Caso # 2 Psicología Organizacional

GVSAC es una empresa que produce div ersos hilados y tejidos. Fue fundada
hace más de 40 años y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. A
mediados de la década de los 90, coincidiendo con el retiro de su fundador-
el Sr. Ricardo Añón- y un deterioro en los términos de intercambio que
deriv aron en la pérdida de sus mercados de exportación, comenzó a tener
grandes problemas. La crisis del 2016 estalló poco tiempo después que la
empresa decidiera realizar una importante inv ersión en maquinaria, con el
objetiv o de mejorar su productividad y ganar nuev amente los mercados
externos. El crédito que habían tomado resultó imposible de pagar y Ana y
Jorge, hijos del fundador de la empresa, decidieron v enderla.
Una conocida empresa internacional (BAS I nternational) adquirió todo el
paquete accionario de GVSAC, bajo el compromiso de respetar los
compromisos de ésta y mantener a un 80% del personal. La adquisición de la
empresa coincidió, asimismo, con el retiro del Gerente General por jubilación.
Los nuev os propietarios rápidamente se hicieron cargo de la empresa.
Env iaron a uno de sus principales ejecutivos, el Sr. Andrés Lara, como Gerente
I nterino. El Sr. Lara había sido Gerente General de la filial española de la
empresa. Anunciaron que, una v ez que el Sr. Lara analizara la situación
organizativ a de la empresa uruguaya y estableciera los primeros ajustes, se
nombraría un Gerente General local.
Andrés Lara se encontró con tres Gerentes en la empresa.
Aurelia, Gerente de Ventas, tiene 45 años, es div orciada y tiene a su cargo a
dos hijos ya mayores. I ngresó en la empresa hace 28 años, como v endedora
auxiliar. Al comienzo, estudiaba mientras trabajaba. Llegó a obtener así un
título de analista de marketing. Luego se casó y, a pesar que su esposo no
quería que continuara sus estudios, logró obtener una Licenciatura en
Comercio. Su matrimonio fracasó al poco tiempo y ella quedó a cargo de sus
dos hijos, en ese momento muy pequeños.
Durante muchos años, Aurelia fue la Jefa de Ventas Exterior. Al retirarse el
anterior Gerente de Ventas, hace ya unos 10 años, fue ascendida. Aurelia
cumple con su jornada de trabajo, es cuidadosa y dedicada. La honestidad y
la dedicación al trabajo fueron los elementos v alorados por el Sr. Añón para
ascenderla, así como su alto grado de compromiso con la empresa.
“Con dos hijos pequeños y todos los problemas que ha padecido, jamás faltó,
jamás llegó tarde a trabajar, siempre que fue necesario se quedó fuera de
hora... Se merece el cargo, estoy seguro que no nos defraudará” – dijo.
El anterior Gerente General, por su parte, no estaba conforme con el
nombramiento: “Es mediocre... tiene poca iniciativ a, no es creativa. Además,
es una persona muy emocional. ¡Se angustia por todo! Es una buena
v endedora, pero no será una buena Gerente.” No obstante, la opinión del Sr.
Añón prev aleció y Aurelia permaneció en el puesto. Como Gerente, resultó ser
justa con sus subordinados y procuró realizar su trabajo en forma cuidadosa y
capacitarse. Pero no obstante sus esfuerzos, la caída de las v entas y la pérdida
de los mercados de exportación fue inev itable. Durante los años en que fue
Gerente, sufrió v arios problemas de salud y, especialmente, dos quebrantos
nerv iosos.
“Tú no sabes por lo que he pasado – le contaba a su hermana- No te haces
una idea de cómo me esfuerzo porque todo salga bien, como trato de
contentar a la gente, de cumplir con los clientes, de ser justa y tolerante, pero
a la v ez exigir... Trato de contemplar todos los detalles, pero siempre algo a
último momento falla. ¡Estoy todo el tiempo con el corazón en la boca! Mira,
este último embarque que logré para Suiza, creo que estuv e dos noches sin
dormir por temor a que algo saliera mal. Esto solamente es comparable a los
últimos momentos de mi matrimonio, te acuerdas? Ahí parecía que ya no tenía
más dominio de mi v ida, casada con ese hombre... Pero lo terminé, había sido
un error y no iba a permitir que me estropearan la v ida a mí o a mis hijos... ¡Pero
ahora lo que falla es el tema del tipo de cambio y los subsidios que dan los
chinos!”
Su hermana se preocupaba genuinamente por su salud. “Aurelia, no puedes
seguir así... al final te estás estropeando la salud! ¡Y no me digas, como
siempre, que lo que te estropea la salud es no llegar a las metas de v enta! ¡En
lugar de pasarte 12 horas trabajando tendrías que salir y div ertirte un poco!”
“Pero ¿cómo v oy a poder divertirme mientras la empresa que me ha dado
todo en la v ida se v a a pique? Y, además, las v entas son mi responsabilidad.
¡No me gusta fracasar! Lo que si me pasa que a v eces preferiría seguir siendo
Jefe y no Gerente. Cerrar un buen trato de v entas es lo que más me gusta.”
Alberto, el Gerente de Producción, tiene 32 años, es I ngeniero y trabaja hace 5
años en la empresa. Es soltero y v ive solo. I ngresó en la empresa al renunciar el
anterior Gerente, había sido compañero de colegio de Jorge Añón. Su
experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca había desempeñado
un cargo gerencial. I ngresó con el cometido de cambiar las maquinarias de la
empresa, ya obsoletas. Con este motiv o, realizó v arios v iajes al exterior para
analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicitó y obtuv o la ayuda
de Aurelia para realizar los trámites y solicitudes. Posteriormente, participó
activ amente en las negociaciones para la v enta de la empresa.
En ocasión del último pedido logrado por Aurelia para Suiza, un desperfecto
dejó sin energía a la planta durante v arias horas. Ramiro, el Jefe de Fábrica, le
dijo:
“I ngeniero, tenemos un problema grav e. Con el corte de energía, temo no
cumplir el pedido. Podríamos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la
v ez está el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el
equipo...”
“Ramiro! – lo interrumpió Alberto- No me v engas con problemas, sino con las
soluciones. Tú eres el jefe de Fábrica, hay un problema y tienes que resolv erlo.
No me v engas con horas extras que sabes que Delia no las autoriza. ¡Y no me
digas que no llegas a cumplir con el embarque!”
“Yo sé lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energía. Y,
por fav or, necesito que vea ese equipo, está llegando al límite de calor...”
“Ramiro, tu eres el responsable de ese equipo. Tú tienes que v erificar que se
cumpla la normativ a de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo mañana lo
v eo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunión que no puedo faltar. Me
tendrías que haber av isado antes.”
“Lo estuv e buscando! Pero creo que estaba reunido, no lo encontré.”
“Bueno, espero que el problema esté resuelto mañana... yo tengo cosas que
hacer”
Ramiro comentaba luego: “No se puede trabajar así... Porque Aurelia se
quedó, Delia también y el problema era de Producción. ¡Él se las ingenia para
estar siempre en las reuniones de directorio, para estar con el Gerente, pero
cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta v ez no me dijo
que él como Gerente debía controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo
haciendo lobby”
Delia es contadora, tiene 43 años y es la Gerente de Administración desde
hace diez años, anteriormente había sido Jefa de Contaduría por diez años. Es
casada y tiene tres hijos. Tiene una gran capacidad técnica y, si la empresa
logró sobrevivir durante los momentos más duros de la crisis, fue gracias a su
cuidadosa planificación financiera. En particular, Delia no estuvo de acuerdo
con la compra de las nuev as maquinarias y, tras los problemas que esto
ocasionó, lo hizo notar en forma reiterada. Delia es incansable y exige a todos
sus funcionarios igual dedicación. En la época que era Jefa de Contaduría,
por ejemplo, el cierre de Balance era una fecha temida por todos.
“Nosotros cerramos balance a los 30 días. No me interesa que los plazos
fiscales sean mayores o que el Banco lo exija seis meses más tarde... Nosotros
v amos a dar la información en tiempo y forma para la toma de decisiones. Por
lo tanto, desde dos meses antes de la fecha de cierre, nadie se puede tomar
licencia. Necesito reportes semanales de av ance.” Acto seguido comenzaba
a distribuir tareas y fijar cronogramas de entrega, sin aceptar sugerencias o
comentarios.
Es muy respetada por su capacidad técnica, pero sus colaboradores resienten
su negativ a a aceptar nuevas ideas y su seriedad. Asimismo, se rev ela como
una persona muy conservadora, tanto en su profesión como en su v ida
personal.
Andrés Lara pensaba elegir al futuro Gerente General entre los actuales
gerentes. Los cambios que se producirán en el próximo año serán muchos:
probablemente se despida al 25% del personal, se prev é que surjan conflictos
gremiales y se realizará una reingeniería de la empresa.
Una tarde, pocos días después de la llegada del Sr. Lara, Aurelia y Delia se
encontraron en la cantina de la empresa.
- ¡Hola Aurelia! ¡Al fin soplan v ientos de cambio en esta empresa! Es la
primera v ez en años que me puedo detener a analizar los números sin estar
enloquecida corriendo por los Bancos. Y Lara y ame dijo que instalarían un
sistema integral de gestión que usa toda la empresa... Yo que v os, le pido
que te llev e a España a v er las cosas que tienen armadas en marketing...
¡Ahora trabajamos en una empresa en serio!
- Y si, las cosas han mejorado. A su v ez, también tenemos más
responsabilidades, todo ese sistema de gestión del cual tú hablas no me
queda claro. Temo que sean muchos cambios juntos y la gente no se
pueda adaptar.
- Habrá gente que quedará por el camino, eso es seguro. Lo que sí, creo
que nosotras debemos trabajar juntas. Una de nosotras espero que sea la
Gerente... Nos tendremos que apoyar.
- El pasillo dice otra cosa... ayer mi secretaria me dijo que había escuchado
que sería Alberto...
- Ah, no, no… Alberto es un acomodado, no tiene experiencia. Seremos una
de nosotras...