitario 6.00%
Facil preparacion 5.05% 9 Formulacion adecuada
100%
Fuente:Propia
146
objetivos. Se ha logrado identificar cuáles son los atributos del producto a
mejorar los cuales son:
Tabla N°53:Atributos del producto
Direccion
FLEISHMA Valor
N objetivo
Mejora
Grado de Blanqueador 3 3 4 3 5
Grado de esencia 2 3 3 4 4
Grado de emulsificantes 2 4 4 3 5
Textura de la miga 2 3 3 4 5
Nivel de dulce 2 3 4 4 4
Caracteristicas de la bolsa 4 4 4 4 4
Grado de preservantes 4 4 4 4 4
Informacion en la etiqueta 4 2 2 4 4
Formulacion adecuada 4 2 3 3 4
Fuente: Propia
Figura N°69:Primera casa de calidad-PM Bizcochuelo Premium
Fuente: Propia
147
satisfacer los requerimientos de los clientes son: grado de blanqueador, grado
de esencia, grado de emulsificantes, textura de la miga y nivel de dulce.
Con los datos obtenidos de la primera casa se procedió al estudio de la

segunda casa de calidad con el objetivo de relacionar los atributos del
producto con las características que posee.
siguiente cuadro:

Cantidad de dioxido de titanio 0.400 Kg
Cantidad de vainillina 0.320 Kg
Cantidad de BV40 28 Kg
Tiempo de mezclado de la leche 20 min
Cantidad de azucar 159.773 Kg
Cantidad de propionato 0.600 Kg
Numero de registro sanitario H7802311N/NAISAI
Informacion en la etiqueta 50% Agua
Fuente:Propia

148

4 Tiempo de mezclado de la leche
1 Cantidad de dioxido de titanio
8 Numero de registro sanitario

7 Cantidad de propionato
How
2 Cantidad de vainillina
5 Cantidad de azucar
VALOR OBJETIVO
3 Cantidad de BV40
FLEISHMAN
PRODUCTO
PURATOS
ALICORP
HENSIL
What

Color claro 122.00 18% 3 3 4 3 5
Sabor agradable 153.00 16% 2 3 3 4 4
Tamaño adecuado 122.00 13% 2 4 4 3 5
Consistencia del
queque 200.00 18% 2 3 3 4 5
Sabor agradable 122.00 11% 2 3 4 4 4
Sellado Hermetico 35.00 7% 4 4 4 4 4
Duracion 44.00 6% 4 4 4 4 4
sanitario 58.00 5% 4 2 2 4 4
Facil preparacion 43.00 7% 4 2 3 3 4
400.00
320.00
310.00
123.00
210.00
100.00
198.00
200.00
120.00
Importancia de
Relacion de la
20%
20%
16%
16%
8%
7%
6%
5%
4%
Importancia de los
Fuente: Propia

como:
- Cantidad de Dióxido de Titanio
- Cantidad de Vainillina
- Tiempo de mezclado de la leche
- Cantidad de Azúcar
 - Espesor de la bolsa
c) QFD- PM Kekera
149
Requerimientos de los clientes:
Figura N° 70:Requerimientos de cliente

Fuente: Propia
Tabla N° 56: Requerimientos de clientes entre la competencia
Importancia
consumidores
Consumidor
Color claro 10 2 3 3 4
Duracion 10 2 4 4 3
Sellado Hermetico 10 2 3 4 4
Olor agradable 7 4 4 4 4
Consistencia
Producto con del queque
registro 7 3 4 4 4
sanitario 6 3 2 2 4
Facil preparacion 4 4 2 3 3
Fuente:Propia
150
porcentaje en la PM Torta de chocolate como: Sabor agradable, color claro,
duración y tamaño adecuado. Con estos resultados se procedió a traducir en
un lenguaje tecnico que la empresa Hensil SRL considere (los “cómo”) para
cumplir con los Que, para lo cual se coordino con el jefe de produccion y de
calidad.
Tabla N°57:Características técnicas del producto
PM TORTA DE KEKERA
Requerimiento del
Sabor agradable 21.95% 1 Grado de dulce
Color claro 17.14% 2 Nivel de antioxidanres
Olor agradable 16.24% 3 Grado de Esencia
Tamaño adecuado 11.01% 4 Grado de emulsificantes
Sellado Hermetico 7.86% 5 Caracteristicas de la bolsa
Duracion 7.53% 6 Grado preservantes
Consistencia del queque 7.49% 7 Textura de la miga
sanitario 6.00%
Facil preparacion 5.05% 9 Formulacion adecuada
100%
Fuente: Propia

objetivos. Se ha logrado identificar cuáles son los atributos del producto a
mejorar los cuales son:
151
Tabla N°58:Atributos del producto
Direccion
FLEISHMA Valor
N objetivo
Mejora
Grado de dulce 3 3 4 3 5
Nivel de antioxidanres 2 3 3 4 4
Grado de Esencia 2 4 4 3 5
Grado de emulsificantes 2 3 3 4 5
Caracteristicas de la bolsa 2 3 4 4 4
Grado preservantes 4 4 4 4 4
Textura de la miga 4 4 4 4 4
Informacion en la etiqueta 4 2 2 4 4
Formulacion adecuada 4 2 3 3 4
Fuente: Propia
A
A
A B B
A
A
A B
A
A C B
A A

Importancia del Consumidor
How
5 Caracteristicas de la bolsa
4 Grado de emulsificantes
9 Formulacion adecuada
2 Nivel de antioxidanres
6 Grado preservantes
7 Textura de la miga
3 Grado de Esencia
1 Grado de dulce
1 FLEISHMAN
3 PURATOS
2 ALICORP
Requerimiento del cliente

What
10
11
12
13
14
Dirección de la Mejora
Requerimientos del Cliente
Sabor agradable 1 22% 10 3 4 3
Color claro 2 17% 10 3 3 4
Olor agradable 3 16% 10 4 4 3
Tamaño adecuado 4 11% 10 3 3 4
Sellado Hermetico 5 8% 10 3 4 4
Duracion 6 8% 7 4 4 4
Consistencia del queque 7 7% 7 4 4 4
Producto con registro sanitario 8 6% 6 2 2 4
Facil preparacion 9 5% 4 2 3 3
18% 0.18
16% 0.16
13% 0.13
18% 0.18
11% 0.11
0.07
0.06
0.05
0.07
Importancia de Atributos del producto 1 1.00

100%
7%
6%
5%
7%
Relacion de la Importancia de los atributos del producto 2

HENSIL
3
5
FLEISHMAN
3
ALICORP
4
5
PURATOS
3
5
Valor Max Asignado 5
9
9
5
Valor objetivo
10
11
12
13
14
1
Figura N° 71:Primera casa de calidad-PM Kekera
Fuente: Propia
152
satisfacer los requerimientos de los clientes son: Grado de dulce, nivel de
antioxidantes, grado de esencia,grado de emulsificantes y grado de espesor
de la bolsa.
Con los datos obtenidos de la primera casa se procedió al estudio de la

segunda casa de calidad con el objetivo de relacionar los atributos del
producto con las características que posee.
siguiente cuadro:

Cantidad de Azucar Blanca 98.50 Kg
Aceite con antioxidantes 20%
Tiempo de mezclado de esencia 25 min
Cantidad de BV40 0.770 Kg
Cantidad de propionato 0.320 Kg
Tiempo de mezclado de la leche 25 min
Etiqueta impresa y pegada si
Porcentaje de agua 50%
Fuente:Propia

153

3 Tiempo de mezclado de esencia
7 Tiempo de mezclado de la leche
1 Cantidad de Azucar Blanca
8 Etiqueta impresa y pegada

2 Aceite con antioxidantes
6 Cantidad de propionato
How
9 Porcentaje de agua
VALOR OBJETIVO
4 Cantidad de BV40
FLEISHMAN
PRODUCTO
PURATOS
ALICORP
HENSIL
What

Grado de dulce 122.00 18% 3 3 4 3 5
Nivel de antioxidanres 153.00 16% 2 3 3 4 4
Grado de Esencia 122.00 13% 2 4 4 3 5
Grado de
emulsificantes 200.00 18% 2 3 3 4 5
Caracteristicas de la
bolsa 122.00 11% 2 3 4 4 4
Grado preservantes 35.00 7% 4 4 4 4 4
Textura de la miga 44.00 6% 4 4 4 4 4
Informacion en la
etiqueta 58.00 5% 4 2 2 4 4
Formulacion adecuada 43.00 7% 4 2 3 3 4
400.00
320.00
310.00
123.00
210.00
100.00
198.00
200.00
120.00
Importancia de
Relacion de la
20%
20%
16%
16%
8%
7%
6%
5%
4%
Importancia de los
VALOR OBJETIVO 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00
Fuente: Propia

como:
- Cantidad de azúcar blanca
- Aceites con antioxidantes
- Tiempo de mezclado de la esencia
- Cantidad de BV40
- Espesor de la bolsa
154
3.1.3.2 Análisis del AMFE del producto
El análisis del AMFE del producto nos permite evaluar cada componente
importante que es necesario de controlar para cumplir con el requerimiento
del cliente y evitar el rechazo del mismo, así disminuir el porcentaje de
productos devueltos y reproceso. Con esta herramienta podemos corregir las
causas de los fallos a través de métodos de inspección. Por lo tanto se
desarrolló el análisis a cada uno de los productos: en estudio:
Tabla N°61: AMFE de PM torta de chocolate
ANÁLISIS DE MODOS DE FALLO Y SUS EFECTOS (AMFE ) DEL PRODUCTO

Nombre del Sistema (Título): PRE MEZCLA CHOCOLATE Fecha AMFE:
Responsable (Dpto. / Área): ING. JOEL RODRIGUEZ MIRANDA Fecha Revisión 07/03/2015
Responsable (s) de AMFE (personas): Geraldine Gonzales Fernandez
O ocurrencia
O ocurrencia
G gravedad
D detección
G gravedad
D detección
Componentes del Método de NPR
Modo de Fallo Efecto Causas Medida de control Responsable Acción Tomada NPR final
producto detección inicial
Control de
Color oscuro del Peso inspeccion Resultados de Jefe de
Cocoa potasada
queque
Rechazo del cliente
inadecuado visual
8 6 6 288 calidad produccion
recepcion de 8 2 6 96
materia prima
Peso Inspeccion Check list de Jefe de Calibracion de

Azucar Rubia Sabor insipido Rechazo del cliente
inadecuado del gusto
8 8 8 512 formulacion produccion balanzas
8 5 8 320
Control de
Peso pruebas de Resultados de pruebas de
BV 40 Tamaño inadecuado Rechazo del cliente
inadecuado calidad
8 7 5 280 calidad
Jefe de calidad
calidad por
8 3 6 144
bach
Metodo de Control de
Inadecuado textura inspeccion Plan de Jefe de
Leche descremada Rechazo del cliente mezclado
visual
10 8 8 640 muestreo produccion
de la miga
inadecuado materia prima
Control de
Perdida de Espesor inspeccion Plan de Jefe de
Bolsa de empaque Rechazo del cliente
inadecuado visual
premezcla
materia prima
Fuente:Propia
Se observa que se debe tomar atención al proceso de pesado y mezclado.
155
Tabla N°62: AMFE de PM kekera
Nombre del Sistema (Título): PRE MEZCLA KEKERA Fecha AMFE:

O ocurrencia
O ocurrencia
G gravedad
D detección
G gravedad
D detección
Aceite Colo oscuro del

queque Aceite sin inspeccion Plan de Jefe de Calibracion de
Rechazo del cliente
antioxidantes visual
9 7 8 504 muestreo produccion balanzas
9 2 8 144
Leche descremada Inadecuado textura de Metodo de

Pruebas de Plan de Jefe de Calibracion de
la miga Rechazo del cliente mezclado
calidad
8 4 6 192
inadecuado
Esencia de leche Sabor insipido Cambio en el
Metodo de
condensada Inspeccion Diagrama de Jefe de proceso de
Rechazo del cliente mezclado
del gusto
8 5 8 320 operaciones produccion tamizado por
8 1 8 64
inadecuado
vertido
BV 40 Tamaño inadecuado Control de
Resultados de
Peso Pruebas de Jefe de pruebas de
Rechazo del cliente
inadecuado calidad
10 6 8 480 pruebas de
produccion calidad por
10 5 8 400
calidad
bach
Bolsa de empaque Perdida de Control de
Espesor inspeccion Plan de Jefe de
premezcla Rechazo del cliente
inadecuado visual
materia prima
Fuente: Propia
Se observa que se debe tomar atención al proceso de recepción de materia

prima, pesado y mezclado.
Tabla N°63: AMFE del producto pm bizcochuelo premium
Nombre del Sistema (Título): PRE MEZCLA BIZCOHUELO PREMIUM Fecha AMFE:
O ocurrencia
O ocurrencia
G gravedad
D detección
G gravedad
D detección
Peso Pruebas de Check list de Jefe de Calibracion de

Dioxido de titanio
Color palido Rechazo del cliente
inadecuado calidad
8 6 6 288 control de peso produccion balanzas
8 1 6 48
Peso Inspeccion
Sabor agradable Rechazo del cliente
8 7 7 392
Vainillina
Inadecuada textura de Pruebas de Plan de Jefe de
Leche descremada
la miga
calidad
Pesaje Inspeccion Check list de Jefe de Calibracion de
Azucar Blanca Nivel de azucar Rechazo del cliente
8 6 8 384
Control de
Resultados de
BV40 Tamaño inadecuado Rechazo del cliente
inadecuado calidad
8 4 7 224
calidad
bach
Fuente:Propia
Se observa que se debe tomar atención al proceso de pesado y mezclado.
156
3.1.3.3Análisis del AMFE del proceso
Luego de detectar los procesos críticos los cuales debemos dar seguimiento
para cumplir con el diseño del producto que a su vez cumple con los
requerimientos del cliente, tenemos los siguientes resultados:
Tabla N°64: AMFE del proceso recepción de MP
O ocurrencia
G gravedad
D detección
NPR
Nombre del Proceso Modo de Fallo Efecto Causas Método de detección
inicial
Ausencia de
Bolsas sin el espesor Perdida de Inspecciòn
adecuado premezcla
medicion del
Visual
8 4 7 224
espesor
Ausencia de
RECEPCION DE Premezcla de color Inspecciòn
MATERIA PRIMA
Aceite de color oscuro
oscuro
inspeccion del
Visual
9 8 5 360
color del aceite
Perdida de materia Foco de Recepcion de Inspecciòn
8 8 8 512
Fuente:Propia
Tabla N°65:AMFE del proceso pesaje
O ocurrencia
G gravedad
D detección
NPR
inicial
Ausencia de un
Pre mezcla con
programa de Inspecciòn
8 4 7 224
erronea
en las balanzas
Menor cantidad de Bolsas plasticas Inspecciòn

Bolsas con agujeros
bolsas empacadas muy pequeñas Visual
8 8 7 448
PESAJE
Caida de bolsas
Reproceso de la pruebas de
Perdida de aditivos
premezcla
durante el
calidad
10 6 6 360
transporte
Fuente:Propia
157
Tabla N°66:AMFE del mezclado
O ocurrencia
G gravedad
D detección
NPR
inicial
Ausencia de un
Paro de Reproceso de la programa de Inspeccion
6 8 6 288
mezcladoras premezcla mantenimiento visual
de la mezcladora
MEZCLADO Reproceso de la Inadecuada Inspeccion

Malla contaminada 6 8 6 288
premezcla limpieza visual
Premezcla con Tiempo de Inspeccion

Humedad de la leche 8 5 8 320
grumos de leche mezclado visual
Fuente:Propia
3.1.3.4 Diseño experimental de Taguchi

En la primea etapa de diagnóstico se encontró que el proceso de mezclado
era inherente incapaz y operacionalmente incapaz para los tres productos
patrón. Además durante el proceso de mezclado del producto PM Kekera se
generaba el mayor porcentaje de paradas de máquina por mes. Por lo tanto,
para lograr un control de calidad del proceso utilizaremos también el diseño
de Taguchi en el proceso de mezclado porque nos va a permitir mejorar las
condiciones de trabajo durante el proceso:
a) Premezcla kekera
Determinar los factores controlables del proceso: Los cuales son tiempo,
temperatura y el peso, que tienen una variabilidad de la cual nosotros
buscamos establecer los parámetros óptimos para el producto, para esto
tomamos 5 muestras al azar, a continuación mostramos un cuadro con las
cantidades y unidades en las que están consideradas:
158
Determinar los factores controlables del proceso:Debemos considerar las
condiciones de ruido del proceso son aquellos factores ambientales de los
cuales nosotros no tenemos un control, las condiciones de ruido del proceso
de premezclas son:
- La temperatura ambiente
- La humedad
Estas condiciones de ruido son las que causan la variabilidad de las

especificaciones del producto, para este análisis se tomaron 9 muestras.
Con la ayuda del Minitab se encontró la combinación perfecta de factores para
asegurar la calidad del producto de PM Kekera, el cual era el más crítico por
las razones indicadas anteriormente. A partir de este resultado se podrá
verificar que la ocurrencia de fallo en el AMFE del proceso y producto
decrezca.
Tabla N°67:Variables controlables del proceso
Muestras Temperatura Peso de la mezcla Tiempo
1 33 220 40
2 35 200 45
3 30 200 40
4 30 200 40
5 33 220 45
6 33 200 45
Fuente:Propia
159
Gráfica de efectos principales para Relaciones SN
Medias de datos
Temperatura Peso de la mezcla
22
20
Media de Relaciones SN
18
16
14
30 33 35 200 220
Tiempo
22
20
18
16
14
40 45
Señal a ruido: Nominal es lo mejor (10*Log10(Ybar**2/s**2))
Figura N°72:Gráfica de efectos principales para mezclado PM Kekera
Fuente:Propia
Con estas condiciones que determinan que debemos elaborar la PM de

Kekera en un tiempo de 40 min, con un peso de mezcla de 200 Kg y a una
temperatura de 30°C antes de embolsar.
A su vez comprobaremos los resultados semanalmente tomando muestra de

500 gr cada bach de producido para las pruebas sensoriales correspondientes
antes de su envasado y así garantizar el requerimiento de los clientes que
lograron identificar e interpretar dentro del área de producción.
Con respecto al control y pruebas de calidad, se estableció que se tomara una

muestra de 500 Kg por cada batch para analizar mediante los 5 parámetros
sensoriales, los cuales son:
Tabla N°68: Control de muestras
160
Formato Código F050
Versión 00
CONTROL DE MUESTRAS Fecha 25/05/15
Mes: Observaciones
Area:
Fecha Fecha
Fecha Producto cantidad Unidad LOTE Encargado SABOR OLOR TAMAÑO MIGA COLOR
ingreso Salida
Fuente:Propia
3.1.4Implementación del Plan de Estandarización de los procesos

De acuerdo a los resultados obtenidos con la herramienta AMFE del proceso
se pudo determinar las causas que ocasionaban modos de fallo, esto permite
tomar medidas de control correspondientes, se realizó lo siguiente:
Reunión con Gerencia General para determinar la fecha de inicio del plan de
actividades para poner en marcha las acciones tomadas.
Solicitud de cotizaciones a diferentes empresas para la realizar el plan

correctivo y preventivo de balanzas en el área de Dosimetría y Envasado.(Ver
Anexo 17).
Figura N° 73: Balanza de plataforma
161
Fuente: HENSIL SRL
Se analizó cada formulación de los productos estudios PM Torta de chocolate,

Kekera y Bizcochuelo Premium, encontrándose un factor común en la
frecuencia de uso. Reorganizando el orden de los insumos, mejorando el
tiempo de transporte de cada uno de ellos.
Tabla N°69: Frecuencia de uso de materia prima
162
PRODUCTO frecuencia
GOMA XANTHAN 13
PROPIONATO DE CALCIO 13
SAL 13
VAINILLINA 13
BICARBONATO DE SODIO
12
LECHE EN POLVO 12
FOSFATO 11
HARINA MOLICENTRO 10
BV 40 9
AZUCAR PARAMONGA 8
BOLSAS X 5 KG 5
CREMOR TARTARO 4
MONOGLICERIDO
4
PIROFOSFATO DE SODIO 4
SAS
4
SSL 4
ALMIDON WIND MILL 3
BUDAL
3
DIOXIDO DE TITANIO
3
ACEITE BELTRAN
2
ACIDO ASCORBICO 2
ADA 2
AZUCAR RUBIA CARTAVIO 2
CARBONATO DE CALCIO 2
COCOA - COSAFRE 2
ESENCIA DE LECHE 2
Estearoil lactilato de sodio 2
FOSFOLIPASA 2
GLUCOSA OXIDASA 2
MANTECA 2
SULFATO DE CALCIO 2
VERON 191 2
VERON M40 2
VERON RL 2
BOLSAS X 10 KG 1
CARBONATO DE CALCIO- 1
CREMA DE LECHE - 1
HARINA DON ANGELO 1
Fuente: HENSIL SRL
Con los resultados obtenidos se pudo redistribuir y acomodar en base a los

tiempos de traslado durante el pesado, según el diagrama de operaciones
detallado (Ver Fig. 80). Además se maneja los rótulos de cada insumo en
forma adecuada evitando confusión de los mismos en el pesado.
163
Figura N°74: Distribución de insumos
Fuente: Propia
Se entregó el checklist de inspección de fórmulas incluyendo el tiempo de

mezclado y llevando un control de los lotes producidos durante el día. (Ver
Anexo 19).
En el proceso de Tamizado se ha solicitado a la empresa Maccinox una malla

Mesh de 40 x 40 de 0.24 mm de diámetro de alambre y 0.40 mm luz de malla
para realizar las pruebas correspondientes en el proceso.
En el proceso de mezclado se ha actualizado el diagrama de operaciones
desde que se modificó las máquinas mezcladoras. Inicialmente las máquinas
mezcladoras tenían un inadecuado diseño lo cual perjudicaba el ingreso de
algunos insumos, por lo tanto se realizó una reunión de evaluación de diseños
y costos. Obteniéndose dos compuertas alternas para cada máquina
mezcladora pudiendo mejorar las condiciones de trabajo, el tiempo de
operación y la calidad del producto.
164
Figura 75: Compuerta de ingreso de insumos en mezcladora 2
Fuente: Propia
Para realizar el proceso de mezclado se tiene solo dos líneas de producción

las cuales deben limpiarse constantemente y es el momento de ejercer el
checklist de máquina mezcladora para evitar que agentes extraños (pernos)
caigan en la premezcla.
En el proceso de Etiquetado se ha mandado a diseñar a la empresa Angel

Impresiones bolsas plásticas blancas con la etiqueta ya impresa para reducir
los 10 a 15 min que toma a los operarios en colocar la etiqueta. Por otro lado
mejora uno de los requerimientos del cliente de tener la información clara de
la preparación.
Figura N° 76:Bolsa impresa de producto terminado

Fuente: Insumos Alimentarios Hensil SRL
165
3.1.4.1 Diagrama de operaciones
DAP – PM torta de chocolate

Diagrama N°01 PM Torta de
Empresa:Hensil Fecha: 29/06/2015
Chocolate
Proceso: Elaboración de PM Torta de
Area: Producción Actual x
chocolate
Operario: Todo el personal Método
Elaborado por: Gonzales Fernandez,
que participe en el proceso de Propuesto
Geraldine
produccion de este producto
Distancia Tiempo
Descripcion de Actividades
(metros) min seg
22 Colocar parihuela en estoca
Transporte de parihuela
8.47 17
Colocar sacos en parihuela
24
46 Pesado de Harina
Pesado de Azucar Rubia

46
36 Pesado de Leche descremada
58 Pesado de Cocoa
56 Pesado de Propionato
60 Pesado de BV40
52 Pesado de Vainillina
44
Verificar peso de insumos
Transporte de parihuela al
8.47 21
area de tamizado
187 Verter harina con la leche
146 Tamizado de insumos
2487 Mezclado de insumos
Llevar el coche al area de

13.54 64
envasado
63 Envasado de premezcla
30 Sellar bolsa
4.75 23 Armado de cajas
Colocar cuatro bolsas y sellar

77
con cinta adhesiva
28.19 36 Llevar al almacen de PT
63.42 - 1.35 min/bolsa
Figura N°77:Diagrama detallado de PM Torta de chocolate

Fuente:Propia
166
DAP- PM kekera
Empresa:Hensil Fecha: 29/06/2015 Diagrama N°01: Kekera

chocolate
Geraldine
Distancia Tiempo
(metros) min seg
8.47 17
23
46 Pesado de Harina
Pesado de Azucar Blanca

46
Pesado de BV40
58
Pesado de la esencia
23
condensada
58 Revisar peso de insumos
Transporte de parihuela al
16.25 21
area de tamizado
45 Tamizado de harina y azucar
36 Tamizado de esencia y leche
58 Tamizar insumos
16.25 48 Pesado de Aceite
23 Echar Aceite

13.54 64
envasado
44 Sellar bolsa
Llevar bolsas al area de

19.17 36
envasado
73.68 - 2.83 bolsas/min
Figura N°78: Diagrama detallado PM Kekera

Fuente:Propia
167
DAP- PM bizcochuelo Premium
Diagrama N°01 PM Bizcochuelo
Empresa:Hensil Fecha: 29/06/2015
Premium
chocolate
Geraldine
Distancia Tiempo
(metros) min seg
8.47 17
24
46 Pesado de Harina
Pesado de Azucar Blanca

46
58 Pesado de Dioxido de titanio
60 Pesado de BV40
44
Verificar peso de insumos
Transporte de parihuela al area
8.47 21
de tamizado
187 Verter harina con la leche
146 Tamizado de insumos

13.54 64
envasado
23 Armado de cajas
4.75 30 Sellar bolsas
77 Llenar cajas
28.19 36 Llevar al almacen de PT
63.42 - 1.48 bolsas/min
Figura N°79:Diagrama detallado de PM Bizcochuelo P.

Fuente:Propia
168
3.1.5 Implementación de mejora de las buenas prácticas de
manufactura
En la implementación de este plan se ejecuta junto con la metodología de las
5S para mejorar las condiciones de trabajo, así como el planeamiento
sistemático de la disposición de planta al tener orden y limpieza en las distintas
áreas.
3.1.5.1 Implementación de 5s
Para realizar la implementación, se realizó una reunión entre los integrantes
del proyecto, el jefe de producción y los 10 operarios que laboran en el área
de producción.
Se estableció el cronograma de actividades para aplicar los pasos de las 5s.
Tabla N°70: Metodología 5s
INVOLUCRADOS CUMPLIMIENTO
TALLER DE 5S
(# GRUPOS) (%)
SEIRI
Concepción, Joel 100
(SELECCIONAR)
SEITON
Alex, Jean Pier 100
(ORDEN)
SEISO
Flor 100
(LIMPIEZA)
SEIKETSU
Geraldine/Joel 50
(ESTANDARIZACION)
SHITSUKE
Geraldine/Joel 40
(DISCIPLINA)
Fuente:Propia
169
Definidos los grupos se procedió a entregar el checklist para mejorar la
evaluación de las actividades y que manejen evidencia a través de
documentos.
Se entregó el formato para el control de la primera S1 (Seleccionar) como se

detallas a continuación:
Tabla N°71:Check list S1
S1: Seleccionar=Seiri Check(Si) Levantamiento
¿Hay herramientas, regados en Se procedio a recoger

1 x
el suelo, cerca de las maquinas? y colocar a su sitio
¿Las herramientas de trabajo Se procedio a solicitar

que utilizan se encuentran formato para clasificar
2
ordenados, organizados, productos
almacenados y etiquetados? almacenados
Me siento comodo
¿Piensa que implementando las
3 x trabajando en forma
5Ss mejorara el área de trabajo?
ordenada
¿Hay máquina o herramientas Se procedio a retirarla
4 x
sin utilizar que este cerca del para que la reparen
Se procedio a
¿El inventario o en proceso de
desechar aquel
5 inventario incluyen los materiales x
material que estaba en
o elementos innecesarios?
descomposicion
¿Hay algún material regado, Se procedio a
6 como materias primas, x rasquetear,barrer y
productos en proceso? baldear mesas y piso
¿Se mantienen materiales Se empezo a colocar
7 x
innecesarios? cosas en su lugar
¿Hay cosas innecesarias que
Se empezo a colocar
8 pueden afectar su entorno de x
cosas en su lugar
trabajo?
Total 7
Fuente: Propia
Se completó el formato que estuvo a cargo del grupo 2 (Seiton), como se

detalla a continuación:
170
Tabla N°72: Check list
S2: Orden=Seiton Check Levantamiento
Se colocó la
¿Las estanterías muestran carteles
1 señalización
de ubicación de los insumos?
correspondiente
¿Existe el demarcado con lineas de Faltante por

2
paso libre y de seguridad? implementar
¿Los materiales para la producción Me siento cómodo

3 se encuentran almacenados de x trabajando en forma
manera adecuada? ordenada
Se tiene el vestidor
Los equipos de seguridad son
4 x con tocas,mandiles y
fáciles de identificar
guantes
¿El techo y/o el piso no presentan Se procedió a retirar

5 grietas, rupturas o variación en el x cartones y otros no
nivel? deseados
Se delimito las áreas

Se encuentran marcadas las zonas
para mejorar la
6 de seguridad y de producción con x
interacción en el
indicadores de lugar
trabajo
¿Los caminos del área de producción

zonas de almacenamiento, lugares de Se señalizo zona de
7 x
trabajo y el entorno de los equipos salida y zona segura
están claramente definidos?
¿Hay algún extintor de incendios Esta pendiente de

8
cerca de cada centro de trabajo? entrega
Total 5
171
Se completó el formato que estuvo a cargo del grupo 3 (SEISO)
S3: Limpieza = Seiso Check Levantamiento
¿Habitualmente los operadores

realizan la limpieza de la zona de Se estableció el
1 x
trabajo y de los equipos de cronograma de limpieza
producción?
¿El equipo de inspección trabaja
Se esta solicitando
2 en coordinación con el equipo de
ayuda técnica
mantenimiento?
Inspeccione cuidadosamente el
piso, el acceso a las máquinas Se procedió a barrer y
3 ¿Puedes encontrar polvo, x limpiar debajo de las
desechos cerca de tu centro de mesas
trabajo?
Luego de retirar los

4 ¿La iluminación es adecuada? x desechos del techo, la
iluminación es mejor
Se procedió a limpiar
La limpieza de la máquina es
5 x pero esta pendiente la
realizada con frecuencia
pintura
Se procedió a
¿Se encuentra los lugares de
6 rasquetear,barrer y
trabajo sin desperdicios?
baldear mesas y piso
¿Existe una persona responsable
7 de la supervisión de las x Jefe de producción
operaciones de limpieza?
Se procedió a limpiar
¿No hay partes de las máquinas
8 x pero esta pendiente la
y equipos sucios?
pintura
Total 6
172
Se completó el formato que estuvo a cargo del grupo 4 (SEIKETSU)
S4=Estandarización=Seiketsu Check Levantamiento
¿Se han designado zonas para Se estableció un

1 x
comer? lugar para almorzar
Se tiene iluminación
¿Su lugar de trabajo tiene
2 x y ventilación
suficiente luz y ventilación?
adecuados
¿Considera necesario la
Me siento cómodo
aplicación de un plan de mejora
3 x trabajando en forma
continua en su centro de
ordenada
trabajo?
¿Existe excesiva ventilación en
Se tiene puertas y
4 la planta de producción que x
ventanas
pueda causar frio?
¿Hay problemas en cuanto Se tiene ventilación

5
calor? adecuada
Al inicio de
¿Utiliza ropa sucia o actividades
6 x
inadecuada? personal ingresa
con uniforme limpio
¿Los procedimientos escritos Se tiene un rápido
8 son claros y utilizados x entendimiento del
activamente? proceso 5S
Durante cambio de
¿Las primeras 3S: Seleccionar,
turno se deja en
10 Ordenar y Limpiar, se x
condiciones
mantienen?
adecuadas el área
Total 7
173
S5: Disciplina=Shitsuke Check Levantamiento
¿Está haciendo la limpieza e inspección

Se inicia actividades
diaria de sus equipos y centro de x
con un ckeclist
trabajo?
¿Los procedimientos son actualizados y Están en proceso de
revisados periódicamente? aprobación
¿Las herramientas y partes se Se cuenta con tres
x
almacenan correctamente? almacenes
Se distributo con
¿Utiliza equipos de seguridad? x carga el equipo de
protección personal
¿El personal cumple con los horarios Se inicia reuniones a
x
de las reuniones? inicio de actividades
Todos usan ropa
¿Estás usando ropa limpia y blanca, zapatos
x
adecuada? blancos y gorro
blanco
¿Los informes diarios se realizan Checklist diario al
x
correctamente y en su debido tiempo? inicio y fin de turno
Se capacito en forma
¿Ha sido capacitado para cumplir con adecuada al
x
los procedimientos y estándares? personal en área de
producción
Total 7
Fuente: Propia
Se completó el formato que estuvo a cargo del grupo 5 (SHITSUKE)
174
Tabla N°73:Comparativo de la implementación de las 5s
EVIDENCIA FOTOGRAFICA ANTES EVIDENCIA FOTOGRAFICA DESPUES
Cajas mal apiladas

Se realizo el apilamiento
que generan perdida
adeacuado de las cajas
de insumos y
para disminuir los
desorden en
tiempos muertos
almacen
Inadecuado cierre
de maquina que Se corregio el diseño de
generaba perdida de la tapas de sellado con
materia prima y lo cual facilito el trabajo
producto en proceso diario de los
por mal diseño de la trabajadores
tapa de sellado
No se ordena Adecuado y ordenado

correctamenete el apilamiento de producto
producto terminado terminado
El area de mezclado
presenta una
acumulacion Adecuada disposicion
dematerial del area de mezclado
innecesario para mejorar las
permitiendo una actividades
mala disposicion de
espacio
175
Almacen en
Mejor disposicion del
desorden con
planta
desperdicios
Coches sin Mantenimiento

amtenimiento correctivo de coches
Falta de iluminacion Se instalo luminarias

en el area de necesarias en el area de
mezclado mezclado
Para elminar los

I nadecuada
tiempos de tralados se
manipulacion de
elimino el tralados saco
materia prima por
por saco sino usando
estar en el suelo
una parihuela y estoca
Ausencia del control

de etiquetas y
desorden en el area Se coloco un andamio
de Etiquetado para una mejor division
y control de las
etiquetas
Se coloco contenedores
I nadecuada
para realizar un
manipulacion de los
reciclaje adecuada
desechos y residuos
dentro de las
solidos
operaciones
El area de
dosimetria no
realizaba una
Se desinfecto las
limpieza adecuada
parihuelas
para conservar los
sacos de materia
prima en uso
I nadecuada
Se despejo el area de las
disposicion de la
cosas que no eran
planta para el
necesarias a trves de las
almacenamiento
tarjetas rojas y
para materiales en
amarillas
desuso
I nadeucada rotacion
Se realizo cambio de
de equipos de
filtros y entrego nuevas
proteccion
mascarillas al personal
respiratoria
Fuente:Propia
176
3.1.5.2Planeamiento sistemático de planta
a) Etapas
Primera etapa
Para detectar el problema de inadecuada disposición de planta se utilizó una
metodología de análisis de factores, propuesta por Richard Muther: Si un
tercio de estos apartados requieren una respuesta afirmativa, existen muchas
posibilidades de obtener de obtener beneficios mejorando la distribución. Si
son dos tercios los que pueden contestarse SI, los beneficios de una
redistribución son casi ciertos.
Tabla N°74: Síntomas de necesidad de mejora la disposición de planta
Nº 1 Material SÍ NO
a. Alto Porcentaje de Piezas rechazadas. x

Grandes cantidades de piezas averiadas,
b. estropeadas o destruidas en proceso, pero X
no en las operaciones productivas.
c. Entregas interdepartamentales lentas. x
Artículos Voluminosos, pesados o costosos,
d. movidos a mayores distancias que otros x
más pequeños y ligeros o menos caros.
Materia que se extravía o que pierde su
e. X
identidad.
Tiempo excesivamente prolongado de
permanencia del material en proceso, en
f. X
comparación con el tiempo real de
operación.
177
Nº. 2 Maquinaria SÍ NO
a. Maquinaria Inactiva. x
b. Muchas Averías de maquinaria. X
Equipo que causa excesiva vibración rida,
c. x
suciedad y vapores.
Equipo demasiado largo, ancho pesado para
d. x
su ubicación .
e. Maquinaria y Equipo inaccesibles. x
Nº. 3 Hombre SÍ NO
Condiciones de trabajo poco seguras o

a. x
elevadas proporción de accidentes.
Área que no se ajustan a los reglamentos
b. de seguridad, de edificación contra x
incendio.
Quejas sobre condiciones de trabajo
c. x
incomodas.
d. Excesiva mutación de personal. x
Obreros de pie, ociosos o paseando gran
e. x
parte de tiempo.
Equívocos entre operarios y personal de
f. x
servicios.
Trabajadores calificados pasando gran
g. parte de su tiempo realizando operaciones x
de servicio (mantenimiento).
178
Nº. 4 Movimiento. Manejo de Materiales SÍ NO
Retrocesos y cruces en la circulación de

a. x
materiales.
Operarios calificados o altamente
b. pagados realizando operaciones de x
manipulación.
Gran porcentaje del tiempo de los
c. operarios, invertido en "recoger" y x
"dejar" materiales o piezas.
Frecuentes acarreos y levantamientos a
d. x
mano.
Frecuentes movimientos de
E levantamiento y traslado que implica x
esfuerzo o tensión indebidos.
Operarios esperando a los ayudantes
f. que los secunden en el manejo manual o x
esperando los dispositivos de manejo.

Operarios forzados a sincronizarse con
g. x
el equipo de manejo.
h. Traslado de distancia a larga distancia. x
i. Traslados frecuentes. x
Equipo de manejo inactivo y/o
j. x
manipuladores ociosos.
k. Congestión en los pasillos. x
l. Manejos Excesivos y transferencias. x
Nº. 5 Espera, Almacenamiento SÍ NO
Se observa grandes cantidades de

a. x
almacenamiento de todas las clases
Gran número de pilas de material en el
b. x
proceso, esperando
179
Confusión, gestión zonas de almacenaje
c. disformes o muelles de recepción de x
embarque atiborrados
Operarios esperando material en los
d. x
almacenes o en los puestos de trabajo
Poco aprovechamiento de la tercera
e. dimensión de las áreas de x
almacenamiento
Elementos de almacenamiento inseguro
f. x
o inadecuado
Manejo excesivo en las áreas de
g. almacén o repetición de las operaciones x
de almacenamiento
Frecuentes errores en las cuentas o en
h. x
los registros de existencias
Elevados costos en demoras y esperas
i. x
de conductores de carretillas
Nº. 6 Servicios SÍ NO
Personal pasando por los vestuarios,
a. lavados o entradas y accesos x
establecidos.
Quejas sobre las instalaciones para
b. x
inadecuadas.
Puntos de inspección o control de
c. x
lugares inadecuados.
Inspectores y elementos de inspección y
d. x
pruebas ociosas.
Entregas retrasadas de material a las
e. x
aéreas de producción.
180
Numero desproporcionadamente
grande de personas empleando en
f. x
recoger desechos, desperdicios y
rechazos.
g. Demoras en las reparaciones. x
Costos de mantenimiento
h. x
indebidamente altos.
Líneas de servicios auxiliares que se
i. x
rompen o se averían frecuentemente.
Trabajadores realizando sus propias
ampliaciones o modificaciones en el
j. x
cableado, tuberías conductos u otras
líneas de servicio.
Elevada proporción de empleados y
k. personal de servicios en relación con los x
trabajadores de producción.
Número excesivo de reordenaciones del
l. x
equipo, precipitada o de emergencia.
Nº. 7 Edificio SÍ NO
Paredes u otras divisiones separando
a. áreas con productos operaciones o x
equipos similares.
Abarrotamiento de los montacargas o
b. x
excesiva espera de estos
Quejas referentes a calor, frio o
c. x
deslumbramientos de las ventanas.
Pasillos principales, pasos y calles,
d. x
estrechos o torcidos.
181
Edificios esparcidos, sin motivo ni
e. x
patrón.
Edificios Atestados. Trabajadores
interfiriéndose unos en los caminos de
otros; almacenamiento o trabajo en los
f. x
pasillos áreas de trabajo abarrotadoras
especialmente si el espacio en las aras
colindantes es abierto.
g. Peticiones frecuentes de más espacio. x
Nº. 8 Cambio SÍ NO
Cambios anticipados o corrientes en el
diseño del producto materiales
a. x
mayores, producción, variedad de
productos.
Cambios anticipados o corrientes en los
b. x
métodos, maquinaria o equipo.
Cambios anticipados o corrientes en el
horario de trabajo, estructura de la
c. x
organización, escala de pagos o
clasificación del trabajo.
Cambio anticipados o corrientes en los
elementos de manejo y de almacenaje,
d. servicios de apoyo a la producción x
edificios o características de
emplazamiento.
Total 34 27
Porcentaje 55.74% 44.26%
182
Fuente: Bertha Diaz, 2007 Disposicion de planta. Universidad de Lima
Figura N° 80: Resultados de la necesidad de redistribución de planta
Fuente: Bertha Diaz,2007- Disposición de planta Universidad de lima
Los resultados indicar que casi 2/3 de las respuestas son respuestas
afirmativas, por lo tanto existe una probabilidad alta de obtener beneficios al
mejorar la disposición en el área de producción.
Segunda Etapa: Distribución General
En la planta de producción se tiene dos niveles en la empresa HENSIL SRL,

por lo tanto se analizo cada nivel debido a que la línea de producción de
premezclas es vertical por limitaciones de la misma infraestructura.
183
- Primer Nivel: Distribución General
0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5 6 6.5 7.0 7.5 8.0 8.5 9.0 9.5 10.0 10.5 11.0 11.5 12.0 12.5 13.0 13.5 14.0 14.5 15.0 15.5 16.0 16.5 17.0 17.5 18.0 18.5 19.0 19.5 20.0 20.5 21.0 21.5 22.0 22.5 23.0 23.5 24.0 24.5 25.0 25.5 26.0 26.5 27.0 27.5 28.0 28.5 29.0 29.5 30.0 30.5 31.0
0.5
1 M M
1.5
2 ETIQUETADO DEPOSITO 3
2.5
3 AREA DE DEPOSITO 1
3.5
4 EMPAQUE ESCALERA
D
4.5
5 ALMACEN
5.5 DEPOSITO 4
6 CAJAS AREA DE MEZCLADO
6.5
7 SE
7.5 ALMACE P P
8 N
8.5 U U
9
ER ER
9.5
10
P TA C TA
10.5
11 U
11.5 A ER B
12
12.5 TA
13
13.5
14 DEPOSITO 2 DEPOSITO 5
14.5
15
Figura N°81: Plano general del primer nivel de la empresa HENSIL
Fuente :Propia
184
Donde:
Tabla N°75: Superficie actual de áreas de trabajo en el primer nivel
AREA m2
A(Libre) 24,949
B(Libre) 12,000
C(Libre) 16,400
D(Libre) 9,300
Etiquetado 12,247
Almacen cajas 13,836
Empaque 21,289
Mezclado 11,664
Deposito 1 24,005
Deposito 2 17,580
Deposito 3 17,580
Deposito 4 17,580
Fuente: Propia
Observamos que la empresa realiza parte de sus actividades de etiquetado,

envasado y almacenamiento en 198,430 m2.
185
- Segundo Nivel: Distribución General
0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5 6 6.5 7.0 7.5 8.0 8.5 9.0 9.5 10.0 10.5 11.0 11.5 12.0 12.5 13.0 13.5 14.0 14.5 15.0 15.5 16.0 16.5 17.0 17.5 18.0 18.5 19.0 19.5 20.0 20.5 21.0 21.5 22.0 22.5 23.0 23.5 24.0 24.5 25.0 25.5 26.0 26.5 27.0 27.5 28.0 28.5 29.0 29.5 30.0 30.5 31.0
0.5
1 SALIDA INGRESO SUPERVI
1.5 ALMACE DEPOSITO 2 SOR
2
LAVADERO N2 H
2.5
3
MEZCLADORA 1 MEZCLADORA 2 I
3.5
PARE
4 D
4.5 ALMACEN 1
5
5.5
6 ANAQ
6.5
UEL 2 J
7 COMEDOR
7.5
8 F ANAQUEL 1 DEPOSITO 3
8.5
9
9.5
10 E PARE
D
DEPOSITO 5
10.5
11
11.5
12
DEPOSITO 1
12.5 SSHH
13
13.5 DOSIMETRIA
14 DEPOSITO 4
14.5 G
15
Figura N°82:Plano general del segundo nivel de la empresa HENSIL
Fuente:Propia
186
Donde:
AREA m2
E (Libre) 28,421
F(Libre) 10,150
G(Libre) 3,500
H (Libre) 9,425
I (Libre) 24,664
J (Libre) 9,718
Lavadero 2,310
Comedor 16,875
SSHH 12,750
Mezcladoras 22,575
Deposito 1 12,829
Dosimetria 11,054
Deposito 2 16,329
Deposito 3 16,329 81645.12
Deposito 4 16,329
Deposito 5 16,329
Observamos que la empresa realiza sus actividades de recepción de materia

prima, tamizado, dosimetría en aproximadamente 229,586 m.
Tercera Etapa: Distribución al detalle

En el plano a continuación se muestra la disposición detallada de las
máquinas, equipos y espacios de trabajos utilizados actualmente para el
desarrollo de sus actividades.
187
- Primer Nivel (Ver Anexo 09)
Figura 83: Plano al detalle del primer nivel
Fuente:Propia
- Segundo Nivel (Ver Anexo 09)
Figura N°84: Plano al detalle del segundo nivel
Fuente: Propia
188
Cuarta Etapa: Plan de implementación
En esta etapa se desarrollara los pasos específicos para construir, modificar,
instalar y poner en marcha la redistribución de la planta.
- Análisis de la capacidad de planta

Se calculará la máxima capacidad instalada de la planta, teniendo en cuenta
el factor de utilización de la maquinaria y equipos en las horas de trabajo.
- Análisis de requerimiento de áreas (Método de Guerchet)

Para la disposición adecuada de los elementos de producción en la planta se
deberá analizar sus diferentes características, sea el número de máquinas se
podrá evaluar las necesidades básicas de espacio requerido. A través del
método se calcularán los espacios físicos que se requerirán para organizar la
planta.
Será necesario identificar el número total de maquinaria y equipo llamados

elementos estáticos, y también el número total de operarios y equipo de
acarreo llamados elementos móviles.
 Análisis del factor Material
 Análisis del factor Maquinaria
 Análisis del factor Hombre
 Análisis del factor Movimiento
 Análisis del factor Edificio
 Análisis del factor Espera
 Diagrama relacional de actividades
 Diagrama relacional de espacios
 Selección de la distribución ideal
189
b) Realización sistemática de la disposición de planta
Análisis P-Q
Para este análisis se ha hecho un estudio de la demanda cantidad producida
mensual en kilogramos de los principales productos en el año 2014. Se
obtendra que productoscon mayor salida y requieren un desplazamiento
rápido o lento.
Tabla N°76: Producción mensual(kg) de productos en el 2014
DESCRIPCION Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
PRODUCCIÓN DE PM TORTA DE CHOCOLATE X 5kg 2830 3510 2140 2805 2936 2836 3234 3208 3420 3121 3980 3037
PRODUCCIÓN DE PM PM KEKERA X 10kg 2010 2330 1800 2395 2536 2240 2000 2320 2920 2000 3316 2000
PRODUCCIÓN DE PM BIZCOCHUELO PREMIUM X 5kg1600 1610 1600 1985 2136 1644 1644 1900 2420 1985 2652 2000
PRODUCCION PM KEKE PREMIUM X 5 KG 1024 1229 1331 1433 1536 1433 1331 1638 1740 1331 1229 1638
PRODUCCION PM BIZCOCHUELO X 8 KG 1149 1179 1194 1208 1223 1208 1194 1238 1253 1194 1179 1906
PRODUCCION PM BIZCOCHUELO X 5 KG 1116 139 150 162 173 162 150 185 196 150 139 185
PRODUCCION MEJORADOR DE MASAS X 5 KG 1101 122 132 142 152 142 132 162 172 132 122 162
PRODUCCION PM KEKE X 5 KG 159 171 177 183 189 183 177 195 101 177 171 195
PRODUCCION PM TORTA DE CHOCOLATE X 10 KG 133 139 142 146 149 146 142 152 155 142 139 152
PRODUCCION PM BIZCOCHUELO X 10 KG
NUEVA FORMULA 120 124 126 128 130 128 126 132 134 126 124 132
JALEA FRESA X 5 KG 117 120 122 123 125 123 122 127 128 122 120 127
POLVO DE HORNEAR X 4 KG 116 120 121 123 125 123 121 126 128 121 120 126
JALEA DURAZNO X 5 KG 115 118 120 121 123 121 120 124 126 120 118 124
JALEA NEUTRO X 5KG 112 115 116 117 119 117 116 120 121 116 115 120
PRODUCCION PM CHIFON X 5 KG 112 114 115 116 117 116 115 119 120 115 114 119
PRODUCCION PM DE TURRON X 5 KG 110 112 113 114 115 114 113 116 117 113 112 116
.
190
Fuente:Propia
De los datos se obtiene el gráfico P-Q
Figura N°86: Analisis PQ
Fuente: Propia
191
Del gráfico observamos que los productos que deben tener un desplazamiento
rápido son la PM Torta de chocolate x 5Kg, PM Kekera y PM Bizcochuelo
Premium x 5kg. Tal como se mostró anteriormente para hallar el producto
patrón.
Análisis de recorrido de los productos

Equipos y espacios que intervienen en el proceso:
Se procede a analizar los recorridos y el esfuerzo que genera cada uno de
ellos para luego ejecutar el reordenamiento en las áreas de almacén de
producto terminado (primer nivel) y almacén de materia prima (segundo nivel).
Por lo tanto para el recorrido actual de la PM Torta de Chocolate se tiene las
siguientes consideraciones como se muestra en la figura 88:
Tabla N°77: Abreviatura de equipos y espacios del proceso de fabricación
Primer Nivel Segundo Nivel

Detalle Denominación Detalle Denominación
Mezcladora 2 N Deposito 5 F
Envasado M Deposito 3 D
Etiquetado L Dosimetría I
Mezcladora
Almacén O 2 K
Fuente: Propia
192
Figura N°87:Recorrido de PM Torta de Chocolate
Fuente:Propia
Tabla N°78: Recorrido de las partes del PM torta chocolate
Peso
Distancia
Parte Recorrido Total
(m)
(Kg)
Harina B-J 22.12 170
Azucar B-I 18.16 160
Aditivos B-M 6.24 30
Mezclado B-S 7.88 400
Etiquetado U-T 9.24 10
Envasado V1-V2 5.84 5
Almacenado V-W 16.98 20
TOTAL 86.46 795
Fuente:Propia
Por lo tanto para el recorrido actual de la PM Kekera se tiene las siguientes

consideraciones como se muestra en la figura 88 :

193
Almacén O Mezcladora 2 K
Tabla N°79:Recorrdido de las partes en pm kekera
PM KEKERA
Peso
Distancia
(m)
(Kg)
Harina B-J 12.06 90
Azucar B-I 8.24 90
Aditivos B-M 7.18 40
Mezclado B-S 9.88 200
Aceite B-H 11.12 1.7
Etiquetado U-T 5.30 5
Sellado V1-V2 5.84 20
TOTAL 76.60 466.70
Fuente: Propia
Por lo tanto para el recorrido actual de la PM Bizcochuelo Premium se tiene

las siguientes consideraciones como se muestra en la figura 88:

Almacén O Mezcladora 2 K
194
Tabla N° 80:Recorrido de las partes pm bizcochuelo premium
Peso
Distancia
(m)
(Kg)
Harina B-J 11.06 210
Azucar B-I 11.06 160
BV40 B-M 6.24 30
Aditivos B-S 14.5 400
Mezclado U-T 4.94 10
Sellado V-W 16.98 20
TOTAL 70.62 835
Fuente: Propia
Una vez evaluadas las cantidades por transportar y las distancias por recorrer,
se evaluará el esfuerzo que representan dichos movimientos obteniendo así
un índice para medir la productividad y plantear una propuesta. Para obtener
dicho índice, primero se deberán evaluar tres matrices: matriz volumen, matriz
distancia y por último matriz esfuerzo.
- Matriz de cantidad:El peso de la unidad producida no

varía entre un proceso y otro. El peso está en kilogramos.
Tabla N° 81: Matriz de cantidad (kg) para premezclas
F D I K N M L O
F 50 150
D 50 150
I 30
K 400
N 400
M 400
L
O
Fuente: Propia
195
- Matriz de distancia entre áreas – actual:El traslado es
directo entre un área y otra. Se toman las distancias entre centros de
gravedad. La distancia está en metros.
Tabla N° 82: Matriz de recorrido de cantidades
F D I K N M L O
F 6.25 16.98
D 5.25 16.98
I 7.25
K 5.84
N 3.25
M 3.94
L 16.98
O
Fuente:Propia
Tabla N°83: Matriz de recorrido de cantidades
F D I K N M L O
F 312.5 2547
D 262.5 2547
I 217.2
K 2336
N 1300
M 1576
L 339.6
O
Fuente:Propia
Matriz de esfuerzos - actual. Los datos de esta matriz se obtienen

multiplicando los valores de las casillas de posición idéntica en las matrices
anteriores.
196
Tabla N°84: Matriz de esfuerzos
F D I K N M L O
F 312.5 2547
D 262.5 2547
I 217.2
K 2336
N 1300
M 1576
L 339.6
O
Fuente: Propia
Se obtiene un esfuerzo total de: 11437.80 Kg-m. Con este resultado se

procede a evaluar las nuevas propuestas para tener mayores beneficios.
Relación de actividades
Se listan las actividades que se realizan en la empresa
Tabla N°85: Código de valores y lista de motivos de proximidad
Fuente: Propia
Luego de analizar las actividades se obtiene la tabla relacional:
197
Tabla N°86: Relacional de actividades
Pesado de materia prima
Producto terminado
Almacenamiento de
Almacenamiento de
Servicios higiénicos
higiénicos
materia prima
Encajonado
Etiquetado
(varones).
Mezclado
Envasado
(damas).
Oficina.
Sellado
ACTIVIDADES
Servicios
Almacenamiento de materia
01.- A2 X6 X6 X6 X6 X6 U6 U6 X9 X6
prima
02.- Pesado de materia prima O2 U6 U6 I4 E4 U6 U6 U6 U6
03.- Mezclado A3 A3 A3 E4 X9 X9 U6 U6
04.- Etiquetado O4 A4 A3 U6 U6 U6 U6
05.- Envasado A3 A3 U6 U6 E8 A3
06.- Sellado A3 U6 U6 E8 A3
07.- Encajonado U6 U6 U6 A3
08.- Servicios higiénicos (damas). I7 X6 U6
09.- Servicios higiénicos (varones). X6 U6
10.- Oficina. O8
Almacenamiento de Producto
11
terminado
Fuente:Propia
Tomando como base la tabla relacional se obtiene una relación de

proximidades las cuales son vitales a la hora de distribuir las áreas de trabajo,
disminuyendo así las distancias y tiempo de recorrido de las tareas y de esta
forma colaborar con el aumento de la productividad en el área de producción.
c) Propuesta de mejora
A continuación los resultados del reordenamiento de anaqueles y parihuelas
para el traslado de materiales y productos:
Primer Nivel: Almacén de producto Terminado

Se obtuvo una mejor disposición del área donde se encuentra el producto
terminado.
198
0.5
1 M M ANAQUEL
1.5
2
2.5
PARIHUELAS PARIHUELAS
3
3.5 ETIQUETADO SELLADO ESCALERA
4
4.5
5
5.5 PARIHUELAS PARIHUELAS
6
6.5
SE PARIHUELAS PARIHUELAS
7
P
7.5 ALMACE P
8 N U
8.5 U ER
9
9.5
ER TA
10
PARIHUELAS P TA
10.5
11 U
11.5
12
ER
12.5 TA
13
13.5
14 ANAQUEL ANAQUEL
14.5
15
Figura N°88:Reordenamiento de almacen de producto terminado

Fuente: Propia
Segundo Nivel:Almacén de producto Terminado (Ver Anexo 9)

Se ordenó el rotulo de parihuelas y disminuyo el peso total de traslado de
materiales al usar la estoca con parihuelas para el traslado de los mismos.
0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5 6 6.5 7.0 7.5 8.0 8.5 9.0 9.5 10.0 10.5 11.0 11.5 12.0 12.5 13.0 13.5 14.0 14.5 15.0 15.5 16.0 16.5 17.0 17.5 18.0 18.5 19.0 19.5 20.0 20.5 21.0 21.5 22.0 22.5 23.0 23.5 24.0 24.5 25.0 25.5 26.0 26.5 27.0 27.5 28.0 28.5 29.0 29.5 30.0 30.5 31.0
0.5
1 SALIDA INGRESO
1.5 ALMACE SUPERVI
2
LAVADERO N PARIHUELAS 5 SOR
2.5
3
MEZCLADORA 1 MEZCLADORA 2
3.5
PARE
4
D
4.5
5
5.5
6 ANAQ
6.5 COMEDOR UEL 2
7 PARIHUELAS 4
7.5
8 ANAQUEL 1
8.5
9
9.5
10
PARE
D
PARIHUELAS 6
10.5
11
11.5
12
12.5 SERVICIOS PARIHUELAS 1 PARIHUELAS 2 DOSIMETRIA
13
13.5 Parihuelas 3
14
14.5
15
Figura N°89: Reordenamiento de la Disposición de planta en HENSIL SRL

Fuente: Propia
La producción no varía, por lo que la matriz de cantidad será la misma para

cada una de las propuestas.
199
Tabla N°87: Matriz de cantidades recorridas
F D I K N M L O
F 50 150
D 50 150
I 30
K 400
N 400
M 400
L
O
Matriz de distancia entre áreas – Propuesta 1
F D I K N M O
F 6.25 7.24
D 5.25 7.24
I 7.25
K 5.84
N 3.25
L 12.5
O
Matriz de esfuerzos – Propuesta 1
F D I K N L O
F 312.5 1086
D 262.5 1086
I 217.5
K 2336
N 1300
L 250
O
Fuente:Propia
Se obtiene un esfuerzo total de:
Esfuerzo Propuesta 1: 6850.8 kg-m
Comparando la situación actual con la propuesta, se definirá la productividad

como: Productividad = Producción / Recursos, donde recursos estará
representado por el esfuerzo o trabajo que genera el traslado de material de
un lugar a otro; se determinará la variación de la productividad con el objetivo
200
de evaluar la alternativa propuesta. Debido a que los cambios en la disposición
de planta no afectarán la producción se tiene que P1 = P2 = P;
Δ Pr = =
Δ Pr = (Recurso = Esfuerzo)
Δ Pr =
Δ Pr = = 66.96%
La propuesta de mejora que da una mayor variación de productividad es la

segunda (66.96%), por tal motivo se elegirá la propuesta de mejora propuesta.
3.1.6 Implementación plan de incremento de la productividad

Para hacer una metodología que sea útil para la planeación y programación
de producción de premezclas para pastelería. Se optó por hacer pronósticos
de tipo cuantitativo que apoyarán las decisiones en el área de producción para
la respectiva planeación y programación, ya que se contaba con los datos
históricos necesarios. No obstante, se hace necesario realizar un ajuste a este
pronóstico por medio de la apreciación de un experto en el tema, es decir la
aplicación de pronósticos cualitativos. Una vez conseguidas las series de
datos correspondientes a dos años de despachos de cada una de las
referencias analizadas, se hizo uso de las “herramientas para pronósticos”
para soportar la decisión de cual modelo de pronóstico a usar.
201
Pronósticos
Los pronósticos son una de las herramientas fundamentales para poder
desarrollar la planeación en el área de producción.
En esta oportunidad se usarán técnicas objetivas mejor conocidas como

técnicas cuantitativas de pronóstico, que se basan en el manejo de
datosnuméricos históricos para obtener un pronóstico preciso y se soportan
en lasuposición de que el comportamiento de los datos históricos
permanecedurante un periodo de extensión significativa en el futuro.
Tabla N°88: Demanda por semana
Semanas
Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
DEMANDA 12,000 12,075 13,000 14,000 12,000 11,075 12,340 15,500 13,289 15,700 13,289 14,236
Fuente: Propia
Figura 90:Pronostico-promedio ponderado

Fuente: Propia
De acuerdo a la demanda pronosticada se desarrolló el plan de producción, a

continuación se describirá la plantilla que se realizó en Excel, donde se
202
programó en base a los ratios de producción de cada línea de producto y la
disponibilidad de los equipos, maquinaria y personal empleado.
A continuación se detalla la lista maestra de materiales., Teniendo en cuenta

los insumos de cada docena de calcetín, se planificará los insumos necesarios
para poder cumplir con la demanda sin tener problemas (Ver Anexo 42):
Tabla N°89: Listado maestro de materiales
Listado Maestro de Materiales y Componentes
Concepto Código Stock de Tiempo Unidad Stock

Tamaño de Lote Tipo de Lote
Item Seguridad Suministro Inicial
Azúcar Rubia 1 75.000 2 semana 4.618 100 Óptimo
Azúcar blanca refinada 2 75.000 1 semana 4.618 100 Óptimo
Harina pastelera 3 75.000 1 semana 4.618 100 Óptimo
Polvo de Hornear Ludafa 4 75.000 1 semana 0.395 2 Óptimo
Almidón de maiz 5 25.000 1 semana 0.1585 5 Óptimo
Cremor tártaro 6 25.000 1 semana 0.1585 1 Óptimo
Dióxido de titanio 7 25.000 5 semana 1.37461818 1 Óptimo
Sulfato de sodio y aluminio 8 25.000 1 semana 10.5491273 5 Óptimo
Cocoa potasada 9 25.000 1 semana 12556 40 Óptimo
Leche descremada 10 25.000 5 semana 12556 40 Óptimo
Emulsificante* 11 25.000 1 semana 12556 25 Óptimo
Monoglicerido 12 40.000 2 semana 0.858 30 Óptimo
BUDAL 13 40.000 1 semana 15.8854 40 Óptimo
Bicarbonato de sodio 14 250.000 2 semana 30.9128 40 Óptimo
Pirofosfato de sodio 15 250.000 1 semana 45.9402 40 Óptimo
Fosfato monocálcico 16 250.000 1 semana 60.9676 40 Óptimo
Sal de mesa 17 250.000 1 semana 75.995 700 Óptimo
Goma xantana** 18 250.000 1 semana 91.0224 20 Óptimo
Propionato de sodio 19 250.000 1 semana 106.0498 29 Óptimo
Aceite 20 31.000 2 semana 121.0772 29 Óptimo
Esencia 21 5.000 15 semana 136.1046 30 Óptimo
Vainilla crsitalizada 22 5.000 1 semana 151.132 850 Óptimo
Manteca 23 50.000 2 semana 166.1594 25 Óptimo
SSL 24 20.000 0 semana 181.1868 40000 Óptimo
0 gramos Óptimo
Fuente:Propia
3.1.7. Implementación del programa de validación HACCP

Toda compañía en el rubro de Alimentos, debe implementar un “Sistema de
Aseguramiento de la Calidad en la Producción de Alimentos”, para con ello
garantizar a sus consumidores que sus productos y/o servicios cumplen con
sus necesidades, deseos y expectativas.
De tal modo que es importante que la industria Insumos Alimentarios Hensil

SRL cumpla con una política de Gestión de Calidad que permita asegurar la
inocuidad de los productos, garantizando de esta manera a sus consumidores
203
que los productos cumplen las mencionadas necesidades, deseos y
expectativas, antes de la compra, al momento de la compra y cierto tiempo
después de la compra.
Este Hecho los lleva, por inercia, al sistema de gestión de calidad integral
como HACCP (análisis de riesgo y puntos críticos de control), en el que se
requiere una fuerte inversión no solo en términos económicos, sino de
desarrollo de personal, capacitación y seguridad ocupacional.
3.1.7.1 Guía de aplicación del Sistema HACCP
Formación de un equipo de HACCP

La empresa alimentaria deberá asegurarse de que dispone de los
conocimientos y competencia técnica adecuados para sus productos
específicos a fin de formular un plan de HACCP eficaz. Para lograrlo, lo ideal
es crear un equipo multidisciplinario.
Cuando no se disponga de tal competencia técnica en la propia empresa

deberá recabarse asesoramiento especializado de otras fuentes. Es posible
que una persona adecuadamente capacitada que tenga acceso a tal
orientación esté en condiciones de aplicar el sistema HACCP en la empresa.
Por ello se debe determinar el ámbito de aplicación del plan HACCP, que ha
de describir el segmento de la cadena alimentaria afectado y las clases
generales de peligros que han de abordarse (por ejemplo, si abarcara todas
las clases de peligros o solamente algunas de ellas).
Elaboración de un diagrama de flujo

El equipo de HACCP deberá construir un diagrama de flujo. Este ha de
abarcar todas las fases de las operaciones relativas a un producto
determinado. Se podrá utilizar el mismo diagrama para varios productos si su
procesamiento es similar. Al aplicar el sistema HACCP a una operación
determinada, deberán tenerse en cuenta las fases anteriores y posteriores a
dicha operación.
204
Descripción del producto
Deberá formularse una descripción completa del producto, que incluya tanto
información pertinente a la inocuidad como, por ejemplo, su composición,
Estructura física/química (incluido contenido de azúcares, pH, etc.),
tratamientos microbicidas/microbiostáticos aplicados, tratamientos térmicos,
de refrigeración y/o congelación, envasado, duración, condiciones de
almacenamiento y sistema de distribución. En las empresas de suministros de
productos múltiples, puede resultar eficaz agrupar productos con
características o fases de producción similares para la elaboración del plan
HACCP.
Tabla N° 90:Análisis de peligros y medidas de control de premezclas
Fuente:HENSIL SRL
205
3.1.7.2 Determinación de puntos críticos de control
El Siguiente paso en el plan HACCP al haber completado el diagrama de flujo,

es la identificación de los puntos en donde se puede introducir, eliminar o
reducir riesgo. El equipo HACCP debe examinar completamente el proceso y
hacerse para cada uno de los riesgos identificados las siguientes preguntas:
Figura 91: Diagrama de flujo de puntos críticos

Fuente:Propia
3.1.7.3 Establecimiento de límites críticos para cada PCC

Para cada punto crítico de control, deberán especificarse y validarse límites
críticos. En algunos casos, para una determinada fase se fijaran más de un
límite crítico. Entre los criterios aplicados suelen figurar las mediciones de
temperatura, tiempo, nivel de humedad, pH y cloro disponible, así como
parámetros sensoriales como el aspecto y la textura.
Si se van utilizado guías al sistema HACCP elaboradas por expertos para

establecer los límites críticos, deberá ponerse cuidado para asegurar que
esos límites sean plenamente aplicables a la actividad específica y al producto
206
o grupos de productos en cuestión. Los límites críticos deberán ser
mensurables.
3.1.7.4 Establecimiento de un sistema de vigilancia para cada

PCC
La vigilancia es la medición u observación programada de un PCC en relación

con sus límites críticos. Mediante los procedimientos de vigilancia deberá
poderse detectar una pérdida de control en el PCC. Además, lo ideal es que
la vigilancia proporcione esta información a tiempo como para hacer
correcciones que permitan asegurar el control del proceso para impedir que
se infrinjan los límites críticos. Siempre que sea posible, los procesos deberán
corregirse cuando los resultados de la vigilancia indiquen una tendencia a la
pérdida de control en un PCC, y las correcciones deberán efectuarse antes de
que se produzca una desviación. Los datos obtenidos gracias a la vigilancia
deberán ser evaluados por una persona designada que tenga los
conocimientos y la competencia necesarios para aplicar medidas correctivas,
cuando proceda.
Si la vigilancia no es continua, su cantidad o frecuencia deberán ser

suficientes como para garantizar que el PCC está controlado. La mayoría de
los procedimientos de vigilancia de los PCC deberán efectuarse con rapidez
porque se referirán a procesos continuos y no habrá tiempo para ensayos
analíticos prolongados. Con frecuencia se prefieren las mediciones físicas y
químicas a los ensayos microbiológicos, porque pueden realizarse
rápidamente y a menudo indican el control microbiológico del producto. Todos
los registros y documentos relacionados con la vigilancia de los PCC deberán
estar firmados por la persona o personas que efectúan la vigilancia y por el
funcionario o funcionarios de la empresa encargados de la revisión.
3.1.7.5 Establecimiento de medidas correctivas
207
Con el fin de hacer frente a las desviaciones que puedan producirse, deberán
formularse medidas correctivas específicas para cada PCC del sistema
HACCP.
Estas medidas deberán asegurar que el PCC vuelve a estar controlado. Las
medidas adoptadas deberán incluir también un adecuado sistema de
eliminación del producto afectado. Los procedimientos relativos a las
desviaciones y la eliminación de los productos deberán documentarse en los
registros del sistema HACCP.
3.1.7.6 Establecimiento de procedimientos de comprobación

o verificación
Deberán establecerse procedimientos de comprobación. Para determinar si el
sistema HACCP funciona correctamente, podrán utilizarse métodos,
procedimientos y ensayos de comprobación y verificación, en particular
mediante muestreo aleatorio y análisis. La frecuencia de las comprobaciones
deberá ser suficiente para confirmar que el sistema HACCP está funcionando
eficazmente.
La comprobación deberá efectuarla una persona distinta de la encargada de

la vigilancia y las medidas correctivas. En caso de que algunas de las
actividades de comprobación no se puedan llevar a cabo en la empresa,
podrán ser realizadas por expertos externos o terceros calificados en nombre
de la misma.
Tabla N°91: Cuadro de gestión del proceso mezclado
208
CUADRO DE GESTIÓN
MEDIDAS
PCC PELIGROS LÍMITES CRITICOS VIGILANCIA VERIFICACIÓN
CORRECTIVAS
B: Supervivencia de 30°C, en el centro del
microorganismos producto durante 40 min Responsable: Jefe de
patógenos debido al producción, que puede Responsable: Jefe de Análisis de alimentos y
tratamiento térmico por un delegar funciones en el producción. superficies de trabajo
tiempo y/o temperatura personal.
inadecuada.
Q: Aparición de partículas Cuarentena el batch-
Frecuencia: Ante
o agentes extraños reproceso Frecuencia: Cada 20 -Responsable: Jefe de
desviación de los limites
provenientes de los restos minutos. Calidad
críticos.
de sacos de harina
Procedimiento: Control
de temperatura y tiempo
de mezclado mediante la
observación visual de los Procedimiento: -Frecuencia: Por lote
lectores de temperatura y
tiempo así como con un
termómetro de sonda.
-Procedimiento: El
Producto: Retirada del responsable se encargará
producto o valorización de de la toma de muestras de
su uso como subproducto. alimentos y superficies y
MEZCLADO mandarlas a analizar.
Proceso: Registro de la
incidencia en el formato,
Notificar al jefe de
Calibrado de equipo
mantenimiento para que
verifique el correcto
funcionamiento del Horno.
Identificación de la causa y
-Responsable: Jefe de
prevención de la
mantenimiento
recurrencia.
-Frecuencia: Normal
-Procedimiento:
Verificación del correcto
funcionamiento de los
equipos.
Documentos y registros
-Responsable: Jefe de
calidad
-Frecuencia: Diaria
-Procedimientos:
Supervisión de los
documentos y registros.
Fuente:Propia
3.1.7.7 Establecimiento de un sistema de documentación y

registro
Para aplicar un sistema HACCP es fundamental que se apliquen prácticas de

registro eficaces y precisas. Deberán documentarse los procedimientos del
sistema HACCP, y los sistemas de documentación y registro deberán
ajustarse a la naturaleza y magnitud de la operación en cuestión y ser
suficientes para ayudar a las empresas a comprobar que se realizan y
mantienen los controles de HACCP. La orientación sobre el sistema HACCP
elaborada por expertos (por ejemplo, guías HACCP específicas para un
sector) puede utilizarse como parte de la documentación, siempre y cuando
dicha orientación se refiera específicamente a los procedimientos de
elaboración de alimentos de la empresa interesada.
Tabla N°92: Registro de incidencias
REGISTRO DE INCIDENCIAS
209
CONTROL, TIEMPO Y TEMPERATURA HORNO
Turno y hora: Fecha: Responsable:
HORA TEMPERATURA TIEMPO INCIDENCIA ACCIÓN CORRECTIVA
VERIFICADO FECHA:
FIRMA RESPONSIBLE:
POR:
Fuente:Propia
3.1.8 Implementación Programa de motivación y generación de

ideas
Para lograr desarrollar una cultura de innovación en la empresa, se realizó un

test de empresa innovadora con los siguientes criterios del 1 al 5 donde “1”
quiere decir “muy en desacuerdo” y “5”, “muy de acuerdo” con la afirmación.
210
Tabla N°93: Encuesta de test de empresa innovadora
PREGUNTAS PUNTAJE
1. Los líderes y empleados continuamente hablan de lo bien que lo
están haciendo en relación con la competencia. 3
2. Los que piensan distinto son generalmente ignorados. 2
3. Buenos empleados, a menudo aquellos más creativos, no
encajan en la cultura de la empresa y se mueven a otras
organizaciones o bien emprenden sus propias actividades. 1
4. Las personas que cometen errores o tienen fracasos son
culpadas y castigadas. 5
5. Un monto pequeño de las ganancias (o nada) son logradas por
nuevos productos y servicios. 3
6. Las líderes evitan comportamientos arriesgados de forma
continua (decisiones que son distintas a las que históricamente
han tomado) 2
TOTAL 16
Fuente:Propia
Tabla N°94: Criterios de evaluación de encuesta
Criterios de Evaluación
Preocúpate, pues tienes señales fuertes de una cultura muy
23 30 poco propicia para la innovación.
Están cerca a tener una cultura de innovación, pero que aún
15 22 le falta mucho por mejorar.
¡Felicitaciones!, tienes una cultura innovadora en tu
6 14 organización. Ahora sólo tienes que seguir cultivándola.
.
211
Fuente:Propia
El resultado de acuerdo a los criterios de evaluación indica que la empresa

Hensil SRL, se encuentra cerca a tener una cultura de innovación, pero que
aún le falta mucho por mejorar.
Luego de los resultados del test de empresa innovadora, se utilizó la

herramienta de la estrategia Océano Azul para determinar los principales
factores que deben desarrollar e innovar para adelantar a la competencia.
Los factores se determinaron de la primera casa de calidad obtenida de los

requerimientos del cliente y como estamos siendo calificados en comparación
a la competencia, se detalla a continuación.
Tabla N°95: Definición de factores competitivos
Fuente: HENSIL SRL
Evaluamos como debemos actuar frente a estos factores:
212
Tabla N°96: Matriz CREA
Se determina que acciones tomar en cada uno de los factores a través de la

siguiente tabla:
Tabla N°97: Evaluación de cada factor de competencia
Fuente: Propia
3.2 Aplicación PHVA – VERIFICAR
3.2.1 Despliegue del QFD(Tercer y cuarta casa)

Se ha realizado la tercera casa de la calidad, en la cual pretende evaluar los
atributos del proceso respecto al producto (PM Torta de chocolate, PM
Bizcochuelo Premium y PM Kekera:
213
3.2.1.1 QFD- PM Torta de Chocolate
Se evaluara los atributos del proceso de elaboración de premezcla respecto
al producto de torta de chocolate.
Tabla N°98: Atributos del proceso-PM torta
ATRIBUTOS DEL PROCESO VALORES OBJETIVO

Pesado de BV40 2.720 Kg
Pesado de Azúcar 165.30 Kg
Pesado de Cocoa 27.80 Kg
Proceso de mezclado 5 minutos
Proceso de Etiquetado 4.5 micras
Fuente: Propia
Posteriormente se establecen las relaciones con los atributos de las partes y

se obtiene la siguiente matriz:
214
Tabla N°99: Tercer casa de la calidad
de los atributos de las partes

Relacion de la Importancia
Valor Max Asignado

Proceso de Etiquetado
Proceso de mezclado
ATRIBUTOS DE LOS
Pesado de Azucar
Pesado de Cocoa
Atributos del Proceso
Pesado de BV40
How
PROCESOS
What
5
Cantidad de Emulsificante 1 20% 9
Cantidad de Azucar 2 20% 9
Cantidad de Cocoa 3 16% 9
Tamizado de la leche 4 16% 9
Espesor de la bolsa 5 8% 9
16.25
Relacion de la Importancia de los atributos
5.89
5.89
2.26
2.21
1.52
de las partes
1.00
36%
36%
14%
14%
9%
VALOR OBJETIVO
165.30 Kg
4.5 micras
5 minutos
2.720 Kg
27.80 Kg
Fuente: Propia
En la tercera casa de la calidad se ha obtenido resultado de las partes del

proceso de mayor importancia y que se deben tomar en cuenta en la
fabricación del producto son: Pesado de BV40, Pesado Azúcar, Pesado de
cocoa,Proceso de tamizadoy proceso de etiquetado.
A continuación se procede con la cuarta casa de la calidad para establecer los

parámetros de control de producción, teniendo en las variables que deben
controlar en cada etapa del proceso, las cuales se muestran a continuación
con su valor objetivo respectivo:
215
Tabla N° 100: Controles de producción PM torta
VALORES
CONTROLES DE PRODUCCIÓN OBJETIVO
Checklist de pesos por bach 5 x dia
Diagrama de flujos del proceso 2 por turno
Estandar de Control de empaque 10 x dia
Fuente: Propia
Luego de establecer las relaciones con los atributos del proceso se presenta
la matriz de controles de producción.
Tabla N°101: Cuarta casa de calidad

Check list de pesos por
Estandar de Control de
Diagrama de flujos del
ATRIBUTOS DE LOS
Control de la produccion
de los atributos de las

How
Valor Max Asignado

PROCESOS
empaque
proceso
partes
bach
bach
bach
Atributos del proceso

What
1

1 12.00 2.720 Kg
Pesado de BV40
2 12.00 165.30 Kg
Pesado de Azucar
3 12.00 27.80 Kg
Pesado de Cocoa
Proceso de mezclado 4 9.00 5 minutos
Proceso de Etiquetado 5 9.00 4.5 micras

558.00

108.00 108.00 108.00 153.00 81.00
de las partes
VALOR OBJETIVO 19% 19% 19% 27% 15%
5 x dia 5 x dia Diario Diario Diario
Fuente: Propia
3.2.1.2 QFD- PM Bizcochuelo Premium

al producto Bizcochuelo Premium.
216
Tabla N°102: Atributos del proceso-PM bizcochuelo premium

Pesado de Dioxido de titanio 400 gr
Pesado de BV40 28 Kg
Pesado de Vainillina 508 gr
Pesado de Azucar 159.98 Kg
Fuente:Propia


Valor Max Asignado

Pesado de Dioxido de
Proceso de mezclado
ATRIBUTOS DE LOS
Pesado de Vainillina
Pesado de Azucar
Pesado de BV40
How
PROCESOS
What
titanio
1

Cantidad de dioxido de titanio 1 18% 9
Cantidad de vainillina 2 16% 9
Cantidad de BV40 3 13% 9
Tiempo de mezclado de la leche 4 18% 9
Cantidad de azucar 5 11% 9

11.39

2.34
1.90
2.16
3.26
1.72
de las partes
0.06
21%
17%
19%
29%
15%
VALOR OBJETIVO
159.98 Kg
5 minutos
400 gr
508 gr
28 Kg
0.04523107
217
Fuente: Propia

fabricación del producto son: Pesado de Dióxido de titanio, pesado de BV40,
pesado de Vainillina, proceso de mezclado y pesado de azúcar.
Tabla N°104: Controles de producción PM torta
VALORES
CONTROLES DE PRODUCCION OBJETIVO
Checklist de pesos por bach 5 x día
Diagrama de flujos del proceso 2 por turno
Estandar de Control de empaque 10 x día
Fuente:Propia
la matriz de controles de producción los cuales son checklist de pesos por
bach, diagrama de flujo del proceso y estándares de control de empaque.
218
Matriz de Control de Producción
Fuerte 9 Arriba
Moderada 3 Bajo
Debil 1
Estandar de Control de
Diagrama de flujos del
ATRIBUTOS DE LOS
Control de la produccion
de los atributos de las

How
Valor Max Asignado

PROCESOS
empaque
proceso
partes
bach
bach
bach

What
1

1 12.00 400 gr
Pesado de Dioxido de titanio
2 12.00 28 Kg
Pesado de BV40
3 12.00 508 gr
Proceso de mezclado 4 9.00 5 minutos
Pesado de Azucar 5 9.00 159.98 Kg

558.00

108.00 108.00 108.00 153.00 81.00
de las partes
VALOR OBJETIVO 19% 19% 19% 27% 15%
5 x dia 5 x dia Diario Diario Diario
Fuente: Propia
3.2.1.3 QFD- PM Kekera

al producto de Kekera.
219
Tabla N°106: Atributos del proceso-PM kekera

Pesado de Azucar 98.87 Kg
Recepcion de materia prima 7%
Pesado de BV40 770 gr
Proceso de etiquetado 20 unidades
Fuente: Propia


Recepcion de materia prima
Valor Max Asignado

Proceso de etiquetado
Proceso de mezclado
ATRIBUTOS DE LOS
Pesado de Azucar

Pesado de BV40
How
PROCESOS
What
1

Cantidad de Azucar Blanca 1 18% 9
Aceite con antioxidantes 2 16% 9
Tiempo de mezclado de esencia 3 13% 9
Cantidad de BV40 4 18% 9
Espesor de la bolsa 5 11% 9

11.39

2.34
1.90
2.16
3.26
1.72
de las partes
0.06
21%
17%
19%
29%
15%
VALOR OBJETIVO
20 unidades
15 minutos
98.87 Kg
770 gr
7%
0.04523107
Fuente: Propia
220
fabricación del producto son: Pesado de Azúcar, Recepción de materia prima,
proceso de mezclado, pesado de BV40y proceso de etiquetado.

Tabla N°108: Controles de producción PM torta
VALORES
Check list de pesos por bach 5 x dia
Control de recepcion de materia prima 2 x semana
Diagrama de flujos del proceso 2 x dia
Check list de pesos por bach 2 por turno
Estandar de Control de empaque 80 unidades
Fuente:Propia
la matriz de controles de producción los cuales son checklist de pesos por
Bach, control de recepción de materia prima, diagrama de flujo del proceso y
estándares de control de empaque.
VALORES
Check list de pesos por bach 5 x dia
Control de recepcion de materia prima 2 x semana
Diagrama de flujos del proceso 2 x dia
Check list de pesos por bach 2 por turno
Estandar de Control de empaque 5 x dia
Fuente: Propia
221
3.2.2 Mejoramiento del AMFE
En la etapa de diagnóstico se analizó la matriz AMFE para determinar las
causas que originan los fallos durante el proceso productivo de premezclas,
siendo la mayoría por falta de controles que eviten errores por parte del
operario para ello se procedió a implementar cronómetros para el tiempo,
estoca y parihuelas para una mejor manipulación de materia prima e insumo,
además de implementos de protección de personal y por la parte
documentaria se brindó capacitaciones de los formatos e instructivos, sin
embargo esto se ve complementado con el mantenimiento correctivo de las
máquinas mezcladoras, balanzas y selladoras. Estos resultados de las
mejoras realizadas se detallan a continuación:
Tabla N°110: AMFE del producto

O ocurrencia
O ocurrencia
G gravedad
D detección
G gravedad
D detección
Control de
Cocoa potasada
queque
Rechazo del cliente
inadecuado visual
materia prima

8 5 8 320
Control de
inadecuado calidad
8 7 5 280 calidad
Jefe de calidad
calidad por
8 3 6 144
bach
visual
de la miga
Control de
inadecuado visual
premezcla
materia prima
Fuente:Propia
En la tabla 88 se observa que los principales componentes del producto PM

torta chocolate ha reducido el número de ocurrencias por las acciones
tomadas.
222
Tabla N°111: AMFE de dosimetría

O ocurrencia
O ocurrencia
G gravedad
D detección
G gravedad
D detección

Rechazo del cliente
9 2 8 144

calidad
8 4 6 192
inadecuado
Metodo de
del gusto
8 1 8 64
inadecuado
vertido
Resultados de
Rechazo del cliente
inadecuado calidad
10 5 8 400
calidad
bach
inadecuado visual
materia prima
Fuente:Propia

Kekera ha reducido el número de ocurrencias por las acciones tomad.as
Tabla N°112: AMFE del producto pm kekera
O ocurrencia
O ocurrencia
G gravedad
D detección
G gravedad
D detección

Dioxido de titanio
inadecuado calidad
8 3 6 144
8 3 6 144
Vainillina
Leche descremada
la miga
calidad
8 6 8 384
Control de
Resultados de
inadecuado calidad
8 4 7 224
calidad
bach
Fuente: Propia

Bizcochuelo Premium ha reducido el número de ocurrencias por las acciones
tomadas.
AMFE del proceso

En el proceso de recepción de materia prima se logró implementar el control
de recepción de materia prima a través de la recepción de fichas técnicas y
solicitar la aprobación del área de calidad.
223
O ocurrencia
O ocurrencia
G gravedad
D detección
G gravedad
D detección
NPR
inicial
Ausencia de Control de
Bolsas sin el espesor Perdida de Inspecciòn Espesor de la Jefe de
adecuado premezcla
control de
Visual
8 4 7 224 bolsa produccion
RECEPCION DE materia prima materia prima
MATERIA PRIMA Control de
Perdida de materia Foco de Recepcion de Inspecciòn Cosedura de Operario del
8 8 8 512 los sacos Área
materia prima
El proceso de pesado (Dosimetría) se tiene en cuenta que implementar un

plan de mantenimiento de calibración de balanzas para tener los pesos
correctos dentro de la formulación.
O ocurrencia
O ocurrencia
G gravedad
D detección
G gravedad
D detección
NPR
inicial
Ausencia de un
Pre mezcla con Calibración de
programa de Inspecciòn Jefe de
8 4 7 224 Peso
produccion
la balanza 8 2 7 112
erronea trimestral
en las balanzas
Falta de
Pre mezcla con Inspecciòn Operario del Rotulación de
Confusión de MP
mala calidad
Rotulación a los
Visual
8 8 8 512 Uso de rotulos
Área MP
8 4 8 256
insumos
Toca,Guantes,
DOSIMETRIA Falta de equipo
mangas
Manipulación Contaminaciòn de de protección muestreo/inspe Personal con Jefe de
inadecuada pre mezcla personal para ccion visual
8 8 7 448 EPP produccion
plásticas y 8 3 7 168
mascarillas
operarios
para el personal
Falta de
procedimiento y Formato de
Proporcion de MP Reproceso de la pruebas de Conteo de Asistente de
inadecuada premezcla
formato de
calidad
10 6 6 360 bolsas Producciòn
control de 10 2 6 120
Check List de insumos
insumos
Tabla N°113: AMFE-tamizado

O ocurrencia
O ocurrencia
G gravedad
D detección
G gravedad
D detección
NPR
inicial
Presencia de Evaluacion de
Tamiz de aires pruebas de Productos no Jefe de
Tamiz Inadecuado agentes extraños 9 8 6 432 Tamiz según 9 8 6 432
muy grandes calidad conformes produccion
en la premezcla tipo de MESH
TAMIZADO Perdida de Tamiz de Pruebas de Implementar un

Inspecciòn Tecnico de
Tamiz Inadecuado insumos en la medidas 8 5 6 240 control de tamiz o malla 8 3 6 144
Visual calidad
premezcla inadecuadas calidad adicional
Ausencia de
Manipulación Contaminación de Equipo de Personal con Jefe de Personal con
muestreo 8 8 7 448 8 2 7 112
inadecuada la pre mezcla protección EPP produccion EPP
personal
Fuente: Propia
El proceso de mezclado se ha logrado disminuir la contaminación cruzada del

producto terminado con el programa de limpieza de máquina mezcladora (Ver
Anexo 20) y a su vez el cambio de tapas y compuertas en la máquina que
facilita el proceso y hermeticidad de la máquina.
224
Tabla N°114: AMFE de mezclado
O ocurrencia
O ocurrencia
G gravedad
D detección
G gravedad
D detección
NPR
inicial
Ausencia de un Programa de
Tiempo de
Paro de programa de Jefe de mantenimiento
Tiempo muerto muestreo 6 6 6 216 maquina 6 2 6 72
mezcladoras mantenimiento producciòn de las
parada
de la mezcladora mezcladoras
Mal Cierre de Inadecuado Peso de

Perdida de Asistente de Capacitación al
compuertas de diseño de la muestreo 6 8 6 288 premezcla por 6 5 6 180
premezcla producciòn operario
maquina compuerta reprocesar
MEZCLADO
Ausencia de un
Pre mezcla con programa de Inspeccion Conteo de Manual de la
Desajuste de pernos 8 5 8 320 Operario 8 2 8 128
agentes extraños mantenimiento visual pernos mezcladora
de la mezcladora
Inadecuado
Contaminación Pruebas de Metodos de
Cambio de color metodos de Inspeccion Tecnico de
cruzada de pre 8 6 6 288 control de preparacion de 8 2 6 96
de la pre mezcla preparacion de visual calidad
mezclas calidad maquina
maquina
Fuente: Propia
En el etiquetado al implementar bolsas plásticas impresas logro eliminar el

proceso de etiquetado evitando una mal asignación de bolsas a otro producto,
además las balanzas de esta área también está dentro del plan de
mantenimiento preventivo (Ver Anexo 21).
Tabla N°115: AMFE de etiquetado

O ocurrencia
O ocurrencia
G gravedad
D detección
G gravedad
D detección
NPR
inicial
Implementar un
ETIQUETADO Y Mal asignacion de Pre mezcla Error del Pruebas de Verificacion del Encargado del formato de
8 5 7 280 8 1 7 56
ENVASADO etiquetado incorrecta operario calidad tipo de producto area control de
empaque
Implementar un
ETIQUETADO Y Peso inadecuado de Rechazo del Error del Verificacion del Encargado del formato de
Control de peso 8 5 7 280 8 3 7 168
ENVASADO la bolsa cliente operario tipo de producto area control de
empaque
Fuente: Propia
Por último el proceso de sellado y almacenamiento, el cambio de selladoras

semiautomáticos ha logrado obtener un sellado mucho más rápido y seguro,
evitando reprocesos y complicaciones a los clientes al haber antes perdida de
producto por un mal sellado de bolsas. En el caso de almacenamiento ahora
que tenemos una disposición de 91.91% de la área de almacén ya no es
necesario apilar tantas cajas y con el programa de producción no hay stocks
innecesarios.
225
Tabla N°116: Sellado del almacén
O ocurrencia
O ocurrencia
G gravedad
D detección
G gravedad
D detección
NPR
inicial
Pesaje de pre menor cantidad de Error del Inspeccion Jefe de Plan de

8 8 7 448 8 3 7 168
mezcla moldes operario visual Peso produccion muestreo
Inspección de programa de
Mal Sellado de la Error del Inspeccion Jefe de
reproceso 7 8 5 280 bolsas mantenimiento 7 2 5 70
bolsa operario visual produccion
producidas de selladora
Inspeccion de Check list de
Error del Inspeccion Jefe de
SELLADO y Mal llenado de cajas reproceso 8 8 6 384 cajas estado del 8 4 6 192
operario visual produccion
ALMACENAMIENTO almacenadas producto final
Inadecuado
Incorrecto ingreso de Error del Inspeccion control de
trazabilidad del 6 8 7 336 Inspeccion de jefe de almacen 6 3 7 126
lote operario visual calidad
producto final lotes
Inadecuado Inspeccion de
Inspeccion Capacitacion al
Deterioro de Cajas reproceso apilamiento de 6 6 7 252 cajas jefe de almacen 6 2 7 84
visual personal
cajas almacenadas
Fuente: Propia
3.2.3 Eficiencia
La eficiencia en los tres productos patrón en estudio ha tenido un incremento
en un 6.97% en el caso de la producción de PM Torta de chocolate x 5kg
debido a que se ha producido la cantidad de kilogramos proyectados con un
menor uso de mano de obra obteniendo aproximadamente un 99.35% de
eficiencia de materia prima.
Tabla N°117:Eficiencia mensual PM torta de chocolate
Fuente: Propia
226
La eficiencia en el producto PM kekera solo ha tenido un incremento en un
3.93 % lo cual también es favorable por haberse obtenido la cantidad de
kilogramos proyectados con un menor uso de mano de obra y aprovechando
la materia prima con una eficiencia de 96.50%.
Tabla N°118: Índice de eficiencia PM Kekera
Fuente: Propia
227
La eficiencia en el producto PM Bizcochuelo Premium solo ha tenido un
incremento en un 3.53 % lo cual también es favorable por haberse obtenido
la cantidad de kilogramos proyectados con un menor uso de mano de obra y
aprovechando la materia prima con una eficiencia de 96.50%
3.2.4 Eficacia
El diagnóstico de la situación actual de la empresa presentaba una baja
eficacia en los tres productos patrón en estudio, con las mejoras ejecutadas
como parte del proyecto en el área de producción. Se ha obtenido un
incremento que progresivamente tiene para aún más.Este resultado es como
consecuencia de controlar la producción a través de un plan agregado, de
lograr reducir el tiempo de recorrido de materiales innecesarios, a
continuación detallamos los resultados obtenidos:
En el caso del producto PM Torta de chocolate, PM Kekera y PM Bizcochuelo

Premium obteniendo una eficacia total en el mes de Mayo de 55.77%, 50.32%
y 46.51% respectivamente.
Tabla N°119: Eficacia mensual PMChocolate
228
Fuente: Propia
Tabla N°120:Eficacia mensual pm kekera
Fuente: Propia
Tabla N°121: PM Bizcochuelo Premium
229
Fuente: Propia
3.2.5 Efectividad
Los resultados de la efectividad de la línea demuestran que al aumentar el
índice de eficiencia y eficacia, genera una índice de efectividad mayor como
se muestra a continuación por cada producto en estudio:
Figura N°92: Índice de efectividad PM torta de chocolate

Fuente:Propia
230
Figura N°93: Índice de efectividad PM Kekera
Fuente:Propia
Figura N°94: Índice de efectividad pm bizcochuelo Premium

Fuente:Propia
231
3.2.6 Productividad
La implementación de las mejoras establecidas en cada plan especialmente
en el proceso de producción,como son el control y seguimiento de productos
en proceso y productos finales mediante registros, una adecuada planificación
de la producción y el resideño las máquinas mezcladoras que han permitido
aumentar la productividad de 0.09 a 0.12 en el producto “PM Torta de
Chocolate” , de 0.10 a 0.12 en el producto “PM Kekera” y de 0.11 a 0.14 en el
producto “PM Bizcochuelo Premium”.
Figura N°95: Productividad total PM torta de chocolate

Fuente: Propia
Figura N° 96: Productividad total PM Kekera

Fuente: Propia
232
Figura N°97: Productividad total PM Bizcochuelo Premium
Fuente: Propia
Luego de la implementación de los planes y programas se ha obtenido

resultados favorables en el área de producción por tener un mejor control y
uso de los recursos (materia prima, horas hombre y horas máquina),
controlando los procesos críticos identificados por medio del QFD y AMFE.
Por lo tanto la productividad total del área de producción es de 0.16 kg/S/. .
Lo que indica que se está produciendo 0.16 Kg por unidad de sol.
Figura N° 98: Productividad total del área de producción

Fuente: Propia
233
3.2.7 Índice de productos no conformes
En la empresa Hensil SRL se encontró un alto porcentaje de mermas en
kilogramos de premezcla de los cuales un porcentaje se consideraba para
reproceso por no cumplir con las especificaciones técnicas y el otro resto es
lo que ya no se podía recuperar de la máquina mezcladora, lo cual aumento
por no tener un programa de producción perjudicando el tiempo de producción
en limpieza de la máquina, además los cambios repentinos de línea
originaban mayor cantidad de desperdicios de premezcla. Por consecuencia
se ejecutó un plan de acción para mejorar el control de calidad del producto a
través de checklist, cartas de control del proceso y control de muestras por
batch para pruebas de calidad antes. Obteniendo resultados positivos al
eliminar el porcentaje de reproceso y merma, como indica las tablas121, 122
y 123 a continuación:
Tabla N°122:Porcentaje de reproceso
Cantidad
Enero 185 20.55 11.11% 164.45 88.89%
Febrero 285 35.4 12.42% 249.6 87.58%
Marzo 185 18.58 10.04% 166.42 89.96%
Abril 160 15 9.38% 110.00 68.75%
Mayo 165 12 7.27% 108.00 65.45%
Fuente: Propia
Tabla N° 121:Porcentaje de reproceso
PM KEKERA
Cantidad
merma total Producto no
MES de Premezcla Desecho % Desecho Conforme % Reproceso
Enero 830 40.1 4.83% 789.9 95.17%
Febrero 980 35.1 3.58% 944.9 96.42%
Marzo 980 42.3 4.32% 937.7 95.68%
Abril 750 28 3.73% 500 66.67%
Mayo 500 23.3 3.58% 476.7 63.56%
Fuente: Propia
234
Tabla N°123:Porcentaje de reproceso
Cantidad
merma Producto
total de no
MES Premezcla Desecho % Desecho Conforme % Reproceso
Enero 346 16 4.57% 330.2 95.43%
Febrero 442 17 3.82% 425.1 96.18%
Marzo 400 42.3 10.58% 357.7 89.43%
Abril 300 15 5.00% 285 95.00%
Mayo 250 14 5.60% 236 94.40%
Fuente: Propia
3.2.8 Mejora de la capacidad del proceso

Teniendo un control del proceso a través de los resultados obtenidos en el
AMFE y QFD han permitido que nuestro proceso de tiempo de mezclado sea
ahora (Cp y Cpk) sea que el proceso esté más centrado y la variabilidad se
ha reducido como se sugiere al tener los resultados de la situación actual de
la empresa en los tres productos patrón.
Capacidad del proceso-PM Torta de chocolate
235
Capacidad del proceso-PM Kekera
Capacidad de proceso de PM KEKERA
LIE LSE
LIE 38.448 General
O bjetiv o *
C apacidad general
Pp 1.02
PPL 1.02
PPU 1.02
Ppk 1.02
C pm *
38.4 39.0 39.6 40.2 40.8 41.4 42.0 42.6

Capacidad del proceso-PM Bizcochuelo Premium
Capacidad de proceso de PM Bizcochuelo Premium
LIE LSE
LIE 32.22 General
O bjetiv o *
M edida de la muestra 35.1056 Cp 1.03
C apacidad general
Pp 0.88
PPL 0.88
PPU 0.88
Ppk 0.88
C pm *
33 34 35 36 37 38
236
3.2.9Costos de Calidad
Los costos de calidad se encontraban en un 13.38% al realizar el diagnostico,
lo que representaba que estaba orientada al fallo. Luego de haber aplicado
las mejoras en la empresa se puede apreciar que el costo de calidad no ha
variado significativamente, pues la meta era llegar al 12% pero solo se ha
reducido al 13.10%. Esto debido a que aún necesita mayor implementación
para lo cual se replanteará el plan de acción de reducir costos y además es
un proceso el cual hemos determinado que se mida trimestralmente.
Figura N° 99: Costos de calidad después de la mejora

Fuente: Propia
3.2.10Índice de cumplimiento de registros por área

Dentro de la implementación de mejorar la gestión de la producción está
incluido el cumplimiento adecuado de registros por área, es decir que la
información que ingrese el operario en cada uno de los registros sea resultado
en tiempo real para contar con esos datos necesarios en las actividades de la
empresa. Este índice incluye el cumplimiento de los manuales e instructivos
que mejoran los métodos de trabajo y el canal de comunicación entre
trabajadores, gerenciales y operativos, entre los cuales tenemos: MOF,
237
Reglamento interno de trabajo, manual de procedimientos e instructivos, esto
ha permitido que mejore la gestión de la producción en un 5%.
3.2.11 Mejora de la cantidad de PT defectuosos

En comparación con el análisis de la situación actual en la que se encontraba
una gran cantidad de productos defectuosos que requerían reproceso. Luego
de implementar los controles identificados en los procesos críticos, se logró
tener el proceso bajo control. Además el número de bolsas defectuosas la
proporción ha disminuido en los tres productos patrón es estudio, a
continuación se detalla la gráfica de cada uno:
GRAFICA P - PM Torta de Chocolate
0.20 UCL=0.2034
0.15
Proporción
_
0.10 P=0.1023
0.05
0.00 LCL=0.0013
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Muestra
Figura 100:Gráfica P- PM Torta de Chocolate

Fuente: Propia
238
GRAFICA P - PM KEKERA
0.4
UCL=0.3800
0.3
Proporción
0.2
_
P=0.1443
0.1
0.0 LCL=0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Muestra
Figura N°101: Gráfica P- PM Kekera

Fuente:Propia
GRAFICA P - BIZCOCHUELO PREMIUM
UCL=0.2160
0.20
0.15
Proporción
_
P=0.1098
0.10
0.05
0.00 LCL=0.0036
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Muestra
Figura N° 102:Gráfica P Bizcochuelo Premium

Fuente:Propia
239
3.2.12Mejoramiento de las 5S
La situación actual del índice de 5S en la empresa Hensil SRL era de un 42%,
ahora luego de la aplicación de las mejoras, este indicador se ha aumentado
en un 38% teniendo un programa aceptable. Lo que significa que la
estandarización y disciplina han aumentado para tener resultados en este
corto plazo.
Tabla N°124: Criterio de ponderación de 5s
RANGO
PORCENTAJE (%) REQUERIMIENTO
0- 50 El programa necesita urgente mejoramiento
60 - 70 El programa necesita mejoramiento
80 - 90 El programa es aceptable
100 El programa se encuentra implementado al 100%
Fuente:Propia
RESULTADO DE 5S
Seleccionar
10
9
8
7
6
5
Disciplina 4 O
3
2
1
Estandarizar
TOTAL 40
(%) 80%
Figura N°103: Resultado de la 5S luego de las mejoras

Fuente: Propia
240
3.2.13Mejoramiento de disposición de planta
El implementar la planificación sistemática de distribución de planta en los dos
niveles que conforman el área de producción de la empresa Hensil SRL, nos
ha permitido obtener los siguientes resultados, en el caso del recorrido
detallado para la producción de PM Torta de chocolate el porcentaje de fatiga
se ha reducido en un 20.13% por el uso de estocas y parihuelas que facilitan
el cargar y transportar los insumos de un lado a otro, de igual manera con la
uso de la tabla relacional se distribuyó adecuadamente el espacio teniendo
ahora un recorrido de solo de 40271.7 Kg-m
Tabla N° 125: Recorrido detallado PM Chocolate
Recorrido Recorrido Peso Peso
Parte Recorrido propuesto propu Total Total
(m) (m) (Kg) (Kg)
Harina B-J 22.12 8.47 170 100
Azucar B-I 18.16 8.47 160 100
Aditivos B-M 6.24 3.24 30 10
Mezclado B-S 7.88 5.78 400 400
Etiquetado U-T 9.24 3.49 10
Envasado V1-V2 5.84 5.78 5 5
Almacenado V-W 16.98 28.19 20 20
TOTAL 86.46 63.42 795 635
Fuente:Propia
En el caso del recorrido detallado para la producción de PM Kekera el

porcentaje de fatiga se ha reducido en un 22.49% por el uso de estocas,
parihuelas y el de adherir una compuerta alterna para verter especialmente la
leche y esencia que son parte del proceso, estos materiales adicionales
facilitan el cargar y transportar los insumos de un lado a otro, de igual manera
con el uso de la tabla relacional se distribuyó adecuadamente el espacio
teniendo ahora un recorrido de solo de 26650 Kg-m.
241
PM KEKERA
(m) (m) (Kg) (Kg)
Harina B-J 12.06 8.12 90 50
Azucar B-I 8.24 8.12 90 50
Aditivos B-M 7.18 7.30 40 20
Mezclado B-S 9.88 9.20 200 200
Aceite B-H 11.12 15.00 1.7 1.7
Etiquetado U-T 5.30 6.77 5
Sellado V1-V2 5.84 20 20
Almacenado V-W 16.98 19.17 20 20
TOTAL 76.60 73.68 466.70 361.70
(m) (m) (Kg) (Kg)
Harina B-J 11.06 8.47 210 100
Azucar B-I 11.06 8.47 160 98
BV40 B-M 6.24 13.58 30 20
Aditivos B-S 14.5 1.52 400 400
Mezclado U-T 4.94 10 20
Sellado V-W 16.98 3.90 5
Almacenado V-W 16.98 27.45 20 20
TOTAL 70.62 63.39 815 663
3.2.14 Clima Laboral
El clima laboral en la empresa Hensil SRL no se encontraba en una situación

eficiente debido a la inadecuada comunicación vertical se tenía entre operario,
jefe y gerente por eso tenía un 38.57%, luego de aplicar los planes que
monitorean el desempeño del personal y ver obtener el logro de objetivos se
han logrado implementar diversas mejoras de los ambientes de trabajo e
incrementar las capacitaciones al personal como gratificaciones no
monetarias sino de motivación con lo cual se muestra el siguiente resultado:
242
Figura N° 104:Índice de clima laboral
Fuente: Propia
3.2.15 ROI de capacitación
De acuerdo al plan de capacitación obtenido mediante la evaluación de

Gestión de Competencias y evaluación 360º internas y externas que se
brindara al personal, se procedió a evaluar cuanto será lo recuperado luego
de la inversión incluida en el proyecto.
Esta evaluación se hará mediante el ROI de capacitación de V&B Consultores.
ROI de capacitación – gerente general
En la tabla y grafica detallada a continuación se puede apreciar la capacitación

para el Gerente General genera una utilidad de 1736 soles, siendo su ROI
individual del 80.84% en período de recuperación de 17.71 días, se puede
concluir que el capacitarlo si traerá consigo un beneficio para la empresa.
Tabla N° 126: ROI de capacitación gerente
243
TRABAJADOR
COSTO COLABORADOR 10,000.00

PUNTO APORTADO 38.00
VALOR DEL PUNTO APORTADO 263.16
COSTO DE CAPACITACION 4,000.00
PUNTO INCREMENTADO 37.00
INGRESO MARGINAL 9,736.84
UTILIDAD BRUTA MARGINAL 1736.84
ROI INDIVIDUAL 0.80
PERIODO RECUPERACION - INDIVIDUAL 12.32
ROI DEL NIVEL 0.43
PERIODO RECUPERACION - NIVEL 12.32
ROI DE LA ORGANIZACIÓN 0.80
PERIODO RECUPERACION -
17.71
ORGANIZACIÓN
Fuente:Propia
Figura N° 105: ROI de capacitación gerente
Fuente:Propia
244
Luego de haberse hallado el ROI individual y de nivel de cada puesto (Ver
Anexo 22), se indica a continuación el ROI Total de capacitación, el cual es
de 80.22% en un periodo de recuperación o retorno de 18 días.
Con este resultado se concluye que el capacitar al personal si traerá

resultados beneficiosos a la empresa.
Figura N° 106: Resultado del retorno de la inversión
3.2.15Índice de confiabilidad de la cadena de valor

Teniendo en cuenta el seguimiento de los planes de acción y diversos
indicadores, se realizó una evaluación de la confiabilidad de la cadena de
valor, para asegurar que los indicadores que se están aplicando en la mejora
continua son los adecuados para obtener resultados concretos. A
continuación se puede observar que ha habido un mejor nivel de confiabilidad
de los indicadores en 6.95% a los cuales se les da un seguimiento del
progreso en la implementación de la mejora.
245
Figura N° 107: Índice de confiabilidad (antes)
Fuente: Propia
Figura N° 108: Índice de confiabilidad(después)
Fuente: Propia
246
3.2.16 Eficacia del radar estratégico
Se desarrolló el radar estratégico para comprobar los cambios que originaron
las mejoras en la empresa. A continuación se muestra un antes y un después
de la situación. Teniendo una eficiencia de 54.86%.
Figura N° 109: Cuestionario de alineamiento de organización a la estratégia
Fuente: Propia
247
3.3 Aplicación PHVA- ACTUAR
Para poder estar en un constante mejoramiento de lo que se haimplementado,
es necesario establecer equipos de trabajo y procedimientosadecuado para
poder corregir los errores, de tal manera que cuando lostrabajadores lleguen
a estar realmente comprometidos con la mejora.
Para poder evaluar y corregir se han establecido lo siguiente:
3.3.1 Auditorías de seguimiento y control producción

Con la ayuda de los formatos establecidos en las actividadesde producción,
se podrá hacer un seguimiento del proceso, evaluando enqué situación se
encuentra la empresa.Se pretende primero tener una data, analizarla y
despuésestablecer un estándar para todos, y cuando esto se logre, poder
actuar,si no cumple con el estándar buscar la razón por la cual no se logró.
3.3.2 Avance de planes de acción

Para un mejor control y seguimiento de planes se desarrolló el porcentaje de
cumplimiento, obteniendo que aun debemos continuar con el cronograma de
capacitación en base al desarrollo de competencias que nos falta un 40% y
continuar con la evaluación del desempeño del personal para mejorar la la
inadecuada gestión de personal. (Ver Anexo 32).

100%
capacitacion competencias 60%
Plan de motivacion
Joel Miranda Inadecuada evaluacion de Eleccion del empleado del
Inacuada Gestion de y generacion de 100%
ideas Concepcion puga ABRIL-MAYO Area de Produccion personal mes
personal
Henry Chahuaylla

competencias cada trabajador 40%
Plan de Gestion de
operaciones y funciones 50%
248
3.4 Análisis económico financiero
Para poder evaluar la viabilidad del proyecto, fue necesario analizar el flujo de
caja económico y flujo de caja financiero de ahorros (costo – beneficio) en los
próximos cinco años, los cuales nos sirvieron para obtener los indicadores de
evaluación que nos ayudó a identificar si el proyecto resultaba viable o no; es
por ello que los indicadores que se calcularon fueron el Valor Actual Neto
(VAN), la Tasa Interna de Rendimiento (TIR) y el Periodo de Retorno de la
Inversión (PRI).Con el método de costeo tradicional, se procederá a costear
el proyecto durante las etapas de Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
3.4.1 Costos de implementación del proyecto

Los costos incurridos para la implementación del proyecto se dividen en
tangibles e intangibles.
Los costos tangibles son depreciados de acuerdo a su vida útil y valor residual
que tendrán de ¼ UIT cuando cierre el proyecto como se muestra en la tabla
126.
249
Tabla N°127: Cuadro de inversión y depreciación de activos tangibles
INVERSION ACTIVOS TANGIBLES

Item Descripción Costo (S/.) Tiempo de vida Util
1 año 2 año 3 año 4 año 5 año Valor Residual
(Años)
1 Coches de Acero Inoxidable S/. 2,000.00 4 S/. 500.00 S/. 500.00 S/. 500.00 S/. 500.00 S/. 500.00 S/. 1,500.00
2 Estoca S/. 750.00 3 S/. 750.00 S/. 750.00
3 Coche para transportar cajas S/. 300.00 2 S/. 300.00 S/. 300.00 S/. 300.00
4 Mueble S/. 250.00 3 S/. 250.00 S/. 250.00
5 Juegos de recreación S/. 300.00 5 S/. 300.00
6 Mesas de comedor S/. 100.00 1 S/. 100.00 S/. 100.00 S/. 100.00 S/. 100.00 S/. 100.00
7 Selladoras semiautomaticas S/. 4,500.00 5 S/. 900.00 S/. 900.00 S/. 900.00 S/. 900.00 S/. 900.00 0
Construccion de area de
8 esparcimiento S/. 1,500.00 4 S/. 375.00 S/. 375.00 S/. 375.00 S/. 375.00 S/. 1,500.00 S/. -
9 Camaras de video S/. 3,000.00 4 S/. 750.00 S/. 750.00 S/. 750.00 S/. 750.00 S/. 750.00 S/. 2,250.00
10 Compuerta para maquinaria S/. 2,100.00 5 S/. 420.00 S/. 5.00 S/. 420.00 S/. 5.00 S/. 420.00 S/. 1,680.00
TOTAL S/. 14,800.00 S/. 4,645.00 S/. 2,630.00 S/. 3,345.00 S/. 3,630.00 S/. 4,470.00
Fuente: Propia
250
Se obtiene el flujo de caja por año durante el desarrollo del proyecto. Así como
el valor residual de acuerdo al valor del libro.
La amortización de los intangibles se tomó teniendo en consideración el 10%

por tener un tiempo de uso de 0 a 10 años pero el proyecto tiene una
proyección de 5 años por ello en el último año tomaremos una amortización
del 60% que es cuando cierra el proyecto pero esta igual a revisión anual.
AÑO
1 2 3 4 5
AMORTIZACION
Activos S/. S/. S/. S/. S/.
intangibles 10% 2,200.00 2,200.00 2,200.00 2,200.00 13,200.00
Tabla N°128: Inversión total del proyecto
Item ACTIVOS INTANGIBLES

1 Estudio 5S S/. 6,000.00
2 Estudio PHVA S/. 5,000.00
3 Programa de Capacitación S/. 3,500.00
4 Pruebas y puesta en marcha S/. 4,500.00
5 Montaje de maquinaria S/. 3,000.00
TOTAL S/. 20,000.00
IMPREVISTOS 10% tangibles

S/. 1,270.00
INVERSION TOTAL S/. 36,270.00
Fuente: Propia
251
3.4.2 Proyección de la demanda
Luego de determinarse los costos referente al desarrollo del proyecto, se
realizó la proyección de la demanda, teniendo información histórica desde el
año 2010. La proyección de la demanda se calculó mediante el método de los
mínimos cuadrados.
PM Torta de Chocolate
Tabla N° 129: Proyección de la demanda de PM torta de chocolate
N° Año Demanda P Demanda Demanda Op Unid

12 2015 254659 262535 270411 Kg
13 2016 257636 265604 273573 Kg
14 2017 260614 268674 276734 Kg
15 2018 263591 271744 279896 Kg
Fuente: Propia
PM KEKERA
Tabla N° 130: Proyeccion de demanda PM Kekera

12 2015 144553 149024 153495 Kg
13 2016 146717 151254 155792 Kg
14 2017 148880 153485 158089 Kg
15 2018 151044 155715 160387 Kg
16 2019 153208 157946 162684 Kg
Fuente: Propia
252
Tabla N°131: Proyección de la demanda PM Bizcochuelo

12 2015 88535 91273 94012 Kg
13 2016 89630 92403 95175 Kg
14 2017 90726 93532 96338 Kg
15 2018 91821 94661 97501 Kg
16 2019 92916 95790 98664 Kg
Fuente: Propia
El período proyectado es del año 2015 al 2019, el cual se muestra en las

tablas.
3.4.3 Costo Unitario de Fabricación

Luego de haberse calculado la proyección de la demanda, se procedió a
determinar el costo unitario de fabricación para cada producto, a continuación
se detallan los costos, los cuales se han desglosado teniendo en cuenta si son
directos o indirectos a la fabricación del producto.
Material directo
Tabla N°132: Material directo (financiamiento)
ESCENARIO NORMAL ESCENARIO PESIMISTA ESCENARIO OPTIMISTA

SIN PROYECTO CON PROYECTO SIN PROYECTO CON PROYECTO SIN PROYECTO CON PROYECTO
Tipo UM UM UM UM UM UM
MP Pastel de chocolate S/. 1,355,173.80 S/. 1,338,911.71 S/. 1,314,518.59 S/. 1,302,687.92 S/. 1,395,829.01 S/. 1,376,287.41
MP Kekera S/. 458,215.20 S/. 452,716.62 S/. 444,468.74 S/. 440,468.53 S/. 471,961.66 S/. 465,354.19
MP Bicochuelo Premiun S/. 414,552.00 S/. 409,577.38 S/. 402,115.44 S/. 398,496.40 S/. 426,988.56 S/. 421,010.72
Total S/. 2,227,941.00 S/. 2,201,205.71 S/. 2,161,102.77 S/. 2,141,652.85 S/. 2,294,779.23 S/. 2,262,652.32
Fuente: Propia
253
Mano de obra directa
En el área de producción trabajan actualmente 7 operarios, como parte de la
mejora.
Tabla N° 133: Costo de mano de obra en los tres escenarios
Mano de Obra Directa
Escenario Normal
Denominacion Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costo Anual de Mano de Obra Directa
de U.M. con Proyecto S/. 156,877.49 S/. 156,877.49 S/. 156,877.49 S/. 156,877.49 S/. 156,877.49
de U.M. sin Proyecto S/. 171,139.08 S/. 171,139.08 S/. 171,139.08 S/. 171,139.08 S/. 171,139.08
Escenario Pesimista

Escenario Optimista

Fuente: Propia
Costos indirectos de fabricación
Tabla N° 134: Costos indirectos de fabricación
ESCENARIO NORMAL ESCENARIO PESIMISTA ESCENARIO OPTIMISTA

SIN PROYECTO CON PROYECTO SIN PROYECTO CON PROYECTO SIN PROYECTO CON PROYECTO
AÑO 1 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00
AÑO 2 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00
AÑO 3 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00
AÑO 4 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00
AÑO 5 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00
Fuente: Propia
A continuación se detalla el flujo de caja incremental el cual nos permitirá

evaluar la viabilidad del proyecto.
254
3.4.4 Flujo de Caja Operativo C/S Proyecto
Tabla N°135: Flujo de caja con proyecto escenario normal
Escenario Normal
Flujo de Caja con Proyecto
Descripcion Año 0 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018 Año 2019
Ingresos
Ingresos por la venta de productos
MP Torta de Chocolate S/. 1,680,223.21 S/. 1,784,861.86 S/. 1,805,489.35 S/. 1,826,116.85 S/. 1,846,744.34
MP Kekera S/. 737,668.14 S/. 786,144.68 S/. 797,737.82 S/. 809,330.96 S/. 820,924.10
MP Biscochuelo Premiun S/. 438,111.95 S/. 465,708.61 S/. 448,953.12 S/. 477,090.74 S/. 482,781.80
Total de Ingresos S/. 2,856,003.29 S/. 3,036,715.15 S/. 3,052,180.29 S/. 3,112,538.54 S/. 3,150,450.24
Materiales Directos S/. 2,201,205.71 S/. 2,333,278.05 S/. 2,356,610.83 S/. 2,403,743.05 S/. 2,427,780.48
Mano de Obra Directa S/. 156,877.49 S/. 156,877.49 S/. 156,877.49 S/. 156,877.49 S/. 156,877.49
Costos Indirectos de Fabricacion S/. 90,000.00 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00 S/. 90,000.00
Sub Total de Costos de Produccion S/. 2,448,083.20 S/. 2,580,155.54 S/. 2,603,488.32 S/. 2,650,620.54 S/. 2,674,657.97
Gastos Administrativos S/. 162,300.00 S/. 162,300.00 S/. 162,300.00 S/. 162,300.00 S/. 162,300.00
Gastos de Ventas S/. 50,050.00 S/. 50,050.00 S/. 50,050.00 S/. 50,050.00 S/. 50,050.00
Gastos Financieros S/. 86,549.00 S/. 85,683.51 S/. 84,818.02 S/. 84,385.28 S/. 84,125.63
Depreciacion S/. 4,645.00 S/. 2,630.00 S/. 3,345.00 S/. 3,630.00 S/. 4,470.00
amortización de Intangibles S/. 2,020.00 S/. 2,020.00 S/. 2,020.00 S/. 2,020.00 S/. 12,120.00
Total de Egresos S/. 2,753,647.20 S/. 2,882,839.05 S/. 2,906,021.34 S/. 2,953,005.81 S/. 2,987,723.60
Utilidad antes de Impuestos S/. 102,356.09 S/. 153,876.10 S/. 146,158.95 S/. 159,532.73 S/. 162,726.64
Impuestos (28%) S/. 28,659.71 S/. 43,085.31 S/. 40,924.51 S/. 44,669.16 S/. 45,563.46
Depreciacion y amortización de
Intangibles S/. 6,665.00 S/. 4,650.00 S/. 5,365.00 S/. 5,650.00 S/. 16,590.00
Flujo de Caja Operativa S/. 80,361.39 S/. 115,440.79 S/. 110,599.45 S/. 120,513.57 S/. 133,753.18
Fuente: Propia
255
Tabla 136: flujo de caja sin proyecto escenario normal
Flujo de Caja sin Proyecto

Ingresos
Por ventas de Kg Producidos
MP Kekera S/. 737,668.14 S/. 786,144.68 S/. 797,737.82 S/. 809,330.96 S/. 820,924.10
Impuestos (28%) S/. 19,046.78 S/. 32,216.69 S/. 29,934.40 S/. 33,477.40 S/. 37,280.45
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Flujo de Caja Incremental
S/. 31,383.96 S/. 32,597.87 S/. 33,625.27 S/. 34,428.81 S/. 37,889.17
Fuente: Propia
256
Tabla N°137: Flujo de caja económico en escenario normal
Flujo de Caja Economico - Escenario Normal
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Flujo de caja capital S/. 36,270.00 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 5,430.00
Flujo de caja Operativo 0 S/. 31,383.96 S/. 32,597.87 S/. 33,625.27 S/. 34,428.81 S/. 37,889.17
Flujo de Caja Economico S/. 36,270.00 S/. 31,383.96 S/. 32,597.87 S/. 33,625.27 S/. 34,428.81 S/. 43,319.17
Fuente: Propia
Con el flujo de caja incremental económico procedemos a hallar el VAN y TIR económico con una tasa de costo de oportunidad COK
de un 22% teniendo como justificación que es política de la empresa Insumos Alimentarios Hensil y porque luego de analizar otras
propuestas de inversión en entidades financieras el Proyecto actual le generaba un tasa de retorno de la inversión en menor tiempo.
257
VAN económico
Valor Actual Neto

Negativo= Rechazo COK = 22%
Positivo= Apruebo
0 1 2 3 4 5
S/. 36,270 S/. 31,384 S/. 32,598 S/. 33,625 S/. 34,429 S/. 43,319
(1+ i)^n (1+ i)^n (1+ i)^n (1+ i)^n (1+ i)^n
25725
S/.97,713.00 21901
18518
15541
16028
VAN S/. 61,443.00 aprobado 1%
258
Tasa Interna de Retorno
Ratio Beneficio/Costo
B/C>1 Aceptamos
VPF B/C<1 Rechazamos
Inversion B/C=1 Indiferente
VPF S/.97,713.00
Inversion 36270.0
B/C = 2.69404 Se Acepta
TIR
TIR = 54.14% Se Acepta
259
3.4.5Flujo de Caja Financiero C/S Proyecto
La inversión se realiza con un 50% por parte del inversionista y el tro 50% es mediante un préstamo a través de un entidad financiera
con los cual se considera la tasa de interés y las cuotas de amortización anuales que se tendrán que calcularse, a continuación se
brinda el detalle
Tabla N°138: Amortizaciones e interés
Intereses
(1+i)^n
i* ((1+i)^n)-1 *Financiamiento
14% 2.080596761 S/. 18,135.00 = S/.5,282.00
servicio de
la deuda
despues de
Años Serv. Deuda Intereses Amortizacion Saldo efecto tributario impuestos
0 S/. 18,135.00
1 S/. 5,282.00 S/. 2,539.00 S/. 2,743.00 S/. 15,392.00 S/. 761.70 S/. 4,520.30
2 S/. 5,282.00 S/. 2,155.00 S/. 3,127.00 S/. 12,265.00 S/. 646.50 S/. 4,635.50
3 S/. 5,282.00 S/. 1,717.00 S/. 3,565.00 S/. 8,700.00 S/. 515.10 S/. 4,766.90
4 S/. 5,282.00 S/. 1,218.00 S/. 4,064.00 S/. 4,636.00 S/. 365.40 S/. 4,916.60
5 S/. 5,282.00 S/. 649.00 S/. 4,633.00 S/. 194.70 S/. 5,087.30
Fuente: Propia
260
Tabla N°139: Flujo financiero en escenario normal
Escenario Normal 0.168 0.072
FLUJO DE CAJA FINANCIERO
CONCEPTO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Flujo con proyecto S/. 80,361.39 S/. 115,440.79 S/. 110,599.45 S/. 120,513.57 S/. 133,753.18
Flujo sin proyecto S/. 48,977.43 S/. 82,842.92 S/. 76,974.18 S/. 86,084.75 S/. 95,864.02
Flujo de caja operativo incremental S/. 31,383.96 S/. 32,597.87 S/. 33,625.27 S/. 34,428.81 S/. 43,319.17
PRESTAMOS S/. 18,135.00
Amortizacion S/. 2,743.00 S/. 3,127.00 S/. 3,565.00 S/. 4,064.00 S/. 4,633.00
Interes S/. 2,539.00 S/. 2,155.00 S/. 1,717.00 S/. 1,218.00 S/. 649.00
ESCUDO TRIBUTARIO S/. 761.70 S/. 646.50 S/. 515.10 S/. 365.40 S/. 194.70
Flujo de caja financiero S/. 26,863.66 S/. 27,962.37 S/. 28,858.37 S/. 29,512.21 S/. 38,231.87
Fuente: Propia
Hallado el flujo de caja financiero se determinaron los indicadores para conocer si la aplicación del proyecto es viable:
261
VAN Financiero y TIR Financiero
Tabla N° 140: VAN financiero
Inversion inicial S/. 36,270.00

Escenario Normal Aporte inversionista 18,135.00
Cok 22%
Valor Actual Neto Tasa interes 14%
Negativo= Rechazo WACC = 18%
Positivo= Apruebo
0 1 2 3 4 5
S/. -18,135 S/. 26,864 S/. 27,962 S/. 28,858 S/. 29,512 S/. 38,232
(1+ i)^n (1+ i)^n (1+ i)^n (1+ i)^n (1+ i)^n
22766
S/.92,346.00 20082
17564
15222
16712
VAN S/. 74,211.00 aprobado
Fuente: Propia
262
Tabla N° 141: TIR financiero
Ratio Beneficio/Costo
B/C>1 Aceptamos
VPF B/C<1 Rechazamos
Inversion B/C=1 Indiferente
VPF S/.92,346.00
Inversion 18135.0
B/C = 5.09214 Se Acepta
TIR
TIR = 49.18% Se Acepta
Fuente: Propia
263
Los indicadores económicos y financieros nos indican que el proyecto es viable y rentable, puesgenera la liquidez
suficiente para el pago de deudas y por ello se recomienda su realización. Además nosindica que el beneficio costo es de 5.09, lo
que indica que por cada sol invertido se obtendrá un ingreso 5.09 soles.
Cuadro Resumen
ESCENARIO VAN TIR B/C PRC (AÑOS)
Evaluación Económica NORMAL S/. 61,443.00 54.14% 2.19 3 AÑOS
Evaluación Financiera NORMAL S/. 74,211.00 49.18% 3.98 3 AÑOS
264
Tabla N°142: Flujo de caja operativo con proyecto en escenario pesimista

Ingresos
MP Kekera S/. 715,538.09 S/. 762,560.34 S/. 773,805.69 S/. 785,051.03 S/. 796,296.38
Impuestos (28%) S/. 21,344.08 S/. 35,252.19 S/. 33,138.23 S/. 43,152.91 S/. 43,975.04
Fuente: Propia
265
Tabla N° 143: Flujo de caja operativo sin proyecto en escenario pesimista

Ingresos
MP Kekera S/. 715,538.09 S/. 762,560.34 S/. 773,805.69 S/. 785,051.03 S/. 796,296.38
Impuestos (28%) S/. 13,771.06 S/. 26,788.21 S/. 24,816.72 S/. 34,852.90 S/. 38,679.34

S/. 26,138.49 S/. 26,414.53 S/. 26,763.17 S/. 26,992.90 S/. 30,207.52
Fuente: Propia
Tabla N°144: Flujo de caja operativo con proyecto en escenario optimista
266

Ingresos
MP Kekera S/. 774,551.54 S/. 825,451.92 S/. 837,624.71 S/. 849,797.51 S/. 861,970.31
Impuestos (28%) S/. 51,438.70 S/. 67,361.97 S/. 65,235.30 S/. 76,239.29 S/. 77,544.29
Fuente: Propia
267
Tabla N°145: Flujo de caja operativo sin proyecto en escenario optimista

Ingresos
MP Kekera S/. 774,551.54 S/. 825,451.92 S/. 837,624.71 S/. 849,797.51 S/. 861,970.31
Impuestos (28%) S/. 40,316.12 S/. 55,135.45 S/. 53,113.64 S/. 64,101.12 S/. 68,372.05

S/. 35,265.92 S/. 36,089.60 S/. 36,534.99 S/. 36,862.44 S/. 40,175.76
Fuente: Propia
268
Flujo de Caja Economico - Escenario Optimista

Flujo de Caja Economico

incremental S/. 36,270.00 S/. 35,265.92 S/. 36,089.60 S/. 36,534.99 S/. 36,862.44 S/. 45,605.76
Flujo de Caja Economico - Escenario Pesimista

Flujo de Caja Economico

incremental S/. 36,270.00 S/. 26,138.49 S/. 26,414.53 S/. 26,763.17 S/. 26,992.90 S/. 35,637.52
El flujo de caja incremental nos muestra el ahorro anual por la implementación del proyecto, luego de la comparación del flujo de
caja con y sin proyecto. Con estos resultados se calculó el flujo de caja económico y financiero, y finalmente los indicadores
financieros y económicos nos mostraron la viabilidad del proyecto. Esta información se muestra a continuación:
269
Tabla N°146: Cálculo del VAN económico escenario pesimista
Valor Actual Neto

Positivo= Apruebo
0 1 2 3 4 5
S/. -36,270 S/. 26,138 S/. 26,415 S/. 26,763 S/. 26,993 S/. 35,638
(1+ i)^n (1+ i)^n (1+ i)^n (1+ i)^n (1+ i)^n
21425
S/.79,282.00 17747
14739
12185
13186
Fuente: Propia
270
Tabla N° 147: VAN económico escenario optimista
Escenario Optimista
Valor Actual Neto

Positivo= Apruebo
0 1 2 3 4 5
S/. -36,270 S/. 35,266 S/. 36,090 S/. 36,535 S/. 36,862 S/. 45,606
(1+ i)^n (1+ i)^n (1+ i)^n (1+ i)^n (1+ i)^n
28906
S/.106,787.00 24247
20120
16640
16874
Fuente: Propia
271
Cuadro Resumen de los Indicadores Económicos
INDICADORES Economicos

PESIMISTA S/. 43,012.00 68.74% 2.19 3 AÑOS
OPTIMISTA S/. 70,517.00 96.12% 2.94 2 AÑOS
NORMAL S/. 61,443.00 54.14% 2.19 3 AÑOS
3.4.6 VAN y TIR Financieros en los escenarios Pesimista y Optimista
Tabla N° 148:VAN financiero escenario pesimista
Valor Actual Neto

Positivo= Apruebo
0 1 2 3 4 5
S/. -18,135 S/. 21,618 S/. 21,779 S/. 21,996 S/. 22,076 S/. 30,550
(1+ i)^n (1+ i)^n (1+ i)^n (1+ i)^n (1+ i)^n
18321
S/.72,091.00 15641
13388
11387
13354
Fuente: Propia
272
Tabla N°149:VAN financiero escenario optimista
Valor Actual Neto

Positivo= Apruebo
0 1 2 3 4 5
S/. -18,135 S/. 30,746 S/. 34,581 S/. 35,333 S/. 36,010 S/. 45,151
(1+ i)^n (1+ i)^n (1+ i)^n (1+ i)^n (1+ i)^n
25201
S/.89,697.00 23234
2953
18573
19736
Fuente: Propia
Cuadro Resumen de los indicadores Financieros:
INDICADORES FINANCIEROS

PESIMISTA S/. 53,956.00 35.80% 3.98 3 AÑOS
OPTIMISTA S/. 71,562.00 50.70% 4.95 2 AÑOS
NORMAL S/. 74,211.00 49.18% 3.98 3 AÑOS
273
CAPÍTULO IV
DISCUSIÓN Y APLICACIÓN
La elección y aplicación de la metodología PHVA para el desarrollo del

proyecto en la empresa Insumos Alimentarios Hensil SRL requería en primera
instancia de la aprobación e interés por parte de la alta dirección, pues sin su
colaboración no hubiera sido posible transmitir la idea de cambio y mejora
continua en la empresa. Así que esta predisposición permitió que la
implementación de los planes desarrollados haya generado un cambio
favorable en la empresa.
El área de producción de premezclas es donde se presenta el problema

principal de la empresa que es la baja productividad, debido a que no tenían
métodos de trabajo establecidos ni un control adecuado del proceso
productivo, lo que llevaba a productos no conformes, reproceso y mermas que
solo resultaba en un aumento de costos. Con el desarrollo del modelo de
mejora continua permitió mejorar los principales indicadores de gestión.
Asimismo con el uso de distintas herramientas de planeamiento y gestión
permitieron medir las mejoras en las condiciones laborales, control de calidad,
buenas prácticas de manufactura, disposición de planta, proceso productivo,
costos de calidad, índice de satisfacción laboral, porcentaje de reclamos y
evaluar su cultura organizacional.
Las mejoras mencionadas se desarrollaron a través de los planes y programas

de acción donde en cada uno de ellos se logró desarrollar el uso de registros
de producción, con la finalidad que se tenga información real del proceso
(Kardex de materia prima, tiempo de mezclado, control de empaque, salida de
productos y control de pruebas de calidad), esto mejoro mucho la gestión de
la producción. Por otro lado, se recomendó hacer uso de la planificación MRP,
la cual se acomoda más a su forma de producción. Aunque no solo se mejoró
los métodos de planificación sino también la calidad del producto terminado
con el desarrollo del plan de mejorar la calidad del producto y proceso que era
un tema urgente. En el cual se desarrolló con la aplicación de la herramienta
274
QFD, AMFE y cartas de control del proceso de mezclado. Se integraron los
requerimientos y expectativas del cliente desde el diseño del producto,
traduciendo lo que el cliente busca en especificaciones técnicas que lograrían
obtener un producto de calidad.
El alinear la organización a la empresa conllevo a una mejor centralización de

los esfuerzos que cada área debe sumar para lograr los objetivos estratégicos
con la realización de la herramienta Cadena de valor, conllevo a desagregar
a la empresa en actividades de apoyo y primarias, identificando los
indicadores que nos permita medir el esfuerzo y acciones que cada genera un
valor total a la empresa.
La realización del método Guerchett y el diagrama de recorrido para obtener

una mejor disposición de áreas permitió un reordenamiento de los elementos
de trabajo en ambos niveles de planta conjuntamente con la correcta
aplicación de la metodología de las 5S, permitieron reducir los tiempos de
desplazamientos de materiales y esfuerzos incurridos por el personal. Dichas
mejoras permitieron aumentar la productividad.
La motivación y el clima laboral fueron factores importantes que requerían

atención y mejoras. Se implementaron planes para lograr incrementar el
porcentaje de cada uno de ellos. El plan de monitorear las competencias del
personal, consistió en evaluar las competencias del personal y generar una
evaluación de su desempeño en base a metas para generar compensaciones
como el trabajador del mes. Esto genero mayor integración entre los
trabajadores del área de producción obteniendo a su vez un clima laboral
mucho mejor en donde el compañerismo y trabajo en equipo se vieron
beneficiados. Ambos factores vienen acompañados con el plan de
capacitación de personal que suma importancia en el desarrollo de las
competencias que el personal debe desarrollar en la empresa, por ello se
capacito al personal sobre temas del proyecto, para que se involucren y se
concienticen con la mejora continua.
275
Para realizar el seguimiento de las buenas prácticas de manufactura era
necesario estandarizar los procesos de producción y métodos de trabajo
dentro del área de producción, así que en primera instancia era establecer las
modificaciones en las máquinas que el personal tenia disponible, por ende se
procedió a un mantenimiento correctivo para levantar varias deficiencias
propias de la falta del mismo para luego aplicar un mantenimiento preventivo.
Se logró implementar compuertas a la máquina mezcladora que modificaría el
proceso productivo y selladoras semiautomáticas para mejorar los tiempos y
manipulación del producto terminado.
El mejorar la inocuidad del alimento que busca realizar un seguimiento a los

riesgos relacionados en el proceso productivo, para ello fue necesario
organizar y contar con procedimientos, documentos regulatorios que permitan
controlar y tomar buenas decisiones. Se elaboraron manuales, formatos,
instructivos, reglamentos y políticas de trabajo.
Cada una de las mejoras realizadas en la empresa ha sido medidas mediante

indicadores de gestión, para realizar las medidas correctivas necesarias y
continuar con la aplicación de la metodología PHVA. Cabe resaltar que para
un mejor manejo se organizó un responsable por piso, logrando un mejor
cumplimiento.
276
CONCLUSIONES
Primera:La implementación de mejoras en el área de producción, como son

el control y seguimiento del proceso productivo y productos finales
mediante registros, una adecuada planificación de la producción y la
adquisición de una máquina selladora semiautomática, ha permitido
aumentar la productividad en cada uno de los productos patrónen la
PM Torta de chocolate x 5kg, de 0.09 a 0.15Kg/S/.en la PM Kekera
x 10 Kg y de 0.09 a 0.12Kg/S/.en la PM Bizcochuelo Premium de
0.11 a 0.14.Kg/S/ dando como resultado una productividad total de
0.12 a 0.16Kg/S/. en el área de producción.
Segunda: Los indicadores de gestión como la efectividad han sufrido un

aumento por tener un aumento en la eficiencia y eficacia dando una
efectividad de:PM Torta de chocolate x 5kg, de 21.07%, en la PM
Kekera x 10 Kg y de 18.94% en la PM Bizcochuelo Premium de
15.42%
Tercera: Lograr implementar la metodología 5s se ha logrado obtener

mejores condiciones trabajo al tener ambientes limpios, organizados
y ordenados concientizando a los trabajadores para que se sientan
comprometidos con las actividades que realizan logrando asi un
aumentos en la evaluación de esta metodología en un 59.00%
Cuarta: El definir las competencias que la empresa necesita cumplir con sus
objetivos estratégicos y evaluar al capital humano en cada una de
las competencias, a través de la herramienta de Gestión del talento
Humano (V&B Consultores), se logró un incremento en el clima
laboral de un 12.27% reflejado en los incentivos que ahora se
reciben en el área de producción.
277
Quinta: Con lacapacitación y aplicación de la metodología de las 5s en el área
de producción, las áreas ahora lucen más ordenadasy organizadas
que han reducido el incumplimiento de tareas en un 20%.
Sexta:Mediante el desarrollo de la herramienta AMFE Y QFD se obtuvo los

controles de producción y reducir la frecuencia de modo de fallo que
ocurría en el proceso productivo de premezclas, teniendo resultados
con un menor porcentaje de reproceso de un 61.30% y el porcentaje
de desechos en un 5.75% en promedio.
Séptima:El índice de capacidad de proceso ha mostrado una gran alza al

tener documentos, formatos y manuales que los ayude máslas
capacitaciones que refuerzan sus conocimientos, este índice en
cada producto patrón es el siguiente: PM Torta de chocolate x 5kg,
de 1.18 en la PM Kekera x 10 Kg de 1.07 en la PM Bizcochuelo
Premium de 1.03, lo que indica que los procesos son capaces de
cumplir con las especificaciones de los productos.
Octava:Con la implementación del proyecto se logró reducir el tiempo

estándar de producción en cada línea de producción de los
principales productos en estudio teniendo un mejor uso de las horas
máquina y horas hombre por una mejor disposición de la planta y los
métodos de trabajo, como en el PM Torta de chocolate de 1.35
bolsas/minuto, PM Kekera de 2.83 bolsas/minuto y PM Bizcochuelo
Premium de 1.48 bolsas/ minuto.
Novena:En la evaluación económica realizada bajo los 3 escenarios se

obtuvo un VAN positivo y un TIR mayor al COK, ambos indicadores
nos señalan que el proyecto es rentable económicamente y que
además genera mayor valor para el inversionista de la empresa.
RECOMENDACIONES
278
Primera: Continuar con el control y gestión de las actividades de producción,
sobretodo del uso de formatos y registros, con la finalidad de seguir
incrementando los indicadores de productividad, eficacia y
eficiencia.
Segunda: Seguir con el plan de capacitaciones programadas en este año

2015 para mejorar el conocimiento en las operaciones de
establecidas y estandarizadas, lo cual beneficiara en su trabajo y en
su nivel de motivación.
Tercera: Continuar con la evaluación trimestral de las 5s para controlar y

verificar que se esté cumpliendo con las condiciones de trabajo
establecidas en el área de producción.
Cuarta:Seguimiento del proceso de control estadístico del tiempo de

mezclado y productos no conformes para continuar mejorando los
métodos de trabajo y evitar las devoluciones o quejas por parte del
cliente.
Quinta: Cumplir con el cronograma de calibración de balanzas periódica por

el alto uso de las mismas que se generan en el área de tamizado y
envasado.
Sexta:Realizar adquirir una nueva máquina mezcladora debido a que el

mantenimiento preventivo será efectivo en los años consiguientes
pero siempre en constante evaluación.
Séptima: Aplicar el plan agregado de la producción mediante el sistema MRP,

que aporta positivamente en los pedidos a tiempo y la disposición de
planta adecuada.
279
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Chan, W. (2005). La estrategia del oceano Azul.
Walton, M. (2004). El método Deming en la práctica. Bogota: Norma.
283
ANEXOS
284
ANEXO 01
GENERALIDADES DE LA EMPRESA- HENSIL SRL
1.1 Descripción de la Empresa
Hensil SRL es una empresa que tiene en el mercado cuatro años de creación.
Henry y Silvia son los socios fundadores que un día tomaron la determinación
de dejar su sitio de confort y emprender el gran salto al vacío, dando así inicio
a un gran reto lleno de ambiciones con objetivos concretos a corto, mediano
y largo plazo. Ambos, conocedores del rubro, por la experiencia en trabajos
anteriores, decidimos juntar el amplio conocimiento adquirido en el mercado y
ponerlo en práctica en nuestra empresa. De esta forma nació la frase: “La
experiencia puesta en Práctik´”.
INSUMOS ALIMENTARIOS HENSIL SRL. Así es como nos conocen nuestros

clientes. Los inicios fueron muy duros, y a pesar de los inconvenientes que se
presentaban en el día a día, la perseverancia, el compromiso y la
responsabilidad, siempre fueron los pilares que sostenían la empresa.
Iniciamos nuestras labores en un local de 120 m2 hasta el año 2012, nos
acondicionamos pero estaba claro que era parte del proceso. Cuando
empezamos a ver los resultados, y la demanda del mercado crecía,
poniéndonos una meta más alta, nos mudamos a un local de 240 m2 en el
que permanecimos hasta el año 2013. Actualmente, debido a la misma
condición de la creciente demanda, nos encontramos en un área de 750 m2.
Iniciamos con tres toneladas mensuales en el mercado y actualmente
bordeamos las 60 toneladas mensuales, logrando crecer de manera
exponencial sólo en Lima.
INSUMOS ALIMENTARIOS HENSIL SRL cuenta con 25 trabajadores, de los

cuales 10 pertenecen al área de producción. Actualmente producen 40 a 60
toneladas mensuales, trabajan un turno de 08 horas durante 6 días a la
semana. En caso que haya demanda alta, pueden llegar a trabajar doble
turno.
285
Figura N°1: Fuerza laboral HENSIL SRL
Fuente: Propia
1.2 Ubicación
HENSIL SRL, se ubica en la Av. Alfredo Mendiola N° 6561 Urb. Santa Luisa.
Figura N°2: Ubicación de HENSIL SRL
Fuente: Google maps

286
1.3 Organigrama
Existen seis grandes dentro de INSUMOS ALIMENTARIOS HENSIL SRL, El

área Comercial, que se encarga de todas las ventas, el area de facturacion y
cobranzas que registra los reclamos de facturación y transporte. El área de
Producción, que seencarga de todo el proceso de producción de todos los
productos, el area de reparto que se encarga de la distribucion y entrega de
los productos en todo Lima y el área de investigacion y desarrollo que se
encarga de realizar las pruebas de control de calidad.
Figura N° 3: Organigrama de HENSIL SRL
Fuente: Propia
1.4 Organización
1.4.1 Misión
Nosotros somos una empresa que elabora insumos alimentarios con calidad,
innovación e inocuidad a través de nuestro excelente capital humano para
generar un valor agregado en los productos de nuestros clientes.
1.4.2 Visión
Ser una empresa líder en el rubro a nivel Nacional y lograr posicionar nuestra
marca en cada uno de nuestros consumidores.
287
1.4.3 Valores
- Calidad:
- Disciplina
- Compromiso
- Austeridad
- Comunicación
Productos
La empresa Insumos Alimentarios Hensil SRL
PRE MEZCLA MEJORADOR PRE MEZCLA

BIZCOCHUEL DE MASAS TORTA
O (5 Kg) (5 kg)
PRE PRE MEZCLA PRE MEZCLA

MEZCLACHIFO KEKERA TORTA
N (10 kg) (10 kg)
288
POLVO DE PRE MEZCLA
PRE
HORNEAR BIZCOCHUE
MEZCLA
(4 Kg) LO PREMIUM
KEKE
PRE PRE MEZCLA

PRE MEZCLA KEKE
BIZCOCHUE MEZCLA
TURRON (5 kg)
LO
Figura N°4: Productos HENSIL SRL
Fuente: Hensil SRL
Proveedores
Los proveedores con los que hemos venido trabajando son los siguientes:
289
290
1.7 Empresas competidoras
Nuestras competencias directas son:
Figura N° 5: Empresas competidoras de HENSIL SRL
Fuente: Hensil SRL
291
1.8 Demanda vs Producción
La empresa Insumos alimentarios Hensil SRL por una inadecuada

planificación de la producción, no se abastece la demanda. Es el caso de los
principales productos en estudio (PM Torta de chocolate, PM Kekera y PM
Bizcochuelo Premium), obtenidos mediante la clasificación abc (Ver Anexo
01). La figura 17 muestra que en solo dos puntos durante el año 2014 se logró
sobrepasar la demanda de premezcla de torta de chocolate. Este
comportamiento se evidencia tanto en la figura 18 y la figura 19 de la
premezcla de kekera y bizcochuelo Premium respectivamente .
Tabla N°1: Demanda de premezclas 2014
DESCRIPCION Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
DEMANDA DE PM TORTA DE CHOCOLATE X 5kg 3390 3410 2540 3010 3136 3134 3234 3652 3670 4272 4312 4090
PRODUCCIÓN DE PM TORTA DE CHOCOLATE X 5kg 2830 3510 2140 2805 2936 2836 3234 3208 3420 3121 3980 3037
DEMANDA DE PM KEKERA X 10kg 2270 2690 1740 2810 2736 2538 1886 2764 3170 1970 3648 1984
PRODUCCIÓN DE PM PM KEKERA X 10kg 2010 2330 1800 2395 2536 2240 2000 2320 2920 2000 3316 2000
DEMANDA DE PM BIZCOCHUELO PREMIUM X 5kg 1150 1970 940 2190 2336 1942 1942 1876 2670 2190 2984 1876
PRODUCCIÓN DE PM BIZCOCHUELO PREMIUM X 5kg 1600 1610 1600 1985 2136 1644 1644 1900 2420 1985 2652 2000
Fuente: Propia
Análisis de la demanda de PM Torta de chocolate por parte de los clientes
Análisis de la demanda de PM Kekera por parte de los clientes
292
Análisis de la demanda de PM BizchueloPremium por parte de los clientes
Figura N° 6: Analisis de la demanda de Premezclas ABC
Fuente: Propia
293
1.9 Diagramas de Operaciones
2.2.7.2.1 Diagrama del proceso de PM Torta de Chocolate
Se observa que el tiempo de mezclado es de 45 min/batch donde un batch

equivale a 400 Kg, según el parámetro que la empresa establece
Cajas de Bolsas y Propionato de Leche Harina

Vainilla BV 40 Cocoa Azúcar rubia
carton etiquetas calcio condensada pastelera
Armado Etiquetado Pesado Pesado Pesado Pesado Pesado Pesado Pesado

14 11 7 6 5 4 3 2 1
3 min 10 min 25 seg. 35 seg. 40 seg. 50 seg. 3 min 10 seg. 32 seg. 5 min.
Tamizado
8
5 min 30 seg.
Mezclado
9
45 min.
Descarga de
10 maquina
1min 40 seg.
12 Envasado
15 min.
13 Sellado
9 min
Encajonado
15
3 min 45 seg.
20 CAJAS DE PM TORTA DE
CHOCOLATE X 5 KG
Figura N°7: Diagrama de operacionesde PM Torta de chocolate
Fuente: Propia
294
2.2.7.2.2 Diagrama del procesode PM Kekera:

equivale a 220 Kg, según el parámetro que la empresa establece.
Propionato de Leche Esencia de Harina

Bolsas y Azúcar blanca
Aceite BV 40 calcio descremada leche pastelera
etiquetas
condensada
Etiquetado Pesado Pesado Pesado Pesado 4 Pesado Pesado Pesado

13 9 6 5 3 2 1
8 min 1min 10 seg. 35 seg. 40 seg. 50 seg. 20 seg. 1 min 20 seg. 1 min. 20 seg
Tamizado
7
2 min 30 seg.
Mezclado
8
20 min.
10
Apertura de maquinaria
15 min
11 Mezclado
15 min
Descarga de
12 maquina
1 min 40 seg
Envasado
14
10 min
Sellado
15
9 min
20 BOLSAS DE PM KEKERA X 10 KG
Figura N°8: Diagrama de operacionesde PM Kekera
Fuente: Propia
295
2.2.7.2.3Diagrama del procesode PM Bizcochuelo Premium:

equivale a 400 Kg, según el parámetro que la empresa establece
Bolsas y Propionato de Dióxido de Leche Harina

Cajas de carton BV 40 Vainilla titanio Azúcar blanca
etiquetas calcio descremada pastelera
Armado Etiquetado Pesado Pesado Pesado Pesado Pesado Pesado Pesado

14 11 7 6 5 4 3 2 1
3 min 10 min 45 seg. 15 seg. 20 seg. 20 seg. 30 seg. 2 min 15 seg. 4 min. 10 seg
Tamizado
8
3 min 10 seg
9
Mezclado
35 min
Descarga de
10
maquina
1 min 40 seg,
12
Envasado
15 min
Sellado
13
9 min
Encajonado
15
3 min 45 seg.
20 CAJAS DE PM BIZCOCHUELO
PREMIUM X 5 KG
Figura N°9: Diagrama de operacionesde PM Bizcochuelo Premium
Fuente: Propia
296
ANEXO 02
DESARROLLO DEL RADAR ESTRATÉGICO
Tabla N°2 Despliegue de check list del radar estratégico
1.- MOVILIZACIÓN : MOVILIZAR LA ORGANIZACIÓN PARA EL CAMBIO A TRAVES DEL LIDERAZGO EJECUTIVO
Es la primera actividad de la gestión estratégica, la responsabilidad de la persona de vértice, para poner en marcha,–empezar, movilizar- el proceso de cambio y migrar hacia la nueva
gestión.
Debe ser así porque es responsabilidad del que fija la ESTRATEGIA el materializarla, llevarla a la accion e , implementarla.
Para ello debe liderar y organizar un equipo de proyecto que sea el que lleve a cabo la difusión, el despliegue , la sincronizacion y el asumir el sistema de gestión por toda la organización.
COMPONENTES CARACTERÍSTICAS A EVALUAR SCORE
•La Estrategia está definida y formalizada por escrito 0

LA VISION, MISION Y ESTRATEGIA •Existe alto conocimiento de la Misión y Visión por parte del Empresario y de los niveles Ejecutivos 1
ESTÁN CLARAMENTE DEFINIDAS 0.8
•Existe decidida intención por parte del Empresario y de la Alta Gerencia de liderar la estrategia 1
·Existe el convencimiento en el Empresario y en la Gerencia que la Gestión Estratégica es su misión principal 1
•Existe el convencimiento por el Empresario de la importancia de liderar el proceso de cambio/adaptación 2

LOS EJECUTIVOS LIDERAN EL
•Existe un lider de proyecto de Gestión estratégica conocido, aceptado y secundado por todos 0
CAMBIO ESTRATEGICO Y CREAN 0.8
EQUIPO LIDER DEL PROYECTO •El lider ha configurado un equipo de proyecto compacto y equilibrado para el paso a Gestión estratégica 0
•Están bien delimitados los 4 estadios de la GE: Financiero, de Mercado, de Procesos y de Cultura de Empresa 1
• El Empresario tiene bien asumida la urgencia y la necesidad de adaptarse continuamente al cambio 2

LOS EJECUTIVOS COMUNICAN EL • La Gerencia y los Ejecutivos aceptan el desafío del cambio permanente y lo asumen como un reto profesional 2
SENTIDO DE URGENCIA
1.8
• La Propiedad y la Alta Gerencia asumen su rol de capacitadores hacia el resto de la organización 1
• La Alta Gerencia asume la tarea de concienciar a toda la organización de la importancia y la urgencia del cambio 2
2.- TRADUCCIÓN : TRADUZIR LA ESTRATEGIA EN TERMINOS OPERACIONALES
Es la actividad principal de la gestión, la que define las líneas estratégicas a lo largo de las cuales se debe alinear los esfuerzos de organización.
Establece los mapas estratégicos, fija los objetivos, inductores, delimita las metas y define las iniciartivas estrategicas, actividades y tareas clave, los cronogramas y los
recursos que se deben asignar para lograrlos. , como la administracion de su cadena de valor.
Es la creación e implementación de Cuadro de Mando Integral(Balanced Scorecard), como una herramienta de la METODOLOGIA DE GESTIÓN EN ESTRATEGICA.

• La Empresa tiene definidas las áreas de trabajo 2
LA ESTRATEGIA ESTA EXPLICITADA
A TRAVES DE UN MAPA • La Empresa tiene definido y alineados los objetivos estrategicos de la empresa 3
ESTRATEGICO COMO PARTE DEL • La Empresa tiene definidos las grandes dimensiones o campos de actuacion de la empresa (perspectivas) 3 2.6
PROCESO DE PLANEAMIENTO: LOS • La Empresa tiene definidos el mapa estrategico organizacional 2
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• La Empresa tiene definidos el despliegue de sus objetivos a los niveles inferiores de la organizacion 3
LOS INDICADORES SON UTILIZADOS •Los inductores descriptores estan identificados en funcion a los objetivos Estratégicos 2
PARA COMUNICAR LA ESTRATEGIA • Los indicadores inductores están claramente identificados 1
Y SON BALANCEADOS EN LAS
1.8
• La empresa tiene delimitada las actividades de su cadena de valor 3
PERSPECTIVAS
• Los indicadores descriptores de procesos están identificados 1
LAS METAS SON ESTABLECIDAS • Las iniciativas estrategicas , actividades y tareas a realizar están determinados 1
PARA CADA INDICADOR Y LAS
• La metas a alcanzar estan claramente delimitadas 2 1.0
INICIATIVAS ESTRATEGICAS SON
CLARAMENTE DEFINIDAS • La empresa tiene cuantificados los indicadores descriptores de resultados alcanzados 0
297
3.- ALINEAMIENTO : ALINEAR LA ORGANIZACIÓN EN TORNO A LA ESTRATEGIA
Es el beneficio principal del método, el que incrementa la eficiencia de la gestión.
Establece la necesidad de que todos los elementos activos de la empresa estén en función y siempre con la mira puesta del mismo objetivo.
Los activos intangibles –recursos humanos, sistemas y cultura de la organización- deben estar permanentemente enfocados hacia los objetivos estratégicos, de manera que se conviertan
en el objetivo personal de cada uno de los miembros del equipo, de las unidades de negocio, areas y/o departamentos , etc..
LA ESTRATEGIA CORPORATIVA • La Empresa tiene definidos los mapas estrategicos de niveles inferiores 3
ES UTILIZADA PARA GUIAR LAS • Los miembros de su gerencia conocen y utilizan la información necesaria 3
2.0
ESTRATEGIAS DE LAS • Los miembros de l os EE-UN participan en la formulacion de la estrategia 2
UNIDADES DE NEGOCIO • Mediante reuniones periódicas, existe un elevado nivel de coordinación dentro de sus gerencias 0
LA ESTRATEGIA CORPORATIVA • Los Gerentes programan reuniones periodicas para evaluar la información necesaria con sus unidades de soporte 0
ES UTILIZADA PARA GUIAR LAS • Los miembros de las areas/ secciones conocen y utilizan la información necesaria 2
1.0
ESTRATEGIAS DE LAS • Los miembros del equipo de cada area/ seccion participan en la confección / revisión de su informacion 1
UNIDADES DE NEGOCIO • Mediante reuniones periódicas, existe un elevado nivel de coordinación dentro de cada area/seccion 1
4.- MOTIVACIÓN : MOTIVAR PARA HACER DE LA ESTRATEGIA UN TRABAJO DE TODOS
Para que exista motivación imprescindible, el estímulo tiene que estar necesariamente ligado a la remuneración.
El mayor valor de una empresa es su activo de capital humano; es preciso alinaer sus objetivos económicos y profesionales con los de la empresa.
Para que las metas individuales sean bien asumidas como tales, es necesario atarlas a resultados y estos, a la remuneración variable.
• La comunicación está establecida regularmente 2

LA COMUNICACIÓN ES ABIERTA
Y TRANSPARENTE, PARA QUE • La empresa tiene y usa: Murales, Reuniones informativas, Website, Mail, Facebook, Twitter, Blogs, etc 0 1.3
SEA FLUIDA • Existen mecanismos de comunicación para canalizar inquietudes, ideas, sugerencias, etc 2
• La Gerencia tiene una política de puertas abiertas para quejas y sugerencias 1
• Existe una definición de Metas mensuales, trimestrales y anuales para cada uno 2
LAS METAS INDIVIDUALES
• EL superior de cada persona tiene adoptada una posición de ayuda al logro de los objetivos de su equipo 3
ESTÁN ESTABLECIDAS Y 1.8
DETERMINADAS • Los objetivos de cada uno están definidos en función de los resultados del equipo 1
• Las metas individuales se determinan por consenso entre el responsable y el colaborador 1
• Se celebran reuniones de creatividad con periodicidad establecidda 0

MEDIANTE LA REMUNERACIÓN
• La empresa tiene establecida una parte de la remuneración como variable según resultados 2
VARIABLE, LA EMPRESA 1.3
• La remuneración variable global de la empresa debe mejorar los resultados en dos años 3
ASOCIA TALENTOS
• Existe un mecanismo para premiar las inciativas y las sugerencias de los colaboradores 0
5.- LA GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA :GESTIONAR LA ESTRATEGIA A TRAVES DE UN PROCESO CONTINUO
Es la actividad principal de la gestión, la que define las líneas estratégicas a lo largo de las cuales se debe alinear los esfuerzos de organización.
Establece los mapas estratégicos, fija los objetivos, delimita las metas y define las acciones clave, los cronogramas y los recursos que se deben asignar para lograrlos.
Es la creación e implementación de Cuadro de Mando Integral(Balanced Scorecard), como la herramienta de la METODOLOGIA DE GESTIÓN EN ESTRATEGIA.
• Existe un presupuesto formalizado cada año antes del inicio de nuevas estrategias y/o tecnologia 1
EL PRESUPUESTO ESTÁ • El Presupuesto tiene un seguimiento / monitoreo periódico 2
ESTABLECIDO Y EXISTE UN 2.0
MÉTODO DE SEGUIMIENTO • El Presupuesto se revisa y ajusta al menos trimestralmente 3
• Existe un mecanismo para premiar las inciativas y las sugerencias de los colaboradores 2
• La empresa dispone de sistemas que la ayuden con sus labores (ruteo, gestión, etc) 2
LA EMPRESA TIENE SISTEMAS • La Empresa dispone de un elevado grado de formalización de la información de gestión y/o otras actividades 2
PARA SEGUIMIENTO DE LAS 2.0
OPERACIONES • La Empresa dispone de sistemas de información para el seguiimiento de sus operaciones 2
• El Sistema aporta información estratégica para la toma de decisiones 2
• La empresa tiene periódicamente establecidas reuniones de Consejo de Administración y se formalizan actas 1

LA EMPRESA REALIZA UN • La empresa tiene establecidas reuniones periódicas de Comité de Dirección, Departamentos, etc 2
SEGUIMIENTO SISTEMÁTICO DE 2.0
LA GESTION ESTRATÉGICA • La empresa tiene establecidas periódicamente reuniones para evaluar los indicadores 3
• La empresa tiene una reunión anual de redefinición del la Estrategia 2
298
RADAR DE POSICIÓN ESTRATÉGICA. ENFOCADOS AL OBJETIVO FINAL
LA VISION, MISION Y EST RAT EGIA EST ÁN CLARAMENT E DEFINIDAS 0.8
LOS EJECUT IVOS LIDERAN EL CAMBIO EST RAT EGICO Y CREAN EQUIPO LIDER DEL PROYECT O MOVILIZAR 0.8
LOS EJECUT IVOS COMUNICAN EL SENT IDO DE URGENCIA 1.8
LA EST RAT EGIA EST A EXPLICIT ADA A T RAVES DE UN MAPA EST RAT EGICO COMO PART E DEL PROCESO DE PLANEAMIENT O: LOS OBJET IVOS EST RAT ÉGICOS 2.6
LOS INDICADORES SON UT ILIZADOS PARA COMUNICAR LA EST RAT EGIA Y SON BALANCEADOS EN LAS PERSPECT IVAS TRADUCIR 1.8
LAS MET AS SON EST ABLECIDAS PARA CADA INDICADOR Y LAS INICIAT IVAS EST RAT EGICAS SON CLARAMENT E DEFINIDAS 1.0
LA EST RAT EGIA CORPORAT IVA ES UT ILIZADA PARA GUIAR LAS EST RAT EGIAS DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO 2.0
LA EST RAT EGIA CORPORAT IVA ES UT ILIZADA PARA GUIAR LAS EST RAT EGIAS DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO ALINEAR 1.0
LA COMUNICACIÓN ES ABIERT A Y T RANSPARENT E, PARA QUE SEA FLUIDA 1.3
LAS MET AS INDIVIDUALES EST ÁN EST ABLECIDAS Y DET ERMINADAS MOTIVAR 1.8
MEDIANT E LA REMUNERACIÓN VARIABLE, LA EMPRESA ASOCIA T ALENT OS 1.3
EL PRESUPUEST O EST Á EST ABLECIDO Y EXIST E UN MÉT ODO DE SEGUIMIENT O 2.0
LA EMPRESA T IENE SIST EMAS PARA SEGUIMIENT O DE LAS OPERACIONES GESTIONAR 2.0
LA EMPRESA REALIZA UN SEGUIMIENT O SIST EMÁT ICO DE LA GEST ION EST RAT ÉGICA 2.0
Fuente: Propia
299
ANEXO 03
INDICADORES DE GESTION – PRODUCTIVIDAD TOTAL
Calculo de Eficiencia de materia prima en función de los kilogramos asignados

y los kilogramos utilizados comparando con el resultado en bolsas obtenidas
por bach.
Tabla N°3Resultados de indicadores de productividad de premezclas
Bolsas kg Bolsas Kg Kg
SEMAN kg Asignados U.MEDI U.MEDI
mes DENOMINACION DEL ARTICULO Proyectad Empleado obtenidas/ proyectado Obtenido EFICIENCIA
A MP DA DA
as/bach s MP bach s s
Enero 1 PM TORTA DE CHOCOLATE X 5 KG 3200 KG 81 3218 KG 80 3240 3200 99.44%
Enero 1 PM KEKERA X 10 KG 1600 KG 20 1700 KG 19 1600 1520 94.12%
Enero 1 PM BIZCOCHUELO PREMIUM X 5 KG 2000 KG 81 2007 KG 80 2025 2000 99.65%
Febrero 1 PM TORTA DE CHOCOLATE X 5 KG 3600 81 3647 KG 80 3645 3600 98.71%
Febrero 2 PM TORTA DE CHOCOLATE X 5 KG 3600 81 3649 KG 78 3645 3510 98.66%
Febrero 3 PM TORTA DE CHOCOLATE X 5 KG 3600 KG 81 3649 KG 80 3645 3600 98.66%
Febrero 4 PM TORTA DE CHOCOLATE X 5 KG 3600 KG 81 3650 KG 80 3645 3600 98.63%
Febrero 1 PM KEKERA X 10 KG 1600 KG 20 1732 KG 19 1600 1520 92.38%
Febrero 1 PM BIZCOCHUELO PREMIUM X 5 KG 2000 KG 81 2105 KG 80 2025 2000 95.01%
Marzo 1 PM TORTA DE CHOCOLATE X 5 KG 3200 KG 81 3218 KG 80 3240 3200 99.44%
Calculo de Eficiencia de Horas hombre en función de la cantidad de personal

y las horas asignadas para la producción de cada producto patrón en
comparación con las horas hombre utilizadas para lograr cumplir con los
kilogramos producidos.
300
H H asignadas/ HH
ENERO Tipo Ef. H-H
semana empleadas/semana
Semana 1 PM CHOCOLATE 16 40 40%

Semana 1 PM KEKERA 20 24 83%
Semana 1 PM BIZCOCHUELO PREMIUM 8 16 50%
H H asignadas/ HH
FEBRERO Tipo Ef. H-H

H H asignadas/ HH
MARZO Tipo Ef. H-H

Calculo de Eficiencia de horas máquina en función de la cantidad de horas

trabajadas en la máquinapara la producción de cada producto patrón en
comparación con las horas máquina asignadas en base al tiempo de
mezclado estimado.
301
Tiempo Tiempo
Máquin Hora de
ENERO Premezcla Kg Lote Mezclado Hra inicio Mezclado Efiencia H-M
a descarga
Asignado Empleado
1.00 torta 2 400 150621 00:45 09:55 10:50 00:55 82%
1.00 torta 1 400 150622 00:45 10:20 11:10 00:50 90%
1.00 torta 1 400 150622 00:45 10:20 11:45 01:25 53%
1.00 torta 1 400 150622 00:45 10:20 11:40 01:20 56%
1.00 torta 2 400 150623 00:45 11:30 12:25 00:55 82%
1.00 torta 1 400 150624 00:45 11:50 12:40 00:50 90%
1.00 torta 2 400 150625 00:45 14:45 15:50 01:05 69%
1.00 torta 1 400 150626 00:45 15:50 16:40 00:50 90%
2.00 torta 2 400 150621 00:45 09:55 10:45 00:50 90%
2.00 torta 1 400 150622 00:45 10:20 11:30 01:10 64%
2.00 torta 2 400 150623 00:45 11:30 12:25 00:55 82%
2.00 torta 1 400 150624 00:45 11:50 12:40 00:50 90%
2.00 torta 2 400 150625 00:45 14:45 15:55 01:10 64%
2.00 torta 1 400 150626 00:45 15:50 16:40 00:50 90%
2.00 torta 2 400 150621 00:45 14:30 15:40 01:10 64%
2.00 torta 1 400 150622 00:45 09:15 10:10 00:55 82%
3.00 torta 1 400 150626 00:45 09:20 10:10 00:50 90%
3.00 torta 2 400 150621 00:45 10:40 11:30 00:50 90%
3.00 torta 2 400 150621 00:45 11:10 12:10 01:00 75%
3.00 torta 1 400 150622 00:45 10:10 11:00 00:50 90%
3.00 torta 2 400 150623 00:45 11:00 11:45 00:45 100%
3.00 torta 1 400 150624 00:45 12:30 13:45 01:15 60%
3.00 torta 2 400 150625 00:45 12:10 14:00 01:50 41%
3.00 torta 1 400 150651 00:45 15:55 17:10 01:15 60%
4.00 torta 1 400 150626 00:45 11:50 12:40 00:50 90%
4.00 torta 1 400 150651 00:45 12:00 13:30 01:30 50%
4.00 torta 2 400 150651 00:45 15:00 15:50 00:50 90%
4.00 torta 1 400 150651 00:45 16:50 17:40 00:50 90%
4.00 torta 2 400 150661 00:45 10:40 11:50 01:10 64%
4.00 torta 1 400 150662 00:45 10:45 11:45 01:00 75%
4.00 torta 2 400 150663 00:45 12:00 13:00 01:00 75%
4.00 torta 1 300 150664 00:45 13:00 14:00 01:00 75%
1.00 Kekera 1 160 150672 00:55 11:10 12:58 01:48 51%
1.00 Kekera 1 300 150691 00:55 11:25 12:37 01:12 76%
1.00 Kekera 1 300 150692 00:55 14:10 15:58 01:48 51%
1.00 Kekera 2 400 150693 00:55 14:40 15:52 01:12 76%
1.00 Kekera 2 400 150694 00:55 15:40 17:28 01:48 51%
1.00 Kekera 2 400 150695 00:55 17:10 18:22 01:12 76%
1.00 Kekera 2 400 150701 00:55 09:10 10:58 01:48 51%
1.00 Kekera 2 400 150702 00:55 10:40 11:52 01:12 76%
2.00 Kekera 2 400 150703 00:55 13:30 15:18 01:48 51%
2.00 Kekera 1 300 150704 00:55 15:00 16:12 01:12 76%
2.00 Kekera 2 400 150705 00:55 16:00 17:48 01:48 51%
2.00 Kekera 1 300 150706 00:55 16:40 17:52 01:12 76%
2.00 Kekera 2 400 150711 00:55 10:30 12:18 01:48 51%
2.00 Kekera 1 160 150712 00:55 11:10 12:22 01:12 76%
2.00 Kekera 2 400 150713 00:55 13:10 14:58 01:48 51%
2.00 Kekera 1 160 150714 00:55 15:30 16:42 01:12 76%
3.00 Kekera 2 400 150715 00:55 15:40 17:28 01:48 51%
3.00 Kekera 2 400 150717 00:55 17:00 18:12 01:12 76%
3.00 Kekera 1 160 150721 00:55 09:15 11:03 01:48 51%
3.00 Kekera 2 400 150722 00:55 10:40 11:52 01:12 76%
3.00 Kekera 1 160 150723 00:55 10:55 12:43 01:48 51%
3.00 Kekera 2 400 150724 00:55 13:00 14:12 01:12 76%
3.00 Kekera 1 160 150725 00:55 15:00 16:48 01:48 51%
3.00 Kekera 2 400 150726 00:55 15:20 16:32 01:12 76%
4.00 Kekera 1 160 150727 00:55 16:30 18:18 01:48 51%
4.00 Kekera 1 160 150731 00:55 09:20 10:32 01:12 76%
4.00 Kekera 2 400 150732 00:55 10:25 12:13 01:48 51%
4.00 Kekera 1 160 150733 00:55 10:40 11:52 01:12 76%
4.00 Kekera 2 215 150734 00:55 11:40 13:28 01:48 51%
4.00 Kekera 1 160 150735 00:55 12:15 13:27 01:12 76%
4.00 Kekera 2 200 150736 00:55 13:00 14:48 01:48 51%
4.00 Kekera 1 160 150737 00:55 14:35 15:47 01:12 76%
1.00 Bizcochuelo Premium 1 160 150737 00:35 14:35 15:20 00:45 78%
Fuente: Propia
302
ANEXO 04
ESTUDIO DE TIEMPOS
Se realizó el Estudio de tiempos para calcular el tiempo estándar de cada una

de las operaciones según el DOP y DAP.
a) PM Torta de Chocolate x 5kg
Tabla N°4 :Estudio de tiempos de PM Torta de chocolate
Colocar parihuela en
ACTIVIDAD estoca tmp 24
TAREAS INICIO TERMINO Tn (Seg)
C Coger estoca Encajar parihuela 24
CICLO ELEMENTO Aa TIEMPO(seg)

Tiempo de Apertura - 120
1C 100 22.05
2C 95 23.05
3C 100 22.05
4C 95 21.05
5C 105 21.05
6C 105 23.05
6C 90 23.05
7C 105 24.05
8C 105 23.05
9C 100 25.05
10 C 95 25.05
11 C 100 20.05
12 C 100 23.05
13 C 100 20.05
14 C 95 21.05
Tiempo de Cierre 44
303
NUMERO DE OBS. PARA ELEMENTO T
# Tob A X X²
1 22.05 90 19.85 394
2 20 100 20.00 400
3 22.05 90 19.85 394
4 21.05 100 21.05 443
5 20 90 18.00 324
6 21 100 21.00 441
7 21 100 21.00 441
8 24.05 90 21.65 469
9 21 100 21.00 441
10 25.05 100 25.05 628
11 20 100 20.00 400
12 20.05 85 17.04 290
13 21 100 21.00 441
14 20.05 85 17.04 290
15 21 100 21.00 441
N 14 obs
Calculo del error de vuelta cero: Confiabilidad de 95%
E 8 h 30 min hr
T 8 h 40 min hr
T-E 6 min hr
DC 320 seg
Ap+Ci 164 seg
Ti=DC-(Ap+Ci) 156 seg
Tej=Ti-Paros 132.95 seg
DC 320 seg
STob 319 seg
DIF 1 seg
e 0.20 %
Error de apreciacion
An = 95.33333333
Tn = 24
304
ELEMENTO: "A" Tob Aa Aa`´ Ar Aa-Ar
1 22.05 90 102.89 100 -10
2 23.05 90 98.42 100 -10
3 22.05 90 102.89 100 -10
4 21.05 90 107.77 100 -10
5 21.05 90 107.77 100 -10
6 23.05 90 98.42 100 -10
7 23.05 90 98.42 100 -10
8 24.05 90 94.33 95 -5
9 23.05 90 98.42 100 -10
10 25.05 95 90.56 90 5
11 25.05 90 90.56 90 0
12 20.05 90 113.15 100 -10
13 23.05 90 98.42 100 -10
14 20.05 90 113.15 100 -10
15 21.05 90 107.77 100 -10
5
Llevar parihuela al
ACTIVIDAD almacen 2 tmp 17
T Encajar parihiuela Coger saco de harina 17

1C 16.74 85
2C 16.59 85
3C 16.82 90
4C 16.37 80
5C 16.69 85
6C 16.6 85
7C 16.85 90
8C 16.45 80
9C 16.74 85
10 C 16.39 80
11 C 16.62 85
12 C 16.46 80
13 C 16.61 85
14 C 16.52 80
15 C 16.64 85
Tiempo de Cierre 100
305
NUMERO DE OBS. PARA ELEMENTO T
# A Tob X X²
1 85 16.74 14 202
2 85 16.59 14 199
3 90 16.82 15 229
4 80 16.37 15 225
5 85 16.69 14 201
6 85 16.6 14 199
7 90 16.85 15 230
8 80 16.45 13 173
9 85 16.74 14 202
10 80 16.39 13 172
11 85 16.62 14 200
12 80 16.46 13 173
13 85 16.61 14 199
14 80 16.52 13 175
15 85 16.64 14 200
211 2980
N 4 obs
306
E 8 h 40 min hr
T 9 h 25 min hr
T-E 1 hr 5min hr
DC 1370 seg
Ap+Ci 220 seg
Tej=Ti-Paros 1065 seg
DC 1370 seg
STob 1480 seg
DIF -110 seg
e -8.03 %
An = 84
Tn = 17

1 16.74 85 83.33 85 0
2 16.59 85 84.08 85 0
3 16.82 90 82.93 85 5
4 16.37 90 85.21 85 5
5 16.69 90 83.58 85 5
6 16.6 90 84.03 85 5
7 16.85 90 82.78 85 5
8 16.45 90 84.80 85 5
9 16.74 90 83.33 85 5
10 16.39 90 85.11 85 5
11 16.62 85 83.93 85 0
12 16.46 80 84.75 85 -5
13 16.61 90 83.98 85 5
14 16.52 90 84.44 85 5
15 16.64 85 83.83 85 0
5.00
307
Colocar sacos en
ACTIVIDAD parihuela tmp 24
A Coger saco de harina Colocar en parihuela 10

H Colocar en parihuela Abrir saco 14

A 100 9.05
1
H 95 14
A 100 14
2
H 95 15
A 105 15
3 PARO 14
H 100 15
A 105 15
4
H 105 13
A 100 14
5
H 95 14
A 100 13
6
H 100
100 14
15
7 H 95 13
A 95 13.05
8
H 90 13
A 95 15
9
H 95 13
A 100 14
10
H 95 13
A 95 15
11
H 95 14
A 105 10.05
12
H 105 11
A 100 8
13
H 95 8
A 100 10
14
H 100 10
A 100 10
15
H 95 9
A 90 11.05
16
H 95 9
A 95 10
17
H 100 9
A 95 10
18
H 95 11
A 95 8
19
H 90 8
A 95 9
20
H 95 23
100 23
Tiempo de
Cierre 140
308
NUMERO DE OBS. PARA ELEMENTO A
# Tob X X²
1 100 8.05 8 65
2 100 10 10 100
3 105 10.05 11 111
4 105 9.05 10 90
5 100 10 10 100
6 100 8.05 8 65
7 100 10.05 10 101
8 95 8.05 8 58
9 95 10 10 90
10 100 8.05 8 65
11 95 9 9 73
12 105 11 12 133
13 100 9.05 9 82
14 100 10 10 100
15 100 9.05 9 82
16 90 9.05 8 66
17 95 11.05 10 110
18 95 9.05 9 74
19 95 10 10 90
20 95 10 10 90
186 1747
N 19.000 obs
309
NUMERO DE OBS. PARA ELEMENTO H
# Tob X X²
1 95 14.05 13 178
2 95 14.05 13 178
3 100 15.05 15 227
4 105 15.05 16 250
5 95 14.05 13 178
6 100 15.05 15 227
7 95 15.05 14 204
8 90 13.05 12 138
9 95 14.05 13 178
10 95 14.05 13 178
11 95 13.05 12 154
12 105 14.05 15 218
13 95 15.05 14 204
14 100 13.05 13 170
15 95 13.05 12 154
16 95 13.05 12 154
17 100 15.05 15 227
18 95 13.05 12 154
19 90 14.05 13 160
20 95 13.05 12 154
15.05 270 3683
14.05
N 11.000 obs
310
E 9 h 25 min hr
T 9 h 40 min hr
T-E 40 min hr
DC 530 seg
Ap+Ci 260 seg
DC 530 seg
STob 526 seg
DIF 4 seg
e 0.76 %
Error de apreciacion : Elemento A

An = 98.5
Tn = 9

1 8.05 90 115.39 100 -10
2 11.05 90 84.06 85 5
3 10.05 90 92.42 90 0
4 9.05 100 102.64 100 0
5 11.05 90 84.06 85 5
6 8.05 100 115.39 100 0
7 10.05 90 92.42 90 0
8 8.05 95 115.39 100 -5
9 11.05 90 84.06 85 5
10 8.05 100 115.39 100 0
11 10.05 95 92.42 90 5
12 10.05 90 92.42 90 0
13 9.05 100 102.64 100 0
14 11.05 90 84.06 85 5
15 9.05 100 102.64 100 0
16 9.05 95 102.64 100 -5
17 11.05 90 84.06 85 5
18 9.05 95 102.64 100 -5
19 9.05 95 102.64 100 -5
20 11.05 90 84.06 85 5
5
311
Error de apreciacion : Elemento H
An = 96.5
Tn = 14
ELEMENTO: "H" Tob Aa Aa`´ Ar Aa-Ar
1 14.05 95 96.16 95 0
2 14.05 95 96.16 95 0
3 15.05 95 89.77 90 5
4 15.05 90 89.77 90 0
5 14.05 95 96.16 95 0
6 15.05 95 89.77 90 5
7 15.05 95 89.77 90 5
8 13.05 95 103.52 100 -5
9 14.05 95 96.16 95 0
10 14.05 95 96.16 95 0
11 13.05 95 103.52 100 -5
12 14.05 100 96.16 95 5
13 15.05 95 89.77 90 5
14 13.05 100 103.52 100 0
15 13.05 95 103.52 100 -5
16 13.05 95 103.52 100 -5
17 15.05 95 89.77 90 5
18 13.05 95 103.52 100 -5
19 14.05 95 96.16 95 0
20 13.05 95 103.52 100 -5
5
312
pesado de harina
ACTIVIDAD tmp 46
C Abrir saco Colocar en balanza 24

P Colocar en balanza Poner en parihuela 22

C 100 9.05
1
P 22.05 14
C 23.05 14
2
P 22.05 15
C 21.05 15
3 PARO 21.05 14
P 23.05 15
C 23.05 15
4
P 24.05 13
C 23.05 14
5
P 25.05 14
C 25.05 13
6
P 20.05
23.05 14
15
7 P 20.05 13
C 21.05 13.05
8
P 21.05 13
C 21.05 15
9
P 21.05 13
C 21.05 14
10
P 21.05 13
C 95 15
11
P 22.05 14
C 23.05 10.05
12
P 22.05 11
C 21.05 8
13
P 21.05 8
C 23.05 10
14
P 23.05 10
C 24.05 10
15
P 23.05 9
C 25.05 11.05
16
P 25.05 9
C 20.05 10
17
P 23.05 9
C 20.05 10
18
P 21.05 11
C 21.05 8
19
P 21.05 8
C 21.05 9
20
P 21.05 23
21.05 23
Tiempo de
Cierre 140
313
NUMERO DE OBS. PARA ELEMENTO C
# Tob X X²
1 100 25.05 25 628
2 100 23.05 23 531
3 105 25.05 26 692
4 105 24.05 25 638
5 100 23.05 23 531
6 100 24.05 24 578
7 100 25.05 25 628
8 95 23.05 22 480
9 95 25.05 24 566
10 100 25.05 25 628
11 95 25.05 24 566
12 105 23.05 24 586
13 100 24.05 24 578
14 100 23.05 23 531
15 100 24.05 24 578
16 90 25.05 23 508
17 95 25.05 24 566
18 95 23.05 22 480
19 95 24.05 23 522
20 95 24.05 23 522
476 11337
N 4.000 obs
314
NUMERO DE OBS. PARA ELEMENTO P
# Tob X X²
1 95 22.05 21 439
2 95 23.05 22 480
3 100 22.05 22 486
4 105 21.05 22 489
5 95 21.05 20 400
6 100 23.05 23 531
7 95 23.05 22 480
8 90 24.05 22 469
9 95 23.05 22 480
10 95 25.05 24 566
11 95 25.05 24 566
12 105 20.05 21 443
13 95 23.05 22 480
14 100 20.05 20 402
15 95 21.05 20 400
16 95 21.05 20 400
17 100 21.05 21 443
18 95 21.05 20 400
19 90 21.05 19 359
20 95 21.05 20 400
426 9111
N 6.000 obs
315
E 9 h 40 min hr
T 9 h 45 min hr
T-E 30min hr
DC 508 seg
Ap+Ci 260 seg
DC 508 seg
STob 503 seg
DIF 5 seg
e 0.99 %
Error de apreciacion : Elemento C

An = 98.5
Tn = 24

1 8.05 100 295.50 100 0
2 11.05 90 215.27 100 -10
3 10.05 100 236.69 100 0
4 9.05 100 262.85 100 0
5 11.05 90 215.27 100 -10
6 8.05 100 295.50 100 0
7 10.05 100 236.69 100 0
8 8.05 95 295.50 100 -5
9 11.05 90 215.27 100 -10
10 8.05 100 295.50 100 0
11 10.05 95 236.69 100 -5
12 10.05 90 236.69 100 -10
13 9.05 100 262.85 100 0
14 11.05 90 215.27 100 -10
15 9.05 100 262.85 100 0
16 9.05 95 262.85 100 -5
17 11.05 90 215.27 100 -10
18 9.05 95 262.85 100 -5
19 9.05 95 262.85 100 -5
20 11.05 90 215.27 100 -10
0
316
Error de apreciacion : Elemento P
An = 96.5
Tn = 22
1 22.05 80 96.72 95 -15
2 23.05 90 92.52 95 -5
3 22.05 80 96.72 95 -15
4 21.05 90 101.31 100 -10
5 21.05 80 101.31 100 -20
6 23.05 90 92.52 95 -5
7 23.05 80 92.52 95 -15
8 24.05 90 88.68 90 0
9 23.05 80 92.52 95 -15
10 25.05 90 85.14 85 5
11 25.05 80 85.14 85 -5
12 20.05 90 106.37 100 -10
13 23.05 80 92.52 95 -15
14 20.05 90 106.37 100 -10
15 21.05 80 101.31 100 -20
16 21.05 90 101.31 100 -10
17 21.05 80 101.31 100 -20
18 21.05 90 101.31 100 -10
19 21.05 80 101.31 100 -20
20 21.05 90 101.31 100 -10
5
317
pesado de Azucar Rubia
ACTIVIDAD tmp 46

P Colocar en balanza Poner en parihuela 22

C 100 9.05
1
P 22.05 14
C 23.05 14
2
P 22.05 15
C 21.05 15
3 PARO 21.05 14
P 23.05 15
C 23.05 15
4
P 24.05 13
C 23.05 14
5
P 25.05 14
C 25.05 13
6
P 20.05
23.05 14
15
7 P 20.05 13
C 21.05 13.05
8
P 21.05 13
C 21.05 15
9
P 21.05 13
C 21.05 14
10
P 21.05 13
C 95 15
11
P 22.05 14
C 23.05 10.05
12
P 22.05 11
C 21.05 8
13
P 21.05 8
C 23.05 10
14
P 23.05 10
C 24.05 10
15
P 23.05 9
C 25.05 11.05
16
P 25.05 9
C 20.05 10
17
P 23.05 9
C 20.05 10
18
P 21.05 11
C 21.05 8
19
P 21.05 8
C 21.05 9
20
P 21.05 23
21.05 23
318
# Tob X X²
1 100 25.05 25 628
2 100 23.05 23 531
3 105 25.05 26 692
4 105 24.05 25 638
5 100 23.05 23 531
6 100 24.05 24 578
7 100 25.05 25 628
8 95 23.05 22 480
9 95 25.05 24 566
10 100 25.05 25 628
11 95 25.05 24 566
12 105 23.05 24 586
13 100 24.05 24 578
14 100 23.05 23 531
15 100 24.05 24 578
16 90 25.05 23 508
17 95 25.05 24 566
18 95 23.05 22 480
19 95 24.05 23 522
20 95 24.05 23 522
476 11337
N 4.000 obs
319
# Tob X X²
1 95 22.05 21 439
2 95 23.05 22 480
3 100 22.05 22 486
4 105 21.05 22 489
5 95 21.05 20 400
6 100 23.05 23 531
7 95 23.05 22 480
8 90 24.05 22 469
9 95 23.05 22 480
10 95 25.05 24 566
11 95 25.05 24 566
12 105 20.05 21 443
13 95 23.05 22 480
14 100 20.05 20 402
15 95 21.05 20 400
16 95 21.05 20 400
17 100 21.05 21 443
18 95 21.05 20 400
19 90 21.05 19 359
20 95 21.05 20 400
15.05 426 9111
14.05
N 6.000 obs
320
E 9 h 40 min hr
T 9 h 45 min hr
T-E 30min hr
DC 508 seg
Ap+Ci 260 seg
DC 508 seg
STob 503 seg
DIF 5 seg
e 0.99 %

An = 98.5
Tn = 24

1 8.05 100 295.50 100 0
2 11.05 90 215.27 100 -10
3 10.05 100 236.69 100 0
4 9.05 100 262.85 100 0
5 11.05 90 215.27 100 -10
6 8.05 100 295.50 100 0
7 10.05 100 236.69 100 0
8 8.05 95 295.50 100 -5
9 11.05 90 215.27 100 -10
10 8.05 100 295.50 100 0
11 10.05 95 236.69 100 -5
12 10.05 90 236.69 100 -10
13 9.05 100 262.85 100 0
14 11.05 90 215.27 100 -10
15 9.05 100 262.85 100 0
16 9.05 95 262.85 100 -5
17 11.05 105 215.27 100 5
18 9.05 95 262.85 100 -5
19 9.05 95 262.85 100 -5
20 11.05 90 215.27 100 -10
5
321
An = 96.5
Tn = 22
1 22.05 80 96.72 95 -15
2 23.05 90 92.52 95 -5
3 22.05 80 96.72 95 -15
4 21.05 90 101.31 100 -10
5 21.05 80 101.31 100 -20
6 23.05 90 92.52 95 -5
7 23.05 80 92.52 95 -15
8 24.05 90 88.68 90 0
9 23.05 80 92.52 95 -15
10 25.05 90 85.14 85 5
11 25.05 80 85.14 85 -5
12 20.05 90 106.37 100 -10
13 23.05 80 92.52 95 -15
14 20.05 90 106.37 100 -10
15 21.05 80 101.31 100 -20
16 21.05 90 101.31 100 -10
17 21.05 80 101.31 100 -20
18 21.05 90 101.31 100 -10
19 21.05 80 101.31 100 -20
20 21.05 90 101.31 100 -10
5
322
pesado de Leche
ACTIVIDAD descremada tmp 36

L Colocar en balanza Poner en parihuela 22

L 14.05 9.05
1
P 22.05 14
L 23.05 14
2
P 22.05 15
L 21.05 15
3 PARO 21.05 14
P 23.05 15
L 23.05 15
4
P 24.05 13
L 23.05 14
5
P 25.05 14
L 25.05 13
6
P 20.05
23.05 14
15
7 P 20.05 13
L 21.05 13.05
8
P 21.05 13
L 21.05 15
9
P 21.05 13
L 21.05 14
10
P 21.05 13
L 14.05 15
11
P 22.05 14
L 23.05 10.05
12
P 22.05 11
L 21.05 8
13
P 21.05 8
L 23.05 10
14
P 23.05 10
L 24.05 10
15
P 23.05 9
L 25.05 11.05
16
P 25.05 9
L 20.05 10
17
P 23.05 9
L 20.05 10
18
P 21.05 11
L 21.05 8
19
P 21.05 8
L 21.05 9
20
P 21.05 23
21.05 23
Tiempo de
Cierre 30
323
NUMERO DE OBS. PARA ELEMENTO L
# Tob X X²
1 100 14.05 14 197
2 100 14.05 14 197
3 105 15.05 16 250
4 105 15.05 16 250
5 100 14.05 14 197
6 100 15.05 15 227
7 100 15.05 15 227
8 95 13.05 12 154
9 95 14.05 13 178
10 100 14.05 14 197
11 95 13.05 12 154
12 105 14.05 15 218
13 100 15.05 15 227
14 100 13.05 13 170
15 100 13.05 13 170
16 90 13.05 12 138
17 95 15.05 14 204
18 95 13.05 12 154
19 95 14.05 13 178
20 95 13.05 12 154
276 3840
N 12.000 obs
324
# Tob X X²
1 95 22.05 21 439
2 95 23.05 22 480
3 100 22.05 22 486
4 105 21.05 22 489
5 95 21.05 20 400
6 100 23.05 23 531
7 95 23.05 22 480
8 90 24.05 22 469
9 95 23.05 22 480
10 95 25.05 24 566
11 95 25.05 24 566
12 105 20.05 21 443
13 95 23.05 22 480
14 100 20.05 20 402
15 95 21.05 20 400
16 95 21.05 20 400
17 100 21.05 21 443
18 95 21.05 20 400
19 90 21.05 19 359
20 95 21.05 20 400
426 9111
N 6.000 obs
325
E 9 h 40 min hr
T 9 h 45 min hr
T-E 30min hr
DC 508 seg
Ap+Ci 35 seg
DC 508 seg
STob 503 seg
DIF 5 seg
e 0.99 %

An = 98.5
Tn = 14

1 14.05 90 98.15 100 -10
2 14.05 90 98.15 100 -10
3 15.05 90 91.63 90 0
4 15.05 90 91.63 90 0
5 14.05 90 98.15 100 -10
6 15.05 90 91.63 90 0
7 15.05 90 91.63 90 0
8 13.05 90 105.67 100 -10
9 14.05 90 98.15 100 -10
10 14.05 90 98.15 100 -10
11 13.05 80 105.67 100 -20
12 14.05 90 98.15 100 -10
13 15.05 80 91.63 90 -10
14 13.05 90 105.67 100 -10
15 13.05 80 105.67 100 -20
16 13.05 90 105.67 100 -10
17 15.05 80 91.63 90 -10
18 13.05 90 105.67 100 -10
19 14.05 80 98.15 100 -20
20 13.05 90 105.67 100 -10
0
326
An = 96.5
Tn = 22
1 22.05 80 96.72 95 -15
2 23.05 90 92.52 95 -5
3 22.05 80 96.72 95 -15
4 21.05 90 101.31 100 -10
5 21.05 80 101.31 100 -20
6 23.05 90 92.52 95 -5
7 23.05 80 92.52 95 -15
8 24.05 90 88.68 90 0
9 23.05 80 92.52 95 -15
10 25.05 90 85.14 85 5
11 25.05 80 85.14 85 -5
12 20.05 90 106.37 100 -10
13 23.05 80 92.52 95 -15
14 20.05 90 106.37 100 -10
15 21.05 80 101.31 100 -20
16 21.05 90 101.31 100 -10
17 21.05 80 101.31 100 -20
18 21.05 90 101.31 100 -10
19 21.05 80 101.31 100 -20
20 21.05 90 101.31 100 -10
5
327
Pesado de Cocoa
ACTIVIDAD Ttm 58
L Abrir saco Colocar en balanza 34

B Colocar en balanza Poner en parihuela 24

L 100 45
1
B 95 47
L 100 39
2
B 95 25
L 105 22
3 PARO 320
B 100 33
L 105 45
4
B 105 29
L 100 37
5
B
L 95
100 22
22
6 B 100 26
L 100 39
7
B 95 26
L 95 49
8
B 90 41
L 95 39
9
B 95 29
L 100 37
10
B 95 20
L 95 29
11
B 95 20
L 105 49
12
B 105 35
L 100 27
13
B 95 25
L 100 23
14
B 100 24
L 100 27
15
B 95 40
L 90 45
16
B 95 38
L 95 29
17
B 100 49
L 95 27
18
B 95 23
L 95 29
19
B 90 24
L 95 27
20
B 95 23
Tiempo de
Cierre 140
328
# Tob X X²
1 105 45 47 2233
2 95 47 45 1994
3 140 39 55 2981
4 105 25 26 689
5 140 22 31 949
6 105 22 23 534
7 105 33 35 1201
8 95 45 43 1828
9 140 29 41 1648
10 140 37 52 2683
11 105 22 23 534
12 95 22 21 437
13 140 26 36 1325
14 105 39 41 1677
15 95 26 25 610
16 140 49 69 4706
17 105 41 43 1853
18 105 39 41 1677
19 95 29 28 759
19 140 37 52 2683
774 32999
N 18.000 obs

# Tob X X²
1 95 20 19 361
2 90 39 35 1232
3 90 25 23 506
4 95 22 21 437
5 95 23 22 477
6 95 22 21 437
7 95 22 21 437
8 80 29 23 538
9 85 37 31 989
10 95 22 21 437
11 95 22 21 437
12 90 26 23 548
13 95 22 21 437
14 80 26 21 433
15 95 23 22 477
16 90 25 23 506
17 95 20 19 361
18 95 20 19 361
19 95 20 19 361
20 95 20 19 361
485 443 10133
N 20.000 obs
329
E 9H 45 MIN hr
T 10 h 05 min hr
T-E 50min hr
DC 1170 seg
Ap+Ci 260 seg
DC 1170 seg
STob 1159 seg
DIF 11 seg
e 0.94 %
Error de apreciacion : Elemento L

An = 114.75
Tn = 34

1 45 90 85.94 85 5
2 47 90 82.28 85 5
3 39 95 99.16 100 -5
4 25 95 154.68 100 -5
5 22 95 175.78 100 -5
6 22 100 175.78 100 0
7 33 95 117.18 100 -5
8 45 90 85.94 85 5
9 29 95 133.35 100 -5
10 37 95 104.52 100 -5
11 22 95 175.78 100 -5
12 22 95 175.78 100 -5
13 26 95 148.73 100 -5
14 39 95 99.16 100 -5
15 26 100 148.73 100 0
16 49 90 78.92 85 5
17 41 95 94.32 95 0
18 39 105 99.16 100 5
19 29 95 133.35 100 -5
20 37 95 104.52 100 -5
-5.00
330
Error de apreciacion : Elemento B
An = 92
Tn = 24
1 20 95 111.55 100 -5
2 39 90 57.21 85 5
3 25 90 89.24 90 0
4 22 95 101.41 100 -5
5 23 95 97.00 95 0
6 22 95 101.41 100 -5
7 22 95 101.41 100 -5
8 29 90 76.93 85 5
9 37 90 60.30 85 5
10 22 95 101.41 100 -5
11 22 80 101.41 100 -20
12 26 90 85.81 85 5
13 22 95 101.41 100 -5
14 26 90 85.81 85 5
15 23 95 97.00 95 0
16 25 90 89.24 90 0
17 20 95 111.55 100 -5
18 20 90 111.55 100 -10
19 20 95 111.55 100 -5
20 20 95 111.55 100 -5
5.00
331
Pesado de propionato
ACTIVIDAD Ttm 46
I Abrir saco Colocar en balanza 24

F Colocar en balanza Poner en parihuela 22

I 100 50
1
F 95 49
I 100 39
2
F 95 35
I 105 22
3 PARO 320
F 100 33
I 105 50
4
F 105 50
I 100 39
5
F
I 95
100 34
22
6 F 100 26
I 100 39
7
F 95 26
I 95 49
8
F 90 41
I 95 39
9
F 95 29
I 100 37
10
F 95 20
I 95 29
11
F 95 20
I 105 49
12
F 105 35
I 100 27
13
F 95 25
I 100 23
14
F 100 24
I 100 27
15
F 95 40
I 90 45
16
F 95 38
I 95 29
17
F 100 49
I 95 27
18
F 95 23
I 95 29
19
F 90 24
I 95 27
20
F 95 23
Tiempo de
Cierre 140
332
NUMERO DE OBS. PARA ELEMENTO I
# Tob X X²
1 105 25.05 26 692
2 95 23.05 22 480
3 140 25.05 35 1230
4 105 24.05 25 638
5 140 23.05 32 1041
6 105 24.05 25 638
7 105 25.05 26 692
8 95 23.05 22 480
9 140 25.05 35 1230
10 140 25.05 35 1230
11 105 25.05 26 692
12 95 23.05 22 480
13 140 24.05 34 1134
14 105 23.05 24 586
15 95 24.05 23 522
16 140 25.05 35 1230
17 105 25.05 26 692
18 105 23.05 24 586
19 95 24.05 23 522
20 140 24.05 34 1134
555 15925
N 7.000 obs
NUMERO DE OBS. PARA ELEMENTO F

# Tob X X²
1 95 22.05 21 439
2 90 23.05 21 430
3 90 22.05 20 394
4 95 21.05 20 400
5 95 21.05 20 400
6 95 23.05 22 480
7 95 23.05 22 480
8 80 24.05 19 370
9 85 23.05 20 384
10 95 25.05 24 566
11 95 25.05 24 566
12 90 20.05 18 326
13 95 23.05 22 480
14 80 20.05 16 257
15 95 21.05 20 400
16 90 20.05 18 326
17 95 23.05 22 480
18 95 20.05 19 363
19 95 21.05 20 400
20 95 19 18 326
405 8264
N 14.000 obs
333
Error de apreciación : Elemento B
An = 92
Tn = 24
1 20 95 111.55 100 -5
2 39 90 57.21 85 5
3 25 90 89.24 90 0
4 22 95 101.41 100 -5
5 23 95 97.00 95 0
6 22 95 101.41 100 -5
7 22 95 101.41 100 -5
8 29 90 76.93 85 5
9 37 90 60.30 85 5
10 22 95 101.41 100 -5
11 22 80 101.41 100 -20
12 26 90 85.81 85 5
13 22 95 101.41 100 -5
14 26 90 85.81 85 5
15 23 95 97.00 95 0
16 25 90 89.24 90 0
17 20 95 111.55 100 -5
18 20 90 111.55 100 -10
19 20 95 111.55 100 -5
20 20 95 111.55 100 -5
5.00
334
E 12H 25 MIN hr
T 13 h 40 min hr
T-E 50min hr
DC 930 seg
Ap+Ci 260 seg
DC 930 seg
STob 923 seg
DIF 7 seg
e 0.76 %

An = 114.75
Tn = 24

1 25.05 95 154.37 100 -5
2 23.05 100 167.77 100 0
3 25.05 95 154.37 100 -5
4 24.05 100 160.79 100 0
5 23.05 95 167.77 100 -5
6 24.05 100 160.79 100 0
7 25.05 95 154.37 100 -5
8 23.05 100 167.77 100 0
9 25.05 95 154.37 100 -5
10 25.05 100 154.37 100 0
11 25.05 95 154.37 100 -5
12 23.05 100 167.77 100 0
13 24.05 95 160.79 100 -5
14 23.05 100 167.77 100 0
15 24.05 95 160.79 100 -5
16 25.05 100 154.37 100 0
17 25.05 95 154.37 100 -5
18 23.05 100 167.77 100 0
19 24.05 95 160.79 100 -5
20 24.05 100 160.79 100 0
-5
335
An = 92
Tn = 24
1 20 95 111.55 100 -5
2 39 90 57.21 85 5
3 25 90 89.24 90 0
4 22 95 101.41 100 -5
5 23 95 97.00 95 0
6 22 95 101.41 100 -5
7 22 95 101.41 100 -5
8 29 90 76.93 85 5
9 37 90 60.30 85 5
10 22 95 101.41 100 -5
11 22 80 101.41 100 -20
12 26 90 85.81 85 5
13 22 95 101.41 100 -5
14 26 90 85.81 85 5
15 23 95 97.00 95 0
16 25 90 89.24 90 0
17 20 95 111.55 100 -5
18 20 90 111.55 100 -10
19 20 95 111.55 100 -5
20 20 95 111.55 100 -5
5.00
336
337
An = 92
Tn = 22
1 22.05 95 91.78 90 5
2 23.05 90 96.79 95 -5
3 22.05 95 101.18 100 -5
4 21.05 95 105.99 100 -5
5 21.05 95 105.99 100 -5
6 23.05 95 96.79 95 0
7 23.05 95 96.79 95 0
8 24.05 90 92.77 95 -5
9 23.05 90 96.79 95 -5
10 25.05 95 89.06 90 5
11 25.05 90 89.06 90 0
12 20.05 95 111.27 100 -5
13 23.05 95 96.79 95 0
14 20.05 95 111.27 100 -5
15 21.05 100 105.99 100 0
16 20.05 100 111.27 100 0
17 23.05 90 96.79 95 -5
18 20.05 95 111.27 100 -5
19 21.05 95 105.99 100 -5
20 19 95 117.42 100 -5
-5
Pesado de BV40
ACTIVIDAD Ttm 60
L Abrir saco Colocar en balanza 34

338
# Tob X X²
1 105 45 47 2233
2 95 47 45 1994
3 140 39 55 2981
4 105 25 26 689
5 140 22 31 949
6 105 22 23 534
7 105 33 35 1201
8 95 45 43 1828
9 140 29 41 1648
10 140 37 52 2683
11 105 22 23 534
12 95 22 21 437
13 140 26 36 1325
14 105 39 41 1677
15 95 26 25 610
16 140 49 69 4706
17 105 41 43 1853
18 105 39 41 1677
19 95 29 28 759
19 140 37 52 2683
774 32999
N 18.000 obs
NUMERO DE OBS. PARA ELEMENTO B

# Tob X X²
1 95 20 19 361
2 90 23 21 428
3 90 23 21 428
4 95 22 21 437
5 95 23 22 477
6 95 22 21 437
7 95 22 21 437
8 80 22 18 310
9 85 23 20 382
10 95 23 22 477
11 95 22 21 437
12 90 26 23 548
13 95 22 21 437
14 80 23 18 339
15 95 23 22 477
16 90 25 23 506
17 95 20 19 361
18 95 20 19 361
19 95 20 19 361
20 95 20 19 361
408 8363
N 8.000 obs
339
E 12H 25 MIN hr
T 10 h 40 min hr
T-E 50min hr
DC 1128 seg
Ap+Ci 260 seg
DC 1128 seg
STob 1118 seg
DIF 10 seg
e 0.89 %

An = 114.75
Tn = 34

1 45 90 42.97 85 5
2 47 100 38.67 85 15
3 39 90 42.97 85 5
4 25 95 40.71 85 10
5 22 95 40.71 85 10
6 22 100 38.67 85 15
7 33 90 42.97 85 5
8 45 90 42.97 85 5
9 29 95 40.71 85 10
10 37 90 42.97 85 5
11 22 95 40.71 85 10
12 22 95 40.71 85 10
13 26 95 40.71 85 10
14 39 90 42.97 85 5
15 26 100 38.67 85 15
16 49 90 42.97 85 5
17 41 105 36.83 85 20
18 39 105 36.83 85 20
19 29 95 40.71 85 10
20 37 90 42.97 85 5
5.00
340
An = 92
Tn = 22
1 20 95 102.12 100 -5
2 23 90 88.80 90 0
3 23 90 88.80 90 0
4 22 95 92.84 95 0
5 23 95 88.80 90 5
6 22 95 92.84 95 0
7 22 95 92.84 95 0
8 22 90 92.84 95 -5
9 23 90 88.80 90 0
10 23 90 88.80 90 0
11 22 95 92.84 95 0
12 26 90 78.55 85 5
13 22 95 92.84 95 0
14 23 90 88.80 90 0
15 23 95 88.80 90 5
16 25 90 81.70 85 5
17 20 95 102.12 100 -5
18 20 95 102.12 100 -5
19 20 95 102.12 100 -5
20 20 95 102.12 100 -5
5.00
ACTIVIDAD Ttm 48
I Abrir saco Colocar en balanza 24

F Colocar en balanza Poner en parihuela 23
341
I 100 22
1
F 95 49
I 100 39
2
F 95 22
I 105 22
3 PARO 320
F 100 40
I 105 35
4
F 105 25
I 100 25
5
FI 95
100 34
22
6 F 100 26
I 100 39
7
F 95 26
I 95 22
8
F 90 41
I 95 22
9
F 95 29
I 100 37
10
F 95 20
I 95 29
11
F 95 49
I 105 22
12
F 105 34
I 100 24
13
F 95 25
I 100 23
14
F 100 24
I 100 27
15
F 95 40
I 90 22
16
F 95 35
I 95 25
17
F 100 25
I 95 45
18
F 95 30
I 95 40
19
F 90 24
I 95 27
20
F 95 23
Tiempo de
Cierre 120
342
NUMERO DE OBS. PARA ELEMENTO I
# Tob X X²
1 105 22 23 534
2 95 28 27 708
3 140 22 31 949
4 105 25 26 689
5 140 25 35 1225
6 105 22 23 534
7 105 22 23 534
8 95 22 21 437
9 140 22 31 949
10 140 22 31 949
11 105 22 23 534
12 95 22 21 437
13 140 30 42 1764
14 105 23 24 583
15 95 27 26 658
16 140 22 31 949
17 105 25 26 689
18 105 28 29 864
19 95 29 28 759
20 140 28 39 1537
559 16278
N 9.000 obs
NUMERO DE OBS. PARA ELEMENTO F

# Tob X X²
1 95 20 19 361
2 90 39 35 1232
3 90 22 20 392
4 95 22 21 437
5 95 23 22 477
6 95 22 21 437
7 95 22 21 437
8 80 25 20 400
9 85 25 21 452
10 95 25 24 564
11 95 22 21 437
12 90 26 23 548
13 95 22 21 437
14 80 26 21 433
15 95 23 22 477
16 90 25 23 506
17 95 20 19 361
18 95 20 19 361
19 95 20 19 361
20 95 20 19 361
469 430 9470
N 8.000 obs
343
E 12H 25 MIN hr
T 10 h 40 min hr
T-E 50min hr
DC 1530 seg
Ap+Ci 240 seg
DC 1530 seg
STob 1510 seg
DIF 20 seg
e 1.31 %

An = 114.75
Tn = 24

1 22 95 127.27 100 -5
2 28 100 100.00 100 0
3 22 95 127.27 100 -5
4 25 95 112.00 100 -5
5 25 95 112.00 100 -5
6 22 100 127.27 100 0
7 22 95 127.27 100 -5
8 22 95 127.27 100 -5
9 22 95 127.27 100 -5
10 22 95 127.27 100 -5
11 22 95 127.27 100 -5
12 22 95 127.27 100 -5
13 30 95 93.33 95 0
14 23 95 121.73 100 -5
15 27 100 103.70 100 0
16 22 95 127.27 100 -5
17 25 105 112.00 100 5
18 28 105 100.00 100 5
19 29 95 96.55 95 0
20 28 95 100.00 100 -5
-5.00
344
Error de apreciacion : Elemento F
An = 92
Tn = 23
1 20 95 107.87 100 -5
2 39 90 55.32 85 5
3 22 90 98.06 100 -10
4 22 95 98.06 100 -5
5 23 95 93.80 95 0
6 22 95 98.06 100 -5
7 22 95 98.06 100 -5
8 25 90 86.30 85 5
9 25 90 86.30 85 5
10 25 90 86.30 85 5
11 22 95 98.06 100 -5
12 26 90 82.98 85 5
13 22 95 98.06 100 -5
14 26 90 82.98 85 5
15 23 95 93.80 95 0
16 25 90 86.30 85 5
17 20 95 107.87 100 -5
18 20 95 107.87 100 -5
19 20 95 107.87 100 -5
20 20 95 107.87 100 -5
5.00
Verificar peso de los

ACTIVIDAD insumos Ttm 44
C Coger insumo Colocar en balanza 21

345
C 100 22
1
B 95 49
C 100 39
2
B 95 22
C 105 22
3 PARO 320
B 100 40
C 105 35
4
B 105 25
C 100 25
5
B
C 95
100 34
22
6 B 100 26
C 100 39
7
B 95 26
C 95 22
8
B 90 41
C 95 22
9
B 95 29
C 100 37
10
B 95 20
C 95 29
11
B 95 49
C 105 22
12
B 105 34
C 100 24
13
B 95 25
C 100 23
14
B 100 24
C 100 27
15
B 95 40
C 90 22
16
B 95 35
C 95 25
17
B 100 25
C 95 45
18
B 95 30
C 95 40
19
B 90 24
C 95 27
20
B 95 23
Tiempo de
Cierre 100
346
# Tob X X²
1 90 22 20 392
2 100 18 18 324
3 90 22 20 392
4 95 19 18 326
5 95 18 17 292
6 100 22 22 484
7 90 21 19 357
8 90 22 20 392
9 95 22 21 437
10 90 21 19 357
11 95 18 17 292
12 95 22 21 437
13 95 24 23 520
14 90 23 21 428
15 100 18 18 324
16 90 22 20 392
17 105 19 20 398
18 105 20 21 441
19 95 19 18 326
20 90 19 17 292
389 7604
N 11.000 obs
NUMERO DE OBS. PARA ELEMENTO B

# Tob X X²
1 95 20 19 361
2 90 39 35 1232
3 90 22 20 392
4 95 22 21 437
5 95 23 22 477
6 95 22 21 437
7 95 22 21 437
8 80 25 20 400
9 85 25 21 452
10 95 25 24 564
11 95 22 21 437
12 90 22 20 392
13 95 22 21 437
14 80 26 21 433
15 95 23 22 477
16 90 25 23 506
17 95 20 19 361
18 95 20 19 361
19 95 20 19 361
20 95 20 19 361
465 426 9315
N 9.000 obs
347
E 12H 25 MIN hr
T 10 h 40 min hr
T-E 50min hr
DC 1520 seg
Ap+Ci 220 seg
DC 1520 seg
STob 1510 seg
DIF 10 seg
e 0.66 %

An = 94.75
Tn = 21

1 22 90 88.51 90 0
2 18 100 108.17 100 0
3 22 90 88.51 90 0
4 19 95 102.48 100 -5
5 18 95 108.17 100 -5
6 22 100 88.51 90 10
7 21 90 92.72 95 -5
8 22 90 88.51 90 0
9 22 95 88.51 90 5
10 21 90 92.72 95 -5
11 18 95 108.17 100 -5
12 22 95 88.51 90 5
13 24 95 81.13 85 10
14 23 90 84.66 85 5
15 18 100 108.17 100 0
16 22 90 88.51 90 0
17 19 105 102.48 100 5
18 20 105 97.36 95 10
19 19 95 102.48 100 -5
20 19 90 102.48 100 -10
-5
348
An = 92
Tn = 23
1 20 95 106.95 100 -5
2 39 90 54.85 85 5
3 22 90 97.23 95 -5
4 22 95 97.23 95 0
5 23 100 93.00 95 5
6 22 95 97.23 95 0
7 22 95 97.23 95 0
8 25 90 85.56 85 5
9 25 90 85.56 85 5
10 25 90 85.56 85 5
11 22 95 97.23 95 0
12 22 90 97.23 95 -5
13 22 95 97.23 95 0
14 26 90 82.27 85 5
15 23 95 93.00 95 0
16 25 90 85.56 85 5
17 20 100 106.95 100 0
18 20 95 106.95 100 -5
19 20 95 106.95 100 -5
20 20 95 106.95 100 -5
5.00
349
ACTIVIDAD al area de tamizado tmp 21
J Poner sacos en parihuela Jalar estoca hasta maquina 21

1J 100 20.05
2J 95 22.05
3J 100 20.05
4J 95 20.05
5J 105 21.05
6J 105 21.05
6J 90 21.05
7J 105 21.05
8J 105 21.05
9J 100 20.05
10 J 95 21.05
11 J 100 22.05
12 JJ 100
100 21.05
21.05
13
14 J 95 20.05
15 J 95 20.05
16 21.05
17 22.05
18 22.05
19 22.05
Tiempo de Cierre 44
350
NUMERO DE OBS. PARA ELEMENTO J
# Tob A X X²
1 20.05 90 18.05 326
2 22.05 100 22.05 486
3 20.05 90 18.05 326
4 20.05 100 20.05 402
5 21.05 90 18.95 359
6 21.05 100 21.05 443
7 21.05 100 21.05 443
8 21.05 90 18.95 359
9 21.05 100 21.05 443
10 20.05 100 20.05 402
11 21.05 100 21.05 443
12 22.05 85 18.74 351
13 21.05 100 21.05 443
14 21.05 85 17.89 320
15 20.05 100 20.05 402
1430 298 5948
N 7 obs
351
E 8 h 30 min hr
T 8 h 45 min hr
T-E 15 min hr
DC 335 seg
Ap+Ci 164 seg
DC 335 seg
STob 333 seg
DIF 2 seg
e 0.66 %
An = 95.33333333
Tn = 21

1 20.05 90 99.85 100 -10
2 22.05 90 90.79 90 0
3 20.05 90 99.85 100 -10
4 20.05 90 99.85 100 -10
5 21.05 90 95.11 95 -5
6 21.05 90 95.11 95 -5
7 21.05 90 95.11 95 -5
8 21.05 90 95.11 95 -5
9 21.05 90 95.11 95 -5
10 20.05 90 99.85 100 -10
11 21.05 90 95.11 95 -5
12 22.05 90 90.79 90 0
13 21.05 90 95.11 95 -5
14 21.05 90 95.11 95 -5
15 20.05 90 99.85 100 -10
0
Tamizado de leche y harina

ACTIVIDAD Ttm 187
E Coger saco de harina Echar saco de harina 68

H Echar saco de harina Coger saco de leche 64
L Coger saco de leche Echar saco de leche 54
352
E 100 69
1 H 100 69
L 100 55.05
E 100 53.05
2 H 105 55.05
L 100 55.05
E 95 55.05
3 H 110 53.05
L 105 55.05
E 100 55.05
4
H
L 100
105 54.05
54.05
E 100 54
5 H 95 55
L 110 53
E 105 53
6 H 100 55
L 105 54
E 100 55
7 H 95 53
L 110 55
E 105 54
8 H 100 95
L 100 55
E 105 53.05
9 H 100 55.05
L 95 55.05
E 105 55.05
10 H 100 53.05
L 95 55.05
E 100 55.05
11 H 95 54.05
L 105 54.05
E 90 54.05
12 H 105 55
L 105 53
E 100 53
13 H 95 55
L 100 54
E 100 55
14
H 100 53
L 95 55
E 90 54
15
H 90 95
L 95 55
E 95 53.05
16 H 100 55
L 105 55
E 100 55
17 H 95 95
L 100 55.05
E 100 54.05
18 H 100 53.05
L 95 54.05
E 90 60
19 H 90 92
L 95 55.05
A 95 54.05
20 H 100 53.05
L 100 54.05
Tiempo de Cierre - 320
353
NUMERO DE OBS. PARA ELEMENTO E
# Tob X X²
1 100 69 69 4761
2 100 70 70 4900
3 100 69 69 4761
4 100 75 75 5625
5 105 75 79 6202
6 100 80 80 6400
7 95 65 62 3813
8 110 75 83 6806
9 105 64 67 4516
10 100 74 74 5476
11 100 60 60 3600
12 105 70 74 5402
13 100 65 65 4225
14 95 70 67 4422
15 110 70 77 5929
16 105 65 68 4658
17 100 65 65 4225
18 105 60 63 3969
19 100 60 60 3600
20 95 65 62 3813
1387 97103
N 15.000 obs

# Aa Tob X X²
1 95 65 62 3819
2 95 63 60 3588
3 100 65 65 4232
4 105 65 68 4665
5 95 64 61 3702
6 100 64 64 4102
7 95 64 61 3702
8 90 63 57 3220
9 95 64 61 3702
10 95 63 60 3588
11 95 65 62 3819
12 105 63 66 4383
13 95 65 62 3819
14 100 64 64 4102
15 95 64 61 3702
16 95 63 60 3588
17 100 63 63 3975
18 95 65 62 3819
19 90 64 58 3323
20 95 64 61 3702
1236 76554
N 3.000 obs
354
# Aa Tob X X²
1 100 55 55 3031
2 100 53 53 2814
3 105 55 58 3341
4 105 55 58 3341
5 110 55 61 3667
6 105 53 56 3103
7 110 55 61 3667
8 100 55 55 3031
9 95 54 51 2637
10 95 54 51 2637
11 105 54 57 3221
12 105 55 58 3341
13 100 53 53 2814
14 95 53 50 2540
15 95 55 52 2735
16 105 54 57 3221
17 100 55 55 3031
18 95 53 50 2540
19 95 55 52 2735
20 100 54 54 2921
1097 60366
N 5.000 obs
355
E 10 h 20 min hr
T 10 h 30 min hr
T-E 30 min hr
DC 3765 seg
Ap+Ci 580 seg
DC 3765 seg
STob 3733 seg
DIF 32 seg
e 0.85 %
Error de apreciacion : Elemento E

An = 120
Tn = 68

1 69 100 118.78 100 0
2 70 95 117.09 100 -5
3 69 100 118.78 100 0
4 75 90 109.28 100 -10
5 75 105 109.28 100 5
6 80 95 102.45 100 -5
7 65 100 126.09 100 0
8 75 95 109.28 100 -5
9 64 90 128.06 100 -10
10 74 95 110.76 100 -5
11 60 95 136.60 100 -5
12 70 95 117.09 100 -5
13 65 105 126.09 100 5
14 70 95 117.09 100 -5
15 70 100 117.09 100 0
16 65 95 126.09 100 -5
17 65 95 126.09 100 -5
18 60 100 136.60 100 0
19 60 95 136.60 100 -5
20 65 90 126.09 100 -10
5.00
356
Error de apreciacion : Elemento H
An = 96.5
Tn = 64
1 65 95 95.02 95 0
2 63 95 98.03 100 -5
3 65 100 95.02 95 5
4 65 100 95.02 95 5
5 64 95 96.50 95 0
6 64 100 96.50 95 5
7 64 95 96.50 95 0
8 63 95 98.03 100 -5
9 64 95 96.50 95 0
10 63 95 98.03 100 -5
11 65 95 95.02 95 0
12 63 105 98.03 100 5
13 65 95 95.02 95 0
14 64 100 96.50 95 5
15 64 95 96.50 95 0
16 63 95 98.03 100 -5
17 63 100 98.03 100 0
18 65 95 95.02 95 0
19 64 90 96.50 95 -5
20 64 95 96.50 95 0
5.00

An = 101
Tn = 54

1 55 100 99.62 100 0
2 53 100 103.38 100 0
3 55 100 99.62 100 0
4 55 95 99.62 100 -5
5 55 95 99.62 100 -5
6 53 105 103.38 100 5
7 55 100 99.62 100 0
8 55 100 99.62 100 0
9 54 95 101.47 100 -5
10 54 95 101.47 100 -5
11 54 105 101.47 100 5
12 55 105 99.62 100 5
13 53 100 103.38 100 0
14 53 95 103.38 100 -5
15 55 95 99.62 100 -5
16 54 105 101.47 100 5
17 55 100 99.62 100 0
18 53 95 103.38 100 -5
19 55 95 99.62 100 -5
20 54 100 101.47 100 0
5.00
357
ACTIVIDAD Tamizado de los insumos Ttm
146
D Colocar malla metalica Coger bolsas de taper

10
A Coger bolsas de taper Echar insumos a la maquina 136
358
D 100 8.05
1
A 95 11.05
D 100 10.05
2
A 95 9.05
D 105 11.05
3 PARO 8.05
A 100 10.05
D 105 8.05
4
A 105 11.05
D 100 8.05
5
A 95 10.05
D 100 10.05
6
AD 100
100 9.05
11.05
7 A 95 9.05
D 95 9.05
8
A 90 11.05
D 95 9.05
9
A 95 9.05
D 100 11.05
10
A 95 11.05
D 95 11.05
11
A 95 138
D 105 8.05
12
A 105 11.05
D 100 10.05
13
A 95 9.05
D 100 11.05
14
A 100 8.05
D 100 10.05
15
A 95 8.05
D 90 11.05
16
A 95 8.05
D 95 10.05
17
A 100 10.05
D 95 9.05
18
A 95 11.05
D 95 9.05
19
A 90 9.05
D 95 11.05
20
A 95 9.05
100 9.05
Tiempo de
Cierre 11.05
359
NUMERO DE OBS. PARA ELEMENTO D
# Tob X X²
1 100 8.05 8 65
2 100 11.05 11 122
3 105 10.05 11 111
4 105 9.05 10 90
5 100 11.05 11 122
6 100 8.05 8 65
7 100 10.05 10 101
8 95 8.05 8 58
9 95 11.05 10 110
10 100 8.05 8 65
11 95 10.05 10 91
12 105 10.05 11 111
13 100 9.05 9 82
14 100 11.05 11 122
15 100 10 10 100
16 90 10 9 81
17 95 11.05 10 110
18 95 10 10 90
19 95 9.05 9 74
20 95 11.05 10 110
193 1882
N 20.000 obs

# Tob X X²
1 95 140 133 17689
2 95 141 134 17943
3 100 138 138 19044
4 105 122 128 16410
5 95 122 116 13433
6 100 119 119 14161
7 95 122 116 13433
8 90 139 125 15650
9 95 139 132 17437
10 95 142 135 18198
11 95 138 131 17187
12 105 140 147 21609
13 95 140 133 17689
14 100 138 138 19044
15 95 143 136 18455
16 95 142 135 18198
17 100 140 140 19600
18 95 140 133 17689
19 90 138 124 15426
20 95 142 135 18198
2628 346492
N 6.000 obs
360
E 10 h 40 min hr
T 10 h 50 min hr
T-E 20 MIN hr
DC 2950 seg
Ap+Ci 131.05 seg
Ti=DC-(Ap+Ci) 2818.95 seg
DC 2950 seg
STob 2921 seg
DIF 29 seg
e 0.99 %
Error de apreciacion : Elemento D

An = 98.5
Tn = 10
ELEMENTO: "D" Tob Aa Aa`´ Ar Aa-Ar

1 8.05 90 119.82 100 -10
2 11.05 90 87.29 85 5
3 10.05 90 95.98 95 -5
4 9.05 95 106.58 100 -5
5 11.05 95 87.29 90 5
6 8.05 95 119.82 100 -5
7 10.05 90 95.98 95 -5
8 8.05 100 119.82 100 0
9 11.05 90 87.29 85 5
10 8.05 95 119.82 100 -5
11 10.05 90 95.98 95 -5
12 10.05 90 95.98 95 -5
13 9.05 95 106.58 100 -5
14 11.05 90 87.29 85 5
15 10 90 96.46 95 -5
16 10 90 96.46 95 -5
17 11.05 90 87.29 85 5
18 10 95 96.46 95 0
19 9.05 95 106.58 100 -5
20 11.05 90 87.29 85 5
5.00
361
Error de apreciacion : Elemento A
An = 96.5
Tn = 136
1 140 90 15.23 85 5
2 141 90 15.13 85 5
3 138 90 15.45 85 5
4 119 90 17.92 85 5
5 122 90 17.48 85 5
6 121 90 17.63 85 5
7 121 90 17.63 85 5
8 139 90 15.34 85 5
9 139 90 15.34 85 5
10 142 90 15.02 85 5
11 138 90 15.45 85 5
12 140 90 15.23 85 5
13 140 90 15.23 85 5
14 138 90 15.45 85 5
15 143 90 14.91 85 5
16 142 90 15.02 85 5
17 140 90 15.23 85 5
18 140 90 15.23 85 5
19 138 90 15.45 85 5
20 142 90 15.02 85 5
5.00
362
Mezclado
ACTIVIDAD Tm 2487
C Colocar tapa en maquina Coger coche 2487
CICLO ELEMENTO Aa TIEMPO(seg) TIEMPO(seg)

Tiempo de Apertura - 120 120
1 C 1º Ciclo 2400 2400
2 C paro 360
3 C 2º Ciclo 3000 2380
4 C paro
5 C 3º Ciclo 2400 2400
PARO paro 360
6 C 4º Ciclo 2640 2640
7 C paro
8 C 5º Ciclo 2700 2405
9 C paro
10 C 6º Ciclo 2700 2405
11 C paro
12 C 7º Ciclo 2400 2400
13 C paro 360
14 C 8º Ciclo 3000 2390
PARO paro
15 C 9º Ciclo 2700 2700
16 C paro 360
17 C 10º Ciclo 2640 2640
18 C paro 360
19 C 11º Ciclo 2200 2200
20 C paro
21 C 12º Ciclo 2700 2340
22 C paro 360
23 C 13º Ciclo 2420 2640
24 C paro
25 C 14º Ciclo 2700 2700
26 C paro
27 C 15º Ciclo 2700 2700
28 C 16º Ciclo 2700 2700
29 C 17º Ciclo 2400 2400
30 C 18º Ciclo 360
31 C 19º Ciclo 3000 2400
32 C 20º Ciclo 3000 2405
363
E 10 h 50 min hr
T 11 h 30 min hr
T-E 40 MIN hr
DC 28289 seg
Ap+Ci 120 seg
DC 28289 seg
STob 28358 seg
DIF -69 seg
e -0.24 %
Llevar el coche al area

ACTIVIDAD Ttm
de envasado 64
R Cerrar compuerta Colocar cartones sobre el coche

64
364
1R 100 63.05
2R 95 63.05
3R 100 63.05
4R 95 63.05
5R 105 63.05
PARO 63.05
6R 90 63.05
7R 105 63.05
8R 105 65.05
9R 100 65.05
10 R 95 65.05
11 R 100 63.05
12 R 100 63.05
13 R 100 64.05
14 R 95 63.05
PARO 63.05
15 R 90 63.05
16 R 95 64.05
17 R 95 65.05
18 R 100 65.05
19 R 95 63.05
20 R 95 64.05
Tiempo de Cierre 123
365
NUMERO DE OBS. PARA ELEMENTO R
# Tob X X²
1 100 63.05 63 3975
2 95 63.05 60 3588
3 100 62 62 3844
4 95 63.05 60 3588
5 105 63.05 66 4383
6 90 63.05 57 3220
7 105 63.05 66 4383
8 105 63.05 66 4383
9 100 65.05 65 4232
10 95 65.05 62 3819
11 100 65.05 65 4232
12 100 63.05 63 3975
13 100 63.05 63 3975
14 95 68 65 4173
15 90 63.05 57 3220
16 90 63.05 57 3220
17 95 63.05 60 3588
18 95 64.05 61 3702
19 100 68 68 4624
20 95 65.05 62 3819
1247 77942
N 4 obs
366
Fue
E 11 h 35 min hr
T 11 h 40 min hr
T-E 5min hr
DC 1285 seg
Ap+Ci 241 seg
DC 1285 seg
STob 1273 seg
DIF 12 seg
e 0.93 %
An = 97.5
Tn = 64
ELEMENTO: "R" Tob Aa Aa`´ Ar Aa-Ar

1 63.05 100 98.88 100 0
2 63.05 95 98.88 100 -5
3 63.05 100 98.88 100 0
4 63.05 95 98.88 100 -5
5 63.05 105 98.88 100 5
6 63.05 90 98.88 100 -10
7 63.05 105 98.88 100 5
8 63.05 105 98.88 100 5
9 65.05 100 95.84 95 5
10 65.05 95 95.84 95 0
11 65.05 100 95.84 95 5
12 63.05 100 98.88 100 0
13 63.05 100 98.88 100 0
14 64.05 95 97.34 95 0
15 63.05 90 98.88 100 -10
16 63.05 90 98.88 100 -10
17 63.05 95 98.88 100 -5
18 64.05 95 97.34 95 0
19 65.05 100 95.84 95 5
20 65.05 95 95.84 95 0
21 63.05 95 98.88 100 -5
22 64.05 100 97.34 95 5
5.00
Fuente: Propia
Se realizó el estudio de tiempos con las mejoras realizadas en los tres

productos teniendo 21 estudio de tiempos para el producto PM Torta de
chocolate, 22 estudio de tiempos para PM Kekera y 21 estudio de tiempos
para PM Bizcochuelo Premium.
367
ANEXO 05
COSTOS DE NO CALIDAD
Los costos de no calidad se evalúa en base a un cuestionario a la alta gerencia

y trabajadores de la empresa para conocer cómo se está realizando la gestión
de los factores políticas, procedimientos, productos, costos realizados y
conocer si la empresa es reactiva frente a los problemas, es decir dirigida al
fallo o preventiva.
Tabla N°5: Check List de Costo de No Calidad Hensil SRL
Políticas internas en la empresa
Procedimientos aplicados en la empresa
Fuente: V&B Consultores
368
ANEXO 06
CLIMA LABORAL
La evaluación del clima laboral se realizó en base a una encuesta de acuerdo

a la macro V&B Consultores, en cual se realizó las preguntas al gerente
general por ser jefe de los encargados de producción, a su vez al jefe de
producción y trabajadores.
Tabla N°6: Encuestade Clima laboral a la empresa HENSIL SRL
Jefes
N um de F C E 11
Borrar
Muy Bueno
Distribuir Pesos Suma Respuesta Suma Ponderado
Muy Malo
Regular
11 1.00 40.0000 3.6364
Bueno
Malo
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO PESO Respuesta F D Calificación Ponderado
MIS JEFES
Votacion Votacion
EN ESTA EMPRESA:
Mi jefe me mantiene informado acerca de asuntos y cambios
0.09 █ 3.00 X 2.00 0.182
importantes.
Mi jefe me indica claramente sus expectativas. 0.09 █ 4.00 X 2.00 0.182
Mi jefe muestra agradecimiento por mi buen trabajo y por esfuerzo
0.09 █ 4.00 X 4.00 0.364
extra.
Mi jefe es accesible y es fácil hablar con él 0.09 █ 3.00 X 4.00 0.364
Mi jefe es competente para manejar al personal. 0.09 █ 4.00 X 4.00 0.364
Mi jefe fomenta y responde a ideas y sugerencias. 0.09 █ 3.00 X 4.00 0.364
Mi jefe involucra a la gente en decisiones que afectan su trabajo. 0.09 █ 5.00 X 4.00 0.364
Mi jefe demuestra un interés en mi como persona, no sólo como

0.09 █ 4.00 X 4.00 0.364
colaborador.
Mi jefe fomenta la visión de la Industrias Alimentarias Hensil SRL
0.09 █ 4.00 X 4.00 0.364
Me jefe cumple sus promesas. 0.09 █ 4.00 X 4.00 0.364
Las palabras de mi jefe coinciden con sus acciones. 0.09 █ 2.00 X 4.00 0.364
1.00 40.00 3.64
Colaboradores
N um de F C E 12
Borrar
Muy Bueno

Muy Malo
Regular
12 1.00 30.0000 3.7500

Bueno
Malo
LOS COLABORADORES
Votacion Votacion
EN ESTA EMPRESA:
Se me ofrece capacitación para desarrollarme
0.08 █ 2.00 X 2.00 0.167
profesionalmente.
Dispongo de los recursos y equipos necesarios para hacer mi
0.08 █ 2.00 X 4.00 0.333
trabajo.
0.08 █ 3.00 X 4.00 0.333
Es fácil obtener información suficiente para hacer mi trabajo.
Las responsabilidades que tengo en mi puesto de trabajo están
0.08 █ 2.00 X 4.00 0.333
bien definidas.
Considero que hay un medio de comunicación interna
0.08 █ 5.00 X 4.00 0.333
adecuado.
El área de Recursos Humanos me presta un buen servicio. 0.08 █ 2.00 X 4.00 0.333
Conozco las políticas de Recursos Humanos. 0.08 █ 2.00 X 4.00 0.333
Este es un lugar físicamente seguro donde trabajar. 0.08 █ 2.00 X 3.00 0.250
Las instalaciones contribuyen a crear un buen ambiente de
0.08 █ 1.00 X 4.00 0.333
trabajo.
Cuando es necesario, me conceden permisos para asuntos
0.08 █ 3.00 X 4.00 0.333
personales.
A las personas se les anima a que equilibren su trabajo y vida
0.08 █ 2.00 X 4.00 0.333
personal.
La empresa despedirá masivamente a la gente sólo como último
0.08 █ 4.00 X 4.00 0.333
recurso.
1.00 30.00 3.75
369
Lealtad y compromiso en la empresa
N um de F C E 8
Borrar
Muy Bueno
Muy Malo
Regular
8 1.00 26.0000 1.8750
Bueno
Malo
LEALTAD POR LA EMPRESA

Votacion Votacion
EN ESTA EMPRESA:
Siento que mi trabajo es valorado y que mi participación es

0.13 █ 3.00 X 3.00 0.375
importante.
Me siento orgulloso de lo que hemos logrado. 0.13 █ 4.00 X 2.00 0.250
Las personas están dispuestas a hacer un esfuerzo extra. 0.13 █ 3.00 X 2.00 0.250
Considero que mi futuro profesional está en Insumos
Alimentarios Hensil SRL 0.13 █ 4.00 X 2.00 0.250
Estoy orgulloso de decir a otras personas que trabajo aquí. 0.13 █ 4.00 X 2.00 0.250
La gente viene a trabajar con gusto. 0.13 █ 4.00 X 1.00 0.125

LA EMPRESA tiene un grupo Directivo que me inspira
0.13 █ 2.00 X 2.00 0.250
confianza.
LA EMPRESA comunica su visión, valores y estrategia de
0.13 █ 2.00 X 1.00 0.125
forma adecuada
1.00 26.00 1.88
Fuente: Propia
370
ANEXO 07
AMFE DEL PROCESO/PRODUCTO
Tabla N°7 : AMFE del producto de las premezclas ABC
AMFE DEL PRODUCTO-PM Torta de chocolate
ANÁLISIS DE MODOS DE FALLO Y SUS EFECTOS (AMFE ) DEL PRODUCTO

O ocurrencia
O ocurrencia
G gravedad
D detección
G gravedad
D detección
Control de
Cocoa potasada
queque
Rechazo del cliente
inadecuado visual
materia prima

8 5 8 320
Control de
inadecuado calidad
8 7 5 280 calidad
Jefe de calidad
calidad por
8 3 6 144
bach
visual
de la miga
Control de
inadecuado visual
premezcla
materia prima
AMFE DEL PRODUCTO-PM Kekera

O ocurrencia
O ocurrencia
G gravedad
D detección
G gravedad
D detección


Rechazo del cliente
9 2 8 144

calidad
8 4 6 192
inadecuado
Metodo de
del gusto
8 1 8 64
inadecuado
vertido
Resultados de
Rechazo del cliente
inadecuado calidad
10 5 8 400
calidad
bach
inadecuado visual
materia prima
371
AMFE DEL PRODUCTO-PM Bizcochuelo Premium
O ocurrencia
O ocurrencia
G gravedad
D detección
G gravedad
D detección

Dioxido de titanio
inadecuado calidad
8 3 6 144
8 3 6 144
Vainillina
Leche descremada
la miga
calidad
8 6 8 384
Control de
Resultados de
inadecuado calidad
8 4 7 224
calidad
bach
Fuente: Propia
ANEXO 08
372
DESPLIEGUE DE LAS 5S
Tabla N°8: Desarrollo del chaeck list de 5S HENSIL SRL
HENSIL SRL
INDICADOR 5S
1ra S (Seiri) Check List Puntaje
¿En el área de trabajo no existen cosas inútiles que puede
1 1
molestar su entorno de trabajo?
¿No hay indicios de material regado, como materias primas, productos semielaborados
2 0
y/o residuos, cerca de lugar de trabajo?
3 ¿No existen herramientas o materiales regados en el suelo, cerca de las maquinas? 0
Son utilizados con frecuencia todos los objetos clasificados, ordenados, almacenados y
4 1
etiquetados?
¿Las herramientas de trabajo están ordenados, organizados, almacenados y
5 1
etiquetados?
¿El inventario o en proceso de inventario incluyen los materiales o elementos
6 1
innecesarios?
¿La mayor parte de máquinas o equipos que se utilizan están cerca del centro de
7 1
trabajo?
8 ¿Hay alguna maquinaria que se utilize exclusivamente? 1
9 ¿Se eliminan constantemente materiales innecesarios? 1
10 ¿Piensa que implementando las 5Ss ayudaría a encontrar estándares? 1
Total 8
2da S (Seiton) Check List Puntaje

¿Los caminos de acceso, zonas de almacenamiento, lugares de trabajo y el entorno de
11 1
los equipos están claramente definidos?
¿Es comprensible lo que es la utilidad de todos los equipos de seguridad? ¿Son estos
12 1
fácil de identificar?
13 ¿Las herramientas / instrumentos están debidamente organizados? 1
14 ¿Los materiales para la producción se encuentran almacenados de manera adecuada? 1
15 ¿Hay algún extintor de incendios cerca de cada centro de trabajo? 0
16 ¿El techo y/o el piso no muestran grietas, rupturas o variación en el nivel? 1
¿Las zonas de almacenamiento y otras zonas de producción y seguridad son marcadas

17 1
con indicadores de lugar y dirección?
18 ¿Las estanterías muestran carteles de ubicación de los insumos ? 0
19 ¿Las cantidades máximas y mínimas de almacenaje están indicadas? 0
20 ¿Existe el demarcado con líneas de paso libre y de seguridad? 1
Total 7
373
3ra S (Seiso) Check List Puntaje
Inspeccione cuidadosamente el piso, el acceso a las máquinas ¿No hay indicios de
21 0
polvo, desechos cerca de tu centro de trabajo?
22 ¿No existen partes de las máquinas y equipos sucios? 0
23 ¿No hay herramienta alguna utilizada en producción sucio o quebrado? 0
24 ¿Se encuentra los lugares de trabajo sin desperdicios? 0
25 ¿La iluminación es adecuada?¿Encuentra ventanas y fluorescentes limpios? 1
26 ¿La planta se mantiene brillante, con suelos limpios y libres de desperdicios? 1
27 ¿Las máquinas son limpiadas con frecuencia ? 1
28 ¿El equipo de inspección trabaja en coordinación con el equipo de mantenimiento? 1
29 ¿Existe una persona responsable de la supervisión de las operaciones de limpieza? 1
¿Habitualmente los operadores realizan la limpieza de la zona de trabajo y de los equipos

30 1
de producción?
Total 6
4ta S (Seiketsu) Check List Puntaje

31 ¿Jamás utiliza ropa sucia o inadecuada? 1
32 ¿Su lugar de trabajo tiene suficiente luz y ventilación? 1
33 ¿No existen problemas en cuanto a ruido, vibraciones y calor/frío? 1
34 ¿No Existe excesiva ventilación en la planta de producción que pueda causar frio? 0
35 ¿Se han designado zonas para comer? 1
36 ¿Se mejoran las observaciones generadas por un aviso verbal o escrito? 1
37 ¿Se actúa sobre las ideas de mejora? 1
38 ¿Los procedimientos escritos son claros y utilizados activamente? 1
39 ¿La comunicación es fluida en su área de trabajo? 1
¿Considera necesario la reimplantación de un plan de mejora continua en su centro de

40 1
trabajo?
Total 9
374
5ta S (Shitsuke) Check List Puntaje
41 ¿Está haciendo la limpieza e inspección diaria de sus equipos y centro de trabajo? 1
42 ¿Los informes diarios se realizan correctamente y en su debido tiempo? 1
43 ¿Estás usando ropa limpia y adecuada? 1
44 ¿Utiliza equipos de seguridad? 1
45 ¿El personal cumple con los horarios de las reuniones? 1
46 ¿Ha sido capacitado para cumplir con los procedimientos y estándares? 1
47 ¿Las herramientas y partes se almacenan correctamente? 1
48 ¿Existe un control en las operaciones y en el personal? 1
49 ¿Los procedimientos son actualizados y revisados periódicamente? 1
50 ¿Los informes de las juntas y reuniones son actualizados y revisados periódicamente? 1
Total 10
TOTAL 40
(%) 80%
Fuente: Propia
375
CHECK LIST DE INSPECCIÓN DE ORDEN Y LIMPIEZA
376
ANEXO 09
DISPOSICION DE PLANTA- HENSIL SRL
METODO GUERCHETT
AREA TIPO n N Largo(m.) Ancho(m.) Altura

AREA DE DOSIMETRIA
Mesa de Trabajo M 1.00 1.00 1.16 0.60 0.77
Parihuelas de madera E 2.00 14.00 1.50 1.20 0.15
Andamio 1 E 2.00 1.00 3.26 0.55 1.50
Andamio 2 E 3.00 1.00 3.32 0.55 0.82
AREA DE TAMIZADO
Tamizador 1 E 4.00 1.00 0.74 1.04 0.62
Tamizador 2 E 4.00 1.00 0.70 1.05 0.43
Estoca M 4.00 1.00 0.69 1.64 1.27
AREA DE MEZCLADO
Mezcladora 1 E 2.00 1.00 0.80 2.10 2.80
Mezcladora 2 E 3.00 1.00 1.03 2.60 2.80
Escalera de metal M 4.00 1.00 0.63 1.96 1.96
Coche de acero M 4.00 4.00 0.60 1.05 0.82
AREA DE ETIQUETADO
Escritorio E 1.00 1.00 1.20 0.60 1.40
Silla E 4.00 1.00 0.50 1.00 0.60
AREA DE ENVASADO Y SELLADO
ANDAMIO E 1.00 1.00 1.14 0.24 1.86
BALANZA 1 E 2.00 1.00 0.40 0.55 1.15
BALANZA 2 E 2.00 1.00 0.40 0.60 1.30
SELLADORA E 3.00 2.00 0.72 0.35 1.00
Mesa de Trabajo E 3.00 1.00 1.80 0.80 0.89
COMEDOR
Mesa E 3.00 1.00 1.30 0.60 1.00
Sillas M 4.00 4.00 0.50 0.60 1.00
Casillero E 1.00 1.00 0.91 0.39 1.80
Mueble E 1.00 1.00 1.20 0.60 0.60
ALMACEN
Andamio 1 E 3.00 1.00 3.39 0.55 1.50
Andamio 2 E 2.00 1.00 2.88 0.55 1.42
Andamio 3 E 2.00 1.00 3.30 0.55 1.17
Parihuelas de madera E 3.00 14.00 1.20 1.00 0.15
Coche M 4.00 1.00 0.72 0.40 1.20
En el area laboran 4 trabajadores de estatura promedio 1.65 y un Ingeniero a cargo de estatura 1.78
Cantidad Altura
Trabajadores 10 1.7
Ingeniero 2 1.6
h1 2.723
h2 0.622083333
k 2.188881447
377
AREA TIPO n N Largo(m.) Ancho(m.) Altura Ss Sg Se
AREA DE DOSIMETRIA
Parihuelas de madera M 2.00 14.00 1.50 1.20 0.15 25.20 50.40 165.48
Mesa de Trabajo M 1.00 1.00 1.16 0.60 0.77 0.70 0.70 3.05
Andamio 1 E 2.00 1.00 3.26 0.55 1.50 1.79 3.59 11.77
Andamio 2 E 3.00 1.00 3.32 0.55 0.82 1.83 5.48 15.99
AREA DE TAMIZADO - - -
Tamizador 1 E 4.00 1.00 0.74 1.04 0.62 0.77 3.08 8.42
Tamizador 2 E 4.00 1.00 0.70 1.05 0.43 0.73 2.93 8.01
Estoca M 4.00 1.00 0.69 1.64 1.27 1.12 4.49 12.29
AREA DE MEZCLADO - - -
Mezcladora 1 E 2.00 1.00 0.80 2.10 2.80 1.68 3.36 11.03
Mezcladora 2 E 3.00 1.00 1.03 2.60 2.80 2.68 8.03 23.45
Escalera de metal M 4.00 1.00 0.63 1.96 1.96 1.23 4.94 13.51
Coche de acero M 4.00 4.00 0.60 1.05 0.82 2.52 10.08 27.58
AREA DE ETIQUETADO - - -
Escritorio E 1.00 1.00 1.20 0.60 1.40 0.72 0.72 3.15
Silla E 4.00 1.00 0.50 1.00 0.60 0.50 2.00 5.47
AREA DE ENVASADO Y SELLADO - - -
ANDAMIO E 1.00 1.00 1.14 0.24 1.86 0.27 0.27 1.20
BALANZA 1 E 2.00 1.00 0.40 0.55 1.15 0.22 0.44 1.44
BALANZA 2 E 2.00 1.00 0.40 0.60 1.30 0.24 0.48 1.58
SELLADORA E 3.00 2.00 0.72 0.35 1.00 0.50 1.51 4.41
Mesa de Trabajo E 3.00 1.00 1.80 0.80 0.89 1.44 4.32 12.61
COMEDOR - - -
Mesa E 3.00 1.00 1.30 0.60 1.00 0.78 2.34 6.83
Sillas M 4.00 4.00 0.50 0.60 1.00 1.20 4.80 13.13
Casillero E 1.00 1.00 0.91 0.39 1.80 0.35 0.35 1.55
Mueble E 1.00 1.00 1.20 0.60 0.60 0.72 0.72 3.15
ALMACEN - - -
Andamio 1 E 3.00 1.00 3.39 0.55 1.50 1.86 5.59 16.32
Andamio 2 E 2.00 1.00 2.88 0.55 1.42 1.58 3.17 10.40
Andamio 3 E 2.00 1.00 3.30 0.55 1.17 1.82 3.63 11.92
Parihuelas de madera E 3.00 14.00 1.20 1.00 0.15 16.80 50.40 147.09
Coche M 4.00 1.00 0.72 0.40 1.20 0.29 1.15 3.15
TOTAL 69.56 178.98 544.01
Area Ideal Area Real

ST ST und
Ss 69.56 m2
Sg 178.98 m2
Se 544.01 m2
792.54 428,016 m2
378
ANEXO 10
ARBOL DEL PROBLEMA
379
ANEXO 11
ARBOL DE OBJETIVOS
380
ANEXO 12
ELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA
Se consideraron los siguientes criterios
 Alcance
Este factor lo relacionamos a las diferentes áreas de la empresa que se
involucran en la mejora, si bien es cierto que nuestro problema principal
se encuentra en el área de producción, creemos que por ser una
empresa pequeña podemos involucrar a todas las personas que laboran
en ella.
 Impacto Cultural
Medimos el grado de cambio en la cultura organizacional dentro de la
empresa mediante la herramienta BalancedScorecard para comparar el
grado de alineamiento de los objetivos estratégicos que se planificaron.
 Costo de Inversión
La inversión que se tendrá para ejecutar los planes de acción en la
implementación de la mejora. Estarán estructurados para calcular la
relación C/B y a su vez financiarlo y recuperar la inversión en corto plazo
con ello podemos calcular la rentabilidad del proyecto.
 Dificultad de Implementación
Buscamos una metodología que se aplique rápidamente por el tiempo
con el que se cuenta y que su implementación sea accesible en su
alcance definido.
 Tiempo Objetivo para resultados Visibles
381
Al contar con poco tiempo para el diseño e implementación del sistema de
mejora queremos ver resultados visibles a un corto plazo.
2.12.2 Evaluación de las Metodologías
Tabla N°9: Elección de la metodología a aplicar enHENSIL SRL
INTEGRANTES
Factor de
Promedio
FACTORES HENRY SILVIA JOEL Ponderacion
Alcance en la empresa 5 5 5 5.00 24.59%
Impacto Cultural en la empresa 4 5 4 4.33 21.31%
Costo de Inversión 3 3 4 3.33 16.39%
Dificultad de Implementación 3 3 3 3.00 14.75%
Tiempo en obtener resultados visibles 4 5 5 4.67 22.95%
TOTAL 20.33 100%
Factor de LEAN JUST IN

FACTORES KAIZEN SIX SIGMA PHVA
Ponderacion MAGNUFACTURING TIME
Alcance en la empresa 24.59% 1 5 3 5 3

Impacto Cultural en la empresa 21.31% 2 2 3 4 4
Costo de Inversión 16.39% 3 3 2 3 2
Dificultad de Implementación 14.75% 3 2 3 3 2
Tiempo en obtener resultados visibles 22.95% 2 2 3 4 1
Puntuacion 2.07 2.90 2.84 3.93 2.44
Fuente: Propia
382
ANEXO 13
Control de premezcla no conforme y desechos
Kg Kg
Mes Semana Año Fecha Producto Nro bolsas Desecho REPROCESO
1 1 2015 1/1/15 Torta 80 5 400
1 1 2015 1/1/15 Kekera 16 2 32
1 1 2015 1/1/15 Torta 80 5 400
1 1 2015 1/1/15 Kekera 16 2 32
1 1 2015 1/1/15 Bizco 20 2 40
1 1 2015 1/1/15 Bizco 38 5 190
1 1 2015 1/1/15 Kekera 16 2 32
1 1 2015 2/1/15 Bizco 49 8 392
1 1 2015 2/1/15 Kekera 16 10 160
1 1 2015 2/1/15 Bizco 79 5 32
1 1 2015 2/1/15 Mejorador 48 5 240
1 1 2015 2/1/15 Bizco 48 8 384
1 1 2015 2/1/15 Mejorador 49 5 245
1 1 2015 2/1/15 Keke 80 5 400
1 1 2015 2/1/15 Keke 80 5 400
1 1 2015 3/1/15 Keke 79 5 395
1 1 2015 3/1/15 Keke 58 5 290
1 1 2015 3/1/15 Bizco 79 5 395
1 1 2015 3/1/15 Bizco 59 5 295
1 1 2015 3/1/15 KekeP 80 5 400
1 1 2015 3/1/15 KekeP 59 5 295
1 1 2015 3/1/15 Bizco 79 5 395
1 1 2015 3/1/15 Bizco 37 8 296
1 2 2015 4/1/15 Kekera 16 10 160
1 2 2015 4/1/15 Kekera 22 10 220
1 2 2015 4/1/15 Kekera 15 10 150
1 2 2015 4/1/15 Kekera 26 10 260
1 2 2015 4/1/15 Kekera 22 10 220
1 2 2015 4/1/15 Panetón 16 25 400
1 2 2015 5/1/15 Mejorador 48 5 240
1 2 2015 5/1/15 Mejorador 51 5 255
1 2 2015 5/1/15 Mejorador 50 5 250
1 2 2015 5/1/15 Mejorador 52 5 260
1 2 2015 6/1/15 Panetón 17 25 425
1 2 2015 6/1/15 KekeP 58 5 290
1 2 2015 8/1/15 Keke 60 5 300
1 2 2015 8/1/15 BizcoP 78 5 390
1 2 2015 8/1/15 Kekera 16 10 160
1 2 2015 8/1/15 Bizco 60 5 300
1 2 2015 8/1/15 Kekera 16 10 160
1 1 2015 1/1/15 BizcoP 80 5 400
1 1 2015 1/1/15 Kekera 16 10 160
1 1 2015 1/1/15 Bizco 78 5 390
1 1 2015 1/1/15 Kekera 15 16 240
1 1 2015 1/1/15 Bizco 50 8 400
1 1 2015 1/1/15 Kekera 16 10 160
1 2 2015 10/1/15 Kekera 16 10 160
1 2 2015 10/1/15 Keke 79 5 395
1 2 2015 10/1/15 Kekera 17 10 170
1 2 2015 10/1/15 Bizco 79 5 395
1 2 2015 10/1/15 Turrón 49 5 245
1 1 2015 3/1/15 Torta 77 5 385
383
Cantidad
Enero 185 20.55 11.11% 164.45 88.89%
Febrero 285 35.4 12.42% 249.6 87.58%
Marzo 185 18.58 10.04% 166.42 89.96%
Abril 160 15 9.38% 110.00 68.75%
Mayo 165 12 7.27% 108.00 65.45%
384
ANEXO 14
Desarrollo del plan Estratégico
Dentro de la organización es necesario tener una visión que inspire el día a

día de los objetivos a alcanzar y hacia qué rumbo se dirige la empresa en un
futuro, por lo cual debe ser atractiva para los involucrados.
385
Los valores de la empresa han ido mejorando con el desarrollo de actividades
que dentro de la metodología PHVA se han realizado especialmente en la
segunda etapa HACER.
Evaluando los factores internos de la empresa Hensil SRL se reconoce que la

empresa cuenta con limitaciones, por consiguiente era necesario desarrollar
386
la metodología escogida para poder mejorar la organización en los puntos
claves que se indican.
Evaluando los factores externos de la empresa Hensil SRL se reconoce que

la empresa cuenta con oportunidades pero debe tomar medidas frente al
análisis de la organización con relación al entorno, por consiguiente era
necesario desarrollar la metodología escogida para poder mejorar la
organización en los puntos claves que se indican.
387
En el rubro Alimentario a nivel Lima se comparó con las empresas que son su
principal competencia Fleishman, Alicorp y Puratos que tienen bastante
acogida en la zona, frente a ellos estamos en riesgo pero al aplicar la
metodología PHVA, se recupera el rumbo de la empresa y los recursos se
alinearan a los objetivos de la misma.
388
Se define los objetivos estratégicos calificando cual está más alineado a los
factores internos y externos de la empresa para luego comparar con los
objetivos de la misión y visión de la empresa que son incluidos para obtener
los objetivos estratégicos alineados para realizar el BSC de la empresa, como
se indica a continuación:
389
Luego se debe alinear los ADN’S de la misión y visión que sean convenientes
considerar para los objetivos estratégicos de la empresa, con lo cual se
consideró el brindar el mejor servicio de atención al cliente, contar con
personal altamente calificado, desarrollar productos con alta calidad y
satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
390
391
ANEXO 15
Cronograma Gantt
392
ANEXO 16
Encuesta de calidad – QFD
Tabla N°10: Encuesta cualitativa de la satisfacción de premezclasHENSIL SRL
ENCUESTA
1. ¿Qué tan satisfecho esta con el color de la premezcla?
muy satisfecho 100% 10

satisfecho 7
indiferente 5
insatisfecho 3
muy insatisfecho 1
2.¿ Esta Ud. Satisfecho con la textura de la miga ?
muy satisfecho 10
satisfecho 70% 7
indiferente 5
insatisfecho 3
muy insatisfecho 1
3.¿ Esta Ud. Satisfecho con las medidas del queque?
muy satisfecho 10
satisfecho 70% 7
indiferente 5
insatisfecho 3
muy insatisfecho 1
4.¿ La resistencia de la bolsa para los usos por la cual se adquiere?
muy adecuada 10
adecuada 70% 7
normal 5
inadecuada 3
muy inadecuada 1
5.¿ Como calificaria la cantidad de moldes que obtiene de la premezcla?
Ningun defectuoso 100% 10

Pocos defectuosos 7
5
Muchos defectuosos 3
Todos defectuosos 1
6. Califique el valor de los productos en comparacion con el costo?
Excelente valor 10
Muy buen valor 7
Buen valor 50% 5
Valor regular 3
Valor pobre 1
393
7.¿ Con que nivel de eficacia se cumple con los plazos de entrega?
Extremadamente eficaces 10
Muy eficaces 70% 7
Un poco eficaces 5
Ligeramente eficaces 3
Nada eficaces 1
8. Califique la calidad en general de nuestros productos
Excelente 10
Muy buena 7
Buena 50% 5
Regular 3
Pobre 1
9.¿Qué tan rápido responde la empresa ante las quejas y reclamos?
Extremadamente rapido 10
Muy rapido 7
Un poco rapido 50% 5
Ligeramente rapido 3
Nada rapido 1
10. ¿Qué tan satisfecho está usted con la empresa Hensil ?
muy satisfecho 10
satisfecho 7
indiferente 50% 5
insatisfecho 3
muy insatisfecho 1
11. ¿Qué tan probable es que vuelva a adquirir las premezclas Hensil?
Extremandamente probable 10
Muy probable 70% 7
un poco probable 5
Ligeramente probable 3
Nada probable 1
12. ¿ Ud. Recomendaria la empresa Hensil a otros clientes?
Definitivamente si la recomendaria 10
Si la recomendaria 7
Probablemente la recomendaria 50% 5
No la recomendaria 3
Definitivamente no la recomendaria 1
ENCUESTA DE NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
E1 E2 E3 E4 E5 E6 SUMA
1. ¿Qué tan satisfecho esta con el color de la premezcla? 7 3 7 7 7 7 38
2.¿ Esta Ud. Satisfecho con la textura de la miga ? 7 7 5 2 7 7 35
3.¿ Esta Ud. Satisfecho con las medidas del queque? 7 7 7 7 4 7 39
4.¿ La resistencia de la bolsa para los usos por la cual se adquiere? 3 6 6 7 5 5 32
5.¿ Como calificaria la cantidad de moldes que obtiene de la premezcla? 6 7 5 5 7 7 37
6. Califique el valor de los productos en comparacion con el costo? 5 7 7 7 5 7 38
7.¿ Con que nivel de eficacia se cumple con los plazos de entrega? 10 7 1 4 7 3 32
8. Califique la calidad en general de nuestros productos 10 4 7 3 5 10 39
9.¿Qué tan rápido responde la empresa ante las quejas y reclamos? 7 7 7 7 10 7 45
10. ¿Qué tan satisfecho está usted con la empresa Hensil ? 5 3 10 10 5 10 43
11. ¿Qué tan probable es que vuelva a adquirir las premezclas Hensil? 4 7 10 7 5 10 43
12. ¿ Ud. Recomendaria la empresa Hensil a otros clientes? 2 10 10 10 10 10 52
473
puntuación de conforme a no conforme:

10-7-5-3-1
PROCENTAJE DE SATISFACCIÓN 66%
394
Anexo 17: PLAN PREVENTIVO Y CORRECTIVO DE BALANZAS
PLAN DE MANTENIMIENTO DE BALANZAS
DETALLE ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC PERSONA RESPONSIBLE CONTRATISTA
01 CALIBRACION DE BALANZAS
Mantenimiento preventivo de BALANZA Javier T./William E./Segundo C. CERTILAB
Mantenimiento preventivo de PESAS Javier T./William E./Segundo C. CERTILAB
Mantenimiento Correctivo de limpieza Javier T./William E./Segundo C. CERTILAB
02 CAMBIO DE PIEZAS
Mantenimiento de GENERAL, donde requiere cambio de piezas Javier T./William E. CERTILAB
03 Balanzas de Plataforma
Calibración y Mantenimiento de Balanzas - area de dosimetria Javier T./William E./Segundo C. CERTILAB
Calibración y Mantenimiento de Balanzas - area de tamizado Javier T./William E./Segundo C. 0
Calibración y Mantenimiento de Balanzas -Area de Envasado Javier T./William E./Segundo C. CERTILAB
Certificado Metrológico de Balanzas - Javier T./William E./Segundo C. 0
Certificado Metrológico de Balanzas - Javier T./William E./Segundo C. CERTILAB
Certificado Metrológico de Balanzas - Javier T./William E./Segundo C.
04 Certificado de Calibracion
Renovación del Certificado de Conformidad (Anual) William E. Impat Scales
Figura Nº: 9: Plan de mantenimiento de Balanzas 2015
Fuente: Propia
395
ANEXO 18
FORMATO DE CONTROL DE MUESTRAS

Versión 00
CONTROL DE MUESTRAS Fecha 25/05/15
Mes:
Area:
Fecha Fecha
Fecha Producto cantidad Unidad LOTE Encargado Observaciones
ingreso Salida
Figura Nº 10:Control de muestras para control de calidad
Fuente: Propia
396
ANEXO 19
CHECK LIST DE FORMULAS

Versión 02
Cheklist de Producción: PM Kekera (200 kg) Fecha 12/05/15
Ord. Prod.
Fecha
1era Etapa
Operador
Lote mezcla
Cantidad
Orden Insumos Lote insumo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(kg)
1 Harina pastelera 95.264
2 Azúcar blanca refinada 73.009
3 Vainillina 0.176
4 Sal de mesa 1.291
5 Propionato de calcio 0.293
6 Goma xantana**** 0.316
7 Leche descremada 2.113
8 Bicarbonato de sodio 1.689
9 Fosfato de sodio y alumnio 1.689
10 Monoglicerido* 1.407
11 Emulsificante** 0.704
12 SSL*** 0.879
Tiempo mezcla (Mez 2) 40 min
Material extraño (g)
Estado del tamiz
*Granoemul o Palsgaard DMG 5611.**Vana sponge BV40 o Emulpals 116. ***Esteroil lactilato de sodio.****Exandal
Cumple  No cumple X
2da Etapa Lote insumo
10 Aceite 1.759
11 Manteca 19.355
13 Leche Condensada 0.100
Tiempo mezcla (Mez 2) 20 min
Supervisor de producción
Observaciones
Figura Nº 11:Check list de fórmulas para la elaboración de premezclas
Fuente: Propia
397
ANEXO 20 Procedimiento de mantenimiento Correctivo- Preventivo de equipos
Diagrama de flujo «Procedimiento Mantenimiento Preventivo - Correctivo»
Jefe Mantenimiento Producción Gerencia Logística /Almacén Personal técnico Supervisor de calidad
Mantener equipos
en funcionamiento Recepción de OT,
Revisa orden en
Revisa plan de Revisa plan de Verifica si existe solicita materiales y
área donde se
mantenimiento mantenimiento stock físico herramientas a
Si trabajo
Elaborar plan de usar.
mantenimiento
(Coordina con
producción)
¿Alguna OT Revisa si
¿De acuerdo? ¿De acuerdo? ¿Existe stock?
correctivo? herramientas
Enviar plan de usadas en trabajo
mantenimiento a fueron regresadas a
Gerencia y No No almacen de
Producción mantenimiento al
Recepción Prioriza OT igual que repuestos.
Envía información Envía información
de actividad a de actividad a requerimiento, correctivo
Modificación plan modificar o agregar modificar o agregar compra de
de mantenimiento repuestos u
herramientas Se solicita a personal
Selecciona técnico que deje área
¿Conforme?
herramientas a usar habilitada para producir
Si
en trabajo, solicita e informa en OT
Almacenamiento e
Genera lista de informar a Jefe de repuestos a
almacén (de ser Si
repuestos, verifica si mantenimiento
existe stock necesario)
No
Firma
Firma conformidad
inconformidad en
Elaborar lista de en OT
OT
requerimiento, Rodea área a
enviar a logistica trabajar con conos
de seguridad
Si
Generar orden de
Realiza trabajo
trabajo diaria
No designado, revisa
Mantenimiento ¿Algún
correcto
preventivo y correctivo?
funcionamiento de
requerimiento
maquina en general
(repuestos)
Si
Generar orden de Redacta informe en
trabajo mantenimiento OT, firma e informa
correctivo/ postergar a Jefe de
preventivo y mantenimiento
requerimiento
MANTENIMIENTO PREVENTIVO - CORRECTIVO
(repuesto)
Recepción OT, alimenta

información a Historial
de maquina revisada e
informa a Supervisor de
Calidad
Solicitud de
Se archiva OT mantenimiento
atendida
Figura Nº 12: Diagrama de flujo del proceso para el mantenimiento preventivo de equipos
Fuente: Propia
398
ANEXO 21
MANUAL DE OPERACIONES
IP-INSTRUCTIVO DE PRODUCCIÓN
P.M TORTA DE CHOCOLATE (BATCH 400 Kg)
Producto: P.M TORTA DE CHOCOLATE

(PMTC)
Batch: 400 Kg.
Tiempo de tamizado: 2 minutos.
Tiempo de mezclado: 40 minutos.
Tiempo total de 55 minutos.
producción:
A.- ABASTECIMIENTO A LA MÁQUINA:
1. Antes de dar inicio al proceso de producción, el trabajador se deberá

colocar la indumentaria de protección, la cual consta de: uniforme,
protector respiratorio y protector auditivo, los cuales deberán estar limpios
y en óptimas condiciones. Así mismo se deberá lavar y desinfectar las
manos, evitando así la contaminación del producto final.
2. Prender la Máquina mezcladora N°2, verificando que esta se encuentre

limpia, de no ser así deberá realizarse una limpieza previa, antes de dar
inicio a las labores de producción.
3. Colocar el tamiz, el cual se deberá verificar que esté limpio y en óptimas

condiciones. Agregar en primer lugar, 1 saco de harina.
4. Lavarse y desinfectarse las manos, antes de agregar los insumos,

previamente pesados en el siguiente orden:
399
1. BV 40 2. BICARBONATO
3. PIROFOSFATO 4. FOSFATO
5. SAL 6. KELTROL F
7. PROPIANATO 8. VAINILLINA
5. Seguidamente agregar los insumos de mayor cantidad en el orden
descrito y peso, agregando en un inicio la harina y luego el azúcar junto
a la leche (2 y 3), evitando así que se apelmacen:
INSUMOS CANTIDAD
1. HARINA 2 SACOS + 12.5 Kg
2. AZUCAR 1 SACO.
3. LECHE 14.00 Kg
4. COCOA 1 SACO + 2.60 Kg.
5. AZUCAR 2 SACOS + 26Kg
6. Retirar el tamiz, tapar la tolva de alimentación y registrar la hora de

inicio del mezclado en el Formato Control del Tiempo de Mezclado (FP-
01-Control del Tiempo de Mezclado).
7. Trascurrido 20 minutos agregar el Monoglicérido (4.80 Kg).
8. Transcurrido 20 minutos adicionales, dar aviso al operario de

producción responsable del área de envasado del producto terminado.
9. El operario responsable del envasado del producto terminado, deberá

emplear un martillo de goma, para retirar la mezcla de la tolva, dando
golpes suaves hasta que termine de caer todo el producto en la tina de
descarga. Así mismo el operario, ¡NO DEBERA COLOCAR LAS
MANOS EN LA CAIDA DE LA TOLVA!
B.- ENVASADO:
400
1. La P.M Torta de Chocolate, que se encuentra en la tina, será envasada
en bolsas de polietileno de 5 Kg o 10 Kg, según corresponda la
presentación, previamente se tara la bolsa vacía. Posteriormente se
agrega con un cucharon el contenido del producto terminado, hasta la
cantidad mencionada.
2. El número de bolsas de P.M Torta de Chocolate obtenidas de ese batch,

se registrara en el Formato De Control De Pesaje y Producto Terminado.
(FP-02- Control De Pesaje Y Producto Terminado).
3. Las bolsas de P.M Torta de Chocolate obtenidas de ese batch serán

lotizadas, indicando la fecha de vencimiento y lote de producción (Ver
Anexo 02 y Anexo 03).
4. Finalmente se apilan 4 bolsas de 5 Kg por caja, del producto terminado.

La caja será sellada, y se indicara con un aspa el producto terminado al
cual corresponde. Así mismo se indicara el lote y fecha de vencimiento
en la caja. Estas cajas serán colocadas en el almacén de producto
terminado, para el posterior despacho. En el caso de ser bolsas de 10
Kg, serán colocados directamente el almacén de producto terminado.
401
Producto: P.M KEKERA
IP-08- (PMK)
Batch: 200 Kg.
producción:
INSTRUCTIVO DE PRODUCCIÓN
P.M KEKERA (BATCH: 2000 Kg)

protector respiratorio y protector auditivo, los cuales deberán estar
limpios y en óptimas condiciones. Así mismo se deberá lavar y
desinfectar las manos, evitando así la contaminación del producto final.
2. Prender la Máquina mezcladora N°1. Se deberá verificar que esta se

encuentre limpia, de no ser así deberá realizarse una limpieza previa,
antes de dar inicio a las labores de producción.
3. Colocar el tamiz, el cual se deberá verificar que esté limpio y en optimas

condiciones. Agregar en primer lugar, toda la harina (1 saco de harina
+ 26.210 Kg) y todo el azúcar (1 saco de azúcar + 8.410 Kg).

1. LECHE 2. VAINILLINA
3. SAL 4. PROPINATO
402
5. GOMA 6. BICARBONATO
7. BUDAL 8. MONOGLICERIDO
9. BV 40 10.- SSL
5. Abri compuerta de la máquina mezcladora e ingresar la leche y esencia,

luego cerrar la compuerta.

7. Transcurrido 30 minutos, agregar el aceite, la manteca, (250ml),

previamente pesados.
8. Dejar 20 minutos adicionales, transcurrido dicho tiempo dar aviso al

operario de producción responsable del área de envasado del producto
terminado.

golpes suaves hasta que termine de caer todo el producto en latina de
MANOS EN LA CAIDA DE LA TOLVA!.
B.- ENVASADO:
1. La P.M Kekera, que se encuentra en la tina, será envasada en bolsas

de polietileno de 10 Kg, previamente se tara la bolsa vacía.
Posteriormente se agrega con un cucharon el contenido del producto
terminado, hasta la cantidad mencionada.
2. El número de bolsas de P.M Kekera obtenidas de ese batch, se

registrara en el Formato De Control De Pesaje y Producto Terminado
(FP-02- Control De Pesaje y Producto Terminado).
403
3. Las bolsas de P.M Kekera obtenidas de ese batch serán lotizadas,
indicando la fecha de vencimiento y lote de producción (Ver Anexo 02
y Anexo 03).
4. Finalmente llevar las bolsas al anaquel 1
IP-12-INSTRUCTIVO DE PRODUCCIÓN
Producto: P.M BIZCOCHUELO PREMIUN

(PMBP)
Batch: 400 Kg.
producción:
P.M BIZCOCHUELO PREMIUN (BATCH: 400Kg)

protector respiratorio y protector auditivo, los cuales deberán estar
limpios y en óptimas condiciones. Así mismo se deberá lavar y
desinfectar las manos, evitando así la contaminación del producto final.
2. Prender la Máquina mezcladora N°1. Se deberá verificar que esta se

encuentre limpia, de no ser así deberá realizarse una limpieza previa,
antes de dar inicio a las labores de producción.
3. Colocar el tamiz, el cual se deberá verificar que esté limpio y en optimas

condiciones. Agregar en primer lugar, toda la harina (3 sacos de harina
+ 21.32 Kg) y todo el azúcar (3 sacos de azúcar + 9.73 Kg).
404
1. ALMIDON 2. BV 40
3. CREMOR TARTARO 4. D.T
5. SAL 6. GOMA
7. PROPIANATO 8. VAINILLINA
9. BICARBONATO 10. PIROFOSFATO
HAIFA

6. Transcurrido los 40 minutos dar aviso al operario de producción

responsable del área de envasado del producto terminado.

golpes suaves hasta que termine de caer todo el producto en latina de
MANOS EN LA CAIDA DE LA TOLVA!.
B.- ENVASADO:
1. La P.M Bizcochuelo Premiun, que se encuentra en la tina, será

envasada en bolsas de polietileno de 5 Kg, previamente se tara la bolsa
vacía. Posteriormente se agrega con un cucharon el contenido del
producto terminado, hasta la cantidad mencionada.
405
2. El número de bolsas de P.M Bizcochuelo Premiun obtenidas de ese
batch, se registrara en el Formato De Control De Pesaje y Producto
Terminado (FP-02- Control De Pesaje y Producto Terminado).
3. Las bolsas de P.M Bizcochuelo Premiun obtenidas de ese batch serán

lotizadas, indicando la fecha de vencimiento y lote de producción (Ver
Anexo 02 y Anexo 03).
4. Finalmente se apilan 4 bolsas de 5 Kg por caja, del producto terminado.

La caja será sellada, y se indicara con un aspa el producto terminado
al cual corresponde. Así mismo se indicara el lote y fecha de
vencimiento en la caja. Estas cajas serán colocadas en el almacén de
producto terminado, para el posterior despacho.
406
ANEXO 22
ROI DE LA CAPACITACIÓN
407
Figura Nº 13:Resultados del ROI de capacitación
Fuente: Propia
408
ANEXO 23
PLAN DE CAPACITACIONES
Ejecucion
Nombre del curso de
Nro AREA HORA COSTO %
Capacitación
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE Cumpli
miento
PRODUCCION
1 /ADMINISTRAT METODOLOGIA PHVA 2 S/. 10.00 X X X
IVO 20.00%
PRODUCCION
HIGIENE EN EL AREA
2 /ADMINISTRAT 2 S/. 10.00 X X X
DE TRABAJO
IVO 20.00%
PRODUCCION
BUENAS PRACTICAS DE
MANUFACTURA
IVO 10.00%
PRODUCCION
LA METODOLOGIA DE
LAS 5S
IVO 10.00%
PRODUCCION
DOSIMETRIA Y SU
IMPORTANCIA 10.00%
IVO
PRODUCCION
TIPOS DE ADITIVOS
6 /ADMINISTRAT 1 S/. 10.00 X X X X X X X X X X
ALIMENTARIOS
IVO 40.00%
PRODUCCION
MANTENIMIENTO
7 /ADMINISTRAT 1 S/. 10.00 X
AUTONOMO
IVO 10.00%
PRODUCCION NORMAS DE TRABAJO
8 /ADMINISTRAT DENTRO DEL AREA DE 1 S/. 20.00 X x X X
IVO PRODUCCION 10.00%
9 /ADMINISTRAT CONTROL DE LOS 2 S/. 25.00 X X X x
IVO PROCESOS 20.00%
PRODUCCION
CAPACITACION SOBRE
10 /ADMINISTRAT 2 S/. 25.00 X X X X x
METODOS DE TRABAJO
IVO 20.00%
11 /ADMINISTRAT USO DE FORMATOS 1 S/. 10.00 X X x X X X X X X X
IVO IMPLEMENTADOS 40.00%
PRODUCCION
CAPACITACION DE
TRABAJO EN EQUIPO
IVO 20.00%
PRODUCCION CAPACITACION DE LA
13 /ADMINISTRAT FORMULACION DE 1 S/. 10.00 X X X X X X
IVO PREMEZCLAS 30.00%
PRODUCCION CAPACITACION DE
14 /ADMINISTRAT LIMPIEZA DE 1 S/. 25.00 X X X X X X X X X X
IVO MAQUINARIA 40.00%
15 /ADMINISTRAT DIAGRAMA DEL 2 S/. 25.00 X X X X X
IVO PROCESO 20.00%
CAPACITACION DE LAS
PRODUCCION
COMPETENCIAS
16 /ADMINISTRAT 1 S/. 15.00 X X X X X X
INTERNAS EN LA
IVO
EMPRESA 20.00%
IMPORTANCIA DEL USO
PRODUCCION
DE LOS IMPLEMENTOS
DE SEGURIDAD EN EL
IVO
TRABAJO 20.00%
Figura Nº 14:Plan de capacitación HENSIL SRL 2015
Fuente: Propia
409
ANEXO 24
FORMATO DE MEZCLADO
Figura Nº 15:Control de mezclado diarios para premezclas HENSIL SRL
Fuente: Propia
410
ANEXO 25
FORMATO DE CONTROL DE EMPAQUE
Figura Nº 16:Formato de control de empaque HENSIL SRL
Fuente: Propia
411
ANEXO 26: FORMATO DE CONTROL DE 5s
CRONOGRAMA DE LIMPIEZA
Fr e cue ncia Fr e cue ncia Re s pons able
Tipo de Re s pons able
Equipo/ de de de la
Ar e a de la
He r r am ie nta Lim pie za Y
Lim pie za Lim pie za De s infe cción V e r ificación
De s infe cción
Cambio de Cambio de
Personal
Superf icial turno o cuando turno o cuando
operario Jef e de
Estante se requiera se requiera
Produccion
Personal
Exahustiva Semanal Semanal
operario
Cambio de Cambio de
Personal
PESA DO Superf icial turno o cuando turno o cuando
Jarras de operario Jef e de
se requiera se requiera
medida Produccion
Personal
operario
Cambio de Cambio de
Personal Jef e de
Superf icial turno o cuando turno o cuando
operario Produccion
Mesas se requiera se requiera
Personal
operario
Cambio de
Cambio de Personal
Superf icial turno o cuando
turno operario Jef e de
Selladora 01 se requiera
Produccion
Tres veces por Tres veces por Personal
Exahustiva
semana semana operario
Cambio de
Cambio de Personal
Balanza 01 se requiera
Produccion
Exahustiva
Cambio de
Cambio de Personal
Selladora 02 se requiera
Produccion
Exahustiva
Cambio de
Cambio de Personal
Balanza 02 se requiera
Produccion
Exahustiva
Cambio de Cambio de Personal
Superf icial
Cajas de turno turno operario Jef e de
A lmacen Tres veces por Tres veces por Personal Produccion
Exahustiva
Personal
operario,
Cambio de
Superf icial --- personal de
turno
limpieza
(apoyo) Jef e de
SELLA DO/ENV A naqueles
Personal Produccion
A SA DO
operario,
Exahustiva Quincenal --- personal de
limpieza
(apoyo)
Personal
operario,
Jef e de
Superf icial Mensual ----- personal de
Produccion
limpieza
A rmario de (apoyo)
etiquetas Personal
operario,
Jef e de
Exahustiva Mensual ------ personal de
Produccion
limpieza
(apoyo)
Personal
operario,
Cambio de
Superf icial --- personal de
turno
limpieza
Coches de (apoyo) Jef e de
traslado Personal Produccion
operario,
Exahustiva Semanal --- personal de
limpieza
(apoyo)
Cambio de Cambio de
Personal
Superf icial turno, cuando turno o cuando
operario Jef e de
Mesas se requiera se requiera
Produccion
Personal
operario
Cuando se Cuando se Personal de
Superf icial
requiera requiera limpieza Jef e de
Paredes
Personal de Produccion
Exahustiva Mensual Mensual
limpieza
Superf icial
Techo
Exahustiva Mensual Mensual
limpieza
INFRA ESTRUC Superf icial
TURA Cortinas
GENERA L Exahustiva Semanal Semanal
limpieza
Superf icial
V entanas
Exahustiva Quincenal Quincenal
limpieza
Superf icial
Piso
Exahustiva Quincenal Quincenal
limpieza
412
ANEXO 27
FORMATO DE CONTROL MERMAS
Figura Nº 17:Control de mermas para control de calidad
Fuente: Propia
413
ANEXO 28
FORMATO DE KARDEX DE MATERIA PRIMA
MONOGLICERIDO (GRANOEMUL S) x 25 Kg. CODIGO: 00'6
ENTRADAS SALIDAS SALDOS

Fecha N° Codigo Movimiento
N° SACOS Peso Kg Total Kg N° SACOS Peso Kg Total Kg N° SACOS Peso Kg Total Kg
24/06/2015 Inventario Inicial 0.78 25 19.50 0 25 0 0.78 25 19.50
24/06/2015 Salida a Produccion 25 0 0.24208 25 6.052 0.54 25 13.448
01/07/2015 MP-101 Salida a Produccion 25 0 0.192 25 4.8 0.09 25 2.134
01/07/2015 MP-101 Salida a Produccion 25 0 0.192 25 4.8 -0.11 25 -2.666
04/07/2015 MP-101 Salida a Produccion a P.M Keke premiun 25 0 0.006272 25 0.1568 -0.53 25 -13.2948
04/07/2015 MP-101 Salida a Produccion a P.M Kekera 25 0 0.04504 25 1.126 -0.58 25 -14.4208
04/07/2015 MP-101 Salida a Produccion a P.M Kekera 25 0 0.0688 25 1.72 -0.65 25 -16.1408
04/07/2015 MP-101 Ingreso de Insumo de proveedor GRANOTEC 5.00 25 125 0 25 4.35 25 108.8592
04/07/2015 MP-101 Salida a Produccion a P.M Torta 25 0 0.192 25 4.8 4.16 25 104.0592
07/07/2015 MP-101 Salida a Produccion a P.M Kekera 25 0 0.04504 25 1.126 4.03 25 100.6812
25 0 0 25 3.32 25 82.9032
25 0 0 25 3.32 25 82.9032
25 0 0 25 3.32 25 82.9032
25 0 0 25 3.32 25 82.9032
25 0 0 25 3.32 25 82.9032
25 0 0 25 3.32 25 82.9032
TOTAL 3.32 5.00 82.90
Figura Nº 18:Kardex de producción diaria por premezclas
Fuente: Propia
414
ANEXO 29
FORMATO DE DESCARGA DE MÁQUINA
Figura Nº 19:Control de descargas de máquinas de premezclas
Fuente: Propia
415
ANEXO 30
CONTROL DE LOTIZACIÓN Y ENVASADO DE PRODUCTO TERMINADO
F038
01
CONTROL DE LOTIZACIÓN Y ENVASADO DE PRODUCTO 26/04/15
TIEMPO DE VIDA DEL PRODUCTO TERMINADO
SEGUNDO
TIEMPO PRIMER ENVASE
Producto UND ENVASE
DE VIDA (BOLSA X Kg)
(Und x Caja)
Keke Estándar 6 MESES Bolsa X 5 Kg 4 Bolsas x Caja
Keke Premium 6 MESES Bolsa X 5 Kg 5 Bolsas x Caja
Kekera 3 MESES Bolsa X 10 Kg No va en caja
Bolsa X 5 Kg 4 Bolsas x Caja
Bizcochuelo Estándar 6 MESES
Bolsa X 8 Kg No va en caja
Bizcochuelo Premium 6 MESES Bolsa X 5 Kg 4 Bolsas x Caja
Bizcochuelo Nueva Fórmula 4 MESES Bolsa X 10 Kg No va en caja
Bolsa X 5 Kg 4 Bolsas x Caja
Torta Húmeda de Chocolate 6 MESES
Bolsa X 10 Kg No va en caja
Mejorador de Masas 6 MESES Bolsa X 5 Kg 4 Bolsas x Caja
Polvo de Hornear 6 MESES Bolsa X 4 Kg 5 Bolsas x Caja
Jalea 6 MESES Balde X 5 Kg BALDE
Turrón 6 MESES Bolsa X 5 Kg 4 Bolsas x Caja
Chifón 6 MESES Bolsa X 5 Kg 4 Bolsas x Caja
Panetón 6 MESES Bolsa X 25 Kg No va en caja
Cocoa Potasada 1 AÑO Bolsa X 1 Kg No va en caja
Bicarbonato de potasio 1 AÑO Bolsa X 1 Kg No va en caja
Antimoho 1 AÑO Bolsa X 1 Kg No va en caja
Codificación
14 203 1
Indica el año:2014 Indica el número de batch
Indica el día juliano. El consecutivo, 1 indica el primer
203 equivale al 27 de batch
Julio
416
ANEXO 31: EVALUACIÓN DEL TRABAJADOR DEL MES
Figura Nº 20:Evaluación mensual por trabajador HENSIL SRL
Fuente: Propia
417
ANEXO 32: AUDITORIA Y SEGUIMIENTO DEL CONTROL DE PLANES
PLAN DE MEJORAMIENTO 5WH - 1H
CAUSA RAIZ QUE QUIEN CUANDO DONDE PORQUE COMO % Cumplimiento

Falta de tiempos Revision de los metodos de
estandarizados mezclado de premezclas 70%
Estandarizacion de tiempos
Inadecuada Gestion de la Plan de estandarizar Joel Miranda Inadecuado metodo de trabajoen el proceso de fabricacion 60%
produccion los procesos Henry Chahuaylla Falta de compromiso de los
Eficacia operativa
trabajadores 100%
Ausencia de formatos de Cumplimiento de formatos
control por area 60%
Plan de Incremento de Joel Miranda
la Productividad Henry Chahuaylla Plan agregado - MRP
Desabastecimiento materia prima 100%
Alto porcentaje de merma Eficiencia operativa 100%
Productividad por linea de
Altos costos de produccion
producto 100%
Ausencia de estandares de
Desplieqgue de QFD
calidad 100%
Ausencia de CONTROL Aplicación de graficas de
durante el proceso control 33%
Inadecuado seguimiento de
los resultados de las pruebas
Mejorar la calidad pruebas de calidad
Inadecuado Control de de calidad 70%
de productos y Joel Miranda MAYO-JUNIO Area de Produccion
calidad Inadecuada manipulacion deL Programa de validacion
procesos
PRODUCTO HACCP 50%
Control del balance de
Alto pocentaje de merma
materia 70%
Alto porcentaje de reproceso insumos y rotulos en la
materia prima 100%
418
- Aplicacion de la
Evidencia de desorden en las
metodologia 5s en el area de
areas de trabajo
produccion 80%
Aplicación del metodo
Guerchet 100%
Inadecuada disposicion de
Aplicación factor maquina
Mejorar las buenas planta 0%
Inadecuada Condiciones Henry Chahuaylla
practicas de MARZO-ABRIL-JUNIO Area de Produccion
de trabajo Silvia Melendez Aplicación factor hombre
manufactura
100%
Alto porcentaje de fatiga en el Control de recorridos y
traslado de materiales desplazamientos 100%
- Demora en busqueda de
Control del Uso EPP
herramientas 100%
Alto porcentaje de producto
Aplicación del AMFE
no conforme 100%

51%
Joel Miranda capacitacion competencias 60%
Inacuada Gestion de ABRIL-MAYO Area de Produccion
Concepcion puga
personal
Plan de motivacion Henry Chahuaylla
Inadecuada evaluacion de Eleccion del empleado del
y generacion de 50%
personal mes
ideas

competencias cada trabajador 40%
Plan de Gestion de
operaciones y funciones 50%
Inadecuado control de indicadores Indice de la cadena de valor

100%
Programa de alinear Deficiente gestion estrategica Indice de radar estrategico
Inadecuada Gestion de Henry Chahuaylla Area de Produccion y 100%
la organización a la ABRIL - MAYO Ausencia de una evaluacion de la
la estrategia Silvia Melendez OTRAS Evaluacion del plan estrategico
estrategia estrategica 100%
Inadecuado control de los
Cuadro de mando integral BSC.
Objetivos estregicos 100%
419
ANEXO 33: PLAN DE PRODUCCIÓN - MRP
MP Torta e Chocolate
Lista de Materiales - Estructura del Producto

Producto # 1
Nivel 0 MP Torta de Chocolate bach de 400 kg
Nivel 1 Azucar B. Harina. Cocoa. Leche Emulsificante Bicarbonato Pirofofasto Fosfatode Na Sal de Mesa Goma Santana PropianatoNa Vainilla.
Desarrollo de Explosion de MRP

Entregas a Clientes
Semanas
Periodos 1 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12
MP Torta de Chocolate 5,469 5,469 5,469 5,469 5,469 5,469 5,469 5,469 5,469 5,469 5,469
420
Listado Maestro de Materiales y Componentes
Concepto Código Stock de Tiempo Unidad Stock

Tamaño de Lote Tipo de Lote
Item Seguridad Suministro Inicial
Azúcar Rubia 1 75 1 semana 400.00 100 Lote Minimo a pedir
Azúcar blanca refinada 2 200 1 semana 400.00 100 Lote Minimo a pedir
Harina pastelera 3 200 1 semana 400.00 100 Lote Minimo a pedir
Polvo de Hornear Ludafa 4 75 1 semana 0.40 2 Lote Minimo a pedir
Almidón de maiz 5 25 1 semana 0.16 5 Lote Minimo a pedir
Cremor tártaro 6 25 1 semana 0.16 1 Lote Minimo a pedir
Dióxido de titanio 7 25 5 semana 1.37 1 Lote Minimo a pedir
Sulfato de sodio y aluminio 8 25 1 semana 10.55 5 Lote Minimo a pedir
Cocoa potasada 9 60 1 semana 50.00 40 Lote Minimo a pedir
Leche descremada 10 40 1 semana 50.00 40 Lote Minimo a pedir
Emulsificante* 11 5 1 semana 20.00 1 Lote Minimo a pedir
Monoglicerido 12 40 2 semana 0.86 30 Lote Minimo a pedir
BUDAL 13 40 1 semana 15.89 40 Lote Minimo a pedir
Bicarbonato de sodio 14 40 2 semana 100.00 40 Lote Minimo a pedir
Pirofosfato de sodio 15 40 1 semana 60.00 40 Lote Minimo a pedir
Fosfato monocálcico 16 40 1 semana 60.00 40 Lote Minimo a pedir
Sal de mesa 17 10 1 semana 10.00 5 Lote Minimo a pedir
Goma xantana** 18 10 1 semana 10.00 20 Lote Minimo a pedir
Propionato de sodio 19 5 1 semana 5.00 5 Lote Minimo a pedir
Aceite 20 31 2 semana 121.08 29 Lote Minimo a pedir
Esencia 21 5 15 semana 136.10 30 Lote Minimo a pedir
Vainilla crsitalizada 22 4 1 semana 4.00 10 Lote Minimo a pedir
Manteca 23 50 2 semana 166.16 25 Lote Minimo a pedir
SSL 24 20 0 semana 181.19 40000 Lote Minimo a pedir
421
de Lote Suministro Stock metido Seguridad nivel 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Verificación
Necesidades 0 2,215 2,215 2,215 2,215 2,215 2,215 2,215 2,215 2,215 2,215 2,215 2,215
Brutas
1 400 200 Disponibilidades 400 385 370 355 340 325 310 295 280 265 251 336 221
Reposiciones
Lote Minimo a pedir 1.2 Necesidades
Harina Pastelera
100Kg Netas 2,015 2,030 2,045 2,060 2,075 2,090 2,105 2,120 2,135 2,149 2,164 2,079
Recepcion
Pedidos Planific. 2,200 2,200 2,200 2,200 2,200 2,200 2,200 2,200 2,200 2,200 2,300 2,500
Lanzamiento
Pedidos Planific. 2,200 2,200 2,200 2,200 2,200 2,200 2,200 2,200 2,200 2,200 2,300 2,500 0
Tamaño Tiempo SemDisponibilidades Compro- Stock de Codigo Codigo

Necesidades 0 377 377 377 377 377 377 377 377 377 377 377 377
Brutas
Reposiciones
Lote Minimo a pedir 1.3 Necesidades
Cocoa
40 Kg Netas 387 365 382 359 377 354 372 349 366 344 361 338
Recepcion
Pedidos Planific. 400 360 400 360 400 360 400 360 400 360 400 360
Lanzamiento
Pedidos Planific. 400 360 400 360 400 360 400 360 400 360 400 360 0
Tamaño Tiempo SemDisponibilidades Compro- Stock de Codigo Codigo

Necesidades 0 191 191 191 191 191 191 191 191 191 191 191 191
Brutas
Reposiciones
Lote Minimo a pedir 1.4 Leche Necesidades
40 Kg Descremada Netas 181 173 164 156 147 138 130 121 113 104 96 87
Recepcion
Pedidos Planific. 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 150
Lanzamiento
Pedidos Planific. 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 150 0
4.1 Listado Resumen del MRP del Nivel 0

Insumos en Kilogramos -3 -2 -1 0 1 2 3 5 6 7 8 9 10 11 12
MP Torta de Chocolate 5,469.0 5,469.0 5,469.0 5,469.0 5,469.0 5,469.0 5,469.0 5,469.0 5,469.0 5,469.0 5,469.0
4.2 Listado Resumen del MRP del Nivel 1
Insumos en Kg -3 -2 -1 0 1 2 3 5 6 7 8 9 10 11 12
Azucar Blanca Refinada 2,200.0 2,200.0 2,200.0 2,200.0 2,200.0 2,200.0 2,200.0 2,100.0 2,200.0 2,200.0 2,400.0 0.0
Harina Pastelera 2,200.0 2,200.0 2,200.0 2,200.0 2,200.0 2,200.0 2,200.0 2,200.0 2,200.0 2,300.0 2,500.0 0.0
Cocoa Potasada 360.0 400.0 360.0 400.0 360.0 400.0 360.0 400.0 360.0 400.0 360.0 0.0
Leche Descremada 200.0 200.0 200.0 200.0 200.0 200.0 200.0 200.0 200.0 200.0 150.0 0.0
Emulsificante 37.2 37.2 37.2 37.2 37.2 37.2 37.2 37.2 37.2 37.2 37.2 20.0
Bicarbonato de Sodio 120.0 160.0 120.0 160.0 120.0 160.0 120.0 160.0 120.0 120.0 120.0 0.0
Fosfofato monocalcico 0 40 0 40 40 0 40 40 0 40 0 0
Sal de mesa 15.0 15.0 20.0 15.0 15.0 14.8 20.0 15.0 15.0 20.0 15.0 0.0
Goma Xantana 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 0.0
Propianato de Sodio 5.0 10.0 5.0 10.0 5.0 10.0 5.0 10.0 5.0 10.0 5.0 0.0
Vainilla Cristalizada 0.0 10.0 0.0 0.0 10.0 0.0 10.0 0.0 0.0 10.0 0.0 0.0
Suma de Unidades 0.0 0.0 0.0 5,147.2 5,272.2 5,152.2 5,272.2 5,187.2 5,232.0 5,192.2 5,172.2 5,147.2 5,337.2 5,597.2 20.0
422
ANEXO 34: CHECK LIST DE LAVADO DE MANOS E HIGIENE PERSONAL
423
424
ANEXO 35: PROGRAMA HACCP
Figura Nº 21: Diagrama del control de riesgos en el plan HACCP
Fuente: Propia
425

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c) Estabilizantes y emulgentes (emulsionantes): Alginatos, gomas naturales,

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1.1.4 Indicadores de gestión

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Participación de los usuarios

1.1.4.3 Tipos de indicadores de gestión

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Ecuación Nº1: Productividad

La productividad parcial, a su vez estará definida como:

Ecuación Nº2:Productividad Parcial

Esta definición de productividad es válida para una operación, para un

1.2.1 Medición de la productividad

Fernández (2010) afirma que si se tiene interés en medir la productividad

Las productividades parciales son tantas que se podrían medir en una

En las siguientes líneas se presentaran algunos tipos de productividad parcial

1.2.2. Tipos de medidas de productividad

1.2.2.1 Productividad de la mano de obra

1.2.2.2 Productividad de la mano de obra directa

1.2.2.4 Productividad del costo directo