Procedures Achats Fournisseurs PDF

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »
Master management d’audit et de contrôle 2011/2012 Page 1

DEDICACES
Je dédie cet humble travail à ma tante Bahija AJANA que dieu garde son âme et lui offre sa
totale bénédiction et miséricorde.
« Nos larmes coulent de l’intérieure chaque jour séparés de toi car tu as gardé
dans notre cœur une cicatrice si profonde qu’elle ne peut disparaître quelque soit
la joie qui nous entoure. On ne cessera jamais de t’aimer. » M.S

REMERCIEMENTS
Qu’il me soit permis, par le présent mémoire de remercier celles et ceux qui ont soutenu de
près ou de loin, moralement et professionnellement, tout au long de la période de mon stage
de fin d’étude.
Je tiens à remercier infiniment :
 Mes parents, pour leur amour généreux, leur patience sans limite, leur encouragement
continu et pour ce que je suis aujourd’hui.
 Ma petite sœur, pour son affection chaleureuse et son soutien permanent.
Mes remerciements vont également à monsieur Khalifa AHSINA, enseignant chercheur en

comptabilité et contrôle de gestion, qui sans son encadrement et son encouragement, ce travail
n’aurait pas aboutit.
L’expression de ma profonde gratitude va au personnel de la société AFRINETWORKS et

plus particulièrement :
 Mrs Omar BENJELLOUN, directeur général ;

 Mme Nysrine MACHTAQI, manager développement, diversification & IT ;
 Mme Fatiha CHERKAOUI, chargé des approvisionnements ;
 Mme Sanae CHAOUI, agent de coordination corporate ;
 Mme Houda OUAZZANI, chargé back office WAFACASH;
 Mlle Rajaa ZIDI, chargé administration des ventes clients ;
Qui n’ont cessé de prodiguer de précieux conseils et faire part de leur expérience.
Mes sincères remerciements à tout le corps professoral de l’institut pour les efforts qu’ils
déploient pour notre formation.
Que tout les membres du jury trouvent ici notre profonde gratitude.

RESUME :
A l’heure de la mondialisation et à la recherche d’un modèle d’organisation capable de lui
assurer pérennité et croissance, l’entreprise a besoin plus que jamais d’un personnel qualifié
sachant bien exécuter les tâches qui lui sont confiés et ce, avec efficacité et célérité.
Pour se faire, l’entreprise établie le manuel de procédures qui constitue un outil de

communication et de diffusion de l’information et des instructions. Dans le présent travail, on
s’est limitée à la procédure du cycle achat-fournisseur.
Le cycle achat-fournisseur est le cycle qui recouvre l’organisation de l’entreprise dans ses
relations avec ses fournisseurs de biens et services ainsi qu’il nécessite une bonne
compréhension vue qu’il traite des données répétitive. Ce qui traduit son caractère vital au
sein de l’entreprise.
Sur la base des principes du contrôle interne, on peut avoir un manuel de procédures d’une
qualité satisfaisante. Ainsi que via une évaluation définitive de ce dernier, on peut donner des
recommandations afin d’améliorer la performance de l’entreprise.
Mots-clés : manuel de procédures, procédure cycle achat-fournisseur, contrôle interne,

performance.
ABSTRACT
At a time of globalization and the search for a model of organization that can ensure
sustainability and growth in him, the company needs more than ever knowing that qualified
personnel perform the tasks entrusted to it and , effectively and expeditiously.
To do so, the company established the procedures manual is a tool for communication and
dissemination of information and instructions. In the present work, it was limited to the
purchase-cycle procedure supplier.
The buying cycle is the cycle provider that covers the business organization in its relations
with its suppliers of goods and services and it requires a good understanding for it deals with
repetitive data. Reflecting its vital character within the company.
Based on the principles of internal control, we can have a procedures manual of satisfactory
quality. And through a final evaluation of the latter, we can give recommendations to improve
business performance. Control by means of the recommendations given to improve business
performance.
Keywords: handbook of procedures, procedure-vendor purchasing cycle, internal control,

performance.

LISTE DES
ABREVIATIONS

AICPA : Ordre des experts comptables américains.

ALBATROS : transporteur de MEDITELECOM.
ANRT : Agence national de réglementation des télécommunications.
BC : Bon de commande
BL : bon de livraison.
BR : bon de réception.
BT : bon de transfert
BU : Business Unit
CA : chiffre d’affaire.
COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the treadway Commission.
DAF : direction administratif et financier.

DG : direction général.
FA : facture d’abonnement.
FD : facture Dealer.
FT : facture téléboutique.
ICC : Interférence Co-Canal.

IIA : L’institut international de l’audit interne.
IMEI : International Mobile Equipment Identity. (Littéralement « identité internationale
d’équipement mobile »)
JDE : logiciel JDedwards EntrepriseOne d’ORACLE.
Master : recharge électroniques

ONPT : Office national des postes de télécommunications.
TVA : taxe sur la valeur ajoutée.

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Elaboré par Mehdi MHARRECH, (2007-208), « élaboration d’un manuel de

procédures : cas de la société Paul HARTMMAN », Mémoire de fin d’étude, ISCAE. .......... 19
Figure 2 : « Elaboré par moi-même, définition du contrôle interne selon les professionnels
de l’audit » ..................................................................................................................... 28
Figure 3 : Elaboré par moi-même, schéma des activités de l’entreprise. ........................... 73
Figure 4 : Elaboré par moi-même, schéma des produits de la société AFRINETWORKS. ..... 75
Figure 5 : Elaboré par moi-même, diagramme de circulation des achats directs ............... 99
Figure 6 : Elaboré par moi-même, diagramme de circulation des achats indirects ...........101

SOMMAIRE

INTRODUCTION .............................................................................................................. 12
Partie I :.................................................................................................................................. 15
Le cadre conceptuel ................................................................................................................ 15
Chapitre 1 : ................................................................................................................................................... 17
Présentation général du manuel des procédures ........................................................................................ 17
Section I : Le manuel des procédures : .................................................................................................... 18
Section II : Contrôle interne : ................................................................................................................... 25
Chapitre 2 : ................................................................................................................................................... 33
Méthodologie d’élaboration d’un manuel de procédures : ......................................................................... 33
Section I : structure et contenue d’un manuel de procédures : .............................................................. 34
Section II : méthodologie et difficultés liées à l’élaboration d’un manuel de procédures : .................... 39
Chapitre 3 : ................................................................................................................................................... 50
Le contrôle interne du cycle achat-fournisseur : .......................................................................................... 50
Section I : La démarche d’évaluation du contrôle interne du cycle achat-fournisseur : ......................... 51
Section II : l’analyse par ordinogrammes des systèmes de contrôle interne et les recommandations à
donner : .................................................................................................................................................... 59
Partie II :................................................................................................................................. 68
Conception de la procédure du cycle achat-fournisseur de la société AFRINETWORKS .............. 68
Chapitre 1 : ................................................................................................................................................... 70
Prise de connaissance générale de la société AFRINETWORKS .................................................................... 70
Section I : Présentation générale de la société AFRINETWORKS : ........................................................... 71
Section 2 : Positionnement de l’entreprise sur son marché : .................................................................. 79
Chapitre 2 : ................................................................................................................................................... 88
Fiche de fonction et diagramme de circulation du cycle achat-fournisseur ................................................ 88
Section I : fiche de fonction du cycle achat-fournisseur : ........................................................................ 89
Section II : diagramme de circulation du cycle achat-fournisseur : ......................................................... 97
Chapitre 3 : ................................................................................................................................................. 103
Elaboration des procédures du cycle achat-fournisseur et l’évaluation définitive du contrôle interne : .. 103
Section I : procédures écrites du cycle achat-fournisseur : ................................................................... 104
Sections II : évaluation définitive du contrôle interne (recommandations) : ........................................ 110
CONCLUSION .................................................................................................................117

INTRODUCTION

D
ans un environnement incertain, où les mutations deviennent de plus en plus
changeantes. L’entreprise doit viser à maîtriser son environnement interne. Pour ce
faire, elle opte pour une organisation saine en vue d’atteindre une performance
meilleure qui la poussera aux premiers rangs.
Avec une telle organisation, l’entreprise va s’assurer un niveau de sécurité qui va lui
permettre d’éviter de commettre des failles pouvant lui être éventuellement très couteuses.
Une simple faute commise au début d’un processus, à cause d’un manque de connaissance du
travail à faire, peut entrainer une défaillance générale dans l’entreprise ce qu’il l’a rend mal
organisée et la pousse à affronter plusieurs problèmes.
Cependant, si toutes les procédures sont claires chaque agent au sein de l’entreprise saura ce
qu’il doit faire et ce que les autres auront à réaliser.
Par contre une entreprise trop organisée risquerait d’être esclave de son organisation rigide.
Ainsi qu’il ne lui permet pas d’être souple face aux changements dictés par son
environnement.
Afin de créer un langage commun entre les différents acteurs agissant dans l’entreprise, il est
nécessaire d’élaborer les procédures écrites qui doivent permettre d’identifier les différentes
missions à accomplir par les acteurs et d’éviter tout problème provenant d’une non-
compréhension des objectifs assignés à chaque poste dans l’organisation.
La naissance de ce travail qui suit une démarche managérial est du l’absence des procédures
écrites au sein de l’entreprise où on s’est limité au cycle achat-fournisseur vue son caractère
vital au sein de l’organisation où il faut toujours garder en tête la citation « mieux acheter
pour mieux vendre ».
Nous voici alors au cœur de la problématique :
« Comment élaborer la procédure écrite du cycle achat-fournisseur ? »
L’approche suivie pour élaborer ce manuel se présente comme suit :
 Ressortir, dans une première étape, l’organisation actuelle de la société ;

 Analyser et évaluer la structure observée en faisant des propositions d’amélioration ;
 Et dans une dernière étape, présenter les procédures réglementant l’organisation de la
société et incluant les améliorations proposées.
Ainsi, on a adopté une méthodologie qui va nous permettre de répondre à la problématique en

deux principales parties détaillées comme suite :
La première partie représente le cadre théorique du manuel de procédures et du contrôle

interne vue son importance dans l’élaboration de ce dernier.

En effet, après une présentation du manuel de procédures à savoir, la définition, le cadre légal,
intérêt et apports. Il vient place de présenter le contrôle interne qui sans son prise en compte,
on ne disposera pas d’un manuel simple, uniformisé, etc.
Dans un deuxième chapitre, on va traiter la méthodologie et les difficultés liées à son

élaboration et dans un troisième chapitre, on va traiter le contrôle interne du cycle achat-
fournisseur vue qu’il constitue les lignes de conduite de la procédure.
La seconde partie du mémoire, quant à elle, représente le support descriptif et analytique qui
fait ressortir la problématique du mémoire.
En effet, après une présentation de la société, de son activité et son positionnement sur le
marché dans un premier chapitre, le deuxième chapitre va traiter le diagramme de circulation
et la fiche de fonction du cycle achat-fournisseur de la société, dans un troisième chapitre, une
description détaillée de la procédure et les propositions d’améliorations par une évaluation
définitive du contrôle interne.

Partie I :
Le cadre conceptuel

Le manuel de procédures ne s’arrête pas uniquement aux aspects comptables dans la mesure
où par procédures, il faut entendre principalement les consignes d’exécution tâches, les
documents utilisés, leur contenu, leur diffusion et leur conservation, les autorisations et
approbations, la saisie et le traitement des informations nécessaires à la vie de l’entreprise et
de son contrôle.
Les procédures auraient d’avantage d’efficacité quand elles figurent dans des manuels
d’instructions. Les faire circuler comme documents imprimés n’a pas pour but d’éliminer
l’initiative de personne. Bien que ce soit une critique à laquelle ils sont souvent exposés, mais
seulement de s’assurer que chaque personne participant au fonctionnement d’une procédure
comprend la signification du travail auquel elle prend part.
Pour plus comprendre l’intérêt du manuel de procédures, la démarche à suivre et les éléments
qui interviennent à son élaboration nous avons traité dans cette partie théorique tous les
généralités et fonctionnement à la fois du manuel de procédures, du contrôle interne et enfin
les recommandations qui peuvent découler de ces deux derniers.

Chapitre 1 :
Présentation général du
manuel des procédures

L’existence d’un manuel de procédures devient une nécessité dans toutes les organisations où
une seule personne ne peut plus assumer la responsabilité du contrôle sous tous ses aspects.
Sans oublier que le contrôle interne suppose la formulation des instructions et des procédures
visant à atteindre des objectifs permanents ou ponctuels ainsi que leur communication à toute
personne ayant une responsabilité d’exécution.
Pour donner des recommandations afin d’accroitre l’efficacité des opérationnels et

l’efficience de l’organisation, l’auditeur doit se baser sur le contrôle interne et le manuel des
procédures.
Dans ce premier chapitre, on va traiter la présentation générale à savoir la définition, les

objectifs, le cadre légal, etc. à la fois du manuel des procédures et du contrôle interne.
Section I : Le manuel des procédures :1

Toute entreprise devrait être organisé de manière saine, où toute les procédures appliquées ou
potentielles sont transcrites. Cela va permettre la création d’un langage commun entre les
différents acteurs agissant dans l’entreprise.
Ce qui traduit la nécessité de la mise en place du manuel des procédures. A ce titre et avant de
traiter la démarche à suivre pour l’élaboration du manuel des procédures nous tenons dans
cette première section de présenter les différentes définitions et objectifs du manuel de
procédures, son cadre légal et enfin son apport et son intérêts.
I. Définitions et objectifs :2
1. Définitions :
Dans une organisation, les acteurs réalisent des opérations multiples que l’on peut
décomposer en un nombre fini de processus liés entre eux.
Chaque processus correspond à une activité déterminé qui implique le déroulement d’un
ensemble d’actions visant à remplir une finalité globale.
Cette finalité relève généralement d’une même fonction, par exemple au sein d’une même
direction.
Par découpage progressif, chacun de ces processus peut être divisé à son tour en éléments
simples : les procédures. Au cours de la réalisation de chacune de ces procédures, un petit
groupe de personnes réalise une suite ordonnée de tâches visant à obtenir un résultat
déterminé.
1
Lionel COLLINS et Gérard VALIN, (1979), Audit et contrôle interne principes, objectifs et pratiques, , 2 ème
édition Dalloz.
2
Mehdi MHARRECH, (2007-208), « élaboration d’un manuel de procédures : cas de la société Paul
HARTMMAN », Mémoire de fin d’étude, ISCAE.
Bissam KARAFI, (2005), « rédaction de manuel de procédures et analyse du contrôle interne du département
pièce de rechange », Mémoire de fin d’étude, ISCAE.

La procédure est donc un processus spécifique et précis où les responsabilités et les moyens
requis pour obtenir le résultat prévu sont formalisés. « Qui doit faire quoi, où et quand ? À
qui et à quoi sa sert ? Qui doit être informé et comment? »
Figure 1 : Elaboré par Mehdi MHARRECH, (2007-208), « élaboration d’un manuel de procédures : cas de la
société Paul HARTMMAN », Mémoire de fin d’étude, ISCAE.
La procédure est un enchaînement de tâches élémentaires standardisées, déclenchées en

amont par l’expression d’un besoin quelconque, et limitées en aval par l’obtention d’un
résultat attendu. Sur un plan matériel, les procédures sont regroupées à l’intérieur d’un même
ensemble qu’est le manuel des procédures.
Chaque procédures se présente donc comme une suite de tâches effectuées dans une même
séquence de temps, par un nombre limité d’acteurs appartenant à un même sous ensemble.
Chacune de ces tâches suppose une série logique d’opérations ou de gestes élémentaires
obéissant à des règles techniques données.
Une fiche des procédures contient alors un ensemble d’instructions permettant de traiter une
situation, définie par un événement initial et un résultat final.
A l’image de cette définition, il est possible de désagréger les processus d’une entreprise en
procédures, qui sont elles-mêmes dé-coupables en tâches ou en opérations, qui sont à leur tour
dissociables en une suite de gestes ordonnés. D’où le schéma suivant :
Mission Processus Procédures Tâches.
Un manuel de procédures est un outil de mise en œuvre et de maîtrise de la gestion :
 C’est un outil simple et uniformisé de vision d’ensemble de l’entreprise et de

cohérence des processus d’activités ;
 Il permet de décrire simplement les actions à réaliser et les acteurs impliqués ;
 Il facilite le contrôle des dysfonctionnements et leur résolution.

2. Objectifs :
Un manuel des procédures vise quatre objectifs principaux :
2.1.Un moyen de renforcement du contrôle interne :
Le manuel de procédures doit tenir compte des principes du contrôle interne :
 Une bonne organisation implique des responsabilités bien définies, des objectifs
déterminés, des procédures écrites, des moyens de contrôle efficaces et une séparation des
fonctions de décision, de détention des valeurs et des biens, d’enregistrement de
l’information et de contrôle.
 Les procédures en place doivent prévoir les étapes successives de la circulation des biens,
des services, des hommes, des documents et informations.
 Elles doivent permettre un autocontrôle, c'est-à-dire que le système de lui-même, signale
toute anomalie. Les anomalies sont décelées par les divers recoupements, par le contrôle
réciproque des tâches ou sont évitées par la mise en œuvre de moyens techniques
appropriés.
 Le contrôle interne doit permettre d’obtenir une information fiable, utile, claire et
véritable.
2.2.Un moyen de capitalisation pour l’entreprise :
 Uniformiser et pérenniser les modes de fonctionnement ;

 Ne pas perdre le savoir faire acquis avec le temps, cette perte peut être due à plusieurs
raisons et notamment :
 Départs en retraite ;
 Licenciements ;
 Reconversion ;
 Absence momentanée de projets.
 Former le personnel :
 Le manuel des procédures peut servir d’un guide pédagogique dans le cadre d’un plan
de formation.
2.3.Un moyen d’amélioration des performances et méthodes de travail :
 Optimisation en termes de coût de temps ;

 Accélération de l’information ;
 Intégration de tâches ;
 Fiabilisation de l’information.

2.4.Un moyen de transparence de l’activité :
 Le manuel de procédures permet de fournir aux partenaires externes (administrations,

actionnaires, marché financier, auditeurs et commissaires aux comptes) un moyen leur
permettant :
 De se familiariser rapidement avec le système d’information de l’entreprise ;
 D’avoir une visibilité suffisante sur la fiabilité du système comptable et sa conformité
aux lois et règles en vigueur.
II. Cadre légal d’un manuel des procédures:3
Un manuel de procédure est avant tout une obligation légale. En effet et selon les dispositions
de l’article 4 du dahir n°1-92-138 du 30 Joumada II (25 décembre 1992) portant promulgation
de la loi n°9-88 relative aux obligations comptables des commerçants :
« Les personnes assujetties à la présente loi dont le chiffre d’affaire annuel est supérieur à sept
million de dirhams (7.500.000 DH) doivent établir un manuel qui a pour objet de décrire
l’organisation comptable de leur entreprise ».
Cette disposition est reprise au niveau de la norme générale comptable et ce en ces termes :
« Les livres et autres supports de base de la comptabilité sont les suivants :
1. Un manuel décrivant les procédures et l’organisation comptable lorsqu’il est nécessaire à la
compréhension du système de traitement à la réalisation des contrôles. Ce document est
conservé aussi longtemps qu’est exigée la présentation des documents comptables auxquels il
se rapporte. (…) ».4
Même si la loi ne met l’accent que sur les procédures comptables mises en place au sein de
l’entreprise, l’objet d’un manuel peut être étendu à un champ plus vaste pour comprendre
toutes les procédures adoptées et pas seulement celles relevant de l’organisation comptable.
Le manuel de procédure générale prend alors toute son essence et devient le témoin et le
garant de l’existence des procédures (qu’il décrit et) dont il va favoriser le contrôle. Il
continue dès lors la trace écrite synthétisant en un seul état, facilement exploitable, toutes les
méthodes et procédures de travail, donnant ainsi aux dirigeants une vue d’ensemble sur leur
organisation et leur permettant de mieux en appréhender le fonctionnement.
La loi marocaine ne précise aucunement ce que doit être le contenu d’un manuel des
procédures comptables. Il est donc clair que rien dans la législation marocaine ne prévoit de
forme ou de fond au contenu d’un manuel de procédures générales.
On peut cependant partir du principe que la finalité même d’un manuel de procédures est de
permettre à tout utilisateur la compréhension des procédures, règles et principes (comptables
3
Mémoire de fin d’études « le manuel de procédures générales : réponse aux problèmes organisationnels
propres aux entreprises de promotion immobilière, encadré par Mrs Mehdi EL ATTAR, par Nazha BOURQUIA et
Mahmoud FKIR, 2004-2005
4
Volume I – première partie – chapitre III : organisation de la comptabilité – D. Livres et autres supports
comptables

ou autres) adoptés par l’entreprise. Les informations qu’un tel document doit renfermer sont
donc censées travailler à la réalisation d’une telle finalité.
Il est évident qu’un manuel de procédures générales apportera des renseignements assez
précis et pertinents sur d’autres fonctions que celle strictement comptable (achats, ventes,
personnel, immobilisations,…).
A noter également qu’un manuel, par la nature même des éléments qu’il renferme, doit être
périodiquement mis à jour. L’accent est à ce niveau mis sur le caractère dynamique d’un
manuel de procédures : il s’agit en quelque sorte du recueil de l’entreprise. Un recueil qui
rassemble les données, les trie pour ne retenir que les plus importantes, les synthétise, met en
évidence les procédures inappropriées ou celles qui sont tombées en désuétude et se régénère
à chaque changement ou à chaque nouvelle donnée.
III. Apports et intérêts d’un manuel des procédures :
1. Les apports du manuel des procédures :
Le manuel des procédures permet d’avoir :
1.1.Une meilleure organisation :
Dans une organisation exerçant des activités complexes toute opération technique
standardisée nécessite une description détaillée sous forme de procédures.
La transcription des procédures a pour objet de décrire en détail les tâches exécutées au sein
de l’entreprise de manière organisée et expliciter les enchaînements, les ordonnancements et
les synchronisations de différentes opérations. En d’autres termes, il s’agit de trouver qui fait
quoi, où, quand, comment et pour quelle fin ?
Le manuel des procédures constitue une mémoire de l’organisation, il permet de transcrire le

savoir-faire, d’en faciliter ainsi le stockage et la mise en ordre.
C’est un moyen d’information rapide qui comble les vides causés par les mutations de
personnel et c’est un garant de fiabilité et de qualité.
Etant librement accessible, le manuel des procédures décrit le fonctionnement de

l’organisation, et constitue un moyen de transmission des méthodes, règles et séquences de
travail entre les différents acteurs. Il permet d’éviter ainsi les négligences qui peuvent toucher
certains détails en expliquant les conséquences d’erreurs éventuelles. Ainsi, il garantit la
continuité du système.
Chaque acteur de l’entreprise peut utiliser le manuel de procédures pour s’informer :
 Sur les modalités d’exécution de ses missions ;

 Sur les tâches attendues de lui ;
 Sur les actions effectuées par ses confrères ;
 Sur la répartition des rôles et les relations entre services ;

 Sur les principes de direction, de suivi et de contrôle ;

 Et également sur les autres domaines où intervient l’entreprise.
1.2.Une meilleure information :
La fiche de procédure permet à chaque agent de s’autocontrôler et constitue un aide-mémoire

afin d’éviter les erreurs et négligences éventuelles.
Constituant un meilleur support pour la formation des subordonnés, la fiche de procédures

rend l’encadrement des nouveaux employés très simple et sert à divulguer les informations
nécessaires à une formation rapide des anciens.
Elle favorise la polyvalence puisque accessible à tous les intervenants de l’entreprise. Elle
fournit également aux responsables une idée claire sur le fonctionnement de leur équipe et
permet une prise de connaissance des tâches exécutées sous leur responsabilité.
1.3.Une meilleure structure :
Le manuel de procédures constitue une base commune de communication pour les différents
acteurs intervenants dans l’entreprise, ayant des logiques et des jargons divergents
(ingénieurs, financiers, commercial…).
Décrivant la répartition des tâches, le manuel des procédures contribue à clarifier les relations
entre les services et à éviter ainsi les conflits qui peuvent naître entre les différents groupes de
l’entreprise puisqu’il leur fournit un langage commun.
Fixant les méthodes admises au sein de l’entreprise et introduisant une cohérence des
comportements, le manuel des procédures facilite la décentralisation puisque toute consigne et
recommandation des responsables est décrite, donc leur présence est devenue moins
indispensable.
Il confère ainsi aux exécutants un sentiment d’autonomie et constitue une garantie d’efficacité
et d’autocontrôle continu puisque les différents tâches sont décrites de manière détaillée et
rigoureuse.
Le manuel des procédures constitue une importante base pour l’auditeur dans ses
investigations et facilité ses contrôles et son appréciation du contrôle interne. Il vérifie ainsi la
bonne application des procédures écrites.
En cas de non-existence de procédures écrites, l’audit devient difficile à appliquer.
2. Intérêt pour les utilisateurs du manuel des procédures :
Le manuel de procédures concerne à la fois :
2.1.L’entreprise :

La répartition des tâches et la définition des fonctions au sein de l’entreprise peuvent se faire
dans le cadre d’une organisation de procédures écrites, comme elle peut se faire sur la base
d’instructions verbales exprimées par la direction de l’entreprise.
L’entreprise à la recherche du modèle d’organisation capable de lui assurer pérennité et

croissance, a besoin plus que jamais qu’un personnel qualifié sachant bien exécuter les tâches
qui lui sont confiés et ce, avec efficacité et célérité. A l’heure de la mondialisation, les
entreprises doivent bien communiquer avec le personnel afin que les instructions puissent être
bien comprises de la part de ces derniers.
Le manuel d’organisation constitue l’outil de communication et de diffusion de l’information

et des instructions au sein de l’entreprise, capable de renseigner sur l’organisation et les
procédures qui y sont mises en place.
Le personnel de l’entreprise reste le principal utilisateur du manuel de procédures et bénéficie

ainsi de plusieurs avantages que lui procure ce manuel et notamment :
 Une organisation comptable établie par des professionnels assurant la sécurité et la

fiabilité de l’information véhiculée par le système d’information de l’entreprise ;
 Procédures comptables écrites et largement diffusées permettant ainsi à tout le
personnel de mieux réaliser ses tâches et bien assumer ses responsabilités ;
 Contribution à l’accélération de la production de l’information comptable et financière
et notamment les états de synthèse grâce à une meilleure coordination entre les
services de l’entreprise et à une bonne planification des tâches à réaliser ;
 Rendre plus fluide la rotation du personnel et la performance des services comptables
et financiers grâce aux descriptifs de postes et aux procédures écrites.
2.2.L’expert comptable :
Le dispositif des normes de l’ordre des experts comptables au Maroc, dans le cadre des
missions de commissariat aux comptes et d’audit contractuel, prévoit l’appréciation du
contrôle interne. Cette appréciation est faite à partir d’une prise de connaissance et évaluation
des procédures de contrôle interne pour ce qui concerne la fonction comptable de l’entreprise
afin d’orienter et de moduler les techniques de contrôles à mettre en œuvre et de proposer des
améliorations éventuelles.
L’existence d’un manuel de procédures au sein de l’entreprise permet à l’expert comptable de

réaliser un gain de temps appréciable (étape de description et rédaction des procédures de
l’entreprise), qu’il pourra consacrer notamment à l’analyse critique des procédures en vue de
leur amélioration.
Le manuel de procédures constitue donc un outil de travail important dont dispose l’expert
comptable pour la réalisation de ses missions au sein de l’entreprise.

2.3.L’administration fiscale :
L’administration fiscale compte tenu de son droit de vérification et de communication, est

amenée à utiliser le manuel d’organisation comptable pour la compréhension du système
comptable mis en place par l’entreprise dans le but de maîtriser les circuits d’information pour
pouvoir ensuite exercer ses contrôles.
Le temps alloué pour la réalisation des missions de vérifications fiscales est relativement court
pour permettre aux vérificateurs de comprendre et de vérifier les comptes et les déclarations
du contribuable. Par conséquent, en l’absence de documentation suffisante, la mission de
vérification risque d’être compromise. C’est pour cette raison que l’existence du manuel
d’organisation comptable reste décisive pour la réalisation de mission de vérification fiscale.
Pour conclure cette première section qui a fait l’objet des généralités du manuel des
procédures qui constitue une nécessité à la fois pour tous les acteurs intervenants dans
l’entreprise, pour l’experts comptable et pour l’administration fiscal.
Le manuel de procédures est un outil qui fournit un langage commun et qui facilite les
différentes missions de contrôle au sein de l’entreprise. Il est déclenchées en amont par
l’expression d’un besoin et limitées en aval par l’obtention d’un résultat attendu ce qui
constitue un objectif pour l’entreprise. Qui pour ce faire, elle doit mettre en place un dispositif
du contrôle interne. D’où la nécessité d’une présentation générale du contrôle interne dans
une deuxième section.
Section II : Contrôle interne :

Toute entreprise a pour but d’assurer, en fonction de ses moyens, l’atteinte des objectifs
qu’elle s’est fixée. Pour ce faire, elle doit mettre en place un dispositif de contrôle interne lui
permettant la bonne maîtrise de ses activités et le respect des consignes à tous les niveaux.
Il s’agit donc de traiter dans cette deuxième section, le contrôle interne dans son ensemble, en
proposant différentes définitions, ses principes, ses objectifs et ses composantes.
I. Définitions et principes du contrôle interne chez les professionnels de

l’audit :5
Le contrôle interne a pris un sens précis chez les groupements professionnels de l’audit. Sa
composition et sa finalité on été clairement précisés dans leurs définitions.
5
Salma EL ACHAB et Gada BENALLAL, (2009-2010), Elaboration des procédures de contrôle interne, Mémoire
de fin d’études, ISCAE.
Safaa AIT M’HAMED, (2008/2009), contrôle interne conception d’un manuel de procédures, Mémoire de fin
d’études, ISCAE.

Année Groupement Définitions du contrôle interne

professionnel de
l’audit
1949 American Institue of Le contrôle interne est formé (composition) de plans
Certified Publicd’organisation et de toutes les méthodes et procédures
Accountants adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour (finalité) :
(AICPA)6 1. Protéger ses actifs ;
2. Contrôler l’exactitude des informations fournies par la
comptabilité ;
3. Accroître l’application des instructions de la
direction ;
4. Et assurer l’application des instructions de la
direction.
Un système de contrôle interne ne se limite pas aux
aspects intéressant les seuls départements comptable et
financier. Dans son sens large le contrôle interne
comporte deux catégories de sécurités, celles que l’on
peut qualifier de comptables, et une autre administratif :
 Les sécurités administratives comprennent notamment
le plan d’organisation et les procédures et documents
qui intéressent les processus décisionnels conduisant à
l’autorisation de transactions de la part de la direction.
 Les sécurités comptables comprennent le plan
d’organisation et les procédures et documents qui
intéressent la sauvegarde des actifs et la fiabilité des
états financiers.
1962 Institut canadien des Le contrôle interne est (composition) le plan
comptables agrées d’organisation et l’ensemble coordonné de toutes les
méthodes et procédures adoptées au sein d’une entreprise
(finalité) :
 Protéger les valeurs actives de celle-ci,
 Assurer l’exactitude et la fidélité des renseignements
comptables,
 Promouvoir l’efficacité de l’exploitation,
 Et maintenir le respect des lignes de conduite établies
par la direction.
La notion de contrôle interne embrasse le contrôle
administratif interne, le contrôle comptable interne, la
vérification interne et l’autocontrôle. Les canadiens sont
les premiers à inclure la fonction d’audit interne dans la
notion de contrôle interne.
6
Ordre des experts comptables américains.

1977 Ordre des experts- Le contrôle interne est (composition) l’ensemble des
comptables et sécurités contribuant (finalité) à la maîtrise de l’entreprise.
comptables agrées Il a pour but (finalité détaillée) :
 D’un coté, d’assurer la protection, la sauvegarde du
patrimoine et la qualité de l’information,
 De l’autre, l’application des instructions de la
direction et de favoriser l’amélioration des
performances.
Il se manifeste (composition) par l’organisation, les
méthodes et procédures de chacune des activités de
l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci.
1978 The Institute of Les objectifs principaux (finalité) du système de contrôle
Internat Auditors interne sont d’assurer :
(IIA) aux états unis.7  La fiabilité et l’exhaustivité de l’information,
 Le respect des politiques, plans, procédures, lois et
règlements,
 La sauvegarde des biens,
 L’utilisation économique et efficace des ressources,
 La réalisation des objectifs et des buts attribués à une
activité ou programme.
1978 Consultative Le contrôle interne comprend (composition) l’ensemble
Committee of des systèmes de contrôle, financiers et autres, mis en
Accountancy Bodies place par la direction afin de :
(Grande-Bretagne).  Pouvoir diriger les affaires de l’entreprise de façon
ordonnée et efficace,
 Assurer le respect des politiques de gestion,
 Sauvegarder les actifs,
 Et garantir autant que possible l’exhaustivité des
informations enregistrées.
1980 La Compagnie Le contrôle interne est constitué (composition) par
Nationale des l’ensemble des mesures de contrôle comptable et autres
Commissaires aux que la direction définit, applique et surveille sous sa
Comptes en France. responsabilité, afin d’assurer (finalité) :
 La protection du patrimoine,
 La régularité et la sincérité des enregistrements
comptables et des comptes annuels qui en résultent,
 La conduite ordonnée et efficace des opérations de
l’entreprise,
 La conformité des décisions avec la politique de la
direction.
1986 L’Association L’AMACI adopte les normes établies par l’IIA (Institue
Marocaine des of Internal Auditors) auquel elle est affiliée. Elle ne
Auditeurs Consultants dispose pas de définition de contrôle interne qui est propre
Internes (AMACI). ou qui dénote une position particulière.
7
L’institut international de l’audit interne.

1993 L’Ordre Marocain des L’Ordre Marocain des Experts Comptables devrait
Experts Comptables adhérer à l’IASC (International Accounting Standards
Commitee) et adopter leurs normes.
Le mémento comptable marocain se démarque bien en
réduisant le contrôle interne au seul champ comptable.
« le contrôle interne est l’ensemble des sécurités et
mesures de contrôles élaborées par la direction d’une
entreprise, et destinées à assurer la protection de son
patrimoine et à sauvegarder la qualité de l’information qui
découlent des enregistrements comptables et des comptes
annuels ».
Figure 2 : « Elaboré par moi-même, définition du contrôle interne selon les professionnels de l’audit »
Ces différentes définitions traduisent un élargissement du champ d’application du contrôle

interne. Il touche désormais tous les biens, toutes les informations et tous les membres de
l’entreprise et s’applique d’une manière permanente.
De ces définitions, on peut retenir qu’un certain nombre d’éléments conditionnent l’existence
d’un bon contrôle interne. Ces éléments sont les principes généraux de contrôle interne c'est-
à-dire les règles dont le respect confère au contrôle interne une qualité satisfaisante. Selon la
Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes et du Conseil Supérieur de l’Ordre des
Experts Comptables (français) les principes du contrôle interne sont :
1. Le principe d’organisation :
Au regard du contrôle interne, une organisation doit être « préalable, adaptée et adaptable,
vérifiable, formalisée, et comporter une séparation convenable des fonctions ». dans toute
organisation et particulièrement celle adoptant des délégations de pouvoirs (grande structure),
quatre fonctions fondamentales doivent être séparées et attribuées à quatre personnes ou
hiérarchies différentes :
 La fonction de traitement (ou fonction opérationnelle),

 La fonction de détention de valeurs monétaires ou bien physiques ( ou fonction de
protection et de conservation),
 La fonction de comptabilisation et d’enregistrement,
 La fonction contrôle.
2. Le principe d’intégration (ou d’auto contrôle) :
Le dispositif du contrôle interne doit comprendre des procédures d’autocontrôle qui

permettent de déceler les anomalies par des processus routiniers :
 De regroupements (comparaison à partir de deux documents différents d’informations

devant être identiques exemple journal/ grand livre dans une comptabilité manuelle,
justification d’information à partir de sources différentes exemples facture/ bon de
commande).

 De contrôle réciproques (rapprochement d’une même information entre deux

personnes dont l’une prolonge le traitement effectué par l’autre exemple
rapprochement bancaire/journal banque, comparaison d’une même information à partir
de son enregistrement par deux personnes différentes exemple comptabilité/Fiche par
immobilisation),
 De moyens matériels de protection (coffres, serrures, caméras,…),
 De système de preuve (justificatifs des traitements / signatures, documents, bandes
machine de contrôle des calculs, cachets d’entrée et de sortie du service, cachets de
traitement : saisie, contrôle, comptabilisation, paiement, décharge de transmission des
documents,…
3. Le principe de permanence:
Un dispositif de contrôle interne est apprécié à un double niveau :
 Quant à son existence (sa composition, sa logique interne),

 Et quant à son fonctionnement (le respect de son application).
Les procédures de contrôle interne doivent exister et être respectée en permanence. « le

principe de permanence conduit à distinguer :
 Les faiblesses de contrôle interne : la procédure est peu fiable ou peu efficiente,
 Le non respect du contrôle interne : la procédures est bonne mais n’est pas respectée.
4. Le principe d’universalité :
Ce principe signifie que le contrôle interne concerne toutes les personnes dans l’entreprise, en
tout temps et en tout lieu. C'est-à-dire qu’il ne doit pas y avoir de personnes exclues du
contrôle par privilège, ni de domaines réservés ou d’établissements mis en dehors du contrôle
interne.
5. Le principe d’indépendance :
Le principe d’indépendance implique que les objectifs du contrôle interne sont à atteindre
indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l’entreprise. Quels que soient les
moyens employés pour conclure des contrats (actes notariés ou simples appels téléphoniques),
tenir la comptabilité (tenue manuelle, tenue sur informatique autonome, sous-traitance), ou
archiver les informations (papiers, microfilms, disque compacts), les objectifs de sauvegarde
du patrimoine et d’efficience des opérations doivent être atteints.
6. Le principe d’information :
L’information qui chemine dans les circuits d’un contrôle interne doit être pertinente, utile,
objective, communicable et vérifiable :
 Pertinente : adaptée à son objet et à son utilisation, disponible et accessible dans le temps
et les lieux voulus.

 Utile : pour son destinataire, directe (saisie la plus près possible de sa source), non
redondante, économique (son coût est en rapport avec ce qu’elle apporte).
 Objective : non déformée volontairement dans un but particulier.
 Communicable : dans le fonds et la forme, l’information communicable est celle dont le
destinataire peut tirer, clairement, sans ambiguïté, les renseignements dont il a besoin.
Suffisamment explicite, détaillée, elle révèle les faits significatifs en fonction des besoins
des utilisateurs.
 Vérifiable : dont il est possible de retrouver les sources. C'est-à-dire qu’elle comporte les
références appropriées permettant de la justifier et de l’authentifier (documents numérotés,
classés et archivés.
7. Le principe d’harmonie :
Le principe d’harmonie est « l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de

l’entreprise et de son environnement. Sinon le contrôle interne formerait un ensemble rigide
et contraignant qui n’est pas l’objectif recherché. C’est un simple principe de son bon sens qui
exige que le contrôle interne soit adapté au fonctionnement de l’entreprise, aux sécurités
recherchées et au coût des contrôles ».
8. Le principe de la qualité du personnel :
Un contrôle interne efficace est tributaire d’un personnel compétent (qualité

professionnellement) et honnête (intègre normalement). Un bon contrôle interne suppose
l’existence d’une gestion rigoureuse des ressources humaines : recrutement, formation, turn
over, motivation, direction par objectif, climat social, gestion de carrière.
II. Les objectifs du contrôle interne :8
Les dirigeants d’entreprise ont pour préoccupation constante de mieux maîtriser les activités
dont ils ont responsabilités. Des systèmes de contrôle interne sont mis en place afin de
détecter, en temps voulu, tout dérapage par rapport aux objectifs visés par l’entreprise, et de
limiter les aléas.
Ces objectifs sont classés par nature en trois catégories :
1. Les objectifs opérationnels :
Touchant à la réalisation et à l’optimisation des opérations s’inscrivant dans l’objet social de

l’entreprise. Il s’agit des objectifs que l’entreprise se fixe en termes de performances, de
rentabilité, et de protection des ressources contre d’éventuelles pertes. Ces objectifs varient en
fonction des choix effectués par le management quant aux structures et performances.
88
Safaa AIT M’HAMED, (2008/2009), contrôle interne conception d’un manuel de procédures, Mémoire de fin
d’études, ISCAE.

2. Les objectifs liés aux informations financières :
Touchant à la préparation d’états financiers publiés fiables et à la prévention de la falsification

des informations financières publiées. Ces objectifs découlent souvent de contraintes externes.
3. Les objectifs de conformité :
Touchant au respect des lois et réglementations auxquelles l’organisation est soumise. Ils sont
en fonction de facteurs externes et tendent à être les mêmes dans tous les cas ou selon les
activités (marchés, tarifs, impôts, salaire, commerce international).
III. Les composantes du contrôle interne :9
Le contrôle interne, tel que défini par le COSO10, est composé de cinq éléments
interdépendants qui découlent de la façon dont l’activité est gérée et qui sont intégrés aux
processus de gestion :
1. L’environnement de contrôle :
L’environnement de contrôle est un élément très important de la culture de l’entreprise,

puisqu’il détermine le niveau de sensibilisation du personnel au besoin de contrôle. Il
constitue le fondement de tous les autres éléments du contrôle interne, en imposant discipline
et organisation. Les facteurs ayant un impact sur l’environnement de contrôle comprennent
notamment l’intégrité, l’éthique et la compétence du personnel, la philosophie des dirigeants
et le style de management, la politique de délégation des responsables, la politique
d’organisation et de formation, enfin, l’intérêt manifesté par le conseil d’administration et sa
capacité à indiquer clairement les objectifs. L’environnement de contrôle constitue le socle et
le moteur du système de contrôle interne.
2. L’évaluation des risques :
Toute entreprise est confrontée à un ensemble de risques externes et internes qui doivent être
évalué. Avant de procéder à une telle évaluation, il est nécessaire de définir des objectifs
compatibles et répondant à des règles de cohérence interne. L’évaluation des risques consiste
en l’identification et l’analyse des facteurs susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs,
il s’agit d’un processus (itératif souvent intégré au processus de planification) qui permet de
définir comment ces risques devaient être gérés.
3. Les activités de contrôle (sens de maîtrise) :
Les activités de contrôle peuvent se définir comme l’application des normes et procédures
qui contribuent à garantir la mise en œuvre des orientations émanant du management. Ces
opérations permettent de s’assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de maîtriser
les risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs de l’entreprise.
10
Committee of Sponsoring Organizations of the treadway Commission.

4. L’information et la communication :
L’information pertinente doit être identifiée, recueillie et diffusée sous une forme et dans les
délais qui permettent à chacun d’assurer ses responsabilités. Les systèmes d’information
produisent, entre autres, des données opérationnelles, financières ou encore liées au respect
des obligations légales et réglementaires, qui permettent de gérer et contrôler l’activité. Ces
systèmes traitent non seulement les données produites par l’entreprise, mais également celles
émanant de l’extérieur (événement, marche de l’activité, contexte général) et qui sont
nécessaires à la prise des décisions en matière de conduite des affaires et de reporting externe.
Il existe également un besoin plus large de communication efficace, communication à la fois
ascendante, descendante et horizontale.
Le management doit transmettre un message clair à l’ensemble du personnel sur l’importance

des responsabilités en matière de contrôle. Les employés doivent comprendre le rôle qu’ils
sont appelés à jouer dans le système de contrôle interne, ainsi que la relation existante entre
leurs propres activités et celles des autres membres du personnel. Ils doivent être en mesure
de faire remonter les informations importantes. Par ailleurs une communication efficace avec
les tiers, tels que les clients, fournisseurs, autorité de tutelle ou actionnaires, est également
nécessaire.
5. Le pilotage.
Les systèmes de contrôle interne doivent eux-mêmes être contrôlés afin qu’en soient évalués,
dans le temps, les performances qualitatives. Pour cela, il convient de mettre en place un
système de suivi permanent ou de procéder à des évaluations périodiques.
Pour conclure cette deuxième section, qui traite la présentation générale du contrôle interne
qui est composé par des plans d’organisation, méthodes et procédures en vue d’atteindre un
certain nombre de finalité.
Le contrôle interne concerne toutes les fonctions de l’entreprise en vue de maîtriser les
activités.
Conclusion de du chapitre :
En guise de conclusion, le manuel de procédures est élaboré par l’entreprise pour limiter tout
risque de dysfonctionnement qui peut entraîner la cessation de l’exploitation.
Pour identifier ces risques, éliminer leurs causes et limiter leurs incidences. On se base sur le
contrôle interne.
Partant de ce constat, et après avoir traité dans ce premier chapitre une présentation générale à
la fois du manuel des procédures et du contrôle interne et en vue de toucher l’importance de
ce dernier nous allons présenter la méthode et la démarche à suive pour l’élaboration du
manuel des procédures.

Chapitre 2 :
Méthodologie d’élaboration
d’un manuel de procédures :

Aucune précision sur le fond ou la forme du manuel des procédures n’est fournie par les
textes législatifs et réglementaires en vigueur au Maroc.
C’est juste la jurisprudence en la matière qui domine. Dans ce sens, avec comme ligne de
conduite, les principes du contrôle interne.
Dans ce premier chapitre, on va traiter en premier la structure et le contenue du manuel de

procédures et en second, la méthodologie et les difficultés liées à son élaboration.
Section I : structure et contenue d’un manuel de procédures :

Le manuel de procédures n’est que le regroupement des procédures au sein d’un même sous
ensemble qui est décomposé selon la taille et l’activité de l’entreprise en vue de gérer des
catalogues d’opérations en se basant sur un certain nombre de support.
Le manuel de procédures permet de traiter en premier, les informations générales de

l’entreprise, puis il établie une définition détaillé des fonctions pour chaque procédure, ensuite
une description de celle-ci via des diagrammes de flux et autres. Et en dernier, il permet de
présenter les règles de contrôles et les états de sortie.
Partant de ce constat, nous allons présenter dans cette première section la structure et le
contenu du manuel de procédures.
I. Structure d’un manuel de procédures :11
A l’intérieur d’un organisme, d’une entreprise, d’une administration ou d’une organisation

quelconque, les procédures constituent un même ensemble. Le tout forme une architecture
complète et cohérente. Chaque procédure joue un rôle qui lui est propre. Simultanément elle
est reliée aux autres. Cette cohérence est préservée même lors des mises à jour.
Sur un plan matériel, toutes les procédures sont regroupées à l’intérieur d’un même
ensemble : le manuel de procédures comptables. Ce manuel peut avoir des dimensions
conséquentes. Il est alors divisé en sous ensemble homogènes.
1. Taille :
Le manuel de procédures peut se décomposer en plusieurs volumes, selon la taille et l’activité

de l’entreprise. Ceux-ci sont groupés en fonction des utilisateurs : un même service, une
équipe, ou un agent doit disposer des procédures qui lui sont utiles dans un même recueil.
L’optimum consiste à lui fournir toutes celles et seulement celles qui lui sont destinées.
Donc, la décomposition du manuel se fait par ses directions, par départements ou par services.
Ce découpage peut être croisé par un découpage par fonctions ou aussi par type d’usage. Le
découpage par fonctions fait apparaître les différents domaines ou aussi par type d’usage. Le
11
Mehdi MHARREH, (2007/2008), Elaboration d’un manuel de procédures « société PAUL HARTMANN »,
Mémoire de fin d’étude, ISCAE.
Hasnaa ACHIQ et Zineb LOUALJI, Conception et mise en place d’un manuel des procédures « corporate
TELECOM », Mémoire de fin d’étude, ISCAE.

découpage par fonctions fait apparaître les différents domaines : production, exploitation,
(fonction commerciale, fonction administrative, gestion du personnel et gestion comptable et
financière. Quant au découpage par usager, il distingue les procédures selon le type
d’utilisation auquel elles renvoient. On peut ainsi dissocier les procédures d’exploitation, les
procédures périodiques et les procédures exceptionnelles.
Les procédures périodiques concernent des activités liées à l’exploitation : sauvegarde,

maintenance, contrôle, etc. Elles peuvent être accolées aux procédures normales
d’exploitation. Toutefois, dans la mesure où elles touchent à l’intégrité, voire à la sécurité de
l’organisation, elles y ont un statut spécifique.
Concernant les procédures exceptionnelles, celles-ci peuvent être regroupées, par exemple,
dans un volume spécialisé. Elles traitent des cas d’urgence, des diagnostics, des lancements,
des régimes transitoires ou des arrêts spéciaux. Du fait de leur utilisation peu fréquente et de
leur caractère sensible, elles sont particulièrement soignées sur le plan de la précision et de la
clarté. Etant consultées à la suite d’une défaillance ou d’une erreur, elles touchent à la sécurité
des personnes et des biens.
D’une manière générale, la facilité d’accès à une information est une condition du succès du
système. Il est donc important que la structure du manuel apparaisse clairement aux yeux des
utilisateurs. Cette structure se matérialise naturellement par la séparation en livrets distincts.
Mais il est possible de la rendre apparente en différenciant la présentation de ces parties (par
exemple, par des feuilles de couleurs différentes). Dans ce même esprit, l’introduction de
structures homogènes et répétitives est très utile.
2. Corps :
Gérer un manuel de procédures, c’est gérer des catalogues d’opérations. Sa structure fait
l’objet d’un travail minutieux. La constitution en fin d’ouvrage de sommaires, d’index et de
glossaires constitue un facteur essentiel pour garantir une bonne accessibilité de l’information.
Le manuel peut être décomposé en plusieurs volumes, et chaque volume peut comporter à son
tour, une structure en trois grandes parties : les généralités introductives, les fiches de
procédures et enfin les annexes et tables complémentaires.
 La première partie comprend le sommaire et l’introduction générale du manuel. Cette

partie se retrouve en tête de chaque volume, avec éventuellement une partie commune à
l’ensemble des volumes et une partie introductive plus spécifiques.
L’introduction permet de rappeler les objectifs qui ont conduit à la mise en place de l’outil
et elle en explique la structure générale. Elle sert aussi à donner des indications pratiques
pour la consultation et la recherche d’informations à l’intérieur du manuel. Elle peut
donner des précisions concernant la philosophie d’application des procédures (degré
d’obligations des consignes, recours en cas de difficultés, importance des contrôles,
principe de mise à jour…).
Il convient d’accorder à ce niveau une attention particulière aux dispositions de mises à
jour (qui, quoi, comment). Compte tenu de leur caractère fondamental, ces dispositions

peuvent même faire l’objet d’une « procédure de mise à jour des procédures » placée en
exergue.
Cette partie introductive peut également reprendre divers points généraux, tels que
l’organisation générale des services, les relations fonctionnelles entre les services, etc.
Toutefois, afin d’éviter toute surcharge, ces éléments généraux peuvent aussi faire l’objet
d’un tome séparé, commun à tous les services.
 La deuxième partie du manuel, la plus volumineuse en est le corps central. Elle regroupe
toutes les fiches de procédures classées. Pour chaque procédure prise individuellement, on
retrouve une même structure logique : description synthétique de la procédure, diagramme
de flux et fiche descriptive des tâches.
La description synthétique de la procédure : fournit une vue générale du manuel en
rappelant l’objectif de la procédure et ses principales caractéristiques.
Diagramme des flux et fiches des tâches : c’est à ce niveau que se trouve l’essentiel de
l’information concernant la procédure : son déroulement chronologique, les noms des
intervenants (individus ou services) et le contenu des tâches. Selon les besoins, on peut
éventuellement ajouter des fiches techniques (règles et modes opératoires détaillés), des
exemples de supports (bordereaux, tableaux types, etc.).
Les fiches de procédures pour être opérationnelles doivent :
 D’un accès rapide, et donc claires ;
 D’une lecture courante, et donc concrète ;
 D’un contenu explicite, et donc précises ;
 Continuellement mises à jour, et donc réalistes.
 La troisième partie peut fournir des documents annexes, tels que des tables de données
ou des illustrations complémentaires. Cette partie comprend surtout des listes de
procédures. La structure de ces listes peut obéir à diverses logiques elles peuvent être
présentées selon leur ordre de classement (sommaire) ou par ordre alphabétique (index)
A noter qu’en fin de parcours, il est utile de regrouper les procédures par processus car ça
présente l’avantage d’offrir une vision synthétique des différents étapes au sein d’un
processus.
3. Les supports :
1.1.Diagramme de circulation : appelé « flow-shart », le diagramme de flux présente une vue

globale de l’enchaînement des principales phases du déroulement d’une procédure. On y
trouve :
 Les acteurs concernés;
 Le point de départ (l’événement déclenchant) ;
 Les principales étapes ;
 Les documents circulants ;
 Et le résultat recherché.
Le diagramme permet de répondre à la question suivante : face à telle situation, qui fait quoi,
où et à quelle fin ?

Le flow-chart a donc l’avantage d’indiquer rapidement les éléments clés, les flux entrants et
sortants ainsi que les phases principales. Il facilité la compréhension des cheminements
logiques. Cependant, il ne fournit pas les détails d’exécution.
1.2.Les fiches de tâches : la fiche des tâches est au centre du manuel. Elle contient la
description narrative, relativement complète des circuits et des opérations à réaliser qui
sont présentées dans leur succession chronologique. Elles donnent une réponse explicite
aux questions : qui fait quoi et comment.
1.3.Les supports dérivés : les procédures forment avant tout un ensemble adapté aux
contraintes spécifiques de l’entreprise et aux besoins des utilisateurs. Le choix des
modèles de support est fait en liaison avec ces derniers.
Lorsque les procédures sont bien connues des utilisateurs, l’objectif consiste à rappeler les
règles essentielles. Il suffit alors de préparer des fiches simplifiées.
1.4.La procédure d’urgence : instrument de contrôle : la procédure d’urgence intervient
lorsqu’un système dérive aux limites du fonctionnement autorisé. Elle sert à canaliser
impérativement et rapidement l’opérateur.
Les procédures d’urgence sont mises en œuvre dans des situations accidentelles au cours
desquelles les acteurs sont particulièrement perturbés, et pour lesquelles les références
sont rares.
1.5.La gamme : ou « route shet » est une procédure qui spécifie ave précision les opérations
d’usinage, de traitement et de contrôle qualité, nécessaire à la fabrication d’une pièce en
atelier. Généralement, les projets de gamme sont préparés au niveau des bureaux de
méthodes.
1.6.Les plannings : les outils de planification servent à ordonner les séquences d’opérations
afin d’optimiser l’affectation des moyens. Diverses méthodes sont utilisées, notamment le
diagramme de GANT qui visualise le jalonnement des opérations et la répartition des
ressources, et la méthode de PERT (programme evaluation and review technique) qui fait
apparaître les relations entre les étapes, elle met en lumière le chemin critique qui
correspond à la succession des tâches conditionnées par la réalisation des étapes
précédentes.
Il revient donc à chaque entreprise de se constituer un ensemble de supports qui lui sont
adaptés, pouvant former un tout essentiellement cohérent.

II. Contenu d’un manuel de procédures générales :12
Un manuel de procédures générales contient généralement les 5 grandes parties suivantes :
1. Généralités :
Cette partie traite des informations générales sur l’entreprise, son organisation, ainsi que celle
de toutes les procédures à décrire. Elle peut en outre contenir des remarques générales sur
l’organisation générale de l’entreprise et éventuellement des suggestions adressées à la
direction générale en vue de l’amélioration de celle-ci.
2. Fiches de fonctions et des postes :
Ces fiches sont établies pour chaque procédure et contiennent une définition détaillée des
fonctions et attributions du poste de travail intervenant dans la procédure concernée.
Les fiches de fonctions permettent de préciser la mission associée à l’entité en question, la

définition de positionnement hiérarchique et des critères de performances. Elles déclinent les
missions et attributions précises pour les acteurs au sein des entités.
3. La description des procédures :
La description des procédures peut être faite de manière narrative ou sous forme de
diagrammes de flux des documents et informations entre les différents acteurs intervenants
dans la procédure à décrire. Ces procédures sont généralement élaborées sur la base d’un
découpage de l’activité fonctionnelle en un ensemble de sous systèmes homogènes,
représentant des cycles d’activité interdépendants (cycle achats fournisseur, cycle vente-
clients, cycle paie-personnel, cycle trésorerie, cycle production, cycle stock, …)
Des commentaires et de remarques générales peuvent être ajoutés au diagramme afin de

faciliter la lecture de ce dernier et d’éviter les éventuelles ambiguïtés dans les fonctions.
4. Les règles de contrôle :
Toute procédure contenue dans le manuel de procédures devrait contenir des moyens de
contrôle (recoupements, rapprochements, etc.). Ces contrôles clés sont synthétisés sous forme
de tableau indiquant :
 Le contrôle effectué ;
 L’auteur du contrôle ;
 Les supports du contrôle ;
 La périodicité du contrôle ;
 Et l’objectif recherché de ce contrôle.
12
Omar KHAMLICHI et Najib SAJID, (2001/2002), Elaboration d’un manuel de procédures générales dans une
société de produits chimiques, Mémoire du cycle normal, ISCAE.

5. Etats de sortie :
Ces états dont les outputs de l’ensemble des procédures constituant l’activité de l’entreprise
(factures, bon de livraisons, état de suivi des impayés, fiche d’immobilisations, etc.).
Il est préférable de les énumérer après chaque procédure, en indiquant leur nature, la
périodicité, les délais de production et les émetteurs et destinataires des documents. Il serait
intéressant dans certains cas, de joindre au manuel une copie de ces documents.
Pour conclure cette section qui a traité à la fois la structure du manuel de procédures, où les
procédures doivent former une architecture complète et cohérente. Et le contenue de ce
manuel qui doit contenir les cinq parties cités ci-dessus, pour se doter d’un caractère simple et
clair pour faciliter la communication des informations et réduire le risque de
dysfonctionnement.
Pour ces mêmes raisons et pour plus de précisions, on va présenter dans une deuxième section
la méthodologie et les difficultés liées à l’élaboration de ce manuel.
Section II : méthodologie et difficultés liées à l’élaboration d’un manuel de

procédures :
En vue de disposer d’un manuel de procédures qui permettra une meilleure organisation, une
meilleure information et une meilleure structure, le responsable doit suive une certaine
méthodologie pour l’élaboration de ce manuel qui est de quatre phases. De plus, il doit
surmonter les difficultés rencontrées.
De ce fait, provient la nécessité de traiter dans cette deuxième section la méthodologie et les
difficultés liées l’élaboration du manuel des procédures.
I. Méthodologie d’élaboration d’un manuel des procédures :13
Lors de la création d’un manuel, il est utile d’en organiser la réalisation sous forme d’un
projet, ne serait-ce que pour mieux en garantir la cohérence finale. Cependant, avant
d’aborder en détail les éléments d’une telle organisation, il faut examiner les modalités du
travail de rédaction proprement dit. Une description préalable des tâches de rédaction donnera
en effet une vue concrète du processus à gérer.
13
Asmae BENAOUICHA, (2001-2002), Conception et mise en place d’un manuel de procédures « RAM », ISCAE.

Les étapes dans lesquels les réalisateurs d’un manuel se trouvent impliqués sont :
1. Phase de préparation :
1.1.L’inventaire :
La première chose à faire consiste logiquement à établir une liste initiale des procédures :
l’inventaire. Celui-ci est nécessairement provisoire et approximatif.
La liste évolue à plusieurs reprises au fil des travaux. Cependant, pour démarrer, il faut
disposer d’un point de départ. C’est à ce niveau qu’apparaissent les premières difficultés du
découpage des processus et donc de l’individualisation des procédures. Pour mener à bien ce
premier inventaire, il est nécessaire de faire un tour assez large des missions, des événements
et des objectifs qui se présentent à l’intérieur de chaque unité sans se focaliser sur l’idée d’un
bon découpage ou d’un bon ordre.
Après cette revue d’ensemble, il est important d’effectuer un tri entre les procédures ainsi
trouvées. La liste trouvée peut être hiérarchisée selon un ordre décroissant : missions,
processus, procédures, tâches ou opérations. Cette hiérarchisation s’accompagne
simultanément d’un classement en sous ensemble : les opérations faisant partie d’une même
procédure, les procédures incluses dans le même processus… Puis, dans la mesure du
possible, les procédures répertoriées doivent être attribuées selon qu’elles concernent toute
une direction, un service ou encore certains postes de travail.
NB : inventorier, c’est plusieurs niveaux dans l’entreprise :
 Faire le tour des missions et objectifs ;

 Hiérarchiser missions, processus, procédures, tâches, gestes, etc. ;
 Classer en ensembles et sous ensembles ;
 Nommer les acteurs concernés : directions, services, postes, etc.
Une fois la liste des procédures établies, il est possible de les classer selon la priorité que l’on
accorde à leur rédaction. Il s’agit d’un classement provisoire destiné à favoriser la répartition
des tâches entre les rédacteurs.
1.2.Le découpage des processus :
C’est à ce niveau qu’apparaît concrètement la difficulté de procéder à un découpage

satisfaisant entre processus et procédure. Ce découpage ne découle pas en fait d’une pure
logique mathématique, mais comporte plutôt une part de choix et d’intuition.
Chaque procédure est au moins identifiée par un événement déclenchant et par un résultat. Il
s’agit d’isoler des unités d’actions homogènes quant à leur résultat et pouvant être décrit au
début et à la fin dans un énoncé relativement linéaire.
Au cours de la formalisation d’une procédure, le rédacteur peut être amené à découvrir une
série de cas différents qui n’ont pas été inventorié au départ, et qui constituent autant de
procédures distinctes.

La finesse du découpage est commandée simultanément par la spécificité des événements

déclenchant, par le souci de faciliter la recherche des utilisateurs et par la nécessité d’aboutir à
des procédures suffisamment brèves et homogènes.
Un découpage trop fin entraîne l’existence d’un grand nombre de renvois entre les fiches. Les
utilisateurs sont alors enchaînés dans la manipulation simultanée de nombreux documents
reliés entre eux.
Inversement, un découpage trop large donne des fiches de procédures complexes et longues à
lire. Chaque fiche devant inclure de nombreux cas particulier, l’utilisateur a du mal à avoir
une vision claire et synthétique de son action.
Ces deux situations extrêmes impliquent des risques d’erreurs qui portent atteinte à la fiabilité
du système.
1.3.La codification :
La codification des fiches de procédures consiste à définir un numéro de classement qui

facilité ensuite le stockage et la recherche des fiches de procédures.
D’une manière générale, le code résulte pratiquement de la superposition :
 D’une classification thématique (alphabétique) ;

 D’un classement séquentiel (numérique).
La codification par thèmes dépend du mode de classement retenu pour les procédures (par
direction ou service, par fonction, par nature, etc.). Les possibilités sont évidemment
nombreuses.
Le code numérique quant à lui, correspond simplement à l’ordre d’apparition chronologique

de la procédure. La seule précaution particulière consiste alors à réserver une numérotation
suffisante par rapport au nombre potentiel de fiches. Il est nécessaire d’évaluer le nombre de
procédures à traiter dans chacun des sous groupes thématique et de prendre la borne
supérieure.
La codification numérique est complétée par une pagination. Elle vise précisément à se
substituer au principe d’une pagination classique et globale qui n’est pas compatible avec les
contraintes d’évolution des manuels, impliquant constamment des mises à jour partielles. Il
est donc préférable de paginer individuellement chaque fiche de procédure, de manière
indépendante.
1.4.Les dossiers par procédures :
Une fois l’inventaire initiale dressé et la règle de codification définie, il est possible de
répartir les procédures à formaliser entre les différents rédacteurs.
Chaque rédacteur doit préparer un dossier par procédure. En pratique, il s’agit d’un classeur
ou d’une chemise dans lesquels toutes les pièces d’enquête sont rassemblées. Il est porté sur

les pages de couverture des informations de synthèse permettant d’identifier la procédure, de

suivre le déroulement de l’enquête et de contrôler son avancement.
NB : la chemise procédure comporte :
 L’identification de la procédure : nom, numéro, fréquence, événement déclenchant,

résultat, services concernés, etc.
 Les éléments d’enquête : nom du rédacteur, dates et état d’avancement (interviews,
rédaction, validation, observations) ;
 La liste des pièces du dossier : documents rédigés, diagrammes, imprimés collés, états
informatiques, références techniques, etc.
L’existence de cette chemise peut être signalée à l’ensemble des opérateurs afin qu’ils
puissent éventuellement la considérer comme « une boite à idées ». ils ont ainsi la possibilité
pour chaque procédure de signaler leurs demandes ou leurs propositions concernant sa bonne
application.
Une fois la chemise préparée, le rédacteur dresse une liste des personnes à interviewer et
prend ses premiers rendez-vous. Les noms, téléphones et dates de rendez-vous constituent la
première pièce versée au dossier d’enquête.
2. La phase de réalisation :
2.1.Entretien préalable :
Au cours de cette étape, il s’agit de contrôler l’existence d’une procédure donnée et les
éléments d’identification, de rechercher l’ensemble des acteurs concernés qu’il faudra
éventuellement interviewer, et de découvrir les grandes lignes de son déroulement.
La vue d’ensemble s’obtient au cours d’un premier entretien avec un responsable de service,
parmi ceux qui sont principalement concernés par la procédure. Elle peut aussi être faite en
travail de groupe.
L’identification de la procédure découle essentiellement de la définition de ses deux bornes.

Cela suppose donc la détermination simultanée du point de départ (l’événement déclenchant
et du point d’arrivée (le résultat). Il convient d’en préciser également les principaux
exécutants et le lieu d’application. Ces éléments sont reportés sur la couverture de la chemise
procédure.
S’agissant d’une prise de connaissance préalable, l’interview est conduite d’une manière
relativement non directive. Elle est suivie d’une mise au propre des éléments recueillis afin de
préparer la suite de l’enquête.
Après ce premier entretien, le rédacteur dresse le diagramme des flux de la procédure, en

s’aidant par exemple d’un diagramme simplifié. Des modifications et corrections pourront
intervenir ensuite. A ce stade, le rédacteur est supposé avoir une vue complète sur les
différentes tâches et sur les enchaînements qui composent la procédure.

Ces éléments permettent d’établir la liste des personnes à interviewer pour obtenir une
description exhaustive de la procédure, ainsi qu’une première liste des documents à recueillir
au cours de l’enquête.
NB : l’entretien préalable permet de :
 Contrôler les identifiants (bornes, acteurs, lieu) ;

 Dessiner un premier diagramme ;
 Etablir la liste des personnes à interviewer.
2.2.L’interview :
Le rédacteur procède alors à l’interview des opérateurs concernés par l’application pratique de
la procédure. Il s’agit de reconstituer l’ensemble des tâches et des opérations qui la
composent. Les informations recueillies doivent être assez précises pour être retranscrites de
manière ambiguë.
Le nombre d’opérateurs à interviewer doit être limité et représentatif. Tout en veillant à ne pas
perturber le service, le rédacteur essayera d’obtenir des entretiens individuels. Toutefois, une
interview collective peut se présenter divers avantages. Elle permet aux uns de corriger ou de
compléter les assertions des autres ou encore de faire apparaître des cas singuliers. Parfois,
elle est l’occasion de clarifier des points litigieux.
Avant l’entretien, l’enquêteur prépare un plan sommaire avec les principales questions à poser
en partant des informations déjà collectées. Chaque entretien se déroule de manière organisée
et comprend successivement des questions ouvertes permettant de découvrir le sujet, et des
questions fermées pour obtenir certaines précisions. Elles portent simultanément sur les
acteurs, sur les supports, sur les faits et les délais : « qui fait quoi, comment et à quel
moment ? »
Les questions à poser qui suivent ne sauraient être limitatives. Elles dépendent du type de la
procédure concernée et surtout des éléments déjà connus de l’enquêteur à partir de l’entretien
préalable :
 Quel est le point de départ de la procédure et quelles sont les variantes ?

 A quel moment de l’année, du mois, de la semaine, de la journée ?
 Quelle en est la fréquence ?
 Quel est le résultat visé ?
 Qui sont les destinataires ?
 Où sont-ils placés ?
 Quels sont les matériaux utilisés ?
 En quoi consiste votre travail dans ce cas ?
 Pouvez-vous décrire vos principales tâches au cours de la procédure ?
 Quel est le mode opératoire ?
 De quelle documentation disposez-vous ?
 D’où viennent les informations ?
 Quand sont-elles disponibles ?

 Quels sont les cas les plus fréquents et comment les résoudre ?
 Quels en sont les aspects les plus importants et les plus difficiles ?
 Quels sont les écarts éventuels entre la théorie et la pratique ?
 Quels sont les quantités traitées ?
 Quels sont les contrôles prévus ?
L’interviewer reformule régulièrement ce qu’il a entendu afin de vérifier sa bonne

compréhension. En fin d’entretien, il s’assure, de façon synthétique, qu’il maîtrise la
succession logique des tâches et qu’il possède un exemplaire de chacun des supports écrits
(bordereaux, extraits de fichiers, impressions d’écrans, etc.).
L’enquêteur veillera à instaurer dés le début de l’entretien un climat d’écoute afin d’amener
son interlocuteur à décrire de manière concrète la façon dont il procède, en restant le plus près
possible de la réalité. Les informations obtenues au cours des entretiens précédents peuvent
être mentionnées.
Ainsi, les notes d’entretien sont relues et annotées, voire reprises au propre, le plus tôt
possible après l’entretien, tant que son contenu est encore frais dans la mémoire.
NB : l’interview doit :
 Se dérouler dans un climat d’écoute : (préparation préalable de l’entrevue, attitude

ouverte de l’enquêteur, prise de notes détaillées et précises).
 Suivre un plan ordonné : (rappel des objectifs, questions générales et détaillées)
 Reformulation de compréhension, synthèse et vérification).
 Répondre à des questions concrètes. Dans la pratique, qui fait quoi ? comment ?
quels délais ? avec quels outils et supports ?
2.3.L’analyse :
L’analyse de la procédure précède sa rédaction définitive. Il peut s’avérer utile de hiérarchiser

les différentes actions. Chaque action doit être attribuée à un acteur déterminé au niveau d’une
direction, d’un service ou d’un poste de travail.
L’analyse permet de dérouler les enchaînements et de situer l’importance relative des tâches.
Généralement, on obtient des séquences linéaires : les opérations sont déclenchées les unes
derrière les autres. Il arrive cependant que l’on voie apparaître des arborescences : certaines
opérations sont menées en parallèle.
Face à une arborescence complexe, il convient de s’interroger sur un éventuel découpage de la

procédure.
2.4.La compilation de l’existant :
Le rédacteur d’une procédure ne doit apporter aucune modification à l’existant, ni prendre

aucune mesure d’organisation. L’analyse détaillée du processus l’aide simplement à clarifier
les informations reçues et les restituer. La mise en forme de ces informations permettra
ultérieurement aux intéressés de prendre des mesures d’organisation.

La tentation de vouloir améliorer les procédures lors de leur rédaction peut être très grande.
Toutefois, sauf pour des points de détail ou des cas importants, aucune amélioration de
procédures ne doit être apportée avant la compilation et la formalisation de l’existant. Il arrive
que l’analyse met en évidence des incohérences graves, engageant des questions de sécurité. Il
arrive plus simplement qu’elle démontre que certains points de procédures ne sont ni définis,
ni stabilisés.
Avant de finaliser la rédaction, il est alors nécessaire d’obtenir l’autorisation de la hiérarchie

concernée.
Pour résoudre ces points, on édite des fiches de problèmes permettant d’informer les
responsables concernés et de demander une décision. La fiche problème rappelle le nom du
rédacteur, l’objet et le nom de la procédure, sa description synthétique, la nature du problème
rencontré, la question posée avec si possible plusieurs propositions de solutions.
Les fiches problèmes sont datées et numérotées par ordre chronologique d’émission.
2.5.Les jalonnements :
L’analyse du processus permet également d’établir ou de contrôler les jalonnements qui sont
repris ensuite sous forme de plannings ou de gammes. L’existence d’un jalonnement découle
de l’existence des contraintes d’antériorité et de capacité :
 La contrainte d’antériorité tient à ce que certaines tâches doivent obligatoirement être

traitées les unes à la suite des autres.
 La contrainte de capacité exprime les limites d’un système de production dans un
temps donné. Cette limite dépend des ressources disponibles en hommes et en
matériels.
Au départ, il est nécessaire de disposer des données concernant la périodicité ou les échéances
affectées aux événements et aux tâches. Certaines actions sont effectuées en temps réel alors
que d’autres peuvent se dérouler en temps différé. Le lancement d’une tâche peut avoir lieu au
plus tôt ou au plus tard. Il est donc utile de faire intervenir des règles de priorité afin d’en
fixer l’ordonnancement des tâches. La notion de priorité renvoie implicitement à des
questions de sécurité, de législation, de choix commerciaux ou de contraintes économiques.
2.6.La rédaction :
La retranscription constitue une des principales difficultés d’élaboration d’une procédure.

Pour bien décrire, il est primordial que le rédacteur l’ait bien comprise, c’est pour cela que
l’analyse préalable doit être faite avec minutie.
Le travail de rédaction demande un mouvement de va-et-vient, allant du général au

particulier. On dresse d’abord une description générale qui constitue l’ébauche de la fiche
synthétique et du diagramme de flux.

En repartant de la finalité de la procédure, on repasse chaque étape, dans l’ordre

chronologique, en montrant comment le résultat final est atteint. La fiche de tâches est ainsi
progressivement rédigée.
A noter que la formulation doit impérativement se faire dans un langage accessible aux
utilisateurs. Le rédacteur ne doit jamais perdre de vue son objectif : offrir tous les
renseignements et seulement ceux qui sont utiles aux acteurs. Il est donc fréquemment conduit
à s’interroger sur l’importance des informations et sur l’opportunité de les répercuter.
Quant au style, la meilleure qualité d’un texte est de ne présenter aucune ambiguïté et d’être
facile d’accès.
NB : un texte accessible doit :
 Etre découpé en paragraphe courts, d’une lecture rapide ;

 Mettre en valeur l’expression des conditions initiales ;
 Etre rédigé selon la séquence : verbe-complément ;
 Donner des verbes d’action à l’infinitif ;
 Poser un repérage précis des lieux, appareillages, etc. ;
 Indiquer les effets prévisibles.
Le style rédactionnel doit être simple, clair et homogène. Il convient d’écarter tout ce qui est
source d’incompréhension ou de confusion. L’exposé doit être linéaire et unique. Les verbes
doivent renvoyer à des actions. Le texte doit donner un repérage clair des matériels utilisés,
des documents, des lieux, etc. il faut utiliser un vocabulaire connu de tous, éviter des termes
mal assimilés, les abréviations et surtout les symboles ésotériques.
Enfin le choix du niveau du détail est très décisif. Ce choix est d’autant plus difficile à faire
que son amplitude est presque infinie. Une procédure peut être résumée en quelques lignes,
visant à la placer au sein d’un processus. Au contraire, chaque tâche, voir chaque geste peut
être individuellement décrit avec précision. Cette question est d’autant plus importante qu’elle
touche à la part d’autonomie donnée aux acteurs. Elle a donc un lien direct avec le succès ou
l’échec des futurs manuels.
A ce stade, il est important que les rédacteurs ne modifient aucun des éléments qui ont été
recensées. Si certains points paraissent incohérents, ils peuvent les vérifier auprès des
opérateurs afin d’assurer qu’il ne s’agit pas d’une erreur de leur part. Dans le cas contraire, ils
se contentent d’émettre comme je l’ai déjà cité, une fiche problème ou pour des points
mineurs, de signaler leurs observations ultérieurement lors de l’étape de vérification.
3. Phase de validation :
Avant toute diffusion officielle dans l’entreprise, chaque procédure doit subir plusieurs phases
de vérification et de contrôle.
On distingue principalement deux grandes étapes de validation. La première se situe au

niveau des rédacteurs. Elle vise principalement à faire approuver les restitutions écrites par

des opérateurs concernés. La seconde se situe largement au niveau de l’entreprise. Elle porte
sur la validité et l’optimisation des méthodes de travail en cours. Elle vise aussi à s’assurer de
la cohérence globale du système de procédures. C’est seulement après cette seconde étape
d’approbation que les procédures sont réputées diffusables.
NB : la validation se fait à deux niveaux :
 Initiale, au sein de l’unité concernée (contrôle de fidélité à la réalité)

 Globale, au niveau du projet (sondages de fiabilité des écrits, pointage de la cohérence
d’ensemble, approbation des méthodes).
 La première étape de vérification a lieu au niveau de l’unité utilisatrice. Le plus souvent,

le rédacteur appartient lui-même à cette même unité. L’objectif étant de vérifier que la
fiche procédure est conforme à la réalité. Elle consiste à s’assurer, pour chaque procédure,
que le rédacteur a bien retranscrit toutes les tâches, les liens qui existent entre elles, les
acteurs concernés, les délais, en y joignant les copies des supports utilisés. La question qui
se pose à ce niveau est assez brutale : « s’il faut respecter la procédure, est-il facile de
faire ce qui est dit ? »
Cette vérification peut elle-même se dérouler en deux temps. Tout d’abord, les projets de
fiches sont diffusés, pour commentaires et corrections, auprès des personnes interviewées
lors de l’enquête. Puis, après la prise en compte des observations reçues, les fiches sont
approuvées au niveau du responsable du service.
Cette vérification est utile puisqu’elle permet au rédacteur de corriger certaines dérives,
débattre d’éventuelles améliorations et clarifier l’application des règles en vigueur. Elle
renforce le poids ultérieur des procédures et facilité leur mise en œuvre.
 La seconde étape de validation se situe à un échelon plus général. L’approbation des

procédures se fait au niveau de l’entreprise et sa direction. Elle comporte elle-même trois
plans : un contrôle de conformité sur le terrain, une mise en forme globale du système et
enfin, une relecture générale pour approbation.
 Sur le premier plan, on procède à un nouveau contrôle de conformité de l’écrit par
rapport à l’existant. Ce contrôle s’effectue alors sous forme de sondages aléatoires.
En cas de divergence, une enquête approfondie permet d’expliquer le défaut de
conformité et éventuellement d’apporter une correction sur la fiche.
 Le second plan sur la centralisation des procédures en vue de la constitution des
manuels. Elle est l’occasion d’effectuer un contrôle de cohérence global. On
reconstitue les processus et l’on vérifie la concordance des connections (le résultat
de la procédure n-1 ouvre l’événement de la procédure n). cette mise à plat permet
d’éviter des doublons ou des incohérences entre services.
 En troisième lieu, il s’agit d’une relecture générale des procédures au niveau des
services afin de procéder à leur révision (approbation des méthodes). De nouvelles
améliorations pourront être proposées à l’issue de ces différents contrôles. Tout
changement. Tout changement ne pourra cependant être entériné qu’avec la
participation des intéresses.

4. Phase de la diffusion :
Une fois les vérifications terminées, les responsables doivent se préoccuper d’assembler les
volumes et de les diffuser. Cela présente encore un certain volume de travail. La compilation
des procédures s’accompagne de la création de tous les documents qui encadrent les différents
niveaux : sommaire, présentation générale, index…
Il importe que tous les utilisateurs potentiels puissent avoir un accès facile et direct aux
manuels qui les concernent. Les niveaux hiérarchiques supérieurs doivent aussi disposer
d’une vue plus large incluant ce qui se passe au niveau des autres départements.
Cette liste de diffusion doit être impérativement enregistrée et suivie. La liste des détenteurs
de procédures constitue une partie intégrante au système de procédures. Celui-ci perdrait en
effet automatiquement sa cohérence si les mises à jour ultérieures ne parvenaient pas aux
possesseurs des versions initiales.
II. Difficultés liées à l’élaboration du manuel de procédures :
1. Difficultés liées à la collecte des informations :
La collecte des informations se fait à l’aide des questions avec le personnel ou à travers
l’administration des questionnaires. C’est pour cela que le responsable (le rédacteur) doit
intégrer dans son approche la dimension humaine, il doit faire usage de ses connaissances en
relations humaines et en psychologie afin d’obtenir toutes les informations dont il a besoin.
Toute la difficulté réside dans la collecte des informations fiables et utiles pour l’élaboration
d’un tel manuel. Cette difficulté a deux origines :
 Les personnes interviewées n’assimilent pas très bien le fonctionnement de leur entité, et
donc, soit, ils ne répondent pas aux questions qui leur ont été posées, soit ils donnent des
réponses erronées ;
 Les personnes à interroger n’ont pas toujours le temps de recevoir des interviewers. Ils
considèrent l’entretien comme une perte de temps puisqu’il ne valeur être utile en rien.
Face à cette difficulté, le rédacteur doit être suffisamment intelligent et communicant pour
pouvoir d’une part, obtenir toutes les informations nécessaires à la rédaction du manuel et
d’autre part, vérifier l’authenticité des données qui lui ont été fournies.
2. Difficultés liées à la rédaction :
Une fois que les informations requises sont recueillies, le rédacteur doit procéder à la
rédaction du manuel. Et c’est là ou réside la difficulté à la quelle il va s’affronter. En fait, le
rédacteur doit trouver un équilibre entre la nécessité d’être précis et le risque d’égarer les
utilisateurs dans de détails qui n’en finissent pas.
Pour conclure cette section, qui a traité la méthodologie à suivre et les difficultés à surmonter
pour l’élaboration du manuel de procédure, qui par le respect des différentes phases, le

manuel va répondre aux besoins des différents acteurs intervenant dans l’entreprise en termes
de facilité et de clarté du manuel.
Conclusion du chapitre :
En guise de conclusion, ce chapitre a traité tous les points essentiels à la mise en œuvre du
manuel de procédures à savoir la structure, le contenu, la méthodologie et les difficultés liés à
l’élaboration du manuel de procédures afin de répondre à un certain nombre des objectifs dont
on peut citer la capitalisation du savoir faire de l’entreprise et le renforcement du contrôle
interne.
De ce constat, et en vue de toucher l’importance du contrôle interne dans le manuel de

procédures, nous allons présenter dans ce dernier chapitre de la première partie, le contrôle
interne du cycle achat-fournisseur qui fera l’objet de notre présent travail.

Chapitre 3 :
Le contrôle interne du
cycle achat-fournisseur :

Chaque entreprise est organisée sous forme de cycles. Chaque cycle est décomposé en un
ensemble de procédures.
La procédure est définie comme étant la description détaillée des étapes successives des
traitements des données depuis la naissance de l’opération jusqu’à son enregistrement
comptable.
Les principaux cycles de gestion de l’entreprise sont :
 Ventes-clients ;
 Immobilisations ;
 Trésorerie ;
 Paie-personnel ;
 Production-stock
 Achat-fournisseur.
Nous nous attacherons à analyser plus en détail les spécificités des cycles achats-fournisseur.
Où il s’avère nécessaire de présenter ses différentes étapes, les objectifs du contrôle interne
dans l’audit desdits circuits et dans une deuxième section, on va traiter l’analyse par
ordinogramme des systèmes du contrôle interne et les recommandations à donner une fois le
manuel de procédures établies.
Section I : La démarche d’évaluation du contrôle interne du cycle achat-

fournisseur :14
De prime abord, il convient de rappeler que le cycle achat-fournisseur est celui qui recouvre
l’organisation de l’entreprise dans ses relations avec ses fournisseurs de biens et services.
Par ailleurs, le cycle achat-fournisseur est l’un des cycles qui traite des données répétitives qui
nécessitent une bonne compréhension.
L’objectif de la phase de compréhension et d’évaluation des données répétitives est d’obtenir

suffisamment d’informations pour être en mesure d’évaluer la probabilité d’erreurs
importantes pour l’audit dans les informations comptables issues des traitements des données
répétitives. Cette évaluation du risque est la base de la détermination de la nature et de
l’étendue des tests de validité nécessaires sur les soldes des comptes concernés pour détecter
la présence possible de telles erreurs.
Dans cette première section, on va présenter à la fois les étapes à suivre pour l’évaluation du
contrôle interne, ses objectifs et les facteurs de risques liés au cycle achat-fournisseur.
14
Hicham CHOUIEKH, (2009-2010), « évaluation du contrôle interne des cycle achat/fournisseur et trésorerie
cas d’Aircelle MAROC SA », Thèse professionnelle, ISCAE.

I. Les étapes de l’évaluation du contrôle interne du cycle achat-fournisseur :
Quant aux étapes d’évaluation du contrôle interne du cycle achats-fournisseurs, elles

s’articulent autours des axes suivants :
1. La définition des besoins :
Elle consiste en l’étude du processus de détermination des demandes d’achat et de leur

autorisation. Il s’agit de vérifier à ce stade que :
 Les demandes d’achat correspondent à un besoin réel de façon à éviter le sur stockage qui
augmente les coûts de détention du stock.
 Le service des achats effectue des prévisions d’approvisionnement, afin d’éviter toute
rupture de stock.
 Il y a respect de la procédure d’achat définie auprès du siège, etc.
2. Sélection des fournisseurs :
L’entreprise doit sélectionner les fournisseurs offrant les meilleurs produits, combinant à la
fois qualité et prix, délais de livraison et modalités de règlement.
L’ensemble des fournisseurs sélectionnés doit figurer sur une liste tout en distinguant les
types d’achats effectués auprès de chaque fournisseur.
L’auditeur est donc amené à vérifier :
 Le système de sélection des fournisseurs.

 L’information sur les marchés fournisseurs, est-ce qu’elle est suffisante.
 Les critères de sélection des nouveaux fournisseurs, etc.
3. Commande :
Il s’agit de vérifier les bons de commande : s’ils sont établis et signées par les personnes
habilitées, les quantités figurant sur les bons de commandes, les délais et les conditions de
livraisons et de transport ainsi que la procédure de relance des livraisons en retard. Pour ce
faire, l’auditeur doit se poser les questions suivantes :
 Existe-t-il un système de déclenchement automatique des commandes lorsque les stocks

arrivent à une quantité minimum ?
 Si oui, les quantités minima sont-elles revues régulièrement en fonction des besoins réels
de la fabrication ?
 Les commandes de biens et de services ne sont elles passées que sur la base de demandes
d’achats établies par des personnes habilitées ?
 Chaque service demandeur dispose-t-il d’un budget de dépenses prévisionnelles ?
 Si oui, la consommation de ces budgets est-elle suivie régulièrement pour éviter les
dépassements ?
 Ce suivi tient il compte des commandes engagées mais non encore facturées ?

 Des bons de commandes sont-ils établis systématiquement ?

 Si oui, sont-ils :
 pré numéroté ?
 établis en quantité et en valeur ?
 signés par un responsable, au vu de la demande d’achat ?
 existe-t-il une liste des fournisseurs autorisés pour les achats courants ?
 si oui, est-elle :
 approuvées par un responsable ?
 régulièrement mise à jour ?
 les prix proposés sont ils comparés avec le marché ?
 les autres achats font ils l’objet d’appel d’offres, au moins au dessus d’un certain
montant ?
 existe-t-il une procédure permettant d’éviter les commandes excessives ?
 si des bons de commandes pré numérotés sont utilisés, leur séquence numérique est-elle
utilisée pour :
 enregistrer les engagements pris par l’entreprise ?
 identifier les retards d’exécution ?
 existe-t-il une procédure de relance des fournisseurs en retard de livraison ?
 ces fournisseurs sont –ils soumis à des pénalités ?
 un exemplaire des bons de commandes est-il communiqué :
 au service de réception
 à la comptabilité
 si oui, ces services s’assurent-ils qu’ils les reçoivent tous ?
 la société exerce-t-elle un contrôle sur les cadeaux et autres avantages accordés aux
acheteurs par les fournisseurs ?
 les procédures de contrôle des achats sont elles revues périodiquement par les auditeurs
internes ou autres personnes indépendantes du service achat pour s’assurer que la
politique de la société est bien appliquée ?
4. Réception :
Cette étape vise à étudier le processus de réception des marchandises, le contrôle des
livraisons, les retours de marchandises, etc.
En définitive, il faut qu’il y ait une procédure de contrôle des marchandises réceptionnées en
quantité et en qualité.
Dans ce cadre, l’auditeur doit vérifier l’existence des dispositions suivantes :
 Existe-t-il un service de réception ?

 Les marchandises reçues sont elles rapprochées des bons de commande en ce qui concerne
 Les quantités ?
 La qualité ?
 Des bons de réception sont-ils établis systématiquement, même pour les livraisons sur des
chantiers extérieurs ou chez des clients, des dépositaires ?

 Si oui, sont-ils pré numérotés ?

 Signés par le réceptionnaire ?
 Datés ?
 La pré-numérotation des bons est-elle utilisée pour contrôler :
 L’exhaustivité des bons transmis à la comptabilité, par centre de réception ?
 L’enregistrement des mouvements de stocks ?
 Existe-t-il un système équivalent au bon de réception en matière de service ?
 Les anomalies en matière de quantité et de qualité constatées font-elles l’objet d’un bon de
retour ?
 Si oui, ces bons sont ils :
 Pré numérotés ?
 Transmis à une personne chargée d’obtenir les avoirs ?
5. Contrôle des factures :
L’auditeur doit de surcroît vérifier l’existence de procédures visant à contrôler les factures en
ce qui concerne les points suivants :
 Les factures doit et avoirs sont-ils transmis directement par le service courrier à la
comptabilité ?
 Le service comptable attribue-t-il un numéro d’ordre chronologique aux factures doit et
avoirs reçus avant de les transmettre aux personnes chargées de les vérifier ?
 Si oui, garde-t-il une trace de ces numéros pour suivre le retour des factures et relancer le
service concerné ?
 Les factures reçues sont-elles vérifiées avec les bons de commande et de réception en ce
qui concerne :
 La qualité ?
 Les prix unitaires ?
 Les conditions financières ?
 Les anomalies constatées font-ils l’objet de bons de contestation ? si oui, suivent-ils les
mêmes règles que ceux émis à réception (pré numérotation).
 Les avoirs reçus sont-ils contrôlés avec les bons de retours et les factures d’origine en ce
qui concerne :
 Les prix ?
 Les factures doit et avoirs sont –ils contrôlé en ce qui concerne :
 Les multiplications ?
 Les additions ?
 Le montant de la TVA ?
 La déduction des avances, acomptes, remises ?
 Les contrôles effectués sur les factures doit et avoirs sont-ils clairement matérialisés pour
permettre une vérification a postériori qu’ils ont été effectués ?
 Les imputations sont-elles :

 Données par des personnes compétentes disposant des documents nécessaires ?

 Revues par un responsable ?
 L’ouverture d’un nouveau compte fournisseur est-elle soumise à autorisation ?
6. Comptabilisation :
Il s’agit de vérifier le processus de comptabilisation de la facture fournisseur, il convient

également de contrôler les achats au comptant, les pièces justificatives et les articles
commandés. En somme, l’on doit poser les questions suivantes :
 La comptabilité fournisseurs reçoit-elle un exemplaire :

 Des bons de commandes ?
 Des bons de réception (marchandises et services) ?
 Des bons de retour ou de contestation ?
 Si oui, en contrôle-t-elle l’exhaustivité ?
 Les numéros manquants sont-ils réclamés ?
 Un rapprochement est-il fait entre les factures doit et avoirs reçus et les bons de réception
et de retour ?
 Existe-t-il un contrôle permettant de s’assurer que toutes les factures et tous les avoirs
reçus sont comptabilisés :
 Dans le journal des achats ?
 Aux comptes individuels fournisseurs ?
 Et correctement imputés ?
 Les factures doit et avoirs comptabilisés sont-ils annulés pour éviter un double
enregistrement ?
 La comptabilisation du duplicata est-elle interdite ou soumise à autorisation particulière ?
 Les règles de récupération de TVA sont-elles respectées, en particulier si les fournisseurs
payent la TVA sur les encaissements ?
7. Règlement :
A ce niveau, il s’agit de lister d’abord les différents moyens de paiement qui transitent sur ce
circuit,, ensuite vérifier l’existence et l’efficacité des procédures d’autorisation et de suivi des
règlements.
8. Provisions pour factures à recevoir :
L’auditeur doit s’assurer que l’entreprise dispose d’une procédure de constatation et

d’estimation des factures non encore parvenues. Ainsi, il importe de répondre aux questions
suivantes :
 Le rapprochement effectué entre les factures doit et avoirs reçus et les bons de réception
ou de retour est il utilisé pour établir, en fin de période, le montant des factures à
recevoir ?
 Sinon, existe-t-il une procédure pour saisir les provisions à effectuer?

 Les factures de transports sont ils rapprochés avec les avis de transport pour établir la
provision ?
 Des comptes de frais à payer sont-ils tenus pour toutes les charges qui ne figurent pas en
compte fournisseurs et qui sont payées de façon épisodique ?
 En matière de service, le service comptable :
 Utilise-t-il des bons de commandes non honorés pour identifier ceux qui auraient dû
faire l’objet d’une provision (livraison prévue avant la clôture) ? des explications sont-
elles obtenues pour ces anomalies ?
 Analyse-t-il les charges de la période, par rapport au budget ou à la période
précédente, pour identifier les anomalies de provision ?
 L’évaluation de provisions pour factures doit et avoirs à recevoir est-elle vérifiée par une
personne indépendante de celle qui l’établit ? est-elle rapprochée des factures doit et
avoirs réels reçus ultérieurement ?
9. Justification des soldes :
A ce niveau, l’on se soucie de vérifier l’existence d’une procédure de validation des soldes et
de traitement des écarts le cas échéant. Ainsi, l’auditeur se pose les questions suivantes :
 Une balance fournisseurs est-elle établie régulièrement ?

 Son total est-il rapproché avec le compte collectif ?
 Une balance des créditeurs divers est-elle établie régulièrement ?
 Les écarts éventuels sont-ils :
 Analysés rapidement ?
 Corrigés après approbation ?
 Lorsque les fournisseurs ou créditeurs envoient des relevés de compte, sont-ils comparés
avec la comptabilité ? les écarts sont-ils analysés et corrigés après approbation ?
 Les soldes des comptes fournisseurs et créditeurs divers sont-ils régulièrement analysés ?
porte-t-on une attention particulière aux soldes débiteurs ?
 Les comptes de régularisation passif, sont-ils régulièrement analysés ? les causes des
montants anciens sont-elles recherchées ? les apurements sont ils autorisés ?
10. Le suivi des litiges :
L’auditeur vérifie à ce stade l’existence d’une procédure de réclamation et de suivi des avoirs
à recevoir et ce, en se posant les questions suivantes :
 La personne chargée de réclamer les avoirs s’assure-t-elle qu’elle reçoit tous les bons de
retour ou de réclamation ?
 Une demande d’avoir est-elle établie pour chaque litige ?
 Existe-t-il un suivi des avoirs reçus par rapports aux demandes d’avoirs émises ?
 Les avoirs non reçus sont-ils réclamé régulièrement ?
 Le paiement des factures est-il bloqué tant que les avoirs n’ont pas été reçus ?
 La procédure du suivi des avoirs à recevoir inclut-elle les avoirs de remises ou ristournes
contractuelles ?

Ainsi l’auditeur vérifie le contrôle interne au niveau des différentes étapes susmentionnées en
vue de s’assurer qu’il permet d’atteindre un certain nombre d’objectifs.
II. les objectifs du contrôle interne du cycle achats-fournisseur :
1. Les objectifs du contrôle interne :
L’analyse du système de contrôle interne de la fonction achats-fournisseurs doit permettre de

s’assurer que :
 Les séparations de fonctions sont suffisantes.

 Tous les achats de l’entreprise sont correctement autorisés et comptabilisés.
 Les achats comptabilisés correspondent à des dépenses réelles de l’entreprise.
 Ces dépenses sont faites dans l’intérêt de l’entreprise et conformément à son objet.
 Tous les achats enregistrés sont correctement évalués.
 Tous les avoirs à obtenir sont enregistrés.
 Toutes les dettes concernant les marchandises et services reçus sont enregistrées dans la
bonne période.
 Les engagements pris par l’entreprise et devant figurer dans l’annexe sont correctement
suivis.
 Toutes les commandes sont dûment autorisées.
 Les marchandises livrées en quantité et en qualité sont celles figurant sur les bons de
commande.
 Les marchandises sont contrôlées à leur réception.
Pour ce faire, un certain nombre de principes doivent être respectés dont notamment la
séparation des fonctions.
2. La séparation des fonctions au sein de la section achats-fournisseurs :
Principe fondamental du contrôle interne, la séparation des fonctions doit être claire et ainsi
permettre le déroulement des procédures en minimisant le risque de fraude, d’oublie et de
faute. C’est la raison pour laquelle, l’auditeur doit s’assurer du respect de ce principe en ce
qui concerne :
 L’émission des demandes d’achats.

 L’établissement des commandes.
 L’autorisation des commandes.
 La comparaison quantitative et qualitative des marchandises et services reçus avec les
commandes.
 La comparaison bon de réception/ commande/ facture.
 L’imputation comptable.
 La vérification de l’imputation comptable.
 Le contrôle des factures.
 Le suivi des avoirs à recevoir.

 Le bon à payer.
 La tenue du journal d’achats.
 La tenue de l’inventaire permanent.
 La tenue des comptes individuels fournisseurs.
 Le rapprochement des relevés fournisseurs avec les comptes.
 Le rapprochement du compte collectif fournisseurs avec la balance fournisseurs.
 La centralisation du journal d’achats.
 La signature des chèques.
 L’envoi des chèques.
 L’acceptation des traites.
 La tenue du journal des effets à payer.
 La tenue du journal de trésorerie.
 L’annulation des pièces justificatives.
 L’approbation des opérations diverses relatives aux achats et comptes fournisseurs-
créditeurs divers.
 L’accès à la comptabilité générale.
III. Les facteurs du risque liés au cycle achat-fournisseur :
Principal facteur de risque, le risque inhérent représente le risque qu’une erreur quelconque
puisse de produire. On distingue généralement trois types de risques inhérents à savoir, le
risque lié à la nature de l’élément, à la nature de l’activité et le risque lié l’organisation de la
société.
1. La nature de l’élément :
On distingue à ce niveau :
 La nature des marchandises/ prestations de services achetées est telle que les quantités de
marchandises/ prestation de services reçues sont difficiles à vérifier visuellement, peser,
mesurer, ou compter.
 Les marchandises/ prestations de services achetées sont difficilement différentiables.
 Les marchandises achetées sont précieuses et sont faciles à revendre.
2. La nature de l’activité/ du secteur d’activité :
La nature de l’activité peut aussi constituer un facteur de risque inhérent et ce, de diverses
façons :
 Le volume des marchandises/ prestations de services achetées est élevé.

 Le transfert de propriété des marchandises achetées s’effectue avant ou après la réception
des marchandises.
 Les achats sont habituellement faits suivant des conditions particulières.
 La quantité d’achat non standard est élevée.

 Il y a une demande diversité dans la nature des marchandises/ prestations de services

reçues, les fournisseurs, ou les volumes des marchandises/prestations de service achetées.
 Les règlements sont effectués avant la réception des marchandises ou des prestations de
service.
 La structure de tarification des factures est complexe.
 Les prix de tarification changent fréquemment.
 Les achats ne sont pas faits habituellement chez des fournisseurs importants et
informatisés.
 Les montants facturés sont le résultat d’estimations.
3. L’organisation de la société :
L’organisation de l’entreprise comporte un ensemble de spécificités susceptible de constituer

des facteurs de risque à savoir :
 Les opérations/ événements représentant le fait générateur des achats ne sont pas sous le
contrôle de l’entreprise.
 Les achats sont décentralisés.
 Les achats sont habituellement négociés par différents intéressés.
 La société dépend économiquement d’un ou plusieurs fournisseurs.
Pour conclure cette section qui a fait l’objet de la démarche à suivre pour l’évaluation du
contrôle interne du cycle achat-fournisseur où on a traité les étapes de l’évaluation, les
objectifs et les facteurs du risque liés au cycle étudié.
Tous ces points plus l’ordinogramme représentent le corps du manuel de procédures pour
pouvoir donner en dernier lieu les recommandations à suivre pour améliorer les performances.
De ce fait, vient la nécessité de traiter dans une deuxième section à la fois la manière de
l’élaboration de la représentation graphique des tâches dans le cadre d’une chaine ou d’un
circuit déterminé : l’ordinogramme. Et les recommandations à donner.
Section II : l’analyse par ordinogrammes des systèmes de contrôle interne

et les recommandations à donner :
L’analyse par ordinogramme permet de formuler un jugement global dans de nombreux
domaines. On s’en servira par exemple pour l’étude :
 Des circuits administratifs ;

 Des liaisons existantes entre plusieurs procédures ;
 Des flux physiques ou monétaires.
Cette section présente est consacrée à l’étude de l’analyse par ordinogramme qui une fois
terminée, on va traiter les recommandations à donner.

I. L’analyse par ordinogrammes des systèmes de contrôle interne :15
1. Les objectifs de l’analyse par ordinogramme :
L’objet de cette analyse est de vérifier si le système de contrôle interne est efficace et valable.
Elle se fait à l’aide d’une représentation graphique des tâches dans le cadre d’une chaîne ou
d’un circuit déterminé.
Pour que l’objectif soit atteint, il faut que l’ordinogramme fasse ressortir les éléments
suivants :
 La division des responsabilités pour les diverses opérations ;

 La localisation des points d’actions, de décision, de contrôle et de vérification ;
 La description des documents utilisés pour le transfert d’information ou d’instructions ;
 La liaison avec d’autres circuits, soit à l’intérieure de l’organisation, soit à l’extérieur de
celle-ci. Cette liaison devra indiquer clairement les interconnections entre les différents
circuits considérés.
L’étude ne peut porter conjointement sur l’ensemble des systèmes, procédures et circuits.
Dans un premier temps, il est donc souvent nécessaire de préparer un document « maître » qui
décrit la relation entre les flux et les circuits principaux de l’organisation. Ainsi, par exemple,
un tel document montrera les liens existant entre le circuit commande client et le processus
d’achat.
2. Les informations à inclure dans l’ordinogramme :
Le document doit présenter sans ambigüité toute l’information nécessaire pour comprendre le
circuit étudié et l’interpréter sans rechercher des renseignements complémentaires.
Il faut que l’ordinogramme soit clair et compréhensible pour servir de document de base à la
préparation du programme suivant, même après un tel délai.
Quand il sera impossible de mettre en lumière dans un schéma tous les éléments importants,
on complétera les informations qu’il donne par quelques notes explicatives. On doit
considérer ces notes comme faisant partie intégrante de l’ordinogramme.
Il faut néanmoins, faire veiller à ce que les notes explicatives fournissent une information
précise et ne rendent pas le document susceptible de diverses interprétations. Il est souvent
utile, par exemple, de spécifier les délais dans un circuit, encore faut-il que l’expression dont
on se sert pour indiquer un délai prévu soit sans ambiguïté, une expression comme « délai
allant jusqu’à trois mois » indique mieux la situation. Il est également utile d’indiquer les
volumes (de documents ou d’écritures) qui sont traités dans un circuit pendant une période
donnée, par exemple, le nombre de factures-clients établies chaque jour, le nombre d’écritures
« d’opérations diverses » chaque mois.
15 ème
, Lionel COLLINS, Gérard VALIN, (1979), Audit et contrôle interne, principes, objectif et pratiques, 2 édition
DALLOZ.

3. Préparation de l’ordinogramme « principes » :
Quels que soient les symboles utilisés dans un ordinogramme (dont plusieurs exemples sont
présentés dans la deuxième partie de ce chapitre), les principes de préparation restent les
mêmes.
En premier lieu, le circuit doit naturellement commencer en haut d’une feuille pour que sa
lecture soit faite d’une façon logique, en procédant verticalement du haut vers le bas.
Les premiers éléments doivent se situer à gauche de la feuille, et, s’il est nécessaire d’utiliser
plusieurs colonnes, la progression se fera de gauche à droite. Néanmoins, il est souhaitable
d’utiliser des flèches pour indiquer la direction du flux.
Quand un circuit doit être interrompu en bas d’une feuille, il est essentiel d’y faire figurer la
référence de la feuille donnant la suite des opérations, et vice versa.
Enfin, chaque feuille doit porter le titre exact du circuit étudié, le nom de celui qui l’a rédigée
et la date de préparation.
4. Type de symboles et leur interprétation:
4.1.Symboles recommandés par l’ordre des experts comptables :
Symbole Signification
Document : facture, carte pointage, bulletin de paye, pièce

de caisse.
Document récapitulatif : état tableau, feuille journalière de

caisse.
Ne pas confondre avec le symbole général traitement. Ces
deux symboles ont encore un caractère provisoire en
raison des possibilités de confusion entre eux.
Etablissement d’une liasse.
Lettre dans le triangle

Classement définitif définit le mode de
classement
A alphabétique
classement provisoire N numérique
C chronologique

Placé sous un triangle de classement : indique que la

vérification de la suite numérique fait partie du système.
Circulation physique d’un document. En cas d’ambiguïté

le numéro de l’exemplaire de la liasse est indiqué.
Sortie de circuit : client : envoi
Fournisseur : envoi
détruit.
Renvoi à une autre page à un symbole identique portant la

même lettre.
Point de départ d’un circuit placé au-dessus du document

initial.
4.2.Autres symboles :
Symbole Signification
Service ou titre de poste responsable pour une opération.
Opération-enregistrement-vérification.
Opération.
Délai- classement temporaire.

Inspection ou vérification.
Extraction d’information.
Décision.
Vérification.
Registre, livre ou journal
Indication du service concerné incorporé dans le symbole

d’opération.
Pour conclure cette section, l’ordinogramme n’est que la photographie de la circulation des
informations à étudier et des documents qui les véhiculent au sein et entre les entités d’une
procédure écrite.
Il constitue une description synthétique qui permet de ressortir les principales forces et
faiblesses du circuit à étudier.
Une fois les points faibles dont détectées, il convient de donner des recommandations pour
améliorer la performance générale de l’entreprise ce qui constitue l’objet de la deuxième
section.
II. les recommandations :
On attend toujours d’un médecin, après avoir déterminé la maladie, qui constitue dans notre
cas les « points faibles », de donner « l’ordonnance de soins » permettant de rétablir la
situation ou de diminuer le mal. Une telle demande est toujours adressée dans notre situation à
l’auteur du manuel de procédures.

Une bonne gestion des approvisionnements pose trois questions essentielles :
 Quand faut-il passer commande et pour quelle quantité ?

 Quel fournisseur choisir ?
 Comment contrôler la bonne exécution des achats ?
Dans cette section, on va essayer de répondre à ces trois questions.
1. La commande : date et quantité :
La simple comparaison entre la quantité en stock et les consommations mensuelles ne suffit

pas à déterminer la date de la commande. Un certain nombre de phénomènes viennent
perturber ce raisonnement dont on peut citer : Le délai de livraison, c'est-à-dire la période qui
s’écoule entre la date de la commande et la date de réception du matériel. Ce délai comprend,
d’une part, le temps nécessaire au service achats pour placer la commande, d’autre part, la
période nécessaire au fournisseur pour effectuer la livraison.
Dans le cas d’un approvisionnement à caractère exceptionnel pour l’entreprise, le délai de

livraison peut être très variable, puisque le service des achats doit étudier les offres des divers
fournisseurs pour effectuer la livraison.
Pour les approvisionnements réguliers, par contre, on doit s’assurer que le service des achats
détermine le délai de livraison à partir de données précises. Le temps de placement de la
commande doit en premier lieu être réduit au minimum, et c’est là un résultat de la diligence
du service, il sera d’autant plus faible que l’on enregistre les commandes en cours pour un
fournisseur et un produit donné, afin de déterminer un temps de livraison moyen réel que l’on
pourra rapprocher, à des fins de révision de prix, des délais indiqués dans les marchés
d’approvisionnement. La connaissance précise de ces délais de livraison permettra d’ailleurs
d’évaluer le montant du stock minimum qui doit couvrir la consommation jusqu’à la date de
livraison. Ce stock minimum est calculé par une formule devenue classique :
stock minimum=délais de livraison*taux de consommation.
La détermination au jour le jour des quantités à commander constitue l’un des éléments du
choix des fournisseurs.
2. Choix des fournisseurs :
Deux questions principales se présentent à ce niveau :
 A-t-on réuni les informations suffisantes pour procéder à la sélection des fournisseurs ?
 A partir de quels critères le choix a-t-il été pratiqué ?
La sélection est faite soit via l’appel d’offre, qui est assujetties à plusieurs relances, puis le
dépouillement est réalisé suivant une grille d’analyse conçue par le service achat. Ces appels
d’offre sont renouvelés à intervalles réguliers pour s’assurer que l’on n’a pas laissé passer des
conditions plus intéressantes qui seraient consenties par de nouveaux fournisseurs. Soit
directement à partir des prospectus et tarifs reçus, et de l’information disponible au service
« achats ».
3. Critères de choix des fournisseurs :
Indépendamment des contraintes de qualité et de sécurité à étudier directement avec les

services techniques intéressés, l’auteur du manuel peut, par exemple, apprécier le choix du
service achat sur les points suivants :
 Rythme des commandes. A partir d’une prévision de consommation sur chaque mois
de l’année, un rythme de commande est prévu dans le contrat d’approvisionnement. Dans
l’hypothèse d’un prix unitaire fixe et de commande en quantité égale, la recherche d’un total
minimum de coûts indissociables permet de fixer la quantité économique à commander.les
coût dont il faut tenir compte sont les suivants :
 Coût d’acquisition (coût des achats, des réceptions, de la comptabilité matière)
proportionnel au nombre de commandes ;
 Coût de possession (intérêt sur investissement, risques de désuétude, assurance et
taxes diverses) variable en fonction du volume des stocks.
 Appréciation du coût indiqué par chaque fournisseur. Le dépouillement des appels
d’offre permet d’analyser les prix indiqués par les fournisseurs suivant la grille suivante :
 Prix de revient de production ;
 Coût de conditionnement ;
 Transports ;
 Assurances et divers ;
 Coût de distribution.
 Conditions de paiement. Le prix fixé par le fournisseur est toujours relatif, compte
tenu des conditions de paiement. L’entreprise peut bénéficier d’un certain délai de paiement,
assorti ou non d’agios. Il peut également lui être consenti un escompte pour paiement au
comptant.
La détermination des commandes à passer, et la sélection des fournisseurs, conduit au

quatrième volet de l’activité de la fonction d’approvisionnement : le contrôle des réceptions.
4. Contrôle des réceptions :
Un minimum d’organisation existe dans le suivi des achats pour en assurer un contrôle
efficace.
L’état des commandes en cours permet, en premier lieu, de vérifier le respect du délai de
livraison par le fournisseur. L’auditeur interne apprécie, en l’occurrence, si les relances
effectuées par le service des achats sont suffisantes, et s’assure de l’application des pénalités
de retard éventuelles.
La réception des marchandises en quantité et qualité suit nécessairement une procédure

précise :
 Examen dans les trois jours pour ne pas laisser prescrire la responsabilité du transporteur.
 Réception quantitative par un magasinier qui effectue les comptages, pesées, mesures.
 Enregistrement en comptabilité-matière, et avertissement des services demandeurs.

 Stockage des marchandises ou matériels.
Enfin les recommandations peuvent être bonnes ou mauvaises dans la mesure où ils doivent
détenir un niveau de précision suffisant pour être potentiellement opérationnelles ainsi qu’ils
ne doivent pas être des préconisations. Dans le cas contraire ils vont aboutir directement à des
décisions opérationnelles.
Les recommandations s’appuient sur le possible : on ne peut pas fournir une liste exhaustive
des choses à faire ou à ne pas faire. C’est une question de bon sens.
Enfin le contrôle des achats aboutit à la nécessité de suivre les litiges avec les fournisseurs qui
peuvent naître tant à propos des dates de livraison que de la quantité ou de la qualité expédiée.
En se basant sur le contrôle interne, l’auteur du manuel de procédures évalue l’aptitude du
service des achats à régler ces litiges dans les meilleures conditions pour l’entreprise.

Conclusion de la partie :
En guise de conclusion, cette partie théorique nous a permis de mettre en lumière tous les
indicateurs qui vont nous faciliter l’élaboration et la mise en place du manuel de procédures.
A savoir :
 La structure, le contenue et la démarche à suivre pour l’élaboration du manuel de

procédures ;
 Le contrôle interne du cycle achat-fournisseur. Vu qu’il fera l’objet de notre cas pratique ;
 l’ordinogramme (les symboles recommandés)
 et en dernier les recommandations à donner concernant les procédures du cycle achat-
fournisseur une fois terminé.
Tous ces éléments vont nous faciliter la mise en place et l’élaboration du manuel de
procédures du cycle achat-fournisseur pour la société AFRINETWORKS filiale d’AKWA
GROUP.

Partie II :
Conception de la procédure
du cycle achat-fournisseur de
la société AFRINETWORKS

A un moment de l’évolution, l’entreprise prend la décision de rédiger son manuel de

procédures.
Par procédures, il faut entendre principalement les consignes d’exécution des tâches, les
documents utilisés, leur contenu, leur diffusion et leur conservation, les autorisations et
approbations, la saisie et le traitement des informations nécessaires la vie de l’entreprise et à
son contrôle.
Le présent travail n’est qu’une partie du manuel de procédures où on a traité que les
procédures écrites du cycle achat-fournisseur qui revêt un caractère vital pour l’entreprise.
Cette procédure écrite va nous permettre la compréhension du système de traitement des

informations nécessaires à la vie de l’entreprise et à son contrôle.
Les missions principales effectuées dans le cycle achat-fournisseur sont :
 Définitions des besoins ;

 Etablissement du bon de commande ;
 Réception de la commande ;
 Création du bon de réception ;
 Vérification de la facture ;
 Règlement du fournisseur.
Dans cette partie, nous allons traiter dans une première section les procédures écrites du cycle
achat-fournisseur de l’entreprise AFRINETWORKS puis avec une évaluation définitive du
contrôle interne, on va essayer de donner des recommandations pour améliorer la performance
de l’entreprise.

Chapitre 1 :
Prise de connaissance générale
de la société AFRINETWORKS

AFRINETWORKS, filiale du groupe AKWA, distributeur agréé de l’opérateur téléphonie

mobile MEDITELECOM et leader sur le segment prépayé et post payé.
Ceci peut être expliqué par le rapprochement entre EHO et ALOHA qui ont donné naissance à
un super opérateur. Ce rapprochement a pour vocation surtout commercial.
Pour connaître l’entreprise plus en détail, nous allons traiter à la fois dans ce premier chapitre
une présentation général de l’entreprise et sa position par rapport à son marché.
Section I : Présentation générale de la société AFRINETWORKS :

Pour pouvoir décrire les procédures d’AFINETWORKS, on doit tout d’abord connaître
l’entreprise qui fera l’objet du manuel de procédures.
Partant de ce constat, nous allons présenter dans cette première section la présentation
générale de la société.
I. Historique :
AKWA Group est le premier groupe énergétique marocain. Etant attentif aux grandes
évolutions de la société, depuis une quinzaine d’années, le groupe a décidé de se diversifier
dans des secteurs à forte valeur ajoutée comme la télécommunication par la création d’un pôle
TMTCO « Technologies Multimédia Télécommunication» afin d’apporter aux entreprises et
aux particuliers des solutions variées et innovantes. Parmi ses participations figure
MEDITELECOM à raison de 11% du capital et TELYCO MAROC (chargé de
l’approvisionnement des canaux de distributions de MEDITELECOM) à hauteur de 40% du
capital.
Forts d’expérience et acteur majeur dans le développement de la distribution des

hydrocarbures et en ayant la volonté d’investir dans des métiers d’avenir tels que la
télécommunication se traduit par la création d’AFRINETWORKS en 1999 mais l’activité n’a
débuté qu’en mars 2000.
AFRINETWORKS fait partie des dix premières sociétés qui ont signé contrats avec
MEDITELECOM à coté de TELECOM DISTRIBUTION, MOBILECOM et BESTMARK.
Fin 2002, la naissance d’un super opérateur par la fusion d’EHO, propriété de la société
AFRINETWORKS et ALOHA, propriété de la société TELECOM DISTRIBUTION. Où
51% du capital est détenue par AFRINETWORKS 35% par TELECOM DISTRIBUTION et
le reste par des petits porteurs. Ce nouveau né lui a été confié l’exclusivité de la
commercialisation d’une nouvelle technologie de recharges « la recharge électronique» ainsi
que la fusion va permettre d’avoir une réduction des coûts de la chaîne de distribution pour
MEDITELECOM.
2011 pour AFINETWORKS a été marqué par le lancement de l’activité de transfert d’argent
en s’associant à l’enseigne WAFACASH ainsi qu’elle prévoit l’ouverture de 100 agences
WAFACASH d’ici 2013. Par contre 2012 a connu la disparition de l’activité
PUBLIPHONIE.
5. Fiche signalétique :
Raison social AFRINETWORKS (AKWA GROUP)
Forme juridique Société anonyme
Capital social 7 800 000 DH
Chiffre d’affaire 2011 244 431 997 DH
Activité  Distributeurs de l’ensemble des produits

de la téléphonie de MEDITEL ;
 Commercialisation des produits
WAFACASH
Président Mrs Hassan BENABDELALI
Directeur général Mrs Omar BENJELLOUN
Administrateur Mrs Youssef GUENNOUN

Mrs Youssef IRAQUI
Mrs Omar SLAOUI
Siège social Immeuble zénith I, lotissement
ATTAOUFIK, route Sidi Maarouf,
Casablanca, MAROC.
Date de création Fin 1999. L’activité a débuté en mars 2000.
Effectif 110 personnes
Téléphone 05 22 97 47 26/27/28/29/30
Fax 05 22 97 47 00/05 22 97 47 31
Adresse dépôt central 13 rue Madrassa zone industrielle Sidi

Maarouf Casablanca, MAROC
RC 100 429
CNSS 60 71 587
Patente 3610 1077
IF 220 1774

6. Les valeurs d’AFRINETWORKS :
Les valeurs de l’entreprise constitue l’ensemble de manière commune d’aborder les

problèmes et comment les véhiculées. Les valeurs d’AFRINETWORKS sont :
1. Considération : nous respectons nos collaborateurs ;

2. Intégrité : l’intégrité et la transparence régissent nos pratiques ;
3. Engagement : nous nous engageons pour défendre les intérêts de notre groupe ;
4. Solidarité : nous sommes solidaire face à toutes les situations ;
5. Ambition : l’ambition est le moteur de notre performance.
7. L’activité de l’entreprise :
La société AFRINETWORKS se qualifie par ces deux activités dont l’une principale et l’autre
secondaire :
 La première est celle de distributeur agréé de l’opérateur de téléphonie mobile

MEDITELECOM.
 Le seconde consiste en la commercialisation des services bancaires et para bancaires
en s’associant l’enseigne WAFACASH.
On peut résumer ses deux activités dans le schéma suivant :
Figure 3 : Elaboré par moi-même, schéma des activités de l’entreprise.
1. Distributeur de MEDITELECOM :
AFRINETWORKS est un agent de MEDITELECOM qui s’engage à réaliser pour le compte

de cette dernière des activités se rapportant à la promotion et la commercialisation des
services mobile. Ainsi qu’il est chargé des fonctions rattachées à l’abonnement, à ces services
et aux relations entre MEDITELECOM et le client en lui assurant un service correct et toutes
les prestations connexes.

Elle est tenue de conserver et de développer le leadership de MEDITELECOM en termes de

produits et de services commercialisés sur la base des objectifs communs entre tous les
distributeurs suivants :
 Obtenir la plus grande disponibilité possible des services pour les clients, pour
conserver la plus grande part de marché;
 Assurer que les services offerts rempliront les conditions et les attentes des clients;
 Atteindre la plus grande satisfaction possible des clients, en adaptant les services
offerts aux besoins actuels et futurs de ceux-ci ;
 Prévenir les défauts et le manque de qualité dans toutes les opérations réalisées pour la
commercialisation des services.
AFRINETWORKS est propriétaire de ses propres magasins et des franchisés. Ainsi qu’elle
commercialise les produits MEDITELECOM aux sous agents et au circuit alternatifs.
1.1. Magasins propres :
A ce niveau, AFRINETWORKS développent leurs propres chaînes de magasins.
1.2. Franchisés :
Les franchisés sont liés à AFRINETWORKS par un contrat portant engagement de non-
concurrence et expressément autorisé par MEDITELECOM.
Les franchisés sont propriétaire de leurs magasins et doivent remplir certaines conditions
comme par exemple disposer d’une grande superficie de magasin, avoir une bonne
connaissance du produit, et aussi un haut niveau de service.
1.3. Sous-agents :
Les sous-agents ont déjà une activité qui leur est propre et à laquelle ils annexent une activité
de vente des produits et services MEDITELEOM.
1.4. circuit alternatifs :
Il s’agit de tous les circuits qui ne vendent que les cartes de recharges par exemple : bureaux
de tabacs, épiceries, etc.
2. Transfert d’argent : WAFACASH :16
AFRINETWORKS s’est également lancé dans l’activité de transfert d’argent en s’associant à

l’enseigne WAFACASH. Cette activité nouvelle consiste à proposer aux clients titulaire d’un
compte bancaire ou non, résidente ou non, un service qui leur facilitera toutes les opérations
liées au transfert d’argent international, local ou encore les opérations de change.
16
www.leconomiste.com/article/wfacash-etoffe-ses-services.
Maroc hebdo international – N°557- du 18 au 24 juillet 2003.
www.akwagroup.com/poles-activites-developpement.html.

Elle est tenue de garder et d’améliorer le statue de pionnier que connait WAFACASH en
termes de transfert d’argent en respectant les objectifs suivants :
 Renforcer le réseau de distribution par l’ouverture d’un certain nombre d’agence;

 S’assurer que la qualité des services répondent au mieux aux exigences et aux besoins
des clients ;
 Offrir des services toujours innovants ;
 Les agences doivent être conformes aux normes de qualité exigé par les autorités
monétaires.
3. Les produits et services AFRINETWORKS :
En 2000, AFRINETWORKS a débuté son activité en commercialisant les produits

MEDITELECOM. Aujourd’hui, elle compte environ une vingtaine de produits avec
l’introduction de WAFACASH en 2011.
Le portefeuille AFRINETWORKS se compose donc des produits suivants :
Figure 4 : Elaboré par moi-même, schéma des produits de la société AFRINETWORKS.

1. Produits MEDITELECOM :17
Etant un acteur majeur de télécoms au Maroc, MEDITELECOM s’engage à répondre aux

différents besoins de ses différentes catégories de clients à savoir :
 Particuliers,
 Entreprises.
1.1.Particuliers :
Vu que les besoins sont diffèrent d’une personne à une autre, MEDITELECOM offre une
panoplie de produits qui vont permettre à toutes les couches sociales de communiquer avec
les correspondants de leur choix. Les produits destinés aux particuliers sont :
1.1.1. Sans abonnement :
Parce que chacun à des besoins de communications différents, MEDITELJAHIZ met à votre
disposition trois offres adaptées à chaque besoin :
 MEDITELJAHIZ plus : « le double du double » pour ceux qui désirent communiquer

toujours plus.
 MEDTITELJAHIZ mix : « la recharge tout en un, by MEDITEL » pour les jeunes
amateurs de minutes gratuites, SMS et de navigation internet.
 MEDITELJAHIZ alo : « une formule pour téléphoner en toute liberté et en payant à la
seconde »pour les adeptes des communications courtes, qui cherchent toujours la
maîtrise de leur budget.
1.1.2. Avec abonnement :
Même pour les formules avec abonnement, les besoins ne sont pas les mêmes, ce qui ramène
MEDITELECOM a proposé deux types d’abonnement à savoir :
 MEDITEL abonnement : « pour communiquer avec vos proches et surfer sur votre
mobile » l’offre MEDITEL abonnement vous permet de communiquer librement aux
meilleurs tarifs vers tous les opérateurs et de bénéficier d’avantages inédits.
 MEDITEL personnel : « ne payer que ce que vous consommez ! » si votre
consommation varie d’un mois à un autre, l’offre MEDITEL personnel est faîte pour
vous.
1.1.3. Offre Smartphones : « profitez de l’offre Smartphone inédite de MEDITEL »
Profitez amplement de toutes les fonctionnalités de votre Smartphone MEDITEL grâce à

internet sur mobile haut débit dans votre forfait et grâce à la sélection de Smartphones
innovants offerte par MEDITEL.
17
http://www.meditel.ma/

1.1.4. Services :
Une offre multiple et complète de services est mis à la disposition de ses clients (pratique,
confort, messagerie, internet sur mobile, à l’étranger, options à la carte et divertissement)
parce que l’innovation et l’écoute du client sont les deux priorités de MEDITELECOM.
1.2.Entreprises :
En ce qui concerne les solutions entreprises, MEDITELECOM emploi tous ses ressources
pour offrir des produits et des services adaptés aux besoins de la structure en intégrant leur
objectifs et leurs contraintes tout en permettant un accès facile aux meilleures technologies via
des informations claires et ceci pour faciliter les communications de l’entreprise et accroître
leur compétitivité.
1.2.1. Forfaits MEDITEL Business : « une solution complète, souple et compétitive »
MEDITEL Business propose aux entreprises une large gamme de forfaits mobile. Ces forfaits
s’adaptent parfaitement aux besoins spécifiques de chaque collaborateur de votre entreprise.
En effet, avec des forfaits allant de 3h30 à72h, MEDITEL Business permet une mobilité
productive à un coût maitrisé.
1.2.2. Forfaits Smartphone : « votre solution entreprise ! »
A l’écoute de ses clients et du marché des entreprises, MEDITEL Business répond aux
besoins des professionnels en vous proposant des forfaits MEDITEL Smartphone.
1.2.3. Abonnements classiques : « une solution mobile qui s’adapte aux besoins de vos
collaborateurs »
Conçue pour s’adapter aux besoins différents des entreprises, la nouvelle gamme
d’abonnements classiques de MEDITEL est déclinée en trois formules : MEDITEL Essentiel,
MEDITEL Essentiel plus et MEDITEL Intégral.
1.2.4. Internet 3G+ : « accéder à internet en toute mobilité et à haut débit »
Internet 3G+ est une solution basée sur une technologie 3G qui vous permet d’accéder à
internet partout au Maroc et dans certain pays à l’étranger, avec un débit pouvant atteindre 7,2
Mbps.
2. Services WAFACASH :
Spécialisée dans les services financiers, WAFACASH offre une panoplie de services tel que
le transfert d’argent, change, etc. ainsi qu’elle propose des services innovants tels que la carte
prépayé, Super deal, etc.

2.1.Transfert rapides d’argents nationaux et internationaux :
Le transfert d’argent constituent un marché mondial en plein croissance qui pour suivre cette
évolution WAFACASH s’associe à la fois à WESTERN UNION, MONEY GRAM et CASH
EXPRESS.
 WESTERN UNION : Les virements de particulier à particulier ainsi que les

consommateurs peuvent régler les échéances de remboursements de leurs prêts ou leur
facture.
 MONEY GRAM : moyen sûr et rapide d’envoyer et de recevoir de l’argent partout
dans le monde.
 CASH EXPRESS : moyen de transfert d’argent au niveau national.
2.2. SUPERDEAL :
Le site e-commerce SUPERDEAL permet d’effectuer des achats groupé qui consiste à
rassembler un minimum d’acheteur pour que le deal soit validé.
2.3.Change :18
Une opération de change est une opération de conversion d’une devise en une autre devise.
Au niveau de WAFACASH, on distingue deux catégories de change à savoir :
 Change manuel : il s’agit de convertir des avoirs en compte en une monnaie étrangère
sous forme de papier.
 Change à crédit : opérations qui consiste à acheter ou à vendre une devise à un cours
fixé immédiatement mais pour une livraison à une date future prédéterminé.
2.4.Carte prépayée rechargeable sans compte bancaire : « Floussy »
Système nouveau et novateur qui met la carte de crédit au niveau des attentes des usagers.
Elle permet d’effectuer :
 Des retraits ;
 Des achats ;
 Des achats en lignes ;
 Des transferts d’espèces.
La carte Floussy permet principalement à une population non bancarisé ou non bancarisable
d’accéder à un premier niveau de services bancaires.
2.5.Compte bancaire économique dédié aux personnes non bancarisées : « Hissab bikhir » :
Hissab bikhir est une opération qui propose aux revenus les plus modestes l’ouverture d’un
compte bancaire sans chéquier, non rémunéré mais permettant de bénéficier de produits de
financement de base et d’accéder à certains produits monétiques.
18
http://www.trader-finance.fr/lexique-finance/definition-lettre-O/Operation-de-change.html

Pour conclure cette section, qui traité toutes les informations générales de l’entreprise, dont on
peut retenir qu’AFRINETWORKS est une filiale d’AKWA GROUP créé en 1999. Elle se
qualifie par deux principales activités : la première est celle de distributeur agréé de
MEDITELECOM, la seconde, relatif à la commercialisation des produits WAFACASH.
Après avoir conçu une idée générale, il convient de traiter sa position par rapport au marché
mais uniquement pour la première activité qui fera l’objet de notre présent travail.
Section 2 : Positionnement de l’entreprise sur son marché :19

La valeur d’une entreprise dépend pour partie de son marché ainsi que sa croissance est
partiellement liée à celle de son secteur d’activité. C’est pourquoi la compréhension de la
situation du marché et de ses perspectives de développement est importante.
La valeur conférée à l’entreprise cible dépend de la place qu’elle occupe sur son marché.
C’est la raison pour laquelle on apprécie en général la cible par rapport à ses concurrents.
A ce niveau, on va se limiter sur le secteur de télécommunication qui reste selon la 10ème

édition du rapport annuel du cabinet d’étude Business Wire, un secteur en plein boom au
Maroc où il se distingue par son leadership en Afrique.20
I. Le secteur de télécommunication au Maroc:21
Par rapport aux pays industrialisés, le Maroc est peu équipé dans le domaine de technologie
de l’information et de la communication qui s’adressent à la fois aux entreprises qu’aux
individus.
Par contre, le secteur de télécommunications reste très dynamique sur le marché marocain par
rapport au continent africain. Il est même considéré comme un modèle par d’autres pays du
continent.
Depuis quelques années, le secteur de télécommunication a connu un développement accéléré

qui a créée une véritable guerre de réseau entre les constructeurs de réseaux nord américain
(Cisco, Lucent technologies, Motorola, Nortel,…) et européens (Alcatel, Ericson, Nokia,
Siemens,…). Ils ont même une guerre de prix entres les fournisseurs de services.
19
Alberto SILLERO, (paru le 27/04/2002), Diagnostic global d’entreprise, édition ESKA.
20
http://www.fnbtp.ma/index.php?option=com_content&view=article&id=1039:le-soir-du-
17012012&catid=42:revue-de-presse&Itemid=117
21
Fatima Zahra MOUBARIK,(2008), lancement d’un nouveau produit, Rapport de stage de fin d’étude,
université de Caen basse Normandie.

1. Cadre national :22
Durant les dernières années, le Maroc a connu de profond changement dans le secteur de
télécommunication.
Depuis l’indépendance, ce secteur a fonctionné sous la direction d’un monopole complet du

ministère des postes des télécommunications jusqu’à la création de l’ONPT23 en 1984. Cette
nouvelle réforme a créée une vraie correction des prix suite à un effort financier important qui
a permis une diversification énorme de l’offre de service et une modernisation de
l’infrastructure.
1989 a été marqué par la nouvelle réforme la plus reconnu et entreprise à ce jour est celle du
24-96 relatif à la privatisation du secteur télécommunications. Celle-ci a débouché à la
création de l’ANRT24, Barid Al Maghrib et Itissalat Al Maghrib.
1990 a connu des mutations qui se sont matérialisées par la libéralisation du secteur. Ce qui a
résulté d’une part, l’ouverture du capital de l’opérateur historique Maroc Telecom et d’autre
part, l’octroi de nouvelles licences pour les segments autres que celui de la téléphonie fixe.
Cette libéralisation a même entraîné l’arriver d’opérateurs d’envergure internationale dans le
secteur : Vivendi Universal, Telefonica, Portugal Telecom, Orbcomm…
Dix ans après la libéralisation du secteur de télécommunication au Maroc, les indicateurs sont
an vert. Cette croissance a été renforcé d’une part par l’entrée d’un deuxième opérateur de
téléphonie mobile, MEDITELECOM et d’autre part par l’acquisition de 35% du capital de
Maroc Telecom par Vivendi.
Ces dix dernières années ont enregistré un chiffre d’affaire en forte évolution de 8.5 milliards
de dirhams en 1990 à 33 milliards en 2009.
La libéralisation du secteur de télécommunications a permis de passer d’un monopole à un

marché concurrentiel, et à aider le Maroc à devenir un leader régional dans ce secteur.
En 2000, un nouveau marché s’est ouvert au Maroc malgré la grande résistance du

gouvernement marocain, celui de la téléphonie par satellite opéré par Globalstar sur le sol
national avec une estimation de 5000 nouveaux clients par an. Cette ouverture des autorités
est encourageante surtout pour les grands groupes présents sur place qui peuvent avoir des
opportunités de diversifications.
1.1. Téléphonie fixe :
Le Maroc ne dispose pas de la technologie nécessaires à l’élaboration d’un réseau de

téléphonie fixe performants ou encore de fournisseurs nationaux capables de conceptualiser
de complexes architectures réseaux et d’en réaliser la construction.
22
http://www.lesoir-echos.com/2011-une-annee-riche-pour-les-telecommunications/economie/38175/
http://conseil-concurrence.ma/?wpfb_dl=66
23
Office national des postes de télécommunications.
24
Agence national de réglementation des télécommunications.

La téléphonie fixe est gérée par l’entreprise d’Etat Itissalat Al Maghrib qui sous-traite pour les
entreprises mondiales du secteur. La concurrence est rude entre ces entreprises leader qui se
trouve au Maroc (CISCO, Lucent, Nokia, Nortel, Siemens, etc.).
Sur ce secteur, le Maroc est un pays attractif, qui, avec une population relativement
nombreuse (environ 32 millions d’individus), s’ajoute un PIB par habitant largement
supérieur à celui des autres pays africains.
Par rapport au continent le Maroc connaît un potentiel d’expansion très intéressant à moyen
terme. Le prix de communication Fixe mesuré par le revenu moyen a connu une baisse de 5%
entre fin septembre 2010 et fin septembre 2011 passant de 1.02DH HT/Min à 0.97 DH
HT/Min.
En termes de parc, le marché de la téléphonie fixe a connu une baisse de 3.3% en termes de
troisième trimestre 2011 avec un parc d’abonnés de 3.52 millions. La note d’orientations
générales par le développement du secteur des télécommunications à l’horizon 2013 annonce
une baisse significative des tarifs terminaisons fixes.
1.2. Téléphonie mobile :
Le secteur de la téléphonie mobile apparaît comme le secteur de télécommunications le plus

porteur dans la mesure où, en onze ans, le Maroc est passé de moins de 5 millions à 32
millions d’abonnés. Cette croissance n’est que récente et a épousé la croissance économique
du pays.
Le monopole de l’opérateur historique a été cassé avec l’entrée de Méditel et de Wana/ Inwi.
Entre 2000 et 2010, le marché de la téléphonie mobile au Maroc a connu une grande
croissance et la profitabilité du leader était très grande vue que le deuxième opérateur n’est
devenu rentable qu’à partir de 2005, et malgré l’amélioration de ses résultats, il n’est pas tout
à fait en situation de rivaliser l’opérateur historique. 2007 a été marqué par l’entrée de Wana
qui a raté son entrée sur le marché avec un chiffre d’affaire de 0.93 milliards en 2008 et 0.72
milliard en 2009. Pour concurrencer les deux autres opérateurs, et capter une partie de leurs
clients Wana devait déployer un réseau GSM. En 2010, Wana obtient la troisième licence 2G
et devient Inwi.
Inwi commence par puiser sa première clientèle dans le segment prépayé et le choix de
l’application d’une facturation à la seconde montre un positionnement sur « l’entrée de
gamme. Visant ceux pour qui les premières secondes comptent beaucoup, Inwi cherche
surtout des parts de marché, au prix d’une faible consommation par client.
L’entrée d’Inwi a perturbé l’équilibre du duopole, un nouvel équilibre oligopolistique est en

« construction », probablement après une période d’accroissement de l’intensité
concurrentielle et d’ajustement dynamique des stratégies. Méditel a réagit vite et publie, l’été
2010, ses nouveaux tarifs de communication qui sont plus bas que ceux d’Inwi. Mais la
lisibilité des tarifs pour la consommateur devient plus difficile.

L’année 2011 a été une année riche pour le secteur des télécommunications avec un taux de
pénétration du parc mobile qui a dépassé le cap des 110% et avec la baisse très importante de
communication mobiles mesuré par le revenu moyen par minute est passé de 1.17 DH
HT/Min à 0.76 DH HT/Min entre fin septembre 2010 et fin septembre 2011 marquant une
baisse de 35%.
En termes de parc, le marché de la téléphonie mobile totalise, à fin septembre 2011 plus de 36
millions d’abonnés correspondant à taux de pénétration de plus de 112% et une croissance
trimestrielle de 3.4%.
Le parc des abonnés post-payé a atteint, à la même date, un parc de 1.5 millions d’abonnés
marquant une croissance trimestrielle de 4.3% et annuelle de 32%.
L’intérêt porté au Maroc par les multinationales du secteur est sans doute renforcé par le stade
de développement du téléphone cellulaire dans ce pays.
1.3. Internet :
L’internet est devenu accessible sur le marché marocain depuis 1995. A l’image des lignes
fixes au Maroc, l’internet est essentiellement dominé par l’opérateur historique marocain qui
gère les adresses électroniques ainsi que les connexions au réseau international.
Internet est devenu un véritable phénomène de la société au Maroc. en comptant le nombre

d’internautes qui continuent sa tendance haussière en dépassant le seuil de 13 millions
utilisateurs. Pour beaucoup, l’internet représente l’évasion, le moyen de quitter le Maroc sans
visa, de prendre contact avec la famille à l’étranger.
Dans le segment de l’entreprise, internet a du mal à percer vue qu’elle présente juste 11% du
chiffre réalisé par celle-ci sur le marché des télécommunications. Pour les administrations,
seuls les ministères et les grands organes de l’état ont réalisé leur propre site internet.
Pour toutes les multinationales du secteur des télécoms, le Maroc représente

incontestablement une priorité en Afrique. Sa situation géographique aux portes de l’Europe,
sa forte croissance économique, l’élévation constante du niveau de vie, la qualité de la
formation de bon nombre de marocains ayant étudié en Europe et l’ouverture internationale
acceptée, sont autant d’indicateurs favorables pour les investissements internationaux.
En 2000, l’opérateur historique a connu pour la première fois la concurrence avec Maroc
Connect, filiale de Wanadoo sur le segment de l’internet. L’arrivé de ce nouvel entrant a
répercuté la baisse des tarifs de l’internet qui ont chuté de 50%.
Les principaux segments du marché ont connu une évolution positive durant les neufs
premiers mois de l’année 2011. La principale constatation concernant le segment de l’internet
des mesures prises par le gouvernement, la baisse de la facture mensuelle moyenne atteint
35% entre le 30 septembre 2010 et le 30 septembre 2011 passant ainsi de 93 DH HT / mois /
abonné à 60 DH HT/ mois/ abonné. La baisse du secteur des télécommunications s’explique

en grande partie par celle de la facture moyenne mensuelle de l’internet 3G qui atteint 40%
contre 11% pour la facture moyenne mensuelle de l’internet ADSL.
Le marché de l’internet continue son évolution en affichant une croissance trimestrielle du

parc d’environ 23% et annuelle de 75% pour atteindre plus de 2.88 millions d’abonnés. Cette
performance a été réalisée grâce à la dynamique qu’à connue l’accès internet 3G. ce mode
d’accès représente désormais plus de 80% du parc internet global et ne cesse d’évoluer
(28.2% de croissance trimestrielle). L’accès ADSL, pour sa part, a enregistré une croissance
de 4.5% sur un trimestre.
2. Perspective d’évolution du marché en 2013 :
Concernant l’interconnexion, la note d’orientations générales pour le développement du

secteur des télécommunications à l’horizon 2013 annonce une baisse significative, à partir de
2010, des tarifs de terminaisons, tant fixes que mobiles. C’est dans ce cadre que le comité de
gestion de l’ANRT a pris la décision d’une baisse des tarifs d’interconnexion allant jusqu’à
68% entre 2010 et 2013. Cette même décision a prévu l’examen, au cours du deuxième
semestre de l’année 2011, de l’évolution du marché en vue d’évaluer l’impact de cette baisse
sur le marché et de prendre, le cas échéant, de nouvelles mesures.
C’est dans ce cadre que l’agence, après concertation avec les opérateurs, a décidé
l’application, à partir de janvier 2012, d’une baisse additionnelle de 50% par rapport à la
trajectoire initiale, de l’encadrement pluriannuel des tarifs de terminaisons voix et SMS à
compter du 1er janvier 2012. De ce fait, le taux de baisse cumulé à l’horizon 2013 atteindra
82% au lieu de 68% prévus initialement. Cette nouvelle baisse, comme la précédente, devrait
avoir un impact positif sur le marché en permettant aux opérateurs de lancer des offres encore
plus compétitives stimulant les usages tout en maintenant la croissance du chiffre d’affaires
du secteur, gage de la poursuite des investissements dans ce secteur.
3. Distribution télécoms: une fonction externalisée :
Le secteur de télécommunications au Maroc, et en plus de son poids grandissant dans la

valeur ajoutée du royaume, jouit d’un marché de plus en plus large, bénéficiant d’un réseau de
distribution assez étendu.
Une mûre réflexion a permis aux différents opérateurs téléphoniques du pays, de faire le choix
de sous traiter la fonction distribution, en choisissant un certain nombre de distributeurs
agréés, qui gèrent directement les différents canaux de distribution.
1.1.Les distributeurs agréés :
Chaque opérateur choisit ses distributeurs agréés, selon différents critères, à savoir :
 La qualité des prestations ;  Le respect du cahier de charges

 Le savoir faire et compétences proposé ;
du personnel ;  Etc.

C’est ainsi que l’opérateur conclut un contrat cadre avec son distributeur agréé, lui donnant le
droit d’être fournisseur unique, et fixant les différentes modalités de partenariat qui existe,
notamment, le montant des commissions, marges et catalogues de produits à commercialiser.
Ces distributeurs vont constituer alors l’interface entre l’opérateur téléphonique et son réseau
de distribution.
1.2.Distributeurs agréés de MEDITELECOM :
Le distributeur est un agent de MEITELECOM, il peut être une personne physique ou morale
indépendante qui s’engage à réaliser pour le compte de MEDITELECOM des activités se
rapportant à la promotion et la commercialisation des services de téléphonie cellulaire de
norme GSM ainsi que les fonctions rattachées à l’abonnement à ces services correct et toutes
les prestation connexes.
Il est tenu de conserver et de développer le leadership dans les produits et services

commercialisés sur la base des objectifs communs suivants :
 Obtenir la plus grande disponibilité possible des services pour les clients, pour
conserver la plus grande part de marché ;
 S’assurer que les services offerts rempliront les conditions et les attentes du client ;
 Promouvoir le développement des distributeurs en leur fournissant les moyens
d’obtenir une meilleure efficacité dans la gestion de leur affaire et du service qu’il
commercialise ;
 Obtenir un haut niveau de qualité dans le processus que gère le distributeur pour la
commercialisation des services : service au client, information et formation sur le
service offert, inscription au service, changement administratifs, service après vente,
gestion de téléphone mobile et autre ;
 Améliorer les systèmes de communication entre MEDITELECOM et les distributeurs,
en particulier ceux relatifs au service de commissions pour la commercialisation des
services ;
 Prévenir les défauts et le manque de qualité dans toutes les opérations réalisées pour la
commercialisation des services, ainsi que prévenir le non respect des normes figurant
dans le contrat de distribution.
On peut dire que MEDITELECOM possède un modèle de distribution externalisée. Elle a

confiée l’intégralité de sa distribution à un réseau de distributeurs, dont on peut citer :
 AFRINETWORKS ;  ILAICOM ;
 MOBILE COM ;  LIBERTY TEL ;
 GALAXY ;  KOMAROC ;
 BESTMARK ;  Etc.
 CORPORATE TELECOM ;

II. Principaux opérateurs de télécommunications au Maroc :
Avec la convergence des technologies et des offres, le secteur des télécommunications dans
son ensemble devient le « champs de rivalité » entre des opérateurs globaux et puissants.
Ainsi si le marché de la télécommunication est le lieu de déploiement de stratégies
commerciales, de croissance et de développement. Le marché pertinent est tout le secteur des
télécommunications devenu le lieu de compétition globale des opérateurs est inégale sur les
différents marchés et la position très dominante sur le marché de la téléphonie fixe donnait un
avantage concurrentiel global très important à l’opérateur historique qui occupait tous les
marchés et offrait tous les services.
Le marché des télécommunications au Maroc est caractérisé par la présence de trois

principaux opérateurs, savoir :
 Maroc Telecom  MEDITELECOM  Inwi.

1. Maroc Telecom :
Groupe Maroc Telecom, filiale de Vivendi à 53% est le premier opérateur global du marché
marocain des télécommunications, présent sur la téléphonie mobile, la téléphonie fixe et
l’accès à internet. Coté à Casablanca et à Paris, le groupe s’est engagé résolument dans la voie
du développement à l’international et est présent aujourd’hui dans six pays.
Groupe Maroc Telecom est le numéro un de la téléphonie mobile au Maroc, avec un nombre
de clients en croissance. Ce système de prépaiement répond à leur besoin de bien maîtriser
leurs dépenses de communication et d’éviter les dépassements de forfaits.
Toujours précurseur sur le marché, il a lancé en janvier 2010 MobiCash, le premier service de
transfert d’argent et de paiement par téléphone mobile au Maroc. il est aussi la référence sur le
marché des messages textes (SMS) et multimédias (MMS) au Maroc.
Maroc télécom propose au grand public et aux entreprises l’ensemble des services de
télécommunications fixes : voix, transmission de données, accès à internet et télévision par
ADSL. Il reste leader sur le marché des télécommunications filaires.
L’opérateur historique est le leader marocain de l’accès à internet, sous la marque Menara. Il
détient une part de marché de 54% dans ce secteur, tous modes d’accès confondus, et propose
aux clients résidentiels et professionnels une large palette d’offres et de services innovants
pour faciliter l’accès internet au plus grand nombre. Le groupe a une position très forte sur le
marché de l’ADSL.
2. MEDITELECOM :
MEDITELECOM n’est que le fruit d’un partenariat entre des investisseurs marocains et les
groupes Telefonica et Portugal Telecom qui ont été racheté par Finance com et la CDG. 2010
a été marqué par la participation de France Telecom, soit 40% du capital.

Méditel est l’opérateur multiservices au Maroc reconnu par sa capacité d’innovation et de

développement, répondant au quotidien à ses clients dont l’effectif excède largement la barre
des 6 millions.
L’entreprise suscite un internet sans égal, au Maroc comme ailleurs, et ce pour diverses
raisons. En effet, au-delà que Méditel soit la capitalisation la plus importante du pays, la Start-
up a réussi. En moins de quatre ans après son lancement au Maroc, à devenir l’une des plus
grandes entreprises du pays.
Elle joint ainsi d’un capital-image très conséquent en tant que catalyseur d’une nouvelle
culture du service, d’une nouvelle dynamique économique et d’une plus grande accessibilité
au portable et à ses services.
Par ailleurs, il va sans dire que l’internet suscité par Méditel trouve également ses origines
dans ses défis stratégiques, ses forts engagements ainsi que dans les multiples nobles rôles
qu’elle joue au sein de l’environnement géographique dans lequel elle opère (économiques,
sociaux, et sociétaux).
3. Inwi :
Le lancement récent d’Inwi, filiale du groupe ONA a certainement bousculé le paysage de la

téléphonie mobile au Maroc, ne serait-ce que par l’introduction de la tarification à la seconde.
Longtemps réclamée par les consommateurs, qui s’attendaient plutôt à une décision
règlementaire de l’ANRT permettant aux consommateurs de ne payer que ce qu’ils ont
consommé, la solution est finalement venue du dernier venu dans le monde GSM au Maroc.
Baptisé Inwi, Wana le troisième opérateur de télécommunication au Maroc dévoile son

nouveau offre GSM. Inwi est désormais le nom commercial pour l’offre GSM de Wana.
Le réseau GSM Inwi ouvre les principales zones urbaines et axes routiers du royaume du
Maroc.
4. Résultats du marché des mobiles :25
Le parc des abonnés mobile, dans le second trimestre 2011, Inwi gagne des parts de marché
alors que Maroc Telecom et Méditel perdent du terrain. Ce parc continue dans sa tendance
haussière en enregistrant une hausse trimestrielle de 4.79%.
L’analyse de l’évolution des parcs des trois opérateurs qui partagent le marché du mobile
montre qu’IAM a vu son parc mobile augmenter de 2.04% sur un trimestre pour atteindre
16994 milliers d’abonnés contre 16655 milliers d’abonnés à fin mars 2011, alors que
MEDITELECOM compte 11353 milliers d’abonnés contre 11121 milliers d’abonnés soit
2.09% de croissance trimestrielle et Inwi compte 6628 milliers d’abonnés contre 5599 milliers
d’abonnés un trimestre auparavant soit une hausse de 18.37%.
25
http://oneminuteit.com/actualites-2/telecom/maroc-marche-des-mobiles-inwi-progresse-iam-et-meditel-
sessouflent/
Master management d’audit et de contrôle Page 86

La bonne performance du parc mobile post payé observée durant les trois derniers trimestres
déjà se confirme aussi pour ce trimestre avec un taux de croissance trimestrielle important de
7.19% supérieur au taux de 4.69% enregistré chez les abonnés prépayés.
Pour conclure, on peut qu’AFRINETWORKS occupe une place dominante sur le marché vue
qu’il est placé parmi les trois premières sociétés à coté de BESTMARK et MOBILECOM que
sa soit pour le prépayés et le post payés.
On a vu précédemment l’évolution du secteur de télécommunication, la part de chaque
opérateur sur le marché et une modeste présentation de l’entreprise qui avec le rassemblement
de tous ses éléments on peut positionner l’entreprise par rapport à ses principales concurrents
qui sont : Best Mark, qui depuis sa création en 1993, s’est toujours tenue de proposer à ses
clients le plus large éventail de produits, dans un cadre dynamique et soigné, exclusivement
dédié au dernières technologies de l’information et de la communication (TIC). Et Mobile
com, filiale du groupe CBI est une société qui a vu le jour juste après le démarrage, en mars
2000, de l’activité de MEDITELECOM. Poussée par l’explosion du mobile, la société tourne
à plein régime et emploie plusieurs personnes à travers le pays.
AFRINETWORKS, distributeur agréé de l’opérateur de téléphonie mobile de

MEDITELECOM et leader sur le segment prépayé et post-payé. Ceci peut être expliqué par le
rapprochement entre EHO et ALOHA qui ont donné naissance à un super opérateur. Ce
rapprochement a pour vocation surtout commercial.
Après avoir présenté l’entreprise, on tient à donner dans un deuxième chapitre les définitions
détaillées des fonctions relatif au cycle achat fournisseur.

Chapitre 2 :
Fiche de fonction et diagramme
de circulation du cycle achat-
fournisseur

En vue de disposer d’une description efficace des procédures écrites du cycle achat-
fournisseur. Il est recommandé de traiter en premier une fiche de fonction et le diagramme de
circulation liés au cycle concernés.
Ces deux éléments permettent en premier une définition détaillée des missions et attributions
des fonctions de la procédure. Ainsi qu’ils permettent une lecture générale et simplifié des
procédures du cycle.
Section I : fiche de fonction du cycle achat-fournisseur :

Le strict respect des missions affectées à chaque fonction est une condition essentielle pour
obtenir un fonctionnement organisé et harmonieux de l’entreprise.
La fiche de fonction permet de donner aux utilisateurs du manuel, une définition détaillée des
missions et attributions des fonctions liées au cycle achat-fournisseur.
Une description de ces principales missions et attributions qui joue un rôle prépondérant dans
le cycle achat-fournisseur de l’entreprise est présenté ci-dessous.
I. Organigramme générale de la société AFRINETWORKS :

II. Missions et attributions des différentes fonctions liées au cycle achat-

fournisseur :
1. Directeur général :
1.1.Missions :
 Gérer la société conformément au recueil des pouvoirs qui lui sont délégués par le conseil
d’administration.
1.2.Attributions :
 Gérer les affaires de la société et entreprendre toutes les actions et mesures nécessaires
pour accomplir l’objet social de la société ;
 Animer les équipes de la société ;
 Réaliser les objectifs de performance des activités de la société ;
 Veiller à la réalisation des objectifs définis dans le budget et dans le plan stratégique ;
 Représenter la société auprès des instances internes et externes du groupe conformément
au recueil des pouvoirs.
2. Chargé des approvisionnements :
2.1.Missions :
 Gérer les achats de la société.
2.2.Attributions :
 Assurer les achats locaux dans les meilleures conditions ;

 Assurer la recherche des nouveaux fournisseurs pour tout besoin de la société ;
 Emettre les bons de commandes pour tout type de fournisseur ;
 Gérer les relations avec MEDITELECOM et les autres fournisseurs ;
 Veuillez à la conformité des produits fournis ;
 Assurer la réception de la marchandise.
3. Chargé portefeuille clients :
3.1.Missions :
 Assister le responsable administratif et financier dans l’ensemble des opérations ;

 Analyser le comte client ;
 Assurer le suivi de la trésorerie ;
 Etablir les bons de commande fournisseurs ;
 Comptabiliser les achats indirects ;
 Effectuer le suivi des réalisations ;
 Etablir la facturation importation avec les frais y afférents.

3.2.Attributions :
 Encaisser les factures FT et FD sur JDE26 ;

 Encaisser les FA27 sur JDE ;
 Approuver les déblocages médiboutiques ;
 Assurer le suivi du recouvrement des clients en compte « état récapitulatif des créances
par mois » ;
 Assurer la passation des opérations diverses ;
 Assurer le suivi et control des valeurs non acheminées vers le siège (AKWA GROUP) ;
 Effectuer le téléchargement des relevés banque paiement ;
 Assurer la correspondance avec les banques et établissements des ordres de virement.
4. Manager BU Corporate :
4.1.Missions :
 Planifier les achats ;

 Mettre en œuvre les ventes ;
 Assurer le suivi et le contrôle de la BU28 Corporate ;
 Assurer une veille permanente concernant les différents produits.
4.2.Attributions :
 Prospecter et accompagner les commerciaux ;

 Animer et organiser la réunion de cadre de suivi ;
 Effectuer des visites de courtoisie ou de rétention en cas de demande de résiliation d’un
client ;
 Organiser des réunions de suivi avec MEDITEL et KAM PME ;
 Analyser les commandes et assurer le suivi du reporting ;
 Développer les opérations commerciales ;
 Effectuer des visites des magasins propres (franchisés) ;
 Assurer le développement d’offres et négociation de gratuités ;
 Effectuer des visites ;
 Résoudre les problèmes des clients ;
 Assurer la gestion du stock ;
 Suivre l’état des commissions des commerciaux ;
 Former les commerciaux (produits et approche commerciale) ;
 Formation des franchisés aux produits de l’entreprise ;
 Assurer le suivi et l’accompagnement des franchisés ;
 Assurer l’amélioration continue des process.
26
FT : facture téléboutique. / FD : facture Dealer. / JDE : logiciel JDedwards EntrepriseOne d’ORACLE.
27
FA : facture d’abonnement.
28
BU : Business Unit

5. Manager BU distribution :
5.1.Missions :
 Gérer au quotidien la relation avec les revendeurs ;

 Développer le réseau de distribution ;
 Développer les ventes de la recharge en indirect (circuit alternatif);
 Assurer le support des revendeurs et la résolution des problèmes (diminuer les obstacles à
la vente) ;
 Etablir l’analyse des données commerciales et la mise en place des actions correctives.
(maîtrise des ventes).
5.2.Attributions :
 Planification des achats :

 Entreprendre l’approvisionnement dès réceptions du Médiflash ;
 Assurer une veille promotionnelle et concurrentielle.
 Logistique :
 Assurer la planification et le suivi de l’approvisionnement des produits et des clients.
 Vente :
 Définir les quantités (vente aux grossistes) par rapport au prix défini avec la direction
générale ;
 Définir les promotions avec la direction générale.
6. Manager BU réseau en propre :
6.1.Missions :
 Management du réseau propre.
6.2.Attributions :
 Développement et ventes :
 Assurer la gestion du réseau propre : développement ;
 Suivre les réalisations et le budget ;
 Déterminer mensuellement les objectifs/points de vente ;
 Optimiser la rentabilité du point de vente ;
 Etablir des reporting des ventes ;
 Définir les promotions ;
 Collaborer avec la direction marketing sur la mise en place.
 Achat et approvisionnement :
 Etre responsable de la réactivité d’approvisionnement dès réception du Médiflash ;
 Participer aux réunions d’approvisionnement avec les autres responsables BU et
logisticiens ;
 Assurer une veille promotionnelle et concurrentielle ;

 Etablir des contacts avec des constructeurs pour des opportunités de lancements
exclusifs.
 Projets :
 Mettre en place des projets de développement ;
 Assurer des partenariats.
 Collaboration logistique :
 Assurer la planification et le suivi de l’approvisionnement des points de vente et des
clients ;
 Gérer les transferts des produits selon les besoins.
 Collaborations avec le département finance :
 Mettre en œuvre des procédures de gestion des points de vente et contrôle/mises à
jour ;
 Traiter les réclamations associées aux magasins propres en collaboration avec le
responsable des réclamations.
 Réunions et coaching :
 Planifier des réunions : contenu et partage de vision ;
 Etablir des réunions trimestrielles avec l’ensemble des responsables magasins
propres ;
 Mettre en place des accompagnements selon les cas qui s’imposent ;
 Assurer un coaching quotidien des responsables magasins propres par le moyen des
emails : motivation, annonces des urgences et des priorités ;
 Effectuer des visites terrain selon des plannings définis.
 Suivi des ressources humaines :
 Etablir les fiches de performances ;
 Réaffecter des responsables magasins propres (le cas échéant).
 Veille concurrentielle :
 Générale : produits, actions opérateurs, confrères…
7. Responsable service administration des ventes :
7.1.Mission :
 Assurer l’administration des ventes de l’ensemble des activités.
7.2.Attributions :
 Magasins propres :
 Valider le chiffre d’affaires des magasins propres et des kiosques ;
 Valider l’état des charges et leur justificatifs ;
 Suivre les encaissements des magasins propres sur la base du relevé bancaire ;
 Etablir les bons de retour transfert (magasin vers magasin ou bien magasin vers dépôt
central) ;
 Relancer, en cas de problème, les magasins propre, kiosques sur les encaissements ou
sur le chiffre d’affaires ;

 Etablir les états englobant CA29/ encaissement par magasins ;

 Analyser les écarts de stock (magasins propres, kiosques, dépôt central et animateurs);
 Relancer, en cas de problème, les magasins sur leur stock et récupérer les justificatifs
des écarts ;
 Reporter les modifications des écarts de stock sur système après avoir reçu des
justificatifs ;
 Préparer le tableau de rentabilité par magasins ;
 Récupérer, en cas de changement de prix, le stock par magasins ;
 Préparer les états des baisse de prix pour évaluer la valeur du stock magasins
propres/dépôt central ;
 Rapprocher les activations Méditel par rapport aux ventes des terminaux déclarées par
les magasins ;
 Rapprocher les factures SAV par rapport aux encaissements ;
 Contrôler les inventaires (magasins propres, kiosques, dépôt central, et BU
publiphonie) ;
 Assurer la réception et le suivi des listes de prix envoyé par Méditel ;
 Effectuer le rapprochement bons de commande/bons de livraison des achats directs ;
 Comptabiliser les achats directs (Méditel et Télyco) ;
 Préparer les règlements des fournisseurs ;
 Facturation :
 Etablir les factures tracées sur le compte de la direction générale ;
 Etablir les factures d’immobilisation ;
 Changer les prix sur système (baisse de prix ou promotion interne après validation de
la direction générale) ;
 Créer, sur système, les nouveaux comptes client après validation de la direction
générale ;
 Créer, sur système, les nouveaux produits ;
 Changer, sur système, les marges après validation de la direction générale ;
 Etablir les notes de crédit client/promotion interne/baisse de prix ;
 Etablir les avoirs clients/retour de marchandise/colis égarés ;
 Récupérer et classer les dossiers client avec les pièces juridiques ;
 Logistique :
 Assurer la création des codes fournisseurs des achats indirects ;
 Contrôler les prix d’achat des produits commandés ;
 Contrôler les factures des achats directs (Méditel et Télyco) ;
 BU Publiphonie :
 Analyser les écarts de stock ;
 Récupérer et classer le dossier client avec justificatifs après validation de la direction
générale ;
 Assurer la création des codes clients publiphonie avec l’information juridique sur
AFRIWARE ;
 Etablir les notes de crédit des revendeurs ;
29
CA : chiffre d’affaire.

 Commissions :
 Etablir les factures de commissions (Prepaid, postpaid, Publiphonie) ;
 Etablir les factures de réclamation ;
 Etablir les notes de débits et les notes de crédits Méditel.
 Suivre le stock des publiphones animateurs ;
 Service commercial :
 Assurer la création des nouveaux codes clients commerciaux ;
 Etablir les factures des clients commerciaux ;
 Classer les dossiers clients commerciaux après contrôle avec le responsable
commission et le service commercial.
8. Responsable dépôt central :
8.1.Missions :
 Assurer la gestion de stock ;

 Garantir la traçabilité ;
 Effectuer l’inventaire ;
 Classer les différents documents à leur réception.
8.2.Attributions :
 Les entrées :
 Gérer toutes les entrées du dépôt ;
 Effectuer le contrôle qualitatif et quantitatif ;
 Effectuer le scan à l’entrée : IMEI+ICC30 sur AFRIWARE ;
 Coordonner avec les services concernés : direction générale/service commande/back
office/logistique/corporate.
 Les sorties :
 Saisir les sorties sur AFRIWARE BL31/BT ;
 Effectuer le scan des sorties sur AFRIWARE bons de livraison + FA (client) ou bon
de transfert (pour les magasins propres) ;
 Emballer les sorties en colis (avec scotch de garantie) et coordonner avec les sociétés
de transport agrées pour les clients/ magasins propres hors CASABLANCA ;
 Contacter et coordonner avec les clients et les responsables des magasins propres.
 Traçabilité :
Générer les commandes scannées en sorties dans un fichier qui sera transmis à
MEDITELECOM « service logistique » (tâche quotidienne).
 Inventaire :
 Etablir l’inventaire qui s’étale sur deux axes :
30
IMEI : International Mobile Equipment Identity. (Littéralement « identité internationale d’équipement
mobile »)
ICC : Interférence Co-Canal.
31
BL : bon de livraison. / BT : bon de transfert

 Inventaire sur le système « le mouvement du stock »

 Inventaire physique où, à tour de rôle, chaque magasiner inventorie tous les
articles mouvementés.
 Envoyer l’inventaire aux services concernées : DG/ commande/ back
office/logistique/DAF/corporate.32
 Encaissement :
 Traiter quotidiennement les encaissements des chèques sur AFRIWARE.
 Acheminer les fonds à la DAF via le coursier contre accusé de réception.
 Classement :
Classer tous les documents :
 BL-FA-BT-RT-AV.
 Déclaration d’expédition ;
 BL fournisseurs.
 Gestion du personnel :
Responsabiliser les magasiniers aux tâches qui leur ont été confiées : contrôle de flux,
traitement des commandes et coordination avec le responsable du dépôt.
9. Responsable administratif et financier
9.1.Missions :
 Assurer la validation des flux comptables et financiers ;

 Assurer la gestion de la trésorerie ;
 Assurer le suivi du crédit client et du contentieux ;
 Produire les reportings nécessaires au suivi des ressources financières ;
 Etablir le plan prévisionnel de la trésorerie.
9.2.Attributions :
 Gestion des flux administratifs et financiers :

 Valider les arrêtés comptables ;
 Gérer les opérations administratives de la société ;
 Assurer la gestion des ressources matérielles et l’interface pour les achats de la
société ;
 Assurer le suivi des dossiers en contentieux ;
 Assurer le suivi des réclamations banques ;
 Veiller au suivi de la trésorerie ;
 Contrôle interne :
 Analyser les écarts de stock ;
 Assurer le suivi de la situation banque ;
 Analyser les écritures en ERB ;
 Veiller au contrôle de la TVA33.
32
DG : direction général. / DAF : direction administratif et financier.

 Mesure de la performance :
 Collecter les informations nécessaires à l’élaboration des reportings de suivi et les
établir ;
 Assurer le bon déroulement du processus du recouvrement.
Pour conclure cette section où on a traité les principales missions et attributions des
différentes fonctions liées au cycle achat-fournisseur, qui joue un rôle prépondérant dans les
différentes activités du cycle. Pour plus de précisions, on va présenter dans la deuxième
section le diagramme de circulation du cycle achat-fournisseur.
Section II : diagramme de circulation du cycle achat-fournisseur :

Le diagramme de circulation permet de fournir l’essentiel de l’information concernant la
procédure. Dans notre cas « le cycle achats-fournisseurs »
Il nous a permis de présenter une vue globale de l’enchaînement des principales phases du
déroulement des achats directs et ceux indirects.
I. Diagramme de circulation des achats direct « MEDITEL »
Pour AFRINETWORKS, les achats directs sont ceux effectués auprès de MEDITELECOM.
Dans ce premier point, on va présenter le diagramme de circulation de ces achats directs
qu’on peut résumer en six points essentiels :
1. Définition des besoins :
Pour décider de la quantité et du produit à commander, le directeur général se base sur les
éléments suivants :
 Le dossier du stock envoyé par le responsable du dépôt central ;

 Les informations relatifs aux besoins du marché fournit par les différents managers ;
 Le quota et le plafond déterminé par MEDITELECOM.
A ce niveau le chargé des approvisionnements vérifie la disponibilité du produit chez

MEDITELECOM pour établir le bon de commande. En cas de non disponibilité, il devient un
achat indirect qu’on va essayer de présenter au niveau du second point.
2. Etablissement du bon de commande :
Après vérification, le chargé des approvisionnements établie le bon de commande qui doit
être cacheté et signé par le directeur général pour l’envoyer :
 à MEDITELECOM ;
 au responsable du service administration des ventes ;
 et une copie et garder pour l’archivage.
33
TVA : taxe sur la valeur ajoutée.

Pour les commandes au comptant, le responsable administratif et financier établie le chèque

qui envoyé au fournisseur auprès du bon de commande plus l’accusé de réception qui doit être
signé par MEDITEL.
3. Réception de la commande :
A la livraison, le fournisseur envoi les produits accompagné du bon de livraison qui doit être
envoyé par le responsable du dépôt central au responsable du service administration des
ventes après vérification de la conformité de la qualité et la quantité des produits avec le bon
de livraison et le pré-bon de réception (donné par AFRIWARE).
Ces produits doivent faire l’objet de scan au niveau d’AFRIWARE pour la traçabilité.
4. Création bon de réception :
Le responsable du service administration des ventes établie le bon de réception et la facture

sur AFRIWARE. Qui sont renvoyé automatiquement sur JDE.
5. Vérification de la facture :
Effectuer un rapprochement entre le bon de commande et le bon de livraison puis entre le bon
de livraison et la facture.
6. Règlement du fournisseur :
Avant tout, il faut déduire le montant des achats au comptant, puis envoyé la facture
accompagné du bon de commande et du bon de réception au directeur général pour signature.
A ce niveau, les trois documents sont envoyés à AKWA GROUP pour le règlement.
Légende :
Activité à interface humain/machine.
Activité de transformation nécessitant aucune intervention humaine.

Description Chargé des Directeur Managers Responsable Responsable RAF

approvisionnem général SAV dépôt
ents central
1. Définition des pour
Fournisseur connaître la
besoins :
situation
Dossier
Quota
Info. Besoin stock
Plafond marché
vérifier
disponibilité du oui non Fournisseur
fournisseur
I Non
Création code
signé cacheté pdt /
on le BC Changement
2. Etablissement BC prix
du bon de
commande : Command
BC e comptant
pour
archivage AFRIWARE visualiser
Fournisseur BC
Fournisseur Chèque
Livraison
3. Réception de Fournisseur
Accusé de
Facture réception
la commande
BL Pré- Fournisseur
Comptabilis BR+facture
4. Création bon ation JDE sur
BR
de réception : AFRIWARE
Accusé de
Contrôle réception signé
Rapproche quantité
ment : qualité
5. Vérification BC/Bl
de la facture : BL/facture
Scan des
produits
Déduire le
montant
comptant
6. Règlement du signé facture

fournisseur : pour paiement
BC
Facture
BR
DAF AQUA
Figure 5 : Elaboré par moi-même, diagramme de circulation des achats directs

7. Diagramme de circulation des achats indirect :
Pour AFRINETWORKS, les achats indirects sont ceux effectués chez d’autres fournisseurs
que MEDITELECOM. Dans ce premier point, on va présenter le diagramme de circulation
de ces achats indirects qu’on peut résumer en six points essentiels :
1. Définition des besoins :
Pour passer la commande des produits à commercialiser sur le marché de télécoms et décider
de la quantité et du produit à commander, le directeur général se base sur les éléments
suivants :
 Les informations relatifs aux besoins du marché fournit par les différents managers ;
 En cas de non disponibilité du produit chez MEDITELECOM ;
 Les prix déterminé par MEDITELECOM par rapport aux autres fournisseurs.
Pour les autre besoins comme les fournitures, les besoins des différents services sont transmis
directement au chargé du portefeuille client.
2. Etablissement du bon de commande :
Le chargé du portefeuille client établie le bon de commande qui doit être cacheté et signé par
le directeur général pour l’établir sur AFIWARE puis valider par le directeur général sur
système. Enfin, envoyé chez PETRODIS (intermédiaire des achats AFRINETWORKS) via
AFRIWARE.
A la livraison, le fournisseur envoi les produits accompagné du bon de livraison qui doit être
envoyé par le responsable du dépôt central au responsable au chargé du portefeuille client
après vérification de la conformité de la qualité et la quantité des produits avec le bon de
livraison.
4. Création bon de réception :
Le responsable du service administration des ventes établie le bon de réception et la facture

sur AFRIWARE. Qui sont renvoyé automatiquement sur JDE.
5. Vérification de la facture :
Effectuer un rapprochement entre le bon de commande et le bon de livraison puis entre le bon
de livraison et la facture.
6. Règlement du fournisseur :
Envoyé la facture accompagné du bon de commande et du bon de livraison au directeur

général pour signature.
A ce niveau, les trois documents sont envoyés à AKWA GROUP pour le règlement.

Description Chargé Directeur Managers Responsable Responsable RAF

portefeuille général SAV dépôt
client central
1. Définition des Besoin des
besoins : managers
2. Etablissement oui non

du bon de BC
commande :
signé cacheté
le BC
I
BC sur Valider BC
AFRIWARE AFRIWARE
3. Réception de
la commande PETRODIS
Livraison
produit
Fournisseur
4. Création bon Facture

de réception :
Comptabilis BR+facture BL
ation JDE sur
AFRIWARE
Contrôle
5. Vérification Rapproche quantité
ment :
de la facture : BC/Bl
qualité
BL/facture
signé facture
6. Règlement du BC pour paiement
fournisseur : Facture
BR
DAF AQUA
Figure 6 : Elaboré par moi-même, diagramme de circulation des achats indirects
Pour conclure cette section, on a présenté le diagramme de circulation à la fois des achats
direct qui sont fait directement chez MEDITELECOM et ceux indirect qui sont effectués
auprès des fournisseurs autres que MEDITELECOM.

En guise de conclusion, l’établissement à la fois d’une description détaillé des fonctions liés
au cycle achat-fournisseur et du diagramme de circulation va nous permettre :
 De préciser les missions et attributions de chaque entité dans le cycle achat-fournisseur ;

 Une description générale des procédures ;
Ce qui va nous faciliter la description des procédures écrites du cycle achat-fournisseur.

Chapitre 3 :
Elaboration des procédures du cycle
achat-fournisseur et l’évaluation
définitive du contrôle interne :

Au niveau du cycle achat-fournisseur, il faut toujours garder en tête la citation « mieux

acheter pour mieux vendre », mieux acheter pour toute entreprise suppose la maîtrise du
processus d’approvisionnements.
Si on prend le cas d’AFRINETWORKS, l’un des dix sept distributeurs de MEDITELECOM

qui offrent tous à la fois le même produit, les mêmes promotions, etc. ces produits sont mis à
disposition de ses distributeurs en grande partie par MEDITELECOM et une partie par
d’autres fournisseurs à titre d’exemple : SICOTEL ET SAMSUNG.
Pour pouvoir se différencier et gagner une part de marché par rapport aux autres distributeurs,
AFRINETWORKS doit intervenir au niveau de la négociation avec les autres fournisseurs
que sa soit au niveau du prix d’achat ou encore d’avoir l’exclusivité d’un produit pour un
certain moment, etc.
De ce fait, le cycle achat-fournisseur revêt un caractère vital pour l’entreprise. Qui au niveau
de cette partie, on va essayer de voir dans un premier point les différentes procédures à savoir
des achats direct et ceux indirect. Dans un deuxième point, on va présenter les
recommandations en se basant sur l’évaluation définitive du contrôle interne.
Section I : procédures écrites du cycle achat-fournisseur :

Une entreprise mal organisée est supposée affronter plusieurs problèmes. Cependant, si toutes
les procédures sont claires chaque agent saura ce qu’il doit faire et ce que ses autres confrères
auront à réaliser.
L’entreprise devrait être organisée de manière saine, où toutes les procédures appliquées ou
potentielles sont transcrites. Cela créera un langage commun entre les différents acteurs
agissant dans l’entreprise.
Les procédures écrites doivent permettre d’identifier les différentes missions à accomplir par
les acteurs de l’entreprise et d’éviter ainsi tout problème provenant d’une non-compréhension
des objectifs assignés à chaque poste dans l’organisation. C’est ce qu’on va essayer de
présenter au niveau de cette section.
I. Déclenchement du besoin : demande d’achat :
Il s’agit des :
 Achat des packs et terminaux ;

 Achat des masters et dealer ;
 Achat des cartes de recharges.
Celles-ci constituent les achats directs.
 achats des fournitures et mobilier de bureau ;

 achat de matériel informatique et transport ;
 location longue durée ;
 etc.
Par contre celle-ci constituent les achats indirects.
Cette demande peut émaner du business unit corporate, business unit distribution, business
unit magasins propres ou bien des autres services de l’entreprise.
Il faut bien préciser que la démarche est pratiquement la même pour les achats directs. Par
contre les achats indirects présentent une certaine particularité vue que PETRODIS constitue
un intermédiaire.
1. Achats directs :
Avant la passation de la commande, les différents managers reçoivent les besoins de leurs
subordonnés que sa soit les commerciaux pour le business unit corporate, l’agent
administration réseau en propre pour le business unit réseau en propre et ceux chargé du
traitement de la commande client/dealer pour le manager business unit distribution. Ces
besoins peuvent être effectué soit :
 Chez MEDITELECOM :
Ces besoins sont transmis au directeur général accompagné du dossier du stock envoyé par le
responsable du dépôt central et le quota envoyé par MEDITELECOM pour décider de la
quantité à commander.
Pour les produits demandés par le business unit corporate, une fiche d’engagement d’achat
(annexe1) est remplie par l’agent coordination corporate et signé par le manager BU34
corporate qui est envoyé au chargé d’approvisionnement.
Pour les autres business unit, l’information est transmis directement au chargé des
approvisionnements après avoir eu l’accord du directeur général.
 Autres fournisseurs :
La demande d’achat auprès des autres fournisseurs comme SICOTEL ou SAMSUNG, le

chargé portefeuille client reçoit par mail les besoins des différents managers après avoir eu
l’accord du directeur général.
2. Les achats indirects :
Chaque trimestre, le chargé du portefeuille client envoi un mail à toutes les agences et au
siège AFRINETWORKS en vue de lui communiquer leurs besoins.
Les achats indirects sont effectués via l’intermédiaire PETRODIS qui se charge du choix du
fournisseur.
NB : le directeur général qui décide de la quantité et du produits à commander que sa soit

pour les achats directs ou ceux indirects.
34
BU : Business unit

3. Passation de la commande :
1. Les achats directs :
Dans cet étape le chargé d’approvisionnement a pour responsabilité d’établir et de cacheté le

bon de commande (annexe 2) qui doit être signé par le directeur général pour qu’il soit
envoyé définitivement au fournisseur.
On tient à préciser que certain produit font l’objet de comparaison et de sélection du

fournisseur qui le vend au moindre prix.
Cette sélection est effectuée soit par le directeur général après avoir reçus les devis des
différents fournisseurs effectués par le chargé portefeuille client ou encore la décision peut
être directement prise par ce dernier.
La négociation avec le fournisseur s’effectue directement par le directeur général en deux

grandes parties :
 La première : elle concerne surtout le prix, la qualité et le délai de livraison.

 La deuxième : concerne surtout le choix de paiement.
NB : les achats effectués auprès de MEDITELECOM se font sur la base d’un quota envoyé
par cette dernière.
De manière générale, la passation de la commande dépend à la fois de la demande, du

mouvement de stock et de l’inventaire journalier envoyé par le responsable du dépôt central.
Une fois ces questions résolues, le chargé des approvisionnements envoi le BC35 par mail à
MEDITELECOM pour les achats qui sont effectué auprès de cette dernière. Et le chargé
portefeuille client envoi le BC aux autres fournisseurs (comme SAMSUNG et SICOTEL)
après l’avoir scanné.
Concernant les Master36, MEDITELECOM exige d’avoir le bon de commande (annexe)

originale qui est envoyé par le coursier. Le chargé d’approvisionnement garde une copie qu’il
classe par numéro de bon de commande.
En fin de journée, le responsable service administration des ventes récupère l’ensemble des
bons de commandes effectués par le chargé des approvisionnements par contre les BC
effectué par le chargé portefeuille client sont pris au fur et à mesure et ceux pour les reporter
sur système « AFRIWARE ».
A ce niveau, les bons de commandes sont visualisés directement par le responsable dépôt
central sur « AFRIWARE ».
Pour les achats au comptant, le bon de commande est envoyé à MEDITELECOM,

accompagné du chèque avec accusé de réception qui doit être signé et remis par le fournisseur
(MEDITELECOM) via le coursier au responsable administratif et financier.
35
Bon de commande
36
Master : recharge électroniques.

Concernant les achats indirects, la commande est établie par le chargé portefeuille client qui
dans un premier temps saisie la commande sur AFRIWARE puis il envoi un mail au directeur
général pour approbation de la commande sur système pour donner son accord et pouvoir
imprimer la demande d’achat (annexe 3) qui doit être signé par ce dernier.
A ce niveau intervient PETRODIS par la création du bon de commande une fois que la
commande est visualisée sur AFRIWARE et après réception de la demande d’achat via le
coursier.
Une fois la commande traité par le fournisseur, il envoi le BL37 (annexe 4) qui doit être signé
par le responsable du dépôt central pour accusé réception de la marchandise et pour vérifier
également son exactitude et sa conformité aux éléments du bon de commande.
Le responsable du dépôt central doit scanner l’ensemble des produits réceptionnés sur
AFRIWARE. Qui une fois validé, ils apparaissent directement chez le responsable service
administration des ventes pour créer le BR38 (annexe 5) sur AFRIWARE.
Ainsi que le responsable du dépôt central envoi un mail des produits réceptionnés à toutes les
personnes concernés du siège.
A ce niveau, le chargé des approvisionnements effectue un rapprochement entre le produit et

la quantité réceptionnés et le bon de commande manuel.
Par contre pour les achats qui sont effectués auprès des autres fournisseurs (comme SICOTEL
et SAMSUNG), le responsable du service administration des ventes qui effectue le
rapprochement entre le bon de commande et les produits réceptionnés.
Concernant les achats indirects deux cas se présentent :
 Si les achats sont effectués via PETRODIS la marchandise est transmise au dépôt central
où le responsable du dépôt central pointe les produits et la quantité avec le fournisseur et
accuse réception au niveau du bon de livraison.
 Si les achats sont effectués directement auprès du fournisseur, les achats sont transmis
directement au siège où le chargé portefeuille client pointe et accuse réception des
produits réceptionnés au niveau du bon de livraison.
Remarque :
37
BL : bon de livraison.
38
BR : bon de réception.

En cas d’aménagement des magasins et cause de faute de temps, le responsables du magasin

peut se charger de trouver le fournisseur au lieu du chargé portefeuille client ou encore
PETRODIS mais il doit envoyer le devis au siège pourvue que le directeur général donne son
accord pour commencer les travaux.
3. Réception de la facture :
La facture est reçue uniquement par le responsable service administration des ventes via le
coursier. Ce dernier doit effectuer un rapprochement entre le bon de réception créé sur
AFRIWARE et la facture reçu afin de la créer sur le système qui comptabilisé directement sur
JDE.
Une fois terminée le responsable administration des ventes procède à un rapprochement entre
le bon de commande et le bon de réception (AFRIWARE) et entre le bon de réception et la
facture (AFRIWARE).
La facture est reçu par le chargé portefeuille client qui la créé sur AFRIWARE afin d’être
comptabilisé directement sur JDE.
Une fois terminé, le chargé portefeuille client doit effectuer un rapprochement entre le bon de
commande et le bon de livraison et entre le bon de livraison et la facture.
3. Paiement de la facture :
Le responsable service administration des ventes rassemble les trois documents à savoir la
facture, le bon de commande et le bon de livraison qu’il remet au directeur général afin de
signer uniquement au niveau de la facture.
Une fois signé, les trois documents sont envoyés via le coursier à la direction administratif et
financière pour règlement.
La procédure est la même pour les achats qui sont effectués auprès de MEDITELECOM ou
encore auprès des autres fournisseurs (comme SICOTEL et SAMSUNG).
 Pour les achats des fournitures et autres, le chargé du portefeuille client rassemble les trois
documents à savoir facture, bon de livraison et le bon de commande qu’il remet au
directeur général pour signé uniquement la facture et l’envoyé à la direction
administrative et financière pour le règlement.

 Pour l’aménagement des magasins propres, on rassemble à la fois la facture, la photo qui
reflète l’image définitive des travaux, lettre de la part du fournisseur sous l’objet de
l’achèvement des travaux (annexe 7) qui doit être signé par le manager BU39 réseau
propre, le bon de commande et le bon de livraison.
 Pour les matériaux acquis par crédit bail, le fournisseur envoi chaque mois la facture qui
par la suite le chargé portefeuille client remet au directeur général pour la signer et
l’envoyer à la direction administrative et financière AKWA GROUP.
3. Traitement des avoirs :

1. Cas de non-conformité :
Si les produits reçus ne sont pas conformes à la commande passée, le chargé des
approvisionnements contacte MEDITELECOM via téléphone pour les informer de la non-
conformité des produits qui feront l’objet de retour du dépôt.
Dans le cas où les produits certes ne sont pas conformes, mais AFRINETWORKS veut garder
les produits, la procédure et la même de la passation d’une commande auprès de
MEITELECOM.
Dans ce cas, seul le directeur général qui décide de garder ou de faire le retour des produits
réceptionnés.
2. Cas de retour de produits :
Dans le cas où AFRINETWORKS a voulu faire un retour des produits qui n’ont pas fait
l’objet de vente et qui peuvent se transformer en stock obsolète. Cette décision est prise
uniquement par le directeur général en coordination avec les managers et en collaboration
avec MEDITELECOM.
A ce moment le directeur général informe le chargé des approvisionnements qui à son tour
appel MEDITELECOM pour confirmer le retour, puis il envoi un mail au fournisseur et au
responsable dépôt centrale pour préparer les produits qui font l’objet du retour.
Pour les autres fournisseurs (comme SICOTEL et SAMSUNG), AFRINETWORKS ne

bénéficie pas de ce retour que si les produits sont défectueux dans ce cas c’est le responsable
service administration des ventes qui se charge du retour où les produits sont juste remplacé
par d’autres.
Une fois les produits ont fait l’objet de retour, le responsable du dépôt central envoi un mail
au chargé du service administration des ventes et met en copie le directeur général et le chargé
des approvisionnements pour les informer du retour.
39
BU : business unit.

A ce moment, le coursier ramène les produits chez ALBATROS40 accompagné du bon de

retour effectué manuellement par le responsable du dépôt central pour être le caché et l’accusé
de réception.
Ce bon de retour (annexe 6) est envoyé par mail au responsable administration des ventes,
pour créer le bon de retour sur AFRIWARE. A ce niveau, le système élimine la quantité du
stock théorique du produit.
NB : le délai de retour autorisé par MEDITELECOM est de 45 jours.
Une fois la facture d’avoir est envoyée par MEDITELECOM, le responsable service
administration des ventes effectue un rapprochement entre le bon de retour et la facture
d’avoir.
NB : dans le cas où la facture d’avoir n’est pas conforme au bon de retour, le responsable du
service administration des ventes envoi un mail de réclamation à MEDITELECOM.
Pour conclure cette section, on tient préciser que l’objectifs des procédures écrites n’est pas
d’écrire les spécificités des métiers vue qu’il ne faut pas oublier que nous avons affaire à des
personnes formées pour leur métier. C’est un risque qui existe au départ et c’est de cette façon
que les procédures peuvent être allégées en enlevant ce qui est propre à différentes
professions.
Après avoir décrit les différentes missions et tâches du cycle achats-fournisseur nous tenons
dans une deuxième section donnée des recommandations à partir d’une évaluation définitive
du contrôle interne.
NB :
 Il faut noter que dernièrement pour encourager le paiement au comptant MEDITELECOM

propose plus de 1.25% du chiffre d’affaire. Ce qui permet d’avoir 1.75%. Certes que sa
fait une marge de plus pour le bénéficiaire mais on ne garde plus de liquidité.
 Il arrive à ce qu’AFRINETWORKS passe commande auprès des concurrents en cas de
rupture de stock chez le fournisseur concernée.
Sections II : évaluation définitive du contrôle interne (recommandations) :

Une fois la structure et l’organisation de l’entreprise AFRINETWORKS présentées, il
convient d’effectuer une évaluation définitive du cycle achat-fournisseur.
La finalité étant de repérer les défaillances éventuelles et proposer les solutions permettant d’y
remédier dans l’immédiat ou de performer leur efficacité sur le long terme.
Dans le but de simplifier la présentation et pour plus de clarification, on a opté de récapituler

l’évaluation effectuée dans un tableau ressortant pour la procédure achat-fournisseur détaillé
ci-dessus, ses forces et ses faiblesses et proposant des recommandations.
40
ALBATROS : transporteur de MEDITELECOM.

I. Grille de séparation de fonctions du cycle achat-fournisseur :
 Objectif: S’assurer que les séparations de fonctions sont suffisantes.
PERSONNELCONCERNE
DAF
CA CPC DG MAN RSAV RD AKWA
FONCTIONS
1. Demandeurs d’achats *
2. Etablissement commandes * *
3. Autorisation commandes *
4. Réception *
5. Comparaison commande – facture * *
6. Comparaison bon de réception – * *
facture
7. Imputation comptable * *
10. Tenus du journal des achats *
11. Tenus des comptes fournisseurs *
12. Rapprochement relevés fournisseurs *
avec comptes
13. Rapprochement balance fournisseur *
avec le compte collectif
15. Signature des chèques *
16. Envoi des chèques *
21. Accès à la comptabilité générale *
22. suivi des avoirs *
Observations : Il n’ya pas une centralisation des achats
Recommandations : Il doit y avoir une seule personne qui établit

les bons de commandes.
Une seule et unique personne qui effectue le
rapprochement entre la facture et le bon de
réception.
Une seule personne qui effectue l’imputation
comptable.

Procédures achat- forces Faib- commentaires Propositions

fournisseur lesses
L’établissement du
bon de commande :
La détermination des Chaque manager doit
En cas d’un besoin besoins d’achat n’est établir une fiche
d’achat, le chargé du * pas matérialisée par un d’engagement des
portefeuille client écrit établi par le achats qui doit être
contacte les demandeur. signé par le directeur
fournisseurs (au (uniquement la BU général.
maximum quatre corporate qui établi une Il doit y avoir plus de
fournisseur) qui fiche d’engagement). collecte de devis des
proposent des devis La collecte des devis fournisseurs.
concernant la auprès des fournisseurs
commande du n’obéit pas à des quotas
cabinet. précis.
Le directeur choisis lui- Il serait plus pratique de

Le chargé du même le fournisseur et regrouper les
portefeuille client * donc il contrôle lui- informations contenues
remet les devis au même le suivi de dans les devis reçus
directeur général pour l’inventaire du stock. dans un seul document
accord. récapitulatif : « tableau
comparatif »
Bons de commande Il doit y avoir une seul

Une fois le pré-numérotés donc il personne qui est chargé
fournisseur choisi, le n’y a pas un risque de d’établir les bons de
chargé des double numérotation. commandes que sa soit
approvisionnements Deux personnes passe des achats directs ou
ou le chargé du le bon de commande ce indirects.
portefeuille client * qui constitue une
établit le bon de faiblesse.
commande auquel elle
affecte un numéro en
respectant la suite
numérique existante
dans la souche des
bons de commande.

La liasse du bon de Le bon de commande Il serait plus pratique de

commande est répartis établi et la copie garder remettre le bon de
comme suit : sont tous utilisés commande établis au
 Le bon de l’original est gardé par fournisseur accompagné
commande le fournisseur et la du tableau comparatif
original est établi copie est gardé dans la des prix.
par le chargé des souche de plus le
approvisionnemen responsable du service
ts ou par le chargé administrations des
du portefeuille ventes l’utilise pour le
client remis au créer au niveau
directeur général * d’AFRIWRE.
pour signer et de plus que la décision
envoyé au d’achat que prend le
fournisseur. directeur général, il
 Une copie est effectue un contrôle de
gardée par le la quantité et du produit
chargé des commandé.
approvisionnemen
ts dans la souche
du bon de
commande.
L’envoi du bon de
commande :
La transmission du Non disponibilité de Le chargé des

bon de commande l’accusé de réception. approvisionnements doit
aux fournisseurs est * Le bon de commande tenir une fiche
assurée par le coursier des produits MEDITEL fournisseur de l’état
est envoyé juste via d’avancement des
mail. commandes en cours.
Seul le bon de Cette fiche servira de
commande des masters support pour le directeur
qui est envoyé via le général, lors du choix de
coursier. devis car elle lui
La date de réception du renseigne également sur
bon de commande par les conditions de
le fournisseur n’est pas livraison du fournisseur
précisée sur une fiche (retard de livraison,
fournisseur et donc, le livraison non
suivi de la commande conforme…). (ceci pour
ne pourrait être assuré. les fournisseurs hors
MEDITELECOM).

La réception de la
commande :
le responsable du Le responsable vérifie Le problème se pose au

dépôt central accuse la conformité des niveau des achats
réception du produit produits par rapport au indirects qui sont livré
commandé. * bon de livraison ainsi directement au siège, le
Il s’assure qu’il qu’il scanne les chargé portefeuille
correspond à celui qui produits sur client doit vérifier la
est inscrit sur le bon AFRIWARE. conformité des produits
de livraison remis par Le responsable du avec le livreur.
le livreur. dépôt central envoi un
mail à tous les
personnes concernées
de la réception des
produits.
Par la suite, il stock Après accusé de Le problème se pose au

les produits reçus et * réception et vérifié les niveau du manque du
classe le bon de produits, il stock les personnel au niveau du
livraison. produits de manière dépôt ce qui entrave le
ordonné pour lui facilité scan des produits à leur
l’inventaire journalier. réception.
Le bon de livraison et
envoyé via le coursier
au responsable du
service administration
des ventes pour le créer
au niveau
d’AFRIWARE.
La réception de la
facture :
Une fois la facture Le responsable du Le responsable du

reçue, le responsable service administration service administration
du service des ventes n’établi pas des ventes devrait tenir
administration des la feuille du suivi des une fiche ou elle note
ventes doit établir une * dépenses fournisseur. l’état des dépenses de
feuille de dépenses Cette feuille n’est l’entreprise par
qu’il remet au établie qu’à la demande fournisseur et sans
directeur général pour du directeur général. oublier de noter la date
signer la facture et Ce qui ne permet pas au de la dépense.
pour suive l’état des directeur d’être toujours
dépenses de au courant de la
l’entreprise. situation des dépenses
qu’à sa demande.

Le règlement du
fournisseur :
Après la signature de Au niveau Il est préférable

chèque, elle le remet d’AFRINETWORKS, d’accusé réception au
au fournisseur et lui * le règlement du niveau d’AKWA
demande de signer la fournisseur s’effectue GROUP de la réception
feuille de dépenses au niveau d’AKWA des factures pour éviter
qu’elle classe GROUP. toutes failles.
L’entreprise est chargée
de signer la facture et
de l’envoyer au group
pour le règlement.
Pour conclure cette section où on a traité l’évaluation définitive du contrôle interne, effectué
en vue de donner des recommandations dont on peut citer celle la plus importante est le faite
qu’il doit y être une centralisation des achats.
En guise de conclusion, on a traité dans ce chapitre les procédures écrites du cycle achats
fournisseur, où on a effectué une description des tâches effectués par les différentes personnes
impliquées dans le cycle afin de donner des recommandations pour améliorer la performance
de l’entreprise.

Conclusion de la partie :
Pour conclure cette partie où on a traité le cas pratique de l’élaboration de la procédure écrite
du cycle achat fournisseur au sein de la société AFRINETWORKS. On a présenté dans un
premier chapitre l’entreprise et son secteur où on a pu ressortir sa position par rapport à ses
concurrents. Dans un deuxième chapitre on a traité les missions et attributions de chaque
fonction impliqué dans le cycle achat-fournisseur puis on a élaboré le diagramme de
circulation en vue de disposer d’une vision générale de la procédure. Et dans le dernier
chapitre on a effectué une description de la procédure pour pouvoir donner des
recommandations.

CONCLUSION

Le secteur de télécommunication reste très dynamique sur le marché marocain dans la mesure
où il a connu un développement accéléré.
De ce constat, le secteur de télécommunication est caractérisé par un environnement incertain

ce qui pousse l’entreprise à viser la maîtrise de son environnement interne par l’élaboration
des procédures écrites.
Le directeur général et le manager développement, diversification & IT étaient conscient de

l’importance de l’élaboration de la procédure écrite du cycle achat-fournisseur.
Pour répondre à ce besoin, on a suivie une démarche en deux étapes :
 La première étape consistant en la présentation du cadre théorique de l’élaboration du

manuel de procédures.
 Et dans une deuxième étape, on amis en pratique la procédure écrites dans le cycle achat-
fournisseur.
Donc une présentation du contrôle interne du cycle achat-fournisseur nous a été indispensable
vue que le manuel de procédures est un moyen de renforcement de ce dernier.
L’établissement du manuel de procédures implique de prendre en considération les principes

du contrôle interne en vue de disposer d’une bonne organisation, de permettre un autocontrôle
et d’obtenir une information fiable et pertinente.
L’intérêt de la procédure écrite réside dans les résultats obtenus de son élaboration dans la
mesure où il permet :
 Une meilleure organisation,

 Une meilleure information,
 Une meilleure structure.
Après avoir présenté une description de la procédure écrite du cycle achat-fournisseur de

l’entreprise AFRINETWORKS, il nous était indispensable de donner des recommandations.
Pour se faire, on s’est basée sur le contrôle interne du cycle concernée.
En faite, ce travail n’est qu’une partie parmi d’autres procédures de l’entreprise. Il faudrait par
la suite essayer de traiter les autres cycles hors celui de l’achat-fournisseur pour prouver la
réussite de l’élaboration du manuel de procédures en effectuant une comparaison entra la
situation de l’entreprise avant et après l’élaboration du manuel de procédures.

ANNEXES

Annexe 1 : fiche d’engagement achat

Annexe 2 : bon de commande

Annexe 3 : demande d’achat

Annexe 4 : bon de livraison :

Annexe 5 : bon de réception :

Annexe 6 : bon de retour :

Annexe 7 : document à remettre par le chargé portefeuille client au

directeur général en cas d’aménagement :
I. Bon de commande :

II. Facture :

III. Photo de l’image définitive des travaux :

IV. Lettre du fournisseur :

BIBLIOGRAPHIE

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de due diligence destiné aux opérations d’acquisition, de fusion et d’évaluation d’entreprises,
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pratiques, 2ème édition Dalloz.
2- NOTES DE SERVICES :
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Réorganisation de la société AFRINETWORKS.
3- ARTICLE :
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Volume I – première partie – chapitre III : organisation de la comptabilité – D. Livres et

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4- MEMOIRE :
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http://oneminuteit.com/actualites-2/telecom/maroc-marche-des-mobiles-inwi-progresse-iam-
et-meditel-sessouflent/

TABLE DES
MATIERES

DEDICACES........................................................................................................................ 2
REMERCIEMENTS .............................................................................................................. 3
RESUME............................................................................................................................ 4
ABSTRACT ......................................................................................................................... 4
LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................................. 5
SOMMAIRE ..................................................................................................................... 10
INTRODUCTION .............................................................................................................. 12
Partie I :.................................................................................................................................. 15
Le cadre conceptuel ................................................................................................................ 15
Chapitre 1 : ................................................................................................................................................... 17
Présentation général du manuel des procédures ........................................................................................ 17
Section I : Le manuel des procédures : .................................................................................................... 18
I. Définitions et objectifs : .............................................................................................................. 18
1. Définitions : ............................................................................................................................ 18
2. Objectifs :................................................................................................................................ 20
2.1. Un moyen de renforcement du contrôle interne : .......................................................... 20
2.2. Un moyen de capitalisation pour l’entreprise : ............................................................... 20
2.3. Un moyen d’amélioration des performances et méthodes de travail : ........................... 20
2.4. Un moyen de transparence de l’activité : ........................................................................ 21
II. Cadre légal d’un manuel des procédures:............................................ Erreur ! Signet non défini.
III. Apports et intérêts d’un manuel des procédures :................................................................. 22
1. Les apports du manuel des procédures : ................................................................................ 22
1.1. Une meilleure organisation : ........................................................................................... 22
1.2. Une meilleure information : ............................................................................................ 23
1.3. Une meilleure structure : ................................................................................................. 23
2. Intérêt pour les utilisateurs du manuel des procédures : ...................................................... 23
2.1. L’entreprise : .................................................................................................................... 23
2.2. L’expert comptable : ........................................................................................................ 24
2.3. L’administration fiscale : .................................................................................................. 25
Section II : Contrôle interne : ................................................................................................................... 25
I. Définitions et principes du contrôle interne chez les professionnels de l’audit : ....................... 25
1. Le principe d’organisation : .................................................................................................... 28
2. Le principe d’intégration (ou d’auto contrôle) : ..................................................................... 28
3. Le principe de permanence: ................................................................................................... 29
4. Le principe d’universalité : ..................................................................................................... 29
5. Le principe d’indépendance : ................................................................................................. 29
6. Le principe d’information : ..................................................................................................... 29
7. Le principe d’harmonie : ......................................................................................................... 30
8. Le principe de la qualité du personnel : ................................................................................. 30
II. Les objectifs du contrôle interne : .............................................................................................. 30
1. Les objectifs opérationnels : ................................................................................................... 30
2. Les objectifs liés aux informations financières : ..................................................................... 31
3. Les objectifs de conformité : .................................................................................................. 31
III. Les composantes du contrôle interne : .................................................................................. 31

1. L’environnement de contrôle : ............................................................................................... 31

2. L’évaluation des risques : ....................................................................................................... 31
3. Les activités de contrôle (sens de maîtrise) :.......................................................................... 31
4. L’information et la communication : ...................................................................................... 32
5. Le pilotage. ............................................................................................................................. 32
Chapitre 2 : ................................................................................................................................................... 33
Méthodologie d’élaboration d’un manuel de procédures : ......................................................................... 33
Section I : structure et contenue d’un manuel de procédures : .............................................................. 34
I. Structure d’un manuel de procédures : ...................................................................................... 34
1. Taille : ..................................................................................................................................... 34
2. Corps : ..................................................................................................................................... 35
3. Les supports : .......................................................................................................................... 36
1.1. Diagramme de circulation :.............................................................................................. 36
1.2. Les fiches de tâches ......................................................................................................... 37
1.3. Les supports dérivés : ...................................................................................................... 37
1.4. La procédure d’urgence : instrument de contrôle ........................................................... 37
1.5. La gamme......................................................................................................................... 37
1.6. Les plannings.................................................................................................................... 37
II. Contenu d’un manuel de procédures générales : ....................................................................... 38
1. Généralités : ........................................................................................................................... 38
2. Fiches de fonctions et des postes : ......................................................................................... 38
3. La description des procédures : .............................................................................................. 38
4. Les règles de contrôle : ........................................................................................................... 38
5. Etats de sortie : ....................................................................................................................... 39
Section II : méthodologie et difficultés liées à l’élaboration d’un manuel de procédures : .................... 39
I. Méthodologie d’élaboration d’un manuel des procédures : ...................................................... 39
1. Phase de préparation : ........................................................................................................... 40
1.1. L’inventaire : .................................................................................................................... 40
1.2. Le découpage des processus : .......................................................................................... 40
1.3. La codification : ................................................................................................................ 41
1.4. Les dossiers par procédures : ........................................................................................... 41
2. La phase de réalisation : ......................................................................................................... 42
2.1. Entretien préalable : ........................................................................................................ 42
2.2. L’interview : ..................................................................................................................... 43
2.3. L’analyse : ........................................................................................................................ 44
2.4. La compilation de l’existant : ........................................................................................... 44
2.5. Les jalonnements : ........................................................................................................... 45
2.6. La rédaction : ................................................................................................................... 45
3. Phase de validation :............................................................................................................... 46
4. Phase de la diffusion : ............................................................................................................. 48
II. Difficultés liées à l’élaboration du manuel de procédures : ....................................................... 48
1. Difficultés liées à la collecte des informations : ..................................................................... 48
2. Difficultés liées à la rédaction :............................................................................................... 48
Chapitre 3 : ................................................................................................................................................... 50
Le contrôle interne du cycle achat-fournisseur : .......................................................................................... 50
Section I : La démarche d’évaluation du contrôle interne du cycle achat-fournisseur : ......................... 51
I. Les étapes de l’évaluation du contrôle interne du cycle achat-fournisseur : ............................. 52
1. La définition des besoins : ...................................................................................................... 52
2. Sélection des fournisseurs : .................................................................................................... 52
3. Commande : ........................................................................................................................... 52

4. Réception : .............................................................................................................................. 53
5. Contrôle des factures : ........................................................................................................... 54
6. Comptabilisation :................................................................................................................... 55
7. Règlement : ............................................................................................................................ 55
8. Provisions pour factures à recevoir : ...................................................................................... 55
9. Justification des soldes : ......................................................................................................... 56
10. Le suivi des litiges : ............................................................................................................. 56
II. les objectifs du contrôle interne du cycle achats-fournisseur : .................................................. 57
1. Les objectifs du contrôle interne : .......................................................................................... 57
2. La séparation des fonctions au sein de la section achats-fournisseurs : ................................ 57
III. Les facteurs du risque liés au cycle achat-fournisseur : ......................................................... 58
1. La nature de l’élément : ......................................................................................................... 58
2. La nature de l’activité/ du secteur d’activité : ........................................................................ 58
3. L’organisation de la société : .................................................................................................. 59
Section II : l’analyse par ordinogrammes des systèmes de contrôle interne et les recommandations à
donner : .................................................................................................................................................... 59
I. L’analyse par ordinogrammes des systèmes de contrôle interne : ............................................ 60
1. Les objectifs de l’analyse par ordinogramme : ....................................................................... 60
2. Les informations à inclure dans l’ordinogramme : ................................................................. 60
3. Préparation de l’ordinogramme « principes » :...................................................................... 61
4. Type de symboles et leur interprétation: ............................................................................... 61
4.1. Symboles recommandés par l’ordre des experts comptables : ....................................... 61
4.2. Autres symboles : ............................................................................................................. 62
II. les recommandations :................................................................................................................ 63
1. La commande : date et quantité : .......................................................................................... 64
2. Choix des fournisseurs : .......................................................................................................... 64
3. Critères de choix des fournisseurs : ........................................................................................ 65
4. Contrôle des réceptions : ....................................................................................................... 65
Partie II :................................................................................................................................. 68
Conception de la procédure du cycle achat-fournisseur de la société AFRINETWORKS .............. 68
Chapitre 1 : ................................................................................................................................................... 70
Prise de connaissance générale de la société AFRINETWORKS .................................................................... 70
Section I : Présentation générale de la société AFRINETWORKS : ........................................................... 71
I. Historique : ................................................................................................................................. 71
5. Fiche signalétique : ................................................................................................................. 72
6. Les valeurs d’AFRINETWORKS : .............................................................................................. 73
7. L’activité de l’entreprise : ....................................................................................................... 73
1. Distributeur de MEDITELECOM : ............................................................................................ 73
1.1. Magasins propres : ........................................................................................................... 74
1.2. Franchisés : ...................................................................................................................... 74
1.3. Sous-agents : .................................................................................................................... 74
1.4. circuit alternatifs : ............................................................................................................ 74
2. Transfert d’argent : WAFACASH : ........................................................................................... 74
3. Les produits et services AFRINETWORKS :.............................................................................. 75
1. Produits MEDITELECOM : ....................................................................................................... 76
1.1. Particuliers : ..................................................................................................................... 76
1.1.1. Sans abonnement :................................................................................................... 76
1.1.2. Avec abonnement : .................................................................................................. 76

1.1.3. Offre Smartphones : « profitez de l’offre Smartphone inédite de MEDITEL » ......... 76

1.1.4. Services :................................................................................................................... 77
1.2. Entreprises : ..................................................................................................................... 77
1.2.1. Forfaits MEDITEL Business : « une solution complète, souple et compétitive »...... 77
1.2.2. Forfaits Smartphone : « votre solution entreprise ! ».............................................. 77
1.2.3. Abonnements classiques : « une solution mobile qui s’adapte aux besoins de vos
collaborateurs » ...................................................................................................................... 77
2. Services WAFACASH : ............................................................................................................. 77
2.1. Transfert rapides d’argents nationaux et internationaux : .............................................. 78
2.2. SUPERDEAL : .................................................................................................................... 78
2.3. Change : ........................................................................................................................... 78
2.4. Carte prépayée rechargeable sans compte bancaire : « Floussy » .................................. 78
2.5. Compte bancaire économique dédié aux personnes non bancarisées : « Hissab bikhir » :
78
Section 2 : Positionnement de l’entreprise sur son marché : .................................................................. 79
I. Le secteur de télécommunication au Maroc: ............................................................................ 79
1. Cadre national : ...................................................................................................................... 80
1.1. Téléphonie fixe :............................................................................................................... 80
1.2. Téléphonie mobile : ......................................................................................................... 81
1.3. Internet : .......................................................................................................................... 82
2. Perspective d’évolution du marché en 2013 : ........................................................................ 83
3. Distribution télécoms: une fonction externalisée : ................................................................ 83
II. Principaux opérateurs de télécommunications au Maroc : ........................................................ 85
1. Maroc Telecom : ..................................................................................................................... 85
2. MEDITELECOM :...................................................................................................................... 85
3. Inwi : ....................................................................................................................................... 86
4. Résultats du marché des mobiles : ......................................................................................... 86
Chapitre 2 : ................................................................................................................................................... 88
Fiche de fonction et diagramme de circulation du cycle achat-fournisseur ................................................ 88
Section I : fiche de fonction du cycle achat-fournisseur : ........................................................................ 89
I. Organigramme générale de la société AFRINETWORKS : ........................................................... 89
II. Missions et attributions des différentes fonctions liées au cycle achat-fournisseur : ................ 90
1. Directeur général : .................................................................................................................. 90
1.1. Missions : ......................................................................................................................... 90
1.2. Attributions : .................................................................................................................... 90
2. Chargé des approvisionnements : .......................................................................................... 90
2.1. Missions : ......................................................................................................................... 90
2.2. Attributions : .................................................................................................................... 90
3. Chargé portefeuille clients : ................................................................................................... 90
3.1. Missions : ......................................................................................................................... 90
3.2. Attributions : .................................................................................................................... 91
4. Manager BU Corporate :......................................................................................................... 91
4.1. Missions : ......................................................................................................................... 91
4.2. Attributions : .................................................................................................................... 91
5. Manager BU distribution : ...................................................................................................... 92
5.1. Missions : ......................................................................................................................... 92
5.2. Attributions : .................................................................................................................... 92
6. Manager BU réseau en propre : ............................................................................................. 92
6.1. Missions : ......................................................................................................................... 92
6.2. Attributions : .................................................................................................................... 92

7. Responsable service administration des ventes : ................................................................... 93

7.1. Mission : ........................................................................................................................... 93
7.2. Attributions : .................................................................................................................... 93
8. Responsable dépôt central : ................................................................................................... 95
8.1. Missions : ......................................................................................................................... 95
8.2. Attributions : .................................................................................................................... 95
9. Responsable administratif et financier ................................................................................... 96
9.1. Missions : ......................................................................................................................... 96
9.2. Attributions : .................................................................................................................... 96
Section II : diagramme de circulation du cycle achat-fournisseur : ......................................................... 97
I. Diagramme de circulation des achats direct « MEDITEL ».......................................................... 97
1. Définition des besoins : .......................................................................................................... 97
2. Etablissement du bon de commande : ................................................................................... 97
3. Réception de la commande : .................................................................................................. 98
4. Création bon de réception :.................................................................................................... 98
5. Vérification de la facture : ...................................................................................................... 98
6. Règlement du fournisseur : .................................................................................................... 98
7. Diagramme de circulation des achats indirect : ................................................................... 100
1. Définition des besoins : ........................................................................................................ 100
2. Etablissement du bon de commande : ................................................................................. 100
3. Réception de la commande : ................................................................................................ 100
4. Création bon de réception :.................................................................................................. 100
5. Vérification de la facture : .................................................................................................... 100
6. Règlement du fournisseur : .................................................................................................. 100
Chapitre 3 : ................................................................................................................................................. 103
Elaboration des procédures du cycle achat-fournisseur et l’évaluation définitive du contrôle interne : .. 103
Section I : procédures écrites du cycle achat-fournisseur : ................................................................... 104
I. Déclenchement du besoin : demande d’achat : ....................................................................... 104
1. Achats directs : ..................................................................................................................... 105
2. Les achats indirects :............................................................................................................. 105
3. Passation de la commande : ................................................................................................. 106
1. Les achats directs :................................................................................................................ 106
3. Réception de la commande : ................................................................................................ 107
3. Réception de la facture : ...................................................................................................... 108
3. Paiement de la facture : ....................................................................................................... 108
3. Traitement des avoirs : ......................................................................................................... 109
1. Cas de non-conformité : ....................................................................................................... 109
2. Cas de retour de produits : ................................................................................................... 109
Sections II : évaluation définitive du contrôle interne (recommandations) : ........................................ 110
I. Grille de séparation de fonctions du cycle achat-fournisseur : ................................................ 111
CONCLUSION .................................................................................................................117

ANNEXES .......................................................................................................................119
Annexe 1 : fiche d’engagement achat.................................................................................................... 120
Annexe 2 : bon de commande ............................................................................................................... 121
Annexe 3 : demande d’achat ................................................................................................................. 122
Annexe 4 : bon de livraison : .................................................................................................................. 123
Annexe 5 : bon de réception : ................................................................................................................ 124
Annexe 6 : bon de retour : ..................................................................................................................... 125
Annexe 7 : document à remettre par le chargé portefeuille client au directeur général en cas
d’aménagement : ................................................................................................................................... 126
I. Bon de commande : .................................................................................................................. 126
II. Facture : .................................................................................................................................... 127
III. Photo de l’image définitive des travaux : ............................................................................. 128
IV. Lettre du fournisseur : .......................................................................................................... 129
BIBLIOGRAPHIE ..............................................................................................................130

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Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

Master management d’audit et de contrôle 2011/2012 Page 1

Master management d’audit et de contrôle 2011/2012 Page 2

Je tiens à remercier infiniment :

Mes remerciements vont également à monsieur Khalifa AHSINA, enseignant chercheur en

L’expression de ma profonde gratitude va au personnel de la société AFRINETWORKS et

 Mrs Omar BENJELLOUN, directeur général ;

Master management d’audit et de contrôle 2011/2012 Page 3

Pour se faire, l’entreprise établie le manuel de procédures qui constitue un outil de

Mots-clés : manuel de procédures, procédure cycle achat-fournisseur, contrôle interne,

Keywords: handbook of procedures, procedure-vendor purchasing cycle, internal control,

Master management d’audit et de contrôle 2011/2012 Page 4

Master management d’audit et de contrôle 2011/2012 Page 5

AICPA : Ordre des experts comptables américains.

DAF : direction administratif et financier.

ICC : Interférence Co-Canal.

JDE : logiciel JDedwards EntrepriseOne d’ORACLE.

Master : recharge électroniques

Master management d’audit et de contrôle 2011/2012 Page 6

ONPT : Office national des postes de télécommunications.

TVA : taxe sur la valeur ajoutée.

Master management d’audit et de contrôle 2011/2012 Page 7

LISTE DES FIGURES

Master management d’audit et de contrôle 2011/2012 Page 8

Figure 1 : Elaboré par Mehdi MHARRECH, (2007-208), « élaboration d’un manuel de

Master management d’audit et de contrôle 2011/2012 Page 9

Master management d’audit et de contrôle 2011/2012 Page 10

Master management d’audit et de contrôle 2011/2012 Page 11

Master management d’audit et de contrôle 2011/2012 Page 12

Nous voici alors au cœur de la problématique :

« Comment élaborer la procédure écrite du cycle achat-fournisseur ? »

L’approche suivie pour élaborer ce manuel se présente comme suit :

 Ressortir, dans une première étape, l’organisation actuelle de la société ;

Ainsi, on a adopté une méthodologie qui va nous permettre de répondre à la problématique en

La première partie représente le cadre théorique du manuel de procédures et du contrôle

Master management d’audit et de contrôle 2011/2012 Page 13

Dans un deuxième chapitre, on va traiter la méthodologie et les difficultés liées à son

Master management d’audit et de contrôle 2011/2012 Page 14

Master management d’audit et de contrôle 2011/2012 Page 15

Master management d’audit et de contrôle 2011/2012 Page 16

Master management d’audit et de contrôle 2011/2012 Page 17

Pour donner des recommandations afin d’accroitre l’efficacité des opérationnels et

Dans ce premier chapitre, on va traiter la présentation générale à savoir la définition, les

Section I : Le manuel des procédures :1

Master management d’audit et de contrôle 2011/2012 Page 18

La procédure est un enchaînement de tâches élémentaires standardisées, déclenchées en

Mission Processus Procédures Tâches.

Un manuel de procédures est un outil de mise en œuvre et de maîtrise de la gestion :

 C’est un outil simple et uniformisé de vision d’ensemble de l’entreprise et de

Master management d’audit et de contrôle 2011/2012 Page 19

Un manuel des procédures vise quatre objectifs principaux :

2.1.Un moyen de renforcement du contrôle interne :

Le manuel de procédures doit tenir compte des principes du contrôle interne :

2.2.Un moyen de capitalisation pour l’entreprise :

 Uniformiser et pérenniser les modes de fonctionnement ;

2.3.Un moyen d’amélioration des performances et méthodes de travail :

 Optimisation en termes de coût de temps ;

Master management d’audit et de contrôle 2011/2012 Page 20

2.4.Un moyen de transparence de l’activité :

 Le manuel de procédures permet de fournir aux partenaires externes (administrations,

II. Cadre légal d’un manuel des procédures:3

Master management d’audit et de contrôle 2011/2012 Page 21

III. Apports et intérêts d’un manuel des procédures :