Gestiunea crizelor

Tehnici de rezolvare a crizei de imagine

Student:

Curiac Maria-Milenka

CRP, anul 3, gr.1

 Tehnici de rezolvare a crizei de imagine

Crizele de imagine nerezolvate pot avea consecințe multiple în toate domeniile de

activitate și în toate structurile organizației. Rezolvarea eficientă a crizelor de imagine
depinde în mod esențial de concepția despre crize, de teoriile care stau la baza acestei
concepții și de modalitățiile concrete de soluționare. Ca urmare, performanța tehnicilor
utilizate este esențială pentru rezolvarea oricărei crize de imagine. Aceste tehnici trebuie să
aibă în vedere rezolvarea rapidă, atât a problemelor de funcționare efectivă a organizației, cât
și aspectele comunicaționale.

Principalele tehnici de rezolvare a crizelor de imagine sunt:

1. Managementul comunicării organizației.

2. Minimalizarea daunelor produse pe durata crizei.
3. Reducerea mediatizării negative în presă.
4. Transformarea crizelor în oportunități.
5. Evitarea rămânerii timp îndelungat în punctul de maxim al crizei.
6. Evitarea confruntării deschise cu mass-media.

1. Managementul comunicării organizației

Când o organizație se află într-o criză majoră, care îi amenință reputația, atât liderii cât
și structura de relații publice sunt supuși unui stres deodebit. Modul în care organizația
reușește să gestioneze veștile proaste demonstrează gradul ei de pregătire pentru situații
de criză.

Unele organizaţii reacţionează cu francheţe, comunicând deschis dificultăţile prin care

trec, şi îşi manifestă îngrijorarea faţă de binele public. Altele încearcă să evite furtuna
ţinându-se departe de mass-media şi de întrebările publicului şi negând existenţa unor
probleme. Ele creează, astfel, impresia că pun interesele proprii deasupra interesului
public. Două mari companii, Johnson&Johnson şi Exxon Corporation, care au trecut prin
crize majore, pot fi luate drept exemple pentru cele două tipuri de comportamente.

1
Johnson&Jonhson, victimă a unei acţiuni criminale în cazul medicamentului Tylenol, a
fost apreciată pentru modul în care a gestionat situaţia de criză. În schimb, compania
Exxon a suferit un dezastru de relaţii publice şi a fost blamată de public pentru modul în
care s-a comportat.

Succesul companiei Johnson&Johnson s-a datorat politicii de comunicare deschisă cu

publicul, prin desfășurarea unei campanii susținute de informare publică pe toată durata
crizei, relației prietenești cu mass media. Campania s-a deschis cu o videoconfetință
desfășurată la New York, la care au fost conectate 30 de orașse importante. Au stabilit
conexiuni telefonice, și au fost trimise e-mailuri la mass-media, pentru ca reporterii să
pună întrebări în direct reprezentanților firmei. De asemenea, în cadrul teleconferinței
reprezentantul firmei a mulțumit presei pentru corectitudinea și responsabilitatea cu care
jurnaliștii au prezentat cazurile de îmbolnăvire și deces datorate cianurilor din
medicamentul Tylenol, desigur au fost luate și măsuri noi de siguranță în ceea ce privește
medicamentul. Pe cealaltă parte negestionarea crizei a pătat imaginea firmei Exxon,
aducând un real eșec. Acest eșec s-a datorat atitudinii obstrucționiste a liderilor, care nu au
acceptat de la început informarea publicului prin presă, fapt care a generat percepția unei
companii nepăsătoare și necooperante. Mai târziu Lawrence G. Rawl, directorul
companiei Exxon, a realizat defapt că atunci când se ivește o criză de imagine, trebuie să
ai un plan de relații publice pentru gestionarea crizei.

2. Minimalizarea daunelor produse pe durata crizei.

Dacă publicul cu acces la mass-media percepe că politicile organizației sunt dominante

de așa numită psihologie a apariției reduse în presă și nu de protejarea vieții individuale,
un incident poate lua proporțiile unei crize. Şi, un eveniment cu puternică reflectare
negativă în presa de ştiri, în legătură cu răniri sau decese, se poate tranforma în apariţii de
înalt nivel în mass-media, în care atenţia este concentrată mai puţin asupra incidentului şi
mai mult asupra acţiunilor şi politicilor faţă de clienţi. Incidentele şi acuzaţiile repetate pot
duce la perceperea unui dezinteres manifest faţă de opinia publică.

Ca exemplu putem lua jefuirea băncii Lloyds, ce a avut loc pe 18 februarie 1982, de
care presa a auzit imediat, chiar dacă protocolul Lloyds se permite înștiințarea timpurie a
personalului de relații publice. Primul şi cel mai important este obiectivul companiei sale
de a preveni rănirea clienţilor şi angajaţilor pe timpul unui jaf. Aceasta înseamnă

2
"descurajarea actelor de eroism şi scoaterea cât mai repede posibil a jefuitorilor din
bancă".

Luarea de informaţii pentru ajutorarea poliţiei este importantă, dar nu într-atât încât să
se rişte viaţa angajaţilor sau a clienţilor urmărindu-se hoţii care părăsesc banca. Alături de
prevenirea rănirilor, alt obiectiv important este menţinerea încrederii clienţilor şi
angajaţilor în măsurile de autoprotecţie instituite de banca Lloyds. Nu este posibilă
prevenirea completă a delictelor dar este realizabilă reducerea numărului de delicte prin
intermediul comunicării strategice şi acțiunii.

3. Reducerea mediatizării negative în presă.

Uneori obiectivele comunicării nu sunt numai de a minimiza pagubele ci si de a reduce

mediatizare unui eveniment. Un relaționist trebuie să se asigure că are în permanență o
relație bună cu presa și să încerce să calmeze spiritele dar și să minimalizeze mediatizarea
negativă în presă și să reducă impancietarea publicului.

Cu cât este mai mare aura de aparent secret percepută de mass-media, cu atât mai
mari, îndelungate şi inventive vor fi eforturile acesteia de a afla ceea ce este interzis.
(Aceste tentative sunt facilitate de presiuni interne care pot avea ca efect scurgeri
regretabile de informaţii).

Minciunile, sau ceea ce este perceput ca minciună, o dată ce sunt sesizate de mass-
media, vor fi considerate ca manifestări de cinism de către jurnalişti şi public, fiind
acceptate, apoi, ca normal adevărate, orice informaţii mai presus de orice îndoială legate
de autor. Eforturile, descoperite sau percepute, de a contrazice, prin mijloace oneste ca şi
prin scamatorii, relatarea unui eveniment de către mass-media ... pot amplifica ca
intensitate, durată şi inventivitate relatarea sau chiar pot conduce la atacarea unei a treia
părţi văzută ca stând în calea aflării adevărului. Cu cât percepe presa mai mult că o
informaţie este ţinută ascunsă, cu atât mai mari vor fi intensitatea, durata şi inventivitatea
încercărilor de a obţine informaţia şi cu atât mai mult poţi fi sigur că cercetarea va fi
extinsă către alte surse.

4. Transformarea crizelor în oportunități.

În unele cazuri o criză poate dezvălui cât de rațională este politica unei organizații, atât
de rațională încât criza să aibă un sfârșit fericit. Simpla schimbare a termenului, din

3
"criză" în "provocare", nu transformă situațiile de criză în oportunități. Dar multe crize
prezintă, în ele însele, posibilități de apariție a noi inițiative posibilități de îmbunătățire a
ocaziei unei organizații de a-și comunica reputația și de încurajare în sensul concentrării
eforturilor pentru atingerea obiectivelor finale ale organizației proprii sau al clientului.

5. Evitarea rămânerii timp îndelungat în punctul de maxim al crizei.

Încercarea de a rămâne mai mult timp decât trebuie în punctul de maxim al crizei
creează probleme de comunicare internă și externă. Departamentele de relații publice
alimentează mass-media cu informații ce devin disponibile pe măsură ce evenimentele se
desfășoară, rezultatul concretizându-se în titluri zilnice, de multe ori de prima pagină, în
loc de a se da totul odată și pentru totdeauna. Cu alte cuvinte, mediatizare intensă și de
durată, depășind de multe ori proporțiile reale ale crizei. Alimentarea continuă cu
informații, pe măsura ce se desfășoară criza, generează și necesitatea unei comunicări
foarte rapide cu angajații, pentru a evita ca aceștia să-și ia informațiile din presă. Datorită
presiunilor și cererilor multiple la care sunt supuși, există riscul supraexpunerii.

6. Evitarea confruntării deschise cu mass-media.

Atunci când o organizație nu are o relație prea bună cu presa se ivește un mic scandal
între publicațiile de presă șiu organizația respectivă. Acest lucru se întămplă atunci când o
organizație blamează o publicație, vorbește ostentativ la adresa presei, se iscă acest
scandal verbal.

Un relaționist adevărat știe că aceste lucruri trebuie gestionate cu grijă, chiar dacă este
prima care atacă o organizație, reprezentantul acestei organizație trebyie să știe cum să
reacționeze și ce tip de comportament să adopte. De preferat este să adopte un
comportament calm și să încerce apropierea de presă, în primă instanță să facă pe plac
presei să își recunoască greșeala dar și să recunoască meritele publicației respective.

Concluzionez spunând că un adevărat relaționist cunoscând aceste tehnici poate salva

imaginea unei organizații, și o poate readuce în grațiile publicului, chiar dacă acea
organizație s-a confruntat cu o situație de criză foarte gravă. În caz contrar negestionarea
situației de criză poate păta imaginea organizației, în unele cazuri acest lucru a dus și la
faliment.

4
Bibliografie
1. Cristina Coman, Relații publice și strategii, Editura Polirom, Iași, 2006.
2. Jean-Louis Dufour, Crizele internaționale. De la Beijing (1900) la Kosovo (1999), traducere,
prefață și note: Șerban Dragomirescu, Editura Corint, București, 2002.
3. Ion Chiciudean, George David, Managementul comunicării în situații de criză, București,
2011.

Susre Webografice :
1. Comunicarea de criză. O analiză a Institutului American de PR (IPR). Partea a II-a,
http://www.pr-romania.ro/articole/comunicare-de-criza/280-comunicarea-de-criza-partea-a-ii-
a.html accesat pe data de 5 aprilie 2019.
2. Tehnici si strategii de control si rezolvare a conflictelor,
http://www.rasfoiesc.com/business/management/Tehnici-si-strategii-de-contro52.php accesat
pe data de 5 aprilie 2019.