Démontrer la contribution des innovations BI à

la performance de votre entreprise

Forum Innovation BI – 1er Octobre 2014
 MICHAEL ALBO, M.Sc.IT, MBA

Directeur de
VP TI CFO
pratiques
CENTRE DE COÛTS OU CENTRE DE VALEUR ?

› Un centre de coûts est un centre de

responsabilité dont les ressources sont mesurées
en termes financiers alors que les résultats ne
le sont pas.
Métrique : coût par unité d’oeuvre

› Un centre de valeur est un centre de

responsabilité dont la performance est mesurée
par la valeur fournie à l’organisation.
Avez-vous mis en place des outils pour communiquer
la valeur à vos clients internes ?
Vos sponsors ont-ils une bonne connaissance des
bénéfices qu’ils retirent des projets BI ?
 DES PRIORITÉS DIFFÉRENTES

Priorités Priorités
Qualité

Centre de Coûts Centre de Valeur

Coûts Délais
 DE CENTRE DE COÛTS À CENTRE DE VALEUR

Choisir la Délivrer la
• Acquérir une valeur • Développer les outils de valeur • Calculer le coût de
connaissance mesure et de revient des services BI
approfondie de la • Segmenter et cibler les communication de la • Développer l’excellence • Refacturer vos services
stratégie de vos sponsors prioritaires valeur opérationnelle selon la valeur produite
sponsors • Hiérarchiser les • Organiser votre BICC
opportunités d’affaires • Implanter les bonnes
pratiques d’agilité BI
Comprendre la Vendre la Facturer la
valeur valeur valeur
CECI EST UN BUDGET BI …
 COÛT D’UN PROJET BI

› Documentation et Formation
$
60 à 70% › Support aux utilisateurs

des coûts › Maintenance corrective et évolutive

30 à 40% d’un projet › Exploitation (ex : supervision de l’alimentation,
gestion des accès, sauvegarde des données,
des coûts …)
d’un projet › Nouvelles fonctionnalités

Build Run
1 2 3 4 5 6
Rendre tangible la valeur de vos projets
 RÉSUMER LA DÉMARCHE EN 3 QUESTIONS

• Comment mon • Comment mon • Quels projets BI

Construction de la

Alignement stratégique BI
performance

Mesure de la performance
sponsor sponsor dois-je prioriser
envisage-t’il de mesure-t’il pour avoir un
construire sa l’exécution de impact sur le
performance sa stratégie ? succès de la
l’année stratégie de
prochaine ? mon sponsor ?
 OPÉRER L’ARRIMAGE AFFAIRES & BI

Objectifs Variables Processus

Valorisation
d’action d’affaires Indicateurs
(stratégique) des projets BI
(tactique) (opérationnel)
 ALIGNEMENT STRATÉGIQUE

Indicateurs et
Grille
Tableau de bord Roadmap BI
stratégique
stratégique
 FORMALISER LA STRATEGIE EN UNE PAGE
Objectifs Responsables
Grille OVAR : Directeur du Centre de Contacts Assurer une croissance des Augmenter la productivité du Obtenir un taux de satisfaction
Rester un employeur attractif
Client : Opérateur Internet/TV/Téléphone revenus de 4,7% centre de contacts de 6% de 92% chez les clients
Variables d'actions BSC Financier Processus Clients RH C.C. Equipe RH Equipe TI Marketing

Systématiser les offres de vente croisée F 

Maximiser le taux de réussite en utilisant les fonctions avancées
de notre CRM analytique
F  

Optimiser la masse salariale en anticipant les ruptures de charge

(analyse prédictive des appels à partir des données)
P  -
Différencier la qualité de service (temps d'attente, seniorité du
conseiller, …) en fonction des scores de rentabilité
C 
Adapter les horaires d'accès au centre en fonction des souhaits
de la clientèle
C  -
Accéler la prise en charge des appels grâce aux nouveaux
systèmes CTI et SVI
P  
Garantir la disponibilité d'un opérateur compétent pour traiter
R
Le -gestionnaire

et sa grille stratégique :
une demande dès le premier appel

Améliorer les offres de services à partir des données collectées

C 
› Comment va-t’il

créer de la valeur ?
par le centre

Externaliser les appels à faible valeur ajoutée vers un centre

› Quels moyens vont supporter ses objectifs ?
P  -
› Comment envisage-t’il les impacts ?
prestataire en cas de pics de charge

Optimiser le taux d'occupation des opérateurs par la mise en

place des procédures de planification (appels entrants et
sortants)
Poursuivre l'effort de formation au sein de l'équipe du centre
Favoriser la polyvalence pour atténuer l'effet de lassitude
Proposer un horizon de carrière par une politique de mobilité au
sein de l'entreprise
P  -
› Qui va l’aider à exécuter ses variables
R - 
d’action ?
R 
R - 
 CONSTRUIRE LA CHAINE DE PERFORMANCE

Qu’est ce que Qu’est ce que

je consomme je délivre ?
?

Input Processus Output

• Efforts • Impacts • Performance

• Moyens • Résultats
 EXEMPLE DE DÉCLINAISON D’INDICATEURS

Objectif : Augmenter la productivité de mes opérateurs

Variable d’action : Former les opérateurs aux nouveaux services

Indicateur de performance : Nb appels/H.Centre

Indicateurs

Indicateur d’effort : Nb heures de formation

Indicateur d’impact : % résolution au premier appel
Indicateur d’efficience : Effort/∆(Impact)
EXEMPLES D’INDICATEURS D’IMPACT

› % des appels répondus en moins de

20 secondes,
› Pourcentage d’appels abandonnés,
› Temps moyen d’attente (en s),
› Temps moyen de communication (en
s),
› % de résolution au premier appel,
› Pourcentage de réclamation pour
10.000 appels
 COMPRENDRE L’ARBRE DE PERFORMANCE

› Mettre en évidence les relations de causalité entre les efforts et les résultats

Indicateur de
performance

COMPRENDRE
AGIR

Indicateur Indicateur Indicateur

d’impact d’efficience d’impact

Indicateur Indicateur Indicateur Indicateur

d’effort d’effort d’effort d’effort
Des projets d’affaires aux projets BI
 CONSTRUIRE LES CHAINES DE CAUSALITÉ

› Identifier des liens de cause à effet entre la performance des secteur

d’affaires et les projets BI :

Objectif : Diminuer le taux d’attrition (churn rate) des clients de 6%

Variable d’action : Engager une campagne de reconquête auprès

des clients rentables « sur le départ » en leur proposant des offres
ciblées
Produire des scores Identifier les Identifier l’offre de Intégrer ces résultats au
de rentabilité pour patterns des clients reconquête la plus niveau des systèmes
chaque client (ou CP) sur le adaptée au profil du client marketing, centre de
départ contacts et CRM

Composant technologique ? Modèles de données ? Solutions existantes ? Compétences ?

 VALEUR D’USAGE D’UN DATAWAREHOUSE
Acquisition
• Analyse des revenus par canal d’acquisition
• Suivi des taux d’approbation par campagne
• Préqualification des prospects
• Historique des contacts
Rentabilité/Ciblage
• Segmentation du portefeuille
• Définition des profils de clientèle
• Calcul de la Life-Time Value
• Optimisation Coûts/Revenus
Cycle de vie
• Modélisation des volumes et transactions
• Utilisation de la limite de crédit
• Récurrence des paiements
• Détention des produits
Rétention
• Modèles prédictifs de rétention et d’attrition
• Suivi de la performance des campagnes
• Analyse des modèles d’accumulation
• Identification des meilleurs clients
 FACILITER L’ARBITRAGE ENTRE LES PROJETS

En coopération avec votre sponsor :

› Indiquer les coûts et les délais du
projet
› Chiffrer les impacts d’affaires
› Identifier les risques technologiques
› Matérialiser les dépendances et les
interactions entre les projets
› Proposer des solutions alternatives
› Inclure les enjeux organisationnels
› Préparer l’adoption de la solution
 VISUALISER POUR DÉCIDER

Hiérarchiser et sélectionner les projets en fonction de leurs impacts

Exemple de segmentation du
portefeuille de projets selon 3
critères :
› Importance (nombre d’utilisateurs),
› Urgence (valeur d’usage de la
solution et bénéfices attendus)
› Ampleur (taille et coût du projet)
COMMUNIQUER VOTRE FEUILLE DE ROUTE
 ATTEINDRE LES 3 C

› Clarté de la stratégie

› Cohérence des investissements

› Cohésion des équipes BI/Affaires

LES EFFETS DE L’ALIGNEMENT BI

› La feuille de route BI (Roadmap) est comprise et

validée par mes exécutifs
› Mon portefeuille de projets est correctement aligné
sur la stratégie de l’entreprise
› Je suis capable d’expliquer à mes commanditaires
comment chacun des projets BI contribue à la
performance de leurs lignes d’affaires
› Les coûts des projets BI sont mis en perspective
avec leurs impacts sur nos indicateurs stratégiques
› Les équipes BI et lignes d’affaires sont solidaires
des résultats des projets
› L’équipe BI est un partenaire d’affaires reconnu et
un des moteurs de la transformation de l’entreprise
VOS QUESTIONS
MERCI DE VOTRE ATTENTION

Directeur de Pratiques Finance &

Risques
Michael ALBO
Téléphone : (514) 788-1337 ext.35
Cell : (514) 588-4320
Courriel : albo.michael@agiledss.com