ASIGNATURA: ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIAS UNIDAD 1

Cambios, transformaciones y evolución

El proceso de globalización. Cambios en los sistemas

económicos. La empresa trasnacional.

A partir de 1990 se acentuaron las tendencias en lo referente a

la globalización de los mercados y a sus influencias sobre la
competitividad.

Esta fue ampliando sus espacios, dado que las economías que
habían sido mantenidas reguladas y cerradas, con alta protección,
comenzaron un ciclo de apertura de sus economías, con diversas
políticas arancelarias y al mismo tiempo se fueron consolidando los
emblocamientos ( Mercosur, Mercado común Europeo, Mercado
común Asiático, etc.).

Esto dejó en claro que las ventajas competitivas dinámicas son

decisivas para la supervivencia y el crecimiento, y se comenzó a
operar en una nueva dimensión estratégica, la de alianzas y
asociaciones múltiples.

Dado que los países empezaron a estructurar alianzas y

acuerdos, las empresas los imitaron y diseñaron los más variados
procedimientos para mejorar su competitividad, a través de fusiones,
absorciones, acuerdos, joint ventures y alianzas en general.

La competitividad fue la gran influencia para el cambio

estructural y cultural, obligó a las compañías a asumir desafíos de
mayor eficiencia y productividad, por lo que los conceptos de calidad
total, acercamiento al cliente y excelencia en los servicios, fueron
algunos de los senderos por donde se comenzó a perfilar la búsqueda
necesaria de reducir costos, aumentar la eficiencia o la calidad de las
prestaciones, que exige el actual nivel de globalización competitiva.
La estrategia global

La estrategia debe ser global, o sea, lanzada desde un lugar de

base (home base) hacia el mercado o los mercados geográficos
objetivos.

Si la empresa tiene una estrategia global, el home base puede

ser un país, en cambio si tiene una estrategia doméstica, el home
base será una ciudad dentro de un país.

Este mismo razonamiento puede hacerse para estrategias de

ciudades donde el home base puede ser un barrio dentro de la ciudad
objetivo.

Lo importante a tener en cuenta es que debe existir una visión

estratégica global, es decir, tener una estrategia única para todos los
mercados geográficos, lanzada desde el mejor punto estratégico y
competitivo, esto es, el home base.

Esta estrategia global que incluye a todos los mercados será

modificada y adecuada según sea necesario, por subestrategias
específicas para cada uno de los mercados geográficos particulares.

La estrategia global debe tener en cuenta a los competidores

globales y a los competidores domésticos o locales.

Michael Porter plantea el concepto de home base, y de cómo

elegirlo. Muestra diferentes home base internacionales para las más
variadas industrias. Por ejemplo Japón es el home base en
electrónica, relojes, cámaras fotográficas; Suecia lo es en equipo para
minería; Inglaterra de productos farmacéuticos y seguros; Dinamarca
de insulina, etc.

Esto se da también a nivel doméstico nacional, para el caso de

Argentina tenemos Mendoza: vinos; Santa Fe: agroindustrias;
Tucumán: azúcar, etc.

Esto mismo lo podemos repetir a nivel de ciudades; por

ejemplo para el caso de la ciudad de Buenos Aires, tenemos la zona
de la calle Lavalle: cines; la de Warnes: repuestos para automóviles,
etc.
Condicionantes para la elección del home base

Condicionantes de los factores de la producción

Cada vez que los factores simples (generados de ventajas

comparativas tradicionales, como bajo costo de mano de obra y
recursos tradicionales) tienden a ser menos importantes para la
competencia global que los factores complejos. Los factores
complejos más importantes son la disponibilidad de personal técnico
y científico, y una infraestructura avanzada.

De todas maneras, los factores simples que generan

desventajas corporativas actúan como presión para el desarrollo de
ideas y factores complejos que permitan la obtención de reales
ventajas comparativas.

Condicionantes de la Demanda local

Este es un factor muy importante para la generación de las

ventajas competitivas y la elección del home base.

El tamaño de la demanda, el patrón de crecimiento y su

composición son elementos muy importantes.

Los elementos determinantes son las ventaja de ser el primero,

first mover advantage, que permite conocer y desarrollar el know
how apropiado para utilizar como plataforma global. Un elemento
vital es la motivación de los consumidores (demanda). Esta
motivación determina que un sector industrial se desarrolle en una
zona y no en otra.

Por ejemplo, los japoneses son fanáticos del audio, la

fotografía, la electrónica, y ellas son tres de las industrias más
desarrolladas en Japón.

Relaciones con las industrias soporte

Un ejemplo típico es el de la industria de la insulina en

Dinamarca.

La producción de insulina requiere de muchas industrias

soporte, como equipos de purificación, equipos de fermentación
(industria de cerveza), enzimas industriales y hospitales para el
desarrollo. Todo esto está dado en las mejores condiciones en
Dinamarca.
Estrategia, Estructura y Rivalidad

Este tipo de factor se refiere al tipo de estrategia y a cómo

están estructuradas las industrias en determinadas áreas, también a
la rivalidad que existe entre ellas.

La mayoría de las empresas del área tienen que tener una

estrategia global adecuada, para luego poder proyectarla
globalmente.

La rivalidad existente entre las empresas del sector es un factor

predominante para el desarrollo de éste, ya que a mayor rivalidad
mayor competencia, y esto estimula la creación y la innovación entre
las empresas.

El desafío de los países y las empresas

Las formas que en todo el mundo, están asumiendo las

vinculaciones y el agrupamiento de los países en bloque, sugiere la
necesidad de tener en cuenta esta nueva estructura, dado que se
desprenderá un nuevo orden económico condicionante de las
operaciones internacionales y del grado de competitividad.

Si a esto le agregamos que la principal tendencia supone un

neoproteccionismo de bloques, aparece muy claramente que la
posibilidad de luchar solos contra el mundo cuenta con muy escaso
margen para ser viable.

Existen metas estratégicas sugeridas que deberían guiar a

empresarios y administradores para las empresas en todo el mundo:

• La competitividad está basada en la productividad y la

eficiencia.
• La competitividad en todo el mundo está transitando las etapas
de la inversión y la innovación.
• La competitividad en todo el mundo está basada en el accionar
de ala empresa y de los grupos de empresarios.
• En todo el mundo las empresas exigen que el estado no
interfiera con regulaciones y se reivindica que la competitividad
deben desarrollarla las empresas.
• En todo el mundo la calidad total y el servicio al cliente son los
impulsores de la competitividad, a nivel general y son
imprescindibles, en los casos de estrategias de diferenciación o
en enfoques dirigidos o nichos donde solo con calidad total y un
 muy alto acercamiento a los clientes y excelentes servicios, se
podrá competir.
• A nivel mundial se trabaja con relación al bloque europeo, el
norteamericano y el asiático, tanto en planeamiento, como en
la instrumentación de alianzas y en las asociaciones entre
empresas de los distintos bloques. Esta es la muy moderna
concepción de nuevas opciones estratégicas.

Las distintas configuraciones estratégicas dentro del

marco de globalización y emblocamiento internacional
Existen algunas configuraciones estratégicas de las
organizaciones para poder competir y conseguir un desempeño
exitoso:
• Licenciar: una licencia es un contrato donde una empresa
que tiene una marca bien posicionada o una tecnología
exclusiva la entrega a una o más empresas.
Esa licencia se da en un territorio determinado, por un
tiempo determinado.
• Alianzas: es un acuerdo entre dos o más empresas con un
fin determinado. Esta alianza se puede armar a partir de
marketing o distribución. Por ejemplo Pizza Hut y Taco
Bell.
En algunos casos las alianzas no implican un acuerdo
societario. Si por ejemplo una empresa distribuye un
producto y otra empresa lo fabrica esto puede ser una
forma de alianza donde se reparten utilidades pero no se
reparten costos.
• Joint venture: es un acuerdo formal hecho a través de
una sociedad. Son dos sociedades que forman una
sociedad. Esta última tiene una parte de las acciones de
cada una. Es una sociedad que tiene un determinado fin,
cada una interviene con su punto fuerte (puede ser
marketing o producción por ejemplo)
• Franquicia: se utiliza mucho el nombre de la marca y todo
lo que hace al posicionamiento. Es una forma de tener
mayor control sin tener la propiedad de lo hard. El dueño
de la marca es quien maneja toda la soft.
Greening Strategies

El concepto de greening strategies tiene que ver con una nueva

concientización a nivel mundial del cuidado de la ecología. Es mucho
más que la “onda verde” o la corriente “diet”. Las greening strategies
abarca un espectro más amplio que tiene que ver con conceptos
tales como: conciencia ecológica; cuidado de la naturaleza;
materiales y productos reciclables o biodegradables; no al alcohol, a
las drogas y las grasas; etc.

Muchas empresas están comenzando a contar con un departamento o

sección encargada de las greening strategies, no solo desde el punto
de vista de sus efectos a nivel cultural sino de sus efectos a nivel
legal, económico y tecnológico.

Atención al cliente

El acercamiento al cliente implica un universo de cuestiones que

pueden empezar con un mejor entrenamiento a la telefonista, pero
que también tiene que ver con temas que repercuten fuertemente en
el crecimiento y desarrollo de las organizaciones. Y es quizás éste el
problema más importante a resolver: el acercamiento al cliente como
un tema estratégico de suma importancia porque quien decida llevar
a cabo una estrategia que tenga en cuenta el trabajo con el cliente
como pauta fundamental deberá saber no sólo qué actividades
realizan sino también qué resultados esperar, qué habilidades
entrenar, qué elementos controlar y qué situaciones evitar.

La calidad total

La calidad total es la versión que asume una cultura vigorosa

que trabaja con valores compartidos.

Es una política transparente que involucre a todo el canal y lo

haga solidario en la actitud de respeto al cliente a través de un
producto respetable.

Para tener una cultura flexible y ganadora, debemos apuntar a

valores vigorosos, y compartidos. Uno de esos valores, que debe
privilegiarse es la calidad total.
 La calidad total significa que cada persona de la empresa
“siente” el producto o servicio y “sufre” cada vez que alguien lo critica
o está disconforme con su compra.

La calidad manejada como una fuente de ventajas competitivas,

llega a convertirse en uno delos generadores básicos de rentabilidad
dentro de la empresa.

La administración en ambientes turbulentos. De la

administración tradicional a la administración estratégica

Algunos sucesos muy importantes impactaron sobre la

economía y los mercados, fracturando la continuidad de la línea de
desarrollo tradicional de las ideas sobre administración y la gestión de
negocios.
Aparece entonces un fenómeno sobre el cual se comienza a
hablar cada vez más y que se convierte en una constate, nos
referimos a la turbulencia y a la inestabilidad.
A tanto ha llegado este suceso que en la actualidad el grado de
turbulencia contextual no admite la división entre países estables y
países inestables, y en consecuencia no puede aceptarse la
estructuración de modelos sin inflación o sin inestabilidad.
Los sucesos de mayor significación fueron:
a) El crecimiento continuo de los grandes mercados tradicionales
se fue perdiendo hasta llegar a una nueva etapa de mercados
estancados. La tapa anterior de mercados permanentemente
crecientes a la cual corresponden las ideas tradicionales de la
administración se transformó en un período de transición con
mercados estancados.
b) Esto llevó a un crecimiento notable de los problemas
competitivos.
Se dieron en forma conjunta el fenómeno de la reducción de los
mercados y de la aparición de una feroz lucha competitiva;
donde para mantenerse hay que defender con uñas y dientes
las posiciones en los mercados, y para crecer, sólo se lo puede
hacer a costa de la competencia.
c) La turbulencia es un conjunto de factores que traen
inestabilidad, diferenciasen las conductas y en los sucesos con
relación al pasado.

Aparecen a partir de este momento sucesos de corte inédito y

los instrumentos existentes se manifiestan absolutamente impotentes
para interpretar y para resolver nuevos problemas.
 Síntesis de los efectos y consecuencias sobre los mercados y el
management

Período Mercados Turbulencia Administración Rentabilidad Área clave

marcada por
1900- Crecientes Controlable Tradicional Eficiencia Producción
1960 (desarrollos hasta
1960)
1960- Estancados Alta Planeamiento Participación Marketing
1977 estratégico/marketing en el
mercado
1977 en Crecientes y Muy alta Estratégica y Ventajas Management
adelante decrecientes competitiva competitivas
dinámicas

En el cuadro se identifican qué tipo de mercado y de turbulencia

se presentó en cada período y el enfoque de administración que
corresponde aplicar en cada uno de los mismos.

Evolución de las ideas de management desde 1900 hasta la

actualidad

Formales Taylor Neoclásicos Weber Teoría de la Teoría

Fayol organización de los
administrativa sistemas
informales Relaciones estructuralista
Humanas.
Socio
psicológicas
1900 1925 1940-1946 1950 1956 1960
ASIGNATURA: ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIAS UNIDAD 2

Planeamiento estratégico y análisis prospectivo

Evolución del concepto de planeamiento. Etapas.

El planeamiento estratégico formal ha pasado por fases

evolutivas similares a la mayoría de las organizaciones del mundo,
con rasgos y niveles de progreso marcadamente disímiles.

Esta conclusión se basa en un estudio de Mckinsey sobre

sistemas de planeamiento en un gran número de empresas. Este
estudio puso de relieve el hecho de que la evolución del planeamiento
puede segmentarse en cuatro fases secuenciales claramente
diferenciadas.

1. Planeamiento financiero: es aplicado por la mayoría de las

organizaciones de relevancia.
2. Planeamiento basado en el pronóstico: parece evolucionar
a medida que los responsables del planeamiento
extienden sus horizontes temporales más allá del ciclo
presupuestario anual. Unas pocas empresas han
evolucionado más allá de esta fase.
3. Planeamiento orientado hacia el exterior: la mayor parte
de su perfeccionamiento parece derivar de un análisis
más profundo y creativo de las tendencias del mercado,
clientes y competencia.
4. Administración estratégica: parece representar una
sistematización y extensión interna de los beneficios
obtenidos en la tercera fase y conduce a una implantación
evolutiva posterior.

Etapas en la evolución de los sistemas de planeamiento

Etapa I: presupuestación y planeamiento financiero.

La mayoría de los sistemas de planeamiento formal rastrean

sus orígenes en el proceso presupuestario anual.
En esta etapa, el planeamiento se contempla como un problema
financiero y sobre esa base se implantan los procedimientos para
pronosticar rentabilidades, costos y exigencias de capital, con un año
de antelación.

Las empresas ubicadas en esta etapa poseen una estrategia,

incluso aunque no tengan un sistema de planeamiento formal.

Etapa II: planeamiento estático y unidimensional.

El análisis en esta etapa es estático, se enfoca sobre las

posibilidades presentes en función de datos del pasado y es
unidimensional ya que se basa en una sola dimensión: “la actual”.

El análisis de la cartera de negocios en esta etapa es estático y

determinante, ya que se asume una posición en la matriz para
determinar la estrategia apropiada. No se toman en cuenta posibles
movimientos, cambios, adiciones o sustracciones dentro de ella.

Los sistemas de planeamiento de esta etapa proporcionan

buenos datos para el análisis de tendencias alargo plazo. Sin
embargo, poseen grandes limitaciones. En lugar de traer a la
superficie las cuestiones claves del negocio, frecuentemente las
ocultan bajo verdaderas montañas de datos y proyecciones
financieras.

Etapa III: planeamiento dinámico y multidimensional a nivel de

negocios.

En contextos de cambios rápidos y discontinuos, los pronósticos

en que se basan los modelos de planeamiento de la etapa anterior se
tornan irrelevantes en poco tiempo.

En esta etapa el planeamiento y la distribución de recursos

deben variar constantemente en el tiempo. El planeamiento
multidimensional abarca todas las dimensiones posibles del ámbito
producto mercado, sin atarse a lo que la empresa siempre fabricó y
vendió, para determinado mercado.

El empresario comienza a comprender que existe un ámbito

producto mercado muy amplio, donde puede moverse en cualquier
dirección; que el mercado de oferta es muy competitivo; que el
mercado de demanda está formado por consumidores que pueden
variar sus gustos en cualquier momento; que además la empresa
está sumergida en un contexto con variables no controlables, como
son el entorno político, legal, económico, sociocultural, tecnológico y
también en un contexto mundial. Aquí se tiene en cuenta todas éstas
variables y las analiza y modifica a medida que el tiempo transcurre.

Etapa IV: planeamiento dinámico, multidimensional y creativo

a nivel empresa

El planeamiento en esta etapa tiene las características de la

etapa anterior en cuanto a lo dinámico y multidimensional, pero
además es creativo, y no opera a partir de una estrategia
convencional. Sus esfuerzos están dirigidos hacia el descubrimiento
de nuevas maneras de definir y satisfacer las necesidades del cliente,
nuevos métodos para competir con mayor eficacia, nuevos productos
o servicios, nuevas concepciones estratégicas en general.

A diferencia de la etapa anterior, se busca balancear la cartera

de negocios de la empresa, se analizan y evalúan negocios
pertenecientes a diversas industrias con el objeto de disminuir el
riesgo manteniendo o aumentando la rentabilidad.

Etapa V: administración estratégica

Esta etapa coincide con la aparición de una nueva escuela en la

administración general. La administración estratégica amalgama el
planeamiento estratégico y la administración en un único proceso.

En el modelo de administración estratégica, el concepto que

tiene mayor importancia es el de estrategia. El poder de la estrategia
es muy grande, es la que marca el rumbo de toda la empres; una
estrategia poco claro o no apta llevará a la organización a la
desaparición; en cambio una estrategia adecuada, flexible y
entendida por todos los miembros de la organización llevará a un
éxito seguro.

Lo que marca la diferencia entre una empresa en la etapa V y

las anteriores es la dedicación y profundidad con que los planes están
inmerso en toda la organización y ligados a la toma de decisiones
operativas.

Concepto de estrategia y análisis prospectivo

El concepto de estrategia proviene del griego strategos, jefes

del ejército. Tradicionalmente utilizada en el terreno de militar, solo
en una época bastante reciente éste término se ha aplicado a otras
actividades humanas y en particular a las actividades de negocios.
 Para los militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el
arte de emplear la fuerza armada para conseguir unos fines
determinados por sus dirigentes.

Para la administración es la adaptación de los recursos y

habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando
oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y
metas.

Estrategia básicamente sería “la forma o camino que la

empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos”.

Diferentes enfoques

a) Peter Drucker (1954): para él la estrategia era la respuesta a

dos preguntas: ¿Qué es nuestro negocio? ¿Qué debería ser?
b) Alfred Chandler (1962): define a la estrategia como la
determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la
empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de
recursos necesarios para lograr dichas metas.
c) Kenneth R. Andrews (1965): estrategia es el patrón de los
objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales
para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que
definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar
y qué clase de empresa es o quiere ser. Es un modo de
expresar un concepto persistente de la empresa en un mundo
en evolución, con el fin de excluir algunas nuevas actividades
posibles y sugerir la entrada de otras.
d) Igor Ansoff (1965): veía a la estrategia “como el lazo común
entre las actividades de la organización y las relaciones
producto- mercado tal que definan la esencial naturaleza de los
negocios en que está la organización y los negocios que la
empresa planea para el futuro. Identifica cuatro componentes:
1) Ámbito producto – mercado (los productos y mercados
que la empresa trabaja).
2) Un vector de crecimiento (los cambios que la firma planea
realizar en el ámbito producto – mercado).
3) Ventajas competitivas (las principales características que
la firma tiene en cada posición producto – mercado que
hacen fuerte su poder competitivo).
4) Sinergia (una medida del efecto conjunto, esto es el
fenómeno 2+2=5). Es la aptitud de la empresa para
triunfar en una nueva actividad.
 Estos cuatro componentes de la estrategia son analizados por
Ansoff en una matriz.

Existen dos dimensiones para impulsar el crecimiento, hacia los

productos o hacia los mercados, actuales o nuevos.

Matriz de análisis del ámbito de los productos y de los mercados

ACTUAL NUEVO
PRODUCTO
MERCADO
ACTUAL PENETRACIÓN EN EL EXPANSIÓN DE
MERCADO PRODUCTOS
NUEVO EXPANSIÓN DE DIVERSIFICACIÓN
MERCADO

Este modelo exige el análisis de las ventajas existentes en el

control de los recursos vinculados al mercado o a la tecnología y
diseños de los productos para poder elegir aquellos que potencien las
posibilidades de desarrollo óptimo.

A este último concepto Ansoff lo define como sinergia y enfatiza

en consecuencia que la empresa debe privilegiar un accionar
estratégico hacia la zona donde los recursos existentes registren la
mayor posibilidad de efecto multiplicador.

Concepto actual de estrategia

El concepto de estrategia es muy difícil de definir. La forma más

fácil de poder analizarlo es tomarlo como cuatro elementos que se
complementan y forman un todo. Ellos son:

1) Visión: se refiere a la visión que tiene el número 1 de la

empresa. Qué visión tiene del futuro de la misma. En qué
negocios nuevo entra, qué negocios elimina, cuáles mantiene,
etc.
Toda esta visión se complementará con una visión profunda y
clara del entorno, nacional e internacional.
2) Posicionamiento: la estrategia debe elegir el posicionamiento
requerido para la empresa y sus productos en la mente del
consumidor. Para lograr este posicionamiento deben elegirse
“impulsores de posicionamiento”.
 Estos impulsores deben ser 3, 4 o 5 elementos claves que la
empresa debe manejar coherentemente y consistentemente a
lo largo del tiempo. Por ejemplo McDonald’s toma como
impulsores en todo el mundo limpieza, rapidez, buena atención
y hamburguesas estilo americano.
Los impulsores no deben ser modificados, una modificación de
éstos implica una decisión muy importante de
reposicionamiento, y debe requerir un estudio muy importante.
3) Plan: la visión y el posicionamiento permiten fijar objetivos y
metas. A partir de éstos, se puede elaborar un plan estratégico,
que sería la forma de alcanzar la visión con el posicionamiento
deseado.
4) Patrón integrado de comportamiento: la estrategia es
mucho más que visión, posicionamiento y plan, es un patrón
integrado de comportamiento. Esto quiere decir que todos los
integrantes de la empresa deben conocer la estrategia y
trabajar en función de ésta. Para lograr un PIC es totalmente
necesario contar con una estrategia explícita.

Estrategia implícita vs estrategia explícita

Todas las empresas, aunque no parezca, tienen una estrategia;

ésta puede ser explícita (conocida por los miembros de la
organización) o implícita (conocida sólo por el estratega o
empresario).

La estrategia implícita no se elabora por un proceso abierto de

análisis, sino que en general, surge por accidente a lo largo del
tiempo, y se va adecuando a medida que transcurre el tiempo. Ésta
ha sido la estrategia más utilizada por las empresas, es la estrategia
utilizada por el management tradicional.

La estrategia explícita es una necesidad que impone la cultura,

y por sobre todo, las desafiantes condiciones de la década del ’90,
para tener éxito en los negocios y en los mercados.

La estrategia explícita implica para su formulación, desarrollar

un proceso analítico por todo el team gerencial en conjunto.

Niveles de la estrategia
 Nivel 1 - Estrategia corporativa (corporate strategy): es la de
nivel más alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los
negocios a eliminar

Nivel 2 - Estrategia de negocios (business strategy): es la

estrategia específica para cada negocio, cómo se va a manejar el
negocio, qué cartera de negocios va a desarrollar la empresa, etc.

Nivel 3 - Estrategias funcionales (functional strategies): son las

correspondientes a las áreas funcionales. Estrategias de Marketing,
de producción, de finanzas, etc.

La necesidad del análisis prospectivo

Los sucesos de cambio que se produjeron a partir de 1970

evidenciaron que los métodos clásicos, de planeamiento en base a
tendencias y extrapolación de los datos del pasado no podían usarse
en todos los casos. Esto llevó a la necesidad de intentar la búsqueda
de otros métodos que permitieran anticiparse a los sucesos futuros ya
sea para prevenir amenazas o para aprovechar oportunidades.

La prospectiva y los escenarios futuros fueron entonces dos

alternativas muy interesantes, a las cuales la administración
estratégica incorporó como técnicas y modelos de aplicación.

Conceptos y diferencias entre las técnicas tendenciales y la

prospectiva

Todas las técnicas de tendencia están dentro del concepto de

preferencia. Preferencia significa llevar hacia adelante. También suele
denominarse prognosis.

Siguiendo una de las metodologías de análisis prospectivo

vemos que la preferencia opera sobre los datos del pasado y sobre la
apreciación del presente, de allí trata de construir el futuro.

El supuesto parte de una hipótesis relativamente débil, dado

que supone que el futuro será igual al pasado.

Existen tres técnicas básicas para operar dentro del concepto

de proferencia:

a) La extrapolación de tendencias: se obtiene y se estudia la

información histórica y se determina mediante técnicas tales
 como ajuste exponencial, correlación, etc. En base a la
tendencia obtenida se construye un mundo tipo sin sorpresas,
al cual los autores llaman mundo futurible, puesto que en
realidad se está suponiendo que nada variará excepto el grado
de crecimiento o decrecimiento normal en función del tiempo
que media entre el pasado y el futuro.
Se supone que su valor predictivo es muy relativo, pero indica
un punto en el futuro que actúa como una guía de
comportamiento para el caso de que todo siga igual.
b) El análisis de las variaciones canónicas: parte de los resultados
de la aplicación de las técnicas de tendencia. A partir de allí se
analizan mutaciones o transformaciones del tipo estructural
que señalen escalones hacia arriba o hacia abajo del futurible
proyectado por el análisis de tendencia.
Esto indica las posibilidades del mundo tipo sin sorpresas y
enriquecen el problema porque obligan a analizar las
consecuencias que se derivarían del suceso en caso de que
asumiera cada uno de los comportamientos supuestos.
c) El análisis de los guiones de futurización: supone la previa
instrumentación del análisis de tendencia y de variaciones
canónicas. Partiendo del presente y mediante el análisis de
comportamientos supuestos, se trazan líneas de razonamiento
futurible estructurando guiones que analíticamente describen
una evolución supuesta hacia un escenario determinado en el
horizonte de tiempo que sea elegido como meta. En él
debemos esquematizar un cuadro, un escenario, donde se
identifiquen, variables, influencias, restricciones, amenazas,
etc.
El guión es el análisis de la narración de los eventos que se van
estructurando sobre los protagonistas, recursos, sucesos,
influencias, transformaciones y evoluciones. El escenario
futurible es una consecuencia de dicho análisis y se puede
definir como cortes en momentos dados de la secuencia de
análisis.
La combinación de las tres técnicas posibilita la obtención de mejores
resultados.

Escala del comportamiento

Mundo tipo sin sorpresa

Eje de tiempo

Pasado Presente Futuro

Una aplicación de la extrapolación de tendencia

La prospectiva

Es una actitud de análisis que viene del futuro hacia el

presente.

En el caso de la proferencia se lanzaban los datos del pasado

hacia el futuro, suponiendo un determinismo sin otro nivel del cambio
que la progresividad de ajuste que genera el tiempo. Luego se
manipulaban datos a través de la modificación de las variables
simulando cambios y estableciendo magnitudes de sus
consecuencias.

La prospectiva se apoya en la proferencia, ya que necesita de

una configuración futurible o anticipada del mundo o de los
fenómenos que se estudian, pero se guía hacia un futuro deseable o a
lograr un objetivo determinado en un futuro supuesto.

Anticipa la configuración de un futuro deseable y desde allí

retrocede hasta el presente para construir planes adecuadamente
insertados en la realidad que le permitan construir momento a
momento un accionar eficaz y orientado hacia dicho futuro objetivado
como deseable.
 La proferencia determina un mundo futurible y la prospectiva
construye un mundo futurable; uno tiene que ver con lo posible y el
otro con lo deseable.

La proferencia como actitud supone un futuro donde no caben

nuestras influencias. En los escenarios así estructurados se analizan
cuadros de situación para el caso de lo que sucederá si no hacemos
nada.

La prospectiva como actitud supone un futuro deseable y pone

en consecuencia todo el énfasis en las decisiones que se deberán
tomar cada caso y ante cada evento contextual para modificarlo si se
pudiera, o para adecuarnos cuando constituya una restricción que no
puede vulnerarse. Hay una actitud de anticipación pero, al mismo
tiempo, combativa donde se trata de ser el artífice del futuro
deseable.

La construcción de escenarios futuros

¿Qué es la construcción de escenarios futuros?

La metodología de los escenarios futuros parte de la suposición

de asumir y reconocer la imposibilidad de poder adivinar las
consecuencias del futuro.

La realidad evidente de una turbulencia que puede impactar en

forma catastrófica las estructuras y patrimonios empresarios obliga a
intentar una aproximación estratégica basada en la prospectiva y el
tratamiento de la incertidumbre.

El uso de escenarios permite asumir las situaciones posibles y

modelizar conjuntos de efectos y consecuencias; para poder estudiar
si de ello se derivan amenazas, de qué tipo y de qué magnitud o por
si el contrario constituyen oportunidades.

Los escenarios no nos dirán cuál será el suceso que se

presentará. Pero aún sin saberlo, conoceremos el probable impacto
de sus consecuencias.

Esta es la más importante de las ventajas que se logra con la

aplicación de la metodología de escenarios. Porque al generarse un
análisis de espectro amplio, estudiarse y categorizarse todas las
consecuencias, estamos previniendo los que nos ocurrirá si se
presentan cada uno de los sucesos modelizados
ASIGNATURA: ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIAS UNIDAD 3

La estrategia competitiva.

Análisis de las fuerzas competitivas.

Michael Porter (1980) presenta en su libro ”Competitve

Strategy” una estructura de técnica analíticas para los sectores
industriales en conjunto y su evolución, para entender a la
competencia y a su propia posición, y para traducir este análisis en
una estrategia competitiva en al caso de una empresa en particular.
En la primera parte expone su modelo de estructuración competitiva
bajo la denominación de “Fuerzas que mueven la competencia de un
sector industrial”.

La propuesta lleva a ampliar el concepto clásico de

competencia, reservado para la rivalidad de los operadores que
circunstancialmente luchan en un mercado determinado. Porter lo
amplía a los competidores potenciales, o de productos sustitutos, de
proveedores que quieren integrarse hacia adelante y de clientes que
evalúan la posibilidad de integrarse hacia atrás.

Los competidores potenciales y sustitutos pueden ser

analizados en función de la cantidad de recursos con los que
ingresarán al sector existente (en el caso de los potenciales), o a un
nuevo sector (en el caso de los sustitutos).

La identificación de los potenciales está referida a los

competidores que no pertenezcan pero que estén en condiciones de
ingresar al sector, con una estrategia similar a la ya existente.

Los productos sustitutos son aquellos que, con una estrategia

diferente, inician un nuevo sector, dejando totalmente obsoleto al
anterior. Los sustitutos no se refieren solamente a productos con una
tecnología diferente sino también de un mismo producto
comercializado de manera diferente; ya sea a través de canales
diferentes de distribución, packaging, etc.
 Tomando las cinco fuerzas como base del análisis se puede
determinar el grado de actividad del sector y las oportunidades y
amenazas provenientes de él.

El análisis debe ser dinámico; se debe analizar cada fuerza por

separado y ver si juegan en forma positiva o negativa.

Si las cinco fuerzas juegan en su mayoría en forma positiva, el

sector industrial gozará en general de alta rentabilidad; por el
contrario juegan en forma negativa, la estructura determinará una
rentabilidad muy baja o pérdidas para el sector industrial.

La evaluación de estas fuerzas adquiere su plena magnitud

cuando se realiza un análisis dinámico y proyectado con un espíritu
anticipado.

Modelo de estructuración de fuerzas competitivas de Porter

(actualizado)

Barreras de ingreso y egreso competitivo

En la lucha competitiva, uno de los elementos a tener en cuenta

lo constituyen las ventajas estratégicas derivadas de colocar altas
barreras de ingreso al mercado.

Porter categoriza a las barreras de entrada y de salida, en base

a cuyo concepto desarrolla una matriz de dos por dos en la que se
analizan, según el tipo de barreras, las características de las
utilidades a lograr y los niveles de riesgo para las inversiones en
dichos mercados.
Barreras de entrada:

Economías de escala.

Diferenciación de productos.

Requerimientos de capital.

Costos de transformación.

Acceso a los canales de distribución.

Desventajas en costos independientes de la escala.

Política gobernante.

Precio deteriorado de entrada.

Grado de integración vertical o valor agregado.

Barreras de salida:

Activos especializados.

Costos fijos de entrada.

Interrelaciones estratégicas entre otros negocios y diferentes
áreas.

Barreras emocionales.

Restricciones sociopolíticas.

En base a los distintos componentes determinados para cada

mercado como barreras de entrada y de salida, habiéndose estudiado
el tipo de impacto, se construye una matriz de análisis, donde se
pueden realizar estudios de estrategias competitivas.

Matriz de análisis de las barreras de ingreso y egreso de los negocios

Toda vez que se consigan generar altas barreras de ingreso al

segmento o sector industrial y se logra tener bajas barreras de salida,
se obtendrá una alta rentabilidad con poco riesgo (la mejor de las
alternativas estratégicas).
 Si las barreras de entrada al mercado son bajas y las barreras
de salida son altas, la rentabilidad será baja y el riesgo alto.

Las barreras de entrada son elementos de protección para las

empresas que pertenecen a un sector industrial dado.

Porter considera a las barreras de entrada como elementos de

tipo hard o asociados a inversiones hard, tales como economía de
escala, requerimientos de capital, etc. Este tipo de barreras son las
colocadas por los líderes.

El nuevo concepto de barreras de entrada es el asociado a las

inversiones soft, entrenamiento de recursos humanos, marketing,
ventas, etc. Estas son del tipo dinámico, o sea que no pierden valor
con el transcurso del tiempo, sino todo lo contrario, ya que, a medida
que se realizan inversiones soft, éstas se realimentan y producen
mejoras y aumentos sobre las barreras existentes.

La tendencia actual está orientada a tratar de lograr una masa

crítica mínima de hard con el máximo posible de barreras de tipo soft.

Matriz de nuevas entradas (G. Yip).

Más recursos que el ATAQUE FRONTAL GUERRA

RELÁMPAGO
líder

Menos recursos que

MINI DÚPLICA ATAQUE LATERAL
El líder

Con igual estrategia que el líder Con distinta estrategia que el líder

George Yip propone cuatro estrategias de entradas a un sector

industrial.

Guerra relámpago: entrar sorpresivamente a un sector que

dejará obsoleto al anterior. Ésta es una alternativa para empresas
involucradas en estrategias cooperativas donde se facilita la
combinación de recursos a través de estrategias que surgen de
compartir distintos tipos de capacidades. Se intenta reducir al
máximo el tiempo posible de respuesta del líder frente a una nueva
estrategia.

Ataque lateral: requiere menos recursos que la estrategia

anterior pero aumenta el riesgo en cuanto al tiempo posible de
respuesta del líder. Se busca evitar que el líder logre sus objetivos.

Ataque frontal: es el más arriesgado ya que requiere una gran

cantidad de recursos para poder superar las barreras de entrada que
ha puesto el líder. La estrategia utilizada será similar a la existente en
el sector, con lo cual el posicionamiento se hace dificultoso. Esta
estrategia es posible en empresas competitivas dinámicas que hagan
frente al desgaste que implica atacar al líder del sector.

Minidúplica: implica generar un negocio “perro” y al carecer de

ventajas competitivas no se logrará rentabilidad.

Ataque y defensa competitiva

Al Ries y jack Trout proponen cuatro formas relacionadas con el

desarrollo de un sector industrial; diferencian los tipos de ataque de
acuerdo a la posición en el mercado de las empresas.

Principios generales de ataque y defensa:

• Diferencia de poder de fuego: masa de capital que ponemos y

la tecnología que movemos. No solo depende de la fuerza sino
dónde la ponemos
• Capacidad de concentración: centrar la fuerza en un solo punto
de máxima efectividad.
• Movilidad de fuerzas: flexibilidad, posibilidad de cambiar.

a) Principios de defensa: existen dos formas básicas: elusión y

bloqueo.
• Sólo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la
defensiva
• La mejor estrategia defensiva es atacarse a si mismo.
• Los movimientos de la competencia siempre deberán ser
bloqueados.
b) Principios de ataque directo: a ser utilizados por empresas que
ocupan el segundo o el tercer lugar en el sector.
• La principal consideración es la fuerza del líder.
• Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo.
 • Concentrar el ataque.
c) Principios de ataque lateral:
• La sorpresa es muy importante.
• Un buen ataque debe ser hecho hacia un área donde no
pueda ser contestado
• Continuar el ataque es tan importante como el ataque
mismo.
d) Formas de ataque lateral:
• Precio bajo: el precio tiene que ser mucho más bajo que
el de la competencia; de esa manera se estaría utilizando
otra estrategia.
• Precio alto: detectar un nicho de alta calidad y alto precio
para ofrecer un producto que sea percibido como
suprafuncional de alta calidad..
• Distribución: cambiar los canales de distribución es una
buena manera de implementar esta estrategia.
• Formato o tamaño del producto: tratar de encontrar
nichos libres cambiando el formato del producto.
• Tecnología: con innovaciones tecnológicas se puede dejar
obsoleto un negocio.
e) Principios de la guerrilla: son para las empresas chicas, sin
poder ni posición económica, que no pueden competir con el
líder.
• Nunca se debe actuar como el líder.
• Hay que tratar de encontrar un nicho en algún lugar de la
demanda para poder defenderlo.
• Estar preparado para salir del negocio en cualquier
momento.
Estrategias Genéricas

Según Porter, definida la estrategia competitiva, se debe elegir

una de las cuatro estrategias genéricas.

Liderazgo total en Liderazgo total en

costos diferenciación
Para todo el
mercado

Liderazgo Liderazgo enfocado

enfocado en en diferenciación
Para un nicho o
costos
segmento

Liderazgo total en costos: se basa en tener costos reales más

bajos que todos los competidores, es muy importante conocer cuáles
son los impulsores de costos críticos.

Esta estrategia está muy ligada a las economías de escala y a la

curva de experiencia. Este es un enfoque difícil de lograr.

Está basado en tomar todo el mercado, con un bajo costo, con

productos estandarizados y masivos.

Liderazgo enfocado en costos: es una estrategia similar a la

anterior pero aplicable a nichos o segmentos de la demanda.

Liderazgo en diferenciación: se trata de una diferenciación de

producto y todo lo asociado a éstos creando características percibidas
como únicas por los consumidores.

La diferencia se logra creando una posición defensiva frente a la

competencia por ser percibidos por los consumidores con apreciables
ventajas diferenciales sobre los competidores.

Se basa en tomar todo el mercado.

Liderazgo enfocado en diferenciación: es similar a la anterior

pero se basa en actuar sobre un segmento del mercado o nicho
específico. Es un enfoque ideal para empresas que no cuentan con
mucho capital o que están en la primera fase de su desarrollo.

Curva U de Porter

selectivo masivo

Rentabilidad

Enfocado en el
medio

Participación en el mercado

La curva U de Porter nos muestra gráficamente que debemos elegir o

un enfoque selectivo o un enfoque masivo para ser rentables. El no
elegir un enfoque definido lleva a situarnos en el medio y es la peor
rentabilidad desde el punto de vista estratégico.

Análisis de la cadena de valor

La cadena de valor desagrega a la empresa en sus nueve

actividades estratégicas más relevantes. Una empresa es más que
otra si tiene más ventajas competitivas. Estas ventajas no pueden ser
entendidas mirando a la organización en forma de bloque. Ellas
aparecen a partir de cada una de las actividades que una empresa
desarrolla. Las actividades pueden ser primarias y de soporte.

Las actividades primarias son las cinco categorías básicas que

intervienen en el esquema competitivo de cualquier sector industrial.
 • Logística de entrada: son las actividades asociadas a la
recepción, almacenamiento, distribución de la materia prima al
producto, control de inventarios, etc.
• Operaciones: son alas actividades relacionadas con la
transformación de la materia prima en producto final.
• Logística de salida: son las actividades relacionadas con las
cobranzas, distribución física, etc.
• Marketing y ventas: son las actividades relacionadas con la
información que detalla cuáles son los compradores que podrían
comprar el producto y cuáles son los mecanismos para
inducirlos a la compra.
• Service: son las actividades relacionadas con proveer servicios
para acrecentar o mantener el valor del producto luego que el
comprador lo adquirió. Por ejemplo instalación, reparación, etc.

Las actividades de soporte son las que se necesitan para que

las actividades primarias se realicen.

• Infraestructura: consiste en una cantidad de actividades

relacionadas con el planeamiento, la dirección general, los
asuntos políticos, las finanzas, etc. Además de estos elementos
relacionados con la dirección también nos referimos al lugar
físico donde funciona la empresa (edificio, planta, etc.).
• Manejo de recursos humanos: son las actividades relacionadas
con la contratación, capacitación, entrenamiento, desarrollo y
distintos aspectos asociados al manejo del personal.
• Tecnología: toda actividad que produzca valor incluso la
tecnología; ella se encuentra en todas las áreas.
• Abastecimiento: está referida a la función de incorporar los
inputs que se utilizan en la cadena de valor. No solo se refiere a
la compra de materia prima sino a todos los elementos que se
“consumen” dentro de la empresa: maquinarias, equipos de
oficina, etc.
 La cadena de valor puede ser vista como una usina generadora
de ventajas competitivas. Cada una de los sectores de la cadena de
valor es un “proveedor” potencial de ventajas competitivas. La
importancia de las actividades de soporte está dada por la secuencia
en la que se encuentra en la cadena de valor. Las actividades
primarias dependerán, en su grado de importancia, del sector o
estrategia en particular de la organización.

El concepto de margen es una idea global más cualitativa que

cuantitativa. Se refiere a la diferencia entre el valor que puede
generar la cadena de valor y el costo total que implica desarrollar las
actividades de la misma.la ecuación conceptual que se plantea es la
siguiente:

Margen = Valor total generado – Costo en generar el valor total

La posibilidad de lograr ventajas competitivas está dada por

conseguir “ventajas de diferenciación” o “ventajas de costo”.
ASIGNATURA: ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIAS UNIDAD 4

Decisiones estratégicas y ventajas competitivas.

Integración vertical: beneficios y costos, aspectos

estratégicos.

La integración vertical es la combinación de una tecnología de

producción diferente, la distribución, venta u otros procesos
económicos dentro del ámbito de una sola empresa. Representa la
decisión de la empresa de establecer transacciones internas o
administrativas en lugar de operaciones libres de mercado para lograr
sus propósitos económicos.

Todas las funciones que esperamos realice una empresa,

podrían ser desempeñadas por entidades económicas independientes,
contando cada una de ellas con un coordinador. Las empresas que se
encuentran en el sector de grabación son un ejemplo de ello.

La integración vertical tiene importantes beneficios y costos genéricos

que necesitan ser considerados en toda decisión, pero cuya
importancia dependerá del sector industrial en particular; se aplican
tanto en la integración hacia adelante como hacia atrás. Suponiendo
que la empresa “aguas arriba” es la empresa que vende y la empresa
“aguas abajo” es la que compra.

Beneficios estratégicos de la integración

• Economía de integración

Si el volumen de producción es suficiente para alcanzar las

economías de escala disponibles, el beneficio de la integración
vertical es el logro de economías o ahorro en costos, en la
producción, ventas, compras, control mancomunado y en otras áreas.

Economía de las operaciones combinadas: uniendo operaciones

tecnológicamente distintas, ocasiones la empresa puede lograr
eficiencias.

Economía de control interno: los costos de programar, coordinar las

operaciones y responder a emergencias pueden ser menores si la
empresa está integrada. Las economías de control pueden reducir el
tiempo ocioso, las necesidades de inventarios y la necesidad de
personal en la función de control.

Economías de información: las operaciones integradas pueden reducir

la necesidad de obtener algún tipo de información respecto del
mercado, o probablemente, pueden reducir el costo total de obtener
información. Los costos fijos de vigilar el mercado y de pronosticar la
oferta, la demanda y los precios, pueden utilizarse en todas las partes
integradas de la empresa.

Economías como consecuencia de evitar el mercado: integrándose la

empresa puede ahorrar potencialmente alguno de los costos de
venta, de compra, de negociar y de operación en las transacciones
del mercado.

Economías por concepto de relaciones estables: las etapas de aguas

arriba y aguas abajo, sabiendo que su relación de compras y ventas
es estable, pueden crear procedimientos más eficientes y
especializados en sus tratos mutuos, lo que no sería factible con un
proveedor o cliente independiente.

Características de las economías de integración vertical: las

economías dela integración vertical son la medula del análisis de la
integración vertical. Su importancia varía de empresa a empresa,
dependiendo de la estrategia de cada una, de sus fuerzas y
debilidades.

• Derivación a la Tecnología

Otro beneficio potencial de la integración vertical consiste en

derivar la tecnología. En algunas circunstancias puede generarse una
familiaridad con la tecnología en los negocios de aguas arriba o aguas
abajo que es vital para el éxito del negocio base. Por ejemplo algunas
empresas de minicomputadoras han instituido una integración hacia
atrás al diseño de semiconductores y a su fabricación.

• Asegurar la oferta y/o la demanda

La integración vertical asegura a la empresa que adquiere los

insumos en períodos críticos o que tendrá una salida para sus
productos en períodos de baja demanda general. La integración sólo
asegura la demanda hasta el grado en que la unidad de aguas abajo
(es la que compra) pueda absorber la producción total de la unidad
aguas arriba (es la que vende).
 Aunque la integración vertical puede reducir la incertidumbre de
la oferta y la demanda y proteger a la empresa contra fluctuaciones
en precios, esto no quiere decir que los precios de transferencia
interna no reflejen las alteraciones del mercado.

La seguridad de la oferta y la demanda no debería verse como

una protección completa contra las altas y bajas del mercado, sino
como un elemento que reduce la incertidumbre respecto a sus efectos
en la empresa.

• Compensar el poder negociador y las distorsiones del costo

Si una empresa está tratando con proveedores o clientes que

esgrimen un gran poder negociador y obtienen rendimientos sobre la
inversión en exceso del costo de oportunidad del capital, conviene
que la empresa se integre, incluso si hay otros ahorros derivados de
la integración. Compensar el poder negociador mediante la
integración vertical no solo puede disminuir los costos del insumo o
elevar el valor agregado, sino también permite a la empresa operar
con más eficiencia.

• Incremento en la habilidad para diferenciar

La integración vertical puede mejorar la habilidad para

diferenciarse de otras al ser capaz de generar un valor agregado
superior bajo una misma administración.

• Elevación de las barreras de ingreso y de movilidad

Si la integración vertical logra alguno de estos beneficios, puede

elevar las barreras de movilidad. Los beneficios dan a la empresa
integrada, cierta ventaja competitiva sobre la empresa no integrada,
en la forma de precios más bajos o riesgos menores. Así, la empresa
no integrada debe hacer frente a una desventaja, y el nuevo
ingresante se ve obligado a ingresar como empresa integrada o sufrir
las consecuencias.

• Ingreso a un negocio con rentabilidad mayor

Una empresa puede aumentar su rendimiento sobre la inversión

integrándose verticalmente. Si la etapa de producción, en la cual se
contempla la integración, tiene una estructura que ofrezca un
rendimiento sobre la inversión mayor que el costo de oportunidad del
capital para la empresa, entonces es rentable integrarse. La empresa
que se integra debe incluir el costo de superar las barreras de
ingreso.

• Defensa contra la exclusión

Si no existen beneficios de integración, puede ser necesario

defenderse contra la exclusión en cuanto a acceso a los proveedores
o clientes si los competidores están integrados.

La exclusión eleva las barreras de movilidad de acceso a los

canales de distribución o el costo absoluto de la barrera de acceso a
proveedores de materia prima.

Costos estratégicos de la integración

• Costo de superar las barreras a la movilidad

La integración vertical requiere que la empresa supere las

barreras a la movilidad para competir. La integración es un caso
especial de la opción estratégica general de entrar en un nuevo
negocio.

Superar las barreras causadas por las ventajas de costo por

tecnología patentada o fuentes favorables de materias primas pueden
representar un costo en la integración vertical, igual que superar
otras fuertes barreras ala movilidad, como las economías de escala y
los requerimientos de capital.

• Incremento del apalancamiento operativo

La integración vertical incrementa la proporción de los costos

fijos de una empresa. Por ejemplo, si la empresa estaba comprando
un insumo en el mercado, todos los costos de ese insumo son
variables. Pero, si el insumo se produce internamente, la empresa
debe soportar cualquier costo fijo implicado en su producción. Puesto
que las ventas del negocio aguas arriba se derivan de las ventas del
negocio aguas abajo, los factores que causan fluctuaciones en ambos
negocios causan fluctuaciones en toda la cadena.

La integración incrementa el apalancamiento operativo de la

empresa, exponiéndola a oscilaciones cíclicas.

• Flexibilidad reducida para cambio de socios

La integración vertical implica que la suerte de una unidad

comercial está ligada a la habilidad de su proveedor o cliente interno
para competir con éxito. Los cambios pueden crear una situación en
la cual el proveedor o cliente interno está dando un costo elevado, un
producto o servicio inferior o inadecuado, o está perdiendo posición
en el mercado.

La integración vertical eleva los costos de cambiar a otro

proveedor o cliente con relación a la contratación con entidades
independientes.

• Barreras generales de salida más elevadas.

La integración que aumenta aún más la especialización de

activos, las interrelaciones estratégicas o los lazos emocionales,
puede elevar las barreras de salida generales.

• Requisito de la inversión de capital

La integración vertical consume los recursos de capital, que

tienen un costo de oportunidad, en tanto que el tratar con una
entidad independiente requiere capital de terceros. La integración
vertical debe arrojar un rendimiento mayor o igual que el costo de
oportunidad del capital de la empresa para que la integración sea una
buena elección.

• Exclusión del acceso a la investigación o el “saber como” del

proveedor o consumidor.

La integración por lo general significa que una empresa debe

aceptar la responsabilidad de crear su propia capacidad tecnológica.
Si opta por no integrarse (en tanto otras empresas lo hacen), los
proveedores suelen estar dispuestos a apoyar a la empresa
agresivamente.

La exclusión de la tecnología puede ser un riesgo de

importancia cuando existen numerosos proveedores o clientes
independientes que hacen investigaciones o tienen conocimientos
especiales difíciles de duplicar.

• Mantenimiento del equilibrio

La capacidad productiva de las unidades aguas arriba y aguas

abajo en la empresa deben mantener el equilibrio, de lo contrario se
presentarán problemas potenciales. La parte de la cadena vertical con
exceso de capacidad (o exceso de demanda), debe vender parte de
su producción (o comprar algunos de sus insumos) en el mercado
abierto o sacrificar u posición en el mercado. Esto puede ser difícil ya
que la relación vertical obliga a vender o comprar a los competidores
y éstos pueden estar renuentes tratar con la empresa por temor a
obtener la segunda prioridad o para evitar fortalecer la posición de su
competidor.

• Incentivos débiles

La integración vertical significa que la venta y la compra

ocurrirán a través de una relación cautiva. Los incentivos para que el
negocio aguas arriba alcance buenos resultados pueden debilitarse
debido a que vende internamente en vez de competir en el mercado.
A la inversa, el negocio que compra en forma interna a otra unidad
del grupo puede no regatear tan fuerte como lo haría con vendedores
externos.

El trato interno puede reducir los incentivos.

• Diversos requisitos administrativos

Los negocios pueden diferir en estructura, tecnología y

administración a pesar de tener una relación vertical. Entender cómo
se administran estos negocios diversos puede ser uno de los grandes
costos de la integración y puede introducir un gran elemento de
riesgo en la decisión.

Un método administrativo común y un conjunto de suposiciones

pueden ser completamente contraproducentes para negocios
relacionados verticalmente.

Al evaluar los beneficios estratégicos y los costos de la

integración vertical se deben examinar en términos no sólo del
entorno actual, sino también de los cambios probables en la
estructura del sector en el futuro.
Incremento de la capacidad: elementos a considerar. El exceso
de capacidad.

El incremento de la capacidad es una de las decisiones

estratégicas de mayor importancia a la que se enfrentan las
empresas, medida tanto en términos de la cantidad del capital
involucrado como de la complejidad del problema de la decisión.

Las decisiones sobre la capacidad requieren que la empresa

comprometa recursos con base en las expectativas respecto a las
condiciones en un futuro lejano. Dos tipos de expectativas son
vitales, las que se refieren a la futura demanda y las que se
relacionan con el comportamiento de los competidores.

El punto estratégico en el incremento de la capacidad, es cómo

agregar capacidad para apoyar los objetivos de la empresa, con la
esperanza de mejorar su posición competitiva o su participación en el
mercado, en tanto se evita la sobrecapacidad del sector. La
subcapacidad en un sector rara vez representa un problema, excepto
temporalmente, ya que por lo general atraerá nuevas inversiones.

Debido a que las inversiones en capacidad son en su mayoría

irreversibles, la demanda que supera a la capacidad persistirá por
mucho tiempo. El exceso es un problema que ha plagado repetida y
seriamente muchas industrias.

Elementos a considerar

• Determinar las opciones de la empresa respecto al tamaño y

tipo de incrementos a al capacidad
• Evaluar la demanda futura y costo de los insumos
• Evaluar los probables cambios tecnológicos y la probable
obsolescencia
• Pronosticar las adiciones a la capacidad por cada competidor
basadas en las expectativas del competidor respecto del sector
industrial
• Sumar éstas para determinar el equilibrio de la oferta y
demanda del sector industrial y los resultantes precios y costos.
• Determinar los flujos de efectivos esperados por el incremento
de la capacidad
• Probar la congruencia del análisis
Causas del exceso de capacidad

Varias condiciones conducen al exceso de capacidad. Si uno o

más de estos factores están presentes en un sector industrial, los
riesgos de crear exceso de capacidad pueden ser muy graves.

• Tecnológicos
• Estructurales
• Competitivas
• Flujo de información
• Directivas
• Gubernamentales

Ingreso a Nuevos Negocios: formas

Algunos principios económicos vitales identifican los negocios

que son atractivos para el ingreso y ayudan a determinar cuáles son
los activos y habilidades de la empresa que pueden hacer redituable
su ingreso. Estos principios son esenciales para el éxito o fracaso del
ingresante.

La economía del ingreso descansa en algunas fuerzas

fundamentales del mercado en operación siempre que ocurre un
ingreso. Si estas fuerzas del mercado trabajan a la perfección,
entonces ninguna decisión de ingreso puede dar jamás un
rendimiento sobre la inversión arriba del promedio.

Aunque hagamos a un lado los problemas de integración y

administración de nuevos negocios, la adquisición o desarrollo interno
de negocios sólidos, bien administrados en entornos favorables, está
lejos de ser suficiente para asegurar un ingreso exitoso.

• Ingreso mediante el desarrollo interno: implica la creación de

una nueva entidad comercial en un sector industrial, incluyendo
nueva capacidad de producción, distribución, etc. El que ingresa
mediante el desarrollo interno debe pagar el precio de vencer
las barreras de ingreso estructurales y enfrentarse al riesgo de
que las empresas existentes ejerzan represalias.
• Ingreso mediante adquisición: está sujeto a un marco de
referencia analítico por completo distinto al ingreso por
desarrollo interno, porque la adquisición no agrega una nueva
empresa al sector industrial en el sentido directo. El punto
 crítico es el reconocimiento de que el precio de una adquisición
se fija en el mercado para las empresas.
Las adquisiciones serán con alta probabilidad rentables si el
precio es bajo; el mercado es imperfecto; el comprador tiene
una habilidad única para operar el negocio adquirido.
• Ingreso por logros consecutivos: implica el ingreso a un grupo y
la movilidad subsecuente de grupo a grupo. Esta estrategia
puede disminuir el costo total de salvar las barreras de
movilidad del grupo estratégico que es el objetivo final, y puede
disminuir los riesgos. Los costos pueden aminorarse
acumulando conocimientos y la identificación de la marca de
fábrica en el sector industrial mediante el ingreso al grupo
inicial, el que entonces se utiliza sin costo alguno al moverse al
grupo objetivo final.

Ventajas competitivas estáticas y dinámicas

Ventajas competitivas estáticas

Se basan en inversiones hard. Solo sirven durante un lapso

determinado, ya que se tornan obsoletas con el tiempo y pueden
llegar a convertirse en desventajas competitivas al transformarse en
barreras de salida. Son típicas para entornos estables y estáticos. La
administración tradicional las utilizaba como principal barrera de
entrada a un sector industrial.

Ventajas competitivas dinámicas

Se basan en inversiones soft. Son ideales para contextos

turbulentos y cambiantes, ya que no se tornan obsoletas a medida
que el contexto cambia. Las ventajas competitivas dinámicas surgen
de la cultura corporativa. Una cultura empresaria con un enfoque tipo
hard jamás capacitará a sus recursos humanos, ni buscará nuevas
oportunidades, ni llevará a cabo ningún tipo de innovación. Con este
tipo de enfoque solo se lograrán ventajas competitivas estáticas, en
el mejor de los casos.

Empresarios con un enfoque tipo soft formarán una cultura en

donde se capacitará y se incentivará a los recursos humanos para
incrementar el nivel de utilización de su potencial creativo e
innovador.
Los modelos de pensamiento estratégico

Tomando un modelo básico de análisis de los elementos clave

de la conducción que permite una comparación entre las distintas
formas en que son considerados por los empresarios y gerentes.
Estos elementos están agrupados en dos bloques, que son el “bloque
esencialmente hard” y el “bloque esencialmente soft”

En el bloque hard se incluyen:

• Infraestructura de producción
• Tecnología de producción.

En el bloque soft se incluyen:

• Recursos humanos.
• Marketing y ventas.
• Servicio al cliente.
• Management en general (estilo y capacidad de conducción).
• Actividad competitiva emprendedora e innovadora.

Según la concepción empresaria y su valoración de lo hard y de

lo soft se dan los siguientes modelos:

Modelo I: es el más antiguo, corresponde a la época de mercados

crecientes cuando la demanda siempre superaba la oferta y por ello
quien tenía los medios para producir y sabía fabricar era exitoso.

Modelo II: es una versión modificada del anterior, se comenzó a

aplicar masivamente en la década del 60 cuando empezó a advertirse
el decrecimiento de la demanda y se valorizó más al marketing y a la
comercialización.

Modelo III: es un modelo de transición de principios y mediados de la

década del 70, cuando se empezó a considerar las necesidades de
obtención de ventajas competitivas para lograr la atracción de la
demanda, que ya comenzaba a ser inferior a la oferta.

Modelo IV: es moderno y evolucionado. Pone la percepción de

oportunidades en el equipo de management.

Modelo V: es el más moderno de los conceptos de gestión de

empresas, no sólo pone la percepción en el equipo de management,
sino que subordina a todo lo hard en función del análisis prospectivo
y competitivo y realiza negocios aún sin tener cautivo el aparato
hard, sustituyéndolo con compra de partes y piezas, con alquiler de
moldes y matrices, franchising, etc.

Opciones estratégicas

Las empresas cuentan con una serie de alternativas que deben

ser analizadas a partir de su estrategia actual, con relación a su
cultura y su capacidad para generar barreras de ingreso.

Podemos decir que existen dos tipos de organizaciones:

• Las que tienen una estrategia basada en las inversiones hard.

• Las que tiene una estrategia dinámica basada en inversiones
soft.

Las primeras tienen un pensamiento estratégico basado en la

fábrica, generan barreras de entradas hard y son “estáticas”. Las
opciones para este grupo de empresas son más difíciles y por ello
existen una serie de recomendaciones: la más importante es la de
cambiar la forma de pensamiento estratégico para transformar la
empresa y poder comenzar a construir barreras de entrada soft. No
invertir más que lo necesario en hard y adecuar el hard a una masa
crítica mínima.

Las opciones para las segundas son más variadas. Estas

empresas necesitan mantenerse dinámicas, requieren pensamientos
más flexibles para poder aprovechar las oportunidades que s eles
presentan.

Existen varias opciones estratégicas, aquí nombramos solo

algunas de ellas:

• Alianzas
• Joint ventures
• Asociaciones flexibles
• Holdings
• Pool
• Consorcios
• Licencias
• Franchising
• Acuerdos de distribución
• Alquiler de matrices/moldes
Entrepreneurs e intrapreneurs

El Entrepreneur: es el empresario emprendedor que inicia un

negocio con una alta dosis de visión y de acción.

Las características fundamentales del Entrepreneur son:

• Percibir oportunidades: está siempre con la percepción abierta a

nuevas ideas para transformarlas en oportunidades.
• Buscar la forma de conseguir la oportunidad deseada: siempre
pone todo su poder y sus recursos en acción para lograr lo
deseado.
• Cree que el éxito es posible: es un individuo muy positivo y,
cuando percibe una oportunidad, se motiva pensando que va a
lograr el éxito, por la unicidad de la idea, por la fuerza del
producto, por sus conocimientos especiales del mercado y por
su habilidad para trabajar fuerte y rápido.

El intrapreneur: es el “gerente emisario” o emprendedor, el gerente

con las características del entrepreneur.

Una cultura entrepreneurial (cultura fuertemente emprendedora

y altamente comprometida con los objetivos de la empresa) es
aquella en la que la dirección es del tipo entrepreneur y los gerentes
son intrapreneurs.

Cultura emprendedora (características)

• Percepción de las oportunidades: todos los miembros de la

organización tienen que tener totalmente abierta su percepción
para buscar todo tipo de oportunidades, los individuos son
responsables por objetivos definidos.
• Logro de resultados: todos los miembros deben tener acción
para poder implementar las ideas transformándolas en
oportunidades aprovechadas. Se premia la persecución de
oportunidades; no se castiga en caso de errores.
• Gente exitosa: toda la gente está preparada para ser exitosa,
cree que el éxito es posible, piensa y actúa guiada por el
pensamiento positivo. Se presupuestan pequeños montos para
exploración de ideas. Se asignan recursos en función de
objetivos y metas alcanzables y a corto plazo, multi-etapa
(método de pequeños logros).
Cultura organizativa u organizacional

¿Qué es cultura organizacional?

Parece haber un gran acuerdo en que la cultura organizacional

se refiere a un sistema de significado compartido entre sus
integrantes y que distingue una organización de otra. Podríamos decir
que es la personalidad de la organización, ya que es única; puede
que hayan similares pero nunca iguales.

La cultura organizacional representa una percepción común de

los miembros de la organización.

La cultura se transmite a los empleados de diversas formas

como ser historias o anécdotas, rituales, símbolos y lenguaje. Incluye
lineamientos que permanecen a través del tiempo, dando forma a
comportamientos y cumpliendo varias funciones:

• Transmitir un sentimiento de identidad y pertenencia a los

miembros de la organización.
• Reforzar la estabilidad del sistema social.
• Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de
decisiones.
• Permitir el compromiso con algo superior al “yo”.

Podemos decir que la cultura organizativa es un conjunto de

pautas de creencias y expectativas, compartidas por los miembros de
la organización; ellas producen normas que condicionan
poderosamente la conducta de los individuos de la organización. Así,
mientras que el clima estima si se cumplen las expectativas, la
cultura organizativa se ocupa de la naturaleza de las mismas.

Es importante diferenciar la cultura nacional de la

organizacional, aunque en algunos casos estén estrechamente unidas
(como se da con las empresas de origen japonés) investigaciones
hechas al respecto indican que la cultura nacional tiene mayor
impacto en los miembros de la organización que la cultura
organizativa.

Las culturas organizativas son resistentes a los cambios pero

éstos ocurren de cualquier manera.

Deberíamos considerar, que la estrategia es el factor más fácil

de manipular siendo muy difícil el cambio de la cultura.
 En el contexto general de la implementación de una estrategia,
el elemento cultura organizativa, es el más difícil de comprender. La
cultura específica tiene una repercusión directa sobre el grado en que
se puede o no implementar una determinada estrategia.

Deberíamos preguntarnos ¿qué tal se acopla la cultura

organizativa actual a las estrategias existentes? Cuando se
contempla un cambio de estrategia, ¿qué aspectos de la cultura
organizacional hace falta considerar?

Aunque existan competidores directos dentro de un mismo

sector, no es de extrañar que sus estrategias difieran notablemente y
lo mismo sucede con sus culturas organizativas.

Las diferencias existentes en la vestimenta, lenguaje, estilo y

especialmente en la manera de tomar decisiones, son el más exacto
reflejo de por qué las cosas funcionan de la manera que lo hacen, y
por qué una organización tiene éxito con sus estrategias donde otra
fracasa.

La evaluación de una cultura organizacional de una organización

puede, (casi siempre lo es), ser crucial para dirigir a la organización
durante un período de cambio estratégico.

Existen muchos ejemplos en los que una cultura organizativa

corporativa, que fuera un firme apoyo, se ha convertido en un gran
obstáculo para lograr el éxito.

Entonces ¿cómo puede una organización transformar su cultura

organizativa? Las culturas organizativas ejercen una poderosa
influencia sobre la conducta de los directivos. Cuando una
organización está modificando su dirección estratégica, su cultura
organizativa puede ser fuente de apoyo o viceversa.

Existen ciertas consideraciones a tener en cuenta para estimar

las posibilidades de éxito de futuras estrategias, las principales son:

Definición de la cultura organizativa: puede ser identificada como la

forma en que la organización ejecuta un conjunto dado de metas.
También como el vínculo emocional que une a la organización, por
ende no se presta a la evaluación de técnicas cuantitativas y
analíticas.

Ajuste de la cultura organizacional: la estrategia puede estar muy

bien formulada, adecuada a la situación competitiva y sustentada en
los recursos apropiados, los procesos de dirección pueden estar
perfectamente integrados y bien establecidos pero en la medida en
que la estrategia se ajuste a la cultura organizacional resultará el
éxito de la misma.

Estimación del riesgo de la cultura organizativa: el grado en que la

cultura organizativa corporativa repercute sobre la estrategia
corporativa es el riesgo de la cultura organizativa de la estrategia. Si
consideramos que las necesidades estratégicas se convierten en
planes de acción; cada uno de los integrantes de la organización tiene
sus propias opiniones sobre la conveniencia, factibilidad, viabilidad y
posibilidad del éxito de los planes de acción. El riesgo se da cuando
entran en conflicto los planes de acción con éstas opiniones.

ALTA 1 4

Efectividad de la estrategia

BAJA 2 3

BUENO MALO

Ajuste de la cultura organizativa

Matriz/cultura organizativa/riesgo estratégico

La efectividad potencial de una estrategia se la puede clasificar

de alta o baja, y la compatibilidad de la estrategia con la cultura
organizacional (o su ajuste) se clasifica como bueno/a o malo/a sobre
el eje horizontal.

El riesgo de la cultura organizacional es alto cuando su ajuste

es malo. Donde la efectividad de la estrategia es alta y el ajuste de la
estrategia con la cultura es bueno, la estrategia puede ubicarse en el
recuadro 1, el riesgo es bajo y por ende ésta es la mejor posición en
la que se puede estar.
 Cuando el ajuste de la cultura organizativa es bueno y la
efectividad de la estrategia es baja nos estaríamos ubicando en el
recuadro 2; las posibilidades de éxito de esta combinación son
grandes, pero el resultado final no es de gran trascendencia.

Cuando el ajuste de la cultura organizativa es malo y la

efectividad de la estrategia es baja, estaríamos ubicados en el
recuadro 3; intentar implementar éstas estrategias tiene casi
garantizado el fracaso.

Si la estrategia que implementamos cae dentro del recuadro 4

estaríamos en grandes dificultades, ya que la estrategia es altamente
deseable, pero su ajuste con la cultura organizativa es malo. Alguien
enfrentado a tal situación tiene, básicamente tres alternativas: 1)
ignorar a la cultura organizativa, 2) acoplarse a ella reformulando la
estrategia y el diseño, es decir buscar minimizar el conflicto cultural
organizativo; o 3) cambiar la cultura organizativa para que se ajuste
a la estrategia.

Ignorar la cultura organizativa: esto casi siempre conduce al fracaso,

ya que por más buena que parezca la estrategia si no se cuenta con
un buen ajuste entre la cultura organizativa y la estrategia, los
resultados obtenidos estarán muy alejados de los esperados.

Acoplarse a la cultura organizativa: este es el comportamiento más

frecuente cuando uno se ocupa del ajuste estrategia/cultura. Ello
consiste en identificar áreas donde el ajuste es malo y acomodarse a
ellas de forma que no afecte seriamente a la estrategia y se
incremente su probabilidad de éxito.

Cambiar la cultura organizativa: esta alternativa es la más compleja

de todas. Existen tres requisitos previos para cambiar la cultura
organizacional:

1. La estrategia y todos sus elementos deben haber sido

explícitamente formulados.
2. Hay que analizar la cultura organizativa actual.
3. Debe revisarse la estrategia dentro del contexto de la cultura
organizativa.
 Implementación de la estrategia: Cultura

La estrategia puesta en práctica

La formulación de la estrategia es parte de la implementación

de la misma y viceversa. La formulación de la estrategia, la
estructura de la organización, los recursos humanos, los procesos de
dirección y la cultura organizacional deben ser tratados de manera
conjunta, así se tienen presentes las repercusiones que tendrían los
cambios dentro de la organización, sobretodo a largo plazo. Teniendo
en cuenta que la situación en cada organización es única, estos
cambios deberían implementarse en tiempos diferentes ya que es
muy difícil realizarlo al mismo tiempo, así la intensidad que se
ponga en cada elemento dependerá de la situación en particular.

Diagnóstico de dirección estratégica: estudio de un caso

práctico

Con la globalización el mundo de los negocios cambia con

rapidez por ello las organizaciones han estado cambiando sus
estrategias con mayor frecuencia que en épocas pasadas. Sin
embrago algunas empresas no han logrado con eficacia la
implementación de su estrategia.
 Un diagnóstico de dirección estratégica es un instrumento muy
útil para evaluar la situación de la empresa y sus condiciones para
implementar estrategias.

Analicemos el siguiente ejemplo:

Un nuevo director general se hizo cargo de una de las 500

mayores compañías según “Fortune”, que se concentraba en la
innovación de productos como principal fuente de crecimiento. La
empresa competía con un cierto número de mercados diferentes, con
una amplia gama de productos, gozando de una buena reputación, en
razón a su crecimiento, alta rentabilidad de las ventas y talento para
distinguir y explotar segmentos de mercado rentables. El DG estaba
preocupado por la dirección futura que tendría que seguir la
organización, ya que se enfrentaba a una competencia creciente en
muchos de sus mercados. La organización había logrado salir airosa
de retos competitivos comparables en el pasado, pero las condiciones
que actualmente prevalecían en ele negocio eran distintas.

Con el paso de lo años, la organización se había venido

haciendo más compleja e introduciéndose en nuevos mercados. Se
disponía de más opciones de inversión, pero cada vez más difícil de
elegir entre las oportunidades, a causa del crecimiento de la
organización jerárquica.

La opinión general dentro de la compañía era que se podía

responder a los cambios. Sin embargo, el DG consideró necesario
revisar la manera en que la organización formulaba la estrategia, los
procesos que empleaba para implementarla y el grado de flexibilidad
que tenía para responder a los cambios rápidos. Ordenó que se
hiciera un diagnóstico de dirección estratégica para evaluar la
competencia de la compañía en la formulación e implementación
estratégicas.

Los hallazgos

El diagnóstico de dirección estratégica mostró que el proceso de

formulación de la estrategia no estaba demasiado bien desarrollado.
Cada división usaba su propio método. Como las revisiones, por
grupo y compañía, se concentraba en la explotación, y no en la
estrategia, la dirección de las divisiones apenas tenía incentivos para
poner énfasis en consideraciones estratégicas. Añádase que la
dirección estratégica estaba orientada en un sentido financiero desde
lo más alto de la compañía: de cada división se espera que obtuviese
una rentabilidad del 15% por ventas y creciese al 10% anual. La
consecuencia de todo esto era que la compañía había perdido varias
oportunidades estratégicas. Algunas divisiones estaban intentando
alcanzar metas de rentabilidad por ventas, y de crecimiento, que les
había fijado la compañía en base a previsiones de crecimiento del
sector que no eran realistas.

La compañía estaba organizada en, aproximadamente, 50

divisiones que habían ido evolucionando con el tiempo. Los directores
de división disfrutaban de autonomía, siempre que cumplieran con los
objetivos de crecimiento y rentabilidad por ventas que se les habían
fijado. Esta descentralización favorecía una orientación hacia los
objetivos financieros, haciendo imposible que se produjese una
sinergia entre las divisiones de explotación; cada una de las cuales
configuraba una unidad estratégica de planificación (UEP), aunque
hubiesen sido más apropiadas UEP basadas en productos o mercados.

Algunos procesos directivos impedían la dirección estratégica:

• El proceso de asignación de recursos estaba descentralizado.

Cualquier división que generase fondos podía reinvertirlos en su
propio negocio.las divisiones que generaban pocos fondos
tenían dificultades en conseguirlos para reinvertir, incluso
aquellas divisiones a las que se les presentaban oportunidades
de crecimiento.
• El sistema de valoración y retribución estaba orientado a corto
plazo. La consecuencia era que los directivos no tenían ningún
interés por las inversiones estratégicas a largo plazo.
• Los recursos humanos estaban bajo el influjo de una
microcultura de compañía orientada hacia las operaciones de
explotación.
• La cultura organizativa de la compañía se oponía a cambios
relevantes en la dirección estratégica.

Las recomendaciones

Para mejorar la gestión estratégica se definieron cambios

fundamentales:

• Se establecieron 4 super-grupos. Estos grupos englobaban a

divisiones que eran compatibles por razón de mercado,
producto o tecnología .El cometido de los ejecutivos de los
 super-grupos era dirigir a sus organizaciones con miras
estratégicas y decidir sobre las asignaciones de recursos.
• Dentro de cada super- grupo se fijó una unidad estratégica de
planificación (UEP) como unidad básica para la formulación de
la estrategia y la gestión. Estas unidades se formaban a partir
de productos y mercados, no derivados de las divisiones de
explotación.
• Se estableció una metodología para formulación de la estrategia
empleándose recursos humanos, debidamente capacitados,
para formular las estrategias.
• Se desarrolló un nuevo conjunto de procesos de dirección. El
sistema de valoración y retribución fue modificado de modo que
valorarse a las UEP respecto de distintos patrones, que
dependían de cada situación. Se estableció un sistema formal
de asignación de recursos.
• Se puso el énfasis en una nueva cultura organizativa: todos los
cambios que habían sido recomendados deberían ser llevados a
cabo según una pauta controlada. Para cada cambio de proceso
habría que convencer a los directivos de alto y medio rango
para conseguir de ellos una entrega efectiva.

Estrategia del Océano Azul

Esta moderna estrategia propone dejar de lado la estrategia

competitiva-destructiva que llevan a cabo las empresas, y centrarse
en buscar ampliar los horizontes del mercado generando valor a
través de la innovación.

Los autores de esta estrategia, diferencian las dos situaciones

competitivas más habituales dentro de cualquier industria: los
océanos azules y los océanos rojos.

Los océanos azules representan las ideas del negocio hoy pero
que son desconocidas actualmente; los océanos rojos simbolizan
todas las industrias que existen en la actualidad.

En los océanos rojos los límites de las industrias están bien

definidos y son aceptados por todos; lo mismo sucede con las reglas
del juego competitivo.

Las empresas tratan de superar a los rivales peleando poco a

poco porciones del mercado. A medida que aparecen competidores,
las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los
productos se estandarizan ala máximo y la competencia se vuelve
sangrienta (de ahí lo de océano rojo).

Los océanos azules se caracterizan por la creación de mercados

en áreas que no están explotadas actualmente y que generan
oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.

La mayoría de los océanos azules surgen de la expansión de los

límites de los océanos rojos; pero cuando ello sucede, la competencia
se vuelve irrelevante.

Principios del océano azul:

• Crear nuevos espacios de consumo

• Centrase en la idea global y no en los números
• Ir más allá de la demanda existente
• Asegurar la rentabilidad comercial del océano azul
 ESTRATEGIAS

Trabajo práctico Nº 1

Fecha:
Alumno/a:

Caso: “TRANSPORTES CARDENAS”

Transportes Cárdenas, es una empresa unipersonal que cuenta

con 42 años en el mercado. Comenzó a funcionar cuando su dueño el
Sr. Carlos Cárdenas, sobre la base de sus ahorros, pudo comprar un
camión, independizándose de ese modo de la empresa de transporte
en la que trabajaba como chofer. Con el transcurrir de los años se
fueron adquiriendo nuevas unidades y el volumen de facturación
crecía constantemente.

Con cinco camiones propios recorriendo las rutas argentinas, el

Sr. Cárdenas dejó por completo su tarea de chofer que aún realizaba
junto a otros compañeros, y se abocó a la administración de la
empresa con exclusividad.

Los años siguientes fueron buenos, de crecimiento, entusiasmo

y prosperidad, según cuenta el actual encargado general de la casa
central de Transportes Cárdenas, quien está desde los inicios en las
tareas administrativas y logísticas.

A medida que fue creciendo logró captar hasta el 80% del

mercado de cargas de la provincia de San Juan, donde tiene instalada
su casa central.

El clima organizacional era óptimo, las relaciones cara a cara

entre el personal y los propietarios favorecían que ello fuera de ese
modo, cada uno aportaba con entusiasmo su esfuerzo a los fines de
expandir la empresa y, en recompensa de ello, el Sr. Cárdenas
compartía las utilidades con los empleados, priorizando la antigüedad
y el desempeño de cada uno.

Durante la década del 90 la situación de la empresa se

deterioró considerablemente por diversos factores internos y
externos. Entre ellos podemos mencionar la generalización del IVA,
con lo que el transporte pasó a ser una actividad gravada, no
pudiéndose transferir el impuesto a los clientes vía precios y
ocasionando una pérdida de rentabilidad en un porcentaje muy
cercano ala tasa del impuesto.
 Por otra parte aumentó la competencia ya que pequeños
transportistas se dedicaron con exclusividad a brindarles servicios a
algunos clientes importantes de la empresa, ajustándose con mayor
precisión a las necesidades de ellos. El endeudamiento creció
considerablemente sobre todo en lo que hace a las obligaciones
fiscales, como consecuencia de la falta de pago de los impuestos, y el
financiero, debido a las altas tasas de interés en dólares a las que se
tomó el crédito para adquirir camiones. Estas deudas son en la
actualidad casi impagables.

Entre los factores internos podemos mencionar que la muerte

del Sr. Cárdenas fue sorpresiva y colocó de la noche a la mañana a
su único hijo al frente de la empresa sin conocimientos técnicos ni del
negocio, deteriorándose aún más el precario sistema administrativo
con que contaba la empresa.

Este deterioro, es la principal causa de que en la actualidad, no

cuente con un sistema de información útil para la toma de decisiones,
limitándose las tareas del área administrativa a una deficiente
registración de información para fines fiscales.

En cuanto a la situación financiera podemos decir que es muy

grave, ya que el volumen de las ventas ha disminuido un 40% en lo
que va del primer semestre de este año, comparado con igual período
del año anterior. Los gastos de la familia del propietario son altos y
no disminuyen a pesar de la delicada situación por la que atraviesa
Transporte Cárdenas. Las deudas fiscales y financieras están en la
etapa de ejecución y varias veces se recurre a la usura para hacerse
de fondos a fin de impedir el corte de suministros esenciales para la
actividad como son los combustibles, lubricantes y otros.

La flota de camiones se redujo de 40 unidades en la etapa de

plenitud a 8 en la actualidad, y el año pasado se cerraron 2
sucursales, perdiendo la empresa un importante volumen de cargas
por esta acción.

Consultado el propietario acerca del cierre de las sucursales,

respondió a que ello obedecía a que durante un control realizado se
había detectado que existían robos y fraudes del orden de los
$10.000 mensuales promedio, en cada una de ellas durante los dos
últimos años, y que no tenía gente de confianza para que administre
las sucursales.
 Los costos fijos son muy altos, el 40% de ellos son sueldos que
corresponden a personal de mucha antigüedad, que no se puede
despedir por falta de fondos para hacer frente a las indemnizaciones
de ley.

Actualmente la empresa está pensando en la posibilidad de

presentarse en un concurso de acreedores a los fines de detener la
exigibilidad de los pasivos y de obtener oxígeno para reorganizarse y
ser rentable nuevamente.

Consignas:

1. Análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

2. Como propondría revertir la situación actual.
3. Identifique en el caso ventajas competitivas soft y hard.
4. Defina conceptualmente “estrategia”.

Distinga los conceptos de “prospectiva” y “proferencia”.

 ESTRATEGIAS

Trabajo práctico Nº 2

Fecha:
Alumno/a:

Caso: BMW

La particular situación de la economía española tras los

acontecimientos de 1992, contribuyó a un profundo cambio en la
tendencia de la demanda del mercado del automóvil en España, que
se sumió en una profunda crisis, debido en parte a que por aquel
tiempo todos los automóviles eran considerados productos de lujo.

La crisis fue especialmente dura para BMW y para el resto de

los importadores en España. La peseta, que por ese entonces era la
moneda de curso legal en el país, sufrió dos devaluaciones
consecutivas y los automóviles importados vieron crecer sus precios
más del 15% en pocos meses. La consecuencia fue una fuerte
disminución de la demanda que no supo detectar la mayoría de los
fabricantes, quienes optaron por una huida hacia adelante e iniciaron
una estrategia descontrolada de push que provocó una guerra
comercial sin precedentes y que dio lugar a fenómenos hasta
entonces desconocidos, como los descuentos, las “auto
matriculaciones” y los coches “kilometro cero”.

Para los concesionarios, el resultado fue la caída de las ventas y

de los beneficios, la pérdida de cuota de mercado y, lo que fue peor,
una situación financiera insostenible para muchos de ellos, que
tuvieron que cerrar o reestructurarse para subsistir. Como
consecuencia de todo ello se produjo un grave deterioro de la imagen
de marca, la cual, por una parte, se asociaba a unos valores
obsoletos y, por otra, presentaba una delicada situación comercial.

Una nueva estrategia

Una situación de crisis como la que se había vivido hacía

necesaria una nueva estrategia que permitiera a BMW volver al lugar
de privilegio que había ocupado en el pasado.

El factor determinante de la nueva estrategia era, sin duda, el

potencial de crecimiento a mediano y largo plazo que presentaba el
mercado del automóvil en España. Un análisis estructural del sector
mostraba un gran número de oportunidades que se podían explotar,
como un parque de autos muy antiguos, con unos ciclos de
renovación demasiado largos, un número de coches por hogar muy
bajo en comparación con otros países del entorno o una baja
penetración de formas alternativas de posesión, como el alquiler a
largo plazo.

Además, dicho crecimiento habría de ser necesariamente más

fuerte dentro del segmento de lujo, dado que, junto con una
evolución cuantitativa del mercado, la recuperación económica, la
reducción del desempleo, la rebaja de los tipos de interés y, en
consecuencia el incremento en el poder adquisitivo delos españoles,
debía promover un cambio cualitativo del parque, para evolucionar
hacia modelos más diferenciados.

En definitiva, se descubrió que, a pesar de la crisis, existía un

potencial de desarrollo en términos tanto cualitativos como
cuantitativos debido, fundamentalmente, a que se encontraba ante
un mercado aún inmaduro. Se optó entonces por una estrategia de
crecimiento en volumen, como base de crecimiento del resto de los
productos y servicios ofrecidos por el grupo BMW.

Los potenciales clientes de BMW

Como consecuencia de la caída de las ventas, la base de

clientes de BMW, aunque fiel, no era lo suficientemente amplia para
afrontar un crecimiento importante. Por el contrario, el
comportamiento de los consumidores y la aparición de nuevos
competidores determinaron que la única estrategia viable era la
conquista de nuevos clientes.

¿Dónde estaban los clientes?

El análisis de los flujos de migración dentro del sector del

automóvil arroja que, a medida que el consumidor va madurando y
adquiriendo mayor poder adquisitivo a lo largo de su vida, son dos las
variables fundamentales que considera a la hora de sustituir su
vehículo: diferenciación y versatilidad . Es decir, tras la compra de un
primer auto pequeño de marca “generalista”, se accede a un auto no
solo más grande, sino también de mayor prestigio y así
sucesivamente, hasta llegar al segmento de lujo como culminación de
sus aspiraciones funcionales y sociales.
 La principal fuente de ventas para BMW la constituyen aquellas
personas que acceden por primera vez al segmento de lujo de un
proceso devolución en su actitud hacia el auto. El perfil típico es el de
empresarios, profesionales liberales y directivos de empresas que
consideran el auto algo más que un mero medio de transporte.

¿Qué demandaban éstos clientes?

Ante todo, querían diferenciarse, es decir, necesitaban

demostrar mediante símbolos externos su progreso social y
económico, pero lo querían hacer de una manera más discreta. El
valor esencial dejó de ser la representatividad, la ostentación, y
necesitaban una justificación adicional. De esta forma, los atributos
considerados a la hora de comprar un auto evolucionaron de los
elementos puramente emocionales como las prestaciones, el diseño y
la exclusividad a conceptos más racionales como la tecnología de
vanguardia, la versatilidad y, sobre todo, una buena relación valor-
precio.

Es la época en la que se desarrolló el concepto “todo terreno”

para un uso más polivalente que el que se había dado
tradicionalmente, en la que aparecieron los monovolúmenes y en la
que empezaron a crecer, de forma asombrosa, los motores diesel.

Fue entonces cuando se produjo una fuerte descompensación

entre la percepción hacia BMW y el valor intrínseco de sus productos.
La marca no había perdido nada de sus atributos esenciales, pero el
consumidor le había dado la espalda. El consumidor español seguía
pensando que un BMW seguía siendo un buen auto, pero no se
identificaba con la marca. Se percibía como algo distante, frío, caro
de mantener y algo anticuado.

También existían razones objetivas como el incremento de

precios que se había producido en los últimos años o una oferta de
modelos limitada y no acorde con la demanda del mercado. Sin
embargo, las barreras más importantes se encontraban en valores y
percepciones subjetivas. El problema era que muchos “no se veían a
sí mismos conduciendo un BMW”. No olvidemos, que se trataba de
conquistar clientes que no habían comprado un BMW anteriormente.
 Por lo tanto se presentaba un doble reto que había que
afrontar: vencer las barreras objetivas que se presentaban a la hora
de conquistar clientes (precios de entrada elevados y oferta de
producto limitada) y, al mismo tiempo, cambiar la percepción de
imagen transmitida por BMW.

Vencer las barreras objetivas: aumento de la accesibilidad

Siempre se ha dicho que el auto es la segunda inversión más

importante en la vida de una persona, después de la vivienda. En
este sentido, en el mercado de automóviles, no es fácil disociar la
estrategia de producto de la política de precios. En efecto, el éxito de
un determinado modelo no depende únicamente de su posición
relativa con respecto a su competencia, ni de factores de elasticidad
de la demanda, sino fundamentalmente de su accesibilidad y del
tamaño del segmento competitivo.

BMW no es ni puede llegar a ser un auto barato. Sus motores

de 6 cilindros en línea, su propulsión y la alta tecnología que se
incorpora en cada uno de sus modelos hacen inviable una estrategia
de precios basada en la eficiencia en los costos de producción.
Además, como cualquier marca de prestigio con presencia
internacional, BMW debe ofrecer una estrategia de precios
consistente en todos los mercados en los que compite.

Teniendo en cuenta la evolución de la demanda local y las

particularidades del cliente, la política de producto y precios de BMW
ha sido determinante a la hora de conseguir un aumento en la cuota
del mercado. Dicha política se centró en incrementar la accesibilidad
a la marca, a través de las siguientes acciones:

• Disminución del precio visual de los modelos de entrada

• Aumento de la competitividad de los modelos de mayor
demanda y, en especial, las versiones diesel
• Lanzamiento del modelo Compact como una alternativa al
segmento de los vehículos compactos, dirigido a la conquista
de clientes jóvenes.
• Desarrollo de una eficaz gestión del ciclo de vida del producto
con una dinámica política promocional centrada en el aumento
de la competitividad por medio del desarrollo de paquetes de
equipamiento.
• Desarrollo de sistemas alternativos a la compra y financiación
del vehículo en cooperación con la financiera de la marca,
 sobre la base de una ventaja competitiva como es el valor
residual de los productos BMW.

Una pieza clave en el incremento de la accesibilidad ha sido sin

duda la labor desarrollada por la red de concesionarios BMW, una red
formada en su mayor parte por pequeños y medianos empresarios,
quienes gracias a una excelente gestión han sabido aprovechar el
crecimiento de la marca y mantener una alta rentabilidad que ha
posibilitado la puesta en marcha de un ambicioso plan de inversiones
destinado a incrementar la capacidad de ventas, de servicios, y la
cobertura geográfica.

Vencer las barreras subjetiva: ¿te gusta conducir?

Los consumidores españoles tienen, en general, poca cultura

automovilística si se comparan con otros países europeos; leen
menos revistas especializadas, visitan menos los salones de autos y
gastan menos en equipamiento opcional. La consecuencia de ello es
la dificultad que tienen para distinguir las características que
diferencian un auto de otro. No ocurre lo mismo en el mercado
alemán, en el que un BMW se compra simplemente porque es un
buen auto, todo el mundo lo sabe y es suficiente. En España, por el
contrario, tienen que justificar desde el punto de vista emocional la
entrada al segmento de lujo, a través del valor agregado que supone
una marca premiun.

Cambios en la estrategia de comunicación

Dicha circunstancia hizo necesario un cambio en la estrategia

de comunicación publicitaria de BMW. Hasta mediados de los
noventa, la publicidad de BMW se había realizado exclusivamente a
través de medios gráficos, principalmente medios económicos y
suplementos dominicales, con una creatividad basada en las
características técnicas del modelo anunciado. Con la nueva
estrategia, había que ser consecuente con los objetivos de conquista
planteados y acercar la marca a los potenciales clientes. Por lo tanto,
fue imprescindible acceder a medios masivos que permitían no solo
llegar a muchos clientes, sino también informarlos y seducirlos al
mismo tiempo.

Una vez presente en los medios masivos, el segundo paso

consistió en construir la imagen de marca, acercándola a los valores
actuales y dotándola de una personalidad específica y un valor
añadido. El proceso contó con la colaboración de una agencia de
publicidad, S.C.P.F., y en él se consideraron dos aspectos
fundamentales: el lanzamiento de un nuevo claim de marca y el
desarrollo de una nueva forma de comunicar BMW, a través de un
nuevo estilo creativo.

El claim tradicional de BMW había sido durante muchos años “El

placer de conducir”, una traducción literal del alemán Freude am
Fahren. A pesar del éxito alcanzado en la transmisión del valor
esencial de la marca, la deportividad, se descubrió que habían llegado
a un punto en el que no aportaba ningún valor agregado. En efecto,
en su afán de apropiarse de valores positivos y relevantes para el
consumidor, fueron muchos los competidores que introdujeron en su
comunicación referencias muy similares, ya fuera en sus eslóganes o
en los textos de sus anuncios. Incluso marcas del segmento de
volumen comenzaron a utilizar el placer de conducir como un
beneficio genérico de sus vehículos. La consecuencia es que dicha
expresión dejó de asociarse exclusivamente a BMW y, lo que fue
peor, se convirtió en algo banal, en un comodity de los automóviles,
de manera que, a pesar de transmitir perfectamente la filosofía de
marca BMW, se decidió abandonarla.

Era el momento de lanzar un nuevo claim. Una vez desestimada

la traducción del alemán, también se descartó la utilización de la
versión internacional, The ultimate driving machine (la más avanzada
máquina de conducir), debido a que, además de presentar un
atraduccion difícil al español, transmitía una idea de tecnología
demasiado ligada al producto, muy parecida a lo que había sido la
comunicación del pasado.

Lo que se pretendía era una nueva forma de comunicar la

marca a los consumidores. Los valores habían evolucionado y, en
consecuencia, también la idea del lujo, que había pasado a ser un
placer social (ostentar) a un placer personal (disfrutar conduciendo).
El lujo se había convertido en algo más auténtico, en disfrutar más
que en tener y demostrar.

Se decidió lanzar el claim “¿Te gusta conducir?” a través de la

campaña No es lo mismo conducir que conducir. Con una excelente
creatividad, una arriesgada realización, una fuerte presión en los
medios audiovisuales y un amplio desarrollo en medios gráficos y en
exterior, se logró una campaña inesperada para BMW y el sector, en
la que por primera vez no aparecía ningún auto. Su recepción fue
excepcional tanto por parte de los expertos en publicidad como por
parte de los consumidores.

Gracias a la campaña y a la novedosa manera de presentar el

clim BMW alcanzó en pocas semanas el mayor y más correcto
recuerdo publicitario del segmento competitivo, lo que le permitió
volver a apropiarse del valor “placer de conducir” como algo
realmente exclusivo de la marca y, al mismo tiempo, de gran valor
para los consumidores. A partir de ese momento, toda la
comunicación de BMW giró alrededor de “¿te gusta conducir?, que fue
construyéndose y enriqueciéndose a través de las sucesivas
campañas publicitarias, en las que no solo se hablaba de
diferenciación sino también de experiencias y de sensaciones.

Resultados

El aumento de la accesibilidad y el cambio en la estrategia de

comunicación han provocado mejoras en cuanto a la notoriedad y a
la identificación de los valores de marca, y han originado no sólo un
mayor deseo de conducir un BMW, sino también el incremento de la
consideración de compra y de la intensión de compra.

Las ventas se cuadruplicaron en los últimos siete años. La

cuota del mercado ha crecido desde el 1,1% al 2,3%. Con ello se ha
demostrado que BMW conquistó nuevos clientes y se ha verificado
una evolución del perfil de éstos, ya que la edad promedio se ha
reducido casi cinco años y el número de mujeres que conducen un
BMW ha aumentado notablemente.
Consignas:

1. Análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

2. Identifique en el caso ventajas competitivas soft y hard.
3. ¿Qué opinión le merece la política aplicada por BMW centrada
en incrementar la accesibilidad a la marca?
4. ¿En este caso sería viable la aplicación de la estrategia Océano
Azul?
5. Justificar todas las respuestas.
 ESTRATEGIAS

Trabajo práctico Nº 3

Fecha:
Alumno/a:

Caso: Cirque du Soleil

En negocios nada es imposible

Guy Laliberté , al principio de los años 80 tuvo un sueño,

apoyado por un grupo de artistas callejeros canadienses, de formar
un circo en Québec y llevarlo por todo el mundo y ese sueño lo
asociaron a una visión compartida que hacen realidad día a día, y es
el de estimular placenteramente la imaginación de los espectadores
proporcionando experiencias gratificantes. Fue así que en 1984 nace
el Cirque du Soleil, al ser seleccionados para celebrar el
descubrimiento de Canadá, van recorriendo con el espectáculo las
diferentes provincias de Canadá, un país de casi nula tradición
circense, hasta que en 1987 debutan en Estados Unidos en el Festival
de Los Ángeles, justamente con We Reinvent The Circus, que expresa
lo que en verdad logró que es reinventar el circo. El éxito obtenido
fue generando invitaciones y giras por Japón en 1992 por ejemplo,
pero fue en ese año cuando firmó un contrato por diez años para
presentar a Mystere, un espectáculo nuevo que revolucionó y
transformó el entretenimiento en Las Vegas.

Diferenciación del concepto de negocios

Guy Laliberté, sostiene que lo que hizo fue a partir de tomar

una forma de arte envejecida y que la gente se había olvidado y
consiguientemente creía que no se le podía ofrecer algo distinto a lo
que conocían y fue entonces cuando se creó un concepto creativo
propio, en donde en cada espectáculo se ofrece una propuesta de
valor única, diferente y especial para que acróbatas, bailarines y
atletas, exhiban sus destrezas.

El factor clave del éxito: la innovación en valor

Si la organización cualquiera fuera, crea valor sin innovación, el

valor mejora, pero no se sobresale por que no existió innovación
alguna. Si al contrario, se innova pero sin valor, se da lo que sucede
con muchas tecnologías que siendo pioneras e innovadoras, se
quedan en eso, por que no agregan el valor necesario y esperado.
Para obtener innovación con valor, entonces es necesario poner
énfasis tanto en el valor como en la innovación. En consecuencia, la
innovación en valor, concepto propuesto por los creadores de la
Estrategia de Océano Azul, W Chan Kim y Renée Maubourgne; se
logra simultáneamente, ya sea reduciendo costos a través de eliminar
variables y gastos sobre los cuales se compite y elevando el valor
para los clientes, creando y brindando proposiciones nunca ofrecidas
y muy valoradas.

Principal herramienta de análisis estratégico aplicada para

rediseñar el valor

Si se quieren rediseñar los aspectos que crean valor para los

clientes, el modelo estratégico de “La Estrategia de Océano Azul”,
denominado el “Esquema de las cuatro acciones”, resulta muy útil, ya
que dos acciones están direccionadas a obtener menor costo y las
otras dos a obtener mayor valor.

Las cuatro acciones nos ayudan a:

Eliminar: nos obliga a identificar si existe o existirá migración de

valor y cuales son las acciones que actualmente se aplican destruyen
valor y generan costos innecesarios.

Reducir: nos obliga a precisar cuales son los servicios o propuestas

que aumentan los costos, pero sin percibir nada a cambio.

Incrementar: nos obliga a brindar a los clientes lo que valoran,

eliminando los posibles sacrificios a los que se lo somete.

Crear: nos obliga a crear y proporcionar nuevo valor y muy

posiblemente a modificar la estrategia de precios de la industria.

A su vez la matriz “eliminar, reducir, incrementar y crear”,

complementa el esquema de las cuatro acciones y ayuda a la
empresa a actuar y a crear una nueva curva de valor, como sucede si
la aplicamos al caso, en donde se eliminaron costos de los circos
tradicionales que no se habían cuestionado hasta entonces, como la
utilización de animales que cada día tenía más rechazo por parte del
público, y que administrar dichos animales implicaban costos muy
elevados, como el de entrenarlos, alimentarlos, asegurarlos,
transportarlos y brindarles atención médica. Lo mismo sucedía, al
utilizar varias pistas, donde el espectador tenía que transportarse
innecesariamente de una a otra, cuando podía brindársele propuestas
temáticas únicas en un solo escenario con ambiente refinado
complementando en el espectáculo música y danza.

Mix de productos

Cada espectáculo desarrolla una historia temática distinta,

durante un promedio de horas, donde todo acontece de un modo muy
atractivo, lo que recibe, como es natural, del público expresiones de
admiración; por que perciben que no es un circo, es mucho más que
eso; y es más que un vestuario llamativo, un ballet, un concierto o
bien un espectáculo de Hollywood. La realidad es que no es nada de
eso, sino presentaciones que tienen un poco de cada una de ese tipo
de eventos, que hacen un todo único, diferente y singular que
conmueve y deleita todos los sentidos. La variedad de espectáculos
es amplia (y horizontal) e incluye: Alegría, Corteo, Delirium, Dralio,
KA, KOOZA, La Nouba, LOVE, Mystere, Quidam, Saltimbanco,
Varekai, Wintuk, Zumanity.

Cirque du Soleil incrementó sus actividades originarias,

efectuando películas y un libro, “The Spark” escrito por John Bacon
basado en una idea original de Lyn Heward. En 1999, la empresa
decidió hacer dos películas. La primera, un largometraje llamado
“Alegría” y la segunda “Journey”.

Con que recursos logra los resultados superiores

Estrategia: ganar sin competir, naturalmente hasta el momento

que lo imiten, se dirigió no a los clientes tradicionales del circo como
los niños sino que lo hizo a los clientes como lo son los adultos y
clientes corporativos.

Sistema de gestión: liderazgo y sistema de gestión de clase

superior, que le permiten concretar resultados superiores y
convertirse en una de las empresas de entretenimiento más
importante, valorada y famosa del mundo.

El talento humano: más de 3000 empleados en todo el mundo

de 40 nacionalidades distintas, que poseen excelentes competencias
y profesionalidad, muy valiosos, cuya edad media es de 34 años, y
que realizan una actividad muy exigente. Existe un buen trabajo de
búsqueda y selección por medio de alrededor de 14 cazadores de
nuevos talentos por todo el mundo.
 Relación con los espectadores: Cirque du Soleil construyó un
vínculo único entre sus espectadores del mundo entero y son los
mismos clientes, los que impulsan las ideas y pasiones creativas.

Innovación con valor: generando propuestas de valor

innovadoras, únicas e inolvidables que crean experiencias
gratificantes.

Recursos teatrales combinados con alta tecnología: a través de

los cuales consigue sorprender con imágenes formadas por la
combinación de destrezas físicas y tecnología.

Desempeño logístico: muy buena administración de una

logística compleja, logrando ser eficiente ya que existe un elevado
incremento en este tipo de costos. Para tener una idea, solo la utilería
de un espectáculo llega a 57 contenedores, son necesarios 18
autoelevadores, grúas de 80, 100 y 150 toneladas para el montaje y
desmontaje, 200 mil litros de gasoil para las luces, el sonido, la
iluminación exterior y el estacionamiento.

Consignas:

1. ¿Cirque du Soleil genera un nuevo estándar de calidad?

2. ¿Realmente reinventa la industria y crea una nueva categoría?
3. ¿Tiene hasta ahora competidores?
4. ¿Cómo cree que Cirque du Soleil construyó una cultura de
innovación con valor?
5. ¿Se puede aplicar Estrategias de Océano Azul en el sector
público además del sector privado?
6. Justificar todas las respuestas.