Alicia Rubio Bañón*

Antonio Aragón Sánchez*

RECURSOS CRÍTICOS Y ESTRATEGIA
EN LA PYME INDUSTRIAL
El estudio de las decisiones que permiten desarrollar e implantar estrategias
competitivas sostenibles que faciliten la consecución de un desempeño superior al de los
competidores sigue siendo un tema abierto al debate. A pesar del importante peso
relativo que en la economía tienen las PYME, y su tratamiento diferenciado a la hora de
diseñar políticas estratégicas, la mayoría de investigaciones que estudian los recursos
estratégicos de las organizaciones lo hacen utilizando muestras de grandes empresas. En
este trabajo se examinan cómo contribuyen al éxito competitivo de las PYME los
recursos y capacidades catalogados como estratégicos y las estrategias competitivas,
utilizando, para ello, la clasificación de Miles y Snow (1978).

Palabras clave: recursos estratégicos, competitividad, PYME, éxito, recursos y capacidades.

Clasificación JEL: M100.

1. Introducción las oportunidades y sortear las amenazas que se deri-

Las empresas tienen diversas alternativas a la hora
de fijar sus objetivos estratégicos. La literatura en admi-
nistración de empresas los ha concretado en varias op-
ciones, como la búsqueda del máximo beneficio (Kaller-
beg y Leicht, 1991), la mejora de los ingresos (Chaston
y Mangles, 1997), el incremento de la cuota de mercado
(Chang y Shing, 2000), la mejora de la productividad
(Drucker, 1995) o el aumento del éxito competitivo (Ca-
misón, 1997).
Por otra parte, la literatura en dirección estratégica ha
ofrecido dos alternativas teóricas para explicar la conse-
cución de estos objetivos. Una consiste en aprovechar
* Departamento de Organización de Empresas y Finanzas de la
Universidad de Murcia.
Versión de junio de 2007.
van de la relación de la empresa con su entorno. La otra
se fundamenta en coordinar y aprovechar de forma ade-
cuada y eficiente los recursos con los que cuenta la em-
presa en relación a sus rivales. Desde esta perspectiva,
la clave del éxito competitivo se sitúa en elementos per-
tenecientes a la propia empresa, una idea que concep-
tualmente ha propiciado el desarrollo de la teoría de re-
cursos y capacidades (Grant, 1991).
En la década de los noventa muchos trabajos teóricos
y empíricos analizaron tanto el rol jugado por los recur-
sos y capacidades en la consecución de ventajas com-
petitivas sostenibles, como las características que de-
bían presentar para que la empresa lograra apropiarse
las rentas producidas por ellos (Huselid et al., 1997;
Gautam et al., 2004). Estas investigaciones permitieron
avanzar en el conocimiento del éxito o competitividad
empresarial desde el ámbito interno de las organizacio-

TRIBUNA DE ECONOMÍA
Enero-Febrero 2009. N.º 846 ICE 193
ALICIA RUBIO BAÑÓN Y ANTONIO ARAGÓN SÁNCHEZ
nes. La mayoría de estas investigaciones se centran en
el estudio de los factores de éxito de las grandes empre-
sas1 (Rangone, 1999; Wilkinson, 1999; Knight, 2000 y
Lerner y Almor, 2002). Son escasas las investigaciones
que profundizan en el estudio de los factores explicati-
vos del éxito con muestras de PYME, lo que contrasta
con la importancia que tiene para el desarrollo económi-
co y social de cualquier área económica este colectivo
de empresas. Concretamente, en Europa representan
más del 99 por 1002 del tejido empresarial y eso las con-
vierte en piezas clave de la creación de empleo y de ri-
queza. Por ello es importante incrementar las investiga-
ciones que se centren en su estudio, lo que acercaría la
importancia real a la científica y contribuiría a reducir el
gap existente en la literatura. No hay que perder de vista
que algunas investigaciones han demostrado que las
estrategias y los factores competitivos aplicables a las
grandes empresas difieren de las que deben aplicar las
PYME para lograr su desarrollo y éxito (Chen y Ham-
brick, 1995; Camisón, 1996; Renuka y Venkateshwara,
2006).
Este trabajo tiene como objetivo profundizar en el co-
nocimiento de las PYME y sus especificidades con res-
pecto a las grandes empresas, con vistas a la obtención
de una posición ventajosa en el mercado.
Para conseguir este objetivo, se delimita, en primer
lugar, el concepto de éxito competitivo, estableciendo
las principales características del término. En segundo
lugar, se establece un modelo de competitividad empre-
sarial, que lleva a estudiar la relación de la estrategia
empresarial, y de una serie de factores internos, con el
1
Entre las escasas excepciones encontradas son de resaltar los
estudios realizados por CHANDLER y HANKS (1994); RANGONE
(1999); CAMISÓN (1997) y LERNER y ALMOR (2002) que, con
diferentes objetivos, analizan el papel jugado por los recursos y
capacidades en las empresas de menor tamaño.
2
Según el Directorio Central de Empresas (DIRCE) a 1 de enero del
año 2003 había en España 2.809.385 PYME (empresas comprendidas
entre 0 y 249 asalariados). Este tipo de empresas representa el 99,87
por 100 del censo de empresas de España, que se eleva a 2.813.120,
excluida la agricultura y la pesca (http://www.ipyme.org/estadisticas_pyme/
retrato_pyme_2.pdf).
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Enero-Febrero 2009. N.º 846
éxito competitivo. Para aproximarnos al concepto de es-
trategia se utiliza la conocida clasificación de Miles y
Snow (1978). Posteriormente, tras un breve análisis de
la teoría de recursos y capacidades, se identifican los
factores críticos de éxito a los que la literatura confiere
una mayor importancia y se analiza el papel jugado por
cada uno de ellos como factor de éxito en las empresas
de menor tamaño. De esta revisión se derivan las hipó-
tesis propuestas en la investigación. A continuación, se
contrastan dichas hipótesis con una muestra de 1.201
PYME industriales españolas. El trabajo finaliza con la
presentación y discusión de los resultados, y con el aná-
lisis de las implicaciones que tienen para la investiga-
ción en PYME y con el examen de las aplicaciones que
pueden hacer las empresas a nivel práctico
2. Éxito competitivo
Son muchas y muy diversas las acepciones que so-
bre éxito competitivo se han propuesto en la literatura
(Kester y Luerhrman; 1989; Porter, 1990 y Camisón,
1997). La mayor parte de ellas coinciden en definir la
competitividad como una capacidad para generar venta-
jas competitivas sostenibles, para producir bienes y ser-
vicios creando valor, o para actuar adecuadamente
como consecuencia de la rivalidad suscitada en su rela-
ción con otras empresas. De acuerdo con planteamien-
tos anteriores entendemos la competitividad empresa-
rial o éxito competitivo de una empresa como la capaci-
dad para, rivalizando con otras empresas, conseguir
alcanzar una posición competitiva favorable, que permi-
ta obtener un desempeño superior al de los competido-
res (Rubio, 2004).
El término competitividad, por tanto, procede de com-
petencia. En el ámbito económico, este término tiene
dos significados: el grado de rivalidad económica exis-
tente en un mercado, o bien la forma de actuación de los
agentes en el mismo. En este trabajo, la competitividad
se entiende en el segundo de sus sentidos, es decir,
como la capacidad para competir o capacidad del agen-
te para actuar ante la rivalidad suscitada al relacionarse
 RECURSOS CRÍTICOS Y ESTRATEGIA EN LA PYME
con otros agentes. Se trata, también, de un concepto re-
lativo: se es competitivo si se está en condiciones de
competir con otro. La posición relativa frente al agente
rival se constituye como una de las variables determi-
nantes del éxito o fracaso competitivo de la unidad ana-
lizada. Destaca también su referencia a la capacidad de
acción deliberada del agente, es decir, presupone que la
empresa puede llegar a ser capaz de alterar los merca-
dos a través de su conducta o sus resultados. La com-
petitividad implica necesariamente la existencia de un
agente que elige, define estrategias y trata de controlar
las variables que afectan a su capacidad para competir.
Es la capacidad para competir, en definitiva, la que
origina las diferencias entre las organizaciones que tie-
nen éxito y las que no. Esta concepción está íntimamen-
te ligada al concepto de desempeño organizativo (busi-
ness performance), de hecho la apropiación de las ren-
tas producidas por las ventajas competitivas tendrá
como resultado un mayor desempeño y, por lo tanto,
una mejor posición relativa de la empresa respecto a su
competencia.
Por otra parte el buen desempeño determinará los ni-
veles de éxito o fracaso alcanzado por las empresas.
Pero ¿existe una mejor estrategia? ¿Es posible identifi-
car cuáles son los recursos estratégicos en las PYME?
La respuesta a esta pregunta será ampliamente tratada
en los apartados siguientes.
3. Factores de éxito competitivo
El análisis de los factores que inciden en la competiti-
vidad empresarial constituye un tema fundamental en la
administración de empresas. La literatura en esta mate-
ria trata de responder a dos cuestiones claves: ¿cuáles
son las fuentes de las rentas económicas o de los resul-
tados diferenciales de las empresas? y ¿cuál es el gra-
do de influencia de cada una de ellas?
Los modelos teóricos que han tratado de responder a
estas cuestiones no se ponen de acuerdo en cuanto a la
relación que tienen los factores empresariales o el en-
torno con el éxito empresarial.
INDUSTRIAL
Algunas perspectivas teóricas, dejando a un lado la
influencia del entorno, centran su atención en variables
empresariales, es decir, variables relacionadas con el
ámbito interno de la empresa. Nos referimos a la teoría
universalista, en el supuesto de homogeneidad empre-
sarial, y a la teoría de recursos y capacidades, que asu-
me la heterogeneidad entre empresas como premisa
fundamental.
Otras perspectivas introducen en la cadena de causa-
lidad al entorno. Dentro de este grupo podemos distin-
guir, a su vez, entre enfoques que parten del supuesto
de homogeneidad empresarial, afirmando que las fuen-
tes de las rentas económicas dependen directamente
del entorno general (efecto país) o específico de la em-
presa (efecto industria) y, por tanto, consideran que la
empresa no tiene ningún margen de actuación (teoría
de la firma y economía industrial clásica), y, por otro, las
que partiendo del supuesto de heterogeneidad conside-
ran que la empresa puede aprovechar las oportunida-
des del entorno, salvando las amenazas, aprovechando
las oportunidades e incluso cambiándolo a través de su
conducta y/o resultados (nueva economía industrial).
El que a finales de los años ochenta numerosas in-
vestigaciones (Rumelt, 1991) mostraran que son los re-
cursos y capacidades los principales impulsores del éxi-
to de las empresas hizo cuestionar las perspectivas que
se sustentaban en las variables estructurales de merca-
do. Además, el que unido a esto se demostrara la hete-
rogeneidad empresarial, hizo que numerosas investiga-
ciones situaran a la teoría de recursos y capacidades
como el marco de análisis más apropiado para el estu-
dio de la competitividad empresarial.
Esto se constata por la cantidad de trabajos surgidos
en la década de los noventa cuya finalidad era analizar
tanto el rol jugado por los recursos y capacidades en la
consecución de ventajas competitivas sostenibles,
como las características que debían presentar para que
la empresa lograra apropiarse de las rentas producidas
por ellos (Huselid et al., 1997; Gautam et al., 2004).
En este trabajo, siguiendo esta última corriente de in-
vestigación, se propone un modelo explicativo de la
TRIBUNA DE ECONOMÍA
Enero-Febrero 2009. N.º 846 ICE 195
ALICIA RUBIO BAÑÓN Y ANTONIO ARAGÓN SÁNCHEZ
competitividad que contempla la influencia en el éxito de
la empresa tanto de la estrategia empresarial como de
una serie de recursos y capacidades que la literatura
identifica como estratégicos en las PYME.
Éxito competitivo y estrategia
La estrategia es la definición sobre cómo la empresa
va a competir, es decir, la determinación de las políticas
necesarias para alcanzar los objetivos empresariales.
En esta línea, la formulación de la estrategia competitiva
implica un análisis interno que configure los puntos fuer-
tes y débiles que conforman su perfil de activos y habili-
dades y que determine su posición en relación con sus
competidores. Por otro lado, también es necesario un
análisis externo del sector industrial y del entorno de la
empresa (Porter, 1980).
Hasta la fecha las investigaciones se han centrado,
fundamentalmente, en el examen y validación de dos ti-
pologías estratégicas, la realizada por Porter (1980) y la
propuesta por Miles y Snow (1978).
En este trabajo se adopta la tipología de Miles y Snow
(1978), por diversas razones. En primer lugar, esta cla-
sificación es una de las más utilizadas y aceptadas por
su visión de la organización (McDaniel y Kolari, 1987).
Además, se centra en el proceso de interacción dinámi-
ca con el entorno de la empresa, lo que hace que se ten-
ga en consideración la relación entre recursos externos
e internos (O’Regan y Ghobadian, 2004). Por último, la
literatura apunta hacia la conveniencia del uso de esta
clasificación en el caso particular de las PYME
(O’Regan y Ghobadian, 2004).
Diversos trabajos han validado empíricamente esta ti-
pología (Shortell y Zajac, 1990; Doty et al., 1993), pu-
diéndose considerar aceptada por la literatura e interna-
mente consistente (Conant et al., 1990; Dvir et al.,
1993). Miles y Snow se basan en tres premisas: 1) las
empresas de éxito desarrollan un enfoque sistemático e
identificable de adaptación a su entorno; 2) son identifi-
cables cuatro orientaciones estratégicas en cada sector,
así, las empresas son clasificadas en: defensivas, ex-
196 ICE TRIBUNA DE ECONOMÍA
Enero-Febrero 2009. N.º 846
ploradoras, analizadoras y reactivas; y 3) cualquier
orientación —defensiva, exploradora o analizadora—
puede conducir a un buen resultado empresarial. La
reactiva, dada su falta de consistencia, tendrá menores
desempeños que las otras tres.
La orientación estratégica defensiva corresponde a
empresas que se concentran en un estrecho y limitado
ámbito del producto-mercado. Expertas en un área de-
terminada no buscan nuevas oportunidades fuera de su
negocio, sino que tratan de proteger su cuota de merca-
do. Necesitan pocos ajustes en tecnología, estructura o
procesos. Están orientadas internamente, y enfatizan la
reducción de costes y el incremento de eficiencia.
El patrón estratégico de las exploradoras es el opues-
to al de las defensivas. Buscan continuamente nuevas
oportunidades de mercado mediante procesos de inno-
vación y desarrollo de productos. Actúan rápidamente
ante las tendencias emergentes del entorno y suelen
propiciar cambios en el sector. Disponen de tecnologías
muy flexibles, razón por la que puede verse afectada su
eficiencia interna.
Las organizaciones analizadoras son una simbiosis
de las dos anteriores al actuar de un modo defensivo o
explorador, dependiendo del entorno en el que se en-
cuentren y del equilibrio eficiencia-innovación que re-
quieran. En entornos estables, las organizaciones ope-
ran rutinaria, formal y eficientemente a través de estruc-
turas y procesos formalizados; en entornos turbulentos
son seguidoras de los competidores más innovadores
tratando de adoptar con rapidez las ideas que parezcan
más prometedoras.
Las organizaciones reactivas se caracterizan por la
inestabilidad e inconsistencia, debido a su incapacidad
para responder a los cambios del entorno. Dado que ca-
recen de una estrategia consistente y clara, existen es-
casos argumentos —teóricos (Slater y Narver, 1993) y
empíricos (Wrigth et al., 1991)— que indiquen la necesi-
dad de considerarlas, razón por la cual en este estudio
no se incluye el análisis de las mismas.
El análisis de la influencia de los tipos estratégicos en
el éxito de la empresa ha sido objeto de numerosas in-
 RECURSOS CRÍTICOS Y ESTRATEGIA EN LA PYME
vestigaciones (Miles y Snow, 1978; White, 1986; Robin-
son y Pearce, 1988; Conant et al., 1990; Wright et al.,
1991; Wright et al., 1991; Kim et al., 2004; Spanos et al.,
2004; Aragón y Sánchez, 2005), sin resultados conclu-
yentes. Mientras un grupo de trabajos señala que las
empresas con estrategias defensivas, exploradoras y
analizadoras tienen la oportunidad de ser igualmente
exitosas en sus actividades y que siempre tendrán re-
sultados superiores al de las reactivas (Miles y Snow,
1978; Conant et al., 1990; Wright et al., 1991), otros
muestran que los rendimientos obtenidos por las empre-
sas varían en función del tipo de estrategia adoptada
(Smith et al., 1987; White, 1986; Robinson y Pearce,
1988; Kim et al., 2004; Spanos et al., 2004; Aragón y
Sánchez, 2005).
En el ámbito de la PYME se ha comprobado la rela-
ción contingente existente entre el rendimiento, la estra-
tegia y el tamaño (Smith et al., 1987), la relación positiva
entre la adopción de una estrategia exploradora y el éxi-
to competitivo (Camisón, 1997; Aragón y Sánchez,
2005), y la relación o ajuste de alguno de los factores
estratégicos identificados anteriormente con la estrate-
gia y el éxito (Olson y Currie, 1992; Chandler y Hanks,
1994; Entrialgo, 2002; O`Regan y Ghobadian, 2004;
Wang y Ang, 2004). Por lo tanto, estos argumentos con-
ducen a la formulación de la siguiente hipótesis de in-
vestigación:
H1: Las PYME con una orientación estratégica
exploradora son más competitivas y obtienen me-
jores resultados que las que siguen una estrategia
defensiva o analizadora.
Éxito competitivo y recursos y capacidades
La teoría de recursos y capacidades supone para la
dirección estratégica un cambio importante en la con-
cepción de los elementos determinantes de los resulta-
dos de las empresas. Su tesis central reside en dos con-
ceptos (Barney, 1991; Grant, 1991; Amit y Schoemaker,
1993). Por un lado, está la heterogeneidad entre las em-
INDUSTRIAL
presas: cada empresa es diferente en función de su do-
tación de recursos y capacidades, y sobre éstos se
sustentan las ventajas competitivas. Por otro lado, se
encuentra la sostenibilidad de las rentas, ya que la hete-
rogeneidad puede o no persistir en el tiempo y, por lo
tanto, las empresas pueden obtener rentas superiores
en el largo plazo.
Para Grant (1991, 1996) y Amit y Schoemaker (1993)
los recursos son los inputs con los que cuenta la empre-
sa para desempeñar su actividad. Por sí solos no gene-
ran renta alguna; es necesaria su adecuada coordina-
ción para conseguir ventajas sobre los competidores.
Las capacidades son precisamente esto, la facultad de
gestionar adecuadamente los recursos para realizar
una determinada tarea dentro de la empresa (Grant,
1991). En definitiva, las capacidades son la forma en
que la empresa combina sus recursos (Amit y Schoe-
maker, 1993), y permiten incrementar el stock de recur-
sos intangibles, desarrollar las actividades básicas más
eficientemente que sus competidores y, por último,
adaptarse a los cambios implantando estrategias de for-
ma anticipada (Collis, 1994).
Diferentes autores (Barney, 1991; Grant, 1996; Hill y
Jones, 1996) afirman que los recursos y capacidades
que permiten alcanzar ventajas competitivas son aque-
llos que son valiosos y escasos. Son valiosos cuando
permiten a la empresa crear valor para los clientes y de-
sarrollar estrategias que aumenten su competitividad o
desempeño. Son escasos cuando ninguna otra empre-
sa dispone de ellos, en caso contrario se convertirán en
un requisito para competir, pero no en una fuente de
ventaja competitiva. Un tercer requisito es la durabili-
dad, que recoge la amenaza que puede provocar la ob-
solescencia de los recursos (Grant, 1996; Amit y Schoe-
maker, 1993). Los recursos que no se deprecian, o que
lo hacen muy lentamente, son una base más segura
para la creación de ventajas competitivas, pues es más
difícil que un competidor pueda desarrollar un sustitutivo
con unas prestaciones mayores que el original.
Para conocer los recursos estratégicos de las PYME,
se realiza un análisis de la literatura que pone de mani-
TRIBUNA DE ECONOMÍA
Enero-Febrero 2009. N.º 846 ICE 197
ALICIA RUBIO BAÑÓN Y ANTONIO ARAGÓN SÁNCHEZ
fiesto que: la posición tecnológica (Donovan, 1996), la
innovación (Pil y Holwelg, 2003), los recursos comercia-
les (Kara et al., 2005), la calidad de los productos y ser-
vicios (Renuka y Venkateshwara, 2006), la gestión de
los recursos humanos (Rogoff et al., 2004), las capaci-
dades directivas (Rogoff et al., 2004), la flexibilidad de la
estructura organizativa (Renuka y Venkateshwara,
2006), los sistemas de información (Tse y Soufani,
2003), la cultura (McLarty, 2000) y la cooperación
(Glaister y Buckley, 1996) son elementos que claramen-
te contribuyen a la competitividad y al éxito de la PYME.
Este trabajo se centrará en el análisis de cinco de
ellos —los recursos tecnológicos, la innovación, la cali-
dad del producto y servicio, la gestión de recursos hu-
manos y las capacidades directivas para gestionar la
empresa— con el objetivo de profundizar en su conoci-
miento como factores de éxito de las PYME.
Recursos tecnológicos
Dentro de los recursos tecnológicos, se incluyen el
stock de tecnologías, la experiencia y los medios huma-
nos, científicos y técnicos para su desarrollo (Grant,
1996). Por tanto, la tecnología se puede entender como
el conjunto de conocimientos, formas, métodos, instru-
mentos y procedimientos que permiten combinar los di-
ferentes recursos y capacidades en los procesos pro-
ductivos y organizativos para lograr que éstos sean efi-
cientes (Donovan, 1996).
Pese a que la tecnología ha sido considerada tradi-
cionalmente, a nivel académico, como una ventaja liga-
da a la gran empresa, la literatura ha relacionado tam-
bién esta variable con el éxito competitivo de las PYME
(Acar, 1993; Donovan, 1996; Camisón, 1997; Aragón y
Rubio, 2004; 2005).
La adquisición o desarrollo de tecnología en las
PYME requiere un esfuerzo económico especialmente
importante en las empresas de menor tamaño, por ello
los directivos además de examinar cuidadosamente las
mejoras que pueden introducir, tanto en los productos o
servicios como en los procesos, prestan especial aten-
198 ICE TRIBUNA DE ECONOMÍA
Enero-Febrero 2009. N.º 846
ción al mantenimiento de la tecnología existente para al-
canzar un nivel productivo óptimo (Donovan, 1996).
Es clave constituir reservas o fondos que permitan un
aumento de las posibilidades de efectuar las inversiones
necesarias para el desarrollo de la organización (Birley y
Westhead, 1990). Igualmente adquiere relevancia la coo-
peración tecnológica entre empresas como arma estraté-
gica. La cooperación aumenta el interés de los directivos
por el desarrollo tecnológico, mejora la posición tecnoló-
gica de las PYME cooperantes y permite impulsar pro-
yectos y actividades que no se podrían emprender aisla-
damente, bien por la escasez de recursos financieros,
bien por falta de experiencia comercial o tecnológica
(Hoffmann y Schlosser, 2001; Klofsten y Scheele, 2003).
Una adecuada gestión de este recurso aumenta el ren-
dimiento de las máquinas, procesos productivos, siste-
mas, e, incluso, el rendimiento de los recursos humanos.
Además, aumenta la capacidad de producción, disminu-
ye los costes y facilita la adaptación a las necesidades de
los clientes, mejorando, con ello, el desempeño de la em-
presa (Price Waterhouse, 1995; Donovan, 1996).
En definitiva, para afrontar los abundantes desafíos
del entorno, y poder adaptarse a las exigencias de los
clientes, las PYME deben examinar cuidadosamente las
mejoras que pueden introducir, tanto en sus productos o
servicios como en sus procesos. Sólo tendrán una posi-
ción tecnológica que promueva el éxito aquellas organi-
zaciones que incorporen o desarrollaren activos tecno-
lógicos que les permitan posicionarse por delante de
sus competidores. Sobre la base de este razonamiento
formulamos la segunda de las hipótesis:
H2: El éxito competitivo de las PYME se ve in-
fluido positivamente por su posición tecnológica.
Innovación
Por innovación se entiende el cambio en los produc-
tos y procesos, la mejora de los mismos, los nuevos en-
foques de marketing o las nuevas formas de distribución
(North et al., 2001). Estas nuevas ideas pueden mejorar
 RECURSOS CRÍTICOS Y ESTRATEGIA EN LA PYME
la forma en que, hasta el momento, se están haciendo
las cosas, o bien cambiarlas radicalmente. La innova-
ción puede producirse gracias a la investigación de la
propia empresa, o bien adquiriendo nuevas tecnologías
o licencias. En la práctica la innovación en la PYME tie-
ne un carácter muy básico e incremental más que un ca-
rácter radical (Donovan, 1996).
Pese a que las grandes empresas, por poseer más
medios financieros y humanos, pueden parecer más
propensas a realizar innovaciones, las PYME también
innovan, como muestra el hecho de que los gastos en
innovación, en empresas de menos de 20 empleados
en España, llegaron a representar el 9,5 por 100 del to-
tal del gasto de innovación de las empresas españolas3.
Asimismo, muchas estadísticas evidencian cómo las
PYME son las principales promotoras del crecimiento
en los niveles de innovación (Gudmunson et al., 2003;
Lloyd-Reason, et al., 2002).
Por otro lado, algunos trabajos demuestran la rela-
ción positiva existente entre la innovación y el éxito de
las PYME (Lloyd-Reason et al., 2002; Camisón et al.,
2004). La ventaja competitiva de este factor descansa
en la menor complejidad organizativa y en los bajos ni-
veles de burocracia, la comunicación más fluida y di-
recta entre los diversos departamentos y entre la ge-
rencia y el personal, y, sobre todo, en el contacto más
cercano con el mercado, lo que les permite tener una
gran capacidad de respuesta a los cambios en el entor-
no (Lloyd-Reason, et al., 2002).
Que el éxito de las PYME se asocie positivamente al
desarrollo de nuevos productos, servicios o procesos, y
que una empresa pueda ver reducida su capacidad para
competir si sus productos no satisfacen plenamente las
necesidades de sus clientes, ya sea por un mal diseño,
por una mala calidad o un deficiente servicio al cliente,
nos lleva a enunciar la siguiente hipótesis de investiga-
ción:
3
http://www.clminnovacion.com/srinnovacion/innovacionCLM/informes/
Manual+de+Innovacion.htm
INDUSTRIAL
H3: El éxito competitivo de las PYME se ve in-
fluido positivamente por el nivel de innovación.
Esta hipótesis puede ser a su vez descompuesta en
tres subhipótesis, si tenemos en cuenta los diferentes ti-
pos de innovación en la empresa:
H31: El éxito competitivo de las PYME se ve in-
fluido positivamente por el nivel de innovación en
productos.
H32: El éxito competitivo de las PYME se ve in-
fluido positivamente por el nivel de innovación en
procesos.
H33: El éxito competitivo de las PYME se ve in-
fluido positivamente por el nivel de innovación en
gestión.
Calidad del producto o servicio
La calidad del producto o servicio consiste en lograr la
conformidad o adecuación del conjunto de las caracte-
rísticas y atributos de un producto, o servicio, con las
necesidades y expectativas del comprador (Price Wa-
terhouse, 1995). Esta adecuación se ve favorecida por
la implantación de sistemas de gestión de la calidad to-
tal que, aunque a corto plazo pueden suponer fuertes in-
versiones, a medio y largo plazo reducen costes, dan
origen a clientes y empleados satisfechos, y mejoran la
productividad y los resultados de la empresa (Lee,
2004).
En principio cabe pensar que las PYME pueden pre-
sentar debilidades a la hora de competir con las grandes
empresas, ligadas a la falta de estrategias específicas
de calidad y al escaso esfuerzo de normalización y certi-
ficación (Camisón, 1997). No obstante, algunos trabajos
evidencian que las PYME presentan unas condiciones
muy favorables a la implantación de procesos tendentes
a la obtención de productos y servicios de calidad (Ahie-
re y Golhar, 1996; Lee, 2004; Price y Chen, 1993).
El trabajo realizado por Sun y Cheng (2002) muestra
cómo las empresas de menor tamaño se caracterizan
TRIBUNA DE ECONOMÍA
Enero-Febrero 2009. N.º 846 ICE 199
ALICIA RUBIO BAÑÓN Y ANTONIO ARAGÓN SÁNCHEZ
por implantar sistemas de calidad como consecuencia
de las exigencias del entorno, puesto que, tras la certifi-
cación, los productos son mejor aceptados, tanto por los
clientes como por otras empresas e instituciones guber-
namentales. Asimismo, estos investigadores ponen de
manifiesto que las prácticas de gestión de la calidad
más utilizadas son las relacionadas con los sistemas de
liderazgo directivo, la participación de los trabajadores
en la empresa y la calidad de la información. Otro grupo
de trabajos estudian el impacto de la certificación ISO
en las PYME (Brown et al., 1998; McAdam y McKeown,
1999; Quazi y Jacobs, 2004; Renuka y Venkateshwara,
2006). Esta línea de trabajo muestra el impacto positivo
de la certificación sobre la productividad, la exportación,
el control de la empresa, los costes, la reducción de las
quejas de los clientes y la imagen de la empresa, varia-
bles todas ellas ligadas directamente a la competitividad
(McAdam y McKeown, 1999; Renuka y Venkateshwara,
2006). En definitiva, para las PYME la calidad es un fac-
tor que favorece su éxito. Estos resultados llevan a plan-
tear la siguiente hipótesis de investigación:
H4: El éxito competitivo de las PYME se ve in-
fluido positivamente por la calidad de sus produc-
tos o servicios.
Recursos humanos
Entendemos por gestión de los recursos humanos los
mecanismos que permiten atraer candidatos cualifica-
dos, retener y motivar a los empleados actuales, y esta-
blecer fórmulas que les ayuden a crecer y desarrollarse
dentro de la empresa (McEvoy, 1984).
La literatura reconoce a la gestión de los recursos hu-
manos en la PYME una serie de singularidades que la
hacen diferir de la gestión que realizan las grandes em-
presas (Hornsby y Kuratko, 1990; 2003; Deshpande y
Golhar, 1994; Renuka y Venkateshwara; 2006).
Un análisis de esta literatura pone de manifiesto que
el pequeño tamaño puede ser fuente de ventajas y des-
ventajas en la gestión de este recurso (Wilkinson,
200 ICE TRIBUNA DE ECONOMÍA
Enero-Febrero 2009. N.º 846
1999). La gestión de recursos humanos reportará venta-
jas si las PYME son capaces de aprovechar: a) el buen
clima laboral existente, motivado por los excelentes ca-
nales de comunicación, b) los mayores niveles de flexi-
bilidad, c) la alta motivación laboral, al permitir a los tra-
bajadores observar con facilidad la relación entre las ta-
reas desarrolladas en los puestos y el resultado final
obtenido por la empresa, y ofrecer al mismo tiempo
puestos de trabajo variados y d) la mayor cercanía del
directivo a los puestos de trabajo.
Por el contrario, las ventajas se verán limitadas si el
buen clima, y por tanto el menor conflicto, viene de la
mano de la imposibilidad de tener representación sindical
o de prácticas directivas muy jeráquicas. O bien, si la falta
de profesionalización en la gestión de recursos humanos
lleva a las empresas a una informalidad en las decisiones
sobre contratación, remuneración, promoción, etcétera, lo
que puede ser decisivo para limitar la consecución del éxi-
to competitivo (Hornsby y Kuratko, 2003).
Por último, son numerosos los trabajos que apuntan
hacia una escasa capacidad para atraer y retener per-
sonal cualificado, debido, fundamentalmente, a la me-
nor posibilidad de ofrecer incentivos salariales (McLarty,
2000; Reid et al., 2000; Klass et al., 2002). Para paliar
este problema los bajos salarios pueden complementar-
se con fórmulas alternativas de retribución, adaptadas a
cada individuo a través de flexibilidad en los horarios,
planes de formación, participación en la gestión, desa-
rrollo de la carrera profesional, etcétera.
Respecto a la incidencia de este recurso en la compe-
titividad de la PYME, algunos autores afirman que no
existe un claro consenso acerca del rol jugado por los
recursos humanos (Deshpande y Golhar, 1994). Sin
embargo, son numerosos los trabajos empíricos que
apuntan hacia una relación positiva (Huck y McEwen,
1991; Yusuf, 1995; Wijewardena y Cooray, 1995; Luk,
1996; Gadenne, 1998; Warren y Hutchinson, 2000), e
incluso lo califican como el recurso clave para competir
(Hornsby y Kuratko, 2003). De acuerdo con este último
grupo de trabajos se plantea la quinta hipótesis de in-
vestigación:
 RECURSOS CRÍTICOS Y ESTRATEGIA EN LA PYME
H5: El éxito competitivo de las PYME se ve in-
fluido positivamente por una adecuada gestión y
dirección de los recursos humanos.
Capacidades directivas
El directivo, propietario o no, es la persona que adop-
ta las decisiones generales de la empresa, planifica los
objetivos a conseguir y diseña los medios para alcan-
zarlos, aunque después delegue las decisiones en nive-
les inferiores (Rubio, 2004). Su papel crucial está fuera
de toda duda en cualquier tipo de empresa, sin embargo
su importancia en las PYME es, si cabe, aún más impor-
tante. En los directivos de las PYME suele recaer la res-
ponsabilidad de elegir entre distintas opciones estratégi-
cas, incluso suelen ser ellos los que implementan las
tácticas de negocio y gestionan la mayoría de sus recur-
sos. Por ello, se les califica como el activo más impor-
tante (Lerner y Almor, 2002), y la falta de capacidad di-
rectiva se enumera como una de las principales causas
de fracaso en las PYME (Martin y Staines, 1994; Ahire y
Golhar, 1996).
Los trabajos que estudian la influencia de las capaci-
dades directivas en el éxito competitivo de las PYME
presentan resultados positivos. Pese a que hay investi-
gaciones que muestran una falta de relación entre am-
bas variables (Acar, 1993; Gadenne, 2000) son muchas
más las que las relacionan positivamente (Huck y
McEwen, 1991; Martin y Staines, 1994; Lin, 1998; Luk,
1996; Camisón, 1997; Rogoff et al., 2004). En definitiva,
aquellas empresas que cuenten con directivos capaces
de responder a las exigencias del entorno, del mercado
y de su propia organización, alcanzarán mayores nive-
les de éxito.
El nivel de educación, al ser un reflejo de los conoci-
mientos y habilidades poseídos, se relaciona de forma
positiva: con la capacidad del directivo para realizar
elecciones estratégicas de acuerdo con las exigencias
del entorno (Wiersema y Bantel, 1992), con su propen-
sión a generar e implementar soluciones creativas a los
problemas (Bantel y Jackson, 1989), e, incluso, con el
INDUSTRIAL
nivel de productividad de la empresa (Norburn y Birley,
1988). Asimismo, algunos trabajos evidencian que exis-
te una relación positiva entre el éxito y el nivel de educa-
ción de los directivos (Martin y Staines, 1994). Esto su-
giere que las empresas que cuenten con directivos con
un mayor nivel de formación alcanzarán mayores nive-
les de éxito. De este punto se deriva la última de las hi-
pótesis planteadas en este trabajo:
H6: El éxito competitivo de las PYME se ve in-
fluido positivamente por el nivel de formación de
su máximo responsable.
4. Metodología
Población, muestra y obtención de datos4
La población utilizada ha sido las sociedades mer-
cantiles de los sectores industriales manufactureros
(CNAE, 15 a 22 y 24 a 36) con un tamaño comprendido
entre 10 y 250 trabajadores. La distribución de empre-
sas en la población se ha estimado a partir del Directo-
rio Central de Empresas editado por el Instituto Nacio-
nal de Estadística (DIRCE, 2003). El marco muestral
de selección ha sido la base de datos SABI de la em-
presa INFORMA SA5.
El trabajo de campo se realizó entre el 20 de febrero y
el 10 de mayo de 2004; la información fue recogida con
una encuesta vía fax con seguimiento telefónico, utili-
zando como soporte un cuestionario dirigido al gerente.
En total se efectuaron 9.337 contactos efectivos (fax y
contacto telefónico). Las respuestas válidas obtenidas
4
Para la realización de la encuesta que da soporte a este trabajo se
ha contado con la financiación del Ministerio de Industria, Turismo y
Comercio (Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana
Empresa), de la Fundación Leonardo Torres Quevedo de Santander y
del Instituto de Fomento de la Región de Murcia.
5
La base está constituida por más de 43.000 empresas industriales,
de las que 18.000 tienen entre 10 y 250 trabajadores, obtenidas
mediante compras masivas en los Registros Mercantiles. Ello nos
permite asimilarla a una subpoblación obtenida de manera aleatoria a
partir de la población original de empresas.
TRIBUNA DE ECONOMÍA
Enero-Febrero 2009. N.º 846 ICE 201
ALICIA RUBIO BAÑÓN Y ANTONIO ARAGÓN SÁNCHEZ
fueron 1.201, lo que supone una tasa de respuesta del
12,9 por 100; el error para la estimación de una propor-
ción es de 2,8 puntos porcentuales con un nivel de con-
fianza del 95 por 100.
Para contrastar las hipótesis de trabajo que relacio-
nan cada una de las estrategias y de los recursos inter-
nos señalados con el éxito competitivo se ha utilizado el
método de la regresión multivariante. Es el método más
adecuado, según la literatura, para los estudios donde
la variable dependiente e independiente son continuas y
no existen variables que actúen al mismo tiempo con
carácter dependiente e independiente, en cuyo caso se
utilizaría un análisis de ecuaciones estructurales.
Matemáticamente la ecuación de regresión adopta la
siguiente expresión:
3
Y ij = b 0 + å b k Ckj + b 4 EE j + b 5 EDj + b 6 PTj + b 7 IPj +
k =1
+ b 8 IPCj + b 9 IG j + b10 ACj + b11RRHHj + b12 FDj + e i
Yij = valor del indicador de éxito i para la empresa
j.
b0 = constante de la recta de regresión.
b1-b12 = parámetros de los coeficientes de variación
parcial para cada una de las variables inde-
pendientes; representan la estimación del
cambio en la variación de la variable depen-
diente que puede atribuirse a un incremento
en una unidad en la variable independiente.
ei = error aleatorio o residuo de la recta de regre-
sión; el residuo es la diferencia entre el valor
real de variable dependiente y el pronostica-
do por el modelo.
Ckj = valor del indicador de control k para la empre-
sa j (k = 1: antigüedad; 2: tamaño de la em-
presa y 3: tipo de control).
EEj = empresas que siguen una estrategia explora-
dora.
EDj = empresas que siguen una estrategia defensiva.
PTj = posición tecnológica de la empresa j (recur-
sos tecnológicos).
202 ICE TRIBUNA DE ECONOMÍA
Enero-Febrero 2009. N.º 846
IPj = grado de innovación de los productos en la
empresa j.
IPCj = grado de innovación de los procesos en la
empresa j.
IGj = grado de innovación de la gestión en la em-
presa j.
ACj = aseguramiento de la calidad en la empresa j.
RRHHj = gestión de recursos humanos en la empresa
j.
FDj = formación del directivo en la empresa j.
Medida de las variables
Para el contraste de hipótesis propuesto es preciso
contar con datos relativos a la estrategia y a los factores
explicativos del éxito —variables independientes—, a
los indicadores de resultados de las empresas —varia-
bles dependientes— y a las variables de control.
La medida de las diferentes variables independien-
tes y dependientes se hace de acuerdo con lo especifi-
cado en el Anexo. Para la medición de la variable direc-
ción de recursos humanos y de las variables relativas a
la innovación se utilizan medidas de percepción cuali-
tativa, basadas en la opinión que tiene el directivo so-
bre diversas afirmaciones relativas a las mismas; la
medición de la estrategia seguida por la empresa, la
tecnología, la formación del gerente y la calidad se ha
hecho a través de variables dummies o dicotómicas.
Por lo que respecta a la medida de los indicadores de
competitividad o de resultados de las PYME, se utiliza la
escala definida por Quin yRohbaugh (1983) en la que se
diferencian cuatro indicadores de resultados: proceso o
eficiencia interna, relaciones con el entorno o sistema
abierto, indicadores de resultados cuantitativos o siste-
ma racional, e indicador de recursos humanos. A partir
de estos cuatro últimos indicadores se calcula el indica-
dor global de éxito competitivo.
Asimismo, con la finalidad de no desvirtuar el análisis
de datos y de evitar posibles problemas de interpreta-
ción de los resultados, se han introducido en los análi-
sis, como variables de control, la antigüedad, el tamaño
 RECURSOS CRÍTICOS Y ESTRATEGIA EN LA PYME INDUSTRIAL

CUADRO 1

RESULTADOS DE LA REGRESIÓN1

Variables dependientes (indicadores de resultados)

Variables independientes
Indicador global Proceso interno Sistema abierto Sistema racional Indicador de RH

Antigüedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . –0,08*** –0,02 –0,04 –0,10*** –0,05

Tamaño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . –0,10*** –0,12*** –0,09*** 0,03 –0,11***
Tipo de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,04 0,03 –0,01 0,05 0,04

Estrategia exploradora. . . . . . . . . . . . . . 0,03 0,05 0,02 0,01 0,02

Estrategia defensiva . . . . . . . . . . . . . . . –0,02 –0,02 –0,05 0,01 –0,01
Posición tecnológica . . . . . . . . . . . . . . . 0,06* 0,02 0,04 0,09*** 0,02
Innovación en productos . . . . . . . . . . . . 0,14*** 0,08* 0,24*** 0,05 0,03
Innovación en procesos . . . . . . . . . . . . . 0,14*** 0,11** 0,05 0,12** 0,11**
Innovación es gestión . . . . . . . . . . . . . . 0,16*** 0,18*** 0,08** 0,08** 0,13***
Calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,07** 0,11*** 0,03 0,07** –0,02
RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,16*** 0,11*** 0,10*** 0,10** 0,13***
Formación del directivo . . . . . . . . . . . . . 0,04 0,01 0,02 0,01 0,05

R2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,289 0,193 0,190 0,138 0,116

R2 corregida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,279 0,181 0,178 0,125 0,103
F ............................. 28,347*** 16,687*** 16,350*** 11,163*** 9,131***

NOTAS: 1 Coeficientes estandarizados.

* Diferencias estadísticamente significativas p < 0,1; ** p < 0,05; *** p < 0,01.
FUENTE: Elaboración propia.

de la empresa y el tipo de control —familiar o no— afirmar que la muestra cumple los supuestos de lineali-
(Acar, 1993; Wijewardena y Cooray, 1995; Gadenne, dad, homocedasticidad, independencia y normalidad,
1998). Para ello se ha utilizado una variable continua siguiendo la metodología recomendada.
para la antigüedad, número de años transcurridos des- El Cuadro 1 muestra los resultados de las regresiones
de su puesta en marcha, una dicotómica que toma el va- realizadas. Concretamente, se incluye el coeficiente es-
lor 0 cuando la empresa es pequeña (10-49) y 1 si ésta tandarizado así como su significación estadística. Tam-
es mediana (50-250), para el tamaño, y una última tam- bién se recogen el R2 y la F asociados al modelo.
bién dicotómica para el tipo de control, 0 si es familiar y Como se puede comprobar todos los modelos son
1 en caso contrario. significativos, lo que pone de manifiesto que las varia-
bles independientes, en conjunto, explican variaciones
Resultados en los indicadores de resultados. Aunque los R2 son
algo bajos son superiores a los obtenidos en trabajos
Un análisis previo de los datos permite analizar las re- similares a éste (Acar, 1993). Por otra parte, es de re-
laciones entre las variables objeto de estudio. En este saltar que en este trabajo se analiza el efecto de algu-
sentido, el análisis de los índices de tolerancia nos ase- nas variables internas de las empresas, lo que no ex-
gura que no hay multicolinealidad entre las variables. cluye la influencia en los resultados de variables de
Además, el cálculo y análisis de los residuos permite otra índole.

TRIBUNA DE ECONOMÍA
Enero-Febrero 2009. N.º 846 ICE 203
ALICIA RUBIO BAÑÓN Y ANTONIO ARAGÓN SÁNCHEZ
Los resultados obtenidos para las variables de control
difieren en función del modelo. Respecto de la antigüe-
dad no se observa en ningún caso el efecto positivo que
se esperaba por la experiencia acumulada por las em-
presas. Los resultados ponen de manifiesto que en dos
de los modelos, los que utilizan el indicador global de
éxito y el indicador racional de resultados respectiva-
mente, la antigüedad explica el éxito pero de forma ne-
gativa, es decir son las empresas más jóvenes las que
presentan mejores niveles de competitividad.
El debate respecto de la influencia de esta variable si-
gue abierto. Mientras algunos trabajos asocian edad de
la empresa y desempeño de una forma positiva, al en-
tender que las empresas con más antigüedad presentan
crecimientos más rápidos (Braker y Pearson, 1986; Bir-
ley y Westhead, 1990), otros sugieren la relación contra-
ria (Begley y Boyd, 1987) e incluso los resultados en
ocasiones apuntan hacia una ausencia de relación
(Acar, 1993; Wijewardena y Cooray, 1995).
Esta falta de consenso puede deberse a que la anti-
güedad por si sola no es una garantía de mejora de la
posición competitiva, pues esta mejora sólo podrá lo-
grarse con la ayuda del resto de recursos. Dicho de otro
modo, el efecto experiencia se produce sólo si la empre-
sa es capaz de adaptarse a las nuevas tecnologías,
orientarse al cliente y al mercado.
Por lo que respecta al tamaño se observa que esta
variable es significativa en todos los modelos, salvo en
el que utiliza como variable dependiente los resultados
denominados de sistema racional, evidenciando que
cuanto menor es la empresa mejores son sus indicado-
res de competitividad o éxito. Estos resultados son
coherentes con la literatura, dado que, si bien la compe-
titividad se ha venido asociando positivamente al tama-
ño apoyándose en los beneficios que representan en las
empresas de mayor tamaño las economías de escala, el
mayor poder de negociación, la mayor solidez de las es-
tructuras financieras o la mayor facilidad de acceso a los
mercados internacionales, entre otras cuestiones, tam-
bién es posible sostener la tesis opuesta: la mayor pro-
ximidad al mercado, la cultura de confianza y compromi-
204 ICE TRIBUNA DE ECONOMÍA
Enero-Febrero 2009. N.º 846
so, la flexibilidad, y el gran dinamismo de las pequeñas
empresas permite obtener ventajas competitivas sobre
las grandes, como sucede en este caso.
Por último, en lo que respecta a la variable tipo de
control, los resultados son claros. No se observa una in-
fluencia significativa de esta variable en ninguno de los
modelos planteados. Esto nos lleva a confirmar la idea
de Aronoff y Ward (1995), al sostener que el éxito no se
ve influido por el tipo de control de la empresa. Este re-
sultado es a su vez contrario al obtenido por Daily y Do-
llinguer (1992), en empresas controladas por la familia,
cuando demostraron que el mayor alineamiento de inte-
reses y los menores costes de control favorecen la crea-
ción de ventajas competitivas en las PYME familiares.
Por lo que respecta al efecto de las variables indepen-
dientes en los indicadores de resultados, se observa
que el tipo de estrategia seguido por las PYME no expli-
ca el mayor o menor éxito alcanzado por las PYME.
Este resultado nos lleva a rechazar la H1.
Respecto del resto de hipótesis (H2 a H5) relativas al
efecto en los indicadores de resultados de las variables
recursos tecnológicos, innovación, calidad y gestión de
recursos humanos, se observa que cabe aceptarlas; tan
sólo la variable formación del directivo presenta una au-
sencia de relación en todos los modelos lo que nos lleva
a rechazar la H6.
Concretamente, en el primer modelo, el que utiliza el
indicador global de éxito, se observa que la posición tec-
nológica de la empresa, la innovación en productos,
procesos y gestión, la calidad de los productos y la ges-
tión de los recursos humanos son variables que expli-
can el éxito competitivo.
Respecto a la influencia de cada una de las variables
independientes en los diferentes indicadores de resulta-
dos que componen el resultado global, se observa que
la variable posición tecnológica presenta a su vez una
relación positiva con el sistema racional, la innovación
en productos con el indicador de proceso interno y de
sistema abierto, la innovación en procesos con el proce-
so interno, el sistema racional y el indicador de recursos
humanos.
 RECURSOS CRÍTICOS Y ESTRATEGIA EN LA PYME
Respecto a la calidad, se observa una influencia posi-
tiva en dos de los indicadores de resultados: el de pro-
ceso interno y el de sistema racional. Por último, tanto la
innovación en gestión como la dirección de recursos hu-
manos tienen un efecto positivo y significativo en los
cuatro indicadores de resultados que se analizan.
5. Discusión y conclusiones
Una de las primeras conclusiones que se pueden ex-
traer del examen de los análisis efectuados es que las
estrategias que siguen las PYME no explican las varia-
ciones en los indicadores de resultados. Esto puede
apoyar la hipótesis de que el éxito competitivo de la
PYME no se relaciona directamente con la estrategia
seguida por la empresa, es decir, todas las estrategias
pueden conducir al éxito (Miles y Snow 1978; Conant et
al. 1990; Wright et al. 1991).
Respecto de los recursos y capacidades analizados,
los resultados más consistentes se obtienen para las
variables innovación en gestión y dirección de los recur-
sos humanos, que explican variaciones positivas y sig-
nificativas en los cinco indicadores de resultados con los
que se trabaja, y para la innovación en procesos —in-
fluencia positiva y significativa en cuatro de ellos—.
Esto nos permite afirmar que la necesidad de adapta-
ción a las necesidades de los clientes debe realizarse
prestando especial atención a la innovación. Se trata de
un recurso estratégico ampliamente destacado en la li-
teratura (Chaston y Mangles, 1997; Pil y Holwelg, 2003)
lo que se confirma en este trabajo para el caso de
PYME industriales españolas. Los retos competitivos
exigen que las empresas analicen constantemente las
mejoras que pueden ir introduciendo en sus productos y
procesos; la innovación continua se confirma como un
factor clave para atender las necesidades cambiantes
de los clientes y, por tanto, como un factor clave del éxi-
to competitivo de las PYME. Para apoyar la innovación,
las PYME deben contar con unos recursos humanos y
financieros adecuados y con un buen sistema de infor-
mación que fomente la participación de los trabajadores
INDUSTRIAL
(Ribeiro, 2001 y 2003; Gudmunson et al., 2003). Ade-
más deben aprovechar las ventajas del pequeño tama-
ño, lo que se concreta en una menor burocracia, un
mayor contacto con los trabajadores y una comunica-
ción más fluida entre departamentos.
Respecto de la gestión y dirección de los recursos hu-
manos, además de su importancia para el éxito competi-
tivo, avalada por la literatura (Huck y McEwen, 1991;
Reid et al., 2000; McLarty, 2000), es uno de los factores
cuya gestión inadecuada se constituye en la principal
causa de fracaso de las PYME (McEvoy, 1984). Las ven-
tajas del buen clima laboral que, por lo general, presen-
tan las empresas de menor tamaño, la mayor claridad or-
ganizativa fomentada por la menor complejidad existente
o la mayor cercanía de los directivos a los puestos opera-
tivos y a sus empleados son oportunidades que, bien
gestionadas, pueden transformarse en ventajas competi-
tivas sostenibles en el largo plazo. Por otro lado, las
PYME deben ser capaces de atraer y retener personal
cualificado, ofreciendo seguridad en el empleo, estable-
ciendo sistemas de selección adecuados, orientándose
al trabajo en equipo, desarrollando sistemas de retribu-
ción equitativos, fomentando la participación de los traba-
jadores, informando periódicamente a éstos de las estra-
tegias y desempeño de la empresa, y creando una fuerza
de trabajo formada y preparada para afrontar los conti-
nuos retos competitivos. En definitiva deben prestar es-
pecial atención a aquellas prácticas que favorezcan el
desarrollo del capital humano y que permitan gestionar
correctamente el conocimiento organizativo. Otros facto-
res que se muestran como estratégicos para el modelo
global, aunque sólo son relevantes con alguno del resto
de indicadores de resultado son la tecnología y la cali-
dad. En primer lugar, es posible afirmar la importancia
que para competir con éxito tienen los activos tecnológi-
cos (Cunningham, 1995; Gudmunson et al., 2003; Klofs-
ten y Scheele, 2003 y Pil y Holwelg, 2003). Es necesario
orientar los recursos humanos, económicos y materiales,
para que la empresa sea capaz de desarrollar interna-
mente su tecnología o bien para que la tecnología que
adquiere o el uso que de ella hace la sitúen por delante
TRIBUNA DE ECONOMÍA
Enero-Febrero 2009. N.º 846 ICE 205
ALICIA RUBIO BAÑÓN Y ANTONIO ARAGÓN SÁNCHEZ
de sus competidores. En este sentido, las empresas ana-
lizadas muestran una posición que en más del 60 por 100
de los casos es fuerte o buena.
Aunque resulta preocupante que alrededor del 40
por 100 de ellas afirmen que utilizan la misma tecnolo-
gía que la mayoría de empresas del sector, y que sólo
realizan nuevas inversiones cuando constatan que la
competencia está obteniendo buenos resultados o que
los competidores tienen una tecnología más eficiente o
moderna, hecho que dificultará la capacidad competitiva
de estas empresas.
Por último, cabe destacar la importancia de la calidad
del producto o servicio. Las PYME deben implantar
ideas y técnicas asociadas con la gestión de la calidad,
lo que permitirá hacer las cosas bien a la primera, lo-
grando la conformidad de las características y atributos
del producto o servicio con las expectativas del compra-
dor. A esta misma evidencia llegan, entre otros, los tra-
bajos de Luk (1996) y Chaston y Mangles (1997).
Además estos resultados, unidos a los de Camisón
(1997) y Sun y Cheng (2002), entre otros, confirman que
los productos y servicios de las PYME certificadas son
mejor aceptados en el mercado, hecho que lleva a reco-
mendar una mayor atención a la inversión en sistemas
de aseguramiento de la calidad.
Desafortunadamente, pese a la repercusión que la ca-
lidad total tiene en el crecimiento y competitividad de las
PYME, en la muestra de empresas seleccionada tan sólo
un 20 por 100 de ellas dispone de una certificación ISO
9000 o equivalente. Esto denota una falta importante de
interés por parte de las empresas en inculcar el compro-
miso que implica contar con una certificación de calidad,
con el objetivo de desarrollar modelos de empresa que
respondan a las actuales exigencias de los mercados, en
donde los consumidores demandan una buena calidad
de los productos y servicios que se ofrecen.
Para no faltar al rigor que exige todo trabajo de investi-
gación, es preciso hacer mención a las limitaciones del
mismo que han sido identificadas. En primer lugar, este
trabajo realiza un análisis ex post de la competitividad
empresarial, es decir, describe qué factores son los de-
206 ICE TRIBUNA DE ECONOMÍA
Enero-Febrero 2009. N.º 846
terminantes para que las empresas alcanzaran el éxito
una vez alcanzado el mismo. A pesar de ello, se conside-
ra que los resultados obtenidos pueden servir de guía
para las prácticas directivas futuras. En segundo lugar,
no hay que olvidar que obtener la información a través de
una encuesta realizada a los directivos de las empresas
puede tener como consecuencia que las respuestas se
deban más a un retrato ideal basado en sus conocimien-
tos y experiencias que a la realidad de sus empresas.
Por último, a pesar de las limitaciones, este trabajo
realiza una serie de aportaciones muy importantes a ni-
vel científico y práctico. En primer lugar, profundiza en el
conocimiento científico de las PYME y de sus estrate-
gias competitivas al analizar cada uno de los recursos
estratégicos de forma aislada, analizando su rol como
favorecedores del éxito competitivo en las PYME. Ade-
más, y en segundo lugar, corrobora empíricamente la
importancia que para el éxito competitivo de las PYME
tienen la tecnología, la innovación, la calidad y los recur-
sos humanos.
A partir de las conclusiones y reflexiones realizadas,
se deben abrir líneas futuras de investigación que pro-
fundicen en el conocimiento de las relaciones aquí estu-
diadas. En primer lugar, la ampliación de este estudio a
otros ámbitos territoriales, nacionales o europeos, y a
otros sectores permitiría obtener conclusiones más defi-
nitivas. En segundo lugar, todos los factores de éxito
identificados no necesariamente repercutirán en una
mejora de resultados financieros a corto plazo, sino que
pueden suponer una mejora de su posición competitiva
a corto, medio y largo plazo. Un estudio longitudinal per-
mitiría salvar este inconveniente.
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ALICIA RUBIO BAÑÓN Y ANTONIO ARAGÓN SÁNCHEZ

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210 ICE TRIBUNA DE ECONOMÍA

Enero-Febrero 2009. N.º 846
 RECURSOS CRÍTICOS Y ESTRATEGIA EN LA PYME INDUSTRIAL

ANEXO

Medición de variables

Variables independientes

Dirección y gestión de los recursos humanos
(Suma = número de prácticas de recursos
humanos que aplica la empresa)
Medida de cada uno de los procesos 0 = no aplica; 1 = sí aplica
1) Reclutamiento y selección del personal.
2) Sistema de valoración y desempeño.
3) Formación y capacitación.
4) Planes de desarrollo de la carrera.
5) Gestión de las retribuciones.

Innovación Medida de cada uno de los ítems en comparación con los competidores: escala 1 = muy
por debajo a 5 = muy por encima

Productos 1) Número de productos introducidos o modificados al año.

2) Carácter pionero de su empresa a la hora de introducir nuevos productos.
3) Rapidez en la respuesta a la introducción de nuevos productos de otras empresas
del sector.
4) Gasto en I+D+i para nuevos productos.

Procesos 1) Número de procesos introducidos o modificados al año.

2) Carácter pionero de su empresa a la hora de introducir nuevos procesos.
3) Rapidez en la respuesta a la introducción de nuevos procesos de otras empresas
del sector.
4) Gasto en I+D+i para nuevos procesos.

Gestión 1) Número de sistemas de gestión introducidos o modificados al año.

2) Carácter pionero de su empresa a la hora de introducir nuevos sistemas de gestión.
3) Rapidez en la respuesta a la introducción de nuevos sistemas de gestión de otras
empresas del sector.
4) Gasto en I+D+i para nuevos sistemas de gestión.

Variables dummy

0) Si la empresa no sigue una estrategia exploradora.

Estrategia competitiva Estrategia exploradora
1) Si la empresa sigue una estrategia exploradora.

0) Si la empresa no sigue una estrategia defensiva.

Estrategia defensiva
1) Si la empresa sigue una estrategia defensiva.

Posición tecnológica 0) Posición sostenible-débil: la tecnología es la misma que se utiliza en la mayoría de empresas del sector y sólo
realizamos nuevas inversiones cuando comprobamos que la competencia tiene buenos resultados o bien los
principales competidores tienen una tecnología más eficiente y moderna que la nuestra.
1) Posición fuerte-buena: la tecnología adquirida por la empresa o el uso que hace de ella nos posiciona por delan-
te de la competencia o bien desarrollo interno de la tecnología con el fin de obtener mejores resultados que la
competencia.

Formación gerente 0) El gerente tiene estudios universitarios.

1) El gerente tiene estudios primarios o de grado medio (bachillerato o formación profesional).

Calidad 0) La empresa no está certificada por la ISO de la serie 9000 o equivalentes.

1) La empresa está certificada por la ISO de la serie 9000 o equivalentes o bien se encuentra en proceso de ha-
cerlo.

TRIBUNA DE ECONOMÍA
Enero-Febrero 2009. N.º 846 ICE 211
ALICIA RUBIO BAÑÓN Y ANTONIO ARAGÓN SÁNCHEZ

ANEXO

Medición de variables

Variables dependientes

Indicador global2 Proceso interno1 1) Mejora de la coordinación de procesos internos.

(Quinn y Rohbaugh, 2) Mejor organización de las tareas del personal.
1983) 3) Mejora de la calidad del producto.

Sistema abierto1 4) Aumento de la satisfacción de los clientes.

5) Incremento de la habilidad de adaptación a las necesidades cambiantes de los
mercados.
6) Mejora de la imagen de la empresa y de sus productos.

Sistema racional1 7) Incremento de la cuota de mercado.

8) Incremento de la rentabilidad.
9) Incremento de la productividad.

Relaciones humanas1 10) Aumento de la productividad.

11) Reducción del abandono voluntario de los trabajadores.
12) Reducción del absentismo.

NOTAS: 1 Para cada una de las variables se ha utilizado una escala Likert de 1 = evolución muy desfavorable del indicador (últimos dos años) a 5 = evolución
muy favorable del indicador (últimos dos años).
Una vez calculada la fiabilidad y la validez de las escalas la puntuación de cada una de ellas se ha obtenido como la suma de los ítems que la componen.
2 El indicador de resultado global de las empresas se obtiene por medio de la suma del valor medio de las puntuaciones obtenidas para cada uno de los ítems in-

dicados. Nuevamente, para confirmar la fiabilidad se calculó el coeficiente alfa de Cronbach obteniéndose un valor de 0,835 y se confirmó la validez del concepto
en su faceta discriminante a través de un análisis factorial.

212 ICE TRIBUNA DE ECONOMÍA

Enero-Febrero 2009. N.º 846