Proyecto Punta de Anca Remasterizado Full HD

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA
PUNTA DE ANCA
LOCALIZADA EN EL BARRIO ZONA INDUSTRIAL DE LA CIUDAD DE
BOGOTA
LAURA JULIETH QUIJANO CRUZ

DIEGO ALBERTO MALDONADO ROMERO
JHON ALEXANDER OSORIO CARDONA
LOWIN CAMILO RAMIREZ CHERREZ
SENA
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN DE ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNÓLOGO EN GESTIÓN EMPRESARIAL
FICHA: 955126
BOGOTÁ D.C
2016
ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA
PUNTA DE ANCA
LOCALIZADA EN EL BARRIO ZONA INDUSTRIAL DE LA CIUDAD DE
BOGOTA
LAURA JULIETH QUIJANO CRUZ

DIEGO ALBERTO MALDONADO ROMERO
JHON ALEXANDER OSORIO CARDONA
LOWIN CAMILO RAMIREZ CHERREZ
Proyecto formativo
DIEGO FERNANDO BATERO MANSO

Instructor
SENA
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN DE ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNÓLOGO EN GESTIÓN EMPRESARIAL
FICHA: 955126
BOGOTÁ D.C
2016
2
Nota de aceptación
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
___________________________
Firma del presidente del jurado
___________________________
Firma del jurado
___________________________
Firma del jurado
Bogotá, 25 de julio de 2016
3
DEDICATORIA
A DIOS, a nuestros padres quienes nos dieron la vida, educación, apoyo y

consejos. A nuestros compañeros de estudio, a nuestros instructores y amigos,
quienes sin su ayuda nunca hubiera podido hacer el presente proyecto. A todos
ellos les agradecemos desde el fondo de nuestra alma. Para todos ellos
hacemos esta dedicatoria.
4
AGRADECIMIENTOS
Por la colaboración en la elaboración de este proyecto agradecemos en

especial a:
SENA, Servicio Nacional de Aprendizaje, por brindarnos la oportunidad de

formarnos en esta gran institución.
Diego Fernando Batero, Instructor SENA. Por compartir sus conocimientos,

orientarnos a lo largo de todo el proceso de formación y contribuir en el buen
desarrollo del presente proyecto.
Restaurante Punta de Anca, por abrirnos las puertas de su organización para

desarrollar este proyecto.
5
CONTENIDO
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN...........................................................19
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA......................................................19
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA..........................................................20
1.3. OBJETIVOS..............................................................................................21
1.3.1. OBJETIVO GENERAL 21
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 21
1.4. JUSTIFICACIÓN.......................................................................................23
2. MARCO REFERENCIAL..........................................................................24
2.1. MARCO TEÓRICO...................................................................................24
2.1.1. Enfoque científico 24
2.1.2. Clásica 24
2.1.3. De las relaciones humanas 25
2.1.4. Enfoque neoclásico y estructuralista 26
2.1.5. Teoría de los sistemas 28
2.1.6. La Teoría General de Sistemas (TGS) 29
2.1.7. Teoría matemática 29
2.2. MARCO CONCEPTUAL...........................................................................30
2.3. MARCO GEOGRÁFICO...........................................................................31
2.4. MARCO TEMPORAL................................................................................32
2.5. MARCO LEGAL........................................................................................33
3. DISEÑO METODOLÓGICO.....................................................................35
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN......................................................................35
3.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN...............................................................35
3.3. FUENTES DE INFORMACIÓN................................................................35
3.3.1. Fuentes primarias 35
3.3.2. Fuentes secundarias 36
3.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO...............................37
3.5. POBLACIÓN Y MUESTRA.......................................................................39
3.5.1. Población para clima organizacional. 39
3.5.2. Población y muestra de mercados 40
3.5.3. Población estudio de satisfacción 41
4. CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO........................................................42
4.1. CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACION:..............................................42
4.2. PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN..............................................48
5. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA.................................................49
6. LA EMPRESA COMO SISTEMA ABIERTO..............................................50
7. CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR AL QUE PERTENECE LA
EMPRESA..........................................................................................................53
6
7.1. MACRO ENTORNO.................................................................................53
7.1.1. Variable Económica 54
7.1.2. Variable Demográfica 54
7.1.3. Variable Cultural 56
7.1.4. Variable Tecnológica 56
7.1.5. Variable Ambiental 56
7.2. MICRO ENTORNO...................................................................................57
7.2.1. Proveedores 57
7.2.2. Clientes 57
7.2.3. Competidores 57
8. TEORÍAS Y APLICABILIDAD A LA UNIDAD PRODUCTIVA...................59
8.1. CIENTÍFICA..............................................................................................59
8.2. CLÁSICA...................................................................................................60
8.3. RELACIONES HUMANAS........................................................................62
8.4. NEOCLÁSICA...........................................................................................65
8.5. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS....................................................67
8.6. BUROCRÁTICA........................................................................................68
8.7. ESTRUCTURALISTA...............................................................................70
8.8. COMPORTAMIENTO...............................................................................71
8.9. DESARROLLO ORGANIZACIONAL........................................................74
8.10. MATEMÁTICA...........................................................................................75
8.11. SISTEMAS................................................................................................77
8.12. SITUACIONAL..........................................................................................78
9. TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS..........................................................80
9.1.1. Benchmarking 80
9.1.2. Outsourcing 82
9.1.3. Calidad total 83
9.1.4. Justo a tiempo 87
10. TEORÍA QUE MÁS APLICA.....................................................................94
11. GESTIÓN DE LOS PROCESOS INTERNOS DEL NEGOCIO................96
11.1. ÁREAS FUNCIONALES...........................................................................96
11.2. PROCESO ADMINISTRATIVO.................................................................96
11.2.1. Planeación 96
11.2.2. Organización 97
11.2.3. Dirección 98
11.2.4. Control 99
12. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD PRODUCTIVA...100
12.1. Diagnóstico de la estructura organizacional...........................................100
12.2. Organigrama propuesto..........................................................................100
13. PLATAFORMA ESTRATÉGICA..............................................................101
13.1. Diagnóstico de la plataforma estratégica del negocio............................101
7
13.2. Misión propuesta para el negocio:..........................................................101
13.3. Visión propuesta para el negocio...........................................................101
13.4. Principios y valores de la unidad productiva..........................................102
13.5. Objetivos de la unidad productiva..........................................................102
13.6. Políticas y reglas.....................................................................................103
14. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA UNIDAD PRODUCTIVA......104
14.1. FORTALEZAS.........................................................................................104
14.2. DEBILIDADES........................................................................................104
14.3. OPORTUNIDADES................................................................................104
14.4. AMENAZAS............................................................................................105
15. MATRICES DE EVALUACIÓN...............................................................106
15.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)...........106
15.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI).............109
12.3. DOFA.......................................................................................................112
12.4. PERFIL ESTRATÉGICO Y EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA (PEYEA)
116
12.5. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS............................................................117
12.6. ÁRBOL DE PROBLEMAS.......................................................................119
12.7. ÁRBOL DE OBJETIVOS........................................................................120
16. ESCENARIO PRESENTE Y FUTURO...................................................121
17. ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL............................................122
17.1. ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL..........................................139
18. IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE RIESGOS......143
18.1. ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE RIESGOS...............................................143
18.2. MAPA DE RIESGOS DEL NEGOCIO.....................................................143
18.3. ANÁLISIS DE ENFERMEDADES LABORALES....................................144
19. CADENA DE VALOR..............................................................................145
19.1. GRÁFICA DE LA CADENA DE VALOR..................................................145
19.2. ACTIVIDADES PRIMARIAS...................................................................145
19.3. ACTIVIDADES SECUNDARIAS.............................................................146
20. GESTIÓN DE LOS PROCESOS COMERCIALES................................149
20.1. CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO POTENCIAL Y MERCADO
OBJETIVO........................................................................................................149
20.1.1. Análisis Del Entorno De Mercadeo 149
20.1.2. ANÁLISIS DE LA DEMANDA TENIENDO EN CUENTA: 150
8
20.1.3. ANÁLISIS DE LA OFERTA TENIENDO EN CUENTA: 151
21. PERFIL DEL CLIENTE...........................................................................152
22. PLANTEAMIENTO Y DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO..153
22.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.................153
22.2. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO............................................................153
22.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN...................................................153
23. RESULTADOS Y ANALISIS DE INTRUMENTOS DE INVESTIGACION
DE MERCADO.................................................................................................157
24. GESTIÓN DE LOS PROCESOS CONTABLES.....................................161
24.1. NORMATIVIDAD CONTABLE, COMERCIAL Y TRIBUTARIA...............161
25. DOCUMENTOS Y SOPORTES REQUERIDOS....................................171
26. NOMINA..................................................................................................177
27. CONTRATO DE TRABAJO....................................................................178
28. . GESTIÓN DE LOS PROCESO DE PRODUCCIÓN E INVENTARIOS180
28.1. SISTEMA DE INVENTARIO Y MÉTODO DE EVALUACIÓN.................180
29. IDENTIFICACIÓN DE FAMILIAS Y LÍNEAS..........................................185
30. CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS......................................................186
31. PROPUESTA DE GESTIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS.............188
32. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL.............................190
32.1. DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
190
32.2. PROCEDIMIENTO PARA LA SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE
PERSONAL......................................................................................................191
33. NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL...................192
33.1. Necesidades de capacitación.................................................................192
33.2. Objetivos de capacitación.......................................................................192
33.3. Objetivos específicos de capacitación...................................................192
33.4. Temas de capacitación...........................................................................193
33.5. Estructuración de capacitación...............................................................193
33.5.1. Análisis de la encuesta 195
33.6. 197
34. PROGRAMA DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE TALENTO HUMANO
201
35. PROPUESTA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO..............................210
36. REGLAMENTO INTERNO Y MANUAL DE CONVIVENCIA..................211
36.1. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO DE LA EMPRESA PUNTA DE
ANCA................................................................................................................211
36.2. MANUAL DE CONVIVENCIA.................................................................241
37. INTRODUCCIÓN AL PLAN DE MARKETING........................................245
9
37.1. JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DEL PLAN DE MARKETING........245
37.2. OBJETIVO GENERAL DEL PLAN DE MARKETING.............................245
37.3. DIAGNÓSTICO GENERAL DEL MERCADO (ANÁLISIS EXTERNO). .246
37.4. ANÁLISIS DEL MARKETING MIX ACTUAL DEL NEGOCIO.................246
37.4.1. Informe de diagnóstico del mercado y mercadeo de Punta de Anca 248
37.5. ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX PROPUESTAS PARA LA UNIDAD
PRODUCTIVA...................................................................................................249
37.5.1. Estrategias propuestas de producto 249
37.6. 21.8 PLAN DE ACCIÓN..........................................................................250
38. . EVENTO...............................................................................................251
38.1. DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA....................................................251
38.2. CRONOGRAMA DE LA PLANEACIÓN DEL EVENTO..........................251
38.3. FICHA TÉCNICA DEL EVENTO.............................................................252
38.4. ORGANIGRAMA POR COMITÉS..........................................................253
38.5. MANUAL DE FUNCIONES POR COMITÉS..........................................253
38.6. AGENDA DEL DÍA..................................................................................255
38.7. DEFINICIÓN DE PLATOS Y COMIDAS.................................................256
38.8. DISEÑO DE LA PUBLICIDAD DEL EVENTO........................................256
38.8.1. PENDON 257
38.9. PLANO DEL LUGAR DEL EVENTO Y SEÑALIZACIÓN........................259
38.10. PRESUPUESTO DEL EVENTO......................................................259
38.11.EVALUACIÓN DEL EVENTO.................................................................260
39. ANÁLISIS FINANCIERO Y PRESUPUESTOS......................................263
39.1. ANÁLISIS VERTICAL Y HORIZONTAL..................................................263
39.2. ................................................................................................................264
39.2.1. Interpretación de análisis vertical 265
39.2.2. Interpretación de análisis horizontal 267
40. ANÁLISIS DE INDICADORES FINANCIEROS......................................273
41. SISTEMA DE COSTEO ABC..................................................................274
41.1. RINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE COSTOS ABC.
274
41.2. DIFERENCIA ENTRE EL SISTEMA DE COSTOS TRADICIONAL Y EL
SISTEMA DE COSTOS ABC............................................................................275
41.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA DE COSTOS ABC........275
10
41.4. FASES A SEGUIR PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE COSTOS
ABC EN LA EMPRESA.....................................................................................276
42. PRESUPUESTO OPERATIVO...............................................................277
43. PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS....................................279
44. ATENCION Y ESTRATEGIAS DE GESTION AL CLIENTE...................280
45. PROGRAMA ESTRATEGIA DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES...........293
46. SISTEMA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO......................295
46.1. ANÁLISIS DE LA UNIDAD PRODUCTIVA.............................................295
46.2. ANÁLISIS DE CADA SUBPROGRAMA.................................................295
46.2.1. Seguridad industrial 295
46.2.2. Higiene industrial 295
46.2.3. Medicina preventiva 296
46.3. PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO...................................................296
46.3.1. Seguridad industrial 296
46.3.2. Higiene industrial 299
46.3.3. Medicina preventiva y del trabajo 300
47. PROPUESTA DE VIGÍA OCUPACIONAL O COPASST..........................301
48. PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL.305
47.1. 48.1. PLAN DE CAPACITACIÓN...........................................................305
47.2. 48.2. PROGRAMA DE BIENESTAR LABORAL.....................................308
47.3. 48.3. PLANO DE DISTRIBUCIÓN DE ESPACIOS................................310
47.4. 48.4. MECANISMOS DE PARTICIPACIÓN...........................................313
47.5. 48.5. PLAN DE INCENTIVOS................................................................314
47.6. 48.6. PROTOCOLO PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS..................316
49. ESTRATEGIAS DE MEJORA DE CLIMA ORGANIZACIONAL.............318
50. CONCLUSIONES...................................................................................320
WEBGRAFIA....................................................................................................324
ANEXOS...........................................................................................................328
11
LISTA DE TABLAS
TABLA 1. MARCO LEGAL UNIDAD PRODUCTIVA...................................................................32

TABLA 2, TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN................................................................................36
TABLA 3, MUESTRA PARA CLIMA ORGANIZACIONAL...........................................................38
TABLA 4, MUESTRA PARA CLIENTES POTENCIALES...........................................................39
TABLA 5, MUESTRA PARA CLIENTES ACTUALES..................................................................40
TABLA 6 PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN.................................................................47
TABLA 7, CARACTERÍSTICAS DE LA UNIDAD PRODUCTIVA................................................48
TABLA 8, TEORÍA CIENTÍFICA.................................................................................................. 58
TABLA 9, TEORÍA CLÁSICA...................................................................................................... 59
TABLA 10, TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS............................................................61
TABLA 11, TEORÍA NEOCLÁSICA.............................................................................................64
TABLA 12, TEORÍA DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.................................................66
TABLA 13, TEORÍA BUROCRÁTICA.........................................................................................67
TABLA 14, TEORÍA ESTRUCTURALISTA.................................................................................69
TABLA 15, TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO.........................................................................70
TABLA 16, TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL..................................................73
TABLA 17, TEORÍA MATEMÁTICA............................................................................................74
TABLA 18, TEORÍA DE LOS SISTEMAS...................................................................................76
TABLA 19, TEORÍA SITUACIONAL............................................................................................ 77
TABLA 20, TENDENCIA BENCHMARKING...............................................................................79
TABLA 21, TENDENCIA OUTSOURCING.................................................................................81
TABLA 22, TENDENCIA CALIDAD TOTAL................................................................................82
TABLA 23, TENDENCIA JUSTO A TIEMPO...............................................................................86
TABLA 24, TENDENCIA GESTIÓN DE PROYECTOS...............................................................90
TABLA 25, MATRIZ EFE.......................................................................................................... 105
TABLA 26, MATRIZ EFI............................................................................................................ 108
TABLA 27, DOFA...................................................................................................................... 111
TABLA 28, MATRIZ PEYEA...................................................................................................... 115
TABLA 29 ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS.............................................................................116
TABLA 30, CLIMA ORGANIZACIONAL....................................................................................121
TABLA 31 FICHA TÉCNICA CLIENTE.....................................................................................151
TABLA 32 MUESTRA PARA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS............................................152
TABLA 33, ENCUESTA PERFIL CLIENTE...............................................................................153
TABLA 34 NORMATIVIDAD QUE RIGE A LA UNIDAD PRODUCTIVA....................................161
TABLA 35 SOPORTES CONTABLES......................................................................................170
TABLA 36, NOMINA................................................................................................................. 176
TABLA 37, INVENTARIO.......................................................................................................... 180
TABLA 38 APLICABILIDAD INVENTARIOS.............................................................................181
TABLA 39, ENCUESTA DE CAPACITACIÓN...........................................................................193
TABLA 40, CARGO GERENTE GENERAL..............................................................................200
TABLA 41, CARGO ADMINISTRADOR....................................................................................201
TABLA 42, CARGO CONTADOR............................................................................................. 202
TABLA 43, CARGO JEFE DE MESERO Y BAR.......................................................................203
TABLA 44, CARGO MESERO.................................................................................................. 204
TABLA 45, CARGO BARTENDER...........................................................................................205
TABLA 46, JEFE DE COCINA.................................................................................................. 206
TABLA 47, CARGO AUXILIAR DE COCINA............................................................................207
TABLA 48, CARGO STEWART................................................................................................208
TABLA 49 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO............................................................................209
12
TABLA 50, EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO...........................................................................209
TABLA 51, CRONOGRAMA EVENTO......................................................................................250
TABLA 52, FICHA TÉCNICA DEL EVENTO.............................................................................251
TABLA 53, MANUAL DE FUNCIONES COMITÉ......................................................................252
TABLA 54, AGENDA DEL DÍA.................................................................................................. 254
TABLA 55, ENCUESTA DE EVENTO.......................................................................................259
TABLA 56, BALANCE GENERAL.............................................................................................263
TABLA 57, ESTADO DE RESULTADOS CON ANÁLISIS.........................................................264
TABLA 58, BALANCE GENERAL.............................................................................................268
TABLA 59, ESTADO DE RESULTADOS..................................................................................269
TABLA 60, COMPRA DE INSUMOS........................................................................................276
TABLA 61, PRESUPUESTO DE VENTAS................................................................................276
TABLA 62, ADMINISTRACIÓN Y VENTAS..............................................................................277
TABLA 63, INGRESOS Y EGRESOS.......................................................................................278
TABLA 64, PLANES DE MEJORA SALUD...............................................................................296
TABLA 65, ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN.......................................................................305
TABLA 66, RECURSOS, CAPACITACION...............................................................................306
TABLA 67, ACTIVIDADES DE BIENESTAR.............................................................................308
TABLA 68 PLAN DE MEJORA CLIMA ORGANIZACIONAL,....................................................317
13
LISTA DE FIGURAS
ILUSTRACIÓN 1, MAPA DE UBICACIÓN PUNTA DE ANCA.....................................................34

ILUSTRACIÓN 2, CRONOGRAMA............................................................................................ 44
ILUSTRACIÓN 3, SISTEMA ABIERTO......................................................................................52
ILUSTRACIÓN 4 COMPETIDORES DE LA UNIDAD PRODUCTIVA........................................59
ILUSTRACIÓN 5, ORGANIGRAMA......................................................................................... 102
ILUSTRACIÓN 6, PEYEA......................................................................................................... 118
ILUSTRACIÓN 7 ÁRBOL DE PROBLEMAS............................................................................121
ILUSTRACIÓN 8, ÁRBOL DE OBJETIVOS.............................................................................122
ILUSTRACIÓN 9, ENCUESTA CLIMA ORGANIZACIONAL.....................................................127
ILUSTRACIÓN 10, ENCUESTA CLIMA ORGANIZACIONAL...................................................127
14
ILUSTRACIÓN 55, MATRIZ DE RIESGOS..............................................................................145
ILUSTRACIÓN 56, MAPA DE RIESGOS.................................................................................145
ILUSTRACIÓN 57, CADENA DE VALOR.................................................................................147
ILUSTRACIÓN 58, ENCUESTA PERFIL CLIENTE..................................................................159
ILUSTRACIÓN 64 CONTRATO DE TRABAJO........................................................................181
ILUSTRACIÓN 65 PUNTO DE REORDEN..............................................................................190
ILUSTRACIÓN 66 FLUJOGRAMA PROCESO DE SELECCIÓN PERSONAL........................192
ILUSTRACIÓN 67, CAPACITACIÓN........................................................................................197
ILUSTRACIÓN 72, ORGANIGRAMA DE COMITES................................................................255
ILUSTRACIÓN 73, MENÚ........................................................................................................ 258
ILUSTRACIÓN 74, PEDON...................................................................................................... 260
ILUSTRACIÓN 75, PLANO DE SEÑALIZACIÓN DEL EVENTO..............................................261
ILUSTRACIÓN 76, PRESUPUESTO DEL EVENTO................................................................262
ILUSTRACIÓN 77, ENCUESTA CLIENTES EXTERNOS........................................................282
ILUSTRACIÓN 78,ENCUESTA CLIENTES EXTERNOS.........................................................283
ILUSTRACIÓN 79, ENCUESTA CLIENTES EXTERNOS ,......................................................283
ILUSTRACIÓN 80ENCUESTA CLIENTES EXTERNOS..........................................................284
ILUSTRACIÓN 87, ENCUESTA CLIENTES INTERNOS.........................................................289
ILUSTRACIÓN 97, COMITE DE SALUD OCUPACIONAL.......................................................305
ILUSTRACIÓN 98, COMITE DE COMPASST..........................................................................306
ILUSTRACIÓN 99, DISTRIBUCIÓN DE ESPACIOS 1.............................................................313
ILUSTRACIÓN 100, DISTRIBUCIÓN DE ESPACIOS 2...........................................................314
15
16
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1, CÁMARA Y COMERCIO.........................................................................................250

ANEXO 2 REGISTRO UNICO TRIBUTARIO...........................................................................251
17
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo pretende proponer estrategias de gestión organizacional al

restaurante Punta de Anca, unidad productiva objeto de investigación del
presente proyecto.
A lo largo de la presente investigación se abordará su problemática, se

establecerán objetivos pertinentes y aterrizados para aplicar a la unidad
productiva y en general se harán diversos estudios que permitan establecer un
diagnóstico organizacional para comenzar a analizar sus falencias y proponer
alternativas de solución.
Se puede apreciar que para el abordaje de la presente investigación se recurre

a diversos instrumentos de recolección de información tales como entrevistas,
encuestas, cuestionarios y observación.
Para el desarrollo de esta investigación, se ha asignado a un grupo autónomo

de estudio (GAES), quienes son los encargados de recopilar toda la
información y poner en práctica todos los conocimientos adquiridos durante la
formación técnica.
18
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La unidad productiva presenta inconvenientes con relación al crecimiento, al

tratar de extender sus servicios a muchos sectores de la ciudad, donde podría
tener una buena acogida y aumentar sus ingresos.
La unidad productiva no posee un sistema de gestión de calidad tal como la

norma ISO 9001:2015 Donde se puede optimizar procesos organizacionales y
gestión documental, para que la unidad productiva tenga procesos eficientes
tanto en la parte misional como de apoyo.
Los clientes que visitan las instalaciones de la unidad productiva no disponen

de un parqueadero, lo que da lugar a inconvenientes de muchos clientes que
tienen vehículo, pero no hay espacio para parquearlo en la calle.
La unidad productiva al tener una buena capacidad de atención de clientes,

pero al no contar con una adecuada infraestructura para el parqueo de
vehículos, hace que el flujo de clientes disminuya y a raíz de ello hay déficit de
ingresos.
Teniendo en cuenta los anteriores argumentos, se considera fundamental para

la unidad productiva la necesidad proponer cambios, sugiriendo nuevas ideas y
proyectar nuevos escenarios, a través del desarrollo y correcta aplicación de
las estrategias organizacionales mediante la adecuación, viabilidad y
aceptación de las mismas, con el fin de obtener mejores resultados, garantizar
su crecimiento y permanencia en el mercado, cumplir con las exigencias de la
alta competitividad y globalización de las actividades productivas modernas.
19
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuáles estrategias de gestión organizacional se pueden diseñar para el

crecimiento, gestión organizacional, infraestructura y rentabilidad en la unidad
productiva Punta de Anca localizada en el barrio Zona Industrial localidad
Puente Aranda en la ciudad de Bogotá, mejore su desempeño en el mercado?
20
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar estrategias de gestión organizacional que den respuesta a las

necesidades de la unidad productiva Punta de Anca localizada en el barrio
Zona Industrial localidad Puente Aranda de la ciudad de Bogotá y de esta
manera mejore su desempeño.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar las teorías aplicables a la unidad productiva
Conocer las matrices de riesgo de la empresa.
Caracterizar la unidad productiva Punta de Anca en cuanto a Naturaleza, objeto

social, tipo de empresa, áreas funcionales
.
Seleccionar el modelo administrativo a implementar en la unidad productiva
Punta de Anca
Diseñar del proceso de investigación y recolección de información elaborando

instrumentos y estableciendo la metodología pertinente.
Diagnosticar la situación de la unidad productiva Punta de Anca, mediante

instrumentos de recolección de información
Caracterizar el mercado potencial y objetivo para los servicios que ofrece Punta
de Anca
21
Elaborar el Plan o Estrategia Integral de mercadeo y ventas para implementar
en la Unidad productiva objeto de estudio de acuerdo al mercado objetivo
actual y futuro.
Analizar la normatividad comercial, de higiene y manipulación de alimentos y

tributaria que aplica a la actividad de la empresa objeto de estudio.
Realizar propuesta de manejo y control de inventarios de acuerdo con la

naturaleza de los bienes o servicios que produce la unidad productiva.
Elaborar el manual de funciones de la empresa con los perfiles de cargos

conforme a las necesidades de funcionamiento de la unidad productiva
Elaborar el programa de gestión y desarrollo del talento humano adecuado

para la unidad productiva Punta de Anca.
Diseñar una propuesta de sistemas de costeo de acuerdo con la naturaleza de

los servicios de la unidad productiva.
Plantear un programa de atención y fidelización de clientes para la unidad
productiva que le permita captar y retener clientes.
Crear el programa de seguridad y salud en el trabajo de acuerdo al mapa de

riesgos identificado en el diagnóstico.
Proponer el programa para el mejoramiento del clima organizacional y la

estrategia de desarrollo organizacional
Diseñar la propuesta de indicadores para realizar seguimiento al desempeño
financiero de la empresa.
22
1.4. JUSTIFICACIÓN
La importancia de abordar el presente proyecto formativo surge de los

siguientes aspectos:
Analizar el potencial que tiene la unidad productiva en el mercado, pero que

necesita una serie de propuestas que mejoren la gestión organizacional. En
este sentido es pertinente intervenir aspectos en la unidad productiva para dar
propuestas que generen cambios de ser acogida por la unidad productiva. Si la
propuesta hecha por el grupo autónomo de estudio, es recibida por la unidad
productiva e implementada, el mercado real experimentaría mejoras en su
atención y servicio, podrían llegar nuevos clientes, su gestión organizacional
sería más óptima, la parte financiera se percibiría un superávit representativo
en sus balances financieros.
El grupo autónomo de estudio llegaría a obtener más conocimientos puesto

que la parte teórica va articulada con una unidad productiva del sector real,
analizando sus variables y falencias; teniendo contacto directamente con los
colaboradores y clientes de la unidad productiva. Y de esta manera poder
lograr obtener el título de “Tecnólogo en Gestión Empresarial”
23
2. MARCO REFERENCIAL
2.1. MARCO TEÓRICO
2.1.1. Enfoque científico
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades

descritas por los cuatro principios siguientes:
Principio de planeamiento: Sustituir en el trabajo el criterio individual del

operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos
basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia,
mediante la planeación del método1.
Principio de la preparación/planeación: Seleccionar científicamente a los

trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
Principio del control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo está
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan
previsto.
Principio de la ejecución: Distribuir distintamente las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
Postulados:
Frederick Winslow Taylor (1856- 1915)
1 CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la

administración. Mc Graw Hill. 2007, mayo. Séptima edición. p 164.
24
2.1.2. Clásica
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco
funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección, porque
dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener
las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es
asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administración no es
sino una de las seis funciones cuyo ritmo es asegurado por la administración.
La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes y
principios, Fayol adopta la denominación “Principio”, aportándose de cualquier
idea de rigidez, por cuanto nada hay de rígido o absoluto en la teoría
administrativa. Tales principios por lo tanto, son manejables y se adaptan a
cualquier circunstancia, tiempo o lugar.
Postulados:
Henri Fayol (1841-1925)
2.1.3. De las relaciones humanas
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones

humanas son:
Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los

conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría
de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento completamente
estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos administrativos.
El desarrollo de las ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología,

así como su influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la
25
organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera
gradual lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.
Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica

de Kurt Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administración, Elton
Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y
Lewin de manera más directa, contribuyeron bastante a su concepción. De
igual modo, fue fundamental la sociología de Pareto, a pesar que ninguno de
los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino a
penas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa época.
Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y

1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teoría clásica de la administración.
Postulados:
Elton Mayo (1880-1949)

Douglas Mc Gregor (1906-1964)
2.1.4. Enfoque neoclásico y estructuralista
Su teoría se basó en dos factores, intrínsecas y extrínsecas:
Intrínsecas: Era la relación que tenía obrero o empleado con su puesto de

trabajo, es decir, cómo se sentía y qué la falta en el trabajo. Se reconoce o
motivan por cumplir estos factores, como lo son progresar dentro de la
compañía, tener mayores responsabilidades 2.
Extrínsecas: A diferencia es lo contrario a la intrínseca porque su preocupación,

del empleado a su entorno familiar, personal, fuera del ambiente laboral, que si
2 CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Mc Graw Hill.

2007, mayo. Séptima edición. p 175..
26
lo que gana es suficiente para cubrir sus necesidades el ambiente que se le
rodea, como los son circunstancias físicas sociales, personales etc…
27
Postulados:
Frederick Herzberg (1923-2000)
2.1.5. Teoría de los sistemas
Jan Smuts propone que los componentes individuales de un sistema al ser

unidos desarrollan cualidades que no tienen sus componentes aislados. En
1912 surgió el concepto Gestalt en psicología cuyo principio básico es la idea
según las leyes estructurales del todo determinan las partes y no a la inversa,
este estudió lo procesos mentales a través de los cuales los humanos
aprenden del mundo y lo conocen. La teoría general de sistemas tiene tres
proposiciones básicas3.
Los sistemas existen dentro de sistemas, las moléculas existen dentro de

células, las células dentro del tejido, los tejidos dentro de órganos, los órganos
dentro de organismos y así sucesivamente.
Los sistemas son abiertos, las proposiciones en consecuencia de lo anterior.

Cada sistema que se examine, excepto el menor o el mayor, recibe y descarga
algo en los otros sistemas. Estos sistemas tienen como prioridad el constante
intercambio infinito con su ambiente constituido por los demás sistemas.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura para los sistemas

biológicos y mecánicos, se deben tener un impulso para funcionar.
Postulados:
Ludwig von Bertalanffy (1901-1972)
3 Publicación conjunta UNFPA y MAvDt y la Universidad Externado de Colombia. Bogotá. Julio

de 2003. Pag. 188.
28
2.1.6. La Teoría General de Sistemas (TGS)
El aspecto más importante del concepto “Sistema” es la idea de un conjunto de

elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y
características correctas que no se encuentran en ninguno de los elementos
aislados, esto es lo que denominamos emergente sistemático 4.
Por otra parte, en el globalismo también intervienen dos fenómenos que son la
entropía y la homeostasis.
Sistema total está representado por todos los componentes y relaciones

necesarias para la consecución de un objetivo, dado cierto número de
restricciones.
Generalmente el término sistema se utiliza en el sentido de sistema total. Los

componentes necesarios para la operación de un sistema total se denominan
en subsistemas más detallados.
Postulados:
Ludwig von Bertalanffy (1901-1972)
2.1.7. Teoría matemática
La teoría matemática trajo una enorme contribución a la administración

permitiendo nuevas técnicas de planificación y control en el empleo de recursos
materiales, financiero y humano. Desarrollo la aplicación de técnicas bastante
avanzadas para instrumentalizar la administración de las organizaciones y
concede sobre todo un formidable soporte en la toma de decisiones pues
optimiza la ejecución de trabajos y disminuye los riesgos envueltos en los
planes que afectan el futuro a corto o largo plazo.
4 CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Mc Graw Hill.

2007, mayo. Séptima edición. p 196.
29
Postulados:
John von Neumann (1903-1957)

Abraham Wald (1902-1950)
2.2. MARCO CONCEPTUAL
Términos Técnicos Administrativos:
BENCHMARKING: Modelo de administración que busca la mejora continua de

las mejores prácticas de negocio por medio del aprendizaje de las
metodologías de otras empresas
CADENA DE VALOR: Es un concepto teórico y secuencial que permite analizar

si el conjunto de las tareas de acuerdo a las áreas misionales y de apoyo que
se llevan a cabo en la organización, realmente aportan valor a la misma.
Outsoursing: Es una tendencia administrativa que consiste en transferir un

proceso de una empresa a otra empresa para que la empresa otorgante pueda
desarrollar actividades propias.
Planeación estratégica: Es el proceso de análisis de la misión y la visión de una

organización, cuando se desarrollan planes estratégicos en una organización,
es importante implementarlo comprometiendo todas las áreas.
Marketing: Es un importante conjunto de estrategias que propician la

comercialización de un producto o servicio.
Términos Técnicos de la Unidad Productiva:
30
Parrilla: Es un dispositivo que ubicado sobre el fuego, permite asar un alimento.
Al cocinar un alimento a la parrilla adquiere un sabor característico. Lo habitual
es cocinar carnes.
Gastronomía: Es la agrupación de aspectos culinarios con aspectos culturales

con relación a las comidas y su forma de preparación de acuerdo a los lugares.
Meseros: Son las personas encargadas de tomar los pedidos de alimentos y

entregar los respectivos alimentos solicitados.
Adobado: Es la infusión Se empleaba antes como método de conservación de

alimentos, pero poco a poco con el advenimiento de los métodos de
refrigeración el adobo se emplea tan solo como un método de saborizar
alimentos antes de su cocinado.
2.3. MARCO GEOGRÁFICO
La investigación se desarrollará en la unidad productiva Punta de Anca,

ubicada en la Calle 12 # 46-38 Zona Industrial de Puente Aranda. Bogotá
31
Ilustración 1, Mapa de Ubicación Punta de Anca
Fuente: https://www.bing.com/mapspreview
2.4. MARCO TEMPORAL
El proyecto está compuesto por las siguientes fases:
Análisis
Planeación
Ejecución
Evaluación
Las cuales tendrán juntas una duración total de año y medio.
32
2.5. MARCO LEGAL
Tabla 1. Marco legal unidad productiva

¿COMO RIGE EN LA
ENTIDAD LEY NOMBRE
EMPRESA?
Cuando se exige el uso de
Legislación Decreto 3075 Manipulación de elementos de protección
sanitaria de 1997, ley 9 alimentos. personal como guantes,
de 1979. tapabocas, cofias, cursos
de manipulación de
alimentos, entre otros.
Congreso de Ley 1575 de “Por medio de la cual Todo establecimiento debe
Colombia. 2012 se establece la ley estar capacitado y
general de los equipado para combatir
bomberos en toda emergencia, se deben
Colombia” ser visibles: letreros de
evacuación, extintores y
botiquín al igual que el área
de evacuación.
Congreso de Decreto Ley Adoptado por el A los trabajadores se les
Colombia. 2663 de 1950 Decreto Ley 2663 del tiene en cuenta todas las
5 de agosto de 1950 garantías de ley se hace
"Sobre Código cumplir lo dispuesto en el
Sustantivo del código sustantivo de
Trabajo", publicado trabajo.
en el Diario Oficial No
27.407 del 9 de
septiembre de 1950,
en virtud del Estado
de Sitio promulgado
por el Decreto
Extraordinario No
3518 de 1949.
Congreso de Ley 100 de “Por la cual se crea el A todos los trabajadores se
Colombia. 1993 sistema de seguridad les tiene afiliados en el
social integral y se sistema de seguridad
dictan otras social.
33
disposiciones”.
Congreso de Decreto 1443 “Por el cual se dictan La unidad productiva
Colombia. de 2014 disposiciones para la cuenta con el sistema de
implementación del seguridad y salud en el
Sistema de Gestión trabajo.
de la Seguridad y
Salud en el Trabajo
(SG-SST).”
Fuente: Creación propia grupo autónomo de estudio
34
3. DISEÑO METODOLÓGICO
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
El análisis de nuestra unidad productiva se basa en una investigación tipo

descriptiva.
3.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Para el análisis de la unidad productiva, se utilizan dos tipos de investigación

los cuales son:
Por el lado cuantitativo utilizamos la investigación descriptiva buscando la

especificación de las propiedades, características y rasgos importantes de
cualquier fenómeno que se analiza. En ese tipo de investigación no se tiene
una hipótesis exacta, ya que se fundamenta en una serie de análisis y pruebas
para llevar a cabo la valoración de la física. Aquí utilizamos lo que es la
estadística y la encuesta.
En la investigación cualitativa es un tipo de método de investigación de base

lingüístico y se considera técnicas cualitativas todas aquellas que se difiere de
la encuesta y del experimento, es decir entrevista abiertas, grupos de discusión
o técnicas de observación.
3.3. FUENTES DE INFORMACIÓN
3.3.1. Fuentes primarias
Nuestra principal fuente de información es la unidad productiva Punta de Anca

por parte del gerente Orlando Chaparro, clientes internos y externos
35
3.3.2. Fuentes secundarias
Para el desarrollo de este proyecto se tiene en cuenta todos los recursos

bibliográficos relacionados con la administración, las investigaciones en los
diferentes menesteres para la aplicabilidad de procesos en pequeñas
empresas como artículos web, o los casos presentados del sector real.
36
3.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO
Tabla 2, Técnicas de recolección
ESTUDIO TÉCNICAS DEFINICIÓN INSTRUMENTOS POBLACIÓN

Se realiza estudio para
conocer para saber la
relación que hay entre Trabajadores
ESTUDIO DE CLIMA
Encuesta los trabajadores y si Cuestionario de la unidad
ORGANIZACIONAL
están a gusto productiva
trabajando en la
empresa
DIAGNOSTICO DE Se realizó estudio para
PROCESO Entrevista conocer cómo funciona Cuestionario Gerentes
ADMINISTRATIVO la empresa
Se realizó el estudio
IDENTIFICACIÓN DE para identificar los
Empleados y
PELIGROS Y VALORACIÓN Observación riesgos laborales que Análisis
gerentes
DE RIESGOS existen dentro de la
unidad productiva
Ser realizo para
conocer las falencias y
ENCUESTA DE posibles mejoras que
Encuesta Cuestionario Cliente
SATISFACCIÓN AL CLIENTE se aplicaría en la
unidad productiva para
el cliente externo.
Ser realizo para
conocer las falencias y
ENCUESTA DE posibles mejoras que
SATISFACCIÓN AL Encuesta se aplicaría en la Cuestionario Empleados
EMPLEADO unidad productiva para
mejorar su clima
organizacional
Se observa que es tan
rentable sigue siendo la
Clientes y
DIAGNOSTICO EN EL ÁREA actividad que realiza en
Observación Análisis posibles
DE MERCADEO la unidad productiva y
clientes
que mejoras se pueden
realizar
Se observa el tipo de
clientes y sus diversos
COMPORTAMIENTO
Observación gustos referentes a la Análisis Clientes
DE LOS CLIENTES
actividad de la unidad
productiva
Se mide la satisfacción
de nuestros clientes,
MERCADO REAL. Encuesta Análisis Clientes
con relación a la
prestación del servicio
MERCADOLOGÍA. Observación Se observa que puntos Análisis Mercado
debería mejorar la potencial
unidad productiva para
37
aumentar su clientela
Se mide el grado de
DIAGNOSTICO DE satisfacción que se
Encuesta Análisis Clientes
SATISFACCIÓN DE EVENTO puede tener al realizar
un evento.
38
3.5. POBLACIÓN Y MUESTRA
3.5.1. Población para clima organizacional.
Tabla 3, Muestra para clima organizacional
ESTUDIO CLIMA ORGANIZACIONAL

POBLACIÓN NUMERO DE EMPLEADOS 16
TIPO DE MUESTREO SISTEMÁTICO
FORMULA
MUESTRA 16
3.5.2. Población y muestra de mercados

Tabla 4, Muestra para clientes potenciales
39
ESTUDIO ESTUDIO DE MERCADOS
CLIENTES POTENCIALES 190.201
POBLACIÓN
SISTEMÁTICO seleccionados 11
TIPO DE MUESTREO
personas
FORMULA
MUESTRA 11
3.5.3. Población estudio de satisfacción
Tabla 5, Muestra para clientes actuales
ESTUDIO ESTUDIO DE SATISFACCIÓN
40
POBLACIÓN CLIENTES ACTUALES 15
TIPO DE MUESTREO SISTEMÁTICO
FORMULA
MUESTRA 15
41
4. CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO
4.1. CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACION:

Ilustración 2, Cronograma
CRONOGRAMA DE INVESTIGACION
2015 2016
GUIAS JUL AGO SEPT OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC
FASE ANALISIS
El informe
La empresa como sistema
abierto
Proceso administrativo
Estructura organizacional
Enfoque clásico
humanista
Enfoque neoclásico,
estructuralista
Enfoque del
comportamiento
situacional
Nuevas tendencias
Administración
estratégica
Diagnostico
organizacional
Proceso de investigación
Recolección de
información
42
Procesamiento de la
información
Diagnóstico del clima
organizacional
Identificación de peligros
y valoración de los
riesgos
Cadena de valor y
necesidad de personal
FASE PLANEACION
Principios básicos de
mercado y mercadeo
La segmentación y la
investigación de
mercados
Instrumento de
recolección de
información
Informes de mercadeo
Principios de contabilidad
generalmente aceptados
en Colombia
Plan Único de cuentas y
partida doble
Contabilización de
operaciones
Documentos y soportes
contables
43
Contabilización de
operaciones
Tipos de contratos
Nómina y prestaciones
sociales
Sistemas y métodos de
valuación de inventarios
Gestión de inventarios
Codificación de
inventarios
Comportamiento de los
inventarios
Planeación y organización
de talento humano
Entrenamiento de
personal
Evaluación de desempeño
FASE EJECUCION
Estrategia de precio
Estrategia de producto
Estrategia de promoción y
plaza
Organización de eventos
Divulgación y evaluación
de eventos
Conceptos básicos de
impuestos
Impuestos a la renta
Estados financieros
Análisis financieros
44
Indicadores financieros
Estado de flujo
Tasas de interés y
matemática
Tablas de amortización
Métodos de evaluación de
alternativas de inversión
Conceptos generales de
presupuesto
Sistemas de costeo
presupuesto
Presupuesto de gastos
administrativos y de
ventas
Presupuesto de estados
financieros
Fundamentos de servicio
al cliente
Programa de servicio al
cliente
Sistema de gestión de la
seguridad y salud en el
trabajo
COPASO
Mejoramiento
organizacional
Mejoramiento de clima
organizacional
Plan de mejora de clima
45
organizacional.
FASE EVALUACION
Cuadro de mando integral
Mapa estratégico
Indicadores de gestión
Construcción e
interpretación
Evaluación de estrategia
Estudio de mercados
Estudio técnico
Estudio administrativo
Estudio legal y ambiental
Estudio económico y
financieros
Estudio financiero de los
proyectos.
El siguiente trabajo se realizará durante los 18 meses de formación que inicia la segunda semana de julio y finaliza la
segunda semana de octubre los dos meses restantes corresponde a la sustentación del proyecto.
46
4.2. PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla 6 Presupuesto de la investigación
Durante los 18 meses en el que se realiza este trabajo, se tendrá en cuenta a

las personas que trabajaran en él, y todos los gastos que pueden
presentárseles para lograr que todo se complete a cabalidad en los tiempos
establecidos.
47
5. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA
Tabla 7, Características de la unidad productiva
NOMBRE DE LA EMPRESA Restaurante Punta de Anca
Orlando Chaparro
PROPIETARIO
Luz Melba Quintero Vásquez
NIT 28742436-3
Actividad económica Código:
CIIU
1084
PRODUCTOS Carne y vegetales
NUMERO DE EMPLEADOS 23 empleados
TIPO DE SOCIEDAD Persona Natural
DIRECCIÓN CL 12 46-56
TELÉFONO 2692219
E-MAIL puntadanca@gmail.com
La unidad productiva Punta de Anca es un restaurante que ofrece diversos

platos preparados, en especial como su nombre lo indica la representativa
Punta de Anca y otras carnes, con más de 20 años de experiencia en el sector
gastronómico en Zona Industrial de Puente Aranda, que nace de la necesidad
de un restaurante en una zona que carece de restaurantes y puede haber gran
demanda de trabajadores que pueden acercarse a este a almorzar o donde se
puede tener algún evento empresarial.
48
6. LA EMPRESA COMO SISTEMA ABIERTO
Ilustración 3, Sistema abierto
Análisis de la unidad productiva como sistema abierto
Se pretende mostrar que la unidad productiva funciona como sistema abierto,

dando a conocer su proceso y si la misma lo maneja adecuadamente, donde se
determina si se pueden establecer mejoras para esta.
ENTRADA
Insumos: En la unidad productiva se requiere del mismo para producción y

elaboración de platos preparados, ya que es importante tener en cuenta la
materia prima para empezar a trabajar en la elaboración de los platos.
Para dar cumplimiento a este proceso, se requiere de los siguientes materiales

que son los siguientes:
49
Cárnicos
Verduras
Servicios Públicos
Chefs
Meseros
Alimentos no perecederos
Maquinaria Industrial
SISTEMA
En este proceso se lleva a cabo la transformación de la materia prima, para la

elaboración de platos, porque ya se cuenta con una materia prima, por
consiguiente se requiere transformarla para luego presentarla al cliente, en este
sentido consiste en la elaboración de todos los alimentos de acuerdo a los
menús que ofrece la unidad productiva. Adicional en este proceso también
forma parte la presentación de los platos para entregar al cliente.
SALIDA
Como salida se evidencia el producto final para entregar al cliente, porque ya

se encuentra totalmente transformado y listo para su consumo. En este
proceso se encuentra la entrega de los platos, incluyendo sus componentes
(entrada, plato fuerte, bebida y postre).
50
RETROALIMENTACIÓN
En la retroalimentación se percibe el resultado de las ventas efectuadas, y

corregir todo aspecto a mejorar manifestado por el cliente, porque esto permite
tener una mejora continua en sus procesos, en este sentido para que la
retroalimentación sea positiva y se pueda poder volver a adquirir materias
primas y continuar con la secuencia del sistema abierto.
51
7. CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR AL QUE PERTENECE
LA EMPRESA
La unidad productiva es un negocio que se ubica dentro del sector terciario,

compuesto por los servicios materiales no productores de bienes, el sector
gastronómico le aporta al país aproximadamente el 3,6% al PIB, las ventas
efectuadas en el año 2014 alcanzaron los 30,7 billones según la Raddar, una
importante firma de estudio de tendencias del consumo. 5
En cuanto el sector gastronómico en Bogotá se encuentra en aumento puesto

que hay cerca de 22.000 restaurantes formalmente establecidos, que puede
llegar a 30.000 por los restaurantes que no se encuentran formalmente
establecidos.
La formación gastronómica está empujando el mercado, aunque se especula

de la cantidad de escuelas de formación y existe una polémica de si es
necesario que haya tantas escuelas, en este sentido es preciso cuestionarse
sobre el perfil del egresado y sus conocimientos, ya que de aquí parte el tipo de
formación que imparten las escuelas, si es cursos cortos o si son carreras
profesionales.6
7.1. MACRO ENTORNO
El análisis del macro entorno se fija con el fin de que la unidad productiva tenga
ciertas ventajas frente a la competencia, al tener conocimiento del entorno en el
que se desenvuelve y cree estrategias para mantenerse competente cuando se
presenten amenazas, teniendo en cuenta esto, las partes que se analizarán
para la unidad productiva son aquellos factores que afectan a la organización,
como lo son
5 http://www.larepublica.co/el-sector-gastron%C3%B3mico-creci%C3%B3-22-en-el-
%C3%BAltimo-a%C3%B1o-con-90000-restaurantes_266206
6 http://revistalabarra.com/noticias/bogota-esta-llena-de-escuelas-gastronomicas-referentes-
del-sector-opinan
52
7.1.1. Variable Económica
Los factores económicos son el principal punto en el que las organizaciones se

deben centrar para planear sus estrategias, ya que éstos son los que
determinan la rentabilidad que la empresa tiene frente a la capacidad de auto
sostenimiento que éste debe manejar y las ganancias que debe generar.
En relación con lo anterior se puede decir que los factores económicos que
rigen la unidad productiva son los siguientes:
Los servicios que se utilizan para el funcionamiento de la unidad productiva
 Alza en los impuestos
 El alza de los precios en las materias primas
 Disponibilidad en las materias primas
 Tasas de interés
 Crecimiento económico
 Preferencias de los consumidores
7.1.2. Variable Demográfica
En la demografía se toman “las poblaciones humanas” como el conjunto

orgánico de sujetos que interactúan entre si y con el ambiente para lograr su
producción y reproducción biológica y social. Para hacerlo, crear
organizaciones sociales que regulan y definen la forma de apropiación,
53
producción, distribución, consumo y control de bienes materiales y no
materiales.7
Esta interacción entre la población y su entorno es intencionada y crea y recrea

permanentemente el territorio sobre el que se asienta, pero, al mismo tiempo la
población es transformada por las condiciones que le impone esta base
ambiental territorial, cada población constituye una unidad con identidad propia,
con características propias y diferentes a la suma de las características de los
individuos que la componen.
Teniendo en cuenta lo anterior, se puede deducir que el análisis demográfico es

una forma de comprender cómo la unidad productiva interactúa con la
población del sector en el que se encuentra ubicado y reconocer la
característica que esta tiene.
De esta manera se puede decir que la unidad productiva está ubicada en la

localidad de Puente Aranda en el sector de Zona Industrial, el entorno
demográfico que maneja la unidad productiva es bueno, ya que está ubicado
en un sector industrial en donde se carece de restaurantes y hay gran cantidad
de trabajadores de empresas industriales aledañas.
El estrato socio-económico que se encuentra en esta área varía entre alto y

medio alto.
7 Población y Ordenamiento territorial. Publicación conjunta UNFPA y MAvDt y la Universidad

Externado de Colombia. Bogotá. Julio de 2003. Pag. 188.
54
7.1.3. Variable Cultural
Las personas tienden a tener una serie de creencias, valores que rigen sus
vidas, es decir, son formas de comportamientos que llevan con base a
creencias que se les ha planteado a lo largo de su vida, o que simplemente
cambian con las tendencias que se generan con el tiempo.
Estos factores son cosas que no se pueden olvidar a la hora de crear

estrategias en la unidad productiva, ya que alguna de estas formas afectarán
directamente a la unidad productiva.
7.1.4. Variable Tecnológica
La tecnología es uno de los factores en la actualidad se puede observar que se

encuentran en la mayoría de las empresas, los cambios de la tecnología son
constantes y estos cambios pueden ocasionar que cambien los procesos que
se utilizan para la elaboración de los productos o el número de personas que
trabajan en la unidad productiva, para el sector gastronómico se está
empezando a implementar elementos y maquinaria de alta gama según lo dice
la revista dinero en su artículo.8
7.1.5. Variable Ambiental
Estos son todos los factores ambientales que la unidad productiva no puede
manejar, por este motivo entran en la clasificación de macro-ambiente para la
misma:
Los recursos naturales y entorno ecológico
El clima el cual afecta la producción de las materias primas
8 http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/inversiones-proyectos-
gastronomicos-colombia/206929
55
7.2. MICRO ENTORNO
Los factores del micro entorno son todos aquellos que la unidad productiva
puede intervenir para que contribuyan al buen funcionamiento de la unidad
productiva, los principales son:
7.2.1. Proveedores
Son las personas u otras empresas que abastecen a la unidad productiva de

los recursos o las materias primas necesarias para la elaboración de sus
productos, es un factor en el cual la empresa puede intervenir qué es de mayor
beneficio para ella.
7.2.2. Clientes
La unidad productiva actualmente cuenta con aproximadamente 100 clientes

diarios.
7.2.3. Competidores
Competidores directos
Ilustración 4 Competidores de la unidad productiva
56
Fuente: Google Maps
Son los restaurantes que se encuentran dentro de la localidad Puente Aranda,

donde ofrecen platos preparados, pero no de la misma especialidad.
Competidores Indirectos
Los competidores indirectos de la unidad productiva son todos los restaurantes

que se encuentran en otras ciudades del país.
57
8. TEORÍAS Y APLICABILIDAD A LA UNIDAD PRODUCTIVA
8.1. CIENTÍFICA
Tabla 8, Teoría científica
APLICACIÓN
PRECURSOR POSTULADOS OBSERVACIONES
SI NO PARC.
Frederick W. Este postulado aplica parcialmente puesto que con
Taylor Principio de planeación: Indica que se debe la tecnificación del mercado la empresa ha ido
X
reemplazar la improvisación por la ciencia aplicando nuevas tecnologías para el desarrollo de
sus actividades.
Principio de preparación: Con el que se pretende
Solo en ocasiones es capacitado el personal, y en
escoger al personal de acuerdo a sus aptitudes para
X áreas muy específicas, la mayoría poseen
obtener mejores desempeños mediante la capacitación
conocimiento empírico.
continua.
Principio de control: Cuando se han establecido X Pocas veces se relaciona la parte administrativa
normas para realizar un trabajo, se hace necesaria la con la operacional, no existe una supervisión
supervisión de las mismas con el fin de garantizar su directa cada operador sabe el trabajo, que debe
cumplimiento. La gerencia y los empleados deben realizar y se dedica a él monótonamente
mantener una relación de cooperación que mejore los
resultados obtenidos
58
Es parcial, cada empleado cumple una función
Principio de ejecución por el cual se debe asignar específica, pero en ocasiones se deben dividir
atribuciones y responsabilidades a los trabajadores con X trabajos no correspondientes a sus áreas, debido a
el fin de realizar las labores con disciplina. factores como falta de personal o mala
organización de funciones
8.2. CLÁSICA
Tabla 9, Teoría clásica

APLICACIÓN
SI NO PARC
Henry o Henri División del trabajo y especialización: En la unidad productiva, se ve reflejado un
Fayol División de los órganos de la organización organigrama donde cada cargo tiene sus propias
verticalmente, en niveles de autoridad. X funciones. Aunque algunas veces cuando hay mucho
Horizontalmente en la departamentalización. trabajo deben acatar instrucciones diferentes a las
cotidianas.
Coordinación: La coordinación es la razón En la unidad productiva las actividades de cada
fundamental para organizar, pues es el arreglo trabajador se desarrollan en equipo y todos cooperan
del esfuerzo de un grupo para proveer la en la colaboración de las actividades.
X
unidad de acción en la consecución de un
propósito común. Este principio incluye a la
autoridad.
Línea Staff: El Staff es el resultado de la X El postulado no se cumple ya que existe ningún tipo
organización lineal y funcional, en esta de asesoría ni organización especial, las decisiones
59
organización existen órganos de decisión en la se toman de acuerdo a las necesidades que surgen
asesoría. día a día
Enfoque normativo y prescriptivo: Si aplica, en la unidad productiva hay un

Determinar las funciones del administrador y administrador que lleva a cabo sus funciones
X
cuales principios generales debe seguir. establecidas en el manual de funciones y
procedimientos
La administración como ciencia: El administrador de la unidad productiva tiene
Enseñanza organizada y metódica para algunas atribuciones y otras las debe consultar con
X
mejorar las cualidades y aptitudes de los el dueño.
administradores.
La organización es vista como una No se puede ver como una estructura ya que las
estructura: Concepto tradicional rígido. Forma partes no se comunican de manera correcta ni existe
y disposición de las partes y su interrelación, X una estructura que les permita medir sus resultados
aspectos organizacionales se analizan desde
la dirección a la ejecución
8.3. RELACIONES HUMANAS
Tabla 10, Teoría de las relaciones humanas

APLICACIÓN
SI NO PARC
60
Elton Mayo El comportamiento social de los No aplica debido a que cada integrante de la
trabajadores: El comportamiento del individuo empresa lleva a cabo sus funciones, sin preocuparse
se apoya por completo en el grupo. Los por el resultado del grupo.
trabajadores no actúan ni reaccionan
aisladamente como individuos. Los individuos
no podían establecer por si mismos su cuota
de producción, sino que debían dejar que la
estableciera e impusiera el grupo. Ante
cualquier transgresión de las normas grupales, X
el individuo recibía castigos sociales o morales
de sus compañeros para que se ajustara a los
estándares del grupo.
Los grupos informales: En Hawthorne los La empresa está formada por individuos de distintas
investigadores se concentraron en los clases sociales por tanto su comportamiento, o
aspectos informales de la organización. La siempre está definido por las reglas de la
empresa paso a ser una organización social organización, todos actúan de manera diferente
compuesta por grupos sociales informales,
cuya estructura no siempre coincide con la
formal (con los propósitos y estructura
definidos por la empresa). Los grupos X
informales definen sus reglas de
comportamiento,
El nivel de producción depende de la Generalmente el desempeño del empleado se define
integración social: El nivel de producción no por como este su entorno si presenta, algún
está determinado por la capacidad física o X problema este se verá afectado, de igual manera si
61
fisiológica del trabajador (teoría clásica), sino tiene un círculo social, que cumpla sus expectativas,
por las normas sociales y las expectativas que su desempeño se mantendrá y estará propenso a
lo rodean. Su capacidad social establece su mejorar.
nivel de competencia y de eficiencia.
Las relaciones humanas: En la organización Este postulado si se cumple a cabalidad, los
los individuos participan en grupos sociales y empleados son personas muy sociables y dispuestas
se mantienen en constante interacción social. a la interacción entre ellos creando vínculos. Que
La teoría de las relaciones humanas entiende muchas veces van más allá de ser una relación
por relaciones humanas las acciones y laboral.
X
actitudes resultantes de los contactos entre
personas y grupos.
La importancia del contenido del cargo: La La mayoría de los cargos, en la empresa están
forma más eficiente de división del trabajo no relacionados con acciones repetitivas y monótonas,
es la mayor especialización de éste. Mayo por tanto, el empleado esta propenso a volverse
verificaron que la especialización extrema monótono en el desarrollo de sus funciones.
(definida por la teoría clásica) no garantiza
más eficiencia en la organización. Se
evidencio que la naturaleza y el contenido del
trabajo influyen en la moral del trabajador. Los
X
trabajos simples y repetitivos tienden a
volverse monótonos y mortificantes, lo cual
afecta de manera negativa las actitudes del
trabajador y reduce su eficiencia y
satisfacción.
62
63
8.4. NEOCLÁSICA
Tabla 11, Teoría neoclásica

APLICACIÓN
SI NO PARC
Peter Drucker Énfasis en los objetivos y en los En la unidad productiva si se deben cumplir con los
Y resultados: Toda organización existente para objetivos propuestos, todo están encaminados a
Ernest Dale alcanzar objetivos y reproducir resultados, la cumplir un objetivo específico y es alcanzar días tras
organización debe estar determinada, día el presupuesto en ventas y lograr que cada vez
estructurada y orientada en función de éstos. sean más los clientes que asistan.
De allí nace el énfasis en los objetivos
X
organizacionales y en los resultados que
deben alcanzarse, como medio de evaluar
el desempeño de las organizaciones. Los
objetivos son valores buscados o resultados
deseados por la organización.
Reafirmación relativa de los postulados No se cumple, la empresa no tiene establecido
clásicos. - La teoría neoclásica es casi una ningún sistema administrativo, ni se ha adoptado
reacción a la gran influencia de las alguna teoría administrativa
X
ciencias del comportamiento en el campo de la
administración.
Énfasis en los principios generales de No existe teoría aplicada al desarrollo de las
administración. - En la administración los funciones de cada operario, se desarrollan de
principios cumplen un papel equivalente al de acuerdo al criterio de un supervisor o capataz
las leyes en las ciencias físicas, pues buscan X
64
demostrar una relación causa-efecto. Un
principio es una proporción general aplicable a
determinados fenómenos que proporciona una
guía de acción. Los principios no deben
tomarse de manera rígida y absoluta sino
relativa y flexible.
Énfasis en los objetivos y en los Se plantea medir a los operarios de acuerdo a sus
resultados. - Toda organización existente resultados, pero no se tienen en cuenta criterios,
para alcanzar objetivos y reproducir como orientación, capacitación, o acompañamiento
resultados, la organización debe estar en el desarrollo de sus funciones
determinada, estructurada y orientada en
función de éstos. De allí nace el énfasis en los X
objetivos organizacionales y en los resultados
que deben alcanzarse, como medio de evaluar
el desempeño de las organizaciones. Los
objetivos son valores buscados o resultados
deseados por la organización.
65
8.5. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Tabla 12, Teoría de administración por objetivos

APLICACIÓN
SI NO PARC
No se cumple, los objetivos en la mayoría de los
La especificidad de las metas: Lograr el casos no son completos, generalmente hay poca
X
objetivo de una manera tangible. medición de estos
La participación en la toma de Las decisiones acerca del funcionamiento,
decisiones: El gerente y el empleado toman organización estructura, y desarrollo de funciones
decisiones mancomunadas y se ponen de X por parte del empleado son tomadas directamente
acuerdo en la manera de alcanzarlas. por el gerente en algunas ocasiones son tomadas
por el administrador.
Un plazo explícito: Cada objetivo tiene un No hay un tiempo establecido para alcanzar los
Peter F. Drucker
plazo determinado. Normalmente, el plazo es objetivos, normalmente se mide cuando hay un
de tres meses, seis meses o un año. X alcance del presupuesto y ahí se estima que hay un
cumplimiento en ventas.
Retroalimentación acerca del Este si se cumple ya que a cada empleado se le
desempeño: En un plano ideal, esto se logra debe estar capacitando en cuanto a servicio al
proporcionando a las personas cliente y también preparación de platos.
retroalimentación constante, de modo que
X
pueda ponderar y corregir sus propias
acciones.
66
8.6. BUROCRÁTICA
Tabla 13, Teoría burocrática

APLICACIÓN
SI NO PARC
Max Weber Impersonalidad: Las reglas y los Si se cumple ya que los empleados con el gerente
procedimientos son aplicados de modo no tienen ningún tipo de vínculo amistoso lo que
uniforme e imparcial, lo cual no le permite al permite que el empleado siempre desarrolle sus
X
superior basarse en consideraciones actividades acatando órdenes y siendo constante en
personales, sino como individuos que sus actividades.
desempeñan cargos y cumplen funciones.
Registros escritos: Con el fin de mantener la Se cumple debido a que la empresa tiene registros
continuidad organizacional y de alcanzar la legales, ante las diferentes entidades de control, y
uniformidad de acción este método cuenta con esto la obliga a tener un contador encargado de
elaborados registros que detallan las registrar todos los movimientos realizados por la
transacciones de la organización, en otras empresa
palabras, se basa en una especie de X
legislación propia que define con anticipación
como deberá funcionar la organización
Reglas y normas: Las decisiones Se cumple debido a que la empresa con el paso del
administrativas se basan en reglas, disciplinas tiempo ha venido adoptando un reglamento de
X
y controles relacionados con el cumplimiento trabajo estricto para evitar los conflictos en las áreas
de los deberes, regulando la conducta de administrativas, siendo rigurosos en su aplicación
quien ocupa cada cargo. Estas normas
facilitan la evaluación rápida del desempeño
67
de cada participante.
División del trabajo: Las actividades son A pesar de que la empresa no posee un modelo de
desmembradas en tareas simples, cada departamentalización, si cumple con este postulado,
puesto tiene definida las responsabilidades y pues cada puesto de trabajo posee funciones
la delegación de autoridad. específicas, que no poseen ninguna variación de
X desarrollo diario, y sin importar quien ocupe el cargo,
se debe realizar de la misma forma.
Jerarquía de la autoridad: Se estructura la Este no se cumple debido a que el único que tiene
organización; cada puesto jerárquico tiene privilegios en la empresa es el gerente o dueño, el
responsabilidades y deberes específicos, así resto son empleados dispuestos a realizar diferentes
como privilegios. Ningún cargo queda sin X tareas asignadas, no existe un privilegio establecido
control o supervisión en la cadena de mando.
Racionalidad: Todos los miembros de la En la unidad productiva el personal se selecciona de
organización son seleccionados con base en acuerdo con el nivel de experiencia que tengan y
el mérito y la competencia técnica y no en vida laboral. No por preferencias personales.
preferencias personales que les permite
alcanzar un desempeño adecuado. Las
promociones se obtienen y se otorgan por
desempeño y capacitación de excelencia
técnica, como el grado de adecuación del
X
potencial del empleado en términos de
educación, entrenamiento, conocimiento y
habilidad para realizar determinada actividad,
y no en méritos particulares y arbitrarios.
Compromiso profesional: Los X Cada empleado trabaja por un salario pero a si
68
administradores trabajan por salarios fijos mismo desempeñando sus funciones de manera
pues no son propietarios de los negocios que responsable y acatando órdenes.
administran, tratan de alcanzar la mejor
calificación en eficiencia organizacional y
controlar las actividades de los empleados con
este mismo fin
8.7. ESTRUCTURALISTA
Tabla 14, Teoría estructuralista

APLICACIÓN
SI NO PARC
James D. Comunicación organizacional: Tiene
Todos los trabajadores se pueden comunicar entre si
Thompson, diferentes flujos y puede correr en variadas X
y no es complicado hablar con la gerencia.
Amitai Etzioni, direcciones
Sistema de comunicación: Proporcionan
Meter Blau,
métodos formales de información para
Victor A.
transmitir información a través de la
Thompson, X Existe un adecuado mecanismo de participación
organización y permitir que se tomen
Burton Clarke, y
decisiones adecuadas.
Jean Viet.
Pretende equilibrar los recursos de la

empresa, prestando atención tanto a su X Si existe un control de los costos
estructura como al recurso humano.
Es una corriente que tiene como objetivo X En la unidad productiva existe un análisis de las
69
principal estudiar los problemas de la empresa
y sus causas prestando especial atención a problemáticas a tiempo.
los aspectos de autoridad y comunicación.
Considera que hay 4 elementos comunes en
toda empresa: Autoridad, Comunicación, Aplica, se encuentra implementado en la unidad
X
Estructura de Comportamiento y estructura de productiva.
Formalización.
8.8. COMPORTAMIENTO
Tabla 15, Teoría del comportamiento

APLICACIÓN
SI NO PARC
McGregor TEORÍA X: Se basó en convicciones erróneas X En la unidad productiva se percibe que no hay
como: autoritarismo en la delegación de las funciones,
- El hombre es indolente y perezoso por todos están dispuestos a colaborar en lo que se
A.H. Maslow naturaleza ofrezca, y asimismo pueden participar y manifiestar

- No le gusta asumir responsabilidad lo que les parece o no.
prefiere ser dirigido
- Es egocéntrico esta siempre en oposición
a los objetivos de la organización
- Se resiste al cambio
- Es dependiente, por ello no posee
autocontrol ni autodisciplina
70
Esta teoría refleja un estilo de administración,
duro rígido y autócrata, se limita a hacer que
las personas trabajen dentro de ciertos
esquemas y estándares previamente
planeados en exclusividad con los objetivos de
la organización. Se basa en una
administración de controles externos
impuestos al individuo.
TEORÍA Y: Se basa en ideas y premisas X La unidad productiva tiene un compromiso social con
actuales, con respecto a la naturaleza sus trabajadores y los motiva en su desempeño.
humana:
- El hombre promedio no muestra

desagrado hacia el trabajo.
- Depende de ciertas condiciones
controlables el trabajo puede ser una
fuente de satisfacción para el
individuo.
- Las personas no se resisten por
naturaleza, asumen esta actitud como
resultado de experiencias laborales
negativas previas.
- Las personas tienen motivación
básica, potencial de desarrollo,
capacidad de autocontrol, sobre lo que
71
le es confiado.
- El control externo y la amenaza de
castigo no son los únicos medios que
lleven a los objetivos empresariales.
La teoría Y desarrolla un estilo de
administración muy abierto y extremadamente
democrático, a través del cual administrar es
un proceso de crear oportunidades, liberar
potenciales, remover obstáculos e impulsar el
crecimiento individual. Se basa en valores
humanos y sociales.
72
8.9. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Tabla 16, Teoría del desarrollo organizacional

APLICACIÓN
SI NO PARC
Hornstein, Diagnóstico. El diagnóstico es la primera etapa Se cumple, porque hay una administración definida
Bunker, Burke, del DO, en ésta el agente de cambio junto con en la unidad productiva.
Gindes y el grupo directivo describen, sin evaluar la
Lewicki situación actual de la organización. El
Chiavenato diagnóstico abarca dos áreas principales: el
subsistema o la estructura organizacional X
formal y los procesos organizacionales; o sea,
lo que conforma la cultura organizacional;
cómo trabaja el grupo y los aspectos
referentes a valores,
Planeación de la estrategia. Una vez definido No existe una planeación de cambios para llevar a
el diagnóstico, el agente de cambio y el grupo cabo una planeación estratégica en la unidad
determinan los cursos de acción necesarios, productiva.
así como las etapas y el tiempo para lograr un X
cambio planeado en la organización
Educación. Comprende el proceso de En la unidad productiva nadie infiere en la conducta
modificación de la conducta de los individuos y X del trabajador, sin embargo se toman decisiones si
grupos, mediante la aplicación de las se ve implicado el trabajo, sus instalaciones y su
estrategias, implica el cambio de cultura buen nombre.
73
organizacional propiamente dicha.
Asesoría, entrenamiento y consultoría. Se Se cumple parcialmente, ya que se le brinda
realiza de manera simultánea a la etapa de asesoría al empleado en cuestiones laborales,
educación; el agente de cambio asesora y relacionadas con su puesto de trabajo y labores
X
entrena al grupo para retroalimentar el especificas
proceso y diseñar los ajustes necesarios.
Evaluación. Una vez aplicadas las estrategias, Periódicamente se realiza evaluación y seguimiento
se evalúan los resultados para retro informar a las labores específicas de los empleados para
X
el proceso y hacer los ajustes necesarios. medir sus resultados y promedio laboral
8.10. MATEMÁTICA
Tabla 17, Teoría matemática

APLICACIÓN
SI NO PARC
Von Neumann Si se cumple, se les hace énfasis a los empleados
Operaciones: Se enfocan en los procesos
Morgenstern en la parte operativa, la prioridad es más obtener
productivos.
X resultados en parte operativa que en parte
administrativa
Servicios: Se trata de los sistemas de Es vital para la unidad productiva prestar un
X
operaciones de servicios adecuado servicio.
Se mantiene estándares de calidad, pero no se hace
Calidad: Involucra el tratamiento estadístico
X una medición estadística, ni seguimiento a los
de la calidad.
resultados
Estrategias de operaciones: Define la X La unidad productiva no tiene una estrategia,
74
establecida, por tanto, se limita a planear sus
alineación estratégica a la naturaleza. operaciones de acuerdo al monto de producción que
se cree habrá en el día siguiente
Tecnología: Utilizar la computadora en la
No se cumple debido a que las decisiones son
administración de las operaciones. La teoría
planeadas y tomadas por el gerente o dueño de la
matemática hace énfasis en el proceso
empresa, basándose en el conocimiento empírico
decisorio y lo trata de modo lógico y racional
X obtenido por la experiencia del campo de la unidad
mediante un enfoque cuantitativo y
productiva.
determinista
8.11. SISTEMAS
Tabla 18, Teoría de los sistemas

APLICACIÓN
SI NO PARC
75
Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno Se cumple parcialmente, debido a que se mide a los
o algunos propósitos. Los elementos (u empleados de acuerdo a su producción, y los
objetos), como también las relaciones, definen objetivos son netamente económicos, no se
una distribución que trata siempre de alcanzar X distribuyen los objetivos.
un objetivo.
Globalismo o totalidad: Un cambio en una Pocas veces se producen cambios en la empresa, y
de las unidades del sistema, ni el gerente o dueño está dispuesto a realizarlos de
con probabilidad producirá cambios en las manera drástica, los empleados no ven
Ludwig von otras. El efecto total se presenta como un generalmente con buenos ojos los cambios que se
Bertalanffy ajuste a todo el sistema. Hay una relación de X realizan así presenten beneficios.
causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se
derivan dos fenómenos: entropía y
homeostasia.
Homeostasia: Es el equilibrio dinámico entre No existe un equilibrio en las partes, siempre existe
las partes del sistema. Los sistemas tienen un desnivel dentro de la empresa ya sea con más
una tendencia a adaptarse con el fin de beneficios para unos o más carga laboral para otros.
alcanzar un equilibrio interno frente a los X Por cuestión de recursos para contratar más
cambios externos del entorno. personal.
8.12. SITUACIONAL
Tabla 19, Teoría situacional

APLICACIÓN
SI NO PARC
76
Burns y Es situacional porque depende de situaciones Se cumple el postulado debido a que las decisiones
Stalker y circunstancias diversas, prácticamente x y estrategias son tomadas y aplicadas dependiendo
Lawrence y rechaza los principios universales de de la situación, el momento o lo que esté sucediendo
Lorsch Jean administración. No hay nada absoluto, todo es
Wood Ward relativo.
Es una teoría que admite que no hay “una Es parcial su aplicación debido a que la empresa
Thompson
única mejor manera” de administrar en una x debe estar dispuesta a aplicar diversas formas de
Burns Y
situación dada y que hay variables administración en situaciones diferentes, pero no se
Stalker
situacionales de ambientes internos y externos puede hacer de manera total ya que no cuenta con la
que impactan en la práctica administrativa. capacidad administrativa de adoptar una teoría
administrativa de manera completa y eficiente
La TS pone de relieve las relaciones lógicas X Hay autonomía en la toma de decisiones inmediatas.
del tipo “si…entonces”. “Si” esta variable
situacional existe, “entonces” esta es la acción
que deberá tomar un administrador. Por
ejemplo, si soy gerente de producción y
cuento, por limitaciones presupuestarias, con
maquinaria obsoleta, entonces tengo que
dirigir o tomar decisiones de una manera
distinta a que tuviera maquinaria de última
tecnología.
La TS tiene mucho en cuenta el diseño de la X La estructura de la empresa es demasiado flexible,
organización que es la estructura de la se ve obligada constantemente a adaptarse al medio
empresa. Dado los cambios continuos su ambiente a tomar decisiones basándose en las
estructura debe ser flexible y adaptable al solicitudes del mercado y no de lo que realmente
77
ambiente. constituyen sus bases
78
9. TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS
9.1.1. Benchmarking
Tabla 20, Tendencia benchmarking.

APLICACIÓN
SI NO PARC
Xerox Determinar a qué se le va a hacer La unidad productiva es autónoma en la prestación
benchmarking de sus servicios y la manera cómo se hace, por lo
La primera etapa del proceso consiste en tanto no requiere hacer benchmarking a otros
identificar a los clientes para la información del restaurantes.
benchmarking y sus necesidades, así como la
X
definición de los asuntos específicos a los
cuales se les va a hacer el benchmarking.
Formar un equipo de benchmarking No se cumple con base en el ítem anterior.
La mayor parte de los esfuerzos de
benchmarking son actividades de equipo. El
proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo X
es la segunda etapa importante del proceso.
Identificar los socios del benchmarking No se cumple por el primer ítem.
La tercera etapa es identificar las fuentes de
información que se utilizarán para recopilar la
información de benchmarking. Estas fuentes X
son empleadas de organizaciones en que se
79
practica el benchmarking, asesores, analistas,
fuentes gubernamentales, literatura de
negocios y comercio, informes industriales y
bases de datos computarizadas, por
mencionar solo algunas.
Recopilar y analizar la información de No se cumple por el primer ítem.
benchmarking
Durante esta etapa del proceso se seleccionan
los métodos específicos de recopilación de
información. Es importante que los
responsables de esta actividad sean expertos X
en estos métodos. Se contactan los socios de
benchmarking, se recopila la información y
luego se resume para hacer el análisis.
Actuar No se cumple por el primer ítem.
Esta etapa está influenciada por las
necesidades del cliente original y por los usos
de la información de benchmarking. La acción
que se realiza puede oscilar entre producir un
X
solo informe o producir un conjunto de
recomendaciones para implementación real
del cambio, basado, al menos en parte, en la
información recopilada durante la investigación
de benchmarking.
80
9.1.2. Outsourcing
Tabla 21, Tendencia outsourcing

APLICACIÓN
SI NO PARC
Relativas a la empresa de outsourcing: No es aplicable a la empresa, debido a sus políticas
Adquiere un compromiso muy importante con de manejo de personal y contratación para funciones
la organización que la contrata, puesto que de especificas
Arthur
ella dependerá que se proporcione un
Andersen
adecuado nivel de servicio. X
Price
El servicio prestado debe ser suficientemente
Waterhouse
flexible como para adaptarse a cambios de
negocio, organizativos o funcionales en la
organización, así como al entorno tecnológico.
9.1.3. Calidad total

Tabla 22, tendencia calidad total
APLICACIÓN
SI NO PARC
81
Williams Satisfacción del cliente: es el corazón del Se cumple debido a que la unidad productiva
Edwards concepto de calidad que debe implementarse en presta especial atención a los requerimientos
Deming una organización que aspire a la calidad total, lo X hechos por el cliente, y se esmera por cumplir
Crosby que implica, entre otras muchas cosas, abrir el con los parámetros establecidos y dar pronta
Ishikawa mayor número de cauces posibles para conocer solución a los inconvenientes que puedan
bien la opinión de nuestros clientes sobre nuestros generarse, durante el proceso de prestación
productos. de un servicio o venta
82
Mejora continua: cuando el producto llega a X Se tiene muy en cuenta los requerimientos del
manos del cliente, está todavía en la fase de diseño cliente en la unidad productiva.
y desarrollo, es decir, que el sistema productivo de
la empresa debe basarse en una retroalimentación
continua desde los clientes, adaptándonos
constantemente a sus opiniones, incorporando
continuamente las mejoras que nos soliciten y, por
tanto, no dando nunca por finalizado o por definitivo
a ninguno de los procesos productivos de la
organización.
83
Gestión basada en hechos: las afirmaciones que X La unidad productiva toma decisiones con
se realicen sobre cualquier aspecto del sistema base en hechos.
productivo deben estar basadas en hechos, no en
opiniones; deben ser medibles numéricamente, de
modo que sean aceptadas por toda la organización.
84
Gestión basada en personas: una organización Se cumple a diario. Los trabajadores se
son proveedores, trabajadores y clientes, pero mantienen en constante contacto con
nadie conoce mejor la relación entre proveedores, proveedores y clientes por tanto son ellos
sistema productivo y clientes, que los propios quienes se encargan de mantener los
trabajadores. parámetros de satisfacción del cliente y
proveedor
85
9.1.4. Justo a tiempo
Tabla 23, Tendencia justo a tiempo

APLICACIÓN
SI NO PARC
Henry Ford Atacar los problemas fundamentales. Una X La unidad productiva siempre maneja inventario.
manera de ver ello es a través de la analogía
del río de las existencias. El nivel del río
representa las existencias y las operaciones
de la empresa se visualizan como un barco
que navega por el mismo. Cuando una
empresa intenta bajar el nivel del río (o sea
reducir el nivel de sus existencias) descubre
rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco,
cuando estos problemas surgían en las
empresas tradicionales, la respuesta era
aumentar las existencias para tapar el
problema. Un ejemplo típico de problemas
sería el de una planta que tuviera una
máquina poco fiable que suministrara piezas a
otra, más fiable, y la respuesta típica de la
dirección tradicional sería mantener un stock
de seguridad grande entre las dos máquinas
para asegurar que a la segunda máquina no le
86
faltara trabajo. En cambio, la filosofía del JIT
indica que cuando aparecen problemas
debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos
(las rocas deben eliminarse del lecho del río).
El nivel de las existencias puede reducirse
entonces gradualmente hasta descubrir otro
problema; este problema también se
resolvería, y así sucesivamente. En el caso de
la máquina poco fiable, la filosofía del JIT nos
indicaría que había que resolver el problema, y
a fuera con un programa de mantenimiento
preventivo que mejorara la fiabilidad de la
máquina o, si éste fallara, comprando una
máquina más fiable.
Eliminar despilfarros. En este contexto X En caso de presentarse alteraciones en los
significa eliminar todo aquello que no añada alimentos, por higiene es mejor elimintarlos.
valor al producto. Ejemplos de operaciones
que añaden valor son los procesos como
cortar metal, soldar, insertar componentes
electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones
que no añaden valor son la inspección, el
transporte, el almacenaje, la preparación,
entre otros.
Tomemos el caso de la inspección y el control
87
de calidad como ejemplos. El enfoque
tradicional es tener inspectores
estratégicamente situados para examinar las
piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto
conlleva ciertas desventajas, incluyendo el
tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas
y el hecho de que los inspectores muchas
veces descubren los fallos cuando ya se ha
fabricado un lote entero, con lo cual hay que
reprocesar todo el lote o desecharlo, dos
soluciones sin lugar a dudas muy caras.
En el enfoque Just-in-Time se orienta a
eliminar la necesidad de una fase de
inspección independiente, poniendo el énfasis
en dos imperativos:
En busca de la simplicidad. Los enfoques de X La empresa trata de simplificar labores y hacer de
la gestión productiva de moda durante la los puestos de trabajo algo simple y fácil de
década de los setenta y principio de los entender, de manera que cualquier persona que
ochenta se basaban en la premisa de que la ocupe uno de estos puestos pueda entenderlos de
complejidad era inevitable. El JIT pone énfasis manera sencilla y eficaz
en la búsqueda de la simplicidad, basándose
en el principio de que enfoques simples
conducirán hacia una gestión más eficaz. El
primer tramo del camino hacia la simplicidad
88
cubre dos zonas:
Establecer sistemas para identificar Es de cumplimiento parcial debido a que, si se
problemas. El sistema de arrastre Kanban identifican problemas que se presentan de diversas
saca los problemas a la luz, en tanto que el maneras y en diversas situaciones, pero no existe un
control estadístico de procesos (SPC) ayuda a área encargada de analizar y crear estrategias para
identificar la fuente del problema. Con el JIT, crear soluciones optimas
cualquier sistema que identifique los
problemas se considera beneficioso y
cualquier sistema que los enmascare,
X
perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban
identifican los problemas y por tanto son
beneficiosos. Los enfoques tradicionales
tendían a ocultar los problemas fundamentales
y de esta forma retrasar o impedir la solución.
Los sistemas diseñados con la aplicación del
JIT deben pensarse de manera que accionen
algún tipo de aviso cuando surja un problema.
89
9.13.5 Gestión de proyectos.
Tabla 24, Tendencia gestión de proyectos

APLICACIÓN
SI NO PARC
Henry Gantt El Project Management Institute (PMI), X Se cumple de manera parcial debido a que la
establece para un proyecto general las empresa, con el paso del tiempo ha presentado
características siguientes (8): proyectos de diferentes tipos para obtener
• La capacidad de prestar un servicio. Por beneficios, contratos y otro tipo de programas que
ejemplo, las funciones del negocio que han aportado a su crecimiento económico, pero no
respaldan la producción o la distribución. ha tenido en cuenta muchos parámetros de los que
• Un resultado. Por ejemplo, salidas aquí se citan, es por eso que la empresa deberá en
o documentos, como en el caso de un un futuro asesorarse mejor para cumplir con una
proyecto que se obtienen conocimientos que buena gestión de proyectos
pueden usarse para determinar si existe o no Su cumplimento es parcial debido al poco
una tendencia o si un nuevo proceso conocimiento técnico. Que poseen los directivos de
beneficiará a la sociedad. la empresa para realizar un proyecto de dicha
• La singularidad de los productos entregables. magnitud,
Por ejemplo, se han construido muchos miles
de edificios de oficinas, pero cada edificio
individual es único: diferente propietario,
diferente diseño, diferente ubicación, diferente
contratista, etc. La presencia de elementos
repetitivos no cambia la condición
90
fundamental, única de manejo y propósitos de
un proyecto.
• Elaboración gradual. A compaña a los
conceptos de temporal y único, y significa
desarrollar en pasos e ir avanzando mediante
incrementos. Por ejemplo, el alcance del
proyecto se define de forma general al
comienzo del proyecto, y se hace más
explícito y detallado a medida que el equipo
del proyecto desarrolla un mejor y más
completo entendimiento de los objetivos y de
los productos entregables. La elaboración
gradual no debe confundirse con
la corrupción del alcance.
Ciertos autores señalan como características
de los proyectos educativos las siguientes:
• Surge de una necesidad identificada en el
contexto educativo, de los intereses
personales o del grupo, y/o de los objetivos
de aprendizaje enmarcados por el docente.
• Implica una reflexión en la cual se
confrontan, por una parte, las necesidades y,
91
por otra, los medios para satisfacerlas.
• Durante su formulación se explicita el
problema a resolver, los objetivos del proyecto,
las necesidades y los recursos disponibles; se
distribuyen responsabilidades y se definen los
plazos para cada actividad.
• Requiere del compromiso de cada uno de los
miembros involucrados y de la
organización conjunta de las actividades a
realizar.
• Es evaluado en forma permanente,
confrontando el trabajo realizado con el
proyectado y analizando también el proceso
de realización. También debe ser analizado el
resultado final de él, en términos del impacto
que este significó para su comunidad
educativa.
92
10. TEORÍA QUE MÁS APLICA
Al analizar y estudiar las diferentes actividades que se realizan en la unidad productiva, nos damos cuenta que se está
fallando en la definición de objetivos. Esta teoría es perfectamente aplicable la unidad productiva puesto que:
“La administración por objetivos es un proceso por el cual gerentes y subordinados identifican objetivos comunes, definen las
áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y utilizan esos objetivos como guía de su
actividad”9.
Consideramos que se puede aprovechar los diferentes principios y elementos que ofrece esta teoría en beneficio de la unidad
productiva, puesto que nos orienta al logro de resultados.
Como sabemos, la administración por objetivos puede provocar una mayor motivación en el personal y puede enfocar
adecuadamente el proceso de planeación y control, con lo cual creemos que puede beneficiar a la unidad productiva como
organización al tener unas metas claras, precisas y alcanzables al corto o mediano plazo.
Teniendo en cuenta que la unidad productiva está en un proceso de restructuración sería conveniente que aplicara los
conceptos que se exponen en esta teoría y podría empezar por establecer los objetivos del gerente y de las demás personas
9 CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Mc Graw Hill. 2007, mayo. Séptima
edición. p 196.
93
que hacen parte de la unidad productiva; también valdría la pena establecer los objetivos de cada área o departamento, a su
vez se podría comenzar a implantar los procesos operacionales con sus parámetros de medición y control plenamente
establecidos y no como los manejan actualmente, en donde solo se ejerce la medición y control sobre solo una parte del
proceso administrativo de la empresa.
94
11. GESTIÓN DE LOS PROCESOS INTERNOS DEL NEGOCIO
11.1. ÁREAS FUNCIONALES
Conocer el proceso administrativo que lleva a cabo la unidad productiva mediante una observación general del restaurante
donde se determina cómo se lleva a cabo el proceso administrativo en cada una de sus áreas y corregir falencias
11.2. PROCESO ADMINISTRATIVO
11.2.1. Planeación
Se determina las actividades que se van a realizar para cualquier tipo de actividad, así como determinan que productos o
materiales y se informa a los trabajadores de las actividades planeadas.
Actividades:
Necesidad del cliente
Informar a las personas que lo van a elaborar
95
Con qué se elabora el producto deseado
Cómo lo van a elaborar
El costo del producto
Organización de objetivos a corto y largo plazo
11.2.2.Organización
En la organización se determinan los trabajos que son asignados a cada empleado para no tener sobre cargo de trabajo y así
mismo se dividen acorde a las actividades desempeñadas, de acuerdo a lo anterior, se precisa que se pueden llevar a cabo
las siguientes actividades:
Actividades:
Se reparte equitativamente el trabajo para la prestación del servicio
Manejar los tiempos de cada fase de la elaboración de cada plato
96
Dirigen los pasos para la elaboración de cada plato
Trabajan en equipo
Selección de ingredientes requeridos para cada plato
Distribución de responsabilidades
11.2.3.Dirección
En la dirección se supervisa el trabajo en equipo, las labores de cada trabajo, la coordinación y la verificación del proceso de
producción, para este caso las actividades son las siguientes:
Actividades:
Verificación de cada procedimiento, se hace un control de calidad de cómo se hará la entrega del plato y sus condiciones
para el consumo.
Se crean estrategias para que la elaboración del plato sea lo más rápido posible.
97
Ejecución de las tareas asignadas
11.2.4.Control
En esta fase se compara el resultado del producto, donde se verifica si se cumple con el objetivo planteado en la planeación.
Actividades:
Se evalúa y corrige el desempeño del trabajador
Se evalúan los aspectos a mejorar en todo el proceso de la organización en general.
98
12. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
12.1. Diagnóstico de la estructura organizacional
En la actualidad la unidad productiva no cuenta con una estructura organizacional adecuada, ya que hay personas que
cumplen varias funciones en forma de apoyo cuando se presentan o no está el encargado de estas
12.2. Organigrama propuesto.
Ilustración 5, Organigrama
99
13. PLATAFORMA ESTRATÉGICA
13.1. Diagnóstico de la plataforma estratégica del negocio
La unidad productiva en la actualidad no cuenta con una plataforma estratégica por esta razón se le va a realizar la propuesta
de una misión, visión, principios, políticas y reglamentos, para así llevar un mayor control de sus empleados y procesos para
así poder cumplir con las metas propuestas.
13.2. Misión propuesta para el negocio:
Punta de Anca es un restaurante comprometido con la calidad en sus platos y el excelente servicio al cliente, cuenta con
personal calificado para responder a las necesidades de los clientes.
13.3. Visión propuesta para el negocio.
En el año 2020 será una empresa reconocida en las principales ciudades de Colombia, ubicándonos en un puesto
competitivo con otros restaurantes similares, ofreciendo calidad y servicio excelente a los clientes.
100
13.4. Principios y valores de la unidad productiva
Los valores de la compañía son parecidos a las normas que tienen para sus productos y personal los cuales son: respeto,
puntualidad, calidad en el producto, buen servicio.
13.5. Objetivos de la unidad productiva
 Cumplir con las metas diarias de la unidad productiva
 Alcanzar los presupuestos planeados
 Ser una unidad productiva competidora con grandes marcas
 Mantener un buen estándar de nuestro producto
 Hacer las inseminaciones de los animales
 Tener los materiales a utilizar a tiempo
101
13.6. Políticas y reglas
Las políticas de la compañía, son crecer mediante pasan los años buscando y obteniendo nuevos clientes, pero teniendo en
cuenta sus principios morales y sin pasar por encimo de ninguna persona.
Cumplir todas las normas impuestas por el supervisor o dueño de la compañía, donde buscamos que sean cumplidas y
aportándole con sus pagos puntuales.
102
14. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
14.1. FORTALEZAS
El conjunto de fortalezas brinda grandes beneficios a la unidad productiva, debido a su estructura, si se aprovechan al
máximo estas fortalezas se pueden aumentar los ingresos económicos a un costo mucho menor del actual, identificando la
manera adecuada y el momento en el cual se debe usar cada uno dentro de la cadena de producción, para así hacerlas más
fuertes y poder cumplir con las metas propuestas.
14.2. DEBILIDADES
El conjunto de debilidades afectan a la unidad productiva tanto económica como estructuralmente, debido a que si no se
realizan correctamente sus procesos, el mercado es cada vez más exigente y las debilidades hacen que esas exigencias
sean muy difíciles de responder y si no se hace algo al respecto podría convertirse en uno de los problemas más graves de la
empresa llevándola hacia el fracaso.
14.3. OPORTUNIDADES
Las oportunidades representan un beneficio ilimitado para la empresa, es allí donde se debe hacer completo énfasis a la hora
de analizar nuevos mercados, proveedores, y desarrollos tecnológicos, teniendo en cuenta que no todas las oportunidades se
103
deben aplicar al mismo tiempo, por la estructura funcional de la unidad productiva hay que tener claro el momento exacto, la
situación correcta para elegir cuál de estas oportunidades se pondrán en práctica y saber que beneficio a corto o largo plazo
le pueden generar.
14.4. AMENAZAS
El conjunto de amenazas en si representa una afectación y a la vez un beneficio para la unidad productiva, todo depende de
la manera como se manejen las estrategias, pues está visto que toda empresa debe tener una competencia, lo oportuno es
saber sobrevivir en el mercado, posicionar la empresa aplicando las estrategias de mercado correctas, exceptuando las
enfermedades que si representan una amenaza potencial y pueden provocar el fracaso total de la empresa, además de
generar un impacto ambiental en toda la comunidad, ya que en el entorno hay muchas más fincas dedicadas a la industria de
la ganadería.
104
15. MATRICES DE EVALUACIÓN
15.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
Tabla 25, Matriz EFE
OPORTUNIDADES
FACTORES
CALIFICACIÓ PESO
DETERMINANTES PARA EL PESO
N PONDERADO
ÉXITO
No hay competencia en el 0.12 3 0.36
sector
Fidelidad de clientes por más 0.11 2 0.22
de 10 años
Buenos proveedores 0.11 2 0.22
Alianzas con otras empresas 0.13 4 0.52
para la prestación de servicios
de alimentos
Al ser zona industrial hay 0.09 1 0.09
muchas personas pueden ser
clientes potenciales
TOTAL, OPORTUNIDADES 0,56 1,41
AMENAZAS
105
Cambio de ubicación de sitio 0.09 1 0.09
de trabajo de clientes
Llegada de nueva competencia 0.13 4 0.52
con alto poder económico
Incremento del costo de 0.12 3 0.36
materia prima por alza
Pérdida de contratos con 0.10 2 0.2
empresas asociadas por otras
propuestas
TOTAL AMENAZAS 0.44 1.17
Después de hacer un análisis detallado de las amenazas y fortalezas podemos concluir que si nos apoyamos con la
implementación de nuevas tecnologías de desarrollo agropecuario será posible transformar estas amenazas en herramientas
que fortalezcan el crecimiento de la producción.
Con este instrumento logramos medir las amenazas que pueden llegar a afectar a la empresa inmediatamente para tomar
medidas preventivas y convirtiendo estas amenazas en factores competitivos que aporten al crecimiento de la empresa y no a
su caída planteando nuevas estrategias para cumplir este objetivo.
106
15.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
Tabla 26, Matriz EFI
FORTALEZAS
FACTORES
CALIFICACIÓ PESO
DETERMINANTES PARA EL PESO
N PONDERADO
ÉXITO
Personal altamente calificado 0.08 3 0.24
en servicio al cliente
Adecuadas instalaciones 0.08 3 0.24
Cuenta con un adecuado 0.07 2 0.14
sistema de refrigeración
Posee vehículos para el 0.07 2 0.14
transporte de alimentos
Cuenta con suficientes 0.07 2 0.14
elementos para cubrir la alta
demanda
Cuenta con instrumentos 0.07 2 0.14
adecuados para la elaboración
de alimentos
Área de cocina cumple con 0.10 4 0.4
normas de higiene y seguridad
industrial
107
Experiencia en el sector de 0.08 3 0.24
restaurantes de más de 25
años.
Cuenta con variedad de platos 0.07 2 0.14
y vinos
TOTAL FORTALEZAS 0,56 1,41
DEBILIDADES
Falta de publicidad que cubra 0.10 4 0.4
todos los sectores
No hay un talento humano 0.08 3 0.24
destinado para manejo de
inventarios
Falta de dinero para apertura 0.07 2 0.14
de nuevas sucursales
Falta de locación para 0.06 1 0.06
parqueadero
TOTAL DEBILIDADES 0.44 1.17
Se toman datos de riesgos de unidad productiva correspondientes a la economía, producción, recursos materiales e
infraestructura. Al no administrar correctamente los inventarios se van generando pérdidas a largo plazo que impiden la
inversión en nuevas sucursales y el aprovechamiento de publicidad que atraiga nuevos clientes de otros sectores, factor que
puede afectar la acreditación de préstamos en Bancos, entre otras fortalezas.
108
12.3. DOFA
Tabla 27, DOFA

MATRIZ DOFA RESTAURANTE PUNTA DE ANCA OPORTUNIDADES AMENAZAS
Contactar a nuevos proveedores para que Ingreso de nuevos Restaurantes en el mercado del
nos ofrezcan nuevos precios y así tener la comercio.
opción de elegir a quienes se les podría
comprar materia prima. Cambios climáticos como la lluvia que obstruye la visita
de clientes al Restaurante.
Llegar a ser reconocidos fuera y dentro del
país por nuestra calidad. El Restaurante no compite con precios.
Crear nuevos platos que se encuentren al Gran incremento en los precios de la canasta familiar.
alcance económico de los clientes.
Que los proveedores ofrezcan mejores precios a la

Contar con ofertas atractivas para los competencia que a la unidad productiva.
clientes.
Copia de nuestras estrategias por parte de la

Seguir ampliando el Restaurante para que competencia.
haya más espacio para los clientes.
La competencia ofrece platos parecidos a los nuestros

Contar con el apoyo de nuestros pero no de la misma calidad a un precio muy bajo.
proveedores a la hora de hacer publicidad
109
beneficiándose ambos.
DEBILIDADES ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA
Falta de publicidad que cubra todos los sectores Aprovechar la tendencia por los Realizar promociones y lanzar campañas publicitarias
restaurantes temáticos, para mejorar los llamativas para persuadir a los clientes.
No hay un talento humano destinado para manejo de ingresos y solventar los costos fijos.
inventarios Desarrollo de página web
Lograr la adaptación al medio
Falta de dinero para apertura de nuevas sucursales aprovechando las tendencias de los
consumidores
Falta de locación para parqueadero
Generar un sistema de costos sistémico y
No hay supervisión de alimentos desperdiciados de fácil lectura
FORTALEZAS ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA

Se cuenta con personal calificado en sus labores Tratar de fidelizar al cliente con la Selección de otro local en una localidad diferente, para
El trabajo en equipo ayuda a mejorar el servicio hacia los excelente calidad en el servicio y con así mantener la misma clientela.
clientes. nuestros productos.
Desarrollar nuevos servicios y mejorar los existentes.
La experiencia en el mercado los hace diferentes de la Lanzar promociones, tales como combos y
competencia. descuentos, para atraer nueva clientela. Desarrollar fuerte campaña publicitaria para lograr el
incentivo que para que el público acceda al restaurante.
Lograr el liderazgo en el mercado en el
Diseño y decoración única del restaurante diferente a la
largo plazo.
competencia.
La buena impresión al ingresar al restaurante, dándole un
110
ambiente romántico, apto para parejas y familias.
Variación de precios en los menús que se encuentren al alcance

del perfil del cliente.
El Restaurante está ubicado en un punto estratégico de la zona

industrial de Puente Aranda.
En Bar se cuenta con una gran variedad de bebidas.
Se cuenta con música en vivo.

Gracias al análisis de la DOFA se logró observar que la unidad productiva aunque posee pocas debilidades estas son
significativas tales como carecer de una zona específica para parqueadero, una persona encargada para el manejo de
inventarios y los desperdicios. Tampoco se dispone de una publicidad eficiente. Aunque se puede apreciar que es la única
empresa en el sector con buena atención al cliente, que los productos que se ofrecen son de excelente calidad, que cumplen
con los estándares y manejan normas de higiene y seguridad industrial. Fortalezas como la calidad en sus productos y la
buena atención al cliente pretenden contribuir en la rentabilidad que Punta de Anca necesita para expandirse.
111
12.4. PERFIL ESTRATÉGICO Y EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
(PEYEA)
Tabla 28, Matriz PEYEA

MATRIZ PEYEA "RESTAURANTE PUNTA DE ANCA”
VARIABLES A EVALUAR
FUERZAS FINANCIERAS VALOR VENTAJAS COMPETITIVAS VALOR

Rendimiento en la inversión 3 Participación en el mercado -4
Liquidez 5 Calidad del producto -5
Flujo de efectivo 4 Conocimientos tecnológicos -3
Crédito con proveedores 3 Valor agregado del producto -3
PROMEDIO 15 PROMEDIO -15
FUERZAS DE LA INDUSTRIA VALOR ESTABILIDAD DEL AMBIENTE VALOR

Estabilidad financiera 2 Tasa de inflación -2
Conocimientos tecnológicos 3 Variabilidad de la demanda -3
Aprovechamiento de recursos 2 Cantidad de competidores -3
Facilidad para entrar al mercado 3 Políticas sociales a favor -3
PROMEDIO 10 PROMEDIO -11
SUMATORIA SUMATORIA
EJE X EJE Y
-1 0
Ilustración 6, PEYEA
1
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
-2 -1.8 -1.6 -1.4 -1.2 -1 -0.8
112
Es importante dar prioridad los aspectos que determinen gran debilidad o
amenaza para que puedan ser solucionados oportunamente, para esto se
requiere que evidentemente se sepan aprovechar los recursos disponibles en el
inventario para que no hayan pérdidas y se pueda dar una recuperación en la
liquidez, otra opción pero no la menos importante es que se establezcan
mejores estrategias de mercadeo para que nuevos potenciales clientes
conozcan las instalaciones por su calidad y servicio.
12.5. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
Tabla 29 Análisis de Involucrados
INTERESES EN
PROBLEMA
GRUPO INTERESES UNA
PERCIBIDO
ESTRATEGIA
Encontrar en el Falta de
Tener diferentes
trabajo buena garantías por
CLIENTES opciones de
calidad al mejor parte del
compra
servicio mercado
Generar
Generación de
POBLACIÓN Valorización del estrategias de
inseguridad en el
LOCAL sector seguridad en el
sector
sector
Generar
Pocos recursos
Financiar las posibilidades de
ENTIDADES para poner en
pequeñas financiación para
FINANCIERAS marcha el
empresas las pequeñas
negocio.
empresas
Escasa Crear nuevas
MINISTERIO DE Generación de
oportunidad de posibilidades de
TRABAJO trabajo
trabajo trabajo formal
Aumento de
Generación de Crear estrategias
PRODUCTORES competencia en
mayores ventas de venta
el sector
113
114
12.6. ÁRBOL DE PROBLEMAS
Ilustración 7 Árbol de Problemas
115
12.7. ÁRBOL DE OBJETIVOS
Ilustración 8, Árbol de objetivos
116
16. ESCENARIO PRESENTE Y FUTURO
La unidad productiva lleva más de 25 años en el mercado, actualmente ofrece

un buen servicio a los clientes. Dentro de la administración empírica ha podido
surgir manteniéndose acreditado y activo en el sector.
Cuenta con un alto nivel de calidad en sus platos, carnes y gran variedad de
bebidas, a disipación de clientes que deseen ir a almorzar a las instalaciones o
también si desear organizar algún evento. En este sentido se puede decir que
en la actualidad tiene tendencia a mantenerse en el sector y sobresalir en la
competencia.
Un escenario futuro para la unidad productiva, sería aplicando todas las

propuestas vistas en esta investigación, junto con su teoría administrativa más
aplicable, llevando a cabo un proceso administrativo coherente, ambicioso,
estratégico que dé respuesta a las expectativas que tiene la unidad productiva
de solución de problemas de crecimiento, gestión organizacional, rentabilidad y
competitividad.
117
17. ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Tabla 30, Clima organizacional
RESTURANTE PUNTA DE ANCA
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
SIEMPRE
A VECES
NUNCA
N/A
ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
COLABORACIÓN
Cuento con la colaboración de las personas de otras áreas
Cuando me senté en la compañía me sentí bienvenido
Considero que existe un buen ambiente de trabajo
Cuento con la colaboración de los compañeros de mi área
COMUNICACIÓN
La comunicación sobre los resultados y marcha de la Compañía es
clara y transparente
Tengo disponible información sobre la organización y la evolución
Tengo disponible información sobre el catálogo de productos y servicios
que ofrece
Cuando ingresé en la Compañía recibí suficiente información sobre la
misma
La comunicación interna es una actividad permanente y planificada
Al unirme a la Compañía, recibí suficiente información sobre el área
donde trabajo y la función que realizo
Conozco el Código Ético y de Conducta
Los comunicados internos me proporcionan información útil
CONDICIONES DE TRABAJO
Las condiciones de espacio, ruido, temperatura, iluminación... me
permiten desempeñar mi trabajo con normalidad
Dispongo de los materiales y recursos necesarios para realizar mi
trabajo
El restaurante cumple las normas de Seguridad y Salud en el trabajo de
manera diferencial
FORMACIÓN
Recibo formación para actualizar los conocimientos de mi trabajo
Los planes de formación de la unidad productiva se adecuan a mis
necesidades de desarrollo profesional en la Compañía
LIDERAZGO
Mi responsable me felicita cuando realizo bien mi trabajo
Mi responsable se preocupa por conocer mis necesidades e intereses
Puedo tomar decisiones propias sin necesidad de consultar con mi jefe
118
Mi responsable me trata justamente y evita cualquier tipo de
favoritismos
Mi responsable es claro y específico cuando define mis objetivos de
trabajo o los del departamento
Mi responsable se preocupa por mantener un buen clima en el equipo
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Los procesos y procedimientos de trabajo en la unidad productiva me
orientan hacia el cliente interno/externo
He hablado a familiares y amigos sobre las ventajas de contratar
servicios de la unidad productiva
Estoy dispuesto a realizar un esfuerzo extra para satisfacer a mi cliente
interno o externo
PERCEPCIÓN EN LOS SERVICIOS DE OTRAS ÁREAS
Recibo la ayuda que necesito del departamento administrativo
Recibo la ayuda que necesito del departamento gerencial
SATISFACCIÓN EN EL PUESTO DE TRABAJO
Conozco como mi trabajo contribuye a conseguir los resultados de mi
área
Mi trabajo me ofrece retos y la oportunidad de seguir mejorando
Tengo claro cuáles son mis tareas y responsabilidades
Tengo la información que necesito para realizar mi trabajo con
excelencia
Mi trabajo es reconocido y valorado
PREGUNTAS GENERALES
Pienso que la unidad productiva es un buen lugar para trabajar y me
gustaría continuar trabajando aquí
Las personas con las que me relaciono en la unidad productiva actúan
con respeto y de manera ética
Considero que planes de acción derivados de la anterior encuesta de
satisfacción se han cumplido en su mayoría
Desde mi entrada en la Compañía, pienso que la unidad productiva se
ha ido transformando en un lugar mejor para trabajar
Estoy satisfecho con las actividades deportivas que apoya la unidad
productiva
Estoy satisfecho con los beneficios sociales que me ofrece la unidad
productiva
Considero que los Valores de la unidad productiva reflejan el estilo de
trabajo que existe en la Compañía
La unidad productiva innova y mejora continuamente para ser el líder
de su sector
Actualmente estoy satisfecho con mi trabajo en la unidad productiva
Recibo información sobre los elementos que componen mi salario
(salario base más beneficios)
Me siento orgulloso de trabajar para la unidad productiva
Recomiendo la unidad productiva como un lugar donde trabajar
119
Ilustración 9, encuesta clima organizacional
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
17.1. ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
En cuanto a la colaboración percibida por los trabajadores se evidencia que un

87,5% se siente respaldado por otros compañeros de diferentes áreas, en
cuanto a ambiente de trabajo se mantiene el mismo resultado, pero en la
colaboración de compañeros de la misma área se arroja un resultado de
81,3%, reportando en casi siempre un 12,5% y en a veces 6,3%. En este
sentido algunos compañeros no se sienten respaldados por los de su misma
área.
En la parte de comunicación a la pregunta si los resultados y marcha de la

compañía es claro y transparente un 87,5% afirmó tener conocimiento todas las
veces, mientras que a la pregunta si se tiene acceso a información sobre la
organización arroja un resultado de 81,3%. El mismo resultado acerca de la
pregunta de conocimiento de catálogo de productos y servicios que ofrece la
unidad productiva. Por otro lado 87,5% afirmó tener suficiente información de la
unidad productiva al momento de ingresar a la misma, resultado igual a la
pregunta si la comunicación en la unidad productiva es eficaz. Un 93,8% de los
trabajadores afirmó recibir suficiente información sobre el área donde se
trabajará y las funciones que se realizaran, lo que indica que se encuentran
apropiados con sus funciones dentro de la unidad productiva, este mismo
135
resultado se arrojó después de indagar sobre el conocimiento del código ético y
de conducta y por último un 93,8% afirmó que los comunicados internos
proporcionan información útil.
Con estos resultados se puede decir que en la parte de comunicación hay

algunos trabajadores que simplemente se les dio a conocer cómo funciona la
unidad productiva y no prestan atención o se ausentan al momento de dar las
indicaciones, para este problema lo que se sugiere a la unidad productiva es
dejar por escrito mediante acta cada información de vital importancia durante
todo el ciclo de vida laboral de los trabajadores.
Para las preguntas relacionadas con las condiciones de trabajo se evidencia en

todos sus enunciados relacionados con condiciones de espacio, ruido,
temperatura e iluminación, materiales y normas de seguridad, se obtuvo un
resultado de 93,8% Este resultado indica que la mayoría de los trabajadores se
sienten cómodos para trabajar en sus puestos, salvo algunos que indican no
estarlo.
Se indaga también en la encuesta que opinión se tiene acerca de la

capacitación continua, donde se evidencia que un 93,8% Siente que la
empresa le explica todo lo necesario para proceder con sus funciones
correctamente.
Por otro lado se consulta la percepción que tienen los trabajadores acerca del
liderazgo de sus jefes inmediatos a lo que se evidencia que el 93,8% se siente
felicitado cuando se llevan a cabo correctamente, así mismo este resultado
para la preocupación del superior por las necesidades del trabajador, para la
autonomía en la toma de decisiones, para el trato justo sin favoritismos, la
delegación de funciones, pero un 87,5% indica que el jefe inmediato la
preocupación por mantener un buen clima en su equipo de trabajo a lo que se
denota la inconformidad de 2 trabajadores que dijeron “Casi Siempre”
136
Se evalúa otra fase que es la orientación al cliente a lo que se puede apreciar
que la mayoría hablan de su trabajo como propuesta comercial con otras
personas a excepción de 1 persona que afirmó no hacerlo. Se puede ver el
compromiso por dar un valor agregado en pro de la unidad productiva.
Se evidencia también la colaboración del gerente general a resolver cualquier

duda que tengan sus trabajadores y asimismo el área administrativa.
Se evalúa la satisfacción en el puesto de trabajo a lo que los trabajadores

conocen su importancia dentro de los objetivos de la empresa, cada uno siente
que son retos que le permiten crecer y seguir mejorando en su trabajo, saben
qué responsabilidades tienen a cargo y hacerlo con excelencia, también se
evidencia que el trabajo es reconocido por sus superiores.
Un 87,5% afirma su intención de continuar trabajando en la unidad productiva,

la mayoría actúan con respeto y de manera ética, sienten haber sido
transformados al haber entrado a trabajar ahí.
En conclusión la encuesta permitió saber la opinión de los trabajadores y se

puede deducir que los trabajadores están conformes con su puesto, lo que se
sugiere es llevar documentación por escrito de todos los procesos de recursos
humanos.
137
18. IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE
RIESGOS
18.1. ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE RIESGOS

Ilustración 55, Matriz de riesgos
Se registra la matriz de riesgos según la GTC45 para su visualización por favor

ver en lista de anexos, anexo 1 la imagen de la matriz de riesgos.
138
18.2. MAPA DE RIESGOS DEL NEGOCIO
Ilustración 56, Mapa de riesgos

18.3. ANÁLISIS DE ENFERMEDADES LABORALES
Según el mapa de riesgos de Punta de Anca se puede visualizar distintos

indicadores, señalando las diferentes áreas en donde se ejercen los trabajos
del personal existente en la organización, ubicándose en el primer piso, cocina
y bar: donde hay probabilidades de tener accidentes laborales, incluyendo 2
escalones en el sector izquierdo de la estructura.
En el segundo piso se puede encontrar la oficina y el cuarto frío donde se

almacenan los productos que requieren refrigeración y en ambos sectores hay
riesgos de accidente laboral.
Las escaleras son riesgosas y es probable de que ocurran accidentes.

señaladas en el mapa de color negro con líneas blancas.
139
Así mismo se encuentra señalada las rutas de evacuación con flechas verdes,
indicando la salida de emergencia.
140
19. CADENA DE VALOR
19.1. GRÁFICA DE LA CADENA DE VALOR
Ilustración 57, Cadena de valor
19.2. ACTIVIDADES PRIMARIAS
COCACOLA: Se solicita el pedido de las bebidas los días Miércoles y Sábados,

siendo entregados en Punta de Anca en horas de la mañana, específicamente
antes de las 9:00 AM
MUNDIAL DE CARNES: Se realiza la solicitud de carnes para dejar en

maduración los días Lunes y duran en los cuartos fríos aproximadamente
quince a veinte días.
CORABASTOS S.A: Las verduras y frutas se compran directamente en la

central de Corabastos, donde se va los días Martes y Jueves a adquirir los
productos más frescos para realizar el proceso de transformación.
141
Operaciones:
Corte De Carne: Antes de dejar la carne en proceso de maduración en los

cuartos fríos, esta se porciona a la medida para cada plato dejándola lista para
procesar después de ser sacada de las neveras.
En Cocina: Se necesita la colaboración de dos auxiliares de cocina y un chef, el

chef es quien da las indicaciones y los auxiliares hacen la mayoría de los
procesos en la trasformación de los alimentos y corte de la carne.
En Bar: Se solicita la colaboración de una sola persona quien es el barman que

se encargada de preparar las bebidas solicitadas por los clientes.
Meseros: Son 8 meseros los encargados de llevar los servicios solicitados por
los clientes a cada mesa, logrando suplir la demanda en horas pico en Punta
de Anca.
Cajero: Una persona encargada de tener el control de los pagos por parte de
los clientes.
19.3. ACTIVIDADES SECUNDARIAS
Logística Interna:
La entrega del producto en eventos se realiza directamente, porque el mismo

gerente es el encargado de acordar las negociaciones para realización de
eventos y en algunos casos hace entrega de los platos. Los meseros son los
encargados de atender y brindar el servicio a los demás clientes.
Medios de pago: La forma de pago se realiza de contado, efectivo o por medio

de tarjeta de crédito y a ciertos clientes dependiendo la antigüedad y confianza
con el dueño se les brinda un crédito.
142
Documentación: En el Restaurante Punta de Anca cuando cliente ya se le ha
prestado un servicio recibe una factura, el cual muestra el total del consumo,
para que el cliente cancele la cuenta.
Marketing y Ventas:
El Restaurante Punta de Anca está ubicado en Puente Aranda cerca a zonas

industriales.
Los precios de los platos del Restaurante de Punta de Anca se encuentran en

un promedio entre $20.000 y $40.000 dependiendo el tipo de plato.
Los platos que se preparan en Punta de Anca tienen un valor agregado en

calidad, son preparados con ingredientes frescos desde que ingresa el tiene un
almacenamiento adecuado para verduras, carnes, lácteos etc. que hace que
siempre se brinde un plato exquisito y el cliente pueda tener una total
satisfacción y gusto por cada uno de los platos preparados.
Ventas: Los medios de Publicidad que se manejan en el Restaurante Punta de

Anca son los siguientes:
Página Web
Redes Sociales
Volantes
Comerciales Radiales
Servicio
143
Atención Al Cliente: Se maneja un buzón de quejas y sugerencias donde los
clientes pueden calificar el servicio de los empleados de Punta De Anca,
brindándonos así una base con los aspectos a mejorar en cuanto al servicio,
también los clientes pueden realizar reservaciones para algún evento o comida
que deseen organizar en las instalaciones de la organización.
Medios De Comunicación: Punta de Anca realiza publicidad por medio de

volantes entregados en el sector de puente Aranda, zona donde se encuentra
ubicado el restaurante, llamando así la atención de los transeúntes que aun no
conocen los servicios que se brindan.
También se paga constantemente un espacio publicitario en diversas emisoras

promocionando los servicios y exquisitos platos que se ofrecen en la carta.
144
20. GESTIÓN DE LOS PROCESOS COMERCIALES
20.1. CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO POTENCIAL Y

MERCADO OBJETIVO
20.1.1. Análisis Del Entorno De Mercadeo
El mercado real en la unidad productiva va directamente para los clientes que a

diario ingresan al restaurante, que por lo general son personas de un estrato 3
a 4, con una condición económica superior a los dos SMLMV, que buscan un
mejor servicio donde pueden encontrar un producto de alta calidad al momento
de querer consumir un producto o realizar un evento.
Además de la anterior proposición, se quiere planear una estrategia, donde se

pueda tener nuevas sucursales situados en puntos principales de la ciudad de
Bogotá, donde exista gran diversidad de mercado en el que presta servicios la
unidad productiva, para que así haya una competitividad mucho más fuerte y
que pueda existir un mayor crecimiento y acogida de los futuros clientes.
También se está planeando implementar comida vegetariana y así cubrir otra
parte de las personas que no consumen alimentos con carnes o provenientes
de animales.
El mercado potencial en la unidad productiva lo podríamos deducir en expandir

el establecimiento para construir un área de parqueadero privado para uso
exclusivo de los clientes.
Las empresas cercanas hacen parte de ese mercado debido a que la unidad
productiva brinda el servicio de venta de almuerzos o desayunos por contratos
fijos donde se busca una mayor rentabilidad en el mercado.
145
Bogotá tiene una participación representativa de empresas respecto al país,
puesto que cuenta con 227.000 empresas, el 27% de las existentes en el país,
contribuye el 22% del PIB y es el mayor mercado de trabajo con más de 3
millones de ocupados.
En Puente Aranda se localizan 14.140 empresas de Bogotá, equivalentes al

6,2%. La estructura empresarial de la localidad se concentra en el sector
servicios (69%) y la industria (26%).
En la localidad Puente Aranda hay una alta presencia de microempresarios. Del

total de empresas, 11.978 son microempresas que representan el 85% de la
localidad y el 6% de Bogotá.
Los sectores económicos en los que se encuentra el mayor número de

empresas de la localidad son: comercio (42%), industria (26%), transporte,
almacenamiento y comunicaciones (8%), servicios inmobiliarios y de alquiler
(6%), y restaurantes y hoteles (6%).
En Puente Aranda se localizan 55 de los 2.344 barrios de Bogotá y cinco (5)
Unidades de Planeación Zonal, de las 112 en que se divide la ciudad. Las
cuales ya fueron reglamentadas. 10
20.1.2. ANÁLISIS DE LA DEMANDA TENIENDO EN CUENTA:
La población de Bogotá para 2009 es de 7.259.597 personas y la de Puente

Aranda es de 258.368, que representan el 3,6% de los habitantes del Distrito
Capital de acuerdo con las proyecciones de población del Censo General 2005
DANE.
La demanda de la unidad productiva nos muestra gran solicitud de platos pues

cuenta con la ventaja de ser el único restaurante en el sector y que tiene un
10
http://bibliotecadigital.ccb.org.co/bitstream/handle/11520/2884/6228_perfil_economico_pte_aran
da.pdf?sequence=1&isAllowed=y
146
buen servicio al cliente, los productos si tienen un precio un poco más alto a los
de un restaurante convencional pero es debido a su estrato social y estilo de
servicio al público, no paga una renta pues el inmueble donde está ubicado
punta de anca fue comprado, por lo cual solo paga mensual una cuota de
crédito, en el restaurante se aplican factores sociológicos empresariales debido
a que la mayoría de sus clientes son trabajadores de empresas cercanas.
Una debilidad que se percibe es la limitada capacidad de parqueadero de

vehículos para los clientes que asisten a la unidad productiva, lo que
desacelera la demanda de lo que ofrece la misma.
20.1.3. ANÁLISIS DE LA OFERTA TENIENDO EN CUENTA:
La oferta por parte de Punta de Anca a los clientes es un plato agradable a la

vista, de buena cocción, ingredientes exactos y de buena calidad, que al igual
son de bajo costo de producción por la gran cantidad de platos diarios que
manejan y compensan con las mejores herramientas de trabajo como las
planchas y estufas de última generación para la mejor preparación de los
alimentos, a pesar de ser una rama laboral muy extensa la de los restaurantes
y tener un amplio tamaño en el mercado, Punta de Anca no cuenta con mucha
competencia ya que los restaurantes más cercanos están a una distancia
considerable lo cual no afecta la productividad del restaurante.
147
21. PERFIL DEL CLIENTE
FICHA TÉCNICA DEL CLIENTE
Tabla 31 Ficha técnica cliente
CARACTERÍSTICAS FACTOR OBSERVACIONES

Edad 21 años en adelante
DEMOGRÁFICAS
Genero Mixto
Ubicación Puente Aranda
GEOGRÁFICAS
Tamaño de la población 258.414 personas
Estrato 3
Nivel de ingresos 2 SMLMV
Formación Universitaria
Frecuencia y horario de De 2 a 4 veces en la
SOCIOLÓGICAS
compra semana, en horas de
medio día.
Productos que consume Plato Punta de Anca
Estilo de vida Ejecutivo
PSICOLÓGICAS Actitudes Sociales
Intereses Negocios
CONSUMO
NUMERO DE DEMANDA
PERCAPITA
TIPO DE POBLACIÓ DEMENDA COMPETIDORE POTENCIAL
(FRECUENC
CLIENTE N POTENCIAL S DIRECTOS E POR
IA POR
INDIRECTOS EMPRESA.
CANTIDAD)
Clientes 258.414 120 platos $18000*120 Directos 2 $2160000/3
de Punta personas por día = Indirectos 1 = $7.200.000
de Anca $2´160.000 Total: 3
148
22. PLANTEAMIENTO Y DESARROLLO DEL ESTUDIO DE
MERCADO
22.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
La empresa busca tener un dato promedio de cuantas veces frecuentan sus

clientes el restaurante en la semana y en que rangos de edad están las
personas que lo hacen.
22.2. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
Se hace la encuesta para poder tener un mayor registro de los clientes

frecuentes y así poder brindar promociones a las personas que más asistan al
restaurante, a la vez se busca tener una mayor información de que cantidad de
platos se consumen al día para tener los inventarios oportunamente y así que
no vaya a presentarse desabastecimiento.
22.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
La encuesta realizada por el grupo autónomo de estudio en la segmentación de

mercado para observar el perfil del cliente, se elaborará la cuantificación de
mercado objetivo su clasificación por edad el cual sería de los 20 años en
adelante.
Tabla 32 Muestra para segmentación de mercados
FICHA TÉCNICA DEL ESTUDIO

NOMBRE DE LA SEGMENTACION DE MERCADOS
ENCUESTA
FECHA 08/12/2015
OBJETIVO Tener una mayor apreciación del perfil de los
clientes
POBLACIÓN 258.414 personas
TIPO DE MUESTREO Probabilístico
149
FORMULA
MUESTRA.
Tabla 33, Encuesta perfil cliente
ENCUESTA
1. ¿En qué categoría de edad se encuentra usted?
17 o menos
18-20
21-29
30-39
40-49
50-59
60 o más
150
2. Aproximadamente, ¿cuál es el rango de su salario actual?
Menos de 1 SMLMV
De 1 a 2 SMLMV
De 3 a 4 SMLMV
Más de 4 SMLMV
3. De su lugar de origen al restaurante, usted se encuentra:
Dentro de la localidad
Fuera de la localidad
Fuera de la ciudad
4. Cuanto tiempo tarda en desplazarse al restaurante:
Entre 5 a 10 minutos
Entre 10 a 20 minutos
Más de 20 minutos
5. ¿En qué estrato se encuentra?
Estrato 1
Estrato 2
Estrato 3
4 en Adelante
6. Al momento de consumir alguno de nuestros platos, ¿Qué elije?
Carne de res
Comida de mar
Pollo
151
OBSERVACIONES: Realizando un análisis de la una parte de población que
hace uso de los servicios del restaurante Punta de Anca, se percibe que a
partir de los 21 años ya existen clientes que hacen uso del servicio, se puede
deducir que la mayor parte los clientes reciben ingresos de 2 SMLMV en
adelante. Este promedio de personas tiene un estrato social nivel 3.
Se adjunta resultado encuesta con sus respectivos análisis.
152
23. RESULTADOS Y ANALISIS DE INTRUMENTOS DE
INVESTIGACION DE MERCADO.
Ilustración 58, Encuesta Perfil cliente
Análisis pregunta 1. El rango de edad de los clientes de Punta de Anca la

mayoría se encuentra entre los rangos de 30 a 39 años y de 40 a 49 años,
cada uno con un 36.36%, con un 18.18% se encuentra el rango de 21 a 29
años y finalmente con un 9.09% se encuentra el rango de 50 a 59 años.
153
Análisis pregunta 2. El rango de salario mínimo mensual legal vigente de los

clientes de Punta de anca se divide en un 45.45% con ingresos de 1 a 2
salarios mínimos, otro 45.45% de 3 a 4 y un 9.09% con más de 4 salarios
mínimos.
154
Análisis pregunta 3. De acuerdo a la gráfica se puede analizar que 6 de los 11
clientes encuestados poseen el mayor porcentaje con un 54.55%
encontrándose en la misma localidad donde presta el servicio Punta de Anca, 4
clientes con un porcentaje de 36.36% se encuentran fuera de la localidad y solo
1 cliente con un porcentaje de 9.09% habita fuera de la ciudad donde se
encuentra Punta de Anca
Análisis pregunta 4. Según la encuesta, un 36.36% de los clientes de Punta de

Anca tardan de 5 a 10 minutos para movilizarse al restaurante, otro 36.36% de
clientes tardan entre 10 y 20 minutos para movilizarse al restaurante y el
27.27% restante de clientes tardan más de 20 minutos.
155
Análisis pregunta 5. La gran mayoría de los clientes de Punta de Anca residen

en estrato 3 con un porcentaje de 81.82 que corresponde a 9 de los 11 clientes
encuestados, el 18.18% de los clientes restantes residen en estrato 4
Análisis pregunta 6. Según la encuesta, con un 63.64% la mayoría de los

clientes de Punta de Anca elegirían carne de res, un 18.18% escogería comida
de mar y el otro 18.18% de los clientes preferiría pollo.
Análisis Completo de la encuesta:
Realizando un análisis de la una parte de población que hace uso de los

servicios del restaurante Punta de Anca, se percibe que a partir de los 21 años
ya existen clientes que hacen uso del servicio, se puede deducir que la mayor
156
parte los clientes reciben ingresos de 2 SMLMV en adelante. Este promedio de
personas tiene un estrato social nivel 3.
También se evidencia que los clientes de Punta De Anca que acuden con
mayor frecuencia a sus instalaciones se encuentran dentro de la localidad
donde está ubicado el establecimiento. La movilidad para llegar al restaurante
está en un tiempo de aproximadamente de 5 a 20 minutos.
El producto que posee mayor acogida entre los clientes es la carne de res
siendo la especialidad del restaurante el plato de comida llamado “Punta De
Anca”.
24. GESTIÓN DE LOS PROCESOS CONTABLES
24.1. NORMATIVIDAD CONTABLE, COMERCIAL Y TRIBUTARIA
Punta de Anca, está constituida como Persona Natural, pertenece al régimen

común y cuenta con un Representante Legal.
Como toda empresa Punta de Anca debe acogerse cumplir las leyes de
impuestos y retenciones.
157
Tabla 34 Normatividad que rige a la unidad productiva
NORMATIVIDAD – Punta De Anca

NORMAS DEFINICIÓN Apli. JUSTIFICACIÓN
NORMATIVIDAD S
No
COMERCIAL i
Las autoridades distritales y municipales
DECRETO 1879 al momento de realizar visitas de control,
DE 2008 solo podrán exigir a los propietarios de
La empresa cuenta con el documento exigible, como
Requisitos establecimientos de comercio, los X
Matricula Mercantil vigente.
documentales siguientes documentos: Matrícula
exigibles mercantil vigente, Comprobante de Pago
de Derechos de autos ( de aplicar)
La Unidad Productiva en estudio, tienen claro que La
En su Título XII “Del Régimen Económico
Constitución Política de Colombia plantea como
y de la Hacienda Pública”. (Art. 333), se
Constitución derechos fundamentales el empleo y la educación,
establece la libertad económica y se X
Política (1991) los cuales son garantía para generar condiciones de
considera la empresa como la base para
vida dignas y facilitar el desarrollo económico y
el desarrollo.
social del país.
158
Normas sobre promoción del desarrollo
de la micro, pequeña y mediana empresa
colombiana por ello se le denominó LEY
Se tiene en cuenta que con esta ley establece un
LEY 550 DE MIPYMES, posteriormente modificada por
X régimen que promueva y facilite la reactivación
1999 la Ley 905 de 2004 y por la Ley 1151 de
empresarial.
2007 por la cual se expide el PLAN
NACIONAL DE DESARROLLO 2006-
2010.
Código de Es un conjunto de normas, que buscan
Siendo una empresa constituida legalmente y
Comercio regular todas las actividades comerciales
X perteneciente al Régimen Común, tiene
Decreto y mercantiles aplicando las leyes
obligatoriedad de la norma.
410/1971 existentes.
NORMATIVIDAD
CONTABLE
DECRETO 2649 Conjunto de conceptos básicos y de
DE 1993: reglas que deben ser observados al Por su naturaleza jurídica debe informar con los
Reglamento registrar e informar contablemente sobre X soportes contables, toda la información económica
general de las actividades de personas naturales y que derive de la actividad comercial
contabilidad jurídicas.
159
Con esta ley, el Estado, intervendrá la
economía, para expedir normas
contables, de información financiera, que
conformen un sistema único y
homogéneo de alta calidad, comprensible,
por cuya virtud los informes contables y,
LEY 1314 DE La presente ley aplica a todas las personas naturales
en particular, los estados financieros,
2009 y jurídicas que, de acuerdo con la normatividad
brinden información financiera X
Convergencia vigente, estén obligadas a llevar contabilidad, lo que
comprensible, transparente y comparable,
contable es aplicado actualmente en la unidad Productiva.
pertinente y confiable, útil para la toma de
decisiones económicas por parte del
Estado, los propietarios, para mejorar la
productividad, la competitividad y el
desarrollo armónico de la actividad
empresarial.
160
Con esta ley, el Estado, intervendrá la
economía, para expedir normas
contables, de información financiera, que
conformen un sistema único y
homogéneo de alta calidad, comprensible,
por cuya virtud los informes contables y,
LEY 1314 DE La presente ley aplica a todas las personas naturales
en particular, los estados financieros,
2009 y jurídicas que, de acuerdo con la normatividad
brinden información financiera X
Convergencia vigente, estén obligadas a llevar contabilidad, lo que
comprensible, transparente y comparable,
contable es aplicado actualmente en la unidad Productiva.
pertinente y confiable, útil para la toma de
Estado, los propietarios, para mejorar la
productividad, la competitividad y el
desarrollo armónico de la actividad
empresarial.
161
Este decreto es aplicable a las empresas
que cumplan con los siguiente :
Contar con una planta de personal no
DECRETO 3019 En la actualidad no es aplicado en la Unidad
superior a diez (10) trabajadores;
DE 2013 Productiva, argumenta no cumplir con los montos
Poseer activos totales, excluida la
Modificación a X establecidos, por lo que se propone hacer una
vivienda, por valor inferior a quinientos
las NIF para las revisión para verificar en que momento deberían
(500) Salarios Mínimos Mensuales
microempresas acogerse a esta norma.
Legales Vigentes (SMMLV)
Tener ingresos brutos anuales inferiores a
6.000 SMMLV.
DECRETO 2650
DE 1993 Plan PUC Uniformidad en el registro de
La información es tabulada bajo las condiciones
Único de operaciones económicas realizas por los X
estipuladas en esta norma.
Cuentas para comerciantes.
Comerciantes.
162
Esta norma se ha elaborado en desarrollo
de la Ley 1314, la cual estableció que el
DECRETO 7606
Estado, bajo la dirección del Presidente
DE 2012 Marco
de la República, intervendrá la economía
técnico
para expedir normas contables, de Es aplicada según lo dispuesto en el decreto, en
normativo de
información financiera y de X referencia a: Presentación de estados financieros,
información
aseguramiento de la información, que estado de resultados, obligaciones Laborales etc.
financiera para
brinden información útil para la toma de
las
microempresas
Estado, los propietarios, funcionarios y
empleados de las microempresas.
NORMATIVIDAD
TRIBUTARIA
Para la inscripción en el Registro Único Tributario

Por la cual se regula el trámite de
Resolución (RUT) y su actualización de oficio a través de las
inscripción en el Registro Único Tributario
000052 X Cámaras de Comercio, de todos los sujetos que
(RUT) y su actualización de oficio a través
deban cumplir con las obligaciones administradas y
de las Cámaras de Comercio.
controladas por esta Entidad.
21/06/2016
163
Norma Tributaria la cual modifica el
Estatuto. Esta reforma tiene como
objetivo principal la generación de empleo
Aplica, ya que con esta Ley retenemos y nos
Ley 1607/12 y la reducción de la desigualdad. Para X
retienen una variedad de impuestos.
ello, busca mejorar la distribución de la
carga tributaria favoreciendo a los
colombianos de menores ingresos
En cuanto al impuesto de renta para las Aplica, pues la Unidad Productiva están sujetos a
Impuesto de
sociedades la tarifa baja de un 33% a un X todos los incrementos y disminuciones a nivel de
Renta
25 %, impuestos.
Tiene como hecho generador la
obtención de ingresos que sean
Impuesto para susceptibles de incrementar el patrimonio En la Actualidad ya están aplicando este impuesto y
la equidad de los sujetos pasivos con tarifa del 8 % X tienen claro de acuerdo a la norma se incrementó
CREE destinado a la financiación del SENA, 1% adicional.
ICBF y el Sistema de Seguridad Social en
Salud.
164
Por otra parte las tarifas de IVA pasan de
siete (0 %, 1.6 %, 10 %, 16 %, 20 %, 25
% y 35 %) a solo tres tarifas de: 0 %, 5 %
IVA Impuesto al
y 16 %. Y adicionalmente se crea el X Presentan el impuesto aplicando las tarifas vigentes
valor agregado
impuesto nacional al consumo el cual
presenta las siguientes tarifas: 4 %, 8 % y
16 %
El impuesto de Industria y Comercio es un
ICA Impuesto
gravamen de carácter municipal que
de industria y La Unidad Productiva pertenece al Régimen Común,
grava toda actividad industrial, comercial
Comercio, X por lo tanto presentan la declaración y
o de servicios que se realiza en Bogotá
Avisos y correspondiente pago bimestralmente.
en forma ocasional o permanente con o
tableros.
sin establecimientos.
La retención en la fuente es un sistema
La unidad Productiva, tiene en cuenta la tabla
RETEFUENTE de recaudo anticipado del impuesto sobre
correspondiente al 2016 para las retenciones y así
Mecanismo de la renta y complementarios, del impuesto
X presentar la respectiva declaración y tiene en cuenta
recaudo a las ventas, del impuesto de timbre
la expedición de los certificados de retención en la
anticipado nacional y del impuesto de industria y
fuente practicada en el 2015.
comercio
165
El gravamen a los movimientos
GMF Gravamen
financieros es un tributo nacional
a los Este impuesto es asumido por la Unidad Productiva
instantáneo que se causa por la X
Movimientos en los movimientos bancarios ( 4*1000)
disposición de recursos en el sistema
Financieros
bancario.
Fuente: Diversas leyes y estatutos referenciados en la tabla actual
166
25. DOCUMENTOS Y SOPORTES REQUERIDOS
En el siguiente cuadro se presentarán distintos tipos de documentos y soportes

contables utilizados en Colombia, se identificara y argumentara si en la
actualidad la unidad productiva se está utilizando los distintos documentos y
soportes.
Tabla 35 Soportes contables
SOPORTE
APLICA ARGUMENTACIÓN
CONTABLE
Recibo de Caja SI Es un documento de control interno
para saber que dinero ingresa a caja.
La unidad productiva Punta de Anca
maneja este soporte contable que se
ingresa a la caja diario.
Recibo de Caja SI Es un documento para soportar los
menor gastos urgentes de la empresa que
salen de la caja menor, pasajes,
alimentación, gasolina, papelerías.
Etc. El Restaurante Punta de Anca
utiliza este tipo de soportes para los
gastos pequeños y urgentes que se
presentan en la unidad productiva.
Cheque NO Documento que entrega una persona
a otra para que pueda entregar una
cantidad de dinero que tiene en el
fondo en un banco. Este soporte
contable no se utiliza en la unidad
productiva ya que no se manejan
grandes cantidades de dinero en el
momento de los pagos.
Orden de Compra SI Es un documento que emite el
comprador para solicitar mercancía o
servicios, indicando cantidad, valor y
167
condiciones de pago. Este soporte
contable si se utiliza en el
Restaurante Punta de Anca ya que
se hacen solicitudes a los diferentes
proveedores.
Comprobante de SI Es un documento de respaldo o
egreso constancia de cada pago realizado
por la empresa por medio de efectivo.
Este documento si se utiliza en el
sirve para dejar constancia de todos
los pagos que hace la unidad
productiva
Nota crédito SI Es el comprobante que una empresa
envía a su cliente, con el objeto de
informar la acreditación en su cuenta
un valor determinado, por el concepto
que se indica en la misma nota. Este
comprobante se utiliza en la unidad
productiva informar al proveedor la
acreditación de un valor determinado.
Nota debito SI Es el comprobante que una empresa

envía a su cliente en la que se le
notifica haber cargado o debitado en
su cuenta una determinada suma o
valor por el concepto que se indica
en la misma nota. Este soporte
contable se utiliza en la unidad
productiva para realizar ajustes en la
facturación.
Pagare NO Un pagaré es un documento contable
que contiene la promesa
168
incondicional de una persona
denominada suscriptora de que
pagara a una segunda persona
(llamada beneficiario o tenedor)-
Este documento contable no aplica
ya que gran parte de la mercancía se
compra de contado.
Letra de cambio NO Es un título a valor que se extiende a
una persona (acreedor, librador,) y
recoge una obligación de pago
aceptado por otra persona (deudor
librado de una cantidad determinada
en la fecha de su vencimiento. Este
documento no se aplica en la unidad
productiva ya que el cliente debe
cancelar en efectivo o tarjeta de
crédito.
Orden de Pedido NO Documento escrito o impreso que
confirma los detalles de una orden al
consumidor. No aplica ya que solo se
maneja orden de compra.
NO
Recibo de
cobranzas
Comprobantes SI Se denomina comprobante diario a
diarios los utilizados en una empresa para
practicar en el registro de sus
transacciones diariamente. Si se
maneja en Punta de Anca ya que se
registra todas las compras y pagos
que realizan durante el día.
Recibo de SI Es un comprobante que elaboran los
consignación bancos y suministran a sus clientes
bancaria para que lo diligencien al consignar.
169
El original queda en el banco y la
copia con el sello del cajero que lo
recibe para el cliente. Este
documento si se aplica ya que lo
utilizan para soportar un pago que
realicen en un banco.
Notas bancarias NO Promesa de pago emitida por un
banco que puede utilizarse como
medio de pago. No aplica ya que el
banco no nos emite ningún tipo de
documento después de realizar un
pago.
Solicitud de NO Documento básico en el estudio y
créditos otorgamiento de créditos. Este
soporte contable si aplica ya que el
Restaurante Punta de Anca utilizó
este documento al inicio de su
creación.
Salida de SI Documento indispensable para el
almacén registro de salidas de mercancías del
almacén. Este documento si aplica
en la unidad productiva para llevar un
control de los productos que salen a
diario de la unidad productiva.
Cotización SI Es un documento que contiene
información suministrada por un
vendedor a solicitud de un cliente
referente a los artículos o servicios
que se ofrecen en venta. Este
documento si se aplica en el
se utiliza para cuando se desea
consultar en el mercado el valor de
170
ciertos productos.
Remisiones NO Una vez que el vendedor recibe el

pedido procede al despacho de la
mercancía o a prestar el servicio
solicitado. Elabora una remisión en el
cual se detalla los artículos enviados
con todas sus características
permitiéndole así al comprador la
confrontación de la mercancía
recibida con la solicitud de pedido.
No aplica porque no comercializamos
productos, si no ofrecemos un
servicio.
Factura compra- SI La factura comercial es un soporte
venta contable que contiene además de los
datos generales de los soportes de
contabilidad la descripción de los
artículos comprados o vendidos, los
fletes o impuestos que se causen y
las condiciones de pago. Este
documento si aplica porque al
momento de efectuarse un pago por
un cliente se debe soportar y
entregar una factura de venta.
Informe de SI Es el proceso mediante el cual se
recepción de recibe los productos procedentes de
almacén fábrica y almacenes. Si se aplica ya
que el Restaurante Punta de Anca
cuando realiza entrada de materia
prima debe efectuar un registro y
control de lo que ingresa a diario.
171
Comprobante de SI Las corporaciones de ahorro y crédito
depósito o retiro han diseñado unos formatos que
de una cuenta de suministran a sus clientes, en libretas
ahorros para que sean diligenciados al
depositar o retirar dinero a sus
cuentas de ahorros. Este soporte
tiene dos opciones para elegir solo
uno. Depósito en efectivo o cheques
de bancos locales y retiro en efectivo
o en cheque de acuerdo a la cuantía
o exigencia del cliente. Si se aplica
para cuando se consignan las
ganancias a una cuenta de ahorro.
172
26. NOMINA
La empresa cuenta con 12 trabajadores de planta, los cuales están vinculados

a ella a través de un Contrato A Término fijo. La liquidación de la nómina se
realiza en la siguiente forma.
Tabla 36, Nomina
Como se puede observar, La Unidad Productiva hace uso de los elementos que
se deben tener en cuenta dentro de la normatividad vigente para la liquidación
de la nómina. Estos son:
 Sueldo Básico: Parte del salario que es fija.

 Subsidio de Transporte: Ayuda del empleador al trabajador para la
movilización a su trabajo.
 Comisiones: Incentivos al trabajador por una labor bien hecha.
 Deducciones: Importes retenidos del salario de un trabajador. Entre ellos
están el de pago a Seguridad Social y Pensión.
173
27. CONTRATO DE TRABAJO
Punta de Anca maneja un contrato de trabajo a término fijo por 1 año, ya que
tiene un límite temporal especificado de manera clara en el contrato puede ser
prorrogado indefinidamente, salvo en los casos en los cuales el pactado será
inferior a un año.
Por lo cual se propone un contrato formal, para que así cada uno de los
empleados al momento de ingreso tengan claro las condiciones, laborales y
también para amparar los intereses de las dos partes directamente afectadas el
contratante y el contratado, donde se pactan los beneficios, prestaciones y
responsabilidades, así como la cantidad que recibirá cada determinado plazo el
contratado.
Ilustración 64 Contrato de Trabajo
(Fuente: http://es.slideshare.net/MarielRubioSanchez/contrato-de-trabajo-41029770)
174
28. . GESTIÓN DE LOS PROCESO DE PRODUCCIÓN E
INVENTARIOS
28.1. SISTEMA DE INVENTARIO Y MÉTODO DE EVALUACIÓN
Se evidencia que el sistema de inventario que se maneja en Punta de Anca es

el sistema permanente con regularidad semanal, puesto que cada semana se
lleva a cabo un ajuste de existencias en inventarios para determinar lo que se
necesita para mantener en equilibrio el stock. Los productos que se manejan
175
en la unidad productiva para su prestación de servicios y que son
indispensables tener en el inventario principalmente son las carnes, frutas,
verduras, bebidas alcohólicas, y bebidas no alcohólicas.
Se evidencia que el sistema de valuación de inventarios que actualmente se

implementa en la unidad productiva Restaurante Punta de Anca es el sistema
Primero en Entrar, Primero en Salir (PEPS). Puesto que al tratarse de proceso
de alimentos perecederos su salida de inventario debe ser prioritaria de
acuerdo a como ingresa.
En la unidad productiva existe un software para registrar los procesos de

inventario denominado “Gamasoft”, no se pudo adquirir mayor información por
parte de Punta De Anca acerca del funcionamiento de este programa y de la
cantidad de productos que ingresan y salen, pero se realizó un Kardex en el
cual asemeja el sistema de inventario utilizado.
Tabla 37, Inventario
Análisis de Kardex en Punta de Anca:
176
En Punta de Anca el uso del inventario no se procesa como una venta, sino
como una salida del stock para el procesamiento con materias primas
adicionales, en este kardex tomamos el producto más representativo para
Punta de Anca.
Podemos apreciar que es un sistema PEPS, se puede evidenciar en Punta de

Anca las transacciones de la salida de stock, las cuales cumplen la condición
de agotar en primera instancia los productos por orden de llegada por
antigüedad en stock.
177
Tabla 38 Aplicabilidad inventarios
CLASIFICACIÓN DESCRIPCIÓN Punta de

DE INVENTARIOS Anca
SI NO PARC. FORMA DE
APLICABILIDAD
Físico Inventario real. Es contar, x Si se realiza, ya que la
pesar, o medir y apuntar todas carne es cortada en
y cada una de los bienes en porciones con distintos
existencia en la fecha del pesos, y estas cantidades
inventario, y evaluar cada una con registradas y
de dichas partidas. HEREDIA, N. apuntadas en el software
(2013) Gerencia de compras. Bogotá. que posee la empresa.
Ed. Ecoe.
Producto terminado Se usa para todas las x no se utiliza, ya que los
mercancías que un fabricante productos ofrecido al
produce para vender al cliente. cliente se preparan al
HEREDIA, N. (2013) Gerencia de momento.
compras. Bogotá. Ed. Ecoe.
En tránsito Cuando el material debe x En la unidad productiva no
moverse de un punto a otro, se transporta mercancía,
mientras que el inventario se solo hay un punto de
encuentra en camino, no puede venta.
tener una función útil para las
platos y los clientes, existen
exclusivamente por tiempo de
transporte. HEREDIA, N. (2013)
Gerencia de compras. Bogotá. Ed.
Ecoe.
Materiales y Comprende materias primas x Se deben registrar todos
secundarias, las los prodcutos de limpieza.
suministros
especificaciones varían según
el tipo de industria. Otro
ejemplo son los artículos de
consumo destinados para ser
usados en la operación de la
industria (ejemplo: combustible
y lubricantes). También está los
elementos de mantenimiento
que se puedan requerir.
HEREDIA, N. (2013) Gerencia
de compras. Bogotá. Ed. Ecoe.
178
Materia prima Comprende toda clase de Se realiza el conteo de
materiales comprados por el todos los materiales que se
fabricante y que pueden utilizaran para a
someterse a otras operaciones preparación de platos.
X
de transformación o
manufactura antes de venderse
como producto terminado.
HEREDIA, N. (2013) Gerencia de
Productos en Consiste en todos los artículos Se utiliza ya que la carne
o elementos que se utilizan en cortada y porcionada se
proceso
el actual proceso. Es decir, son deja en un proceso de
productos parcialmente maduracion semanas o
terminados que se encuentran meses.
en un grado intermedio de
producción y a los cuales se
les aplicó la labor directa y
gastos inherentes al proceso
de producción en un momento
determinado. A medida que la
materia prima se transforma en
el producto terminado, como
consecuencia del proceso de
producción,el valor aumenta.
Máximo Establecimiento de un control x se utiliza un stock de
de inventario máximo, el cual maximo 500 libras
se puede medir en meses de
demanda pronosticada.
Mínimo Cantidad mínima de inventario x se utiliza un stock de
a ser mantenida en el almacén. minimo 100 libras
Disponible Inventario disponible para x al tratarse de productos
producción o para la venta. perecederos se debe tener
HEREDIA, N. (2013) Gerencia de en cuenta si alguno de
ellos no esta en
condiciones de ofertarlo al
cliente
179
De seguridad Es muchas empresas x En Punta de Anca no se
acostumbrar a mantener maneja inventario de
existencias de seguridad para seguriad, no existe el
hacer frente a una demanda espacio necesario para
mayor que la esperada. Estas poder implementar este
reservas se crean para tipo de inventario
amortiguar los choques o
situaciones por cambios
impredecibles en las demandas
de los artículos. HEREDIA, N.
(2013) Gerencia de compras. Bogotá.
Ed. Ecoe.
180
29. IDENTIFICACIÓN DE FAMILIAS Y LÍNEAS
En el Restaurante Punta de Anca los productos se dividen en tres grandes

familias que son los siguientes:
BIENES NO DURADEROS: Son bienes tangibles que se consumen por lo

general de una o varias veces que se usen.
- Bebidas no alcohólicas (Gaseosas, bebidas naturales)

- Frutas y Vegetales
- Vinos
- Carnes (De Cerdo, De Res, De Mar y Pollo)
- Insumos de la cocina (Aceite, sal, condimentos, etc.)
BIENES DURADEROS: Son bienes tangibles que suelen sobrevivir al uso.

- Refrigeradores y neveras de los cuartos fríos
- Parrilla
- Estufas
Vajillas y cubiertos
- Lavaplatos
- Mesas y Sillas del establecimiento
- Computador y datafono
BIENES INDUSTRIALES: Son aquellos que compran individuos u

organizaciones para procesarlos o utilizarlos en el manejo de un negocio.
- Productos de limpieza y aseo (Límpido, Jabones, Desengrasantes,
Desinfectantes, etc)
- Extractores de humo
181
30. CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS
CODIFICACION SUGERIDA AL RESTAURANTE PUNTA DE ANCA
CODIFICACION EAN
Se compone de 13 dígitos numéricos donde viene especificando el país de
procedencia, la empresa, el producto y su digito de control. La estructura
depende del tipo de producto codificado y el número de unidades que desee
registrar la empresa. Para el caso de los productos con contenido fijo se
emplea la siguiente estructura:
Los 3 primeros dígitos corresponden al país, los 6,5 o 4 siguientes hacen
referencia al código de la empresa, los 4, 5 o 6 siguientes al código del
producto y por último se encuentra el digito de control que se calcula en base a
un algoritmo establecido.
Este proceso se debe realizar por un organismo competente, el cual le asignara
el código del país y del fabricante, mientras que el código del producto lo elije
libremente el fabricante teniendo la precaución de no asignar el mismo número
a dos productos.
Este sistema de codificación tiene el digito de control o verificación con el que
permite la eliminación de los errores de lectura del código.
CÓDIGO CARNE DE RES: 770 4440 11111 4

770 – Código Colombia
4440 – Código de productor
11111 – Código del Artículo

4 – Digito de Control
CÓDIGO CARNE DE CERDO: 770 4440 11122 3

182
3 – Digito de control
CÓDIGO PESCADO: 770 4440 12211 3

3 - Digito de control
CÓDIGO VINO: 770 4440 21111 2

2 – Digito de Control
CÓDIGO CERVEZA NACIONAL: 770 4440 21122 4

– Digito de Control
183
31. PROPUESTA DE GESTIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
Como impacta el JIT unidad productiva:
El sistema Justo a tiempo enfocado al Restaurante Punta de Anca tiene un

impacto negativo, ya que hace referencia en mantener los productos
estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas;
se debe comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se necesita
(métodos de stock base cero).
A partir de ello, en la unidad productiva no aplicaría este sistema, ya que desde

el momento en que se realiza el pedido de los productos ya sean cárnicos,
lácteos, verduras y bebidas se necesita contar con un buen stock debido al tipo
de servicio que se presta, además de necesitar refrigeración permanente. Ya
que son alimentos que requieren tener un inventario permanente y darles una
excelente rotación, para que al momento de ofrecerle al cliente sea siempre.
Punto de Re-orden en Punta de Anca
Ilustración 65 Punto de reorden
184
Análisis del gráfico: la cantidad óptima del producto carne en Punta de Anca
es de 90kg cuando la cantidad de producto llega 30kg se encuentra el punto de
re-orden el cual es en promedio cada tercer día y es donde se debe tomar de
nuevo un pedido, el cual llega mínimo el mismo día o máximo al otro día eso
quiere decir al día 4. En el quinto día ya de nuevo habría abastecimiento de
productos.
185
32. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
32.1. DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y

SELECCIÓN
 Análisis de la entrevista de diagnostico
Aquí se incluye el análisis de la entrevista realizada al gerente con relación al
proceso de reclutamiento, selección, contratación y capacitación de personal.
Diagrama de flujo del proceso de reclutamiento, selección, contratación y

capacitación de personal.
186
Ilustración 66 Flujograma Proceso de Selección Personal
187
32.2. PROCEDIMIENTO PARA LA SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN
DE PERSONAL
La planeación de recursos humanos implica un proceso en el cual una empresa

identifica sus requerimientos futuros de personal para diseñar desde ahora las
estrategias adecuadas que lleven a satisfacer esas necesidades, partiendo de
la situación actual de la empresa.
Para empezar, se debe realizar un análisis de puestos donde se obtendrá una

lista de actividades laborales consiguiendo información del puesto, también
analizando las conductas humanas, las herramientas, máquinas y demás que
se utilizará en el cargo y los requisitos humanos para poder desarrollar la
función de manera adecuada. Se determina la provisión y demanda de
empleados que tendrá la Mypime para llevar a cabo las labores de una forma
eficaz, después de identificado el número y tipo de personas necesario, el área
o departamento de personal puede planear las labores de búsqueda, selección
y capacitación para la contratación.
En Punta De Anca gracias a planear los recursos humanos le permite mejorar

las capacidades y habilidades de los empleados, también logra que los
empleados duren más en la empresa ya que facilita hacer una correcta
selección de personal, reflejado en que los empleados actuales ya llevan varios
años laborando siempre con la mejor disposición y compromiso con el
restaurante, dando así un buen rendimiento y satisfacción con los clientes.
188
33. NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL
32.3. Necesidades de capacitación
En la unidad productiva, el personal encargado de esta labor juega un papel

muy importante cuando manipulan alimentos, y es por esta razón que se
requiere realizar el programa de capacitación con el fin de que el manipulador
practique reglas básicas que tienen que ver con su higiene personal, su
vestuario, sus hábitos en la manipulación de alimentos. La correcta
presentación y los hábitos higiénicos, además de ayudar a prevenir
enfermedades, dan una sensación de seguridad al consumidor.
32.4. Objetivos de capacitación
Capacitar al personal manipulador de alimentos mediante charlas y

formaciones donde se da a conocer la importancia de las buenas prácticas de
manufactura para garantizar que las operaciones y actividades se realicen
higiénicamente y en perfectas condiciones desde la llegada de materia prima
hasta el producto terminado.
32.5. Objetivos específicos de capacitación
 Dar a conocer a todo el personal las normas básicas de higiene.

 Enseñar sobre la limpieza y adecuada desinfección de manos y utensilios a
los manipuladores de alimentos.
 Concientizar a los manipuladores de alimentos de grado de riesgo que
puede generar sobre la salud humana un alimento inadecuadamente
manipulado.
 Entender la importancia que tiene la higiene en la preparación, suministro y
consumo de alimentos e identificar las fuentes de contaminación de los
mismos.
189
 Evaluar al personal capacitado los conocimientos adquiridos con el fin de
realizar mejora en futuras capacitaciones.
32.6. Temas de capacitación
 Principios y control de la manipulación de alimentos.

 Buenas prácticas de manufactura (BPM).
 Practicas higiénicas del manipulador de alimentos.
 Enfermedades transmitidas por los alimentos.
 Conservación y manipulación de alimentos y su relación con la higiene.
 Aplicación de métodos de conservación en frutas y verduras.
 Clasificación y contaminación de los alimentos.
32.7. Estructuración de capacitación
Para saber de la pertinencia de las capacitaciones de personal que se

emplearán en la unidad productiva se consideró indispensable conocer la
opinión de los trabajadores con relación a sus conocimientos y puesta en
práctica en sus puestos de trabajo, por lo que se recurrió a una encuesta para
obtener dicha información.
Las preguntas que se abordan en la presente encuesta son las siguientes:
190
Tabla 39, Encuesta de Capacitación
ENCUESTA NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
191
1. ¿En qué áreas ha sido capacitado por la unidad productiva?
a. Manipulación de alimentos
b. Higiene
c. Atención al cliente
2. ¿Fue capacitado al momento de ingresar a la unidad productiva?

a. SI
b. NO
3. ¿En qué temas considera apropiado capacitarse?

a. Me siento capacitado por la unidad productiva en todos los
temas correspondientes a mi cargo
b. Manipulación de alimentos
c. Higiene en los alimentos
d. Mesa y bar
4. ¿Con qué periodicidad considera pertinente que se llevan a cabo

capacitaciones de estos temas?
a. N/A
b. Cada 8 días con una duración de 2 horas
c. Cada 15 días con una duración de 2 horas
d. Cada 30 días con una duración de 8 horas
5. ¿La unidad productiva ha dispuesto de todas las herramientas y

mecanismos para que usted sea capacitado en los temas que son
acorde a su cargo?
a. SI
b. NO

32.7.1. Análisis de la encuesta
192
De acuerdo a la encuesta implementada se harán los análisis correspondientes
a las preguntas hechas:
Ilustración 67, capacitación
Los trabajadores respondieron al respecto que han sido capacitados en

manipulación de alimentos con un 58,3% y un trabajador respondió haber sido
capacitado en atención al cliente, representado un 8,3%. La unidad productiva
mediante entrevista al gerente respondió haber llevado a cabo las
capacitaciones de manipulación de alimentos de conformidad con la
normatividad legal vigente.
193
Todos los trabajadores respondieron haber sido capacitados al momento de
ingresar a laborar en la unidad productiva. En este sentido los jefes de área les
hacen la correcta inducción y capacitación de las labores a desempeñar.
Con relación a esta pregunta 5 trabajadores respondieron no tener necesidad

de capacitaciones, 5 trabajadores consideraron que si es importante seguirse
capacitando en manipulación de alimentos y 2 trabajadores respondieron
importante capacitarse en mesa y bar. Al respecto se diseñará un cronograma
de capacitaciones donde se lleve a cabo los temas que los trabajadores
consideran pertinentes adquirir herramientas para actualizar conocimientos en
sus puestos de trabajo.
194
Los trabajadores al respecto consideraron bueno que las capacitaciones se

llevaran a cabo un día completo 1 vez al mes.
Todos los trabajadores afirmaron haberse sentidos apoyados por la unidad

productiva con respecto a todo lo necesario para desempeñar su cargo
correctamente, aunque con relación a las respuestas anteriores se puede
deducir que ellos pretenden con las capacitaciones actualizar sus
conocimientos en función de cumplir con la normatividad legal vigente.
32.8.
195
Población que se capacitará
A todos los trabajadores de la unidad productiva donde se ha detectado las

necesidades de capacitación expuestas en puntos anteriores.
Duración
Todo el plan de capacitación se desarrollará en un tiempo de 8 horas cada

mes.
Lugar y fecha
El plan de capacitación se llevará a cabo en la ciudad de Bogotá con un

cronograma que la unidad productiva considere pertinente de acuerdo a
volumen de trabajo y necesidades implementar de acuerdo a los contenidos
así:
 MES 1 - PRINCIPIOS Y CONTROL DE LA MANIPULACIÓN DE

ALIMENTOS.
 MES 2 - BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA (BPM).
 MES 3 - PRACTICAS HIGIÉNICAS DEL MANIPULADOR DE ALIMENTOS
 MES 4 - ENFERMEDADES TRANSMITIDAS POR LOS ALIMENTOS (ETA)
 MES 5 - CONSERVACIÓN Y MANIPULACIÓN DE ALIMENTOS Y SU
RELACIÓN CON LA HIGIENE.
 MES 6 - CLASIFICACIÓN Y CONTAMINACIÓN DE LOS ALIMENTOS.
 MES 7 – FUNDAMENTOS PRINCIPALES DE ATENCIÓN AL CLIENTE EN
RESTAURANTE Y BAR
Responsable
Se subcontrataría a una escuela de capacitación que brinde estas

capacitaciones.
196
Contenido
 PRINCIPIOS Y CONTROL DE LA MANIPULACIÓN DE ALIMENTOS.
 Inocuidad de los alimentos

 Idoneidad
 BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA (BPM).
 Principios básicos.
 Condiciones básicas de higiene en la fabricación de alimentos.
 Personal manipulador de alimentos.
 Requisitos higiénicos de fabricación.
 PRACTICAS HIGIÉNICAS DEL MANIPULADOR DE ALIMENTOS.
 Higiene del personal.

 Estado de salud.
 Practicas higiénicas.
 Técnicas de limpieza y desinfección de manos.
 Hábitos importantes.
 ENFERMEDADES TRANSMITIDAS POR LOS ALIMENTOS (ETA)
 Definición y clasificación.
 Síntomas.
 Intoxicaciones alimentarias.
 Factores de contaminación.
197
 CONSERVACIÓN Y MANIPULACIÓN DE ALIMENTOS Y SU RELACIÓN
CON LA HIGIENE.
 Clases de manipuladores alto y bajo riesgo.

 Contaminación de los alimentos.
 Preparación y conservación de los alimentos.
 Hábitos no higiénicos que el manipulador debe de evitar.
 CLASIFICACIÓN Y CONTAMINACIÓN DE LOS ALIMENTOS.
 Tipos de contaminación alimentaria.

 Contaminantes tóxicos naturales.
 Contaminantes tóxicos ambientales.
 Contaminantes tóxicos agrícolas.
 Migración de los compuestos de los envases.
 FUNDAMENTOS PRINCIPALES DE ATENCIÓN AL CLIENTE EN

RESTAURANTE Y BAR
 Etiqueta
 Protocolo
 Coctelería
 Bebidas
Evaluación y técnicas
La capacitación se desarrollará en forma teórica- práctica donde el capacitador

cuenta con ayuda de video Bean proyectando diversas diapositivas sobre la
charla manipulación de alimentos e higiene. La capacitación se desarrolla en
un tiempo de 4 horas cada 3 meses. Al finalizar cada capacitación se dará un
198
espacio de 10 minutos para que cada empleado tenga el tiempo para evaluar la
capacitación dictada.
199
33. PROGRAMA DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE TALENTO
HUMANO
Se incluye la propuesta de manuales de procedimientos, manuales de

funciones y perfiles de cargos de acuerdo a las necesidades de la unidad
productiva.
Tabla 40, Cargo Gerente General
200
Tabla 41, Cargo Administrador
201
Tabla 42, Cargo Contador
202
Tabla 43, Cargo Jefe de Mesero y bar
203
Tabla 44, Cargo Mesero
204
Tabla 45, Cargo Bartender
205
Tabla 46, Jefe de Cocina
206
Tabla 47, Cargo Auxiliar de Cocina
207
Tabla 48, Cargo Stewart
208
34. PROPUESTA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Tabla de generalidades de la evaluación de desempeño

Tabla 49 Evaluación de desempeño
PARÁMETRO DESCRIPCIÓN
Personal a evaluar Todo el personal de la unidad productiva
objeto de análisis
Evaluador y revisión de Jefes inmediatos de cada puesto
evaluación
Elección del método Mediante encuesta
Periodicidad Anualmente
Objetivos Conocer el desempeño de los trabajadores
a fin de conocer su satisfacción y
crecimiento dentro de la unidad productiva
Utilización de los resultados Prorrogar los contratos de trabajo y
trabajar en las áreas donde se encuentren
falencias.
Tabla 50, Evaluación de Desempeño
209
35. REGLAMENTO INTERNO Y MANUAL DE CONVIVENCIA
35.1. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO DE LA EMPRESA

PUNTA DE ANCA
CAPÍTULO I
ART. 1º—El presente reglamento interno de trabajo prescrito por la empresa

PUNTA DE ANCA domiciliada en la Calle 12 No 46-38 en el barrio Puente
Aranda de la ciudad de Bogotá D.C. y a sus disposiciones quedan sometidas
tanto la empresa como todos sus trabajadores. Este reglamento hace parte de
los contratos individuales de trabajo, celebrados o que se celebren con todos
los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario, que sin embargo sólo
pueden ser favorables al trabajador.
CAPÍTULO II
Condiciones de admisión
ART. 2º—Quien aspire a desempeñar un cargo en la empresa PUNTA DE

ANCA debe hacer la solicitud por escrito para su registro como aspirante y
acompañar los siguientes documentos:
a) Documento de identidad
b) Certificado del último empleador con quien haya trabajado en que conste el
tiempo de servicio, la índole de la labor ejecutada y el salario devengado.
c) Certificado de personas honorables sobre su conducta y capacidad y en su

caso del plantel de educación donde hubiere estudiado.
PAR.—El empleador podrá establecer en el reglamento, además de los

documentos mencionados, todos aquellos que considere necesarios para
210
admitir o no admitir al aspirante sin embargo, tales exigencias no deben incluir
documentos, certificaciones o datos prohibidos expresamente por las normas
jurídicas para tal efecto así, es prohibida la exigencia de la inclusión en
formatos o cartas de solicitud de empleo “datos acerca del estado civil de las
personas, número de hijos que tenga, la religión que profesan o el partido
político al cual pertenezca” (L. 13/72, art. 1º); lo mismo que la exigencia de la
prueba de gravidez para las mujeres, solo que se trate de actividades
catalogadas como de alto riesgo (art. 43, C.N., arts. 1º y 2º, Convenio Nº 111 de
la OIT, Res. 3941/94 del Mintrabajo), el examen de sida (D.R. 559/91, art. 22),
ni la libreta militar (D. 2150/95, art. 111).
Período de prueba
ART. 3º—La empresa una vez admitido el aspirante podrá estipular con él un
período inicial de prueba que tendrá por objeto apreciar por parte de la
empresa, las aptitudes del trabajador y por parte de este, las conveniencias de
las condiciones de trabajo (CST, art. 76).
ART. 4º—El período de prueba debe ser estipulado por escrito y en caso
contrario los servicios se entienden regulados por las normas generales del
contrato de trabajo (CST, art. 77, num. 1º).
ART. 5º—El período de prueba no puede exceder de dos (2) meses. En los
contratos de trabajo a término fijo, cuya duración sea inferior a 1 año, el
período de prueba no podrá ser superior a la quinta parte del término
inicialmente pactado para el respectivo contrato, sin que pueda exceder de dos
meses.
Cuando entre un mismo empleador y trabajador se celebren contratos de

trabajo sucesivos, no es válida la estipulación del período de prueba, salvo
para el primer contrato (L. 50/90, art. 7º).
ART. 6º—Durante el período de prueba, el contrato puede darse por terminado
211
unilateralmente en cualquier momento y sin previo aviso, pero si expirado el
período de prueba y el trabajador continuare al servicio del empleador, con
consentimiento expreso o tácito, por ese solo hecho, los servicios prestados
por aquel a este, se considerarán regulados por las normas del contrato de
trabajo desde la iniciación de dicho período de prueba. Los trabajadores en
período de prueba gozan de todas las prestaciones (CST, art. 80).
CAPÍTULO III
Trabajadores accidentales o transitorios
ART. 7º—Son meros trabajadores accidentales o transitorios, los que se

ocupen en labores de corta duración no mayor de un mes y de índole distinta a
las actividades normales de la empresa. Estos trabajadores tienen derecho,
además del salario, al descanso remunerado en dominicales y festivos (CST,
art. 6º).
CAPÍTULO IV
Horario de trabajo
ART. 8º—Las horas de entrada y salida de los trabajadores son las que a
continuación se expresan así:
Días laborables.
Personal administrativo
Lunes a viernes
Mañana:
8:00 a.m. a 12:00 m.
Hora de almuerzo:
12:00 m. a 1:00 p.m.
Tarde:
212
1:00 p.m. a 5:00 p.m.
Sábado
8:00 a.m. a 12:00 m.
Con períodos de descanso de diez minutos en cada turno de tales a tales

horas.
Lunes a viernes
Mañana:
8:00 a.m. a 12:00 m.
Hora de almuerzo:
12:00 m. a 1:00 p.m.
Tarde:
1:00 p.m. a 5:00 p.m.
Sábados
8:00 a.m. a 12:00 m.
Domingos
11:00 a.m. a 5:00 p.m.
PAR.—Para las empresas que laboran el día domingo. Por cada domingo o
festivo trabajado se reconocerá un día compensatorio remunerado a la semana
siguiente.
PAR. 1º—Cuando la empresa tenga más de cincuenta (50) trabajadores que

laboren cuarenta y ocho (48) horas a la semana, estos tendrán derecho a que
dos (2) horas de dicha jornada, por cuenta del empleador, se dediquen
exclusivamente a actividades recreativas, culturales, deportivas o de
capacitación (L. 50/90, art. 21).
PAR. 2º—Jornada laboral flexible. (L. 789/2002, art. 51) Modificó el inciso
primero del literal C), incluyó el d) artículo 161 del Código Sustantivo del
213
Trabajo.
c) El empleador y el trabajador pueden acordar temporal o indefinidamente la

organización de turnos de trabajo sucesivos, que permitan operar a la empresa
o secciones de la misma sin solución de continuidad durante todos los días de
la semana, siempre y cuando el respectivo turno no exceda de seis (6) horas al
día y treinta y seis (36) a la semana.
d) El empleador y el trabajador podrán acordar que la jornada semanal de

cuarenta y ocho (48) horas se realice mediante jornadas diarias flexibles de
trabajo, distribuidas en máximo seis días a la semana con un día de descanso
obligatorio, que podrá coincidir con el domingo. En este, el número de horas de
trabajo diario podrá repartirse de manera variable durante la respectiva semana
y podrá ser de mínimo cuatro (4) horas continuas y hasta diez (10) horas
diarias sin lugar a ningún recargo por trabajo suplementario, cuando el número
de horas de trabajo no exceda el promedio de cuarenta y ocho (48) horas
semanales dentro de la jornada ordinaria de 6 a.m. a 10 p.m. (L. 789/2002, art.
51).
CAPÍTULO V
Las horas extras y trabajo nocturno
ART. 9º—Trabajo ordinario y nocturno. Artículo 25 Ley 789 de 2002 que

modificó el artículo 160 del Código Sustantivo del Trabajo quedará así:
1. Trabajo ordinario es el que se realiza entre las seis horas (6:00 a.m.) y las
veintidós horas (10:00 p.m.).
2. Trabajo nocturno es el comprendido entre las veintidós horas (10:00 p.m.). y

las seis horas (6:00 a.m.).
ART. 10.—Trabajo suplementario o de horas extras es el que se excede de la
214
jornada ordinaria y en todo caso el que excede la máxima legal (CST, art. 159).
ART. 11.—El trabajo suplementario o de horas extras, a excepción de los casos

señalados en el artículo 163 del Código Sustantivo del Trabajo, sólo podrá
efectuarse en dos (2) horas diarias y mediante autorización expresa del
Ministerio de la Protección Social o de una autoridad delegada por este (D.
13/67, art. 1º).
ART. 12—Tasas y liquidación de recargos.

1. El trabajo nocturno, por el solo hecho de ser nocturno se remunera con un
recargo del treinta y cinco por ciento (35%) sobre el valor del trabajo ordinario
diurno, con excepción del caso de la jornada de treinta y seis (36) horas
semanales prevista en el artículo 20 literal c) de la Ley 50 de 1990.
2. El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por ciento
(25%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.
3. El trabajo extra nocturno se remunera con un recargo del setenta y cinco por
ciento (75%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.
4. Cada uno de los recargos antedichos se produce de manera exclusiva, es

decir, sin acumularlo con alguno otro (L. 50/90, art. 24).
PAR—La empresa podrá implantar turnos especiales de trabajo nocturno, de

acuerdo con lo previsto por el Decreto 2352 de 1965.
ART. 13—La empresa no reconocerá trabajo suplementario o de horas extras

sino cuando expresamente lo autorice a sus trabajadores de acuerdo con lo
establecido para tal efecto en el artículo 11 de este reglamento.
PAR. 1º—En ningún caso las horas extras de trabajo, diurnas o nocturnas,
podrán exceder de dos (2) horas diarias y doce (12) semanales.
215
PAR. 2º—Descanso en día sábado. Pueden repartirse las cuarenta y ocho (48)
horas semanales de trabajo ampliando la jornada ordinaria hasta por dos
horas, por acuerdo entre las partes, pero con el fin exclusivo de permitir a los
trabajadores el descanso durante todo el sábado. Esta ampliación no
constituye trabajo suplementario o de horas extras.
CAPÍTULO VI
Días de descanso legalmente obligatorios
ART. 14—Serán de descanso obligatorio remunerado, los domingos y días de

fiesta que sean reconocidos como tales en nuestra legislación laboral.
1. Todo trabajador, tiene derecho al descanso remunerado en los siguientes

días de fiesta de carácter civil o religioso: 1º de enero, 6 de enero, 19 de
marzo, 1º de mayo, 29 de junio, 20 de julio, 7 de agosto, 15 de agosto, 12 de
octubre, 1º de noviembre, 11 de noviembre, 8 y 25 de diciembre, además de los
días jueves y viernes santos, Ascensión del Señor, Corpus Christi y Sagrado
Corazón de Jesús.
2. Pero el descanso remunerado del seis de enero, diecinueve de marzo,

veintinueve de junio, quince de agosto, doce de octubre, primero de noviembre,
once de noviembre, Ascensión del Señor, Corpus Christi y Sagrado Corazón de
Jesús, cuando no caigan en día lunes se trasladarán al lunes siguiente a dicho
día. Cuando las mencionadas festividades caigan en domingo, el descanso
remunerado, igualmente se trasladará al lunes.
3. Las prestaciones y derechos que para el trabajador originen el trabajo en los

días festivos, se reconocerá en relación al día de descanso remunerado
establecido en el inciso anterior (L. 51, art. 1º, dic. 22/83).
PAR. 1º—Cuando la jornada de trabajo convenida por las partes, en días u
216
horas, no implique la prestación de servicios en todos los días laborables de la
semana, el trabajador tendrá derecho a la remuneración del descanso
dominical en proporción al tiempo laborado (L. 50/90, art. 26, num. 5º).
PAR. 2º—Labores agropecuarias. Los trabajadores de empresas agrícolas,

forestales y ganaderas que ejecuten actividades no susceptibles de
interrupción, deben trabajar los domingos y días de fiesta remunerándose su
trabajo en la forma prevista en el artículo 25 de la Ley 789 de 2002 y con
derecho al descanso compensatorio (L. 50/90, art. 28).
PAR. 3º—Trabajo dominical y festivo. (L. 789/2002, art. 26) modificó artículo
179 del Código Sustantivo del Trabajo.
1. El trabajo en domingo y festivos se remunerará con un recargo del setenta y

cinco por ciento (75%) sobre el salario ordinario en proporción a las horas
laboradas.
2. Si con el domingo coincide otro día de descanso remunerado sólo tendrá

derecho el trabajador, si trabaja, al recargo establecido en el numeral anterior.
3. Se exceptúa el caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales

previstas en el artículo 20 literal c) de la Ley 50 de 1990 (L. 789/2002, art. 26).
PAR. 3.1—El trabajador podrá convenir con el empleador su día de descanso

obligatorio el día sábado o domingo, que será reconocido en todos sus
aspectos como descanso dominical obligatorio institucionalizado.
Interprétese la expresión dominical contenida en el régimen laboral en este

sentido exclusivamente para el efecto del descanso obligatorio.
Las disposiciones contenidas en los artículos 25 y 26 de la Ley 789 del 2002 se

aplazarán en su aplicación frente a los contratos celebrados antes de la
217
vigencia de la presente ley hasta el 1º de abril del año 2003.
Aviso sobre trabajo dominical. Cuando se tratare de trabajos habituales o

permanentes en domingo, el empleador debe fijar en lugar público del
establecimiento, con anticipación de 12 horas lo menos, la relación del personal
de trabajadores que por razones del servicio no pueden disponer el descanso
dominical. En esta relación se incluirán también el día y las horas de descanso
compensatorio (CST, art. 185).
ART. 15—El descanso en los días domingos y los demás días expresados en el
artículo 21 de este reglamento, tiene una duración mínima de 24 horas, salvo la
excepción consagrada en el literal c) del artículo 20 de la Ley 50 de 1990 (L.
50/90, art. 25).
ART. 16—Cuando por motivo de fiesta no determinada en la Ley 51 del 22 de

diciembre de 1983, la empresa suspendiere el trabajo, está obligada a pagarlo
como si se hubiere realizado. No está obligada a pagarlo cuando hubiere
mediado convenio expreso para la suspensión o compensación o estuviere
prevista en el reglamento, pacto, convención colectiva o fallo arbitral. Este
trabajo compensatorio se remunerará sin que se entienda como trabajo
suplementario o de horas extras (CST, art. 178).
Vacaciones remuneradas
ART. 17—Los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un (1)
año tienen derecho a quince (15) días hábiles consecutivos de vacaciones
remuneradas (CST, art. 186, núm. 1º).
ART. 18—La época de vacaciones debe ser señalada por la empresa a más
tardar dentro del año subsiguiente y ellas deben ser concedidas oficiosamente
o a petición del trabajador, sin perjudicar el servicio y la efectividad del
descanso.
218
El empleador tiene que dar a conocer al trabajador con 15 días de anticipación
la fecha en que le concederán las vacaciones (CST, art. 187).
ART. 19—Si se presenta interrupción justificada en el disfrute de las

vacaciones, el trabajador no pierde el derecho a reanudarlas (CST, art. 188).
ART. 20—Se prohíbe compensar las vacaciones en dinero, pero el Ministerio

de Trabajo y Seguridad Social puede autorizar que se pague en dinero hasta la
mitad de ellas en casos especiales de perjuicio para la economía nacional o la
industria; cuando el contrato termina sin que el trabajador hubiere disfrutado de
vacaciones, la compensación de estas en dinero procederá por un año
cumplido de servicios y proporcionalmente por fracción de año. En todo caso
para la compensación de vacaciones, se tendrá como base el último salario
devengado por el trabajador (CST, art. 189).
ART. 21—En todo caso, el trabajador gozará anualmente, por lo menos de seis
(6) días hábiles continuos de vacaciones, los que no son acumulables.
Las partes pueden convenir en acumular los días restantes de vacaciones
hasta por 2 años.
La acumulación puede ser hasta por 4 años, cuando se trate de trabajadores

técnicos, especializados, y de confianza (CST, art. 190).
ART. 22—Durante el período de vacaciones el trabajador recibirá el salario

ordinario que esté devengando el día que comience a disfrutar de ellas. En
consecuencia, sólo se excluirán para la liquidación de las vacaciones el valor
del trabajo en días de descanso obligatorio y el valor del trabajo suplementario
o de horas extras. Cuando el salario sea variable, las vacaciones se liquidarán
con el promedio de lo devengado por el trabajador en el año inmediatamente
anterior a la fecha en que se concedan.
219
ART. 23—Todo empleador llevará un registro de vacaciones en el que se
anotará la fecha de ingreso de cada trabajador, fecha en que toma sus
vacaciones, en que las termina y la remuneración de las mismas (D. 13/67, art.
5º).
PAR.—En los contratos a término fijo inferior a un (1) año, los trabajadores
tendrán derecho al pago de vacaciones en proporción al tiempo laborado
cualquiera que este sea (L. 50/90, art. 3º, par.).
Permisos
ART. 24.—La empresa concederá a sus trabajadores los permisos necesarios

para el ejercicio del derecho al sufragio y para el desempeño de cargos
oficiales transitorios de forzosa aceptación, en caso de grave calamidad
doméstica debidamente comprobada, para concurrir en su caso al servicio
médico correspondiente, para desempeñar comisiones sindicales inherentes a
la organización y para asistir al entierro de sus compañeros, siempre que
avisen con la debida oportunidad a la empresa y a sus representantes y que en
los dos últimos casos, el número de los que se ausenten no sea tal, que
perjudiquen el funcionamiento del establecimiento. La concesión de los
permisos antes dichos estará sujeta a las siguientes condiciones:
● En caso de grave calamidad doméstica, la oportunidad del aviso puede

ser anterior o posterior al hecho que lo constituye o al tiempo de ocurrir
este, según lo permitan las circunstancias.
● En caso de entierro de compañeros de trabajo, el aviso puede ser hasta

con un día de anticipación y el permiso se concederá hasta el 10% de
los trabajadores.
● En los demás casos (sufragio, desempeño de cargos transitorios de

forzosa aceptación y concurrencia al servicio médico correspondiente) el
220
aviso se hará con la anticipación que las circunstancias lo permitan.
Salvo convención en contrario y a excepción del caso de concurrencia al
servicio médico correspondiente, el tiempo empleado en estos permisos
puede descontarse al trabajador o compensarse con tiempo igual de
trabajo efectivo en horas distintas a su jornada ordinaria, a opción de la
empresa (CST, art. 57, num. 6º).
CAPÍTULO VII
Salario mínimo, convencional, lugar, días, horas de pagos y períodos que
lo regulan
ART. 25.—Formas y libertad de estipulación:
1. El empleador y el trabajador pueden convenir libremente el salario en sus

diversas modalidades como por unidad de tiempo, por obra, o a destajo y por
tarea, etc., pero siempre respetando el salario mínimo legal o el fijado en los
pactos, convenciones colectivas y fallos arbitrales.
2. No obstante lo dispuesto en los artículos 13, 14, 16, 21 y 340 del Código
Sustantivo del Trabajo y las normas concordantes con estas, cuando el
trabajador devengue un salario ordinario superior a diez (10) salarios mínimos
legales mensuales, valdrá la estipulación escrita de un salario que además de
retribuir el trabajo ordinario, compense de antemano el valor de prestaciones,
recargos y beneficios tales como el correspondiente al trabajo nocturno,
extraordinario o al dominical y festivo, el de primas legales, extralegales, las
cesantías y sus intereses, subsidios y suministros en especie; y, en general, las
que se incluyan en dicha estipulación, excepto las vacaciones.
En ningún caso el salario integral podrá ser inferior al monto de 10 salarios

mínimos legales mensuales, más el factor prestacional correspondiente a la
empresa que no podrá ser inferior al treinta por ciento (30%) de dicha cuantía.
221
3. Este salario no estará exento de las cotizaciones a la seguridad social, ni de
los aportes al SENA, ICBF, y cajas de compensación familiar, pero la base para
efectuar los aportes parafiscales es el setenta por ciento (70%).
4. El trabajador que desee acogerse a esta estipulación, recibirá la liquidación

definitiva de su auxilio de cesantía y demás prestaciones sociales causadas
hasta esa fecha, sin que por ello se entienda terminado su contrato de trabajo
(L. 50/90, art. 18).
ART. 26.—Se denomina jornal el salario estipulado por días y sueldo, el

estipulado con períodos mayores (CST, art. 133).
ART. 27.—Salvo convenio por escrito, el pago de los salarios se efectuará en el

lugar en donde el trabajador presta sus servicios durante el trabajo, o
inmediatamente después del cese (CST, art. 138, num. 1º).
Períodos de pago:
Ejemplo: quincenales mensuales (uno de los dos o los dos).
ART. 28.—El salario se pagará al trabajador directamente o a la persona que él

autorice por escrito así:
1. El salario en dinero debe pagarse por períodos iguales y vencidos. El

período de pago para los jornales no puede ser mayores de una semana, y
para sueldos no mayor de un mes.
2. El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el recargo por trabajo

nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del período en que se
han causado o a más tardar con el salario del período siguiente (CST, art. 134).
CAPÍTULO VIII
Servicio médico, medidas de seguridad, riesgos profesionales, primeros
auxilios en caso de accidentes de trabajo, normas sobre labores en orden
222
a la mayor higiene, regularidad y seguridad en el trabajo
ART. 29.—Es obligación del empleador velar por la salud, seguridad e higiene
de los trabajadores a su cargo. Igualmente, es su obligación garantizar los
recursos necesarios para implementar y ejecutar actividades permanentes en
medicina preventiva y del trabajo, y en higiene y seguridad industrial, de
conformidad al programa de salud ocupacional, y con el objeto de velar por la
protección integral del trabajador.
ART. 30.—Los servicios médicos que requieran los trabajadores se prestarán

por la EPS, ARL, a través de la IPS a la cual se encuentren asignados. En caso
de no afiliación estará a cargo del empleador sin perjuicio de las acciones
legales pertinentes.
ART. 31.—Todo trabajador dentro del mismo día en que se sienta enfermo
deberá comunicarlo al empleador, su representante o a quien haga sus veces
el cual hará lo conducente para que sea examinado por el médico
correspondiente a fin de que certifique si puede continuar o no en el trabajo y
en su caso determine la incapacidad y el tratamiento a que el trabajador debe
someterse. Si este no diere aviso dentro del término indicado o no se sometiere
al examen médico que se haya ordenado, su inasistencia al trabajo se tendrá
como injustificada para los efectos a que haya lugar, a menos que demuestre
que estuvo en absoluta imposibilidad para dar el aviso y someterse al examen
en la oportunidad debida.
ART. 32.—Los trabajadores deben someterse a las instrucciones y tratamiento

que ordena el médico que los haya examinado, así como a los exámenes y
tratamientos preventivos que para todos o algunos de ellos ordena la empresa
en determinados casos. El trabajador que sin justa causa se negare a
someterse a los exámenes, instrucciones o tratamientos antes indicados,
perderá el derecho a la prestación en dinero por la incapacidad que
sobrevenga a consecuencia de esa negativa.
223
ART. 33.—Los trabajadores deberán someterse a todas las medidas de higiene
y seguridad que prescriban las autoridades del ramo en general, y en particular
a las que ordene la empresa para prevención de las enfermedades y de los
riesgos en el manejo de las máquinas y demás elementos de trabajo
especialmente para evitar los accidentes de trabajo.
PAR.—El grave incumplimiento por parte del trabajador de las instrucciones,

reglamentos y determinaciones de prevención de riesgos, adoptados en forma
general o específica, y que se encuentren dentro del programa de salud
ocupacional de la respectiva empresa, que la hayan comunicado por escrito,
facultan al empleador para la terminación del vínculo o relación laboral por justa
causa, tanto para los trabajadores privados como los servidores públicos,
previa autorización del Ministerio de la Protección Social, respetando el
derecho de defensa (D. 1295/94, art. 91).
ART. 34.—En caso de accidente de trabajo, el jefe de la respectiva

dependencia, o su representante, ordenará inmediatamente la prestación de
los primeros auxilios, la remisión al médico y tomará todas las medidas que se
consideren necesarias y suficientes para reducir al mínimo, las consecuencias
del accidente, denunciando el mismo en los términos establecidos en el
Decreto 1295 de 1994 ante la EPS y la ARP.
ART. 35.—En caso de accidente no mortal, aun el más leve o de apariencia

insignificante, el trabajador lo comunicará inmediatamente al empleador, a su
representante o a quien haga sus veces, para que se provea la asistencia
médica y tratamiento oportuno según las disposiciones legales vigentes,
indicará, las consecuencias del accidente y la fecha en que cese la
incapacidad.
ART. 36.—Todas las empresas y las entidades administradoras de riesgos

profesionales deberán llevar estadísticas de los accidentes de trabajo y de las
224
enfermedades profesionales para lo cual deberán en cada caso determinar la
gravedad y la frecuencia de los accidentes de trabajo o de las enfermedades
profesionales de conformidad con el reglamento que se expida.
Todo accidente de trabajo o enfermedad profesional que ocurra en una

empresa o actividad económica, deberá ser informado por el empleador a la
entidad administradora de riesgos profesionales y a la entidad promotora de
salud, en forma simultánea, dentro de los dos días hábiles siguientes de
ocurrido el accidente o diagnosticada la enfermedad.
ART. 37.—En todo caso, en lo referente a los puntos de que trata este capítulo,
tanto la empresa como los trabajadores, se someterán a las normas de riesgos
profesionales del Código Sustantivo del Trabajo, a la Resolución 1016 de 1989
expedida por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y las demás que con
tal fin se establezcan. De la misma manera ambas partes están obligadas a
sujetarse al Decreto-Ley 1295 de 1994, y la Ley 776 del 17 de diciembre de
2002, del sistema general de riesgos profesionales, de conformidad con los
términos estipulados en los preceptos legales pertinentes y demás normas
concordantes y reglamentarias antes mencionadas.
CAPÍTULO IX
Prescripciones de orden
ART. 38.—Los trabajadores tienen como deberes los siguientes:

a) Respeto y subordinación a los superiores.
b) Respeto a sus compañeros de trabajo.
c) Procurar completa armonía con sus superiores y compañeros de trabajo en
las relaciones personales y en la ejecución de labores.
d) Guardar buena conducta en todo sentido y obrar con espíritu de leal
colaboración en el orden moral y disciplina general de la empresa.
e) Ejecutar los trabajos que le confíen con honradez, buena voluntad y de la
mejor manera posible.
225
f) Hacer las observaciones, reclamos y solicitudes a que haya lugar por
conducto del respectivo superior y de manera fundada, comedida y respetuosa.
g) Recibir y aceptar las órdenes, instrucciones y correcciones relacionadas con
el trabajo, con su verdadera intención que es en todo caso la de encaminar y
perfeccionar los esfuerzos en provecho propio y de la empresa en general.
h) Observar rigurosamente las medidas y precauciones que le indique su
respectivo jefe para el manejo de las máquinas o instrumentos de trabajo.
i) Permanecer durante la jornada de trabajo en el sitio o lugar en donde debe
desempeñar las labores siendo prohibido salvo orden superior, pasar al puesto
de trabajo de otros compañeros.
CAPÍTULO X
Orden jerárquico
ART. 39.—El orden jerárquico de acuerdo con los cargos existentes en la

empresa, es el siguiente: Ejemplo: gerente general, gestión humana y
financiera, servicio al cliente, eventos y producción.
PAR.—De los cargos mencionados, tienen facultades para imponer sanciones

disciplinarias a los trabajadores de la empresa: Ejemplo: el gerente y el director
de talento humano.
CAPÍTULO XI
Labores prohibidas para mujeres y menores
ART. 40.—Queda prohibido emplear a los menores de dieciocho (18) años y a

las mujeres en trabajo de pintura industrial, que entrañen el empleo de la
cerusa, del sulfato de plomo o de cualquier otro producto que contenga dichos
pigmentos. Las mujeres sin distinción de edad y los menores de dieciocho (18)
años no pueden ser empleados en trabajos subterráneos de las minas ni en
general trabajar en labores peligrosas, insalubres o que requieran grandes
226
esfuerzos (CST, art. 242, ords. 2º y 3º).
ART. 41.—Los menores no podrán ser empleados en los trabajos que a

continuación se enumeran, por cuanto suponen exposición severa a riesgos
para su salud o integridad física:
1. Trabajos que tengan que ver con sustancias tóxicas o nocivas para la salud.
2. Trabajos a temperaturas anormales o en ambientes contaminados o con
insuficiente ventilación.
3. Trabajos subterráneos de minería de toda índole y en los que confluyen
agentes nocivos, tales como contaminantes, desequilibrios térmicos, deficiencia
de oxígeno a consecuencia de la oxidación o la gasificación.
4. Trabajos donde el menor de edad está expuesto a ruidos que sobrepasen
ochenta (80) decibeles.
5. Trabajos donde se tenga que manipular con sustancias radiactivas, pinturas
luminiscentes, rayos X, o que impliquen exposición a radiaciones ultravioletas,
infrarrojas y emisiones de radiofrecuencia.
6. Todo tipo de labores que impliquen exposición a corrientes eléctricas de alto
voltaje.
7. Trabajos submarinos.
8. Trabajo en basurero o en cualquier otro tipo de actividades donde se
generen agentes biológicos patógenos.
9. Actividades que impliquen el manejo de sustancias explosivas, inflamables o
cáusticas.
10. Trabajos en pañoleros o fogoneros, en los buques de transporte marítimo.
11. Trabajos en pintura industrial que entrañen el empleo de la cerusa, del
sulfato de plomo o de cualquier otro producto que contenga dichos elementos.
12. Trabajos en máquinas esmeriladoras, afilado de herramientas, en muelas
abrasivas de alta velocidad y en ocupaciones similares.
13. Trabajos en altos hornos, horno de fundición de metales, fábrica de acero,
talleres de laminación, trabajos de forja, y en prensa pesada de metales.
14. Trabajos y operaciones que involucren la manipulación de cargas pesadas.
15. Trabajos relacionados con cambios de correas de transmisión, aceite,
227
engrasado y otros trabajos próximos a transmisiones pesadas o de alta
velocidad.
16. Trabajos en cizalladoras, cortadoras, laminadoras, tornos, fresadoras,
troqueladoras, otras máquinas particularmente peligrosas.
17. Trabajos de vidrio y alfarería, trituración y mezclado de materia prima,
trabajo de hornos, pulido y esmerilado en seco de vidriería, operaciones de
limpieza por chorro de arena, trabajo en locales de vidriado y grabado, trabajos
en la industria cerámica.
18. Trabajo de soldadura de gas y arco, corte con oxígeno en tanques o
lugares confinados, en andamios o en molduras precalentadas.
19. Trabajos en fábricas de ladrillos, tubos y similares, moldeado de ladrillos a
mano, trabajo en las prensas y hornos de ladrillos.
20. Trabajo en aquellas operaciones y/o procesos en donde se presenten altas
temperaturas y humedad.
21. Trabajo en la industria metalúrgica de hierro y demás metales, en las
operaciones y/o procesos donde se desprenden vapores o polvos tóxicos y en
plantas de cemento.
22. Actividades agrícolas o agroindustriales que impliquen alto riesgo para la
salud.
23. Las demás que señalen en forma específica los reglamentos del Ministerio
de la Protección Social.
PAR.—Los trabajadores menores de 18 años y mayores de catorce 14, que

cursen estudios técnicos en el Servicio Nacional de Aprendizaje o en un
instituto técnico especializado reconocido por el Ministerio de Educación
Nacional o en una institución del sistema nacional de bienestar familiar
autorizada para el efecto por el Ministerio de la Protección Social, o que
obtenga el certificado de aptitud profesional expedido por el Servicio Nacional
de Aprendizaje “SENA”, podrán ser empleados en aquellas operaciones,
ocupaciones o procedimientos señalados en este artículo, que a juicio del
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, pueden ser desempeñados sin grave
riesgo para la salud o la integridad física del menor mediante un adecuado
228
entrenamiento y la aplicación de medidas de seguridad que garanticen
plenamente la prevención de los riesgos anotados. Quedan prohibidos a los
trabajadores menores de 18 años todo trabajo que afecte su moralidad. En
especial le está prohibido el trabajo en casas de lenocinio y demás lugares de
diversión donde se consuman bebidas alcohólicas. De igual modo se prohíbe
su contratación para la reproducción de escenas pornográficas, muertes
violentas, apología del delito u otros semejantes (D. 2737/89, arts. 245 y 246).
Queda prohibido el trabajo nocturno para los trabajadores menores, no

obstante los mayores de dieciséis (16) años y menores de dieciocho (18) años
podrán ser autorizados para trabajar hasta las ocho (8) de la noche siempre
que no se afecte su asistencia regular en un centro docente, ni implique
perjuicio para su salud física o moral (D. 2737/89, art. 243) .
CAPÍTULO XII
Obligaciones especiales para la empresa y los trabajadores
ART. 42.—Son obligaciones especiales del empleador:

1. Poner a disposición de los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario,
los instrumentos adecuados y las materias primas necesarias para la
realización de las labores.
2. Procurar a los trabajadores locales apropiados y elementos adecuados de
protección contra accidentes y enfermedades profesionales en forma que se
garanticen razonablemente la seguridad y la salud.
3. Prestar de inmediato los primeros auxilios en caso de accidentes o
enfermedad. Para este efecto, el establecimiento mantendrá lo necesario
según reglamentación de las autoridades sanitarias.
4. Pagar la remuneración pactada en las condiciones, períodos y lugares
convenidos.
5. Guardar absoluto respeto a la dignidad personal del trabajador y sus
creencias y sentimientos.
6. Conceder al trabajador las licencias necesarias para los fines y en los
229
términos indicados en el artículo 24 de este reglamento.
7. Dar al trabajador que lo solicite, a la expiración del contrato, una certificación
en que conste el tiempo de servicio, índole de la labor y salario devengado, e
igualmente si el trabajador lo solicita, hacerle practicar examen sanitario y darle
certificación sobre el particular, si al ingreso o durante la permanencia en el
trabajo hubiere sido sometido a examen médico. Se considerará que el
trabajador por su culpa elude, dificulta o dilata el examen, cuando transcurridos
5 días a partir de su retiro no se presenta donde el médico respectivo para las
prácticas del examen, a pesar de haber recibido la orden correspondiente.
8. Pagar al trabajador los gastos razonables de venida y regreso, si para
prestar su servicio lo hizo cambiar de residencia, salvo si la terminación del
contrato se origina por culpa o voluntad del trabajador.
Si el trabajador prefiere radicarse en otro lugar, el empleador le debe costear su
traslado hasta concurrencia de los gastos que demandaría su regreso al lugar
donde residía anteriormente. En los gastos de traslado del trabajador se
entienden comprendidos los familiares que con él convivieren.
9. Abrir y llevar al día los registros de horas extras.
10. Conceder a las trabajadoras que estén en período de lactancia los
descansos ordenados por el artículo 238 del Código Sustantivo del Trabajo.
11. Conservar el puesto a los trabajadores que estén disfrutando de los
descansos remunerados, a que se refiere el numeral anterior, o de licencia de
enfermedad motivada por el embarazo o parto. No producirá efecto alguno el
despido que el empleador comunique a la trabajadora en tales períodos o que
si acude a un preaviso, este expire durante los descansos o licencias
mencionadas.
12. Llevar un registro de inscripción de todas las personas menores de edad
que emplee, con indicación de la fecha de nacimiento de las mismas.
13. Cumplir este reglamento y mantener el orden, la moralidad y el respeto a
las leyes.
14. Además de las obligaciones especiales a cargo del empleador, este
garantizará el acceso del trabajador menor de edad a la capacitación laboral y
concederá licencia no remunerada cuando la actividad escolar así lo requiera.
230
Será también obligación de su parte, afiliarlo al Sistema de Seguridad Social
Integral, suministrarles cada 4 meses en forma gratuita, un par de zapatos y un
vestido de labor, teniendo en cuenta que la remuneración mensual sea hasta
dos veces el salario mínimo vigente en la empresa (CST, art. 57).
ART. 43.—Son obligaciones especiales del trabajador:

1. Realizar personalmente la labor en los términos estipulados; observar los
preceptos de este reglamento, acatar y cumplir las órdenes e instrucciones que
de manera particular le imparta la empresa o sus representantes según el
orden jerárquico establecido.
2. No comunicar a terceros salvo autorización expresa las informaciones que
sean de naturaleza reservada y cuya divulgación pueda ocasionar perjuicios a
la empresa, lo que no obsta para denunciar delitos comunes o violaciones del
contrato o de las normas legales de trabajo ante las autoridades competentes.
3. Conservar y restituir en buen estado, salvo deterioro natural, los
instrumentos y útiles que les hayan facilitado y las materias primas sobrantes.
4. Guardar rigurosamente la moral en las relaciones con sus superiores y
compañeros.
5. Comunicar oportunamente a la empresa las observaciones que estimen
conducentes a evitarle daño y perjuicios.
6. Prestar la colaboración posible en caso de siniestro o riesgo inminentes que
afecten o amenacen las personas o las cosas de la empresa.
7. Observar las medidas preventivas higiénicas prescritas por el médico de la
empresa o por las autoridades del ramo y observar con suma diligencia y
cuidados las instrucciones y órdenes preventivas de accidentes o de
enfermedades profesionales.
8. Registrar en las oficinas de la empresa su domicilio y dirección y dar aviso
oportuno de cualquier cambio que ocurra (CST, art. 58).
ART. 44.—Se prohíbe a la empresa:

1. Deducir, retener o compensar suma alguna del monto de los salarios y
prestaciones en dinero que corresponda a los trabajadores sin autorización
231
previa escrita de estos, para cada caso y sin mandamiento judicial, con
excepción de los siguientes:
a) Respecto de salarios pueden hacerse deducciones, retenciones o
compensaciones en los casos autorizados por los artículos 113, 150, 151, 152
y 400 del Código Sustantivo de Trabajo.
b) Las cooperativas pueden ordenar retenciones hasta del cincuenta por ciento
(50%) de salarios y prestaciones, para cubrir sus créditos, en la forma y en los
casos en que la ley los autorice.
c) El Banco Popular, de acuerdo con lo dispuesto por la Ley 24 de 1952, puede
igualmente ordenar retenciones hasta de un cincuenta por ciento (50%) de
salario y prestaciones, para cubrir sus créditos en la forma y en los casos en
que la ley lo autoriza, y d) En cuanto a la cesantía y las pensiones de jubilación,
la empresa puede retener el valor respectivo en los casos del artículo 250 del
Código Sustantivo de Trabajo.
2. Obligar en cualquier forma a los trabajadores a comprar mercancías o

víveres en almacenes que establezca la empresa.
3. Exigir o aceptar dinero del trabajador como gratificación para que se admita
en el trabajo o por motivo cualquiera que se refiera a las condiciones de este.
4. Limitar o presionar en cualquier forma a los trabajadores el ejercicio de su

derecho de asociación.
5. Imponer a los trabajadores obligaciones de carácter religioso o político o
dificultarles o impedirles el ejercicio del derecho al sufragio.
6. Hacer o autorizar propaganda política en los sitios de trabajo.
7. Hacer o permitir todo género de rifas, colectas o suscripciones en los
mismos sitios.
8. Emplear en las certificaciones de que trata el ordinal 7º del artículo 57 del
Código Sustantivo del Trabajo signos convencionales que tiendan a perjudicar
a los interesados o adoptar el sistema de “lista negra”, cualquiera que sea la
modalidad que se utilice para que no se ocupe en otras empresas a los
232
trabajadores que se separen o sean separados del servicio.
9. Cerrar intempestivamente la empresa. Si lo hiciera además de incurrir en
sanciones legales deberá pagar a los trabajadores los salarios, prestaciones, o
indemnizaciones por el lapso que dure cerrada la empresa. Así mismo cuando
se compruebe que el empleador en forma ilegal ha retenido o disminuido
colectivamente los salarios a los trabajadores, la cesación de actividades de
estos, será imputable a aquél y les dará derecho a reclamar los salarios
correspondientes al tiempo de suspensión de labores.
10. Despedir sin justa causa comprobada a los trabajadores que les hubieren
presentado pliego de peticiones desde la fecha de presentación del pliego y
durante los términos legales de las etapas establecidas para el arreglo del
conflicto.
11. Ejecutar o autorizar cualquier acto que vulnere o restrinja los derechos de
los trabajadores o que ofenda su dignidad (CST, art. 59).
ART. 45.—Se prohíbe a los trabajadores:

1. Sustraer de la fábrica, taller o establecimiento los útiles de trabajo, las
materias primas o productos elaborados sin permiso de la empresa.
2. Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la influencia de
narcótico o de drogas enervantes.
3. Conservar armas de cualquier clase en el sitio de trabajo a excepción de las
que con autorización legal puedan llevar los celadores.
4. Faltar al trabajo sin justa causa de impedimento o sin permiso de la
empresa, excepto en los casos de huelga, en los cuales deben abandonar el
lugar de trabajo.
5. Disminuir intencionalmente el ritmo de ejecución del trabajo, suspender
labores, promover suspensiones intempestivas del trabajo e incitar a su
declaración o mantenimiento, sea que se participe o no en ellas.
6. Hacer colectas, rifas o suscripciones o cualquier otra clase de propaganda
en los lugares de trabajo.
7. Coartar la libertad para trabajar o no trabajar o para afiliarse o no a un
sindicato o permanecer en él o retirarse.
233
8. Usar los útiles o herramientas suministradas por la empresa en objetivos
distintos del trabajo contratado (CST, art. 60).
CAPÍTULO XIII
Escala de faltas y sanciones disciplinarias
ART. 46.—La empresa no puede imponer a sus trabajadores sanciones no

previstas en este reglamento, en pactos, convenciones colectivas, fallos
arbitrales o en el contrato de trabajo (CST, art. 114).
ART. 47—Se establecen las siguientes clases de faltas leves, y sus sanciones
disciplinarias, así:
a) El retardo hasta de quince (15) minutos en la hora de entrada sin excusa

suficiente, cuando no cause perjuicio de consideración a la empresa, implica
por primera vez, multa de la décima parte del salario de un día; por la segunda
vez, multa de la quinta parte del salario de un día; por tercera vez suspensión
en el trabajo en la mañana o en la tarde según el turno en que ocurra, y por
cuarta vez suspensión en el trabajo por tres días.
b) La falta en el trabajo en la mañana, en la tarde o en el turno correspondiente,
sin excusa suficiente cuando no causa perjuicio de consideración a la empresa,
implica por primera vez suspensión en el trabajo hasta por tres días y por
segunda vez suspensión en el trabajo hasta por ocho días.
c) La falta total al trabajo durante el día sin excusa suficiente, cuando no cause
perjuicio de consideración a la empresa, implica, por primera vez, suspensión
en el trabajo hasta por ocho días y por segunda vez, suspensión en el trabajo
hasta por dos meses.
d) La violación leve por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o
reglamentarias implica por primera vez, suspensión en el trabajo hasta por
ocho días y por segunda vez suspensión en el trabajo hasta por 2 meses.
La imposición de multas no impide que la empresa prescinda del pago del
234
salario correspondiente al tiempo dejado de trabajar. El valor de las multas se
consignará en cuenta especial para dedicarse exclusivamente a premios o
regalos para los trabajadores del establecimiento que más puntual y
eficientemente, cumplan sus obligaciones.
ART. 48.—Constituyen faltas graves:

a) El retardo hasta de 15 minutos en la hora de entrada al trabajo sin excusa
suficiente, por quinta vez.
b) La falta total del trabajador en la mañana o en el turno correspondiente, sin
excusa suficiente, por tercera vez.
c) La falta total del trabajador a sus labores durante el día sin excusa suficiente,
por tercera vez.
d) Violación grave por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o
reglamentarias.
Procedimientos para comprobación de faltas y formas de aplicación de las
sanciones disciplinarias
ART. 49.—Antes de aplicarse una sanción disciplinaria, el empleador deberá oír

al trabajador inculpado directamente y si este es sindicalizado deberá estar
asistido por dos representantes de la organización sindical a que pertenezca.
En todo caso se dejará constancia escrita de los hechos y de la decisión de la
empresa de imponer o no, la sanción definitiva (CST, art. 115).
ART. 50.—No producirá efecto alguno la sanción disciplinaria impuesta con

violación del trámite señalado en el anterior artículo (CST, art. 115).
CAPÍTULO XIV
Reclamos: personas ante quienes deben presentarse y su tramitación
ART. 51.—Los reclamos de los trabajadores se harán ante la persona que

ocupe en la empresa el cargo de: Ejemplo: gerente, subgerente, quien los oirá
235
y resolverá en justicia y equidad (diferente del que aplica las sanciones).
ART. 52.—Se deja claramente establecido que para efectos de los reclamos a
que se refieren los artículos anteriores, el trabajador o trabajadores pueden
asesorarse del sindicato respectivo.
PAR.—En la empresa Punta de Anca no existen prestaciones adicionales a las
legalmente obligatorias.
CAPÍTULO XV
Publicaciones
ART. 53.—Dentro de los quince (15) días siguientes al de la notificación de la

resolución aprobatoria del presente reglamento, el empleador debe publicarlo
en el lugar de trabajo, mediante la fijación de dos (2) copias de caracteres
legibles, en dos (2) sitios distintos. Si hubiere varios lugares de trabajo
separados, la fijación debe hacerse en cada uno de ellos. Con el reglamento
debe fijarse la resolución aprobatoria (CST, art. 120).
CAPÍTULO XVI
Vigencia
ART. 54.—El presente reglamento entrará a regir 8 días después de su

publicación hecha en la forma prescrita en el artículo anterior de este
reglamento (CST, art. 121).
CAPÍTULO XVII
Disposiciones finales
ART. 55.—Desde la fecha que entra en vigencia este reglamento, quedan sin
efecto las disposiciones del reglamento que antes de esta fecha haya tenido la
empresa.
236
CAPÍTULO XVIII
Cláusulas ineficaces
ART. 56.—No producirán ningún efecto las cláusulas del reglamento que
desmejoren las condiciones del trabajador en relación con lo establecido en las
leyes, contratos individuales, pactos, convenciones colectivas o fallos arbitrales
los cuales sustituyen las disposiciones del reglamento en cuanto fueren más
favorables al trabajador (CST, art. 109).
CAPÍTULO XIX
Mecanismos de prevención del abuso laboral y procedimiento interno de
solución
ART. 57.—Los mecanismos de prevención de las conductas de acoso laboral

previstos por la empresa constituyen actividades tendientes a generar una
conciencia colectiva convivente, que promueva el trabajo en condiciones
dignas y justas, la armonía entre quienes comparten vida laboral empresarial y
el buen ambiente en la empresa y proteja la intimidad, la honra, la salud mental
y la libertad de las personas en el trabajo.
ART. 58.—En desarrollo del propósito a que se refiere el artículo anterior, la

empresa ha previsto los siguientes mecanismos (a título de ejemplo):
1. Información a los trabajadores sobre la Ley 1010 de 2006, que incluya
campañas de divulgación preventiva, conversatorios y capacitaciones sobre el
contenido de dicha ley, particularmente en relación con las conductas que
constituyen acoso laboral, las que no, las circunstancias agravantes, las
conductas atenuantes y el tratamiento sancionatorio.
2. Espacios para el diálogo, círculos de participación o grupos de similar
naturaleza para la evaluación periódica de vida laboral, con el fin de promover
coherencia operativa y armonía funcional que faciliten y fomenten el buen trato
al interior de la empresa.
3. Diseño y aplicación de actividades con la participación de los trabajadores, a
fin de:
237
a) Establecer, mediante la construcción conjunta, valores y hábitos que
promuevan vida laboral convivente;
b) Formular las recomendaciones constructivas a que hubiere lugar en relación
con situaciones empresariales que pudieren afectar el cumplimiento de tales
valores y hábitos y
c) Examinar conductas específicas que pudieren configurar acoso laboral u
otros hostigamientos en la empresa, que afecten la dignidad de las personas,
señalando las recomendaciones correspondientes.
4. Las demás actividades que en cualquier tiempo estableciere la empresa para
desarrollar el propósito previsto en el artículo anterior.
ART. 59.—Para los efectos relacionados con la búsqueda de solución de las
conductas de acoso laboral, se establece el siguiente procedimiento interno
con el cual se pretende desarrollar las características de confidencialidad,
efectividad y naturaleza conciliatoria señaladas por la ley para este
procedimiento (a título de ejemplo):
1. La empresa tendrá un comité (u órgano de similar tenor), integrado en forma
bipartita, por un representante de los trabajadores y un representante del
empleador o su delegado. Este comité se denominará "comité de convivencia
laboral".
2. El comité de convivencia laboral realizará las siguientes actividades:
a) Evaluar en cualquier tiempo la vida laboral de la empresa en relación con el
buen ambiente y la armonía en las relaciones de trabajo, formulando a las
áreas responsables o involucradas, las sugerencias y consideraciones que
estimare necesarias.
b) Promover el desarrollo efectivo de los mecanismos de prevención a que se
refieren los artículos anteriores.
c) Examinar de manera confidencial, cuando a ello hubiere lugar, los casos
específicos o puntuales en los que se planteen situaciones que pudieren
tipificar conductas o circunstancias de acoso laboral.
d) Formular las recomendaciones que se estimaren pertinentes para
reconstruir, renovar y mantener vida laboral convivente en las situaciones
presentadas, manteniendo el principio de la confidencialidad en los casos que
238
así lo ameritaren.
e) Hacer las sugerencias que considerare necesarias para la realización y
desarrollo de los mecanismos de prevención, con énfasis en aquellas
actividades que promuevan de manera más efectiva la eliminación de
situaciones de acoso laboral, especialmente aquellas que tuvieren mayor
ocurrencia al interior de la vida laboral de la empresa.
f) Atender las conminaciones preventivas que formularen los inspectores de
trabajo en desarrollo de lo previsto en el numeral 2º del artículo 9º de la Ley
1010 de 2006 y disponer las medidas que se estimaren pertinentes.
g) Las demás actividades inherentes o conexas con las funciones anteriores.
3. Este comité se reunirá por lo menos, designará de su seno un coordinador
ante quien podrán presentarse las solicitudes de evaluación de situaciones
eventualmente configurantes de acoso laboral con destino al análisis que debe
hacer el comité, así como las sugerencias que a través del comité realizaren
los miembros de la comunidad empresarial para el mejoramiento de la vida
laboral.
4. Recibidas las solicitudes para evaluar posibles situaciones de acoso laboral,
el comité en la sesión respectiva las examinará, escuchando, si a ello hubiere
lugar, a las personas involucradas; construirá con tales personas la
recuperación de tejido conviviente, si fuere necesario; formulará las
recomendaciones que estime indispensables y, en casos especiales,
promoverá entre los involucrados compromisos de convivencia.
5. Si como resultado de la actuación del comité, este considerare prudente
adoptar medidas disciplinarias, dará traslado de las recomendaciones y
sugerencias a los funcionarios o trabajadores competentes de la empresa, para
que adelanten los procedimientos que correspondan de acuerdo con lo
establecido para estos casos en la ley y en el presente reglamento.
6. En todo caso, el procedimiento preventivo interno consagrado en este
artículo,
no impide o afecta el derecho de quien se considere víctima de acoso laboral
para adelantar las acciones administrativas y judiciales establecidas para el
efecto en la Ley 1010 de 2006.
239
Fecha: Marzo de 2016
Dirección: Calle 12 No 46-38
Ciudad: Bogotá D.C.
Departamento: Cundinamarca
Representante legal: Luz Melba Quintero
35.2. MANUAL DE CONVIVENCIA

El manual de convivencia es un conjunto de normas que se da de la necesidad
de hacer del trabajo un ambiente laboral donde todos cumplen con las normas
establecidas por la empresa y es la invitación para promover y cumplir con las
obligaciones, responsabilidades y deberes en el lugar de trabajo, para
mantener una buena conducta, actitud positiva, realizar las actividades
correctamente y con responsabilidad, para lograr un ambiente laboral armónico
que contribuya a al desarrollo personal y profesional.
LA EMPRESA CON LOS TRABAJADORES
 Promover el trabajo en condiciones justas y dignas para los trabajadores

 Velar por la protección de la intimidad, honra, salud mental y libertad de
las personas en el trabajo.
 Promover un ambiente laboral positivo y armónico para todos.
 Tratar sin discriminación (de raza, religión, preferencia sexual o
nacionalidad) a los trabajadores de la empresa.
 Respetar y promover las buenas relaciones entre todos, no fomentar
envidias, rencillas ni críticas destructivas.
 Brindar capacitaciones para el desarrollo personal y profesional.
 Mantener actualizado al personal en cuanto a la Legislación colombiana.
 Brindar al empleado suministros y herramientas necesarias para realizar
la labor a desempeñar.
240
 Pagar oportunamente el salario, las prestaciones sociales y auxilios
según lo expuesto en la ley.
 Realizar actividades de Bienestar laboral.
 Utilizar los horarios establecidos y respetar el horario de descanso.
LOS TRABAJADORES CON LA EMPRESA
 Ser prudente en el lenguaje y en la manera de comportarse durante el

ejercicio de las funciones
 Mantener una adecuada presentación personal durante la jornada
laboral, sencillez y pulcritud
 Ser puntuales al asistir a los compromisos relacionados con el cargo y
en los horarios establecidos
 Respetar el reglamento interno de trabajo
 Realizar las actividades con responsabilidad y bajo los valores
corporativos de la empresa
 NO divulgar información privada de la empresa a entes externos o a
empleados cuyo cargo no requiera del conocimiento de la misma
 Ser dinámicos y participativos en las actividades realizadas por la
empresa
LOS EMPLEADOS CON LOS COMPAÑEROS DE TRABAJO
 Escuchar y respetar las ideas y opiniones de los demás, permitiendo una

interacción equitativa y justa para todos
 Propender por el cumplimiento de normas como medio para una
convivencia productiva
 Respetar a los demás como individuos y valorar su conocimiento y
potencial como miembros y compañeros de trabajo
 Brindar un trato gentil, respetuoso y amable con los compañeros de
trabajo
 No divulgar información privada y personal de los compañeros de trabajo
241
 Respetar la intimidad y la privacidad de compañeros de la empresa
 Evitar lanzar juicios y generar comentarios que pueden afectar el equipo
de trabajo
 Ser solidarios ante situaciones que no tengan que ver con nuestras
funciones específicas pero que estamos en la capacidad de brindar
apoyo para que el compañero supere la situación
 Respetar y valorar el tiempo de los demás, evitando interrumpir
innecesariamente las labores de todos
REGLAS PARA MEJORAR LA CONVIVENCIA
 Saludar de manera amable a los demás

 Dar las GRACIAS y PEDIR EL FAVOR
 Controlar el tono de la voz cuando se atiende al teléfono
 Mantener un estilo de timbre y volumen moderado del celular
 Mantener los puestos de trabajo limpios y en óptimas condiciones
 Consumir alimentos en los lugares destinados para ello
 Depositar los residuos en los lugares establecidos
 Organizar las sillas y mesas al terminar de comer
 Hacer un buen uso de los espacios compartidos dentro de la empresa
 Asumir las consecuencias de nuestros actos en todo momento con ética,
honestidad y transparencia
 Dejar los baños como nos gustaría encontrarlos, LIMPIOS
 Utilizar una cantidad de jabón moderada al lavarnos las manos
 Hacer uso racional del papel y del agua
 No asistir al lugar de trabajo bajo los efectos del alcohol y/o sustancias
psicoactivas
PREVENCIÓN DEL ACOSO LABORAL
242
Según EL ARTÍCULO 2 de la LEY 1010 DE 2006, DEFINICIÓN Y
MODALIDADES DE ACOSO LABORAL: “Para efectos de la presente ley se
entenderá por acoso laboral toda conducta persistente y demostrable, ejercida
sobre un empleado, trabajador por parte de un empleador, un jefe o superior
jerárquico inmediato o mediato, un compañero de trabajo o un subalterno,
encaminada a infundir miedo, intimidación, terror y angustia, a causar perjuicio
laboral, generar desmotivación en el trabajo, o inducir la renuncia del mismo”.
SE DEBE EVITAR
 Realizar comentarios humillantes de descalificación profesional

expresados en presencia de los jefes y compañeros
 No suministrar información y materiales indispensables para cumplir con
las labores designadas
 Expresarse de manera ofensiva sobre la persona, utilizando palabras
groseras o cuestionando sobre origen familiar, la raza, el género,
creencias religiosas, preferencia política, sexual o situación social
 Burlarse o hacer comentarios malintencionados en público sobre la
apariencia física o forma de vestir
 Obligar y/o presionar para que se haga un trabajo indebido que ponga
en aprietos al trabajador y a la empresa
 Descalificar y desprestigiar las actividades realizadas por otros con mala
intención
 Especificaciones poco claras de funciones y tareas en el puesto de
trabajo
 Tomar represalias al quejarse
 Evitar la ira y el resentimiento
 Aislar o excluir a una persona
 Un daño psicológico en el personal de la empresa
243
 Amenazar la vida o la familia
 Ignorar o dejar de participar a una persona en actividades de la empresa
La empresa se compromete a implantar y vigilar el cumplimiento de las normas

dirigidas a prevenir cualquier conducta o comportamiento que implique la
calificación de acoso laboral, a salvaguardar la información que sea
recolectada, a la vez que a dar trámite oportuno a las quejas que pueden
aparecer en torno al acoso laboral a través del COMITÉ DE CONVICENCIA
LABORAL, según resoluciones No. 652 y 1356 de 2012.
244
36. INTRODUCCIÓN AL PLAN DE MARKETING
La unidad productiva Punta de Anca en miras de adquirir nuevos clientes en su

restaurante, tiene como plan de mercadeo el darse a conocer en la localidad
mediante volantes, redes sociales entre otros que a continuación se van a
detallar.
36.1. JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DEL PLAN DE

MARKETING
En la actualidad la unidad productiva sobre pasa el punto de equilibrio, aunque

no es tan considerable su superación, por ello es importante revisar las
estrategias que actualmente tienen implementadas para así sugerir qué
aspectos a mejorar podrían contribuir el ingreso de nuevos clientes al
restaurante.
El plan de mercadeo debe estar soportado por estrategias enfocadas al

mercado objetivo, que logren generar una actitud positiva de éste hacia el
restaurante y de esta forma poder conseguir unos comportamientos de compra,
que se resuman en: prueba, sigue y vuelve.
36.2. OBJETIVO GENERAL DEL PLAN DE MARKETING
Fortalecer el plan de mercadeo que actualmente posee la unidad productiva

Restaurante Punta de Anca para optimizar su gestión en la consecución de
clientes nuevos y su fidelización.
 Objetivos Específicos.
 Diagnosticar el manejo actual que le da la empresa a las estrategias de

mercadeo.
 Sugerir nuevas estrategias de precio,
245
 Sugerir nuevas estrategias plaza
 Sugerir nuevas estrategias promoción
 Sugerir nuevas estrategias publicidad
 Presupuestar el plan de mercadeo.
36.3. DIAGNÓSTICO GENERAL DEL MERCADO (ANÁLISIS

EXTERNO)
En los últimos años el sector de los restaurantes ha tomado mucha fuerza en

Colombia, según, el propietario del restaurante Panerolli, Francisco Silva: "Salir
a comer o a almorzar se volvió cotidiano, dejó de ser algo para celebrar. En las
grandes ciudades del país, la gente trabaja lejos de sus casas y encuentra en
el restaurante un espacio para socializar y hacer negocios" (El Tiempo, 2007).
En este sentido los restaurantes que se encuentran grandemente consolidados

en las ciudades principales del país se han valido de interesantes herramientas
de marketing que les permite obtener clientes en sus restaurantes que
cotidianamente se dirigen a almorzar ya sea por practicidad de no cocinar y
traer sus alimentos desde casa o como se dijo anteriormente para hacer
negocios.
36.4. ANÁLISIS DEL MARKETING MIX ACTUAL DEL NEGOCIO
Se procede a hacer uso como herramienta de recolección de información la

entrevista al dueño de la unidad productiva el sr. Orlando Chaparro.
 ¿Maneja políticas de precio?
Respuesta: “Aunque sabemos que los productos en la canasta familiar en

temporadas incrementan y en otros momentos sus precios bajan, pero siempre
procuramos mantener los precios al cliente. Porque tendríamos que cambiar
246
los valores en las cartas de los menús, luego entonces las alzas se hacen cada
año.”
 ¿Hay innovación en sus productos, cada cuánto?
Respuesta: “Como es bien sabido por la clientela que actualmente tenemos, el

plato más representativo que tiene el restaurante es la Punta de Anca, que por
lo menos su sabor en este restaurante es característico, adicional cada día se
ofrecen otros platos diferentes para variar, no solamente con los platos, sino
que se trata de ofrecer nuevos postres y se va evaluando la acogida por los
clientes.”
 ¿Maneja promociones?
Respuesta: “Para mantener fidelizada a la clientela es muy importante hacer

promociones frecuentemente y se manejan así:
- La primera vez que nos visitan se les otorga un 3% de descuento
- Los clientes se registran en nuestros sistemas y su asistencia en los
cumpleaños automáticamente tiene un descuento del 5%
- A fin de mes hay degustaciones
- Se ofrecen precios especiales para los eventos que se contraten”
 ¿Qué tipo de publicidad maneja para dar a conocer los servicios del
restaurante?
Respuesta: “El tipo de publicidad que se maneja en Punta de Anca

primordialmente son los volantes, como segunda medida poseemos sitio web y
redes sociales, en las cuales se puede obtener información acerca de
productos y servicios. Como última herramienta y de poco uso son los
comerciales radiales.”
247
 ¿Qué estrategias utiliza dentro de su empresa para posicionarla en el
mercado?
Respuesta: “Las estrategias que utiliza Punta de Anca son las siguientes:
- Brindar al cliente platos elaborados con los mejores estándares de

calidad en la especialidad de carnes.
- Mantener un adecuado orden y aseo en las instalaciones.
- Ofrecer al cliente diversos medios de pago (tarjetas débito, crédito,
efectivo).
- El buen trato con el cliente es primordial.”
 ¿Cómo determinan la población que va a proporcionar sus bienes o

servicios?
Respuesta: “La población que asiste a nuestras instalaciones son por lo

general empresarios, trabajadores de la zona industrial y sus edades oscilan de
25 en adelante y adicionalmente asisten familias los fines de semana.”
36.4.1. Informe de diagnóstico del mercado y mercadeo de Punta

de Anca
De acuerdo con la información suministrada en la entrevista al gerente general

de el señor Orlando Chaparro. Se ha identificado que el tipo de mercado en
que se presta el servicio es un mercado a nivel local ubicado en Puente Aranda
y eventualmente a todos los sectores de la ciudad de Bogotá, dados los casos
de los servicios de eventos.
Los demandantes que maneja en Punta de Anca se componen de familias y

trabajadores que laboran a los alrededores de las instalaciones del restaurante.
Se puede determinar que según la competencia del mercado, teniendo en
cuenta la cantidad de oferentes que hay en este sector económico, se deduce
248
a Punta de Anca como un mercado competitivo y para finalizar dados los
diferentes aspectos como temporadas de vacaciones, fin de año, fechas
especiales y costos en la materia prima, se concluye que al haber variación de
precios, puede afectar positiva o negativamente la oferta y la demanda por lo
que se determina que la oferta de los productos más representativos tienen
tendencia elástica.
36.5. ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX PROPUESTAS PARA LA

UNIDAD PRODUCTIVA
Teniendo en cuenta que la unidad productiva invierte en mercadeo y

fidelización de clientes con base en la entrevista, lo que se puede proponer a la
unidad productiva para que crezca aumentar la intensidad haciendo
promociones al mercado objetivo para que asistan a las instalaciones del
restaurante.
36.5.1. Estrategias propuestas de producto
NOMBRE DE LA ESTRATEGIA: PROMOCIONES MERCADO OBJETIVO
 OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA: Dar a conocer al mercado objetivo la

unidad productiva, sus servicios y de esta manera poder lograr fidelizarlo
de acuerdo a lo que la unidad productiva tiene establecido actualmente.
 MERCADO OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA: Empresarios y

trabajadores de la localidad con un radio de 800mt a las instalaciones de
la unidad productiva.
 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA.
Se propone que se manejen volantes con promociones por primera vez
de visita a la unidad productiva, de esta manera dar a conocer los
249
diferentes platos que ofrece la unidad productiva, los puntos de entrega
serán en la calle en lugares frecuentados por las personas y así mismo
también asistir a ferias gastronómicas.
250
36.6. 21.8 PLAN DE ACCIÓN
finalidad TACTICAS ESTREGIA METAS ACTIVIDADE RECURSOS CRONOGRAMA

(posicionarse, CARA (Producto, S
rentabilidad, (convencer, precio, plaza
competitividad Atraer, retener, y
, aumentar) promoción)
participación) Tácticas
POSICIONAMI CONVENCER PRODUCTO 10% de VAREDAD: HUMANO: 2 VECES A LA
ENTO clientes - VOLANTEROS SEMANA
PROTOTIPOS FINANCIEROS:
$15.000 POR
CADA CLIENTE
NUEVO
251
37. . EVENTO
37.1. DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA
Se propone a la unidad productiva llevar a cabo un evento con todos sus

trabajadores y proveedores con motivo de fin de año.
37.2. CRONOGRAMA DE LA PLANEACIÓN DEL EVENTO
Tabla 51, Cronograma Evento
CRONOGRAMA DEL EVENTO SOCIAL FIN DE AÑO PROVEEDORES Y TRABAJADORES

ACTIVIDADES MES 10 MES 11 MES 12
1 DEFINIR EL TIPO DE EVENTO X
2 NOMBRAR LOS COMITÉS X
3 DEFINIR LAS ACTIVIDADES A DESARROLLAR X
4 HACER LISTADO DE TODOS LOS X
PROVEEDORES
5 COTIZAR OFERTAS DE ALIMENTOS X X
6 COTIZAR OFERTAS DE ARTISTAS O GRUPOS M. X X
Y PUBLICIDAD
7 ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO X
8 APROBACIÓN DEL PRESUPUESTO X
9 DIVULGACIÓN DEL EVENTO – CONFIRMACIÓN X
10 DESARROLLO DEL EVENTO X
11 EVALUACIÓN DEL EVENTO X
37.3. FICHA TÉCNICA DEL EVENTO

Tabla 52, Ficha técnica del Evento
NOMBRE DEL EVENTO EVENTO SOCIAL DE FIN DE AÑO

PROVEEDORES Y
TRABAJADORES
OBJETIVO DEL EVENTO Despedir el año y agradecer la
gestión de trabajadores y
252
proveedores por sus gestiones en
pro de la unidad productiva
TIPO DE EVENTO Social
FECHA Sábado 26 de diciembre de 2015
HORA 3:00pm
LUGAR Hotel Ferrovial Corferias
POBLACIÓN OBJETIVO DEL Todos los trabajadores y proveedores
EVENTO de la unidad productiva
NUMERO DE INVITADOS 32
JEFE DEL EVENTO Orlando Chaparro
37.4. ORGANIGRAMA POR COMITÉS

Ilustración 72, Organigrama de Comites
Diego Maldonado
Coordinador General
Laura Quijano
Comité Administrativo
Camilo Ramirez
Alexander Osorio
Comité Logístico y
Comité Organizador
Relaciones Públicas
37.5. MANUAL DE FUNCIONES POR COMITÉS
253
Tabla 53, Manual de funciones Comité
MANUAL DE FUNCIONES DE LOS COMITÉS

OBJETIVO DEL Contribuir en la asignación de responsabilidades del
MANUAL recurso humano, para este caso los integrantes de cada
comité, deben tener claridad sobre conductos regulares,
información de procedimientos para aplicar en cada
actividad propuesta, responsabilidad con las políticas.
Dicho manual presenta las diferentes funciones
otorgada y censadas en conjunto con los líderes
participantes quienes aportaron tiempo y conocimiento
a la creación y conformación de los mismos.
COMITÉ ADMINISTRATIVO
FUNCIONES DEL Llevar el control de las cotizaciones y sus respectivos
COMITÉ presupuestos, administrando todos los recursos
financieros y físicos disponibles.
NOMBRE Y LAURA QUIJANO. Persona encargada de apoyar todas
FUNCIÓN DEL las funciones del comité que consisten en llevar a cabo
LIDER DEL cotizaciones de los servicios que se van a contratar,
COMITÉ. creación del presupuesto previo a aprobación por
gerencia, llevar control de anticipos a personal
contratado, hacer entrega de soportes financieros del
evento
COMITÉ ORGANIZADOR
FUNCIONES DEL Clasificar y delegar responsabilidades, asegurando que
COMITÉ cada una de las actividades se cumplan a cabalidad y
puntualmente haciendo posible la realización del
evento.
NOMBRE Y Alexander Osorio, será la persona encargada de
FUNCIÓN DEL supervisar la integridad de la información contenida en
LIDER DEL el presupuesto, recibir avances de la gestión de los
COMITÉ. otros comités.
COMITÉ LOGÍSTICO Y RELACIONES PÚBLICAS
FUNCIONES DEL Realizar tareas de contratación, equipo y control de los
254
COMITÉ trabajos logísticos requeridos en el montaje del evento
con el fin de aportar calidad al evento y mantener a
todos los comités informados del proceso de la
organización del evento, e informar a los proveedores.
NOMBRE Y Evaluar las cotizaciones de menú y bebidas, fotografía y
FUNCIÓN DEL montaje, sonido, tarima, recepción y entrega de objetos,
LIDER DEL entrega de instalaciones finalizado el evento, gestión en
COMITÉ. redes sociales de publicación del evento, correo
electrónico, llamadas de confirmación
37.6. AGENDA DEL DÍA
Tabla 54, Agenda del Día
AGENDA DEL DÍA

1. Ingreso de invitados 3:00pm - 3:30pm
2. Inicio del evento 3:30pm
3. Palabras del gerente 3:30pm – 3:45pm
4. Intervención musical 3:45pm – 4:30pm
5. Momento para fotos 4:30pm – 4:45pm
6. Cena 4:45pm – 5:40pm
7. Brindis 5:45pm – 5:50pm
8. Cierre 5:50pm – 6:00pm
255
37.7. DEFINICIÓN DE PLATOS Y COMIDAS
Ilustración 73, menú
Fuente: Creación Luis Eduardo Cañon Ramirez
37.8. DISEÑO DE LA PUBLICIDAD DEL EVENTO
El comité de Relaciones Públicas será el encargado de las estrategias de

promoción y divulgación del evento, por el momento la ficha ha manejado la
información como una voz a voz, igualmente se enviará vía internet la debida
promoción, recordación y parámetros establecidos y acordados con el comité
académico sobre formalidades y se encargará de que el protocolo sea
comprendido y acatado.
256
Igualmente se han liderado constantes reuniones donde se ha llegado a
establecer medios de comunicación como pendones, verificación de invitaciones y
plataforma virtual para confirmación de las mismas siendo actividades
establecidas y plasmadas como entendidas mediante actas.
Por último, se generará una estrategia de recordación a cada participante

recordando el sitio, medios de llegada, fecha, horario, vestuario y los temas que se
darán en el evento.
37.8.1. PENDON
Para la realización del evento como parte de la promoción se realizó la respectiva

cotización de un pendón el cual estará en la entrada del lugar de recepción para
reconocimiento de cada uno de los asistentes al evento, el diseño escogido fue el
siguiente
257
Ilustración 74, Pedon
EVENTO FIN DE AÑO

PARA NUESTROS
COLABORADORES
¡BIENVENIDOS!
258
37.9. PLANO DEL LUGAR DEL EVENTO Y SEÑALIZACIÓN
Ilustración 75, plano de señalización del evento

ENTRADA
PLANO
SALIDA DE EVACUACIÓN
HABITACIONES HOTEL
PARQUEADERO
SALON DE EVENTOS
RECEPCIÓN
SALIDA
EVACUACIÓN
BOTIQUIN
37.10. PRESUPUESTO DEL EVENTO
259
Ilustración 76, Presupuesto del evento
37.11. EVALUACIÓN DEL EVENTO
Para evaluar la calidad del evento se propone llevar a cabo una encuesta que
permita conocer el concepto de cada participante en cuanto a la atención, los
alimentos y bebidas y en general todos los aspectos del evento.
Tabla 55, Encuesta de Evento
ENCUESTA CALIFICACIÓN DEL EVENTO

1. Calificación del evento:
□Excelente
□Bueno
□Regular
□Malo
260
2. Califique la atención de los meseros:
□Excelente
□Bueno
□Regular
□Malo
3. Califique la calidad de los alimentos:
□Excelente
□Bueno
□Regular
□Malo
4. Se cumplió con los tiempos de la orden del día:
□ Si
□ No
5. ¿Hubo seguridad de sus pertenencias?
□ Si
□ No
6. ¿Hubo una correcta señalización en el lugar del evento en cuanto a ruta
de evacuación, botiquín, parqueadero, recepción?
□ Si
□ No
261
38. ANÁLISIS FINANCIERO Y PRESUPUESTOS
38.1. ANÁLISIS VERTICAL Y HORIZONTAL
Se presenta el análisis vertical y horizontal del balance general y estado de

resultados de la unidad productiva de los últimos dos periodos contables con el
respectivo análisis.
262
Tabla 56, Balance General
263
38.2.
Fuente: creación Propia Grupo autónomo de estudio
Tabla 57, Estado de Resultados con análisis
Fuente: creación Propia Grupo autónomo de estudio
264
38.2.1. Interpretación de análisis vertical
En los activos se puede apreciar que el porcentaje más representativo es el rubro

de edificios con un porcentaje del 65,71%, puesto que la unidad productiva se
encuentra ubicada en un sector con una inversión comercial de $550.000.000 ya
que entre 2014 y 2015 se adquirió tal predio para poder permanecer activo en el
mercado. Seguido de dicho rubro, se puede apreciar que los vehículos ocupan el
10,25% puesto que la unidad productiva cuenta con buena flota de vehículos para
desarrollar su actividad comercial.
Los entre los activos más bajos se encuentran los inventarios donde se aprecia
que los productos en proceso están en el 0,27% y las bebidas en el 0,17%, esto
sucede porque la unidad productiva rota sus inventarios semanalmente y de
manera frecuente surte sus stocks, evitando un almacenamiento prolongado de
los mismos ya que se trata de alimentos perecederos.
Por otro lado en los pasivos se puede observar que el rubro más representativo es
la cuenta de Bancos Nacionales con un porcentaje del 54,25%, dado que la
unidad productiva cuenta con un crédito bancario para poder pagar la deuda
adquirida por concepto de compra del predio donde desarrollan sus actividades.
Seguido de este rubro se encuentra en la misma categoría con un porcentaje del
34,47% Otras entidades donde la unidad productiva manifiesta tener un contrato
de Leasing con Bancoldex.
En los pasivos más bajos se encuentra Retención en la Fuente con un 0,57% lo

que indica que al finalizar el periodo se encuentra dicho valor pendiente a declarar
para el pago de dicho impuesto por sus compras a proveedores al igual que el
Impuesto al CREE por esta u otras índoles con un 1,16%.
265
Patrimonio tiene un porcentaje que ocupa el 92,88% y es su capital lo que indica
que la empresa tiene de sobra dinero con qué trabajar, seguido de la utilidad del
ejercicio con un porcentaje del 5,83% representado en $30.822.325 esta utilidad
se puede reinvertir o distribuir a la dueña de la unidad productiva.
En la venta de los platos preparados y expendio a la mesa se observa que se

obtuvo un porcentaje superior al esperado siendo de 125,83% representado en
$920.497.582, seguido se observa una cifra negativa de 25,83% lo que indica los
descuentos, rebajas y promociones que la unidad productiva implementa para
atraer nuevos clientes.
En el costo de ventas se aprecia que se requirió de $171.937.691 equivalente a

68,95% del costo por concepto de la ejecución de la actividad de expendio a la
mesa de comidas preparadas y lo completa un 31,05% representado en
$77.428.068 correspondiente a procesamiento de carnes. Se puede deducir que el
costo es bastante lucrativo frente a las ventas efectuadas.
Para los gastos operacionales de administración se puede apreciar que su

porcentaje más representativo es del 67,47% con el rubro de Servicios, en este
sentido la unidad productiva puede estar gastando mucho en este rubro para la
ejecución de su actividad, se recomienda establecer estrategias para ahorrar este
rubro y de esta manera disminuirlo lo más posible, el gasto operacional
propiamente lo ocupa la administración del personal que labora en la unidad
productiva con un 6,5%.
Se puede apreciar que en otros ingresos o egresos hay una cifra interesante por
concepto de financieros representando el 95,78% que corresponde a un préstamo
efectuado a un banco para un plan de mejoras en la infraestructura de la unidad
productiva que al final no pudo llevar a cabo y la deuda disminuyó con relación al
año anterior.
266
38.2.2. Interpretación de análisis horizontal
Para los activos se puede observar que la mayor variación positiva fue para el
rubro de caja con $11.876.400 equivalente al 66,63% de los activos, se presume
que al saldo de las cuentas se incrementó el saldo en caja. Otros aumentos fueron
para la maquinaria y equipo por $10.000.000 y equipo de computación de
$10.213.740.
En los déficits para los activos se perciben las cuentas de cuentas por cobrar que
bajaron a -$15.524.326 equivalente al -34,97 de la variable relativa,
-$10.000.000 de vehículos por la depreciación equivalente al -10,44 de la variable
relativa.
En los pasivos se puede apreciar que la deuda con los bancos disminuyó en
$140.000.000 lo que indica un cumplimiento de cartera con los bancos y favorece
su calificación frente a las centrales de riesgo para solicitar préstamos a futuro.
Para la cuenta de patrimonio se observa que el capital aumentó positivamente en

$51.044.588 representando 11,60% su variable relativa, pero la utilidad del
ejercicio cayó en déficit por $4.372.442 equivalente a 12,42% de la variable
relativa.
La unidad productiva objeto de análisis nos suministra sus estados financieros de

años 2014 y 2015 para tener en cuenta en la proyección financiera que se va a
trabajar en esta evidencia.
267
BALANCE GENERAL
Tabla 58, Balance General
LUZ MELBA QUINTERO VASQUEZ

NIT. 28,742,436-3
BALANCE GENERAL COMPARATIVO ENTRE 2014 Y 2015
2015 2014
ACTIVO
268
CAJA Y BANCOS $ $
CAJA 46.545.624 34.675.104
BANCOS $ 29.700.500 $ 17.824.100
CUENTAS DE AHORRO $ 16.845.124 $ 16.851.004
CUENTAS POR COBRAR $ - $ -
CLIENTES $ $
SOCIOS 32.711.919 47.236.245
ANT. IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES $ - $ -
OTRAS CUENTAS POR COBRAR $ - $ -
INVENTARIOS $ 3.844.800 $ 2.844.800
PRODUCTOS EN PROCESO $ 28.867.119 $ 44.391.445
BEBIDAS $ $
ACTIVO FIJO 3.672.895 3.748.569
TERRENOS $ 2.278.837 $ 2.265.347
EDIFICIOS
$ 1.394.058 $ 1.483.222
MAQUINARIA PLANTA Y EQUIPO
$ $
EQUIPO DE OFICINA
737.191.018 723.977.278
EQUIPO DE COMPUTACIÓN
$ - $ -
VEHICULOS
$ $
DEPRECIACIÓN ACUMULADA
550.000.000 550.000.000
OTROS ACTIVOS
$ $
DERECHOS EN BIENES RECIBIDOS EN
ARRENDAM 58.750.340 48.750.340
$ 16.478.415 $ 13.478.415
$ 35.845.156 $ 25.631.416
$ 85.785.154 $ 95.785.154
-$ 9.668.047 -$ 9.668.047
$ $
16.858.447 22.463.200
$ 16.858.447 $ 22.463.200
TOTAL ACTIVO $ 836.979.903 $ 832.100.396
PASIVO
OBLIGACIONES FINANCIERAS $ 273.470.675 $ 312.470.675
BANCOS NACIONALES $ 167.220.321 $ 307.220.321
CORPORACIONES FINANCIERAS $ - $ -
OTRAS ENTIDADES $ 106.250.354 $ 5.250.354
CUENTAS POR PAGAR $ 34.759.000 $ 37.551.639
COSTOS Y GASTOS $ 5.111.967 $ 5.111.967
RETENCION EN LA FUENTE $
$
IMPUESTO DE RENTA 2.744.913 $
1.744.913 $ 14.532.800
IMPUESTO AL CREE $
16.040.161
PASIVOS LABORALES 2.580.485 $
$ 12.581.474
3.580.485
$ 8.281.474
TOTAL PASIVO $ 308.229.675 $ 350.022.314
PATRIMONIO
CAPITAL $ $
RESERVAS OBLIGATORIAS 491.120.398 440.075.810
UTILIDAD DEL EJERCICIO $ $
UTILIDADES ACUMULADAS EJERCICIOS 6.807.505 $ 6.807.505 $
ANTERIORES
30.822.325 35.194.767
$ - $ -
TOTAL PATRIMONIO $ 528.750.228 $ 482.078.082
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 836.979.903 $ 832.100.396
269
LUZ MELBA QUINTERO VASQUEZ JUAN CARLOS ROMERO SANCHEZ
REPRESENTANTE LEGAL CONTADOR PÚBLICO
T.P. 54-160-T
ESTADO DE RESULTADOS
Tabla 59, Estado de Resultados
LUZ MELBA QUINTERO VASQUEZ

NIT. 28,742,436-3
ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO ENTRE 2014 Y 2015 A
31 DE DICIEMBRE
2015 2014
INGRESOS OPERACIONALES
SERVICIO DE EXPENDIO A LA MESA DE COMIDAS PREPARADAS 990.548.117
DESCUENTOS Y REBAJAS 920.497.582
(200.972.846)
(188.972.846
)
VENTAS NETAS 789.575.271
731.524.736
COSTO DE VENTAS
SERVICIO DE EXPENDIO A LA MESA DE COMIDAS PREPARADAS 100.978.558
PROCESAMIENTO DE CARNES 171.937.691 189.189.732
77.428.068
TOTAL COSTO VENTAS 290.168.290
249.365.759
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 499.406.981
482.158.977
GASTOS OPERACIONALES DE ADMINISTRACIÓN
GASTOS DE PERSONAL 25.296.286,00
HONORARIO 24.855.223 5.180.486,00
IMPUESTOS 1.676.270,00
SEGUROS 13.358.236,00
4.800.000
SERVICIOS 276.339.397,00
GASTOS LEGALES 2.338.486,00
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES 11.539.861 19.735.998,00
ADECUACIÓN E INTALACIÓN 1.537.210,00
GASTOS DE VIAJE 12.777.750 1.931.511,00
DEPRECIACIÓN 277.327.400 34.905.029,00
DIVERSOS 1.758.000 22.780.738,00
270
19.155.512
956.724
1.351.025
34.324.543
22.200.252
TOTAL GASTOS OPERACIOANLES DE ADMINISTRACIÓN 405.079.647

411.046.290
UTILIDAD (PERDIDA) OPERACIONAL
71.112.687 94.327.334
OTROS INGRESOS Y (EGRESOS)
FINANCIEROS - -
RECUPERACIONES - -
FINANCIEROS (23.225.91 (43.248.485)
EXTRAORDINARIOS (300.970)
5)
(1.050.302)
DIVERSOS (166.970)
(857.316)
TOTAL OTROS INGRESOS Y (EGRESOS)
(24.250.201) (44.599.757)
UTILIDAD Antes de Impuestos
46.862.486 49.727.577
PROVISIÓN RENTA
16.040.161 14.532.800
UTILIDAD DEL EJERCICIO $ $ 35.194.777
30.822.325
LUZ MELBA QUINTERO VASQUEZ JUAN CARLOS ROMERO SANCHEZ

REPRESENTANTE LEGAL CONTADOR PÚBLICO
T.P. 54-160-T
Fuente: Creación Propia grupo Autónomo de estudio
271
39. ANÁLISIS DE INDICADORES FINANCIEROS
Se realiza el cálculo de los indicadores financieros de liquidez, rentabilidad,

actividad y endeudamiento con la interpretación de los resultados.
272
40. SISTEMA DE COSTEO ABC
Para la unidad productiva RESTAURANTE PUNTA DE ANCA escogimos el

sistema de costo ABC ya que maneja un sistema de servicios alternados con
productos de primera calidad dejamos la definición.
También llamado sistema de costos basado en las actividades por sus siglas en
inglés (Activity Based Costing). Se constituye en la actualidad en uno de los
sistemas de costos más utilizados por las empresas porque aseguran una gestión
moderna y una revolución respecto de los procesos obsoletos que se venían
utilizando.
En este artículo hablaremos sobre las principales características del sistema
de costos ABC, la diferencia entre el sistema de costo tradicional y el sistema de
costos ABC, las ventajas y desventajas del sistema de costos abc y la forma en
que se debe implementar, el sistema de costos ABC en una empresa.
Comenzamos.
40.1. RINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE COSTOS

ABC.
A continuación, describimos las principales características de los sistemas de

costos:
- Es una herramienta clave para el aumento de la competitividad.
- Brinda información a la empresa que le permite definir si ante un precio que le
viene dado, le conviene o no participar en este mercado.
- El sistema de costos ABC se basa en el principio de que la actividad es la
generadora de costos y que los productos consumen actividades.
- Los productos generan actividades y las actividades consumen costos.
273
Adicionalmente se deben entender que, nos referimos a las actividades, cuando
hablamos de aquellas tareas que generan costos y que son necesarias para
satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos.
40.2. DIFERENCIA ENTRE EL SISTEMA DE COSTOS TRADICIONAL Y

EL SISTEMA DE COSTOS ABC.
Destacaremos cinco diferencias principales entre el sistema de costos tradicional y
el sistema de costos ABC.
- El sistema de costos utiliza medidas tradicionales como el volumen, la mano de
obra, como elemento para asignar costos a los productos. Mientras que el sistema
de costos ABC utiliza la jerarquía de las actividades como base para realizar la
asignación, utiliza generadores de costos que están o no relacionados con la
producción.
- El sistema de costos tradicionales se basa en las unidades producidas para
calcular la asignación de gastos. En cambio, el sistema de costos ABC, utiliza
diferentes bases en función de las actividades relacionadas con los costos
indirectos.
- El sistema de costos tradicionales sólo utiliza los costos del producto. Por su
parte, el sistema de costos ABC, se concentra en las actividades que originan
esos recursos.
- En el sistema de costos tradicionales, la asignación de gastos indirectos se lleva
a cabo en dos etapas: primero se asigna a los departamentos involucrados y luego
a los productos. En el sistema de costos ABC, primero se lleva la asignación de
costos a las actividades y después a los productos.
- El sistema de costos tradicional utiliza horas generales como unidades
producidas o bien horas máquina. Por otro lado, el sistema de costos ABC, toma
en cuenta la relación causa efecto, entre las unidades y los generadores de
costos, para determinar el criterio de asignación.
274
40.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA DE COSTOS ABC.
En las próximas líneas enumeramos algunas ventajas y desventajas del sistema

de costos ABC.
Dentro de las ventajas que ofrece el sistema de costos ABC, se encuentran: no
afecta a la estructura organizativa, ayuda a entender el comportamiento de los
costos de la organización, proporciona información sobre las causas que originan
la actividad, y el análisis de cómo se realizan las tareas, permite tener una visión
real de lo que sucede en la empresa, nos permite conocer medidas de tipo no
financiero dentro de la empresa y el sistema de costos ABC es completamente
sencillo y transparente.
En cuanto a las desventajas podemos decir que: consume una buena parte de
recursos en la fase de diseño e implementación, la implementación puede hacerse
dificultosa, resulta costoso identificar las actividades generadoras de gastos y
como cualquier cambio, implica una cierta capacidad de adaptación de la
empresa.
40.4. FASES A SEGUIR PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE

COSTOS ABC EN LA EMPRESA.
Lo más importante para implementar un sistema de costos ABC en la empresa, es

conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio de ellos,
minimizando todos los factores que no añadan valor.
En los estudios realizados sobre el sistema de costos ABC, se mencionan las
actividades y los procesos más comunes que este sistema incluye.
Actividades.- Entre las actividades más frecuentes, se encuentran: homologar
productos, negociar precios, clasificar proveedores, recepcionar materiales,
275
planificar la producción, expedir pedidos, facturar, cobrar, diseñar nuevos
productos, por mencionar algunos.
Procesos.- Los procesos más importantes dentro de una empresa son: comprar,
vender, finanzas, personal, planeación, investigación y desarrollo, etc.
De esta manera, hemos conocido los aspectos más importantes del sistema de
costos ABC.
41. PRESUPUESTO OPERATIVO
Se realizan las siguientes cedulas presupuestales para la compra de insumos,

presupuesto de ventas, administración y ventas.
Tabla 60, Compra de Insumos
Fuente: creación propia grupo autónomo de estudio
276
Tabla 61, Presupuesto de ventas
Tabla 62, administración y ventas
Fuente: creación propia de grupo Autónomo de estudio.
277
42. PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS
Tabla 63, Ingresos y egresos
Fuente: Creación propia grupo autónomo de estudio .
278
43. ATENCION Y ESTRATEGIAS DE GESTION AL CLIENTE
Se realizaron encuestas para los clientes internos y externos de Punta de Anca a

continuación se presentara la estructura y análisis de cada una de ellas.
Encuesta Clientes Externos:
Esta encuesta se le realizo a 15 clientes externos de Punta de Anca, todos

mayores de edad y que hayan hecho el pago correspondiente de los productos
consumidos. El objetivo de esta encuesta es medir la satisfacción del cliente al
recibir la atención de los trabajadores del restaurante.
Ilustración 77, Encuesta Clientes Externos
En Punta de Anca los requerimientos de los clientes son atendidos de manera

rápida, se representa en un 60% que fueron los clientes que optaron por esta
opción. Y ningún cliente opina que es de manera lenta.
279
Ilustración 78,encuesta clientes externos
Más del 75% de los clientes de Punta de Anca consideran que el personal que les
presta los servicios, los atienden de manera excelente y a ninguno les parece
malo o deficiente el servicio.
Ilustración 79, encuesta clientes externos ,
280
El 86.67% de clientes externos no conocen medios en el que puedan realizar un
PQRS, de los 15 encuestados solo 2 de ellos que representan un 13.33% si
conocen donde hacer este procedimiento en Punta de Anca.
Ilustración 80encuesta clientes externos
Fuente: creación propia grupo autónomo de estudio.
Evidenciando los resultados de la pregunta, se puede decir que los clientes están
conformes con la atención de Punta de Anca ya que el 80% de ellos no consideran
que deban mejorar estos aspectos y tan solo 3 clientes consideran que si.
281
Ningún cliente en Punta de Anca, ha participado en libretas de calificaciones que

realice el restaurante.
282
El tiempo de atención de Punta de Anca es mayormente regular con un porcentaje
correspondiente a un 53.33% y un 46.67% de los clientes respondió que el tiempo
de atención es rápido.
Según la gráfica, todos los clientes encuestados encontraron una gran variedad de
opciones con respecto al producto a la hora de adquirirlo
283
Según todos los clientes encuestados, Punta de Anca ofrece varias opciones de
pago para que sus clientes puedan adquirir sus servicios o productos.
284
Según los clientes encuestados, la mayoría del personal de Punta de Anca está
muy bien capacitado correspondiendo al 46.67% , un 26.67% del personal se
encuentra bien capacitado y con el último 26.67% del personal está regularmente
capacitado.
Se puede analizar que un 66.67% de los clientes encuestados respondieron que

desde que ingresan al restaurante, la atención en general es excelente; un 20.00%
de los clientes respondieron que la atención es sobresaliente y el 13.33% restante
respondieron que la atención es aceptable.
Encuesta Clientes Internos:
Para los clientes internos, se realizó esta encuesta, aunque no fue posible
realizarla a todos los trabajadores de Punta de Anca, tan solo se realizó a 8 de
285
ellos 6 de ellos meseros y 2 en el área de cocina. El objetivo de esta encuesta es
medir la calidad y satisfacción con que se sienten y cuentan los clientes internos
del restaurante.
Ilustración 87, Encuesta Clientes Internos.
Fuente: propia grupo autónomo de estudio.
Según los resultados de la encuesta, el 62% de los empleados de Punta de Anca

están satisfechos con los horarios brindados a los clientes, logrando un mejor
desempeño entre los empleados al estar cómodos en sus horarios.
286
Los resultados nos indican que el servicio brindado en Punta de Anca siempre es
de alta calidad ya que los empleados siempre piensan en el servicio al cliente
Los resultados reflejados enseñan que los tiempos a cuanto respuesta al cliente
está en un excelente nivel dando satisfacción al usuario.
287
Aquí observamos que al ingresar como empleado a Punta de Anca se recibe una
amplia capacitación logrando que los trabajadores den su mayor resultado y
entrega en sus labores.
El resultado nos muestra que el personal de Punta de Anca está en la capacidad

de brindar soluciones a las inquietudes presentadas por los clientes.
288
Los empleados están a gusto con el tipo de clientes que ingresan a Punta de
Anca, pues son personas educadas y de buenos modales que valoran el buen
servicio prestado.
En este resultado vemos reflejado que el buen servicio al cliente debe ser desde
los altos mandos así todos los empleados tendrán un buen ejemplo y motivación
para atender las necesidades de los usuarios.
289
Fuente: creación grupo autónomo de estudio.
Los empleados ven necesario siempre recibir nuevas capacitaciones para brindar
un mejor servicio al cliente.
En cuanto a la comunicación con los clientes no se considera necesario mas

medios de sugerencias ya que se cuentan con los adecuados para atender las
quejas e inquietudes de los clientes.
290
Los empleados manifiestan que el sistema para el manejo de los clientes es

básico y se refleja que es necesario implementar un nuevo sistema mas completo.
291
44. PROGRAMA ESTRATEGIA DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
La fidelización de clientes es una estrategia que busca tener a los clientes más
rentables sin preocuparse de perder a los que proporcionan menos beneficios, no
solo son rentables los clientes que más gastan dinero si no los que recomiendan
amigos o los que tienen vínculos con otros clientes que no nos interesan perder o
que queremos ganar, no obstante la fidelización se basa en el trato directo con el
cliente, lo primera estrategia para fidelizar es que el cliente quede satisfecho con
la relación calidad-precio del producto, y que es te responda a las expectativas
que el consumidor se había formado de él, de esta forma seguirá frecuentando el
lugar. Es tan importante el tema de fidelización ya que requiere un servicio muy
personalizado con el cliente, el cual sentirá que sus necesidades quedan
plenamente cubiertas mediante una atención a su medida.
De acuerdo con lo anterior se propondrá una estrategia de fidelización de clientes
para el Restaurante Punta de Anca, la cual ayudara a que cada vez sean más los
clientes nuevos que visiten este lugar y sientan que existe un incentivo que los
motivo a probar más de los platos exclusivos que allí ofrecen.
ESTRATEGIA DE FIDELIZCION EN RESTAURANTE PUNTA DE ANCA
Según los resultados de la encuesta de satisfacción, realizada a los clientes de

Punta de Anca la estrategia de fidelización que se propone en el restaurante es la
siguiente:
1. Se entregara a cada uno de los clientes un Cuestionario de

Satisfacción: Al momento de entregar la cuenta al cliente se pedirá el favor que
responda un cuestionario. Será para vincularlo al programa de Cliente Frecuente
para saber el nivel de satisfacción de los clientes y también saber cuáles clientes
son los que visitan más el Restaurante Punta de Anca.
292
2. Cupones de descuento: Estos cupones se obsequiaran a cada uno clientes
que visiten el Restaurante Punta de Anca con más frecuencia, este será muy
llamativo y tendrá imágenes de algunos de los platos que allí se ofrecen para que
sea de mayor atracción para el cliente. En el cupón se encontrara 5 casillas, lo que
quiere decir que cada vez que el cliente realice una visita se le marcara una de
las casillas y así hasta completar las 5 visitas, ya cuando haya cumplido con lo
propuesto obtendrá el 50% del total del plato que consuma.
Como medio publicitario se utilizara la red social Facebook donde se anunciará la

promoción y estará la imagen del cupón, también se enviara por correo
electrónico a algunos clientes para que conozcan más de la oferta.
3. Cantidad: Se entregaran 20 cupones de descuento cada mes y así se estará

evaluando con el transcurrir de los meses el incremento de clientes, a medida que
se genere más afluencia de clientes se determinara el crecimiento en ventas.
4. Condiciones y restricciones: Estos cupones se entregaran los primeros 5

días de cada mes y tendrá una vigencia de 60 días, lo que quiere decir que si el
cliente no cumple con las 5 visitas propuestas pierde la oportunidad de
descuento.
293
45. SISTEMA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
45.1. ANÁLISIS DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
En Punta de Anca se cuenta con una administradora de riesgos laborales en caso

de que se llegue a dar algún siniestro dentro de las instalaciones de la unidad
productiva o fuera de ella siempre y cuando sea una función realizada netamente
para el restaurante y que afecte principalmente a los trabajadoras.
Con base en los resultados obtenidos de la matriz de riesgos, se ve la necesidad

de crear un sistema de seguridad y salud en el trabajo que sea ajustado a la
unidad productiva objeto de formación que incluya todos los aspectos de
prevención de accidentes de trabajo, enfermedades laborales estableciendo
programas que vayan en pro de unas instalaciones optimas de trabajo y por otro
lado de trabajo seguro por parte de los trabajadores con equipos y elementos de
protección personal en sus labores.
45.2. ANÁLISIS DE CADA SUBPROGRAMA
45.2.1. Seguridad industrial
La Seguridad industrial comprende el conjunto de técnicas y actividades

destinadas a la identificación, valoración y al control de las causas de los
accidentes de trabajo. El objetivo es mantener un ambiente laboral seguro,
mediante el control de las causas básicas de potencialmente pueden causar daño
a la integridad física del trabajador o a los recursos de la empresa.
45.2.2. Higiene industrial
294
Identifica los factores y condiciones de riesgo a los que se ven expuestos los
trabajadores, estableciendo las causas potenciales y reales que los generan, y
formulando medidas de control de las mismas, para prevenir la ocurrencia o
recurrencia de accidentes de trabajo y enfermedades laborales; es un objetivo de
este subprograma el mantener un ambiente laboral seguro, mediante el control de
las causas que pueden causar daño a la integridad física del trabajador.
45.2.3. Medicina preventiva
El programa de medicina preventiva y de trabajo tiene como finalidad la

promoción, prevención de la salud frente a los factores de riesgo laborales,
también recomienda lugares óptimos de trabajo de acuerdo a las condiciones
psico-fisiologicas del empleado con el fin de que este pueda desarrollar sus
actividades sin dificultad.
45.3. PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO
45.3.1. Seguridad industrial
Introducción:
Este subprograma se encarga de preservar la integridad de los trabajadores, esto

se logra a través de garantizarles aspectos óptimos de trabajo, de manera que se
puedan evitar accidentes laborales producto de condiciones inseguras de trabajo o
de actos inseguros de los trabajadores.
295
Objetivo:
Este subprograma pretende identificar mediante instrumentos de recolección de

información principales factores de riesgo de trabajo que pueden afectar la
integridad de los trabajadores en materia de salud.
Alcance:
Para todos los trabajadores que laboran en Punta de Anca
Propuestas:
Se propone implementar en la Punta de Anca los siguientes aspectos:
Tabla 64, planes de mejora salud
ACTIVADES OBJETIVOS
Elaborar normas de seguridad y operación
Normas y procedimientos para cada una de las actividades que se
realicen ya sea manuales, maquinas o
equipos, que presentes riesgo potencial en los
trabajadores y en la empresa como tal.
Deberá existir una adecuada planificación y
Demarcación y señalización demarcación de áreas de todas las secciones
de áreas de la empresa como los puestos de trabajo,
áreas de almacenamiento, circulación, etc.
Deberá establecerse una inspeccione en todas
las áreas administrativas lo cual mantendrá
Inspecciones planeadas control sobre las causas que tengan alto nivel
de riesgo que pueda ocasionar perdidas en el
empresa.
Establecer mecanismos para diseñar un
296
Orden y aseo programa de orden y aseo, que sirva a su vez
como motivación y concurso entre áreas.
Diseñar un adecuado programa de
mantenimiento de maquinaria, equipos y
Programa de mantenimiento herramientas manuales de tipo preventivo
para evitar daños y causar riesgos a los
trabajadores.
Establecer procedimientos para analizar los
Investigación y análisis de accidentes de trabajo tales como: reporte,
accidentes/incidentes investigación, responsables, control,
seguimiento, etc.
Diseñar un programa de prevención y atención
Preparación para de emergencias para atender los problemas
emergencias causantes de las emergencias y una
capacitación continua sobre ello.
297
45.3.2. Higiene industrial
Introducción:
Es el conjunto de actividades que buscan identificar, evaluar y controlar todo

fenómeno físico, sustancias, u organismos susceptibles de ser calificados y
cuantificados que pueden alteraciones fisiológicas y/o psicológicas que puede
conducir a una enfermedad laboral
Objetivo:
Identificar, reconocer, cuantificar, evaluar y controlar los agentes contaminantes y

factores de riesgo generados o que se pueden generar en los ambientes de
trabajo y que ocasiones enfermedad profesional
Alcance:
Para todos los trabajadores y clientes que están dentro de las instalaciones de
Punta de Anca.
Actividades:
Realizar inspecciones a todos los espacios de trabajo con el fin de identificar

agentes contaminantes para contratar personal que se encargue de hacer
fumigaciones bimensuales que actualmente practica Punta de Anca con un periodo
bimensual.
298
45.3.3. Medicina preventiva y del trabajo
Introducción:
Es el acumulado de actividades para la promoción de la salud en los trabajadores

para garantizar óptimas condiciones de bienestar físico, mental y social de los
trabajadores, haciendo un análisis de la idoneidad del puesto de trabajo con el
trabajador.
Objetivo:
Educar a los trabajadores en salud preventiva en su puesto de trabajador, factores

de riesgo con relación a los efectos en la salud y la manera de prevenirlos.
Alcance:
Para todos los trabajadores de Punta de Anca.
Actividades/objetivo:
Llevar a cabo un plan de análisis de puestos de trabajo teniendo en cuenta los

exámenes de ingreso y periódicos acordes a los puestos de trabajo.
Hacer un plan de capacitación para todos los trabajadores en enfermedades

laborales y cómo prevenirlas.
Hacer un plan de vigilancia epidemiológica con indicadores de reducción de

enfermedades laborales con base en los planes de acción propuestos
299
46. PROPUESTA DE VIGÍA OCUPACIONAL O COPASST
Introducción:
El Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo constituye un medio

importante para promocionar la Salud Ocupacional en todos los niveles de la punta
de anca. Este comité no se encuentra implementado en la unidad productiva, pero
se propone implementarlo puesto que se debe dar cumplimiento a la normatividad
vigente.
La resolución 2013 de 1986 resuelve que todas las empresas e instituciones

públicas o privadas que tengan a su servicio 10 o más trabajadores, están obligadas
a conformar un Comité Paritario de Salud Ocupacional (COPASST). El artículo 35
del Decreto 1295 de 1994 establece para empresas de menos de 10 trabajadores,
la obligación de nombrar un Vigía Ocupacional, para el caso de Punta de Anca se
tienen más de 10 trabajadores por lo que se debe conformar un COPASST.
Objetivo:
El propósito es hablar mediante reuniones mensuales todos los aspectos

relacionados con la seguridad y salud en el trabajo, establecer planes de
capacitación, modificar lineamientos internos y estar atentos a nueva normatividad
para darle cumplimiento a la misma.
Alcance:
En el COPASST existen representantes de empleado y empleador aunque todos los

trabajadores deben tener conocimiento de lo que pasa en estas reuniones mediante
comunicados.
300
Propuestas:
Llevar a cabo reuniones mensuales para hablar sobre todos los aspectos inherentes
a seguridad y salud en el trabajo tales como capacitaciones, prevención de riesgos,
accidentes de trabajos, procedimientos de trabajo seguro, inversión en maquinaria
que cumpla las necesidades de seguridad entre otros temas.
Actividades/objetivo:
Se propone dejar soporte de dichas reuniones en caso de que el ministerio de

trabajo haga una visita y solicite ver los soportes de dichas reuniones, previamente
se sugiere dejar por escrito un documento en el que se establezca las personas
que serán las participantes de dichas reuniones, a continuación se relaciona un
formato que puede adoptar Punta de Anca para su uso:
301
Ilustración 97, Comite de Salud Ocupacional
302
Ilustración 98, Comite de COMPASST
303
48. PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
46.1. 48.1. PLAN DE CAPACITACIÓN
-Justificación
Es pertinente que los trabajadores se apropien de sus conocimientos y los lleven a

cabo correctamente, porque para es una herramienta crucial para que las labores
se efectúen más eficientemente, de esta manera se evitan malos procedimientos o
desperdicio de insumos y por consiguiente perdidas en costos.
-Objetivos
 Ofrecer nuevas recetas al restaurante capacitando a los trabajadores para

ampliar el menú de alimentos
 Mejorar la atención al cliente implementando un protocolo de atención al
cliente que de satisfacción a las necesidades del mismo
 Garantizar correctas prácticas de higiene capacitando en manipulación de
alimentos
-Alcance
Para todos los colaboradores que trabajan en Punta de Anca de acuerdo a las
funciones de cada uno
-Nombre del programa
304
“Programa integral de capacitaciones para todos los trabajadores de Punta de
Anca”
-Actividades
Tabla 65, actividades de capacitación.
GRUPO DURACIÓ
PARTICIPAN TALLER RESPONSABLE
N
NUEVAS RECETAS CON PERSONA EXTERNA
2H
NUEVAS RECETAS
PERSONAL
CARNE VACUNA CONTRATADA
ENCARGADO DE LA NUEVAS RECETAS CON PERSONA EXTERNA
2H
PREPARACIÓN DE CARNE DE CORDERO CONTRATADA
NUEVAS RECETAS CON PERSONA EXTERNA
RECETAS 2H
CARNE DE CERDO CONTRATADA
ALIMENTOS Y SU PERSONA EXTERNA
1H
CLASIFICACIÓN CONTRATADA
CONTAMINACIÓN DE
ALIMENTOS:
MICROORGANISMOS,
MANIPULACIÓN DE ALIMENTOS
PERSONA EXTERNA
FACTORES Y 1H
CONTRATADA
PERSONAL ENFERMEDADES DE
ENCARGADO DE LA TRANSMISIÓN
PREPARACIÓN DE ALIMENTARIA.
IMPORTANCIA DE LA
ALIMENTOS
HIGIENE EN EL
PERSONA EXTERNA
MANIPULADOR DE 1H
CONTRATADA
ALIMENTOS, LIMPIEZA Y
DESINFECCIÓN
CONTRÓL DE PLAGAS Y PERSONA EXTERNA
1H
PRÁCTICAS PELIGROSAS CONTRATADA
PROTOCOLO DE
PERSONAL ATENCIÓN AL CLIENTE

ATENCIÓN AL
PERSONA EXTERNA
ENCARGADO DE LA EFECTIVA. EJEMPLOS 1H
CONTRATADA
ATENCIÓN AL PRÁCTICOS
NORMAS DE CORTESÍA PARA 1H PERSONA EXTERNA
CLIENTE
LA CORRECTA ATENCIÓN AL CONTRATADA
305
CLIENTE
CLIENTE
Fuente: Creación propia grupo autónomo de estudio.
-Recursos
Tabla 66, Recursos, capacitacion
VALOR
UNITARIO VALOR
CANT. SERVICIO
POR TOTAL
HORA
Capacitación por cada hora a razón de $40.000 $120.000
3 enseñanza de recetas para alta cocina máximo
15 trabajadores
Capacitación por cada hora a razón de $35.000 $140.000
4 enseñanza de manipulación de alimentos
máximo 15 trabajadores
Capacitación por cada hora a razón de talleres $25.000 $50.000
2
de servicio al cliente máximo 15 trabajadores
$310.00
TOTAL
0
-Responsable
Sujeto a autorización de presupuesto por parte del gerente general el sr. Orlando
Chaparro. Y coordinación a cargo del administrador.
46.2. 48.2. PROGRAMA DE BIENESTAR LABORAL
306
-Justificación
Para que los trabajadores se sientan a gusto en su trabajo, el trabajador puede

hacer esfuerzos para que los trabajadores se sientan de esta manera. Esto se
logra mediante actividades que propicien el bienestar laboral donde los
trabajadores que son el principal recurso de la unidad productiva, se sienta
importantes y pieza fundamental.
-Objetivos
 Implementar un programa de actividades de días especiales

 Implementar un programa de actividades para cumpleaños
 Implementar un programa de subsidio de educación
-Alcance
Para todos los colaboradores que trabajan en Punta de Anca.
“Programa de bienestar laboral en Punta de Anca”
-Actividades
307
Tabla 67, actividades de bienestar
EVENTO PARTICIPAN
20 DE OCTUBRE - DIA DEL
TODOS LOS COCINEROS
CHEF
04 DE OCTUBRE - DIA DEL
TODOS LOS MESEROS
MESERO
04 DE ABRIL - DIA DE LA
SECRETARIA
SECRETARIA
04 DE NOVIEMBRE - DIA DEL
ADMINISTRADOR
ADMINISTRADOR
CUMPLEAÑOS
TRABAJADORES REUNIÓN
TODOS LOS
CADA MES POR LOS
TRABAJADORES
TRABAJADORES CUMPLEN EN
EL MES CORRESPONDIENTE
FIESTA FIN DE AÑO TODOS LOS
TRABAJADORES
ANCHETA FIN DE AÑO TODOS LOS
TRABAJADORES
-Recursos
Se estima un presupuesto para el programa de bienestar laboral

aproximadamente de $2’000.000 anuales
-Responsable
46.3. 48.3. PLANO DE DISTRIBUCIÓN DE ESPACIOS
-Justificación
308
Es fundamental que las ubicaciones de las instalaciones de la unidad productiva
estén estratégicamente ubicadas de manera que evita sobre esfuerzos para los
trabajadores o incomodidades para los clientes externos que visitan las
instalaciones.
-Objetivos
 Planear las áreas de las instalaciones de Punta de Anca de manera que su

ubicación esté estratégica y prudentemente para todos los trabajadores y
clientes externos.
-Alcance
Para todos los colaboradores que trabajan en Punta de Anca y los clientes
externos.
“Organización locativa para Punta de Anca”
-Actividades
 Se sugiere adecuar el cuarto frío para las carnes que quede cerca al área
de preparación de alimentos, esto se logra con la compra del predio
seguido de las instalaciones de Punta de Anca puesto que en este
momento se encuentra en el segundo piso pasando por las mesas y
perturbando la comodidad de los clientes al momento de tener que trasladar
la carne del cuarto frío a la cocina.
 Se sugiere comprar el predio que se encuentra ubicado al lado de las
instalaciones de Punta de Anca para adicionalmente adecuarlo como
309
parqueadero y que los clientes se sientan cómodos, en este caso el servicio
es gratuito, pero se puede prestar el servicio para particulares y cobrar las
tarifas establecidas.
-Recursos
La adecuación de cuarto frío aproximadamente cuesta $7’000.000, adicional se

estima que la compra del predio para la adecuación de parqueadero y cuarto frío
cuesta $250.000.000
-Responsable
Chaparro. Y contratación para adecuaciones y trámites necesarios.
Se anexa la propuesta de adecuación de parqueadero y cuarto frío sugeridos.
Ilustración 99, Distribución de espacios 1
310
Ilustración 100, distribución de espacios 2.

Ilustración 101, distribución de espacios 3

Ilustración 102, distribución de espacios 4
311
46.4. 48.4. MECANISMOS DE PARTICIPACIÓN
-Justificación
La experiencia de los trabajadores en el medio en el que laboran es valiosa para la

unidad productiva, de ahí es muy importante que la opinión de ellos sea tenida en
cuenta y que jueguen un papel importante en el progreso de la misma; por ello es
importante que los trabajadores se involucren en todo el funcionamiento del
negocio.
-Objetivos
 Integrar a los trabajadores en los procesos de Punta de Anca
-Alcance
Para todos los trabajadores de Punta de Anca
“Mecanismos de participación e integración de todo el personal en Punta de Anca”
-Actividades
 Elección de representante de los trabajadores en comité de convivencia

laboral
 Elección de representante de los trabajadores en comité de seguridad y
salud en el trabajo COPASST
 Elección de integrantes de plan de emergencias
312
 Elección de representante de los trabajadores en comité de medicina
laboral
 Elección de líder en recolección de sugerencias en procesos operativos
 Elección de líder en recolección de sugerencias en procesos
administrativos
-Recursos
Para las actividades que propician la participación e integración de todo el

personal de Punta de Anca, no tiene valor monetario, la inversión para esta
actividad requiere de tiempo para hacer las respectivas elecciones de respectivos
representantes y posesión de sus funciones.
-Responsable
Administrador de Punta de Anca
46.5. 48.5. PLAN DE INCENTIVOS
-Justificación
Es importante que los esfuerzos que los trabajadores aportan a la unidad

productiva se vean valorados, para que los trabajadores se vean motivados y que
no caigan en la monotonía, nace la necesidad de crear un plan de incentivos por
productividad.
-Objetivos
313
 Lograr la máxima satisfacción de los clientes por el servicio brindado por los
trabajadores de Punta de Anca.
-Alcance
Para todo el personal que se vea involucrado en la atención del cliente externo en
Punta de Anca.
“Plan de incentivos en Punta de Anca”
-Actividades
 Mediante el resultado de las encuestas de satisfacción que se propuso

anteriormente a los clientes externos, se tiene en cuenta cada encuesta y
se computa mensualmente y si supera el 95% de satisfacción se les da una
bonificación a cada trabajador de $100.000 a su nómina.
-Recursos
Se estima que si se cumple la condición propuesta se les cancela una bonificación

total de $1’000.000 mensuales.
-Responsable
314
46.6. 48.6. PROTOCOLO PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS
-Justificación
Para que el clima laboral sea pleno va muy ligado al control y prevención de
conflictos, es ahí donde la unidad productiva tiene un compromiso especial en
atender este asunto y en caso de algún evento relacionado con esto se maneje de
la mejor manera.
-Objetivos
 Propiciar ambientes sanos de convivencia en todos los colaboradores de

Punta de Anca
 Llevar a cabo un correcto conducto regular para los eventos donde hayan
conflictos
-Alcance
Para todos los colaboradores que trabajan en Punta de Anca.
“Plan de convivencia laboral en Punta de Anca”
-Actividades
 Capacitaciones para relaciones interpersonales efectivas laborales llevadas

a cabo por personal externo contratado y especializado en convivencia
laboral.
315
-Recursos
Se estima cancelar por los servicios de capacitación al personal externo

contratado un valor de $40.000 por hora para todos los trabajadores.
-Responsable
316
49. ESTRATEGIAS DE MEJORA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Formato de plan de mejoramiento
Tabla 68 plan de mejora clima organizacional,
PLAN DE MEJORAMIENTO
Objetivo MEJORAR LAS FALENCIAS ENCONTRADAS CON RELACIÓN A LA ENCUESTA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
Componente CLIMA ORGANIZACIONAL
Debilidad o Actividad Tareas Indicadores Medios para Acciones de Fecha Responsable
necesidad verificar el seguimiento
indicador
Llevar a cabo
Establecer capacitaciones Cantidad
Desconocimiento de Comité Paritario relacionadas con Capacitaciones
Asistencia de los Pruebas de
los accidentes y de Seguridad y implementación realizadas Administración y
trabajadores a las conocimiento de las Agosto 2016
enfermedades Salud en el de elementos de Cantidad ARL
capacitaciones sesiones
laborales Trabajo protección Capacitaciones
COPASST personal, trabajo Planeadas
seguro y
Relaciones Potenciar - Dar a conocer Cantidad de Asistencia de los Encuestas de Julio 2016 Administración y
interpersonales y empata entre los características trabajadores trabajadores a los observación Gaes
convivencia laboral trabajadores personales de los inscritos a los talleres
para fomentar la compañeros. talleres
buena - Taller para Total de
convivencia Mejorar las trabajadores
laboral capacidades de
317
comunicación
personal.
- Crear la
capacidad de
aceptar el punto
de vista de los
demás
Asistencia
Potenciar el
obligatoria de todos
Cooperación de los trabajo en - Actividades de Asistencia de los
los trabajadores a Auditorías post- Administración y
compañeros de equipo para integración y trabajadores a los Julio 2016
los talleres. actividades Gaes
trabajo todos los juegos de roles talleres
trabajadores
318
50. CONCLUSIONES
Actualmente se puede hacer empresa en Colombia por la economía estable en

diferentes sectores donde los empresarios o emprendedores pueden
establecerse haciendo una inversión considerable y asumiendo riesgos en
materia de inversión, gastos y costos.
Según lo visto en el documento, se consigue deducir que Punta de anca está

legalmente constituida, según las pautas regidas por la DIAN (Dirección de
Impuestos y Aduanas Nacionales) se puede indicar que se considera una
pequeña empresa al tan solo poseer 11 empleados, según cámara de comercio
pertenece al régimen simplificado al ser su propietario una persona natural,
donde sus aspectos de macro entorno son un poco favorables ya que no debe
cobrar IVA sobre sus ventas. En su micro entorno tiene una gran ventaja
gracias a la actividad que se dedica, la cual es expendio a la mesa de comidas
preparadas, es ventaja debido a que diariamente las personas consumen
alimentos para su supervivencia.
La unidad productiva cuenta con un excelente proceso administrativo el cual se

aplica en cada área existente y así promueve un mejor desarrollo en todas sus
actividades diarias
Se concluye que punta de anca maneja una estrategia organizacional sólida

aun siendo una pequeña empresa y que tiene definidos los cargos estratégicos,
de apoyo y misional logrando un excelente desempeñó.
Se hizo una reestructuración del organigrama de estructura organizacional de

Punta de Anca donde se propone que con este nuevo modelo se tendrá una
mayor eficiencia en los procesos administrativos y de producción donde se
delegan cada una de las funciones.
319
Teniendo en cuenta las diferentes teorías administrativas vistas en este informe
y considerando que fueron expuestas en las primeras décadas del siglo
pasado, al día de hoy sus postulados se encuentran totalmente vigentes, los
cuales son aplicables a cualquier tipo de organización.
Punta de Anca basándose en los principios que plantea las teorías

administrativas científica, clásica y de las relaciones humanas, puede
establecer un modelo administrativo integral, abarcando desde la unidad
operacional, la estructura organizacional y a la persona como un ser social,
todo con un único fin de aumentar la productividad y la eficiencia de la
empresa.
Teniendo como marco conceptual los principios y postulados expuestos en las

teorías administrativas neoclásica, administración por objetivos, burocrática,
estructuralista y del comportamiento, el siguiente informe tiene como propósito
identificar cuáles se están aplicando actualmente en el modelo administrativo
de la unidad productiva objeto de nuestro estudio y cuales se podrían aplicar.
A su vez veremos de acuerdo a las características y particularidades de cada
teoría, de que forman se están empleando en este momento en la empresa o
como se podrían aprovechar con el fin de obtener mejores resultados
organizacionales.
El desarrollo de este informe permitió la recolección de aspectos

administrativos tal como es propuesto en las evidencias de aprendizaje; siendo
las teorías y tendencias administrativas.
Se puede ultimar que en cuanto a las teorías sistemáticas y matemática la

unidad productiva elegida implementa estos métodos y la teoría situacional
debido a su composición, rotundamente no se vería viable y ajustable con el
desarrollo organizacional.
320
En cuanto a las tendencias administrativas, se evidencia que la unidad
productiva escogida implementa gran parte de las mismas, aunque se
desconoce los aspectos técnicos que conciertan cada tendencia, de acuerdo a
esto se puede afirmar que las tendencias abordadas hacen de la pequeña
empresa una unidad productiva sostenible, con gran trayectoria en el mercado.
Teniendo en cuenta las diferentes matrices vistas en este informe logramos

identificar las amenazas que afectan directamente a punta de anca y también
identificamos las oportunidades y fortalezas que aportan al crecimiento de la
empresa. Con la misión y visión se tiene una idea del qué y para qué de la
organización, fortaleciéndose en una política y objetivos estratégicos
planteados por el grupo autónomo de estudio.
Tanto el clima organización como la prevención de riesgos laborales son dos

aspectos muy importantes que se tuvieron en cuenta, en nuestra unidad
productiva Punta de Anca, se aplicó a cada uno de los empleados como
instrumento de recolección de información, una encuesta donde se percibió
falencias y aspectos de mejora frente a temas de seguridad y salud
ocupacional, mediante la matriz y mapa de riesgos donde se dieron a conocer
los probables accidentes que pueden ocurrir dentro de la organización.
Con el cambio del tiempo se le ha seguido dando mayor importancia al

empleado y se ha visto la necesidad que se genera en la empresa con
eficiencia en su puesto de trabajo
Las empresas están buscando para ellas teorías que siempre ofrezcan el
mejoramiento continuo, para así poder estar a la vanguardia de los servicios
que brindan
Es de suma importancia conocer desde un principio cual es el rumbo que se

desea para una empresa.
321
Se deben crear metas que sean posibles de cumplir, pero que a la vez exija un
nivel de responsabilidad y cumplimiento
Se deben tener en cuenta los factores externos para saber cómo nos afectan y
cómo podemos aprovechar estos de una manera positiva
322
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http://cruls27.blogspot.com.co/2012/10/ventajas-y-desventajas-del-sistema-
de_24.html
325
326
ANEXOS
327
Anexo 1, Cámara y comercio
328
Anexo 2 Registro Único Tributario
329
330

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ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA

LAURA JULIETH QUIJANO CRUZ

LAURA JULIETH QUIJANO CRUZ

DIEGO FERNANDO BATERO MANSO

Bogotá, 25 de julio de 2016

A DIOS, a nuestros padres quienes nos dieron la vida, educación, apoyo y

Por la colaboración en la elaboración de este proyecto agradecemos en

SENA, Servicio Nacional de Aprendizaje, por brindarnos la oportunidad de

Diego Fernando Batero, Instructor SENA. Por compartir sus conocimientos,

Restaurante Punta de Anca, por abrirnos las puertas de su organización para

TABLA 1. MARCO LEGAL UNIDAD PRODUCTIVA...................................................................32

ILUSTRACIÓN 1, MAPA DE UBICACIÓN PUNTA DE ANCA.....................................................34

ANEXO 1, CÁMARA Y COMERCIO.........................................................................................250

El presente trabajo pretende proponer estrategias de gestión organizacional al

A lo largo de la presente investigación se abordará su problemática, se

Se puede apreciar que para el abordaje de la presente investigación se recurre

Para el desarrollo de esta investigación, se ha asignado a un grupo autónomo

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La unidad productiva presenta inconvenientes con relación al crecimiento, al

La unidad productiva no posee un sistema de gestión de calidad tal como la

Los clientes que visitan las instalaciones de la unidad productiva no disponen

La unidad productiva al tener una buena capacidad de atención de clientes,

Teniendo en cuenta los anteriores argumentos, se considera fundamental para

¿Cuáles estrategias de gestión organizacional se pueden diseñar para el

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar estrategias de gestión organizacional que den respuesta a las

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar las teorías aplicables a la unidad productiva

Conocer las matrices de riesgo de la empresa.

Caracterizar la unidad productiva Punta de Anca en cuanto a Naturaleza, objeto

Diseñar del proceso de investigación y recolección de información elaborando

Diagnosticar la situación de la unidad productiva Punta de Anca, mediante

Analizar la normatividad comercial, de higiene y manipulación de alimentos y

Realizar propuesta de manejo y control de inventarios de acuerdo con la

Elaborar el manual de funciones de la empresa con los perfiles de cargos

Elaborar el programa de gestión y desarrollo del talento humano adecuado

Diseñar una propuesta de sistemas de costeo de acuerdo con la naturaleza de

Crear el programa de seguridad y salud en el trabajo de acuerdo al mapa de

Proponer el programa para el mejoramiento del clima organizacional y la

La importancia de abordar el presente proyecto formativo surge de los

Analizar el potencial que tiene la unidad productiva en el mercado, pero que

El grupo autónomo de estudio llegaría a obtener más conocimientos puesto

2.1. MARCO TEÓRICO

2.1.1. Enfoque científico

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades

Principio de planeamiento: Sustituir en el trabajo el criterio individual del

Principio de la preparación/planeación: Seleccionar científicamente a los

Principio de la ejecución: Distribuir distintamente las atribuciones y las

Frederick Winslow Taylor (1856- 1915)

1 CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la

Henri Fayol (1841-1925)

2.1.3. De las relaciones humanas

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones

Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los

El desarrollo de las ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología,

Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica

Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y

Elton Mayo (1880-1949)

2.1.4. Enfoque neoclásico y estructuralista

Su teoría se basó en dos factores, intrínsecas y extrínsecas:

Intrínsecas: Era la relación que tenía obrero o empleado con su puesto de

Extrínsecas: A diferencia es lo contrario a la intrínseca porque su preocupación,

2 CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Mc Graw Hill.

Frederick Herzberg (1923-2000)