Aportes a la calidad del Dr.

Deming

William Edwards Deming fue un estadístico estadounidense, profesor universitario,

autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está
asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.

En Japón se le considera "El padre de la tercera revolución industrial" ya que gracias a

sus importantes aportaciones sobre calidad las empresas tomaron una nueva filosofía
que las llevo sin duda a alcanzar un éxito rotundo.

La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control

estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores
y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del
proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
En EEUU se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de armamento
durante la Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que
se disponía era exclusivamente mujeres, pues los hombres se había alistado, la
mayoría de las cuales nunca había trabajado. Deming consiguió que el armamento y
material bélico fuera de la mejor calidad posible en aquella época, muy por encima de
la de los Alemanes.
Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del
mismo mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden
generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado
inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta
distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están
permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y
de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de
variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables
o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando
anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la
causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo
corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de
procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única
fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es
decir, puramente aleatorias.

Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la
Crisis").

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser

competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de
trabajo.
 2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y
ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En
lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el
comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para
cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y
planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente,
máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar
más eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un
sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos
niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad,
la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema
y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la
gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales
o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y
conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La
transformación es trabajo de todos.

Siete enfermedades mortales de la gerencia

1. Falta de constancia en los propósitos

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de
resultados
4. Movilidad de los ejecutivos
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles
6. Costos médicos excesivos.
 7. Costo excesivo de garantías

Aportes a la calidad del dr. Joseph Juran

Joseph Moses fue un consultor de gestión del siglo 20 que es principalmente recordado
como un experto de la calidad y la gestión de la calidad y la escritura de varios libros
influyentes sobre esos temas

Las constribuciones o aportes a la calidad de Juran fueron:

1. Principio de Pareto
Juran descubrió en 1941 la obra de Vilfredo Pareto y fue entonces cuando amplió la
aplicación del llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80%
de un problema es producido por el 20% de las causas). Esto también se conoce como
"los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los últimos años ha preferido "los pocos
vitales y los muchos útiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben
ser totalmente ignoradas.
2. Teoría de la gestión de calidad
Cuando él comenzó su carrera en la década de 1920 el principal foco en la gestión de
la calidad era la calidad final, o productos acabados. Los instrumentos utilizados eran
de la Campana de la aceptación del sistema de muestreo, planes de inspección, y las
gráficas de control. Las ideas de Frederick Winslow Taylor dominaban.
Juran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión humana de la gestión
de la calidad. Él impulsó la educación y la formación de directivos. Para Juran, las
relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al cambio, en sus
términos, la resistencia cultural la causa fundamental de las cuestiones de calidad.5 Él
escribió Avance de gestión, que fue publicado en 1964, destacando la cuestión.
La visión ampliada de Juran de la gestión de la calidad y fuera de los muros de la
fábrica se extienden también a los que no son procesos de fabricación, especialmente
los que podrían ser considerados como servicios relacionados. Por ejemplo, en una
entrevista publicada en 1997,6 observó:

Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son diferentes
que los que se enfrentan los administradores en otras disciplinas. Algunos jefes de
ventas dicen que se enfrentan a problemas como por ejemplo: "nos lleva demasiado
tiempo... tenemos que reducir la tasa de error", mientras paralelamente quieren saber,
"¿Cómo nos perciben los clientes?" Estas cuestiones no son diferentes de los que se
enfrentan los gestores que tratan de mejorar en otros campos. La aplicación
sistemática de métodos de mejora son idénticos. ... No debería haber ninguna razón
nuestros familiares los principios de calidad e ingeniería de procesos que no funcionen
en el proceso de venta
.
3. Trilogía de Juran
También desarrolló la "trilogía de Juran," un enfoque de la gestión que se compone de
tres procesos de gestión: la planificación, Control de calidad y la mejora de la calidad
La planificación de calidad es la actividad para desarrollar los productos y procesos
requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes
Control de calidad es el proceso donde se sigue durante la elaboración de los
productos y los servicios, para asegurar que se cumplam con los objetivos de la calidad
definidos y para corregir las desviaciones en caso
Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad:

 Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar

 Establecer metas para la mejora
 Crear planes para alcanzar los objetivos
 Proporcionar capacitación
 Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
 Informe sobre el progreso
 Dar un reconocimiento para el éxito
 Comunicar los resultados
 Llevar la cuenta
 Mantener el impulso

4. Transferencia de la calidad del conocimiento entre Oriente y Occidente

1966 Durante su visita a Japón, se enteró del concepto japonés de Círculo de
Calidad que evangelizó con entusiasmo en Occidente. 7 [10]. Juran también actuó como
un casamentero entre EE.UU. y las compañías japonesas en busca de las
introducciones a cada uno en el otro.8
Aportes a la calidad de Crosby

Philip Bayard "Phil" Crosby, fue un empresario estadounidense, autor que contribuyó a
la teoría gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad.
Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en
Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles
Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y un
30 por ciento de reducción de costos.
En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su compañía de consultoría Philip
Crosby Association, Inc. Esta compañía de consultoría organiza cursos educativos
sobre gestión de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho
locales en el extranjero. También en ese año Crosby publicó su primer libro de
negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy popular dada la crisis
de la calidad en Norte América. Hacia finales de los 1970s y entrados los 1980s los
empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos
japoneses debido a la superioridad de estos últimos.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo
correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). También incluyó
sus cuatro principios básicos:

 la definición de calidad está de acuerdo a las necesidades

 un manejo estándar equivale a cero errores
 la medida de la calidad es el precio de la inconformidad

De los cuales se deprenden sus catorce principios:

1. Compromiso de la dirección, la cual tiene que definir y comprometerse con una

política de mejora de calidad.
2. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento
encargados de cada equipo.
3. Medidas de calidad, reunir datos y estadísticas para analizar tendencias y
problemas de la organización.
4. El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la
primera.
5. Tener conciencia de la calidad, enseñar a la organización el coste de la no
calidad para de esta manera evitarlo.
6. Acción correctiva, se emprenderán acciones correctivas sobre posibles
desviaciones.
7. Planificación de cero defectos, definir un programa de actuación para la
prevención de errores que puedan llegar a suceder.
8. Capacitación del supervisor, la dirección recibirá la preparación sobre como
elaborar y como se llevará a cabo el programa de mejora.
9. Día de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la
organización.
10. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.
11. Eliminación de las causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento
óptimo del programa de cero defectos.
12. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir
las metas.
13. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con
comunicación.
 14. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja de
tener un cambio continuo.
La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14 pasos.
Su creencia era que si una compañía establecía un programa de gestión de la calidad
tendría más ahorros que lo que pagaría por los costos de dicho programa ("quality is
free").
Aportes a la calidad del Dr., Ishikawa

Kaoru Ishikawa, era un japonés de química industrial, administración de empresas y

verdaderamente experto en el control de calidad, Cuyo aporte fue la implementación de
sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de
calidad de este téorico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre
del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando
nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas
de los problemas.

Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control total de

calidad?: la modalidad japonesa. En él indica que el CTC (Control Total de Calidad) en
Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta
los empleados más bajos.
Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y
accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un
grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza
como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las
causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas.
De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la
participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo
rango, más que por los métodos estadísticos de estudio.
Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los
elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas
básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación
hacia las técnicas estadísticas.
Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad
El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la
manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el
entendimiento de éste).

1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las

variables y los defectos que atribuyen).
2. Histogramas (visión gráfica de las variables).
3. Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).
 4. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de
los problemas a analizar).
5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
6. Gráficas de control (medición y control de la variación).
7. Análisis de Estratificación

Principios de calidad de ISHIKAWA

Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las
áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.
8. El comercio es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son
falsos acontecimientos.

Indicador global de competitividad de los países 2013-2014

El Estudio del Foro Económico Mundial (FEM) sobre la competitividad de los países,
y evalua el nivel de competitividad de las distintas partes de las economías de los
países analizados. Titulado el Global Competitiveness Report, para el año 2013-2014, y
basado en el Global Competitiveness Index (GCI). Encuestaron 15.000 ejecutivos
alrededor del mundo, evaluando 148 países que juntos constituyen el 99% del Producto
Interior Bruto (PIB) mundial, utilizaron 5.600 elementos y 115 indicadores para llegar a
sus conclusiones.
 La competitividad sostenible

Este año han añadido un concepto nuevo llamada la competitividad sostenible que,
como vemos en el gráfico, busca introducir elementos más amplios y necesarios para
la economía sostenible. Ya era hora que lo hagan. Para fijar estos nuevo elemento, han
añadido indicadores específicos para su evaluación, aparte de los criterios generales,
que ya hemos comentado en el pasado. Estos indicadores los resumo a continuación:
 Pilar de la sostenibilidad social

o Ingresos índice de Gini

o El desempleo juvenil, un gran problema en España

o El acceso a servicios de saneamiento

o El acceso al agua potable

o El acceso a la atención sanitaria

o La protección de la seguridad social

o El nivel de la economía informal
 o La movilidad social

o El empleo vulnerable

 Pilar de la sostenibilidad ambiental

o La exigencia de la legislación ambiental

o La aplicación de la legislación ambiental

o La protección de la bioesfera

o Número los tratados ambientales internacionales ratificados

o La intensidad de uso del agua en la agricultura

o La intensidad de emisiones de CO2

o La explotación o sobreexplotación de la pesca

o El nivel y los cambios de la cobertura forestal

o El nivel de la concentración de partículas (2.5)

o La calidad del medio ambiente

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR

UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACIN