Sunteți pe pagina 1din 89

Note de curs

Antreprenoriat și dezvoltarea afacerilor

Cap. 1. Noii determinaţi ai mediului global de afaceri

În ultima perioadă, economia internaţională este marcată de o diversitate de transformări de fond


care remodelează arhitectura interdependenţelor pe baza cărora aceasta funcţionează. Două forţe
principale, dinamice şi în bună măsură complementare îşi pun amprenta asupra noii dinamici a
tabloului economic internaţional: adâncirea procesului de globalizare la scara economiei
internaţionale şi apariţia şi maturizarea aranjamentelor comerciale regionale. În acelaşi timp,
asistăm la redefinirea de fond a fundamentelor specializării internaţionale, la redesenarea
arhitecturii actorilor participanţi la concertul economic şi comercial global şi la schimbarea de
fond a determinanţilor competititivităţii la scară regională şi internaţională.

1.1. Globalizare – regionalizare un binom complex şi contradictoriu

Ca multe dintre dimensiunile actualei economii internaţionale confruntate cu tot mai


numeroase provocări, cărora toate categoriile de actori economici (grupări economice regionale,
economii naţionale, autorităţi regionale şi locale, companii, IMM-uri, organizaţii non-
guvernamentale şi alţi actori ai societăţii civile, persoane individuale) încearcă să le facă faţă cât
mai adecvat, globalizarea, regionalizarea şi interferenţele dintre aceastea sunt subiecte
controversate începând cu dimensiunile terminologice şi continuând cu cele legate de conţinutul
acestor două axe pe care evoluează economia internaţională.
Regionalizarea presupune ca statele naţionale să cultive raporturi integrative tot mai strânse
între ele pe baze tot mai complexe şi multivalente. Valurile de regionalizare au cunoscut mai multe
generaţii, au avut la bază o tot mai mare diversitate de determinanţi, au cunoscut numeroase
redefiniri de vocaţie la nivelul şcolilor de gândire economică şi s-au dezvoltat formal sau informal
prin adâncirea raporturilor comerciale, investiţionale sau economice generale.
Globalizarea se dovedeşte un proces mai dificil de definit, are numeroşi susţinători dar şi
contestatari şi are ca latură modernă adâncirea şi expansiunea integrării corporative atât în
interiorul cât şi între companiile multinaţionale. Această evoluţie în care regăsim, în egală măsură,
complementaritate dar şi antinomie a generat o economie internaţională tot mai
interdependentă.
Numeroase studii şi-au propus, reuşind doar parţial, să determine dacă ne aflăm în faţa unei
economii globale sau ceea ce denumim astăzi globalizare este de fapt o adâncire a procesului de
internaţionalizare şi a interdependenţelor economice. Devine tot mai evident că actualul climat
economic şi politic internaţional şi regional este semnificativ diferit de la o etapă la alta. Dacă
luăm în considerare doar procesele productive, creşterea interdependenţelor a făcut aproape
imposibilă identificarea adevăratei origini a produselor şi serviciilor. Economia internaţională a
sfârşitului de secol al XIX-lea în care pieţele naţionale erau conectate prin fluxuri comerciale şi de
investiţii care tranzitau graniţele naţionale s-a transformat în secolul al XX-lea într-o economie
aflată în reţea, pe baza unor noi conexiuni infrastructurale şi infostructurale care operează mai
degrabă transfrontalier decât în interiorul graniţelor naţionale.
Un număr tot mai mare de studii care analizează tranziţia către o veritabilă globalizare,
evidenţiază că aceasta are de parcurs mai multe etape, deşi pe parcursul secolului al XX-lea s-au
făcut paşi importanţi prin internaţionalizarea progresivă a proceselor productive, sporirea forţei şi
rolului companiilor transnaţionale, accentuarea mobilităţii fluxurilor de capital, sporirea rolului
cunoaşterii şi a informaţiei, şi mai ales prin ceea ce putem numi, revoluţia tehnologică şi în
domeniul comunicării.
Deşi se consolidează tot mai clar ideea că o autentică globalizare ar exista doar în domeniul
financiar (singurul domeniu care a realizat interconexiunea generalizată a activităţilor operând în
timp real pe baza unor reţele care depăşesc frontierele naţionale), sunt tot mai mulţi analişti care
susţin că procesul a cuprins practic toate secţiunile economiei internaţionale chiar dacă la
intensităţi sensibil diferite. Aceştia din urmă se bazează pe faptul că, sistemele financiare naţionale
nu funcţionează pe deplin convergent şi, în pofida unor tot mai pronunţate interdependenţe
obţinute prin intermediul pieţelor financiare şi mai ales de capital, evoluţiile sunt încă puternic
influenţate de determinanţi regionali sau naţionali.
Privind din perspectiva statului ca actor economic şi politic, globalizarea face obiectul unor
aprinse dezbateri referitoare la natura, implicaţiile şi schimbările pe care le va genera. Deseori
globalizarea se identifică cu liberul schimb, nu are o evoluţie liniară şi, în pofida faptului că
superioritatea liberului schimb asupra izolării economice constituie unul dintre cei mai solizi piloni
ai teoriei economice, trebuie luate în considerare diferitele tipuri de obstacole care se pot concretiza
în proliferarea înclinaţiilor protecţioniste şi blocarea sau încetinirea negocierilor comerciale
multilaterale precum şi în violentele proteste ale diferitelor grupuri de interese care se manifestă
tot mai virulent anti-globalizare. Dezbarea începe să identifice globafili şi globafobi, să scoată în
evidenţă argumentele dar şi contraargumentele celor care consideră globalizarea drept cheia
soluţionării tuturor problemelor sau cauza tuturor neâmplinirilor.
Reuniunile internaţionale desfăşurate la diferite niveluri sunt, în ultimii ani, invariabil însoţite
de proteste virulente şi mai nou chiar de atacuri electronice, organizate de diverse organizaţii non-
guvernamentale (ONG-uri) care atrag atenţia asupra efectelor negative ale globalizării. Îndeosebi
în ţările în curs de dezvoltare, se atrage atenţia asupra faptului că „trenul plin cu bunăstarea
promisă de globalizare, nu opreşte şi în gările găzduite de aceste ţări”. Asediului de la Seattle din
1999 i-au urmat manifestaţii cu ocazia tuturor reuniunilor organizate la nivel internaţional,
instituţiile economice internaţionale fiind asociate cu dimensiunea instituţională a globalizării. Se
poate exemplifica cu protestele care au avut loc la Praga în 2000, la Quebec în 2001, la Davos şi
Puerto Alegre în 2003, declanşate de convingerea că generalizarea liberului schimb are drept
consecinţe: adâncirea inegalităţilor între ţări, creşterea şomajului şi chiar diminuarea identităţii
naţionale. În ciuda opoziţiei a tot mai numeroase grupuri de interese, este foarte probabil ca
adâncirea şi extinderea globalizării să continue, deoarece în stadiul de integrare la care a ajuns
economia internaţională este greu de crezut că procesul mai poate fi stopat sau inversat chiar dacă
vor mai exista şi stări conflictuale motivate de interesele nu totdeauna convergente ale statelor,
companiilor transnaţionale, grupărilor economice integraţioniste sau reprezentanţilor societăţii
civile. Deşi poziţia celei mai mari părţi a statelor lumii, exprimată la nivel oficial, este favorabilă
diminuării obstacolelor comerciale care mai există în calea fluxurilor de bunuri şi netezirii căii
spre globalizare, în practică oarecum paradoxal se recurge frecvent la măsuri protecţioniste şi la
aranjamente regionale cu grad mai mare sau mai mic de deschidere faţă de terţi.
Orientarea tot mai pronunţată către regionalism sau neo-regionalism, a complicat tabloul
economiei internaţionale şi a conferit noi dimensiuni dezbaterilor cu privire la globalizare din
perspectiva binomului multilateralism-regionalizare.

1.1.1. Globalizarea – abordări conceptuale

Întreaga istorie a relaţiilor economice internaţionale a purtat amprenta unui proces de


permanentă deschidere a economiilor spre mediul economic extern, în primul rând prin intermediul
exporturilor şi importurilor de bunuri şi servicii derulate transfrontalier. Dinamica susţinută a
comerţului internaţional postbelic a amplificat această tendinţă, paralel cu noi tipuri de fluxuri
internaţionale care au început să modifice complexitatea economiei internaţionale şi să stimuleze
internaţionalizarea. Orice explicaţie din literatura de specialitate cu privire la globalizare,
evidenţiază faptul că termenul „globalizare” a devenit un concept foarte important pentru secolul
al XXI-lea făcând posibilă înţelegerea direcţiei în care se îndreaptă omenirea. Specialiştii în
domeniul relaţiilor economice internaţionale par a înţelege globalizarea ca pe o forţă călăuzitoare
a noii ordini mondiale întărind convingerea că această tendinţă este „cea mai importantă
paradigmă a dezvoltării lumii actuale”. Logica istorică susţine ideea că globalizarea este un proces
inevitabil. În mediile politice, logica globalizării este percepută ca fiind cea mai importantă forţă
motrice pentru formularea politicilor interne dar şi externe.
În pofida faptului că nu există o accepţiune relativ clară asupra ceea ce înseamnă cu adevărat
termenul de globalizare şi care definiţie a determinanţilor şi rolului său poate fi unanim acceptată,
acest termen a dobândit mai multă consacrare internaţională decât orice alt concept care încearcă
să definească actualul tablou economic şi politic internaţional. Globalizarea implică presupunerea
unei continue expansiuni a economiei de piaţă şi a culturii, ştiinţei şi tehnologiei bazate pe aceasta,
care induc creşterea interdependenţelor şi a cooperării internaţionale, având în vedere noile
oportunităţi economice şi culturale. Globalizarea înseamnă şi creşterea aproape exponenţială a
fluxurilor transfrontaliere de bunuri, servicii, capitaluri şi resurse umane, precum şi accentuarea
corespunzătoare a schimbului transfrontalier de cunoştinţe şi informaţie. Criticii globalizării
vorbesc frecvent de costurile sociale asociate noului tip de societate, despre „perdanţii”
globalizării, despre ameninţările la adresa unor identităţi regionale, locale sau personale bine
definite şi despre comportamentele politice apreciate ca populiste şi xenofobe. Globalizarea este
legată intrinsec de accentuarea individualismului şi, de aceea pare mai dificil de abordat la nivel
politic, aşa cum au demonstrat-o numeroasele controverse cu privire la mecanismele de reglare a
pieţei globale. Unii autori au mers până acolo încât să sugereze că „globalizarea înseamnă sfârşitul
politicii şi a statului de drept”, deoarece se consideră că acest proces declanşează asemenea forţe
care pot deposeda statele naţionale de preţuirea faţă de teritorii şi putere. Aşa cum se întâmplă în
cazul unor teorii care definesc holistic o eră, termenul de globalizare va înregistra transformări
care vor face ca valenţele şi limitele sale să poată fi percepute complet doar în viitor. Rămâne de
văzut dacă globalizarea va defini cu adevărat o „ eră de aur” a unui nou secol-post-modernist,
depăşind ca notorietate toate noţiunile despre limitele temporale şi spaţiale ale societăţii. Urmează
să constatăm în timp în ce măsură globalizarea va contribui la mai buna organizare a vieţii umane
şi a societăţii şi dacă va aduce mai multă stabilitate şi prosperitate, modernism şi inovativitate,
consumerism şi individualism la scară internaţională.
Până în prezent, cea mai mare parte a încercărilor de definire şi conceptualizare a globalizării
au aparţinut jurnaliştilor şi nu şcolilor consolidate de gândire economică. Din acumulările
conceptuale existente desprindem faptul că globalizarea rămâne încă incompletă şi limitată în ce
priveşte sporirea complexităţii sferei sale de cuprindere şi trebuie să ne aşteptăm să se confirme
ireversibilitatea direcţiei în care se îndreaptă omenirea.
Condusă de ştiinţă şi tehnologie, o piaţă globală este indubitabil orientată de o „mână
invizibilă” şi funcţionează în beneficiul întregii umanităţi care acceptă modelele oferite de
globalizare şi înţelege cum să relaţioneze cu aceasta. Orice acceptare a unei asemenea definiri
poate fi criticată întrucât doar piaţa nu poate asigura singură maximizarea bunăstării şi că
globalizarea este în pericol de a deveni o simplă ideologie, îndepărtându-se de asimetriile şi
alienarea pe care le produce. Indiferent cât de consistente vor fi interdependenţa şi omogenitatea
globală, disparităţile vor exista şi se vor accentua dacă nu se vor găsi pârgiile prin care se pot
atenua diferitele categorii de decalaje. Indiferent de cât de mari vor fi transformările la nivelul
comunicaţiilor şi cât de mult se vor disemina tehnologiile, numărul cetăţenilor lumii care pot
efectiv beneficia de rezultatele unei pieţe financiare globale rămâne relativ limitat. Şi numărul
beneficiarilor procesului de adâncire a interdependenţelor ştiinţifice şi tehnologice şi a tuturor
aspectelor materiale şi nemateriale ale globalizării rămâne, de asemenea, limitat. Unele dezbateri
pe tema globalizării par a fi doar variaţiuni ale disputelor intelectuale şi ideologice între
susţinătorii atotputerniciei „mâinii invizibile a pieţei” şi adepţii intervenţionismului statal în
economie.
Una dintre speculaţiile cu privire la globalizare are în centrul său implicaţiile dialectice ale
conceptului. Globalizarea, consideră o parte dintre analişti, poate fi înţeleasă „ca un proces
dialectic în care omogenitatea forţelor poate aduce o nuanţare a diferenţelor şi diversităţii”.
Astfel, unii analişti1 conexează globalizarea cu „europenizarea”, referindu-se la procesul complex
şi provocativ al integrării europene. Introducerea altui termen de referinţă – „europenizare”- care,
la rândul său solicită precizie în definire, îl conduce pe autor la întrebarea: sunt una extensia
celeilalte sau sunt procese paralele şi separate?. S-a evidenţiat faptul că unele procese de integrare
regională sunt procese având o solidă logică istorică la fel de inevitabile şi ireversibile ca şi
globalizarea.
Mediul economic internaţional a început să fie dominat de schimbări complexe,
multidimensionale care îi definesc mecanismele funcţionale şi încearcă permanent să găsească un
nou tip de echilibru. Integrarea legăturilor economice înr-un sistem definit prin globalizarea
sistemelor productive se obţine prin complexe strategii de integrare la nivel de corporaţie, care
devine mai degrabă o reţea decât un sistem ierarhic, facilitat de variate forme de internaţionalizare
a activităţilor cum ar fi subproducţia, contractele de licenţiere sau alte forme de alianţe competitive.
Această tendinţă reflectă reacţiile interdependente de menţinere în cursa concurenţială în cazul
unor pieţe cu puternice structuri oligopolistice, în care nivelul global sau internaţional joacă un rol
tot mai important. Compania multinaţională trebuie să producă pentru o piaţă aflată într-o
redefinire permanentă, să răspundă elastic la mutaţiile complexe în structura determinanţilor
cererii şi să educe sau să genereze cererea.
În pofida faptului că sunt curent invocate, dezbătute şi contestate globalizarea şi regionalizarea
nu au întrunit până în prezent consensul specialiştilor şi decidenţilor politici nici măcar în ce
priveşte definirea sa.
În ceea ce priveşte globalizarea, aria sa de cuprindere este extrem de largă semnificând, în
funcţie de interes şi perspectiva din care este privită: victoria liberului schimb asupra
protecţionismului, atenuarea importanţei suveranităţii naţionale, era reţelelor financiar-bancare,

1
Peter van Ham – The Rise of the Brand State. Foreign Affaires. Septembre/October 2001. Published by
the Council on Foreign Relations
de informaţie şi comunicare devenite globale, victoria multinaţionalelor asupra autorităţilor
publice naţionale, americanizarea sau justificarea unor măsuri nepopulare.
Cei care au introdus, la finele anilor 60, termenul de „globalizare” au fost Marshal McLuhan,
profesor la Universitatea din Toronto, specialist în teoria mijloacelor de comunicare în masă şi
Zbigniew Brzezisky profesor la Columbia University, consilier al preşedintelui Jimy Carter şi
fondator al Comisiei trilaterale care se ocupa, printre altele, şi de „guvernabilitatea democraţiilor
occidentale”. Marshal McLuhana lansat ideea de „sat global”susţinând că „transparenţa şi mult
mai completa posibilitate de informare pe care le asigură media şi în special televiziunea, vor
conduce pe de o parte ţările încă neindustrializate către progres deoarece factorul tehnologic va
influenţa decisiv reorganizarea puterii politice în lume, iar pe de altă parte la îngreunarea
declanşării unui război”. 2
Zbigniew Brzezisky considera că revoluţia „tehnotronică” va consacra Statele Unite ale
Americii ca „prima societate globală din istorie”; globală deoarece comunică cel mai mult şi a
reuşit să propună „un model global de modernitate” răspândind în lume modul său de viaţă,
producţiile culturale, modelele de organizare, valorile şi schemele comportamentale. Termenul de
globalizare a fost preluat ulterior în literatura consacrată firmelor multinaţionale, desemnând iniţial
un fenomen limitat legat de mondializarea cererii, dar cunoscând rapid numeroase alte semnificaţii
care merg până la a desemna tendinţele actuale ale economiei mondiale. Diverşi alţi autori au
încercat să contureze şi să clarifice acest incitant concept3
 Theodore Levitt, consideră globalizarea ca fiind „convergenţa pieţelor din întreaga lume,
iar firmele globale acele firme care acţionează ca şi când lumea întreagă ar fi o piaţă
unică unde ele vând acelaşi lucru şi în acelaşi fel pretutindeni adaptându-se la diferenţele
naţionale numai în cazul în care nu au reuşit să recompună cererea locală”.
 Kenichi Ohmae extinde noţiunea de globalizare la întregul lanţ creator de valoare
(cercetare-dezvoltare, inginerie, marketing, servicii, funcţia financiară a firmei)
considerând-o „o formă de gestiune, total integrată la scară mondială, a marilor firme
multinaţionale”;
 Extinzând sfera gestiunii interne a firmelor transnaţionale, alţi autori privesc globalizarea
ca pe un proces prin care „ distanţa geografică devine un factor tot mai puţin important în
stabilirea şi dezvoltarea relaţiilor transfrontaliere de natură economică, politică şi
socioculturală” şi în care „limitele fizice, geografice îşi pierd relevanţa în relaţiile
transfrontaliere datorită noilor tehnologii, noilor strategii ale actorilor economici precum
şi politicilor acestora, atât de ordin naţional cât şi internaţional, relaţiile la nivel
internaţional fiind mai uşor de stabilit, iar mărfurile şi persoanele se mişcă mai liber la
nivel planetar” 4
 Globalizarea ca proces prin care companiile cu cel mai ridicat nivel de internaţionalitate
tind să redefinească în folosul lor regulile jocului impuse anterior de statele naţiuni.
 Noua configuraţie a economiei mondiale care marchează o ruptură faţă de etapele
precedente în sensul că economiile naţionale sunt descompuse şi apoi recompuse în cadrul
unui sistem de tranzacţii şi procese care nu mai iau în considerare graniţele naţionale;

2
Marshall McLuhan - The Gutenberg Galaxy: The Making of Typographic Man. 1962. Toronto.
University of Toronto Press.
3
Preluate din Cordelier, Serge, coord. – Mondializarea dincolo de mituri; Editura Trei; 2001
4
Dumitru Miron- Elemente ale mediului global de afaceri, Editura Universităţii “Petrol şi Gaze” Ploieşti;
2005.
 O tendinţă (conform Comisiei UE5) „ către o mai mare integrare şi interdependenţă între
ţări şi regiuni ale globului ce are în vedere aspecte economice, politice, sociale, culturale
şi ambientale”;
 Explozia liberalizării sau dereglementarea fluxurilor de toate tipurile: bunuri, servicii,
informaţii, imagini, idei, valori, modele, de fapt tot ce a putut inventa şi produce omul, om
care se pare că este încă legat de rădăcinile sale în pofida faptului că s-a lăsat prins de
frenezia deplasărilor 6(voiaje profesionale, turistice, migraţii temporare sau definitive) pe
care dezvoltarea transporturilor şi comunicaţiilor i-o permite.
Există şi o serie de abordări mai critice la adresa globalizării care scot în evidenţă limitele
acestui mix dinamic de procese. Printre aceste percepţii putem adăuga:
 Răspunsul american la încercările europenilor de a se poziţiona ca parteneri de dialog la
aceeaşi masă cu Statele Unite7 .
 fenomen care influenţează toate nivelurile vieţii omeneşti de la cel economic şi politic la
cel cultural şi religios care conduce la îndepărtarea particularităţilor şi deci la omogenizarea
societăţilor, la transformarea popoarelor în mase de indivizi, la nivelarea culturilor, la
amestecul religiilor, la omogenizarea înfăţişării şi comportamentului oamenilor8 .

Globalizarea este o stare de fapt incontestabilă care şi-a creat deja un consistent panel de
resorturi care-i declanşează şi alimentează evoluţia. Avansul tehnologic în domeniul
comunicaţiilor, transporturilor şi sistemelor tehnologice şi productive, reconstruirea magistralelor
comunicaţionale şi manageriale şi diversificarea tehnicilor tranzacţionale au permis firmelor să-şi
coordoneze şi să-şi alinieze acţiunile în funcţie de stimulii societali şi de cerinţele relevante.
Strategiile de integrare complexă au condus la redefinirea manierei în care producţia internaţională
este organizată şi condusă prin înlocuirea unei reţele de filiale dispersate geografic într-un sistem
productiv fragmentat, cu reţele de producţie şi distribuţie integrate la nivel regional şi internaţional.
Globalizarea nu este un obiectiv în sine, ci un proces de tranziţie către economia globală. Ca
orice fenomen inedit, ale cărui mecanisme şi „intimităţi” sunt insuficient explorate şi cunoscute şi
nu pot fi explicate în totalitate cu instrumentarul tradiţional al ştiinţei economice, globalizarea a
generat numeroase controverse, nu numai cu privire la definire şi la modul de transmitere a
efectelor acestui proces la nivelul economiilor naţionale şi al agenţilor economici privaţi ci şi cu
privire la factorii săi promotori. Printre factorii promotori ai globalizării putem menţiona:
 expansiunea ideologiilor de tip neoliberal;
 expansiunea noilor tehnologii;
 revoluţia informaţională;
 expansiunea societăţilor transnaţionale;
 dezintegrarea verticală a proceselor productive;
 redefinirea scalei avantajelor competitive;
 redefinirea raporturilor de forţă economică la nivel internaţional.
Globalizarea presupune, în primul rând, dereglementarea şi liberalizarea raporturilor
economice interstatale. Într-o economie globală termenul naţional are o altă relevanţă decât avea
anterior şi nu mai generează diferenţe notabile în ce priveşte strategiile de afaceri ale marilor

5
Commision of the European Communities-Responses to the Challenges of globalization, Brussels, 2002.
6
Defarges, Philippe Moreau- La mondialization. Vers la fin des frontieres. Dunod ; IFRI,Paris ; 1993.
7
Melas, K,- Globalizarea. O nouă fază de internaţionalizare a economiei. Mituri şi realitate. Atena; 1999.
8
Mantzaridis, Georgios – Globalizare şi universalitate. Himeră şi adevăr. Editura Bizantină; Bucureşti,
2002.
companii. Globalizarea presupune nu numai înlăturarea barierelor economice care afectează
schimburile transfrontaliere ci şi simplificarea şi armonizarea reglementărilor naţionale.
Globalizarea presupune diminuarea rolului autorităţilor publice ca factor generator şi gestionar al
barierelor de ordin naţional între economii, dar nu dispariţia ideii de stat al cărui rol principal
rămâne cel de elaborare a politicilor economice naţionale. În condiţiile globalizării, libertatea
statului în elaborarea politicilor macro şi mezo–economice se redefineşte datorită interdependenţei
sporite cu alte economii, ca urmare a limitărilor impuse de atenuarea barierelor dintre economiile
naţionale şi creşterii gradului de deschidere a acestora în raport cu mediul extern. Acum pieţele
sunt cele care decid măsura în care politicile macroeconomice sunt eficiente. Globalizarea devine
astfel un proces în cadrul căruia asistăm la o altă relaţie între actorii instituţionali şi cei privaţi.
Globalizarea nu va conduce la o lume doar a corporaţiilor în care statele nu mai au nici-un rol
şi nu este realizabilă în absenţa unui proces de inegrare a economiilor naţionale, a pieţelor, a
activităţilor sau a agenţilor economici într-o arhitectură complexă la scară internaţională.
Globalizarea presupune redefinirea fundamentelor specializării agenţilor economici şi economiilor
naţionale pe axa global/mondial.
Globalizarea ca proces evolutiv, pare a fi depăşit faza de liberalizare (doar comercială şi
financiară) traversând, în prezent, o perioadă de tranziţie premergătoare integrării economiilor
naţionale la nivel global. Dacă până la începutul anilor 90, interdependenţele dintre economiile
naţionale se creau şi se alimentau prin intermediul fluxurilor comerciale de bunuri şi servicii,
ulterior, principalele canale de creare a interdependenţelor sunt legate de circulaţia internaţională
a capitalurilor şi a drepturilor de proprietate intelectuală.
Mediul global de afaceri este caracterizat de diversificarea, multiplicarea şi creşterea
intensităţii interdependenţelor dintre economiile naţionale într-un ritm din ce în ce mai alert. Paul
Krugman atrăgea atenţia că „retorica competitivităţii” şi afirmaţiile de genul ”fiecare naţiune,
asemenea unei mari corporaţii, intră în competiţia pe piaţa internaţională” sunt comentabile. Nu
economiile naţionale şi nici chiar sectoarele unei economii naţionale sunt competitive sau
necompetitive, ci firmele dintr-o ţară sau care operează într-un anumit sector sunt sau nu
competitive. Statele lumii nu intră în competiţie pe piaţa internaţională aşa cum o fac Coca Cola
cu Pepsi Cola, Boeing cu Airbus, General Motors cu Toyota sau Unilever cu Procter&Gamble. A
defini competitivitatea unei naţiuni este ceva mai greu decât în cazul unei corporaţii. Când o
companie este competitivă obţine profit, se dezvoltă şi are acţionari mulţumiţi, salariaţi satisfăcuţi
şi clienţi fericiţi şi fideli, iar când nu este competitivă se restructurează sau dă faliment. Ţările pot
fi mulţumite de performanţele lor economice dar este greu să ne imaginăm că, atunci când nu sunt
competitive, vor da faliment. La nivel descriptiv, globalizarea este definită prin două elemente
fundamentale:
 pe de o parte, presupune o lume în care firmele au ca spaţiu de manifestare întreaga
planetă unde desfăşoară activităţi integrate;
 pe de altă parte, implică „fuziunea” unor activităţi economice diferite în lanţuri
integrate de activităţi (pe verticală şi pe orizontală);
Totodată, globalizarea constituie procesul de tranziţie de la concepţia concentrării activităţilor
economice în centre de producţie de dimensiuni din ce în ce mai mari, la dezindustrializare şi la
activităţile în reţea. De altfel, dovada că logistica pentru realizarea unor activităţi economice
globale se află deja în plin proces de dezvoltare o constituie vastele reţele de servicii care îşi fac
apariţia la scară internaţională în ritm exponenţial, înglobând întreaga lume în sfera monetară,
bancară, a transporturilor, telecomunicaţiilor şi infostructurilor, deservind sau încorporând
organizaţii interne dintr-un tot mai mare număr de state. În aceste condiţii, interdependenţele create
între diferite activităţi, precum şi cele dintre economii naţionale constituie o fază intermediară, de
tranziţie la un sistem economic global integrat şi axat pe un sistem complex de relaţii de
interconectare. Globalizarea devine astfel, un stadiu al trecerii de la manifestarea economiei ca
sistem de procese economice cvasiindependente, localizate în diferite arii geoeconomice de puteri
independente, la manifestarea economiei ca proces unitar desfăşurat la nivelul întregii planete şi
influenţat de o structură multipolară formată din forţe independente. Acest proces presupune
creşterea mobilităţii factorilor de producţie şi a nivelului de interconectare şi interactivitate umană,
economică, socială şi instituţională.

În ce priveşte regionalizarea, aceasta presupune cultivarea, între statele naţionale a unor relaţii
integrative cu grade diferite de profunzime în domeniul economic în principal, dar şi în cel politic,
social, de politică externă şi de apărare, cultural-educativ şi ambiental. Chiar dacă termenul
regionalizare este aparent mai simplu de încadrat într-o definiţie relativ unitară comparativ cu cel
de globalizare, regionalizarea ca stare de fapt sau ca proces multivalent naşte, de asemenea,
numeroase controverse terminologice. Privită deseori, ca o piedică în calea globalizării datorită
plusului său de protecţionism, ca răspuns la inflexibilitatea sistemului comercial multilateral, sau
ca o etapă necesară a procesului de globalizare, regionalizarea rămâne totuşi o realitate din ce în
ce mai vizibilă la nivel internaţional.
Premiantul procesului este Uniunea Europeană care este exemplul devenit tipic de
regionalizare, şi care a parcurs practic toate stadiile de integrare pe care le-a consacrat teoria
integrării regionale ajungând în prezent la stadiul de uniune economică şi monetară, stadiu pe care
îl experimentează cu succes din 1999. Având 28 de state membre (după ce Marea Britanie va
finaliza negocierile de retragere din grupare vor rămâne doar 27), deţinând unul dintre locurile
principale în comerţul internaţional şi având un potenţial economic care rivalizează tot mai mult
cu cel al Statelor Unite ale Americii, Uniunea Europeană este un subiect atipic de drept
internaţional public, provoacă fundamentele specializării internaţionale de tip tradiţional, lansează
noi stimuli în direcţia actorilor economici şi invită la redefinirea strategiilor de afaceri ale
companiilor înscrise pe coordonatele globalizării.
Creşterea numărului de aranjamente de integrare regională s-a produs pe fondul unor
laborioase tratative care au provocat dificultatea cu care se derulau negocierile multilaterale.
Putem vorbi de mai multe valuri de integrare regională care au avut particularităţi specifice, au
fost mai mult sau mai puţin instituţionalizate, au calificat campioni, au redefinit determinanţii
integrării economice reprezentând succese sau eşecuri în acest proces. Printre exercițiile
integraţioniste care au proliferat constant mai putem menţiona:
 NAFTA (North American Free Trade Agreement) care grupează SUA, Canada şi
Mexic, şi pe care, autorităţile americane, multă vreme adversare ale integrării regionale,
dar care şi-au schimbat acest tip de vocaţie în ultimii ani doresc să o extindă pentru a
se ajunge la o impresionantă zonă de liber schimb a Americilor, care să curpindă toate
ţările din emisfera vestică. Gruparea nord-americană ne oferă un model specific de
integrare regională, cultivă valorile unui aranjament care trece dincolo de substanţa
declaratei zone de liber schimb, conferă un coeficient superior de flexibilitate
prevederilor acordului, şi va evolua cu siguranţă în următorii ani,
 MERCOSUR (Piaţa Comună a Conului de Sud) este o uniune vamală care îşi propune
să evolueză către o piaţă comună, fiind o grupare ambiţioasă care şi-a îndeplinit, în
mare măsură, obiectivele propuse, în pofida asimetriei de potenţial comercial şi
economic dintre cele patru ţări care o compun (Brazilia, Argentina, Paraguay şi
Uruguay). Deşi procesul de integrare avansează constant, datorită similitudinii între
structurile productive şi nomenclatoarele de export ale ţărilor componente, ponderea
comerţului reciproc în totalul schimburilor comerciale ale ţărilor membre, nu depăşeşte
încă 20%.
 APEC (Asia Pacific Economic Cooperation) este un ansamblu eterogen (ca nivel de
dezvoltare) şi destul de cuprinzător de state, înscris pe coordonatele
neoregionalismului sau regionalismului de tip deschis care îşi propune să asigure
fluxuri comerciale mai libere în rgiune până în anul 2020. Reunind state precum SUA,
Canada, Japonia sau Rusia care fac parte şi din alte aranjamente de integrare regională,
China un actor comercial internaţional de deosebită importanţă în viitorul apropiat, dar
şi ţări mai puţin dezvoltate, gruparea deţine peste 50% din producţia şi comerţul
mondial, rezumându-se însă doar la cooperarea economică şi promovarea comerţului
liber. Această grupare integraţionistă exemplifică cel mai fidel specificităţile
regionalismului de tip deschis bazat în principal pe valorile particulare ale clauzei
naţiunii celei mai favorizate în varianta sa condiţionată.
 ASEAN ( Asociaţia Naţiunilor din Asia de Sud Est) este o grupare regională care îşi
caută încă forma adecvată de cooperare economică mai mult din preocuparea pentru a
nu rata ocazia experimentării valorilor integrării economice regionale decât din
convingerea că se pot obţine mai consistente rezultate în planul cooperării comerciale
reciproce.
 Continentul african a purces de multă vreme pe calea integrării regionale, mai degrabă
din dorinţa de a imita experimentele reuşite de fostele puteri coloniale în această
direcţie. Integrarea regională din Africa a urmărit acest demers, înscriindu-se pe
coordonatele unui proces de integrare „original”, urmărind să realizeze multe obiective
fără a parcurge etapele standard prevăzute de teoria integrării economice, încercând
mai întâi stadiul de uniune monetară şi abia apoi străduindu-se să depăşească, fără prea
mult succes, obstacolele comerciale. Stadiul redus de dezvoltare economică, lipsa de
complementaritate între structurile productive naţionale, ambiţiile politice la nivel
naţional precul şi marea dependenţă de pieţele ţărilor dezvoltate a făcut ca ponderea
schimburilor comerciale reciproce să fie foarte mică.

O formă mai puţin convenţională de regionalizare este şi împărţirea lumii în funcţie de


moneda care domină schimburile economice ale acelei regiuni( dolar, euro, yen). Deşi, au trecut
deja 6 ani de la lansarea sa efectivă, şi moneda unică europeană a marcat progrese importante în
planul statutului său de principală valută internaţională, dolarul american rămâne încă principala
valută în care sunt denominate schimburile economice internaţionale. Piaţa petrolului este
dominată încă semnificativ de aşa numiţii petrodolari care reprezintă stocuri de valută greu
tangibile de influenţa euro, datorită poziţiei puternice a SUA în acest domeniu în condiţiile
accentuării crizei energetice mondiale, fapt ce conduce la conflicte mai mult sau mai puţin
manifeste dar având motivaţii extrem de interesante. Majoritatea datoriilor ţărilor în curs de
dezvoltare sunt denominate în dolari şi se întind pe perioade lungi de timp fapt care asigură
dolarului o poziţie încă confortabilă şi o oarecare protecţie pentru multă vreme. Fondul Monetar
Internaţional aflat în mod tradiţional sub influenţa SUA, acordă facilităţi de finanţare în cea mai
mare parte în dolari americani, iar probabilitatea de a înlocui dolarul cu euro este relativ limitată
atâta timp cât principalul contribuabil la constituirea fondurilor este SUA, iar statutul FMI nu
prevede ca UE să participe ca entitate unitară. America Latină şi Asia de Est şi Sud-Est sunt
dominate de dolar căruia în Asia i se adaugă şi yenul japonez.
În faţa acestui tablou dominat în mare parte de SUA se pune întrebarea câtă substanţă au
declaraţiile făcute la Davos în 2003 conform cărora SUA este departe de a mai fi omnipotentă,
deşi în acelaşi timp mulţi se întrebau „ dacă lumea ar mai fi la fel fără puterea Americii”9în
contextul în care interdependenţele între zona economică şi cea militară nu sunt greu de sesizat.

Cap. 2 Mediul internațional de afaceri – abordare teoretică

2.1. Delimitări conceptuale

Sintagma „afaceri internaționale” se referă la o largă varietate de activităţi industriale,


agrare şi din domeniul serviciilor, întreprinse la nivel regional sau internațional, de un mare număr
de organizaţii diferite. Aceste organizaţii pot fi conduse de câte o singură persoană, pot fi mici
societăţi private sau giganţi industriali cu mii de angajaţi şi cifre de afaceri de sute de milioane de
dolari.
Mediul de afaceri desemnează condiţiile în care se derulează afacerile care implică
parteneri care aparțin unor teritorii economice diferite. El este determinat de anumiţi factori ce
interacţionează unul cu altul, putând fi rezumaţi în ceea ce specialiştii denumesc matricea
PESTLE: (factori politici, economici, socioculturali, tehnologici, legali şi ecologici/ etici). În
figura 1 putem regăsi sinoptic toate aceste forţe ce contribuie la definirea arhitecturii mediului
internaţional de afaceri. Impactul fiecăruia dintre aceşti determinanţi, precum şi interacţiunea
dintre ei variază de la ţară la ţară. Prin urmare, comportamentul decidenţilor de la nivelul
companiilor va trebui să varieze, la rândul său, ca un răspuns la aceste forţe. Caracteristicile
individuale ale fiecărei întreprinderi (cum ar fi natura proprietăţii, abilitatea de adaptare la
schimbare, managementul resurselor umane) vor determina un comportament distinct şi unic
pentru fiecare companie în parte10. În raport cu sistemul întreprindere, mediul de afaceri se
structurează pe două niveluri: general şi specific.

Mediul specific reuneşte factorii şi influenţele cu impact direct şi durabil asupra fiecărei
întreprinderi în parte. Din această categorie de elemente de mediu fac parte: furnizorii; clienţii;
concurenţii; instituţiile financiar-bancare cu care întreprinderea are relaţii directe; structurile
de piaţă din ramura din care face parte întreprinderea; structurile asociative ale căror orientări
afectează direct întreprinderea: federaţii patronale şi uniuni sindicale etc.

9
Robert Potrman, Ohio (USA) Congessman, Davos, 2003.
10
Neil Harris, “European Business”, Second Edition, Macmillan Press LTD, Londra, 1999, pag. 3
FIGURA 2.1. Afacerile internaționale: mediul intern şi extern

Structura Ciclurile Impactul Legislaţia


pieţei economice globalizării naţională şi
naţionale europeană

Managementul
Schimbările în Resurselor Umane Managementul Schimbările
tehnologiile de schimbării culturale şi
comunicare şi Surse de sociale
informaţională finanţare

Mărime şi structură Proprietate

Uniunea economică Schimbările


şi monetară Afacerea europeană politice

Sursa: Neil Harris, “European Business”, Second Edition, Macmillan Press LTD, Londra,
1999, pag. 3

Caracterul nemijlocit al condiţionărilor şi implicaţiilor exercitate de factorii de mediu


menționați mai sus asupra funcţionării fiecărei firme a condus la reunirea lor în categoria generică
a „purtătorilor de interese” în raport cu întreprinderea respectivă (engl. - "stakeholders"). Mediul
general reuneşte forţele şi influenţele ce afectează într-o perioadă dată, într-o măsură mai mare sau
mai mică, existenţa şi funcţionarea tuturor firmelor din acelaşi spaţiu sau sistem economic. Din
această categorie de factori de mediu fac parte: reglementările legislative şi administrative;
normele de etică a afacerilor şi codurile de conduită comercială etc; tehnologiile; ecosistemul;
parametrii de referinţă ai funcţionării sistemului macroeconomic (rata dobânzii, fiscalitatea,
cursul valutar, indicii bursei, etc); corelaţiile macroeconomice de bază, dezechilibrele şi crizele
economice (inflaţia şi şomajul, recesiunea etc); factorii culturali; mediul internaţional.
Elementele mediului general reprezintă, deci, factori comuni de influenţă asupra
multitudinii agenţilor economici, pe care îi afectează neselectiv, şi - de regulă - indirect, prin
intermediul elementelor de mediu specific. Natura elementelor de mediu conduce la diferenţierea,
în ambientul fiecărei companii, a unor forţe şi influenţe grupate pe următoarele dimensiuni ale
mediului de afaceri: mediu economic; mediu tehnologic; mediu social politic; mediu cultural;
mediu natural. În tabelul nr. 2.1 se prezintă succint particularităţile fiecăreia dintre aceste
dimensiuni ale manifestării mediului în raport cu întreprinderea.

Tabelul 2.1. Dimensiunile mediului de afaceri al întreprinderii

Dimensiune Natura şi conţinutul specific Impactul exercitat asupra întreprinderii


a de mediu
Se referă la disponibilităţi şi constrângeri care - afectează alocarea internă a resurselor,
ţin, în principal, de resursele şi de procesele de performanţele de funcţionare şi poziţionarea pe
mediul atragere, alocare, utilizare a acestora în piaţă;
economic concordanţă cu scopul activităţii fiecărei firme. - intervine preponderent pe latura decizională
a funcţionării întreprinderii.

Se referă la instrumentarea, sub aspectul proce- - vizează capacitatea întreprinderilor de a


deelor şi infrastructurii, a proceselor care recepta tendinţele tehnologice adecvate
alcătuiesc activitatea de bază a fiecărei profilului lor;
mediul întreprinderi. - ridică problema salturilor şi decalajelor
tehnologic tehnologice a comportamentelor inovative şi
capitalizării competenţelor tehnice.

Se referă la decizii, orientări programatice, - impactul este intens şi provine, în principal,


interese specifice, curente de opinie şi iniţiative din partea unor instituţii social - politice;
mediul ale diverselor forţe sociale şi politice, aplicate în - entităţile societăţii civile şi publicul
social diferite moduri asupra întreprinderilor. dobândesc o influenţă crescută.
politic

Se referă la valori, norme, criterii de evaluare şi - acţionează preponderent prin mijloacele de


apreciere a scrisurilor, acţiunilor, tradiţii şi atitu- comunicare în masă;
mediul dini care îşi regăsesc influenţele în activitatea - se regăseşte în preferinţe, opţiuni şi modele
cultural întreprinderilor. de comportament.

Se referă la rolul naturii ca spaţiu de desfăşurare - problema producţiei ecologice capătă o


a vieţii economice, al resurselor naturale ca fac- importanţă şi o recunoaştere sporită pe plan
tor de producţie. internaţional;
mediul - situaţiile de criză ecologice şi catastrofă
natural naturală au, de regulă, consecinţe defavorabile
asupra întreprinderilor.

Sursa: Tatiana Moşteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaţiu Dragomirescu, “Firma în mediul
concurenţial”, edit. Tribuna Economică, Bucureşti, 2000, pag. 61.

Relaţia dintre companie şi mediul său de afaceri prezintă un interes major atât pentru
teoreticienii, cât şi pentru practicienii economiei. Din punct de vedere teoretic, elaborarea unor
reprezentări pertinente asupra acestei relaţii şi a termenilor ei constituie o condiţie esenţială pentru
a se putea obţine soluţii valide de gestionare a interacţiunilor întreprindere - mediu.
Din punct de vedere practic, este importantă abordarea relaţiei firmă - mediu de afaceri de
pe poziţiile angajării strategice în direcţia obţinerii de avantaje comparative şi competitive
durabile. Starea mediului de afaceri şi tendinţele acestuia devin, astfel, pentru firmă, obiect de
supraveghere şi analiză, precum şi reper esenţial pentru proiectarea şi selecţia de alternative
strategice.
Conceptele de „companie” şi „mediu de afaceri” sunt, prin esenţa lor, corelative, în sensul
că se presupun reciproc şi se definesc prin raportarea unuia la celălalt.
Organizaţia se defineşte ca o entitate activă a sistemului economic, de natura unei entităţi
autonome, înzestrată cu resurse pe care le utilizează în scopul exercitării, în mod stabil şi structurat,
a unor funcţiuni referitoare la producţie, servicii, schimb etc. Orice organizaţie se individualizează
prin misiunea îndeplinită şi dispune de capacitatea de a adopta şi aplica decizii proprii,
reprezentând un cadru de manifestare a liberei iniţiative economice. O firmă funcţionează sub
forma unui complex de acţiuni intercondiţionate, promovate într-un mediu economico-social
ambiant, în care tinde să se integreze adaptiv, dar pe care, în acelaşi timp, îl poate influenţa.

În economia contemporană există o mare diversitate tipologică de companii. Acestea sunt:

după obiectivul urmărit în activitatea lor, există organizaţii cu scop lucrativ sau
non-lucrativ;
după forma de proprietate se disting întreprinderi private, publice sau mixte;
după regimul juridic de organizare şi funcţionare există regii publice, companii
naţionale sau diferite variante de societăţi comerciale;
după dimensiunea lor (reflectată de numărul de personal, mărimea capitalului
social şi a cifrei de afaceri) se disting întreprinderi mari şi, respectiv, întreprinderi
mici şi mijlocii.

Pe fondul acestei diversităţi tipologice, pot fi identificate, la nivelul oricărei întreprinderi, trei
meta-funcţiuni generice: autoîntreţinere şi autoreproducere; relaţionare cu alte entităţi active;
transformare ca efect al propriei funcţionări pentru îndeplinirea proiectului asumat. Mediul de
afaceri al organizaţiei se defineşte, în sensul cel mai general, drept spaţiul exterior frontierelor
sistemului întreprindere. Mediul reprezintă, pentru acest sistem, ambientul în care el există şi
funcţionează. Relaţia organizaţie - mediu ambiant este completă şi dinamică:
o firma, ca entitate activă, se individualizează şi se delimitează prin raportare directă la mediul
său ambiant;
o fiind un sistem deschis, firma dezvoltă o interfaţă sensibilă cu mediul; aceasta receptează
influenţele provenite dinspre mediul său ambiant şi, de asemenea, permite exercitarea de
către aceasta a unor acţiuni orientate către mediu;
o mediul reprezintă spaţiul de afirmare a autonomiei firmei şi cadrul de manifestare a
comportamentului său.
Ţinând seama de aceste aspecte, mediul de afaceri al firmei apare drept ansamblul factorilor
şi influenţelor externe în măsură să-i afecteze funcţionarea şi dezvoltarea.11
Prin urmare, cunoaşterea şi înţelegerea acestui concept de către factorii de decizie ai
fiecărei entităti comerciale este esenţială pentru obţinerea şi consolidarea unei poziţii concurenţiale
solide pe piaţa pe care activează.

11
Tatiana Moşteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaţiu Dragomirescu, “Firma în mediul concurenţial”,
edit. Tribuna Economică, Bucureşti, 2000, pag. 57-61.
2.2. Principalele caracteristici ale mediului de afaceri

Una din caracteristicile definitorii și pentru evoluția mediului internațional de afaceri - în


a doua jumătate a secolului al XX-lea - este tendinţa de trecere de la internaţionalizare la
globalizarea vieţii economice. Această tendinţă se înscrie într-un proces istoric multisecular, care
s-a desfăşurat progresiv, dar şi cu discontinuităţi şi reculuri, în domeniul relaţiilor comerciale
(expansiunea comerţului mondial), al investiţiilor în străinătate (internaţionalizarea producţiei), al
structurilor organizaţionale de afaceri (internaţionalizarea firmei).
În noul mileniu, sub presiunea unui complex de forţe de natură economică, tehnologică şi
politică, procesul internaţionalizării intră într-o nouă etapă, cea a emergenţei unei economii
globale, întemeiată pe un sistem de interdependenţe transnaţionale în comerţ, producţie şi în
domeniul financiar.
"Noua economie mondială" se caracterizează printr-o nouă bază tehnologică, prin
extinderea şi intensificarea relaţiilor de afaceri, modificarea raporturilor de forţe în plan economic
şi politico-militar şi o nouă modalitate de definire a relaţiei dintre naţional şi internaţional.12
Analizând din puct de vedere sistemic complexitatea mediului de afaceri contemporan, se
pot remarca anumite caracteristici generice ale acestuia care trebuie avute în vedere la construirea
tuturor planurilor şi strategiilor unei companii ce se doreşte a fi competitivă.
Pot fi astfel evidenţiate câteva trăsături principale, printre cele mai relevante situându-se
următoarele:

A) Dematerializarea activităţii economice

Această tendinţă decurge din avansul societăţii post-industriale, bazată pe informaţie şi


cunoaştere. În cadrul acestui nou tip de societate, către care evoluează lumea contemporană,
resursele informaţionale capătă o pondere determinantă în funcţionarea sistemelor economice, în
satisfacerea necesităţilor individuale şi sociale.
Ca forme specifice de manifestare a acestei tendinţe pot fi enumerate:
- extinderea gamei bunurilor informaţional-intensive care încorporează cu ponderi
ridicate investiţia umană de inteligenţă şi creativitate, sub forma muncii de concepţie;
- proliferarea muncii informaţionale, reprezentată prin posturi de lucru informatizate şi
prin lucrători cu calificare foarte înaltă;
- constituirea, în economiile naţionale, a unui sector al informaţiei (sector cuaternar),
care reuneşte activităţile de cercetare, testare şi diseminare a informaţiei;
- în funcţionarea întreprinderilor, activele intangibile capătă o importanţă superioară
celei deţinute de activele clasice; activele intangibile, de natura capacităţii creative, a
fondului de cunoştinţe şi inovaţii, a experienţei de producţie se afirmă tot mai pregnant
drept principale surse de viabilitate, şi performanţă competitivă pentru întreprindere.

B) Internaţionalizarea mediului de afaceri

Extinderea relaţiilor economice şi crearea unui mediu de afaceri internaţional s-au realizat
pe seama a două mari procese: mai întâi, prin dezvoltarea comerţului mondial, proces progresiv în
perioada deschisă de marile descoperiri geografice şi care, în epoca modernă, a atins apogeul în
anii de glorie ai liberului schimb (a doua jumătate a secolului al XlX-lea); apoi, prin creşterea
12
Ioan Popa, Radu Filip, “Management internaţional”, edit. Economică, Bucureşti, 1999, p. 63.
rapidă a investiţiilor directe sau de portofoliu realizate în străinătate, o dată cu începutul secolului
al XX-lea, şi consacrarea acestora - în interdependenţă cu relaţiile comerciale - ca formă de
internaţionalizare a producţiei.
Internaţionalizarea mediului de afaceri se manifestă prin procese cum sunt:
- accentuarea interdependenţelor dintre economiile naţionale;
- dezvoltarea firmelor multinaţionale;
- intensificarea cooperării în domeniul economic;
- promovarea unor măsuri de concertare a activităţilor naţionale în raport cu anumite
probleme economice globale (subdezvoltarea, poluarea, transferul de tehnologie);
- consacrarea unor practici şi norme recunoscute pe plan internaţional în domeniul
afacerilor;
- intensificarea fluxurilor transfrontiere în materie de informaţii, cunoaştere ştiinţifică şi
tehnică de comunicare în masă, fluxuri care, prin natura lor, au o dimensiune mondială
şi care practic nu cunosc graniţe.

C) Intensificarea caracterului concurenţial al mediului de afaceri concretizată în:

o apariţia unor poli de concentrare a puterii economice (Uniunea Europeană, SUA,


Japonia şi zona Pacificului;), aflate într-un raport de forţe supus unor continue tendinţe
de reaşezare;
o simultaineitatea între acţiunile de promovare a concurenţei pe pieţele internaţionale şi,
respectiv, pe pieţele naţionale;
Caracteristicilor reţinute ca relevante pentru starea şi tendinţele mediului de afaceri
contemporan le corespunde necesitatea existenţei, în întreprinderi, a unor sisteme de gestiune
concurenţială; acestea au menirea de a asigura observarea cuprinzătoare, permanentă a mediului
de afaceri şi transformarea informaţiilor de mediu în repere ale demersului strategic.

2.3. Dinamica şi tipologia mediului de afaceri

Mediul de afaceri nu trebuie privit ca un concept abstract, condus pe coordonatele specifice


ale ştiinţelor exacte şi pe deplin previzibil. Tipologia situaţiilor mediului de afaceri este ordonată
în raport cu dinamica schimbării, care este un proces fundamental în sistemele economice şi de
gestiune contemporane. În acest context, orice situaţie a mediului de afaceri implică posibilitatea
variaţiei între o relativă stabilitate şi o tendinţă de evoluţie, caracterul dinamic fiind determinantul
care prevalează. În funcție de anumite fundamente teoretice dar și metodologice, specialiștii au
evidențiat existența a trei categoriid e mediu: static, dinamic și turbulent.
Mediul static se defineşte prin relativa stabilitate a componentelor şi parametrilor care îl
definesc. Aceasta nu exclude caracterul evolutiv şi procesualitatea inerentă funcţionării sistemelor
economice, ci le presupune în sensul unei schimbări graduale şi limitate, intervenite cu o frecvenţă
şi o amplitudine reduse. Principalele caracteristici ale mediului de afaceri static pot fi formulate
astfel:
- Variaţia stărilor şi parametrilor de referinţă are loc preponderent pe latura lor
cantitativă și, pe fondul unei relative stabilităţi pe latura calitativă, ele au loc în
interiorul aceleiaşi clase/ordin de mărime;
- Variaţiile de genul descris mai sus sunt locale şi conjuncturale iar impactul lor asupra
situaţiei de ansamblu a mediului de afaceri este redus;
- Variaţiile respective fiind discrete, sunt relativ greu de perceput sau chiar insesizabile
pentru agenţii economici care operează în acest tip de mediu de afaceri;
- Prin natura sa, mediul static nu generează, la nivelul agenţilor economici, o cerere
semnificativă de informaţie externă.
Un exemplu tipic de mediu static îl reprezintă, în istoria economiei, sistemul economic
natural, şi în general orice sistem economic relative închis, auto-suficient, cu progres tehnologic
lent şi corelaţii de echilibru durabile.

Mediul dinamic se defineşte prin preponderenţa tendinţelor evolutive faţă de cele de


stabilitate, aceste tendinţe fiind continue şi manifeste. Principalele caracteristici ale mediului de
afaceri dinamic sunt:
- Variaţiile stărilor şi parametrilor de referinţă se înscriu pe traiectorii, de regulă,
inerţiale, şi sunt rezultatul unor factori determinanţi, cu acţiune stabilă în timp;
- Punctele de inflexiune intervin cu o frecvenţă mai redusă sau sunt absente;
- Variaţiile respective sunt perceptibile distinct de către agenţii economici plasaţi în
mediul dinamic şi sunt, de regulă, previzibile;
- Mediul dinamic generează, la nivelul agenţilor economici, o cerere semnificativă de
informaţie externă, orientată către elaborarea unor reacţii de adaptare la mediu.
Un exemplu de mediu de afaceri dinamic îl oferă ramurile bazate pe tehnologiile maşiniste
tradiţionale, anterioare economiei industriale; acumularea de experienţă de producţie şi
succesiunea generaţiilor tehnologice explică dinamica relativ ordonată a unui asemenea sistem
economic.
Mediul turbulent se defineşte prin predominanţa proceselor de schimbare, manifestate sub
forma unor variaţii bruşte şi nesistematice, care impun o tendinţă dominantă de discontinuitate.13
Ca principale caracteristici ale mediului de afaceri turbulent pot fi considerate următoarele:
- variaţiile stărilor şi parametrilor de referinţă sunt frecvente şi de amplitudine mare;
- aceste variaţii nu se articulează într-o tendinţă explicită, ci sunt, mai curând,
contradictorii şi necoordonate;
- evoluţiile din mediul de afaceri turbulent sunt, prin natura lor, sesizabile pentru agenţii
economici implicaţi, dar imprevizibile;
- mediul turbulent generează, la nivelul agenţilor economici, reprezentări incoerente ale
traiectoriilor de evoluţie şi factorilor lor determinanţi, precum şi un aflux dezordonat
de semnale şi stimuli dinspre exterior;
- mediul turbulent generează şi propagă asupra agenţilor economici efectele
perturbatoare, iar corelaţiile de echilibru şi tendinţele de dinamică sunt destabilizate,
provocându-se frecvent manifestări dezordonate (inclusiv haos, crize etc).

Un exemplu de mediu turbulent îl constituie sistemele economice ale țărilor aflate în


tranziţie către economia de piață, în care schimbările, programate sau emergente, se succed cu
rapiditate, eterogenitatea stărilor succesive este marcată, elementele de noutate se grefează pe
substratul preexistent, iar preformanţele de funcţionare sunt dificil de gestionat în mod prospectiv.
Caracteristic economiei contemporane este faptul că ritmul şi profunzimea schimbărilor
diferă de la o ramură la alta şi de la o ţară la alta, inclusiv între diversele pieţe specializate, interne

13
Preluat din Horaţiu Dragomirescu, “Le comportement de l'entreprise dans un environment turbulent”.
In: “Cahiers des contributions du III-eme Seminaire MCX”, 21-22 mai 1992, Presses de l'Universite
d'Aix-Marseille III, Aix-en-Provence, p. 28
şi internaţionale. Turbulenţa devine tipică pentru mediul de afaceri şi ajunge să fie percepută şi
reprezentată ca atare de către agenţii economici care se confruntă cu ea.14

2.4. Problemele gestionării relaţiei firmă-mediu

Relaţia dintre o firmă şi mediul în care aceasta îşi desfăşoara activitatea prezintă relevanţă
sub două aspecte complementare:
 Aspectul teoretic vizează explicarea comportamentului firmelor în raport cu diferite
condiţii de mediu.
 Aspectul practic vizează:
o exercitarea funcţiilor de interfaţă între firmă şi mediul de afaceri;
o proiectarea şi aplicarea de strategii de afaceri;
o constituirea imaginii firmelor în mediul lor ambiant;
o organizarea intervenţiilor firmelor asupra mediului.
Exercitarea acestor acţiuni este posibilă cu ajutorul instrumentarului oferit de sistemele de
gestiune concurenţială a întreprinderilor.
Mediul de afaceri reprezintă o realitate care formează obiectul unor reprezentări specifice
pe care firmele şi le constituie cu privire la el. În aceste condiţii, se disting două ipostaze ale mediul
de afaceri: mediul real; mediul perceput.

Mediul de afaceri real există obiectiv şi este determinat de condiţiile şi forţele de ordin
economic, social, politic şi tehnologic ce acţionează în mod efectiv la un moment dat.

Mediul de afaceri perceput constituie rezultatul actului de reprezentare sintetică de către


fiecare firmă, a mediului real la care ea se raportează.

Evident, pertinenţa reprezentărilor diferă de la o firmă la alta, în funcţie de gradul în care


ele conştientizează importanţa relaţiei cu mediul şi în care dispun de abilităţi adecvate pentru a-şi
elabora asemenea reprezentări. De asemenea, calitatea reprezentărilor asupra mediului de afaceri
depinde de măsura în care o firmă sau alta se autodefineşte şi se comportă ca un sistem deschis în
raport cu mediul său extern. În teoria şi practica tradiţională de management, specifică societăţii
industriale, exerciţiul actului de conducere este orientat, cu precădere, retrospectiv, şi către interio-
rul organizaţiei. Orientarea preponderent introspectivă decurge din centrarea actului de conducere
pe controlul reglării obiectivelor şi pe corectarea abaterilor înregistrate. Orientarea prepoderentă a
atenţiei echipei manageriale către interiorul organizaţiei decurge din structura ierarhică a firmelor
care operează în domeniul afacerilor. Ea semnifică asumarea unei poziţii de autoritate şi
manifestarea acesteia faţă de subordonaţii din propria firmă. Drept consecinţă, perceperea directă
a mediului de afaceri este atributul exclusiv al conducerii de vârf, ea neregăsindu-se formal şi
explicit printre atribuţiile verigilor intermediare sau a celor de bază. Pe de altă parte, teoria
economică clasică, a acreditat ideea transparenţei pieţei, care semnifică accesibilitatea nelimitată
a informaţiei de piaţă (referitoare la cerere, ofertă şi la purtătorii acestora), care ar fi disponibilă,
fără cost şi în mod nediferenţiat, pentru orice agent economic.

Jacques Lesourne, “The OR Contribution to Strategy Formulation in Turbulent Environments”,


14

European Journal of Operation Research, vol. 38, no. 3, p. 286.


Din punct de vedere teoretic, această idee poate fi validată numai ca o condiţie necesară de
coerenţă a modelului pieţei în care se prezumă că există o concurenţă perfectă. Sub aspect
operaţional, însă, proliferarea concurenţei imperfecte, tendinţele de concentrare a pieţelor,
orientarea informaţională a economiilor contemporane conduc la reconsiderări profunde, în sensul
că:
- firmele au un interes direct şi un rol activ în a obţine şi utiliza informaţii din şi despre
mediul lor de afaceri;
- extragerea din mediu şi procesarea informaţiei în cadrul firmelor este generatoare de
costuri semnificative şi presupune abilităţi organizaţionale specifice;
- performanţele firmelor în confruntarea concurenţială sunt direct şi decisiv condiţionate
de abilităţile lor specifice de a-şi asigura informaţia necesară atingerii propriilor scopuri şi de a o
utiliza în conformitate cu acestea.
În economia contemporană, caracterizată prin turbulenţa mediilor de afaceri, se amplifică
nevoia întreprinderii de a prospecta şi interpreta o gamă largă de informaţii, ce descriu starea şi
tendinţele mediului. Această acţiune se realizează atât cu mjloacele proprii, prin intermediul aşa-
numitelor funcţii sau compartimente de interfaţă, cât şi prin apelul la informaţii, provenind din
surse externe autorizate: institute de cercetare, centre de consultanţă, baze de date publice, etc.
Orice distorsiune, intervenită la nivelul informaţiei despre mediu, se traduce, inevitabil, în
decizii eronate, soldate cu diminuarea performanţelor competitive ale firmei, mergând până la
periclitarea însăşi a supravieţuirii acesteia. Abordările manageriale nesistematice, cu privire la
mediu, sunt frecvente la firmele cu o cultură managerială insuficient de receptivă faţă de caracterul
inevitabil deschis al organizaţiilor socio-economice; asemenea abordări se concretizează în
constituirea ocazională a unor percepţii sporadice şi nestructurate cu privire la mediul ambiant, în
vederea rezolvării unor probleme specifice, punctuale, ca expresie a orientării către interiorul
organizaţiei.
Prin contrast, supravegherea sistematică de către firme a mediului are un caracter de
continuitate, vizeză constituirea unei percepţii bine structurate asupra mediului, care să permită
abordări prospective asupra unor probleme de fond ale managementului organizaţiilor repective.
În tabelul alăturat, se prezintă sintetic relaţia dintre atitudinea managerilor faţă de mediu şi
caracteristicile dinamicii acestuia:

Tabel 2.2. Relaţia manager-mediu

Atitudini manageriale Mediu Mediu Mediu turbulent


static dinamic
Orientare către interiorul organizaţiei
Pericol Pericol ridicat Eşec probabil
Conştientizarea interacţiunii
organizaţie-mediu, în termeni Pericol Pericol ridicat
generali
Supravegherea sistematică a
Pericol
mediului
Sursa: Longenecker şi Pringle, 1984

Tabelul ilustrează sugestiv atât necesitatea supravegherii sistematice, de către firme, a


mediului ambiant, cât şi riscurile majore pe care le antrenează subaprecierea importanţei acestui
demers. Prin urmare, se poate afirma că turbulenţa specifică economiei contemporane face ca,
practic, orice companie, oricât ar fi ea de competitivă la un moment dat, să fie expusă unor
potenţiale situaţii de declin şi de criză.
Supravegherea mediului este un imperativ pentru toate firmele, indiferent de dimensiune,
sau domeniul de activitate. Practicată sistematic, ea limitează riscurile derivate din
imprevizibilitatea şi incertitudinea stărilor de mediu percepute sau viitoare. Totodată, ea este
condiţia necesară, dar nu şi suficientă a succesului.
Neglijarea sau subestimarea preocupării de supraveghere a mediului de afaceri este o
sursă majoră de necompetitivitate şi premisă a unui eşec probabil; ea se poate manifesta prin:
o viziuni incomplete şi superficiale asupra mediului general şi specific;
o demersuri sporadice de observare a mediului de afaceri;
o gestionarea defectuoasă a informaţiei despre mediu;
o incapacitatea de a recepta complexitatea şi incertitudinea din mediu;

Anomaliile ce apar în funcţionarea firmelor datorită insuficienţelor demersului de


supraveghere a mediului de afaceri se referă la:
- ratarea unor şanse de reuşită, cum ar fi: penetrarea pe o nouă piaţă, obţinerea unui
avantaj concurenţial, ameliorarea imaginii publice etc;
- ignorarea unor pericole sau riscuri care ajung să declanşeze sau să agraveze perturbaţii
şi crize economice, financiare sau organizaţionale;
- comiterea unor erori de orientare strategică în decizii de restructurare, poziţionare pe
piaţă, alianţe, redimensionare, investiţii, dezvoltare de produse noi, tehnologii noi, etc;
- autolimitarea potenţialului de învăţare şi de schimbare delimitat de perceperea şi
reprezentarea mediului de afaceri;
- pierderea parţială sau totală, de către corpul de manageri, a controlului asupra
performanţelor şi evoluţiei propriei firme.
Asemenea anomalii pot fi prevenite prin constituirea unei interfeţe sensibile între firmă şi
mediu, precum şi prin aplicarea unor metode şi instrumente adecvate de observare a mediului de
afaceri.15

2.5. Comportamentul firmelor în raport cu mediul de afaceri

Comportamentul oricărui agent economic indiferent de mărimea sa şi de domeniul în care


operează se concretizează în decizii şi acţiuni. În raport cu natura intervenţiei realizate se disting
decizii declanşatoare de procese, care urmăresc să iniţieze evoluţia unui sistem condus către
atingerea anumitor scopuri, şi decizii corectoare de comportament, care urmăresc readucerea unui
sistem la traiectoria de evoluţie proiectată, prin compensarea abaterilor sesizate.
Comportamentele pe care firmele le pot adopta în raport cu mediul de afaceri se reflectă în
următoarea tipologie: Comportament reactiv; Comportament proactiv.

Comportamentul reactiv constă în elaborarea, de către firmă, a unor decizii şi acţiuni de


răspuns considerate ca raţionale, derivate din stimulii proveniţi din mediu. Firma „răspunde” astfel
la anumite stări şi condiţii de mediu, în măsura în care le percepe şi le atribuie un anumit sens ce

15
Horaţiu Dragomirescu, “Le comportement de l'entreprise dans un environment turbulent”. In: “Cahiers
des contributions du III-eme Seminaire MCX”, 21-22 mai 1992, Presses de l'Universite d'Aix-Marseille
III, Aix-en-Provence, p. 28
îi afectează funcţionarea. Reacţiile astfel elaborate sunt, în general, de natura adaptării la mediu,
ele apărând pentru firme, drept consecinţe generate în mod determinist din existenţa unor condiţii
de mediu date.
Deciziile aferente comportamentului de tip reactiv sunt, de regulă, din categoria celor de
reglare, (corectorii de comportament) şi ele rezultă din efecte de conexiune inversă. În cazul
comportamentelor reactive, o importanţă deosebită prezintă viteza şi acurateţea reacţiei,
determinată de capacitatea firmei de a sesiza, interpreta şi tranforma informaţiile despre mediu în
decizii şi acţiuni specifice. Comportamentul reactiv reprezintă o manifestare pasiv-defensivă a
prezenţei firmelor care îl adoptă în mediul lor de afaceri. Limitările pe care asemenea
comportamente le generează, în mod inerent, în ceea ce priveşte afirmarea autonomiei şi a
iniţiativei agenţilor economici se referă, în principal, la:
- decalajul de timp mai mare sau mai mic ce apare în elaborarea, de către firme, a
relaţiilor lor faţă de stările şi tendinţele mediului; în aceste condiţii, orice reacţie este,
potenţial, inoportună;
- marja inevitabil restrictivă a posibilităţilor de adaptare existente la un moment dat
pentru o anumită firmă;
- riscul determinării, în funcţie de stările de mediu, a unor reacţii discordante faţă de
tendinţele evolutive proprii pe care este înscrisă o anumită firmă;
- posibilitatea inducerii, de către mediul economic, tehnic, social sau politic, a unor
perturbaţii de natură să afecteze funcţionarea şi performanţele firmelor de afaceri, până la
provocarea de crize sau situaţii de declin la nivelul acestora;
- opţiunile pe care le au la dispoziţie firmele purtătoare de comportamente reactive sunt
de natură preponderent tactică sau operaţională, şi nu strategică.

Piaţa este modelul tipic de comportament reactiv al firmelor în raport cu mediul de afaceri;
piaţa apare aici în accepţiunea ei clasică, de „mână invizibilă”, descrisă succint prin următoarele
caracteristici:
a) preţurile se formează liber prin mecansimul cererii şi al ofertei, fiecare dintre acestea
fiind guvernate de legi specifice (legea cererii şi legea ofertei);
b) comportamentele purtătorilor cererii, respectiv purtătorilor ofertei, sunt de tip reactiv,
în sensul că ei răspund la stimulii exprimaţi prin preţ;
c) preţul sintetizează întreaga informaţie de care agenţii furnizori şi cei ofertanţi au
nevoie pentru a-şi elabora şi aplica propriile reacţii;
d) preţul de echilibru reglează cantităţile cerute, respectiv oferite, în sensul compensării
lor ca tendinţă normală a funcţionării pieţei;
e) concurenţa oferă mobilul deciziilor şi acţiunilor agenţilor economici şi îi selectează pe
cei viabili, penalizându-i până la eliminare pe cei neviabili;
f) sistemul preţurilor asigură armonizarea comportamentelor agenţilor economici în
cadrul celei mai raţionale soluţii posibile de alocare a resurselor economice pentru satisfacerea
nevoilor;
g) profitul sintetizează performanţa economică.

Modelul pieţei explică succesul economic prin abilităţile firmei de a reacţiona în mod
adecvat şi oportun la stimulii exprimaţi prin preţuri, în condiţii date ale mediului de afaceri.
În sinteză, comportamentul de tip reactiv apare ca fiind determinat de următoarele condiţii:
- pentru firmă, stările de mediu de afaceri sunt date;
- mediul nu poate fi influenţat semnificativ de către firme prin propriile lor acţiuni;
- firmele îşi construiesc comportamente care răspund la stimulii proveniţi dinspre mediu,
încercând să se adapteze evoluţiei acestuia;
- reacţiile firmei apar drept consecinţe derivate din stările mediului de afaceri;
- condiţiile de mediu se manifestă constrângător faţă de marja de acţiune a firmelor,
raportul dintre ele fiind de tipul cauză-efect; firma este influenţată de mediu, dar ea nu îl poate
modifica sau influenţa semnificativ pe acesta;
- de regulă, reacţiile de adaptare elaborate de firme se bazează pe condiţii de mediu
actuale (constatate) şi nu pe cele viitoare (previzibile).
Comportamentul reactiv prezintă un potenţial de desincronizare a evoluţiilor firmelor faţă
de cele ale mediului; în medii de afaceri cu caracter dinamic, adaptarea firmei la mediu rămâne
posibilă prin ameliorarea capacităţii sale de elaborare a reacţiilor de răspuns (sub aspectul creşterii
vitezei şi calităţii acestora). În schimb, în mediile de afaceri turbulente, tendinţele mediului nu mai
pot fi sesizate şi urmărite, iar modificările bruşte, ample şi imprevizibile diminuează drastic
capacitatea firmelor de a elabora în mod oportun reacţii adecvate; influenţa mediului asupra
firmelor devine, astfel, profund perturbatoare.

Comportamentul proactiv constă în constituirea, de către firme, a propriului lor mediu de


afaceri, crearea deliberată a unor anumite stări sau condiţii dezirabile, imprimarea unor tendinţe
convenabile de evoluţie a acestora. Considerat din perspectiva relaţiei firmă-mediu, compor-
tamentul proactiv este determinat de următoarele condiţii:
- pentru firmă, mediul exterior nu mai apare exclusiv ca un „dat” exterior, ci el cumulează
efectele acţiunii şi interacţiunii firmelor;
- firmele pot influenţa semnificativ stările şi condiţiile de mediu, folosindu-şi în acest
scop autonomia şi iniţiativa;
- manifestările de comportament proactiv al firmelor se bazează, în principiu, pe proiecte
şi strategii de acţiune; ele preced şi cauzează (declanşează) anumite evoluţii ale mediului de
afaceri;
- firmele purtătoare de comportamente proactive se manifestă dinamic şi constructiv în
mediul de afaceri, acţiunile lor fiind orientate către perspectivă. Ele se situează la originea unor
procese de schimbare.
Ca exemple reprezentative de comportamente proactive pot fi citate:
- crearea de noi produse de înaltă tehnologie de către firmele inovative;
- constituirea de noi pieţe prin lansarea de produse a căror ofertare generează noi tipuri
de nevoi de consum;
- concentrarea forţei economice şi tehnologice, prin fuziuni, achiziţii sau alianţe strategice
de firmă, în scopul promovării unor schimbări şi iniţierii unor acţiuni de anvergură;
- asumarea rolului de lider în cercetarea ştiinţifică aplicativă şi în dezvoltarea tehnologică;
- obţinerea de performanţe tehnologice, economice, comerciale etc, care devin standarde
pentru firmele concurente pe plan intern sau internaţional.
Comportamentul de tip proactiv generează, pentru firmele care îl promovează, atât şanse,
cât şi vulnerabilităţi specifice, printre care:

Şanse:
- punerea în valoare a capacităţii firmelor de a proiecta strategii de dezvoltare şi procese
de schimbare;
- extinderea posibilităţilor de a obţine sau consolida avantaje concurenţiale;
- mărirea viabilităţii agenţilor economici, în sensul obţinerii performanţelor lor prin efort
propriu şi pe o bază mai durabilă mai curând decât prin specularea unor situaţii conjunclurale;
- promovarea iniţiativei, inovării şi schimbării;

Vulnerabilităţi:
- riscuri de eşec coerente, inerente proceselor de schimbare;
- pericolul potenţial al apariţiei unor monopoluri tehnologice etc;
- posibile discrepanţe între abordările manageriale centrate pe control şi, respectiv, cele
antreprenoriale, centrate pe iniţiativă şi inovare.

În lumina consideraţilor anterioare, comportamentele de tip proactiv apar nu numai ca


opusul celor reactive, ci şi ca o alternativă viabilă în raport cu acestea. Gândirea şi practica actuală
a conducerii strategice a afacerilor pune în evidenţă intensificarea demersurilor de pilotare
inteligentă a firmelor. Din perspectiva sistemică, comportamentul unei entităţi economice active
este inteligent dacă implică o conştientizare a propriei manifestări. Această conştientizare se
reflectă, în esenţă, prin capacitatea de a-şi stabili scopuri fezabile şi de a organiza acţiuni de natură
să permită atingerea acestora, precum şi prin abilitatea de a-şi construi o memorie a evoluţiilor
trecute şi de a o gestiona subordonat scopurilor urmărite. Promovarea. în condiţii de mediu date, a
unui comportament reactiv, respectiv proactiv, constituie o opţiune decurgând din cultura de
management şi stilul de conducere adoptat de o firmă sau alta, şi nu de o caracteristică intrinsecă
şi univoc determinată a situaţiei existente în relaţia firmei cu mediul.16
Concluzionând, este evident că deplina înţelegere a mediului de afaceri este o condiţie
esenţială ce trebuie îndeplinită de orice firmă ce doreşte să aibă şanse să supravieţuiască pe termen
lung. În cadrul Uniunii Europene, acest mediu este unul extrem de competitiv, studierea şi
anticiparea concurenţei fiind un important factor al succesului oricărei organizaţii.

Tatiana Moşteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaţiu Dragomirescu, “Firma în mediul concurenţial”,
16

edit. Tribuna Economică, Bucureşti, 2000, pag. 62-82.


Cap. 3. Antreprenoriat și dezvoltarea afacerilor
3.1. Unele fundamente conceptuale

În perioda care a trecut de la căderea Romei (în anul 476 DC) și până în secolul al XVIII-lea, nu
putem afirma că s-a înregistrat o creștere semnalabilă a nivelului de bunăstare pe locuitor în lumea
occidentală. Specialiștii apreciază că, doar după ce s-a manifestat și a devenit la modă spiritul
întreprinzător, sporul de bunăstare și veniturile au crescut exponențial: cu 20% în anii 1700, cu
200% în anii 1800 și cu 740% în aanii 1900. 17 În această lungă periodă de timp, teoria privitoare
la antreprenoriat a cunoscut evoluții care pot fi apreciate ca sinuoase. În unele segmente ale
domeniului s-a avansat mai mult, în altele mai puțin. Mai multe lucrări de specialitate pe care le
putem eticheta drept relevante au dezvoltat concepte referențiale cum ar fi: comerț internațional,
curba cererii, concurența ca mecanism al inovării, costuri de oportunitate. Aceasta a permis mai
buna înțelegere a ceea ce poate însemna antreprenoriatul. Lucrurile s-au schimbat mult în ultimele
decenii. La o analiză descriptivă se poate spune că, atât în dimensiunea sa teoretică cât și în cea
practică, antreprenoriatul este susținut cu o serie de date statistice: peste 1600 de universități oferă
peste 2200 de cursuri de antreprenoriat; există sute de catedre de antreprenoriat în marile
universități și zeci de jurnale specializate pe acest domeniu. 18 La acestea se pot adăuga: peste 100
de centre de antreprenoriat care oferă resurse specializate inițiativelor în acest domeniu,
consultanță și consiliere pentru întreprinzători sau oportunități de formare pentru tineri. Se constată
că fenomenul antreprenorial a fost conștientizat și la nivel guvernamental și tratat ca o oportunitate
în plan economic și social.

Interesul tot mai mare pentru acest subiect se datorează faptului că spiritul întreprinzător se
manifestă cu putere ca vector esențial al creșterii economice în condițiile specifice unei economii
de piață. În ultimele două decenii, deși companii clasificate de revista Fortune în primele 500 cele
mai puternice din lume au procedat la restructurări masive și au renunțat la milioane de locuri de
muncă, progresele înregistrate în domeniul antreprenoriatului au condus la apariția a peste 600.000
de noi întreprinderi pe an care au asigurat, la scară globală, multe milioane de locuri de muncă noi.
19

Conform uneia dintre primele sale definiții, antreprenoriatul poate fi considerat a fi un ansamblu
de direcționate către „ descoperirea, evaluarea și utilizarea unor noi bunuri sau servicii„. 20 Date
fiind aspectele sale de finețe, teoria privitoare la antreprenoriat este una complexă și se află într-o
dinamică evoluție. Ceea ce reproșează anumiți analiști acestui areal tematic este faptul că acesta:
 conține numeroase paradigme definite incorect;

17
Drayton, W. (2004), “The citizen sector transformed”, in Parrish, G. (Ed.), Leading Social
Entrepreneurs, Preface, Ashoka: Innovators for the Public, Arlington, VA.
18
Katz, J. (2003), “The chronology and intellectual trajectory of American entrepreneurship
education 1876-1999”, Journal of Business Venturing, Vol. 18, pp. 283-300.
19
Morris, M.H. and Kuratko, D.F. (2002), Corporate Entrepreneurship: Entrepreneurial
Development within Organizations, Harcourt College Publishers, Fort Worth, TX.
20
Shane, S. and Venkataraman, S. (2000), “The promise of entrepreneurship as a field of
research. (Note)”, Academy of Management Review, Vol. 25 No. 1, pp. 217-26.
 se adresează unei palete foarte largi de stakeholders care au agende și interese
divergente;
 nu încurajează consolidarea unei mase de analiști cu preocupări permanente în acest
domeniu.
Adam Smith, unul dintre cei mai reputați economiști ai pieței libere și fondator al științei
economice moderne, îi detesta pe oamenii de afaceri. Economiștii care s-au ocupat de domeniul
de știință cunoscut sub sintagma „dezvoltare economică„, deși nu îi detestau și ei pe cei care
derulau afaceri, le cam neglijau rolul în societate. În decursul timpului s-a dezvoltat o ramură a
științei ai cărei adepți erau preocupați ceva mai mult de rolul antreprenorului. Chiar și aceia care
s-au ocupat de antreprenoriat, au fost mai preocupați să răspundă la întrebări conexe cu acest
concept și anume: cine, de ce și cum desfășoară activități antreprenoriale și mai puțin de impactul
pe care îl poate avea spiritul întreprinzător asupra proceselor de dezvoltare. 21 Ne putem întreba de
ce s-a întâmplat aceasta?
 În primul rând, pentru că era încetățenită credința că spiritul întreprinzător este benefic
pentru creșterea și dezvoltarea economică și nu mai părea interesant să se argumenteze
acest adevăr.
 În al doilea rând, antreprenoriatul a devenit un concept la modă în ultimele câteva decenii,
mai ales în statele care au repurtat succese notabile în materie de atenuare a decalajelor de
dezvoltare făță de țările mai avansate, din acest punct de vedere.
 În al treilea rând, donatorii internaționali de ajutor pentru dezvoltare precum și agențiile
internaționale pentru dezvoltare s-au orientat către antreprenoriat ca și cale de creștere a
eficienței și sustenabilității fondurilor alocate.
Cu toate acestea, nu se poate spune că problematica antreprenoriatului, atât în plan teoretic cât și
în plan aplicativ, nu este solid fundamentată și explicată. Testarea empirică a măsurii în care
antreprenoriatul contează la nivelul procesului de creștere economică, nu este una foarte
consistentă. Una dintre provocările analitice de bază este raportarea antreprenoriatului la cele mai
relevante mari idei ale știinșței economice. La nivelul părții din științele economică care s-au
ocupat de problematica dezvoltării s-au maturizat cel puți trei mari axe teoretice principale:

Prima idee postulează că procesele de dezvoltare necesită o transformare structurală a


modalităților în care se derulează producția și consumul: dinspre niveluri reduse ale
valorii adăugate, productivității și tipului de activități către activități cu valoare adăugat,
productivitate și diversitate superioare.
A doua ideea de bază în plan teoretic este aceea conform căreia dezvoltarea este un concept
multi-dimensional care înseamnă și necesită mult mai mult decât simpla eradicare a
sărăciei și a pauperității.
A treia idee, pune în centrul său faptul că eșecurile pieței sunt evidente ceea ce face ca
statele să trebuiască să intervină în jocul economic pentru a-l reglementa și coordona.

21
Bruton, G.D., Ahlstrom, D. and Obloj, K. (2008). ‘Entrepreneurship in Emerging Economies:
Where Are We Today and Where Should the Research Go in the Future’, Entrepreneurship Theory
and Practice, January: 1-14. Shane, S. (1997). ‘Who is publishing the Entrepreneurship Research?’
Journal of Management, 23(1): 83-95.
În acest curs, ne ocupăm pe scurt de aspectele teoretico-aplicative ale conexiunii dintre
antreprenoriat și dezvoltarea macroeconomică. Analiștii acestei corelații se pot grupa în cel puțin
trei categorii și anume:
 cei care insistă asupra componentei comportamentale;
 cei care licitează dimensiunea ocupațională;
 cei care se concentrează pe componenta sintetizatoare.

În logica de tip comportamental, consacrând conceptul de „distrugere creatoare„, Schumpeter 22


definea antreprenorul ca pe un „ coordonator al procesului productiv și agent al schimbării„.
Antreprenorul definit de acest autor este în primul rând un inovator. Adepții acestui curent de
gândire împărtășesc opinia că spiritul întreprinzător nu este esențial în toate fazele proceselor
economice. Se consideră că cea mai mare importanță o are spiritul întreprinzător în stadiile mai
avansate ale proceselor de dezvoltare în care dezvoltarea și creșterea economică sunt influențate
de cunoaștere și de concurență. Se subliniază în primul rând faptul că, în stadiile incipiente ale
proceselor de dezvoltare, creșterea economică este influențată în principal de dotarea cu factori de
producție. 23Kirzner24 consideră că întreprinzător este „cineva care susține ajustarea la schimbare
prin reliefarea dezechilibrelor existente la nivelul pieței și a oportunităților care pot genera
profit„. Definițiile din această plajă analitică susțin, de asemenea, dimesiunea de asumare a
riscului. Kanbur25 îl descrie pe antreprenor ca pe „o persoană care gestionează inteligent funcția
de producție, plătește salarii angajaților și preia riscurile și incertitudinile specifice pentru
proceselor economice.„ Aceste definiții se potrivesc cel mai bine pentru economiile care se
definesc prin medii de afaceri cu mare grad de incertitudine. Se consideră că numărul mare de
întreprinderi mici existent în anumite economii este un simptom al marii impredictibilități din
economiile în care probabilitatea succesului este mai mică. Se mai postulează că intervenția
guvernului în jocul economic are ca rol reducerea gradului de incertitudine și a nivelului costurilor
de tranzacție. Baumol26 consideră că abilitățile antreprenoriale pot fi orientate către activități
productive, activități neproductive sau chiar activități cu valoare adăugată negativă (dăunătoare)
și apreciază că antreprenorul este „o persoană care dovedește ingenuozitate și creativitate în
identificarea de căi care generează bunăstare, putere și prestigiu„. Când se pregătesc să explice
cauzele subdezvoltării, unii analiști susțin că acest fenomen nu se datorează în principal lipsei de
spirit întreprinzător ci vulnerabilităților instituționale care conduc la „lipsa unor oportunități de a
obține profit conexe c activitățile care conduc la creșterea economică„. 27

22
Schumpeter, J.A. (1950). Capitalism, Socialism and Democracy. New York: Harper & Row.
Schumpeter, J.A. (1961). The Theory of Economic Development. New York: Oxford University
Press. Sen, A. (2000). Development as Freedom. New York: Anchor Books.
23
Ács, Z.J. and Naudé, W.A. (2013). ‘Entrepreneurship, Stages of Development, and
Industrialization’ (In Szirmai, A., Naudé, W.A. and Alcorta, L. eds. Pathways to Industrialization
in the 21st Century. Oxford: Oxford University Press. Chapter 14).
24
Kirzner, I.M. (1973). Competition and Entrepreneurship. Chicago: University of Chicago Press.
25
Kanbur, S.M. (1979). ‘Of Risk-Taking and the Personal Distribution of Income’, Journal of
Political Economy, 87(4): 769-97.
26
Baumol, J William - Entrepreneurship: Productive, Unproductive, and Destructive. Journal of Political
Economy, Vol. 98, No. 5, Part 1 (Oct., 1990), pp. 893-921. The University of Chicago Press
27
Coyne, C.J. and Leeson, D.T. (2004). ‘The Plight of Underdeveloped Countries’, Cato Journal,
24(3): 235-49.
La nivelul teoriei economice, antreprenoriatul a fost abordat și ca o opțiune ocupațională situată
înre statutul de salariat și cel de întreprinzător pe cont propriu. O persoană va deveni întreprinzător
dacă beneficiile personale totale obținute ca persoană cu inițiativă individuală le vor depăși pe cele
de natură salarială. În această logică analitică, întreprinzătorul este sinonim cu liberul profesionist.
Întrucât statutul de liber profesionist nu este o opțiune ci o necesitate, trebuie să facem distincția
între antreprenorii care au optat pentru acest statut întrucât au sesizat anumite oportunități și cei
care fac aceasta de nevoie.
Definițiile sintetizatoare, le aparțin lui Gries și Naude 28 care fac un mix între definițiile din zona
comportamentală și cele din arealul ocupațional și juxtapun antreprenoriatul celor trei mari idei
legate de procesele de dezvoltare, menționate anterior. Antreprenoriatul este astfel definit ca „
resursă, proces și stare de fapt în care și prin care indivizii folosesc anumite oportunități
favorabile oferited e piață prin începerea unei noi afaceri„.
 Ca resursă, antreprenoriatul are valoarea de instrument pe care i-o conferă știința
economică.
 Ca proces, antreprenoriatul trebuie pus în acord cu atenția acordată în studiile de
management inițierii, creșterii sau ieșirii dintr-o afacere.
 Ca stare de fapt, se recunoaște că antreprenoriatul nu se limitează la a fi un instrument,
devenind un activ cu valoare în sine.
Chiar dacă inițial analiștii au restrâns termenul de antreprenoriat doar la inovare și lansare de noi
afaceri, între timp accepțiunea conceptului s-a extins pentru a fi perceput ca un fenomen social
care reflectă cea mai largă dimensiune instituțională a unei societăți. Ca atare, antreprenoriatul nu
se mai referă doar la succesul în afaceri, măsurat prin nivelul profitului generat, ci este tratat și
prin raportare la bunăstarea socială și la satisfacția conferită. Se consideră tot mai mult că
antreprenoriatul este un catalizator important al schimbărilor structurale și al evoluțiilor
instituționale.

3.2. Transformările economice structurale și antreprenoriatul


Una dintre cele mai importante contribuții la știința economică aferentă dezvoltării a fost
configurarea modelului de economie duală folosit pentru a explica transfromarea structurală a
economiilor mai puțin dezvoltate. 29 Acest model a fost dus mai departe de Gries și Naude30 care
au făcut delimitări conceptuale și metodologice pe următoarele axe:

 Între sectoarele economice tradiționale și cele moderne;


 Între antreprenorii maturi și cei nou veniți;
 Între firmele mari și cele mai mici;
 Între antreprenorul de nevoie și cel care caută să valorifice oportunitățile.

28
Gries, T. and Naudé, W.A. (2011). ‘Entrepreneurship and human development: A capability
approach’, Journal of Public Economics, 3 (1): 216-224 Hausmann, R. and Rodrik, D. (2003).
‘Economic Development as Self-discovery’, Journal of Development Economics, 72(2): 603-33.
29
Lewis, W.A. (1988). ‘The Roots of Development Theory’ (In Chenery, H.B. and Srinivasan,
T.N. eds. Handbook of Development Economics, volume 1. Elsevier.).
30
Gries, T. and Naudé, W.A. (2010). ‘Entrepreneurship and Structural Economic Transformation’,
Small Business Economics Journal, 34 (1): 13 – 29.
În modelele lor, transformarea dinspre economiile tradiționale, mai puțin dezvoltate, către
economiile moderne, presupune schimbări importante la nivelul metodelor de producție, a
proceselor productive, întreprinzătorul trebuind să intervină cât mai creativ. Un alt autor 31 susține
că un întreprinzător va face o investiție doar într-un sector în care el a perceput o oportunitate de
a obține profit și o șansă de a realoca factorii de producție dinspre o utilizare tradițională către una
inedită. Peretto32 ne–a oferit un model îmbunătățit al creșterii endogene care are la bază
transfromările structurale pe termen lung care depind de nivelul la care o economie poate să
tranziteze de la un tip de dezvoltare bazat pe acumularea de capital (modelul lui Solow) către un
alt tip de dezvoltare în care vectorul principal devine acumularea de cunoaștere (economia bazată
pe inovare). La nivelul proceselor de transfromare structurală, abilităților antreprenoriale li s-a
acordat rolul central. Unii autori33 ne-au oferit un model care a descris mărimea firmei și procesul
de creștere a unei economii ca o funcție având ca parametru principal abilitățile antreprenoriale iar
alții34 au acordat un rol esențial eficacității acestei abilități antreprenoriale pe care o văd ca pe un
parametru vital al ratei cu care se poate asimila intensivitatea tehnologică. Se consideră că o
creștere rapidă a numărului de indivizi cu înalt nivel de calificare poate fi tratată doar cu un nivel
pe măsură al abilităților antreprenoriale, în caz contrar se va face rispă de capital intelectual.
Trebuie spus că relația este una biunivocă. Astfel, schimbările structurale au implicații notabile
dar și interesante asupra dezvoltării antreprenoriatului întrucât antreprenoriatul poate fi tratat ca
un factor endogen pentru procesul de dezvoltare. Alți analiști35 fac o distincție între bunurile de
consum final și cele intermediare și susțin că, dacă o anumită economie produce o gamă relativ
restrânsă de produse intermediare, sectorul producător de bunuri finale va folosi metode
neevoluate de producție ș va avea o cerere restrânsă pentru componente sofistcate ca input-uri.
Această stare de fapt nu va stimula prea mult potențialii întreprinzători să înceapă noi afaceri ceea
ce va face ca economia să intre într-o capcană a subdezvoltării.

3.2.1. Antreprenoriatul în condițiile unei dezvoltări multi-dimensionale


Literatura care s-a ocupat de antreprenoriat a apelat la versiunea mai restrânsă a proceselor de
dezvoltare. Cele mai multe studii empirice cu privire la relația dintre antreprenoriat și dezvoltare
s-au limitat la un număr mic de indicatori: PIB, productivitate și creșterea ratei de ocupare a forței
de muncă. În prezent, antreprenoriatul pare că are o contribuție tot mai mare la bunăstarea în sens
larg adică la ceea ce oamenii pot obține folosindu-și capabilitățile de care dispun. Am asistat la
înflorirea unui termen și anume cel de dezvoltare umană care a fost consacrat de Sen36 sau

31
Rada, C. (2007). ‘Stagnation or Transformation of a Dual Economy through Endogenous
Productivity Growth’, Cambridge Journal of Economics, 31: 711-40.
32
Peretto, P.F. (1999). ‘Industrial Development, Technological Change, and Long-Run Growth’, Journal
of Development Economics, 59: 389-417.
33
Murphy, K., Schleifer, A. and Vishny, R. (1991). ‘The Allocation of Talent: Implications for
Growth’, Quarterly Journal of Economics, 106(2): 503-30
34
Nelson, R.R. and Pack, H. (1999). ‘The Asian Miracle and Modern Growth Theory’, The
Economic Journal, 109(457): 416-36.
35
Ciccone, A. Matsuyama, K. – Start-up costs and pecuniary externalities as barriers to economic
development. Journal of development Economics. Vol. 49 (1996). 33-59.
36
Sen, A (2000), ‘Social Exclusion: Concept, Application, And Scrutiny', Asian Development Bank
Nussbaum37. Abordarea centrată pe capabilități poate revoluționa atât teoria cu privire la
antreprenoriat cât și cuantificarea efectelor acestei atitudini. Din această perspectivă,
antreprenoriatul este o funcție a omului care poate fi evaluată și ca un scop nu doar ca un mijloc
de a obține anumite rezultate. Trebuie reflectat la faptul că, capabilitățile native sau cele dobândire
pot fi valorificate și dezvoltate și atunci când o persoană decide să nu devină întreprinzător
individual.

3.2.2. Eșecurile pieței, statul și spiritul întreprinzător


O a treia mare idee din știința economică a dezvoltării vizează eșecurile pe care le poate înregistra
atât piața cât și statul. Multă vreme rămânerea în urmă în planul dezvoltării a fost atribuită
eșecurilor pieței. Pe parcursul anilor `80 s-a considerat că sursa subdezvoltării o reprezintă
intervenția publică. În aceste condiții s-a acordat credit tot mai mult liberalismului economic care
a luat o formă instituționalizată care a fost numită Consensul de la Washington, emanat de la
Instituțiile de la Bretton Woods (Fondul Monetar Internațional și Grupul Băncii Mondiale) și care
pleda pentru reducerea semnificativă a rolului statului în economie și generalizarea principiilor
pieței funcționale. Reformele care se recomandau a fi realizate în baza logicii mai sus menționate
erau:
 Menținerea unor deficite bugetare suficient de mici pentru a putea fi finanțate fără a apela
la creșterea inflației. În această logică economică s-a încetățenit pragul de deficit bugetar
sub 3% din produsul Intern Brut (PIB);
 Redirecționarea cheltuielor publice dinspre sectoarele sensibile politic către zone ale
societății oarecum neglijate dar care promit să genereze o mai înaltă rată de valorificare a
resurselor (educație, sănătate, infrastructură);
 Reformarea finanțelor publice prin creșterea bazei de impozitare și reducerea numărului și
nivelului taxelor.
 Liberalizarea fluxurilor financiare pentru ca nivelul dobânzilor să nu mai fie stabilit pe cale
administrativă ci să fie determinat de mecanismele pieței (practicarea unui curs de schimb
unificat la un nivel suficient de competitiv pentru a induce creșterea rapidă a exporturilor
netradiționale);
 Înlăturarea restricțiilor cantitative din calea fluxurilor comerciale transfrontaliere și
înlocuirea acestora cu cu taxe vamale cu efect echivalent și care se vor reduce treptat;
 Înlăturarea tuturor obstacolelor din calea fluxurilor internaționale de investiții;
 Privatizarea întreprinderilor de stat;
 Renunțarea la reglementările care împiedică crerea de noi firme și care imperfectează
concurența;
 Crearea unor sisteme reglementare care protejează drepturile de proprietate intelectuală
fără costuri excesive și le fac accesibile pentru sectorul informal.
Asumpția implicită a fost că oferta de spirit întreprinzător va veni de la sine pe măsură ce
constrângerile asociate intervenției statului se vor elimina. Fenomenele de criză economică și
financiară globală care au debutat în anul 2008 au reprezentat o lovitură pentru acest tip de filozofie

37
Nussbaum, M.C. (2000). Women and Human Development: The Capabilities Approach.
Cambridge: Cambridge University Press.
macroeconomică, ideile cuprinse în Consensul de la Washington fiind găsite chiar vinovate de
apariția și magnitudinea turbulențelor economice. Modelele mai vechi de dezvoltare care puneau
în centru protecția față de importuri și rolul întreprinderilor de stat conțineau unele portițe pentru
pătrunderea spiritului întreprinzător privat dar acestea erau destul de înguste. Au fost autori care
au susținut că accesul antreprenoriatului se poate dovedi suboptimal ca urmare a externalităților
care pot justifica auto-descoperirea pe calea sprijinirii inovării la nivelul IMM-urilor și a noilor
firme create. Alți autori au argumentat că este necesară reglementarea limitelor până la care se
poate întinde spiritul întreprinzător pentru că acesta poate alimenta numeroase externalități
negative.38 S-au dat ca exemplu imperfecțiunile piețelor financiare care pot conduce la „supra-
investire„ atunci când băncile nu pot judeca cu acuratețe abilitatea antreprenorială. Pentru că
băncile nu pot decide cu minuțiozitate și ex-ante care este adevărata abilitate antreprenorială a unui
solicitant de credit, rata dobânzii pentru capitalul necesar începerii unei noi afaceri va fi corelată
cu capabilitățile antreprenoriale medii. Dacă va crește ponderea întreprinzătorilor care dispun de
abilități antreprenoriale aflate sub medie, atunci vor crește costurile asociate împrumutului, ceea
ce va reprezenta o externalitate negativă pentru antreprnorii foarte calificați care vor împrumuta și
investi mai puțin. Se consideră că, din aceste motive, statul ar trebui să intervină pentru a corecta
eșecurile pieței care pot afecta inițiativele antreprenoriale și activitățile inovative. Se impune
efectuarea unor noi cercetări care să aibă ca obiect clarificarea rolului pe care ar trebui să îl aibă
statul pentru că țările participante la circuitul economic global au niveluri diferite de dezvoltare și
structuri economice la fel de diferite. Cum anume ar trebui ca statul să sprijine întreprinzătorii este
o dilemă esențială dar și contradictorie. Spre exemplu, politicile publice menite a sprijini
dezvoltarea sectorului privat nu au reușit să fie convingătoare, ezitând să se adreseze
întreprinzătorilor din anumite sectoare de teama să nu distorsioneze piața și a posibilului eșec al
statului – îndeosebi de teama de a nu se folosi acest sprijin selectiv ca pretext pentru corupție și
pentru încurajarea concurenței neloiale. Design-ul unor politici publice în această materie este prin
urmare o treabă delicată, una care necesită testări empirice multiple și destul de elaborate.

3.2.3. Corelații macro respectiv micro-economice


La nivel internațional există mai multe baze de date din care se pot obține informații cun privire la
fenomenul antreprenoriat. Printre cele mai relevante ca volum de informații și acuratețea cu care
prezintă fenomenul se pot menționa: Baza de date a Organizației Internaționale a Muncii – care
oferă serii de date statistice relevante cu privire la profesiile liberale; Monitorul Global cu privire
la Antreprenoriat – din care putem culege informații cu privire la ritmul cu care se înființează noi
firme mici; Baza de date a Băncii Mondiale – în care se reflectă rate de înregistrare a noi actori
economici. O serie de studii care au avut la bază aceste surse de informații au permis relevarea mai
multor aspecte definitorii pentru acest tablou tematic. Unele rezultate pot fi criticate întrucât autorii
lor au simplificat foarte mult realitatea și nu s-au scos în evidență aspecte relevante ale
fenomenului antreprenorial. Spre exemplu, nu sunt rezultate convingătoare cu privire la măsura în
care antreprenriatul stimulează creșterea economică, productivitatea muncii sau crearea de locuri
de muncă. De asemenea, nu sunt demonstrate corelații robuste între spiritul întreprinzător și nivelul
de dezvoltare al unei țări, exprimat prin indicatorul PIB/locuitor. Deseori, un nivel mai ridicat al
PIB/locuitor se asociază cu formele inovative de antreprenoriat. Ar trebui menționat și faptul că

38
De Meza, D. and Webb, D. (1987). ‘Too Much Investment: A Problem of Asymmetric
Information’, Quarterly Journal of Economics, 102(2): 281-92.
relația dintre antreprenoriat și dezvoltare este una în două sensuri, atât nivelul de dezvoltare
stimulează înclinația spre antreprenoriat cât și invers.
Au fost efectuate și numeroase studii care au vizat nivelul microeconomic al realității societale.
Acestea s-au focalizat asupra rațiunilor și formelor de manifestare ale spiritului întreprinzător. O
serie de studii care s-au ocupat de nivelul productivității, al inovativității, al creșterii economice
sau de antreprenoriatul feminin ne oferă constatări interesante cu privire la modul în care acest
comportament influențează procesele de dezvoltare. Un rezultat este acela că antreprenoriatul
inovativ influențează foarte mult dezvoltarea. Unii autori39 au costatat că întreprinzătorii privați
nu alocă multe resurse pentru cercetare-dezvoltare, deși calitatea și eficiența inovațiilor lor sunt
ridicate și contribuția lor la creșterea productivității este mică. S-a demonstrat empiric că, în
anumite sectare, majoritatea antreprenorilor ar câștiga mai mult dacă ar rămâne salariați iar, în ce
privește crearea de noi locuri de muncă, s-a constata că acestea sunt de mai slabă complexitate
decât cele create în marile companii. Se trage uneori concluzia că nu toți întreprinzătorii sunt
vectori ai dezvoltării și nici nu sunt suficient de inovatori.40 Analizele s-au concentrat asupra
antreprenorului mediu ceea ce poate afecta corectitudinea rezultatelor obținute. Se recomandă ca
focalizarea să fie către segmentul mai mic al antreprenorilor inovativi, care sunt cei care fac
diferența. Mai multe studii de specialitate au relevat faptul că firmele inovative, în particular cele
din sectorul IT, au în medie niveluri mai ridicate de productivitate, tind să asigure o rată mai înaltă
de creare de job-uri și determină efecte de antrenare pozitive pentru alți actori economici. Evoluția
antreprenoriatului feminin, îndeosebi în țările în curs de dezvoltare, s-a dovedit a fi un subiect de
cercetare interesant pentru mediul științific, îndeosebi ca urmare a evoluțiilor care se produc în
plan societal. Unele date statistice arată că sunt numeroase rațiuni pentru care apar diferențe la
nivelul comportamentului antreprenorial al femeilor și bărbaților. Unele dintre aceste diferențe
constau în faptul că femeile de afaceri încep afaceri de dimensiuni mai mici și care asigură mai
puține locuri de muncă. Afacerile deținute de femei se dovedesc ceva mai puțin profitabile decât
cele derulate de bărbați și au cifre de afaceri mai mici, chiar dacă operează în aceleași sectoare. 41
O serie de analiști susțin că aceste decalaje se datorează discriminării prelungite la care au fost
supuse femeile în planul educației și al raportării la piața muncii. Mai mult, s-a putut constata că,
cele mai talentate femei, sunt selectate de piața muncii. De aceea, activitățile antreprenoriale sunt
abordate de femeile mai puțin talentate ceea ce se reflectă și în durata mai redusă de viață a firmelor
lansate de acestea și în rata de creștere mai modestă a acestora. S-a constata și că femeile au mai
puțină încredere în abilitatea lor de a începe o nouă afacere. 42 Femeile antreprenor au constatat că
au un acces mai redus și mai costisitor la credite sau dispun de mai puține active sau resurse
financiare proprii,

39
Van Praag, M. and Versloot, P.H. (2007). ‘What is the Value of Entrepreneurship? A Review
of Recent Research’, Small Business Economics, 29: 351-382.
40
Shane, S. and Venkataraman, S. (2000). ‘The Promise of Entrepreneurship as a Field of
Research’, Academy of Management Review, 25(1): 217-26. Stam, E. and Wennberg, K. (2009).
‘The roles of R&D in new firm growth’, Small Business Economics 33.1: 77-89.
41
Minniti, M. and Naudé, W.A. (2010). ‘What do We Know About the Patterns and Determinants
of Female Entrepreneurship Across Countries?’, The European Journal of Development Research,
22 (3): 277-293.
42
Langowitz, N. and Minniti, M. (2007). ‘The Entrepreneurial Propensity of Women’,
Entrepreneurship Theory and Practice, 31 (3): 341-365.
3.3. Consolidarea efectului pozitiv al antreprenoriatului asupra proceselor de dezvoltare
Am pornit de la ideea că sporirea impactului pe care îl poate avea antreprenoriatul asupra
proceselor de dezvoltare depinde de îmbunătățirea calității și alocării abilităților antreprenoriale și
de reducerea ponderii antreprenoriatului de necesitate în favoarea celui de oportunitate. Creșterea
calității abilităților antreprenoriale înseamnă îmbunătățirea abilităților inovative ale
întreprinzătorilor. Ca atare, devine tot mai importantă în procesul de promovare a antreprenoratului
politica în domeniul inovării, atât în țările în curs de dezvoltare cât și în cele dezvoltate.
Întreprinzătorii din țările în curs de dezvoltare au o înclinație mai puternică către inovare.
Stimularea inovării nu a fost unul dintre obiectivele emblematice ale majorității donatorilor sau
agențiilor internaționale care susțin procesele de dezvoltare dar nici în agendele gestionarilor de
programe naționale în materie de antreprenoriat. Practic, printre vectorii de acest gen ai
programelor de susținere a antreprenoriatului cei mai relevanți s-au dovedit a fi: îmbunătățirea
climatului de afaceri, pregătirea aspectelor preliminare ale inovării și protejarea drepturilor de
proprietate intelectuală. Toate acestea au putut să stimuleze efectele statice ale mecanismelor de
alocare nu și pe cele dinamice care sunt mult mai importante pentru crearea de locuri de muncă și
pentru prosperitatea economică.43 Încercând să se îmbunătățească eficiența dinamică prin
intensivizarea în inovație și, prin aceasta, urmărindu-se o contrapondere la necesitatea
antreprenoriatului, s-a ajuns ca să se genereze efecte negative la nivelul politicilor specializate în
domeniu. Spre exemplu, multe guverne au justificat politicile în domeniul concurenței apelând la
nevoia de îmbunătățire a efectelor statice ale mecanismelor alocative ale pieței. Acestei atitudini
i-a lipsit preocuparea pentru înțelegerea faptului că, în țările în curs de dezvoltare, piețele
financiare subdezvoltate au făcut ca singure mecanismele de tip cerere-ofertă să nu îmbunătățească
eficiența funcționării piețelor. În condițiile unor vulnerabilități ale piețelor financiare, firmele pot
să își finanțeze procesele de inovare doar din profit. Întrucât un nivel ridicat al competiției erodează
marjele de profit, firmele din țările în curs de dezvoltare nu au putut să inoveze. Reducerea
necesității antreprenoriatului a implicat promovarea unor politici publice care să stimuleze crearea
de locuri de muncă și oferirea de servicii de securitate socială, politici care nu se asociază unei
economi bazate pe spirit întreprinzător. Evaluările care s-au făcut cu privire la politicile de
stimulare a spiritului întreprinzător au păcătuit prin natura lor calitativă în detrimentul celei
cantitative și nu au permis surprinderea evoluțiiilor dinamice care au avut loc. Majoritatea studiilor
de impact făcute nu și-au propus să insiste asupra impactului sau rezultatelor intervenției,
îndeosebi ca urmare a indisponibilității datelor statistice cu privire la sectorul IMM-urilor din
majoritatea statelor lumii.

3.4. Ce este antreprenoriatul?

Apariția conceptului de antreprenoriat este localizată temporal în secolul al XVIII-lea și însemna


atunci începerea pe cont propriu a unei noi afaceri. Mai mulți analiști au înțeles repede că
antreprenoriatul este mult mai mult decât atât. Pentru unii economiști, antreprenorul este o
persoană care este dispusă să își asume riscurile atașate începerii unei noi afaceri dacă simte că
există perspectivele de a obține un câștig. Alți analiști pun accentul pe rolul de inovator pe care ar

43
Evenett, S.J. (2005). ‘What is the Relationship between Competition Law and Policy and
Economic Development?’ (In Brooks, D.H. and Evenett, S.J. eds. Competition Policy and
Development in Asia. London: Palgrave MacMillan. Pp.1-26).
trebui să și-l asume un antreprenor care își propune să își comercializeze inovația. Sunt și autori
care afirmă că antreprenorul creează și comercializează noi bunuri sau servicii, lansează noi
procese cerute de piață și care nu sunt oferite de altcineva. În secolul al XX-lea, Schumpeter a
insistat asupra rolului de inovator pe care îl poate avea un întreprinzător considerând că acest
statut îl înarmează pe acesta cu instrumentele care îi permit schimbarea. Peter Drucker44 a dus
aceste idei mai departe și l-a descris pe antreprenor ca pe „cineva care caută schimbarea, răspunde
la aceasta, și o valorifică ca pe o oportunitate„. Tot mai mulți economiști agreează ideea că
antreprenoriatul este un ingredient necesar al stimulării creșterii economice și al creării de locuri
de muncă. Îndeosebi în statele în curs de dezvoltare, succesul micilor afaceri este principalul motor
al creării de noi locuri de muncă, al creșterii economice și al reducerii sărăciei. Din acest motiv,
guvernele sprijină spiritul întreprinzător considerându-l atuul competitiv principal. Așa cum
rezultă dintr-un document al Comitetului Consultativ al Organizației pentru Cooperare și
Dezvoltare Economică (OCDE), „Politicile menite să impulsioneze antreprenoriatul sunt esențiale
pentru crearea de locuri de muncă și creșterea economică. Climatul cultural definitoriu pentru o
anumită societate poate influența semnificativ nivelul de antreprenoriat care poate exista la nivelul
acesteia. Nivelurile diferite ale spiritului întreprinzător pot decurge din diferențele culturale care
pot face ca acesta să aducă prestigiul și notorietatea necesare. O societate care îi plasează pe poziții
de top în societate pe cei care dețin poziții importante în diverse organizații sau pe cei cu înaltă
expertiză profesională poate descuraja antreprenoriatul. O cultură care acordă un statut deosebit
de onorant celor care au reușit pe cont propriu este mult mai bine poziționată pentru a încuraja
antreprenoriatul.

3.4.1. Cum ajunge o persoană să fie întreprinător?


Trebuie spus că nu există un profil unic al întreprinzătorului. Întreprinzătorii de succes au vârste
diferite, niveluri de venituri foarte variate, sunt de genuri, etnii sau categorii sociale diverse și au
niveluri tot diferite de educație și de experiență profesională. Cercetările efectuate au relevat
următoarele atribute personale ale unui întreprinzător:
Creativitatea. Este o scânteie care îl conduce pe un anumit individ la conceperea unui nou
produs sau serviciu sau la o nouă modalitate de a face afaceri. Această calitate
impulsionează inovarea și îmbunătățirea continuă. Creativitatea este obținută prin învățare
cntinuă, prin formularea de întrebări și prin gândirea complementară regulilor și normelor
existente.
Dedicarea. Este acel ceva care îl motivează pe antreprenor să lucreze cu sârguință 12 sau
mai multe ore pe zi, șapte zile pe săptămână, în special la începutul demersurilor sale.
Pentru a spera la obținerea succesului, ideile trebuie puse alături de un program articulat
conținând etapele și activitățile și toate acestea însoțite de multă muncă.
Determinarea. Reprezintă dorința fierbinte de a obține succesul. Aceasta include
persistența și abilitatea de a reveni dacă s-a eșuat. Această calitate îl face pe întreprinzător
să dea și al 10-lea telefon chiar dacă nu a primit răspuns la primele 9. Pentru un adevărat
întreprinzător, nu banii sunt principalul factor motivator ci succesul. Banii sunt doar
recompensa în caz de reușită.

Drucker, P. – Innovation and Entrepreneurship. Practice and principles. Harper &Row, Publisher, New
44

York. 1985
Flexibilitatea. Reprezintă abilitatea de a te mișca cu maximă viteză ca reacție la
schimbările care se produc în economie și la nivelul necesităților societății. Aceasta trebuie
să combine optim visarea cu realismul pieței. Se spune adesea o povestioară cu un
întreprinzător francez care a început afacerea vânzănd doar paste făinoase. Repede a
constata că o bună parte dintre clienții săi doresc și brioșe. Dorind să nu își piardă clientela,
antreprenorul și-a modificat viziunea și s-a adaptat la această cerință.
Capabilitățile de leadership. Reprezintă un set de abilități care îl califică pe individ sî
conceapă reguli și să își stabilească deziderate. Este capacitatea de a se strădui să constate
că regulile sunt urmate și dezideratele sunt atinse.
Pasiunea. Reprezintă imboldul care îl face pe antreprenor să înceapă o afacere și să o
conducă spre succes. Aceasta îi conferă antreprenorului abilitatea de a-i convinge și pe alții
să creadă în viziunea sa. Pasiunea nu poate substitui planificarea dar îl ajută pe
întreprinzător să rămână focusat către un anumit țel și îi face și pe alții să acorde atenție
ideilor sale.
Încrederea îm sine. Provine din capabilitățile naturaleși este dependentă de planificarea
minuțioasă a pașilor astfel încât să se minimizeze incertitudinea și nivelul de risc. Aceasta
provine și din experiență. Încrederea în sine îi conferă antreprenorului abilitatea de a
asculta fără ca să fie ușor deturnat de la ideile lui sau intimidat de acțiunile unor terți.
Inteligența. Constă în simțul realității combinat cu cunoașterea și cu expertiza într-un
anumit sector al afacerilor. Agilitatea mentală îi asigură întreprinzătorului instinctul
necesar în timp ce cunoașterea și experiența îi asigură profesionalismul. Mulți oameni
dispun de ablități cognitive de care deseori nu sunt conștienți. O casnică ce se ocupă cu
succes de bugetul familiei are calități de bun organizator și competențe financiare.
Experiența de viață, educația, și practica productivă pot ajuta istețimea.
Orice antreprenor are aceste calități în combinații diferite. Ce se întâmplă atunci când
întreprinzătorului îi lipsesc unele dintre aceste capabilități? O bună parte dintre acestea pot fi
învățate. Dacă nu este timp, se poate apela la experți care dețin astfel de capabilități. Cheia
succesului se află în conștientizarea punctelor tari și folosirea lor maximă.

3.4.2. De ce devine cineva antreprenor?

Mai mulți analiști s-au întrebat ce factori fac ca o persoană să renunțe la starea de fapt mai comodă
și să înceapă o afacere pe cont propriu? Multe persoane și-au pierdut locul de muncă, o dată sau
de mai multe ori. Altele nu sunt mulțumite de job-ul pe care îl dețin sau nu văd perspective de
progres în cariera proprie. Sunt și situații în care unele persoane anticipează că job-ul pe care îl au
va deveni curând perimat și va dispărea. Poate că o persoană a fost omisă de la promovare, deși
crede că merita acest lucru. Poate că o altă persoană nu mai vede perspective atractive pentru
afacerea în care este angrenată. Unele persoane au o reacție adversă față de lucrul pentru alții care
au acceași calificare sau interese ca ale sale. Mulți dintre oameni protestează față de un sistem de
remunerare bazat pe senioritate mai degrabă decât pe îndeplinirea atribuțiilor sau nu pot să se
conformeze la rigorile unei anumite culturi organizaționale. Tot mai mulți indivizi decid să înceapă
o afacere pe cont propriu pentru că sunt dezamăgiți de birocrație sau de politică. Alții au obosit să
încerce să promoveze produse sau servicii sau modalități de afaceri care s-au perimat sau sunt
marginale în ecuația companiei la care lucrează. Cei mai mulți întreprinzători încep o afacere pe
cont propriu atrași de avantajele acestui proces. Acestea includ:

 Întrerinzătorule este propriul șef. Un întreprinzător va adopta el deciziile. El va alege cu


cine va face afaceri și ce tip de activități vor fi desfășurate. El vor decide câte ore va lucra
pe săptămână, cât poate câștiga ca venituri și dacă ia sau nu concediu.
 Antreprenoriatul oferă perspective atractive în ce privește remunerarea bănească în raport
cu a lucra pentru alții. Se spune adesea că, este preferabil să lucrezi 16 ore pe zi, dar pentru
tine, decât 8 ore pe zi, dar pentru altcineva.
 Antreprenoriatul conferă abilitatea de a fi implicat în toate activitățile unei afaceri de la
conceperea produselor, la realizarea seriei mici de fabricație, la vânzare, la operațiunile
logistice și la relația cu clienții.
 Antreprenoriatul oferă prestigiul conferit de poziția de a răspunde de ceva concret.
 Antreprenoriatul îi oferă unui individ oportunitatea de a construi o afacere pe care o poate
păstra, vinde sau transmite generației viitoare.
 Antreprenoriatul creează pentru o persoană oportunitatea de a contribui la bnele comun.
Mulți noi întreprinzători ajută economia locală. O parte dintre aceștia, prin intermediul
inovațiilor lor, contribuie la bunăstarea societății în ansablul său.
Niciuna dintre rațiunile de mai sus nu este mai valabilă decât altele. Niciuna nu garantează singură
succesul. Totuși, dorința fierbinte de a începe o afacere pe cont ptopriu, combinată cu o idee
valoroasă, cu o atentă programare a activităților și cu multă muncă poate conduce la ceva trainic
și eficace.

3.5. Unele provocări

3.5.1. Decizie și prăbușire


Antreprenoriatul este o opțiunea de carieră atractivă. Înainte de a lua o astfel de decizie trebuiesc
făcute însă multe alte opțiuni. În primul rând, cel care vrea să înceapă o afacere pe cont propriu,
va trebui să își pună următoarele întrebări:

 Dorește cu adevărat să răspundă de o afacere pe cont propriu?


 Care vor fi produsele și/sau serviciile pe care își propune să le lanseze?
 Pe ce piețe dorește să opereze și unde sunt acestea situate?
 Are afacerea respectivă un potențial suficient pentru a asigura remunerarea adecvată a celor
care se vor implica în derularea acesteia?
 Cum și de unde se va procura capitalul de pornire a afacerii?
 Dorește persoana respectivă să lucreze cu timp integral sau pe timp partajat la acea afacere?
Răspunsurile la aceste întrebări nu sunt corecte sau greșite ci ele se bazează pe judecata fiecărui
întreprinzător. Înainte de a lua primele decizii în legătură cu afacerea respectivă, întreprinzătorul
trebuie să culeagă cât de multe informații poate și să ceară și să obțină sfatul altor specialiști sau
pe cela al unor apropiați. Principala provocare la care trebuie să îi facă față un întreprinzător, este
să asigure cu maximă atenție echilibrul dintre a fi o persoană de acțiune care nu se codește atunci
când sesizează o oportunitate și a fi o persoană gata să acceseze acea oportunitate numai după ce
a făcut toate pregătirile pentru a minimiza riscurile posibile. Aceste activități pregătitoare
presupun:

 evaluarea potențialului pieței;


 conceperea și pregătirea pentru lansarea unor produse sau servicii;
 pregătirea unui plan de afaceri de calitate;
 identificarea celor mai bune surse de finanțare;
 antamarea aranjamentelor de plată necesare.

Analizând câteva dintre cele mai relevante situații de succes sau de eșec în domeniul noilor afaceri,
specialiștii au identificat factorii cheie ai unui profil de întreprinzător de succes. Aceștia sunt:

Motivarea. Care este principalul stimul pentru începerea afacerii respective? Afacerea va
fi realizată de unul singur sau în parteneriat cu altcineva? Este adevărat că mulți dintre
întreprinzătiorii care s-au dovedit de succes s-au îmbogățit. Totuși, nu trebuie ca acest
aspect să fie principalul motiv pentru începerea unei afaceri pe cont propriu. S-a constatat
că mulți întreprinzători nu au câștigat nimic până când au apărut profiturile afacerii.
Strategia. Care este strategie prin care se vor diferenția produsele sau serviciile orferite?
Se intenționează ca atuul competitiv principal să fie prețul? Prețul este un element
important într-o afacere dar se consideră că se dovedește riscant să ne bazăm exclusiv pe
prețul mai mic. În anumite culturi, prețurile mai mici sunt asimilate cu calitatea mai redusă
a produselor ceea ce poate fi dăunător afacerii. În plus, dacă pe piața respectivă operează
și mari companii, trebuie avut în vedere că acestea au deja prețuri mai mici ca urmare a
efectelor de economie de scară.
Viziune realistă. Este destul de realistă viziunea cu privire la potențialul afacerii
respective? Insuficiența fondurilor necesare pentru operarea afacerii a cauzat cele mai
multe eșecuri ale unor afaceri pe cont propriu. De multe ori antreprenorii subestimează
costurile de lansare a afacerii dar supraestimează cifra de afaceri posibilă. De aceea,
analiștii domeniului recomandă să se adauge o marjă de 50% la costurile finale estimate și
să se reducă proiecțiile cu privir ela volumul de vânzări.

3.5.2. Să se meargă de unul singur sau în parteneriat?


Una dintre primele dileme la care trebuie să răspundă un antreprenor se referă la modul de lansare
a afacerii: își propune să meargă solitar sau în parteneriat cu altcineva. Pentru a răspunde cât mai
corect la această întrebare, este necesar să fie luați în considerare mai mulți factori, îndeosebi
calitățile și abiltățile cognitive ale antreprenorului și tipul de afacere pe care intenționează să o
lanseze. O serie de analize empirice au relevat faptul că, de exemplu în Statele Unite, peste
jumătate din noile afaceri sunt lansate de echipe de întreprinzători. De cele mai multe ori, partenerii
sunt rude sau persoane foarte apropiate. Începerea unei afaceri pe cont propriu împreună cu alți
întreprinzători conține multe avantaje.
În primul rând, o afacere în echipă permite partajarea responsabilităților și facilitarea procesului
decizional.
În al doilea rând, în condițiile unei echipe se poate găsi și oferi sprijin emoțional ceea ce poate
reduce stresul specific oricărei noi inițiative. Se facilitează înlocuirea întreprinzătorului atunci
când acesta se poate afla în situații de indisponibilitate. S-a demonstrat că existența unor echipe
antreprenoriale stimulează plusul de creativitate întrucât membrii unei echipe pot face schimb de
idei între ei și pot ajunge la soluții mai bune pe calea „brainstorming-ului„. În plus, mai multe
studii de specialitate au relevat faptul că și băncile sau alți actori ai pieței financiare și de capital
preferă să finanțeze afaceri care sunt lansate de mai mulți întreprinzători. Alte avantaje ale
echipelor derivă și din faptul că se pot pune în comun resursele și expertiza mai multor persoane.
S-a demonstrat empiric că, firmele din domeniul IT lansate de echipe de întreprinzători au o rată
mai redusă de eșec.45 Echipe compuse din întreprinzători de vârste diferite pot fi mult mai sinergice
și pot genera plusul necesar de complementaritate.
Echipele de întreprinzători au și dezavantaje. În primul rând, se împarte statutul de proprietar al
firmei ceea ce presupune contribuții consistente din partea tuturor partenerilor. Uneori, mai ales
într-un mediu de afaceri tot mai turbulent, se dovedește difilă adoptarea unor decizii rapide
ajungându-se deseori la stări tensionale contraproductive. Pentru a se evita aceste situații
nefavorabile, este nevoie de planuri manageriale elaborate, de proceduri operaționale clare și de
stabilirea minuțioasă a dezideratelor. Se pot ivi germenii neîncrederii între parteneri sau ai ciocnirii
între personalitățile întreprinzătorilor. Uneori, acest gen de asimetrii pot fi soluționate la timp și
fără efecte negative, alteori, ele pot conduce la vânzarea companiei sau chiar la falimentul acesteia.
Condiția de bază este ca întreprinzătorii să fie conștienți de la început de posibilele probleme acre
pot apărea și să pună în balanță avantajele și dezavantajele încă de la momentul deciziei de lansare
a afacerii.

3.5.3. Cum se alege un produs sau o piață?


Un întreprinzător vizionar este cel care vine cu o idee bună de afacere. Aceasta va reprezenta
primul fundament al noii aventuri economice. Uneori un bun întreprinzător sesizează o cerință
nesatisfăcută a unui segment al pieței și se gândește la un bun sau un serviciu cu care să vină în
întâmpinarea acesteia. Alteori, un întreprinzător s-a gândit la un nou produs sau servicu și își
propune să găsească o piață pentru acestea. Spre exemplu, un inginer scoțian care lucra la General
Electric, a creat un chit care sare dar nu avea o ideea aplicabilă eficient despre utilitatea acestuia.
Aflând de aceasta, un întreprinzător creativ a creat o jucărie simpatică intitulată „Silly Putty„
adrestă copiilor și a avut mare succes cu aceasta. Ideile nu trebuie să fie neapărat revoluționare.
Un plus de tehnicitate, o mai mare promptitudine și puțină șansă pot transforma idei care par banale
în afaceri de succes. În anul 1971, Chuck Burkett a lansat o firmă care își propunea să producă
ceva destul de comun și anume suporturi pentru chei. După ce a intrat în contact cu o altă entitate
din Florida, a început să facă suporturi de chei personalizate ceea ce i-a adus un succes remarcabil.
Viața a demonstart că există multe căi de a ne raporta la idei. Pentru aceasta este necesară o asiduă
lectură, discuții frecvente cu diverși oameni și încercarea de a răspunde la întrebări cum ar fi:

 Ce le lipsește sau au inadecvat produsele și serviciile exuistente deja?


 Ce ni se pare că nu este încă disponibil?
 Unele tehnologii noi pot fi folosite și la altceva sau altcumva?
 Care sunt căile inedite de folosire a produselor existente?

45
Roberts. Edward - Entrepreneurs in High-Technology: Lessons from MIT and Beyond.(Oxford
University Press, 1991
În anul 1996, în Australia, doi întreprinzători au fondat Aussie Pet Mobile Inc, care să ofere servicii
de îngrijire a animalelor de companie deținute de persoanele foarte ocupate. După foarte puțin
timp aceasta a devenit o franchiză de succes, mai întâi în Statele Unite și mai târziu și la scară
internațională. Mai sunt și alte întrebări la care trebuie să răspundă un potențial antreprenor și
anume:
 Cât de mult și cât de repede se va schimba societatea;
 Ce paneluri de utilizatori nu au satisfăcute anumite doleanțe?
 Cum se schimbă și în ce direcție obiceiurile de consum și percepțiile oamenilor?
Cererea tot mai mare pentru alimente mai sănătoase în segmente la modă multă vreme a creat
multe oportunități de afaceri peste tot în lume.

Ideile de afaceri au fost categorisite de către analiști46 în următoarele subgrupe:

Un bun sau serviciu deja existent destinat unei piețe existente. O astfel de abordare
se dovedește dificilă pentru o nouă afacere pe cont popriu. O astfel de operațiune
presupune atragerea de cumpărători prin costisitoare campanii promoționale, prin
publicitate sau prin alte mijloace. Costurile inițiale sunt foarte ridicate iar
câștigurile sunt improbabile.
Bunuri sau servicii noi pentru piețe noi. O astfel de abordare este cea mai riscantă
întrucât și produsele sunt noi și piețele sunt necunoscute. O astfel de atitudine
necesită cercetări elaborate și planuri de afaceri de mare claritate. Dacă se va dovedi
de succes, aceasta va conferi cel mai consistent potențial pentru dezvoltarea afacerii
și profituri destul de mari.
Produse și servicii noi pentru piețe existente. Deseori aici ar trebui cuprinse și
produsele care nu sunt noi dar sunt mai mult sau mai puțin modificate. Spre
exemplu, un întreprinzător a oferit felicitări care conțineu pasaje umoristice sau
sonore pe care nu le ofereau furnizării tradiționali de astfel de produse. Tot aici se
pot încadra serviciile de transport aerian funizate de companiile low cost care nu
sunt alt tip de servicii ci unele tradiționale oferite altfel.
Un bun sau servicu existent deja pentru un nou segment de piață. O piață nouă
poate fi o altă regiune, o altă țară, sau o anumită nișă de piață. Se poate exemplifica
cu antreprenorii care furnizează anumite produse sau servicii la domiciliu sau la
sediul firmelor sau care le vând on line.
Ultimele două categorii conțin riscuri unele riscuri dar acestea pot fi minimizate pe calea cercetării
prealabile sau prin formatarea adecvată a produselor livrate. Tot acestea permit utilizarea cu succes
a unor strategii de inițiere a unei afaceri noi cum ar fi: inovarea, diferențierea sau tratarea diferită
a piețelor.

3.5.4. Strategii de antamare a noi afaceri


S-a constatat că este ușor ca o persoană să fie captivată de perspectiva pe care i-o conferă activitatea
antreprenorială de a devein propriul său șef. Cu toate acestea, se dovedește foarte problematic să
se stabilească ce produse sau servicii trebuiesc promovate. Pentru a nu greși este necesar să se

46
H. Igor Ansoff, A Model for Diversification (Burbank, Lockheed Aircraft Corporation, 1957);
reflecteze la câțiva dintre următorii determinanți: potențialul pieței, concurența, resursele
financiare solicitate, competențele și abilitățile cerute și interesele diverse. În acest sens, trebuie
răspuns cel puțin la întrebarea- De ce ar fi interesat un client să cumpere produsele sau serviciile
oferite? Unul dintre factorii importanți este unicitatea ideii. Lansând o afacere cu intenția de a se
deosebi de concurență, trebuie ca unicitatea ideii să faciliteze intrarea pe piață cu un nou produs
sau serviciu. Va trebui să se evite tentația de bazare doar pe vectorul prețuri reduse atunci când se
adoptă strategia de pătrundere pe piață. Este normal ca noile afaceri să fie de dmensiuni mici și
întreprinzătorii vor intra în competiție cu actori economici tradiționali deja și cu cei mai mari care
își pot permite costuri mai mici. Întreprinzătorul de succes se va putea distinge de concurenții săi
prin următoarele:

 Diverențierea – strădania de a delimita noile produse sau servicii de cele ale concurenților.
Dacă acest proces de evidențiere a elementelor care fac diferența reușește, va fi mai ușor
pentru noul produs să fie mai puțin dependent de fluctuațiile prețurilor pentru că utilizatorii
vor pune accent pe calitate sau pe unicitate și nu pe preț. Un produs poate fi similar cu
altele, din punct de vedere funcțional, dar ceea ce contează este ca acesta să apară ca unul
care dispune de caracteristici care îi îmbunătățesc funcționarea. Acesta poate apărea ca
unul care este de dimnesiuni mai reduse, mai ușor, mai facil de instalat și folosit sau
administrat. Așa s-au consacrat produsele de tip fast-food, anumite categorii de
medicamente sau foarte multe dintre produsele electronice.
 Adecvarea la un segment îngust al pieței. Este o strădanie de a oferi produse sau servicii
care satisfac o necesitatea specifică pentru un segment restrâns de cumpărători. Focalizarea
către un segment îngust de utilizatori va permite noii afaceri să satisfacă mai bine decât
concurenții săi cerințele particulare ale clienților. Se știe că preferințele de consum ale
oamenilor se schimbă cu o viteză tot mai mare ceea ce poate reprezenta noi oportunități
pentru cei preocupați de nișe de piață. Se spune ritos că astăzi clienții nu mai caută produse
și servicii în sine ci maximizarea satisfacțieie pe care o promit acestea. Pentru că statele
lumii se află la momente diferite ale tranziției demografice, asistăm la creșterea practic în
toate statele globului a mărimii segmentului de populație cuprinsă în ceea ce s-a consacrat
a fi „clasa de mijloc„ sau a persoanelor având vârsta peste 65 de ani. Consumatorii din
clasa de mijloc sunt mai pretențioși, caută produse tot mai noi, sunt atrași de brandu-rile
consacrate și au un comportament complex de consum. Persoanele care depășesc vârsta de
65 de ani solicită un tip diferit de produse și servicii comparativ cu alte categorii ale
populației. Sesizarea acestor cerințe inedite se poate constitui în tot atâtea oportunități de
noi afaceri. Sunt și alte segmente mai înguste de utilizatori de bunuri sau servicii cum ar
fi: grupurile cu un anumit stil specific de viață; practicanții de fitness, turiștii care caută
servicii atipice, familiile în care lucrează ambii părinți, persoanele cu diverse dizabilități.
 Inovarea. Este probabil cea mai specifică trăsătură a antreprenoriatului. Peter Drucker
(deja citat) a explicat inovarea ca „o schimbare care creează noi dimensiuni ale
performanței„. Cercetătorii au identificat două principale tipuri de inovare la nivelul
produselor. Există inovarea de fond (sau pionieratul) care se bazează pe o inovație
tehnologică autentică care face posibile produse cu adevărat inedite și noi. Există și așa-
nimita „inovare incrementală„ adică modificarea produselor deja existente. Realitatea
arată însă că inovarea trebuie să se producă la nivelul tuturor fazelor unei afaceri de la
procesul de producție propiu-zis până la distribuție și comercializare. Antreprenorii din
țările în curs de dezvoltare se rezumă de multe ori să imite sau să adapteze produsele create
în statele industrializate. Acest proces a fost numit de Drucker „ imitare creativă„ susținând
că aceasta are loc ori de câte ori imitatorii înșeleg cum se poate aplica, folosi sau vinde
inovația pe anumite piețe mai bine decât se vând produsele originale.

3.5.5. Marketing-ul înseamnă în primul rând să știi să vinzi


Conceptul de marketing este unul foarte complex și a generat o deosebită emulație teoretică și
empirică. Deseori, marketingul este definit ca ansamblul de activități implicate de transferul
produselor sau serviciilor de la cei care le realizează către cei care le consumă. Pe acest traseu
logistic se vor regăsi activități de ambalare, marcare, expediere, transport, asigurare, conservare,
recondiționare, porționare, custodie. Pentru cineva care își propune să înceapă o mică afacere pe
cont propriu, marketingul este sinonim, cel puțin la început, cu vânzarea. Fără ai convinge pe
cumpărărtori să prefere produsele ofertate, orice plan de afaceri și orice strategie de business se
pot dovedi de prisos. Înainte de lansarea propriu-zisă a afacerii, orice antreprenor va trebui să
cerceteze cu atenție piețele țintă și să analizeze minuțios produsele oferite de concurenți. Un
întreprinzător privat supnea că „majoritatea sectorului de afaceri dispune de strategii de afaceri
specifice care sunt puse cu succes la treabă„. Un antreprenor va trebui să își constituie un
portofoliu de date cu orivire la potențialii cumpărători apelând la orice sursă legală este accesabilă.
Acești posibili clienți vor trebui notificați fie prin intermediul mijloacelor moderne de comunicare
fie prin invitarea lor la evenimentele conexe cu pregătirea și lansarea noii afaceri.
După ce noua afacere a fost lansată, proprietarul acesteia va trebui să ofere informații despre
produsele sau serviciile furnizate la cât de mulți cumpărători poate - eficient, efectiv și în limitele
bugetului de care dispune. Cel mai important actor al procesului de vânzare a produselor se poate
dovedi a fi tocmai cel care conduce firma pentru că acesta înțelege cel mai bine viziunea, cunoaște
avantajele noii afaceri și poate lua rapid deciziile care se impun. Mulți dintre intreprinzătorii care
au reusșit (Steve Jobs, Bill Gates, Warren Buffet, etc, ) s-au ocupat direct de vânzarea produselor
proprii. Întrucât majoritatea afacerilor mici se adresează unor segmente specializate de
cumpărători, se recomandă angajarea unor specialiști în domeniul vânzărilor care se pot dovedi
esențiali pentru succesul inițial. În prezent, cele mai ieftine modalități de vânzare sunt vânzarea
directă sau modalitățile care fac parte din ceea ce s-a consacrat a fi e-commerce. Se poate apela și
la canale externe de comercializare și distribuție. În acest sens, se va apela la intermediari cum ar
fi agenți agenții de vânzări sau distribuitării. Aceștia trebuie tratați corect și plătiți la timp.
Specialiștii domeniului recomandă ca intermediarii să fie tratați ca și când ar aparține firmei
oferindu-li-se bonusuri generoase pentru a face ca produsele firmei să se plaseze printre cele mai
importante din portofoliul lor.
Printre cele mai importante instrumente de marketing trebuie să fie plasate publicitatea și alte
forme de promovare a produselor sau serviciilor. Se va apela la ziare, reviste, canalele media audio-
video preferându-se cele care s-a demonstrat că ajung cel mai direct la consumator. O modalitate
mai puțin scumpă de promovare a vânzărilor este elaborarea de fluturași care pot fi trimiși
potențialilor cumpărători prin poștă, pot fi distribuiți direct la domiciliu sau pot fi prezentați în
locații frecventate de cât mai mulți clienți potențiali. Companiile nou înființate pot elabora o serie
de comunicate cu privire la produsele lor pe care jurnalele de afaceri le publică deseori gratuit.
Este important ca firma să se regăsească în cărțile de telefoane care grupează afaceri similare la o
singură secțiune. În ultimii ani a devenit eliminatoriu pentru firmă să dețină un domeniu de Internet
astfel încât clienții care caută un anumit produs să ia notă de existența celor furnizate de firma
respectivă. Este la fel de important ca firma să aibă propriul site de internet pe care să furnizeze
cât de multe informații cu privire la firmă și la activitățile sale. Noile firme trebuie să emită periodic
comunicate de presă către canalelel media iar proprietarii sau specialiștii firmei trebuie să încerce
să apară la emisiuni radio sau TV.

3.5.6. Antreprenorul și internetul


Nu mai trebuie precizat la ce nivel și cu ce viteză a reușit Internet-ul să revoluționeze tranzacțiile
comerciale punând în contact producătorii și consumatorii din întreaga lume. Majoritatea
vectorilor specifici acestui segment al comunicării moderne pot fi folosiți pentru a derula afaceri
noi.

 Comunicarea. Prin intermediul Internet-ului un întreprinzător poate comunica direct,


prompt și eficace cu un număr impresionant de posibili parteneri sau clienți. Acest spațiu
virtual a devenit cea mai rapidă și relativ ieftină cale prin care se pot expedia scrisori,
rapoarte, fotgrafii către alți utilizatori ai spațiului.
 Marketing. E-mail-ul poate fi folosit ca o pricipală unealtă modernă de marketing. Pentru
protejarea documentelor operaționale au fost create soft-uri speciale care împiedică accesul
neautorizat sau modificarea acestor documente.
 Cercetarea. Lansarea unei noi afaceri presupune un mare volum de cercetări cu privire la
evoluțiile care se produc la nivelul mediului de afaceri. Un antreprenor poate găsi
informații despre practic orice domeniu apelând la domeniul www. Practic toate agențiile
guvernamentale, universitățile, alte organizații sau instituții oferă informații prin
intermediul Internet-ului. Cea mai la îndemână modalitate de a ajunge la informațiile
stocate în rețelele on line o reprezintă apelarea la diverse motoare de căutare. Printre cele
mai populare motoare de căutare sunt Yahoo! (http:// yahoo.com) and Google
(http://google.com).
 Promovarea. Site-urile web, paginile care conțin informații printate sau imagini care sunt
conectate electronic, oferă numeroase oportunități pentru un antreprenor de a lansa o nouă
afacere și a face-o cunoscută celor interesați. Ca regulă, site-urile web pot fi create și
actualizate mlt mai repede și mai ieftin decât materialele promoționale printate. În plus,
acestea pot fi furnizate în timp real și continuu. Pentru a crea un web site pentru afacerea
sa, antreprenorul poate apela la o firmă specializată sau poate cumpăra soft-ul care îi
permite să facă cu forțe proprii acest lucru. Numele site-urilor web trebuie să fie astfel alese
încât să fie atractive, ușor de reținut și să atragă interesul a cât mai multe persoane. O
atenția adecvată trebuie acordată promovării site-ului propriu al firmei.
Tot mai mulți întreprinzători își vând produsele și serviciile și prin intermediul Internet-ului.
Apelarea la acest vehicol modern de vânzare este impulsionată de accesul pe care îl permite la un
portofoliu mare de clienți. Numărul de persoane care își fac cumpărăturile on line a devenit
impresionant și se așteaptă să crească în continuare. Apelând la Internet, firmele mici și care au
fost create pentru a satisface nevoi de proximitate pot dobândi acces la piața națională sau la
numeroase piețe externe. Vânzând online, întreprinzătorii de mai mici dimensiuni se pot plasa la
relativă egalitate cu competitorii lor de mari dimensiuni. Este adevărat că vânzarea online are și
costurile sale dar crearea și administrarea unui site a devenit tot mai accesibilă în termeni de costuri
asociate. O serie de afaceri (vânzarea de cărți, ticketing-ul, tranzacțiile bursiere, etc) s-au transferat
practic în spațiul virtula regăsindu-se tot mai puțin în formele lor tradiționale. Pentru a începe o
afacere de tip online, un antreprenor ar trebui să facă următorii pași:

 Înregistrarea unui domeniu on line; (un nume și o adresă de internet);


 Achiziționarea unui server sau conectarea cu un ofertatn de servicii de Internet (ISP). Va
trebui achiziționat un soft adecvat care să permită dezvoltarea propriului site sau apelarea
la o firmă specializată care să construiască site-ul.
 Crearea unui catalog online. Vor trebui furnizate informații clare, fără a se folosi un limbaj
prea tehnic sau un jargon. Pentru a-i încuraja pe clienți să prefere propriile produse va
trebui să se ofere un volum mare de fotografii sau imagini video expresive. De pe site nu
trebuie să lipsească indicațiile utile pentru a-i ajuta pe cumpărărtori să solicite informații
suplimentare sau să comande produsele.
 Convenirea unei metode de plată. Unele companii facturează produsele fie înainte fie după
ce acestea au fost expediate. Acest comportament poate determina o serie de întârzieri. Cea
mai bună metodă este se se folosească card-urile on line, de debit sau de credit. Firma ar
trebui să se preocupe să aibă un cont special convenit cu o anumită bancă astfel încât să nu
fie percepute comisioane foarte mari pentru operarea tranzacțiilor. În paralel se poate apela
la servicii de plată online cum ar fi WorldPay.
 Securizarea site-ului. Această operațiune are rolul de a spori încrederea cumpărătorilor că
informațiile lor financiare nu vor ajunge la alte persoane. De aceea, este necesar să se
apeleze la experții în domeniu care vor degreva firma de posibilele riscuri de încălcare a
confidențialității informațiilor și de practicile neloiale ale terților.
 Determinarea unei politici în domeniul vânzărilor de acest tip. Va trebui ca sumele
ocazionate de livrarea produselor să fie percepute cât mai prietenos de către cumpărători.
Pentru aceasta, firma ar trebui să preia pe costurile sale operaționale cât mai mult din
cuantumul acestor cheltuieli, să includă aceste cheltuieri în prețurile de catalog, sau să le
facă cunoscute în avans. Cumpărătorii nu vor trebui să aibă niciodată surprize referitoare
la aceste costuri după ce tranzacția s-a efectuat deja.
 Oferirea pentru clienți a unor adrese de E-mail sau numere de telefon la care să trimită
sugestiile pe care le consideră necesare. Aceste opinii ale clienaților trebuie tratate cu mare
atenție oferindu-se feed back-ul necesar. O astfel de atitudine poate consolida loialitatea
clienților. Un antreprenor trebuie să atragă permanent noi clienți și acest deziderat se poate
obține cu ajutorul rețelelor de comunicare online. O cale ar fi să se printeze adresa web pe
orice document operațional care emană de la firmă. O altă cale ar fi să se contacteze
motoarele de operare cum ar fi Google sau Yahoo și apoi să se folosească diverse cuvinte
cu ajutorul cărora clienții care navighează în spațiul virtual se direcționează către site-ul
firmei respective.

3.6.Tipuri de antreprenori
Antreprenorul (întreprinzătorul) este acea persoană care îşi asumă riscul începerii propriei afaceri,
dar şi cel care prin inovaţie şi creativitate poate promova succesul firmei din care face parte.
Întreprinzătorul este acea persoană care iniţiază o afacere, singur sau în asociere, asumându-şi
riscul de a investi capital şi anumite responsabilităţi de a conduce firma. De regulă întreprinzătorii
dispun de experienţă profesională, dar în prezent majoritatea ignoră cunoaşterea managerială.
S-a scris destul de mult despre tipurile de întreprinzători și despre elemntele care trebuie să
definească profilul unui antreprenor. Din analiza unei foarte bogate literaturi de specialitate a
rezultat că profilul unui întreprinzător este definit de următoarele trăsături:

 un simţ dezvoltat de independenţă;


 dorinţa de a-şi asuma o responsabilitate şi de a conduce o afacere;
 capacitatea crescută la efort intens şi de durată;
 preferinţa pentru afaceri cu grad mediu de risc;
 reacţie rapidă, decizii prompte în activitatea curentă ;
 organizare eficientă a timpului de muncă.

In literatura clasică s-au identificat trei tipuri de întreprinzători:


 Întreprinzători conducători al căror obiectiv principal îl constituie siguranţa;
 Întreprinzători inovativi al căror obiectiv principal este dorinţa de a avea senzaţii;
 Întreprinzători controlori care urmăresc câştigarea şi menţinerea puterii.

Există și alte teorii privind clasificarea întreprinzătorilor cum ar fi:

În opinia lui Vesper (1980) există 11 categorii de tipuri de întreprizători

 indivizii singuratici care lucrează pentru ei însăşi;


 indivizii care formează echipe;
 inovatorii singuratici;
 indivizii care copiază vedete;
 indivizii care exploatează economiile de scară;
 persoanele care acumulează capital;
 indivizii specializaţi în achiziţii;
 artiştii vânzători – cumpărători;
 specialiştii în conglomerări;
 speculatorii;
 manipulatorii de valoare.

În accepțiunea lui Schuman (1982) pot fi identificate 9 tipuri de întreprinzători :

 independentul care porneşte afacerea de la zero;


 achizitorul;
 succesorul într-o afacere de familie;
 succesorul într-o afacere exterioară familiei;
 franşizorul;
 franşizatul;
 antreprenorul conducător al unei corporaţii;
 antreprenorul non profit;
 individul care lucrează pentru sine;
Văduva(2004) semnalează 3 tipuri distincte de întreprinzători :
 creatorii – pornesc noi afaceri cu visul de a crea un produs sau serviciu nou;
 moştenitorii – moştenesc o afacere sau intră intr-o afacere de familie;
 administratorii – care cumpară o afacere sau o franşiză.

Evoluţia rolului întreprinzătorilor a fost puternic influenţată de principiile şi tehnicile manageriale,


fiind în strânsă legătură cu mediul social din care provine întreprinzătorul. El trebuie să fie
conştient că îşi asumă responsabilităţi de natură economică, etică, socială faţă de angajați,
furnizori, clienţi. Antreprenoriatul nu mai este un concept abstract. Exista cerere si interes din ce
in ce mai mare pentru plasarea "antreprenoriatului" (crearea de noi afaceri) ca element cheie in
procesul de dezvoltare si revitalizare a zonelor mai putin dezvoltate din Europa. 47 Mai mult,
creșterea gradului de conștientizare, în ultimul deceniu, a importanței intreprinderilor nou create
și a intreprinderilor mici și mijlocii (IMM-uri) în ecuația proceselor de dezvoltare economică și
socială a determinat multe administrații publice formate din membri ai tuturor formațiunilor
politice și la toate nivelurile să creeze politici care să favorizeze și să stimuleze crearea de noi
firme. De asemenea, activitatea antreprenorială a trezit interesul tot mai multor cercetatori din
mediul universitar care au demonstrat că niveluri ridicate ale activității antreprenoriale pot avea
efecte pozitive asupra generării de locuri de muncă și cresterii economice.

3.7 Modelul de afaceri

3.7.1. Unele abordări conceptuale

Puține dintre fațetele antreprenoriatul s-a mai bucurat de atâta atenție din partea analiștilor cum s-
a bucurat cea care se referă la modelul de afaceri. Atât temenul de model cât și cel de afacere au
accepțiuni foarte bine consolidate în timp. Despre punerea în comun a celor doi termeni au scris
foarte mulți analiști. La modul cel mai cuprinzător, prin model de afacere se înţelege „un
instrument conceptual care permite înțelegerea logicii specifice fiecărei întreprinderi, prin care
aceasta creează, propune şi livrează clienţilor săi o anumită valoare generând un flux profitabil
şi sustenabil de venituri„. 48 Termenul de afacere poate fi definit ca „activitatea prin care se oferă
bunuri și servicii și care implică aspecte financiare, comerciale și industriale„. 49
Ca atare, un model de afaceri este un instrument conceptual care conține un set de obiective,
concepte și relațiile dintre acestea folosit pentru a exprima logica de afaceri a unei anumite firme.
O trecere în revistă a literaturii de specialitate de profil ne arată că există:
 autori care definesc termenul de model de afaceri prin referire la modul în care se derulează
o afacere;
 autori care pun accentul pe aspectele definitorii ale unui model.

47
Dobrotă, Niţă – Economie politică. O tratare unitară a problemelor vitale ale oamenilor (Ed.
Economică, Bucureşti 1997) 7
48
Alexander Osterwalder. Yves Pigneur. Christopher L. Tucci - CLARIFYING BUSINESS MODELS:
ORIGINS, PRESENT, AND FUTURE OF THE CONCEPT. Communications of the Association for
Information Systems. Vol. 14. May 2005.
49
Genesereth, M. R. and N. J. Nilsson (1987). Logical Foundation of Artificial Intelligence. Los Altos,
California: Morgan Kaufmann.
Susținătorii celei de-a doua accepțiuni au propus conceptul de meta-model care constă din
elemente și relații definitorii pentru entitatea pe care își propun să o descrie. Cu alte cuvinte, pentru
un model de afaceri, principala cerință este să identifice toate elementele și corelațiile care reflectă
modul în care o firmă face afaceri. O bună parte din confuziile care au apărut în legătură cu
componenta teoretică a modelului de afaceri se datorează și faptului că diferiți autori nu înțeleg
același lucru prin sintagma respectivă. Radiografia literaturii de specialitate ne-a arătat că se
folosesc diverse accepțiuni și anume:

 părți ale unui model de afaceri (de exemplu modelul de derulare a unei licitații);
 tipuri de modele de afaceri (modelul distribuției directe a bunurilor);
 fațete sau cazuri concrete definitorii pentru lumea reală (Modelul Microsoft, Dell, etc);
 concepte (elemente sau relații definitorii pentru un model).

Autorii care au scris despre modelele de afaceri pot fi grupați în următoarele categorii:
 Cei care descriu modelul de afaceri ca pe un concept abstrat și integrator care descrie
lumea reală a afacerilor50.
 Autori care descriu o gamă de tipuri abstracte de modele de afaceri, adică o schemă de
clasificare a acestora, una care descrie un set de afaceri având anumite caracteristici.
 Autori care prezintă aspectele sau conceptualizările unei lumi reale a modelelor de afaceri.
Toate cele trei categorii se deosebesc prin rigoarea cu care se face modelarea mergând de la
definiții simple, trecând prin listarea elementelor și ajungând la arhitecturi conceptuale mai
elaborate. Evoluția unui model de afaceri parcurge următoarele faze:

 Definirea și clasificarea modelelorde afaceri;


 Prezentarea elementelor definitorii pentru un model de afaceri;
 Descrierea elementelor modeluluid e afaceri;
 Modelarea afacerii și a elemntelor sale componente;
 Aplicarea modelului de afaceri.
Trebuie făcută distincție între:

 modelul de afacere ( în legătură cu care s-a configurat o paletă largă de concepte, elemente
și corelații) și modelul de proces al unei afaceri (care se află încă la început nefiind dotat
cu conceptualizăriile aferente).
 între model de afacere (un sistem care ne arată cum pot fi asamblate piesele componente
ale unei afaceri) și strategie (care presupune în plus și competiția). O altă deosebire între
strategie și model de afacere, una care a fost mai puțin discutată, constă în faptul că strategia
include executarea și implementarea în timp ce modelul de afaceri se referă mai mult la
modul în care afacerea se prezintă ca sistem.

50
Alexander Osterwalder. Yves Pigneur. Christopher L. Tucci - CLARIFYING BUSINESS MODELS:
ORIGINS, PRESENT, AND FUTURE OF THE CONCEPT. Communications of the Association for
Information Systems. Vol. 14. May 2005.
Implementarea sau executarea unui model de afaceri este un aspect oarecum neglijat în literatura
de specialitate. O serie de autori au scris despre modele de afaceri de succes. Trebuie subliniat că
un model de afaceri nu garantează succesul în orice condiții, ceea ce face diferența dintre succes
și eșec este maniera de punere în aplicare a modelului de afaceri. Sunt situații în care un foarte bun
model de afaceri a fost aplicat eronat și a condus la eșecul afacerii dar și situații în care modele de
afaceri mai puțin strălucitoare au fost implemntate cu real succes. Implementarea și managementul
unui model de afaceri include traducerea unui model de afaceri în elemente concrete cum ar fi:
structuri de afaceri (departamente, divizii, servicii, birouri, unități, tipuri de resurse, etc.),
configurarea unor procese (fluxul de resurse), infrastructuri și sisteme (mijloace fixe, IT).

Pentru a identifica elementele componente ale unui model de afaceri specialiștii au reflectat la o
mare gamă de determinanți. S-a reușit compararea diverselor accepțiuni care s-au regăsit în
literatura de specialitate și au fost reținute acele carecteristici care s-au regăsit mai mai mulți autori.
Pentru a se evita suprapunerea între conceptele de model de afaceri și respectiv de strategie, au
fost omise toate elementele conexe cu concurența și cu implementarea modelului de afaceri, care
sunt corelate cu modelul de afaceri dar se consiseră că nu sunt componente ale acestuia. A rezultat
astfel tabloul celor nouă elemente constitutive ale modelului de afacere regăsibil în tabelul de mai
jos.

Tabel nr. 3.1. Elementele constitutive ale modelului de afacere

Pilonul Elementul constructiv

Produsul Propunerea în ce priveşte valoarea

Clientela ţintă
Canalul de distribuţie
Interfaţa cu clientul
Relaţia întreprinderii cu diferite segmente ale clientelei

Configurarea valorii (aranjarea activităţilor şi resurselor)


Managementul
infrastructurii Competenţele principale
Reţeaua de parteneri
Structura costurilor
Aranjamente financiare
Structura veniturilor
Sursa: preluat din Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Christopher Tucci, în Clarifying
Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept, Communications of the
Associatiation for Information Systems, Vol. 15, mai 2005)
Alți autori51 au încercat o clasificare a tuturor modelelor de afacere existente în economie după
natura bunului ce face obiectul tranzacţiei şi după poziţia, din perspectiva proprietăţii, faţă de
bunul tranzacţionat a firmei în cauză. Denumirile prin care se identifică proptotipul fiecărui grup
de afaceri sunt convenţionale.

Tabel nr. 3.2 16 modele de afacere

Financiar Bun fizic Bun intangibil

Creator Întreprinzător Fabricant Inventator

Negustor cu ridicata sau Negustor de proprietate


Distribuitor Negustor financiar
cu amănuntul intelectuală

Proprietar de bunuri Proprietar de bunuri


Proprietar Proprietar financiar
fizice intelectuale

Broker de proprietate
Broker/intermediar Broker financiar Broker de mărfuri
intelectuală

Sursa: Preluat din Thomas Malone et. al.: Do some business models perform better than others?,
MIT Sloan Working Paper 2006

Analiștii au apreciat că în orice afacere sau proces antreprenorial se regăsesc oligatoriu 4


componente dinamice ale cadrului teoretic și practic aplicativ și anume:

a) Oamenii. Prin oameni se înțeleg indivizi sau grupuri de indivizi care furnizează servicii
sau oferă resurse pentru afacerea în cauză indiferent dacă aceștia sunt implicați direct sau
nu în aceasta. Intră în această categorie: managerii firmei, angajații, juriștii, contabilii,
furnizorii de capitaluri, ofertanții de componente și alte input-uri,
b) Oportunitățile. La categoria oportunități se pot include orice fel de activități care solicită
investirea unor resurse de regulă rare în speranța obținerii unor câștiguri viitoare.

51
Thomas Malone et. al.: Do some business models perform better than others?, MIT Sloan Working
Paper 2006
c) Contextul extern. Se referă la toți acei factori care își pun amprenta asupra rezultatelor
care pot deriva din asumarea oportunităților dar se află în afara controlului direct și
nemijlocit al managementului firmei. În această categorie de componente se pot înscrie:
nivelul ratelor dobânzii, cadrul reglementar și instituțional, corelațiile macroeconomice,
alte variabile economice de bază.
d) Diagrama relațională. La acest nivel regăsim setul complet de relații contractuale,
explicite sau implicite, formale sau informale, pe termen scurt sau pe termen lung, între
entitatea în cauză și toți cei care îi pun la dispoziție diversele categorii de resurse. Este
vorba de relațiile contractuale cu furnizării, cu clienții, cu bâncile sau alte instituții
financiare, cu instiuțiile publice, cu asociațiile profesionale.
Procedând la analizarea unei game foarte variate de povești de succes sau care au reținut
insuccesul, specialiștii și-au propus să facă integrarea factorială și să estimeze în ce măsură cele
patru dimensiuni au influențat soarta afacerilor. Nivelul agregat al acțiunii acestor dimensiuni se
află răspunzând la următoarele întrebări:

 În ce măsură au avut întreprinzătorii experiența, nivelul de cunoaștere și atitudinea


adecvate date fiind oportunitățile care s-au ivit, complexitatea mediului general de afaceri
și diagrama relațională cerută?
 La ce nivel aveau sens oportunitățile dacă se luau în considerare cu mare atenție nivelul
de implicare a amenilor, contextul general și cel specific și pachetul relațional care
rezulta?
 În ce măsură se dovedește favorabil contextul definitoriu pentru afacerea respectivă în
condițiile unui anumit grad de implicare a oamenilor, ale diversității și nivelului presant
al oportunităților și ale diagramei relaționale aferente?
 În ce măsură contează diagrama relațională date fiind implicarea oamenilor, natura
oportunităților și tipul de climat general de afaceri?

Răspunsul la aceste întrebări ne ajută să înțelegem că excelența în oricare dintre dimensiunile de


mai sus nu este suficientă. De aceea, pentru a spera ca afacerea să se dovedească una de succes,
este imperios necesar ca să fie luate în considerare toate aceste dimensiuni într-o manieră sinergică.

Se poate da ca exemplu o echipă sportivă. Este recomandabil dar nu este de ajuns ca pe fiecare
dintre posturi să avem cei mai valoroși jucători. Succesul se va obține numai dacă aceștia vor
juca cel mai bine împreună, vor avea o echipă tehnică performantă, se va asigura nivelul maxim
de colaborare în interiorul și în afara echipei și nu în ultimul rând de factori care țin de peisajul
sportiv respectiv.

Mai mult, la aceste elemente nu trebuie să ne raportăm în dimensiune statică ci în dinamică. Atât
oamenii cât și oportunitățile, contextul și tabloul relațional se modifică în decursul timpului. Pentru
a aduce în tabloul analitic dimensiunea dinamică trebuie să reflectăm la încă trei întrebări:

 Ce se poate dovedi a fi greșit?


 Ce va merge bine?
 Ce decizii ar trebui să adopta în prezent și în viitor managerii pentru a se asigura că ceea
ce poate merge bine va merge bine, ceea ce poate merge rău va fi evitat?
Acest cadru conceptual și întrebările conexe cu acesta sunt utile pentru se putea înțelege în ce mod
evoluează în decursul timpului micile afaceri și cum pot managerii să influențele rezultatele
obținute. Aceste dileme specifice pentru orice afacere pe cont propriu, pot clarifica modul în care
deciziile adoptate la un moment dat pot influența deciziile viitoare. Cei care își propun să conducă
o afacere trebuie să fie pe deplin conștienți de corelațiile care se antamează între deciziile curente
și cele viitoare. Se spune adesea că o afacere de mari dimensiuni ar trebui să fie condusă ca o
afacere de mici dimensiuni. Reversul pare a nu fi la fel d sustenabil argumentativ și acțional.
Afacerile de mari dimensiuni se derulează în niște condiții care nu se regăsesc în cazul micilor
afaceri. Marile companii dispun de echipe manageriale de mari dimensiuni, formate din specialiști
de înaltă clasă care se regăsesc la nivelul tuturor funcțiilor companiei. Membrii echipelor de
conducere dispun de competențe și abilități incontestabile și au lucrat multă vreme împreună
construind spiritul de echipă. Deși aceste condiții nu se regăsesc în cazul unei afaceri de mai mici
dimensiuni, unele lucruri pozitive se pot identifica și în cazul acestora. Specialiștii au arătat că
există numeroase căi prin care se poate extrage valoare din afacerea respectivă. Oamenii sunt mai
puțini dar mai motivați să realizeze ce și-au propus. Pentru o afacere de mai mici dimensiuni
oportunitățile sunt destul de numeroase și, dată fiind flexibilitatea sa superioară, pot fi accesate
mai ușor. Deși mediul în care operează firma pare mai greu de folosit pentru a promova un
comportament proactiv, obligând mica întreprindere să opteze pentru o atitudine reactivă (de
adaptare la mediu) sunt componente ale mediului care pot fi folosite mai eficient pentru a obține
dezideratele propuse. Și diagrama relațională poate fi folosită mai eficient și corelată cu paleta de
oportunități identificabile. Pentru aceasta, trebuie construite cu grijă mai multe scenarii, comparate
în funcție de fezabilitatea lor și ales cel mai adecvat contextului intern și extern al firmei.
Finanțarea se face de regulă de anumite persoane, uneori apelându-se și la montaje financiare ceva
mai elaborate. Din acest motiv trebuie acordată o mare atenție acestui aspect sensibil al afacerii.
Trebuie spus că afacerea trebuie astfel derulată încât să se păstreze permanent mix-ul optim (sau
măcar cel gestionabil) între dimensiunile tartate mai sus.

Ceea ce se dovedește foarte util în acest sens este ca decidenții să elaboreze planuri de afaceri cât
mai bune. Unii specialiști 52 consideră că modelul de afaceri pentru care se optează se poate dovedi
a fi un instrument foarte util care atacă într-o manieră dinamică și integratoare toate dimensiunile
unei afaceri. Autorul citat anterior consideră că un bun plan de afaceri este acela care oferă
răspunsurile cele mai corecte la întrebări cum ar fi:

 Cine sunt cei care vor fi implicați în derularea afacerii? Ce palmares au ei în acest
domeniu pentru a-i crede că pot asigura succesul afacerii? Cine lipsește din echipa inițială
și cum poate fi atras ulterior?
 De ce natură sunt oportunitățile; cum vor putea fi transformate acestea în afaceri de
succes? Cum ne așteptăm să evolueze paleta de oportunități și natura acestora? Ce tip de
bariere în calea accesului se vor întâmpina și cum se preconizează depășirea acestora?
 Cum vor influența afacerea factorii contextuali? Care provocări alimentate de mediul de
afaceri în care operează firma pot apărea și cum se preconizează să se răspundă la
acestea?

52
William A. Sahlman -Some Thoughts on Business Plans. Harvard Business School. 9-897-101. November
14, 1996
 Ce tip de parteneriate au fost antamate și care se preconizează să fie lansate în viitor, în
interiorul afacerii și în relația acesteia cu mediul extern? Cum se presupune că vor evolua
în viitor aceste elemente de diagramă relațională?

3.7.2. Componentele de bază ale unui model de afaceri

a) Oamenii.

Ori de câte ori evaluăm șansele de reușită ale unei afaceri, se recomandă să se înceapă cu cu această
dimensiune a afacerii. Pentru a se pregăti cum se cuvine această fațetă a afacerii trebuie reflectat
atent la câteva aspecte:
 Cine sunt inițiatorii afacerii respective?
 Ce au reușit aceștia anterior?
 Ce experiență relevantă au aceștia în domeniul din care își extrag oportunitățile?
 Care sunt competențele, cunoștințele și abilitățile cognitive de care dispun aceștia?
 Pe cine cunosc și cine îi cunoaște?
 Din ce se compune reputația pe care o au?
 Cât de realiști sunt când lansează afacerea respectivă?
 De cine mai au nevoie în ecgipa operațională a acelei afaceri?
 Sunt ei determinați să atragă și alți oameni în echipă?
 Se pot ei adapta la schimbările care vor apărea?
 Cum se preconizează să răspundă echipa la situații nefavorabile?
 Au tăria de a lua decizii importante atunci când acestea se vor impune?
 Care sunt elementele care îi motivează?
 Cât de multă angajare dovedesc pentru această afacere pe cont propriu?
 De unde se pot obține informații obiective despre toți membrii eechipei și despre modul în
care acționează împreună?
 Care sunt efectele plecării din firmă ale unora dintre membrii echipei de conducere?

Răspunsurile la aceste întrebări nu sunt ușor de dat. Multe afaceri care s-au dovedit a fi de succes
au fost lansate de grupuri de prieteni sau de persoane care au fost colegi de școală sau de serviciu
în alte firme. Cele mai multe aspecte care i-au apropiat au fost legate de lanți care țineau de
mecanismele de socializare, nu de afaceri. Din acest motiv, entuziaștii trebuiesc însoțiți de
persoane cu experiență în domeniu. De multe ori, atunci când există o echipă de fondatori care nu
dispune de a bogată experiență în afaceri dar este legată prin trainice relații de tip societal, se
dovedește dificil să atragă persoane înalt calificate. S-a demonstrat și faptul că persoane
neexperimentate au reușit uneori doar pentru că nu au fost apăsate de idei preconcepute. Această
stare de fapt a fost definitorie pentru piețele noi unde inovația de tip comercial aparține acelor
persoane cărora li s-a spus de regulă că nu vor reuși pentru că nu au destulă experiență în domeniu.
Ceea ce trebuie să facă aceste persoane entuziaste dar insuficuent experimentate este să nu încerce
să facă lucrurile în mod convețional ci într-o manieră atipică. Unii analiști53 s-au ocupat de
modalitățile cele mai benefice de atragere a resurselor necesare pentru o nouă afacere, îndeosebi a
celor financiare. Se susține că fondatorii cunosc sectorul în care își propun să lanseze afacerea și

53
Hart, Myra M., Nancy M. Carter, Candida G. Brush, Patricia G. Greene, and Elizabeth
Gatewood. "Women Entrepreneurs Who Break Through to Equity Financing: The Influence of Human,
Social and Financial Capital." Venture Capital 5, no. 1 (January 2003): 1–28.
au idee despre modalitățile cu care pot relaționa cu potențialele surse de finanțare. Cu alte cuvinte,
ei își cunosc principalii furnizări, clienții și concurenții de bază. Se speră că se cunosc, de
asemenea, capabilitățile celor care compun echipa de start. Mai este important să fie cunoscuți în
sectotul respectiv adică să se poată obține referințe favorabile de la alți experți cu privire la
capabilitățile inițiatorilor afacerii și resursele pe care aceștia le pot mobiliza.

b) Oportunitățile

După ce am considerat că echipa de întreprinzători a trecut testul reprezentativității, urmează să


vedem în ce măsură au fost corect sesizate oportunitățile care valorificate pot conduce la o afacere
de succes. Un prim pas care trebuie făcut este să se evalueze potențialul de ansamblu al pieței și
caracteristicile acesteia. În acest sens, trebuie găsite răspunsurile cele mai convingătoare la
următoarele întrebări: pare a fi piața produselor și serviciilor care se doresc a fi lansate suficient
de mare și aflată în creștere? Sectorul în care se va cantona afacerea este unul atractiv sau se
anunță a deveni atractiv în viitorul previzibil? De cele mai multe ori întreprinzătorii se orientează
către piețe emergente al căror potențial de creștere în viitor este sesizabil. Unul dintre motive este
că este mai ușor să se obțină o anumită cotă de piață în cazul unora cu potențial ridicat. Investitorii
profesioniști încearcă să identifice piețe cu potențial de creștere consistent aflate la începutul
ciclurilor productive sau de comercializare. Este deja un truism că piețele nu au potențialuri egale,
unele fiind mai atractive decât altele. Problemele care se vor dovedi cele mai sensibile sunt legate
de:

 numărul de concurenți semnificativi pe acel segment de piață;


 durata ciclului de viață al produsului;
 nivelul intensivității tehnologice;
 tipul de comportamente de consum;
 nivelul de protecție acordată drepturilor de proprietate intelectuală.

Identificarea oportunităților este o treabă foarte complexă și depinde de experiența acumulată și


de evaluarea corectă a mediului de afaceri. Întreprinzătorul va fi nevoit să prioritizeze între piața
pe care intenționează să o deservească, tipul de produse și/sau servicii pe care vrea să le ofere și
calitatea oamenilor de care se va folosi. S-a demonstrat că succesul l-au obținut cei care au ales
cele mai atractive piețe și au elaborat și implementat strategii adecvate. Așa cum spunea un
întreprinzător de succes „problema este să se judece ideile și oamenii precum și valoarea
combinațiilor posibile dar aceasta este o trebă foarte complicată„ 54

Următoarea problemă majoră care apare în procesul de evaluare a șanselor unei afaceri se referă
la planul specific care trebuie urmat atunci când se dorește crearea și lansarea unui produs sau
serviciu. În acest sens, va trebui să se răspundă corect la următoarele întrebări:

 Care sunt clienții produselor lansate?


 Pe ce își bazează aceștia deciziile de achiziție?
 În ce măsură produslul sau serviciul este convingător pentru client?
54
Georges F. Doriot: Manufacturing Class Notes, Harvard Business School, 1927-1966, The
French Library, 1993, page 85.
 Prin ce se particularizează produsul în ochii cumpărătorului?
 Cum se poate ajunge la segmentele de cumpărărtor?
 Cât de greu este să fie câștigat un cumpărărtor?
 Care sunt costurile ocazionate de producerea și expedierea unui produs sau serviciu?
 Căt de dificilă va fi fidelizarea clienților?

Răspunsurile la aceste întrebări pot contribui la elaborarea celui mai adecvat plan de lansare a
produselor sau serviciilor chiar dacă, uneori, va fi necesar să se procedeze la schimbări de fond în
intențiile inițiale. Cel mai greu va fi să se răspundă în avans la întrebarea legată de reacția
cumpărătorilor față de produsele lansate. Pentru a se obține cele mai bune rezultate în această
direcție se poate apela la diverse simulări. De multe ori s-a constatat că numeroși clienți se
dovedesc interesați de produsele oferite dar la prețuri care uneori se situează sub costurile de
producție. Într-o astfel de situație va trebui să se revizuiască calculațiile de cost și să se caute soluții
de ieșire din dilemă. În literatura de specialitate s-a consacrat așa-numita „deviză a afacerii de
succes„ care spune că trebuie să „cumperi ieftin, să vinzi scump, să primești produsul sau serviciul
imediat și să plătești cât mai târziu„. 55 La modul teoretic, cele mai bune afaceri sunt cele în care
se obțin cele mai mari profituri, cumpărătorii plătesc în avans, nivelul de active fixe necesare este
modest și nu există bariere în calea accesului la piețe. Nu toate afacerile se dovedesc egal
poziționate în ce privește tipul de oportunități accesabile. În anumite afaceri, succesul pe care îl
putem repurta cu anumite produse sau servicii nu creează efecte de antrenare și pentru alte produse,
la același panel de cumpărători. Deseori există anumite capcane care trebuiesc ocolite cu abilitate.
Unele afaceri riscă să se confrunte cu perspective neatractive – capital de lucru foarte mare, rate
mici ale profitului și riscuri foarte mari.

Un exemplu în acest sens este reprezentat de sectorul aeronautic. Într-un astfel de sector, planurile
de afaceri care s-ar elabora, de regulă, nu abordează majoritatea problemelor. Deseori se descriu
oportunitățile în termeni foarte optimiști. Specialiștii au semnalat faptul că, într-un astfel de
sector, s-a considerat că piața este una cu mare potențial și în continuă expansiune iar noii veniți
nu au altceva de făcut decât să obțină o cotă de piață de minimum 10% pentru obține un mare
succes. Măcar din punct de vedere matematic și nu este posibil ca un număr foarte mare de
antreprenori să poată obține cote de piață de 10%.

Chiar și întreprinzători de mare succes (cum este Warren Buffett) au constatat că este foarte dificil
să faci un plan de afaceri infailibil. S-a constatat cu surprindere că și lumea inventicii este una care
conține riscuri foarte mari. Deși s-au patentat creații științifice remarcabile, trecerea la
valorificarea lor economică s-a dovedit a fi foarte complicată. O serie de tehnologii de mare
rezonanță științifică s-au dovedit a nu fi viabile din punct de vedere comercial.

Pentru fiecare oportunitate de nouă afacere se vor găsi foarte mulți întreprinzători interesați. De
aceea, trebuie asigurat arbitrajul optim între mai multe alternative de afaceri. De aceea, un bun
model de afaceri trebuie să fie elaborat pornind de la concurenții actuali dar luându-i în considerare
și pe cei care se vor putea dovedi interesați în viitor de acel domeniu. Și la acest punct trebuiesc
găsite cel mai bune răspunsuri la întrebări cum ar fi:

55
Richard Levin - Buy Low, Sell High, Collect Early and Pay Late: The Manager’s Guide to
Financial Survival, Prentice-Hall, 1983.
 Cine sunt competitorii din acel moment?
 Ce resurse controlează acești?
 Care sunt punctele lor tari dar și vulnerabilitățle lor?
 Care va fi reacția acestora la intenția întreprinzătorului de a aborda un anume segment
de piață?
 Cum putem răspunde noi la reacțiile lor?
 Cine va mai fi capabil să se sizeze și să valorifice aceeași oportunitate?
 În ce mod pot fi contactați posibilii competitori pentru a li se propune aleanțe competitive?

S-a afirmat adesea că afacerile sunt similare cum un joc de șah în care trebuiesc anticipate cât mai
multe mutări posibile, atât proprii cât și ale adversarului.

c) Contextul

Oportunitățile de afaceri pot fi operaționalizate dacă se ține seama de contextul în care acestea
apar. Contextul trebuie abordat pe mai multe planuri. Într-un anumit plan, apare climatul
macroeconomic care se referă la anvergura și natura activitățlor economice, corelațiile
macroeconomice de bază, rata inflației, cursul de schimb sau ratele dobânzilor practcate pe piața
bancară. La acestea se adaugă cadrul reglementar și instituțional care își poate pune amprenta
asupra oportunităților și a modului în care resursele sunt agregate și valorificate. Mai trebuie
adăugată și tehnologia care influențează modul în care operează companiile. Diversitatea
corelațiilor este foarte mare, acestea mergând de la politicile fiscale până la regulile care trebuiesc
respctate atunci când un agent economic își propune să facă rost de capital. Contextul își pune
amprenta asupra fiecărei componente a procesului antreprenorial, de la identificarea oportunităților
până la obținerea rezultatelor. Unele modificări care se produc la nivelul climatului general de
afaceri oferă oportunități noi de business. Spre exemplu liberalizarea unor piețe (piața bunurilor, a
serviciilor de utilitate publică, cea de capital sau a tehnologiilor) încurajează întreprinzătorii să se
gândească la noi afaceri. Sunt și perioade și zone ale globului în care cadrul contextual face dificilă
începerea sau continuarea unei afaceri. Se pot da ca exemplu perioadele de recesiune sau chiar de
criză profundă. Și perioadele de criză economică, în anumite condiții, pot releva o serie de
oportunități pentru noi afaceri făcând ca anumite activități care păreau neatractive să devină
atractive. Realitatea economică a arătat faptul că se poate întâmpla și reversul medaliei.
Majoritatea cercetătorilor care au analizat aceste dmensiuni ale procesului antreprenorial
recomandă să se dovedească atenție cu privire la următoarele aspecte: să se urmărească dacă echipa
antreprenorală este preocupată de dimensiunea contextuală și să se reflecteze la măsura în care
sunt premise ca să se modifice climatul de afaceri.

d). Diagrama relațională

Atunci când reflectează la diagrama relațională, majoritatea oamenilor iau în considerare valoarea
și timpul conexe cu acestea. De aceea, este foarte important să se reflecteze la următoarele
întrebări:

 Ce pondere din activele companiei vor fi remise altora dacă se intenționează să se facă o
majorare de capital?
 Care sunt termenii în care se poate obține finanțarea?
Sunt analiști care susțin că „sursa capitalului este de cele mai multe ori mai importantă decât
termenii în care este procurat„. Este indiscutabil că afacerile conțin o mare doză de risc. Una
dintre celebrele legi ale lui Murphy spune că „ ceea ce pare a merge prost așa va merge„. Cele
mai multe afaceri noi vor necesita mult mai mult timp și mul mai mulți bani decât și-a imaginat
inițiatorul lor. Analiza diverselor exemple de afaceri a relevat că unii întreprinzători au obținut
resursele financiare necesare la costuri destul de ridicate. Atunci când mediul de afaceri se
deteriorează panica investitorilor poate avea efecte foarte nefavorabile pentru actorii economici.
Devine astfel foarte dificil să se obțină noi finanțări ceea ce poate conduce la amânarea sau
renunțarea la pașii următori în dinamica afacerii. Cel mai delicat moment pentru un antreprenor
este acela când trebuie să decidă între majorarea de capital sau apelarea la un împrumut bancar.
Ambele alternative au și avantaje și limite și trebuie preferate în baza unei foarte atente analize.
Sunt multe decizii cu care un întreprinzător se va confrunta doar o dată sau de două ori și acestea
trebuie luate cu mare atenție și profesionalism. O astfel de decizie este listarea companiei pe piața
de capital. Într-o astfel de situație va fi nevoie de apelarea la servicii foarte specializate (juridice,
contabile, investiționale) și este recomandabil să se apeleze la cei mai buni în domeniu. Lucrurile
nu sunt mai simple nici când se pregătește lansarea unor noi produse sau servicii, începerea unor
campanii de public relations sau de marketing, gestionarea unei situații de insolvență sau chiar
vânzarea afacerii. Sunt și alte situații în care selectarea unui partener financiar poate ajuta
companie. Spre exemplu, se dovedește foarte avantajos să se obțină bani de la clienții companiei.
Se poate apela la comenzi preplătite sau la atragerea celor mai importanți clienți în acționariatul
companiei. Se poate proceda la fel și cu cei mai importanți furnizori. Nu trebuie excluși de pe listă
nici potențialii competitori care pot astfel fi determinanți să nu mai intre pe acel segment de piață.
Atragerea de resurse de finanțate din astfel de surse neconvenționale poate alimenta o serie de
conflicte de interese, dar s-a consacrat deja sintagma că „fără conflic, nu există interes„.
O altă problemă de mare sensibilitate se referă la volumul de resurse care trebuie mobilizate la
fiecare stadiu al afacerii. Multe afaceri necesită mai mulți bani decât sunt capabili inițial
întreprinzătorii lor să atragă. Sunt situații în care pentru asimilarea unei noi tehnologii este nevoie
de sume foarte mari pe care nici-un investitor nu este dispus să le ofere de la început. Vor fi
investitori care vor condiționa alocarea resurselor de partajarea acestora rezervându-și dreptul de
a se retrage din relație dacă sunt semne că afacerea nu merge cum se cuvine. Din acest motiv,
etapele retehnologizării vor trebui foarte atent gândite și derulate pentru a menține încrederea
investitorului și continuitatea finanțării. Între întreprinzător și potențialul investitor pot apărea
diferențe de perspectivă asupra relației. De regulă, antreprenorul dorește finanțarea din primul
moment în timp ce investitorul preferă să aloce capitalul în tranșe pentru a putea obține mai multe
informații. La această dezbatere tradițională nu pot fi oferite răspunsuri unice sau considerate
corecte. A devenit deja emblematică sintagma „ timpul înseamnă bani„. Dacă traducem această
zicală pentru lumea afacerilor ar trebui să sune „banii presupun timp„. Mai concret, cu bani se
poate cumpăra timpul necesar pentru a configura mix-ul optim între oameni, strategie și tactici. Se
consideră că există și alte căi prin care se poate manifesta sintagma „timpul înseamnă bani„. Să
spunem că o companie valorifică o oportunitate pentru care timpul de comercializare este esențial
pentru că cel care oferă primul un anumit produs va obține cea mai importantă cotă de piață.
Dispunând de resursele financiare necesare se poate grăbi venirea pe piață cu produsele și serviciile
respective. Anumite faze ale afacerii pot fi derulate secvențial, altele concomitent. Ceea ce este
important este să se identifice viteza cea mai potrivită întrucât atât graba cât și întârzierea pot fi
contraproductive. Sunt și alte paradoxuri legate de obținerea resurselor financiare necesare
derulării unai afaceri. Uneori este contraproductiv și să ai prea mulți bani. În acest caz, atât
fondatorii cât și angajații firmei riscă să nu mai considere că banii sunt o resursă rară și să nu o
mai folosească cu maximă eficacitate. Uneori unele companii pot subaprecia o oportunitate. De
aceea, este recomandabil să se răspundă adecvat la următoarele întrebări:

 Ce informații noi ne pot schimba radical percepția asupra probabilității ca o afacere să


fie una de succes?
 Cât de mult timp și resurse financiare ne trebuie pentru a face rost de acele informații?
 Până la ce nivel poate avea compania control asupra ratei de succes al unei oportunități?
 Cine sunt cei care ar putea fi atași de aceeași oportunitate și care sunt consecințele
pierderii cursei?

În afaceri contează și structura parteneriatelor. În legătură cu aceasta sunt importante cel puțin
două aspecte și anume: valoare parteneriatelor și termenele pentru care se negociază. Analistul
menționat anterior optează pentru ceea ce el numește „regula de aur„ a parteneriatului. Aceasta
înseamnă avantaje comparabile pentru ambii parteneri. Se ilustrează cu relația dintre întreprinzător
și investitor. Pe această axă relațională s-au consacrat deja câteva iterații.
În primul rând, investitorul va prefera să aloce resursele în tranșe ceea ce îl va obliga pe
întreprinzător să aleagă și să valorifice bine oportunitățile. În plus, investitorul va opta pentru acel
montaj financiar care îi conferă cel mai bun statut de creditor în cazul în care firma intră în faliment
sau este lichidată. Cu alte cuvinte, va dori să fie rambursat înainte de a începe orice procedură
judicară sau de alt fel. Se va prefera finanțarea sub forma unor obligațiuni convertibile în acțiuni.
Investitorul va aloca tranșele următoare dacă are garantat dreptul de preemțiune sau dreptul de
obliga compania să răscumpere obligațiunile dacă apreciază că sunt unele probleme. Mai mult,
investitorii se asigură că vor primi periodic rapoarte detaliate și foarte corecte cu privire la situația
financiară a companiei finanțate. Uneori investitorii își rezervă chiar unele drepturi de natura
guvernanței corporative.

Între actorii participanți la acest joc economic pot apărea o serie de conflicte de interese. Spre
exemplu, antreprenorul poate dori să își plătească foarte bine echipa de management sau salariații
ceea ce se răsfrânge asupra nivelului profiturilor și deci a cotației acțiunilor. De asemenea,
antreprenorul decide să nu coteze compania pe piața bursieră chiar dacă acest demers ar fi unul
foarte util. Ca atare, structura parteneriatului are ca principal scop să clarifice de la început lucrurile
și să îi protejeze pe parteneri de eventualele diferende. Ceea ce contează cel mai mult este ca
întreprinzătorii să își conceapă parteneriatele astfel încât acestea să reflecte cel mai bine interesele
lor și pe cele ale investitorilor. Nu trebuie ca, din dorința de a obține o structură optimă a
parteneriatului, partenerii să se transforme în inamici. Experiența în afaceri a relevat faptul că cele
mai bune parteneriate trebuie să fie cele care se definesc prin următoarele caracteristici:

 sunt simple,
 sunt corecte,
 reflectă mai degrabă încrederea decât legalitatea,
 sunt robuste,
 nu conțin clauze perverse,
 nu blochează asumarea celor mai valoroase oportunități,
 sunt nesofisticat formulate.
Un aspect sensibil este cel al valorii de piață a afacerii, mai ales în condițiile unui climat de
afaceri definit prin nivel ridicat d eimpredictibilitate. Evaluarea afacerii este în egală măsură o
știință dar și o artă. Multă lume este dezamăgită de faptul că nu există o singură formulă magică
cu ajutorul căreie să se măsoare fără greșeală valoarea unei cmpanii.

3.8 . Diferenţe între antreprenoriatul comercial şi cel social

Din analiza literaturii de specialitate s-a putut desprinde concluzia că există destul de multe
diferenţe între antreprenoriatul comercial şi cel social. Dintre acestea, trecem în revistă numai
câteva, cu titlu de exemplu, pentru a observa felul în care căile şi mijloacele de realizare a
demersului antreprenorial diferă în funcţie de natura acestuia. Pentru a realiza un tablou
comparativ cât mai simplu de înțeles, trebuie apelat la câteva considerațiuni conexe cu variabilele
care permit această comparație. Acestea sunt:

a) Eșecurile pieței. Majoritatea analizelor teoretice care s-au făcut în legătură cu


antreprenoriatul social au plecat de la premisa că organizațiile care au această funcție
principală au apărut ca urmare a eșecurilor în plan social pe care le-a înregistrat economia
de piață. Se afirmă că forțele pieței libere nu sunt pregătite să satisfacă nevoi sociale cum
ar fi cele de bunuri publice.56 Aceasta se datorează faptului că aceia care au nevoie de
aceste prestații se află în imposibilitatea de a plăti pentru achiziționarea lor. O altă cauză a
acestei stări de fapt este legată de posibilele externalități negative atașate funcționării
societății. Ca atare, ceea ce poate deveni o restricție economică pentru un antreprenor
comercial se poate dovedi o oportunitate pentru un antreprenor social.
b) Misiunea. Dezideratul fundamental al unui antreprenor social este să creeze valoare
socială pentru bunurile publice prin comparație cu dezideratul de bază al antreprenorului
comercial care este derularea unor activități profitabile care să genereze câștiguri pentru
anumite persoane. Ambele forme de parteneriat sunt benefice pentru societate dar în
moduri diferite. Și antreprenorul comercial își exprimă utilitatea societală prin producerea
și distribuirea de noi bunuri și servicii, crearea de locuri de muncă, alimentarea bugetului
de stat cu venituri și generarea diverselor forme de impact social. Diferențele la nivelul
misunii de bază reprezintă trăsătura fundamntală a celor două forme de antreprenoriat care
se manifestă la diferite paliere ale tabloului managerial al firmei moderne dar și la nivelul
schemelor de motivare a personalului. Deseori dimensiunile comerciale respectiv cele
sociale ale unei întreprinderi sunt surse de conflic sau de tensiuni.
c) Mobilizarea resurselor. Restricțiile în ce privește maniera de distribuire a surplusurilor
generate de activitățile organizațiilor non-profit dar și funcțiile sociale preluate de
organizațiile create pentru a genera profit sau formele hibride ale întreprinderii sociale
îngrădesc oarecum capacitatea antreprenorilor sociali de a opera pe aceeași piață de capital
pe care operează antreprenorii comerciali. De asemenea, natura specială a întreprinderii
sociale face destul de dificilă compensarea personalului care lucrează la aceasta la același
nivel stimulativ ca și în cazul unui antreprnoriat comercial. Angajații întreprinderilor
sociale pun un mai mare preț pe elementele motivaționale non-pecuniare. De accea,

56
Weisbrod, B. (1975). Toward a theory of the voluntary sector in a three-sector economy. In E.S. Phelps
(Ed.), Altruism, morality and economic theory (pp. 171–195). New York: Russell Sage Foundation.
mobilizarea resurselor financiare sau a celor umane va fi zona în care se plasează cele mai
multe diferențe între cele două ramuri ale antreprenoriatului.
d) Cuantificarea nivelului de performanță. Scopul prevalent social al unui antreprenoriat
social reprezintă o mare provocare pentru procesul de cuantificare a performanței.
Antreprenorul comercial dispune deja de o paletă foarte largă de instrumente (atât
cantitative cât și calitative) cu care poate măsura nivelul de performanța al activităților
desfășurate (indicatori ai eficienței financiare, cotă de piață, gradul de satisfacție al
cumpărătorilor, etc). Un antreprenor social relaționează cu o paletă foarte largă de
stakeholders din peisajul financiar și non-financiar ceea ce face foarte grea sarcina sa să
gestioneze benefic această diagramă relațională.57 Provocarea pe care o reprezintă
măsurarea cât mai exactă a schimbării în plan social este cu atât mai acută ca urmare a
dimensiunilor: necuantificabilitate, multicauzalitate, dimensiunea temporală și diferențele
de percepție a impactului social produs.
Diferențele nu sut perfect identificabile existând numeroase instrumente sau valori pe care le găsim
utilizabile în ambele tipuri de antreprenoriat. Unele activități de natură caritabilă pot reflecta
realități economice iar anumite activități economice generează valoare adăugată în plan social.
Deși antreprenoriatul social se particularizează în primul rând prin scopul său social și se manifestă
sub foarte variate forme organizaționale, există încă o mare eterogenitate în materie de tipuri de
activități. Deși cele patru paliere de analiză menționate anterior pot fi factori distinctivi pentru
cele două forme de antreprenoriat, nivelul de diferențiere la care contribuie fiecare poate varia
foarte mult. Spre exemplu, o întreprindere comercială cu scop social poate diferi mai puțin, din
punctul de avedere al acestor dimensiuni, de alte întreprinderi comerciale decât diferă de o
întreprindere socială care nu are nici-o dimensiune comercială la nivelul operațiunilor sale.

3.8.1. Aplicarea matricei oameni-context-diagramă relațională-oportunități la


antreprenoariatul social

Analiza comparativă a oricăruia dintre elementele schemei oameni-context-diagramă relațională-


oportunități pentru cele două versiuni ale antreprenoriatului relevă multe similarități dar și unele
diferențe.

a) Oportunități

O oporunitate poate fi definită ca o stare de fapt viitoare dezirabilă care se deosebește de cea din
prezent și convingerea că această stare potențială va fi și posibilă. Atât în domeniul
antreprenoriatului comercial cât și în cel al antreprenoriatului social oportunitățile presupun
investirea unor resurse rare în speranța că se vor obține în viitor o serie de câștiguri. Antreprenorii,
indiferent de tipul de atitudine pe care o adoptă (comercială sau socială) sunt preocupați de clienți,
furnizori, barierele din calea accesului, substituibilitate, rivalitate. Ceea ce diferă este nivelul
diferit la care se află dinamica pieței. Antreprenorii comercială se focalizează către rezultate
economice în timp ce ceilalți au în centrul preocupărilor lor rezultate de natură socială. La nivel
conceptual, oportunitățile pot părea relativ asemănătoare pentru cele două forme de

57
Kanter, R.M. & Summers, D. (1987). Doing well while doing good: Dilemmas of performance
measurement in nonprofit organizations and the need for a multiple-constituency approach. In W.W.
Powell (Ed.), The nonprofit sector: A research handbook (pp. 154–166). New Haven: Yale University
Press.
anntreprenoriat. Realitatea arată că există semnificative deosebiri din acest punct de vedere.
Antreprenoriatul comercial tinde să se concentreze către nevoi noi în timp ce cel social se
focalizează către deservirea unor cerințe de bază, către nevoi existente de multă vreme pe care își
propune să le satisfacă prin modalități noi. Pentru un antreprenor comercial, valorificarea unei
oportunități necesită o piață de dimensiuni relativ mari, una emergentă sau un sector al economiei
atractiv din punct de vedere structural. Pentru un întreprinzător social, o nevoie recunoscută social,
o cerință sau un eșec al pieței garantează de regulă o piață de dimensiuni suficiente. Întreprinzătorii
sociali au convingerea că ideea lor de schimbare și modelul organizațional pentru care au optat
sunt considerate suficiente să permită satisfacerea acelei necesități, la nivel superior. Pentru
antreprenorul social nu existența nevoii este problema ci mai degrabă dacă resursele necesare pot
fi drenate către inovarea antreprenorială care să deservească acele nevoi. Gama de oportunități
pentru un întreprinzător social este relativ diversă pentru că acesta este capabil să lanseze afaceri
care se auto-susțin din punct de vedere financiar sau care sunt susținute pe calea donațiilor.
Spre deosebire de sectorul comercial în care oportunitățile neexploatate, profitabile și cu potențial
de dezvoltare sunt relativ greu de accesat, în sectorul social, necesitățile sociale și, ca atare și
oportunitățile pentru antreprenoriat social, depășesc de departe resursele disponibile mai ales
pentru că utilizatorii sunt incapabili să plătească pentru bunurile sau serviciile de care au nevoie.
Din aceste rațiuni, chiar înainte de a se lua în considerare creșterea, chiar și fără a se elabora o
strategie de dezvoltare, antreprenorii sociali sunt împinși înainte de fondatori, de cererea pentru
produsele sau serviciile furnizate și de misiunea lor socială. 58

Cererea pentru programe de antreprenoriat social depășește de regulă capacitatea întreprinderilor


sociale de a satisface anumite nevoi. Succesul inițial sporește exponențial cererea de astfel de
servicii și presează pentru diversificarea gamei de actori specializați în acest gen de activități.
Pentru majoritatea celor care sunt implicați în acest gen de activități dar și pentru potențialii
donatori de resurse, imperativul magnitudinii devine emblematic pentru că îndeplinește nevoile
lor specifice și se construiește pe baza valorilor în care aceștia cred. Dezideratul de extindere a
activităților se poate sluji pe calea creșterii dimensiunii afacerii sociale, a antamării de noi
parteneriate cu alte organizații pentru disemina inovarea de tip social sau printr-o combinație de
abordări. Provocarea principală pentru antreprenorii socialieste să reziste tendinței de a crește
foarte mult, elaborând evaluări profesioniste și adoptând strategii inteligente. Printre problemele
la care trebuie să reflecteze un antreprenor social se plasează misiunea și dezideratele organizației.
Se va reflecta la măsura în care acestea pot fi obținute doar pe calea extinderii activității sau prin
diversificarea acesteia. În plus, trebuie avute în vedere alternativele strategice la din care trebuie
să aleagă organizația și resursele financiare și umane disponibile. Spre deosebire de
antreprenoriatul comercial, misiunea specială a antreprenorului social îl poate determina să
investească în capacități de nivel sectorial și înl poate încuraja să susțină activități complementare
sau chiar organizații concurente.

b) Cadrul contextual

Contextul extern, definit ca factorii care pot influența natura și rezultatele obținute prin accesarea
unei oporunități, și aflat în afara controlului echipei managemriale a firmei, are un impact

58
Bradach, J.L. (2003). Going to scale. Stanford Social Innovation Review, 1, 18–25. Dees, J.G.,
Anderson, B.B., & Wei-Skillern, J. (2004). Scaling social impact. Stanford Social Innovation
Review, 1, 24–32.
important atât asupra antreprenoriatului comercial cât și asupra celui social. În sectorul social,
factorii de natură contextuală sunt la fel de importanți ca și în domeniul social. Activitățile de
natură filantropică depind esențial de activitățile din economie întrucât resursele care pot fi
dedicate unor activități de această natură provin de la firme care desfășoară activități lucrative. În
plus, multe organizații non-profit investesc direct pe piața de capital iar sumele investite de persone
individuale depind de veniturile lor proprii. Reglementările legale precum și arhitecturile
instituționale sunt factori relevanți pentru ambele forme de antreprenoriat. Legislația care
reglementează facilitățile de natură fiscală, organizarea și funcționarea entităților non-profit,
politicile sociale specifice, educația, sănătatea, mediul sau administrarea locală sunt foarte
importante pentru un antreprenor social. La fel cum antreprenorii comerciali concurează pentru
cote de piață, resure financiare sau pentru cei mai talentați angajați, și antreprenorii sociali
concurează pentru donații, atenție din partea autorităților publice, clienți sau resurse umane. Mix-
ul de faptori de mediu poate fi asemănător dar impactul fiecăruia asupra rezultatelor obtenbile este
foarte diferit în cazul antreprenoriatului social în raport cu cel comercial. Mecanismele de selectare
pe calea regulilor pieței în sectorul social sunt mai puțin intense întrucât acționează pe un orizont
de timp mult mai lung. Spre exemplu, în multe cazuri, un antreprenor social poate obține un nivel
relativ ridicat al rezultatelor în pofida unui climat general mai puțin favorabil. De multe ori,
antreprenorii sociali decid să atace o anumită oportunitate nu pentru că mediul general este unul
favorabil ci dimpotrivă tocmai pentru că este unul nefavorabil. În perioadele de criză economică
necesitățile de natură socială se intensifică și, dina cest motiv, este nevoie de mai multe
întreprinderi sociale care să satisfacă aceste necesități.

Alteori, o problemă socială aparține unui număr relativ redus de actori și poate avea un nivel redus
de vizibilitate la nivel societal, antreprenorului social revenindu-i sarcina să genereze
conștientizarea acelei probleme. De multe ori, în pofida unor factori nefavorabili, eforturile
antreprenorului și abordarea sa inovativă determină obținerea unor rezultate consistente. În alte
cazuri, semnalele venite dinspre piață sunt relativ greu de descifrat. Ca atare, antreprenorul social,
ghidat de misiunea sa socială, poate acorda o atenție mai redusă factorilor contextuali și poate
insista în continuare chiar dacă nu înțelege pe deplin impactul acestora asupra rezultatelor
preconizate. Deși există concurență și între organizațiilor din domeniul social, nu putem spune că
acestea sunt recompesate pentru performanțele ridicate în ce privește atragerea de fonduri. Mai
mulți specialiști ai domeniului au atribuit acest paradox faptului că estimarea performanțelor este
foarte dificilă în sectorul social și, chiar dacă metodele de măsurare există și sunt relevante,
adevăratul impact al activităților unei astfel de organizații se va produce după o lungă perioadă de
timp. Întrucât piața socialului nu îi poate recompensa pe antreprenori atunci când obțin rezultate
supoerioare în activitatea lor, așa cum face piața acțiunilor care caută obținerea de profit, nici
performanțele mai slabe decât cele așteptate nu vor fi penalizate. Am putea fi înclinați să credem
că disciplina specifică pieței funcționale se aplică mai puțin în cazul antreprenoriatului social. Ca
regulă, dacă un antreprenor comercial nu își îndeplinește dezideratele, fie renunță la afacerea
respectivă fie este înlocuit cu altul. S-ar părea că antreprenorii sociali care sut ineficienți continuă
să desfășoare activități și după ce nu au reușit așa cum se așteptau. Mulți actori care operează în
mediul asociativ cu destinații caritabile, cum sunt fondatorii sau membrii structurilor de conducere
ale unor întreprinderi sociale, se concentrează în principal asupra misiunii sociale a organizației și
nu asupra credibilității sau a performanțelor economice ale organizației. Faptul că misiunea unor
întreprinzători sociali presupune crearea de valoare socială poate decupla întreprinderea socială de
tipul de măsuri sancționatorii pe care le întâlnim în cazul antreprenoriatului comercial.
Deși contextul macroeconomic și social au un impact notabil asupra rezultatelor pe care le pot
obține antreprenorii sociali, acesta este mai greu de evidențiat cu exactitate. De aceea, antreprenorii
sociali au de regulă tendința de a acorda o mai mică atenție contextului în care operează, atâta
vreme cât consecințele acestei atitudini sunt relativ discrete. Prin urmare, acordând o mai mare
atenție factorilor de natură contextuală și monitorizându-i cu consecvență pentru a sesiza
oportunitățile dar și amenințările posibile le permite antreprenorilor sociali să elaboreze și să aplice
strategii de adaptare care iau în considerare diverse situații posibile. Această abordare de tip
proactiv poate face ca activitatea să fie mai bine pregătită pentru a face față schimbărilor care se
produc la nivelul mediului economic. Sunt numerose situații care au arătat cum se pot modifica
fundamentele definitorii ale unor sectoare economice dar și ale peisajului social.

S-a dovedit că este preferabil ca, în loc de identificarea amenințărilor pentru a le contracara, să se
identifice oportunități care fără o monitorizare atentă ar fi pierdute. Deși supraviețuirea
organizațională în sectorul social pare a nu depinde întotdeauna de reacția față de factorii de natură
contextuală, o întrepriendere socială care monitorizează atent climatul societal poate elabora din
timp strategii prin care se pot minimiza efectele negative ale schimbărilor care se produc la nivelul
mediului de afaceri și se pot maximiza oportunitățile care pot fi determinante de tendințele
favorabile. Această abordare managerială proactivă va permite organizației să țintească mai bine
oportunitățile și să își mobilizeze resursele care permit cel mai bine obținerea impactului social
dorit.

c) Oamenii și alte resurse

În multe feluri, resursele umane și finaciare absolut necesare unei afaceri sunt comparabile
indiferent dacă vorbim de un antreprenor comercial sau despre unul social. În ambele tipuri de
antreprenoriat se pune mare preț pe manageri, angajați, fondatori și alte resurse foarte importante
pentru orice organizație, sarcina principală fiind atragerea celor mai talentate persoane. Unii autori
59
au evidențiat faptul că, măsura în care antreprenorul, indiferent dacă este unul comercial sau
unul social, va reuși depinde de:

 cunoașterea sectorului în care și-a propus să plaseze resursele și să lanzeze inițiativa de


afacaeri;
 notorietatea de care se bucură.

În mod obligatoriu, antreprenorul trebuie să aibă cunoștințe cu privire la: principalii furnizări, la
clienți, concurenți dar și la talentele pe care trebuie să le atragă către organizația respectivă. Pentru
că antreprenorul social își propune să atragă resurse pentru a furniza bunuri sociale acesta trebuie
să se bazeze, chiar mai mult decât antreprenorul comercial, pe o rețea de contacte care să îi ofere
accesul la resurse cât mai consistente, la persoane dispuse să desfășoarea activități de tip
voluntarial și la oportunități cât mai interesante. Pentru a atrage aceste resurse, antreprenorul social
trebuie să aibă o reputație solidă care să sădească încredere în rândul celor care pot contribui cu

59
Sahlman, W.A. (1996). Some thoughts on business plans. In W.A. Sahlman, H. Stevenson, M.J.
Roberts, &A.V. Bhide (Eds), The entrepreneurial venture (pp. 138–176). Boston: Harvard Business
School Press. Hart, M.M., Stevenson, H.H., & Dial, J. (1996). Entrepreneurship: Adefinition revisited. In
W. Bygrave (Ed.), Frontiers of entrepreneurship 1995: Proceedings of the 15th Annual Entrepreneurship
Research Conference (pp. 75–89). Babson Park, MA: Babson College.
resurse financiare. Reputația privind corectitudinea și competența cu care se va ocupa de
satisfacerea unor nevoi sociale face de regulă diferența între atragerea resurselor necesare pentru
a începe și a continua activitatea și rămânerea la stadiul de idee interesantă dar nefinanțată.

În pofida a numeroase similitudini, natura resurselor umane și a celor financiare necesare unui
antreprenor social diferă în bună măsură la anumite capitole datorită dificultăților care apar în
procesul de mobilizarea a acestora. Spre deosebire de antreprenorul comercial care de cele mai
multe ori dispune de resursele financiare și de stimulentele motivaționale destinate a atrage cei mai
talentați indivizi, antreprenorul social nu are capacitatea de a concura cu acesta neputând plăti
costurile implicate de aceste procese. Regăsim în literatura de specialitate 60 numeroase exemple
de sectoare în care antreprenorii sociali au trebuit să facă față unor mari dificultăți în procesul de
atragerea a resurselor sau de angajare a personalului aferent. Calea prin care se poate rezolva
această zonă îngustă în planul capitalului uman este cea a apelării la voluntari care să îndeplinească
funcțiile cheie într-o organizație, să ajute la strângerea de fonduri sau să ofere servicii specializate.
Realitatea arată că atât afacerile comerciale pe cont propriu cât și acțiunile de tip filantropic se
raportează foarte specific la o piață de capital foarte pretențioasă. Acest tip de activități
antreprenoriale au mari dificultăți să mobilizeze capital de risc de la actorii tradiționali ai pieței de
capital. Antreprenorii sociali apelează de regulă la o paletă foarte variată de resurse de finanțare
cum ar fi: contribuțiile financiare individuale, resursele oferite de diverse fundații, taxele mebrilor
sau ale utilizatorilor anumitor servicii și pe alocuri resurse guvernamentale.

Din cauza marii varietăți de finanțatori, pretențiile exprimate sunt la fel de variate. Actorii pieței
de capital cer întreprinzătorilor care doresc să acceseze fonduri să lanseze afaceri profitabile și să
plătească dobânzi sau redevențe cât mai mari. Din acest motiv investitorii tradiționali oferă o
pondere redusă din capitalurile necesare pentru activități prevăzute pe termene mai lungi.
Antreprenorii comerciali dispun de o mare varietate de surse de finanțare accesabile. Lumea
afacerilor ne oferă o bogată paletă de situații care fac ca să se schimbe actorii pieței, planurile de
afaceri, gama de produse sau de servicii și piețele de desfacere a acestora. Puțini antreprenori
comerciali își pun în aplicare planul de afaceri inițial. Aceștia trebuie să procedeze la numeroase
schimbări la nivel factorial, pot să caute distribuitori specializați, să schimbe partenerii financiari
și să angajeze acele persoane care se potrivesc cel mai bine modelului de afacere lansat. Acest gen
de larghețe, flexibilitate și specializare nu pare a exista și în cazul antreprenoriatului social.
Antreprenorul social deține cu mult mai puține canale de accesare a resurselor financiare. În plus,
antreprenorul social nu poate să își modifice gama produselor, serviciilor sau piețele datorită
faptului că abilitatea lui de a motiva și atrage persoane și fonduri este legată de probleme sociale
specifice care trebuiesc soluționate. Din aceste considerente, aspectele de natură emoțională sau
psihologică creează disconfort strategic. Cu alte cuvinte, deși resursele financiare și umane cerute
de succesul într-o afacere sunt destul de asemănătoare în cazul antreprenoriatului comercial și al
celui social, antreprenoriatul social trebuie să facă față la mai multe restricții și anume: accesul
mai redus la cei mai valoroși specialiști într-uj anumit domeniu; mai puține parteneriate,
instrumente și resurse în plan financiar; riginități strategice; flexibilitate mai redusă. Toate acestea
îi afectează abilitatea de a mobiliza și disemina resurse cu care să obțină ambițioasele deziderate
ale organizației.

60
Oster, S.M. (1995). Strategic management for nonprofit organizations: Theory and cases. New York:
Oxford
University Press.
Pentru a depăși unele dintre barierele menționate, antreprenorii sociali optează tot mai frecvent
pentru forme de organizare specifice antreprenoriatului comercial care să îi ajute să își sporească
ablitatea de a aceesa resurse de pe piața de capital și să plătească salarii atractive pentru angajații
cu înaltă calificare. Totuși, nici adoptarea formei corporative nu elimină toate restricțiile specifice
antreprenoriatului social întrucât acest tip de activitate trebuie să păstreze prioritară dimensiunea
socială în paralel cu oferirea unor anumite avantaje investitorilor. Din cauza acestor restricții, se
dovedește critic pentru un antreprenor social să configureze o paletă largă de sprijinitori și să aibă
și abilitatea de a comunica convingător impactul activităților desfășurate astfel încât să permită
atragerea resurselor cerute de îndeplinirea dezideratelor propuse. În plus, un antreprenor social
trebuie să fie suficient de capabil pentru a gestiona o mare diversitate de relații cu fondatorii,
managerii, angajații, voluntarii și alte categorii de parteneri care au pretenții diverse și nu sunt
recompensați la nivelul la care ar fi în afacaerile comerciale. Diversitatea tabloului relațional se
extinde de regulă și la tipul de relații pentru că antreprenorul social trebuie să acționeze în
parteneriat cu alte organizații non-profit, cu întreprinzători din mediul lucrativ sau cu autoritățile
publice pentru a maximiza stocul de resurse de care are nevoie organizația.

Pentru a extinde capacitățile organizației chiar în condițiile în care dispune de resurse limitate, un
antreprenor social trebuie să se concentreze pe configurarea unei bogate rețele de contacte , să își
perfecționeze metodele de gestionare a diverselor tipuri de raporturi care se construiesc la nivelul
unei rețele și să facă apel la aranjamente cât mai creative. Este natural că pentru un antreprenor
comercial rețelele sunt esențiale, dar același lucru este valabil și pentru un antreprenor social care
trebuie să aibă solide competențe în materie de gestionare a relațiilor cu actorii terți dacă dorește
să aibă succes. Deși organizațiile non-profit realizează deseori o mare parte din venituri prin
apelarea la o serie de modalități comerciale, pentru că organizația din domeniul social se bazeează
esențial pe resurse din afara organizației, antreprenorul social nu doar trebuie să gestioneze
continuu și să cultive relații cu mulți actori terți dar trebuie și să se asigure că personalul lor dispune
de și se preocupă să își îmbunătățească capabilitățile de relaționare.

d) Diagrama realațională

Tranzacțiile sunt relațiile contractuale benefice reciproc între inițiatorul unei afaceri și furnizorii săi de
resurse. Atât antreprenorii comerciali cât și cei sociali se află în asiduă căutare de investitori care să le
furnizeze resursele financiare precum și competențele sau talentul care să îi ajute să își îndeplinească
obiectivele asumate. Datorită manierei în mare măsură diferită de mobilizare a resurselor și a celei de
cuantificare a performanțelor obținute, termenii tranzacționali sunt fundamental diferiți în cazul celor două
tipuri de antreprenoriat. O tranzacție presupune un continuu schimb de valori. Valorile definitorii pentru
antreprenoriatul social difere de cele care contează pentru antreprenoriatul comercial din mai multe puncte
de vedere. Cele mai relevante zone de diferențiere se referă la: tipul de valori, consumatorii vizați,
orizonturile temporale, nivelul de flixibilitate posibil precum și la modul de cuantificare a acestora. Din
punctul de vedere al tipului de valori care fac obiectul schimbului, antreprenorii sociali se vor focaliza mai
mult asupra strategiilor creative care să le permită să depășească restricția derivată din nivelul mai redus al
posibilităților de remunerare financiară a celor cu care lucrează. De aceea, un astfel de antreprenor trebuie
să identifice stimulente de natură ne-financiară care să îi permită să recruteze, mențină și motiveze
personalul angajat, voluntarii, membrii organizației și fondatorii. Pachetul de elemente motivaționale non-
pecuniare care pot fi oferite personalului reprezintă un domeniu în care antreprenorii comerciali au mult de
învățat de la cei sociali. 61

Relațiile de tip tranzacțional pe care le antamează antreprenorii sociali cu consumatorii produselor sau
serviciilor oferite de aceștia sunt chiar mai diferite decât în cazul antreprenorilor comerciali. Aceștia deseori
nu au capacitatea economică necesară și au alternative foarte puține. În consecință, consumatorul de bunuri
publice sau de servicii sociale dispune de o putere economică și comercială foarte limitată atunci când intră
într-o relaționare cu furnizorul acestora. Ca atare, puterea pe care o are cumpărătorul tradițional de a
penaliza bănește antreprenorul care nu îl respectă așa cum se așteaptă nu există în cazul antreprenoriatului
social. Acest vacuum economic poate fi preluat oarcum de anumite terțe părți sau de cei care susțin financiar
activitatea caritabilă. De accea, se poate spune că, în cazul unei activități cu tentă socială, cel mai important
prim client este fondatorul.

În ce privește orizontul de timp și respectiv flexibilitatea, tranzacțiile financiare care se derulează între un
antreprenor comercial și furnizorii săi de resurse diferă foarte mult de cele antamate de către antreprenorii
sociali și sprijinitorii lor. Antreprenorii comerciali dispun de libertatea de a folosi resursele pentru
activitățile pe care ei le consideră cele mai profitabile pe termen scurt. Spre deosebire de aceștia,
antreprenorii sociali au o paletă mai îngustă de oportunități accesabile și dedică resursele pentru acțiuni
menite a se derula pe termene mai lungi. 62 Durata finanțării tinde să fie considerabil mai scurtă în cazul
unui antreprenor social, alocările de care poate beneficia fiind de regulă anuale, ceea ce exercită o serioasă
presiunea asupra acestuia de a se ocupa prioritar de atragerea de resurse înainte de alte activități de
gestionare a lor.

Procesul de evaluare și de recompensare de care se poate bucura un investitor de pe urma unei activități cu
tentă socială presupune numeroase provocări datorită, în principal, complexității și specificității procesului
de cuantificare. Antreprenorii comerciali și finanțatorii lor sunt preocupați esențial de recompensa
financiară pe care o vor obține ca urmare a bunului mers al afacerii și, din acest motiv, se concentrează
asupra stabilirii valorii de piață a companiei și de împărțirea veniturilor nete obținute de aceasta. Pentru cei
care investesc într-o afacere de tip social, apare o mai mare incertitudine în legătură cu afacerea datorată
faptului că nu există doar un singur factor, cum ar fi profitul sau dividendele, care să ghideze interesele și
acțiunile părților implicate. Măsurarea cu mare precizie a impactului social este destul de complicată ca
urmare a naturii fenomenelor sociale, multicauzalității factoriale și duratei de manifestare a acestora. Deși
nu există un singur etalon cu care să se exprime interesele tuturor părților implicate într-o afacere socială,
misiunea unei întreprinderi sociale oferă deseori o ancoră comună pentru diverși stakeholders.

S-a dovedit a fi foarte dificil pentru antreprenorii sociali să aibă cea mai clară înțelegere a teoriei schimbării
la nivelul afacerii lor, adică a procesului prin care inovația socială începe să aibă un impact social și, prin
urmare, să fie capabil să îi convingă pe participanții la acest proces că lanțul creator de valoare socială al
afacerii lui poate genera recompense sociale superioare. Din cauza cerinței de a se baza permanent pe
resurse externe, tranzacțiile derulate de antreprenorii sociali trebuie să fie rezistente în raport cu
transformările care au loc și să pună în centrul lor cerința de ași extinde fundamentele și de a oferi noi
oportunități. În demersul lor de a lansa și menține o afacere de acest tip, antreprenorii sociali trebuie să
mențină un echilibru cât mai corect între costurile generate de obținerea anumitor resurse și beneficiile
potențiale care pot apărea pentru organizație și pentru clienții săi. Natura unei investiții sociale este foarte
diferită din perspectiva celui care o face. Persoanele cu comportament filantropic și voluntarii sunt motivați
să aloce bani sau timp de o serie de rațiuni foarte complexe. În consecință, donatorii de resurse cu scop

61
Drucker, P.F. (1989). What business can learn from nonprofits? Harvard Business Review, 67, 88–93.
62
Letts, C., Grossman, A., & Ryan, W. (1999). High performance nonprofit organizations: Managing
upstream
for greater impact. New York: Wiley.
filantropic tind să exercite diverse presiuni asupra celor cărora le-au alocat acele resurse pentru ca aceștia
să își realizeze obiectivele anunțate. Aceste condiționalități pot lua forma solicitării unor poziții în
structurile decizionale, restricționarea sumelor alocate sau raportarea periodică în ce pivește stadiul în care
se află activitățile. Aceste condiționalități pot deveni restricții pentru antreprenorul social făcându-l pe
acesta să nu mai aibă maximul de libertate în ce privește repartizarea resurselor pe activități. Scopurile și
obiectivele unei multitudini de actori care gravitează în jurul unei afaceri sociale, de la antreprenorul social
până la membrii organismelor de conducere ale afacerii, voluntari, fondatori sau clienți pot varia foarte
mult și, chiar dacă este presupus a exista un anumit consens, părerile cu privire la cele mai bune mijloace
de realizare a acestor deziderate pot diferi mult. De aceea, negocierea atentă a tranzacțiilor între
antreprenorul social și divrșii alocatori de resurse poate contribui la armonizarea obiectivelor cu mijloacele.
Acest proces se dovedește cu mult mai dificil decât unul similar în cazul antreprenoriatului comercial.

Cap 4. Antreprenoriatul pe coordonatele leadership-ului modern


4.1. Elemente definitorii

Mediul tradiţional de afaceri avea un limbaj special, potrivit cu structura sa: limbajul
comenzii şi al controlului, al ordinii, al urcării pe scara ierarhică, al vârfului şi nivelelor
inferioare, al structurii sus-jos. Mediul internaţional de afaceri a cunoscut poate cele mai
provocative transformări sub impactul redefinirilor derivate din procesul de integrare economică
la confluenţă funcţională cu globalizarea şi cu stimulii lansaţi de noua economie. Un remarcabil
om de afaceri spunea că urmează acum o perioadă de schimbări masive, istorice, de concurenţă
globală şi ignorare a graniţelor, a vechilor soluţii care nu mai corespund noilor realităţi. „ În
următorii zece ani va fi mai multă CONFUZIE în lumea afacerilor decât în orice altă perioadă
din istorie. Iar ritmul actual al schimbărilor va continua să se accelereze”.63 În încercarea
corporaţiilor de a naviga prin aceste valuri ale schimbării, o filozofie diferită a început să
stăpânească peisajul organizaţiilor şi cu ea a apărut în leadership un nou limbaj, o nouă abordare
şi o mare diversitate. În acest proces sunt campioni şi codaşi fiecare actor trebuind să-i
internalizeze specificităţile pentru a nu pierde cursa competiţională a noului mileniu. Dezvoltarea
telecomunicaţiilor a îngustat considerabil distanţele şi lumea; diversitatea crescândă a forţei de
muncă a condus la un şir nesfârşit de valori diferite, perspective şi aşteptări noi în rândul
angajaţilor. Conştiinţa publică a devenit tot mai sensibilă şi exigentă, cerând organizaţiilor să fie
mai responsabile social. Organizaţiile au devenit mai responsabile faţă de acţionari, faţă de
angajaţi, faţă de consumatori dar şi faţă de o largă comunitate de parteneri. Ca răspuns la acţiunea
tuturor acestor forţe ale schimbării, organizaţiile au trebuit să adopte o „nouă paradigmă”, să-şi
schimbe viziunea asupra lumii, să fie mai sensibile şi mai adaptabile la cererile şi aşteptările
partenerilor. Multe organizaţii au abandonat - sau sunt pe cale să o facă – tradiţionalele structuri
ierarhice rigide „sus-jos” în favoarea unor forme mai organice şi mai fluide.

63
Tom Peters: “We are in a Brawl with No Rules”, Seminar Toledo, 16.10. 2001.
Figura 2.1 : Principalele nelinişti ale liderilor

Care sunt principalele nelinişti ale liderilor ?

 Strategiile competitorilor (18 %)


 Managementul oamenilor (17,2 %)
 Cum să ţină pasul cu tehnologia (13 %)
 Cum să inducă creşterea (12,5 %)
 Cum să administreze banii (12,3 %)
 Cum să facă bani (9 %)
 Cadrul legislativ (7 %)
 Cum să satisfacă cererea (3,3 %)
 Procesele în justiţie (2 %)
 Altele (5,7 %)

Sursa: Inc. 500 – „CEO’s Biggest Worries”

Liderii de astăzi se confruntă cu schimbări permanente, rapide şi imprevizibile, şi aflaţi în


faţa unei decizii majore nu se mai pot inspira din modul cum s-a adoptat ea în trecut într-o situaţie
similară pentru a stabili direcţia de acţiune, întrucât un ansamblu întreg de condiţii se modifică
foarte repede. Cea mai grea misiune a liderului să poată naviga printre obiective adesea
conflictuale, iar mediul economic internațional oferă numeroase combinaţii între conlucrare şi
competiţie oferind numeroase exemple de alianţe competitive dar şi de diferende greu de gestionat.
Se acceptă tot mai mult că ierarhiile trecute nu mai corespund prezentului şi mai ales viitorului,
încât oamenii şi funcţiile lor ies din acele pătrate cu care sunt reprezentate clasic organigramele,
reuşind eliberarea spiritului uman şi transformarea organizaţiilor. Începem să vedem noii lideri ai
viitorului, operând în cadrul unor organizaţii cu structuri fluide şi flexibile Pe măsură ce această
viziune asupra lumii - circulare şi mai fluide - se consolidează, zilele „curselor” şi ale „călăreţului
singuratic” apun, fiind vremea parteneriatelor.
Misiunea liderului devine identificarea punctele forte în care organizaţia poate aduce ceva
nou, ceva diferit, pentru ca apoi să clădească parteneriate prin care acestea să fie puse în valoare.
Trebuie să înţelegem că putem face puţine lucruri singuri şi mult mai multe lucrând împreună.
Orice companie operează în cele trei medii standard: intern, extern şi internaţional Mediul
internaţional de afaceri lansează provocări specifice pentru liderii companiilor conferind tuturor
acestor medii cel puţin două axe de evoluţie - cea regională şi cea globală. Organismele
decizionale se află în faţa unei dileme – care să fie dimensiunea companiilor astfel încât să poată
concura cu rivalii lor dar să nu obţină poziţii dominante şi să abuzeze de acestea pe o anumită
piaţă. Pentru a fi eficienţi, liderii trebuie să privească dincolo de porţile corporaţiei, să caute să
clădească o coeziune cu comunitatea şi cu oamenii săi, ştiut fiind că nu există speranţe pentru o
organizaţie atât timp cât comunitatea de dincolo de graniţele sale nu îi furnizează forţa de muncă
suficient calificată, energică şi adaptabilă la schimbări – esenţială într-o lume a unui nou joc
concurenţial. Ceea ce va fi absolut necesar în tumultul anilor care vor veni, cheia avantajelor
competitive viitoare, va fi capacitatea organizaţiilor de a crea arhitecturi care să genereze capitalul
intelectual, iar această capacitate stă în leadership.
Percy Barnevik, fost preşedinte al companiei Asea Brown Boveri – ABB şi unul dintre
liderii recunoscuţi ai mediului de afaceri, susţinea că organizaţiile garantează că oamenii îşi
folosesc doar 5-10% din abilităţile lor la serviciu. În afara slujbei sunt antrenate restul de 90-95%.
Provocarea pentru lideri este de a învăţa să recunoască şi să utilizeze abilităţile încă nefolosite ale
angajaţilor. Pe de altă parte, obţin beneficii tot mai mari organizaţiile care reuşesc să valorifice
capacitatea mentală colectivă, know-how-ul, ideile şi inovaţiile. Un studiu efectuat în cadrul
Universităţii Pennsylvania asupra a 3.200 de companii arăta că o creştere cu 10% a sumelor
cheltuite pentru pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor conduce la o creştere cu 8,5% a
productivităţii, în timp ce o creştere similară a consumului de capital determină o creştere de
productivitate cu numai 3,8%. Astfel de explicaţii justifică de ce Jack Welch de la General Electric
spunea că un manager are doar trei lucruri de făcut:

 să selecteze oamenii potriviţi;


 să aloce resursele de capital;
 să disemineze cât mai rapid ideile.

Nu e întâmplător că atât Welch, cât şi Barnevik – doi dintre liderii de succes ai lumii
afacerilor, îşi văd rolul lor în termeni similari. Într-o economie a informaţiei, liderii nu pot obliga
angajaţii să lucreze mai mult, mai repede sau mai bine. Angajaţii ştiu de multe ori mai multe despre
munca lor decât ştie managerul. Însă fără lideri, care să poată atrage şi păstra talentele, care să
gestioneze informaţia şi să dea undă verde capacităţii oamenilor de a adapta şi inova, viitorul unei
organizaţii este în pericol.
În plus, ierarhia capătă noi valenţe, înclinaţia contemporană fiind spre ierarhii mai plate şi
spre mai multă muncă de echipă. Autoritatea ierarhică, aşa cum a funcţionat ea în mod tradiţional,
a reprezentat autoritatea disciplinei, iar supunerea şi ascultarea a inhibat iniţiativa lucru
nerecomandabil şi contraproductiv în condiţiile actuale definite prin pieţe fluide, cu evoluţii
imprevizibile şi dinamice. Deşi mulţi îndeamnă deja la sfidarea ierarhiei, ea are încă funcţii
importante, mai ales dacă îi recunoaştem limitele şi o adaptăm la natura în schimbare a leadership-
ului. În mediile în care micile diferenţe pot cauza efecte notabile misiunea liderului este de a simţi
şi recunoaşte noile modele care se conturează, se consolidează şi să se repoziţioneze, atât personal,
cât şi organizaţional, ca o parte a unei forţe cu efecte sinergice mai puternice care va redesena
arhitectura climatului de afaceri.
Pentru a face faţă unei economii conduse de tehnologii de vârf şi inovare, liderii lumii de
afaceri vor trebui să-şi dezvolte capacitatea de a intui şi de a evalua noile oportunităţi de afaceri.
Pentru lideri, ceea ce era „real” s-a schimbat. În mediile de afaceri tradiţionale şi mai stabile,
primordialitatea era a lumii fizice, însă în mediile de astăzi – mai dinamice – lanţul creator de
valori se bazează mai mult pe resurse intangibile. Variabilele „tangibile” sunt acum pe plan
secund, în timp ce altele, de mai mare fineţe, precum intenţiile, interpretările, relaţiile sunt tot mai
mult considerate ca parte a unei sfere mai concrete a lanţului creator de valoare. Implicaţiile pentru
lideri sunt că, pentru a avea succes, ei vor trebui să înveţe să acorde atenţie unui set diferit de
variabile – intenţiile, interpretările, identitatea. În ultimul timp a prins contur conceptul de
inteligenţă emoţională. Termenul se referă la folosirea altor metode decât cele tradiţionale pentru
creşterea productivităţii şi îmbunătăţirea rezultatelor la locul de muncă. În acest sens, este acordată
mai multă atenţie stărilor emoţionale ce pot apărea în cadrul unui colectiv: ataşamentul faţă de
companie şi colegi, motivarea prin oferirea unor posibilităţi de promovare, aplicarea unui sistem
de apreciere colectivă a unor rezultate individuale, etc. „Doctrina lui Philip Kotler”, valabilă în
marketing, ca şi în management, este sinteza cea mai sugestivă pentru timpurile pe care le
străbatem, care nu mai au reguli, în care lucrurile par scăpate de sub control şi tuturor ni se pare
că nu ne mişcăm destul de repede pentru a ţine pasul cu schimbarea.
Figura 4.2: De ce sunt importanţi liderii?

DOCTRINA LUI KOTLER

1965 – 1980:
Atenţie! Ţinteşte! Trage!
1980 – 1995:
Atenţie! Trage! Ţinteşte!
1995 - ????:
Trage! Trage! Trage!

Nevoia de lideri provine tocmai din faptul că mediile organizaţionale se schimbă, iar
cineva trebuie să aibă iniţiativa reacţiei la aceste schimbări.
Figura 4.3: Caracteristicile liderilor

LIDERII CONDUC PRIN VREMURI ÎN SCHIMBARE


Ei determină direcţia.
Ei deplasează organizaţia de acolo unde este spre unde ar trebui să fie.

LIDERII FAC LUCRURILE SĂ SE ÎNTÂMPLE


Ei modelează cultura organizaţiei.
Ei au în mână uneltele de management.

LIDERII SUNT FORŢE MOTRICE ALE SCHIMBĂRII


Ei privesc realitatea cu obiectivism şi mobilizează resursele necesare.
Ei încurajează pe ceilalţi să îi urmeze.

Subiectul ledership-ului nu a fost niciodată de mai mare interes decât este în momentul de
faţă atât pentru manageri, ca şi pentru literatura de specialitate. Richard Donkins, ziarist la The
Financial Times, vorbeşte despre „o fixaţie care frizează obsesia asupra calităţilor necesare
leadership-ului corporativ”, deşi o obsesie, este una utilă pentru organizaţiile preocupate de viitor.
Fie că leadership-ul este bine înţeles, fie că nu, impactul său asupra realităţii este crucial. Revista
Fortune, care alcătuieşte şi clasamentul celor mai de succes companii americane, identifică o
valoare comună tuturor organizaţiilor care ocupă locuri fruntaşe în acest top. Această revistă scrie:

„Adevărul este că nici un factor anume nu face o companie să fie admirată, dar dacă totuşi
ar trebui să alegi un asemenea factor care să facă distincţia între companii, acesta este leadership-
ul”.

Într-o accepţiune generală, leadership64 înseamnă capacitatea şi actul de a conduce sau


“faptul de a influenţa acţiunile sau opiniile cuiva.” (The Oxford English Dictionary). Vorbim de
leadership atunci când anumiţi indivizi stabilesc direcţii şi exercită influenţe asupra altora să le
urmeze, într-un context organizaţional. În teorie, orice membru al organizaţiei poate exercita o
anumită influenţă asupra celorlalţi, angajându-se deci în leadership. Mulţi analişti susţin ideea că,
fie că e vorba de un manager, fie de un lucrător abia intrat în rândurile unei organizaţii, este
esenţială necesitatea de a avea abilităţi de lider. În practică însă, unii sunt în poziţii mai bune decât
alţii pentru a fi lideri. Oameni cu funcţii precum manager, director executiv, supraveghetor sau şef
de departament joacă roluri de lideri formale sau desemnate. (De aici tendinţa unora de a folosi
termenul de „leadership” atunci când se referă la managementul unei organizaţii, pentru că, pentru
aceştia, leadership înseamnă pur şi simplu a fi primul, cel mai mare sau cel mai puternic). Ca parte
a acestor roluri, de la ei se aşteaptă să-i influenţeze pe ceilalţi, acordându-li-se autoritatea specifică
pentru a-şi dirija subordonaţii. Desigur, prezenţa unui rol formal de lider nu este o garanţie că
există leadership. Unii manageri şi supraveghetori nu izbutesc să exercite nici o influenţă asupra
altora şi aceştia vor fi apreciaţi ca lideri ineficienţi. Leadership înseamnă să treci dincolo de
cerinţele formale ale funcţiei pentru a-i influenţa pe alţii, este un proces de descoperire reciprocă.
Scopul este acela de a scoate în evidenţă talentele latente care există deja în organizaţie, oferind
oportunităţi pentru care indivizii să considere că merită să-şi investească cele mai preţioase resurse:
timpul şi angajarea emoţională. De aceea se spune că liderul adevărat este un negustor de
speranţe.
Liderii îşi duc la îndeplinire rolul într-o mare diversitate de stiluri şi auzim vorbindu-se de
lider-slugă, lider democratic, lider centrat pe principii, lider vizionar, lider total sau lider de situaţie
şi nu există o regulă universal valabilă care să statueze care dintre stiluri este cel mai eficient.
Adesea, stilul de leadership depinde de situaţie, inclusiv de fazele ciclului de viaţă pe care le
străbate organizaţia şi acelaşi lider poate fi văzut în diferite ipostaze pe parcursul existenţei sale la
cârma companiei. În decursul timpului, analiştii societăţii umane au fost fascinaţi de exemple
evidente ale influenţelor interpersonale de succes, fie că influenţele erau bune sau rele.
Personalităţile unor oameni ca Napoleon, Charles de Gaulle, Benz, Agnelli , Jack Welsh sau alţi
lideri de succes în planul politicii sau al afacerilor au fost analizate şi reanalizate pentru a descoperi
ce anume i-a făcut lideri şi ce i-a deosebit de alţi lideri care nu au jucat un rol semnificativ în
diferite arene. Prezumţia implicită este că aceia care devin lideri şi au succes în acest rol deţin un
set de trăsături care-i disting de masele de secondanţi. Deşi mulţi susţin că o căutare a calităţilor

64
Prefer să evit parafraza şi am decis să păstrez termenul din limba engleză pentru a menţine claritatea şi a
nu-l văduvi de nuanţe. Engl. “To lead” = a conduce, a îndruma, a ghida, a îndrepta.
de leadership poate fi zadarnică, ne putem totuşi opri asupra a 7 atribute esenţiale şi
complementare ale liderilor în afaceri .
 Competenţele tehnice: cunoştinţe în domeniul afacerilor şi stăpânirea deplină a
domeniului în care activează.
 Abilitatea de a abstractiza: uşurinţa de a gândi logic, strategic, schematic.
 Palmaresul: un trecut cu realizări însemnate.
 Abilităţi în lucrul cu oamenii: capacitatea de a comunica, motiva, delega.
 Gustul: abilitatea de a identifica şi cultiva talentul.
 Judecata: luarea de decizii dificile într-un timp scurt şi în condiţiile unor date
imperfecte.
 Caracterul: calităţile care îi definesc identitatea.
Primele trei atribute rareori lipsesc managerilor cu experienţă; foarte rar ei eşuează din
cauza incompetenţei tehnice sau conceptuale, dar nici nu ating niveluri prea înalte de
responsabilitate fără să aibă un palmares bogat. Toate aceste aptitudini sunt importante, însă liderii
lumii de mâine se vor distinge prin stăpânirea foarte bună a aspectelor mai delicate, cum sunt
abilităţile în lucrul cu oamenii, gustul, judecata şi, mai presus de toate, caracterul. Caracterul este
cheia leadership-ului, observaţie confirmată prin experienţele personale ale majorităţii oamenilor.
Un studiu realizat la Universitatea Harvard indică faptul că 85% dintre performanţele liderilor
depind de caracterul persoanei. Deşi caracterul este mai puţin cuantificabil decât alte aspecte ale
leadership-ului, există modalităţi de a „măsura” un individ, de a face o introspecţie în anatomia
caracterului său. Este important şi ce aşteaptă oamenii de la liderul lor. Pe scurt, ceea ce caută
angajaţii nu este un leadership al poveţelor, ci un leadership al clarificărilor. Într-o lume în care
adoptarea deciziilor a început să fie distribuită în cadrul organizaţiei, în care angajaţii de rând sunt
implicaţi în activităţi care se dovedesc a fi strategice şi nu doar operaţionale, liderii au noua
responsabilitate de a contribui la calitatea modului de gândire în organizaţie.
Al doilea lucru pe care oamenii îl aşteaptă de la manageri este implicarea personală a
acestora în procesul de învăţare, în munca de echipă sau în ideile şi valorile – cheie care se
avansează. Una din cele mai importante modalităţi prin care managerii îşi pot demonstra
angajamentul şi credibilitatea provine din felul în care ei lucrează în cadrul propriilor echipe. Cu
toate aceste aşteptări, liderii fac şi ei greşeli. Echipa de conducere de la cel mai înalt nivel este
adesea cea mai disfuncţională dintre toate. Pre-condiţia pentru a construi o echipă este ca oamenii
să se perceapă ca având nevoie unii de alţii, iar mulţi manageri de vârf nu au această percepţie cu
privire la ceilalţi membri ai board-ului. Ei se concentrează asupra propriilor funcţii, propriei
„curse” şi propriilor agende de lucru. Lipsa acestei percepţii a interdependenţei este în parte
rezultatul modului în care oamenii sunt selectaţi şi promovaţi. Oamenii sunt adesea individualişti,
ambiţioşi, fermi; avansează continuu în carieră – ideal ar fi datorită abilităţii de a produce rezultate-
însă adesea o fac datorită abilităţii de a crea impresia că dau rezultate.
Leadership-ul participativ este stilul de leadership al timpurilor noastre. Managerii nu
pot şti absolut totul şi nu pot să aibă resurse şi soluţii pentru orice situaţie. Ei trebuie să se bazeze
tot mai mult pe părerea angajaţilor, încât devin tot mai frecvente noile arhitecturi de organizaţii
construite din echipe, toate împreună constituind marea echipă care este compania. În esenţă,
leadership-ul participativ înseamnă implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor legate de muncă.
Minimal, participare înseamnă a consulta opinia subordonaţilor înainte ca liderul însuşi să decidă.
Maximal, participare înseamnă a permite subordonaţilor să ia ei înşişi deciziile ce îi privesc, în
cazul unor limite acceptate de comun acord. Cu cât se măreşte “aria de libertate”, cu atât liderul se
comportă de o manieră mai participativă. Există totuşi o limită superioară a libertăţii
subordonatului în regimul participativ; lidership-ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea
de la leadership, care este aproape întotdeauna ineficientă.
De ce este participarea o tehnică utilă de leadership, chiar indispensabilă în această epocă?
Avantajele sale sunt indiscutabile la nivelul companiei. Participarea sporeşte motivaţia
subordonaţilor. În unele cazuri, ea le permite să contribuie la stabilirea obiectivelor şi luarea
deciziei legate de modul de îndeplinire a acestora. Participarea sporeşte motivaţia intrinsecă prin
redefinirea arhitecturii posturilor subordonaţilor prin includerea unei mai mari varietăţi de
activităţi şi a unei autonomii sporite. Pe scurt, participarea adaugă varietate şi promovează
autonomia prin creşterea “ariei de libertate”. Participarea poate conduce la creşterea calităţii în cel
puţin două moduri. În primul rând, cum sugerează şi zicala, “două capete sunt mai bune decât
unul”. Deşi poate nu este întotdeauna aplicabilă, se pare că într-adevăr sunt numeroase cazuri când
“două capete” (aici, participarea) duc la decizii de mai bună calitate. Lucrurile stau în acest fel
îndeosebi atunci când subordonaţii au cunoştinţe speciale cu care pot contribui la decizie. În multe
departamente de cercetare şi inginerie este o practică obişnuită ca subordonaţii să aibă cunoştinţe
superioare şefului lor, fie pentru că şeful nu poate fi un specialist în toate privinţele, fie pentru că
propriile sale cunoştinţe s-au uzat moral. Îmbunătăţirea calităţii provine şi din faptul că nivelele
înalte de participare permit adesea angajaţilor să acţioneze direct pentru a soluţiona problemele
fără să verifice orice amănunt consultându-şi şeful. Împuternicirea le conferă angajaţilor autoritate,
simţul oportunităţii şi motivaţie să ia iniţiative şi să rezolve problemele. Dar pentru că orice
concept de comportament organizaţional comportă două aspecte, şi în cazul leadership-ului
participativ trebuie aduse în discuţie şi potenţialele probleme ale sale. Participarea nu este o stare
de spirit, ea implică anumite comportamente din partea liderului (solicitarea opiniilor, convocarea
întâlnirilor), care consumă timp şi energie. Când este nevoie de o decizie rapidă, participarea nu
este o strategie potrivită. Putem fac o analogie cu camera de gardă a unui spital, care nu este un
loc potrivit în care să se implementeze participarea pe baze permanente.
Unii lideri simt că stilul participativ le reduce puterea şi influenţa. Uneori ei reacţionează
în raport cu această ameninţare prin a le cere subordonaţilor să participe la luarea unor decizii
facile, de tipul “în ce culoare zugrăvim holul”. Este limpede că sub aspectul motivării şi calităţii,
consecinţele participării la luarea unor astfel de decizii sunt practic nule.
Pe de altă parte, înclinaţia contemporană spre ierarhii mai plate şi mai multă muncă în
echipă fac inevitabilă o astfel de împărţire a puterii. Este posibil ca subordonaţii să nu fie
receptivi la participare. Ei pot să respingă ideea de “a face munca şefului” atunci când există un
climat de muncă inadecvat. Sau, chiar dacă sunt receptivi, subordonaţilor le-ar putea lipsi
cunoştinţele pentru o contribuţie eficientă la decizii. Punând în balanţă avantajele şi limitele
leadership-ului participativ, întrebarea care se pune firesc este dacă oferă acesta rezultate benefice
la nivelul organizaţiei? Există dovezi solide că angajaţii care au şansa de a participa la decizii
declară că au mai multe satisfacţii profesionale decât ceilalţi, preferând un mediu profesional
participativ. Pentru ca participarea să fie tradusă într-o productivitate mai mare, ea funcţionează
cel mai bine când subordonaţii au o viziune favorabilă asupra ei, sunt inteligenţi şi cunoscători ai
problemei şi când sarcina este destul de complexă pentru ca participarea să fie utilă.
În unele cazuri, cel ce insistă asupra problemei este “noul angajat”. Dornici de autonomie,
dar căutând să facă parte dintr-o echipă, oamenii inteligenţi care în ziua de azi lucrează în companii
dinamice sunt prea independenţi şi creativi pentru a tolera fie birocraţia, fie autocraţia. Ei nu
suportă structuri frustrante şi acest tip de structuri nu lipseşte în cadrul mediului european de
afaceri preocupat de demantelarea limitelor distorsionante ale „inerţiei istorice”. Leadership-ul
este fie tranzacţional, fie transformaţional. Primul este un leadership rutinier, în sensul că el este
orientat în special spre alinierea comportamentului subordonaţilor la obiectivele organizaţionale.
El îndeplineşte cerinţele unui schimb de idei destul de direct între lider şi secondanţi, dar la modul:
subordonaţii se poartă bine şi liderul îi recompensează. În noile condiţii ale economiei globale
extrapolată la nivel european , este cert că acest tip nu mai este eficient, sau, cel puţin este
insuficient. Există numeroase exemple în care liderii au avut o influenţă mult mai profundă asupra
secondanţilor, dându-le o nouă viziune, care le-a conferit o angajare mai proactivă faţă de un
proiect, un departament sau o organizaţie. Un astfel de leadership este întâlnit sub numele de
leadership transformaţional, pentru că liderul poate schimba în mod decisiv convingerile şi
atitudinile colaboratorilor pentru a corespunde noii viziuni, cultivând o reală angajare. Liderii de
succes în mediul european de afaceri, merg frecvent mai departe de simplul rol instituţional de
director sau de lider tranzacţional, spre o reală transformare a gândirii subordonaţilor în privinţa
muncii lor. Abilităţile care îi disting pe aceşti lideri transformaţionali, care încurajează abnegaţia
şi un considerabil efort din partea secondanţilor sunt cel puţin trei şi fac din aceştia modelul de
lideri ce corespund vremurilor în schimbare pe care le traversăm.
Stimularea intelectuală contribuie în parte la aspectul de “nouă viziune” a leadership-ului
transformaţional. Oamenii sunt stimulaţi să se gândească la probleme, aspecte şi strategii într-un
mod nou. Adesea, cel mai mult contează creativitatea şi noutatea în sine. Consideraţia
individualizată implică tratarea subordonaţilor ca indivizi distincţi, ca şi colaboratori arătându-se
preocupare pentru dezvoltarea lor personală şi servind ca mentor atunci când este cazul. Accentul
se pune pe o încercare cât mai bine direcţionată spre a satisface nevoile persoanei respective în
contextul obiectivelor generale.
Carisma este poate cel mai important aspect al leadership-ului transformaţional şi
numeroşi autori vorbesc chiar de leadership-ul carismatic. Carisma reprezintă în acest context
abilitatea de a obţine o loialitate puternică şi devotament de la adepţi, astfel încât să se exercite o
puternică influenţă asupra lor. Indivizii carismatici au fost portretizaţi ca având calităţi personale
care le dau o putere extraordinară de a-i influenţa pe alţii. Ei tind să ceară devoţiune şi loialitate
puternice şi aceasta inspiră o dăruire entuziastă şi un mare efort îndreptat spre îndeplinirea misiunii
alese de lider. Secondanţii ajung să se identifice cu liderul carismatic şi să-şi asume valorile şi
obiectivele acestuia. Carisma asigură suportul emoţional al leadership-ului transformaţional.
Carisma pare a fi o funcţie complexă de trăsături, comportamente şi capacitatea de a fi la locul
potrivit la momentul potrivit. Trăsăturile proeminente cuprind încrederea în sine, spiritul
dominator şi fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acţionează adesea astfel încât să creeze
impresia succesului şi realizărilor personale. Au mari aşteptări de la performanţele secondanţilor
şi, în acelaşi timp, nu ezită să îşi exprime încrederea în capacitatea lor, ceea ce consolidează stima
acestora faţă de ei înşişi. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tentă morală sau
ideologică. În plus, astfel de lideri se ivesc pentru a articula sentimentele secondanţilor în perioade
de frământări şi discordii, iar dacă aceste sentimente merg împotriva structurii de putere existente,
liderul va fi perceput ca deosebit de curajos. Carisma nu mai este atributul cerut doar liderilor din
marea politică devenind mai importantă pentru decidenţii în planul economiei reale confruntată cu
noile provocări ale integrării regionale şi corporaţionale. Liderul transformaţional oferă stimulare
intelectuală şi consideraţie individualizată secondanţilor săi. Rezultatele cercetărilor sugerează că
subordonaţii percep astfel de lideri ca fiind deosebit de eficienţi în stimularea atât a eforturilor, cât
şi a satisfacţiei profesionale.

4.2. Ce se aşteaptă de la liderii viitorului


Se pot evidenţia „10 secrete” pentru liderii noii economii65, ale cărei provocări au fost
intuite de numeroşi autori cu mai mult timp în urmă.
 Leadership-ul nu este un dat natural şi nu va înflori de la sine într-o organizaţie; el
trebuie cultivat şi „hrănit” pentru a se dezvolta. Timpul investit în dezvoltarea
leadership-ului ar trebui să fie direct proporţional cu importanţa care i se acordă.
 Rolul fundamental al oricărui lider este de a da oamenilor o direcţie, ceva anume spre
care să tindă, ce anume să realizeze, ce să devină. Însă o bună viziune este ceea ce
articulează toate acţiunile în contextul noului tablou competiţional european. Mai puţin
contează ce este viziunea şi mai mult ce face viziunea. Ea trebuie să unească oamenii
sub un scop comun(noua identitate europeană), de aceea cu cât viziunea este mai simplă
şi mai concretă, cu atât este mai bine.
 Viziunea trebuie să energizeze oamenii şi să-i inspire. Viziunea trebuie să câştige
inimile şi minţile şi pentru aceasta ea trebuie să fie îndrăzneaţă, provocatoare şi
ambiţioasă, exprimată printr-un limbaj elocvent şi imagini care captează imaginaţia
oamenilor şi să facă apel la valorile şi aspiraţiile lor.
 Viziunea trebuie să fie bine vândută. Doar a vorbi oamenilor despre viziune nu
înseamnă şi a-i conferi comercialitate. Pentru a o vinde e nevoie de toate tehnicile de
promovare a vânzărilor. Simbolistica ajută, însă e nevoie de repetare mai mult decât
orice, de un proces continuu. Dacă se face cum se cuvine, vânzarea viziunii ajută la a
căpăta şi menţine angajarea şi devotamentul oamenilor. De aceea organismele
comunitare au pregătit şi lansat o nouă strategie de comunicare în care accentul se pune
pe noile valori ale economiei şi societăţii Europei care se îndreaptă spre stadiul de
uniune economică şi politică.
 Singură, viziunea nu este suficientă. În cele din urmă, rolul liderului este de a conduce,
dar de a conduce prin exemplul pe care îl dă. Dacă liderul şi echipa sa nu sunt
modelatori ai comportamentelor-cheie pentru a angaja oamenii spre acea viziune,
viziunea va fi lacunară.
 A conduce prin exemple înseamnă şi a stabili aşteptări înalte pentru performanţe.
Aşteptările privind performanţele liderilor se cantonează deseori la limita
imposibilului. Rezultatele extraordinare nu se vor obţine din aşteptări comune.
Majoritatea acţiunilor întreprinse la nivelul organismelor comunitare ţintesc un nou tip
de parteneriat cu lumea afacerilor bazat pe asumarea obiectivelor şi pe implicarea
grupurilor de interese în procesul decizional.
 Liderul mediului internaţional de afaceri trebuie să delege, să împuternicească şi să
sprijine oamenii pentru a-şi atinge viziunea. Delegarea înseamnă încredere în oameni,
în capacitatea lor de a-şi face munca. Acest lucru este cu atât mai complicat cu cât
managerii companiilor europene lucrează cu oameni având un mozaic complex de
culturi, tradiţii, obiceiuri şi comportamente. Împuternicirea înseamnă înlăturarea

65
Graham Cunningham: 10 tips for leaders
tuturor non-sensurilor birocratice care derutează oamenii, înceţoşează viziunea,
încetinesc progresul spre aceasta şi diluează resursele. În unele situaţii cum este cazul
Uniunii Europene avem mai multe etaje de birocraţie(local, naţional şi comunitar)
uneori chiar o subsidiaritate şi în planul birocraţiei. Susţinerea oamenilor înseamnă a-i
antrena şi ajuta şi a veni cu feed-back-uri, precum şi recunoaştere şi răsplată.
 Nimic din toate acestea nu este suficient fără încredere. Liderul trebuie să construiască
încrederea, iar pentru aceasta el însuşi trebuie să aibă încredere în oameni şi să le şi
arate această încredere. Liderul trebui să-şi trateze oamenii ca pe nişte adulţi
responsabili şi nu ca pe nişte copii care trebuie controlaţi. Încrederea în succesul noii
arhitecturi integrative, indiferent la ce nivel se articulează, este cheia succesului sau
calea spre eşec. Cu cât coeficientul de integrare creşte, cu atât nevoia de valori autentice
se acutizează iar modalităţile prin care liderii pot să-şi concretizeze strategiile trebuiesc
redefinite dinamic.
 În final, nu trebuie să omitem faptul că totul trebuie să vizeze rezultatele. Dintr-o
analiză asupra cauzelor eşecurilor managerilor a reieşit că, din diversitatea de motive,
majore au fost greşelile în execuţie şi mai ales neatingerea obiectivelor.

Este foarte în vogă în prezent tendinţa de a separa leadership-ul de management, ba chiar de a


respinge managementul în favoarea leadership-ului. În realitate, o parte esenţială a leadership-ului
este constituită de un bun management, aşadar liderii trebuie să aibă bune abilităţi de manager
pentru a-şi păstra credibilitatea în cadrul echipei lor. A conduce de pe poziţia de lider diferă de a
planifica, organiza sau coordona, întrucât leadership-ul se focalizează pe a influenţa oamenii,
lăsând în plan secund celelalte resurse, care sunt obiectul de lucru al managerului. Nu trebuie să
se înţeleagă că activităţile de planificare, organizare sau coordonare ar fi mai puţin importante
decât leadership-ul şi că ar putea fi ignorate, pentru că ar fi o mare eroare. Ted Lattimore –
Preşedintele MobiFon România şi-a caracterizat modul cum înţelege şi practică el leadership-ul,
astfel: „stilul meu de derulare a afacerilor este puternic orientat către resursele umane: competiţie
şi stabilirea obiectivelor, delegarea, motivarea, verificarea progreselor şi reorientarea atunci când
situaţia o cere, recunoaşterea realizărilor şi faptul de a ne simţi bine când muncim, acestea sunt
principalele repere după care mă ghidez atunci când conduc”.
Timpurile actuale sunt o uriaşă provocare nu doar pentru vârfurile companiilor, ci pentru
compania însăşi, care deprinde, în integralitatea sa, de un nou limbaj al organizării. Suntem în era
concentrărilor economice, a fuziunilor şi achiziţiilor, în care companiile îşi extind tot mai mult
limitele şi opinia multora este că acestea nu mai resimt o nevoie acută de o singură persoană cu
abilităţi antreprenoriale şi un enorm talent, pentru că trebuiesc conduse concomitent mai multe
afaceri foarte mari. Organizaţia în care liderul este privit ca un erou, pare să se afle în pragul unor
schimbări, cel puţin de percepţie asupra rolului liderului. Este nevoie de lideri la toate nivelurile
organizaţiei, de oameni care să fixeze şi să implementeze strategiile. Este o misiune dificilă aceea
de a conduce o comunitate atât de diversă de indivizi cum este o companie şi puţini reuşesc să o
facă cu succes, pentru că e nevoie de o combinaţie neobişnuită de atribute:
 Încrederea în sine este singura care dă individului curajul de a păşi în necunoscut şi de a
convinge şi pe alţii să meargă acolo unde nimeni nu a mers până atunci. Însă această
încredere trebuie combinată cu o îndoială decentă, cu capacitatea de a accepta că omul se
mai poate înşela din când în când, că ceilalţi au şi ei idei, că a asculta este la fel de important
ca şi a comunica.
 Pasiunea pentru munca depusă – furnizează energia şi concentrarea care fac ca lucrurile
să se deruleze într-o manieră adecvată la nivelul organizaţiei şi care acţionează ca un
exemplu şi pentru alţii. Ea trebuie combinată însă cu opusul său, adică abilitatea de a
conştientiza că există şi alte lumi, întrucât concentrarea poate să ducă la „ochelarii de cal”
şi la incapacitatea de a gândi dincolo de perimetrul în care se mişcă. Marii lideri găsesc
timp şi să citească, să întâlnească oameni din afara cercului lor, să meargă la teatru sau
film, să vadă şi lumea din afara afacerilor, cu atât mai mult într-un mediu european al
multiculturalităţii .
 Liderul trebuie să aibă dragoste de oameni, întrucât într-o comunitate, cei care cred că
angajaţii sunt o grijă în plus pot deveni de temut sau pot fi respectaţi, dar nu vor fi urmaţi
cu atâta bună-voinţă. Acest atribut face să fie necesar şi opusul său:
 O anumită capacitate de a se însingura, pentru că liderii trebuie să reprezinte linia întâi,
să fie cei din faţa frontului. Nu e întotdeauna posibil ca cineva să-şi împărtăşească
îngrijorările, preocupările cu oricine. Puţini îi vor mulţumi liderului atunci când face ca
lucrurile să meargă bine, dar mulţi îl vor învinovăţi atunci când merg prost. Marii lideri
trebuie să păşească singuri din când în când.

Pentru a trăi cu aceste paradoxuri e nevoie de o mare tărie de caracter. În acelaşi timp, e
nevoie de multă încredere în ceea ce pot face ceilalţi. Şi în mediul european de afaceri se pot
identifica 9 atribute personale pe care le posedă cei mai buni lideri :
 Carisma sau farmecul personal. Prin acest atribut, liderul insuflă încredere, respect şi
convingere, transmite un puternic simţ al misiunii.
 Respect pentru individ. Liderul antrenează, sfătuieşte, învaţă oamenii, dar şi ascultă şi îi
sfătuieşte şi pe ceilalţi să asculte.
 Stimulare intelectuală. Îi determină pe alţii să recurgă la raţionamente şi probe în locul
unor păreri nesusţinute cu argumente. Permite celorlalţi să se gândească la vechile
probleme din noi unghiuri de abordare.
 Curaj. Liderul este dispus să vină cu idei, chiar dacă sunt nepopulare şi nu cedează la
presiuni sau în faţa opiniilor altora doar pentru a evita confruntarea. Este dispus să facă
ceea ce e bine pentru companie şi angajaţii săi, cu riscul de a-şi pricinui sieşi dificultăţi.
 Responsabilitate. Îşi respectă întocmai angajamentele, îşi asumă responsabilitatea
propriilor acţiuni şi acceptă că poate greşi.
 Flexibilitate. Se comportă natural şi eficient în medii în schimbare şi, la rândul său,
modifică cursul lucrurilor atunci când situaţia o permite. Mediul european de afaceri este
în dinamică şi permanentă schimbare fiind propice experimentării unui comportament
adaptativ bazat pe asumarea noilor stimuli şi pe o atitudine proactivă.
 Integritate. Liderul de tip nou face ceea ce este moral şi etic normal şi nu abuzează de
privilegiile conferite de funcţia sa de conducere constituind un model autentic .
 Judecată. Recurge la evaluări robuste şi obiective ale diferitelor alternative prin analize
logice şi comparaţii. Pune datele împreună în mod raţional şi realist. Se foloseşte de
experienţa trecută şi de informaţie pentru a transpune perspectivele viitoare în decizii
prezente.
 Respect pentru alţii. Tratează cu respect şi nu minimalizează opiniile şi munca altora,
indiferent de statutul sau poziţia lor.
Liderul îşi va duce la îndeplinire misiunea sa în cadrul companiei mileniului III doar printr-
o permanentă receptivitate la schimbările de mediu şi din organizaţie, evaluând aceste schimbări
şi concentrându-se spre a le stăpâni şi controla. A stăpâni schimbarea nu înseamnă a o controla, ci
mai degrabă a o înţelege, a se adapta la ea acolo unde e necesar şi a o dirija atunci când este posibil.
Se vorbeşte tot mai adesea de leadership adaptativ ca despre stilul prin care liderii şi, implicit
organizaţiile lor, vor supravieţui cel mai bine dinamicii deosebite a mediului actual de afaceri.
Accentul se pune nu doar pe influenţa pe care mediul în care funcţionează organizaţia o are asupra
acesteia, ci, mai ales, pe amprenta pe care şi-o pune asupra mediului organizaţia, prin liderul ei.
Organizaţiile spre care se tinde sunt cele capabile de acţiuni inteligente prin care influenţează
mediul în care activează, trăind ca sisteme adaptive, contrar tipului tradiţional de organizaţie-robot,
dirijată printr-un leadership mecanicist, care nu mai corespunde provocărilor de adaptare la care
suntem martori. Este important dacă liderii se gândesc la organizaţiile lor ca la nişte maşini sau ca
la sisteme adaptabile, pentru că în funcţie de ei se conturează rolurile pe care atât ei înşişi, cât şi
angajaţii le joacă în organizaţie. Când o organizaţie este condusă precum o maşină, oamenii ajung
să fie trataţi ca nişte componente înlocuibile, ceea ce în nici un caz nu le stimulează implicarea,
creativitatea, o bună parte a potenţialului lor rămânând latent. Greşeala frecventă a organizării
tradiţionale foarte stricte, încorsetării în birocraţie, era aceea de a lăsa să treacă neobservate atât
problemele, cât şi oportunităţile, pentru că timpul şi energia erau risipite pentru aspecte formale,
lipsite de o importanţă reală. Structurile în care birocraţii erau controlaţi de alţi birocraţi, care nu
se despart nici un moment de dosarele lor, sunt mult prea învechite pentru secolul vitezei, când
informaţia circulă mult mai rapid, competiţia este acerbă şi pur şi simplu timpul este insuficient
pentru a fi risipit cu nimicuri care nu se concretizează în nimic.
Leadership-ul adaptiv reflectă acţiunile liderilor care:
 Gândesc şi acţionează pentru a exercita influenţe strategice asupra mediului,
asigurându-se că organizaţia lor este bine poziţionată din punct de vedere competitiv.
 Sunt proactivi, prevăd oportunităţile şi îşi pun toate resursele în acţiune pentru a profita
de acestea.
 Folosesc un stil de leadership care nu cunoaşte limite sau canoane, ceea ce le permite
să fie mai flexibili şi mai adaptabili.
 Întreţin diversitatea şi chiar divergenţa de opinii înainte de a lua o decizie majoră.
 Sunt capabili să recunoască atunci când greşesc şi să schimbe sau să abandoneze traseul
greşit, neproductiv.
 Sunt ucenici ai mediului lor pe care îl studiază cu inteligenţă.
 Pot genera alternative inedite de acţiune.
 Construiesc în organizaţiile lor capacitatea de învăţare, de transformare, de adaptare.
 Rămân conştienţi de aşteptările acţionarilor, toate acţiunile lor fiind orientate spre
rezultate aducătoare de valoare adăugată.
 Sunt dornici să experimenteze şi să îşi asume riscuri.
 Se străduiesc să fie personal cât mai deschişi noilor idei şi sunt conştienţi că au de
învăţat întreaga viaţă.
 Preţuiesc şi încurajează inovarea şi schimbarea.
 Atitudinea lor permanentă este una „pot să fac”, încurajând pe toată lumea să o adopte
şi nu se concentrează ca în trecut asupra a ceea ce oamenii nu pot face, asupra
controlului.
Aceste atribute nu sunt o noutate în leadership. Ceea ce este nou este presiunea
extraordinară asupra liderilor de a-şi ajuta organizaţiile să se adapteze cu succes în vremuri în care
modelele tradiţionale (şi mult mai confortabile) de leadership nu mai funcţionează. Companiile
conduse mecanicist au funcţionat în medii de operare stabile, însă acum un alt coeficient de
entropie defineşte mediile de afaceri altă dată predictibile şi se prefigurează o nouă arhitectură
organizaţională care să răspundă exigenţelor noii arhitecturi integrative europene înscrise pe axele
adâncirii şi extinderii. Unele companii au trecut deja cu succes prin acest proces de adaptare şi
sunt pregătite să înfrunte de pe noi poziţii provocările care se ivesc.

4.3. Provocări la adresa procesului de transformare în condițiile actualului


mediu de afaceri

Într-o lucrare foarte interesantă,66 se ridică provocarea eșecului marilor companii, autorul
acesteia încercând să ofere atât explicații, cât și soluții. Acesta concluzionează că marile companii
dispar deoarece „ refuză schimbarea, atunci când mediul exterior se modifică semnificativ„.
Analiștii au translatat către lumea afacerilor o parte din preceptele teoriei evoluționiste a lui Darwin
susținând că: „doar cele mai adaptabile firme rezistă pe piață„ și că „ este un ciclu normal ca la
fel ca orice organism și companiile să se nască și să sfârșească„. Cu toate acestea autorul susține
că „firmele ar reuși să reziste la nesfârșit dacă ar ști să recunoască la timp simptomele generate
de obiceiurile distructive, care de altfel sunt dobândite, nu inevitabile„. Dar procesul de renunțare
la rutină începe cu recunoașterea și conștientizarea ei. De cele mai multe ori însă doar în situații
de criză se conștientizează problemele ce privesc o companie, spre exemplu amenințarea
concurenței, pierderea în cotă de piață sau apariția unei tehnologii noi. În accepțiunea acestuia cele
7 simptome distructive ale marilor companii sunt:

4.3.1. Negarea realității

Din punct de vedere psihologic, negarea realității este un mecanism inconștient de apărare,
utilizat pentru reducerea anxietății, negând gânduri, sentimente sau fapte greu de suportat. În cazul
companiei gândurile ce pot crea anxietate se referă la conștientizarea că sucesul companiei se poate
datora și norocului, ce poate dispărea într-o clipă prin hazard. În multe companii negarea realității
înseamnă să uiți de unde ai plecat și să adopți mitologia grandorii. După cum se știe, multe
companii au triumfat complet întâmplător. Spre exemplu Daimler-Benz a devenit cea mai mare
companie privată din Germania după un incident „norocos”. În 1926 Hitler, aflat la volanul unui
autoturism Mercedes, a avut un accident frontal și nu a suferit nici-o rană. A decis ca Mercedes-
Benz să devină mașina oficială a guvernului și ca Deimler-Benz, proprietarul mărcii Mercedes, să
construiască toate vehiculele militare ale Germaniei. Este binevenit succesul de oriunde ar veni el,
însă după dispariția fondatorilor de succes rămân miturile. Un alt exemplu de companie care a
schimbat mediul de afaceri din SUA prin dezvoltarea unei noi tehnologii și care este într-adevăr o
legendă, un mit, este Xerox. În 1937 Chester Carlson a inventat tehnologia xerografierii, și-a oferit
patentul multor companii mari (IBM, Kodak) dar a fost refuzat. În 1947 s-a asociat cu Joe Wilson
ce vindea hârtie fotografică în Rochester, NY și a luat naștere compania Xerox. După 12 ani s-a
fabricat copiatorul cu hârtie normală ce a adus și mai mare succes companiei.

Seth Jagdish - „The Self-Destructive Habits of Good Companies...And How to Break Them”. 1st
66

Edition. 2014.
În anii 60 prin patentele deținute Xerox avea putere de monopol în sectorul copiatoarelor.
Apar însă primele semne de negare a realității în cadrul Xerox PARC, sediul de cercetare și
dezvoltare al companiei, din Palo Alto, California. PARC a recomandat crearea „biroului
viitorului”, inventând un prototip de PC numit Alto. Dar în 1977, după câteva luni de cercetare a
pieței, Xerox a preferat să lanseze o mașină de scris electrică revoluționară Xerox 850, care nu s-
a bucurat de succesul așteptat și a ratat șansa de a deveni pionier în domeniul calculatoarelor!
SEMNE
1.„Eu sunt altfel”-idee că ești ferit de orice rău
2.„Nimic nou nu mai poate fi creat în acest domeniu”-orgoliu , nu recunoști că altcineva a
găsit o idee/modalitatea mai bună ca a ta
3. Căutarea răspunsurilor în cele mai nepotrivite locuri-în situații adverse, îi ignori sau
învinovățești pe alții

4.3.2. Aroganța

Prin aroganță poți să afli plăcere în ascultarea propriei voci astfel că nu mai poți asculta ce
au ceilalți de spus. Este cazul companiilor care datorită unor rezultate excelente sunt propulsate pe
poziții de lider și susținute și de laudele din presă încep să devină arogante și să creadă că sunt
imune la forțele exterioare. Alfred P. Sloan a condus General Motors (GM ) timp de 33 ani și în
vremea lui GM s-a aflat mereu în topul afacerilor din SUA, ceea ce a dat alimentat o cultură a
aroganței.
Primul semn de aroganță a fost campania de publicitate agresivă pentru convingerea
populației că un automobil personal este indispensabil, ceea ce a distrus industria internă de
tramvaie.
Al doilea semn se referă la aroganța lui Sloan față de angajații săi, care au organizat un
protest în 1937 ce a oprit activitatea. Abia în 1940 au ajuns la un acord când GM le-a recunoscut
dreptul de a forma un sindicat, deși tensiunile conducere-angajat nu s-au estompat.
Al treilea gest arogant apare între 1970-1980, când datorită faptului că gusturile
americanilor se schimbau și aveau nevoie de a doua mașină, GM a permis vânzarea unor alte mărci
de origine japoneză (Honda, Toyota, Nissan) în magazinele proprii. Prin asta GM a dat undă verde
concurenților japonezi. Ascensiunea Toyota demonstrează că cea mai periculoasă concurență este
combinația calitate inferioară-preț mic. Dacă handicapul calității este depășit, iar prețul este
menținut, produsele respective devin irezistibile pentru consumatori. Samsung și Hyundai sunt
exemple mai recente de astfel de competitori isteți, asistăm așadar la ascensiunea multinaționalelor
ce provin din Brazilia, Rusia, India, China.

SEMNE
1.Nu ascultă
2.Încăpățânarea de a demonstra succesul companiei
3.Amenințări-intimidare actori din exterior/interior companie
4.Poziție de putere-abuz
5.Arbitraritate-eliminarea celor cu opinii diferite de majoritate

4.3.3. Complacerea
Complacerea este sentimentul de securitate derivat din convingerea că succesul trecut și actual se
va perpetua la nesfârșit. Complacerea este dependentă de starea de fapt, urăște necesitatea și crede
în deliberarea lentă și precaută. Ca exemplu poate fi luată compania Fiat fondată în 1899 de
Giovanni Agnelli, care a devenit înainte de al II –lea Război Mondial fabricantul italian nr 1. Fiind
sub tutela guvenrnului, după război a primit acceptul acestuia de a-și diversifica domeniul de
activitate. Problemele au apărut în 1992 când mai mulți magistrați din Milano, în cadrul operațiunii
anticorupție „Cu mâinile curate” au condamnat câțiva directori ai Fiat. Acesta a fost doar un semnal
pentru reala problemă a companiei-amenințarea intrării pe piață a concurenței străine și dependența
Fiat de piața internă ce a devenit astfel un pericol.

Fiind o companie veche, Fiat se ghida după modelul fondatorului, care îi convinsese pe oamenii
politici că era preferabil să apere Fiat de concurența reală. Dar cu venirea la conducere a lui
Berlusconi, susținător al pieței libere, Fiat nu se mai baza pe fonduri de la stat. Cu toate acestea,
Fiat era o companie „too big to fail”. Încercarea de a ieși din starea de complacere a venit abia în
2004 odată cu noul CEO Sergio Marchionne, care a concediat directorii ce nu se puteau adapta
schimbării și a angajat persoanele cele mai pregătite în industria internațională auto.

SEMNE
 Proces lent de luare a deciziilor
 Birocrație la toate nivelurile
 Există o cultură a consensului complet descentralizată
 Structura companiei are la bază integrarea verticală(totul se face pe plan intern, nu se caută
alternative mai rentabile)

4.3.4. Dependența

Majoritatea companiilor depind de o aptitudine specială care le-a asigurat succesul însă trebuie să
rămână deschise schimbării și oportunităților pentru a se evita transformarea aptitudinii în obicei
autodistructiv. Când cei care conduc o companiei s-au obișnuit cu poziția acesteia de lider de piață,
dar realitatea a făcut ca acest statut să se erodeze, este foarte greu să accepte că trebuie să se
schimbe.
Cazul companiei Lego apărută în 1932 în Danemarca este un exemplu tipic de dependență de
competențele fundamentale. Cultura corporatistă a fost creată în jurul ideii fondatorului, de aceea
design-ul produsului (blocuri de lemn, ulterior de plastic din 1950) a devenit unicul punct forte al
companiei. Încă din anii 80 piața și nevoile copiilor, pasionați acum de calculatore și jocuri video,
s-au schimbat, dar Lego nu a ținut pasul cu schimbarea.

SEMNE

 Eforturi de schimbare(restructurare, reorganizare, actualizare procese) inutile


 Dispare entuziasmul și apare descurajarea
 Acționarii se retrag-se pierde loialitatea stakeholderilor(investitori, furnizori, clienți)
4.3.5. Miopia concurențială

Apare atunci când se iau greșit în calcul doar amenințarea concurenților direcți, iminenți, lipsind
viziunea asupra întregului peisaj concurențial, a actorilor mai puțin evidenți. Vezi cazul
companiilor GM, Ford, Chryser și a concurenților japonezi; SUA a urmărit mișcările URSS, dar a
neglijat Orientul Mijlociu. Abia după căderea Zidului Berlinului a început să vadă acest risc.
Un exemplu relevant de miopie concurențială este în cazul companiei Sony care a avut de înfruntat
concurență acerbă până să fie recunoscută pe piața internațională. De aceea poate a omis să vadă
un pericol în compania coreeană Samsung. O companie ale cărei origini sunt în industria orezului
și a preparării peștelui, a uimit prin modestie, determinare și răbdare. Directorul de marketing
global, Eric Kima a afirmat în 2001:„Sony este marca cea mai cunoscută, dar în 2005 vrem să fim
cei mai buni”.Cu un an înainte de termenul propus, în 2004, Samsung a fost marca cea mai
rentabilă de produse electronice. Elemente specifice: design avangardist, viteza de lansare a
produselor(câte 100 de modele noi anual),dar și de înlocuire a lor de către consumatori cu alte
produse Samsung, prețuri mai mici decât ale concurenței.

SEMNE
 Mici actori de nișă sunt priviți cu condescendență în comparație cu marii competitori
 Loialitatea furnizorilor este supraevaluată
 Sunt disprețuiți actorii noi de pe piață îndeosebi dacă provin din țări în curs de dezvoltare
 Se impune o nouă tehnologie-trebuie acceptată realitatea, amenințarea a existat, dar nu s-a
reacționat la timp

4.3.6. Obsesia mărimii

Situația în care sunt cheltuieli prea mari raportat la veniturile generate.În situația în care nu există
monopol, obsesia mărimii apare atunci când prețurile scad, dar costurile rămân neschimbate.
Este un obicei autodistructiv, un subprodus al creșterii. Așa cum atleții cât concurează consumă
multe calorii, pe care le și ard, după ce se retrag din activitatea sportivă consumă aceeași cantitatea
de calorii, din obicei, dar nu le mai transformă în energie ca înainte.

IBM s-a lansat în 1981 și a revoluționat piața PC-urilor promițând numeroșilor ei acționari putere,
funcționalitate și accesibilitate. Marja de profit la vânzarea PC-urilor a început să scadă, iar IBM
a recurs inițial la oferirea de licențe noilor producători. Cu toate acestea, deși s-a mărit capacitatea
de producție și au apărut și economiile de scară, costurile nu s-au redus. Un raport al Boston
Consulting Group dezvăluia că 89% din cheltuieli reprezentau componentele (79% pentru
furnizorii Intel și Microsoft), iar 11% infimul profit. În 2005, IBM a vândut divizia de computere
companiei chinezești Lenovo, în condițiile în care din 2001, IBM pierduse peste 1 miliard de dolari
pe piața PC-urilor.

Cum a putut lua Lenovo decizia de a achiziționa o afacere eșuată? Ei bine, cultura asiatică este
opusă celei americane, tocmai de aceea chinezii vor reduce costurile prin adoptarea unui software
alternativ (open source) de la compania Linux și vor evita costurile ridicate ale Microsoft. De
asemenea, companiile asiatice au o cultură a intermedierii(trading-ului) la bază, ceea ce înseamnă
că pot opera cu marje de profit și de costuri destul de scăzute.„Ne aflăm în fața„restaurantului
chinezesc” , unde volumul mare și munca grea asigură succesul pe o piață a cărei marjă de profit
este foarte mică.”

SEMNE
 Neatenție în gestiunea cheltuielilor
 Structura greșită a costurilor, raportate la nivelul de corporație
 Cultura subvențiilor încrucișate-succesul unui departament maschează insuccesul altuia
 Adevărul cifrelor-auditul, cotația acțiunilor și analiza industriei arată contrariul

4.3.7. Instinctul teritorial

Odată ce cresc și se bucură de succes companiile se organizează în grupări funcționale și apoi


regionale.Întreprinzătorul/fondatorul „relaxat” este normal la început, însă creșterea implică
disciplină și organizare. Apar dispute pe plan intern între departamente pentru stabilirea întâietății
privind necesitățile financiare ale fiecăruia, dispute ce le frânează activitatea.
Este cazul companiei Motorola versus Nokia. Nokia și-a dat seama că nu doar tehnica contează ci
și designul, reducerile și satisfacția clienților. Motorola a adoptat principiul „Știe-tot”și a pierdut
rapid cotă de piață în favoarea Nokia.
Schimbarea pozitivă a apărut la Motorola în 2003 când Edward Zander a fost ales director executiv
și compania s-a axat mai mult pe satisfacerea nevoilor cumpărătorilor.

SEMNE
 Disensiuni-nu este o identitatea comună în companie, apar lupte interne
 Indecizie-luare decizii transversale este un proces complicat sau complet neviabil
 Confuzie-lipsă de comunicare (între departamente).
 Boală-nimeni nu e mulțumit de ceea ce face și cu atât mai puțin „soldații”.

Cap. 5. Sustenabilitatea corporativă

În ultimii ani, în literatura de specialitate și-au făcut loc o serie de sintagme care au devenit repede
la modă cum ar fi: economie verde, activitate eco-eficientă, comportament de afaceri etic,
companie responsabilă social. Pe lângă aceștia, de ceva vreme și-a câștigat o oarecare notorietate
termenul de companie sustenabilă. La fel ca oricare dintre termenii care au făcut carieră o veme,
nici termenul de sustenabil nu are o definiție general acceptată. Mai mult, sustenabilitatea este
atașată aproape la orice, fiecare analist părând că înțelege altceva prin acest concept. Lucrurile se
complică și mai mult atunci când sustenabil se atașează cu o firmă. O serie de oameni de afaceri
declară ritos că sustenabilitatea corporativă este dezideratul lor de bază și asociază această
sintagmă cu supraviețuirea în cadrul mediului de afaceri turbulent. Definiții ale sustenabilității
găsim din abundență. 67 Dacă luăm în considerare diferențele de abordare dintre anumiți analiști68

67
Stivers, Robert - The Sustainable Society: Ethics and Economic Growth. Philadelphia:
Westminster Press. 1976
68
DeSimone, Livio, and Frank Popoff - Eco-Efficiency: The Business Link to Sustainable Development.
Cambridge: MIT Press. 1997.
și alți69 analiști, pare cam imposibil să găsim o definiție care să fie acceptată de toată lumea. Mai
mult, Galdwin se aștepta ca „noțiunea de dezvoltare sustenabilă (durabilă) să rămână încă multă
vreme, ambiguă, fantezistă, contastabilă și controversată ideologic„70 Este indiscutabil că o
strategie de sustenabilitate corporativă trebuie să răspundă așteptărilor grupurilor de interese
conexe cu firma fără a compromite capacitatea acesteia de a răspunde proactiv intereselor unor
grupuri care vor apărea în viitor. Așa cum sublinia unul dintre autori,71 acest subiect trebuie tratat
ca un proces și nu ca un rezultat concret. La nivelul firmelor, aceasta înseamnă că trebuie să se
străduiască să adopte și implementeze cele mai bune modele de afaceri dacă doresc să devină și să
se păstreze sustenabile. Unul dintre experții din lumea practică a afacerilor, este vorba de Mark
Wade de la compania Shell spunea într-un interviu că „Timpul este probabil cea mai importantă
dimensiune a sustenabilității. Măsura în care o companie care operează în domeniul resurselor
fosile de energie devine sustenabilă depinde de cât de repede se transformă într-una care
acționează în domeniul resurselor regenerabile„. Pentru ca firmele să devină sustenabile acestea
trebuie să dezvolte acele capabilități care le vor ajuta să anticipeze modificările care se pot produce
la nivelul așteptărilor diverselor grupuri de interese și să își adapteze modelul de afacere la aceste
noi așteptări.

În ultimii ani, s-au dezvoltat câteva direcții noi de abordare în ce privește modul în care companiile
ar trebui să interpreteze modelul de afaceri și să îl dezvolte pe cel adecvat. Și în literatura de
specialitate s-au creat unele breșe conceptual-metodologice care creează fundamentele pentru
abordarea integratoare care trebuie să ia în considerare, în egală măsură, dimensiunile economice,
cele socială dar și cele ecologice. 72 În mediul corporativ a devenit aproape o cutumă (respectată
deocamdată de marile companii) ca, alături de rapoartele financiare anuale, să fie date publicității
și rapoarte anuale cu componentă ambientală. A deveni presant și pentru micile afaceri pe cont
propriu să se facă pași concreți în această direcție. Unul dintre analiștii acestui fenomen 73 susține
că problema unei integrări a celor trei dimensiuni „nu este cerută de dorința de a avea un tablou
conceptual mai complet„ ci pentru că, la nivelul organizației moderne trebuie să se înțeleagă și
să se acționeze în logica echilibrului dintre funcții.

Un alt autor74 sublinia că „ sustenabilitatea nu se referă la adăugarea de valoare pe cele trei


dimensiuni ci la analiza sistemică, la integrare și la gândirea holistică„. Fiecare dintre cele trei
dimensiuni ale sustenabilității reprezintă la anumite momente pachete de provocări cărora trebuie
să le facă față întreprinzătorul. Principala provocare este să se abordeze cele trei dimensiuni fără a

69
Welford, Richard – Environmental strategy and sustainable development: the corporate challenge for
the twenty-first century. Routledge. 1994
70
Gladwin, Thomas, James Kennelly, and Tara-Shelomith Krause, 1995a: "Shifting Paradigms for
Sustainable Development: Implications for Management Theory and Research." In: Academy of
Management Review. Vol. 20, No. 4: 874-907.
71
Welford, Richard, 1997: Hijacking Environmentalism, Corporate Responses to Sustainable
Development. London: Earthscan.
72
Elkington, John, 1997: Cannibals With Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century
Business. Oxford: Capstone.
73
Zadek, Simon, - "Stalking Sustainability." In: Greener Management International. No.
26 (Summer 1999): 21-26. 1999.
74
Terry, Virginia, 1999: "Sustainability: the Converging Triple Bottom Line." In: Account-
Ability Quarterly. Vol. 4, No. 11, 4th quarter 1999.
crește complexitatea proceselor dincolo de limitele gestionării lor eficiente. Elkington ne
recomandă ca soluția să fie integrarea parțială susținând că „ unele dintre cele mai interesante
provocări nu se află în interiorul ci la confluența dintre dimensiunile economică, socială și
ecologică„ 75 Pe această temă s-au împrumutat din domeniul geologiei o parte din preceptele
„teoriei plăcilor tectonice„ care spune că la confluența dintre plăcile tectonice se acumulează
energii care pot conduce la cutremure. Autorul citat anterior consideră că, dacă se acumulează
energii negative la confluența dintre plăcile economică, socială și ecologică, pot apărea cutremure
în lumea afacerilor care pot schimba radical tabloul competitivității. Astfel de tensiuni pot fi privite
fie ca zone de risc pentru antreprenori fie ca oportunități de noi afaceri. Cele trei dimeniuni pot
evolua congruent sau entropic (se pot apropia sau se pot îndepărta). Translatând logica geologică
înspre cea societală, rezultă că indiferent dacă plăcile tectonice se apropie sau se îndepărtează ele
acumulează energii care pot conducă la seisme.

În domeniul afacerilor, sustenabilitatea în plan social și respectiv în plan ecologic se află în strânsă
corelație cu cea în plan economic luând forma unor sintagme cum ar fi eco-eficiență sau
productivitate socială. Se poate exemplifica cu provocarea schimbăriilor climatice. Echilibrul
dintre componenta economică și cea ecologică se poate schimba dacă o mare putere economică
(SUA, de exemplu) decide să subvenționeze industria de extragere a petrolului ceea ce conduce la
creșterea costurilor de oportunitate alimentate de schimbările climatice. Dacă însă se decide
adoptarea unei taxe cu nivel ridicat aplicabilă sectoarelor care emit cantități mari de poluanți, cele
două componente se vor armoniza oarecum. Deși consecințele pentru anumite companii (și
respectiv pentru mediu) vor fi diferite, efectele asupra peisajului concurențial par a fi foarte
asemănătoare în ambele scenarii. Efectele în plan competițional fac ca unele firme să beneficieze
de oportunități în timp ce altele se aleg cu riscuri suplimentare. Prin urmare, devine evident că
doar acei antreprenori care sunt preocupați de aceste schimbări și se pregătesc să se adapteze la ele
vor avea de câștigat. Trebuie menționat că cele trei dimensiuni ale modelului actualizat al unei
afaceri de succes sunt complementare în anumite cazuri și conflictuale în alte cazuri. Ce are de
făcut antreprenorul este să înțeleagă la timp interdependențele. Chiar dacă analiza nu se face luând
în considerare concomitent toate cele trei zone ci se iau în considerare doar binoame formate din
două dimensiuni, complexitatea tot rămâne foarte mare. Din aceste considerente, apare
următoarele axe de abordare: 76

Eco-Eficiența aflată la confluența dintre sustenabilitatea economică și cea ecologică. Chiar


dacă găsim foarte multe definiții ale acestui concept, cele care sunt cele mai larg acceptate
în literatura de specialitate sunt cele care pledează pentru atingerea concomitentă a
dezideratelor economice și ecologice;
Productivitatea socială – se află la confluența dintre sustenabilitatea economică și cea
socială. Și în legătură cu această sintagmă găsim o mare diversitate de abordări. Se spune
adesea că, „o afacere de succes este o afacere etică„. Tot mai mult în ultima vreme se
vorbește de termeni cum ar fi responsabilitate socială sau credibilitate.

75
Idem.
76
Hockerts, Kai, 1996: The SusTainAbility Radar (STAR*), A Step towards Corporate Sustainability
Accounting. Discussion paper, The New Economics Foundation, London and Hockerts, Kai, 1999: "The
Sustainability Radar - A Tool for the Innovation of Sustainable Products and Services". In: Greener
Management International. No. 25, Greenleaf, Sheffield, p. 29-49.
Există și al treilea cuplu de termeni care combină sustenabilitatea socială cu cea ecologică.
Se poate vorbi aici de termenul de „suficiență„ care derivă din răspunsul la întrebarea ce
nivel al consumului poate fi susținut fără a supune la presiuni insuportabile resursele
limitate. Se deschide astfel ceea ce specialiștii au numit „dilema etică„. Aceasta privește
situația în care sustenabil nu înseamnă neapărat doar profitabil.

Trebuie spus că, dacă primele două dimensiuni agregate eco-eficiența și productivitatea socială)
se plasează în logica de tip câștig-câștig, a treia (suficiența) merge dincolo de aceasta.

5.1. Impactul social și ecologic

Analiza impactului social și a celui ecologic pe care îl pot avea activitățile antreprenoriale se
dovedește o treabă foarte greu de făcut. Dificultatea derivă din faptul că sunt foarte puține
instrumente acceptate de către specialiști cu ajutorul cărora se poate cuantifica corect acesta. În
domeniul mediului există câteva seturi de instrumente, dar acestea sunt aflate în faza de testare.
Printre acestea se pot menționa, Environmental Impact Assessment (EIA) sau Life Cycle Analysis
(LCA) deși o serie de standarde (Cum ar fi seria ISO 14040) oferă unele orientări în ce privește
problemele de ordin general. Cel mai greu de estimat s-a dovedit impactul local al unor activități
de afaceri. Și mai dificilă se dovedește încercarea de a agrega diferite rezultate pentru a obține
tabloul de ansamblu al efectelor. Dimensiunea socială este și mai dificil de evaluat. În ultimii ani
s-au întreprins multe demersuri în această direcție insistându-se foarte mult asupra auditului la
nivel social. Sunt autori care susțin că firmele care doresc să obțină rezultate relevante în procesul
de evaluare a impactului social al activităților lor economice ar trebui să ia în considerare
următoarele criterii:77

Perspectiva ciclului de afaceri dincolo de porțile fabricii. Deseori companiile ignoră


impctul activităților din amonte (extragerea materiilor prime sau folosirea muncii copiilor
sau a persoanelor aflate în detenție de către furnizorii lor de input-uri) sau cele din aval
(folosirea produselor pe care le realizează);
Toate categoriile de efecte relevante care pot apărea. Aceasta presupune o abordare
sistematică care să meargă dincolo de aspectele tradiționale ale managementului
companiei. Ca atare, firmele ar trebui să îi implice pe toți stakeholders în procesul de
identificare nu doar a problemelor curente ci și a celor latente care trebuiesc anticipate și
înțelese.
Trebuie depuse toate eforturile pentru reducerea nivelului de complexitate. Datorită
inexistenței unor metode infailibile cu care să se poată evalua impactul social și cel ecologic
firmele trebuie să aibă grijă să nu fie depășite de volumul prea mare de informații pe care
le primesc. Pentru a înțelege corect problemele curente, pe cele latente și pe cele potențiale
care gravitează în interiorul climatului concurențial, este necesară o radiografie a celor mai
relevante categorii de elemente regăsibile pe lanțul logistic al ciclului de viață al unui
produs. 78
Instrumentele folosite trebuiesc să rămână unele ușor de folosit și de către nespecialiști și
să se dovedească relevante pentru decidenți;

77
Dyllick, Thomas, Frank Belz, and Uwe Schneidewind, 1997: Ökologie und Wettbewerbsfähigkeit.
Munich: Hanser.
78
Dyllick, et all.
5.2. Percepția și cerințele stakeholders

Cea mai mare parte dintre dezbaterile care au ca obiect sustenabilitatea corporatistă se rezumă la
analizarea impactului pe care firmele îl au în plan social sau ambiental. În logica unui nou model
de afaceri, acest aspect este doar punctul de pornire. Pentru a suprinde toate fațetele peisajului
antreprenorial modern trebuie luați în considerare mulți determinanți. Unul dintre aceștia trebuie
să vizeze care sunt grupurile de interese care manifestă preocupare pentru acest impact și ce forme
iau aceste preocupări. În noile condiții în care trebuiesc derulate afacerile sunt multe canale la care
apelează diversele grupuri de interese care se simt prejudiciate de anumite activități ale mediului
de afaceri pentru a-și face cunoscute nemulțumirile.79 Cea mai frecvent utilizată cale de
manifestare a nemulțumirii față de cei care nu iau în considerare cum se cuvine determinanții
sociali și ecologici s-a dovedit a fi invitarea la boicotarea produselor realizate de acele firme. Pe
această cale se afectează direct și rapid sustenabilitatea firmei vizate. O cale ceva mai subtilă de
penalizare a firmelor neatente cu vectorii social și ecologic este neaccesarea ofertelor de locuri de
muncă pe care le lansează aceste firme. Acest demers îl pot face toți posibilii angajați foarte
talentați sau cu nivel înalt de calificare. Atunci când grupul respectiv de interese este destul de mic
și nu poate influența direct piața pe care operează firma respectivă se poate apela la palierul politic
cerându-se adoptarea unor reglementări penalizatoare pentru cei care nu au în cosiderare funcțiile
de responsabilitate socială sau ecologică, creșterea taxelor sau chiar închiderea firmei respective.
De cele mai multe ori, ceea ce se numește opinia publică rămâne ultima soluție pentru ca un grup
de interese care nu poate influența piața sau nu are succes cu persuasiunea la autoritățile
guvernamentale să oblige firmele să se conformeze noilor cerințe. Pe calea sensibilizării opiniei
publice se poate prejudicia destul de mult o companie la nivelul legitimității și al acceptabilității
sale publice.

Specialiștii citați dau ca exemplu o campanie a companiei Shell care, invocând ceea ce experții
firmei au numit „studii științifice relevante„ (inclusiv o radiografie a impactului ecologic) a decis
să scufunde o platformă petrolieră în zonele abisale ale oceanului în loc să încerce să o demonteze
și neutralizeze în spațiul terestru. Militanți ecologiști s-au opus acestei idei. Compania a răspuns
criticilor exprimate invocând faptul că studiile științifice comandate au relevat că soluția aleasă
are un impact ecologic mult diminuat în comparație cu alternativa sa terestră. Campania de relații
publice dusă de compania s-a dovedit a fi un fiasco și a făcut ca marea companie petrolieră să
tragă concluzia că nu este de ajuns să apelezi la argumentele susteabile științific ci să apelezi la
argumente științifice „acceptabile„ de către opinia publică.

Dacă privim doar din punct de vedere economic, este posibil ca afectarea a ceea ce se poate numi
notorietatea unei firme să nu influențaze negativ sustenabilitatea acesteia. Trebuie reținut însă că
pot apărea efecte de antrenare care se pot dovedi prejudiciante ulterior. Relevanța unui grup de
interese pentru o firmă depinde de mai mulți factori. Unul dintre aceștia constă în faptul că grupul
de interese trebuie să găsească cea mai adecvată modalitate de exprimare a îngrijorării față de
impactul social și cel ecologic al activităților desfășurate de un antreprenor. În al doilea rând,

79
Dyllick, et all.
grupul de interese trebuie să aleagă modalitatea cea mai eficace de promovare a preocupările
exprimate către palierele relaționale menționate.

5.3. Tabloul competițional

O preocupare pentru toți întreprinzătorii care acționează într-un mediu de afaceri modificat este
cea privind înțelegerea măsurii în care schimbarea regulilor operaționale într-un anumit sector de
activitate modifică peisajul competițional. Întreprinzătorii care anticipează aceste schimbări și își
adaptează modelul de afacere la acestea vor putea spera să capitalizeze unele avantaje competitive.
Dacă vor ezita să o facă, rezultatul va fi pierderea unor oportunități valoroase cum ar fi pierderea
unor cote de piață sau înlocuirea produselor lor cu alte produse concurente. Oportunitățile asimilate
în logica noii competitivități pot genera avantaje la nivelul costurilor de producție și tranzacționare
sau pot conduce la creșterea calității produselor livrate. Reamintim faptul că avantajele
competitive pot fi relative sau absolute. .

Tabelul 5.1. Avantajele competitive derivate din asumarea oportunităților

Avantaje în ce privește Avantaje derivate din diferențiere


costurile
Relative Schimbările care se produc la Transformările acre au loc la nivelul
nivelul peisajului competițional tabloului competițional oferă
generează creșterea costurilor posibilitatea diferențierii produselor în
pentru toți întreprinzătorii care baza unor criterii care țin de noua
operează în acel sector. logică a sustenabilității. Totuși, aceste
Strategiile de sustenabilitate oportunități apar doar în prima etapă a
corporativă pot permite procesului de transfromare la nivelul
firmelor să facă față noilor peisajului competițional și se pierd
cerințe la prețuri relativ mai atunci când influența transfromării se
mici. Trebuie ținut seama de epuizează.
faptul că aceste avantaje pot fi
pierdute dacă influența
transformării scade și peisajul
competițional revine la
structurile anterioare de cost.

Absolute Transfromările care pot apărea Transfromările care pot apărea la


la nivelul tabloului nivelul tabloului competițional
competițional au o importantă modifică perspectiva
funcție inovativă. Acestea întreprinzătorului și o adaptează la
modifică perspectiva din care noile șanse pe care le oferă piața care
firma privește mediul extern și altfel nu ar putea fi sesizate. Această
îi permit să procedere la funcșie a inovării sustenabile creează
reformele care altfel ar fi un nou spațiu competițional care poate
evitate sau întârziate. Această să se mențină și atunci când influența
nouă perspectivă îi permite transformărilor nu este una
antreprenorului să obțină permanentă.
avantaje de costuri conexe cu
procesele investiționale și să
obțină rezultate financiare
pozitive, mai ales atunci când
stimulii respectivi nu sunt de
mai lungă durată.

Sursa: Prelucrat după Hockerts, Kai, "The Sustainability Radar - A Tool for the Innovation of Sustainable
Products and Services". In: Greener Management International. No. 25, Greenleaf, Sheffield, p. 11.

Pentru a ilustra conceptul de avantaj la nivelul costurilor relative presupunem că o modificare


bruscă la nivelul mediului de afaceri generează creșteri de costuri pentru toți antreprenorii care
operează în acel climat de piață. Antreprenorul care se va adapta mai repede și mai bine la acest
nou climat va obține o serie de avantaje în raport cu concurenții săi. Presupunem că se introduce
o taxă mărită în domeniul utilizării resurselor energetice. Companiile care au început deja să pună
în aplicare strategii de creștere a eficienței energetice a procesului de folosire a resurselor vor fi
mai puțin afectate în comparație cu concurenții lor care nu au făcut acest lucru. De asemenea, un
antreprenor care a demarat un proces de reducere a zilei de lucru sau de aplicare a unor scheme de
partajarea a timpului de lucru (time sharing) va fi în avantaj față de concurenții săi atunci când se
adoptă o nouă legislație a muncii care prevede, printre altele, reducerea duratei zilei de muncă.
Trebuie ținut seama și de faptul că acest tip de avantaje pot dispărea dacă concurenții reușesc să
externalizeze aceste costuri suplimentare. Această adaptare se poate face prin delocalizarea unor
capacități de producție către regiuni în care reglementările sociale sunt mai prietenoase.

Cum rezultă din tabelul de mai sus, avantajele competitive relative pot apărea și ca urmare a
diferențierii gamei de produse sau servicii oferite. Această fațetă a noului model de afaceri este tot
mai strâns legată de reticența pe care consumatorii din statele industrializate o au față de produsele
realizate în țările în curs de dezvoltare. Această stare de fapt a determinat mai multe firme să
producă și să comercializeze produsele realizate în acele locații sub auspiciile etichetei „ comerț
corect„ reducând reticența față de produse și putând practica și prețuri mai mari la acestea.

Avantajele relative de piață generează sporuri de valoare adăugată din perspectiva cumpărătorului.
Este îndeobște demonstrat empiric faptul că clienții nu vor prefera produsele doar dacă aud
cuvântul sustenabilitate. Pentru că pe piață se confruntă mai multe produse de calitate și preț
comparabile, adăugarea sintagmei „realizate cu respectarea principiilor sustenablității„ poate face
diferența. Sensibilitatea tot mai evidentă a membrilor societății față de echilibrele ecologice
precum și caracterul epuizabil al combustribilor fosili oferă avantaje acelor antreprenori care oferă
produse care transmit mesajul că au fost realizate cu o profundă preocupare pentru acest aspect
(automobile de litraj mai redus, bunuri de consum care promit consumuri reduse de energie, etc.).
aceste avantaje se perimează însă foarte repede sau pot deveni pasive economice pe piețe în care
mediul competițional nu se modifică foarte mult. Se poate ilustra cu piața automobilelor care s-a
adptat diferențiat în Europa față de Statele Unite și ca urmare a sensibilității diferite a celor două
peisaje societale față de componenta ecologică.
Deși dezbaterile științifice s-au focalizat mai ales către avantajele relative ale adaptării prompte la
schimbările care se produc la nivelul peisajului competițional, nu sunt de neglijat nici avantajele
absolute de cost. Acest tip de avantaje pot apărea atunci când o anumită inovație reduce anumite
costuri sub nivelul pe care compania l-ar realiza dacă ar externaliza costurile sociale sau ecologice.
Aceasta presupune că aceste costuri de natura sustenabilității conexe cu anumite investiții nu
numai că sunt mai mici decât costurile pe care concurenții sunt dispuși să le asimileze dar investiția
creează chiar avantaje materiale sau financiare. Constatțnd că are loc o creștere a costurilor multe
firme au analizat posibilitatea de a-și optimiza fluxurile materiale. În acest proces tot mai mulți
întreprinzători au constatat că achizițiile din interior, crearea de stocuri sau gestionarea costurilor
ocazionate de administrarea deșeurilor pot fi mult mai mari decât alte costuri considerate
tradițional relevante.

Oportunitățile conexe cu diferențierea produselor ca urmare a inovațiilor sustenabile sunt


rezultatul mai bunei sesizări a cerințelor consumatorilor care nu erau înțelese anterior.

Spre exemplu, automobilele Smart au fost lansate de Daimpler – Chrysler pentru a răspunde
cerințeleor specifice ale tinerilor sau ale persoanelor care doresc să parcheze mai ușor sau nu
doresc automobile mari consumatoare de energie. Doar după o vreme de la vâzarea primelor
loturi de automobile s-a luat notă de faptul că acestea satisfac și așteptările persoanelor mai în
vârstă. Oarecum accidental a fost descoperită o nouă nișă de piață.

5.4. Exsită oportunități de timp câștig-câștig?

În timp ce îmbunătățirile relative sunt mai ușor de înțeles, cele absolute sunt mai degrabă intuitive.
De aceea, întreprinzătorul trebuie să își pună neapărat următoarele întrebări:

 De ce ar trebui ca inovațiile sustenabile să conducă la optimizări care ar putea fi de


asemenea exploatate fără o motivație explicită de natură socială sau ecologică?
 Este autentică oportunitatea atâtă vreme cât nu a fost exploatată de nimeni până acum?

Din această perspectivă, specialiștii exprimă păreri foarte diferite. Sunt autori care neagă existența
unor oportunități absolute sau a soluțiilor de tip câștig-câștig susținând că „ a ne îndoi de retorica
de tip câștig – câștig ar părea la fel cu a ne îndoi de natalitate... ideea că inițiativele în plan
ambiental vor conduce la creșterea sistematică a profitabilității este destul de apetisantă. Din
păcate, această idee, altfel populară, se dovedește nerealistă. Răspunsul la provocările ecologice
a fost întotdeauna generator de mari costuri și destul de complicat pentru manageri. În fapt,
costurile de protecția mediului s-au dovedit a fi foarte mari pentru companii și au adus puține
câștiguri.....Pentru a obține soluții cu adevărat sustenabile ecologic, antreprenorii ar trebui să se
concentreze asupra găsirii unor echilibre mai rafinate între cerințele unei afaceri și îngrijorările
ecologice înțelegându-se că, în aproape toate cazurile, este imposibil să dai ceva pe nimic.„ 80

Dacă ne plasăm în această logică analitică riscăm să apreciem că nu există practic nici-o
oportunitate de afaceri sustenabilă. Cu alte cuvinte, firmele ar trebuui să se concentreze doar asupra
oportunităților relative și să obțină avantaje din gestionarea costurilor asociate sustenabilității mai
80
Walley, Noah, and B. Whitehead, 1994: "Its' Not Easy Being Green." In: Harvard Business
Review. Vol. 72, No. 3: 46.
bine decât concurenții. Alți autori81 deși sunt parțial de acord cu ideea că orice investiție cu rol de
protejare a mediului oferă un dublu dividend, apreciază că în acest dialog de idei se pierd din
vedere anumite aspecte. Se pune sub semnul întrebării chiar foarte mult apreciatul „echilibru de
tip walrasian„ afirmându-se că dacă ar fi corect nici-o companie nu ar fi capabilă să obțină pe
termen lung câștiguri care să se situeze peste media sectorului în care operează. 82 Se exemplifică
cu specificitățile rețelelor logistice și cu managementul calității. Multă vreme aceste componente
ale tabloului funcțional al unei firme au fost apreciate ca foarte plictisitoare și s-a considerat că
modernizarea în aceste direcții aduce puține avantaje. Atunci când, începând cu anii 90, au devenit
la modă concepte cum a r fi „managementul calității totale„ și „ logistica de tip just in time„ au
apărut accesabile o serie de oportunități latente până atunci.

5.5. Ciclul de viață al problemelor conexe cu sustenabilitatea

Este evident că diferențierea dintre avantajele relative și cele absolute este una relevantă pentru că
are efecte importante pentru durabilitatea unui model de afacere bazat pe sustenabilitate. Firmele
care își propun să obțină avantaje relative vor obține acest rezultat dacă mediul competițional
rămâne în continuare unul centrat pe sustenabilitate. Realitatea mediului antreprenorial a
demonstrat că deseori peisajul competițional poate reveni la statutul anterior schimbării.

Spre exemplu, îngrijorările în ce privește epuizarea resurselor și deteriorarea mediului ambiant


au atins un prim apogeu la începutul anilor `70 pentru a trece oarecum în plan secund în deceniul
care a urmat. Aceste preocupări au revenit pe agenedele publice, naționale și internaționale, la
începutul anilo ` 90 pentru a slăbi din nou o dată cu declașarea primelor fenomene de criză
economică. 83

Și subiectul responsabilitate socială corporativă a parcurs un traseu la fel de sinuos.

Preocupările în acest sens au explodat la începutul anilor `70 și au trecut în plan secund pe
parcursul celui de-al doilea val de preocupări ecologiste. În prezent, acest subiect revine în centrul
atenției plasând în plan secund cealaltă dimeniune a trinomului supus analizei în acest capitol. 84

Concluzia analiștilor este că s-a conturat un fel de ciclu de viață al comportamentului


întreprinzătorilor în care, prin raportare la evoluțiile în plan economic, avansează sau regresează
preocupările în plan social și ecologic. Dacă privim fenomenele la suprafața lor, impactul social
sau cel ecologic al activităților firmelor pare nerelevant pentru peisajul competițional. Atâta vreme
cât cele trei sisteme ale schimbării (piața, mediul politic, opinia publică) nu au început să fie
preocupate serios de acest impact, acesta rămâne unul relativ latent. La acest moment, a nu face
nimic în direcțiile menționate nu pare a cauza costuri pentru firme. Mai mult, tot la suprafață, pare

81
Reinhardt, Forest L., 1999: "Bringing the Environment Down to Earth." Harvard Business
Review. Vol. 77, No. 4: 83-93.
82
Ayres, Robert, 1994: "On Economic Disequilibrium and Free Lunch." In: Environmental and
Resource Economics. No. 4, 1994: 435-454.
83
Hoffman, Andrew J., 1997: From Heresy to Dogma: An Institutional History of Corporate
Environmentalism. San Francisco: New Lexington.
84
Zadek, Simon, Peter Pruzan, and Richard Evans, 1997: Building Corporate Account-Ability –
Emerging Practices in Social and Ethical Accounting, Auditing and Reporting . London: EarthScan.
că firmele care devedesc comportamente proactive (adică întreprind măsuri de adaptare la
provările sociale sau ecologice) nu vor obține câștiguri palpabile din aceasta ci dimpotrivă vor
înregistra unele pierderi.

Ulterior, atunci când apar primele semne ale activării unuia dintre cele trei sisteme (cumpărărtorii
dau primele semne de respingere față de anumite produse, apare un articol critic într-o publicație
de mare tiraj, cetățenii înaintează autorităților o serie de petiții legate de anumite comportamente
ale firmelor) problema este conștientizată încet încet și dă semen că modifică peisajul concurențial.
În această a doua fază, cei care au întreprins deja unele măsuri de pionierat începă să obțină primele
câștiguri rezultate din această atitudine. În acest stadiu o inițaitivă bine mediatizată poate atrage
multă simpatie. Pentru că uneori se poate identifica o anumită incongruență între imagine și
acțiunea propriu-zisă, unele grupuri de interese ridică problema posibului comportament ipocrit.
Cei care s-au plasat primii în noua logică a sustennabilității vor repurta notabile succese de imagine
care vor conduce la avantaje palpabile pe termen lung plasându-i pe poziție de avantaj competitiv
față de concurenții lor.

Pe măsură ce lucrurile evoluează, încep să apară și avantajele mai palpabile cum ar fi profituri
suplimentare sau costuri mai reduse. Trebuie menționat că doar retorica despre oportunitățile
sustenabile asumate nu este suficientă pentru a permite repoziționarea firmei. Pentru aceasta sunt
necesare demersuri palpabile pentru a obține statutul de leader în domeniu. În condițiile în care
comportamentul prietenos față de mediu sau dovedirea responsabilității sociale devin evidente,
apar și primele recunoașteri publice ale celor mai bune performanțe în materie. Se organizează
diverse concursuri cu ocazia cărora se premiază cele mai bune practici în domeniu.

Schimbările care se produc la nivelul peisajului de afaceri influențează activitățile tuturor firmelor
care activează într-un anumit sector. Aceasta înseamnă că provocarea ambientală a ajuns la faza
de maturitate. Pentru a obține avantaje competitive relevate firmele trebuie să intre într-o
competiție accerbă. Pe de altă parte, afacerile care s-au dovedit capabile să nu preia o serie de
costuri de oportunitate (pentru că au fost prea mici pentru a stârni interesul activiștilor din
domeniul mediului sau din domeniul drepturilor omului sau au știut cum să se mențină aparent
neimplicate în procesele de generare a prejudiciilor sociale sau ambientale) vor fi atrase și ele în
joc. La un anumit moment al acestei faze, interesul public față de problema respectivă poate să
intre într-o fază de declin. Într-o astfel de situație, nu trebuie căzut în capcana de a se crede că
problema a dispărut de pe radarul corporativ. Cheltuielile conexe cu noua atitudine față de lumea
afacerilor vor fi acceptate de tot mai mulți actori ca fiind costuri normale ale derulării unor
activități.

Anumite sintagme care generau aprecieri la un moment dat încep să nu mai stârnească interesul.
Spre exemplu, dacă cu niște decenii în urmă, un anunț de angajare care conținea precizarea „sunt
încurajate să candideze femeile și persoanele aparținând unei minorități„era unul care stârnea
aprecierea opiniei publice, la acest moment nu mai aduce valoare corporativă fiind considerat un
lucru obligatoriu nu o favoare. Mai mult, identificarea unor situații în care se discriminează femeile
sau persoanele aparținând minorităților de orice fel determină pierderi foarte mari pentru firme.
Ciclul de viață descris anterior prezintă versiunea teoretică a poveștii sustenabilității modelului de
afacere. Pentru a fi cât mai aproape de partea practică a problemei, trebuiesc adăugate câteva
trăsături atipice. În primul rând, declinul înregistrat de o problemă la nivelul tabloului
competitivității nu înseamnă că problema respectivă a fost soluționată pe deplin. Impactul acesteia
poate persista multă vreme, chair dacă într-o formă mai atenuată, și după ce transformarea la
nivelul peisajului competițional a luat sfârșit. Într-un astfel de caz, problema poate face obiectul
revenirii în viitor. Un subiect care a revenit pe agenda interesului public în ultima vreme este cel
al obligației de a publica rapoarte sociale în același timp cu rapoartele financiare pe care le publică
firmele. O Astfel de cerință a fost foarte manifestă în anii `70 când a condus la includerea unui
capitol referitor la relațiile de muncă în aproape toate rapoartele anuale pe care le publicau
companiile. La acest moment cerința de publicare a unor rapoarte de audit social a revenit pe
agenda publică. Firmele pot încerca să preîntâmpine ajungerea la maturitate a unei probleme prin
adoptarea unei atitudini preventive, „piratând practic agenda publică„. 85 O scurtătură pe care o
pot folosi firmele poate fi cea creată de acordurile voluntare la nivel sectorial.

Optând pentru o abordare coordonată încă din faza incipientă aroblemei, asiociațiile patronale pot
evita transformarea mediului competițional. Spre exemplu, astfel de aranjamente voluntare condus
la slăbirea și chiar întârzierea demersurilor anunțate de organismele decizionale la nivelul Uniunii
Europene menite să oblige firmele să aibă preocupări în direcția preluării produselor electronice și
electrotehnice uzate sau automobilele care nu mai funcționează. Codurile de conduită adoptate la
nivelul diverselor sectoare de activitate prin acre se reglementează relațiile cu furnizorii sau cu
subcontractanții din industria textilă par a fi urmărit aceleași scopuri.

85
Welford, Richard, 1997: Hijacking Environmentalism, Corporate Responses to Sustainable
Development. London: Earthscan.