Prólogo de David Norton a la edición latinoamericana

En un mundo dominado por la economía globalizada se debe contar con un

conocimiento global que permita a gerentes disponer de marcos comunes y
vocabularios comunes no importando el lugar en que se encuentren. Por lo que
que fue de satisfacción que la versión de este libro al idioma ingles haya sido
traducida para el lector latinoamericano y con anteriores traducciones dan un
significado a nuevas situaciones, culturas y economías y es esto lo que enriquece
las ideas para beneficio de todos. Algunos de los agradecimientos a las personas
que hicieron posible esta versión latinoamericana fueron dirigidos para:

Matías Mangels, Director General de Synnetics Brasil

Alejandro Toculescu, Director General de Synnetics México

José MOstany, Director General de Symnetics Argentina

Willy von Mayenberger, Director General de Symnetics Colombia y

Julio Neme, Director General de Symnetics Chile.

Prólogo a la edición latinoamericana

Apoyar a las empresas latinoamericanas a implementar sus estrategias a través del
BSC fue una de las actividades más fascinantes. Las numerosas experiencias en
diferentes países construyo la conclusión de que la mayor preocupación de los
ejecutivos tiene que ver con el desafío que representa para ellos asegurar la
generación de valor para la empresa, empleados, accionistas y la comunidad que
la forma en general. Esta esencia que es la razón de ser de las organizaciones
planteo 3 interrogantes:

1. ¿Qué es y cono defino a la generación de valor?

2. ¿Cuál es el camino que debo seguir para generar valor, cual es mi plan
estratégico?
3. ¿Cómo ejecuto y monitoreo mi plan estratégico de manera integral,
alineando la operación con el cumplimiento de los objetivos?

Los doctores David Norton y Robert Kaplan en su último libro “The Strategy
Focused Organization” dan una respuesta metodológica a estos tres temas
describiendo con detalle de qué manera una organización que se gestiona a
partir de:

 Traducir la estrategia en acciones operacionales

 Alinear a la organización para crear sinergias
 Trasformar a la ejecución de la estrategia en una tarea de todos, generando
sentido de responsabilidad estratégica
 Transformar a la ejecución de la estrategia y
 General liderazgo ejecutivo para desarrollar el compromiso y movilizar el
cambio puede minimizar el riesgo de fracasar en la ejecución de su
estrategia, asegurando de esta manera valor a corto, mediano y largo
plazo.

Este enfoque fue utilizado en numerosas empresas con resultados excepcionales.

Sin embargo faltaba un nuevo ejemplar “Mapas Estratégicos” para aclarar
aspectos difíciles de la metodología de BSC: y así describir la estrategia de una
organización utilizando perspectivas y desagregando las mismas en objetivos
individuales relacionados por una lógica de causa y efecto.

Los autores resumen en este libro sus numerosas experiencias internacionales. En

Latinoamérica Symnetics como representante exclusivo de los doctores tomo la
responsabilidad de desarrollar las investigaciones y casos de la región. Con 200
proyectos de BSC realizados por Symnetic en distintos países latinoamericanos
generación la base de aspectos particulares de la problemática que viven los
latinoamericanos. Con el análisis de cientos de mapas estratégicos se profundizo
en aspectos relevantes se debería formar parte de una estrategia diferenciadora,
La Propuesta de Valor por ejemplo que representada en mapa representa valor
agregado de un producto o servicio y es una oportunidad frente mercados
competitivos, otro aspecto abordado en los mapas describe como las
organizaciones transforman activos intangibles en tangibles. Y su fuerza motriz es
el desarrollo de las competencias estratégicas por ejecutivos y colaboradores que
son las personas que ejecutan y estos generan resultados satisfactorios
materializándose en valor. Uno de los focos de Synmetics fue determinar los
factores críticos de éxito desde la perspectiva del capital humano, el
organizacional y de información explicando que estos elementos alineados
viabilizan un desempeño mundial que genera retornos sobre la inversión.

Por lo que esta obra se convierte en vital importancia para toda empresa que
quiera gestionarse estratégicamente.

Minimizando riesgos de una mala ejecución de objetivos, y particularmente en

Latinoamérica que tiene por delante un inmenso desafío y una oportunidad en el
mercado mundial por lo que la recomendación va dirigida a cada ejecutivo.

Reconociendo a los profesores David Norton y Robert Kaplan la confianza

depositada en Symnetics por convertirlos en una pieza fundamental del desarrollo
y edición de “Mapas Estratégicos”. (Alejandro E. Toculescu, Socio Director
Symnetics)
Visión General
Capítulo I
Introducción
“La identificación de familias de puestos estratégicos saco a la luz algo que de otro
modo no habían visto, Nos mostró un puesto de trabajo de nivel inicial que era
de la misma importancia. Los beneficios de focalizarnos en este trabajo”.

Paul Smith director de recursos humanos de la empresa Gray-Syracuse, explicaba

un nuevo programa de capacitación que rápidamente pondría al día a los
miembros de la cadena de montaje en una amplia gama de competencias. Gray-
Syracuse fabricante de piezas de presión para productos de alta ingeniería usados
en motores de aviación, después de desarrollar un Balanced Scorecard (BCS) y un
mapa estratégico para su nueva estrategia, vio que el principio de producción área
de gran oportunidad para reducir la repetición de trabajo iniciando por los
operadores de nivel inicial para reducir la repetición del trabajo y disminuir el
tiempo de espera hasta la entrega del cliente. Concentro su limitado presupuesto
en la capacitación de pocos empleados clave y redujo la mitad del tiempo
necesario para alcanzar objetivo.

Gray-Syracuse demuestra que las empresas pueden concentrar sus inversiones en

capital humano y en general sus inversiones en activos intangibles creando un
valor diferenciado y sustentable. Hace décadas que se observa la tendencia de
alejar una economía impulsada por productos y activos tangibles, para acercarse
a una economía del conocimiento y los servicios basada en activos intangibles.
Los activos intangibles impulsan la creación de valor a largo plazo y países como
Singapur y Taiwán con pocos recursos naturales han invertido fuertemente en
capital humano
ESTRATEGIA:

Describe la forma de intentar crear valor por sus accionistas y clientes, y si el activo
intangible representa más del 75% de su valor la formulación y ejecución requiere
contemplarse explícitamente la movilización y alineación de los activos intangibles.
El Balance Scorecard es una poderosa herramienta de gestión para la medición,
por lo que este sistema de medición debe centrarse en la estrategia de la entidad
para al diseñar un BCS se midan los pocos parámetros clave que representan la
estrategia para la creación del valor futuro.

El problema no será una mala estrategia sino una mala ejecución, estudios entre
países con planes estratégicos con metas de crecimiento real, muestran que la
mayoría de empresas no consiguen implementar con éxito sus estrategias. En
contraste a estos resultados las organizaciones que convirtieron el Balance
Scorecard en la piedra angular de sus sistemas de gestión superaban esta
dificultad, las nuevas estrategias se aplicaban con eficacia y rapidez el BSC
describía sus estrategias y vinculaban sus sistemas de gestión con el BSC y por
consiguiente sus estrategias demostrando así un principio subyacente del BSC “Si
se puede medir, se puede gestionar”.

DESCRIPCION DE SU ESTRATEGIA:

Para construir un sistema de medición que describa la estrategia, necesitamos un

modelo general que sirva de base Carl Von C. destaca la importancia de un marco
para organizar las ideas sobre la estrategia:

“La primera tarea de cualquier teoría es aclarar términos y conceptos confusos…

solo después de llegar a un acuerdo con respecto al os términos y conceptos,
podemos tener la esperanza de considerar las cuestiones de forma fácil y clara, y
de compartir el mismo punto de vista con el lector”.

El BSC ofrece ese marco para describir estrategias para crear valor. El BSC tiene
varios elementos importantes:
  El desempeño financiero: un indicador de resultados proporciona la
definición del éxito de la organización. La estrategia describe como crear
un crecimiento sustentable en el valor para los accionistas.
 El éxito de los clientes proporciona un componente del mejor desempeño
financiero, además de medir indicadores del éxito obtenido con los clientes
como satisfacción, retención y crecimiento la perspectiva del cliente define
la propuesta de valor. Elegir la propuesta de valor para el cliente es el
elemento central de la estrategia.
 Los procesos internos, crean y entregan la propuesta para los clientes es
un indicador de tendencia subsiguiente en los resultados financieros y del
cliente
 Los activos intangibles, son la fuente de la creación de valor sustentable.
Las mejoras de aprendizaje y crecimiento son indicadores de tendencia del
desempeño del proceso interno, los clientes y los aspectos financieros.
 Los objetivos de las cuatro perspectivas se vinculan entre ellos en una
cadena de relaciones causa-efecto. La alineación y la mejora de activos
intangibles conduce a un mejor desempeño del proceso he induce al éxito
con clientes y accionistas.

El marco de creación de valor del sector público y sin fines de lucro es similar al
sector privado que se describió anteriormente pero con distinciones importantes:

Primero, la máxima definición de éxitos para las organizaciones públicas en el

logro de la misión, en el sector privado con independencia de su sector de
actividad puede utilizar una perspectiva financiera homogénea. Algunos ejemplos
de misión son “Mejorar las perspectivas de los niños que actualmente crecen en
comunidades de bajos ingreso”, “Hogares seguros comunidades seguras”.

La misión se cumple satisfaciendo las necesidades de sus clientes, llegando a los

éxitos mediante el desempeño de procesos internos apoyándose de activos
intangibles (aprendizaje y crecimiento). La perspectiva fiduciaria refleja objetivos
del grupo de contribuyentes que aportan la financiación. Las partes interesadas
en consonancia con la misión crean una arquitectura estratégica de temas de
eficiencia y efectividad reflejando productividad y crecimiento de ingresos del
sector privado.

Mapas estratégicos: Como describir la forma en que la organización crea valor

El trabajo realizado en 300 organizaciones proporciona una amplia base sobre

estrategias, mapas estratégicos y BSC. Además el estudio del estado del
conocimiento en campos de gestión empresarial, valor para accionistas,
estrategias de negocios, gestión de clientes, desarrollo de productos e innovación
y otras se aprendió de que forma el BSC que proponía mejorar la medición de los
activos intangibles puede ser una herramienta para describir e implementar la
estrategia de la organización utilizando el modelo de cuatro perspectivas para
describir la estrategia de creación de valor proporcionando un lenguaje que los
ejecutivos pueden usar para describir la dirección y prioridades, no viendo
indicadores estratégicos o cuatro perspectivas independientes sino una serie de
causa y efecto entre objetivos, facilitando las discusiones entre ejecutivos creando
una representación de relaciones llamada “mapa estratégico” que es la
representación visual de relaciones causa-efecto de una estrategia.

El mapa estratégico añade una capa de detalles que ilustra la dinámica temporal
de una estrategia, también un nivel de granularidad que mejora la calidad y el
foco. De cualquier modo con independencia del enfoque que se use el mapa
proporciona una manera uniforme y coherente de descripción de la estrategia
formando así el eslabón entre la formulación de la estrategia y su ejecución. Este
también proporciona una normativa de comprobación de componentes e
interrelaciones de una estrategia si le falta un elemento en el modelo será
probablemente una estrategia defectuosa. Como en la
siguiente figura,
PRINCIPIO DEL MAPA ESTRATEGICO:

 La estrategia equilibra fuerzas contradictorias, la inversión de activos

intangibles para él un crecimiento a largo plazo, entra en conflicto con la
reducción de costos para un desempeño financiero a corto plazo.
 La estrategia se basa en una propuesta de valor diferente para el cliente,
satisfacer al cliente es la fuente de sustentable de creación de valor, y cada
uno de los cuatro principios de la estrategia definen lo que deben aportar
para satisfacer al cliente
 El valor se crea mediante procesos internos de negocios, la perspectiva
financiera y la del cliente en los mapas estratégicos describen los resultados
de la empresa

A los procesos que tiene la máxima importancia que crea la propuesta

diferenciadora se llama temas estratégicos.
  La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios, cada grupo
de procesos internos aporta beneficio en diferente tiempos; los
operacionales en ahorros a corto plaza de costos, relación con el cliente se
ven entre los 6 y 12 meses, innovación requiere de más tiempo para crear
mayor ingresos entre otros
 La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles, la
perspectiva del crecimiento y aprendizaje describen los activos intangibles
y su función en la estrategias, estos se dividen en; capital humano, capital
de información, capital organizacional

El valor de estos activos deriva de la capacidad de ayudar a la organización a

aplicar su estrategia.

Se identifican 3 enfoques para alinearse con la estrategia

1. Familias de puestos estratégicos, alinean al capital humano con temas

estratégicos
2. La cartera estratégica de TI, alinea al capital de información con temas
estratégicos
3. Una agenda de cambio organizacional, integra y alinea el capital
organizacional para que haya aprendizaje y mejora en temas estratégicos,

Y con estos componentes alineados la entidad tiene un alto grado de

preparación organizacional para movilizar y sostener el proceso de cambio
requerido para ejecutar su estrategia. La organización tiene alta preparación
cuando.

 Capacidades de capital humano en familias de puestos se estrechan

alineadamente con temas estratégicos.
 El capital de información proporciona infraestructura vital que
complementar el capital humano para promover un desempeño en temas
estratégicos
 Cultura, liderazgo y trabajo en equipo son elementos que refuerzan
cambios del clima organizacional para ejecutar la estrategia.
 El modelo de mapa estratégico hecho a medida de la estrategia particular de
la organización describe de qué modo los activos intangibles impulsan mejoras
del desempeño en procesos internos de clientes, accionistas y comunidades.

CAPITULO 2

MAPAS ESTRATEGICOS

La estrategia describe de que forma una organización tiene la intención de crear

valor. La creación de valor a partir de activos intangibles difiere en varios aspectos
importantes de la creación de valor mediante la gestión de los activos tangibles
físicos y financieros:

1. La creación de valor es indirecta, los activos los conocimientos y la

tecnología afecta poco a los resultados financieros como mayores ingresos,
menores costos y mayor utilidad
2. El valor es contextual, el valor de un activo intangible depende de la
alineación con la estrategia.
3. El valor es potencial, el costo de invertir en un activo intangible representa
deficiencia de valor para la organización a los procesos internos se les pide
que transformen el valor potencial de los activos intangibles en valores
tangibles.
4. Los activos están agrupados, los activos intangibles rara vez crean valor por
sí mismos. No tiene valor que se aislé del contexto y estrategia de la
organización. El valor de los activos intangibles aparece cuando se
combinan eficazmente con otros activos.

El mapa estratégico de BSC muestra un marco en la forma que se vincula la

estrategia con los activos intangibles con procesos de creación de valor. El
valor para accionistas, la rentabilidad, el aumento de ingresos y costo por
unidad son indicadores si la estrategia tiene éxito o fracasa, la alineación de
acciones y capacidades con la propuesta de valor para el cliente es el núcleo
de la ejecución de la estrategia.

La perspectiva financiera y del cliente describen los resultados de la estrategia.

Ya que ambas contienen muchos indicadores y de la cual se desarrolla una
mapa estratégico lo que obliga a una organización a aclarar la lógica de como
creara valor y para quien.

LA ESTRATEGIA ES UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO

La estrategia no es un proceso de gestión independiente, es un proceso

continuo lógico que moviliza a una organización de una declaración de misión
de alto nivel del trabajo administrativo y de atención al cliente.
La mayoría de organizaciones ya tienen declaraciones de misión y visión.
Aunque las definiciones exactas de misión y visión pueden variar. A
continuación mostramos dos ejemplos de declaraciones de misión de
organizaciones bastantes diferentes:

Declaración de misión de Ben & Jerry’s

Se dedica a la creación y demostración de un nuevo concepto corporativo, la

misión consiste de 3 partes interaccionadas.

 Producto. Hacer distribuir y vender helados naturales de mejor calidad y

amplia variada de sabores con productos de Vermonl
 Económica. Operar la empresa sobre una base sólida de crecimiento
rentable, aumentando el valor para los accionistas y creando
oportunidades profesionales para los empleados
 Social. Operar las empresas de forma que reconozca activamente el papel
fundamental que los negocios tienen en la estructura de la sociedad.

Declaración de mismo de la Ciudad de Charlotte

Es asegurar la oferta de servicios públicos de calidad con seguridad, salud y

calidad de vida. Respondiendo a necesidades con enfoque al cliente

 Creando y manteniendo asociaciones eficaces

 Atrayendo y reteniendo empleados preparados y motivados
 Usando una planeación estratégica

De resultado, la estructura de causa y efecto se encarga de vincular las cuatro

perspectivas

Visión. La declaración concisa que define propósitos a mediano y largo plazo

de la organización. La visión debe ser externa y orientarse hacia el mercado así
como expresar a menudo en términos atractivos que percepción quiere la
empresa que el mundo tenga de ella.

Las declaraciones de misión y visión establecen propósitos y el rumbo general

de la organización. Ayudan a los accionistas, clientes y empleados a
 comprender que es la empresa y que intenta conseguir. Pero son vagas como
guía a las acciones diarias y las decisiones de asignación de recursos.
Convierten sus declaraciones en operacionales cuando definen una estrategia
que indica cómo se lograran esa misión y visión.

Estrategia. Las publicaciones sobre estrategias son diversas en mayorías.

Aunque se pueden desarrollar mapas estratégicos y BSC, nosotros basamos el
enfoque en el marco enunciado por Michael Porter, fundador y líder del campo
de la estrategia que sostiene que la estrategia consiste en seleccionar el
conjunto de actividades que se elijan y de cómo se lleven a cabo.

Con estos breves antecedentes sobro la creación de un rumbo de alto nivel

pasamos a desarrollar la función del mapa estratégico que proporcione la
especificidad tengan más sentido y sean ejecutables para todos los empleados.

Comenzaremos con la perspectiva financiera del mapa estratégico y

sucesivamente con las demás; del cliente, procesos internos y de aprendizaje
y crecimiento.

Perspectiva financiera: la estrategia equilibra las fuerzas contradictorias largo

plazo en oposición a corto plazo

El BSC mantiene la perspectiva financiera como el objetivo final para empresas

que buscan maximizar las utilidades. Los objetivos financieros normalmente están
relacionados con la rentabilidad, las estrategias financieras son sencillas las
empresas ganan más vendiendo más y gastando menos.

Las empresas pueden mejorar a través de dos enfoque básicos, crecimiento de los
ingresos y productividad

Las empresas pueden generar crecimiento rentables de los ingresos

profundizando sus relaciones con los clientes permitiendo vender más cantidad
de productos o servicios o ambos.

Las empresas también pueden generar aumento de los ingresos vendiendo

productos completamente nuevos
Las empresas también pueden ampliar ingresos vendiendo a clientes de
segmentos completamente nuevos además a clientes minoristas y mercados
nuevos hasta internacionalmente.

Las mejoras de productividad. La estrategia puede darse en dos formas. Primero

reduciendo costos rebajando los gastos directos e indirectos. Segundo utilizando
sus activos financieros y físico s con mayor eficiencia.

El vínculo con la estrategia en la perspectiva financiera surge cuando las

organizaciones eligen un equilibrio entre las fueras de crecimiento y
productividad, a menudo contradictorias. Las acciones para mejora el aumento de
ingresos, el objetivo financiero general es y debe ser sostener el crecimiento de
valor para los accionistas por lo que la estrategia debe tener dimensiones a largo
y corto plazo el equilibrio de estas dos fuerzas es el marco organizado para el
resto del mapa estratégico.

Perspectiva del cliente: la estrategia se basa en una propuesta de valor

diferenciada

La estrategia de aumento de ingresos requiere una propuesta de valor en la

perspectiva del cliente que describa en que modo creara valor diferenciado y
sustentable, los gerentes identifican segmentos de cliente que compite la unidad
de negocios e indicadores de unidad en dichos segmentos, incluyendo varios
indicadores comunes de una estrategia bien formulada y aplicada.

 Satisfacción del cliente

 Retención de clientes
 Adquisición de clientes
 Rentabilidad del cliente
 Participación de mercado
 Participación en las compras del cliente
Estos indicadores pueden verse en las relaciones de causa-efecto. Combinando
adquisición de clientes y mayor número de negocios con los clientes la empresa
aumenta su participación de mercado, la retención de clientes deberá aumentar
rentabilidad por clientes. Dado que retener un cliente normalmente cuesta menos
que adquirir nuevos o reemplazarlos.

La mayoría de organizaciones tratan de mejorar estos indicadores comunes pero

limitarse a satisfacer o retener clientes difícilmente sea una estrategia. Una
estrategia debe identificar los segmentos específicos de clientes de clientes que
tiene como objetivo para tener crecimiento y rentabilidad. Las empresas deben
medir la satisfacción, la retención y la participación de mercado entre los clientes.

Cuando la empresa comprende quienes son sus clientes objetivo, puede

identificar los objetivos e indicadores de la propuesta de valor que pretende
ofrecer. La propuesta de valor define la estrategia, debe comunicar aquello que
espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia para sus clientes.
Ejemplos:

Wal-Mart – Mc Donald’s y Toyota ofrecen mejor compra o el mejor costo total en

sus categorías destacar los precios atractivos, una calidad excelente, tiempos de
gestión cortos.

Sony – Mercedes e Intel destaca la innovación y el liderazgo en los productos, en

las propuestas de valor destacan las características y funcionalidades de
productos de vanguardia.

Un tercer tipo de propuesta de valor implica provisión de soluciones completas

para los clientes

Una cuarta estrategia genérica llamada de bloqueo aparece cuando la empresa

hace que sus clientes les resulte muy caro cambiar de proveedor

Los objetivos e indicadores de una determinada propuesta de valor definen la

estrategia. Mediante el desarrollo de objetivos e indicadores la organización
reducir estrategias e indicadores tangibles que todos los empleados pueden
mejorar

Perspectiva de los procesos internos: el valor se crea a través delos procesos

internos de negocios

Una vez que la organización tiene una imagen clara de estos objetivos financieros
y del cliente, los objetivos de las perspectivas de procesos internos y del
aprendizaje y crecimiento describen como se alcanzara la estrategia. Gestionando
procesos internos y el desarrollo del capital humano, información y organizacional
para proporcionar valor diferencial en la estrategia. Un buen desempeño de estas
dos perspectivas es el motor que mueve la estrategia.

Los procesos internos cumplen dos componentes, primero producen y entregan

la propuesta de valor a sus clientes, segundo mejoran proceso y reducen los
costos para la productividad financiera. Los procesos internos los hemos dividido
en cuarto:

 Procesos de gestión de operaciones

 Procesos de gestión de clientes
 Procesos de innovación
 Procesos reguladores y sociales

Procesos de gestión de operaciones. Procesos básicos del día a día mediante las
empresas producen sus productos y servicios y entregan a los clientes los
procesos de gestión de una empresa que manufactura son:

 Adquirir materias primas de los proveedores

 Convertir materias primas en productos terminados
 Distribuir productos terminados a clientes
 Gestionar el riesgo

Procesos de gestión de clientes amplían y profundizan las relaciones con los

clientes objetivos. En cuatro grupos de procesos:

 Seleccionar los clientes objetivo

  Adquirir los clientes objetivo
 Mantener los clientes
 Aumentar los negocios con los clientes

La selección de clientes implica identificar poblaciones objetivo para que el valor

sea más deseable. Un proceso de selección de clientes define características de
consumo, los segmentos se pueden definir por ingresos, riqueza, edad entre otros.
La adquisición de clientes se relaciona con la generación de contactos de ventas
con comunicación con clientes potenciales, elección de productos, fijación del
precio y cierre de venta.

La retención un buen servicio, atender solicitudes de los clientes son

fundamentales para mantener la fidelidad del cliente y evitar así deserciones.

El aumento de los negocios con los clientes implica gestionar de forma eficaz
hacer una venta cruzada y convirtiéndose en un asesor y proveedor de confianza

Procesos de innovación

Desarrollan nuevos productos, procesos y servicios desarrollando que con

frecuencia la empresa penetre a nuevos mercados y segmentos de clientes.
Incluye cuatro grupos de procesos:

 Identificar oportunidades para nuevos productos y servicios

 Gestionar la cartera de investigación y desarrollo
 Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios
 Sacar los nuevos productos y servicios al mercado

Diseñadores y gerentes generan nuevos ideas ampliando capacidades de

productos y servicios existentes aplicando descubriendo y tecnologías y
aprendiendo sugerencias hechas por clientes. Una vez generadas los gerentes
deben decidir qué proyectos financiar y cuales desarrollaran con recursos
internos, cuales harán colaboración con otras empresas y cuales contaran con
licencias de otras organizaciones. El proceso de diseño y desarrollo lleva
nuevos conceptos al mercado, un proceso de éxitos de este tipo culmina con
un producto que tiene la funcionalidad deseada, atractivo al público objetivo,
se produce con calidad. Un proyecto de innovación determinado concluye
cuando la empresa alcanza los niveles buscados de ventas y producción con
niveles concretos de funcionalidad, calidad y costo del producto.

Procesos reguladores y sociales

Ayudan a las organizaciones a ganarse el derecho de operar en las

comunidades y países donde producen y venden. Imponen estándares a las
prácticas de las empresas sin embargo buscan ir más allá del cumplimiento de
los estándares mínimos, buscan un desempeño mejor que las restricciones
regulatorias para conseguir reputación de empleador elegido en todas las
comunidades

Las empresas gestionan e informan estas actividades siguiendo una serie de

dimensiones clave:

 Medio ambiente
 Seguridad y salud
 Practica de empleo
 Inversión en la comunidad

Invertir en medio ambiente, salud, seguridad, practica de empleo y desarrollo

de la comunidad no tiene por qué ser una actividad que responda solo a
razones altruistas. Una reputación de desempeño en dimensiones reguladoras
y sociales ayudan a atraer y retener empleados de calidad, haciendo efectivos
y eficientes de recursos humanos, reducir incidentes medioambientales y
mejorar la seguridad y salud de empleados, mejora la productividad y
reduciendo costos. Y por último empresas con destacadas reputaciones
realzan imágenes con clientes e inversores con conciencia social.

El conjunto de todas estas vinculaciones impulsan la creación duradera de

valor para los accionistas

La estrategia consta de temas complementarios simultáneos

Al desarrollar perspectiva de procesos internos de un mapa estratégico los
gerentes identifican los procesos más importantes para sus estrategias.

 Las que siguen el liderazgo en el producto, destacarían la excelencia de

procesos de innovación
 Las que siguen una estrategia de mejor costo, sobresalen en procesos
operativos
 Las que siguen una estrategia de soluciones para los clientes, destacan
procesos de gestión de clientes.

Poniendo estos cuatro énfasis en uno de los cuatro grupos las empresas deben
seguir una estrategia “equilibrada” e invertir en mejorar los cuatro grupos, y
los beneficios financieros de mejora aparezcan en diferentes periodos, los
procesos de innovación llevan más tiempo en producir mejoras, los
reguladores y sociales también necesitan más tiempo para hacerse evidentes
por lo que las empresas evitan litigios y cierres y mejorar su imagen como
empleador.

Cada uno de los cientos de procesos que puedan existir en una empresa crea
valor de alguna manera el arte de la estrategia consiste en identificar y
sobresalir en pocos procesos que son los más importantes para la propuesta
de valor para los clientes. Estos procesos deben recibir atención especial dado
la diferenciación los procesos elegidos deberían extraerse de los cuatro
grupos. De este modo la creación de valor queda equilibrando entre el corto
y largo plazo que asegura el crecimiento del valor para el accionista sostenido
en el tiempo.

Los temas estratégicos son los bloques de construcción alrededor de los cuales
tiene lugar la ejecución de la estrategia.

Aprendizaje y crecimiento: alineación estratégica de los activos intangibles

La cuarta perspectiva del BSC, la de aprendizaje y crecimiento describe los

activos intangibles y su papel en la estrategia, los cuales se organizan en tres
categorías:
  Capital humano: disponibilidad de habilidades, competencias y
conocimientos para apoyar la estrategia.
 Capital de la información: disponibilidad de sistemas de información, redes
e infraestructura para respaldar la estrategia
 Capital organizacional: disponibilidad de la empresa para movilizar y
sostener el proceso de cambio que falte para ejecutar la estrategia.

La clave para crear alineación es la granularidad o sea ir mas allá de las

generalidades centrarse en las capacidades y atributos específicos que necesitan
los procesos internos críticos. El BSC permite a los ejecutivos identificar capital
humano, de información y organizacional que requiere la estrategia.

El BSC: los indicadores, las metas y las iniciativas traducen la estrategia en acción

El mapa estrategia describe la lógica de la estrategia, mostrando los objetivos de

procesos internos básicos que crean valor y loa activos intangibles necesarios para
respaldarlos. El BSC traduce objetivos del mapa estratégico en indicadores y metas
a alcanzar pero estos no se alcanzarían simplemente por haber sido identificados
sino debe la organización debe lanzar un conjunto de programas de acción para
alcanzar las metas de los indicadores. Para referirnos a estos programas de acción
utilizamos la expresión “iniciativas estratégicas” para cada indicador el BSC los
gerentes deben identificar estrategias necesarias para alcanzar la meta propuesta
de ahí la ejecución de la estrategia se haga a través de la ejecución de las
iniciativas.

Los planes de acción proporcionan recursos para iniciativas deben estar alineados
con temas estratégicos y verse como un conjunto integrado de inversiones.

Unión de todas las piezas: el mapa estratégico

Pasando las cuatro perspectivas del BSC para determinar los objetivos e
indicadores que describen la estrategia. Un mapa proporciona una visual de la
estrategia. En una solo página de visión de integrar y combinar los objetivos de
las cuatro perspectivas.

Lo habitual de las cuatro perspectivas de un mapa será que genera entre veinte y
treinta indicadores. El BSC bien construido formula y comunica sus estrategias con
un sistema integrado de dos a tres docenas de indicadores.

El mapa estratégico proporciona el marco visual de objetivos en cuatro

perspectivas de un BSC, ilustra relaciones causa efecto que vinculan resultados
deseados en perspectivas los clientes y financiera sobresaliendo en procesos
internos reguladores y sociales. Los cuales critican crean y entregan propuestas
de valor a los clientes objetivo también promueven objetos de productividad de
la perspectiva financiera, además identifica activos intangibles y capital
organizacional que requieren un desempeño excepcional en procesos internos.

Estudio de caso
Sistema de salud de la clínica St. Mary de Duluth

Luego de leer los antecedentes de la clínica St. Mary de Duluth, se puede ver
la estructura amplia y bien formada que posee la clínica abarcando cada parte
de sus servicios dividida en segmentos bien identificados y se empieza a ver
con claridad de lo que la clínica puede ofrecer a sus clientes y empleados En
el propósito de la clínica, está claro que su enfoque va dirigido
primordialmente a los clientes que en su mayoría de donde se estarán
generando un porcentaje gradualmente significativo en el crecimiento y
mantenimiento del giro del negocio ya que según lo expuesto sus fronteras
están más allá para alcanzar su misión y visión.
El problema radica luego de la fusión de la clínica Duluth con el Hospital de St.
Donde su inicio dejaba claro que esta fusión dejaría estabilidad y solidez
económica reduciendo las funciones repetidas obteniendo calidad y diversidad
de servicios. Pero cambios de cobertura médica y reembolsos de costos por la
Ley de Presupuesto Equilibrados de EE.UU ocasionaron inesperadas cargas
financieras que pusieron en una situación de déficit a la clínica.Donde inicia el
proceso de la aplicación del mapa estratégico y la aplicación de cada una de
sus propuestas vemos como la funcionalidad de los puntos anteriormente
vistos en ambos capítulos toman ejecución en la situación real de una empresa.
El BSC creo para Peter Person el pensamiento de una solución que le ayudaría
a alcanzar sus objetivos primordiales que serían fortalecer los márgenes de
SMDC y atender mejor a sus pacientes.

Y trasmitiendo la información al consejo de poner en marcha el BSC, logro

tener el compromiso de cada uno de sus colaboradores quienes tendrían la
parte más fuerte de la implementación de su idea ya que como bien sabemos
un grupo de persona comprometidas son el éxito de toda meta que se
proponga porque se tendrá la certeza que las personas trabajaran bajo las
instrucciones indicadas, y dando más de lo que se les pida. Peter Person sabía
que BSC haría ver así mismo como un negocio a la clínica, donde el equipo
ejecutivo estableció áreas de crecimiento respaldando crecimiento, se
apoyaron de un subsidio que permitió mantener sus servicios necesarios y
definió grupos diferenciados de clientes e identificar la propuesta de valor de
cada uno.

Con todos estos detalles bien afinados y puestos en un orden lógico y de

tiempo sabían que el BSC tomaría el rumbo de nuevo éxito de la clínica y que
fue el resultado obtenido

Puedo decir que el BSC es la herramienta ideal para aquellas empresas que
buscan la vinculación de sus estrategias para generar valor, la clínica logro su
objetivo trazando paso a paso cada una de las propuestas que el BSC ofrece
y seguramente en toda empresa donde se aplique a la medida tendrá el mismo
resultado, aunque como bien lo dice en el capítulo dos donde se pone en duda
su funcionalidad se puede concluir que el BSC está a disposición de aquellos
que quieren hacer de él la mejor solución de la situación en la que su empresa
se encuentre. Hoy en día muchas empresas principiantes se pueden enfrentar
a una situación como la descrita por la clínica y es donde la aplicación de un
BSC, podría tomar lugar para que se logre su ejecución por ejemplo en una
empresa de Outsourcing donde la diversidad de estrategias está en el día a
día para atraer nuevos clientes para brindar su servicio y donde los procesos
internos tienen a ser repetitivos es aquí donde un cambio de movimientos que
generen diferenciaciones para los empleados agregando conocimientos
nuevos y un aprendizaje constante para que su compromiso se mantenga y
no baje de nivel para que la empresa logre su estabilidad y el cliente
contratante pueda ver el resultado de la contratación del servicio a través de
los candidatos seleccionados para ser los nuevos colaboradores de sus
empresas considero que el BSC hecho a medida a este tipo de negocios seria
efectivo logrando el buen uso de recursos intangibles y su estabilidad
financiera mostraría resultados positivos ante su implementación y ejecución.