2.

MANDO, SUBORDINACIÓN Y MANEJO DE DIFERENCIAS

2.1 MANDO
2.1.1 DEFINICIÓN
Para poder hablar de mando han de existir siempre los siguientes elementos:
a) Un grupo de personas reunidas por determinados motivos.
b) Unas metas u objetivos conocidos por estas personas y aceptados
como dignos de ser pretendidos y que hay que alcanzar aunque sea
con dificultades.
c) La capacidad y disposición para el esfuerzo común, con el fin de
alcanzar estas metas.
d) La transformación de esta capacidad en actividad común coordinada
e) El asegurar el éxito de esta actividad, para que se conozcan los
resultados y que se sientan como satisfacción para el grupo, con el
efecto de mantener la buena disposición para la actividad común.
La tarea esencial del mando es inducir al mayor número de personas que
consigan determinados objetivos, por el común esfuerzo y colaboración.
2.1.2 ESTILOS DE MANDO EN UNA ORGANIZACIÓN
El estilo de mando influye en el ambiente de trabajo y en las relaciones entre los
trabajadores y entre éstos y los jefes, porque las actitudes del superior o jefe repercuten
directa o indirectamente en los trabajadores bajo su mando y en el clima laboral como
reconocen los principales organismos internacionales como la o la agencia europea de
seguridad y salud en el trabajo los distintos estilos de dirección o del ejercicio del mando,
suelen extraerse de la combinación de algunos de los cuatro principales patrones o
modelos:
ESTILO AUTORITARIO O AUTOCRÁTICO
Este estilo de mando se basa en el principio de autoridad, por lo que el jefe no informa de
los objetivos, sólo da consignas.
El jefe tiende a concentrar en él mismo todas sus decisiones, dando poca o ninguna
participación a sus trabajadores. Limita la información sobre los problemas de la
organización. Las opiniones de los trabajadores no se atienden y se escuchan sólo
formalmente, lo que no favorece la iniciativa creadora. Por tanto, este estilo de mando no
admite la autocrítica y no desarrolla la creatividad.
ESTILO PATERNALISTA
Este tipo de jefe opta por la sobreprotección y no promueve el liderazgo, tampoco valora
la iniciativa ajena y tiende a crear y mantener individuos infantiles, indecisos e inseguros..
El estilo paternalista está basado en la suposición de que la empresa se justifica si permite
el desarrollo personal de los trabajadores, de este modo prevalecen los intereses
personales sobre las demandas de la organización. El jefe paternalista intenta eliminar los
conflictos y emplea métodos de control generales y suaves, pero al igual que el autoritario
no deja vía a la participación.
ESTILO PASIVO O LAISSEZ FAIRE -DEJAR HACER
Este estilo de mando representa un escaso control del jefe en el trabajo de los
subordinados y lo efectúa a distancia. El jefe da instrucciones en forma de consejos, no
dirige, no da consignas, se inhibe en situaciones conflictivas y deja que los subordinados
se autocontrolen.
ESTILO DEMOCRÁTICO O PARTICIPATIVO
Este tipo de jefe, en general, escucha y valora las opiniones de sus subordinados,
favoreciendo las iniciativas creadoras y, sobre todo, mantiene un alto sentido de la crítica
y la autocrítica. El jefe se centra en la función de coordinar el equipo, resuelve sólo los
problemas fundamentales y brinda a los subordinados la posibilidad de participar
activamente en la toma de decisiones. Establece una buena comunicación con los
diferentes niveles de dirección y entre jefes y subordinados y mantiene informado a todos
de los acontecimientos que afectan al sistema en general.
2.2 PODER
Es la capacidad que tienen un individuo o un grupo para afirmar sus propios intereses y
valores. El poder puede implicar o no el uso de la fuerza. De todos modos está presente
en casi todos los tipos de relaciones sociales, a partir de las situaciones más comunes de
la vida cotidiana. La categoría de poder sobre la cual más se concentran los estudios de
sociología política es el poder gubernamental
2.3 AUTORIDAD
Poder que tiene un individuo para tomar decisiones y ejecutarlas.
Se puede definir la autoridad en una empresa como "la facultad de mandar y la obligación
correlativa de ser obedecido por otros". Una definición más completa sería "la facultad
para tomar decisiones que produzcan efectos". La autoridad se define como una potestad
o facultad para realizar algo.
2.4 DIAGNÓSTICO Y COMPRESION DE DIFERENCIAS
El conflicto se provoca cuando el personal de una determinada área o departamento se
resiste al cambio, y si no se tiene autoridad sobre ellos, y la persona posee experiencia, ni
cuenta con los conocimientos necesarios para orientarlos al logro de las actividades.
De tal modo, se presentan conflictos cuando la autoridad en línea (la vinculada de modo
directo entre el superior y trabajador), considera que el personal de staff invade su área
demando, que no saben trabajar en equipo, que roba todos los créditos para obtener el
éxito de la empresa y, además, no cuentan con una visión para la compañía, así, tal
situación produce un ambiente tenso de trabajo entre el personal de línea y los de staff.
Otra situación importante que genera conflictos en la organización es la competencia por
recursos escasos, tales como fondos presupuestales, espacios, materiales, personal,
servicios, apoyos, posición jerárquica, etc. Estos aspectos se presentan cuando un
departamento pretende mejorar su status y el otro departamento observa tal hecho como
una amenaza que perjudica su posición jerárquica dentro de la empresa, con lo cual se
provoca un ambiente desagradable y tenso de trabajo.
2.5 NIVELES DE DIRECCIÓN
2.5.1 ALTA DIRECCIÓN
Su competencia principal radica en su visión y liderazgo, para infundir a toda la
organización el espíritu y el clima laboral. Su función principal es la planeación
estratégica, es quien tiene la visión del negocio, establece la misión o razón de ser y los
objetivos estratégicos a largo plazo. Junto con los niveles medios y con apoyo de la base
operativa, realiza el análisis del entorno para determinar las acciones a realizar como
equipo, dentro de la organización.
2.5.2 DIRECCION INTERMEDIA
En la estructura organizacional son los niveles como gerencias, jefaturas y supervisión.
A este nivel le corresponden la planeación táctica, es decir, bajar a nivel de planes y
programas las estrategias. Este nivel es responsable del Desarrollo Organizacional, es “el
jamón del sándwich”. En gran parte depende de este nivel la creación del clima laboral y
la relación que establece el nudo de comunicación entre la base operativa y la Alta
Dirección.
2.5.3 DIRECCION OPERATIVA
Es la parte más numerosa de personas. Los remeros en el barco. Quienes ejecutan las
operaciones. Llevan a la práctica y realizan las acciones que corresponden a los procesos
del sistema para convertir los insumos en productos o servicios. Y es en este nivel donde
se debe trabajar intensamente a fin de lograr el clima de satisfacción, responsabilidad y
participación, que incremente la productividad de la empresa.
2.5.4 HABILIDADES POR CADA NIVEL

Como se puede observar, en el nivel de gerencia de alta dirección o gerentes de alto nivel,
la habilidad que predomina es la conceptual, luego le sigue la humana y por último la
habilidad técnica. Esto es porque en ese nivel se desarrollan los planes estratégicos y, por
lo tanto, se debe contar con la capacidad de ver a la organización en forma sistémica a fin
de trazar un planeamiento que permita alcanzar los objetivos.
En el nivel de gerencias medias predomina la habilidad humana, luego le sigue la
conceptual y por último la técnica. Como ya mencionamos al explicar las funciones que
desempeñan los gerentes medios, éstos reciben de la alta gerencia los planes estratégicos,
que deben ser transmitidos a los gerentes de primera línea, quienes colaboran en la
construcción de los planes operativos.
Por último, en el nivel de gerencia de primera línea predominan las habilidades
técnicas, ya que estos gerentes deben guiar el trabajo operativo de los empleados y
supervisarlo, además de elaborar los planes operativos de acuerdo a los lineamientos
dados por la gerencia media.